Page 1

Vestas Christian Lindharth Nielsen Vision, mission og omgivelser

5

Vestas er en virksomhed med en mangfoldig kultur, der strækker sig langt tilbage. De har udviklet sig fra at være en familieejet smedje i 1800-tallet til at være verdens største vindmølleproducent og på den måde også blandt de førende inden for udvikling af vindenergi. Som førende vindmølleproducent, er Vestas leverandør af vindmøller til hele verden og deres vision går på, at vind skal være en energikilde på samme niveau som fossile brændstoffer. Det

10

er fastsat ud fra, at Vestas ser vindenergi som en naturlig del af den moderne energiforsyning og ideen om, at global bæredygtighed reducerer udledning-en af drivhusgasser, hvilket samtidig går hen og bliver en del af deres værdier. Visionen ligger også i sloganet Wind. It means the world to us, der indikerer en global interesse samtidig med, mens det på den anden side bærer fremtidig konsekvens. Hvis ikke (Vestas’) vind tages i brug som alternativ

15

energikilde, kan det have konsekvenser for vores verden. For at nå visionen, har Vestas skabt sig en mission de kalder Failure is not an option. For Vestas betyder det konstant søgen efter forbedring, og de stiller et kompromisløst krav om deres medarbejderes sikkerhed for at mindske tilfældene af arbejdsrelaterede skader. Da Vestas bevægede sig ind på at blive vindmølleproducent i 1979, bevægede de sig ind på et

20

blue ocean-marked1. Der var kun få konkurrenter (fx Bonus Energy – startet 1980, opkøbt af Siemens i 2004) på det danske og internationale marked og med Vestas’ teknologiske udviklingsserie Opti-, har de gennem årene lagt sig i spidsen inden for vindmølleteknologien. Markedet må i dag siges at være red ocean, da der eksisterer stor konkurrence – ikke kun inden for vindmølleindustrien, men også på feltet for alternativ energi, hvilket udgør en

25

trussel. Ser man på Vestas gennem Porters five forces-model, indikerer det også at Vestas bevæger sig på red ocean-marked. Porters felt for branchens konkurrenter, kan i dette tilfælde deles i to felter, begge er præget af stor konkurrence. Det ene er markedet for udvikling af vindenergi, som selvfølgelig samtidig

30

også er en del af det andet felt, nemlig udviklingen af alternativ energi. Således har Vestas ikke kun konkurrenter inden for vindenergi, men også alle andre virksomheder på markedet for fremstilling af energi. I forlængelse af dette, kan det dog siges at det er svært at komme ind på industrimarkedet, da det kræver et stort indskud i produktionsdele, lokation og lignende. Dette er positivt for

35

Vestas og det betyder også, at risikoen for substituerende produkter i branchen reduceres.

1

W. Chan Kim og Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy

Side 1 af 7


Til gengæld udmønter dette sig dog i, at det primært er meget kapitalstærke virksomheder der lukkes ind på markedet. På et marked med kapitalstærke virksomheder, konkurreres der med prisen og branchens kunder bliver herved tillagt en vis magt, da de som aftagere til produktet kan være med til at diktere pris; især hvis kunden er en stor virksomhed. Samme regel er

40

gældende for leverandørerne i branchen. Leverandører til Vestas kan også være prisdikterende. Som Vestas selv skriver på deres hjemmeside, består deres vindmøller af flere tusinde komponenter, som hver skaffes fra forskellige underleverandører. Dette betyder at det ikke kun er de svingende råvarepriser det afgør den endelige pris, men også hvor stor efterspørgslen er på de enkelte dele, der måtte være specialfremstillet til en vindmølle.

45 SWOT-analyse Styrker - Øget markedsandel – fra 14,8 i 2010 til 23 i 2011 -­‐

Markedsledere inde for vindenergi

Svagheder -­‐ Store fyringsrunde, grundet finanskrise, kan betyde mindre interesse i virksomheden -­‐

Få, men store ordre til få kunder – Få, men store kunder kan være prisdikterende og er en risiko hvis én eller flere bliver insolvente

-­‐

Nedjusterede forventninger til 2012

Styrket brand, gennem 30 års erfaring med produktion, udvikling og installation -­‐

Spredte lokationer for virksomheden – spreder risikoen

Muligheder -­‐ Innovative miljøvirksomheder som Vestas får tilskud til byggeri fra staten -­‐

Internationale miljøaftaler som Kyoto- og Cop-aftalerne

-­‐

Dyrere CO2-afgifter, kan gøre vindenergi mere interessant

-­‐

Outsourcing af produktionen

Trusler -­‐ Faldende oliepriser -­‐ Vindenergi er blevet et Red Oceanmarked -­‐ Lavere lønninger i østen gør, at det er svært at konkurrer -­‐ Den igangværende finanskrise gør det svært for Vestas, da der tænkt på penge før miljø -­‐ Anden udvikling inden for alternativ energi , som f.eks. solenergi og brintenergi

Vestas anno 2011 – en multistruktureret virksomhed Man kan ikke kun se på Vestas som en industrivirksomhed. Gør man det, vil Scotts rationelle

50

perspektiv2 passe bedst på organisationen. Arbejdsprocesserne i 1900-tallets industrisamfund, kan nemlig minde om de processer man vil kunne finde under fremstillingen af en vindmølle, da det sker via serieproduktion. Derfor er scientific management et nøgleord, der kan beskrive den industrielle arbejdsfunktion.

2

Scott’s tre perspektiver, Introduktion til organisationsteori s. 32


Gennem scientific management beregnede man tiden af den enkelte arbejdsproces for at skabe

55

minimalt input og samtidig opnå maksimalt ouput. Her stilles den enkelte arbejderens arbejde altså i fokus og man taler derfor om en bottom-up tilgang, hvor ledelsen ikke påvirker arbejdsgangen, dog stadig beholder det endelige ord. Individsynet bliver altså lige så maskinelt som den maskine de står ved, gennem målfastsættelse. Men Vestas er en stor virksomhed, der består af mange segmenter. Den strækker sig lige fra

60

idéudvikling af vindmøllen, henover fremstillingen, til den skal rejses. Således findes der mange og forskellige arbejdsprocesser, som hver har sit eget regel- og værdisæt. En sådan organisation i dagens globaliserede verden kræver konstant ekstern tilpasning til foranderlige omgivelser, mens interne produktionsprocesser bevares – derfor kan det argumenteres, at en kombination af Scotts tre perspektiver er nødvendig.

65

Dette kan eksemplificeres gennem J. D. Thompsons niveaumodel3, hvor hvert af de tre perspektiver, kommer til udtryk i tre niveauer: teknisk, ledelsesmæssigt og institutionelt. Det tekniske niveau – og det rationelle perspektiv – dækker over produktionsfunktionerne hos Vestas, mens det institutionelle niveau – det åbne perspektiv – er kontakten til omgivelserne. Kontakt til omgivelser er åbenlyst vigtigt for en hver virksomhed i dag og for Vestas

70

eksemplificeres dette niveau bl.a. ved deres pressechef/eksterne kommunikationsafdeling og de mennesker der sørger for afsætning af vindmøller til kunder. I mellem de to niveauer befinder det ledelsesmæssige niveau sig. På det ledelsesmæssige niveau, sørger en ledelse for at holde de to poler sammen gennem nye motivationsfaktorer til det tekniske niveau og samtidig skabe retningslinjer for det institutionelle. Denne model er velfungerende på mangfoldige industrivirksomheder som Vestas, der

75

netop består af alle tre niveauer/perspektiver. Vestas’ Kultur Vestas sætter manden før kronen. Sådan fremgår det i hvert fald af deres kulturbeskrivelse på

80

Vestas.dk. Codes of Conducts4 er Vestas’ retningslinjer for en etisk korrekt Vestas-adfærd, som bl.a. tager forbehold for de mange kulturelle, politiske og religiøse standpunkter, som det indebærer at være en multinational organisation som Vestas er. Vestas investerer på den måde i deres medarbejderes velgående, og går forrest når der skal sørges for bedre menneske- og arbejdsrettigheder på globalt plan. Således er arbejdende

85

individer i lande uden retningslinjer i form af det Vestas kalder korrekt Vestas-adfærd ikke overladt til sig selv. Initiativer som disse kendetegner hvad Schein kalder intern integration, hvor der bl.a. opstilles grænser for organisationen, samt belønnings- og sanktionsystemer.

3 4

J. D. Thompson, Introduktion til organisationsteori, s. 81-82 http://www.vestas.com/da/om-vestas/principper/b%C3%A6redygtighed/code-of-conduct.aspx

Side 3 af 7


Mere symbolsk og identitetsskabende er deres skulptur Viljen. Den er et symbol på den engagerede medarbejder, der deler Vestas vision og som når den gennem bidrag til

90

virksomhedens udvikling og selvfølgelig viljestyrke. Ledelsen i Vestas forsøger altså aktivt at influere virksomhedskulturen, gennem hvad man må antage som en ledelsesmæssig normativ tilgang til begrebet kultur. Som det fremgår af Vestas’ hjemmeside ser man kulturen som noget der kan skabes og skubbes i en fordelagtig retning for organisationen, hvilket er kerneværdier i Edgar Scheins5 teorier, men modstrider Joanne Martins teori om kulturen som

95

sin egen. Ledelsens sørger altså for at have fat i tøjlerne, når det kommer til organisationens kultur, som kan bero sig på den historisk dybdegående kultur som industrivirksomhed. Semiotik i Vestas

100

Brandet Vestas er stærkt og ved nævnelse, tænker mange straks på vindmøller. Logoet Vestas fungerer som et indeksikalsk tegn i sig selv. Det er blåt og skrevet i kursivt, hvilket bibringer det et dynamisk og fremadstræbende look – i ét ord: energi. Den mørke blå farve præger oven i købet tegnet Vestas med pålidelighed. Som et andet (selvfølgeligt) stærkt tegn, er vindmøllen. Vindmøllen er flere tegn. Den er

105

ikonografisk idet den står for hvad den er, alt i mens den som indeksikalsk tegn konnoterer udvikling, (alternativ) energi, bæredygtighed, en grønnere natur. På forsiden af Vestas.dk er et stort billede med skorstene og mørk, tyk røg. Winning the green energi race, siger overskriften til billedet. Her bruges røgen som et skræmmebillede på en potentiel fremtid hvis ikke man går Vestas’ vej. Her bliver røgskyen repræsentamen for de

110

store mængder CO2 der årligt slippes ud (fænomen) – som løsning, tilbyder Vestas miljømæssigt lukrative vindmøller (interpretant). Vestas i forandring og kommunikatørens fremtidige rolle Vestas varsler fyringer6, lyder rubrikken i en artikel på DR’s hjemmeside. Artiklen kommer i

115

kølvandet på en pressemeddelelse fra Vestas om en delårsrapport7 i år, der vidnede om en forværring af deres EBIT-margin8 på EUR 136 mio. Resultatet af dette er at Vestas ved udgangen af år 2012 skal have sparet hvad der svarer til DKK 1,1 mia. Til trods for disse negative finansielle bekendtgørelser, skal medarbejderne i organisationen præsenteres for en helt ny Vestas-organisation d. 08/02/2012, hvor salget bliver holdt for øje mens, at

120

administrerende Direktør for Vestas Ditlev Engell, udtrykker ønske om at gøre Vestas mere fleksibel i et vindmarked med store markedsmæssige udsving. 5

Introduktion til organisationsteori, s. 128-130 http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2011/11/09/091832.htm, http://www.vestas.com/da/investor/meddelelser/selskabsmeddelelser/newsdisplay.aspx?action=3&NewsID=2880

6 7


Vestas’ tiltag – eller reaktion, om man vil – serveres altså på to forskellige måder af hhv. Ditlev Engell og magasinet DR Penge. DR Penge fremstiller Vestas’ udmelding som en reaktiv forandring, kommet i kraft af dårlige tal i delårsrapporten. Dette giver en,

125

formodentlig, uønsket effekt på Vestas, da reaktive handlinger i en organisation opfattes meget negativt. Hertil kan det formodes, at Ditlev Engell netop valgte at udlægge forandringen som et proaktivt udspil, som en del af en kommunikativ strategi – netop for at undgå negativ omtale. Dog kan han ikke frasige sig, at forandringen – proaktiv eller ej – vil resultere i fyringer. Kotters ottetrinsproces opsætter en række trin for organisationen i forandring. Denne

130

model kan bruges for at se hvor langt organisationen er i en forandringsproces og da man i Vestas allerede den 9. november var ude at mediere en strategi for forandringen, kan man herved udlede at Vestas er forbi trin fire, formidlingen af forandringsvisionen. I forlængelse af den hidtidige forandring set gennem Kotters ottetrinsproces, er det vigtigt

135

at føre denne til ende. Modellen virker ikke kun til forandringsledelse, men kan især også bruges af kommunikationsafdelingen. Ud fra dette, skal kommunikatøren holde fokus på de efterfølgende trin i processen, indtil forandringen har bundfældet sig i Vestas. Efter sammenstødet med pressen med det uønskede udfald, ville næste trin derfor naturligt være at skabe grundlag for handling og herunder fjerne forhindringer, som trin fem foreskriver det.

140

Her skal man som kommunikatør både deltage aktivt i medierne og sørge for at skabe positiv opmærksomhed omkring Vestas. Dette kan gøres ved Rosenthal-effekten der bygger på hvad man forventer, og skaber sin egen virkelighed. Konstant publicering af gode historier og succeser, vil det til sidst smitte af på medierne og den brede befolkning vil have glemt fyringerne, og kun huske tilbage på den virkelighed man har skabt med sin positive

145

kommunikation. Kommunikationen i forandring Med udgangspunkt i Vestas’ pressemeddelelse, udsendt den 09/11/2011, må det siges at den ikke giver samme indtryk af den nye forestående Vestas-organisation som det fremgår af Ditlev Engells udtalelser til magasinet DR Penge, som overvejende maler et væsentligt mere

150

negativt billede virksomheden. Der skal selvfølgelig tages højde for, at den egentlige udmelding om forandringerne først vil blive offentliggjort den 08/02/2012 og at denne rapport tager udgangspunkt i det forgangne kvartal og som derfor primært skal levere tal der kan sammenlignes med samme periode året forinden. Dette er lykkedes. Med det sagt skal det siges at pressemeddelelsen kendetegner den typiske pressemeddelelse; formel, generel og

155

bærer ikke præg af, at den har været i en kommunikatørs hænder før offentliggørelse. Men det har heller aldrig har været hensigten med pressemeddelelsen at skabe en dialog med offentligheden. Delårsrapporter er til for de interesserede. Det kan være aktionærer, såvel som det kan være medarbejdere i Vestas. Skulle man derimod lave en anderledes delårsrapport der 8

http://www.vestas.com/da/investor/meddelelser/selskabsmeddelelser/news-display.aspx?action=3&NewsID=2880

Side 5 af 7


henvendte sig mere til medarbejderen, burde man fra ledelsens side give medarbejderne en

160

chance for indsigt og deltagelse i beslutningsprocessen. Men den meget rationelt anlagte envejskommunikation Vestas lÌgger for dagen, nür de melder ud om pludselige forandringer, viser blot tilbage til et tidligere diskuteret emne: Vestas som en industrivirksomhed med rødder dybt forankrede i den langt tilbagerÌkkende kultur de har.

165

170

175

180

185

190

195

200

Tegn: 12.719


Kilder Besøgte hjemmesider http://www.vestas.com/da/investor.aspx http://www.vestas.com/da/om-vestas/principper/b%C3%A6redygtighed.aspx 205

http://www.vestas.com/da/om-vestas.aspx http://www.vestas.com/da/omvestas/strategi/m%C3%A5ls%C3%A6tning/prioriteringer-ogm%C3%A5ls%C3%A6tninger.aspx http://www.scribd.com/doc/6736060/Vestas-vrdiansttelse

210

http://www.studieportalen.dk/Video/Porters-Five-Forces-33.aspx http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2011/08/18/075446.htm http://www.dgc.dk/gaest/gaest77.htm http://www.jyskebank.dk/_jb/ASP/Apps/markets/aktier/aktieStamdata.asp?ID=19928 99&Shadowid=12031

215

http://www.faktalink.dk/titelliste/kina Bøger og tekstsamlinger Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts perspektiver, Peter Mejlby, Kasper Ulf Nielsen, Majken Schultz; 1. udgave 1999

220

I spidsen for forandringer, Johan P. Kotter; 1999, 1. udgave kap. 2: Teksamling til Organisationsteori foreslæsning 6-7-9 v. Morten Korsgaard.

Side 7 af 7

Kommunikations- og organisationsteoriopgave - Vestas  

Kommunikations- og organisationsteoriopgave om Vestas.

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you