Leseprobe CFO aktuell | Linde Verlag

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15. Jahrgang / Jänner 2021 / Nr. 1

Topstory Finanzmarkt: Kontrolle oder Vertrauen? Corporate Finance Marktrisikoprämie in Österreich

Controlling Advanced Data Analytics im Finanzbereich Wann Controller KI-gestützt und vernetzt planen sollen Business Performance Improvement – Teil 2 Business Partnering

Service 4. CFO aktuell-Jahrestagung Nachlese zur 15. BI-&-Analytics-Tagung

Für Sie gelesen Value Investing – einfach und doch kompliziert

Porträt Franz Hiesinger, Meyr-Melnhof Karton


Zertifizierte*r Digitalisierungsmanager*in im Steuer- und Rechnungswesen

„Mit dem Zertifikatsprogramm werden Sie Teil der digitalen Transformation und erhalten das Know-how, die Digitalisierung aktiv in Ihren Arbeitsalltag zu integrieren.“ Martin Setnicka, Lehrgangsleiter

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Einführung in die Digitalisierung

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Digitale Trends & IT-Strategien im Steuer- und Rechnungswesen

3

Die digitale Transformation im Unternehmen

4

Toolbox – die Werkzeuge der Digitalisierung

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Leadership im digitalen Zeitalter

6

Big Data & Datenmanagement

7

Datenschutz und Datensicherheit

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Aktuelle steuerrechtliche Entwicklungen

2.3.2021–9.6.2021

8:30–17:30

Wien/Online

Module eln auch einz buchbar!

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Editorial

Liebe Leserinnen und Leser, zu welchem Jahr würde folgendes Zitat von Erich Kästner besser passen als dieses: „Wird’s besser, wird’s schlimmer fragt man alljährlich. Doch seien wir ehrlich: Leben ist immer lebensgefährlich.“ Doch was wird 2021 bringen? Wir wissen es nicht; auch dieses Jahr gestaltet sich bisweilen unkalkulierbar. Doch die Hoffnung, dass sich die Lage im Frühling durch Impfungen beruhigt und im Herbst und Winter wieder eine Rückkehr zu einem Leben, wie wir es vor COVID-19 kannten, möglich sein wird, besteht. Das sieht auch die Mehrheit der österreichischen CFO-Organisationen so. Zum Jahresende haben wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den Finanzbereichen befragt. Über 800 Fach- und Führungskräfte beantworteten die Fragen rund um den Ausblick aus Sicht der CFOs und ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die wichtigste Erkenntnis der Blitzumfrage: Die Fach- und Führungskräfte im Finanzbereich sind in Sachen Konjunkturentwicklung vorsichtig optimistisch: Sie vermuten, dass es bereits 2021 wieder bergauf geht. Ein Viertel der Befragten gibt an, schon wieder on track zu sein, über 60 Prozent erwarten die Erholung im laufenden Jahr. COVID-19 hat auf die meisten Unternehmen einen negativen Effekt, sowohl 2020 als auch 2021. Doch es gibt auch eine Vielzahl von Unternehmen, die keine oder sogar positive Effekte durch Corona verzeichnen. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Blitzumfrage geben mehrheitlich an, dass die vergangenen Monate die Entwicklung in Richtung agile Finanzorganisation beschleunigt und verschärft haben. Weiterhin Top-Thema bleibt die Digitalisierung, die ganz oben auf der Agenda steht. COVID-19 hat diese Entwicklung nicht aufgehalten und die Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der CFO-Organisationen haben eine klare Zielorientierung und einen Fokus auf New Work. Die Befragten sind zuversichtlich in Bezug auf Business und die persönliche Arbeitssituation. In den österreichischen Finanzorganisationen herrscht also generell ein vorsichtig positiver Grundtenor in Hinblick auf die wirtschaftliche Entwicklung im heurigen Jahr – in einem Jahr werden wir dann sehen, wie es tatsächlich gelaufen ist. Wir von CFO aktuell sehen unseren Auftrag auf jeden Fall auch 2021 wieder darin, für Sie, liebe Leserinnen und Leser, die wichtigsten Fragestellungen aus dem CFO-Bereich für Sie aufzubereiten, Lösungsvorschläge zu bieten und spannende Insights aus Unternehmen zu präsentieren. In unserer Topstory veranschaulicht Prof. Dr. Wilfried Stadler Strategien und Instrumente der europäischen Institutionen, die gegen die Corona-Krise eingesetzt wurden, und stellt Überlegungen an, wie mittels reduzierter Komplexität am Finanzmarkt weniger Kontrolle zu mehr Vertrauen führt – zu lesen ab Seite 6. Besonders hinweisen möchte ich Sie auf die neue Porträtreihe, die die interessantesten CFOs Österreichs vor den Vorhang bittet. Zum Start durften wir Franz Hiesinger, CFO von Mayr-Melnhof Karton für Sie porträtieren. Das Ergebnis des Gesprächs finden Sie ab Seite 4. Wir wünschen Ihnen ein beständigeres Jahr als 2020 und freuen uns darauf, Sie auch im Jahr 2021 mit aktuellen Themen aus den Bereichen Controlling, Finance, Accounting und Management überzeugen zu können.

Herausgeberin Dr. Rita Niedermayr ist Mitglied der Geschäfts­ führung des Controller Instituts sowie Partnerin bei Contrast EY Manage­ ment Consulting.

Herausgeber Univ.-Prof. Dr. Werner H. ­ Hoffmann ist Partner bei Contrast EY Management Consulting und Vorstand des Instituts für Strate­ gisches Management der WU Wien.

Ihre Sarah Blaimschein MMag. Sarah Blaimschein arbeitet für das Controller Institut und ist fachliche Redakteurin von CFO aktuell.

Jänner 2021

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Inhaltsverzeichnis

Porträt

„Manchmal ist analog besser“ Franz Hiesinger, CFO, Meyr-Melnhof Karton 4

Josef Ruhaltinger

Corporate Finance

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser Notenbanken, Politik und Banken-Regulierung im Dienst der ­Finanzmarktstabilität 6

Wilfried Stadler

Marktrisikoprämie in Österreich: ein halbes Jahrhundert kein klarer ­Sieger bei Aktie vs Anleihe Leonhard Knoll / Thomas Tartler / Thomas Wala

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Controlling

Advanced Data Analytics im Finanzbereich – Evolutionäre Weiterentwicklung oder disruptiver strategischer ­Wettbewerbsvorteil? Wie die Finanzfunktion Daten nutzen kann, um die unternehmerische ­Wertschöpfung zu unterstützen Marcus Gantzkow / Sebastian Schmidt / Swen Gehring

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Wann Controller KI-gestützt und vernetzt planen sollen Anwendungsbeispiele und Nutzen Marina Hein / Alexander Hein

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Service

Nachlese: 4. CFO aktuell Jahrestagung Sarah Blaimschein

24

Business Intelligence Software: Entwicklungen, Trends & Marktüberblick Nachlese zur etwas anderen BI & Analytics Tagung Nina Lorenz / Robert Tischler

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Controlling

Business Performance Improvement Teil 2 – Steigerung der Planungs-Effektivität Stefan Hafenscher / Mirko Waniczek 2

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Inhaltsverzeichnis

Business Partnering 34

Christian Kreuzer

Für Sie gelesen

Value Investing – einfach und doch kompliziert Warren Buffett und seine wichtigsten Lektionen für Investoren und Unternehmer 37

Bruno Lässer

Glossary

TAM SAM SOM 39

Christian Kreuzer

E-Mail from Boston

Hindsight 20/20 40

Brigitte W. Mühlmann

IMPRESSUM: Zeitschrift für Finance und Controlling Herausgeber Dr. Rita Niedermayr und Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann, Controller Institut E-Mail: CFOaktuell@lindeverlag.at

Gesellschafter: Anna Jentzsch (35 %) und Jentzsch Holding GmbH (65 %) Geschäftsführer: Mag. Klaus Kornherr, ­Benjamin Jentzsch

Erscheinungsweise und Bezugspreise Herausgeberbeirat Mag. Markus Fichtinger, Dr. Christian Kreuzer, Dr. Wolfgang Moser, Univ.-Prof. Dr. Helmut Pernsteiner, Mag. Arnulf Wolfram

Medieninhaber und Medienunternehmen Linde Verlag Ges.m.b.H., A-1210 Wien, Scheydgasse 24, Telefon: 01/24 630 Serie, Telefax: 01/24 630-23 DW, E-Mail: office@lindeverlag.at; http://www.lindeverlag.at DVR 0002356. Rechtsform der Gesellschaft: Ges.m.b.H., Sitz Wien Firmenbuchnummer: 102235x Firmenbuchgericht: Handelsgericht Wien ARA-Lizenz-Nr. 3991, ATU 14910701

Jänner 2021

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Erscheint sechsmal jährlich. Jahresabonnement (Print) 2021 EUR 162,00 (Print inkl. Online) 2021 EUR 179,00 jeweils inkl. MwSt. zzgl. Versandspesen. Abbestellungen sind nur zum Ende eines Jahrganges möglich und müssen bis spätestens 30. November schriftlich erfolgen. Unterbleibt die Abbestellung, so läuft das Abonnement automatisch ein Jahr und zu den jeweils gültigen Konditionen weiter. Preisänderungen und Irrtum vorbehalten. Nachdruck – auch auszugsweise – ist nur mit ausdrücklicher Bewilligung des Verlages gestattet. Es wird darauf verwiesen, dass alle Angaben in dieser Fachzeitschrift trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr erfolgen und eine Haftung des Verlages, der Redaktion oder der Autoren ausgeschlossen ist.

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Porträt

Franz Hiesinger

„Manchmal ist analog besser“ Franz Hiesinger, CFO, Mayr-Melnhof Karton Mag. Franz Hiesinger hat seine gesamte Karriere in der Papier- und Kartonbranche verbracht. Der 1965 in Wien geborene und in Nieder­ österreich aufgewachsene Betriebs­ wirt studierte in den 80ern an der Wirtschaftsuniversität der Bundes­ hauptstadt und wechselte dabei für ein Semester an die Stockholm School of Economics in Schweden. Der Berufsstart 1990 definierte seinen gesamten Karriereverlauf. Der Einstieg als Controller und Pro­ jekt-Manager in der FrantschachGruppe hievte Hiesinger für immer in das Fach der Zahlen und der Zellulose. Es folgten alle vier Jahre regelmäßige Avancements, bis Hiesinger 2000 erstmals als CFO in Vorstandsverantwortung von Frantschach berufen wurde. Er blieb in dieser Position auch nach der Übernahme durch die damals südafrikanische Mondi-Gruppe. Die Zuständigkeit erstreckte sich auf die Mondi-PackagingGruppe, die praktisch ident war mit Frantschach. Mit Bewältigung der Finanz­ krise kletterte Hiesinger 2008 eine Sprosse höher: Als Chief Financial Officer von Mondi Europe & International erweiterte sich sein Verantwortungsbereich auf den gesamten globalen Konzern. Nach 27 Jahren wollte Hiesinger schließlich noch einmal Neues sehen: Er folgte 2017 dem Ruf der Mayr-Melnhof Karton AG mit Sitz in Wien und bekleidet dort seither die Position des Finanzvorstandes.

Gewissheit zählt zu den ersten Opfern der Seuche. Mit Auftreten der Pandemie schrumpften Erfahrungen zu Erinnerungen und Fakten mutierten zu Fakes. Spielräume, die man sich einst erarbeitet hat, verflüchtigen sich seither wie Nebel in der Sonne. „Plötzlich stand alles in Frage“, erinnert sich Franz Hiesinger an die ersten Tage des März, als Nachrichten aus der chinesischen Ferne in Europa und Österreich zur Wirklichkeit wurden. Mit dem LockdownBeschluss der Regierung am 13. 3. 2020 war Corona endgültig in den letzten Ritzen des österreichischen Bewusstseins angekommen. Viele Entscheidungen mussten auf Verdacht getroffen werden. Denn Gewissheit gab es keine mehr. Gewisse Resilienz Franz Hiesinger nennt das Frühjahr 2020 und die Anfänge von Corona „eine Frühphase, in der wir uns alle in ein Management auf Sicht flüchteten“. Er ist seit 2017 Finanzvorstand der börsennotierten Mayr-Melnhof Karton AG. Damit verantwortet er das Finanz- und IT-Management des weltweit größten Herstellers von Recyclingkarton und Europas führenden Produzenten von Faltschachteln. Der neue Virus sorgte bei Franz Hiesinger für heftige Unruhe. Die Existenzängste anderer Branchen erfuhr er aber nicht: „Mayr-Melnhof produziert für den täglichen Bedarf. Nach wenigen Telefonaten war klar, dass unsere Kunden mit Problemen 4

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rechnen, aber keine Katastrophen fürchten“. Erste Sorgen galten der Aufrechterhaltung der Lieferketten. „Es war völlig unklar, ob wir unsere Rohstoffe weiter beziehen, ob unsere Mitarbeiter ins Werk dürfen, ob sie kommen oder ob wir unsere Produkte auch ausliefern können“, erinnert sich Franz Hiesinger. In einer Fragebeantwortung bei der Hauptversammlung beruhigte damals der gesamte MM-Vorstand: „Im Großen und Ganzen konnte die Lieferkette aufrechterhalten werden. Es gab lediglich überschaubare temporäre Unterbrechungen.“ Der letzte verfügbare Konzernbericht zum III. Quartal 2020 vertraut auf eine stabile Nachfrage – wenn auch sehr komplex formuliert: „Infolge des Schwerpunktes unserer Geschäftstätigkeit auf systemrelevante Verpackungsprodukte für Güter des täglichen Bedarfes sollte weiterhin eine gewisse Resilienz gegeben sein.“ Nach der ersten Schockstarre stand im Frühsommer 2020 fest: MM-Produkte werden auch in der Pandemie gebraucht. Entfaltet Die Mayr-Melnhof-Gruppe hat in den vergangenen Jahren ihre Schlagzahl deutlich erhöht. Anfang 2019 haben die Verpackungsspezialisten das Trauner Unternehmen Tannpapier übernommen. Die Oberösterreicher mit einem Jahresumsatz von 230 Mio € sind Weltmarktführer bei der Herstellung des Spezialprodukts „Tipping Paper“, wie hauchdünnes Zigarettenfilterpapier in der Branche heißt. MM-Karton hatte bis dahin Zigarettenschachteln, aber keine Filterpapiere produziert. Jüngster Coup der Gruppe ist aber der Kauf der finnischen Kotkamills Group Oyj („Kotkamills“). Dafür werden rund 425 Millionen € den Eigentümer wechseln, was dem 7,8-fachen EBITDA entspricht. Hinter dem Preis steht eine Geschichte: Mit dem Einstieg in Südfinnland (ca 500 MitarbeiterInnen) bauen die Österreicher auf eine gestärkte Position im profitablen Markt für Frischfaserkarton (FBB) und Food Service Board (FSB) – jenen Bereichen, in denen Recycling-Kartons – das angestammte MM-Segment – immer weniger Verwendung finden. „Kotkamills verfügt über modernste Produktionsanlagen und über ein großes Wachstumspotenzial“, komprimiert Franz Hiesinger die Übernahmestory. In Zahlen: In Kotka wurde erst 2016 eine neue, 180 Mio € teure Kartonmaschine in Betrieb genommen, deren Kapazitäten mit Hilfe der Vertriebspower und dem technischen Know-how von Mayr-Melnhof um bis zu 50 Prozent gesteigert werden können. Und dort liege „das Potenzial“. „Fortune“ Er sei kein „geborener Zahlenmensch“, so die Eigensicht Franz Hiesingers. Seine Finanz-Karriere sei im Laufe des Studiums und durch den Berufseinstieg „mehr passiert als geplant gewesen“. Nach dreißig Jahren im Controlling, davon zwanzig auf VorJänner 2021

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Porträt

Franz Hiesinger

standsebene, zeigt er sich aber überzeugt, „dass es heute keine wichtige Managemententscheidung ohne belastbare Zahlenbasis gibt“. Das Bauchgefühl von einsamen Konzernlenkern habe längst ausgedient. Dies bedeute aber nicht, dass Zahlen allein für große Investitionsentscheidungen ausreichend wären. „Ich kann alle Szenarien berechnen. Die Kunst ist, das richtige Szenario zu wählen.“ Es bleibt die Erkenntnis: Gutes Management reduziert Risiken. Erfolgreiches Management kommt nicht ohne aus. e-Shopping für Manager Corona hat sehr vieles sehr schwierig gemacht. Auch Akquisitionen. Der Einstieg bei Kotkamills – Hiesinger rechnet mit dem Closing Mitte 2021 – musste unter denkbar schwierigen Voraussetzungen organisiert werden. „Wir wären lieber öfter in Finnland gewesen als wir dies tatsächlich konnten“, erinnert sich der MM-CFO an flaue Zeiten des Lockdowns. Hiesinger war eng in die strategische Vorbereitung und operative Umsetzung der Akquisition eingebunden. Zwar sei eine Due-Diligence-Prüfung auch ohne COVID-19 „schon immer ein analytischer und zunehmend digital geprägter Prozess“ gewesen. Die Umstände des Jahres 2020 hätten es aber sehr viel schwieriger gemacht, „die Ergebnisse in den richtigen Kontext zu setzen“. Hiesinger drückt es auch direkter aus: „Es ist bei den vielen Videokonferenzen und Präsentationen knifflig, das richtige Gefühl für Menschen und Umstände zu entwickeln“. Ein Tele-Call könne kein persönliches Gespräch ersetzen. Für Hiesinger sind es die Beschränkungen für das menschliche Miteinander, die die Grenzen der Belastbarkeit beschreiben. „Wir können uns eine gewisse Zeit mit Zoom und Skype durch die Lockdowns bringen – geschäftlich und gesellschaftlich. Aber irgendwann wird das Defizit an persönlichen Eindrücken nicht mehr erträglich sein.“ Glatte Finanzierungssituation Selten wurde in Krisenzeiten so wenig über die Befindlichkeit von Banken spekuliert wie heute. Für Franz Hiesinger ist die relative Abgeklärtheit der heimischen Geldinstitute „wohl auch ein Ergebnis der Finanzkrise 2008.“ Die Banken seien heute wesentlich robuster aufgestellt als damals. Und er nennt eine weitere Erklärung: „Bis jetzt ist die Zahl der Insolvenzen und der notleidenden Kredite bemerkenswert niedrig.“ Als Finanzvorstand von Mayr-Melnhof kennt Hiesinger seine privilegierte Position: „Wir sind sicher kein Sorgenkind der Banken.“ Entsprechend entspannt wurde der Kaufpreis für die finnische Kotkamills über Kreditlinien dargestellt. Mit einer Eigenkapitalquote von 63 Prozent und einer tendenziell sinkenden Nettoverschuldung war Franz Hiesinger unter den internationalen Finanzierern ein überaus gut gelittener Gesprächspartner. Er spürte kaum Veränderungen in den Bankengesprächen – „weder atmosphärisch noch bei den Konditionen“. Zinsentwicklungen werden über Jahre hin gedeckelt. Franz Hiesinger erwartet in absehbarer Zeit wenig Bewegung bei den FinanzierungskosJänner 2021

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ten: Weder die Konjunkturdaten noch die europäische Geldpolitik ließen „einen großen Schwenk erwarten. Da tut sich wenig.“ Verfangen Wenn die Zinsenlandschaft seit Jahren in Agonie liegt, dann schlagen die Kapitalmärkte Purzelbäume. Als Finanzvorstand ist Franz Hiesinger so etwas wie der Coach der Mayr-Melnhof-Aktie. Aktuell kommt der „safe-heaven“-Aspekt voll zum Tragen. Mit Jahreswechsel 2021 erreichte das Dividendenpapier mit 171 Punkten ihr bisheriges All Time High und brachte den Aktionären einen Wertzuwachs von 38 Prozent. Ein Aktienanalyst nennt den Höhenflug den „Preis der Resilienz“: Ein Finanzvorstand einer börsennotierten Gruppe steht im Rampenlicht der Börsenakteure. „Ein CFO muss seinen Anlegern erklären können, warum sie investieren sollen“, so Hiesinger. Ohne gute Unternehmensstory gibt es keine Aufmerksamkeit – und kein Zutrauen. „Ich habe es immer mit ausgewiesenen Experten zu tun. Wenn die Berichte und Prognosen nicht überzeugen, kann man den Rest vergessen“, weiß Franz Hiesinger. Finanzmanager brauchen an der Börse nicht nur Überzeugungskraft, sondern auch Leidensfähigkeit: „Wer nicht überzeugt, wird am nächsten Tag ans Tor genagelt“. Transparenzerfordernisse, Aktienrecht und Börsenregeln schaffen ein dichtes Netz an Vorgaben, in dem man sich nicht verstricken darf. Analysten schreiben Finanzchefs auf die Habenseite, dass ihr Stellenwert in börsennotierten Unternehmen deutlich aufgewertet ist. Hiesinger ziert sich, dies so zu bestätigen. Er meint: „Unternehmenskommunikation für Aktionäre ist nur deutlich vielschichtiger als für eine homogene Eigentümergruppe.“ Allerdings habe „die ständige Öffentlichkeit auch Nachteile“. Unpopuläre Unternehmensentscheidungen wie die Abschaltung der Kartonmaschine am Standort Hirschwang zeigen, wie es ist, wenn die öffentliche Meinung auf Gegenwind dreht. Manchmal ist analog besser Die Chancen stehen gut, dass der Virus bald besiegt ist. Homeoffice, Videocalls, E-Commerce – viele Entwicklungsschübe der vergangenen zwölf Monate werden die Wirtschaftswelt weiterhin prägen. Dies gilt aber nicht für alle Neuerungen – zumindest, wenn man den Worten Franz Hiesingers folgt. Mayr-Melnhof hatte im Frühjahr als allererste österreichische Firma zu einer digitalen Hauptversammlung eingeladen. Dabei betraten die Veranstalter völliges Neuland: Die Stimmabgabe erfolgt durch vier unabhängige Stimmrechtsvertreter, die vor und während der HV von den angemeldeten Aktionären via E-Mail kontaktiert werden konnten. Das Feedback danach war unter den Aktionären schaumgebremst. Zu oft kam es zu technischen Problemen mit Unterbrechungen. Langwierige Wiederholungen bereits vorgebrachter Statements waren die Folge. Franz Hiesingers Eindruck war eindeutig: „Manchmal ist analog besser.“

Mag. Josef Ruhaltinger ist Journalist in Wien.

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Corporate Finance

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser Notenbanken, Politik und Banken-Regulierung im Dienst der Finanzmarktstabilität Wilfried Stadler Die Corona-Pandemie führte in ganz Europa zu einem massiven Einbruch der Konjunktur und stark steigender Arbeitslosigkeit. Während anfängliche Hoffnungen auf eine rasche Erholung der Realwirtschaft enttäuscht wurden, schlossen die Börsen nach einem massiven Einbruch im zweiten Quartal das Krisenjahr sogar mit historischen Höchstständen. Zu dieser überraschenden Robustheit der Kapitalmärkte trugen die umfassenden staatlichen Überbrückungshilfen in praktisch allen hoch entwickelten Marktwirtschaften maßgeblich bei. Mindestens gleichbedeutend war jedoch ein trotz Krise gefestigtes Vertrauen in Finanzmarktstabilität. Ob dieses für die weitere Entwicklung so wichtige Vertrauen erhalten bleibt, entscheidet sich auf drei eng miteinander verknüpften Aktionsfeldern: der Politik der Notenbanken, dem Bemühen um den Zusammenhalt des Euro und dem Kampf um Resilienz des Bankensystems. Dieser Beitrag unternimmt daher zunächst eine Gesamtschau der Strategien und Instrumente, die von der Europäischen Zentralbank und den europäischen Institutionen gegen die Finanzkrise, die ihr nachfolgende Staatsschuldenkrise und die aktuelle CoronaKrise eingesetzt wurden. Darauf folgt eine kritische Zwischenbilanz zum Stand der Bankenregulierung als dritter Säule der Finanzmarktstabilität. Überlegungen zu deren grundlegender Vereinfachung und einer damit verbundenen Komplexitätsreduktion sollen schließlich deutlich machen, dass gerade in diesem Bereich weniger Kontrolle zu erhöhtem Vertrauen beitragen kann.

Dr. Wilfried Stadler ist Honorarprofessor für Wirtschaftspolitik an der WU Wien. Bis Mitte 2009 war der in mehreren Aufsichtsräten öster­ reichischer Unternehmen mitwirkende Ökonom und Publizist Vorstandsvor­ sitzender der Investkredit Bank AG. Alle Texte des Mit-Herausgebers der Wochenzeitung DIE FURCHE finden sich auf www.wilfried-stadler.at.

1. „Whatever it takes“: Unkonventionelle Instrumente der Krisenbekämpfung Beim Ausbruch von Krisen, die ganze Sozial- und Wirtschaftssysteme gefährden, sind rasche, lebensrettende Eingriffe gefragt. Was aber tun, wenn das Krankheitsbild neu ist und Vorerfahrungen fehlen? Dann kann – das hat die Finanzkrise 2008 schmerzlich gezeigt – die Lernkurve lange und teuer werden. Zwar leisteten die Notenbanken im Unterschied zur Finanzkrise der Dreißigerjahre des vorigen Jahrhunderts sofortige und wirksame Erste Hilfe, indem sie rasch für Liquidität sorgten und die Zinsen senkten. Ohne diese entschlossene, koordinierte Intervention der maßgeblichen Zentralbanken wäre es aufgrund des nach der Lehman-Pleite abrupt verloren gegangenen Zwischenbanken-Vertrauens zu einem globalen Zusammenbruch der Finanzmärkte gekommen. Ergänzend dazu sorgten die Einlagengarantien der Regierungen dafür, dass es zu keinem Bank-Run der um ihr Erspartes bangenden Bankkunden kam. Auf diese Weise konnte eine zweite Weltwirtschaftskrise erfolgreich verhindert werden. 6

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Als aber dann die Staatsschulden in Folge des vorübergehenden Konjunktureinbruchs, höherer Sozialkosten und Aufwendungen für Bankenrettungspakete quer durch Europa massiv anstiegen und die immer weiter auseinanderklaffenden Anleihekosten der Schuldnerstaaten nach Ausbruch der Griechenlandkrise den Zusammenhalt der Eurozone zu gefährden drohten, dauerte es quälend lange, bis man sich endlich zur Jahresmitte 20121 für einen koordinierten Einsatz tauglicher Instrumente entschied, mit denen internationalen Gläubigern Klarheit darüber gegeben wurde, dass Mitglieder der Eurozone und deren Banken nicht im Stich gelassen werden. Offensichtlich hatte man bis dahin die Ansteckungsgefahren zwischen Euro-Staaten unterschätzt, in denen sich zugleich auch die Firmensitze gefährdeter Großbanken befanden, deren Bilanzsummen nicht selten höher waren als das jeweilige Bruttosozialprodukt. Europa ist in dieser Hinsicht in Krisen währungspolitisch aus dem einfachen Grund höchst exponiert, dass die Gemeinschaftswährung zwar geldpolitisch zentral gesteuert wird, die Verantwortung für die Staatshaushalte der Mitgliedsstaaten jedoch national verankert bleibt. Ein vergleichbares Problem kann sich in den USA nicht stellen, da diese im Unterschied zu Europa eine Fiskalunion bilden. Die EZB festigte in der Folge durch ihre Anleihekäufe und ein ganzes Arsenal an weiteren „unkonventionellen“ Instrumenten das Gläubigervertrauen in Euro-Anleihen selbst hoch verschuldeter Eurostaaten. Komplementär dazu etablierte die Europäische Union anstelle der bis dahin eingesetzten provisorischen Rettungsinstrumente den permanenten Schutzschirm ESM2. Dieser dient seither vorübergehend in budgetäre Schieflagen geratenen Mitgliedsstaaten als Überbrückungshilfe. Der zeitlich verzögerte Einsatz all dieser Maßnahmen erwies sich als äußerst kostspielig. Noch heute sind etwa die Budgets höher verschuldeter Euro-Mitgliedsstaaten mit den überhöhten Zinskosten von damals belastet. 2. Soforthilfe-Programme in der Corona-Krise Nach Ausbruch der Corona-Krise leistete man sich keine derartigen Verzögerungen mehr. Diesmal war man sich der Risiken einer latenten Ansteckungsgefahr der durch Zwischenbanken-Schuldbeziehungen und Staatsanleihen anderer Mitgliedsländer verflochtenen Euro-Staaten bewusst. Daher fanden die im Zusammenspiel von Europäischer Zentralbank (EZB) und den EU-Instituten mittlerweile erprobten geldpolitischen und fiskalischen Medikationen sofortige Anwendung. Nachdem es bereits innerhalb weniger Tage nach Bekanntwerden der Epidemie zu einem ersten AuseinanderJänner 2021

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Corporate Finance

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser

driften der Anleiherenditen höher verschuldeter Staaten wie Griechenland oder Italien im Vergleich zur Benchmark deutscher Bundesanleihen gekommen war, fiel ohne Zögern innerhalb kürzester Zeit die Entscheidung für ein umfassendes AnleiheAnkaufsprogramm. Dieses erste, mit 750 Mrd € bewusst großzügig dimensionierte „Pandemic Emergency Purchase Programme“ (PEPP) wurde von den Finanzmärkten als eine unübersehbare Bekräftigung des EuroZusammenhalts wahrgenommen und hatte umgehend den erwünschten Effekt eines Rückgangs der Anleiherenditen der betroffenen Staaten auf das ursprüngliche Niveau.3 Mitentscheidend dafür war der Beschluss, in Abweichung von den bis dahin geltenden Bestimmungen Anleihen von EuroMitgliedsländern auch dann anzukaufen, wenn sie mehr als ein Drittel von deren jeweiligen Staatsschulden ausmachen. Ohne diese Regel-Weiterung hätte es dem Anleihekaufprogramm an Glaubwürdigkeit gefehlt. Zusätzlich wurde der ESM ermächtigt, ohne weitere Auflagen Darlehen in einer Höhe von bis zu zwei Prozent des Bruttoinlandsprodukts von durch Corona betroffenen Mitgliedsstaaten in einem Gesamtrahmen von 240 Mrd € für Investitionen ins Gesundheitssystem auszureichen. Allerdings kam es unter dem in dieser ersten Phase der Pandemie herrschenden Handlungsdruck auch zu einer gravierenden, von der Medienöffentlichkeit wenig beachteten Erste-Hilfe-Panne an genau jenem 13. März, an dem die WHO Europa zum Zentrum der Pandemie erklärte. Damals trat die alarmierte EU-Kommission zusammen und strickte mit heißer Nadel ein Sonderprogramm4 (Coronavirus Response Investment Initiative / CRII) in Höhe von 37 Mrd €. Das so überraschende wie offensichtlich kontraindizierte Ergebnis der Schnellverteilung: Italien, das im März am schwersten von den COVID-19-Folgen betroffene Mitgliedsland, erhielt daraus als Soforthilfe 6,8 Mrd € zugemessen, was etwa 0,35 Prozent seines Bruttoinlandsprodukts entspricht. Das von Corona kaum betroffene Ungarn hingegen wurde gleich mit 5,6 Mrd € oder vier Prozent seiner Wirtschaftsleistung beteilt. Die wenig einsichtige Erklärung der EU-Kommission für diese überhastete Entscheidung: man habe, um rasch zu agieren, bloß bisher unverbrauchte Mittel aus dem Kohäsionsfonds umgewidmet, deren üblicher Aufteilungsschlüssel nun einmal in keinem wie immer gearteten Zusammenhang mit der aktuellen Krise steht. 3. Ringen um das Corona-Hilfspaket der EU Es steht außer Zweifel, dass die Anleihe-Ankaufsprogramme der EZB aus der Sicht der Gläubiger von Eurostaaten ungleich wichtiger waren als alle bisher genannten budgetären Sonder-Dotationen. Ohne die Maßnahmen der Notenbank könnte auch das umstrittene, im Juli 2020 in einer Grundsatzeinigung fixierte Corona-Hilfspaket („Next Generation EU“) – trotz seiner außergewöhnlichen Dimension von ebenfalls 750 Mrd € – keine ausreichende Wirkung entfalten. Jänner 2021

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Nachdem England als großer Nettozahler und traditionell in EU-Budgetfragen kritischer Partner Brexit-bedingt bei den einschlägigen Verhandlungen nicht mehr mit am Verhandlungstisch saß, fand sich eine Gruppe von kleineren NettozahlerMitgliedsstaaten, die gemeinsam eine kritische Gegenposition zur Vorwegeinigung von Frankreich und Deutschland vertraten. Zu dieser Gruppe gehörte neben den Niederlanden, Dänemark und Schweden auch Österreich. Etwas später gesellte sich Finnland als fünfter Teilnehmer dazu. Die „sparsamen Vier“ legten bei der Festlegung von Zielen, Instrumenten, Verteilungsschlüsseln und Kontrollmöglichkeiten der aufzubringenden Sondermittel erhöhten Wert auf Genauigkeit. Vor allem aber drängten sie darauf, jenen Teil des Hilfspaketes, der als nicht rückzuzahlender Zuschuss vorgesehen war, deutlich zu verkleinern. Im Endergebnis blieb es nach zähen Verhandlungen bei der von Kanzlerin Angela Merkel und Staatspräsident Emanuel Macron von Beginn an vorgeschlagenen Gesamthöhe von 750 Mrd €, von denen immer noch beachtliche 390 statt der ursprünglich angepeilten 500 Mrd € als Direktzuschüsse vergeben werden sollen, während der verbleibende Anteil in Form von Darlehen ausgereicht wird. Auf Grund der Auseinandersetzungen um die von Ungarn und Polen bis zuletzt beeinspruchte Rechtsstaats-Klausel kam es erst kurz vor Jahresende 2020 zur endgültigen Einigung auf das gemeinsam mit dem neuen 7-Jahres-Regelhaushalt der EU verhandelte Gesamtpaket. Für eine rational nachvollziehbare, in plausiblem Zusammenhang mit den Folgekosten der Corona-Pandemie stehende Aufteilungsregel – vor allem der verlorenen Zuschüsse – blieb dennoch nur wenig Zeit. Es ist deshalb zu hoffen, dass die bevorstehenden innerstaatlichen Verteilungskonflikte5 um die Verwendung der erstrittenen Hilfsmittel zu einigermaßen sachgerechten Ergebnissen führen und deren Einsatz prioritär für Projekte erfolgt, die dem Widmungszweck der gemeinsamen europäischen Hilfsbemühungen entsprechen. 4. Vom „No-bail-out“ zur provisorischen Fiskalunion Die für die Finanzierung des Corona-Hilfspakets der EU erforderliche, erstmalige Aufnahme namhafter gemeinsamer Mittel für den gemeinsamen EU-Haushalt wird von einigen ihrer Befürworter als einmalige, der Krise geschuldete Abweichung von der bisherigen Praxis eingestuft. Andere sehen darin einen ersten Durchbruch auf dem Weg zu einer künftigen Fiskalunion. Der den Euro begründende Vertrag von Maastricht, in dem die fiskalische Eigenverantwortung der Mitgliedsstaaten und ein „No-bail-out“-Gebot fixiert wurde, wäre damit ebenso außer Kraft gesetzt wie das darin festgehaltene Regelwerk zur Einhaltung von Verschuldungsgrenzen. Wie es um die politische Akzeptanz der damit verbundenen faktischen Änderung der EUVerfassung am Ende bestellt sein wird, dürfte vor allem auch davon abhängen, ob es – wie derzeit 7

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Corporate Finance

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser

beabsichtigt – gelingen kann, die Rückzahlung der nun aufzunehmenden Sondermittel aus neu zu schaffenden, gesamteuropäischen Steuerquellen zu bewerkstelligen. Neben einer geplanten und bereits vorakkordierten Plastiksteuer geht es dabei um CO2-Abgaben und eine Digitalsteuer, die beide konzeptionell noch in den ersten Anfängen stecken. Zur künftig ergiebigsten Quelle soll mit mehr als der Hälfte der aufzubringenden Mittel ausgerechnet jene Finanztransaktionssteuer werden, deren schon vor mehr als einem Jahrzehnt ins Auge gefasste Einführung nach jahrelangen Diskussionen und massivem Widerstand der dagegen arbeitenden Lobbys zuletzt im Sande verlaufen war. Sollte die Einigung auf zusätzliche Steuerquellen nicht gelingen, bliebe es in der Verantwortung der Mitgliedsstaaten, aus ihren Budgets für die zusätzlichen Verpflichtungen aufzukommen – kein einfaches Unterfangen, angesichts der in Folge der Corona-Pandemie ohnehin massiv ansteigenden Staatsschulden. Seriöse Aussagen darüber, wie die höheren Schuldenstände mittel- bis langfristig normalisiert werden können, werden wohl erst zu treffen sein, wenn das endgültige Ende der Pandemie absehbar ist. Nicht zu früh ist es hingegen für eine Diskussion über künftige, der vorherrschenden Zins- und Inflationslage angepasste Maßstäbe für budgetäre Verschuldungsgrenzen im Rahmen eines adaptierten Wachstums- und Stabilitätspakts. Der bisher als Obergrenze geltende, sechzigprozentige Anteil der Staatsschuld am jeweiligen Bruttosozialprodukt liegt für die Mehrheit der Euro-Länder auf absehbare Zeit außer Reichweite. Diese Messlatte unverändert weiter zu verwenden, hieße daher wohl, sich auf das Risiko einer quälenden Austeritätspolitik mit all ihren sozialen und politischen Folgen einzulassen. Da kommt es gelegen, dass die Niedrigzinspolitik der Notenbanken gangbare Wege zu einer Neufestsetzung der Obergrenze öffnet. 5. Wirkungen und unerwünschte Nebenwirkungen der Nullzins-Politik Die Variation des Leitzinses gilt als zentrales Instrument einer Notenbank. Umso ungewöhnlicher ist die Tatsache, dass dieser in der Eurozone nun schon seit März 2016 unverändert bei Null Prozent liegt. Kein anderes Signal könnte deutlicher zeigen, dass sich die EZB – ohne sich darin grundlegend von anderen maßgeblichen Notenbanken zu unterscheiden – seit der Finanzkrise im permanenten Krisenmodus befindet. Als Mario Draghi Ende Oktober 2019 seine Funktion an Präsidentin Christine Lagarde übergab, blickte er auf eine achtjährige Amtszeit ohne eine einzige Erhöhung der Leitzinsen zurück. Seine Nachfolgerin setzt diesen Weg vorläufig unverändert fort. Unkonventionelle Notenbankpolitik ist längst zur neuen Normalität geworden. Immer offenkundiger wird zudem, dass das ausgeschilderte Ziel, mit Anleihekäufen sowie Niedrigzinsen einerseits die Konjunktur zu stützen und andererseits eine Inflation von knapp unter 8

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zwei Prozent über den gesamten Euroraum erzielen zu wollen, wohl nur einen Teil der Wahrheit abbildet. Deflationäre Tendenzen können schließlich bei bestimmten Gütern und Dienstleistungen die durchaus plausible Folge einer verstärkten globalen Arbeitsteilung sein. Auch gilt als unvermeidlich, dass einzelne Euro-Mitgliedsstaaten ihre Wettbewerbsfähigkeit – in Ermangelung der Option einer Abwertung – nur durch vorübergehende KostenDeflation stärken können. Von daher ist die Eignung eines Inflations-Durchschnittswertes aller 18 Euro-Mitgliedsstaaten als Feinsteuerungsgröße für den richtigen Einsatz geldpolitischer Instrumente in Frage zu stellen. Plausibler und realitätsnäher erscheint dagegen die durchaus nicht unehrenhafte Arbeitsannahme, dass die hohen Anleihekäufe in erster Linie dem Zusammenhalt des Euro dienen und die damit einhergehende Nullzinspolitik längst unverzichtbar geworden ist, um die Kosten der steigenden Staatsschulden der Mitgliedsstaaten in beherrschbaren Größenordnungen zu halten. Wenn jedoch die offenkundig sachnotwendige Verfolgung dieser Ziele geltenden Spielregeln widerspricht, sollte das offensiv und konstruktiv diskutierbar sein. Eine solche Diskussion müsste die erwünschten und unerwünschten Nebenwirkungen der Niedrigzinsen auf das Investitions- und Sparverhalten ebenso mit einschließen wie die verteilungspolitischen Folgen inflationärer Steigerungen von Immobilienpreisen und der Aufblähung von Aktienblasen. Die dauerhafte Verdrängung der eigentlichen, währungspolitischen Zweckrationalität der aktuellen Notenbankpolitik führt hingegen zu – vermeidbaren – Vertrauensschäden. 6. Wege zu erhöhter Stabilität des Banken- und Finanzsystems Das 2004 in Kraft getretene Banken-Regulativ von „Basel II“ sollte nach der Intention seiner Erfinder bereits der Schlussstein einer auf Systemstabilität zielenden Regulierung gewesen sein. Dies erwies sich jedoch mit Ausbruch der Finanzkrise 2008 schon wenige Jahre später als Illusion.6 In der Folge kam es daher zu einer neuerlichen, äußerst umfassenden Regelreform für das Bankensystem, die unter dem Sammelbegriff „Basel III“ zuletzt derart ausufernde Umfänge angenommen hat, dass die Bezeichnung „Turmbau zu Basel“7 nicht übertrieben erscheint. Auf der Habenseite des von den europäischen Institutionen durch eigene Gesetzesinitiativen begleiteten Reformwerks steht neben der erfolgreichen Einrichtung einer gesamteuropäischen Bankenaufsicht auch eine erhöhte Transparenz der bis zur Krise unkontrolliert wuchernden Schattenbanken. Weit überschätzt werden hingegen die Fortschritte dort, wo es um die nachhaltige Stabilität des Systems geht. Vor allem in der zentralen Frage der ausreichenden Eigenkapitalausstattung von systemrelevanten Großbanken wiegt das geltende Regulativ Politik und Öffentlichkeit permanent in falscher Sicherheit. Kennzeichnend dafür ist, dass die Europäische Bankenaufsicht kurz nach Ausbruch der CoronaJänner 2021

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Pandemie ihren für das erste Halbjahr 2020 geplanten „Stresstest“, mit dem die Krisenfestigkeit der Großbanken gemessen werden sollte, abgebrochen und auf 2021 verschoben hat. Das Ziel des Kontrollmanövers hätte darin bestanden, die Auswirkungen eines Wachstumseinbruchs von insgesamt 4,2 Prozent bis 2022 auf das Bankensystem auszutesten und daraus Schlüsse über dessen Krisenfestigkeit zu ziehen. Da jedoch der Folgeschaden aus dem Corona-bedingten Nachfrageeinbruch schon in einem einzigen Jahr weitaus höher liegt als in der synthetischen Drohkulisse des Stresstests während eines Drei-Jahres-Zeitraums, wäre eine Fortsetzung der aufwendigen Schreibtischübung wohl sinnlos gewesen. Die Vermutung liegt nahe, dass der für 2021 vorgesehene Test ein weiteres Mal verschoben werden muss. In der Illusion, Unvorhersehbares mit Hilfe von fein ziselierten Simulationsmodellen vorwegnehmen zu können, schießt das überambitionierte Regelwerk vielfach übers Ziel. In seiner Überkomplexität führt es in Verbindung mit Fehlanreizen zu wirklichkeitsfremder Konformität und abnehmender Entscheidungsfreiheit im Handeln der Bankverantwortlichen: ein hoher Preis angesichts der ernüchternden Tatsache, dass sich mit all diesem – noch dazu kostspieligen – Aufwand keine nachhaltige Systemstabilität sicherstellen lässt.8 7. Die unterschätzte Prozyklizität des ­Regelwerks Ein durchaus gewichtiger Erklärungsgrund für grundlegende Konstruktionsfehler in der Finanzmarktarchitektur liegt in dem vernachlässigten Unterschied zwischen der kontinentaleuropäischen und der angloamerikanischen Finanzierungskultur. So verfolgte Europa, sobald die Entscheidung für eine Gemeinschaftswährung gefallen war, das Ziel einer möglichst umgehenden Angleichung an das anglo-amerikanische Finanzmarktmodell, ohne auf nachteilige Folgen für die traditionell bankenorientierte Finanzierungskultur Kontinentaleuropas zu achten. Dies führte bei allen börsennotierten Unternehmen zum eilfertigen Abschied von den bis heute aus guten Gründen für die Mehrzahl der Unternehmen geltenden, am Gläubigerschutz und am Vorsichtsprinzip orientierten traditionellen Bilanzierungsregeln. Ab 2004 waren demnach auch für börsennotierte Banken kapitalmarktorientierte, die jeweiligen Augenblicksbewertungen der Märkte abbildende Bilanzierungsregeln verpflichtend. Die daraus abgeleiteten Bilanzen täuschten insbesondere bei Großbanken im Aufschwung hohe AssetWerte vor, die dann im Abschwung umso schneller wegschmolzen.9 Ähnliche Auswirkungen zeitigte die „Basel II“-konforme Bemessung des erforderlichen Mindest-Eigenkapitals von Banken an der jeweiligen Rating-Einstufung der Ausleihungen. Die daraus abgeleitete „Risikogewichtung“ der Assets bei der Berechnung der regulatorisch geforderten Quoten führte ebenfalls zu wirklichkeitsfremden Verzerrungen des Bilanzbildes – zunächst nach oben und in der Krise nach unten. Sie trug vor allem dazu Jänner 2021

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bei, dass sich der Fremdmittelhebel vor der Krise gerade bei europäischen Banken bis zum Fünfzigfachen des bilanziellen Eigenkapitals steigern konnte. Die Aufsichtsbehörden zeigten sich davon so lange nicht beunruhigt, als ihrem risikogewichteten Maßstab entsprochen wurde. Die doppelte, prozyklische Dynamik von kapitalmarktorientierter Bilanzierung und risikogewichteter Eigenmittel-Bemessung setzt sich bis heute fort. Trotz deutlich verschärfter Kapitalvorschriften reicht die ungewichtete Eigenkapitalausstattung gerade jener systemrelevanten Großbanken, die ihre „too big to fail“ – Position eigentlich einbüßen sollten, bis heute nicht aus, um vor verschärfter Instabilität in Krisen wirksam zu schützen. Diese Schwäche wird durch die zahlreichen kleinteiligen, nicht selten an den falschen Kontrollpunkten des Systems ansetzenden Vorschriften des geltenden „Basel III“-Regelwerks nur unwesentlich abgemildert. Auch die makro-prudentiellen Bemühungen hinsichtlich der passgenauen Vorschreibung zusätzlicher Eigenmittel-Puffer für systemrelevante Großbanken in sich ständig verändernden Finanzmarktumgebungen bieten dafür keinen befriedigenden Ausgleich. Vor diesem Hintergrund ist es nur schwer nachvollziehbar, dass als Messgröße des ausreichenden Eigenkapital-Polsters nach wie vor beinahe ausschließlich das risikogewichtete, regulatorische Eigenkapital10 herangezogen wird. Gegenüber Gläubigern von Banken und deren Sparkunden grenzt die einseitige Orientierung an diesem in der Krise höchst anfälligen Maßstab für die Solidität von Finanzinstituten geradezu an Irreführung. Man beruhigt indessen sich selbst und die Öffentlichkeit mit den nachweislich gestiegenen, risikogewichteten Quoten der vergangenen Jahre, die jedoch vor allem jene Banken besser dastehen lassen, die interne Rating-Systeme einsetzen. Kleinere und mittlere Institute, die ihr Geschäftsmodell auf klassische Bankaufgaben fokussieren, arbeiten hingegen in der Regel mit deutlich geringeren Fremdmittelhebeln und verfügen über entsprechend höheres bilanzielles Eigenkapital. Dies verschafft ihnen jedoch bis dato keine nennenswerten Erleichterungen hinsichtlich der Erfüllung all der umfassenden Kontroll- und Dokumentationspflichten. 8. Finanzökonomische Folgen der CoronaPandemie Die bilanziellen Auswirkungen des Corona-Schocks auf die Bankbilanzen führen nun mit hoher Wahrscheinlichkeit in eine nächste, ernsthafte – wenn auch ganz anders als 2008 zustande kommende – Bankenkrise. Die durch ansteigende Insolvenzen und entsprechend erhöhte Kreditausfälle verursachten Verluste werden das knappe Banken-Eigenkapital schmälern. Dies wiederum zieht zwangläufig eine das Wachstum dämpfende Zurückhaltung bei der Neuvergabe von Krediten nach sich. Folgt man den Aussagen der zuständigen Aufsichtsbehörden, stünde für die effiziente Abwicklung von Banken ein eigens dafür geschaffener Abwicklungsmechanismus bereit.11 Dieser zielt darauf ab, im Fall der Gefährdung einer Großbank die 9

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Kosten von deren Restrukturierung nicht neuerlich auf Staaten und Steuerzahler zu überwälzen. Für das Abwicklungsmanagement wurde eine eigenständige Behörde geschaffen.12 Vorgesehen ist zum einen, dass die Gläubiger von sanierungswürdigen Banken durch ein anteiliges „Bail-in“ ihrer Forderungen in die Sanierung mit einbezogen werden. Ergänzend dazu besteht ein einheitlicher Abwicklungsfonds, dessen Mittel von alle Banken beizusteuern sind.13 Er dient im Anwendungsfall als ergänzendes Hilfsinstrument und soll im Endausbau mit ca 60 Mrd € ausgestattet sein, was etwa einem Prozent der Einlagen im Euro-Währungsgebiet entspricht. Beide Ansatzpunkte weisen jedoch Schwächen auf. So steht die Einbeziehung der Gläubiger in die Restrukturierung im Ernstfall dadurch in Frage, dass diese wohl frühzeitig versuchen würden, ihre Forderungen abzuziehen. Die Gefahr eines solchen „bank-run“ wäre umso höher, je mehr Banken im systemischen Krisenfall vor einem Sanierungserfordernis stünden. Für den Abwicklungsfonds wiederum gilt, dass er für wirklich große Einsatzfälle ungenügend ausgestattet ist. In kluger Voraussicht wurde deshalb schon zu Beginn 2019 vorgesehen, den permanenten Stabilisierungsmechanismus ESM als „Backstop“ für den Fall einzusetzen, dass es ergänzender Sanierungsmittel bedarf. Nachdem eine Einigung über diese Rückenstärkung über lange Zeit durch den Widerstand Italiens blockiert schien, führte nun bezeichnenderweise die Corona-Krise dazu, dass man jüngst doch zu einer Einigung fand. Der ESM soll nun sogar schon 2022 – und nicht erst, wie ursprünglich vorgesehen, 2024 – als Helfer in der Not bereitstehen. Es ist zu hoffen, dass der auf ein Jahr angesetzte Prozess der Ratifizierung dieser ESM-Reform nicht schon zu spät kommt. Beim derzeitigen Stand der Regulierung liegt die Erfüllung der Regulierungsabsicht, Staaten und damit Steuerbürger nicht mehr mit den Kosten von Bankensanierungen zu belasten, jedenfalls noch in weiter Ferne. Für ein diesbezügliches Gegensteuern ist die aktuelle Krisensituation nicht der geeignete Zeitpunkt. Es wird daher ein weiteres Mal großflächiger Banken-Hilfspakete bedürfen, um unerwünschte gesamtwirtschaftliche Folgen so gering wie möglich zu halten. 9. Neue Spielregeln für ein resilientes ­Finanzsystem Immer deutlicher wird, dass sich Finanzmarktstabilität als Voraussetzung für ein allgemeines Grundvertrauen in unser Geldsystem mit den herkömmlichen Spielregeln nicht mehr ausreichend absichern lässt. Statt einer sich den Ursachen dieser Entwicklung verschließenden Fortsetzung des bisherigen Weges bedarf es deshalb eines neuen Blicks auf die Funktionsweise des Finanzsystems. Es gilt, sich von der allzu mechanistischen Sicht vermeintlicher Vorhersehbarkeit des Geschehens zu lösen. Die Geschehnisse auf den unzähligen Spielfeldern des globalen Finanzmarktgeschehens lassen schon deshalb keinen Anspruch auf Vollständigkeit der verwendeten Variablen denkbarer 10

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Situationen zu, weil es an der dafür erforderlichen Transparenz mangelt. Trotz konzeptioneller Absichtserklärungen seitens der G20 und der sie in diesen Bemühungen unterstützenden OECD ist solche Transparenz ein Fernziel. Aber selbst wenn sie erreichbar wäre, lässt die Komplexität des unberechenbaren Ineinanderwirkens von Geschehnissen auf Teilmärkten keine daraus ableitbaren Prognosen zu. Die Kipppunkte in systemisch kritischen Situationen sind und bleiben unberechenbar. Es gilt daher, sich mit einfacheren, vielleicht aber gerade deshalb treffsichereren Prinzipien der Regulierung von Großbanken zu begnügen. Dabei geht es zum einen um die nach wie vor anzustrebende Trennung jener Geschäftsfelder von Banken, deren Refinanzierung überwiegend durch anvertraute Spargelder und Giroeinlagen erfolgt, von spekulativen, marktwertabhängigen Aktivitäten im Wertpapier- und bankeigenen Immobilienbereich. Die bisherigen, bruchstückhaften Bemühungen um ein „Trennbankensystem“ sollten von daher wieder neu aufgenommen werden. Noch entscheidender als diese gewissermaßen vertikale, auf Geschäftsfeldteilung zielende Stoßrichtung, ist jedoch die horizontale Dimension einer deutlich solideren Ausstattung des Fundaments von systemisch relevanten Großbanken durch Verstärkung des „echten“, demnach nicht risikogewichteten Eigenkapitalsockels. Während Basel III dafür lediglich eine Mindest-LeverageRatio14 von drei (!) Prozent vorsieht, liegen amerikanische Großbanken hier mit durchschnittlich acht bis zehn Prozent deutlich höher – eine Größenordnung, die sie sogar schon vor der Krise 2008 ausgewiesen hatten. Angesichts der besonderen Anfälligkeit des europäischen Systems für zwischenstaatliche Ansteckung beim Auftreten von Großbanken-Problemen wäre demnach eine vergleichbare Mindestausstattung mit einer Leverage-Ratio von zehn Prozent erforderlich, um einigermaßen hinreichende Resilienz gegen die Auswirkungen systemischer Krisen zu gewährleisten.15 Das Vorsichtsprinzip, welches wir in den Angleichungsbemühungen an das kapitalmarktorientierte System aufgegeben haben, lässt sich in der ursprünglichen Form nicht wiederherstellen. Angesichts der berechtigten Ambition, auch in Europa mit wesentlich dynamischeren Kapitalmärkten innovativen Unternehmen die Chance auf Investitionen zu geben, welche von Aktionären mitgetragen werden, die an deren Geschäftsmodell glauben, wäre dies auch kein sinnvolles Ziel. Auf übergeordneter Ebene jedoch, dort, wo es um die Gestaltung neuer Spielregeln für ein möglichst nachhaltiges Finanz- und Bankensystem geht, macht dieses Vorsichtsprinzip Sinn. Dort ist es an der Zeit, sich von kleinteiligen, modellhaften Prognose-Illusionen zu trennen und Finanzstabilität durch eine Festigung der Fundamente des Systems anzustreben. Das für die Aufrechterhaltung von dessen Funktionstüchtigkeit so notwendige Vertrauen lässt sich damit zu geringeren Kosten und mit höherer Verlässlichkeit stärken als durch noch mehr Kontrolle. Jänner 2021

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Anmerkungen EZB-Präsident Mario Draghi versicherte bei seiner berühmt gewordenen Tischrede im Rahmen der Global Investment Conference in London am 27. 7 2012: „Within our mandate, the ECB is ready to do whatever it takes, to preserve the Euro – and believe me, it will be enough.“ Er untermauerte diese Aussage mit der Einführung von LTRO´s (Longer Term Refinancing Operations) zur Unterstützung der Banken- und Geldmarktliquidität 2 Der ESM beruht auf einem völkerrechtlichen Vertrag zwischen den Mitgliedsstaaten der Eurozone, dh er ist rechtlich unabhängig von der Europäischen Union. Bisher unterstützte Staaten sind Griechenland, Irland, Portugal, Spanien und Zypern. 3 Spätere Aufstockungen erfolgten im Juni sowie im Dezember 2020 um weitere 600 Mrd € bzw 500 Mrd €. 4 Coronavirus Response Investment Initiative (CRII). 5 Politische Auseinandersetzungen über die Förderschwerpunkte führten am Beginn des Jahres 2021 in Italien bereits zu einer Regierungskrise 6 Einige der Bestimmungen von Basel II wirkten sogar – entgegen der Intention der Regulatoren – krisen-verstärkend. So führte die Einführung der Risikogewichtung für Ausleihungen an Nicht-Banken in den Vorkrisenjahren zu Kaufanreizen für Verbriefungen von Immobilienkrediten, welche durch die Rating-Agenturen deutlich überhöht eingestuft wurden. Deren Entwertung zerstörte in der Kri1

se die Bilanzen von gerade aus diesem Grund mit einem überhöhten Fremdmittel-Hebel operierenden Großbanken. 7 Andrew Haldane, ehemaliges Direktoriumsmitglied der Bank of England, „The dog and the frisbee“, Rede anlässlich einer Tagung der FED, August 2012. 8 Eine umfassendere Analyse der Bankenregulierung findet sich in Stadler, Zehn Jahre danach: Weniger wäre mehr! in Bankarchiv, 67. Jahrgang, August 2019. 9 Die Bilanzierung nach IFRS wirkte sich in ähnlicher Weise auf Immobiliengesellschaften aus. Sofern diese in BankenKonzernbilanzen zu konsolidieren waren, verschärfte dies den prozyklischen Effekt. 10 Die Bezeichnung für diese regulatorische EigenkapitalMessgröße lautet „Core Capital Tier 1“. 11 Der „Single Resolution Mechanism“ (SRM) wurde 2014 nach Schaffung der gemeinsamen Bankenaufsicht (Single Supervisory Mechanism / SSM) als zweite Säule der Bankenunion eingerichtet. 12 Der Single Resolution Board (SRB) ist eine unabhängig entscheidende Agentur der Europäischen Union. 13 Der Single Resolution Fonds (SRF) wird von allen Banken der Euro-Staaten anteilig alimentiert. 14 Die „Leverage Ratio“ stellt im Unterschied zur risikogewichteten Quote das Kernkapital einer Bank dem gesamten Geschäftsvolumen gegenüber. 15 Kleine und mittlere, klassische Universalbanken weisen diesen Wert in der Regel schon heute aus.

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Marktrisikoprämie in Österreich

Marktrisikoprämie in Österreich: ein halbes Jahrhundert kein klarer Sieger bei Aktie vs Anleihe Leonhard Knoll / Thomas Tartler / Thomas Wala Die folgende Studie schreibt die Untersuchungen der historischen Marktrisikoprämie österreichischer Aktien in dieser Zeitschrift fort. Dabei wird als Aktienindex weiterhin der MSCI Austria GD verwendet, der nunmehr seit einem halben Jahrhundert zur Verfügung steht. Sowohl bei ihm als auch bei einer zu Kontrollzwecken vorgenommenen Alternativrechnung mit dem ATX Total Return ergeben sich je nach Mittelungsmaß positive oder negative Werte, die sich deutlich von Werten für die implizite Marktrisikoprämie unterscheiden, die in der jüngeren Vergangenheit veröffentlicht wurden.

Prof. Dr. Leonhard Knoll lehrt BWL und Unterneh­ mensfinanzierung an der Universität Würzburg.

1. Einleitung

Dipl.-Vw. Thomas Tartler ist Portfoliomanager für europäische Aktien bei einer Schweizer Versiche­ rung.

Die Verfasser haben in der Vergangenheit bereits zweimal die Studie von Knoll/Schneider1 zur österreichischen Marktrisikoprämie aktualisiert.2 Nachdem die dabei aufgetretene Spanne von vier Jahren wieder erreicht war, wurde ein neues Update begonnen, das im Folgenden referiert wird. Ausgangspunkt bleibt die für Altersvorsorge und Unternehmensbewertung sehr langfristige Perspektive, die mittlerweile auch in der Datenverfügbarkeit besser reflektiert werden kann, denn der von Beginn an als Referenzindex verwendete MSCI Austria GD bietet seit 1969 ein Performancemaß für österreichische Aktien und hat damit zumindest ein halbes Jahrhundert an Ausgleichsmöglichkeiten für positive wie auch negative Schwankungen vorzuweisen. Ausführungen zur Datengrundlage sind im folgenden Abschnitt 2 zu lesen. In Abschnitt 3 werden dann die Ergebnisse der Aktualisierung berichtet, bevor der Beitrag mit „Resümee und Ausblick“ schließt. 2. Untersuchungsdesign

FH-Prof. Dr. Thomas Wala, MBA leitet das Kompetenz­ feld Wirtschaft und Recht an der FH Technikum Wien.

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Angesichts des beschriebenen Aktualisierungscharakters dieser Studie werden die Ausführungen zum Untersuchungsdesign nachfolgend sehr kurzgehalten und im Bedarfsfall die in den Fußnoten 1 und 2 genannten Vorgängerstudien zum Nachschlagen empfohlen. Wie in diesen Studien wird als Ausgangsvergleich die historische Performance zwischen österreichischen Aktien und längstlaufenden Staatsanleihen bester Bonität herangezogen. Da Aktien keine vorgegebene Fälligkeit aufweisen, wird zur Aufrechterhaltung einer langen und stabilen Duration der Anleihealternative ebenfalls wie bisher bei Neuemissionen der Verkauf der alten und gleichzeitige Kauf der neuen Anleihe unterstellt. Eine Änderung ist hier lediglich insoweit aufgetreten, als bei den alternativ zu deutschen Bundesanleihen verwendeten österreichischen Bundesanleihen seit kurzem einhundertjährige Laufzeiten möglich sind. Dies ist indessen für den angestrebten Vergleich günstig, weil damit eine noch bessere An-

näherung an die ex ante unbegrenzte Laufzeit von Aktien erreicht wird.3 Eine weitere Neuheit betrifft die zusätzliche Verwendung des ATX Total Return (ATX TR) neben dem MSCI GD. Der ATX TR weist zwar bis zum Ende des Beobachtungszeitraums eine deutlich kürzere Laufzeit auf, die ihn als alleinigen Referenzwert wenig geeignet erscheinen lässt, doch bieten die mittlerweile fast drei Jahrzehnte seit seiner Initialisierung immerhin eine Möglichkeit für eine Stabilitätsprüfung der Hauptergebnisse. Ebenfalls als solche ist der Vergleich mit den Ergebnissen im Credit Suisse Yearbook 2020 gedacht, die seit vielen Jahren auf den Erhebungen von Dimson/ Marsh/Staunton beruhen. Schließlich wird auch ein Vergleich mit den jüngst in dieser Zeitschrift durch Bartl/Gleißner4 veröffentlichten Werten für implizite Marktrisikoprämien vorgenommen, der zu gravierenden Unterschieden führt. Schließlich sei noch vermerkt, dass Bereinigungen der originären Kapitalmarktdaten um die Inflationsentwicklung und persönliche Steuern der Anleger wie in den Vorgängerstudien aus den dort genannten Gründen nicht vorgenommen wurden. 3. Ergebnisse Bei unverändertem Beginn 1969 wurde der Referenzzeitraum nunmehr bis 2019 verlängert.5 Analog zu den Vorgängerstudien in dieser Zeitschrift wird in Abb 1 zunächst die Entwicklung des MSCI Austria GD als Repräsentant einer breit gestreuten Anlage in österreichischen Aktien sowie der beschriebenen Anlagen in den jeweils längstlaufenden Anleihen der Republik Österreich und der Bundesrepublik Deutschland gezeigt. Dabei wurden eine Angleichung aller Startpunkte auf den Wert 1 sowie eine logarithmische Skalierung der Ordinate gewählt: Das nochmals stark gesunkene Zinsniveau am Kapitalmarkt führt weiterhin zu einem deutlich höheren Performanceverlauf der Anleiheninvestments gegenüber der Aktienanlage. Gleichzeitig setzt sich die Performance österreichischer Bundesanleihen nach oben ab, weil die längere Duration aufgrund der beschriebenen Umstellung eine größere Zinselastizität des Anleihewerts nach sich zieht. Mit dieser Entwicklung korrespondieren die in Tab 1 – wiederum analog zur jeweiligen Tab 1 in den beiden vorangegangenen CFO aktuell-Studien – ausgewiesenen Renditen und Marktrisikoprämien: Wie avisiert sollen diese Ergebnisse nunmehr mit der seit 1991 verfügbaren Berechnung auf der Basis des ATX TR verglichen werden. Dazu wird in Abb 2 der Performance-Chart hinsichtlich des Aktienindex und des Beobachtungszeitraums entsprechend angepasst. Jänner 2021

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Marktrisikoprämie in Österreich

Für die Berechnung der Marktrisikoprämie ergeben sich die in Tab 2 abgedruckten Werte: Die bisherigen Befunde zur Marktrisikoprämie werden noch verstärkt. Während die Werte beim Vergleich mit deutschen Bundesanleihen etwas höher liegen, ist die Situation für den Vergleich mit österreichischen Staatsanleihen umgekehrt: Sowohl bei geometrischer als auch bei arithmetischer Mittelung werden Tiefstwerte erzielt und selbst die arithmetisch ermittelte Marktrisikoprämie liegt noch im negativen Bereich! Externe Vergleiche kommen demgegenüber zumeist auf deutlich höhere Werte, was nicht zuletzt durch die Verwendung anderer Anleihealternativen für die Prämienberechnung bedingt ist. Allerdings zeigt auch die aktuelle Version der Langzeitauswertungen von Dimson/Marsh/Staunton für die letzten 20 bzw 50 Jahre bei geometrischer Mittelung eine negative Marktrisikoprämie von 0,7 %.6

Einen methodisch anderen Weg als vorliegend beschreitet ua die aktuelle Studie von Bartl/Gleißner in CFO aktuell.7 Sie bestimmen die implizite Marktrisikoprämie auf der Basis des STOXX Europe 600 und des ATX einerseits sowie deutscher Bundesanleihen andererseits. Die Ergebnisse liegen geradezu dramatisch über den hier auf der Basis historischer Realisierungen ausgewiesenen Werten: Sie ermitteln per 30. 11. 2019 für den STOXX Europe 600 7,4 % und für den ATX 9,0 %.8 Die Autoren empfehlen, sich am Wert für den STOXX Europe 600 zu orientieren, weil dem ATX-Wert die volkswirtschaftliche Plausibilität fehle.9 Die Verfasser der vorliegenden Studie haben sich bisher aus guten Gründen gegen die Verwendung impliziter Marktrisikoprämien ausgesprochen und deshalb keine Vergleiche mit Studien für Österreich vorgenommen.10 Angesichts der Bevorzugung impliziter Werte durch die aktuelle KSW-Empfehlung11 sowie die zeitliche Koinzidenz

Abb 1: Entwicklung des MSCI Austria GD sowie einer Anlage in den jeweils längstlaufenden Anleihen Österreichs und Deutsch­ lands von 1969 bis 2019

Abb 2: Entwicklung des ATX TR sowie einer Anlage in den jeweils längstlaufen­ den Anleihen Österreichs und Deutschlands von 1991 bis 2019

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Marktrisikoprämie in Österreich

der Bartl/Gleißner-Studie mit der Abfassung des vorliegenden Beitrags wurden die neuen Ergebnisse nunmehr referenziert. Allerdings hat sich an der Einschätzung der relativen Vorteilhaftigkeit der Maßnahmen nichts verändert,12 weshalb die Verfasser weiterhin die historische Marktrisikoprämie bevorzugen – a fortiori, wenn implizite Marktrisikoprämien Werte aufweisen, die historisch in den jeweils untersuchten Kapitalmärkten bei angemessen langen Haltedauern nicht zu erzielen waren. Ob man dann von der österreichischen Börse hin zu einer weiteren Kapitalmarktzuordnung geht, ist zwar diskutabel, doch finden sich bereits vergleichsweise viele Studien unter Verwendung europäischer oder weltweiter Indizes, die nicht notwendigerweise in einer österreichischen Zeitschrift zu rekapitulieren sind. Für sehr langfristige Anlagehorizonte wie bei der Altersvorsorge oder der Unternehmensbewertung bleibt es folglich in der Kombination historische Marktrisikoprämie und österreichischer Performanceindex dabei, dass hohe positive Marktrisikoprämien nur dann möglich sind, wenn es gegenüber der Vergangenheit zu „passenden“ Strukturbrüchen kommt. Bedenkt man, dass in den vorliegend verarbeiteten Zahlen auch Großereignisse wie die New-Economy-Blase (samt Platzen) sowie die Finanzkrise (samt dem längsten Aufschwung nach dem kriegsbedingten Wiederaufbau) verarbeitet sind, verlangen die Protagonisten hoher positiver Marktrisikoprämien dem Publikum ein beträchtliches Maß an Optimismus ab. Problematisch wird dies jedenfalls, wenn entsprechende Empfehlungen – zB aus standesrechtlichen Vorgaben – faktische Bindungswirkungen entfalten. Bereits in der letzten Vorgängerstudie wurde für die damaligen Empfehlungen der KWT bzw heutigen KSW in Österreich sowie des IDW in Deutschland für Unternehmensbewertungen ihre fehlende Nachvollziehbarkeit für den österreichischen Aktienmarkt festgehalten. Seither gab es in beiden Ländern Revisionen, die freilich nicht zu Absenkungen, sondern zu Erhöhungen des für die Marktrisikoprämie empfohlenen Intervalls führten!13

Fazit Angesichts dieser Antagonie bleibt die Frage, wie lange man diese Studie in der Zukunft weiter fortschreiben soll. Wenn über so lange Zeiträume geringe bzw negative Marktrisikoprämien immer wieder bestätigt werden, dies aber mit Verweis auf anstehende oder bereits (angeblich) zu beobachtende Veränderungen hartnäckig abgelehnt wird, bleibt als Nutzen für Unternehmensbewertungen und sehr langfristig ausgerichtete Anlageentscheidungen immerhin eine Plausibilitätsprüfung auf der Basis realisierter Werte. Das historisch niedrige Zinsniveau am Kapitalmarkt war allzu oft ein Standardargument für höhere Prämien, das sich als wertlos bzw in der Konsequenz als wertvernichtend erwies, weil die Zinsen ihre Bahn immer weiter senkten. Ob die Wende auf dem aktuellen Zinsniveau stattfinden wird, bleibt abzuwarten. Selbst wenn dem so wäre, würde dies nicht nur die Kurse langlaufender Staatsanleihen, sondern auch die Aktienkurse belasten. Das Bestreben dieser Untersuchung um weitgehende Durationsneutralität zwischen Aktien und Anleihen sollte sich entsprechend auch bei steigenden Zinsen als wertvoll erweisen. Die Einschätzung „kein klarer Sieger“ erscheint zudem hinsichtlich der Aktienanlage noch sehr wohlwollend, denn, wenn man die Analyse allein auf der Basis der hier verwendeten Methodik beurteilt, dürften am Sieg der beschriebenen Anlagestrategie in Staatsanleihen kaum Zweifel bestehen. Jedenfalls sollte die Beweislast für eine höhere Marktrisikoprämie eindeutig bei denen liegen, die in der Vergangenheit mit ihren Empfehlungen so nachhaltig falsch lagen – vor allem wenn sich Dritte aufgrund normativer Bindungen der Befolgung dieser Empfehlungen bzw den daraus resultierenden Konsequenzen nicht entziehen können.

Aktienrendite: MSCI Austria GD

Anleihenrendite: Rep Österreich

Marktrisiko­ prämie

Anleihenrendite: BRD

Marktrisiko­ prämie

geometrische Rendite

6,23 %

9,32 %

–3,08 %

8,31 %

–2,08%

arithmetische Rendite

9,94 %

9,79 %

0,16 %

8,87 %

1,08%

1969–2019

Tab 1: Marktrisikoprämie bei geometrischer bzw. arithmetischer Mittelung (Differenzbildung über ungerundete Ausgangswerte mit ­anschließender Rundung)

Aktienrendite: ATX TR

Anleihenrendite: Rep Österreich

Marktrisiko­ prämie

Anleihenrendite: BRD

Marktrisiko­ prämie

geometrische Rendite

7,17 %

10,51 %

–3,34 %

8,83 %

–1,66 %

arithmetische Rendite

10,99 %

11,26 %

–0,27 %

9,56 %

1,43 %

1991–2019

Tab 2: Marktrisikoprämie-Berechnungen unter Verwendung des ATX TR

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Marktrisikoprämie in Österreich

Anmerkungen

Vgl Knoll/Tartler/Wala, CFO aktuell 2016, 188 ff., dort: Fn 5. 11 Vgl „Empfehlung des Fachsenats für Betriebswirtschaft der Kammer der Wirtschaftstreuhänder (nunmehr Kammer der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer KSW) vom 28. 11. 2017“ samt den Beiträgen von Rabel, Basiszins und Marktrisikoprämie nach der Empfehlung KFS/BW 1 E 7, RWZ 2018, 87 ff., Bertl, Basiszins und Marktrisikoprämie, WPg 2018, 805 sowie Bartl/Gleißner, CFO aktuell 2020, 7. 12 Vgl hierzu den auch von Bartl/Gleißner referenzierten Beitrag von Knoll, Die deutsche Marktrisikoprämie: Darf´s ein bisschen mehr sein? BFuP 2019, 275 ff, dort: 278 ff. 13 Während die derzeit gültige KSW-Empfehlung über Aktienrenditen von 7,5 % bis 9 % definiert ist und damit bei Basiszinsen nahe null auf Marktrisikoprämien in ähnlicher Höhe hinausläuft, beträgt das vom FAUB des IDW empfohlene Intervall für die Marktrisikoprämie vor persönlichen Steuern nunmehr 6 % bis 8 % (Ausgangspunkt 7 % bis 9 % Aktienrendite); vgl für Österreich die in Fn 10 genannten Quellen und für Deutschland https://www.idw. de/idw/idw-aktuell/neue-kapitalkostenempfehlungendes-faub/120158 (Zugriff am 10. 12. 2020). Beide Intervalle wurden in den aktuellen fachlichen Empfehlungen der Organisationen (KSW vom 15. 4. 2020 und FAUB des IDW vom 25. 3. 2020, vgl https://www.idw.de/idw/ idw-aktuell/corona-virus--fachlicher-hinweis-zu-denauswirkungen-auf-unternehmensbewertungen/122886) unverändert belassen. 10

Knoll/Schneider, Marktrisikoprämien für die Unternehmensbewertung und Altersvorsorge in Österreich, Wirtschaft und Management, Bd 8 2008, 81 ff. 2 Knoll/Tartler/Wala, Die österreichische Marktrisikoprämie für Unternehmensbewertung und Altersvorsorge, CFO aktuell 2012, 48 ff., sowie Knoll/Tartler/Wala, Die historische Marktrisikoprämie österreichischer Aktien – Update II eine Olympiade später, CFO aktuell 2016, 188 ff. 3 Vgl Knoll/Wenger, Marktrisikoprämie versus Laufzeitprämie, BwP 3/2011, 18 ff, zu Abgrenzung und Verhalten dieser beiden Prämien. 4 Bartl/Gleißner, Unternehmensbewertung: Marktrisikoprämie in Österreich, CFO aktuell 2020, 7 ff. 5 Alle Jahreszahlen beziehen sich auf das jeweilige Jahresende. 6 Vgl Credit Suisse Global Investment Returns Yearbook 2020, 94. Bei einer Betrachtung über den Zeitraum 19002019 erhalten Dimson/Marsh/Staunton eine positive Prämie von 2,7 %. Dieser lange Zeitraum schließt die Hyperinflationsjahre 1920 und 1921 nicht mit ein (vgl Dimson/ Marsh/Staunton, Credit Suisse Global Investment Returns Sourcebook (2014) 67). 7 Vgl (auch zum Folgenden) Bartl/Gleißner, CFO aktuell 2020, 7. 8 Die Angabe von 9,2 % auf Seite 10 muss eine Verwechslung mit der impliziten Marktrendite sein, wenn man ihre Abb 2 referenziert. 9 Vgl Bartl/Gleißner, CFO aktuell 2020, 10. 1

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Advanced Data Analytics im Finanzbereich

Advanced Data Analytics im Finanzbereich – Evolutionäre Weiterentwicklung oder disruptiver ­strategischer Wettbewerbsvorteil? Wie die Finanzfunktion Daten nutzen kann, um die unternehmerische Wertschöpfung zu unterstützen Marcus Gantzkow / Sebastian Schmidt / Swen Gehring

Dr. Marcus Gantzkow ist Partner bei Ernst & Young (EY) Deutschland im Bereich Digital Finance.

Sebastian Schmidt ist Partner bei Ernst & Young (EY) Deutschland. Er leitet den Bereich VME Strategy and Transactions in EMEIA.

Swen Gehring ist Senior Manager bei Ernst & Young (EY) Deutschland im Bereich Strategy and Transactions.

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Nahezu jedes Unternehmen beschäftigt sich seit geraumer Zeit, jedoch mit unterschiedlichem Erfolg damit, durch Analytics verfügbare Daten in einen direkten Mehrwert zu wandeln. „Data is the new Gold“ wird dabei zur Leitlinie der unternehmensweiten Datennutzung und erhält immer mehr Gewicht, denn: ein Scheitern im Bereich Analytics birgt deutliche Risiken, wenn externe Stakeholder Analysen und Prognosen über das Unternehmen schneller und präziser bereitstellen können, als es das Unternehmen selber in der Lage ist zu tun. Im Folgenden wird beispielhaft dargestellt, welche Chancen und Risiken bereits heute im Kontext unternehmerischer Datennutzung bestehen und welche Rolle der Finanzfunktion bzw dem CFO im „Analytics Age“ zukommt.

gungen verkürzen sich zusehends. Um das Unternehmen durch notwendige Veränderungsprozesse zu begleiten, bekommt die Rolle des Chief Financial Officers (CFO) eine neue, zentrale Bedeutung. Einerseits obliegt dem CFO die externe Berichtserstattung, anderseits verantwortet er in vielen Fällen bereits heute die Aufbereitung, Interpretation und Steuerung von (Finanz-)Daten. Dokumentierende Aufgaben der Finanzfunktion werden dementsprechend durch eine starke neue Ausrichtung auf Wertschöpfung abgelöst. CFOs besetzen nach und nach die Rolle eines Chief Value Officers – sie werden wichtiger Bestandteil einer datenbasierten Unternehmensstrategie und Treiber unternehmerischer Wertschöpfung.

1. Einleitung

2. Advanced Data Analytics: ein unternehmerischer Imperativ?

Die Nutzung von Daten ist für Unternehmen seit Jahren von kritischer Bedeutung. Die aktuelle Entwicklung im Bereich Data Analytics eröffnet zudem aufgrund zunehmender technischer Reife und stetig sinkender Zugangsbarrieren für Anwender immer neue Möglichkeiten und Chancen. Unternehmen können sich einen Vorteil gegenüber ihren Wettbewerbern verschaffen, indem sie Daten monetarisieren, den gesellschaftlichen Wertbeitrag ihres Unternehmens datenbasiert darstellen oder frühzeitig und proaktiv veränderte Marktbedingungen aufgreifen und anhand treiberbasierter Steuerungsmodelle in wertschöpfende Entscheidungen überleiten – und dies alles deutlich früher und wirkungsvoller als es anhand von Finanzkennzahlen bisher möglich war. Hierbei ist die Nutzung von Advanced Data Analytics keine rein freiwillige Entscheidung mehr. Vielmehr nutzen gerade externe Stakeholder wie Investmentfonds, Analystenhäuser, Konsumenten, Mitarbeiter und natürlich auch Aktivisten extern frei zugängliche Daten, um Unternehmen nach unterschiedlichen Gesichtspunkten zu analysieren. Dies birgt das Risiko, dass Unternehmen sich ohne intensive Nutzung von Data Analytics externen Analyseergebnissen gegenübersehen, die eine ungewollte öffentliche Aufmerksamkeit hinsichtlich ihres unternehmerischen Handelns, eine Veränderung der Unternehmenswahrnehmung durch Kunden, bessere Prognosen der eigenen Marktpotentiale durch Dritte etc nach sich ziehen können. Unternehmen bewegen sich heute in einem sehr dynamischen, volatilen Umfeld. Die verfügbaren Reaktionszeiten auf veränderte Rahmenbedin-

Advanced Data Analytics wird bereits seit geraumer Zeit als das „neue Gold“ für Unternehmen betrachtet. Bisher waren der konkrete Mehrwert und die tatsächlichen Resultate eines effektiven Datenmanagements allerdings schwer zu identifizieren und zu quantifizieren. Da die Technologiekosten für Künstliche Intelligenz (KI), Cloud-Dienste und sonstige analytische Instrumente jedoch immer weiter sinken, größere Klarheit über die analytischen Schwerpunktbereiche für verschiedene Stakeholder besteht und Data Science allgemein leichter zugänglich ist, rückt ein zielgerichteter Einsatz von Data Analytics für viele Unternehmen immer mehr in den Mittelpunkt. Kein Unternehmen kann es sich heute leisten, die potenziellen Vorteile von Data Analytics für unternehmerische Entscheidungsfindungsprozesse – zum Beispiel hinsichtlich einer besseren Gewinnmarge oder einer stärkeren Kundenbindung – nicht zu nutzen, denn dies käme in einem volatilen, unsicheren und disruptiven Umfeld in dem schnelle Analysen, Szenarien und datenbasierte Entscheidungen die neuen Managementwerkzeuge einer zunehmenden Komplexität sind, einem erheblichen Wettbewerbsnachteil gleich. Das oberste Ziel von Data Analytics ist es hierbei, präzisere Information aus Daten zu erhalten und Rückschlüsse zu ziehen, um diese zeitnah und zielgerichtet in den laufenden Unternehmensbetrieb einfließen zu lassen. Um das Wertpotenzial von Daten erfolgreich zu erschließen, sind daher eindeutige Zuständigkeiten und klare GovernanceStrukturen in den verschiedenen Funktionen und Geschäftsbereichen unabdingbar. Jänner 2021

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Advanced Data Analytics im Finanzbereich

Während es ein eher technisches Verfahren darstellt, Zusammenhänge aus Daten abzuleiten, erfordert die Umwandlung dieser Zusammenhänge in Mehrwert ein gutes Verständnis ihrer geschäftlichen und finanzwirtschaftlichen Auswirkungen. Die Finanzabteilung ist seit jeher für die Übersetzung von Finanzdaten in unternehmerische Aktivität verantwortlich und unterstützt damit die Unternehmensleitung, die Profitabilität des Unternehmens zu steigern. Die Finanzabteilung arbeitet schon heute funktionsübergreifend, indem sie jede Handlung, Option und Aktivität des Unternehmens monetarisiert und in diesem Kontext Berührungspunkte mit allen Unternehmensbereichen hat. Im Ergebnis befindet sie sich in der einzigartigen Position, im gesamten Unternehmen Daten erheben zu können und diese für Managemententscheidungen aufzubereiten sowie darzustellen. Von CFOs wird daher heute aus interner Managementperspektive erwartet, Einblicke aus ­ in Echtzeit gewonnenen Daten jeglicher Art, immer mehr auch jenseits rein finanzwirtschaftlicher Einblicke, bereitzustellen. Hierzu benötigt die ­Finanzfunktion jedoch neben dem Zugang zu strukturierten Finanzdaten auch Zugang zu anderen strukturierten Unternehmensdaten und unstrukturierten Marktdaten. Nur so kann die Finanzfunktion Analytics nutzen, um komplexe Wertzusammenhänge darzustellen, ihre Auswirkungen auf die Finanzkennzahlen zu beeinflussen sowie mögliche Szenarien zu simulieren und marktrelevante Entwicklungen verlässlich vorherzusagen. Auf der anderen Seite stehen CFOs unter Druck, Informationen für eine Reihe unterschiedlichster externer Interessengruppen aufzubereiten, von Kunden bis hin zu Social Influencern. Mehr Transparenz in diesem Sinne hat in der Regel eine messbare Auswirkung auf die Marktposition eines Unternehmens, sein Markenimage und seinen Marktwert. Eine Stärkung der Finanzfunktion hin zu einer Funktion, die in der Lage ist Entscheidungsgrundlagen faktenbasiert zu erarbeiten, nämlich auf Grundlage einer optimalen Nutzung von Data Analytics, ist daher unerlässlich. Inwieweit Unternehmen sich proaktiv oder eher abwartend auf die Möglichkeiten von Data Analytics einlassen, hängt von vielen Faktoren ab, darunter die interne Veränderungsbereitschaft oder der Druck, dem sich Unternehmen heute durch externe Stakeholder und ihre Analysen ausgesetzt sehen. 3. Wettbewerbsvorteile und Risiken aus Advanced Data Analytics Advanced Data Analytics wird oft als eine Möglichkeit gesehen, unternehmerischen Herausforderungen mithilfe neuer Technologien zu begegnen. Im Folgenden wird beispielhaft dargestellt, wie Advanced Data Analytics im Finanzbereich genutzt werden kann, um einen direkten Unternehmensmehrwert zu schaffen. 3.1. Customer Lifetime Value Customer Lifetime Value (CLV) misst als Steuerungskennzahl den Deckungsbeitrag eines KunJänner 2021

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den oder einer Kundengruppe, die diese während ihres gesamten „Kundenlebens“ realisieren. Ein wesentlicher Faktor, der den CLV beeinflusst, ist das Kundenvertrauen in eine Marke oder ein Unternehmen. Während sich eine „klassische Finanzfunktion“ auf Parameter wie Kundentreue, Produktmix, Produktmarge, Alter, Kaufkraft etc zur Kalkulation des CLV beschränkt, ist eine solche Sicht im „Analytics Age“ nicht mehr ausreichend: Data Analytics – genutzt von Verbrauchern – determinieren immer stärker den Parameter „Kundentreue“. Während Kundentreue noch vor wenigen Jahren primär von eigenen Produkterfahrungen und Marketing abhängig war, können sich Kunden heute mit Hilfe von marktgängigen Analytics-Lösungen sehr schnell über alle denkbaren Aspekte eines Produkts informieren und in kürzester Zeit faktenbasiert ihre Kundeneinschätzung ändern. Ein Beispiel für eine derartige auf dem Markt verfügbare Analyticslösung ist „Codecheck“, ein kostenloser Dienst, der über schädliche Inhaltsstoffe in Lebensmitteln und Kosmetikprodukten informiert. Über eine Scan-Funktion ermöglicht die App den Barcode von Produkten einzulesen und sofort eine Einschätzung zu erhalten, woher Lebensmittel kommen, was für Inhaltsstoffe in ihnen stecken und wie gesund bzw ungesund sie sind. Die notwendigen Daten für diese Bewertungen erhält Codecheck zum Beispiel von der Europäischen Kommission oder des „California ­Department of Public Health“. Kaufentscheidungen werden darüber gesteuert, ohne dass Unternehmen Einfluss darauf nehmen können. In der Folge wird ein Controlling, das auf CLV steuert, neben den Finanzkennzahlen vor allem auch externe Analytics zu Produkt-, Brand- und Konsumentenbewertungen beim Parameter „Kundentreue“ maßgeblich mitberücksichtigen müssen. 3.2. Kapitalkosten Die große Bedeutung von Analytics für den Finanzbereich kann auf der anderen Seite auch in den Kapitalkosten des Unternehmens abgelesen werden. Während die Kapitalkosten bislang primär von der Bonität und den wirtschaftlichen Perspektiven eines Unternehmens abhingen, führt die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit und anderen sozialen Faktoren zu einer steigenden Bedeutung des sogenannten „green fundings“. Hierbei üben institutionelle Anleger auf der ganzen Welt starken Druck auf Unternehmen aus, ethisch verantwortlich und nachhaltig zu wirtschaften. Analytics ermöglicht es Investoren, anhand von am Markt frei zugänglichen Daten, weitgehende Einblicke in den sozialen, wirtschaftlichen und nachhaltigen Fingerabdruck von Unternehmen zu gewinnen. Während Unternehmen früher relativ sicher sein konnten, dass die globale Zusammenführung und Auswertung der unterschiedlichsten lokalen Datenquellen einem relativ kleinen Kreis von Investmentbanken mit ausreichend großen Analystenteams vorbehalten war, ermöglichen die zunehmend niedrigeren Eintrittsbarrieren es einem immer größeren Kreis an 17

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Advanced Data Analytics im Finanzbereich

Investor Decisions based on Environment, Social and Governance (ESG) framework

91% of investors state that non-financial performance plays a pivotal role for their decision-taking

72%

of investors surveyed say they conduct a structured, methodical evalua on of nonfinancial disclosures

67% of investors surveyed make “significant use” of ESG disclosures.

Quelle: www.ey.com/en_gl/assurance/how-will-esg-performance-shape-your-future

Abb 1: Investor Decisions based on ESG

Interessierten, weitgehende Erkenntnisse aus frei zugänglichen Daten zu unterschiedlichsten Unternehmen in kürzester Zeit zu erhalten. Ein Unternehmen, das in diesem Sinne keine ausreichenden Datenanalysen durchführt, kann so von externen Erkenntnissen zu ihrem Unternehmen unerfreulich überrascht werden und sich auf einmal einem geringeren Anlegerinteresse und steigenden Kapitalkosten gegenübersehen. Der norwegische Staatsfonds veräußerte zum Beispiel verschieden große Beteiligungen an internationalen Unternehmen aufgrund von Verstößen gegen Emissionsauflagen und anderen Kennzahlen. Im Rahmen seines aktiven Beteiligungsmanagements gibt der Fonds ausdrücklich Grenzwerte für Messgrößen im Bereich Nachhaltigkeit vor. Auf der anderen Seite werden Environment, Social and Governance (ESG) Scorecards und Ratings immer wichtiger im Kontext von verfügbarem Kapital. Diese Tatsache beeinflusst bereits breitflächig den Zugang zu und die Kosten von Kapital.

3.3. Steuerung von Reputationsrisiken Klassische Reputationsrisiken entstehen oftmals durch global sichtbare Skandale, die zu einer Neubewertung des Unternehmens aus Kundensicht führen. Beispiele hierfür sind das British Petroleum Unglück „Deep Horizon“ oder die Starbucks Steuerdiskussion in Großbritannien. Advanced Data Analytics ermöglichen heute, dass auch kleinere Skandale zu einem Gesamtbild aggregiert oder der Wahrheitsgehalt von Unternehmensaussagen und dessen Darstellung im Nachhaltigkeitsbericht durch externe Parteien hinterfragt und datenbasiert widerlegt werden können. Obwohl dies zu keinem Skandal mit großer Öffentlichkeitswirkung führt, entsteht dadurch einschleichendes Reputationsrisiko. Für die Finanzfunktion ist es daher von zentraler Bedeutung, dass der Aussagegehalt von qualitativen Aussagen des Jahresabschlusses mit den am Markt verfügbaren Daten in Einklang steht. Im Vergleich zu externen Analysen muss es hierbei dem CFO immer möglich sein, tiefere Erkenntnisse, bessere Informationen und genauere Vorhersagen zu machen als es extern möglich ist. Hierfür ist der Aufbau eines Steuerungs- und Analysemodells notwendig, da nur so ein zeitnahes Reporting über die wesentlichen Werttreiber möglich ist. 3.4. Marktzugang Neben Kunden, Investment Gesellschaften und Aktivisten, sehen sich Unternehmen einem weiteren Stakeholder gegenüber, der zukünftig – aber auch schon heute – vermehrt Data Analytics einsetzt: Regierungen, Behören und andere Instituti-

Abb 2: Abweichungen zwischen unternehmensei­ genen Daten und öffentli­ chen Daten

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onen. Gerade im regulatorischen Umfeld kommen hierbei auf den Finanzbereich ständig zunehmende Anforderungen ans Berichtswesen zu, die ohne Analytics und flexible Reportinglösungen kaum mit vertretbarem Aufwand erstellt werden können. Ein weiterer Hebel wird die Bewertung und Bemessung von Unternehmensdaten durch Behörden sein, wie es zum Beispiel im Steuerbereich bereits häufig der Fall ist. Wesentlich weiter geht allerdings das chinesische „Corporate Social Credit System“ (CSCS), dessen Einführung für 2021 vorgesehen ist und das sehr weitgehend öffentlich zugängliche Unternehmensdaten über verschieden Parameter hinweg erfassen und analysieren wird. China plant dafür Data Analytics und künstliche Intelligenz zu nutzen, um ständig und automatisiert den digitalen Datenfingerabdruck der Unternehmen zu sammeln und in Echtzeit zu analysieren. Das sich aus der Analyse ergebende Unternehmensrating wird vermutlich unmittelbare Konsequenzen für das Unternehmen haben und kann von Sanktionen wie höheren Steuersätzen oder Ausschluss bei Projektausschreibungen bis hin zum Blacklisting reichen. Als positive Konsequenzen sind weniger Zollkontrollen, schnellere Bearbeitung von Anträgen und vieles mehr vorgesehen. Auch wenn es nicht zwingend die Aufgabe des Finanzbereichs sein muss, die im CSCS geplanten und für das Unternehmensrating relevanten Datenanalysen zu überwachen, so ist eine Verankerung im Finanzbereich durchaus zu befürworten. Einerseits ist der Finanzbereich auch für andere Ratings zuständig, anderseits führt schon alleine die Verankerung der Haupttreiber des CSCS im internen Steuerungsmodell zu einer Operationalisierung und Nutzung aller relevanten Daten im täglichen Entscheidungsprozess. 4. Erfolgsfaktoren für die Nutzung von ­Advanced Data Analytics In einer 2019 von Accounting Today durchgeführten Studie1 gaben 92 % der Befragten, in erster Linie hochrangige Führungskräfte, an, dass sie planen, im nächsten Jahr in Data Analytics zu investieren. Lediglich 28 % waren jedoch der Meinung, dass ihr Unternehmen über eine angemessene Datenbasis verfügt, um Data Analytics effektiv zu nutzen oder aus einem etwas anderen Blickwinkel betrachtet: Laut der EY-Umfrage DNA of the CFO 20202 geht aktuell nur ein Drittel der Unternehmen davon aus, über ausreichende Fähigkeiten im Bereich Advanced Data Analytics oder KI zu verfügen. Vielleicht noch wichtiger ist die Erkenntnis, dass lediglich ein kleiner Teil der befragten CFOs der Meinung ist, gute Fortschritte beim Zugriff auf Daten und deren Verwendung gemacht zu haben. Viele Unternehmen müssen erst noch eine interne Infrastruktur aufbauen, die „Analytics-gerecht“ ist – es gibt jedoch Mittel und Wege, die ihnen den ersten Schritt wesentlich erleichtern. Die Nutzung von Advanced Data Analytics als ein Teil der Finanzfunktion beruht auf drei kritischen Erfolgsfaktoren, die für eine erfolgreiche Umsetzung als Voraussetzung gelten. Als LeitfaJänner 2021

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den gilt es, eine klare strategische Ausrichtung zur Nutzung und den Einsatz von Advanced Data Analytics zu entwickeln. Zusammen mit einer integrierten Change-Management Initiative können notwendige Veränderungsprozesse dann zielgerichtet und erfolgreich umgesetzt werden. Ein eindeutiges, zukunftsweisendes Zielbild, das die strategischen und technologischen Komponenten einer unternehmensweit einheitlichen Datennutzung verbindet und mit einer starken LeadershipUnterstützung aus dem Management verfolgt wird, ist wesentlich. Neben einer zukunftsweisenden Strategie bedarf es auch einer flexiblen Kultur und Arbeitsmethodik, die ein interdisziplinäres Teaming beinhaltet. Das ideale Team setzt sich aus verschiedensten Kernkompetenzen, vom Data Scientist, Programmierer über den Business-Analysten bis hin zu punktuell verfügbaren Experten für spezifische Fragestellungen zusammen, die mit neuen Ansätzen, wertstiftende Innovationen und datenbasierte Entscheidungen vorantreiben. Damit bildet die richtige Teamzusammenstellung das Bindeglied zwischen der Strategie und den operativen Herausforderungen des Unternehmens als Ganzes, sowie der IT- und Finanzfunktion. Der dritte Erfolgsfaktor ist die richtige Infrastruktur und die Architektur der passenden Tools und Methodiken. Statistische Modelle, Algorithmen, cloudbasierte Tools und Lösungen ermöglichen die Gewinnung strategisch wertvoller Information aus einem Pool an strukturieren und unstrukturierten Daten, intern wie extern. Mit der Verwendung spezifischer Methodik, in Kombination mit dem richtigen Tool-Set und den passenden mathematischen Modellen lassen sich Zukunftsszenarien und automatisierte Entscheidungshilfen modellieren. Maschinelles Lernen, Künstliche Intelligenz, Data- and Prozess-Mining, sowie Sentinel- und Semantik-Analysis ermöglichen es, interne Daten mit angereicherten extern verfügbaren Daten zu belastbaren neuen Erkenntnissen zusammenzuführen, von denen sich KPIs im Sinne einer unternehmensweiten Wertschöpfung ableiten lassen. Cloudbasierte Infrastruktur gewährt hierbei Zugriff auf erhebliche und skalierbare Rechenleistung, die eine Berechnung komplexester Datenmodelle und Lösungen ermöglicht. Es stehen ferner immer mehr Plug and Play-Lösungen zur Verfügung, die von Mitarbeitern ohne einschlägige Erfahrung als Programmierer verwendet werden können. Eine der größten Barrieren in der Implementierung von Advanced Data Analytics ist der hohe initiale Aufwand für die Einrichtung der Infrastruktur und Architektur, die jedoch durch skalierbare Cloudangebote reduziert werden kann und so eine geringere Einstiegshürde darstellt als noch vor einigen Jahren. Das ideale Teaming und die fundierte Strategie, wie genannt, vorausgesetzt. Alle drei Elemente in einer überschaubaren Zeit zusammenzubringen, ist die herausragende Herausforderung für den CFO in diesem Jahrzehnt. 19

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am Markt wahrgenommen wird. Verlässliche Daten, treffende Prognosen und Transparenz gegenüber verschiedener Stakeholdergruppen ermöglichen schließlich fundiertere Kaufentscheidungen, Investitionen und regulatorische Nachvollziehbarkeit. Sie schaffen damit im Ergebnis einen Vertrauensvorschuss gegenüber anderen Unternehmen. In einer von ständigem Wandel geprägten Welt ist es wesentlich, dass CFOs an der Unternehmensstrategie mitwirken und helfen, diese an die Stakeholder zu vermitteln – auf Grundlage einer ausgewogenen Datenbasis. Data Analytics kann entscheidend dazu beitragen, dieses Ziel zu erreichen und wird in Zukunft ein, wenn nicht der zentrale, Eckpfeiler für den unternehmerischen Wertbeitrag des CFOs.

Auf den Punkt gebracht CFOs haben heute mehr denn je die Möglichkeit, durch eine fundierte Analyse von Daten zum nachhaltigen Erfolg ihres Unternehmens beizutragen. Damit verändert sich der Schwerpunkt der Finanzfunktion von einer primär intern Transparenz schaffenden und transaktionalen Serviceeinheit, hin zu einem wertschöpfenden Business Partner. Business Partnering ist hierbei entscheidend dafür, dass mit Advanced Data Analytics arbeitende Unternehmen vermehrt eine starke Marktposition besetzen können: indem sie Advanced Data Analytics zum Bestandteil ihrer DNA machen und sowohl ihre Entscheidungen, Prognosen als auch ihre Kommunikation weitestgehend auf Data Analytics aufbauen, sind diese Unternehmen näher an dem, was Stakeholder erwarten. Neben dem internen Mehrwert besserer und faktenbasierter Entscheidungen kommt so hinzu, dass das Unternehmen von Konsumenten, Investoren, Mitarbeitern und anderen Stakeholdern als verlässlicher Partner

Anmerkungen https://www.accountingtoday.com/opinion/how-the-cfocan-build-a-data-driven-company (Zugriff am 17. 12. 2020). 2 Nähere Informationen über die EY DNA der CFO 2020 Umfrage unter https://www.ey.com/en_gl/cfo-agenda (Zugriff am 17. 12. 2020). 1

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KI-gestützte, integrierte Unternehmensplanung

Wann Controller KI-gestützt und vernetzt planen sollen Anwendungsfälle und Nutzen Marina Hein / Alexander Hein Integrierte Controlling-Lösungen mit Funktionen künstlicher Intelligenz (KI) halten Einzug in Controlling-Abteilungen und stehen für hohe Effizienz und treffsichere Prognosen. CFOs profitieren in Form von tagesaktuellen, verlässlichen Empfehlungen und damit fundierten Entscheidungen. Dieser Beitrag zeigt den Nutzen und best-practice-Einsatzbereiche von Künstlicher Intelligenz, insbesondere Machine Learning, im Rahmen der integrierten Unternehmensplanung auf. 1. Hauptanwendungsgebiete von Machine Learning im Rahmen der integrierten Unternehmensplanung Im (Konzern-)Controlling werden zahlreiche Teilpläne auf Basis von aktuellen und Vergangenheitsdaten erstellt. Hauptanwendungsgebiete von Machine Learning finden sich dabei häufig in den Bereichen Vertriebs-, Umsatz- und Nachfrageprognosen, Portfoliooptimierung, Preisplanung, Risikomanagement und Trendanalyse.1 Für viele Unternehmen ist die Umsatzprognose besonders herausfordernd, va wenn zahlreiche Einflussfaktoren und damit komplexe Daten vorliegen. Um präzisere Ergebnisse als beispielsweise mit Regressionsanalysen zu erhalten, können mittels Machine Learning (DNN – Deep Neural Networks) viele Datenpunkte – wie Abverkäufe, Lagerdaten, Preisänderungen, Wetterdaten, Feiertage uvm – berücksichtigt werden, die auf Variable wie beispielsweise Absatz, Preise und Umsatz wirken. Diese Daten werden systematisch strukturiert und für eine präzise Prognose analysiert. Von besonderem Wert ist dies im S&OP-Bereich, da die Warenverfügbarkeit verbessert, Bestände optimiert und Saisonalitäten, Störungspotenziale oder exogene Schocks berücksichtigt werden können. Früh erkannt, kann die Planung damit verbessert und die Profitabilität gesteigert werden. 1.1. Fallbeispiel: KI-gestützte Umsatzprognose eines international tätigen Unternehmens Abbildung 1 zeigt eine beispielhafte Umsatzprognose eines international tätigen „hidden champions“ in der Chemiebranche, das den herkömmlichen Forecast aufgrund grober Abweichungen durch Machine Learning – DNN – ersetzte. Für seine Prognosen mit zahlreichen Einflussfaktoren und Wechselwirkungen verwendete das Unternehmen zuvor stets historische Daten von vier bis fünf Jahren, da davon ausgegangen wurde, dass eine längere Datenhistorie automatisch zu besseren Prognosen führe. Das Unternehmen unterschied zudem nicht zwischen Standard- und stimulierten Werten (zB durch einmalige Marketingeffekte) der einzelnen Produkte, da Informationen zu den Stimulationen durch fehlende Zuordenbarkeit und Aufzeichnungen nicht gegeben waren. Nach eingehenden Analysen und Bereinigungen wurde Jänner 2021

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eine dreijährige Datenhistorie für die Prognosen als reliabelste Datengrundlage herangezogen. Die vier- und fünfjährigen Daten konnten die aktuelle Marktsituation nicht korrekt abbilden. Mittels backtesting in mehreren Szenarien konnte die gewählte Anzahl an Perioden in die Vergangenheit optimiert werden. Das Dashboard in Abbildung 1 zeigt die Prognoseergebnisse mehrerer statistischer Verfahren (Lineares Modell, Exponentielle Glättung, Holt Winters, Machine Learning in Form eines Deep Neural Networks) im Vergleich und schlägt automatisch jenes mit der genauesten Prognose vor. Anhand der in den Balkendiagrammen dargestellten Fehlerwerte wird das best-fit-Modell definiert. In diesem Fall ist es das in Abbildung 1 schwarz dargestellte Neuronale Netz mit dem geringsten Fehlerwert von 6,86 %. Das beste Prognosemodell wird automatisch für den Forecast der Umsatzzahlen herangezogen. In Abbildung 2 ist die prognostizierte Umsatzentwicklung dargestellt. Hier ist ersichtlich, dass der minimal und maximal prognostizierte Umsatz, dh die Bandbreite zwischen Best- und Worstcase in vielen Monaten eher gering ausfällt. Zieht man aber beispielsweise die Umsatzprognose für 07/2021 heran, liegt der prognostizierte Umsatz mit 95%iger Wahrscheinlichkeit zwischen mindestens 46.873,92 und höchstens 96.910,22 €. Der Prognosewert für 07/2021 wurde bewusst für die eingehende Interpretation herangezogen, da sich hier durch die größere Differenz zwischen „Lowest“ und „Highest“ ein Analyse-/Handlungsbedarf für den Controller ergibt. Auf Basis dieses Wissens können frühzeitig Maßnahmen, wie zB Vertriebsaktionen zur Sicherung des geplanten Umsatzes, getroffen werden. Derartige Frühwarnsysteme sollen nicht nur exakt und proaktiv Entwicklungen bzw Abweichungen aufzeigen, sondern auch Verantwortliche für die vermuteten, dahinterliegenden Ereignisse sensibilisieren. Besonders nutzenstiftend sind automatisch berechnete, regelmäßig oder auf Knopfdruck erstellte Forecasts, die zB per Berichtsverteiler allen Entscheidern zur Verfügung gestellt werden. Möchte man, entgegen der Empfehlung des Systems, eine andere Prognosemethode als das Künstliche Neuronale Netz der prognostizierten Umsätze 2021 zum Vergleich heranziehen, kann dies mittels Drop-Down-Auswahl in der Software rasch realisiert werden.

Dr. Marina Hein ist CMO von smartPM.solutions und Lektorin an zahlreichen Universitäten und Fachhochschulen

Mag. Alexander Hein ist CEO von smartPM.solutions und mit Leidenschaft im Controlling tätig

1.2. Kapazitätsplanung, Vertriebsprognosen und Projekt-Portfoliooptimierung als weitere Anwendungsgebiete von KI im Controlling Ein weiteres Anwendungsfeld von KI bzw Machine Learning im Controlling betrifft die Kapazitäts21

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KI-gestützte, integrierte Unternehmensplanung

Abb 1: Dashboard smartPM.solutions: Umsatzprognose anhand unterschiedlicher statisti­ scher Verfahren und Empfehlung auf Basis der Fehlerwerte2

Abb 2: Prognose Umsatz­ entwicklung mittels Deep Neural Network

planung: So kann beispielsweise eine Produktionsplanung auf Wochenbasis durch intelligente Optimierungsalgorithmen der Nachfrageplanung angepasst werden. Als Nebenbedingung wird auf Kapazitätsgrenzen geachtet. Bei Bedarf können Produktionsschichten vorgeschlagen und Kosten optimiert werden. Für zukünftig erwartete Nachfrageschübe können folglich ausreichend Produktionskapazitäten geplant werden. Künstliche Intelligenz in der Unternehmensplanung kann auch bei Vertriebsprognosen sehr hilfreich sein.3 Hier können Informationen, wie etwa die Erfüllung von Zielumsätzen (Quoten), Mitarbeiter-Performance, Lead-Conversion, Länge 22

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des Vertriebszyklus etc in die Analysen miteinbezogen und damit Optimierungspotenziale ausgemacht werden. Mit Hilfe selbstlernender Algorithmen und den Erfahrungen aus Abschlüssen des gesamten Vertriebs-Teams kann beispielsweise der Zeitpunkt des Abschlusses einer Opportunity bestmöglich abgeschätzt werden. Auch im Bereich der Portfoliooptimierung von Projekten wird Maschine Learning bereits mit großem Nutzen angewendet. Hier wird die Wahrscheinlichkeit der Einhaltung von Budget­ obergrenzen prognostiziert. Konkret kann mittels backtesting für vergleichbare Kombinationen aus Projekttyp, Projektleiter, Komplexität des UnterJänner 2021

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KI-gestützte, integrierte Unternehmensplanung

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fangens (zB Bauprojekte, IT-Projekte etc) prognostiziert werden, wie wahrscheinlich geplante Kosten bzw Meilensteine erreicht werden. Für die Beurteilung der Prognosegüte, dh der Übereinstimmung zwischen prognostizierten und realisierten Werten einer oder mehrerer Variable/n, wird das sogenannte „backtesting“ nach einer zB vom Controlling-Leiter definierten Zeitspanne (zB monatlich, pro Quartal, jährlich) durchgeführt. Dann werden die errechneten Prognosen mit den Realzahlen verglichen und gegebenenfalls Abweichungen (Unter- bzw Überschätzung) analysiert. Sollten Differenzen bestehen, werden Maßnahmen definiert und mittels Kommunikationstools Verantwortlichen als Aufgaben zugewiesen. Diese Integration der Kollaborations- und Kommunikationsfunktion ist in ausgewählter Controlling-Software bereits eingebettet und erlaubt so nahtlose, einfache Prozesse. Abb 3: Checkliste für KI-gestützte, integrierte Unternehmensplanung

2. Wann der Einsatz künstlicher Intelligenz im Controlling Sinn macht Über alle Anwendungsfälle hinweg lässt sich erkennen, dass Machine learning bevorzugt dann zum Einsatz kommt, wenn hohe Komplexität, zB in Form von vielen Einflussfaktoren (mit Wechselwirkungen), besteht.4 Diese ist analytisch nicht beschreibbar, aber es stehen ausreichend viele Beispieldaten für „Lernprozesse“ zur Verfügung. Algorithmen werden so programmiert, dass sie aus einem Teil der Daten lernen und Dateneinblicke erlauben, die nicht erwartet werden bzw erwartbar sind. Der Prognosewert wird in mehreren Schritten bis zum minimalen Fehlerwert verbessert. In wissenschaftlichen Studien und Praxisanwendungen zeigt sich bei KI-gestützten Verfahren eine erhöhte Prognosegenauigkeit (zB von 93%)5 im Vergleich zu klassischen Prognosemethoden (75%). Voraussetzung für Verfahren der KI sind eine ausreichend große Datenmenge und -historie. Zudem müssen die Daten in Hinsicht auf Kurzund Langzeiteffekte bereinigt werden. Angemerkt werden muss, dass unvorhersehbare Ereignisse, die in bisherigen Daten keinen Niederschlag fanden (zB die Coronakrise), mit keinem Prognoseverfahren vorhergesagt werden. Dadurch, dass die Verfahren der KI aber sehr viele – auch externe Faktoren – berücksichtigen, können zukünftig Einfluss nehmende Variable – zB eine Virus­mutation von COVID-19 in GB – mitberücksichtigt werden. Die Prognosen werden somit verlässlicher. 2.1. Benötigtes Fachwissen und Ressourcen­ bedarf für Unternehmensplanung in Verbindung mit künstlicher Intelligenz im Controlling Waren bisher Statistiker/Mathematiker oder auch Data Scientists mit Prognosemodellen beschäftigt, sind heute gängige Prognosemethoden – inklusive jener der künstlichen Intelligenz – oft integrativer Bestandteil von Controlling-Software-Tools.6 Durch vollintegrierte Daten sowie automatisierte, verlässliche Prozesse ergeben sich massive Zeit- und Kosteneinsparungspotenziale. Ein statistisches Wissen für die Prognoseerstellung ist Jänner 2021

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für den Controller nicht zwingend erforderlich, da durchdachte Empfehlungssysteme automatisch die besten Optionen vorschlagen. In Ergänzung zur optimierten Vorhersage mittels künstlicher Intelligenz können Parameter durch den interessierten, statistikaffinen Anwender jedoch auch manuell anpasst werden. 2.2. Zusammenfassende Checkliste für KI im Rahmen der integrierten ­Unternehmensplanung Die Einschätzung der Komplexität der Einführung und Bedienung ist einer der Hauptfaktoren für nicht genutzte Predictive Analytics Anwendungen im Controlling. Die in Abbildung 3 zusammengefassten Dos und Don‘ts geben konkrete Empfehlungen für die erfolgreiche Einführung und Anwendung von KI-gestützter, integrierter Unternehmensplanung. Anmerkungen Vgl Emerson/Kennedy/O’Shea/O’Brien, Trends and Applications of Machine Learning in Quantitative Finance, 8th International Conference on Economics and Finance Research (ICEFR 2019). 2 Ein weiterer Anwendungsfall auf Basis der Unternehmenssoftware Unit4 FP&A (Prevero) findet sich in Friedl, Künstliche Intelligenz im Controlling, Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung – Controlling, Okt 2019, 31, 35 ff. 3 Vgl Yan/ Zhang/Zha/Gong/ Sun/Huang/Chu/Yang, On machine learning towards predictive sales pipeline analytics, AAAI’15 Proceedings of the 29th AAAI Conference on Artificial Intelligence (2015) 1945 ff. Siehe auch ­Bohanec/Borstnar/Robnik-Sikonja (2017), Explaining machine learning models in sales predictions, Expert System with Applications, 71 (2017) 416 ff. 4 Vgl Dixon/Halperin/Bilokon, Machine Learning in Finance. From Theory to Practice (2020). 5 Siehe dazu auch Domingos, A few useful things to know about machine learning, Communications of the ACM, 55, 10 (2012) 78 ff. 6 Vgl smartPM.solutions, Angewandte KI in der Unternehmensplanung, Whitepaper (2020) https://page.smartpm.sol utions/de/ki-in-der-unternehmensplanung-whitepaper (Zugriff am 18. 12. 2020). 1

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Nachlese: 4. CFOaktuell-Jahrestagung

Nachlese: 4. CFOaktuell-Jahrestagung Was ist im Krisenjahr 2020 nicht alles anders? Diese Frage stand zwar nicht im Zentrum der 4. CFO­ aktuell-Jahrestagung, sondern wie die CFO-Organisation „Fit for Recovery“ wird. Aufgrund der aktuellen Situation wurde die Konferenz komplett online durchgeführt. Wir freuen uns, dass wir dennoch über 170 Teilnehmer bei unserer innovativen Tagung für Finanzchefs begrüßen durften. Gleich zu Beginn stimmte Rita Niedermayr (Österreichisches Controller-Institut) darauf ein, dass der Fokus darauf gerichtet sein soll, was wir ändern können und nicht darauf, was wir ohnehin nicht beeinflussen können. Im Mittelpunkt an diesem Tag standen die „Fields of Play“ der aktuellen CFOAgenda. Diese wurden aus dem Blickwinkel von CFOs in ihrer Gesamtverantwortung vernetzt und integriert behandelt. 2020 sind das: 1. Next Steps SAP S/4: Wie CFOs die Digitalisierung mit SAP S/4 erfolgreich vorantreiben. 2. Neubewertung von Supply Chains: Wie Lieferketten im COVID-Kontext neu gedacht werden. 3. Digitalisierung im CFO-Office: Wie es gelingt, die Prozessqualität weiter zu steigern und Einsparungspotenziale zu heben. 4. Agile Planung und Simulation: Wie Planungsprozesse an die „neue Realität“ angepasst werden. 5. Digital Treasury und integriertes Liquiditätsmanagement: Wie sich Treasury digital organisiert. 6. New Work in Finance: Wie sich Finanzorganisationen flexibel organisieren Dabei handelt es sich um ganz zentrale Fragestellungen für die langfristige Ausrichtung der CFOFunktion, konstatierte Rita Niedermayr. Now, Next, Beyond Den ersten Plenarvortrag des Tages hielt Christian Mertin (EY Deutschland) darüber, welche Strategie der CFO verfolgen soll, um zur Value Added Finance Function zu gelangen. Mittendrin in der zweiten Corona-Welle, konfrontiert mit regulatorischen Veränderungen und generell ständig im Zwiespalt einer VUCA-Welt, ändert sich auch der long term value von Organisationen und Unternehmen und damit auch der Finanzfunktion. Doch was bedeutet das für den CFO? Wie kann er die Wertschöpfung erhöhen, damit der Fokus auf die Value Creation erhöht wird? Diesen Fragestellungen widmete sich Mertin mit den Betrachtungsebenen Now, Next und Beyond. Während im Now die Coronakrise mit all ihren Problemstellungen bewältigt werden muss, und gleichzeitig die Technologisierung und die digitale Transformation im CFO-Bereich umgesetzt wird, muss es im nächsten Schritt zu einem Return to Growth kommen. Im Beyond geht es, laut Mertin, schließlich um den long term value, die holistischeren Werte für Unternehmen und den Wechsel von einer reinen Shareholder-Betrachtungsweise hin zu einem Stakeholder-Ansatz. Nicht nur Bewegungen wie die Klimawandelaktivisten von Fridays for Fu24

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ture fordern zunehmend eine soziale Verantwortung von Unternehmen, auch investorenseitig wird der Druck erhöht, bestes Beispiel ist BlockRock. Mertin ist davon überzeugt, dass sich die Rolle des CFO vom Chief Financial Officer in den nächsten Jahren zum CVO, dem Chief Value Officer wandeln wird. Im Anschluss an den spannenden Vortrag folgte die Panel-Diskussion mit Mayr-Melnhof-CFO Franz Hiesinger und Turbo-Aufsichtsrat Robin Stalker unter der Moderation von Rita Niedermayr. Franz Hiesinger schilderte das Vorgehen während des ersten Lockdowns bei Mayr-Melnhof. Als Zulieferer von Verpackungen von Gütern des täglichen Bedarfs zählt Mayr-Melnhof zu den Krisengewinnern. Dabei galt es dort, andere Hürden zu bewältigen, als in Branchen, die von der Nachfragekrise getroffen waren. So musste zunächst die Supply Chain weitestgehend gesichert werden – was überraschend gut funktioniert hat. Laut Hiesinger ist es in Zeiten der Krise wichtig, rasch und besonnen zu reagieren. Robin Stalker sprach von der Bewegung in Richtung Shareholder Value und, dass COVID-19 global mehr Bewusstsein in diese Richtung ­ gebracht hat. Unternehmen, die sich schon vor ­ ­Corona damit auseinandergesetzt haben, hat die Krise weniger getroffen. ESG wird ein immer wichtigerer Faktor für Unternehmen und Investoren erhöhen Druck und Anspruch. Doch Stalker sagt, dass dies nicht nur Druck ist, sondern vor allem eine Chance für Unternehmen. Einig sind sich alle drei, dass ESG schon jetzt spürbar wichtiger ist. Investoren und Banken fordern verstärkt nachhaltige Geschäftsmodelle, um Kredite zu gewähren. Hiesinger sagt, dass dieser Veränderungsbedarf kommuniziert werden und die entsprechenden KPIs festgelegt werden müssen. Stalker meint, dass die CFOs die Keeper of the Keys sind und über die „Wahrheit“ im Unternehmen verfügen. „Es ist fast egal wie. CFOs sollen einfach anfangen“, sagte Stalker in Bezug auf ESGUmsetzungen. Auch Mertin schloss sich dem an. Er gab auch den Tipp, sich auf einige wenige KPIs zu fokussieren und diese konsequent zu verbessern. Next Steps SAP S/4 HANA Im ersten parallelen Forum stand SAP S/4 Hana im Fokus. Joachim Mette (SAP SE) sprach über den Wandel des Geschäftsmodells bei SAP und den damit verbundenen Technologieerneuerungen, ­ etwa im Forecasting. Andreas Lassl (Verbund Services) präsentierte den Projektstatus des Umstiegs auf SAP S/4 HANA beim größten österreichischen Stromkonzern. Verbund möchte damit eine Single Source of Truth im Konzern schaffen und die Systeme konsolidieren. Lassl sagte, dass wenige Entscheidungen einen großen Einfluss auf die Projektkosten haben: Nämlich 1. Technologische Alternativen, 2. Art der Migration, 3. Standardisierung, 4. Roadmap und 5. Architektur. Für den Projektfortschritt wesentlich ist ein Team aus Hirn, Herz und Muskeln, wie er sagte. Dabei ist die größte Herausforderung die Schaffung von internen Ressourcen. Jänner 2021

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Nachlese: 4. CFOaktuell-Jahrestagung

Zur abschließenden Panel-Diskussion wurde Porr-CFO Andreas Sauer gebeten. Dieser diskutierte unter der Moderation von Reinhard Taucher (SAP Österreich), wie die CFOs die Digitalisierung vorantreiben können und den Umstieg auf SAP S/4 HANA erfolgreich managen. Quo vadis, Digitalisierung im Rechnungswesen? Gerade das Rechnungswesen trifft die Digitalisierung mit voller Härte. Das bestätigt auch eine aktuelle Studie der KPMG, die Christian Sikora präsentierte. Es ist allerdings nicht nur eine Technologie, sondern eine Reihe von Technologien, die diese vorantreiben. Zentraler Erfolgsfaktor bleibt aber der Mensch und damit der CFO und sein Team. Im zweiten Vortrag präsentierten Paul Strunz (Wien Energie) und Eberhard Bayerl (KPMG) die Etablierung eines Digital Competence Centers. Dieses Projekt wurde über mehrere Mikroinnovationen erreicht – von Process Automation und Process Mining über intelligente Rechnungsautomatisierung bis zum Digital Competence Center war es ein stufenweiser Prozess. Im Anschluss wurde unter der Moderation von Christian Engelbrechtsmüller (KPMG) gemeinsam mit Ernst Machart (ebenfalls Wien Energie) über die Digitalisierung im Rechnungswesen ausgiebig diskutiert. Was sind eigentlich schwarze Schwäne? Die Corona-Pandemie zählt laut Werner Gleißner jedenfalls nicht dazu. Immerhin zählt eine globale Pandemie zu den zehn Grundrisiken und hat eine Eintrittswahrscheinlichkeit von bis zu ein Prozent, trifft unsere Welt also etwa einmal alle 100 Jahre – zuletzt die Spanische Grippe 1918. Warum waren die meisten Unternehmen dann so schlecht darauf vorbereitet? Und welchen Beitrag kann ein entsprechendes ERP-System leisten? Wie wird man zu einem robusten Unternehmen? Diese Fragen wurden im Vortrag geklärt. Den zweiten Vortrag hielt Leopold Rohrer (Verbund). Er sagt, dass es nie möglich sein wird, alle Unvorhersehbarkeiten zu erkennen. Es ist aber wichtig, über gute und abgestimmte Systeme und Prozesse zu verfügen. Dieses Forum und die abschließende Diskussion wurde von Markus Hölzl (EY Österreich) moderiert. Erfolgsfaktoren der Automatisierung & Digitalisierung Ein praxisorientierter Ansatz der Effizienz- und Effektivitätssteigerung im Büroalltag und insbesondere in der Finanzorganisation ist das papierlose Büro. Doch während dieses Schlagwort nun schon fast zwei Jahrzehnte in der Unternehmenswelt zu hören ist, sind nur vier Prozent der Unternehmen tatsächlich komplett digitalisiert. Diese und weitere Lessons Learned gab es von Michael Kalaus und Beatrix Forsthuber (beide Kyocera). Was gibt es bei der Digitalisierung des gesamten Eingangsrechnungsprozesses zu beachten? Bei abatec machte man die Probe aufs Exempel und stellte erfolgreich um. Thomas Brandmayr stellte die fünf Erfolgsfaktoren vor. Im Anschluss wurden wiederum die wichtigsten Erkenntnisse für die CFOs präsentiert und die Teilnehmer konnten ihre Fragen stellen. Jänner 2021

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Supply-Chain-Lücken schließen COVID-19 rückte auch einen Bereich in den Fokus der Unternehmen, in dem bisher in einer globalisierten Welt alles wie am Schnürchen lief: die Supply Chain. In den Fokus der medialen Öffentlichkeit gerieten vor allem Flieger gefüllt mit Masken aus China. Auch Unternehmen, die auf ihre Zulieferer angewiesen sind, standen alle vor der gleichen Herausforderung. Wolfgang Moser, CFO der isi Group, sprach von der Pandemie als Weckruf. Unternehmen müssen künftig abwägen zwischen Effizienz und Redundanzen und dafür praxistaugliche Maßnahmen finden. Martin Neuhold (EY Deutschland) sprach im Zusammenhang mit der Corona-Krise von einem ganzen Rudel schwarzer Schwäne. Er sprach sich für eine Circular Economy 2.0 und ein Denken in Ökosystemen aus. Forumsmoderator Christoph Pressleitner (EY Österreich) fokussierte in der anschließenden Diskussion die Rolle von Zwischenlieferanten und dem Spagat, den sie zu bewältigen haben. Finanzplanung neu gedacht Wie läuft moderne, strategische Finanzplanung? In der Cloud. Das ist mehr als ein Geschäftsmodell von Software-Anbietern, sondern ganz im Gegenteil ein Organisationsmodell. Im Forum Agile Planung und Simulation sprachen Silvia Hutz und ­Johann Eckler (beide Oracle) über Szenarioplanung und Strategic Modelling und die Rolle des CFOs vom Zahlenmanager zum Strategic Advisor. Martin Schulze (Deloitte) reflektierte über die strategische Finanzplanung in unsicheren Zeiten. Dabei spielt insbesondere die Simulation von Geschäftsrisiken eine bedeutende Rolle. Unter der Fragestellung, wie sich Planungsprozesse an die neue Realität anpassen müssen, diskutierten alle drei unter der Moderation von Michael Tischer (ebenfalls Oracle) gemeinsam mit Claus Holzleitner (CFO von 3e). Warum Transformation an der Spitze beginnt? Was während der ersten COVID-19-Welle wirklich virulent wurde, war der Faktor agile Organisationen. Unternehmen, die schon seit jeher auf Agilität setzen und ihre Mitarbeiter dabei unterstützen und fördern, hatten einen klaren Vorteil gegenüber konservativ aufgestellten Unternehmen. Doch was braucht es dafür? Und wie wird man fit für das next.normal? Darüber sprachen die CFO Nicolas Longin (Welser Profile) und Sonja Wallner (A1 Telekom Austria). Sie berichteten über ihre persönlichen Erfahrungen im Zusammenhang mit der Transformation ihres Unternehmens. Gerald Mitterer (Dwarfs and Giants) sorgte für den nötigen Background, um dieses Thema auch fachlich einzuordnen. Fest steht für alle drei, dass es zu einem Paradigmenwechsel in den Unternehmen kommt und dass sie dabei eine wichtige Rolle spielen. Die Pausen boten Raum für Networking und den Besuch der digitalen Fachausstellung. Wir danken besonders unseren Partnern EY, KPMG, Oracle, Kyocera und SAP sowie LucaNet und dem Standard. Sarah Blaimschein 25

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Nachlese: Business Intelligence Software

Business Intelligence Software: Entwicklungen, Trends & Marktüberblick Nachlese zur etwas anderen BI & Analytics Tagung Nina Lorenz / Robert Tischler Vorteile nutzen, das war die Devise der 15. BI & Analytics Tagung. Statt sich die Problematik der Lage ins Gedächtnis zu rufen, haben die Organisatoren der Tagung, das Controller Institut und das Business Application Research Center (BARC), sich dafür entschieden mit gutem Beispiel unbeirrt voranzuschreiten. Mit den Worten von Winston Churchill „Man soll nie eine Krise ungenützt vorrübergehen lassen“, eröffnete Mirko Waniczek von EY die Konferenz. Das Event wurde live aus Wien und Würzburg moderiert und sollte so ein effizientes und effektives Format für alle Teilnehmer*innen bieten. Dabei neu waren Challenges, die die Softwarehersteller lösten, um so – trotz Distanzformat – eine anschauliche Demonstration bieten zu können.

Nina Lorenz ist Analystin der BARC GmbH in Deutschland.

1. Performance Management in dynamischen Zeiten

Robert Tischler ist Geschäftsführer der BARC GmbH in Österreich.

„Dynamische Zeiten“ ist das Buzzword, das innerhalb und außerhalb der Tagung häufig zu hören ist. Selbstverständlich sind Veränderungen und eine gewisse Entwicklung grundsätzliche Gegebenheiten, was aber 2020 neu hinzukam, war eine ungewohnt starke Beschleunigung; das nahmen auch mehr als 90 Prozent der teilnehmenden Unternehmen der BARC-Studie „Fundierte Entscheidungen in dynamischen Zeiten“ wahr. Die Umfrage belegt die Vorahnung, dass dieses Jahr durch eine höhere Dynamik geprägt ist. Den Grund für diesen erhöhten Druck, sehen die Teilnehmer*innen in drei Kerntreibern: Allen voran der technologische Fortschritt. Die Technologie verändert sich bei den Produkten, die

Abb 1: Übersicht über die drei Kerntreiber für Veränderungen, Quelle: BARC-Studie „Fundierte Entscheidungen in dynamischen Zeiten”.

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wir als Konsument*innen kaufen ebenso wie die Technologie, die Unternehmen hinter dem Vorhang nutzen. Besonders die Chancen die Cloud- oder Machine-Learning bieten, wollen Unternehmen in Analytics und BI nicht ungenutzt lassen. Gefolgt werden die technischen Treiber von Kund*innen, die mit ihren schnell wechselnden Wünschen die Unternehmen beständig herausfordern. Zudem gilt es, die individuellen Bedürfnisse der Kund*innen passgenau zu befriedigen. Zuletzt sehen viele Unternehmen die Umwelt, in diesem Fall die ökologische, soziale und ökonomische Umwelt, als einen wesentlichen Einflussfaktor auf die dynamische Umgebung. Für die Data- und Analytics-Welt ergeben sich daraus die unten aufgeführten Effekte. 2. Stabilität in dynamischen Zeiten schaffen: Maßnahmen und Investitionen Speziell im Corporate Performance Management kommt es durch verkürzte Entscheidungszyklen zu einer starken Beschleunigung. Klassische Budgets werden heute vermehrt von Forecasts abgelöst, die bei vielen Unternehmen mittlerweile monatlich aktualisiert werden. Um die bessere Entscheidungsunterstützung mit aktuelleren Forecasts liefern zu können, ist eine umfassende Integration der Performance Management-Lösungen unumgänglich. Schließlich hilft die Automatisierung von Hochrechnungen und Prognosen Unternehmen schnell und effizient, ihre Entscheider*innen zu unterstützen. Ganz konkret sehen die Teilnehmer der Studie Handlungsbedarf und Raum zur Verbesserung durch die folgenden Investitionen: Die Einführung oder Modernisierung der Software bildet die Grundlage für ein effektives und effizientes Performance Management und ist deshalb der erste Ansatzpunkt für mehr als die Hälfte aller Befragten (56 Prozent). Die Anpassung von Planungs- und Simulationsmodellen (39 Prozent) geht oft einher mit der Modernisierung oder Neueinführung von Software, denn die Modelle müssen optimal zu Anforderungen sowie Werkzeugen passen, um die erforderlichen Ergebnisse liefern zu können. Denn oft waren es nicht nur die inadäquaten Werkzeuge, sondern auch die Modelle, die besonders während der Pandemie geforderte häufige Neuplanungen und Überarbeitungen zu einem schwierigen Unterfangen gemacht haben. Schließlich galt es für immerhin mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen, auch ihren Planungsansatz und ihre Planungsprozesse anzupassen oder neu zu konzipieren (35 Prozent). Dies geht Hand in Hand mit Adaption und Modernisierung von Software und Modellen. Jänner 2021

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Nachlese: Business Intelligence Software

Nach den bisher gelisteten Investitionsoptionen ist es nur logisch, dass in Verbindung mit diesen Maßnahmen die Datenbasis zur Sprache kommt. Laut Umfrage wollen 53 Prozent ihre D ­ atenbasis verbessern und 38 Prozent der Befragten ihre ­Datenbasis sogar erweitern, dies kann sowohl mit externen als auch internen bisher ungenutzten ­ ­Daten geschehen. Abgesehen von den technischen Voraussetzungen wollen Unternehmen auch in „softere‘“ Themen investieren, die zwar in aller Munde sind, wie zum Beispiel „Data Literacy“ aber in der Realität kaum die erforderliche Aufmerksamkeit bekommen. Speziell wurden in der Umfrage die Maßnahmen zur Erhöhung der Datenkompetenz von Planungsverantwortlichen und die Methodenkompetenz im Controlling genannt. Sie lagen damit auf Platz drei und vier der geplanten oder schon umgesetzten Investitionen zur Verbesserung von Planung und Forecasting. Es geht also darum, die verschiedenen Teilbereiche zu optimieren, in einigen Fällen sogar erst einmal aufzusetzen. Zudem ist klar, Entscheidungsträger*innen und Controller*innen müssen Raum für Schulungen und Kompetenzbildung bekommen. Soweit so gut, die Frage nach dem wie ist klar, aber was bringt es denn? Was sind die messbaren Vorteile der oben flapsig angeführten Aufgaben? Ganz banal gesagt, ist es nur mit diesem Unterbau möglich, Forecasts häufiger, schneller und damit auch für spezifische Fragestellungen zu erstellen. Das ermöglicht eine höhere Frequenz an Forecasts; die Zeit zwischen Identifikation eines Signals und Bereitstellung solider Entscheidungsunterstützung ist also verkürzt. Das Performance Management wird folglich beschleunigt, ein Ziel, das 50 Prozent der Befragten verfolgen. Verbesserungen der Datenqualität, der Planungs-, Forecasting-, und Simulationsmodelle führt letzten Endes zu einer höheren Qualität des Performance Managements (Ziel für 49 Prozent der Befragten). Die Modellverbesserung besonders im Bereich Planung und Forecasting ermöglichen eine genauere und fokussierte Unternehmenssteuerung, die in dynamischen Zeiten weiter funktioniert und verlässliche datenbasierte Steuerung zulässt. Besonders in dynamischen Krisenzeiten müssen also Maßnahmen getroffen werden, die schnelle und dennoch genaue Performance Metriken liefern.

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Was in dieser Liste noch fehlt ist die Verlässlichkeit, durch hohe Konsistenz und schlussendlich die hohe Anpassungsfähigkeit (47 Prozent). Interessant ist, dass 22 Prozent ebenfalls die intensive Beteiligung der Planer als ein Ziel der oben genannten Maßnahmen zur Kompetenzerweiterung sehen. Auf die Frage, wie geht Performance Management in dynamischen Zeiten, gibt es also auf der 15. BI & Analytics Tagung klare Antworten: 1. schnell; 2. genau; 3. konsistent und verlässlich; 4. flexibel und adaptiv; 5. nur im Team und miteinander. Diese Anhaltspunkte helfen nun, die Challenges einzuordnen und so die Tools in Aktion zu verstehen und zu bewerten. 3. Die Anbieterpräsentationen Sinn der Anbieterpräsentationen ist es, für Interessierte nicht nur die Angebote und Hersteller kennenzulernen, sondern auch einen Raum für den direkten Vergleich zu bieten. Das geschah im Format der Challenges sehr detailliert aber auch die Demos gaben die Möglichkeit, den Herstellern über die Schultern zu schauen und im Q&A auch auf den Zahn zu fühlen. In nun fast gewohnter 2020-Manier, gab es auch hier einen technischen Hickup. Die Teilnehmer*innen zeigten sich flexibel und holten den Termin zur Planning-Challenge nach, das Ergebnis ist neben den anderen on-demand zur Verfügung. Ansonsten ordneten sich die Präsentationen in den nun schon gewohnten Remoterahmen ein, inklusive der „Sie sind noch auf mute“ Zwischenrufe. Es gab also trotz Formatänderung keine Einbußen im Informationsgehalt und doch ein wenig zwischenmenschliche Interaktion. 4. Foreacsting und Planning im Fokus In der Planning-Challenge konnten sich Serviceware mit Cubus, Corporate Planning und SmartPM. solutions vorstellen. Hierfür wurden den Anbietern Daten, Datenmodelle und Aufgaben bereits im Vorfeld geschickt. Diese simulierten einen Retailer und enthielten unter anderem Produkt- und regionale Hierarchien. Jeder Anbieter konnte dann in 25 Minuten die Lösung der Aufgaben in ihrem

Abb 2: Geplante oder schon getätigte Investionen, die Stabilität in dynamischen Zeiten gewährleisten, Quelle: BARC-Studie „Fundierte Entscheidungen in dynamischen Zeiten”.

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Tool umsetzen (eine ausführliche Version über ca zwei Stunden ist ebenfalls verfügbar). Der Vorteil dieses Setups liegt auf der Hand: Sie verlaufen wie ein Mini-PoC und erlauben einen fairen Vergleich der drei Lösungen. Zu den Aufgaben gehörten die Erfassung der Daten und deren Modellierung, sowie eine IstAnalyse, Hochrechnungen, Planung und Forecasting. In diesem Rahmen stellten sich schnell die strategischen Schwerpunkte der teilnehmenden Plattformen heraus. So präsentierte Cubus, heute Serviceware zugehörig, eine Lösung das größte Augenmerk auf freie Gestaltung legt. Wohingegen Corporate Planning seine Lösung mehr durch vorgefertigten Content für Business User schmackhaft machen möchte und neben der Aufgabe auch noch eine neue Erweiterung vorstellte. SmartPM. solutions zeigte sich als flexibler Servicepartner und gab Einblicke in die Arbeit mit Jedox. Neben den Challenges gab es selbstverständlich auch die bereits bekannten Demos. Im ersten Block, gaben smartPM.solutions und Corporate Planning Einblicke in ihre Unternehmen und die Lösungen. Im zweiten Block waren die sehr flexiblen Planning-Anbieter Jedox, Prophix und IDL zu sehen. 5. Analytics und Dashboards im Fokus Zunächst stellten sich in den Demos OMNINET, Oracle und solcion IT vor. OMNINET mit ihrem Produkt BI Express beschleunigen Analytics und BI auf Basis von Power BI und anderen MicrosoftKomponenten. solicon IT ist mit Oracle eng verknüpft, sodass die beiden sich gemeinsam als schlagkräftiges Team vorstellten. In der zweiten Gruppe zeigten sich Bissantz, Domo und NAVAX. Bissantz betonte die Mobile-BI--Fähigkeiten von Analyse und Reporting, was unter dem Rahmen „Aufmerksamkeit nutzen“ präsentiert wurde. NAVAX öffnete mit einer SalesPerformance-Analyse

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und beschrieb das Präsentationsthema mit Vernetzung und Verbesserung der Geschäftsprozesse und stellte so die Use-Cases in den Vordergrund. Domo hebte besonders die Usability der Plattform hervor. Das wurde besonders durch Storytelling und intuitives Drag-and-Drop deutlich. Schließlich folgte die Analytics Challenge. Wie bereits bei der Planning Challenge, erhielten Teilnehmer OMNINET und solicon IT die Demodaten bereits im Vorfeld. Zu ihren Aufgaben zählte unter anderem der Import der Daten und deren Modellierung, das Dashboard bauen und die Navigation durch ausgewählte Kennzahlen. Beide Anwender absolvierten die Challenge gut und unterstrichen dabei auch ihre jeweiligen Vorzüge. Passend zu den oben genannten Anforderungen legten beide Anwender besonderes Augenmerk auf eine schnelle Dashboard-Generierung und erleichterte Datenintegration.

Auf den Punkt gebracht Die alljährlich stattfindende BI & Analytics Tagung bietet Entscheidungsträger*innen aus Management, Finance, Controlling und IT einen strukturierten Überblick über aktuelle Entwicklungen und Trends sowie über die Lösungen der wichtigsten Business-IntelligenceAnbieter. Hier wurde im Besonderen aus der aktuellen Situation für die weitere strategische Ausrichtung des Performance Managements eingegangen. Die Anbieterdemos gaben den Herstellern die Möglichkeit ihre Showponys vorzustellen und so besonders starke Aspekte herauszustellen. Wohingegen die Challenges eine tolle Chance boten, die teilnehmenden Plattformen mit fremden Daten in Aktion zu sehen.

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Business Performance Improvement Teil 2 – Steigerung der Planungs-Effektivität Stefan Hafenscher / Mirko Waniczek Für viele Unternehmen ist die jährliche Finanzplanung Herzstück der Unternehmensteuerung. Im Rahmen der Budgetierung und Mittelfristplanung werden die Ergebniserwartung für die nächsten Jahre festgelegt und Einzelbudgets für Kosten und Erlöse fixiert. Das Steering konkretisiert sich auf die Einhaltung der Budgetwerte und Abweichungen werden diskutiert. Das Manko ist jedoch oftmals, dass die Zielsetzungen nicht den langfristigen PerformanceAnsprüchen genügen oder ambitionierte Ziele zwar formuliert, in weiterer Folge aber nicht ausreichend mit Initiativen hinterlegt werden. Dadurch bleiben Ziele unerfüllt und Unternehmensergebnisse hinter den Erwartungen. Viele Pläne müssen bereits frühzeitig in den Forecasts wieder relativiert werden. Dieses Defizit zeigt sich bereits in der Budgetierung, verstärkt sich jedoch weiter in der Mittelfristplanung. Nicht selten erreicht die langfristige Planung die geforderten finanziellen Ergebnisse, diese werden im Folgejahr jedoch wieder relativiert, wenn es gilt, den ursprünglichen Ausblick zu bestätigen. Der vorliegende Artikel adressiert diese Problematik und zeigt einen Lösungsweg, wie mit der konsequenten Einsteuerung von Top-Down-Zielen und der Entwicklung von strategischen Initiativen die Performance-Ansprüche nachhaltig abgesichert werden. Er bildet Teil 2 unserer 4-teiligen Artikelserie zum Thema „Business Performance-Management“ und bindet das operative Maßnahmen-Controlling des ersten Teils, in einen übergeordneten Steuerungsansatz ein. 1. Top-down-Einsteuerung von Unternehmens­ zielen als Grundlage der langfristigen Performance-Steigerung Es ist zu Beginn der Planung wesentlich, dass finanzielle Erwartungen für den gesamten Zeitraum fixiert und Top-down in der Organisation vorgegeben werden. Dies erfolgt in Form eines finanziellen Oberziels, welches sich aus der strategischen Planung ableitet und in den meisten Fällen als Erwartung an eine Ziel-Rendite oder einer Gewinngröße ausgestaltet wird. Parallel dazu können auch bilanzielle, cash-flow- oder kapitalmarkt-orientierte Größen definiert werden, die es entsprechend untereinander abzustimmen gilt. Bei der Festlegung des Performance-Niveaus sollten sowohl interne, als auch externe Einflussfaktoren gleichermaßen berücksichtigt werden. Intern kann auf Basis einer Bottom-Up-Rechnung (zB in Form einer vereinfachten MIP) eine Abschätzung über eine realistische Größenordnung gegeben werden. In dieser sind die wesentlichsten Projekte und Marktentwicklungen sowie etwaige Chancen und Risiken zu berücksichtigen. Für Unternehmen, die über eine flexible Planung, zB über Werttreiber und ein quantifizierendes Risikomanagement verfügen, lässt sich diese SimulaJänner 2021

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tionen relativ einfach umsetzen. Alternativ kann die letztgültige MIP um die wichtigsten Einflüsse adaptiert werden, solange sich die Grund-Prämissen nicht allzu stark geändert haben. Der wesentlichste externe Input ist die Erwartung der Shareholder bzw des Kapitalmarktes an die finanzielle Performance. Zur Objektivierung der einzelnen Sichtweisen kann auf Basis eines externen Benchmarks die aktuelle Leistung des Unternehmens mit jenem einer repräsentativen Peer-Group verglichen und eingeordnet werden. Die finale Festlegung der Ziel-Rendite folgt im Regelfall keiner strikten Formel, sondern leitet sich auf Basis sämtlicher Inputs ab. Sofern die Rendite nicht bereits im kommenden Planjahr zu erbringen ist, muss der Pfad über die Mittelfristplanung festgelegt werden. Im Anschluss werden die Ziele mit der MIP abgeglichen und die Performance-Lücken pro Jahr ermittelt. Die Lücke sollte dabei nicht nur als Spread zwischen den Renditen, sondern auch als absolute Größe dargestellt werden, um in weiterer Folge das Hinterlegen mit strategischen Initiativen zu erleichtern. Darauf aufbauend werden die Ziele auf die unteren Ebenen kaskadiert. Dabei kann es notwendig werden, den Spitzen-KPI zu adaptieren, wenn dieser sich nicht auf unteren Steuerungseinheiten ermittelt oder beeinflussen lässt. So kann es zum Beispiel sinnvoll sein, einen Return on Capital Employed (ROCE) in eine EBITMarge und Net-Working-Capital abzuleiten, wenn das Capital Employed für die Steuerungsebene nicht relevant ist. Beim Aufbrechen des Gesamtziels in Teilziele sollten die betroffenen Einheiten in den Prozess miteingebunden werden, um das notwendige Commitment sicherzustellen. Darüber hinaus sollten Ziele und Lücken auch innerhalb einer Steuerungseinheit weiter zugeordnet werden. Bei Verteilung der Lücke ist im Vorfeld das Verhältnis zwischen Kosten und Ertragsmaßnahmen festzulegen, um einen Lenkungseffekt in die gewünschte Richtung zu erzielen. Darüber hinaus können auch übergeordnete Ziele für die MIP ausgesprochen werden, die das Schließen der Lücke weiter unterstützen. Zum Beispiel kann fixiert werden, dass Einheits- oder Verwaltungskosten im MIP-Zeitraum trotz Inflation nicht steigen dürfen. Dies reduziert gegenlaufende Effekte zum Gesamtziel und der Anspannungsgrad für das Setzen von Initiativen erhöht sich.

Mag. Mirko Waniczek ist Geschäftsführer bei EY Management Consulting.

Mag. Stefan Hafenscher ist Senior Manager bei EY Management Consulting.

2. Identifikation von Performance-Hebeln und strategischen Initiativen Die Ausarbeitung eines strategischen Arbeitsplans („value-creation-plan“) mittels strategischer Initiativen ist wesentlicher Bestandteil zur frühzeitigen Absicherung von Zielen und Steigerung der Effektivität der Planung. Strategische Initiativen erfüllen 29

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Controlling

Business Performance Improvement

vielseitige Aufgaben, die in der traditionellen Planung oftmals zu kurz kommen: ■ Ziele und Lücken werden konsequent mit Maßnahmen hinterlegt. Dadurch wird die Organisation frühzeitig verpflichtet, sich mit Optimierungen zu beschäftigen und aktive Handlungen zur Verbesserung der Unternehmensergebnisse zu setzen. Es wird nicht rein auf den Lenkungseffekt eines Zieles vertraut, sondern konkretes Handeln eingefordert. ■ Es können top-down konkrete Themen eingesteuert werden, die in einem Bottom-Up-Prozess nicht genannt werden. Dies betrifft insbesondere unliebsame Kostensenkungsmaßnahmen, die in der Organisation auf viel Widerstand stoßen. ■ Die Erarbeitung mehrjähriger Arbeitsprogramme reduziert das Denken in Kalenderjahren und kurzfristiger Optimierung, die oftmals mit langfristigen, negativen Konsequenzen verbunden sind. ■ Strukturelle Änderungen können direkter adressiert werden, als dies mit reinen Zielvorgaben möglich ist. Selbst bei Erhöhung des Anspannungsgrades in den Zielen besteht die Tendenz, dass leichter umzusetzende Maßnahmen wie das Verschieben von Investitionen oder wertschaffenden Ausgaben wie Mitarbeiterschulungen vorrangig angedacht werden als nachhaltige, strukturelle Verbesserungen. Bei der Identifikation der strategischen Initiativen sollte das volle Spektrum an Performance-Hebeln einbezogen werden, die über den Zeitraum der Mittelfristplanung umsetzbar sind. Nachdem es sich in den meisten Fällen um einen Drei- bis Fünf-

jahreszeitraum handelt, steht eine große Palette an denkbaren Optionen zur Verfügung. Um einen roten Faden durch den Identifikationsprozess zu ziehen, kann die Diskussion auf Basis handlungsorientierter Werttreiber-Bäume erfolgen, die Optimierungsansätze entlang des Geschäftsmodells aufzeigen. Anders als beim Du-Ponds-Schema oder vergleichbaren Treiberbäumen geht es nicht um die Darstellung eindeutiger mathematischer Beziehungen, sondern dem Aufzeigen von Gestaltungsmöglichkeiten und das Denken außerhalb der eigenen Wahrnehmung („out of the box“). Der Treiberbaum setzt dabei bei den drei Grundhebeln der Performance an: ■ Erträge steigern ■ Kosten senken und ■ Kapitaleinsatz optimieren, die entweder durch ■ Wachstum oder ■ Optimierung der Profitabilität ohne Wachstum erreicht werden können. Darüber hinaus gibt es noch interne Potenziale, die Enabler für die anderen Performance-Hebel sind. Dazu zählen unter anderem Marken, Patente, Mitarbeiter und Managementfähigkeiten oder auch das Verhältnis zu wesentlichen Stakeholdern. Bei der Gestaltung der Treiberbäume muss sowohl die notwendige Breite als auch Tiefe an Optionen dargestellt werden, um konkrete Verbesserungsmaßnahmen fixieren zu können. Mit Hilfe der Performance-Hebel werden in einem ersten Schritt die strategischen Stoßrichtungen festgelegt und dann in einzelne Initiativen weiter aufgeteilt. Neue Produkte und Services entwickeln Organisch in bestehendem Geschäft wachsen

Neue Kunden gewinnen

In Wachstum investieren Cross-Sell/Upsell forcieren

Anorganisch in bestehendem Geschäft wachsen

Akquisen oder Merger evaluieren

Joint-Ventures evaluieren

Strategische Allianzen etablieren

Rendite steigern

Neue Geschäftsfelder erschließen Lizenzen und Patente sichern

Profitabilität steigern

Abb 1: Performance-Hebel

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Oberziel

Performance Hebel

Personalkosten senken

Kapitaleinsatz optimieren

Kosten senken

Supply Chain optimieren

In interne Potentiale investieren

Stoßrichtungen

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Controlling

Business Performance Improvement

Abbildung 1 zeigt beispielhaft die obersten Performance-Hebel eines Geschäftsmodells, die während des Identifikationsprozesses in Workshops evaluiert werden. Zur Unterstützung kann im Vorfeld eine SWOT-Analyse durchgeführt werden, um interne Stärken und Schwächen sowie externe Chancen und Risiken in den Dialog einzubringen. Wird im Zuge der Analyse zum Beispiel eine geringe Wettbewerbsfähigkeit bei den Personalkosten festgestellt, bilden diese einen Themenschwerpunkt im strategischen Arbeitsprogramm und werden im Werttreiberbaum weiter vertieft. Abbildung 2 zeigt auszugsweise Werthebel für die Senkung von Personalkosten. Wird auf Basis der ursprünglichen Analysen festgestellt, dass der manuelle Workload hoch ist, sind Initiativen zur Erhöhung der Automatisierung eine sinnvolle Option. Bei geringer Prozessgeschwindigkeit können Prozesse digitalisiert und verschlankt werden, um einen positiven Effekt auf die Mitarbeiteranzahl zu erzielen. Um den Abgleich zur Performance-Lücke zu ermöglichen, sind sämtliche Vorhaben auf ihre Ergebniswirkung hin zu quantifizieren. Dies wird zu Beginn in vielen Fällen nur auf Basis einer qualifizierten Schätzung möglich sein, die im weiteren Prozess konkretisiert wird. Darüber hinaus sollte beim Umfang des Arbeitsprogramms eine Reserve für Abschmelzeffekte berücksichtigt werden, da einige geplante Vorhaben voraussichtlich nicht bzw nur verspätet umgesetzt werden können. Dies kann in Form eines Sicherheitsaufschlags auf die Lücke erfolgen oder Initiativen mit hohem Umsetzungsrisiko werden im Arbeitsprogramm mit alternativen Vorhaben

hinterlegt. Neben dem Nutzen werden auch die Investitionen in die Initiativen erhoben, um die Finanzierbarkeit des Arbeitsprogrammes in der MIP feststellen zu können. Übersteigt der Investitionsbedarf die finanziellen Möglichkeiten, sind die Initiativen auf Basis vordefinierter Kriterien zu priorisieren. 3. Integration der strategischen Initiativen in die Unternehmensplanung Die Planung der strategischen Initiativen erfolgt traditionell zwischen strategischer Planung und Mittelfristplanung. Es spricht jedoch auch vieles dafür diesen Prozess rollierend zu gestalten und nicht auf einem bestimmten Zeitpunkt des Jahres zu fokussieren: ■ Die Umsetzbarkeit vieler Initiativen ist zum Zeitpunkt der Planung oftmals noch unklar. Es benötigt daher einen Prozess, der die laufenden Veränderungen gegenüber der Ursprungsplanung frühzeitig berücksichtigt und die notwendigen Rückschlüsse und Steuerungsmaßnahmen einleitet. ■ Der Zeitraum zwischen Strategie und MIP ist im Regelfall gering und erlaubt oftmals keine umfangreiche Planung der Initiativen. Dadurch reduziert sich der Identifikationsprozess in der Praxis oftmals auf ein kurzfristiges Einsammeln von Ideen, denen in weiterer Folge keine tiefere Beachtung mehr geschenkt wird. ■ Die kontinuierliche Auseinandersetzung mit Performance-Improvement fördert das Denken und Agieren in Verbesserungsmaßnahmen und stellt das klassische Budget-Denken in den Hintergrund.

Offshoring forcieren

Verlagerung in Shared-ServiceCenter ausweiten

Seniorität managen

Fachkräfte selbst entwickeln statt experienced hires einstellen

Überstunden reduzieren

Auslastungskurven analysieren und managen

Strukturen verschlanken

Abteilungen zusammenfassen und Hierarchien reduzieren

Durchschnittskosten pro Mitarbeiter optimieren

Personalkosten senken

Anzahl Mitarbeiter optimieren

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Initiativen

Manuellen Workload reduzieren

Automatisierung erhöhen

Prozessgeschwindigkeit erhöhen

Prozesse standardisieren / digitalisieren/verschlanken

Umfang reduzieren

Anforderungen streichen / Frequenz verringern

Auslastung erhöhen

Auslastungstäler identifizieren und managen

Workload optimieren

Fertigungstiefe reduzieren

Stoßrichtung

Abb 1: Werthebel

Outsourcing von Standardprozessen evaluieren

Maßnahmen

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Controlling

Business Performance Improvement

Zu Beginn einer rollierenden Planung werden die Lücken der MIP wie unter Punkt 3 dargestellt mit Initiativen hinterlegt. Naturgemäß ist der Detaillierungsgrad der Vorhaben in den früheren Jahren höher, in den späteren MIP-Jahren wird eine Planung nur auf Basis von ausgewählten Stoßrichtungen möglich sein. Dies kann zB die Erschließung einer bestimmten Anzahl von neuen Märkten, Aufbau neuer Standorte, oder die Akquise von Unternehmen sein. Das Arbeitsprogramm der MIP wird dann quartalsweise einem Review unterzogen bei dem Fortschritt, Zieldeckung und neue Maßnahmen im Mittelpunkt stehen. Im Rahmen der jährlichen Unternehmensplanung kommt es dann zu einem Gegenstromverfahren. Zum einen liefert der aktuelle Status der Initiativen Input für den Strategieprozess, zum anderen kann es nach Beschlussfassung der Strategie zu Anpassungen bei den Initiativen kommen. Das finale Programm wird dann weiter in Budget und MIP übergeleitet. Bei der Budgetierung sind die Initiativen als Prämissen mit den sonstigen Budgetunterlagen mit zu versenden und verbindlich auf den Konten und Kontierungsobjekten einzuarbeiten. In diesem Prozess muss das Controlling feststellen, ob die Initiativen in der Planung wie erwartet wirken oder durch Gegenläufer aufgesogen werden. Kommt es zu keiner absoluten Verbesserung, sind weitere Maßnahmen einzufordern und in das Arbeitsprogramm aufzunehmen. 4. Operatives Steering der strategischen Initiativen Abb 3: Zusammenspiel zwischen KPIs und Kostenposition

Das operative Steering des Arbeitsprogramms kann auf mehrere Weise erfolgen. Die Wahl der Methodik hängt maßgeblich davon ab, wie komplex die

Offshoring forcieren

Verlagerung in SharedService-Center ausweiten

% Anteil SSC an Gesamtverwaltung

Seniorität managen

Junge Fachkrfäfte entwickeln statt Experienced HIres

Anzahl MA pro Senioritätsgruppe

Überstunden reduzieren

Auslastungskurven analysieren und managen

Überstundenquote

Strukturen verschlanken

Hierarchien reduzieren und Bereiche zusammenfassen

Administrationsquote

Manuellen Workload reduzieren

Automatisierung erhöhen

Automatisierungsquote

Prozessgeschwindigkeit erhöhen

Prozesse standardisieren und digitalisieren

Eingesparte Prozesszeit in FTE

Umfang reduzieren

Anforderungen streichen und Frequenz verringern

Eingesparte Prozesszeit in FTE

Auslastung erhöhen

Auslastungstäler identifizieren und managen

Auslastungsquote

Outsourcing von Standardprozessen evaluieren

Kosten/Prozess-Einheit

Durchschnittskosten pro Mitarbeiter

Personalkosten

Anzahl Mitarbeiter

Workload optimieren

Fertigungstiefe optimieren

Kostentreiber

Initiativen

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Maßnahmen

Vorhaben sind und wie viel an Ressourcen man in den Prozess investieren will. Bei sehr umfangreichen und langlaufenden Initiativen kann es sinnvoll sein, eigene Strukturen wie Steering-Boards einzurichten und diese mit einem entsprechenden Berichtswesen auszustatten. Andernfalls sollte die Berichterstattung im Rahmen der allgemeinen Unternehmenssteuerung erfolgen. In der Praxis haben sich nachfolgende Methoden bewährt, die einzeln oder in Kombination miteinander eingesetzt werden können: 1. Die Initiativen werden auf Einzelmaßnahmen aufgeteilt und über ein eigenständiges Maßnahmen-Controlling gemonitort. Im Mittelpunkt steht der Fortschritt bei den einzelnen Maßnahmen und die Schließung der Ziellücke. Steering und Berichtswesen werden auf diese beiden Aspekte ausgerichtet. Das MaßnahmenControlling bildet eine effektive Ergänzung zu traditionellen Steering-Methoden, da vereinbarte Verbesserungen direkt angesprochen und über einen langen Zeitraum nachverfolgt werden können. Wir haben dieses daher in der letzten Ausgabe der CFO aktuell im Detail vorgestellt.1 2. Die Performance-Hebel werden mit einem KPI hinterlegt, der die Wirkung der gesetzten Maßnahmen misst. Auf Basis der KPI-Verbesserung wird beurteilt, ob die Maßnahme umgesetzt ist und ausreichend wirkt. Zeigen sich nicht die gewünschten Verbesserungen, müssen weitere Maßnahmen zur Umsetzung des Ziels eingeleitet werden. 3. Die Initiativen werden in die Budgets der Verantwortlichen eingearbeitet und über die Soll-Ist-Abweichung gesteuert. Wichtig ist,

KPI Maßnahme

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Business Performance Improvement

dass die Erfassung ausreichend dokumentiert wird, um die Abweichungen im nächsten Jahr noch nachvollziehen zu können. Sollte zum Zeitpunkt der Budgetierung die Lücke noch nicht ausreichend mit Maßnahmen hinterlegt sein, sind Ziele in die Budgets der Verantwortlichen einzuarbeiten. Darüber hinaus muss in der Kommentierung der Berichte direkt auf die Initiativen Bezug genommen werden, um ausreichend über den Fortschritt zu berichten. Dies ist insbesondere relevant, wenn mehrere Effekte auf eine Budgetposition wirken und ein eindeutiger Rückschluss auf Basis der Gesamtabweichung nicht einfach möglich ist. Um die strategische Initiative mit dem „Oberziel“ zu verschränken, können die Initiativen auf die relevanten Erlös- und Kostentreiber der Rendite gemappt werden. Dies erleichtert die Abschätzung, ob die Initiativen ausreichen, die geplante Verbesserung auch wirklich hervorzurufen. Abbildung 3 zeigt am Beispiel der Personalkosten das Zusammenspiel zwischen KPIs von strategischen Initiativen und der Kostenposition und ihrer Kostentreiber. Die Personalkosten werden durch die Anzahl der Mitarbeiter bestimmt, die wiederum vom manuellen Aufwand abhängig sind. Initiativen zur Steigerung der Automatisierung sollten entsprechend auf Personalstände und Kosten wirken, wenn die Automatisierungsquote steigt.

Controlling

Auf den Punkt gebracht Der traditionelle Planungsansatz erfüllt oftmals nicht den Anspruch, die langfristigen Performance-Ziele eines Unternehmens ausreichend sicherzustellen. Starke Bottom-upOrientierung sowie das Fortschreiben von Budgets führen dazu, dass nicht ausreichend Maßnahmen zur Verbesserung der finanziellen Ergebnisse gesetzt werden. Durch die Vorgabe von mehrjährigen Top-down-Zielen werden klare Erwartungen an die künftige Performance formuliert und vereinbart. Die Ausarbeitung von strategischen Initiativen stellt sicher, dass etwaige Lücken zum Ziel proaktiv angegangen werden und fördert das Denken und Handeln in Maßnahmen anstelle dem starren Festhalten an Budgets. Der jährliche Planungsprozess entwickelt sich zu einem effektiven Instrument der Unternehmenssteuerung. In Teil 3 unserer Artikel-Serie zeigen wir einen hypothesen-basierten Ansatz, mit dem Ursachen für Performance-Schwächen identifiziert und weitere Performance-Hebel aktiviert werden können. Anmerkung Vgl Waniczek/Hafenscher, Business Performance Improvement, Teil 1 – Maßnahmen-Controlling, CFO aktuell November 2020, 206 ff.

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Controlling

Business Partnering

Business Partnering Christian Kreuzer Bereits seit zwei Jahrzehnten hat sich das Rollenbild des Controllers immer mehr in die Richtung eines internen betriebswirtschaftlichen Beraters und Sparringspartners des Managements entwickelt. Doch die Rolle des Controllers als Business Partner bedarf nach wie vor einer stetigen Nachjustierung, um als effizienter und effektiver Sparringspartner des Managements zum unternehmerischen Erfolg beizutragen. Die Rolle des Business Partners umfasst vier Handlungsdimensionen, die in diesem Beitrag grob umrissen werden. Dr. Christian Kreuzer ist Mitglied der Geschäfts­ führung des Controller Instituts sowie Managing Director bei Contrast EY Management Consulting.

Business Partnering ist eine herausfordernde Aufgabe, die eine vollständige organisatorische und persönliche Verankerung erfordert. Schließlich sind die Erwartungen hoch, durch Business Partnering bessere Ergebnisse zu erzielen, indem Führungskräfte bei ihren Entscheidungen individuell unterstützt werden. Mitarbeiter des Finanzbereichs exponieren sich dadurch in eine Verantwortungsposition, die sie bisher allenfalls im Hintergrund ausgeübt haben. Um diese Anfordernisse erfolgreich zu erfüllen, verlangt es vier Bedingungen: ■ organisatorische Bedingungen, ■ prozessuale Bedingungen, ■ persönliche Bedingungen und ■ laterale Bedingungen. 1. Organisatorische Bedingungen Alle Fragen zur richtigen organisatorischen Verankerung von Controllern sollten längst geklärt sein, könnte man meinen. Das Unternehmens-Controlling hängt unter dem CFO, das Konzerncontrolling ist als Stabstelle organisiert und die Funktionscontroller liegen als „Bindestrich-Controller“ in einer Matrix zwischen dem Controlling und den Fachabteilungen. Das Aufkommen des Business Partnerings hat allerdings die Aufgaben des Controllings geschärft und damit einhergehend auch neue Fragen zur richtigen Organisation des Controllings aufgeworfen. Vor allem im Funktionscontrolling wird hinterfragt, wie die Matrix ausgestaltet werden soll. Vorab jedoch eine Einschränkung: Es gibt keine „richtige“ Organisation, schon gar nicht in unserer „VUKA-Welt”. Organigramme hinken immer der Realität nach. Besonders wichtig ist, zu akzeptieren, dass auch die beste Organisation schlechtes Management nicht ausgleichen kann. Die Organisationsstruktur beschreibt einen kleinen Teil des Spielfelds, auf dem sich gute und schlechte Manager bewegen. Am ehesten ist die Organisationsstruktur ein Kommunikationsinstrument, das beschreibt, wie das Unternehmen gedacht ist und nicht, wie es ist. Unter diesen Gesichtspunkten gilt immer noch die alte Regel, dass Bindestrich-Controller aka Business Partner fachlich dem Controlling und hierarchisch dem Funktionsbereich zuzuordnen sind. Lokal werden sie im Funktionsbereich sitzen.

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Von diesem Standard-Muster abzuweichen braucht gute Gründe, wie zB den, dass Matrixformen tunlichst vermieden werden wollen. In diesem Fall kann der Controller in die Fachabteilung „ausgeliehen“ werden, dh er ist lokal dort angesiedelt, hat aber eine hierarchische und fachliche Linie ins Controlling. Sollte die Fachabteilung sehr eigenständig agieren, ist auch eine vollständige Zuordnung zur Fachabteilung denkbar, um überhaupt einen Fuß in die Tür zu bekommen. Der fehlende fachliche Bezug muss dann über genaue Prozessbeschreibungen erreicht werden. Unüblich und abzuraten sind alle Formen, bei denen die Controller lokal im Controlling beheimatet sind. Derartige Modelle führen zu einem sehr reportinglastigen Business Partnering. Der Controller benötigt sehr hohe persönliche Kompetenz, um die lokale Distanz auszugleichen. Viele Unternehmen denken derzeit über gänzlich neue Organisationsformen nach, zB Agile Organization. Unter diesem Überbegriff werden viele unterschiedliche Methoden zusammengefasst, von offener Kommunikation über soziales Lernen bis hin zu Digitalisierung. Die meisten davon lassen sich ohne weiters in einer „normalen“ Organisationsstruktur abbilden. Strengere Formen der Agilität wie Holacracy verändern auch die Organisationsstruktur selbst. Aufgaben- und kundenbezogene Teams kommen auf Zeit zusammen, lösen eine Anforderung und bilden sich mit neuen Mitgliedern mit der nächsten Aufgabe neu. Solche Formen unterstützen das Business Partnering, da sie kompetenzgeleitet sind und die Kommunikation zwischen Experten fördern. Das Controlling muss jedoch bei der Wahrnehmung seiner entsprechenden Rolle auf drei Dinge achten: 1. Controller müssen eingebunden sein – nicht alle verstehen den aktiven Beitrag des Controllings für transparente Entscheidungen, sondern sehen Controller als Arbeiter im Hintergrund. Controller müssen um ihren Platz am Organisationsdesign-Tisch kämpfen und sich aktiv als Teil der interdisziplinären Teams einbringen. 2. Controller müssen Grenzen ziehen – Erfolg ist kein Wunschkonzert. Bei aller Agilität darf Effizienz und Ergebnisorientierung nicht vergessen werden. Agilität soll Kreativität erzeugen und Entscheidungen beschleunigen. Controller müssen darauf achten, dass sich diese Vorteile auch messbar in den Ergebnissen zeigen. Das ist trotz aller Flexibilität nicht verhandelbar. 3. Controller müssen leistungsfähig bleiben – das Monatsreporting macht sich nicht von selbst. Bestimmte Controlling-Prozesse eignen sich nicht für mehr Agilität, sie benötigen mehr Standardisierung. Controller müssen darauf achten, in ihrem Kerngeschäft leistungsfähig zu bleiben und in anderen Bereichen – zB dem Business Jänner 2021

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Business Partnering

Partnering – für Agilität offen zu sein. Controlling darf nicht mit dem Bade ausgeschüttet werden, sondern man muss Aufgabe für Aufgabe entscheiden, wo Agilität etwas bringt. 2. Prozessuale Bedingungen Die Macht liegt im Prozess, nicht in der Organisation. Diese alte Weisheit gilt besonders für das Business Partnerning im Controlling. Prozesse beschreiben, wer, was, in welcher Reihenfolge, mit welchen Informationen, unter Einbeziehung welcher Dritter, auf Basis welcher IT-Tools und mit welcher Entscheidungskompetenz tut. Prozessdesign ist damit der entscheidende Hebel, Business Partnering konsequent zu verankern. Es verlangt aber auch eine präzise Auseinandersetzung mit jedem einzelnen Beitrag des Business Partnerings. Dies ist einerseits gut, da man gezwungen ist, alle Aspekte durchzudenken, andererseits ist es sehr aufwendig, alle Entscheidungsprozesse genau zu dokumentieren. In vielen Fällen werden diese Prozesse überhaupt zum ersten Mal dokumentiert werden, da sie bisher auf Zuruf funktioniert haben. Die Einführung des Business Partnerings wird damit notgedrungen zu einer umfassenden Aktivitäts-Analyse. Eine solche ist ein sehr wirksames Instrument, das aber weit mehr Ressourcen benötigt, als normalerweise für die Einführung des Business Partnerings veranschlagt werden. Ein weiteres Problem liegt darin, dass Business Partnering von allen Beteiligten geübt und eingestellt werden muss. Ein Top-down-Prozessdesign kann zu derart komplexen Prozessen führen, dass sie in der täglichen Praxis kaum gelebt werden können. Um zu verhindern, dass monatelang erarbeitete Prozessbeschreibungen in der Schublade landen, empfiehlt es sich, Prozesse erst dann endgültig zu definieren, wenn sie sich eingespielt haben. Die Einführung des Business Partnerings über Prozessbeschreibungen beginnt mit der Erstellung einer Prozesslandkarte des Funktionsbereichs, der Gegenstand des Business Partnerings werden soll. Ausgehend von den Hauptprozessen werden immer genauere Teilprozesse abgeleitet und beschrieben. Für jeden Prozessschritt ist festzulegen, welche Personen in welcher Weise dazu beitragen. Bewährt hat sich dabei die „RACI“-Methodik, die Responsible (R), Accountable (A), Consulting (C) Informed (I) unterscheidet. Erfahrungen zeigen, dass dieser Standard jedoch gut definiert werden muss, vor allem in den Bereichen Consulting und Informed, die für das Business Partnering besondere Bedeutung haben. Unter Umständen kann es notwendig sein, weitere oder andere Interaktionsmuster zu definieren. Für das Business Partnering ist entscheidend, in welchen Prozessen der Business Partner einen Beitrag leisten muss und wie dieser aussieht. Es ist davon abzuraten, den Business Partner sicherheitshalber bei möglichst vielen Prozessen einzutragen. Dies ist in der Praxis nicht durchzuhalten und führt dazu, dass er überall nichts beiträgt. Seine Rolle wird dadurch unglaubwürdig und verwässert. Hingegen sind wenige – aber wichtige – ProJänner 2021

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zesse zu identifizieren, bei denen der Business Partner wirklich wertschöpfen kann. Bei diesen muss genau definiert werden, was mit dem Begriff „Consulting“ gemeint ist. Es geht darum, ob das Consulting fakultativ oder Pflicht ist und ob es einem Veto oder einer Empfehlung gleichkommt. In der Praxis werden alle Beiträge, die nicht verpflichtend mit Veto-Charakter sind, im täglichen Stress übergangen werden. Sie sind dann nur durch die Persönlichkeit des Business Partners durchzusetzen. Prozesse am Leben zu erhalten, wie sie definiert sind, ist eine ständige Aufgabe des Managements. Instinktiv werden Abkürzungen gesucht werden und dadurch oft der Beitrag des Business Partners herausgedrängt. Eine Abbildung in den IT-Systemen oder Entscheidungsgrundlagen (zB Formulare) verhindert dies, verringert aber die Flexibilität und ist das Gegenteil von agil. 3. Persönliche Bedingungen Controller sind betriebswirtschaftliche Generalisten mit starken analytischen Fähigkeiten. Dies ist nach wie vor aus Stellenbeschreibungen, Job-Inseraten und der Praxis des Controllings erkennbar. Sie sind dadurch zwar Fachexperten, oft fehlt ihnen aber die persönliche Kompetenz, als Sparringspartner ernst genommen zu werden oder sich durchsetzen zu können. Unsere Studien aus Beratungsprojekten bestätigen dieses Bild in zweierlei Hinsicht: Bei psychologischen Testverfahren liegen die Kompetenzschwerpunkte fast aller Controller stark im analytischen Bereich. Aktivitätsanalysen zeigen auf der anderen Seite, wie wenig der Arbeitszeit in direkter Interaktion mit Anderen verbracht wird. Business Partner müssen daher um ihre Rolle kämpfen, sie wird ihnen nicht am Tablett serviert. Das Controller-Institut hat daher das Triple-A-Modell des Business Partnerings entwickelt, das einen stufenweisen Ausbau der Umsetzung und Wirksamkeit des Business Partnerings beschreibt. ■ Attention Der erste Schritt besteht darin, die Kompetenzen der Controller überhaupt bekannt zu machen und sie als kompetente und anerkannte Experten zu platzieren. Dazu sind analytische Skills und Beratungs-Know-How erforderlich, die über das einfache Reporting hinausgehen. Durch ihr Wissen werden Controller zum First Point of Contact für alle betriebswirtschaftlichen Themen und der Single Point of Truth. ■ Affection Intelligence alleine reicht nicht für erfolgreiches Business Partnering. Controller müssen auch das Vertrauen ihrer internen Kunden gewinnen und als wertvolle Impulsgeber geschätzt werden. Dies gelingt nur durch gute persönliche Beziehungen und eine entsprechende organisatorische und prozessuale Einbettung. Wesentlich ist ein gutes Geschäftsverständnis, das Controllern erlaubt, beide Seiten zu verstehen und sie in das Team integriert. ■ Action Controller sind dafür verantwortlich, dass Entscheidungen getroffen werden. Sie sind daher mitverantwortlich in Entscheidungsprozesse einzubinden. Vor dieser Verantwor35

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Controlling

Business Partnering

tung dürfen sie sich nicht drücken, sie müssen sie suchen. Controller benötigen daher hohe Management-Kompetenz und Durchsetzungskraft. Nur dadurch tragen sie wesentlich zum Ergebnis bei. 4. Laterale Bedingungen Der Begriff „Laterale Führung” kommt aus der Organisationstheorie und beschreibt die in MatrixOrganisationen auftretende Führung ohne direkte Weisungsbefugnis. Laterale Führung steht im Mittelpunkt des Business Partnerings, da die jeweiligen Gegenüber der Controller keine direkte hierarchische Beziehung zum Controlling haben und in vielen Fällen dem Controller auch überstellt sind. Dadurch entsteht eine besondere Situation, in der die Beeinflussung durch den Controller auf ihre internen Kunden in anderer als hierarchischer Art erfolgen muss. Einige davon haben wir bereits als organisatorische, prozessuale und persönliche Bedingungen beschrieben. Der eigentliche Engpass liegt allerdings in der Haltung der Empfänger des Business Partnerings. Während die Rolle der Controller im Business Partnering derzeit stark reflektiert wird, sieht es mit den Beiträgen der Manager, die Gegenstand des Business Partnerings sind, anders aus. Ohne deren Mitwirken ist richtiges Business Partnering nicht möglich oder wird zumindest sehr erschwert. Leider warten diese internen Kunden nicht immer darauf, beraten zu werden. Im Gegenteil – oft haben sie den Eindruck kontrolliert zu werden und deshalb wenig Lust, Business Partner proaktiv einzubinden. Zwei Faktoren beeinflussen den Erfolg der Interaktion besonders: Zunächst ist die betriebswirtschaftliche Kompetenz der Manager ausschlaggebend. Gute Manager verwenden zur Führung Informationen aus dem Controlling und benötigen kein „Schattenreporting”. Sie beurteilen den Erfolg des eigenen Bereichs durch den Beitrag zum Unternehmensergebnis, und nicht nur anhand des eigenen Budgets. Sie verstehen den Jahresabschluss und haben dadurch eine Außensicht auf das Unternehmen. Der zweite Erfolgsfaktor des Business Partnerings ist die Bereitschaft, die Führung mit dem Business Partnern zu teilen. Diese Bereitschaft manifestiert sich in einer Offenheit für Veränderungen und einer Akzeptanz von Beratung (im Unterschied zu Beratungsresistenz). Erfolgreiches Business Partnering ist vom Kunden aus zu denken. Je nach Ausgangslage der internen Kunden ist ein geeigneter Mix an organisatorischen, prozessualen und persönlichen Interventionen zu setzen, um das Business Partnering zu verankern. Aus den beiden Achsen Kompetenz und Bereitschaft ergeben sich daher vier interne Kundentypen des Controllings, für die eigene Interventionsbündel abzuleiten sind. Im Idealfall treffen Controller auf Manager, die ein gutes Verständnis der betriebswirtschaftlichen Anforderungen haben und zugleich offen für Beratung sind. Diese Partnerschaft ist die anzustrebende Basis für das Business Partnering. Sie ermöglicht die Verbindung von Fach- und Führungskompe36

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tenz, transparente Entscheidungen und hat Vorbildwirkung auf andere Teams. Organisatorische oder prozessuale Maßnahmen sind selten notwendig und führen nur zu marginalen Verbesserungen. Manager, die zwar einen guten betriebswirtschaftlichen Background haben aber hohe Beratungsresistenz, findet man häufig bei senioren Führungskräften. Der eigene Bereich wird wirtschaftlich gut verstanden; dieses Verständnis kann allerdings nicht immer auf das gesamte Unternehmen ausgedehnt werden. Es kommt zu Schattenreportings und Insellösungen, die die Koordination und Effizienz stören. Derartige Inseln sind schwer zu brechen und bedürfen starker organisatorischer und vor allem prozessualer Interventionen. Personen mit geringer wirtschaftlicher Erfahrung aber hoher Lernbereitschaft findet man häufig bei Nachwuchsführungskräften. Diese Gruppe der Lernenden ist durch Schulungen und andere Entwicklungsmaßnahmen gut zu erreichen. Vorteil ist, dass wenig „entlernt“ werden muss. Es ist allerdings sicherzustellen, dass die Verantwortung für den Erfolg des Bereichs nicht in zu großem Maße an den Business Partner delegiert wird. Organisatorische Maßnahmen können in diesem Zusammenhang Klärung schaffen. Wirksam ist auch, auf persönlicher Ebene Vertrauen zu schaffen. Wird mangelnde wirtschaftliche Kompetenz mit Beratungsresistenz gepaart, so ist es für den Controller beinahe unmöglich diese „Bremser“ durch persönliche Maßnahmen zur Zusammenarbeit zu bewegen. IdR greifen auch organisatorische Maßnahmen zu kurz. Somit bleibt eine enge Prozessdefinition oder hierarchische Interventionen. Auch die besten Prozesse und Organisationsstrukturen helfen wenig, wenn die handelnden Personen nicht in der Lage sind, mit und durch diese Strukturen Wirkung zu entfalten. Es ist also immer darauf zu achten, dass die vier Dimensionen des Business Partnerings gleichmäßig entwickelt werden. Die am schlechtesten entwickelte Dimension aus Prozessen, Organisation, Kompetenz und Akzeptanz bestimmt die gesamte Leistungsfähigkeit des Systems. Durch hohe Anstrengung können zwar zeitweise Engpässe überwunden werden, dies führt jedoch zumeist zu Belastung oder Frustration bei den handelnden Personen. Letztlich fallen Systeme immer wieder auf das minimale stabile Gleichgewicht zurück.

Auf den Punkt gebracht Auch zwei Jahrzehnte nachdem das Konzept des Business Partners erstmals aufgekommen ist, müssen Controller stetig daran arbeiten, dass diese Rolle nachhaltig in den Unternehmen verankert ist. Die hier vorgestellten Bedingungen auf organisationaler, prozessualer, persönlicher und lateraler Ebene sollen sowohl den Controllern selbst als auch den verantwortlichen CFOs ein Rahmenwerk geben, um Business Partnering langfristig und zielorientiert im Unternehmen zu implementieren. Jänner 2021

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Value Investing – einfach und doch kompliziert Warren Buffett und seine wichtigsten Lektionen für Investoren und Unternehmer Bruno Lässer In Zeiten von Zentralbank-Geldschwemme und Börseneuphorie stehen die Value-Investoren meist an der Seitenlinie. Bereits seit zehn Jahren fällt es Warren Buffett mit seiner Beteiligungsfirma Berkshire Hathaway sichtlich schwer, mit seiner Anlagestrategie die Performance vor allem von Wachstumsaktien aus dem Technologiebereich zu schlagen. Hat etwa der Fokus auf Unternehmen, die für weniger als ihren inneren Wert gekauft werden ausgedient? Sind Aktien von verlässlich profitablen, aber langsam wachsenden Unternehmen mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen aus der Mode gekommen? Auch wenn Investments in FAANG-Aktien und Bitcoin derzeit als „alternativlos“ angepriesen werden, lohnen sich ein Innehalten und die Rückbesinnung auf die Prinzipien der mittlerweile 89-jährigen Investorenlegende allemal. Besonders geeignet hierfür ist das Buch „Die Essays von Warren Buffett“ von Lawrence A Cunningham, welches grundlegende Texte von Buffett sowie mehrere thematisch geordnete Ausschnitte aus den regelmäßig von Warren Buffet und seinem langjährigen Partner Charlie Munger verfassten Investorenbriefen versammelt. Die einleitende Darstellung der „eigentümerbezogenen Prinzipien der Geschäftsführung“ gibt bereits einen guten Überblick über Buffetts Leitlinien in puncto langfristigem Denken beim Kauf von Unternehmen und bei der Beurteilung geschäftlicher Erfolge. Ausdrücklich warnt er vor den Grenzen der konventionellen Rechnungslegung, welche die wahre Ertragskraft und Nachhaltigkeit eines Unternehmens oft nur unzureichend abzubilden imstande ist. Bilanztricks und Leverage-getriebene Akquisitionen sind demnach bei Berkshire ebenso tabu wie Schönfärberei und die Manipulation („Pflege“) des eigenen Aktienkurses. Geradezu prophetisch – dieser Satz ist immerhin 40 Jahre alt – heißt es zu Ende dieses Kapitels: „Daher erwarten wir, den S&P in schwachen Jahren zu übertreffen und in Jahren mit starken Börsen schlechter abzuschneiden.“ Im Abschnitt „Unternehmensführung“ wird zunächst das nicht immer unproblematische Verhältnis zwischen Management und Aufsichtsrat diskutiert. Aus eigener, leidvoller Perspektive berichtet Buffett über vor allem in der Anfangsphase von Berkshire Hathaway zu spät erfolgte Unternehmensschließungen. Diese Erfahrungen bestärkten Buffett in seinem Misstrauen gegenüber Investitionen in Turnaround-Projekte und bei der Abwendung von Branchen mit langfristig negativen Perspektiven, zuletzt etwa geschehen mit dem Ausstieg aus dem Zeitungsgeschäft und dem Verkauf seiner Airline-Beteiligungen. Zu seinen schlimmsten in der Öffentlichkeit nicht sichtbaren Fehlern zählt Buffett, mit einem Jänner 2021

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für ihn typischen Anflug von koketter Selbstkritik, sein Zögern bei Firmenkäufen. Mehr als einmal entgingen ihm demnach großartige Chancen. Dass dieses Problem bis heute nicht überwunden ist, zeigen wohl auch sein (zu) später Einstieg in TechAktien wie Apple oder Amazon sowie der Umstand, dass Berkshire nach wie vor auf einem riesigen Cash-Polster sitzt und händeringend nach Akquisitionstargets sucht. Diese sind gerade in Zeiten von Crack-up-Boom und guter Börsenstimmung – vor allem unter den von Buffett in der Vergangenheit erfolgreich angewandten Selektionskriterien von nachhaltigem Geschäftsmodell („Burggraben“) und Kaufpreis unter dem inneren Wert – schwer bis unmöglich zu finden. Zum Abschluss des Kapitels über „Finanzierung und Investitionen“ betont Buffett, wie wichtig es ist, „nur mit Menschen Geschäfte zu machen, die ich mag, denen ich vertraue und die ich bewundere“. Denn: „Es ist uns nie gelungen, mit einem schlechten Menschen ein gutes Geschäft zu machen.“ Kritisch sieht Buffett deshalb auch das immer wieder grassierende Übernahmefieber, bei dem expansionswütige CEOs sich in einer unheiligen Allianz mit Unternehmensberatern und Investmentbankern verbünden, um oft an den Haaren herbeigezogene Synergien und Wachstumsfantasien um den Preis aberwitziger Unternehmensbewertungen lukrieren zu können. Die einzig sicheren Profiteure solcher Transaktionen sind die daran beteiligten Manager, Berater und Financiers. Falls der Deal misslingt und eine Restrukturierung ansteht, zahlen jedenfalls andere die Zeche, zuallererst die Mitarbeiter der betroffenen Unternehmen und die Aktionäre. Buffett warnt auch immer wieder davor, der Zahlenakrobatik vieler Manager und Investmentbanker zu vertrauen, die, von kurzfristigem Erfolgsdenken angetrieben, ihren Aktionären immer wieder ein X für ein U vorzumachen versucht sind und dazu auf einen reichhaltigen Fundus finanzwirtschaftlicher Kennzahlen zurückgreifen. Besonders das zur Zeit der Dotcom-Blase um die Jahrtausendwende aufgekommene, inzwischen mehr oder weniger kritiklos in unzähligen Jahresberichten angeführte EBITDA findet bei Warren Buffet – zu Recht – keine Gnade. Zurückhaltend, aber deutlich schreibt er: „Außerdem glauben wir nicht, dass die sogenannten EBITDA (Gewinne vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisation) ein sinnvoller Maßstab der Performance sind. Ein Management, das die Bedeutung der Abschreibungen vernachlässigt und den „Cashflow“ oder die EBITDA hervorhebt, neigt dazu, fehlerhafte Entscheidungen zu treffen.“ Weniger vornehm ausgedrückt: Seien Sie misstrauisch, wenn es einem Unternehmen so

Dr. Bruno Lässer ist CFO der Alcar Holding GmbH in Hirtenberg/Niederöster­ reich.

Die Essays von ­Warren Buffett. Die wichtigsten ­Lektionen für Investoren und ­Unternehmer Warren Buffett / ­Lawrence A Cunningham

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Für Sie gelesen

Value Investing – einfach und doch kompliziert

schlecht geht, dass es sich auf das EBITDA als Maßstab für seinen Erfolg berufen muss. Unter dem Titel „Satire“ illustriert Buffett anhand konkreter Rechenbeispiele eindrucksvoll und bestechend einfach nachvollziehbar, wie je nach Lesart und GAAP-Interpretation die bestehenden Vorschriften der Rechnungslegung bis an die Grenze der Legalität ausgereizt und (zu) gutgläubige Bilanzleser leicht getäuscht werden können. „Die Essays von Warren Buffett“ sind ein unterhaltsames und leicht lesbares Kompendium der

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TAM SAM SOM

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TAM SAM SOM Christian Kreuzer Stellen Sie sich vor, Sie möchten einen Business Plan für Ihr neues Produkt erstellen, eine mobile App, die die Tabellenkalkulation auf Handys erleichtert. Während die Kosten dafür leicht zu ermitteln sind, ist die Abschätzung des Marktes die kritische Voraussetzung für Marktvolumen, Umsätze und Gewinne. Theoretisch ist der Markt riesig, denn fast jeder hat ein Handy und hätte kein Problem die 3 € für die App auszugeben. Gleichzeitig benötigen nicht alle Handybesitzer eine Tabellenkalkulation; und die, die eine benötigen, brauchen Sie evtl nicht am Handy. Und die, die sie am Handy benötigen sind vielleicht mit den verfügbaren Apps mehr als zufrieden. Rasch kann so von einem riesigen theoretischen Markt ein zu kleiner realistischer Markt werden. TAM – SAM – SOM ist eine Methode, die Marktabschätzung in Geld oder Stück für Business Pläne zu systematisieren und transparent zu machen. Das Vorgehen eignet sich besonders für Start-ups, wird aber zunehmend auch von etablierten Unternehmen für Markteinführungen oder auch im Rahmen der Budgetierung verwendet. Dabei werden folgende Begriffe verwendet: ■ TAM – Total Adressable Market / Total Available Market (gesamter verfügbarer Markt) ■ SAM – Serviceable Available Market / Served Available Market (bedienbarer verfügbarer Markt) ■ SOM – Serviceable Obtainable Market / Share of Market (bedienbarer erreichbarer Markt) Eine gute Idee … TAM beschreibt den theoretisch möglichen Markt, wenn es keine Einschränkungen durch Konkurrenten, Kapazität oder Logistik gäbe. TAM dient dazu, eine grobe Angrenzung vorzunehmen, die das theoretische Potenzial des Produkts zeigt, wenn alle Kunden, die irgendwo verfügbar sind, es auch kaufen würden. TAM hat vor allem den Sinn, zu zeigen, welche Marktsegmente bewusst ausgeklammert werden und wo die Grenzen des Marktes liegen. Bei unserem Beispiel könnte der TAM alle Android-Nutzer, aber nicht Apple-Nutzer sein. SAM zeigt den Teil des TAM, der bewusst adressiert wird. Diese bewusste Adressierung kann zeitlich bestimmt sein, etwa, wenn man zuerst einen einfachen Teil des Marktes erreichen möchte; sie kann aber auch inhaltlich bestimmt sein, indem man bestimmte Segmente bewusst ausklammert. SAM ist immer eine bewusste Entscheidung, man geht immer noch davon aus, dass keine Konkurrenten einem den Markt streitig machen. Gleichzeitig können Konkurrenz- oder Kapazitätsüberlegungen eine Rolle bei der Auswahl des Marktsegments haben. Von allen Android-Nutzern könnte man für den SAM nur diejenigen auswählen, die einer bestimmten Altersgruppe entsprechen, die aus einer bestimmten Region kommen, oder die ein bestimmtes Handy verwenden. Jänner 2021

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SOM ist der Teil des TAM, der realistisch erreicht werden kann. Das in SOM festgelegte Volumen ist zugleich auch das im Business Plan angenommene Ziel und bestimmt dadurch die für das Projekt einzusetzende Ressourcen. Der wesentliche Unterschied zwischen SAM und SOM ist die Berücksichtigung der Konkurrenten, die idR der größte Engpass zum Erreichen der Marktziele sind. Auch weitere Engpässe, wie verfügbare Ressourcen, Kapazitäten oder Kompetenzen müssen berücksichtigt werden, um das Marktvolumen realistisch zu beschreiben. Für unsere App müssten wir alle vergleichbaren Apps analysieren, deren Marktanteile ermitteln, unseren Preispunkt abschätzen und die Wirksamkeit der Marktzugangsstrategien abschätzen. … mit ein paar Tücken

Dr. Christian Kreuzer ist Mitglied der Geschäfts­ führung des Controller Instituts sowie Managing Director bei Contrast EY Management Consulting.

In der Praxis ist die Anwendung des TAM – SAM – SOM-Modells anspruchsvoller, als es auf den ersten Blick scheint. So muss bei der Definition des TAM gut darauf geachtet werden, dass man eine sinnvolle Marktabgrenzung durchführt, die nicht zu weit ist (und damit ohne Informationsgehalt) aber auch nicht so eng, dass man den SAM vorwegnimmt. Der TAM muss bereits die Grundzüge der Unternehmensstrategie durch eine Marktabgrenzung erkennbar machen, ohne den Markt vorzeitig einzuschränken. Es soll zumindest theoretisch möglich bleiben, den gesamten TAM auch zu erreichen oder erreichen zu wollen. Der SAM bringt weitere Engpässe ein, die sich normalerweise aus den Ressourcen des Unternehmens ergeben – zB könnten Kapazitätsengpässe den TAM auf dem SAM reduzieren. Welches Segment des TAM man dann allerdings im SAM priorisiert ist wiederrum eine strategische Entscheidung, die theoretisch auch bereits bei der Beschreibung des TAM getroffen werden könnte. Es gilt daher eine logische Kette von Einschränkungen vom TAM zum SAM anzuwenden und diese individuell auf das jeweilige Projekt anzupassen. Der SOM schließlich bringt die auf dem SAM wirkende Konkurrenz ein und ergibt sich durch den erreichbaren Marktanteil des SAM. Dies klingt naheliegend, kann jedoch auch zu Missverständnissen führen, da hoher Konkurrenzdruck bereits als Filter vom TMA zum SAM verwendet werden kann. TAM – SAM – SOM ist daher keine Prozessbeschreibung, die die Schritte für eine Marktplanung vorgibt. Im Gegenteil wird man das Modell eher in iterativen Schleifen anwenden und evtl sogar den TAM ausgehend vom SOM im Nachhinein beschreiben. Am besten versteht man daher das TAM – SAM – SOM-Modell als Kommunikationsinstrument und weniger als analytisches Planungstool. Es dient dazu, die Planungsannahmen zu argumentieren, zu erklären und zu verkaufen – dafür sind die drei Schritte plakativ genug. 39

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E-Mail from Boston

Hindsight 20/20

Hindsight 20/20 Brigitte W. Mühlmann Aus einer Anzahl von Inspirationsquellen habe ich ein paar Blockchain-Anwendungen für verderbwas fällt Ihnen ein, wenn Sie an das Jahr 2020 zuliche Waren ausgewählt. Beginnen möchte ich mit rückdenken? Bei mir ist es immer wieder die in der BeefChain im Staat Wyoming. Es ist möglich, den USA gebräuchliche Redewendung „Hindsight Rinder auf einer Blockchain zu registrieren, damit is 20/20“, weil sie so ähnlich wie die Zahl des abman als Gast in einem Restaurant weiß, von welgelaufenen Jahres klingt. Wortwörtlich beschreibt chem Tier das Steak auf dem Teller ist, ob es mit „20/20” die normale Sehstärke aus 20 Fuss (ca Gras gefüttert wurde, wann und wo es geschlachsechs Meter) Entfernung. Im übertragenen Sinn ist tet wurde, wie es gelagert und transportiert wurde, „Hindsight is 20/20“ gebräuchlich, um auszudrü- welche Temperatur ein auf der Verpackung angecken, dass wir erst im Nachhinein Klarheit über brachter Sensor gemessen hat usw. den Ausgang einer Entscheidung haben werden. Ein flüssiges Lebensmittel, das angeblich häufig Zuerst müssen wir allerdings eine Entscheidung gefälscht wird, ist Wein. EY hat eine Blockchaintreffen. Ein Beispiel, das aktuell viele Menschen in Anwendung entwickelt, deren Implementierung Unternehmen und weit darüber hinaus betrifft, die Etikette auf jeder Flasche mit einem QR-Code ist die Entscheidung betreffend eine Cov-Sars-2-­ versieht. Wenn Interessenten den Code mit ihrem Impfung. Die Impfstoffe von Pfizer-BioNTech und Handy scannen, erfahren sie ua wann und wo die ­Moderna sind mittlerweile zugelassen. M ­ oderna hat Trauben geerntet wurden, mit welchen Sulfaten der eine Produktionsstätte im knapp 30 km südwestlich Wein behandelt wurde sowie das Abfülldatum. von Boston gelegenen Norwood. Beide brauchen Das Betreiben von Restaurants ist während der eiskalte Lieferketten, damit sie wirksam sind. Im Pandemie nicht wie gewohnt erlaubt. Gäste wählen Großraum Boston ist auch Thermo Fisher Scientific ihre Bestellung zu einem guten Teil auf der Web­ ansässig, das Gefrierschränke für die Biotechnolo- site des Lokals aus. Dann holen sie ihre Gerichte ab giebranche erzeugt, die extrem niedrige Tempera- oder lassen sie zustellen. So stelle ich mir vor, dass turen von bis zu minus 86 Grad Celsius zusichern. Ärzte eine Auswahl von Impfdosen nach dem MoDennoch liegen allein in der Lieferkette Unsicher- dell einer Speise- und Weinkarte anbieten könnten, heiten, die hoffentlich durch Erfahrung und moder- aus denen Patienten unter Berücksichtigung ihrer ne Technologien beseitigt werden können. Verträglichkeit auswählen dürfen. Falls der betrefVor etwa hundert Jahren tobte die Spanische fende Arzt Hausbesuche macht, stünden auch AbGrippe, die – wie Cov-Sars-2 – ein Coronavirus holung und Zustellung zur Auswahl. Wer vor einer war. Die ersten Impfungen in den USA erhielten Kaufentscheidung steht, würde nicht nur verlässlich Soldaten im Jahr 1938. Für die Zivilbevölkerung wissen, was das Vaccin kostet, sondern ua auch, wo wurden Grippeimpfungen ab 1946 freigegeben. und wann der Impfstoff erzeugt und abgefüllt wurWie die Verteilung des ersten Impfstoffes organi- de, und auch bei welchen Temperaturen seit er seisiert war, ob Fälschungen auf den Markt kamen, ner Herstellung gelagert wurde. welche Temperaturen erforderlich waren usw, Falls der Körper des Empfängers auf den Impfkonnte ich leider nicht herausfinden – also leider stoff unerwünscht reagiert, was hoffentlich nicht vor75 Jahre später kein „Hindsight 20/20“. kommen wird, kann man die Lieferkette schnell bis Das Marktforschungsunternehmen Gartner zum Ursprung verfolgen und umgehend die empfohhat eine Empfehlung für eine robuste Kühlket- lenen nächsten Schritte einleiten. Der Handelsriese tenverteilungsstrategie herausgegeben. Neben Walmart verlangt seit 2019 in Lieferantenvereinbaeinem Fünf-Schritte-Modell, das aus Steuerung, rungen von einer Reihe von Blattgemüse-Erzeugern Kapazität, Partnerschaft, Vorgangsweise und die Implementierung einer Blockchain-Anwendung Überwachung besteht, werden darin auch Um- von IBM, um die Rückverfolgbarkeit von Produkfrageergebnisse berichtet. Ich erfuhr zB, dass Bio- ten zur erzeugenden Landwirtschaft in Echtzeit zu technologieunternehmen 92 % der Verteilung an gewährleisten und dadurch die Reaktionszeiten bei Logistikdienstleister übergeben. Diese haben eine durch Lebensmittel übertragenen Krankheiten und Infrastruktur geschaffen, die durch fortschrittliche Rückrufen zu verkürzen. Wenn dieses Modell für Software-Management-Systeme vernetzt ist. Auf Blattgemüse funktioniert, könnte es auch für Covkonkrete Anwendungen geht Gartner nicht ein. Sars-2-Impfstoffe geeignet sein. Es ist möglich, dass So habe ich überlegt, wie ich mir eine sichere es bereits abseits des Rampenlichts existiert. Lieferkette vorstellen und dabei an Erfreulicheres Man sagt, alles ist bereits erfunden worden. als eine Injektionsnadel im Oberarm denken könn- Innovationen sind das Ergebnis von Verfeinerunte. Wichtig wäre mir vor allem, zu wissen, dass der gen oder neuen Kombinationen. Wo könnten Sie Impfstoff von einem bestimmten Hersteller erzeugt „Hindsight 20/20“ mit der kalten Lieferkette zur wurde, und dass seine Temperatur stets den Emp- Vaccin-Verteilung für eine Innovation in Ihrem fehlungen entsprach, um wirksam zu sein. Sollte Wirtschaftsbereich brauchen? der oder die Geimpfte eine Reaktion auf eine ImpSo long – Auf Wiedersehen – Farewell aus fung zeigen, wäre essenziell, dass die verabreichte ­Boston. Dosis in Echtzeit zurückverfolgt wird, um mögIhre Brigitte Mühlmann, lichst sofort gegenzusteuern. bmuehlmann@babson.edu Liebe Leserinnen und Leser,

Dr. Brigitte W. Mühlmann ist Professorin am Babson College in Babson Park, Massachusetts, USA.

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