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BREF Janvier/février 2016 • N° 356

AÉRO

ÉDITO Nouvelle entreprise, nouveau syndicalisme

Il ne se passe pas un jour sans que journaux et magazines ne sortent, en marronnier, les mérites d’une entreprise transformée, libérée, modernisée. Bref Aéro ne fait pas exception à la règle. À la différence, tout de même, que la vision de votre syndicat sur ce phénomène est empreinte de pragmatisme. Il n’est pas question pour nous de dire qu’il faut se précipiter sur ce que d’aucuns qualifient déjà de « mode ». Il n’est pas question non plus d’opérer une résistance à un phénomène qui pourrait tout balayer sur son passage.

Sommaire Actualités « Comme un ce » pour les retraités de l’AED

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En bref, les élections de représentativité AED… Les désignations

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Retraites complémentaires : les nouveautés du jour de l’an

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Vie des entreprises Élections MBDA France : la concrétisation du travail de fourmis

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L’AED face au management « à la Google »

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Dossier Qualité de Vie au Travail et entreprise libérée

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C’est dans l’air Toujours n’existe plus

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POUR VOUS AVEC VOUS

PARTOUT

Il s’agit pour nous de comprendre ce qui se passe, de tenir compte du contexte, puis de trier le bon grain de l’ivraie. Avec comme seul leitmotiv que si transformation de l’entreprise il y a, celle-ci se fasse AVEC ses salariés, et non CONTRE ses salariés. Pourquoi ? Parce que tous les jours s’expriment de nouvelles aspirations dans notre société et que l’économie voit émerger de fait de nouveaux modèles. La clé de voute de ces derniers est la disparition progressive (mais quasi inéluctable) des frontières entre industrie et service. Ceci aura des impacts sur nos emplois, nos compétences et qualifications. Alors, pour mieux comprendre ce que vantent les gourous consultants de l’entreprise libérée, nous sommes allés voir sur place. Pas dans la Silicon Valley, mais à Paris, au siège de Google France. Et ce afin de nous faire une idée non préconçue de ce type de fonctionnement. Nous partageons avec vous dans ces pages notre expérience. Car si le modèle n’est bien évidemment pas clonable (n’en déplaise aux consultants), certains fondamentaux pourraient séduire nos DRH. Ceci aura un impact sur les modèles de management, sur la manière de voir les organisations. Alors nous en profitons pour prendre les RH à leur propre piège. Une industrie aéronautique plus libérée un jour ? Il faudra alors passer de la QVT philosophique, souvent décrite dans des accords non engageants, à une vraie Qualité de Vie au Travail avec les moyens financiers associés. Car la CFE-CGC n’hésite pas à dire qu’une vraie qualité de vie au travail est aussi un outil puissant pour qu’une entreprise soit plus compétitive. Le dossier de ce numéro y est consacré. Et puis le syndicalisme, c’est préparer l’avenir en forgeant le quotidien. C’est ce qu’ont fait les militants de MBDA Le Plessis Robinson, Ratier Figeac, MBD Velizy et bien d’autres, en prenant le contrôle du CE de leur établissement grâce à une progression électorale qui n’a d’égale que leur implication. Ce sont ce type d’actions qui permettent à la représentativité de votre syndicat de progresser tous les jours. Ses militants, vos représentants, sont totalement engagés, à vos côtés, dans les entreprises. C’est important car, pour nous, le pouvoir est à la périphérie. Appelons cela du « syndicalisme libéré », si vous le souhaitez. Ludovic Andrevon Vice-Président CFE-CGC AED


Actualités

« Comme un ce » pour les retraités de l’AED

L

e départ en retraite est, pour certains, assorti de la perte de la plupart des services de leur ancien comité d’entreprise. Pour d’autres, le comité d’entreprise n’existe plus !

Le principe de fonctionnement de ce nouveau service est simple, mais également souple puisqu’il peut être est utilisé, soit : auprès de l’agence locale ; par téléphone ; par internet ; et par courrier.

Soucieux de cette situation qui correspond a une perte du pouvoir d’achat, parfois même à un certain isolement, votre Pôle Senior AED vient de concrétiser la mise en place d’un service qui permet à chaque retraité(e), à jour de sa cotisation, de pouvoir bénéficier de nombreuses prestations avec des avantages et des tarifs privilégiés.

Le Pôle Senior a déjà fourni à tous les retraité(e), mais aussi à notre personnel de Sèvres à qui ce service est étendu, les cartes personnelles Adhérent Club.

Sont principalement concernés : • la billetterie  pour spectacles, cinéma, attractions diverses, parcs de loisirs, grandes enseignes…. • les séjours de vacances et locations.... • etc. Ce service qui s’appelle le CIE (Comptoir Inter Entreprises) dispose en région d’un bureau local où chacun peut se rendre pour faire ses « emplettes » : Paris, Bordeaux, Toulouse, Nantes, Tours, Amiens, Rouen.  À Marseille, un point d’accueil et de vente est en cours de création.

Nous devons bien reconnaitre qu’au moment où les pensions de nos retraités ont augmenté que de 1,3 € en 5 ans, il est bon de pouvoir disposer d’un tel service qui est entièrement offert à l’adhérent retraité. Le cout (non négligeable) du contrat de service est intégralement pris en charge par votre syndicat AED. Alors ! Nous lançons un message à tous retraités d’aujourd’hui… mais aussi à ceux de demain… Profitez-en pleinement. Toutes les informations concernant cette prestation ont été présentées lors du dernier Conseil National AED à vos délégués, responsables de sections, afin qu’ils puissent en faire bon usage.

Ces agences sont à votre disposition pour vous accueillir, répondre à vos besoins, et vous permettre de faire vos achats et réservations.

Le Pôle Senior AED

Élections de représentativité AED… Voici les résultats des élections de représentativité qui se sont déroulées dans nos entreprises en novembre & décembre 2015 et début janvier 2016. ZODIAC ACTUATION SYSTEMS LA COURNEUVE : une représentativité et un poids de 63,89 %. APSYS : une représentativité et un poids de 100 %. ZODIAC AEROSAFETY SYSTEMS COGNAC : une représentativité de 62,39 % et un poids de 27,87 %, à la suite de la création de la section. MBDA LE PLESSIS ROBINSON : une représentativité et un poids de 47,88 %, avec une progression remarquable de 10 points et la prise du CE ! MBDA BOURGES : une représentativité de 47,73 % et un poids de 32,34 %. GEO INTELLIGENCE : une représentativité et un poids de 16,33 %, le risque des ententes à comparer à 29 % en DP ! AIRBUS DS SLC : l’AED est la 1ère organisation syndicale avec une représentativité et un poids de 32,55 %, à la suite de la création de la section dans cette nouvelle filiale Airbus Group.

Et ça continue, encore et encore… À suivre… Marc Legrand Secrétaire général AED

NOUVELLES DÉSIGNATIONS THALES AVIONICS : désignation de deux délégués syndicaux centraux supplémentaires : Jean-Jacques Pouetre et Marie-Hélène Miermont.

ZODIAC ACTUATION SYSTEMS : Frédéric Lefebvre remplace Éric Merveaux en qualité de délégué syndical central. DELAGE AERO INDUSTRIES : Cyrano Goussu est désigné représentant syndical au CCE GOODRICH ACTUATION SERVICES : Marc Kryvenac remplace Cécile Bazire en qualité de représentant syndical au CCE. MBDA France : Josée Fontenel est reconduite dans ses fonctions de représentante syndicale au CCE. SIRA Groupe : Cyrano Goussu est désigné représentant syndical au Comité de Groupe. AIRBUS DS SLC Elancourt : Sylvie Alif (ex RSS) est désignée déléguée syndicale de la nouvelle section. GENTILIN Launaguet : Vittorio Venditti est désigné délégué syndical de la nouvelle section. ZODIAC AEROSPACE Plaisir : Sébastien Rouault est désigné délégué syndical de la nouvelle section. ZODIAC AEROSAFETY SYSTEMS Cognac : Franck Paillat est désigné délégué syndical de la nouvelle section.

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Actualités

Retraites complémentaires :

les nouveautés du jour de l’an

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’année 2015 a fait l’objet d’âpres négociations sur les retraites complémentaires. Elles se sont achevées par l’Accord National Interprofessionnel du 30 octobre 2015, que la CFE-CGC a signé. Voici les principales nouveautés au 1er janvier 2016 : • a ugmenta tion du plafond de la Sécurité sociale qui passe à 3 218 $ mensuel, soit un montant annuel de 38 616 $. Il sert pour le calcul de la Retraite Sécurité sociale et pour le partage du calcul des points ARRCO et AGIRC ; • cette année, pour valider un trimestre de retraite, il suffit de recevoir 1 450,50 $, correspondant aux 150 heures de SMIC ; • hausse des cotisations de l’assurance vieillesse de 0,05 % d’une part pour la partie salarié, qui passe de 6.85 % à 6,90 %, sur la cotisation salariale plafonnée (jusqu’au PSS) et d’autre part sur la cotisation « déplafonnée » (sur tout le

salaire) qui passe de 0.30 % à 0,35 % ; • suppression de la condition RQTH (Reconnaissance Qualifiée de Travailleur Handicapé) pour le départ en retraite anticipée des travailleurs handicapés. Il est remplacé par un taux d’incapacité permanente au moins égal à 50 % ou d’un handicap de niveau comparable, pendant les durées exigées (arrêté du 24/07/2015) ; • extension de la cotisation AGFF à la tranche C des salaires : La cotisation AGFF est maintenant prélevée sur la tranche C des salaires (partie comprise entre la limite supérieure de la tranche B - 4 fois le plafond de la Sécurité sociale - et une somme égale à 8 fois le plafond de la Sécurité sociale). Le taux appliqué 2,20 % est identique à celui en vigueur sur la tranche B, ainsi que la répartition entre employeur (1.30 %) et salarié (0.90 %). En cas de liquidation des droits à la retraite à l’âge à taux plein (65-67 ans, selon son année de naissance), la liquidation des droits est effectuée sans abattement quelle que soit la durée d’assurance. En cas de liquidation des droits à la retraite avant 65-67 ans (selon son année

de naissance) : - la liquidation des droits correspondant à la tranche C peut être décalée de la liquidation des droits correspondant à la tranche B et dans ce cas, c’est comme avant ; - la liquidation porte sur l’ensemble des droits constitués sur la tranche C : l’allocation est alors calculée sur la tranche C par application d’un coefficient d’anticipation pour les points antérieurs au 1er janvier 2016 ; • augmentation des salaires de référence correspondant au prix d’achat d’un point AGIRC ou ARRCO au 1er janvier : - salaire de référence ARRCO : 15 655 $ - salaire de référence AGIRC : 54 455 $ € • décalage du 1er avril au 1er novembre de la date de revalorisation de la valeur des points servant au calcul des retraites complémentaires AGIRC et ARRCO, ainsi que des salaires de référence. Christian Viguier Expert retraite AED

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Vie des entreprises

Élections A MBDA France : la concrétisation du travail de fourmis

vec 46 % des suffrages exprimés dans le collège encadrement (soit +7 % par rapport à 2012), dont 59,4 % chez les cadres (+8,3 %) et 38,73 % tous collèges confondus, les élections 2015 resteront dans les annales de la CFE-CGC de MBDA France, comme étant l’année qui concrétise plusieurs années de travail. Gestionnaire depuis de nombreuses années des comités d’établissements de la région Centre, la bonne performance (+10,8 %) sur le site du Plessis-Robinson permet, avec 46,8 % des suffrages, de ravir le secrétariat du CE à la CFDT. 1ère organisation syndicale avec près de 39 % des suffrages, la CFE-CGC continuera bien évidemment d’exercer la responsabilité du CCE et du comité de groupe européen. Cet excellent résultat est certes dû au travail effectué par les élus et mandatés, à la qualité des listes proposées, mais il convient également de souligner l’appui de l’AED et de son expert Développement, Félix Chiaramonte, ont permis de dynamiser notre communication pendant notre campagne électorale. Merci à tous. Christian Sibuet Délégué syndical central MBDA France

L’AED face au management « à la Google » La délégation AED aussi ! Nous allons pouvoir en direct découvrir l’univers Google, celui auquel nombre de nos entreprises françaises font référence aujourd’hui quand il s’agit de parler de digitalisation et de transformation de ses processus de management.

Paris, 8 rue de Londres, rien n’indique que nous sommes à l’adresse de notre RDV avec le DRH France du célèbre moteur de recherche Google, David Yana. Seule une plaque à l’entrée donne le ton : « I’m feeling lucky » !

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Pour mieux appréhender le management Google, quelques éléments de contexte… Deux étudiants sont à l’origine de cette start-up de la Silicon Valley, Larry Page et Sergey Brin, en 1998. La start up est passée de deux fondateurs à 53.000 employés en moins de 20 ans d’existence, et d’un bénéfice d’1 million de dollars en 1998 à près de 14 milliards aujourd’hui. Son taux de croissance est de 20% par an !!

Sur le site français, 600 salariés sont présents, tous ayant auparavant démarré leur carrière à Dublin durant leurs 2, 3 premières années. La moyenne d’âge étant de 33 ans, la gestion des seniors ne se pose pas, notre DRH commence tout juste à se préoccuper des premiers retours de maternité ! La mobilité chez Google est extrêmement forte, on reste 3 ans maximum sur un poste pour un turn-over faible, 3% en France. Entreprise non conventionnelle, l’environnement de travail est conçu pour favoriser l’innovation et la créativité, la liberté d’expression, la culture du débat, le travail en équipes : salle de jeux, salle de silence, bibliothèque, cafétéria, cantine… qui régale à l’œil ! Tout est fait pour penser Google à tout instant ! Car si les kilos supplémentaires des salariés sont là, salles de gym et de massage sont à leur disposition sur place… C’est d’ailleurs au restaurant - cantine que se déroulera notre RDV car ici très peu de bureaux individuels (seulement 3), les managers travaillent au milieu de leurs équipes.


Vie des entreprises

Comment devient-on « un Googler » ? Profils « couteaux suisses », esprit analytique, agile et capable de se challenger à tout moment, avoir du leadership, savoir prendre des risques, être innovant surtout pas agressif, savoir donner du sens à ce qui n’en a pas. Bref, être « Googly » tout simplement ! Être recruté chez Google c’est comme entrer en religion : c’est adhérer à une philosophie.

Et le management Google plus précisément ? Les fondateurs étant deux étudiants qui n’avaient connu que le modèle Campus Universitaire, ils ont pensé leur société sans niveaux hierarchiques. Au fur et à mesure du développement de Google, ils ont fini par en accepter la nécessité, mais le modèle d’organisation est relativement plat avec 4 niveaux. Si le management est admis, il n’a pas d’autorité et de qualité « de chef  ». Il doit être bienveillant, accompagner le collaborateur plus que le diriger, s’intéresser à l’équipe et son évolution (environ 8 à 10 personnes). Toutefois, chacun est responsable de sa carrière, c’est au collaborateur d’organiser son travail. Manageurs et collaborateurs s’évaluent mutuellement et annuellement par « un 360 ». Si les résultats sont, 2 années successives, inférieurs à 80%, le manager repassera contributeur direct, voire pire, pourra être « remercié » !

Tous les vendredis, Larry Page et Sergey Brin répondent pendant 1 heure aux questions qui peuvent être posées par tous les collaborateurs. Une enquête annuelle (le Googlegeist) de 80 questions environ vise à comprendre comment les collaborateurs vivent cette stratégie de management, suivie d’un plan d’actions globales et locales.

La grande difficulté du DRH est de chasser des volumes de travail conséquents, veiller au bien être des googlers, les inciter à se détendre et faire du sport. Ici pas de télétravail : où que l’on se trouve, on travaille pour Google, on innove pour Google et l’innovation a besoin de contacts.

La rémunération chez Google

la représentation syndicale au sein de Google.

est au-dessus du marché (et surtout de la convention SYNTEC dont l’entreprise dépend), basée sur un salaire fixe et variable (de 15 à 30% en général, pouvant aller jusqu’à 70% pour les commerciaux), complétée par une prime d’intéressement, des actions gratuites en fonction du niveau, une attribution de bonus : - « Peer bonus », chaque salarié dispose d’un budget de 500 $ trimestriel destiné à remercier un ou plusieurs collègues pour des services rendus, après approbation du manager ; - « Spot bonus », prime ponctuelle à l’initiative du manager pour récompenser son équipe.

Quant au temps de travail, 70 % des salariés sont des « autonomes ». Ils sont au forfait jours, 218 jours. 30% sont des « non autonomes », au forfait horaire, 37h30. - 80 % de leur temps de travail est consacré à la mission qui leur a été confiée et pour laquelle ils sont officiellement payés ; - et 20 % est dédié à des recherches personnelles. Mais les googlers dépassent largement ces forfaits !

Impossible de quitter notre DRH sans avoir demandé ce qu’était

Ici, pas d’organisation syndicale installée, pas de délégué syndical, pas d’accord d’entreprise. Seuls deux représentants (dont le secrétaire du CE) CFE-CGC officient et gèrent les activités sociales du CE (hors restauration puisque gratuite). LA QUESTION qui s’est immédiatement posée à la délégation AED à la sortie de ce RDV : le management Google est-il transposable à nos entreprises industrielles ? La réponse est clairement NON, mais pour autant la CFE-CGC AED sait qu’il faudra être innovant et surtout ne pas rester en marge des transformations numériques déjà intervenues dans notre environnement quotidien et celles encore à venir. Même si les dirigeants de nos grands groupes se défendent de vouloir copier les modèles GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), leurs intentions, leurs déclarations et les premières déclinaisons de leur projet de transformation (comme le projet Pulse au sein d’Airbus Group), montrent qu’ils s’en inspirent fortement. Tout au long des prochains mois, la CFE-CGC aura comme mission de s’assurer que tout projet de transformation des modèles RH dans nos entreprises AED sera au service de ses salariés et constituera un progrès social. Françoise Vallin Déléguée Générale

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Dossier

Qualité de Vie au Travail et entreprise libérée

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a CFE-CGC AED a pris part, le 8 décembre dernier, à une journée de restitution par l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, sur le thème de la QVT. Partageons, en quelques lignes, ce que nous en avons retenu.

Une approche rationnelle En premier lieu, il faut reconnaître à l’ANACT un très bon travail de rationalisation, tant il est vrai que la Qualité de Vie au Travail (QVT) est un sujet un peu fourre-tout.

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Cette rationalisation part de plusieurs constats, auxquels la CFE-CGC AED souscrit pleinement. D’abord, la QVT est maintenant partout, c’est un sujet majeur dans les relations professionnelles. Ensuite, si ce sujet prend une telle importance, c’est que, derrière la crise économique dont on ne voit pas la fin, se cache en fait un profond changement des modèles sociétaux et sociaux. Le

temps des entreprises s’accélère, on est toujours plus sous pression, mais en parallèle, pour les nouvelles générations le travail n’est pas une raison de vivre, mais un moyen de mieux vivre. Or, à la fin des fins, les entrepreneurs les plus modernes acceptent l’idée qu’un salarié « heureux » rend ses clients « heureux », phénomène qui est amplifié par des nouveaux modes d’organisation comportant moins de niveaux hiérarchiques, donnant plus d’autonomie au salarié et un rôle au manager plus axé vers la coordination. La QVT peut donc trouver sa place dans ce que l’on appelle « l’entreprise libérée » et les partenaires sociaux y voient même une condition sine qua non du succès de cette soi-disant libération.


Dossier

La QVT est, dans ces conditions, à prendre comme une nouvelle approche de sujets déjà abordés, parfois depuis longtemps, touchant aux rapports santé / sécurité, organisation / condition de travail, vie professionnelle / vie personnelle. Elle met finalement les Directions Générales au défi de traiter concrètement ces sujets, afin de créer un équilibre performance globale / bien-être individuel. Ces traitements étant par essence fonctions de problématiques de terrain, aller plus loin dans la définition de la QVT n’est pas simple.

C’est au pied du mur… Qui dit recherche de QVT dit identification de problèmes, et donc espaces – physique et temporel – de discussion. Il en découle très souvent des initiatives qui transforment l’organisation locale du travail et recréent de l’engagement professionnel. Les changements de rôle touchent essentiellement le management, mais par ricochet touchent aussi les représentants du personnel. Chacun doit repenser sa place et sa valeur ajoutée dans le nouveau système. La participation, de plus en plus directe, des salariés aux prises de décision suppose, pour réussir, des relations de confiance et un dialogue social de bonne foi. On note, dans ce contexte, l’apparition à un niveau mondial de quatre axes d’innovation managériale : renforcer l’autonomie des salariés, considérer l’innovation comme l’affaire de chacun, faire créer par le client un sentiment d’utilité du salarié, mettre les managers au service de leurs équipes. D’une manière transverse, ces axes de travail doivent prendre en compte la diversité et doivent s’étendre à toute la chaîne de valeur de l’entreprise (clients comme fournisseurs). Ce dernier point implique un impact sur les politiques d’achat, du moins en théorie.

De la théorie à la pratique Pour intéressante que soit la théorisation de la QVT telle que résumée dans ce qui précède, la journée du 8 décembre 2015 a permis de confronter les bonnes intentions avec les réalités du terrain.

Des différentes interventions et tables rondes, notons d’abord un consensus sur le fait que la vie familiale prend l’ascendant sur la vie professionnelle et pénètre de plus en plus le cercle du travail. Avec pour corollaire une forte sensibilisation des salariés à la notion même de QVT et du coup, la nécessité pour les Directions Générales de prendre des décisions concrètes, visibles et compréhensibles. En quelque sorte, on ne dupera pas le corps social en matière de QVT. Soit dit en passant, un des grands groupes aéronautiques présent le 8 décembre, via son Directeur du bien-être au travail, évoque comme piste la « mise en place d’un parcours d’intégration des jeunes embauchés » … Nous avons apprécié l’ambition démesurée du propos…

Franchise Cependant, d’autres directeurs présents, plus volontaristes et ouverts sans doute, ont évoqué les choses faites (par ex. crèches d’entreprises, télétravail, droit à la déconnection), reconnu qu’elles ne suffisent pas, et estiment nécessaire de sortir d’une vision taylorienne du travail. Il s’agit de permettre au salarié de s’approprier son travail, pour en être satisfait et enfin, fier. Fort courageusement même, le directeur d’une société française mondialement connue (mais pas de l’aéronautique, dommage !) a admis que la mise en place du Lean Management a mis en sommeil le dialogue social. Citons : « Les managers se sont réveillés avec la gueule de bois. Tout était réorganisé et fonctionnait, mais ils ont vu disparaître dans les yeux de leurs collaborateurs le plaisir, mais aussi l’envie de travailler ». Il faut donc se réveiller, laisser le temps au temps pour voir les retombées positives d’un nouveau mode de management intégrant la QVT. Mais nous nous interrogeons quant à ce temps que les financiers laisseront aux managers … ou pas. Enfin, nous citerons le DRH d’un groupe de l’agro-alimentaire qui n’a pas caché qu’une part des bonus de ses dirigeants est liée au climat social dans leur entreprise.

On reparle du code du Travail En effet, le code du Travail peut s’avérer un frein à la mise en œuvre de modifications des conditions de travail, y compris celles promues par les salariés eux-mêmes. D’où la nécessité d’échanges multiples impliquant non seulement les équipes et leurs managers, mais la fonction RH, la médecine du travail et le CHSCT. Nous pouvons au quotidien constater que cette nécessité entre en choc frontal avec la restriction des moyens accordés, en particulier à la médecine du travail, ou avec les priorités données aux RH comme leur digitalisation : quels moyens pour un vrai travail de fond ?

Si la QVT doit venir d’en haut, elle peut aussi venir d’en bas. Les parties s’accordent pour considérer que la QVT est une affaire politique dans l’entreprise, et qu’elle doit donc être initiée au plus haut. Mais que c’est aussi une multitude de sujets propres à chaque équipe, au niveau le plus élémentaire, et qu’il faut donc donner du temps pour identifier, discuter et traiter ces sujets. Or, vu de la CFE-CGC AED, du temps, on en laisse de moins en moins au personnel – en témoignent les initiatives directoriales pour revoir le temps de travail. Nous laisserons le soin aux grands communicants de nos entreprises d’expliquer que pour se développer il faut gagner une compétition mondiale et plaire aux actionnaires, et que donc c’est la mondialisation qui aura raison de la QVT … Quant à dire, ainsi que le soulignait un délégué, le 8 décembre, qu’il faut remettre l’Homme au centre de son métier, ça fera bientôt quarante ans que nous l’entendons. Notre conclusion sera donc d’inciter les élus, mandatés, militants CFE-CGC AED, à prendre le pouvoir en matière de QVT et à challenger leur entreprise, à la prendre au mot de ses discours convenus, et à changer le quotidien. Christophe Dumas, Délégué administratif et Daniel Verdy, Secrétaire général adjoint

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C’est dans l’air

Toujours n’existe plus

L

a seconde moitié du XIXe siècle fut une période particulièrement perturbée, que deux guerres mondiales ont éclipsée dans les livres d’Histoire. Les attentats étaient fréquents, notamment sous l’égide de groupuscules anarchistes. C’est d’ ailleurs de cette époque que datent les Brigades du Tigre, qui ne sont pas qu’une légende télévisée. Les tensions sociales étaient extrêmes. L’industrie en plein essor appartenait à des grandes familles capitalistes. Le prolétariat issu de l’exode rural, qui s’entassait dans des banlieues pourries, vivait misérablement. D’où l’émergence, sur fond d’idées marxistes, de la lutte des classes. D’où la création face à un syndicalisme révolutionnaire, d’un syndicalisme réformiste, accompagné par un courant de pensée paternaliste de la part de patrons mi- éclairés, mi- intéressés : création de villages ouvriers, recherche d’amélioration progressive des conditions de travail, etc. Dès cette époque, commence la construction du code du Travail français, sur fond d’emploi à vie, suprême récompense. Cent cinquante ans plus tard, l’heure est au modèle californien : les patrons des grands groupes lorgnent sur les méthodes de management de Google, Facebook et autres Amazon. Et qu’y trouve-t-on ? De la logistique, d’abord : un village Facebook parce qu’il est pratique d’habiter près de l’entreprise, on perd moins de temps dans les embouteillages. Des cafétérias ouvertes en continu. Un salon de massage ou des babyfoots…

BREF

AÉRO 8

De l’esprit, ensuite. C’est le retour de l’emploi à vie : l’entreprise, en croissance à deux chiffres depuis et pour encore longtemps, n’a pas de problème pour s’attirer les meilleurs, moyennant un superbe salaire. Le turnover semble faible (même si à y regarder de plus près, Amazon ne se vante pas des conditions de travail dans son entrepôt central allemand). Les équipes élisent leurs chefs selon des principes qui feraient sourire Vladimir Ilitch Oulianov. À n’avoir que des jeunes à l’effectif, on n’a pas à gérer les seniors ou les pré-retraites. Inversement, ce sont les burnouts qu’il faut gérer… et forcer les salariés à déconnecter. Et dans ces conditions, point besoin de syndicalisme et à la limite, pas besoin de code du Travail. Tout ce modernisme clinquant est-il adaptable à notre filière ? C’est comme tout : en partie oui, en partie non. Si, par exemple, le management par objectifs individuels tombait dans les oubliettes de l’histoire industrielle, la CFE-CGC payerait volontiers une couronne à son enterrement, au profit d’un management fondé sur le collectif. Mais globalement gardons les yeux ouverts : derrière la réussite de ces laboratoires sociaux, il y a plusieurs concepts. La croissance de l’entreprise ? Lesquelles dans notre filière, qui est l’une des plus dynamiques, affichent une croissance à deux chiffres ? Le retour d’un certain paternalisme ? Qui peut le voir dans les ponts d’or faits aux actionnaires, au détriment des politiques salariales ? Une proposition d’emploi à vie ? Qui peut y croire dans un monde où, si on reste plus de trois ans au

même poste, on devient ringard ? Nous ne jetterons pas le bébé avec l’eau du bain. Encore une fois, un peu de modernité ne fera pas de mal. Mais notons, avec un petit sourire cynique, que la vraie question sera : quelle est la motivation réelle des grands groupes à vouloir singer les modèles californiens ? Et bien voyons-y un constat d’échec, que nous avons maintes fois déploré dans ces colonnes : où vont-donc les meilleurs d’entre les étudiants qui sortent des écoles, grandes ou petites ? Là où ça paye bien, et si c’était dans l’aéronautique, ça se saurait. Ou là où on paye peu d’impôts, et si c’était dans la vieille Europe, ça se saurait aussi. Faut-il alors pour s’attirer les meilleurs leur promettre ce que dans la durée on n’aura pas les moyens de tenir ? Soyons de nouveau cyniques : les promesses engagent ceux qui les croient. Mais à une époque où, au bout de deux ans, il faut changer de téléphone portable, où la location offre des possibilités de changement supérieures à celle de l’achat, où le changement est maître mot, tout simplement, qui croira encore à la bienfaisance d’un patron d’industrie, à l’emploi à vie, à une carrière linéaire ? Qui croit encore au « toujours » en signant un contrat de travail ? On verra d’ici peu lorsque tous les grands groupes auront leurs salons de massages et leurs cafétérias 24/24, quand la concurrence mondiale à l’embauche poursuivra ses ravages, que toujours n’existe plus.

Janvier/février 2016 • n°356 Directeur de la publication : Bernard Valette Coordinateur de la rédaction : Daniel Verdy Ont participé à la rédaction : L.Andrevon, C.Sibuet, F.Vallin, C.Dumas, C.Banes, JP. Gibeau, M.Legrand, C.Viguier, D.Verdy. Crédits photos : © Istock Bref Aéro est une publication bimestrielle de la CFE-CGC AED - 66, rue des Binelles 92310 Sèvres - contact@snctaa.fr Rédaction, conception, réalisation : Agence L’œil et la plume - www.loeiletlaplume.com Impression : Imprimerie La Centrale de Lens Dépôt légal : février 2016 - ISNN : 0293-8251 - CPPAP : 0114S 08080

C. Dumas Délégué administratif

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Bref Aéro 356 - janvier/ février 2016  

Le magazine bimestriel de la CFE-CGC Aéronautique, Espace, Défense

Bref Aéro 356 - janvier/ février 2016  

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