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CAPÍTULO 5 LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL Y LAS 5S.

Enrique Dounce Villanueva


CAPÍTULO 5 LA CONSERVACION INDUSTRIAL Y LAS 5S.

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CAPÍTULO 5 LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL Y LAS 5S. Su desarrollo empezó aproximadamente en 1963. OBJETIVOS DEL CAPÍTULO Al término del estudio de este capítulo el lector conocerá y explicará:   

El significado de las 5S para su empleo en la industria. Las bases de cada uno de los cinco “pilares” de las 5S para conseguir su funcionamiento en el medio industrial. El ambiente general de una empresa “Manufactura Clase Mundial” (WCM), según el concepto actual.

Contenido 5.1 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 115 5.1.1 Empresas campeonas del derroche ......................................................................................................... 115 5.2

LAS 5S ..................................................................................................................................................... 116

5.2.1 Primer pilar Seiri (organización) .............................................................................................................. 119 5.2.2 Segundo pilar Seiton (orden) ................................................................................................................... 120 5.2.2.1 Almacenaje de herramientas y útiles................................................................................................. 121 5.2.2.2 La Economía de movimientos del trabajador. ................................................................................... 122 5.2.3 Tercer pilar Seiso (limpieza).................................................................................................................... 125 5.2.3.1

implantar la limpieza diaria a las áreas de la empresa .................................................................. 125

5.2.3.2

Implantar la limpieza con inspección sistemática a máquinas y herramientas .............................. 125

5.2.4 Cuarto pilar Seiketsu (preservación) ........................................................................................................ 125 5.2.5 Quinto pilar Shitsuke (disciplina) ............................................................................................................. 126 5.3

EJEMPLO DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S ...................................................................................... 126

Primer Paso. ..................................................................................................................................................... 126 Segundo Paso................................................................................................................................................... 126 Tercer paso. ...................................................................................................................................................... 127 Cuarto paso. ..................................................................................................................................................... 127 SINTESIS. ......................................................................................................................................................... 128 © Derechos reservados.


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5.1

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INTRODUCCIÓN

Con el estudio de nuestros anteriores capítulos hemos conocido la evolución del “mantenimiento” debido a los efectos que produjeron la primera y segunda revolución industrial las cuales prepararon el ambiente para el inicio de la tercera revolución industrial (1945). Dicha revolución fue originada por las ideas norteamericanas trasplantadas al Japón por la actuación de varios científicos norteamericanos de los cuales el más relevante fue W. E Deming quien con justicia ha sido llamado “Padre de la Tercera Revolución Industrial”. El efecto de estas ideas empezó a manifestarse en 1950 con el cambio espectacular que en calidad y precio aportaron los productos japoneses, pues las enseñanzas norteamericanas a los directores industriales Japoneses cayeron en campo fértil, desarrollándose personajes como Kauro Ishikawa, Seiiki nakajima, Shigeo Shingo, Hiroyuki Hirano, etc. Una de las empresas ahora altamente calificada es la automotriz Toyota fundada en 1933 por Sakichi Toyoda y su hijo kiichiro. Ellos basaron sus procesos de trabajo en las enseñanzas de W. Edwards Deming y el libro de Henry Ford “Hoy y Mañana”, así como en las visitas a las instalaciones de Ford en los Estados unidos. Entre los años 1948 a 1975 desarrollaron el “Sistema de Producción Toyota” donde surgen innovaciones muy importantes como el JIT (Justo a Tiempo), el Kanban (sistema de ayuda a la producción aplicable solo en industrias de producción continua), el Kaisen (un sistema de análisis de las variables criticas de producción para buscar su mejora continua), Poka Yoke (pone en juego todo lo relativo a impedir el error humano); y las 5S (cuya aplicación consiste en evitar el gasto excesivo y superfluo de los activos de la industria). Este último tema, por considerarlo de suma utilidad para la industria en general de nuestro país (mini, pequeñas, medianas y grandes empresas) es el que a continuación vamos a tratar. Precisamente en la automotriz Toyota el japonés Hiroyuki Hirano puso en marcha estas ideas, mejorando de manera notable la organización y uso de las herramientas, la limpieza de la fábrica, el ambiente de trabajo etcétera. La sinergia obtenida ocasionó un aumento extraordinario en la Disponibilidad Industrial de Toyota (ver tema 3.2) . Su ejemplo fue inmediatamente seguido por la industria japonesa obteniéndose con ello una alta demanda de sus productos en el ámbito mundial. Hirano ha desempeñado un papel muy importante tanto con sus enseñanzas personales como a través de sus libros sobre “Justo a tiempo” (JIT siglas en ingles) publicados en 1988. Otro acierto fue presentarle al mundo en 1995 su libro “5 Pillars of the visual Workplace” comúnmente llamado “Las 5S” en el que racionalizó políticas y actividades muy conocidas no solo en las industrias sino también en los hogares y en la vida común del humano y de éstas hizo cinco grupos muy sencillos de entender para dar resultados valiosos, pero que deben cuidarse con celo porque exigen una atención esmerada por gente de toda la empresa.

5.1.1 Empresas campeonas del derroche Desde 1980 tomé conciencia de lo que sucede en una importante parte de la industria de nuestro país, período durante el cual dediqué más de veinte años de mi tiempo laboral como Instructor y consultor en lo que llamamos “Mantenimiento Industrial.” Los trabajadores de Producción y “Mantenimiento” están adaptados a las circunstancias existentes en los lugares donde laboran, los cuales generalmente son sucios y desordenados en grado sumo, provocando © Derechos reservados.


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que los tiempos perdidos por accidentes de trabajo, la búsqueda de herramientas, materiales y refacciones sean muy elevados sin que exista conciencia de ello. Con el tiempo esto se complica creando toda clase de obstáculos, como botes de basura llenos generalmente de producto desechado, charcos de aceite o máquinas sin uso pero ocupando su antiguo lugar de trabajo, engranes, tolvas, chatarra, etcétera y el personal por razón natural tiene que estar durante su trabajo esquivando estos obstáculos lo que ocasiona un desorden mayor. Lo anterior podemos observarlo en todo tipo de empresas, desde las micros hasta en las grandes. Es posible observar también que la mayoría del personal en toda la empresa, no cuenta con hábitos de limpieza ni lugares de almacenamiento de sus herramientas de trabajo. Esto es visto por los supervisores y directivos como una cosa natural, inclusive en ocasiones hasta los propios consultores preferimos aplicar los pocos recursos de los clientes en mejorar la organización o los procedimientos de trabajo, sin considerar de mucha importancia y utilidad el orden y la limpieza, no imaginando que con la aplicación de tal acción todos los recursos de la empresa se beneficiarán. Además del caos que hemos descrito, la mayor parte de las industrias reportan que sus inventarios y refacciones en demasía producen un gasto constante e innecesario que se multiplica conforme pasa el tiempo. Pensemos por un momento en las horas hombre que se pierden al buscar algún artículo en un almacén abarrotado, o cuanto material se oxida o caduca, o el malgasto de una renta por el espacio que ocupa lo innecesario; la organización del almacén se vuelve cada vez más complicada además de que el trabajo se vuelve aburrido y cansado para el personal, bajando su efectividad. Esto también se suma al costo del tiempo de vida de un producto (TVUP ver tema 3.3.2). Todo este derroche que a final de cuentas se produce en demérito de los activos físicos de la empresa, es ocasionado por la ignorancia de cómo evitarlo. Sin embargo, existe una herramienta administrativa que nos admite revertir éste efecto permitiendo que las pérdidas se tornen en ganancias sinérgicas. Lo anterior se consigue formando en todo el personal de la empresa la cultura necesaria para lograrlo. Nos referimos a la aplicación de “Las 5S”, o mejor dicho los “5 Pillars of the visual Workplace”; esta herramienta fue desarrollada por Nakajima en Toyota en 1970, y está apoyada fuertemente en la estructura del TPM.

5.2

LAS 5S

Para facilitar la comprensión del tema nos vamos a referir a la figura 5.1 que nos muestra una empresa hipotética Dirección General Comité 5Eses nivel D.G. Comité 5Eses nivel Dirección

Dirección Finanzas

Dirección Administración

Dirección de Producción

Dirección de Ventas Comité 5Eses nivel Gerencia

Gerencia Eléctrica

Gerencia Mecánica

Taller Automotriz

Taller Maq. Herram.

Gerencia Ingeniería Civil Comité 5Eses nivel taller

Taller Mecánico Centro de acopio Interno

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Centro de acopio Externo


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Figura 5.1 estructurando las 5S en una organización hipotética industrial. De la cual vamos a describir las acciones que ejecutan por un lado la “Línea” y por otro el “Staff” en lo relativo al funcionamiento de las 5S; veamos primero lo que son las mencionadas 5S:

A los cinco grupos que estructuró Hiroyuki Hirano les llamó “pilares” y cada uno corresponde al sistema llamado “5 Pillars of the visual Workplace” que al ser aplicado en una empresa se consigue una mejora sustancial en el comportamiento del personal con respecto al cuidado de su lugar de trabajo. Al conocer a fondo cada trabajador la razón de ser de las 5S, comprueba que su estancia en el trabajo va a ser placentera lo que le ayudará a vivir de una forma plena. El objetivo de esta metodología es la de establecer un sistema de trabajo que permita conseguir la organización, el Orden, la Limpieza y la Preservación de los recursos en cualquier área de trabajo de la empresa y que el personal de ésta adquiera conscientemente la disciplina necesaria para disfrutar de la aplicación de dicho sistema. Cada pilar está nominado con una palabra japonesa que al mismo tiempo proporciona un “Imán de memoria”, con esa intención se ha escogido la traducción en español mostrada en la figura 5.2 aunque a nuestro parecer no todas las actuales traducciones en español nos proporcionan una claridad diáfana por lo que es necesario explicarlas.

Japonés

Español

Seiri

Organización

Seiton

Orden

Seiso

Limpieza

Seiketsu

Preservación

Shitsuke

Disciplina

Figura 5.2 Los pilares del sistema de las 5S.

Analicemos el significado de cada uno de estos pilares, y supongamos que es el propio trabajador el que nos está narrando su experiencia cuando en su empresa implementaron las 5S:

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Seiri Organización Significa tener en mi lugar de trabajo absolutamente todo , en buen funcionamiento y sólo lo necesario para trabajar cada día sin interrupciones.

Seiton Orden Significa que todas mis herramientas, materiales, instrucciones del día, etc., estén en el lugar y en forma más adecuados para ser utilizados.

… en el lugar y en la forma… Seiso Limpieza Significa que todos los lugares, herramientas e ítems que uso, estén limpios y en buenas condiciones de trabajo.

Seiketsu Preservación Significa que el estado que he conseguido con las tres pimeros pilares (la organización, el orden y la limpieza) aplicada a mi área de trabajo tenga mi protección y resguardo día con día.

Shitsuke Disciplina. Significa que debo crear en mi interior el necesario interés y fuerza de voluntad con el fin de mantener mi curso de acción con las cinco eses a pesar de los problemas que se me presenten

Con el conocimiento de lo que significan los pilares, pasemos a describir en primer lugar los trabajos que desarrolla la Línea (Finanzas, Producción, Ventas etcétera) y a continuación los que lleva a cabo el Staff a cargo de las 5S, recordando que éste último, es el responsable ante la Dirección general de su funcionamiento ya que él es el especialista en la materia. © Derechos reservados.


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5.2.1 Primer pilar Seiri (organización) A.- Trabajos desarrollados por la Línea La empresa me ha capacitado sobre cuál es mi trabajo y qué recursos necesito para llevarlo a cabo. En éste primer pilar existen tres opciones de clasificación, en la primera debo de identificar y marcar con una cinta adhesiva roja, los ítems que en mi lugar de trabajo y según mi opinión presenten dos características; o están descompuestos, o no son necesarios para ejecutar mis labores diarias, posteriormente debo consensuarlo con mi supervisor. Una segunda opción es que durante la entrevista con mi jefe, exista la posibilidad de que encontremos otros objetos que cumplan con las dos características mencionadas, y por lo tanto también se les pegará una cinta adhesiva roja. Una tercera opción es la originada por los ítems que trabajaron como máquinas o instalaciones pero ya cumplieron su tiempo de vida útil y ahora son un estorbo y es necesario retirarlos del lugar de trabajo, por lo que también es necesario marcarlos con una cinta adhesiva roja. Toda esta información se la hemos estado suministrando al correspondiente encargado del comité de las 5S para que ellos hagan las “Tarjetas Rojas” que estimen convenientes y retiren en su oportunidad a los Ítems así marcados. B.- Trabajos desarrollados por el Staff La figura 5.3 nos muestra exclusivamente la estructura que guarda el comité de las 5S que como podemos ver tiene personal comisionado para atender cada nivel y además dos o más centros de acopio, uno interno y otro u otros, externos. Comité 5Eses Nivel D. G. Comité 5Eses Nivel Dirección Comité 5Eses Nivel Gerencia Comité 5Eses Nivel Depto. Centro de acopio interno

Centro de acopio externo

Figura 5.3 estructura del comité de las 5S en una organización hipotética industrial.

El centro de acopio interno recibe de la línea los ítems con cinta roja. En caso de que estos sean muy pesados o estén instalados, le será suministrada una lista con la información general correspondiente y el lugar en donde éste se encuentre. El responsable del comité de las 5S, los envía al centro de acopio interno el cual está dividido en las cinco áreas siguientes para: 1. Distribuir entre otras entidades de la empresa. 2. Alquilar a terceros. 3. Regresar al proveedor. 4. Venderlos (ya sea al personal de la empresa o fuera de ella). 5. Tirar como basura (observando las normas ecológicas). Es recomendable que el almacén interno no tenga una gran área ya que su principal función es la de elaborar las Etiquetas rojas que son las que definen el último destino de los ítems. © Derechos reservados.


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De acuerdo a las políticas de la empresa, los ítems se clasifican para su reacomodo, alquiler, venta o destrucción, y esta información sirve de base para la elaboración de las Etiquetas rojas (véase figura 5.4) Estas Etiquetas contienen la información necesaria que identifica desde un ítem hasta un grupo de ellos con características iguales o similares, facilitando el acomodo final de éstos en el centro de acopio adecuado. ETIQUETA ROJA ÍTEMS

1.Materiales

4. herramientas

7. Muebles

10.

2. Refacciones

5. Útiles Oficina

8. Papel

11.

3. Equipos

6. Productos

9. Chatarra

12.

DESCRIPCIÓN DEL ÍTEM

Nombre

5. Máquinas de escribir Oliver

Número inventario

MO1827, MO 2132, MO 2155 y MO 2231

Tiempo aprox. de adquisición

De 15 a 18 años

Cantidad

4

Lugar y Fecha Valuado por

Valor unitario $ 500.00

Total $ 2000.00

Autorizó

Figura 5.4 Ejemplo de etiqueta roja. Con esto se consigue más espacio en las diferentes oficinas de la empresa incluyendo las zonas de producción y conservación. La implantación del primer pilar crea un ambiente de trabajo en el que la energía en todas sus formas, el tiempo, el espacio, la mano de obra, la comunicación entre el personal, etc., pueden administrarse con efectividad aumentándose la calidad y cantidad de los productos elaborados. El esfuerzo proporciona resultado inmediato, pero es importante mencionar que esto se debe a que seguimos casi en paralelo implementando los otros cuatro pilares, ya que este pilar sirve nada más para limpiar el lugar, pero no para acomodar los ítems o para tenerlos limpios y funcionando como lo analizaremos en el siguientes tema. 5.2.2 Segundo pilar Seiton (orden) Acomodar u ordenar todos los elementos que son necesarios de manera que sean fáciles de encontrar, usar y guardar; etiquetándolos para facilitar estas operaciones. Mientras se avance en la organización del primer pilar, se emprendan al mismo tiempo trabajos de este segundo pilar con todos aquellos ítems que se ha decidido que permanezcan en el lugar del trabajo. Éstos por razón natural ocupan un espacio y de ahí la conveniencia por decidir cuál es el mejor para cada ítem logrando tener un lugar para cada cosa y que cada cosa esté colocada en su lugar y a la mano del trabajador. Para ello hay que tomar en cuenta dos criterios: © Derechos reservados.


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1. El de Almacenaje de herramientas y útiles. 2.

La Economía de movimientos del trabajador.

Expliquemos el primer criterio. 5.2.2.1 Almacenaje de herramientas y útiles Por la frecuencia de uso.

Los usados con mayor frecuencia se colocan en el lugar de uso y los de poca frecuencia fuera del lugar de uso. Por la facilidad de uso. Siempre que sea posible se deben instalar aditamentos necesarios para permitir que la herramienta después de usada, regrese a su lugar. Por la facilidad de localización. Las herramientas deben estar siempre a la vista, preferentemente en una pared, con su contorno y número indicados (véase figura 5.4). Por el tipo de uso. Se pueden ordenar de dos formas, con respecto a la función (para trabajar en albañilería, herrería, mecánica, etc.) o basado en el producto que se elabora (hacer lápices, instalaciones eléctricas, etc.). Evite el uso de herramientas Es complicado conseguirles un lugar adecuado que facilite su multifunciones. búsqueda y además no se pueden ocupar al mismo tiempo para hacer dos o más funciones.

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Figura 5.5 Almacenaje de herramientas y útiles. El segundo criterio será: 5.2.2.2 La Economía de movimientos del trabajador. Quitar operaciones.

Es necesario asegurarse que el movimiento que haga el operario sea preciso, inevitable y útil para el desarrollo del trabajo. Mejora de operaciones. Aquí se aplican los estudios desarrollados por el matrimonio Gilbreth en su mejora de tiempos y movimientos constituidos por 14 principios que aún se estudian en la carrera de Ingeniería Industrial (por ejemplo: “Empezar y terminar cada movimiento con ambas manos y moviéndose a la vez”, “Ambos brazos deben moverse de manera simétrica y en direcciones opuestas”, etc.). Mejora de la captura de piezas y La mesa de trabajo debe ser adecuada al trabajador para que herramientas. no tenga que hacer movimientos o esfuerzos innecesarios. Mejora de la disposición de las Las piezas que serán usadas deben colocarse piezas y herramientas. secuencialmente frente a él trabajador, para que pueda coordinar sus movimientos y conocer de antemano la posición de las piezas. © Derechos reservados.


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Uso del mapa de localizaciones de los activos de capital que intervienen en el proceso (véase figura 5.4).

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Este mapa ayuda a conocer la posición actual de los activos de capital que intervienen en el proceso, para racionalizarlos y darles el mejor orden que deben guardar conforme al trabajo que se efectúa. En la figura 5.5 se compara el antes y después de un producto, desde que inicia su transformación hasta su salida del sistema.

Figura 5.5 Mapas de localizaciones. Identificar localizaciones de estanterías y herramientas.

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Con esto nos referimos a los indicadores que debemos colocar para que al acercarnos a alguna estantería nos informen del contenido y la cantidad de piezas existentes; además, de los datos contables y de control que sean necesarios (véase figura 5.6).


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Figura 5.6 Estantería con identificadores de localización. Existen varios tipos de indicadores, los principales son: indicadores de localización (dónde están los elementos); indicadores de elementos (nombre de ellos) e indicadores de cantidad (cuantos son). Todo aquello que nos oriente de lo que existe o debe observarse en un área es un indicador, las rayas en pisos continuas o no, nos informan algo, los colores en tuberías, pisos, contenedores etcétera, también nos dan información. En México la página de Internet http://www.stps.gob.mx/ nos informa sobre la NOM026-STPS-1998 acerca de colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de riesgos por fluidos conducidos por tuberías.

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5.2.3 Tercer pilar Seiso (limpieza) Este pilar Asegura que todo en la empresa permanezca en condiciones óptimas para el trabajo. La limpieza debe ser constante, ya que con eso conservamos tanto la salud física como la psíquica de todos los que ahí trabajamos. Se minimizan los errores, las máquinas reciben una mejor atención de sus operadores y del personal de Conservación. Debemos tener presente de que toda limpieza comienza por una inspección cuidadosa de lo que se quiere limpiar (quitar grasas, rebabas, resto de soldaduras, piezas rotas, charcos de agua o aceite, etc.). 5.2.3.1 implantar la limpieza diaria a las áreas de la empresa Dicha tarea debe tomar en cuenta los pasos siguientes:  

  

Establecer los objetivos de limpieza para el almacén, incluyendo su meta, acción y tiempo. Fijar las asignaciones de trabajo de limpieza. La empresa se divide en “áreas de limpieza” y éstas son asignadas a determinadas personas, de forma que cada área debe tener un responsable. Estipular los métodos de limpieza. Establecer lo que hay que hacer, como hacerlo y que herramientas y materiales hay que usar. Disponer de las herramientas de limpieza. Ponerlas en el lugar adecuado que sean fáciles de encontrar, utilizar, limpiar y volverlas a guardar. Poner en práctica la limpieza. Adiestrar al trabajador por medio de personal especializado en hacer el trabajo y verificar que se actúe hasta alcanzar la meta prevista.

5.2.3.2 Implantar la limpieza con inspección sistemática a máquinas y herramientas Este tipo de tarea fue definida al crear los planes de Conservación Autónoma, (Ver 4.6.1.1 8º paso) por lo que en éste momento se le enseñará a cada persona a aplicar los primeros auxilios a sus equipos o herramientas de trabajo de acuerdo con las indicaciones mostradas en el “Manual de conservación” proporcionado por los respectivos proveedores. Si en esta revisión se descubre en el ítem alguna anomalía que requiera del arreglo por parte de un especialista, deberá solicitarse al jefe inmediato la autorización para que se emita una orden de trabajo al área indicada. 5.2.4 Cuarto pilar Seiketsu (preservación) Significa que yo debo mantener estructurados y en funcionamiento adecuado los tres primeros pilares: organización, orden y limpieza de mi área de trabajo. Si no cuidamos este estado, al poco tiempo regresaremos a los hábitos no deseados y estaremos dando pauta para que el resto de los recursos humanos se comporten en una forma similar, de manera que en poco tiempo nuestra empresa volverá cuando menos al estado que describimos al comenzar este tema (Ver 5.1.1). El objetivo básico de la preservación (Seiketsu) es formar el hábito en el personal o proveedores que impida el retroceso de lo conseguido al estructurar los tres pilares y permita su plena implantación, de tal manera que la organización, el orden y la limpieza existan por siempre en el temperamento de cada uno de nosotros.

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5.2.5 Quinto pilar Shitsuke (disciplina) Con éste pilar se trata de obtener el hábito personal para resguardar adecuadamente los procedimientos correctos resultado de los cuatro pilares anteriores. La disciplina en el contexto de las 5S no es una obligación, más bien trata de que cada persona module su temperamento y proceda de manera natural y con satisfacción a realizar todo lo necesario a fin de hacer las cosas bien y a la primera. Para incrementar nuestra autodisciplina se deben tener presentes los logros que obtendremos si desempeñamos bien nuestro trabajo y en los sucesos negativos que se desencadenarán en caso de no hacerlo. Sin disciplina los cuatro pilares se deterioran rápidamente, es decir, empiezan a proliferar herramientas o ítems mal acomodados y la sensación de derrotismo envuelve al ambiente de trabajo. ¡Cuidado, este es el principio del fin de una gran labor a la cual todos nos hemos comprometido! . 5.3

EJEMPLO DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S

En nuestra experiencia actuando como grupo consultor, tuvimos ocasión de aplicar las 5S en una compañía dedicada al negocio de cobranza, por lo que sus “Activos de capital” (Ver tema 3. 3.1 Figura 34) para hacer el producto, lo constituyen una red de buenas computadoras con software muy sofisticado, muebles para cada trabajador, archivos para documentos, etcétera. Debemos resaltar que prácticamente toda la conservación de sus recursos físicos se le da a terceros, pues lo heterogéneo de sus activos no permite estructurar una fuerza de trabajo de conservación ya que únicamente es necesario administrar a terceros para conseguir la armonía necesaria en su labor. El producto de esta empresa es el servicio de cobranza que también exige alta calidad y oportunidad de entrega ya que de éste depende la subsistencia de la empresa. En forma sencilla expliquemos como implantamos las 5S en ésta empresa después de haber estudiado por nuestra cuenta la problemática existente: Primer Paso. Empezamos por instruir al Director General y a sus altos niveles por medio de conferencias, juntas, presentaciones e informes sobre lo que consisten las 5S y la estrategia de cómo establecerlas. Una vez que todos estuvimos de acuerdo con que era posible aplicarlas; la alta Dirección aceptó el compromiso. Segundo Paso. El segundo paso consistió en decidir la forma de llevar a cabo la interrelación humana y sus áreas de responsabilidad. Nuestros estudios nos llevaron a considerar que la compañía ocupaba un edificio de cuatro pisos de su propiedad. En la planta baja de dicho edificio existía un área que determinamos funcionara como centro de acopio interno que quedaría a cargo de los ítems marcados con cinta adhesiva roja. Además, a 10 o 15 kilómetros de distancia, la compañía era propietaria de una construcción adecuada para utilizarse como centro de acopio externo para recibir los ítems con tarjeta roja y proceder a su liquidación (ver figura 5.7).

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Centro de acopio interno

Acopio y clasificación de ítems con cinta adhesiva roja.

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Centro de acopio externo

Bodega general de cajas con Etiquetas Rojas

Empresa Figura 5.7 Flujo de ítems con cintas adhesivas y tarjetas rojas. Tercer paso. Creamos los programas de adiestramiento y desarrollo para todo el personal de la empresa. Esto es esencial para conseguir que la nueva actuación del personal esté de acuerdo con los procedimientos a observar en las 5S, por lo que se impartieron seminarios, juntas de trabajo, talleres etcétera y se hicieron campañas para introducir las 5S. Cuarto paso. Creamos la organización para introducir las 5S estableciendo el “Comité coordinador de las 5S” el que quedó como Staff de la alta dirección. Utilizamos como coordinadores al mismo personal de la empresa y se les instruyó en su nueva comisión. Se contrataron dos personas adecuadas para desarrollar los puestos de coordinación de los centros de acopio interno y externo pasándolos por sus respectivos programas de adiestramiento y desarrollo (ver figura 5.8). PUESTO ACTUAL INGENIERO DE PLANTA SUPERVISOR DEL 4º PISO

COMITÉ COORDINADOR DE LAS 5S NUEVO PUESTO COORDINADOR GENERAL COODINADOR DEL 4º PISO

SUPERVISOR DEL 3er PISO

COODINADOR DEL 3er PISO

SUPERVISOR DEL 2º PISO

COODINADOR DEL 2º PISO

SUPERVISOR DEL 1er PISO

COODINADOR DEL 1er PISO

NO EXISTE

COODINADOR DEL CENTRO DE ACOPIO INTERNO

NO EXISTE

COORDINADER DEL CENTRO DE ACOPIO EXTERNO

AUMENTO DE FUNCIONES RESPONSABLE DE LAS 5S RESPONSABLE ANTE EL ING. DE PLANTA DE LAS 5S EN EL 4º PISO RESPONSABLE ANTE EL ING. DE PLANTA DE LAS 5S EN EL 3er PISO RESPONSABLE ANTE EL ING. DE PLANTA DE LAS 5S EN EL 2º PISO RESPONSABLE ANTE EL ING. DE PLANTA DE LAS 5S EN EL 1er PISO RESPONSABLE ANTE EL COORDINADOR GENERAL DE LAS 5S. RESPONSABLE ANTE EL COORDINADOR GENERAL DE LAS 5S.

Figura 5.8 Estructura y nuevas comisiones del Comité Coordinador de las 5S.

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SINTESIS. Este es el criterio general que se toma para implantar las 5S en cualquier empresa, y sirve hasta para ordenar nuestras vidas de manera personal. Las fotografías mostradas por las figuras 5.5, 5.6 y 5.9 fueron tomadas a nuestro taller casero el que tiene más de 20 años de existencia, pero no era así hace ocho, su actual estado y organización se debe a la aplicación de la filosofía de las 5S, por ello conserva un aspecto satisfactorio que invita a trabajar frecuentemente en él.

Figura 5.9 Taller casero con la aplicación de las 5S.

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cap 5