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MODERNIZACIÓN PORTUARIA

Mejoras del pasado han calado en buen puerto, según declara, en interesante entrevista; el Dr. Enrique Cornejo.18

EL MONSTRUO LOGÍSTICO DETRÁS DEL DAKAR

Andesmar Cargo y todos los preparativos para el próximo rally a realizarse en nuestro país. 22

PROFESIONALES LOGISTAS A LA CARTA Analizando la brecha de la oferta académica y las necesidades logísticas empresariales. 37

... No deje de leer el especial sobre SCM “CONFIGURACIÓN DE LA CADENA” por Alberto Ruibal Handabaka. 28

EL PROTAGONISTA

Conozca las distintas facetas del carismático director de APPROLOG, Francisco Vásquez. 64

LAS ÚLTIMAS 100 YARDAS

Gestión de la cadena de suministros y la planificación de las estanterías. 68

OPERADOR ECÓNOMICO AUTORIZADO Conociendo a fondo el OEA. 84


www.logistica360.pe Director Comercial Gaspar Mejía Chumbiauca Edición General Cynthia Caycho Tesén Jefe Administrativo Luis Miguel Cruz Ramirez Redactores Hafid Cokchi Chumbile Gina Herrera Palacios Karla Ibarra Arregui

El cierre del año Como en cada edición de LOGISTICA 360, nos complace compartir con ustedes los últimos avances y nuevos retos que interesan al sector. Es por ello que en esta nueva entrega les ofrecemos un informe detallado del proceso de modernización por el que viene atravesando el Sistema Portuario Nacional, los desafíos de Estado que implica esta labor y las nuevas propuestas por parte de los operadores logísticos. Un crecimiento de las operaciones portuarias implica, como bien sabemos, la creación de más puestos de trabajo y la necesidad de personal capacitado que cubra las áreas requeridas. Se ha detectado pues, desde hace algunos años, la escasez de mano de obra logística, tanto a nivel técnico como gerencial. De esta necesidad es de la que nos hablan los propios empleadores logísticos y, por supuesto, algunos representantes del sector académico que bien han sabido identificar la necesidad y brindar una tentativa oferta en sus claustros universitarios. No podemos dejar de mencionar todos los preparativos para el próximo Rally Dakar 2013 y el monstruo logístico en el que se ha convertido el Grupo Andesmar gracias a esta famosísima competencia. Como es de esperar, LOGISTICA 360 le brinda todos los detalles tras bambalinas de esta singular carrera. Finalmente, agradecemos a todos nuestros colaboradores y auspiciadores por la confianza depositada durante este año que ya se nos va, y con ustedes nos comprometemos a seguir trabajando de la mejor manera y les anunciamos sorpresas editoriales para el próximo año. ¡Éxitos y Felices Fiestas a todos! Cynthia Caycho Tesén Editora

Gestor de Cuentas Janet Hernández Kong Richard Mochcco Castillo Colaboradores Eusebio Vega Bueza Alberto Ruibal Handabaka Lenin Valdivieso Ysla Jorge A. Morales Pool Ccanto Palacios Juan Ojeda Cárdenas Javier Oyarse Cruz Jorge Salas Schwarz Mario de la Cruz Dirección de Arte Tomas Trillo de Oviedo Diseño Gráfico Claudia López Vásquez Edición de Fotografía Wilson Roncal Martínez Redacción OFICINA LIMA - PERÚ Calle Josefina Ramos de Cox 187 - 702 San Miguel Telf.: 464-5115 N.: 424*2314 info@logistica360.pe OFICINA MADRID - ESPAÑA C/ Génova Nº6, 2ª A 28850 Torrejón de Ardoz Telf.: +34 658 178 640 Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohíbida la reproducción total y parcial sin la autorización escrita de los directores. Logistica360 es una revista editada por E-TAKTIL GROUP S.A.C. Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte. Suscripciones 464-5115 janet@logistica360.pe


PIQUEO LOGÍSTIC PUBLIRREPORTAJE

NUEVAS INVERSIONES EN PUERTOS SUMARÍAN US$3,200 MILLONES Según la Autoridad Portuaria Nacional (APN), las inversiones programadas en puertos de uso público y privado, a ejecutarse en los próximos cinco años, ascienden a US$ 3,200 millones. De concretarse esta proyección, se superarían los niveles registrados en los últimos 10 años en los que se concretaron inversiones por US$ 960 millones, calculó el titular de la APN, Frank Boyle. Las inversiones a ser desplegadas en terminales públicos totalizan US$1,982 millones y comprenden las fases I y II del “Muelle Norte” del Callao, la primera fase del puerto de Paita, el terminal de minerales de Consorcio Transportadora Callao, los trabajos en los puertos de Yurimaguas y San Martín en Pisco. También contempla la modernización de los terminales de Ilo, Salaverry, Iquitos, Pucallpa, San Juan de Marcona. Para los puertos privados se calculan inversiones por el orden de los US$ 1,215 millones que comprenden alrededor de 18 proyectos entre los que figura el puerto de Melchorita, el de Vale - Misquimayo en Bayóvar, la inversión de Shougang en el terminal San Nicolás, un proyecto de Southern Perú en Tablones (Ilo), entre otros.

AMPLIACIÓN DEL JORGE CHÁVEZ EMPEZARÍA SIN HABER FINALIZADO LA TRANSFERENCIA DE TERRENOS El ministro de Transportes, Carlos Paredes, informó que Lima Airport Partners (LAP), concesionario del aeropuerto internacional Jorge Chávez, está de acuerdo con que las obras de ampliación del terminal -que contemplan la construcción de una nuevo pabellón para pasajeros y una segunda pista de aterrizaje- se realicen de forma secuencial, en la medida que el MTC vaya transfiriendo los terrenos necesarios para ejecutar las obras. El funcionario explicó que en las 689 hectáreas, a ser saneadas y transferidas a LAP, viven 247 familias que aún no deciden cómo reubicarse y que el plazo previsto para la entrega de los predios se vence en febrero del 2013. A esto se suma el cruce de la futura segunda pista del Jorge Chávez con la Av. Néstor Gambetta. Según Paredes, aún se viene evaluando si resulta conveniente construir un túnel bajo los terrenos para que por allí transcurra la Av. Gambetta y la vía férrea hacia el puerto. Como se recuerda, LAP había advertido que no iniciaría las obras de ampliación hasta que no se finalice la transferencia total de los terrenos para el proyecto.

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PUBLIRREPORTAJE

PROPONEN QUE LA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN DEL TREN ELÉCTRICO II SEA UNA SOLA CONCESIÓN El presidente de Graña y Montero (GyM), José Graña, y el ex presidente de la República, Alan García, coincidieron en señalar que el estudio de ingeniería y la construcción de la Línea 2 del Tren Eléctrico (que unirá Ate con el Callao) debe estar bajo una sola responsabilidad de un sólo consorcio y no estar dividido en dos concursos. Según el ex mandatario, la actual gestión debe emprender el proyecto con “audacia y no a cuenta gotas”. “Uno no puede llegar al Gobierno para decir que quiere salir impoluto, ni Santa Teresa de Calcuta. Los van a acusar, para eso están los enemigos políticos”, señaló García al reclamar mayor determinación. Se calcula que en las próximas semanas se estaría aprobando el perfil técnico que establecerá la ruta definitiva que tendrá el Tren Eléctrico II. De acuerdo al Ministerio de Transportes (MTC), la concesión de la obra se convocará a fines de año y en julio del 2013 se estaría entregando la buena pro.

GOBIERNO BUSCA QUE LA CADENA LOGÍSTICA DE TRANSPORTES ESTÉ BIEN ATENDIDA Con la finalidad de dar una mayor competitividad al país, el viceministro de Transportes, Alejandro Chang, anunció que su despacho busca que la cadena logística de transportes sea bien atendida. En ese sentido precisó que la meta es cubrir la brecha de infraestructura de transporte en el Perú, lo que requiere la existencia de mayor competitividad y de una política de participación privada. “Buscamos que la cadena logística sea bien atendida, para lo cual se está implementando un sistema de planeamiento multimodal”, anotó Chang y agregó: “La idea es que cada proceso esté bien delimitado con personas competentes y un responsable con insumos de calidad, una buena normativa y buen sistema de autorizaciones y concesiones, además de un buen sistema de fiscalización”.

PARA MARZO DEL 2013 SE ELIMINARÍAN ARANCELES EN ALIANZA DEL PACÍFICO Una clara muestra de los importantes avances de la Alianza del Pacífico, compuesta por Chile, Colombia, México y Perú, es el anuncio realizado por el viceministro de Comercio Exterior, Carlos Posada, quien adelantó que, en la última reunión de la entidad, el compromiso asumido fue que la libre circulación de bienes a través de la eliminación de aranceles se concluya a más tardar en el primer trimestre del 2013. “Esa negociación debe concluir teniendo dentro de sus componentes el 90% de sus líneas comunes en cero, y el resto en una negociación que pueda tener períodos de eliminación de tres, cinco y siete años”, precisó Posada resaltó la gran ventaja que representa para el Perú estrechar sus lazos comerciales con México, país con el que tenemos cuotas, exclusiones, estacionalidades y otras trabas que se eliminarán como parte del proceso de integración. “No podemos decir que no hay sensibilidades, pero lo cierto es que estamos trabajando para que sean el menor número de partidas”, refirió.

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PIQUEO LOGÍSTIC EXPORTACIONES RECUPERARÁN DINAMISMO EN EL 2013 El viceministro de Comercio Exterior, Carlos Posada, aseguró que las exportaciones peruanas, tras haber sufrido este año una importante desaceleración, recuperarán su dinamismo en el 2013. “A la fecha, las (exportaciones) no tradicionales se han empezado a recuperar tanto en términos de volumen como de valor. Por ello, creemos que al cierre del 2012 los envíos no tradicionales crecerán 6% a pesar de que en términos totales haya una desaceleración”, refirió el funcionario de dicho sector. Además precisó que esta eventual desaceleración no sería tan grave pues aún falta compararla con lo que sucederá en el resto del mundo, y refirió que el Gobierno junto al sector privado está trabajando para minimizar el impacto de la crisis internacional en las exportaciones peruanas.

MODERNIZACIÓN DEL PUERTO DE PAITA NO TENDRÁ EXIGENCIAS DE PRODUCTIVIDAD Mientras se estén ejecutando las obras de la primera etapa de modernización del puerto de Paita no se le exigirá al concesionario, Terminales Portuarios Euroandinos (TPE), el cumplimiento de los niveles de servicio y productividad establecidos en el contrato de concesión. Así lo informó la Autoridad Portuaria Nacional (APN) tras emitir una resolución que deja sin efecto la norma que determina los niveles de servicio y productividad del concesionario. Esta medida surgió a pedido de TPE tras haber registrado demoras en sus trabajos por hechos que no le son imputables. La primera etapa de la modernización del terminal comprende la construcción de un nuevo muelle de contenedores, lo que requerirá un dragado especial que permita alcanzar los 13 metros de profundidad. También incluye la construcción de un amarradero de 300 metros con un patio de contenedores de 12 hectáreas y la instalación de una grúa pórtico de muelle y dos de patio.

RANSA ALISTA SU INGRESO A ECUADOR Ransa, empresa propiedad del Grupo Romero, invertirá $8 millones en la construcción de un centro de distribución en Guayaquil, Ecuador. De esta forma, la compañía podrá mejorar sus operaciones en el mercado logístico del vecino país. Según el gerente de Ransa Ecuador, Francisco Contreras, esta obra se levantará sobre un terreno de aproximadamente 65,000 metros cuadrados (m2), pero sólo ocupará 12,000 m2 en los que tendrá 18,800 posiciones de almacenamiento. Se calcula que la construcción estará culminada en mayo del 2013. La empresa tiene operaciones en las ciudades ecuatorianas de Guayaquil, Quito, Santo Domingo y Cuenca, cuenta con 380 trabajadores. Cabe resaltar que sus servicios de almacenamiento y distribución de productos vienen experimentando un crecimiento superior al 30% anual, lo que le ha permitido situarse como uno de los líderes del sector logístico de dicho país.


TACA Y LC BUSRE DUPLICAN SU CRECIMIENTO TACA Perú y LC Busre fueron las dos aerolíneas que reportaron un crecimiento mayor al 100% en el tráfico de pasajeros de vuelos nacionales hasta setiembre pasado. En el caso de Taca, hasta el noveno mes del año en curso reportó 666,197 usuarios y en el mismo periodo del año pasado llegó a los 293,313, cifra que representa un incremento del 127%. Por su parte, LC Busre movilizó 81,885 personas superando en 199% a los 27,366 pasajeros que tuvo en similar periodo del 2011. No obstante, Lan Perú mantuvo la primera ubicación del listado con sus más de 3.2 millones de personas transportadas, lo que representó el 62% del mercado aeronáutico nacional. Estos resultados fueron proporcionados por la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC).

REESTRUCTURACIÓN DE LA APN GENERA SERIAS DUDAS El proyecto presentado por el Ministerio de Transportes (MTC), para reestructurar dicho sector, implicaría que la Autoridad Portuaria Nacional (APN) pierda facultades en la operación portuaria para transferírselos a la Marina de Guerra. Esto ha generado serias críticas por parte de la Cámara de Comercio de Lima (CCL) cuyo presidente, Samuel Gleiser, se pronunció en contra de la iniciativa y cuestionó que el MTC se aproveche de las facultades legislativas otorgadas para temas de seguridad con la finalidad de hacer leyes en asuntos de comercio internacional. Gleiser enfatizó que la CCL apoya a la APN en su “tarea de agilizar los procesos portuarios, mejorando los niveles de seguridad en la entrada y salida de naves, trabajando en la reducción de sobrecostos al comercio, en la implementación de la ventanilla única portuaria y en la defensa de sus atribuciones en la recepción y despacho de naves”. El proyecto del MTC contemplaría que la recepción y despacho de naves retorne a la Marina. No obstante, voceros de la APN resaltaron que cuando se les transfirieron estos trámites se registró una reducción importante en los cobros por ese concepto.

APRUEBAN PROYECTO DE LEY PARA LA CONSTRUCCIÓN DE “PANAMERICANA DE LOS ANDES” Un proyecto de Ley que declara de necesidad pública e interés nacional la construcción y mejoramiento de la denominada “Carretera Panamericana de los Andes”, fue aprobado por el Pleno del Congreso. La iniciativa, que fue impulsada por el legislador Johnny Cárdenas, fue aprobada bajo la denominación de Carretera Longitudinal de la Sierra y su finalidad es contribuir a reducir la brecha de infraestructura vial. Además, busca consolidar la integración de los pueblos andinos pues se iniciará en la sierra de Piura y seguirá por los departamentos de Cajamarca, La Libertad, Áncash, Huánuco, Pasco, Junín, Huancavelica, Ayacucho, Apurímac, Cusco y Puno.


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ACTUALIDAD

MODERNIZACIÓN Y EFICIENCIA PARA NUESTRO SISTEMA PORTUARIO NACIONAL ES HERRAMIENTA CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD PARA NUESTROS PRODUCTOS DE EXPORTACIÓN TRES PILARES FUNDAMENTALES SEGÚN LA APN: Promoción del comercio: “El fomento y planeamiento de la competitividad de los servicios portuarios y la promoción del comercio nacional, regional e internacional”. Competitividad: “La promoción de la competitividad internacional del sistema portuario nacional”. Competencia: “La promoción del libre acceso, la leal competencia y libre concurrencia al mercado de los servicios portuarios”.

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Ing. Eusebio Vega Bueza Director de Planeamiento y Estudios Económicos Autoridad Portuaria Nacional

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on la dación de la Ley del Sistema Portuario Nacional- Ley N° 27943promulgada en febrero del año 2003 se dio inicio al proceso de modernización y desarrollo portuario en el país, creándose a la Autoridad Portuaria Nacional como el ente técnico especializado encargado de planificar, conducir y asegurar el buen desempeño de las actividades y servicios portuarios del Sistema Portuario Nacional. La Ley N° 27943, con el objeto de “promover el desarrollo y la competitividad de los puertos”, define los “lineamientos esenciales” de la Política Portuaria Nacional, entre ellos: Promoción del comercio: “El fomento y planeamiento de la competitividad de los servicios portuarios y la promoción

del comercio nacional, regional e internacional”. Competitividad: “La promoción de la competitividad internacional del sistema portuario nacional”. Competencia: “La promoción del libre acceso, la leal competencia y libre concurrencia al mercado de los servicios portuarios” Los indicados lineamientos orientaron a impulsar la promoción de inversiones portuarias en el Sistema Portuario Nacional y el fomento de la participación del sector privado, preferentemente a través de la inversión en el desarrollo de la infraestructura y equipamiento portuario, que es uno de los objetivos del Estado, en la reducción de la brecha de inversión en infraestructura portuaria.


ACTUALIDAD Uno de los principales instrumentos de gestión de la APN que sentó las bases para el proceso de promoción de inversión portuaria fue la elaboración y aprobación del Plan Nacional de Desarrollo Portuario en el año 2005, cuyo objetivo fue impulsar la modernización y desarrollo de los terminales portuarios de uso público “En este contexto, el sector privado ha sido y es un importante actor, que a través de las concesiones, se ha logrado comprometer el mayor nivel de inversión necesaria en el SPN en un periodo corto, reduciendo el nivel de contribución por parte del Tesoro Público”. En este sentido, los respectivos Planes de Promoción de los terminales portuarios promovidos a inversión privada, preparados por PROINVERSION y aprobados por la APN, resaltan como principal objetivo financiero el “reducir el gasto público”. En los últimos seis años se iniciaron las primeras acciones de aplicación de las reformas del Sistema Portuario Nacional. Los esfuerzos se orientaron fundamentalmente a la adopción de un marco normativo que garantice inversiones portuarias significativas y posibilite una mejora de los servicios

portuarios, prioritariamente en elevar los niveles de servicios y productividad portuaria, así como contribuir a una reducción de las tarifas portuarias; en este contexto la Ley N° 27943, modificada por el Decreto legislativo N° 1022, consolida el modelo de negocio portuario sobre la base de la prestación exclusiva de los servicios portuarios siempre y que las inversiones representen un incremento de la capacidad operativa en más del 50%. El objetivo principal fue incrementar la calidad de la infraestructura portuaria a efectos de acompañar el crecimiento económico del país y por consiguiente elevar la competitividad del comercio exterior peruano. Como es de conocimiento general, el crecimiento económico peruano ha destacado en Latinoamérica, convirtiéndose en una de las economías más dinámicas y estables de la región, dicho crecimiento ha involucrado que el comercio exterior del Perú se cuadriplique en términos de carga movilizada, esto a su vez demanda eficiencia en la prestación de los servicios portuarios y mejora en la calidad de la infraestructura portuaria.

Desde mayo 2010 se encuentra en operación la primera etapa del Muelle Sur, operado por DP World Callao la cual según lo propuesto en el expediente técnico cuenta con una capacidad para atender 850,000 TEUs. La segunda etapa amplia la capacidad a 1.350.000 TEUs, siendo el compromiso total de inversiones estipulado en el contrato de concesión ascendente a US$ 617 MM incluyendo una Inversión Complementaria Adicional (ICA) de US$ 144 MM.

Se ejecutaron las obras “Ampliación y Mejoramiento de la Boca de Entrada en el TP Callao” (dragado canal de acceso de 200m. de ancho y áreas de maniobra a -16m) con una inversión de US$ 73 MM

En ese sentido, tenemos que el Terminal Portuario del Callao considerado como el principal puerto comercial del Perú, en cuanto a volúmenes de movilización de carga, está encaminado a convertirse en la plataforma logística más importante de la Costa Oeste de Sudamérica. En este contexto, los principales esfuerzos de la Autoridad Portuaria Nacional (APN) se han orientado a su modernización y desarrollo, y se ha logrado atraer a través de procesos de promoción de la inversión privada, a operadores portuarios globales de primer nivel –es el caso de DP World y APM Terminals-, los cuales se han comprometido a realizar importantes inversiones en infraestructura y equipamiento. Se incluyen en este proceso de modernización portuaria las concesiones del Terminal Portuario de Paita, el nuevo muelle de embarque de concentrados de minerales en el Terminal Portuario del Callao y el Terminal Portuario de Yurimaguas en Nueva Reforma. Hechos concretos del desarrollo del sistema portuario nacional se traduce en las siguientes inversiones comprometidas:

El Consorcio Transportadora Callao, concesionario del Terminal de Embarque de Concentrados de Minerales en el TP Callao, cuenta con un compromiso de inversión prevista de US$ 120 MM. Se tiene programado que el inicio operaciones sea en el segundo semestre de 2013.

Desde el 1° de julio de 2011 se encuentra operando APM Terminals, concesionario del Terminal Norte Multipropósito del TP Callao. El monto de inversión comprometido es de US$ 761 MM. Las etapas 1 y 2 se iniciaron su construcción en octubre de 2012 y demandarán una inversión de US$ 330.7 MM sin IGV.

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ACTUALIDAD La agenda pendiente son los procesos de inversión privada de los terminales portuarios de General San Martín, Ilo, Salaverry, Iquitos, Pucallpa y San Juan de Marcona, cuya inversión obligatoria (etapa inicial) estimada es de US$ 454 MM. La brecha de inversión portuaria estimada al 2010 para el SPN es de aproximadamente US$ 4,157 MM, con el inicio de las operaciones de los terminales portuarios concesionados se han alcanzado inversiones ejecutadas de US$ 960 MM reduciéndose la brecha de inversiones portuarias en 23%. Se estima que con las inversiones programadas y comprometidas en los contratos de concesión se alcance reducir hasta un 90% en el año 2015.

La meta al año 2015, es que el costo promedio de un contenedor sea de US$750

Inversiones programadas en terminales portuarios de uso público Inversiones programadas en terminales de uso privado Inversiones ejecutadas en TTPP de uso público y privado

Índice de calidad de la infraestructura portuaria 2008-2011

3.5 3.3 2.7 2.4 2.3

Los resultados en cuanto a la calidad de infraestructura portuaria se puede observar de los resultados obtenidos del índice global de competitividad, en el caso de la calidad de la infraestructura portuaria la mejora es continua.

Las perspectivas de desarrollo portuario están establecidas en el nuevo Plan Nacional de Desarrollo Portuario, entre otros aspectos, cuenta con los siguientes objetivos y metas: • Desarrollar e incrementar la actividad portuaria del SPN, posicionando al Puerto del Callao como plataforma logística y hub en la Costa Oeste de Sudamérica (meta alcanzar un movimiento de 2.6 millones de TEUs en el año 2015).

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2007

2008

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2010

2011

Fuente: Global Competitiveness Index, World Economic Forum (WEF).

• Integrar con sostenibilidad el territorio para lograr un modelo social responsable, cohesionado y justo (meta alcanzar en el año 2015 por lo menos 20 empresas portuarias certificadas con un sistema de gestión medioambiental). • Contribuir a la reducción de tarifas, precios y sobrecostos portuarios con la finalidad de hacerlos competitivo respecto a los puertos del COAS

(meta alcanzar en el año 2015 que el costo medio de un contenedor sea de US$ 750). • Asegurar la calidad de los servicios portuarios (meta alcanzar en el año 2015 por lo menos con 10 administradores portuarias con implementación de un sistema de gestión de calidad).


ENTREVISTA

EFICIENCIA, VOLUNTAD Y TRANSPARENCIA

dosis para una modernización portuaria Logística 360 conversó con el Dr. Enrique Cornejo, ex Ministro de Transportes y Comunicaciones, quien nos contó del presente y pasado de la infraestructura portuaria en el Perú, y nos mostró un panorama interesante si seguimos apostando por el cambio y la modernización, y por último hizo una invitación interesante a todos los inversionistas. La inversión privada representa el 70% de la inversión total

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¿Cuál sería el balance del desarrollo de la infraestructura portuaria en el 2012? El Perú estaba bastante retrasado en el tema portuario hasta hace unos 5 o 6 años, que empezó realmente un despegue yo diría “más sistémico”. En los últimos 10 años lo que hemos tenido básicamente es como antecedente la concesión de Matarani: TISUR, que es una buena experiencia, fue una de las primeras concesiones. Entonces en los últimos 6 años, y particularmente el 2012, es una consecuencia de ese proceso, lo que hemos visto es la consolidación del proceso de modernización y transformación del Puerto del Callao camino a convertirse en el HUB Regional que siempre debió ser; en primer lugar con el hecho de que el Muelle Sur (así llamado), anteriormente Muelle Nueve, hoy día esta concesionado a Dubai Ports (DP World), el cuarto operador del mundo y este operador ya cumplió con la primera fase de la inversión, alrededor

de setecientos millones de dólares, creando un muelle nuevo, ganándole terreno al mar, con tecnología de punta, con 6 grúas súper Post Panamax, 14 grúas de patio y una infraestructura que a pesar del pequeño tamaño que ellos tienen relativamente ya significa un avance importante, casi duplicando la capacidad operativa de contenerización del puerto del Callao, que estaba antes de esta concesión en alrededor de 1.1 a 1.2 millones de TEUs y con esta concesión ya está superando los 2.2 millones de TEUs, pero a esta concesión se le agrega lo que había avanzado ENAPU en los últimos años, mejorando en algo su gestión pero sobretodo adquiriendo las dos grúas pórtico Panamax que fueron las que vinieron el año 2006 y 2007 y empezaron a operar cambiando la lógica y la vida del puerto del Callao, porque hasta antes del 2006 – 2007 al puerto del Callao llegaban increíblemente los buques de atraso tecnológico, porque como no había grúa pórtico, los buques que tenían que venir tenían que traer grúa pórtico para poder bajar y subir

los contenedores, y eso hacía que venga buques de antigua generación pequeños y que la carga venga más cara, porque había menos espacio en el buque, y por supuesto esto originaba además demoras, buques que se demoraban semanas incluso a llegar al muelle o salir del muelle, ineficiencia, gestión inadecuada, etc. Luego tomamos la decisión de hacer una segunda concesión en el puerto del Callao para que haya una competencia a nivel competitivo, decidimos que ENAPU no debía quedarse solo frente a Dubai Ports sino que debería venir un operador de primer nivel para que este en el llamado terminal Norte que incluye el Muelle Norte, el Muelle Central, las operaciones de combustibles, las operaciones de gráneles y carga general. Entonces esa es la parte más importante del Puerto del Callao, en extensión estaba a cargo ENAPU, decidimos hacer un concurso y una concesión también, y a esta concesión se presentaron 4 grandes operadores de los cuales al final quedaron solo dos: Hutchison, los


ENTREVISTA chinos que son los primeros del mundo y APM Terminal’s los daneses que son los segundos del mundo, y en un concurso donde hubo tres niveles de empate, el ganador fue APM Terminal’s, el factor de competencia fue eficiencia, menores tiempos y menores tarifas, solo por ese concepto han bajado las tarifas de contenedores en 20%, pero ahora ya estamos con una realidad ya diferente, estamos con 2 competidores de primer nivel como queríamos en el puerto del Callao, en el caso del terminal Norte con ENAPU participando de todas maneras en un porcentaje de las utilidades, pero con un operador de primer nivel especialista en puertos, que está trabajando y lo primero que ha

“Estamos con una realidad ya diferente, estamos con 2 competidores de primer nivel como queríamos en el puerto del Callao” hecho es mejorar la gestión entre muelle y patio, como lo hizo DP World; lo primero que tiene que hacer un puerto es mejorar esa gestión, porque había mucho terreno desperdiciado y en este momento lo que tenemos es eso, una clara mejora en la eficiencia del puerto del Callao, en la relación muelle – patio. El muelle Sur tendrá que empezar la segunda etapa de inversión hacia el mar, 250metros mas de muelle, y ya empezaron las inversiones que tendrán una primera etapa de cerca de 500 millones de dólares de APM Terminal’s que fundamentalmente se refieren al crecimiento del muelle Norte, que es un muelle antiguo que ha estado soportando cargas de diversa naturaleza y ahora ya empezó la construcción

desde el lado que esta hacia el interior cercano al muelle de pescadores, que se va a mudar un poco a la derecha, con lo cual tendremos resuelto ese tema. En Paita, al norte, tenemos un puerto que también esta concesionado a un grupo peruano-portugués, y este consorcio ya empezó a hacer las inversiones por alrededor de 200 millones de dólares, además de 100 millones de dólares adicionales de inversión que están comprometidos a realizar, Paita se convertirá entonces en unos 4 o 5 años en un puerto tremendamente competitivo también, porque así como en el Muelle Sur y el Muelle Norte tendremos grúas Pórtico Post Panamax, también en Paita habrán grúas pórtico que permitirán generar un HUB Regional en el norte, sumado a ello hay que agregarle lo que se está haciendo en la construcción del primer puerto competitivo fluvial, que es el puerto de nueva reforma a 10 km de Yurimaguas, este puerto también tiene una concesión que ya esta en marcha a cargo de un grupo ecuatoriano-peruano: Hidalgo&Hidalgo con una inversión también importante, construirá un puerto portacontenedores en pleno Río Huallaga desde allí se completará el Eje Multimodal Puerto Fluvial Nueva Reforma Yurimaguas – Carretera IIRSA Norte desde Yurimaguas hasta Paita y luego puerto marítimo con las características que menciono y de allí directo al Asia si queremos. Esto implica solo por este concepto un cambio cualitativo y estratégico porque la carga más importante es la carga que va y viene de Manaos, desde el Estado de Amazonas de Brasil y hoy día esa carga para ir o venir del Asia da toda la vuelta por el canal de Panamá. Cuando tengamos listo en los próximos 10 años toda esta infraestructura que comento y de repente hasta con algún ferrocarril, entonces podríamos tener Chata desde Manaos, por el Río Amazonas, luego el Rio Marañón, el Rio Huallaga, descarga el contenedor en el puerto de Yurimaguas, camión en Yurimaguas, carretera IIRSA Norte 1000 km hasta Paita descarga, carga al buque porta contenedores y de allí directo al Asia. Lo que representa 10 días aproximadamente en ahorro, es decir, un millón de dólares por día, son 10 millones de dólares por barco y eso

solamente multiplicado por la cantidad de viajes, es una tremenda posibilidad para cambiarle la vida a todo el norte peruano y al Perú.

“El crecimiento es fundamental para lograr el bienestar de la gente, no hay forma de generar empleo sostenido y disminuir la pobreza que no sea con el crecimiento, si ese crecimiento lo queremos y estamos en 6 o 7 % anuales esto sólo se puede hacer con inversión.” (…)Hay proyectos privados para nuevos puertos y muelles como el de la planta de licuefacción al Sur, entre Chincha y Cañete, están otros proyectos como “Ancón”, del grupo Romero, que está paralizado por cuestiones ambientales, y otros proyectos también en Chancay, Huacho, Vegeta; y una de las concesiones más importantes que está pendiente es la del futuro puerto de Marconal al Sur que tiene un desarrollo acompañado de ferrocarril y de explotación minera en Abancay. Creo que en los próximos 20 años el crecimiento portuario peruano sobre la base de lo que hemos hablado va a ser muy importante.

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ENTREVISTA Se estima que el PBI de la economía peruana culmine con 6.1%, exige a nuestra sector un desarrollo portuario y competitivo, al respecto cual sería la agenda pendiente para lograr optimizar los procesos y ser más competitivos con nuestros productos al consumidor internacional y/o local en el caso de las importaciones. En el ámbito portuario ya mencionamos, continuar con este proceso, facilitar las inversiones de los concesionarios, acelerar los otros procesos de concesión, pero luego de eso hay que empezar a implementar cadenas logísticas competitivas que

“Para ser más competitivo hay que ser más eficiente” tienen que tener un concepto “para ser mas competitivo hay que ser más eficiente”, durante muchos años la ineficiencia de algunas de nuestros puertos por ejemplo el Callao, hizo que se crearán cadenas logísticas ineficientes. En el Callao ocurría el único caso de un puerto grande donde el operador no completaba la cadena logística, solo trabajaba dentro del puerto y entonces empezaron a crearse negocios que tomo el sector privado y que por cierto tomó un rol que ENAPU no hacia, pero que por escala empezaron a generar sobrecostos, es decir, todo operador portuario trata de integrar la cadena logística hasta el almacén del cliente. Entonces aquí se crearon una serie de nichos que fueron tomados por diferentes empresas privadas, haciendo una tarea importante pero con costos más caros por la no integración. Hoy en día que contamos con los dos grandes operadores en el Callao, están integrando su cadena logística, y como consecuencia de ello están ofreciendo un servicio más adecuado, más barato, más amplio; claro hay

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un costo y cual es, los que estaban trabajando en la cadena ineficiente tienen que salir y este es un proceso que tendrá que ocurrir en los siguientes años para bien de todos. Hay estudios que demuestran que la ineficiencia en el Callao por diversas razones incluye también la ineficiencia de los propios trabajos de estibadores que sobrecargaban de factor humano este tema, teníamos demoras e ineficiencias que en conjunto significaban entre 200 y 300 dólares adicionales por contenedor de sobrecosto que al final se trasladaba el precio y lo pagábamos todos. Muy importante en el caso del Callao y los demás puertos son los accesos, de nada sirve tener un puerto moderno competitivo con tecnología, con gestión si es que el camión se va a demorar en entrar y salir. Entonces accesos adecuados, infraestructura en el Callao que pasa por la Gambeta, por el famoso proyecto de integración de la panamericana norte, sur y la carretera central, en el periférico vial norte, así se llama el proyecto; o de proyectos de contenido multimodal como en Paita o en Tisur con los ferrocarriles, con las carreteras, con las hidrovías, tenemos que trabajar de una manera integral, creando corredores logísticos, creando nodos estratégicos de dirección y crear entonces eficiencias y escalas que nos permitan trabajar como digo no solo por la infraestructura, sino porque además estamos comprometidos en Tratados de Libre Comercio y en normas como la Nueva Norma Aduanera que nos obliga a ser rápidos, por ejemplo me aventuro a decir que el número actual de almacenes generales de depósito es tremendamente grande para lo que ahora necesitamos, necesitamos menos almacenes pero mas eficientes, allí sin duda se producirá una transformación que el propio mercado indicará. Estas no son decisiones de estado o producto de un dispositivo legal, sino producto de una decisión de transformación y decisión que se va planteando y esto implica un cambio cultural también en los trabajadores. Mi experiencia con los trabajadores y estibadores del puerto del Callao fueron muy positivas, aunque las dirigencias se quedaron siempre con la idea de que no debía haber concesiones, porque era la manera de mantener su status quo y sus privilegios, en la práctica, la realidad

está demostrando contundentemente que las inversiones que se están realizando están brindando una mejora cualitativa y cuantitativa para el usuario exportador e importador consumidor final, para el estado que recibe más impuestos, para el propio puerto y la ciudad que se beneficiará con obras para el trabajador que se ve considerado por primera vez como persona importante, ya no solamente porque participa en un sindicato, sino porque se le considera los aspectos importantes que debe tener un trabajador: salud, seguridad social, jubilación. Entonces los desafíos son mirar esto de una manera integral y por supuesto el gran tema pendiente aparte de la infraestructura es la productividad que necesitamos trabajar y la innovación. ¿Qué se debe hacer para impulsar el crecimiento de los terminales portuarios en todo el territorio nacional? Adicional a lo mencionado está pendiente mejorar la ley de cabotaje. De nada sirve tener un puerto extraordinario en el Callao, dos puertos regionales que hacen excelentemente su trabajo y varios otros puertos competitivos, si no hay interconexión entre los puertos, y esto implica darle al cabotaje la posibilidad de hacer esa tarea de transbordar carga desde el Callao hacia los otros puertos, y por supuesto del Callao hacia puertos de otros países, esto implica pisar callos en Paita y el Callao mismo porque le vamos a quitar parte del negocio a los camiones pero así debe ser para lograr un transporte más eficiente y menos contaminante. ¿A nivel de costos por contenedor/ naves recibidas/ despachadas se puede decir que nuestros servicios son más competitivos? En este momento son más competitivos de lo que eran hace 4 o 5 años, porque no solamente están saliendo con rapidez, sino que están en costos contractualmente medidos en 20% menos. Todavía falta integrar la cadena logística para bajar los servicios en los otros conceptos, y allí no solo el MTC cumple un papel importante sino OSITRAN que tiene que encargarse de evaluar el cumplimiento adecuado de los


ENTREVISTA contratos de concesión e INDECOPI que debe vigilar a los consumidores para que haya competencia. ¿Qué herramientas se debe implementar para tener una transparencia para los usuarios de comercio exterior? Le compete un papel importante a los propios usuarios que entiendo están agrupados al Estado a través de sus paginas web, a los sistemas reguladores que he mencionado. Tener información disponible a mano para poder elegir la mejor opción y creo que esta es la mejor forma de contribuir a

“Creo que en los próximos 20 años el crecimiento portuario peruano va a ser muy importante.” que todos ganemos. La disponibilidad de información privilegiada o la no transparencia total es un prejuicio para todos y alguna vez esto ocurría mucho en el Perú porque teníamos un sistema con características deficientes que hemos mencionado, hoy día ya no estamos en ese tiempo. De manera que

todo lo que sea transparencia debe ser apoyado y sin duda los propios privados deben encargarse de generar esa cultura de transparencia. ¿De qué manera se puede trabajar en forma conjunta el sector público y privado para optimizar los procesos en forma complementaria con todos los involucrados de la cadena logística? Se debe trabajar donde sea importante asociación público privada, y donde el sector privado sea el que lo tiene que hacer solo, darle todas las facilidades. Yo digo que la gestión pública en estos tiempos, parte del siguiente razonamiento: el crecimiento es fundamental para lograr el bienestar de la gente, no hay forma de generar empleo sostenido y disminuir la pobreza que no sea con el crecimiento, si ese crecimiento lo queremos y estamos en 6 o 7 % anuales esto solo se puede hacer con inversión. No por decreto, no por voluntad, sino por inversión y la inversión pública, privada, grande, pequeña, nacional o extranjera tienen la misma lógica, tienen que tener un horizonte estable en el tiempo de maduración para poder actuar. Entonces debemos tener las reglas de juego promocionales, reglas de juego estables, contratos ley, promoción, en todo el sentido de la palabra. Pero cuánto es la inversión pública y cuánto la privada en el total de la inversión del país, 70% inversión privada y 30% inversión pública, y algunas veces ha sido 75% inversión privada y 25% inversión pública. Entonces el estado que mantiene políticas públicas con

total transparencia pero también con total convicción tiene que tener una parte de su trabajo los ministros los funcionarios, una parte de su trabajo tiene que ser el hacer la gestión pública bien, transparentemente con eficiencia y con honestidad. Hasta allí la discusión pero lo que nadie discute es que el sector público tiene la obligación, si queremos crecer de atender el 70% de la inversión que apunta ese crecimiento y esa es inversión privada, grande y pequeña, allí está desde el ambulante hasta la empresa transnacional que está aquí y todos merecen ser atendidos, promovidos y facilitados a través de la lógica que hemos tenido que al privado solo hay que acotarle impuestos, ponerle multas y fastidiarlo. No como ocurre en otros países, como ocurre en Chile, Colombia, México, la pregunta que les hacen es que necesitan. Entonces el funcionario publico, el ministro tiene que tener como obligación esa tarea. Yo más bien pondría un complemento, no solo hay que evaluar el costo de las obras, sino el costo de no hacerlas, y el costo de no hacerlas a veces es más caro que el costo de hacerlas. Quien entonces vigila que las cosas se hagan, que se tomen las decisiones hoy y no mañana. En ese punto entonces desde el Estado hay que promover que la inversión privada haga bien su tarea, que pague sus impuestos que no contamine, que cumpla con sus derechos laborales que tenga responsabilidad social muy bien, pero que también tenga la rentabilidad y la tranquilidad necesaria para que pueda hacer su tarea, porque ellos son el 70% de la inversión total y eso ocurre también en la parte logística y de transporte.

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DAKAR LISTOS PARA LA Con el objetivo de mejorar los estándares de calidad y la optimización de recursos, Andesmar Cargo enfrenta por 5to año consecutivo el reto de organizar la logística del Rally Dakar a realizarse en nuestro país el próximo año. LogIstica 360 conversó con Marcelo Ginestar, Gerente Comercial de la marca, y esto fue lo que nos dijo.

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2013 GRAN CARRERA 23


ENTREVISTA

Transportamos las motos y todos los enseres(carpas, hospitales,etc), señala Ginestar.

La inversión económica, en materia de recursos y personal ronda para este año los 10 millones de dólares y afecta a más de 180 personas, de distintas áreas de la compañía.

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¿Cómo Andesmar se ha organizado para brindar los servicios para el Dakar 2013? Para organizarnos comenzamos a partir del “control” o la revisión del servicio prestado en enero del corriente. En el período que va desde febrero a mayo inclusive trabajamos en la etapa de iniciación del proyecto, para posteriormente planificar toda la asistencia. Esta etapa se encuentra en su ciclo final ya que el 30 de noviembre comenzamos con la ejecución efectiva del servicio. La base de este proceso se centra en la incorporación progresiva de recursos, la correcta división de tareas y un armado muy cuidadoso del presupuesto.

Marcelo Ginestar Gerente Comercial - ANDESMAR CARGA

EL RETO ¿QUÉ NIVELES DE EXIGENCIA LES HA DEMANDADO LA ORGANIZACIÓN DE CADA DAKAR? ¿CUÁLES SON LOS NUEVOS RETOS PARA LA EDICIÓN 2013? Para establecer parámetros de niveles de exigencia, entre otros, tendríamos que exponer los riesgos del servicio, para poder entender la ecuación, el análisis de los mismos es tan extenso y complejo que resultaría tedioso exponerlos; pero para ilustrar el nivel de exigencia, podríamos compararlo, si se me permite, con una expedición para ascender al Huascarán, es decir, la logística previa al ascenso garantiza contar con todos los enseres necesarios para la misma, la experiencia del guía es fundamental para el éxito y además todos los miembros de la expedición deben estar preparados física y mentalmente para lograrlo, pero con esto no basta, ya que los factores climáticos influyen y es muy probable que el menor descuido genere un desastre. En resumen, para nosotros este 2013 representa una nueva ruta de ascenso y siempre es diferente.


ENTREVISTA

Considerando el impacto turístico que tiene este evento deportivo en la región, ¿Cuáles son las cifras en inversión, recursos , personal para cubrir los 15 días de kilometraje? La inversión económica, en materia de recursos y personal ronda para este año los 10 millones de dólares y afecta a más de 180 personas, de distintas áreas de la compañía. Con la experiencia de los últimos cuatro años en el manejo de la logística del Dakar, ¿Se puede saber que ya es tarea fácil o no se debe bajar la guardia, es importante hacer una reflexión al respecto? Por el contrario, cada año es un nuevo desafío y es más difícil que el anterior. Bajar la guardia es una acción impensada para nosotros, y tal como comenté al inicio, las fases del proyecto siempre son las mismas: ANALISIS – PLANIFICACION – EJECUCION Y CONTROL, siempre comenzando por el análisis de lo realizado el año anterior. En la etapa de Control participan todos los involucrados: técnicos, conductores, operativos y mandos medios y altos; se realiza un cierre del proyecto que incluye aspectos técnicos y humanos, a modo de reflexión final.

¿Cuál es la estrategia de Andesmar para continuar manejando el proyecto de Dakar? La estrategia para cerrar este negocio, es la misma que aplica la compañía para todos sus negocios. La misma se basa en sus tres pilares básicos: los recursos humanos, la infraestructura y las alianzas estratégicas, siempre destacando los atributos de calidad, seguridad y un muy alto grado de profesionalismo. Los gobiernos de turno de los respectivos países les han brindado algún tipo de facilidades gubernamentales para el traslado de los equipos, vehículos, alimentación y medicinas. Todo el operativo se encuentra debidamente regulado por las leyes vigentes en cada país, por lo que todos los organismos intervinientes se aseguran de que el mega operativo se realice dentro del marco regulatorio de seguridad y sanidad aduanera. Cabe destacar como algo extraordinario, la realización de aduanas conjuntas para optimizar el tiempo de desplazamiento de las caravanas, en las que interactúa personal de ambas naciones en un mismo campamento, en un marco de colaboración y respeto mutuo.

ANDESMAR CARGA manifiesta que este 2013 representa una nueva ruta de ascenso y siempre es diferente.

¿Cuáles son los objetivos y metas que tienen para el manejo logístico del Dakar 2013? Nuestros objetivos siempre apuntan a mejorar estándares de calidad y optimización de recursos. Nuestra meta es seguir brindando nuestros servicios a este evento, sin dejarnos amedrentar por la traza geográfica del mismo.

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NOTA DE PRENSA

La Amaury Sport Organisation (ASO), responsable de organizar el Rally Dakar, y Nextel del Perú suscriben importante convenio. Además, se presentó al Equipo de Pilotos Dakar-Nextel conformado por Felipe Ríos, Eduardo Heinrich e Ignacio Flores. Es la primera vez que Nextel apoya este importante evento deportivo de calibre mundial.

L

a 34º edición de Rally Dakar se comunicará con la rapidez de Nextel, gracias al auspicio oficial suscrito entre la Amaury Sport Organisation (ASO) y Nextel del Perú. Tres países forman parte del recorrido: Perú, Argentina y Chile. Es la primera vez que el Rally Dakar inicia en el Perú, lo cual llena de orgullo a todos los peruanos. La partida será el 5 de Enero en la Playa Magdalena, ubicada en la Costa Verde, finalizando el 20 de Enero en Santiago de Chile. La empresa de telecomunicaciones confirmó su participación como auspiciador oficial del Rally Dakar 2013. “Nextel tiene como misión hacer más productivas a las empresas y más exitosos a sus usuarios por ello promueve y apoya el deporte como parte del desarrollo integral de las personas al fomentar la disciplina y

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el trabajo en base a metas. Por este motivo, buscamos incentivar redes de negocios que faciliten el trabajo en equipo y fomenten el deporte en el mundo empresarial, con eventos como este”. Señaló Mariano Orihuela, Vicepresidente de Marketing de Nextel del Perú. La empresa estará presente en el Village Dakar (abierto al público) donde se realizarán las pruebas administrativas y técnicas de los corredores los días 2, 3 y 4 de enero. EQUIPO DAKAR – NEXTEL Nextel no sólo estará presente en el Rally Dakar como auspiciador, sino que confirmó la participación del equipo Dakar-Nextel, conformado por Felipe Ríos, Eduardo Heinrich e Ignacio Flores. Es el único equipo compuesto por tres escuderías diferentes: KTM, Honda y Yamaha.

“Con el auspicio del Team DakarNextel, buscamos posicionarnos como la escudería peruana más competitiva que participará en el Dakar 2013.” indicó Alfredo Scerpella, Jefe del Equipo Dakar-Nextel. El equipo tendrá tres vehículos en competencia: dos motocicletas y una cuatrimoto. Nextel apuesta la participación de estos pilotos en el Rally Dakar porque se trata de un evento internacional de prestigio que genera orgullo en nuestro país. Es un excelente espectáculo y cuenta con una organización logística de lujo. Tiene un impacto excepcional en los medios de comunicación, ya que convoca a 5 veces la cantidad anual de turistas que visitan Machu Picchu. Para Nextel es importante contar con corredores en el Dakar porque esta competencia comparte el mismo valor que su marca: orientación al logro.


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Dr. Alberto Ruibal Handabaka

Consultor Internacional Profesor en Logística Comercial Global

CONFIGURACIÓN DE LA CADENA

LOGISTICA D

esde su incursión en el mundo civil después del fin de la Segunda Guerra Mundial y habiéndose alineado paulatinamente con la ecuación costo- beneficio del modelo de la economía de mercado, la definición de logística ha ido evolucionando en la forma con que la van concibiendo y visualizando teóricos y prácticos. Así, en los ámbitos público (institucional) y privado (empresarial), el planeamiento estratégico y el planeamiento operacional han ido aportando más elementos de juicio al ir percibiendo el enorme alcance del proceso logístico y su naturaleza eminentemente sistémica. En los últimos años, una multitud de definiciones han aparecido en el mundo académico y empresarial tratando de desenmarañar el complejo conglometrado sistémico que involucra el proceso logístico. Sin embargo, no todas ellas han podido reflejar la mencionada complejidad. En 1998 en EUA, el entonces “Council of Logistics Management (CLM)”, hoy día redenominado “Council of Supply Chain Management Professionals (CSGMP)”, de EUA,

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redefine la definición del primero y la enuncia de la siguiente manera: “Logística es la parte del proceso de suministros que planea, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo, y el almacenamiento de bienes y servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo, para satisfacer los requerimientos del consumidor. Académicos logísticos en EUA como M. Lambert y R. Stock (autores del libro: “Fundamentals of Logistics Management”) opinan que la definición de la “supply chain management” es mucho más amplia que aquella de la logística”, y con J. D. Pagh formulan la siguiente definición más enfocada a las actividades de negocios: “Gestión de la cadena de suministros es la integración de los procesos claves del negocio, desde el usuario final, a través de los proveedores iniciales que suministran productos; servicios e información, que agregan valor para los clientes y otros actores involucrados”. El académico logístico inglés M. Christopher nos da una definición más enfocada al cliente: Gestión de las relaciones de entrada y salida, con los

abastecedores y clientes, para ofrecer un valor óptimo al menor costo para la cadena de suministros como un todo. La importancia del área logística en el gerenciamiento empresarial y el interés sobre su gestión y manejo, ha dado origen a una frondosa oferta de definiciones y términos. Es así como a fines de la década del 90 se formulan, entre otros, una variada terminología sobre la gestión cadena de suministros (“Supply Chain Management (SCM)”: “Red de la cadena de suministros (“Supply chain network”), gestión de suministros (“Supply management”), cadena de suministros ágil o esbelta (“Lean supply chain”), integración de suministros (“Supply integration”) y muchos otros más”. La polémica continua y el logístico S. New argumenta que el “SCM”, supera los límites entre operaciones, economía industrial, márketing, geografía económica y sociología industrial. Otro logístico, SA. Mattsson sostiene que la cadena de suministros (“SC”) consiste en un conjunto de actores que estan en una relación de interdependencia, por la cual fluyen bienes, capital (pagos) e información.


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Esta proliferación se vio sustancialmente enriquecida a fines de la decada del 2000 por el logístico sueco Laif Enarsson, profesor en Transporte y Logística de la Univrsidad de Gotenburgo (Future Logistics Challenge, libro). Él aporta importantes conceptos para una mejor comprension de la logística y por ende de cómo se defina, que incluyen entre otros:

El concepto de “SC” incluye el enfoque en producción que involucra abastecimiento y distribución de la empresa. Conforme la cadena se extiende, la distancia entre el que manufactura y el cliente final se incrementa, geográfica y operacionalmente. Al mismo tiempo, hay una fuerte tendencia hacia una producción y productos orientados al cliente, lo cual requiere una estrecha relación entre suministradores y clientes. Enarsson se pregunta si el concepto de “SC” es la solución a este gran desafío. Y, resalta el enfoque de inter-relación e interdependencia DEFINICIÓN MODERNA El eminente logístico y académico australiano Profesor John Gattorna, probablemente haya dado el aporte más importante para una visión contemporánea de la logística. Desde la década de los 80 y su desencanto con el enfoque de la “SC” en los 90, ofrece al mundo de la logística, proponiendo su “Método de Alineación Dinámica” para entender mejor el complejo mundo actual y futuro de los negocios, teniendo como filosofía la siguiente: Gattorna refiere que la denominación de cadena de abastecimientos (“SC”) “ya agotó su existencia”. El término “SC” fue acuñado con un visión hacia el proveedor y hacia la idea de una “cadena logística”. Agrega, que vivimos en un mundo tridimensional y todos estamos involucrados en redes y por ende nos

movilizamos por redes. Minoristas, mayoristas, tercerizados, empresas de logística y transporte y de otros servicios logísticos, están interactuando como un todo dentro de una especie de arreglo tridimensional. Entonces ,“hablar de cadena de abastecimiento (“SC”) queda un poco obsoleto”. ¿QUÉ ES LA LOGÍSTICA COMERCIAL GLOBAL? El perímetro físico que rodea a la empresa o institución constituye el micro-entorno empresarial o institucional, que es una internalidad a las dos organizaciones y sobre la cual tienen influencia directa de decisión e implementación. Empresa o institución están geolocalizadas y operan en una región o país, constituyendo el mesoentorno regional o nacional, que a su

Una empresa necesita estar alineada con sus clientes o mercados en el contexto de un ambiente predominantemente operativo. El poder recae sobre su habilidad para revelar la interacción entre las necesidades de los clientes, ayudando a formular estratégias apropiadas de respuesta, y la ejecución exitosa de esas estrategias con el liderazgo pertinente

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

La cadena tiene “N” eslabones, todos ellos muy importantes. La cadena se rompe por el eslabón más débil y cada uno de ellos aporta un valor al proceso que suma el valor agregado a la misma.

El proceso logístico es una sucesión secuencial de abastecimientos que se repiten hasta que el bien final sea totalmente consumido.

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vez está insertado en un subcontinente o continente, constituyendo el macroentorno continental, el cual se ubica en un lugar del planeta, constituyendo el mega-entorno mundial. Estos tres, son externalidades a la empresa o institución sobre las cuales no tienen ninguna influencia. En el mundo globalizado presente todo y todos están crecientemente interrelacionados y por ende interdependientes. Las diversas esferas y ámbitos de la actividad humana se vinculan aceleradamente y se comunican al instante por la TIC. El área logística no se puede sustraer a ello, por el contrario, todos los numerosos actores que intervienen y las operaciones y servicios que prestan se individualizan nitidamente como eslabones de una cadena. Se hace imperioso vincular el enfoque que se comenta, fundamentalmente dentro del ámbito geo-económico con el ámbito geo-político insertandolo en él. Es así como se podrá lograr un enfoque del análisis logístico con cobertura integral (“holistic approach”).

Cada operación del sistema logístico se implementa secuencialmente en el proceso y devienen los eslabones, y subsistemas de la denominada “cadena logística”. Dado los innumerabless elementos del sistema logístico se puede inferir que la cadena tiene “n” eslabones todos ellos muy importantes. La cadena se rompe por el eslabón más debil y cada uno de ellos aporta un valor al proceso que suma el valor agregado a la cadena. Debido a la globalización, la competencia mundial es entre redes de cadenas logísticas que agrupan cadenas productivas de bienes y /o sectores, y se agrupan en mallas logísticas. Ellas trascienden las frontras de países y tienen cobertura mundial para satisfacer optimamente a las necesidades de consumidores y clientes. A ello hay que necesariamente agregar que se haga cumpliendo con los paradigmas logísticos, minimizando la contaminación ecológica para paliar y mitigar el impacto ambiental, y lo más valioso con responsabilidad social (Iso26000 y Normas de la OIT).

CADENA LOGISTICA Los conceptos de cadena de abastecimiento y cadena de valor son totalmente válidos, en el entender que el proceso logístico es una sucesión secuencial de abastecimientos que se repiten hasta que el bien final sea totalmente consumido o devenga como insumo parte de un bien final, y así concluya el ciclo. Por otra parte, cada operación y etapa del proceso logístico va sucesivamente añadiendo un valor agregado a la cadena. La denominación que correspondería es la de “Cadena Logística”. Es dentro del contexto de “cadena logística”, que se puede definir con más propiedad lo que hoy se denomina “Logística Comercial Global” (“Global Trade Logistics-GTL”) que gerencia logísticamente la movilización de bienes muebles en el comercio nacional (vendedores y compradores) e internacional (exportadores e importadores) de usuarios de servicios logísticos y proveedeores de los mismos (transportadores de los diferentes modos, operadores de terminales de carga, aseguradores, etc.).


PUBLIRREPORTAJE

SPC

CONSOLIDACIÓN DE SERVICIOS Por segundo año consecutivo SPC Corporación Logística recibió el premio en excelencia y liderazgo empresarial en el rubro de “mensajería y courrier” por la Confederación Nacional de Comerciantes (CONACO).

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oficinas a nivel nacional

34% creció en el 2012

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sta distinción se suma al premio que la Total Quality Association (TQA), institución norteamericana sin fines de lucro que estimula e incentiva el buen desempeño, la productividad, el liderazgo y la calidad de los servicios brindados por las empresas, le brindará a mediados de año. Logistica 360 conversó con Luis Torres Souffriau, gerente de Carga Corporativa acerca de la consolidación de sus servicios.

Nos podrían brindar una perspectiva de sus servicios CORPORACION LOGISTICA SPC es una compañía de logística integral conformada por reconocidos profesionales de trayectoria en el desarrollo de Servicios Integrales de Logística mensajería, transporte y distribución, especializada en entregas DOOR TO DOOR a nivel local, nacional e internacional. Tenemos 30 oficinas a nivel nacional, lo que nos ha permitido

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consolidar nuestros dos nuevos servicios: El servicio de motorizados y el resguardo de mercancías. Nuestro servicio de motorizados incluyen conductor, transporte, combustible, comunicación e implementos de seguridad. Dependiendo el requerimiento del cliente, el servicio de resguardo se realiza de manera integral, resguardando así las unidades o equipos de alto valor solicitados por el cliente. ¿Cuál seria un balance de su actividad durante el 2012? A inicios de este año proyectamos crecer un 20%, basándonos en nuestros pilares para ese crecimiento, nuestro servicio puerta a puerta, la atención las 24 horas del día, y el servicio personalizado a cada cliente, hoy estamos terminando el año y nuestros servicios de transporte y distribución de carga se han consolidado mas en el mercado de lo que proyectamos, tanto asi que estamos cerrando el 2012 con un crecimiento del 34% en comparación al 2011.

Hoy contamos con nuestro nuevo local en Surquillo de 1,300m2, donde atendemos satisfactoriamente las necesidades de nuestros clientes como desde hace 12 años. ¿Nos podría brindar un detalle de su servicio de consejería? El servicio de motorizados in house contribuye a que las empresas cuenten con personal debidamente capacitados en temas de distribución de sus facturas, tramites aduaneros y todo tipo de servicio que por lo general lo realizaría un conserje. Una de las ventajas del servicio con que cuenta el cliente, es que en caso el motorizado in house se ausentara inmediatamente se le reemplaza y de esa manera no afectaría la continuidad del servicio. El servicio consta del personal, motocicleta, combustible y todos los seguros de ley. La misión de SPC según Torres Souffriau es “brindar un servicio integral tanto a nivel nacional como internacional, a un bajo costo y con las mejores condiciones del mercado”.


CONSERJE MOTORIZADO

Tenemos a su disposici贸n personal calificado y capacitado para realizar todas las gestiones, tr谩mites, cobranzas y pagos que su empresa requiera.

O V E NU CIO VI R E S

713 1337

w w w. s p c s a c . c o m


ENTREVISTA

UN NEGOCIO FAMILIAR Logística 360 conversó con Max Seminario Gorbitz, Gerente General de Universal Textil S.A., acerca de su larga trayectoria y profesionalismo en el negocio textil.

Comercial Textil está próxima a cumplir 50 años de creada. ¿Cómo nace la idea de crear una empresa importadora de telas y qué cambios e innovaciones van a realizar en los próximos años? Comercial Textil tiene 48 años en el mercado. En realidad fue fundada en 1923 por mi abuelo, Max Gorbitz, años después la Gerencia General fue asumida por mi padre, Fernando Seminario. Por razones de estructura comercial cambio por Comercial Textil. Es un negocio familiar con casi noventa años de existencia. El negocio textil es muy cambiante y ya hemos superado las crisis y trabajamos con fábricas nacionales y extranjeras. Empezamos con todo tipo de importaciones y luego fuimos especializándonos en textiles para no sólo cubrir las necesidades primarias en cuanto al vestir; sino que privilegiamos las telas de calidad que otorgan valor

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agregado, incrementando la autoestima de nuestros clientes. Adicionalmente brindamos capacitación en todo lo referente a nuestros productos, tendencias en los mercados tanto nacionales como extranjeros y las nuevas tecnologías. Nuestras telas tienen mucho valor porque satisfacen nichos especializados. Manejamos seis líneas de negocios: la línea Bronson, especializada para confección de ternos y ropa sport; Polystel, tejido nacional para todo tipo de ropa casual; línea de algodón, tejidos hechos de fibras naturales como el algodón pima y otros de alta calidad; driles, corduroy, tafetas, popelinas, bramantes. Asimismo, contamos con driles lycrados y mezclas con poliéster y línea de denim (telas para jeans),esta última ha crecido considerablemente y contamos con mas de setenta tipos de denim, estos conforman una colección que va de un peso de 8 oz hasta 12.5

Capacitamos en todo lo referente a nuestros productos y tendencias del mercado.

CIFRAS

50%

representa el mercado nacional en abastecimiento.

30%

influye los costos logísticos en la importación de telas.


ENTREVISTA

oz, en diferentes ligamentos y teñidos (índigo y black). Por último contamos con los tejidos para ropa industrial, dirigida a diversos sectores especializados como minería, construcción, salud, etc. Nuestros acabados especiales incluyen: retardante al fuego, protección contra el ácido, antiestático, repelente a químicos, antimicrobial, antimosquitos, antibacteriano, cerámico etc. Además, telas en popelinas, especiales para la confección de blusas y camisas, además de variedad de colores.

Max Seminario Gorbitz, Gerente general de COMERCIAL TEXTIL S.A.

¿Cómo afecta el cambio climático en el planeamiento y la toma de decisiones oportunas que deben tomar las empresas importadoras de telas? El cambio climático, el calentamiento, oscurecimiento global y

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ENTREVISTA las radiaciones UV. Por el calentamiento global la tendencia es a usar ropa liviana lo cual incrementa los daños causados por la radiación UV. Por tal motivo se recomienda utilizar prendas tupidas, gruesas y de preferencia colores oscuros. Las personas deben evitar estar expuestas a los rayos solares. Además se debe usar gorros, bloqueadores y lentes oscuros. Las autoridades no tienen conciencia de los futuros consecuencias del cambio climático, especialmente en nuestros países que están cerca al la línea del Ecuador.

Para mejorar la logística del país habría que reducir considerablemente la brecha en infraestructura. Mejorar las carreteras de integración. Nuestra Panamericana Sur no puede seguir con dos carriles, propensos a accidentes de tránsito.

¿Cómo se puede generar competitividad en las importaciones de telas, sabiendo que cada vez hay más marcas y empresas que importan de diferentes partes del mundo? ¿Cuáles son los principales proveedores? Usando herramientas de la gestión moderna: benchmarking y branding (tomar la marca y darle valor agregado a la tela). El tejido puede tener una protección UV, creando modas para cada tipo de consumidor, que le suban la autoestima y se sientan cómodas. Estamos pendientes de las tendencias de la moda, por ello nosotros viajamos a ferias para ver lo que viene de Estados Unidos, Europa y Colombia para adaptarlas a los diferentes nichos de acuerdo a nuestra idiosincrasia: niños, juventud, adultos. China es el principal proveedor para un nicho de mercado barato, no quiere decir que no tenga telas de muy buena calidad. La India tiene muy buenas telas para nichos de mercados en el Perú. Tenemos un crecimiento del 6% del PBI, si seguimos esta tendencia, debemos aprovechar todo lo que beneficia. Comercial Textil se abastece del 50% del mercado nacional e importamos de la India, China, Colombia y México. ¿En qué porcentaje influyen los costos logísticos en la importación de telas? Aproximadamente 30% del costo.

Por el calentamiento global la tendencia es a usar ropa liviana lo cual incrementa los daños causados por la radiación UV. Por tal motivo se recomienda utilizar prendas tupidas, gruesas y de preferencia colores oscuros. ¿Qué problemas tiene a menudo el sector importador de telas y cómo se puede superar para ser más competitivo? El proceso de desaduanaje puede tomar hasta un mes desde que arriba al puerto. En las aduanas contamos con un representante de la SNI, que es un veedor, en la realidad beneficia a un grupo de fábricas y no al sector textil ni a la sociedad en general. Su misión es trabar las importaciones; nosotros lo llamamos destrucción de valor. Debido al costo de oportunidad, incrementos de los costos, nuestros clientes en este tiempo debieron lanzar sus productos a costos menores. No podemos tener un puerto del Callao competitivo acompañado de una avenida Gambeta que no tiene una infraestructura moderna. La deficiencia nacional en infraestructura portuaria y de carreteras no favorece el desarrollo del sector. ¿Cuál es el valor agregado que Comercial Textil S.A. brinda a sus clientes? La diferencia está en que nos preocupamos porque el cliente no solo reciba un buen servicio, sino por el sentir del consumidor. Mejor que un psicólogo es tener puesta una buena ropa. Aconsejamos a nuestros clientes que pueden usar un denim para el nicho de mercado que quieren llegar, le brindamos el jean hecho, tipo de lavado, los modelos de bolsillos. Nosotros satisfacemos las necesidades del cliente en nuestros productos, en los driles.

¿Qué se podría hacer para mejorar la logística en nuestro país, los costos altos de almacenaje y distribución? Reducir considerablemente la brecha en infraestructura. Mejorar las carreteras de integración. Nuestra Panamericana Sur no puede seguir con dos carriles, propensos a accidentes de tránsito. Tenemos oficinas en Chiclayo y Arequipa. Llegamos a todos los pueblos y ciudades, con una cobertura del 80%. Si viene un contenedor de la India a Chiclayo. El costo del transporte de Lima a Chiclayo resulta igual que el flete China-Lima. Adicionalmente se tienen que pasar ciudades, rompemuelles y semáforos, que son destrucción de valor. Recomendaría alternativas de transporte, como el ferroviario desde Tacna a Tumbes, el transporte de cabotaje. etc. ¿Qué opina sobre el plan nacional Logístico y sobre la creación del Consejo Nacional Logístico del Perú? Esta década debe ser de la cooperación; los conocedores de la logística deben presentar al Gobierno proyectos que ayuden a mejorar tiempos y costos logísticos. Algunos comentarios adicionales. ¿Qué medidas debe tomar el Gobierno para mantener el crecimiento económico y no generar inflación? El Perú, para seguir con el crecimiento, debe tener un plan estratégico a corto y mediano plazo para satisfacer las necesidades de todos los peruanos en general. Todos los gobiernos deben cumplir y mejorar estos planes y no cambiarlos de acuerdo a sus intereses.


ESPECIAL

PROFESIONALES LOGISTAS A LA CARTA En los últimos años el sector académico ha sabido traducir las necesidades de las empresas logísticas y ha asumido el reto de formación profesional requerido; sin embargo, las demandas por parte de los operadores son tan cambiantes que muchos de ellos han decidido hacer de escuela para sus propios trabajadores. En el siguiente informe, un repaso sobre los nuevos enfoques del sector académico y lo que los operadores logísticos requieren.


ESPECIAL

ANÁLISIS DE LA REALIDAD:

MANO DE OBRA CALIFICADA EN EL SECTOR LOGÍSTICO

¿Estamos preparados para afrontar el reto de asumir desafíos para optimizar costos en el proceso de la cadena de abastecimiento? Para los expertos en el siguiente informe hay tareas pendientes por el sector privado y público.

L

a economía peruana cerraría el año con un crecimiento de 6,2%, según el banco Scotiabank. Y de acuerdo con el informe elaborado por el banco HSBC Global Research, el Perú será uno de los países con mayor evolución en los próximos 38 años y estará considerado en el grupo de las 26 economías que tendrían un rápido crecimiento económico hasta el 2050. La apertura de los mercados, los acuerdos de libre comercio, han incrementado el requerimiento de mano de obra calificada con especialización en la logística. Estas cifras nos llevan a una interrogante: ¿Estamos preparados para afrontar el reto de asumir desafíos para optimizar costos en el proceso de la cadena de abastecimiento? Para el Dr. José Alán Rau Álvarez, docente de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), la tendencia del profesional recién egresado es buscar puestos en los cuales pueda desarrollar todo lo aprendido en la universidad; por tanto, buscan empresas que tengan las siguientes características:

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1. Que usen sistemas de información avanzados, como por ejemplo Warehouse Management System, para controlar sus operaciones. 2. Que sean reconocidas por seguir buenas prácticas de operación. 3. Que tengan un alcance internacional que dé la oportunidad al recién egresado de desarrollar una carrera profesional internacional. Para Rossana Montero, Directora Académica de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico, se debe tener claro que parte de la evolución del concepto de logística a SCM se apoya en el cambio en la gestión que está motivando a que las empresas trabajen en base a procesos y no en base a metas y objetivos departamentales. Por tanto estos nuevos profesionales deben contar con conocimientos de otras disciplinas, deben poseer:

• Un profundo entendimiento de la contribución de la cadena de abastecimiento a la estrategia de su organización. • Capacidad para analizar todos los aspectos de la cadena de suministro y de afinar las estructuras de una cadena de suministro internacional. • Una visión integradora de las soluciones de la cadena de abastecimiento. • Un profesional con las competencias necesarias para anticiparse y reaccionar ante los nuevos avances en la gestión de la cadena de suministro. • Intelectualmente curiosos, creativos y de pensamiento independiente Qubo Consultoría ha identificado dos factores claves para la toma de decisiones en la elección adecuada de los puestos del sector logístico:

• Conocimientos de todos los aspectos de la oferta de bienes y servicios incluyendo las operaciones de adquisición, transformación, transporte y distribución, incorporando la gestión de la información en dichas áreas.

• El personal de RR. HH. no elabora un adecuado perfil del puesto para iniciar el reclutamiento de personal idóneo. Si bien, por lo general, los profesionales que se desempeñan en este sector provienen de la ingeniería


ESPECIAL

e incluso de ventas, ya que se valora el fuerte foco en el cliente, las posiciones técnicas vinculadas al sector se ocupan, fundamentalmente, de optimizar la rentabilidad de las operaciones de logística y distribución. • La falta de información de las remuneraciones del mercado del sector en mención. Es importante destacar que los responsables de RR. HH. deben conocer de primera mano cuál es el valor de las remuneraciones de sus puestos a cubrir. El perfil que debe tener un jefe de logística, según Qubo Consultoría Actualmente, el estándar para ubicar a un jefe de logística es: Requisitos: • Profesionales de las carreras de Ingeniería Industrial, Administración o afines. • Experiencia 3 a 5 años en cargos similares. • Conocimientos en manejo de KPI’s logísticos. • Experiencia en procurement de compras, cadena de abastecimiento e implementación de sistemas de

abastecimientos de almacenes. • Manejo de Office a nivel Intermedio. • Inglés a nivel Intermedio. • Disponibilidad para realizar viajes esporádicos. Cabe mencionar que a medida que se tenga bien estructurado el perfil del puesto a cubrir, la búsqueda del postulante será más exitosa. Rossana Montero, indica que la problemática para encontrar al profesional idóneo para el sector es doble; cantidad y calidad. El tema de cantidad porque el crecimiento de la economía del país por tantos años consecutivos se debe justamente a mayor inversión, al crecimiento de la producción y el comercio tanto en el sector privado como en el sector público. Por ende, empresas e instituciones que se ven obligadas a realizar más operaciones, tienen más ventas, más transacciones que realizar y como todo es una cadena, una organización no puede crecer si no crecen con ella sus proveedores y sus clientes. Esta dinámica es la que está generando una mayor demanda por profesionales en SCM.

Si bien es cierto nada es blanco y negro, podríamos decir que estas empresas están siendo reactivas en cuanto a su demanda. Necesito más profesionales porque tengo más trabajo que realizar. En cuanto a la calidad indica que el tema es distinto y más interesante debido a que hay empresas que ya han identificado que ser eficientes en su cadena de abastecimiento puede contribuir a mejorar su nivel de competitividad, lo que se puede convertir en pieza clave en su oferta de valor y traducirse en el factor de diferenciación con el que se presentan al mercado. Estas son las empresas que están pidiendo profesionales de SCM altamente calificados e invirtiendo en la capacitación y retención de su personal de forma proactiva. Esta demanda es por profesionales con sólidos conocimientos en áreas específicas como finanzas y estadísticas, con una visión global de la empresa y con capacidad de aportar a nivel estratégico a su organización. Así mismo se requiere que estos profesionales conozcan y tengan experiencia en diferentes tipos

El Dr. Rau recomienda el impulso del desarrollo de nodos logísticos e industriales, tanto en Lima como en provincias, para que los recién egresados de todo el país encuentren plazas para realizar sus prácticas preprofesionales.

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ESPECIAL

Vamos a las universidades e institutos a capacitar a nuestro personal en el manejo de la cadena de abastecimiento, señala Luis Maldonado, Gerente General de DINET

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de sistemas de información y programas que potencian el área de SCM. El Gobierno y el sector privado deben tomar conciencia de lo importante que es formar y capacitar permanentemente a los profesionales que se desempeñarán en los puestos claves. Por tal motivo, el Dr. Rau recomienda el impulso del desarrollo de nodos logísticos e industriales, tanto en Lima como en provincias, para que los recién egresados de todo el país encuentren plazas para realizar sus prácticas preprofesionales. Qubo Consultoría indica que los gobiernos demuestran, muchas veces, su ineficacia al combatir la práctica de los recién egresados. Los presupuestos estatales no logran cubrir el gasto social; al mismo tiempo el sector privado se viene afirmando como la forma de organización más eficiente para generar riqueza y resultados sostenibles con recursos limitados, lo que permite convocar a los egresados. Hoy en día, ante la dimensión y complejidad de los retos que plantea la globalización, las funciones económicas, políticas y sociales deben ser reasignadas. Al sector privado, como a los ciudadanos corporativos, se les exige mayor involucramiento en las tareas del desarrollo de los egresados, al mismo tiempo que se reconoce que el Estado debe asumir nuevamente un rol más activo.

Estos comentarios nos llevan a una reflexión: que los profesionales pueden encontrar en la logística un campo donde desarrollarse y plazas de trabajo en las empresas que intervienen en la cadena logística. Luis Maldonado nos comenta la experiencia de Dinet, que ha logrado potenciar a su personal formando su propio centro de desarrollo y capacitación a través de los programas de capacitación para empacado, controladores de inventario, maquinistas, almaceneros, conductores, etc., lo que se refleja en los indicadores de gestión. “Vamos a las universidades e institutos a capacitar a nuestro personal en el manejo de la cadena de abastecimiento”. Luis Maldonado recomienda: Apoyar con nuestra experiencia y preparación a los centros técnicos de enseñanza. Creo que los profesionales que nos hemos formado debemos compartir los conocimientos. Es importante dentro de las organizaciones formar sus centros de capacitación, los que tienen mayor experiencia son los que deben impartir sus conocimientos.

Todos los negocios requieren de una cadena de abastecimiento para llegar a su consumidor final en todos los sectores: agroindustria, minería, construcción; cualquier producto que importes requiere de una cadena que le brinde eficiencia y servicio al cliente, la sumatoria de las eficiencias se convierte en un producto competitivo para el consumidor final. IMPULSO DEL DESARROLLO DE MANO DE OBRA ESPECIALIZADA A TRAVES DE LOS OPERADORES LOGISTICOS Creo que en el Perú contamos con operadores logísticos nacionales de muy buen nivel, pero también estamos viendo el ingreso de empresas y profesionales logísticos que vienen a nuestro país porque el Perú se está convirtiendo en una plaza interesante para el desarrollo de muchos negocios. Desde esta perspectiva la misma dinámica del mercado está impulsando el desarrollo de mano de obra especializada, indicó Rossana Montero. Un punto adicional es el hecho de desarrollar y ofrecer nuevos servicios más especializados. En el Perú estas empresas tienen mucho todavía por crecer existen servicios especializados que todavía no se brindan en el Perú, pero la dinámica del sector los llevará hacia allá.


ESPECIAL Es muy importante que el sector de los operadores logísticos trabaje de la mano con las universidades y todos aquellos centros que puedan brindar capacitación. Ellos deben ayudar a generar una oferta educativa que responda a sus necesidades, para que de esta manera se genere un círculo virtuoso. Qubo Consultoría señala que el sector de operadores logísticos en el mundo está creciendo mucho, y este crecimiento se sustenta en la medida en que las empresas logísticas sean capaces de brindar soluciones. Mientras los operadores logísticos puedan sentarse con un cliente, conocer su operación y ver cuáles son los requerimientos para poder hacerlas más competitivas, el sector podrá seguir creciendo, no solo en infraestructura sino en gestión del talento humano, haciéndolos especialistas de su mano de obra. “El principal requerimiento es reclutar, seleccionar gente profesional, que pueda recibir las necesidades de

los clientes y darle soluciones, cuando hay un crecimiento tan rápido del país, normalmente hacen falta este tipo de profesionales.” LOGISTICA Y NEGOCIOS INTERNACIONALES Es innegable la relación que existe entre los Negocios Internacionales y el campo de la logística. Es decir que todavía vemos que la gran mayoría de empresas peruanas están en los negocios internacionales trabajando en base a operaciones de exportación e importación, pero existen muchas posibilidades además de estas. Alternativas estratégicas que implican alianzas estratégicas con otras empresas e inclusive la inversión de capital peruano en el exterior. Las empresas que den estos pasos necesitarán profesionales de Negocios Internacionales y de SCM de otro nivel, profesionales que sean capacidades de diseñar y operativizar estrategias diferentes, comprar en un mercado, producir, en otro, definir

un punto de distribución e ingresar a diferentes mercados tal vez con diferentes modelos de negocio. Si hablamos de este tipo de empresas, ellas necesitarán profesionales que dominen ambas áreas o en todo caso ambas áreas de estas empresas deberán trabajar de manera muy coordinada.

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ESPECIAL

DESDE LA ÓPTICA DE LA DEMANDA:

LOS OPERADORES LOGÍSTICOS

E

María Consuelo Guevara HR ASSISTANT CORP. CARGO MASTER

Maribel Nuncevay HR CHIEF CORP. CARGO MASTER

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hace 4 años el factor que más peso tenia en un postulante l desarrollo que viene experimentando nuestro era la experiencia. Los postulantes no invertían en mejorar su país en la última década le ha dado un lugar perfil académico como sucede hoy en día; si bien ahora los privilegiado al Comercio Internacional y a la postulantes cuentan con una formación académica aceptable, Logística en general, y los empresarios se muestran en su mayoría no tienen la experiencia laboral necesaria. cada vez más interesados en este rubro. Los importadores y Es por ello que las empresas están optando por acogerlos y exportadores aprovechan al máximo los convenios celebrados asumir su entrenamiento, enseñándoles el proceso logístico (TLC, Cumbres, entre otros), lo que ha ocasionado que las desde el inicio. operaciones se incrementen considerablemente. Ello explica Si nos proyectamos, podemos arriesgarnos a decir que que actualmente existan alrededor de 600 Agencias de Carga en unos 10 años estaremos buscando únicamente perfiles en el Perú, monto que triplica la cantidad de Agencias que con cursos de post grado, maestría, con existían a inicios del 2,000; y explica niveles óptimos de inglés y otros idiomas también la demanda de personal en el En unos 10 años como el chino mandarín. rubro. Otra gran dificultad que Las personas que acompañaron desde estaremos buscando encontramos es el acceso limitado que sus inicios a los empresarios pioneros en el rubro, aprendieron el manejo de este únicamente perfiles con tenemos a hojas de vida con el perfil que buscamos. Las bolsas de trabajo on negocio sobre la marcha, es decir, de cursos de post grado, line ofrecen poquísimas alternativas, por manera empírica. A lo largo de todos lo que debemos recurrir a las bolsas de estos años han adquirido conocimientos maestría, con niveles trabajo de institutos y universidades que y experiencia extra valorados, lo que óptimos de inglés y en su mayoría nos ofrecen estudiantes los cotiza muy bien en el mercado; y de los últimos ciclos, interesados en sus empleadores tienden a establecer otros idiomas como el empezar a aplicar sus conocimientos programas de permanencia con ellos. chino mandarín. teóricos. Esta es una de las principales Estos entre otros, son los motivos dificultades que encontramos los que nos llevan a concluir que la mano de obra es aún escasa en ejecutivos de RRHH al buscar personas con experiencia, ya la logística. que ello implicaría elevar nuestro presupuesto y no siempre la empresa opta por ello. Se generan demoras para tomar la decisión y cuando volvemos a contactar con el postulante, éste ya fue contratado por otra empresa. Por otro lado, la tendencia de los ejecutivos a profesionalizarse ha logrado posicionarse con fuerza, y se ha vuelto una de las principales metas que se trazan las personas y las empresas. Desde el área de RRHH buscamos adecuar los perfiles de nuestros colaboradores a esta tendencia promoviendo la capacitación y en los procesos de selección es un requisito indispensable que los postulantes cuenten con la debida formación académica. Hoy en día la mayoría de universidades cuenta con la carrera de Administración y Negocios Internacionales y afines. Además en el medio existen reconocidos institutos que brindan una sólida formación. Un nivel intermedio de inglés es aceptable, así como el manejo de los principales programas informáticos. Si comparamos con años anteriores podemos notar que hasta


OPINIÓN

LOGISTICA 360 conversó con algunos gerentes y les formuló las siguientes preguntas: Desde su perspectiva, ¿Cuál cree usted es el perfil que demanda el mercado laboral para los profesionales en Logística? El perfil que demanda el mercado es personal con conocimiento en gestión de proyectos y recursos, enfoque en eficiencia de procesos a través de métodos de ingeniería, experiencia en campo y conocimiento de sistemas de información que permitan establecer soluciones integrales al flujo de materiales, información y dinero que va desde el proveedor hasta el cliente

La oferta educativa actual provee de mucha información irrelevante y carece de práctica de valor en campo para fortalecer de una manera equilibrada y adecuada el buen conocimiento con la buena práctica. NÉSTOR MONTOYA Gerente de Almacenes y Distribución - SIGNIA

El profesional logístico que se desempeñe en el sector debe reunir varias habilidades que le permitan analizar, decidir y actuar oportunamente. La toma de decisiones considerando un criterio sistémico (financiero, comercial, operaciones y de dirección de personas) no es una habilidad enseñada en las universidades sino una mejora constante personal que demanda combinar lo técnico con la capacidad de interrelación personal.

Considero que en el mercado peruano existen universidades que están llevando a cabo una labor de suma importancia transmitiendo herramientas y metodología de trabajo que facilitan el análisis de decisiones y generación de resultados efectivos para la empresa pero aún hay brechas que no se han tocado a nivel educativo que están relacionadas a la formación integral.

Yo lo enfocaría en dos grupos que se asocian mutuamente. El primero es nivel estratégico y táctico, donde profesionales universitarios se dirigen hacia la gerencia de la empresa y el mercado requiere personal con conocimientos y actitudes para la administración de la cadena de suministros. Desde la planeación de la demanda, pasando por la administración de los inventarios y almacenes y sobre todo con fundamentos y estrategias de distribución física. El segundo grupo, es a nivel operativo, donde jóvenes y adultos son requeridos para las diversas actividades de la cadena de suministros. Planeadores de la demanda, planeadores de abastecimiento, personal entrenado para las labores de almacenaje, personal capacitado en las labores de ¨picking¨, administración básica de almacenes, seguridad, calidad, auditorías, manejos de equipos convencionales y automatizados en el almacén, etc.

No está totalmente cubierta. Muchas veces pasamos meses buscando personal operativo, en manejo de montacargas, control y abastecimiento de almacenes, y muchos de ellos se han formado de manera empírica que retrasa nuestros objetivos organizacionales y lo que nos hemos planteado. Creo que la formación técnica es clave para el normal desarrollo de las actividades logísticas en la empresa.

El profesional en Logística debe tener la habilidad de accionar rápido con eficiencia y autocontrol, así como también de ser perspicaz para comprender y resolver situaciones complejas o confusas, y transformarlas en soluciones en beneficio de la organización y todos los involucrados. Es importante trabajar estrechamente con aquellos profesionales que busquen izaje y superación continua, pues le permitirá desarrollar altos estándares de calidad en su trabajo, lo cual nos garantizará un servicio de calidad. Los mercados, los acuerdos comerciales, los nuevos procesos que se manejan en las cadenas logísticas obligan a que el profesional que se desarrolla en el sector deba conocer idiomas, una buena base de informática y manejos de ERP, comercio exterior, transporte marítimo, aéreo y terrestre, distribución física de carga general y perecibles, conocimientos de carga fiscalizada (IQPF), carga IMO y gestión de almacenes. 44

¿Cree que la actual oferta educativa satisface las necesidades de capacitación en su segmento?

DAPHNE KAHN Gerente Comercial - Corp. de Industrias Plásticas

FIDEL CASTRO Gerente Comercial de Megalift SAC

No, actualmente los institutos y universidades no ofrecen carreras de Logística en el Manejo de Cargas, aunque tenemos carreras afines como son las de Comercio exterior, las currículas no han evolucionado acorde a las necesidades de nuestro país y el mundo. Así mismo recomiendo se gestionen convenios de pasantías con los alumnos que se encuentren en el tercio o quinto superior. LESLIE ALCALDE Gerente Administración - Grupo TCI

La actual oferta educativa en pre grado es pobre, pues muchos logístas que se incorporan en al medio laboral, traen información muy relativa. La mayor formación lo aportan las empresas. Toma un tiempo importante formar un profesional que entienda y ponga en práctica muchos de los procesos que se aplican en la realidad. JOSE FERRIL Gerente General - Ámerica Logística


ENTREVISTA

Definir perfiles logísticos y acrecentar la mano de obra En la propuesta que nos brinda Miguel Shinno en conversación con Logística 360. Su experiencia como Director del diplomado en Gestión de Compras y Adquisiciones de la UPC nos permite identificar el perfil idóneo de nuestro personal, entre otras interesantes recomendaciones a tomar en cuenta.

Miguel Shinno Huamaní Director de las Carreras de Ingeniería de Gestión Empresarial y de Ingeniería Industrial. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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¿Cuál es su opinión sobre el desarrollo de las actividades logísticas y cadenas de suministros? Hablando en general del sector empresarial, si nos damos cuenta es bastante fuerte el tema de querer que los profesionales adopten estos conocimientos y prácticas en el área logística, porque no hay una carrera de pregrado que esté enfocada específicamente a ese tema. (En el Perú) solamente hay una carrera que se llama Ingeniero del Transporte que la dicta una universidad nacional me parece, después no hay más. El resto es industrial, vienen de administración, o de varias carreras, y lo que hacen es especializarse con diplomados y maestrías sobre el tema de logística. Lo que pasa es que el tema es tan complejo que requiere tener una base por lo menos de conocimiento y trabajo para poder saltar y después ir a una gestión de logística y cadena de suministro. “Uno debe hacer que el negocio camine...va a caminar en la medida que esta persona interactué con los demás integrantes de una cadena de suministros…tiene que ser negociador, vendedor, tener habilidades blandas para poder trabajar en equipo…” ¿Qué opina acerca de los escases de mano de obra en el sector logístico, la demanda de profesionales y cuál es el perfil que se necesita? Es una buena pregunta, hay una escasez definitivamente de profesionales en logística. Lo que hacen las empresas nuevas que vienen y se instalan en el

Uno debe hacer que el negocio camine...va a caminar en la medida que esta persona interactué con los demás integrantes de una cadena de suministros…tiene que ser negociador, vendedor, tener habilidades blandas para poder trabajar en equipo… país es buscar al profesional de logística de la otra compañía para llevárselo, hay una canibalización por esa parte de los profesionales. En parte bien porque los que están en ese sector se van perfeccionando o les van llegando sus mejoras económicas o sus proyecciones, y en parte mal porque sientes que hay un vacío que está quedando. Por eso es que hay una cantidad enorme de gente estudiando estos cursos de operaciones y logística, y maestrías también. Cuál debería ser el perfil, es una buena pregunta, y es la que nos hacemos aquí a nivel de pregrado, debe ser un administrador, debe ser un ingeniero, dónde está la naturaleza de esta persona que sería más apropiada para


que apunte a un tema de operaciones y logística. De mi parte te daría una opinión muy sesgada, pues yo también soy ingeniero, pues te diría el ingeniero cae muy bien parado, pero sobre todo porque emplea mucha matemática y estadística para poder tomar decisiones, para ver una mejora en un almacén te va a pedir la información de movimientos de pallets, tiempos, tiempos máximos, tiempos mínimos, barras estadísticas, ver las curvas exponenciales, las curvas normales, tomaras allí decisión de que cosa son niveles de servicio que se pueden adoptar, que son todos modelos matemáticos si te das cuenta. Es más generan modelos económicos inclusive, hacer un MRP no es tan sencillo como suena, sino requiere del uso de la computadora, uso de los datos, sacar promedios, sacar liquidaciones, para luego poder inferir algo. Creo que por ese lado si sería la fortaleza para el lado de los ingenieros, y creo que en nuestro país muchos de los ingenieros están trabajando en esa área. Pero hay un problema con el ingeniero, hablo en general del ingeniero, puede ser muy calculista, muy analítico, interpreta datos, juega con los datos experimenta inclusive; pero uno debe hacer que el negocio camine, y el negocio va a caminar en la medida que esta persona interactué con todos los demás integrantes de una cadena de suministros, por decir tiene que ser negociador, tiene que ser vendedor, tiene que tener habilidades blandas para poder trabajar en equipo.

¿Cuál es la importancia del guía de compras y adquisiciones y su rol dentro de la empresa? Generalmente las compras las veo bajo dos aspectos. La compra del día a día, la que podría estar dentro de un guía de seguimiento de acción de comprador se vuelve rutinaria hasta cierto punto; pedir cotizaciones, establecer cuadros, tomar decisión en función a un tipo de interés o de factor que tenga que prevalecer en la compra. Y la otra es que apunta a un nivel estratégico de cómo vas a enfocar en el año todas tus adquisiciones, y eso puede llevarte inclusive a proyectar contratos de 3 o 5 años. Entonces quienes puedan trabajar este concepto de costo total, análisis de categorías, ya no manejar una compra específica sino manejar todo un paquete completo donde puedas negociar y puedas obtener todas las condiciones que requieres va un paso mas allá, la guía va a ayudar sin duda pero lo otro es esencial si te quieres diferenciar por el lado de adquisiciones en tu empresa. Actualmente, que le recomendaría a un profesional en Administración de Negocios Internacionales y/o afines a especializarse en el campo de la logística. Ellos están muy bien, tienen una malla muy interesante, tienen cursos de Comercio Exterior, se relacionan con otros pares que hacen negocio justamente sobre el tema e inciden mucho en la parte del idioma extranjero. Los chicos desde el 5to nivel ya están en

La compra del día a día, la que podría estar dentro de una guía de seguimiento de acción de comprador se vuelve rutinaria hasta cierto punto inglés avanzado entonces participan en proyectos de negocios, pero estamos hablando del manejo de negocios en general dentro de las operaciones de cada negocio, es allí donde ellos puedan tener un problema por parte de la base de ingeniería que comentaba, de poder sacar información, de realizar estadísticas y poder proyectar. Creo que tiene un segmento diferente, no creo que haya un divorcio o haya un conflicto entre ellos, miremos a ADEX son especialistas en Comercio Internacional, pero están en ese core y de allí no van a poder salir. La matemática que emplean, la matemática simple o matemática financiera es hasta cierto punto, porque después no van a entrar a más.

¿Cómo los operadores logísticos pueden impulsar el desarrollo de mano de obra especializada de sus empresas? Primero para desarrollar al personal van a tener que capacitarlo, porque la gente que ellos adopten es por lo general recién egresada o que tienen un poco de experiencia en el sector, sin embargo ellos también tienen que apostar por su personal mandándolos a capacitación. Lo que pasa es que ellos están en un sector intermedio porque ellos ofrecen servicios, entonces ya no producen sino más que ofrecer los servicio, y el enfoque del servicio es diferente, no es igual producir salsa de tomate que dar un servicio de almacenamiento. Entonces esta gente debe estar capacitada y si es posible en áreas de servicio, ya no meterlos tanto en áreas de gestión de inventarios porque el inventario va a estar definido por último por lo que decida también el cliente, por ejemplo el cliente dice almacéname 200 cajas y me lo distribuyes de esta manera, pero el inventario ya te lo viene dado de alguien que ha fabricado. Creo que por ese lado en la capacitación, ellos deben buscar soluciones ad hoc para empezar el servicio.

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ESPECIAL

Educación en Supply Chain Management

¿Estamos preparados para nuestro crecimiento?

Eduardo Vargas

Manager Supply Chain Design & Innovation - Latin America UTI WORLDWIDE

La profesión de Supply Chain Management (SCM) tiene en Perú y en el mundo relativamente poco tiempo de antigüedad. El sector educación ya ha empezado a reconocer la necesidad de incluir esta profesión a nivel de pregrado y post grado. En el año 2008 se lanzó la primera Maestría en Supply Chain Management en Lima a cargo de ESAN y en este año 2012 Adex y CCPA (Cámara de Comercio Peruana Alemana) han lanzado una carrera de Operaciones Logísticas mediante la modalidad dual de formación profesional. A continuación un diálogo con Eduardo Vargas, Gerente de Consultoría para Latinoamérica con UTi Worldwide y Marketing Chair del Perú Roundtable CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals). 48

¿Como ha cambiado la enseñanza de la logística y el Supply Chain Management en la década pasada? Es necesario considerar que el Supply Chain Management como concepto tiene menos de 30 años, originándose en literatura de negocios a mediados de los 80s. En EEUU los primeros cursos de SCM aparecieron en los 90s. Al desarrollarse, se expandieron para incorporar muchos componentes no logísticos tales como manufactura/ producción, aprovisionamiento, marketing y otros. Por lo tanto, se puede afirmar que el campo de educación SCM es aun relativamente joven e inmaduro no solo en Perú sino globalmente. Los tópicos de enseñanza también se han expandido para incluir temas como lean management, six sigma, la orden perfecta, etc. Esto ha requerido que los profesores tengan el conocimiento y experiencia en esos temas y que se promueva la enseñanza colaborativa, invitando a profesores de Tecnologías de la Información, Finanzas, Producción, Operaciones y Marketing para contribuir con material relativo a SCM. ¿Cuanta influencia tiene la industria en lo que se enseña en el aula de clase hoy en día? A nivel de postgrado existe influencia muy activa. En este campo, históricamente los profesores de logística y SCM son “practicioners” es


ESPECIAL decir, están relacionados a los negocios dado que trabajan activamente en ellos o realizan labores de consultoría. Sin embargo, la investigación es muy reducida en el Perú, país que ocupa el penúltimo en Latinoamérica en investigación principalmente por dos razones: Primero, no se promueve la colaboración estudiante-profesor en el desarrollo de temas de investigación; las autoridades universitarias insisten, con razón, en eliminar la figura de “actualización profesional” para otorgar títulos universitarios solo por sustentación de tesis. Segundo, la mayoría de profesores mas valiosos a nivel de pre grado y post grado son gente que se desenvuelve en el mundo laboral a tiempo completo y enseña a tiempo parcial; es escaso el tiempo dedicado a la investigación, producción de libros y material de SCM por parte de expertos locales. Otro punto débil es la cooperación universidad – empresa, de manera que las compañías interactúen con el profesorado acerca del perfil que se esta buscando en logística y SCM en el mercado en cuanto a habilidades, conocimiento, características personales, nivel en computación, experiencia previa. De esta manera el profesorado podría optimizar la enseñanza en el salón de clase y hacer más efectivo el reclutamiento en campus universitarios y ferias de trabajo. Que recomendaciones daría a los sectores publico y privado y al sector educativo con respecto a la educación en SCM? Las prácticas pre-profesionales son un instrumento valioso para proveer experiencia real a futuros ejecutivos en SCM y para que las empresas identifiquen jóvenes valores que calcen con sus necesidades. Por ejemplo: el Perú Roundtable CSCMP está por promover un premio de prácticas pre-profesionales en EEUU para estudiantes universitarios peruanos destacados, sería un proceso de 3 meses en verano para asistir en proyectos de SCM y actividades similares en la sede de CSCMP en Chicago. En el caso del sector público, seria ideal promover estudiantes sobresalientes de universidades públicas para estudiar materias de transporte,

comercio, minería y logística en EEUU a manera de preparar líderes que puedan tener una carrera pública acelerada y logren liderar ministerios aplicando los conocimientos adquiridos fuera del país. Las entidades educativas deben estar en contacto estrecho con CEOs o Gerentes Generales de empresas privadas, promoviendo de esta manera ferias de trabajo y programas donde los estudiantes tengan la oportunidad de escuchar de los “practicioners” que esta ocurriendo en los negocios y en el SCM a nivel nacional. Finalmente, es necesario, y a la vez rentable, “localizar” o adaptar a nuestra realidad las mejores prácticas de operaciones provenientes de Norteamérica, Europa y Asia donde ya se han enfrentado niveles de complejidad mayores al nuestro de manera exitosa con soluciones logísticas innovadoras. ¿Que niveles de preparación son requeridos en el mercado real? Si bien el mercado peruano no requiere miles de expertos sénior en SCM la situación actual indica mayor demanda de Gerentes de Logística que están remplazando a Jefes en la medida que las empresas locales y extranjeras crecen. A su vez, la complejidad de procesos logísticos en Perú se ha incrementado debido al crecimiento de mercados en provincias con necesidades distintas a las de Lima.

PERFILES ACTUALES DE SCM EN PERÚ COO

REGIONAL/PAIS NO MÁS DE 35 EMPRESAS EN PERÚ

DIRECTOR/VP

ÁMBITO LOCAL DE EMPRESAS NO AMERITA DIRECTOR/VP

GERENTE

CARGO COMÚNMENTE MÁS ALTO DE LOGÍSTICA EN MAYPRÍA DE EMPRESAS

JEFE

CARGO MÁS ALTO EN EMPRESAS MEDIANAS LOCALES O GLOBALES

En la medida que las empresas actuales continúen su crecimiento conjuntamente con el de la economía nacional, la demanda de Directores, Vice Presidentes y Chief Operating Officers (COO) será mayor, y la especialización en logística será cada vez más valorada. Es requerida una coordinación estrecha entre el sector educación y los sectores público y privado para traducir las necesidades de personal en contenidos de pre-grado y post grado que permitan ejecutar las estrategias de crecimiento logístico y enfrentar los desafíos de SCM locales, nacionales y regionales.

La complejidad de procesos logísticos en Perú se ha incrementado debido al crecimiento de mercados en provincias con necesidades distintas a las de Lima.

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PUNTO DE VISTA

OPINIONES

DESDE EL FRENTE EMPRESARIAL Y EDUCATIVO

JORGE CASTILLO

EDUARDO LINARES

PROFESOR DE LA MAESTRÍA DE SCM DE ESAN

GERENTE DE LOGÍSTICA DE FARMINDUSTRIA Y PRESIDENTE DEL PERÚ ROUNDTABLE CSCMP

Si bien en el nivel de pre-grado no existe facultad alguna dedicada al tema de SCM, en el tema de postgrado y cursos de especialización la oferta se ha desarrollado positivamente en Perú en los últimos 6 años. La PUCP ofrece una especialización de Operaciones mientras que la Universidad del Pacifico, UPC y ESAN ofrecen maestrías en Supply Chain Mangement. “ESAN es una de las primeras escuelas de negocios en dictar cursos de especialización en logística y SCM tanto en Lima como en Trujillo y Arequipa, su maestría en SCM esta orientada a profesionales de alto nivel y tiene alto contenido gerencial, preparando al alumno para enfrentar retos de logística con una visión integrada de las diferentes áreas de la cadena de abastecimiento”

En países como EEUU, México y Brasil, en donde la necesidad de profesionales en SCM es mayor, son reconocidas las certificaciones que facilitan la selección y reconocimiento de profesionales calificados. “Seria ideal contar con una certificación en SCM reconocida tanto en Perú como a nivel internacional que ayude a los sectores publico y privado a identificar con mayor facilidad a profesionales expertos en el tema. En ese sentido CSCMP (www.cscmp.org) ha desarrollado el SCPro (www.cscmpcertification.org) como certificación global en SCM la cual ya se ha empezado a promover activamente en Perú”

SANDRA BUSTAMANTE

EDUARDO VARGAS

COORDINADORA DE LA SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS, SEDE AREQUIPA

GERENTE DE CONSULTORÍA SCM PARA LATINOAMÉRICA EN UTI WORLDWIDE

La demanda de educación en SCM no sólo existe en Lima sino también en Provincias. Existen Diplomados de SCM exitosos con tres o más años de existencia en provincias como Piura, Arequipa y Chiclayo. “Algunas empresas en Arequipa tales como Embotelladora San Miguel del Sur o Cerro Verde, se toman muy en serio la participación en simposios/ conferencias de logística y demandan capacitaciones in company de manera de aprovechar al máximo el conocimiento disponible y aplicarlo a las oportunidades reales de mejora en sus operaciones”

El ambiente empresarial en Perú demanda profesionales de SCM y logística a un ritmo acelerado. A su vez solo el 56% de egresados de universidades termina laborando en empleos para los que estudiaron. Al parecer hay un desfase entre lo que demandan las empresas y lo que ofrece el sector educativo. “Nuestra empresa ha iniciado exitosamente la practica de consultoría en SCM en Latinoamérica hace tres años obteniendo negocios de hasta $5M anuales en la región. Sin embargo es difícil expandirnos y conseguir profesionales expertos en múltiples áreas del SCM que puedan aportar valor a nuestros clientes desde el primer día” afirma Eduardo Vargas, Gerente de Consultoría SCM para Latinoamérica en UTi Worldwide.

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Herramientas para la Gestión del Talento Humano

Consultoría de RRHH Head Hunting Selección del Talento Administración de Nóminas Taller Corporativo In House Actividades de integración corporativas

Av. Javier Prado Este 596 Of.403 Centro Financiero - San Isidro Lima27 - Perú

Telef: 440-3144 info@quboconsultoria.pe www.quboconsultoria.pe


ENSAYO

El experto en Supply Chain Management Lenin Valdivieso

Gerente General QUBO CONSULTORÍA

Una de las metas que se ha trazado el gobierno y los gremios empresariales es la de incursionar en otros mercados, por tal motivo el sector que más se ha fortalecido es el de logística y transporte.

A

sí como el sector se ha robustecido, nuevas necesidades se han creado, sobre todo en lo que tiene que ver con el talento humano, actualmente las empresas requieren personal que va desde los conductores para áreas operativas, pasando por coordinadores o ingenieros logísticos en el nivel táctico, hasta gerentes de operaciones para la parte directiva. Otro factor de vital importancia tiene que ver con bienestar y salud ocupacional, ya que de su efectiva aplicación dependerá en gran medida la retención y satisfacción del talento humano, desarrollado a través de programas que se preocupen por la salud emocional y física de los mismos, logrando un mejor desempeño de sus empleados.

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Actualmente el personal experto en Gestión de la Cadena de Suministros es un puesto vital en el mundo de los negocios, y está tomando un lugar primordial en nuestro país, con mercados cada vez más competitivos, con gestión de recursos muy eficiente, sobre todo en los procesos que gestionan más del 85% de los principales recursos en una empresa tales como materiales, personas e inversión en activos. Debido a las características globales y multiorganizacionales de una Supply Chain, podríamos decir que las principales competencias del perfil del experto en Supply Chain Management, están relacionadas con la gestión de equipos globales y virtuales, la dirección de proyectos multinacionales, la gestión de la diversidad y las diferencias culturales, la capacidad para colaborar y

Actualmente el personal experto en Gestión de la Cadena de Suministros es un puesto vital en el mundo de los negocios, y está tomando un lugar primordial en nuestro país


ENSAYO desarrollar confianza en relaciones entre empresas, el análisis sistémico e integral de los procesos y tareas a lo largo de una red de empresas. El postulante promedio tiene entre 30 y 40 años, con al menos 5 años de experiencia, normalmente en Supply Chain Management, son personas que están trabajando en áreas de desarrollo de productos, compras, producción, logística, servicios y que vienen, entre otros, de sectores como la industria automotriz, consumo masivo, retailing, high-tech, prendas de vestir, consultoría y proveedores logísticos. Las oportunidades laborales para el experto en Supply Chain Management es, un mercado de trabajo muy atractivo, la mayoría de las empresas de los sectores comentados anteriormente reconocen que la demanda de este tipo de profesionales es mayor que la oferta. Es por ello que empresas muy reconocidas están ofreciendo desarrollos de carrera en este campo, las oportunidades vienen dadas tanto a nivel de las áreas de negocio que cubre la Supply Chain Management (como logística, compras, producción, desarrollo de productos, gestión de almacenes, etc.) y a nivel de la gestión de la Supply Chain Global, cubriendo países emergentes o nuevos mercados. En países emergentes, como China o Brasil, hay muchas oportunidades para dirigir operaciones, logística y procesos de aprovisionamiento de empresas multinacionales. Así, aquellas personas especialistas en Supply Chain esperamos que sigan desarrollando las mejores prácticas en la gestión de sus redes (proveedores de materias primas, producción, equipos de diseño, equipos de compras, empresas comercializadoras, etc.) solo así podrán diferenciarse mejor que el resto para poder entregar un mejor servicio, mayor calidad, mejores plazos de entrega y menores costos. Deseamos compartir los siguientes cuadros estadísticos de la región, elaborados por nuestras áreas en HeadHunting y Selección de Personal en Supply Chain Management. En este cuadro observamos como a mediados del mes de septiembre en Perú la selección del personal especialista en Supply Chain Management se incrementó caso contrario en Brasil.

A continuación como se comporta el puesto de trabajo: Supply Chain Management en algunos países de la región y las principales ciudades que lo requieren.

Interés Geográfico: Perú Puesto de Trabajo: Supply Chain Management Periodo: Septiembre, Octubre y Noviembre 2012. Ciudades: Lima 100%, Cuzco 98%, Resto 0%

Interés Geográfico: Brasil Puesto de Trabajo: Supply Chain Management Periodo: Septiembre, Octubre y Noviembre 2012. Ciudades: Sao Paulo 100%, Rio Grande Do Sul 77%

Interés Geográfico: Colombia Puesto de Trabajo: Supply Chain Management Periodo: Septiembre, Octubre y Noviembre 2012. Ciudades: Antioquia 87%, Valle del Cauca 79%

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ENTREVISTA

CRECIMIENTO IMPARABLE Logística 360 conversó con Luis Miguel Maldonado, gerente general de Dinet, quien indicó que en la logística de productos terminados, se tiene una cadena con eslabones de distintos servicios que vienen unidos entre sí, servicio de agencia aduanas, transporte, terminal de almacenamiento y distribución; Dinet esta presente en toda la cadena. Luis Miguel Maldonado, Gerente general de Dinet. ¿Cuánto ha crecido el sector en los últimos años? El sector logístico continúa muy dinámico y sigue esforzándose en acompañar el crecimiento del país. Hay mucho camino por recorrer; y como país necesitamos trabajar en desarrollar la infraestructura portuaria, no sólo con la privatización del puerto del Callao, sino con el avance en infraestructura de carreteras que nos permitan que los productos lleguen a menor costo al consumidor final, porque el sector ha crecido considerablemente. Dinet ha crecido en un 35%, en comparación con el año anterior, lo cual demuestra que hay una mayor dinámica de clientes y de mercados. ¿Cómo ha influido este crecimiento en sus servicios? En la logística de productos terminados, tienes una cadena con eslabones de distintos servicios que vienen unidos entre sí, servicio de 54

agencia aduanas, transporte, terminal de almacenamiento, distribución; Dinet ha estado presente en toda la cadena. Todos los eslabones de la cadena de abastecimiento han estado muy dinámicos en el movimiento de las exportaciones e importaciones. Así como en el crecimiento de la manufactura local. Debido a la creciente demanda del mercado, ¿qué servicios ha incrementado su representada en su cartera y cuáles tienen mayor demanda? “El servicio que genera mayor demanda es el de almacenaje; al tener una mayor demanda requieres mayores inventarios”. En nuestro país, tenemos escasez de almacenaje, no hay espacios disponibles. Las compañías de almacenaje adolecen de instalaciones y capacidad instalada para cubrir estas necesidades. “En el tema de espacios, las compañías del sector estamos viendo que no todo puede seguir

concentrándose en el Callao, estamos buscando alternativas en los conos, como Lurín, o algunos retornos al sur y/o al este por la Av. Ramiro Prialé”. Actualmente, hay un mejor manejo de los inventarios, oriento el servicio enfocado a la atención al cliente y al crecimiento de nuestras provincias. Ya hay un desarrollo importante en las provincias que se debe seguir incrementando, además, Dinet no sólo concentra en los centros de abastos, sino también en los conos. ¿Qué tipo de exigencias tienen sus clientes? “Todos los clientes te piden mejor servicio, ningún cliente opera de manera igual, cada uno tiene una política de servicio al cliente diferente como estrategia”. Por ejemplo, un mayorista difiere de otro, un supermercado difiere de otro en la forma como presenta el producto. Tiene que haber un balance entre el costo y el servicio.


Los clientes requieren más servicio y seguridad. Sobre la seguridad, contamos con planes de contingencia contra la delincuencia civil y los problemas sociales. Por otro lado, nuestro país requiere el cumplimiento en el cuidado del medio ambiente, manejo de carga sobredimensionada y transporte de carga peligrosa. Dinet cuenta con cinco certificaciones: ISO 9000, 14000, 18000, BASC y el código internacional para el manejo de cianuro. Asimismo, tenemos una política de calidad dentro de nuestra visión y misión. ¿Cuál es la propuesta de valor hacia sus clientes? Con la tecnología: todas nuestras operaciones de almacén y transporte están enlazadas en tiempo real con nuestros clientes cumpliendo las normas de seguridad en el trabajo, y con el medio ambiente. Por ello, nos consideramos un socio estratégico de nuestros clientes. En la parte de los procesos: tenemos una alta eficiencia en las operaciones, la cual está demostrada en indicadores de gestión que desarrollamos a petición del cliente, logrando el En nuestro país, cumplimiento de acuerdo a los estándares mundiales. Nosotros tenemos escasez de medimos nuestros estándares vs. almacenaje, no hay los estándares mundiales. Personal altamente calificado: espacios disponibles. para lo cual tenemos nuestro Las compañías de propio centro de capacitación, lo que se refleja en los indicadores de almacenaje adolecen gestión. Capacitamos a nuestro de instalaciones y personal en la forma como el capacidad instalada cliente quiere que manejemos su carga: Programa de capacitación para cubrir estas para empacado, controladores necesidades. de inventario, maquinistas, almaceneros, conductores, etc. Tenemos un centro de control y monitoreo de todas nuestras unidades propias y subcontratadas que controla la velocidad y verifica las condiciones de entrega al cliente de mi cliente. Tenemos planes de emergencia contra la delincuencia civil, siniestros y de reacción inmediata; tenemos un plan de contingencia ante cualquier eventualidad. Todas las actividades requieren de una cadena de abastecimiento y un servicio al cliente eficiente. Atendemos clientes de los sectores: consumo masivo, bienes duraderos, retail, telefonía, construcción y minería. Estamos avanzando hacia nuevos sectores como agroindustria. ¿Cuál es su presencia en provincias? Tenemos cobertura de transporte a nivel nacional y tenemos presencia física en seis ciudades principales: Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Cusco, Iquitos y Lima , en las cuales hemos desarrollado instalaciones para ofrecer el servicio al mercado. ¿Cuáles son sus perspectivas y proyecciones para el 2013? Todo el 2012 hemos estado buscando diversificar nuestros servicios. Estamos por concretar nuevas instalaciones para satisfacer las necesidades del cliente. No tiene que haber inconvenientes para desarrollar nuestros planes. Para ello requerimos el apoyo de los municipios para un plan urbano que no perjudique nuestras futuras adquisiciones. “Para el próximo año prevemos un crecimiento importante, parecido o mayor al que hemos tenido este 2012.”

SERVICIOS: v Agenciamiento de aduanas y transporte. v

Almacenamiento: recepción, administración de inventario y preparación de pedidos.

v

Packing Center: servicios de valor agregado.

v

Cross Docking y distribución a nivel nacional.

v

Transporte especializado multimodal: Sobredimensionado, MATPEL, IQPF.

v

Desarrollo y soporte logístico de proyectos. ISO 9001 ISO 14001 ISO 18001

PERÚ Av. Japón (Ex A. Bertello) Nº 551 Urb. Ind. Bocanegra - Callao Tel. (051 -1) 517 0100 - contactodinet@dinet.com.pe www.dinet.com.pe


INSIGHT

Jorge A. Morales

CEO, ISCEA LatinAmerica

Entrelazando el Marketing y el SCM ISCEA es la organización que certifica a los profesionales de cadena de suministro en todo el mundo

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L

a naturaleza de las relaciones entre los consumidores y la empresa ha cambiado radicalmente en los últimos cien años. 1Hace cien años, las empresas asumían un escenario de consumidores indiferenciados para el que debían integrarse verticalmente para producir productos y servicios, igualmente indiferenciados con el mínimo costo. En este escenario una empresa como Ford podía ser líder con un producto como el Ford Modelo “T” que podía adquirirse del color que uno quisiera siempre y cuando este fuera negro. Sin embargo, el mercado del escenario actual, ha pasado a través de distintos niveles de segmentación de acuerdo a las diferencias y similitudes en las necesidades de los consumidores. Hemos llegado a una dinámica de valor percibido por los consumidores que les permite conectar a nivel personal con las empresas. Este es el caso de Starbucks, en donde cada consumidor elige su experiencia personal entre cientos de opciones que no solo incluyen sabores, sino quedarse a leer el periódico, hacer la tarea, tener una reunión de negocios o llevar su bebida al auto o la oficina. La visión tradicional de la empresa enfocada a crear valor y venderlo “empujándolo” ha evolucionado a una visión enfocada a proporcionar una plataforma alrededor de la cual los clientes puedan co-crear su propia experiencia y “jalar” el valor, incluso si una empresa atiende a millones de consumidores. Para el nuevo escenario las empresas líderes han tenido que aprender a abastecer sus cadenas de suministro con productos, servicios y competencias

Estas cadenas de suministro no están impulsadas por la capacidad de producir y distribuir productos y servicios, sino por la demanda.


Proveedores

Compras

Finanzas

Investigación y desarrollo

Producción

Logística

Servicio

provenientes de múltiples fuentes para proporcionar experiencias únicas con los clientes. Las cadenas de suministro mas competitivas ya no son aquellas integradas verticalmente con capacidad de proporcionar productos y servicios indiferenciados sino las que se diversifican efectivamente para proporcionar productos y servicios diferenciados. Estas cadenas de suministro no están impulsadas por la capacidad de producir y distribuir productos y servicios, sino que están impulsadas por la demanda. Una cadena de suministro impulsada por la demanda es activada por los clientes al colocar ordenes a los vendedores.Estos vendedores colocan las órdenes a sus proveedores y los proveedores a su vez a sus propios proveedores. Todo esto en respuesta a una demanda que constantemente se revela a través de la red de puntos de contacto con los clientes.2 Las empresas líderes son aquellas que son capaces de percibir mejor la demanda, lo que significa que son más capaces de entender que motiva a los clientes, y como se les puede influenciar a través de actividades de marketing. Metafóricamente, una empresa líder puede proporcionar un valor excepcional a cada uno de sus clientes si se encuentra tan cerca de ellos, que es capaz de percibir el ritmo y la intensidad de su respiración. ¿Cómo obtiene esta cercanía con sus clientes? A través de su área de marketing. Desafortunadamente, las prácticas de las empresas líderes aun no son ampliamente adoptadas en la mayoría de las organizaciones. Inclusive, en América Latina tendemos a pensar que lo que funciona en el primer mundo no funciona en nuestra región tan necesitada de competitividad y de la educación que puede proporcionarla. Aun nos encontramos con una gran cantidad de empresas con estructuras verticales fragmentadas funcionalmente

Marketing y ventas

INSIGHT

Supply Chain Management

en donde predomina una cultura adversarial. Es muy común escuchar en los pasillos discusiones entre las áreas de marketing y ventas con producción o compras por el tema de agotados. Y pocas empresas tienen procesos horizontales como el de “Supply Chain Management” que permitan la colaboración entre las funciones verticales para hacer fluir el valor hacia los clientes. La administración de la cadena de suministro o “Supply Chain Management” consiste en la gestión de los flujos de productos, información y recurso, dentro y entre las diferentes etapas de la cadena para satisfacer las necesidades específicas de los clientes con la mayor rentabilidad posible. El punto de convergencia entre la función vertical de marketing y ventas, y el proceso horizontal de Supply Chain Management es la planeación de la demanda. Cuando marketing y ventas colaboran con las demás áreas funcionales de la organización, es capaz de entender la demanda, entender las capacidades de la organización y sus proveedores, e influir la demanda a través de acciones y promociones para que esta se aproxime a los objetivos de la empresa.3 Influir la demanda no es una tarea fácil ni sencilla en una época en la que el Ford Modelo “T” no se

Clientes

El punto de convergencia entre la función vertical de Marketing y ventas, y el proceso horizontal de SupplyChain Management es la planeación de la demanda.

vende más. Los clientes, el mercado, los competidores y la economía están en constante cambio. Existe un reto grande para mantener el paso, primero, en materia de relacionamiento con el cliente, y segundo, reordenando la cadena de suministro para mantener su competitividad. Es por ello que cada vez mas profesionales de marketing y no solo de logística y producción se capacitan y certifican en Supply Chain. Porque la determinación del balance adecuado entre demanda y abasto es responsabilidad conjunta de las distintas funciones de la organización, no de una sola.

1 The New Age of Innovation - Driving Co-Created Value Through Global Networks (2008) C. K. Prahalad and M. S. Krishnan. McGraw-Hill 2 Demand Driven Supply Chain - A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability (2011) Paulo Mendes Jr. Springer 3 Demand Management Best Practices (2003) Colleen Crum with George Palmatier. J. Ross Publishing

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PUBLIRREPORTAJE

WORKSHOP DE LANZAMIENTO: STG PERU Y RED PRAIRIE El pasado 15 de Noviembre 2012, la empresa STG Perú (Southern Technology Group Peru), junto a su socio Red Prairie, compartieron junto a sus actuales y potenciales clientes un “Workshop” donde lanzaron su alianza en Perú y presentaron las soluciones de software de clase mundial de la empresa Red Prairie para optimizar la cadena de abastecimiento: Soluciones de E-Commerce, Solución de Transporte (TMS), Solución para la Gestión de Almacén (WMS) y Administración de Fuerza Laboral. Fueron Alvaro Carranza – Gerente General de STG Perú, Carolina Vasquez – CEO de STG y Jeffrey Varon – Senior Vice President Global Business Development de Red Prairie; quienes iniciaron el evento ofreciendo unas palabras y recalcando el lanzamiento de la suite de productos de Red Prairie junto a la visión del mercado Peruano, así como también la importancia de contar con un partner local como es STG Perú para el éxito en la implementación y soporte post implementación de estos sistemas. Luego de las palabras iniciales fue el turno de Ivan Fernandez – Vicepresidente para Latinoamercia de Red Prairie, quien fue directamente al campo de las explicaciones. Fernández presentó la visión de Red Prairie bajo el eslogan Comercio en Movimiento (Commerce in Motion) que lo que busca es lograr a través de sus herramientas una cadena de suministro interconectada. “La idea es que el mismo nivel de eficiencia del control de inventarios que se tiene en los almacenes y centros de distribución se tenga también en las tiendas”. Asimismo, agregó que el desarrollo tecnológico está ampliando su alcance de servicios hacia los dispositivos móviles. “Estamos en un mundo donde la competencia nunca duerme, y donde el cliente ya no busca sólo experiencia de compra y precio, sino que exige satisfacción 58


inmediata, lo cual es posible a través de la movilidad”, aseguró. También presentó Carlos Jorge González – Director de Sistemas en Farmacias del Ahorro, México; quien como actual cliente contó de su experiencia al implementar el WMS de Red Prairie en varios centros de distribución de Farmacias del Ahorro así como también el uso de la tecnología de picking por voz que tiene implementado en dichos CDs. Por otro lado, se contó también con la presencia de Simon Santoro – Director Comercial y Alianzas de Microsoft, quien entregó detalles de la alianza que cuenta con Red Prairie y de las soluciones que entrega Microsoft. Finalmente, el público presente pudo escuchar a dos reconocidos consultores internacionales, Lolan Mackey y Jimmy Wright – Fundadores de Diversified Retail Solutions, quienes contaron su visión del cambio y tendencias que se está dando en el retail que va desde los proveedores hacia las tiendas. STG Perú es una empresa especializada en soluciones y servicios tecnológicos para la cadena de suministro (Supply Chain) con la capacidad y experiencia de llevar proyectos “llave en mano” en centros de distribución (software de WMS, rede inalámbrica y terminales RF en un solo proveedor). Específicamente cuenta con soluciones orientadas a la gestión en centros de distribución (software WMS), almacenes y tiendas; así como también a la gestión y optimización de rutas de distribución, transporte y fuerzas de trabajo móviles. Es representante en el Perú de marcas importantes como Red Prairie (software WMS y TMS), Motorola Solutions (ex-Symbol), Zebra Technologies, Datamax-Oneil, Vocollet, Roadnet Techologies, etc.

1.

2. Clientes Presentes 1. Grupo Romero. 2. Sagafalabella, Tottus y Ausa.


PUNTO DE VISTA

Mg. Pool Ccanto Palacios Docente de Envases y Embalajes de ISIL

Optimiza el uso de los Envases y Embalajes para la Exportación

M

uchas veces escuché que los envases y embalajes solamente generan un sobrecosto al producto y no le crean valor agregado, debido a esto, no son elementos a los cuales deberíamos darle mucha importancia, o por otro lado, se piensa que colocar el producto en un recipiente (sin interesar el material) es suficiente para poder transportarlo al exterior, y finalmente hay algunos empresarios que utilizan un envase y embalaje para el mercado

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local (papel periódico por ejemplo), y deciden que este tiene que ser el mismo para los mercados del exterior; considero que este tipo de comportamiento tiene una connotación cultural, el empresario peruano no le da la debida importancia al necesario envase y embalaje. Por definición un envase, es aquel material que contiene al producto y está en contacto directo con él, mientras que el embalaje es el material que agrupa varios productos y ayuda a su manipulación en la cadena de

distribución física internacional. Pero esta definición a mi criterio, se queda muy corta puesto que las funciones que cumplen estos elementos son de vital importancia, tales como proteger al producto de cualquier contaminación externa; presentar al producto, es decir, es la cara de la empresa ante el consumidor final. En el envase y embalaje se muestran las innovaciones, logotipos, diseños y formas, diagramas, información y requisitos de etiquetado requeridos por


PUNTO DE VISTA Los envases de PET se hacen en la actualidad con 33% menos de plástico, hoy día hay mucha conciencia del reciclaje y esa es la tendencia a nivel mundial.

los mercados internacionales, preservar las características tanto organolépticas e higroscópicas, es decir mantener al producto tal y como fue fabricado, para que llegue al consumidor en las mismas condiciones y disponible en el momento que este lo necesite, use o consuma. Además de esto los envases comunican, persuaden, motivan e impulsan una compra, como bien dicen: “El envase es el vendedor silencioso”. Profundizando más, como no todos los productos son iguales, el material a elegir para los envases tendrá que estar de acuerdo con el producto que se quiere proteger o transportar, es por ello que es importante conocer claramente las características de los productos, por ejemplo el material que mejor mantiene las características organolépticas de los productos agroindustriales o alimenticios es el vidrio, seguramente usted comprobó que el sabor de una bebida gaseosa envasada en vidrio tiene

Los envases comunican, persuaden, motivan e impulsan una compra, como bien dicen: “El envase es el vendedor silencioso”.

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PUNTO DE VISTA

Hoy en día el principal material para el embalaje es el cartón corrugado debido a su flexibilidad, bajo costo, fácil reciclaje y ser amigable con casi todos los productos (a excepción de los pesados).

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un mejor sabor que una envasada en plástico, sólo conociendo muy bien el producto se puede seleccionar el material que mejor se le complementa. Otra arista para determinar un envase adecuado está dado por el perfil del consumidor, dependerá mucho del segmento al cual me estoy enfocando para decidir qué tipo de envase utilizar, por citar un ejemplo, la leche evaporada se muestra en el mercado en bolsas plásticas como envases, o en tetrapack, latas de aluminio y en botellas de vidrio, cada una de estas presentaciones está enfocada en un segmento de consumidores distinto y ligado a un costo también distinto. El envase es aquel que interactúa directamente con el consumidor, mientras que el embalaje cumple una función mayor puesto que agrupa a todos los envases y utilizando un medio de transporte de carga internacional los transportará a distintos países alrededor del mundo. El cuidado del medio ambiente no es un tema ajeno cuando hablamos de envases y embalajes, es por ello que las empresas dejan de utilizar el plástico, por ejemplo algunos envases PET se hacen en la actualidad con 33% menos de plástico, hoy día hay mucha conciencia del reciclaje y esa es la tendencia a nivel mundial, un ejemplo,

En Europa no le facilitan al cliente bolsas plásticas, se las venden por 4 (cuatro) Euros, esta es una forma de crear conciencia ambiental en el uso adecuado de los envases y embalajes.

en los centros comerciales de Europa no le facilitan al cliente bolsas plásticas, se las venden por 4 (cuatro) Euros, esta es una forma de crear conciencia ambiental en el uso adecuado de los envases y embalajes. Y si tenemos que hablar del embalaje, debemos tomar otras consideraciones, como los requisitos legales que considera cada país, y la importancia de tener el embalaje adecuado para garantizar que los productos que se transportan por las rutas internacionales lleguen a su destino sin roturas, mermas o que puedan sufrir algún robo durante la cadena de distribución física internacional (DFI). Es en esta cadena en la que el embalaje tiene que proteger al producto desde su carga en el almacén del exportador, el transporte hasta un terminal de almacenamiento para su inspección de aduanas; pasar por las manos de los operadores tanto del puerto o del aeropuerto para que, finalmente llegue al país de destino y pase por las mismas operaciones hasta llegar al consumidor final. Hoy en día el principal material para el embalaje es el cartón corrugado debido a su flexibilidad, bajo costo, fácil reciclaje y ser amigable con casi todos los productos (a excepción de los pesados), se utilizan cajas de cartón corrugado troqueladas para perecibles, ranuradas para la mayoría de productos en general, dependiendo si son de doble corrugado o triple corrugado en el caso de necesitar mayor resistencia, también tenemos los bidones de distintas capacidad para carga líquida, cajas de madera contrachapada para productos pesados, fardos para textiles entre otros. Debo recalcar que junto con los embalajes es también importante

el marcado de los mismos, donde ayudados de los pictogramas ISO, se puede identificar la carga para la pronta confrontación de los documentos en el despacho aduanero como para informar los cuidados que debe tener dicha carga, pictogramas como la copa (frágil), la sombrilla (proteger de la humedad), las flechas arribas (indicación de lugar), entre otras. Si bien es cierto no son envases ni embalajes, existen 2 elementos complementarios que ayudan a que ambos (envase y embalaje) cumplan sus funciones de la mejor manera, los pallets y contenedores, los cuales tienes dimensiones estándares (ISO), y que ayudan a acomodar y agrupar mucha carga para transportarla, son estos elementos los que agilizan todo el transporte de mercancía por los distintos medios de transporte. Finalmente concluiré afirmando que los envases y embalajes son muy importantes en el comercio internacional, pueden ser los factores de diferenciación de la competencia, generar rentabilidad, mostrar la imagen de la empresa y garantizar que los productos que se exportan lleguen a las manos del consumidor final con la calidad requerida y al menor precio. Se le recomienda que conozca bien su producto, analice el mercado y determine claramente que es lo que el cliente espera de la empresa, y de esa manera elija el envase y embalaje que logre la satisfacción del cliente hasta fidelizarlo y convertirse en una empresa exitosa y sostenible en el largo plazo.


EL PROTAGONISTA

El clavo de no haber jugado en primera división me lo sacaré siendo dirigente de la U Francisco Vásquez, Gerente de Supply Chain de Exsa y Presidente de Approlog 64


EL PROTAGONISTA

Francisco Vásquez es un hombre de retos. A sus 46 años ha ejercido altos cargos en empresas nacionales e internacionales y se ha convertido en un destacado profesional en logística. Actualmente es el Gerente de Supply Chain de Exsa S.A. y presidente de la Asociación Peruana de Profesionales en Logística (Approlog). Pero también es padre de dos niñas y un apasionado por el fútbol.

¿Cómo fueron sus inicios en el mundo de la logística, considera que tuvo una vocación inicial o ésta se fue gestando con el tiempo? Para serte sincero fue por descarte más que por vocación. Estudié ingeniería industrial y por ahí venía mi inclinación, quería estar en las operaciones realizando actividades dinámicas, estar entrando y saliendo de fábricas. Ahora específicamente el tema logístico surge por oportunidades que se presentaron, acabé en 1989 la universidad, tuve un paso como empresario por dos años y después vino la oportunidad de entrar a Procter & Gamble. ¿Entró a ver temas logísticos? Entré a trabajar en Servicio al Cliente, que en esa época era una nueva tendencia y ahora es algo normal. En ese momento Procter estaba implementado esa práctica en Perú, ese rol estaba amarrado a los almacenes y transporte, veía la distribución física para Lima en ese momento. ¿Qué tal fue esa experiencia? Procter es una empresa que enseña muchísimo y te da base para el futuro, allí estuve hasta 1994. ¿Qué pasó? Viajé a Estados Unidos para hacer un MBA y me quedé trabajando allá por dos años. ¿Cómo fue pasar del ritmo y forma de trabajo peruano al de Estados Unidos? La base sirve a pesar que la magnitud allá era mayor, también había más facilidades, tecnología y mejores prácticas. Esta empresa tenía un programa para latinos y asiáticos, era 1996.

Estuve un mes y medio en el programa y apareció una necesidad de negocio en la misma empresa, me ofrecieron la oportunidad, preferí correr el riesgo y me fue muy bien. ¿Cuál eS el reto? Era reorganizar un centro de distribución que atendía a la región noreste de Estados Unidos, era un proyecto de US$10 millones. Estuve casi un año y el tema funcionó muy bien. Luego asumí el reto de convertirme en el Supply Chain Manager de la división más importante de la compañía. Trabajé en este proyecto casi siete meses y un día mi esposa, que por ese entonces iba a hacer su MBA, me dice que me habían llamado de Lima, era Procter. Justo ese día íbamos a pagar su matrícula pero ella misma me dijo que devolviera la llamada, al final terminamos regresando a Perú. La idea era estar en Estados Unidos unos buenos años aprendiendo y luego regresar. Mi padre siempre me decía que estudie en el Perú y luego vaya a perfeccionarme donde quiera. Por el futbol tuve la oportunidad de irme becado a diversas universidades, pero le hice caso. Él tenía toda la razón. Su regreso a Procter & Gamble habrá sido para asumir mayores obligaciones Estuve trabajando en proyectos especiales, algunos relacionados a marketing y en asignaciones especiales, luego de tres años regresé al sector logístico… Ahora ya tenía responsabilidades a nivel de la región andina pero basado en Perú, estábamos con las subsidiarias de Colombia, Bolivia y Venezuela. Estuve trabajando algo nuevo, era un rol relacionado a la logística de clientes (Customers Logistics) en

equipos multifuncionales, es algo muy interesante pues ahí se ve claramente que la cadena de suministro agrega valor al negocio. Trabajamos un esquema de equipos multifuncionales que acá era algo novedoso… Manejé un grupo de 16 personas, en cada país se replicaba este modelo y tenía la responsabilidad de la región andina. Estuve tres años ahí. Después aparecieron nuevas oportunidades y la posibilidad de ir a otro país, pero por motivos personales decidí no viajar. Luego pasé a trabajar en Yanbal International, en la parte corporativa, estuve en un rol que no era de cadena de suministros, líderaba el área de desarrollo de productos que fue un reto y aprendizaje valioso. Tocaba todas las áreas de la compañía, era básicamente Project Managment (gerencia de

De manejar lápices de labios y cremas para el rostro pasé a manejar explosivos.

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EL PROTAGONISTA

En un torneo juvenil de 1982 nos tocó jugar un clásico, fue con la generación aliancista que murió en el Fokker (1987). El partido terminó en una bronca descomunal

proyectos). Hablamos de 350 productos todos los años, cambios de fórmula, de presentación, de diseño de empaques, asuntos regulatorios, entre otros.

Approlog lo veo como un compromiso para aportar al desarrollo del país a través de la logística, esto mi familia lo entiende y me apoya.

Y luego llegó a Exsa De manejar lápices de labios y cremas para el rostro pasé a manejar explosivos. Eso fue en mayo del 2008, entre a ver todos los temas de logística, lo que son las compras, el tráfico, comercio internacional, almacenaje, transportes, eso es lo que había en Exsa por ese entonces. Se ha duplicado el tamaño de la compañía y el factor logístico ha sido fundamental. Hemos ido incorporando nuevas responsabilidades, creamos un área de planificación que no existía y ahora tengo a mi cargo el tema de manufactura, producción, con todas sus áreas de soporte, mantenimiento, control de calidad e ingeniería de proyectos.

¿Sigue jugando futbol? Antes mi tiempo libre era full deporte ahora lo comparto con la familia. Hice menores en la U desde los 11 años y llegue hasta la reserva, lamentablemente nunca pude debutar en primera en la U, estuve muy cerca.

¿Cómo hace para distribuir su tiempo entre Exsa, Approlog y su familia? Mi equipo de trabajo en Exsa está en un buen nivel de solidez por eso puedo estar acá (Approlog). Además esto viene también por el buen momento de la empresa, yo me debo a Exsa… lo de

“Los asociados de Approlog queremos que los funcionarios vayan a los almacenes, a una agencia de aduanas” El presidente de la Asociación Peruana de Profesionales en Logística (Approlog) sostiene que es necesario lograr un genuino acercamiento entre el sector público y el privado, además resalta que su gestión busca generar un mayor posicionamiento del gremio que dirige. ¿Cuáles son las principales trabas del sector logístico? Principalmente es el aspecto regulatorio que está sumamente atrasado. La infraestructura, personal capacitado, y el aspecto regulatorio. Por ejemplo, la industria de los explosivos trabaja con un reglamento de 1970… Hay productos que se fabrican y comercializan y que no existían en esa época y por ende no tienen regulación. Hay una cantidad de

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¿Con qué generación jugó? Con la de “Chemo” del Solar, Roberto Martínez, Álvaro Barco, el “Puma” (Carranza) es un poco más viejo pero dice que también pertenece (risas). Todos son mis amigos incluso he sido testigo de matrimonio de algunos de ellos. Llegué a jugar en segunda profesional por el Lawn Tenis, y luego una lesión en la rodilla me sacó de circulación. ¿Evaluó dedicarse al futbol por ese entonces? Me hubiese encantado, pero las cosas no se terminaron de dar. Fue una experiencia invalorable.

ineficiencias muy grandes. ¿Este problema afecta a todos los sectores? Esta traba la tiene toda la industria, el tema es ¿qué hacemos para destrabar esto, nos quejamos y no hacemos nada o empezamos a buscar mecanismos para resolver el problema? Esa es la oportunidad que tengo ahora que lidero una institución como Approlog, la directiva que encabezo busca ver cómo aportamos un granito de arena. Somos una entidad con 900 asociados, tenemos la representatividad del sector logístico para actualizar estas cosas y ayudar a que el Perú crezca. ¿Qué objetivos persigue la gestión? Se enfoca en tres temas: El acercamiento con el sector público para participar oportunamente en la elaboración de las normas. Uno de los

¿De qué posición jugaba? De ocho, volante por izquierda, soy zurdo y como sabes no hay zurdo malo (risas). Alguna anécdota. En un torneo juvenil de 1982 nos tocó jugar un clásico, fue con la generación aliancista que murió en el Fokker (1987). El partido terminó en una bronca descomunal, fue todos contra todos. Algo curioso es que mi padre fue dirigente de la U, pero mi abuelo fue presidente de Alianza Lima en los años 50, en su gestión se consiguió el terreno para el estadio de Matute. Imagino que siempre va al estadio a ver a la U. Sí, y el clavo de no haber jugado en primera división me lo sacaré siendo dirigente de la U, no he querido asociarme al club por todos los problemas de los últimos años pero estoy muy metido, tengo amigos futbolistas, periodistas deportivos, dirigentes y entrenadores. Ahora juego bastante tenis que es más fácil, lo otro es la familia tengo la suerte de tener dos hijas maravillosas y a mi esposa, a ellas les dedico más tiempo, quiero aprovechar porque ya tienen 12 y nueve años, me quedan unos cinco a seis antes que empiecen a irse (risas).

grandes problemas es que el Estado hace la norma y resulta que no se puede aplicar, eso nos genera problemas con frecuencia. Proponemos hacer las cosas al revés, queremos que Approlog sirva de puente pero tiene que haber una voluntad de la otra parte. Podemos ofrecer capacitación para el sector público… los asociados de Approlog queremos que los funcionarios vayan a los almacenes, a una agencia de aduanas y entiendan de lo que se trata la logística. Lo otro es posicionar a Approlog de manera distinta, hacer que ese nombre represente realmente a los profesionales de logística de todo el Perú porque ahora solo agrupa a los de Lima, no tiene alcance nacional. El tercer tema es el acercamiento con las universidades, en otros países hay gran cantidad de investigación y desarrollo en este tema pero aquí nada.


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GESTIÓN

Las Últimas 100 Yardas

Gestión de la Cadena de Suministros y la Planificación de las Estanterías

Aunque suene contrario a la intuición, a menudo las empresas toman decisiones para optimizar sus operaciones de Centro de Distribución que afectan en forma negativa a su cadena de suministros. En este artículo, examinamos por qué las empresas están evaluando más de cerca la forma en que sus esfuerzos de racionalización de sus operaciones pueden estar de hecho dañando su eficiencia en general. También analizamos las formas de asegurar que la eficiencia ganada en el Centro de Distribución no se pierda en operaciones de recepción y reposición de inventario en la tienda, las que constituyen las últimas 100 yardas de la cadena de suministro.

L

os esfuerzos para racionalizar las operaciones de distribución pueden frustrarse debido a procesos ineficientes de recepción, clasificación e inventario y daños a productos cuando el producto sea entregado a la tienda. Esto a menudo hace que al personal de la tienda se le distraiga de sus actividades de cara al cliente, las cuales añaden valor. Todo esto puede tener un impacto negativo en la efectividad general de su cadena de suministros. Usted debe adoptar un punto de vista holístico a través de la organización y equilibrar la optimización del Centro de Distribución con la optimización general de la cadena de suministros. Lo bueno es que el caso de negocios para el cambio, a menudo puede justificarse con ahorros significativos de mano de obra. 68

Por qué Importan las Últimas 100 Yardas Los mejores minoristas están integrando la planificación de estanterías a las estrategias de gestión de sus cadenas de suministros (SCM), por varias razones: •

Los costos de mano de obra en las tiendas son altos comparados con la mano de obra en los Centros de Distribución. La selección y embalaje de productos de manera que faciliten las tareas de recepción e inventario en la tienda, significan que se está usando mano de obra menos costosa a la hora de “clasificar” productos. Esto tiene el beneficio adicional de liberar tiempo para que la mano de obra más costosa de la tienda, se enfoque

en actividades que añadan valor, tales como la venta de producto y la atención a clientes. Este efecto es aún más pronunciado en el caso de minoristas que tengan un gran número de tiendas.

• •

Los altos costos de bienes raíces implican que las tiendas deben maximizar cada pie cuadrado de espacio disponible, con menos espacio dedicado a la recepción y almacenamiento en la parte trasera. Las entregas a las tiendas se deben recibir y guardar rápida y eficientemente, de manera de no abarrotar la trastienda con inventario que debe estar en la sala de ventas. Se puede lograr reducciones significativas en la cantidad de


GESTIÓN

daños en los productos que ocurren en el tránsito y en la recepción, efectuando ajustes menores en la forma en que los productos se almacenan, seleccionan y embalan en la bodega. Los minoristas están logrando ventajas competitivas gracias a la planificación de estanterías en SCM, adoptando un punto de vista holístico, consiguiendo un mejor alineamiento de KPIs entre los Centros de Distribución y las operaciones de tiendas; volviendo a analizar procesos y sistemas relacionados con la clasificación, almacenamiento y selección. Almacenamiento Exitoso Un minorista vio una oportunidad de mejoras en los procesos y de reducción significativa en los costos de mano de obra en las tiendas,

haciendo algunos ajustes a su estrategia de almacenamiento de productos. Encontraron que el tiempo usado por los empleados en moverse de un lado de la tienda al otro para rellenar las estanterías era poco económico. No sólo era ineficiente, sino que también les quitaba tiempo para atender clientes. También se dieron cuenta que los productos estaban llegando con daños a las tiendas, debido a que habían sido embalados debajo de ítems más pesados en las paletas que contenían mezclas. Lograron construir paletas más estables y reducir daños al agregar un factor de “aplastamiento” en su estrategia de almacenamiento. Además, debido a que sus planogramas tienen agrupamientos constantes de producto en cada una de sus más de 1.000 tiendas, lograron reducir el tiempo

Los últimos 50 pies de la cadena de suministros son nuestra ‘Zona Roja.’ Para tener éxito, debemos ejecutar sin fallas dentro de la tienda y hacer llegar el producto a la estantería.

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GESTIÓN necesario para rellenar las estanterías de las tiendas, almacenando sus Centros de Distribución por categoría de producto, velocidad de SKU y afinidad de SKU. El almacenamiento físico de un Centro de Distribución puede tener uno de los mayores impactos en las operaciones de optimización de la recepción en tiendas, la gestión de la trastienda y el relleno de las estanterías; pero los cambios en los sistemas, tales como el WMS, representan otra forma menos obvia de efectuar mejoras en las últimas 100 yardas.

El almacenamiento físico de un Centro de Distribución puede tener uno de los mayores impactos en las operaciones de optimización de la recepción en tiendas, la gestión de la trastienda y el relleno de las estanterías.

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Despídase de las Estrategias de Olas Ineficaces La planificación de estanterías en SCM también se puede aplicar con resultados favorables a las estrategias de olas. Las olas de pedidos por producto o tipo de familia pueden hacer que un producto sea seleccionado y/o embalado con una secuencia que mejore los procesos de recepción y relleno de estanterías en las tiendas, reduciendo los daños; recuérdese el “factor de aplastamiento”. Estos tipos de cambios son menos visibles en el Centro de Distribución que en la tienda. La selección, continuando en la misma forma, origina productos agrupados de forma tal que mejora la eficiencia en la recepción y relleno de estanterías. En el caso de un minorista de productos deportivos, esta estrategia se emplea para fabricar paletas que faciliten la descarga en las tiendas; comienza secuenciando por familia y categoría y es impulsada por el planograma de la tienda. Se puede pensar de manera similar en ambientes automatizados. Un minorista líder de repuestos automotrices usa tecnología de clasificación unitaria en sus Centros de Distribución. El producto es seleccionado a granel por categoría de producto (impulsado por el WMS) y luego es optimizado, su ruta es determinada por reglas de negocio, por el WCS (Warehouse Control Software – Software de Control de Bodegas). La lógica de clasificación se ha establecido para agrupar productos por tienda. Esto origina envíos que facilitan la reposición en las tiendas. La mercadería orientada a la tienda, se apila por secuencia en contenedores físicos con ruedas que se carga y descarga diariamente en

camiones, usando entregas nocturnas que no requieren atención. Esta estrategia ha influenciado y originado varios beneficios a nivel de la tienda:

cerrados de redes, pero puede haber variaciones de este concepto para aquellas empresas que usen servicios de terceros de redes de transporte.

• Más envíos a la semana, que originan cantidades de “put-away” más fáciles de manejar, menores inventarios agotados y mayores ventas. • Eficiencia en la recepción y un “put-away” de la mercancía orientada a la tienda. • Mejor acceso y tamaño de la habitación de recepción.

Alineando la Bodega con el Escaparate El SCM y la planificación de estanterías también involucran el alineamiento de la capacidad de la estantería y de los puntos de nuevos pedidos con las cantidades y frecuencias de los envíos. Los minoristas se están cambiando hacia una mayor selección por piezas y de “pedidos menores a una caja llena”, para alinearse con la demanda de las tiendas y con el espacio en las estanterías. Otra estrategia a considerar es el uso de diferentes

Véase la siguiente comparación de comentarios de asociados en tiendas: El Planograma Gana en Importancia ANTES

AHORA

“Es frustrante que demore una semana volver a recibir el producto en inventario cuando este se acaba”.

“Es asombroso. Pareciera que siempre tenemos en inventario el producto que nuestros clientes necesitan; rara vez deben esperar”.

“Tenemos que clasificar grandes envíos todas las semanas y demora una eternidad almacenar el producto”.

“Cuando llegamos cada mañana, hay un envío de lo que necesitamos que nos espera. No es tan grande, por lo que podemos almacenarlo fácilmente”.

“Nuestras entregas son un desastre; nos demoramos una eternidad en clasificarlos”.

“Nuestras entregas están bien clasificadas según su ubicación en la tienda. Es muy simple ubicarlas”.

La capacidad de armar envíos listos para su exposición es una oportunidad tremenda para algunos minoristas. La selección de productos listo para ser expuesto directamente a contenedores metálicos con ruedas es un enfoque que está siendo muy usado en el sector de comestibles en Europa. Los contenedores metálicos con ruedas se pueden empujar fácilmente a estanterías de las tiendas cuando necesitan reposición, lo que elimina la necesidad de transferir producto desde una paleta a un carro o a un carrito. En algunos casos, los contenedores metálicos con ruedas hacen las veces de estanterías en las tiendas, de modo que sólo se necesita hacer rodar el producto a la ubicación adecuada en la sala de ventas y dejarlo allí. Esto funciona mejor en ambientes

procesos para la inauguración de tiendas nuevas, el lanzamiento de productos y las promociones versus la reposición diaria en las tiendas. Un minorista con múltiples canales, impulsado por los cambios en su mezcla de canales y en los requerimientos de servicio de sus clientes, necesitaba hacer cambios en su forma de seleccionar (más selección unitaria) y en sus operaciones de embalaje (para alinearse con el planograma de las tiendas). Su costo de operación aumentó levemente, pero fue compensado por mejoras en los ingresos y por menos rebajas, gracias a la mejor posición del inventario en la sala de ventas. Volver a alinear KPIs con requerimientos de clientes / operaciones de las tiendas, puede ser uno de los cambios más difíciles que su empresa


GESTIÓN enfrente, pero usted no se puede dar el lujo de considerar la optimización sólo hasta la puerta del muelle de su Centro de Distribución. Mire Más de Cerca Sus Últimas 100 Yardas Las empresas pueden estar tan absortas en la optimización de sus Centros de Distribución que no miran lo suficiente desde un punto de vista holístico, como su producto llega a la estantería de la tienda. Terminan tomando decisiones bien intencionadas que mejoran la eficiencia del Centro de Distribución, pero que impactan en forma negativa el costo general y la eficiencia. ¿Necesita usted mirar con más atención las “Últimas 100 Yardas” de su cadena de suministros? Pregúntese lo siguiente: • ¿Son relativamente consecuentes los planogramas de mi tienda? Si las agrupaciones de productos son consecuentes, tal vez usted pueda beneficiarse del almacenamiento por categoría de productos. • ¿Estoy viendo mayor eficiencia en la productividad al seleccionar,

Hemos agilizado la cadena de suministros y reducido los costos, pero no estamos alineados con lo que está ocurriendo en la estantería de la tienda, así que ahora es necesario abordar la planificación del espacio. State of the Retail Supply Chain Report. Published by Retail Industry Leaders Association & Auburn University

pero una menor eficiencia en actividades de la trastienda y de reposición de estanterías en la tienda? • ¿Tiene usted una gran cantidad de tiendas (o un gran número de empleados en las tiendas, involucrados en actividades de inventario)? • ¿Operan sus Centros de Distribución y tiendas bajo múltiples P&Ls? ¿Existen KPIs que conciten el alineamiento a través de la organización? Si usted ha contestado sí a una o más de estas preguntas, puede que valga la pena examinar la eficiencia de su cadena de suministros en forma más amplia. Significa en cierto sentido, equilibrar una parte de la cadena de suministros y la cadena de suministros como un todo, pero cuando se adopta un enfoque holístico y se alinea la organización con un conjunto común de KPIs, a menudo se puede construir un caso sólido de negocios para el cambio, sólo en los ahorros de mano de obra.

Este informe ha sido redactado para Logística 360 por Fortna Inc., empresa especializada en diseño, soporte e implementación de soluciones completas de cadenas de suministros.

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ENTREVISTA

RAYMOND ORDERPICKER La línea de preparadores de pedido en el Perú

Máquinas fuertes, durables y a un precio competitivo son algunas de las características de Raymond, la marca N° 1 en ventas en la industria de manipulación de carga en USA, y que es representada en Perú por Construcciones Metálicas Unión S.A., Doel Gonzalez, Gerente Comercial nos habla sobre sus ventajas.

Equipo de última tecnología para realizar preparación de pedidos en todos los niveles de estantería

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¿Qué atributos ofrecen el orderpicker Raymond? Es un equipo de última tecnología para realizar preparación de pedidos en todos los niveles de estantería, con motores AC de bajo mantenimiento en elevación y tracción, que cuenta con freno regenerativo de baterías y sistema Intelli speed que permite graduar la velocidad y la potencia del frenado de manera automática y gradual dependiendo de la altura que se encuentre la cabina. Además cuenta con componentes que hacen la operación más segura, cómoda y productiva como controles ergonómicos y sistema de auto centrado de la rueda de dirección, asimismo, configuración de velocidades de acuerdo al gusto del cliente, password para el operador, cambio de baterías por sistema de rodillos, etc.

¿Qué tipo de modelos ofrecen actualmente? Cuales son las ultimas novedades que están lanzando este año? En esta línea existen 4 series con modelos sencillos para operaciones ligeras hasta los equipos de alto rendimiento con mayor voltaje (36v), este año se ha lanzado el sistema HiPro que incrementa la velocidad a partir de 6 mts de altura y el sistema Intelli speed como equipamiento estándar. ¿A cuánto asciende la demanda de estos equipos? En el Perú es cada vez mayor la demanda de estos equipos, asi como también la versión mas completa, el Swing Reach (Trilateral) que también es un Orderpicker de gran altura, al incrementarse la demanda de trilaterales se incrementa también la

de los orderpicker ya que son equipos complementarios a esos modelos. ¿Cuáles son los beneficios post venta para el cliente ? El cliente puede optar por un contrato de servicio post venta lo que le proporciona una garantía extendida por 3 años para los equipos y se incluye una garantía especial para consumibles (ruedas, fusible, faros, etc.), además las piezas cambiadas tiene también una cobertura especial de garantía por el resto del contrato. Considera usted que el sector logístico peruano ha crecido este año. ¿Qué proyecciones tienen para el 2013? Definitivamente el sector ha crecido en doble cifra porcentual este 2012, alineados a esa tendencia, hemos


ENTREVISTA

Doel Gonzalez Gerente Comercial CONSTRUCCIONES METÁLICAS UNION S.A.

proyectado para el próximo año 1 millón de dólares en venta de equipos Raymond. ¿Que tan competitivo se ha vuelto este mercado? El mercado esta extremadamente competitivo por la falta de demanda en EEUU y Europa, lo cual ha hecho que todos los fabricantes estén mucho mas agresivos para cerrar contratos en Perú y el resto de países emergentes. ¿Algo mas que desee agregar? Raymond es una marca top en el mercado americano y cada vez es mas aceptada por los usuarios peruanos que prueban las unidades mediante nuestra flota de alquiler y comprueban su rendimiento superior en comparación a otras marcas.

Raymond es una marca top en el mercado americano y cada vez es más aceptada por los usuarios peruanos

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ENTREVISTA

Dante Favarato SUB GERENTE DE MONTACARGAS BT Y TOYOTA

Proveedores de SOLUCIONES DE MANIPULEO DE MATERIALES LOGISTICA 360 conversó con Dante Favarato, quien acaba de asumir el cargo de Sub Gerente de Montacargas BT y TOYOTA de Mitsui Automotriz. ¿Cómo fue los primeros años del ingreso de montacargas TOYOTA - BT al mercado peruano? ¿Cuál ha sido la respuesta del público en estos años? Toyota es una de las primeras marcas que ingresaron oficialmente al mercado peruano por lo cual cuenta con la mayor presencia en el mismo. Toyota es sinónimo de Seguridad, Ergonomía, Eficiencia, productividad y menor costo de operación.

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Toyota adquiere la marca BT en el año 2,000, BT es la marca líder en el mercado de montacargas eléctricos siendo el único fabricante de Transpaletas manuales en Europa. Toyota es el líder mundial de producción y distribución de montacargas. ¿Qué atributos ofrecen los montacargas TOYOTA - BT? Cada año Toyota reinvierte alrededor de 4 a 5 % de su facturación

en investigación y desarrollo (I+D). Alrededor de 250 ingenieros altamente calificados trabajan constantemente para desarrollar productos cada vez mejores. Como resultado de esta inversión, nos hemos ganado una reputación sin igual gracias a la innovación tecnológica de nuestros productos de manipuleo de materiales., Como resultado, se logran los principales atributos que se traducen en beneficios que pueden ser cuantificados en dinero:


ENTREVISTA - Productividad.- Manipulación más eficiente de la carga, con menor consumo de energía (Kw/hr en caso de los eléctricos) o combustible (GLP o diesel en el caso de unidades a combustión). Sistemas de control más eficientes (CANBUS) que permiten hacer servicios con menor tiempo muerto debido a paradas de máquina por mantenimientos. - Ergonomía.- En el diseño se ha pensado en la ergonomía para que el operador trabaje a mayor capacidad sin desgastarlo físicamente; esto se traduce en menor cantidad de días perdidos debido a descansos médicos por causas atribuibles a la máquina.

- Seguridad.- Operación más segura en tres aspectos: seguridad personal, seguridad de la carga y seguridad de las instalaciones de planta, ya que cuentan con dispositivos simples pero a la vez avanzados como el sistema SAS que evita volcaduras por mala maniobra del operado, circulina, alarma de retroceso, dispositivos de pesaje de la carga a distintos centros de gravedad, centrándose en sus principales atributos como: Seguridad – Productividad – Maniobrabilidad – Ergonomía – Durabilidad y Cuidado con el medio ambiente.

¿Qué tipo de modelos ofrecen actualmente? ¿Cuáles son las últimas novedades que están lanzando este año?

Cada año Toyota reinvierte alrededor de 4 a 5 % de su facturación en investigación y desarrollo (I+D). Alrededor de 250 ingenieros altamente calificados trabajan constantemente para desarrollar productos cada vez mejores. TOYOTA ofrece una línea completa de equipos para la manipulación de carga desde transpaletas manuales hasta equipos especializados como trilaterales, los montacargas Toyota son fabricados según la necesidad y especificaciones del cliente. TOYOTA siguiendo su proceso de innovación ha implementado el “SISTEMA DE REDUCCION DE COSTOS” que reúne un conjunto de herramientas como la plataforma de administración de flotas “I-Site” y una nueva gama de equipos con componentes libres de mantenimiento reduciendo los ciclos de recambio de piezas. Este año hemos lanzado al mercado una nueva línea de montacargas para operaciones de toma de pedidos y un nuevo apilador eléctrico retráctil

diseñado para todo operar de diferentes tipos de terreno. A cuanto asciende la demanda de montacargas TOYOTA - BT? Queremos posicionar la marca como la primera opción para las operaciones de los clientes en los diferentes sectores. Efectivamente los montacargas Toyota y BT son personalizados según el requerimiento del cliente, esto puede variar en altura, neumáticos, condiciones de clima, tipo de operación, horas de trabajo, formato de pallet, etc. ¿Cuáles son los beneficios para el cliente luego de comprar uno de estos equipos? ¿Se ofrece algún beneficio post venta? - Además de los beneficios indicados, el cliente cuenta con un sólido respaldo de soporte post venta, con un equipo de técnicos especializados tanto en combustión como en eléctricos. - Tiempo de respuesta dentro de las 24 horas de reportado el evento. - Nuestro servicio es brindado a nivel nacional. - Servicio de Capacitación de operadores. - Contratos de Mantenimiento Programado. - Servicio 24/7 para flotas grandes. - Stock de Protección del 100% para el parque existente. Algo mas que desee agregar No vendemos montacargas (TOYOTA o BT). Somos proveedores de SOLUCIONES DE MANIPULEO DE MATERIALES.

Toyota adquiere la marca BT en el año 2,000, BT es la marca líder en el mercado de montacargas eléctricos siendo el único fabricante de Transpaletas manuales en Europa.

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PUBLIRREPORTAJE

HC/HANGCHA

MONTACARGAS ZAPLER ASISTIÓ A LA 2° CONFERENCIA MUNDIAL DE DEALERS

El evento se llevó a cabo en Octubre en la ciudad de Hangzhou, China

Iván Zapler, Gerente de producto, junto a Pat Pan, Gerente de Ventas HC/ Hangcha para Latinoamerica

Montacargas Zapler, representante exclusivo de HC/Hangcha en el Perú desde el 2008, estuvo presente en la convención anual de dealers realizada por la casa matriz ubicada en Hangzhou, China. La planta de última generación de la empresa cuenta con una superficie de 950 000 M2 y con más de 3,000 empleados, lo cual le ha permitido convertirse en la marca líder en China y por séptimo año consecutivo el montacargas de procedencia china más vendido en el mundo . La planta de HC/ Hangcha tiene una capacidad de producción de 80 mil unidades al año, de las cuales más del 20% están destinadas a la exportación. Cabe resaltar que los montacargas HC/ Hangcha cuentan con el ISO 9001 que garantiza estándares mundiales de calidad en la fabricación, tiempos de entrega y calidad del producto, el ISO 14000 que garantiza la reducción del impacto ambiental durante la producción de los equipos de HC/ Hangcha así como el certificado CE, que le permite operar bajo las estrictas normas de la Comunidad Europea. Todo esto garantiza un montacargas de

la más alta calidad que se complementa con el mejor servicio técnico y de post venta en el país, brindado por Montacargas Zapler. Al cierre del 2011 HC/ Hangcha se ubicó nuevamente como el principal exportador de montacargas de fabricación china a nivel mundial (16000 unidades), llevándole una ventaja de 42% a su más cercano competidor. Al cierre del tercer trimestre HC/ Hangcha es la marca líder de montacargas de fabricación china en el Perú, al lograr el 31% de participación del mercado. La cartera de productos de HC Hangcha consta de equipos de combustión interna desde 1 hasta 25 TN, con capacidades de elevación desde 4.8 mts hasta 8 mts. En el Perú Montacargas Zapler viene comercializando equipos desde 2.5 TN hasta 16 TN, todos ellos trabajando con excelentes resultados en costa, sierra y selva. Para el 2013 se planea ingresar al país equipos de 20 y 25 TN de capacidad de carga. Estos equipos pueden incluir motores Nissan, Izusu, Perkins, Iván Zapler, Gerente de producto, junto a Jenny Zhang, Gerente General HC/hangcha

GM, Cummins, Yto, transmisiones Okamura (diseñadas y fabricadas en Japón) ,aditamentos como side shift, fork positioner , paper roll clamp , rotator forks , entre otros de la marca Cascade o Kangli (marca propia de HC/Hangcha) Algunos de los motores pueden incluir turbo para trabajos en altura. Nuestros técnicos se encuentran en constante capacitación tanto por nuestra empresa como por personal de nuestra casa matriz. Contamos con un equipo humano conformado por 30 técnicos y 15 unidades móviles lo que nos permite ofrecer un servicio de post venta inmediato. Poseemos el más amplio stock de repuestos para todos los modelos de HC/ Hangcha, lo cual nos permite atender con prontitud todos los requerimientos de nuestros clientes, de igual manera contamos con el más amplio stock de llantas para montacargas: neumáticas, macizas y solidas en todas las medidas requeridas por el mercado. Montacargas Zapler SRL viene construyendo su nueva sede central de 12,000 m2 ubicada en la antigua Panamericana Sur, Km 17.2 VES, lo cual le garantiza un gran nivel de visibilidad y facilidad de acceso; además acaba de inaugurar la sucursal de Arequipa en Cerro Colorado para poder atender la zona sur del país. En el corto plazo la empresa estará abriendo la sucursal de Piura para poder atender la zona norte.


Montacargas Zapler es una empresa de capitales 100% peruanos con más de 32 años de experiencia en el mercado de venta de equipos de manipuleo de carga, lo cual le ha permitido consolidarse como líder en la venta de montacargas , grúas articuladas para camión, grúas autopropulsadas , grúas telescópicas , etc. Además de HC/ Hangcha , Montacargas Zapler representa a marcas de prestigio mundial como: • Grúas para camión PALFINGER (Austria)

• Montacargas eléctricos NICHIYU (Japón) • Montacargas trilaterales BENDI (Usa) • Montacargas multidireccionales, 4x4 y telehandlers OMEGALIFT (Canada) • Grúas RT y AT ZOOMLION (China) • Grúas telescópicas UNIC (Japón) • Reachstackers y Montacargas heavy duty de hasta 60 toneladas TAYLOR (USA).

Montacargas Zapler recibió un reconocimiento por parte de la casa matriz debido a la excelente labor realizada en estos cinco años para posicionar a HC/ Hangcha como líder en el mercado peruano. Montacargas Zapler apunta a convertir a HC/ Hangcha en una de las tres marcas de montacargas con mayor participación de mercado para el 2013. La casa matriz viene apoyando de manera significativa en la labor de posicionamiento de la marca en el país.

T. : 713 0909 / 713 0910 C. : 969670803 RPM: #969670803 Nextel: 602*7719 Arequipa: 981346369 RPM: #981346369

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COMERCIO EXTERIOR

El Desafío de los puertos latinoamericanos Juan N. Ojeda Cárdenas (UMAR, Puerto Angel, Oaxaca)

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S

in ser futuristas, a todos nos gusta saber qué va pasar y hacía dónde van el transporte marítimo, los puertos, el comercio internacional y por supuesto la economía mundial Queremos adelantarnos en conocer nuestro futuro y algunos buscan que “les lean la mano”, otros revisan sus signos astrales, los menos leen trabajos de perspectivas, y en general, a todo ciudadano interesado, le gusta poder adelantarse a los cambios económicos, políticos y sociales que se producen en el mundo real y nos preocupamos por ganar y no perder. En teoría de juegos hay ganadores y perdedores, y es solo uno el producto

En la globalización está probado que el comercio internacional crece más rápido que el producto bruto de los países.

mundial (que se disputa entre países) y es también solo uno (en volumen o en millones de dólares) los bienes del comercio internacional que se mueven por carretera, por barco, por ferrocarril y mediante la modalidad área. En la globalización está probado que el comercio internacional crece más rápido que el producto bruto de los países, demostrando que los bienes e insumos intermedios se mueven por todos los rincones del planeta. Según la Toyota por ejemplo, ella utiliza doscientos puertos del mundo para movilizar su carga internacional hasta que se produce y ensambla el auto mundial, que se vende en los principales mercados internacionales.


COMERCIO EXTERIOR De esta manera que los puertos peruanos muevan más carga contenerizada (ideal de todo político, empresario o ciudadano) implica que se compita y se gane en esta lucha por mercados, que tiene sus límites y que requiere eficiencia, localización y una mercadotecnia avanzada y continua como diría Porter. El que los puertos peruanos sean eficientes puede significar que esta carga sea más barata (incluyendo fletes) o el recurso solo exista en algún lugar del territorio lo que lo hace escaso, necesario y de enorme calidad para la producción que se quiere exportar. Este el caso de la alpaca, del pisco, puede ser del vino, del gas, de la madera o de otros recursos que se denominan renovables (harina, de pesca y la anchoveta, también entra en estos ejemplos). Ahora bien, el movimiento de carga comercial por los puertos significa también o que los distritos industriales y empresas grandes están cerca del puerto o el mismo ha sido elegido como centro de transbordo y está muy cerca de las rutas mundiales. El puerto de Gioa Tauro en Italia,es un puerto exitoso de transbordo, pero deja muy poco al medio local. Igual ocurre con una terminal del Canal de Panamá, Colón, en donde los habitantes se quejan que muchas personas se quedan “esperando”, ya que no reciben los beneficios del comercio intenso que se produce en esta zona franja por miles de millones de dólares.

cuadro a.1: Movimiento contenedorizado de Amárica Latina y el Caribe 2011, por país(expresado en miles de teus) País Total TEUS movilizados Participación regional (%) Brasil 7,909 19.14 % Panamá 6,630 16.05 % México 4,226 10.23 % Chile 3,393 8.21 % Perú 1,805 4.37 % Otros Total América 41,317 100.00 % Latina y el Caribe Fuente: Boletín Marítimo No 48. CEPAL, abril 2012. Es cierto que los puertos del Canal de Panamá se están convirtiendo en centro hubs (centros de transbordo de carga). Esto explica de acuerdo a los cuadros a.1 y a.2 adjuntos, que Panamá ocupe el primer lugar en movimiento de contenedores en toda el área latinoamericana, después de sigue el puerto de Santos en el Brasil. Antes el Canal de Panamá con sus ochenta kilómetros de largo, era solo centro de paso de barcos con mercancía, tanto para el lado Este de Estados Unidos como para Europa. De acuerdo a los datos consultados los países latinoamericanos que más usan el paso del Canal de Panamá son Perú (con 41.87 % de su comercio internacional), Chile (27.52%), Ecuador (28.91%), Centroamérica (43.68%), Colombia (11.22%) y México solo 2.92 %. México requiere una explicación, ya que es una caso atípico, ya que mientras

el comercio internacional en el mundo global se realiza el 80 % por mar, en México este nivel solo alcanza el 32 %.La lógica es que el país cuenta con 3,000 kilómetros de frontera y con la firma del TLCAN o NAFTA el comercio por carretera hacía Estados Unidos utiliza el transporte carretero que es más del 50 % de todo el comercio mexicano. De cada seis teus que van a Estados Unidos cinco van por tierra. Por eso muchos especialistas recomiendan al nuevo gobierno que empieza en diciembre del 2012, a relanzar el comercio por el mar y ello impactará en los puertos originando un círculo virtuoso para la economía mexicana. En suma y de acuerdo a los especialistas (Papeles de Economía Española, abril 2012: VI) existen dos hechos que impactarían a la economía de los puertos y al transporte marítimo: uno es vinculado al cambio climático,

cuadro a.2: Ranking de movimiento portuario contenedorizado en América Latina y el Caribe(2009-2011) (diez primeros puertos) Puerto país TEU 2009 TEU 2010 TEU 2011 Porcentajes 2011/2010 1 Colón(MIT,Evergreen, Panamá 2 210,720 2 810,657 3 371,714 20.0 % Panamá Port) 2 Balboa Panamá 2 011, 778 2 758 506 3 323 265 17.2 % 3 Santos Brasil 2 255 862 2 715 568 2 985 922 10.0 % 4 Kingston Jamaica 1 728,042 1 891, 770 … … 5 Cartagena(Inc. S .P. R., Colombia 1 237 873 1 581 401 1 853 342 17.2 % el Bosque,Contecar,ZP) 6 Buenos Aires(incluye Exolgan) Argentina 1 412 462 1 730 831 1 851 687 7.0 7 Manzanillo México 1 110 356 1 511 378 1 762 508 16.6 % 8 Callao(Inc. DPW/APM) Perú 1 089,838 1 346 186 1 616 165 20.1 % 9 Guayaquil Ecuador 884, 100 1 080,847 1 405,762 30.1 % 10 Freeport Bahamas 1 297 000 1125 000 1 116, 272 -0.8 % Fuente: Boletín Marítimo No 48. CEPAL, abril 2012.

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con la eventual apertura de nuevas rutas por el norte ártico y dos la actual crisis económica “cuyos efectos a largo plazo podría suponer un aumento del comercio de proximidad y de los intercambios del norte-sur”(ver cuadro a. 3 para el pronóstico de la economía mundial). Por supuesto, que estas predicciones favorecerían a los puertos latinoamericanos que requieren con urgencia ponerse las pilas para movilizar más carga contenerizada. El ejemplo del puerto de Callao en el Perú, el caso de Lázaro Cárdenas en el Pacífico Mexicano(ver figura a.1), y la construcción de la tercera esclusa del Canal de Panamá, que estará lista para el 2015, reflejan mejores políticas, que gracias al esquema “lanlord ports” están dinamizando la economía y los puertos de Latinoamérica.

FIGURA A. 1. Movimiento de carga contenerizada en el puerto de Lázaro Cárdenas (2001-2010).

Fuente: Juan N. Ojeda Cárdenas.”Puertos de México en Un Mundo Globalizado”. Alemania, mayo del 2011, p. 175.

CUADRO A. 3: Pronóstico de PIB ( en miles de millones de dólares) 2000 2010 2020 2030 2040 U.S. U.S. U.S. U.S. U.S. Japón Japón China China China Alemania Alemania Japón Japón India Inglaterra Inglaterra Alemania India Japón Francia China Inglaterra Rusia Rusia Italia Francia India Inglaterra Brasil China Italia Francia Alemania Inglaterra Brasil India Rusia Francia Alemania India Rusia Italia Brasil Francia Rusia Brasil Brasil Italia Italia Fuente: Global Insight World Service.ACP. Rodolfo R. Sabonge.”Tendencias del Transporte Marítimo y su incidencia en América Latina”.

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2050 China U.S. India Japón Brasil Rusia Inglaterra Alemania Francia Italia


¡Feliz Navidad

y Próspero Año Nuevo! CONNECTING THE WORLD


INFORME

Mg. Javier Gustavo Oyarse Cruz Docente universitario (ESAN - USMP - UPC)

Conociendo a Fondo el OEA El lanzamiento oficial del Operador Económico Autorizado (OEA) en nuestro país nos obliga a preguntarnos cuál es la necesidad de contar con este sistema aduanero. Para responder a esta interrogante, en primer lugar observemos que en el entorno globalizado del comercio internacional se vienen adoptando diversos esquemas que permiten garantizar la seguridad y trazabilidad de todos los procesos y operaciones que impliquen el intercambio de mercancías entre los países, es decir la cadena logística internacional; y en segundo lugar, veamos que para lograr este propósito, se vienen formando alianzas estratégicas entre el sector público y privado; las cuales se traducen en la certificación del OEA como aquella oportunidad real de consolidar el crecimiento económico de las empresas. Si nos remontamos al pasado inmediato, encontraremos como origen de estos sistemas aduaneros a la respuesta firme frente a los atentados ocurridos el 11 de setiembre de 2001 en los Estados Unidos, así como otros luctuosos sucesos ocurridos en España e Inglaterra, hechos lamentables y condenables por la comunidad internacional que unió a las organizaciones para diseñar modernos sistemas que permitan incrementar la seguridad en las fronteras enfrentando de ese modo el terrorismo internacional. Surge así por un lado el programa Customs Trade Partnership Against Terrorism (C-TPAT) implementado por los Estados Unidos y por el otro, la iniciativa de la Organización Mundial de Aduanas (OMA) mediante el concepto del Operador Económico Autorizado (OEA).

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El C-TPAT constituye una iniciativa conjunta entre el gobierno americano y el sector privado para construir relaciones de cooperación que fortalezcan la seguridad de toda la cadena de suministro y la seguridad en las fronteras. C-TPAT otorga la responsabilidad a la Aduana de proveer el mayor grado de seguridad a través de una cercana cooperación entre los

La Organización Mundial de Aduanas (OMA) elaboró y aprobó normas destinadas a garantizar y facilitar la circulación cada vez mayor de mercancías que se produce en el comercio internacional. propietarios de la cadena de suministro: importadores, transportistas, agentes de aduana, almacenes de depósito, y empresas de manufactura. La Organización Mundial de Aduanas (OMA) en su periodo de sesiones en Bruselas (2005), elaboró y aprobó normas destinadas a garantizar y facilitar la circulación cada vez mayor de mercancías que se produce en el comercio internacional. Estas normas están contenidas en el Marco Normativo

SAFE (“Marco SAFE”), documento que establece los principios fundamentales con respecto a la seguridad y facilitación de la cadena mundial de suministro e incorpora el concepto de Operador Económico Autorizado (OEA). En el numeral 5.1. Definiciones del Marco Normativo SAFE se define al Operador Económico Autorizado, como una parte involucrada en el movimiento internacional de mercancías cualquiera sea la función que haya asumido o en nombre de una Administración de Aduanas nacional y que cumpla las normas de la OMA o normas equivalentes de seguridad de la cadena logística. Para tal efecto, los Operadores Económicos Autorizados incluyen, entre otros, a fabricantes, importadores, exportadores, corredores de comercio, transportistas, agrupadores, intermediarios, puertos, aeropuertos, operadores de terminales, operadores integrados, almacenistas y distribuidores. En el Perú la definición de Operador Económico Autorizado (OEA) está contenida en el artículo 2° de la Ley General de Aduanas modificado por el Decreto legislativo N° 1122: “Operador de comercio exterior certificado por la SUNAT al haber cumplido con los criterios y requisitos dispuestos en el presente Decreto Legislativo, su Reglamento y aquellos establecidos por las normas pertinentes”. Es así que el artículo 44° de la citada Ley fija los siguientes criterios para el otorgamiento de la certificación de OEA: • Trayectoria satisfactoria de cumplimiento de la normativa vigente.


INFORME

• Adecuado sistema de registros contables y logísticos que permitan la trazabilidad de las operaciones. • Solvencia financiera y patrimonial, debidamente comprobada. • Nivel de seguridad adecuado. Luego el artículo 45° de la mencionada Ley precisa que las facilidades que obtendrán los OEA, serán aquellas relativas al control y simplificación aduaneros siempre que cumpla con los criterios de otorgamiento establecidos. Termina diciendo que las referidas facilidades serán establecidas e implementadas gradualmente, en la forma y condiciones que establezca la Administración Aduanera. Motivo por el cual, se emitió el Decreto Supremo N° 186-2012-EF precisando los

requisitos generales que deben cumplir el exportador, almacén aduanero y agente de aduana para obtener la certificación como OEA: • Estar inscrito en el RUC y condición de habido. • Haber presentado ante la SUNAT los Estados Financieros y Balance de comprobación en los últimos 4 años. • Haber presentado y regularizado sus declaraciones de obligaciones tributarias y aduaneras durante los doce meses anteriores. • Los representantes legales no deben encontrarse involucrados en delitos tributarios y/o aduaneros. • Que por intermedio del operador no hayan realizado hechos que

constituyan indicios de la existencia de delito tributario, aduanero, lavado de activos, tráfico ilícito de drogas y/o delito contra derechos intelectuales. • No haber generado deudas por obligaciones tributarias y aduaneras, que hayan ameritado trabar medidas cautelares previas al procedimiento de cobranza coactiva en los últimos 4 años. • Mantener vigentes los permisos y licencias que exigen las autoridades competentes en el local o locales destinados a operaciones aduaneras. • No haber sido sancionados en los últimos 4 años por infracciones relativas a la legislación tributaria y aduanera de acuerdo a la forma que establezca la SUNAT.

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INFORME

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Este dispositivo legal también desarrolla los aspectos que serán evaluados en cuanto al nivel de seguridad adecuado, fijando los siguientes parámetros:

Para tal efecto, la solicitud que presenten ante la Administración Aduanera para obtener la certificación como OEA debe contener como mínimo:

empresas peruanas, tal como ha venido ocurriendo en Colombia, Estados Unidos, Unión Europea, Chile, España y Japón; países donde las empresas certificadas como OEA obtuvieron:

1. Generales y planeamiento de seguridad en la cadena logística. 2. De seguridad con relación al asociado de negocio. 3. De seguridad física en las instalaciones. 4. De acceso físico de las personas a las instalaciones. 5. De seguridad de procesos de las mercancías. 6. De seguridad del contenedor y demás unidades de carga. 7. De seguridad en el proceso de transporte. 8. De seguridad en el proceso de transporte 9. De seguridad de la información y del sistema informático. 10. De entrenamiento en seguridad y conciencia de amenazas.

• Información general del operador • Información contable, logística, financiera y patrimonial • Información del nivel de seguridad.

• La mayor simplificación en los trámites aduaneros incluso pudiendo gestionar dichos trámites de manera prioritaria desde sus propias plantas o fábricas. • Trazabilidad y seguridad en las operaciones de comercio exterior. • Mejora en la competitividad de las exportaciones e importaciones garantizando una cadena logística impecable. • Capacitaciones periódicas para el mejoramiento permanente de la seguridad. • Fortalecimiento del buen nombre de la empresa y consolidación de su marca. • Reconocimiento internacional en las relaciones comerciales cuando se suscriben acuerdos o Tratados de Libre Comercio con otros países.

El plazo para la evaluación integral es de 90 días hábiles y de verificarse el cumplimiento de todos los requisitos previstos en las normas citas anteriormente, entonces se emite la Resolución de Superintendencia Nacional Adjunta de Aduanas que otorga la certificación de Operador Económico Autorizado (OEA); certificación que es de carácter intransferible y válida por tres años, la misma que surte efectos a partir del día siguiente de su notificación. Finalmente, estamos convencidos del acierto al implementar este sistema aduanero en nuestro país, toda vez que brindará ventajas y beneficios a nuestras


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GESTIÓN DE COMPRAS

Evaluación de la eficiencia de compras Las Empresas industriales y las Gerencias de cada área son medibles, esto se realiza a través de resultados que obtienen al finalizar el año; por lo cual el gerente de compras tiene que proseguir sus tentativas de encontrar normas más perfectas para medir resultados. Normalmente se juzga la labor de compras en función de la producción, otros han tratado de hacerlo buscando un método estadístico uniforme para evaluar las actividades de compras. A continuación se tiene la manera de poder evaluar la eficiencia de compras en la organización de una empresa determinada. IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA Es importante poder medir la eficiencia de las distintas áreas o gerencias que tienen las organizaciones de una empresa determinada. Una de éstas es compras, elemento a través del cual se realizan muchos desembolsos de dinero, para adquirir materiales o mercaderías necesarias para el funcionamiento de la entidad. La evaluación es importante por que permite a los directivos: a) comprobar la manera eficaz como realizar la labor. b) constatar si alcanzan los objetivos que se fijaron. c) medir el trabajo del jefe de compras y su personal y los resultados que se obtienen. Con esto, permite al jefe de compras y a su gente constatar los resultados y determina la eficiencia de su dependencia a la cual dirige. La evaluación basada en informes que emite, se basa en diferentes métodos de los cuales mencionaremos tres que se utilizan mayormente.

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ASIGNACIÓN POR OBJETIVOS Se lleva a cabo en función a los objetivos que se fijan a compras y al cumplimiento de dichos objetivos. Se fijan metas las cuales deben alcanzar de acuerdo al tiempo determinado. Esta asignación de objetivos se puede realizar a la respuesta de ciertas preguntas sobre actividades y tareas que se realiza en la dependencia de compras. Así tenemos: * Es posible reducir el costo de compras; ¿en cuánto o en qué rangos? * ¿Qué porcentaje de descuento se obtienen de los proveedores de la empresa? ¿Se puede aumentar? * ¿Se tiene acceso a las instalaciones de los proveedores? ¿Puede conseguirlos? * ¿Existen manuales de organización, funciones, procedimientos y políticas? ¿Pueden prepararse? En conclusión, existen cinco pasos para un uso efectivo de la administración por objetivos con el propósito de alcanzar las metas de la empresa. a) Descripción precisa de las responsabilidades de cada puesto. b) Fijación de metas individuales. c) Metas convenidas. d) Fijación de estándares o puntos de referencia. e) Resultados. ÍNDICES DE MEDICIÓN DE EFICIENCIA Para poder realizar esta labor, es necesario tener información que se emite en las empresas, principalmente dentro del área de compras, como cantidad, montos de adquisición, consumo, personal involucrado, existencias, etc. También es necesario

contar con otros datos pertenecientes a otras áreas de la empresa como ventas, personal que labora en toda la empresa; las cuales permitirá medir los índices determinados. Hay que indicar que esta labor es búsqueda de información de oficina para así poder determinar dichos índices y posteriormente llevar a cabo una comparación y análisis para ver si ha existido un deterioro o un progreso dentro de la dependencia. Órdenes de Compra Existe una gran variedad de información que se tiene en dicho documento, las cuales se pueden agrupar en función del monto total emitido al año, de aquí podemos agruparlas de acuerdo a rangos, es decir; del valor de cada orden de compra como menores de un valor, entre un valor y otro, y mayores de tal valor. Otra forma de agruparlas es en función de la urgencia que tienen, y sí la dependencia de compras los agrupa en función de las dependencias, podemos ver cuáles son aquellas que no planifican adecuadamente, es decir; no planifican a tiempo. Existen otras formas de clasificar las órdenes de compra con relación a la atención que se ha dado de manera de: * Número de órdenes de compra atendidas a tiempo. * Número de órdenes de compra atendidas con anticipación. * Número de órdenes de compra con retraso. Aquí es necesario normar el concepto de anticipado y atraso de las órdenes de compra; cabe mencionar que se toma como base a números de días con relación a la fecha fijada por la orden de compra, para que los materiales estén en almacén.


GESTIÓN DE COMPRAS

Por Ing. Jorge A. Salas Schwarz Miembro de Asociación de Profesionales en Logística APPROLOG

Todos estos datos nos servirán de ayuda ya que pueden ser confrontados con los que emite contabilidad para el pago a proveedores, de tal manera de establecer diferencias entre el monto comprometido y lo realmente gastado o invertido en materiales. Consumos Los consumos de materiales están respaldados por los vales de salida ó almacén y los montos respectivos. De aquí se puede establecer el consumo total anual y los consumos referentes a materias primas y a materiales de mantenimiento, importantes para nuestra empresa ya que se concentra la labor de compras en la adquisición de dichos materiales. Existencias La información que nos interesa con relación con los inventarios y existencias son: * Promedio mensual de las existencias en almacén. * Promedio mensual de las existencias en materia prima. * Promedio mensual de las existencias de materiales para mantenimiento. Ventas Es importante conocer el monto de artículos vendidos en la empresa en el año, dato que se puede obtener en contabilidad o de los estados financieros de la empresa. Personal Es necesario saber el número de personas que se tiene en la empresa y los que trabajan en el área de compras, para así poder determinar ratios y comparaciones. Esto puede ir cambiando de año en año por la

cantidad de empleados que labora en compras. Entrevistas con los Proveedores Una de las labores que tiene compras comúnmente es la de entrevistarse con los proveedores, y esto se refleja en el cumplimiento de sus labores por parte de dichos proveedores, es por ello que es necesario el registro de visitas para obtener estos datos. Requisiciones Con este documento podemos obtener información sobre el total anual de requisiciones recibidas, así como el total por dependencias, de tal forma de observar la dependencia que requiere mayormente de los servicios de compras. Además con dicho documento se puede ver el tiempo de demora que se tiene en la adquisición de los materiales pertinentes; y de aquellas requisiciones que se encuentran en la categoría de urgentes.

poderlas informar. Con toda esta información se realiza la medición del rendimiento de la dependencia de compras, así tenemos los principales índices: Variación del Stock o Inventario en porcentaje (VS %) La cual se obtiene dividiendo el valor total de compras al año (VTC) VS%=

VTC

*100

CTA

entre el consumo total anual (CTA) multiplicado el resultado por 100. Valor Comprado por Orden de Compra (VC O/C) Teniendo la información del valor VTC

VC O/C=

N O/C

Gasto Anual de la Dependencia de Compras Se hace con la intención de saber el costo de renovación, para lo cual es necesario contar con los montos anuales de los gastos en personal, materiales y aquellos otros gastos efectuados por la dependencia de compras, como fax, teléfonos, cables, etc. Esto se debe de efectuar en forma mensual y anual, para así saber lo que cuesta a la empresa tener una dependencia de compras en funcionamiento.

total de compras al año y del número de órdenes de compra emitidas en el año se podrá obtener el valor de lo comprado por cada orden de compra mediante la división correspondiente.

Ahorro Anual La labor de compras permite a las empresas tener economías o ahorros, tanto en las adquisiciones como en los gastos inherentes a su labor. Todas estas economías deben ser registradas para así

Aquí sabremos qué porcentaje del total de empleados de la empresa, corresponde a la dependencia de compras para establecer relaciones en cuanto a la magnitud del trabajo que este personal realiza para dar un

Porcentaje de Empleados de compras en relación al total de Empleados de la empresa (% EC)

%EC=

NEE NEC

*100

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GESTIÓN DE COMPRAS

adecuado servicio en el abastecimiento de los materiales. Se divide el número de empleados asignados (NEE) entre el número de empleados asignados a compras (NEC), y el resultado multiplicado por 100. Valor comprado por empleados (VCE) VTC VCE= *100 NEC Se obtiene al dividir el valor total de compras (VTC) en el año entre el número de empleados que tiene compras (NEC). Índice de Rotación de Inventarios (IRI) CTA IRI= I PROMEDIO

Conociendo el valor del ahorro anual y el total de compras efectuadas en el año se procede establecer el ahorro obtenido en el año. Costo de Renovación (CR) CR=

N O/C

Es constatar el valor de emitir una orden de compra llamada también costo de renovación; para encontrar dicho valor se halla dividiendo el gasto anual de la dependencia de compras (GAC) entre el número de órdenes de compra emitidas en el año (No. O/C), este resultado es el valor de la emisión de una orden de compra.

Es la relación entre el consumo y el inventario promedio, nos da una medición de la eficiencia de los inventarios y a través de ellos a compras por ser quien adquiere los materiales y repone las existencias.

COSTO NETO FINAL DE COMPRAS Los factores que emplea este método para medir la eficiencia son: a) Economías Comprobadas: * Precios pagados por los materiales adquiridos. * Métodos o sistemas perfeccionados o implantados. * Sustitución de artículos por otros mejores y de menor costo.

Número de Ordenes de Compra por Empleado (No. O/C E)

b) Gastos de funcionamiento de la dependencia.

N O/C E=

N O/C NEC DU

Consiste en determinar cuántas órdenes de compra se emite diariamente por cada empleado que trabaja en la dependencia. Para lo cual hay que dividir el Número de ordenes de compras expedidas en el año ( No. O/C), entre el número de empleados asignados a compras (NEC); y el resultado dividirlo entre días útiles (DU) que tiene el año. Porcentaje Anual de Ahorro (PAA) PAA=

AA VTC

c) Gastos ocasionados por errores en las compras. * Errores en las compras. * Costos mayores, debido a retrasos en la recepción, falta de material, etc. * Devolución debido a errores de compras. d) Gastos de almacenaje y comprobación de las existencias en almacén (costo de posesión). La fórmula de eficiencia utilizada es: EF = 100 - (

*100

donde: I = Ineficiencias G = Gastos E = Economías el rango aceptado de ineficiencia es de 20 %.

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GAC

G-E V

)*100

Compras, elemento a través del cual se realizan muchos desembolsos de dinero, para adquirir materiales o mercaderías necesarias para el funcionamiento de la entidad.

De acuerdo a lo tratado, existen dos enfoques que pueden emplearse para evaluar el desempeño de la labor de compras. 1. Una evaluación continúa que compara los resultados de operación con el plan, el presupuesto y los objetivos establecidos para el departamento y el personal. 2. Una auditoría externa realizada por personal fuera de la empresa.

BIBLIOGRAFÍA Administración de Compras y Materiales: Michiel Lenders, Harold E. Fearon, Wilbur B. England. Administración Logística: Armando Valdés Palacio

V = Valor total de compras


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LA REVISTA LÍDER DEL SECTOR


El pasado 15 y 16 de noviembre se llevó a cabo laca es la VI Feria especializada en Tecnologías Aplicadas a la Logística y la Cadena de Suministros; evento organizado por el GRUPO DIGAMMA, LA ASOCIACIÓN PERUANA DE PROFESIONALES EN LOGÍSTICA (APPROLOG) y LA CÁMARA DE COMERCIO DE LIMA. Este año recibió la visita de más de 10,000 profesionales, ejecutivos, directores y gerentes, especialmente de las áreas en Logísticas, Supply Chain y Operaciones del sector industrial a nivel nacional con “decisión de compra”.

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EVENTOS ANIVERSARIO CORP. CARGO MASTER 15 AÑOS DE CRECIMIENTO EN EL PERU Y EL MUNDO 1. Cinthia Buch, Gerente General, junto a la representante de la oficina de Chile. 2. CORPORACIÓN CARGO MASTER junto a la representante de la oficina de Panamá y Ecuador 3. Cinthia Buch, junto a los colaboradores de las Áreas de Operaciones, Comercial y Contabilidad. 4. Equipo de colaboradores de las Áreas de de Sistemas, Comercial, operaciones y Administración junto al representante de Panamá. 5. Cinthia Buch, junto a los colaboradores de las Áreas de Operaciones, Comercial y Contabilidad. 6. CORPORACIÓN CARGO MASTER junto a representante de Talwin Miami.

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7. Cinthia Buch, junto a los colaboradores de las Áreas de Marketing, Comercial, y el representante de Talwin Argentina. 8. Todo el equipo de CORPORACIÓN CARGO MASTER Pasión por el comercio internacional. 9. Premiación a los colaboradores quienes nos acompañan desde hace 10 años. 10. Premiación a los colaboradores quienes nos acompañan desde hace 5 años. 11. Gerencias de nuestras oficinas de Perú, Ecuador, Venezuela, Talwin Argentina y Miami.


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EVENTOS FORO INTERNACIONAL DE OPERACIONES Y LOGISTICA

Innovación, Trabajo colaborativo y buenas prácticas 1.

En su primera edición, el I Foro Internacional de Operaciones y Logística, organizado por la carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas – UPC, GS1 Perú y el CSCMP, fue todo un éxito. En el se analizaron nuevos conceptos y compartieron casos de buenas prácticas sobre innovación y trabajo colaborativo orientados al mejor desempeño de las operaciones y las cadenas de abastecimiento.

2. Mary Carmen Wong, Gerente General Adjunta de GS1 Perú.

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3.

De izq. a derecha: Thomas W. Speh, Director of E-Learning of Miami University, EEUU.; Christopher R. Moberg, Professor and Chair or Marketing Department of Ohio University, EEUU; Demostenes Pérez Castillero, Gerente General de Logistics Services, Panamá Y Miguel Mcfarlane, Director Gerente de Supply Chain Nestlé, Perú.

4.

Eduardo Vargas, Marketing Chair del Peru Roundtable CSCMP; Thomas W. Speh,; Christopher R. Moberg, Alejandro Nieto, Executive Director and Board Member of Latin American Affairs Southern Methodist University, EEUU. y Edgar Ramos, Past President/Advisor Peru Roundtable CSCMP.

3.


EVENTOS

1. MIEBACH CONSULTING

COCKTAIL 2012 1. Como todos los años, el Dr. Joaquim Miebach, fundador de la empresa, hizo una gira latinoamericana dando una conferencia y posterior cocktail para sus clientes en diferentes países como México, Guatemala, Panamá, Colombia, Argentina, Brasil, Chile y Perú.

2.

El tema de este año fue “30 Year of Lean Revolution: Can logistics learn from Manufacturing and Mass Production?” y se llevó a cabo el pasado 12 de Noviembre en el Country Club de San Isidro.

Al evento asistieron sus principales clientes como Alicorp, Aceros Arequipa, Telefonica, Saga, Sodimac, Tottus, Cencosud, Molitalia, Derco, Gildemeister, Lindley, entre otros. 2. Dr. J. Miebach, Iris Maeireizo, Director Gerente y Jorge Motje, Holding Manager. 3. Dr. Joaquim Miebach, fundador y presidente del consejo asesor de Miebach Consulting.

3.


ESAN – ESIC, ESPAÑA Logística 360 acompaño a los alumnos de la Escuela de Postgrado en su Módulo Internacional en el ESIC BUSINESS Y MARKETING SCHOOL , Madrid. Este Máster en Marketing Science de ESIC es un programa innovador y actualizado que se adapta a las exigencias del mercado combinando las técnicas de Investigación Comercial y Marketing Analítico para tener una visión 360º del mercado, los consumidores y la competencia facilitando así la toma de decisiones de marketing. 1. Aldo Bresani , Director de la Maestría en Supply Chain Management ESAN; Janet Hernández, Géstor de Cuentas Logistica 360 y Joaquín Calvo Sánchez, Vicedecano Área de Postgrado ESIC.

1.

2. Alumnos de la maestría acompañados porprofesor de ESIC, Daniel Milovich Rastellini al centro y al lado el profesor de la Maestria de SCM de Esan, José Antonio Caballero.

2.


EVENTOS NUEVAS OFICINAS: AMERICA LOGISTICA América Logística inauguró el día viernes 26 de Octubre sus nuevas oficinas centrales en el cercado de Lima. Esta significativa ceremonia conto con la participación de todos los colaboradores de América Logística, principales clientes y amigos de la firma. Según menciono José Ferril, en un breve pero emotivo discurso, este es un paso más en el desarrollo de la firma que atiende a clientes como Antares Aduanas, Ripley, Panificadora Bimbo, Grupo Delosi, Comercial Textil, Gep S.A. y entre otros. 1. De derecha a izquierda: Liz Caro Rivera - Dpto. Contable, Pedro Ramos Guisado - Gerente de Operaciones, Jhosselyn Durán Melgarejo - Ejecutiva de Negocios, José Ferril Guisado - Gerente General, Claudia Loza Ramírez - Dpto. Talento Humano, José Caballero Jesús - Gerente Comercial, Any Benites Saavedra - Gestión Administrativa.

1.


EVENTOS PREMIO CONACO 2012 : SPC CORPORACIÓN LOGÍSTICA El pasado 11de diciembre por el 67° Aniversario de la Confederación Nacional de Comerciantes (CONACO), se hizo entrega del Premio CONACO 2012, el evento se llevó a cabo en el Westin Lima Hotel. En esta oportunidad, la comisión calificadora presidida por el Dr. Iván Rodriguez Chávez Rector de la Universidad Ricardo Palma, otorgó el premio en excelencia y liderazgo empresarial en el rubro de “Mensajería y Courrier” a SPC Corporación Logística representada por Luis Torres Souffriau, Gerente de Carga Corporativa. 1. Luis Torres Souffriau, Gerente de Carga Corporativa de SPC Corporación Logística, recibiendo el premio CONACO 2012.

1.


• SPC Corporación Logística es la nueva opción de servicio privado de correspondencia. • Cuenta con un personal altamente calificado y experimentado en manejo y reparto de correspondencia, conectado a las principales ciudades del mundo e interior del país. • Tenemos tecnología de punta para que nuestros clientes puedan ver y saber en donde están sus pedidos.

Nuestros almacenes ya están vacíos porque su pedido ya esta en su destino.


EVENTOS EXPONAUTICA 2012 Con el objetivo de impulsar todos los deportes náuticos en el país , se realizó el pasado 29 noviembre al 2 de diciembre la feria Expo Náutica Perú 2012, llamada el 1er Salón Náutico Internacional, que se desarrolló en el Balneario de la Punta, en la provincia constitucional del Callao, donde estuvieron mas de 50 autoridades entre ellas el alcalde la Punta Pío Salazar, así como capitanes, oficiales y suboficiales de la Marina de Guerra del Perú. Durante la exposición, se rindió homenaje al centenario de la Escuela Naval del Perú (ENP), donde se mostró una variada oferta comercial de productos y servicios, teniendo como principales proveedores a China, Estados Unidos y Japón, con el complemento de una serie de actividades acuáticas y subacuáticas, entre competitivas y de exhibición, tales como Motonautica, Remo, Optimis, FLyboard, Stan up pauddle, entre otros. Embarcaciones a motor y vela, motos acuáticas, tablas de surf y accesorios, canoas-kayaks, equipos de buceo, artículos para pesca y otros afines, se mostraron en cerca de un centenar de módulos sobre una superficie de cinco mil metros cuadrados y otros, de mayor envergadura, sujetos al embarcadero de La Punta.


FACTS & STATS

IMPORTACIONES ENERO – OCTUBRE 2012 POR TEUS / CALLAO

Grand Total Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 Pto_desc Teus % Teus Teus Teus Teus Teus Teus Teus Teus Teus Teus 1 CALLAO

579393 100,00

52196

51369

57355

49989

59084

61137

64390

63366

59376

61131

GRAND TOTAL 579393 52196 51369 57355 49989 59084 61137 64390 63366 59376 61131 %

9,01 8,87 9,90 8,63 10,20 10,55 11,11 10,94 10,25 10,55

EXPORTACIONES ENERO – OCTUBRE 2012 POR TEUS / PERU Grand Total P. Embarque Teus %

Ene Feb 2012 2012 Teus Teus

Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 Teus Teus Teus Teus Teus Teus Teus Teus Teus

1 CALLAO

401948

83,64

30096

27748

27575

23140

55715 30236

34226 61698 56406

55108

62610

13,03

6784

7522

7008

4580

4898

6048

6251

5136

5240

9143

8936

1,86

1425

798

858

1540

694

587

1470

656

516

392

4 MATARANI

7045

1,47

283

456

611

835

948

971

1242

627

419

653

2 PAITA 3 ILO 5 PISCO

47

0,01

GRAND TOTAL 480586 %

38588

36524

8,03

7,60

Para importaciones: Durante los primeros 10 meses de este año se nota una tendencia creciente en la cantidad de TEUs manejados a través de Callao, con mínimo en el mes de Abril (con 59,084 TEUs) y máximo en el mes de Julio (con 64,390 TEUs) Para exportaciones: Callao y Paita por si solos concentran más del 96% del movimiento de contenedores de exportación del Perú aunque el 100% de contenedores de exportación aún está lejos de la cantidad de contenedores de importaciones que solo maneja Callao.

MARIO DE LA CRUZ LOYOLA Gerente General - Informática Escomar S.R.L. mario.delacruz@infoescomar.com

108

36052 7,50

30095

62255 37842

43189 68117 62581

47 65343

6,26 12,95 7,87 8,99 14,17 13,02 13,60


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