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11. Jahrgang / Jänner 2017 / Nr. 1

Topstory Rechnungslegungskontrolle fĂźr 2016 Corporate Finance Wie findet man erstklassige Asset Manager?

Accounting www.lindeverlag.at

Implementierung von IFRS 16

Governance, Risk & Compliance Der Mehrwert von integriertem GRC

Controlling Empathische Controller Agile Umsetzung von Planungsprojekten

Tax Management Verrechnungspreisdokumentation als Tax Risk Management Tool

Inside Research Risikomanagement-Panel 2016

Interview Mario Mayerthaler / Juliane Schiefer zu Corporate Venturing

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ZERTIFIZIERTE/R

TAX COMPLIANCE MANAGER/IN Modul I

Tax Controversy Management

SpezialModul I

Expatriates & Lohnsteuer

SpezialModul III

GrESt, Gebühren & Zollrecht

Financial Services Organisation

SpezialModul IV

Tax Accounting & Reporting

SpezialModul II

Verrechnungspreisstrategien

Modul IV

Umsatzsteuerprozesse

Modul V

Ertragsteuern & Risiken

Modul III

Konferenz Tax Compliance

Modul II

Lehrgang für ein professionelles Tax Compliance Management

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Fachlicher Leiter:

Gerhard Steiner EY Österreich

Hochschulzertifiziert durch:

Information und Anmeldung: www.lindecampus.at

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Editorial

Liebe Leserinnen und Leser, und wieder hat ein neues Jahr begonnen. Nach dem Stressjahr 2016, das neben der Angst vor Jobverlust und Digitalisierung auch global politische Umwälzungen brachte, verwundern Unsicherheiten für das aktuelle Jahr nur wenig. Doch die Konjunkturprognosen für Österreich und Deutschland sind durchaus erfreulich: Trotz der Unsicherheiten infolge der Brexit-Abstimmung, der künftigen Ausgestaltung der ­Politik in den USA, der neuen Regierung in Italien, der politischen Lage in der Türkei und des ungelösten Syrienkonflikts zeigten sich laut WIFO in den beiden Ländern keinerlei Beeinträchtigungen in den Umfragewerten zur Unternehmensstimmung. Dadurch ist zu erwarten, dass sich der in Österreich bereits 2016 einsetzende konjunkturelle Aufwind auch 2017 fortsetzen wird. Die Konjunkturampeln stehen also auf Grün, womit die Wirtschaft weiter Fahrt aufnehmen sollte. Die Indikatoren steigen im Vergleich zu den vergangenen sechs Jahren auf die höchsten Stände. Mit diesem erfreulichen Ausblick darf ich Sie auf die spannenden Beiträge des ersten Heftes von CFO aktuell im Jahr 2017 hinweisen. Besonders ans Herz legen möchte ich Ihnen zunächst die beiden Artikel aus den neuen Rubriken „Governance, Risk & Compliance“ und „Tax Management“: Samuel Brandstätter schreibt ab Seite 20 zum Thema „Harmonisierung von Governance, Risk & Compliance (GRC) – Vision oder Realität?“ und meint, dass integriertes GRC vereinzelt in Unternehmen bereits Realität ist. Der Aufholbedarf ist jedoch er­ heblich; hier ergeben sich zahlreiche Chancen zur Integration. Im Bereich Tax Management finden Sie ab Seite 30 einen Beitrag von Iris Burgstaller zur Verrechnungspreisdokumentation als Tax Risk Management Tool des CFO. In der Unternehmenspraxis ist bereits angekommen, dass die Verrechnungspreisdokumentation angesichts der internationalen Entwicklungen und vor dem Hintergrund des BEPS-Aktionsplans immer komplexer wird. Dadurch wird eine integrative Auseinandersetzung mit dem Thema über die Steuer- und Finanzabteilungen hinaus unumgänglich. Übrigens: Das Österreichische Controller-Institut hat – gemeinsam mit dem Institut für Corporate Governance der WU Wien – auch 2016 wieder das Risikomanagement-Panel durchgeführt und dabei erstmals CFOs befragt. Die spannenden Ergebnisse finden Sie ab Seite 35. Zudem darf ich Sie auf die Jahresveranstaltung der österreichischen Controlling & Finance C ­ ommunity aufmerksam machen: Der 37. Österreichische Controllertag findet heuer von 2. bis 3. März 2017 unter dem Motto „Speed thrills – Controlling in einer dynamischen Welt“ statt. Der diesjährige Controllertag ­konzentriert sich darauf, wie Controlling schneller werden und nachweisbaren Nutzen im Management stiften kann. Anhand konkreter Unternehmensbeispiele werden Best Practices identifiziert und Antworten auf die wichtigsten Fragen geboten: Wie gehen innovative Unternehmen mit diesen Herausforderungen um? Welche Chancen bietet der Megatrend Digitalisierung? Was kann man von Startups lernen? Gerne laden wir Sie dazu ein, diese Themen im Teilnehmerkreis und mit unseren hochkarätigen Referenten zu diskutieren, sich mit den Besten zu vergleichen und in der Controlling & Finance Community zu vernetzen. Mehr Infos finden Sie unter www.controllertag.at. Im Namen des Linde Verlags und des gesamten CFO aktuell-Teams wünschen wir Ihnen ein erfolgreiches Jahr, alles Gute und spannende Stunden bei der Lektüre von CFO aktuell!

Herausgeberin Dr. Rita Niedermayr-Kruse ist Mitglied der Geschäfts­ führung des Controller Instituts sowie Executive Director bei Contrast EY Management Consulting.

Herausgeber Univ.-Prof. Dr. Werner H. ­ Hoffmann ist Partner bei Contrast EY Management Consulting und Vorstand des Instituts für Strate­ gisches Management der WU Wien.

Sarah Blaimschein

MMag. Sarah Blaimschein arbeitet für das Controller Institut und ist fachliche Redakteurin von CFO aktuell.

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Inhalt

Interview

Corporate Venturing im Telekombereich Dr. Mario Mayerthaler, Head of A1 Start Up Campus, und RA Juliane Schiefer, Investment Managerin bei der Mobile Ventures GmbH, im Gespräch 4

Michael Hirt / Jakob Öschlberger

Corporate Finance

Wie findet man erstklassige Asset Manager? Ein Selektionsprozess mittels eines Scoring-Systems 8

Robert Senz

Accounting

Rechnungslegungskontrolle für 2016 Die Prüfungsschwerpunkte für Österreich 13

Guido Sopp

Praxisüberlegungen zur Implementierung von IFRS 16 Wieso eine gute Vorbereitung tatsächlich die halbe Miete ist 16

Florian Buchberger / Gerhard Wolf

Governance, Risk & Compliance

Harmonisierung von Governance, Risk & Compliance (GRC) – Vision oder Realität? Der Mehrwert von integriertem GRC 20

Samuel Brandstätter

Controlling

Empathische Controller Nicht gesucht und doch gefunden? 24

Cristiano Jesus Feliciano

Porträt

„Nachhaltige Planung ist das Entscheidende“ MMag. Christian Maier, CFO der PORR AG, setzt auf Diversität und Respekt Nik Dolenz

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Tax Management

Die Verrechnungspreisdokumentation als Tax Risk Management Tool des CFO Neue Spielregeln seit 2016 Iris Burgstaller 2

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30 Jänner 2017

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Inhalt

Inside Research

Risikomanagement-Panel 2016 The View from the Top – Risikomanagement aus dem Blickwinkel ­österreichischer CFOs 35

Evelyn Braumann

Glossary

Nachfolgeplanung 39

Christian Kreuzer

Service

BI – Software für Planung, Reporting, Analyse und OLAP im direkten Vergleich Nachlese zur 11. ÖCI-BARC-Tagung 40

Mirko Waniczek / Robert Tischler

Für Sie gelesen

Philosophie statt Bullet Points 42

Bruno Lässer

E-Mail from Boston

Die Blockchain als Heilmittel? 44

Brigitte W. Mühlmann

Inhaltsverzeichnis der Jahre 2015/2016

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IMPRESSUM: Zeitschrift für Finance und Controlling Herausgeber

Erscheinungsweise und Bezugspreise

Dr. Rita Niedermayr-Kruse und Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann, Controller Institut E-Mail: CFOaktuell@lindeverlag.at

Erscheint sechsmal jährlich. Jahresabonnement 2017 (Print & online): EUR 152,35 (inkl. MwSt., exkl. Versandspesen). Einzelheft 2017: EUR 30,– (inkl. MwSt., exkl. Versandspesen). Abbestellungen sind nur zum Ende eines Jahrganges möglich und müssen bis spätestens 30. November schriftlich erfolgen. Unterbleibt die Abbestellung, so läuft das Abonnement automatisch ein Jahr und zu den jeweils gültigen Konditionen weiter. Preisänderungen und Irrtum vorbehalten.

Herausgeberbeirat Mag. Markus Fichtinger, Dr. Christian Kreuzer, Dr. Wolfgang Moser, Univ.-Prof. Dr. Helmut Pernsteiner, Mag. Arnulf Wolfram

Medieninhaber und Medienunternehmen Linde Verlag Ges.m.b.H., A-1210 Wien, Scheydgasse 24, Telefon: 01/24 630 Serie, Telefax: 01/24 630-23 DW, E-Mail: office@lindeverlag.at; http://www.lindeverlag.at

Nachdruck – auch auszugsweise – ist nur mit ausdrücklicher Bewilligung des Verlages gestattet. Es wird darauf verwiesen, dass alle Angaben in dieser Fachzeitschrift trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr erfolgen und eine Haftung des Verlages, der Redaktion oder der Autoren ausgeschlossen ist.

DVR 0002356. Rechtsform der Gesellschaft: Ges.m.b.H., Sitz Wien Firmenbuchnummer: 102235x Firmenbuchgericht: Handelsgericht Wien ARA-Lizenz-Nr. 3991, ATU 14910701 Gesellschafter: Axel Jentzsch, Mag. Andreas Jentzsch Geschäftsführer: Mag. Klaus Kornherr

Mit der Einreichung seines Manuskriptes räumt der Autor dem Verlag für den Fall der Annahme das übertragbare, zeitlich und örtlich unbeschränkte ausschließliche Werknutzungsrecht (§ 24 UrhG) der Veröffentlichung in dieser Zeitschrift ein, einschließlich des Rechts der Vervielfältigung in jedem technischen Verfahren (Druck, Mikrofilm etc.) und der

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Ausgabe 1/2017 Verbreitung (Verlagsrecht) sowie der Verwertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, des Rechts der Vervielfältigung auf Datenträgern jeder Art, der Speicherung in und der Ausgabe durch Datenbanken, der Verbreitung von Verviel­ fältigungsstücken an die Benutzer, der Sendung (§ 17 UrhG), der sonstigen öffentlichen Wieder­ gabe (§ 18 UrhG) sowie der öffentlichen Zurver­ fügungstellung, insbesondere über das Internet (§ 18a UrhG). Gemäß § 36 Abs 2 UrhG erlischt die Ausschließlichkeit des eingeräumten Verlagsrechts mit Ablauf des dem Erscheinen des Beitrages ­folgenden Kalenderjahres; dies gilt für die ­Verwertung durch Datenbanken nicht.

Anzeigenverkauf und -beratung Gabriele Hladik, Tel.: 01/24 630-19, E-Mail: gabriele.hladik@lindeverlag.at ISSN 1993-2960

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Interview

Corporate Venturing im Telekombereich

Interview Corporate Venturing im Telekombereich

Corporate Venturing im Telekombereich Dr. Mario Mayerthaler, Head of A1 Start Up Campus, und RA Juliane Schiefer, Investment Managerin bei der Mobile ­Ventures GmbH, im Gespräch CFO aktuell: Wie wurde das Thema Corporate Venturing in Ihrem Unternehmen initiiert und von wem ging diese Initiative aus? Mario Mayerthaler: Das war vor mittlerweile drei Jahren und wurde eindeutig durch mich, natürlich mit starker Unterstützung durch den damaligen CEO Hannes Ametsreiter, initiiert. Er war ebenfalls der Auffassung, dass man in diesem Bereich etwas tun muss, weil die Dynamik außerhalb der Corporates in einem Ausmaß zunimmt, dass man es sich hier als Marktführer nicht erlauben sollte, nicht mit dabei zu sein. „Es ist sehr schwierig, als großer Konzern die kleinen, jungen, innovativen Unternehmen auf dem Schirm zu haben bzw überhaupt auf den Schirm zu bekommen, wenn man sich nicht im Bereich Venture Capital engagiert.“

Juliane Schiefer: Der ehemalige zweite Geschäftsführer von Mobile Ventures und Bereichsvorstand der Drillisch AG hatte mit seinem Bruder ein Start­ up gegründet, das vor einigen Jahren von Drillisch, dem Mutterkonzern der Mobile Ventures, akquiriert worden war. Es war natürlich zum Zeitpunkt der Akquisition kein Startup mehr. Der Impuls für einen eigenen CVC kam von diesem Bereichsvorstand mit Expertise im Bereich Venture Capital. Die Idee fiel auf fruchtbaren Boden. Die Möglichkeiten, die sich durch einen eigenen CVC-Arm im Zuge der Digitalisierung ergeben, waren allen bewusst. Da unser Konzernvorstand sehr beweglich ist und immer nach innovativen Wegen sucht, um die Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns langfristig zu sichern, wurde die Idee zügig umgesetzt. CFO aktuell: Welche Ziele werden in Ihrem Unternehmen mit Corporate Venturing verfolgt?

„Am schönsten ist es, wenn man ein Startup hat, dessen Innovation nahe beim Kerngeschäft ist. An zweiter Stelle steht dann etwas, was uns auch Innovation abseits des Kerngeschäfts bringt.“

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Mario Mayerthaler: Es gibt unterschiedliche Ziele. Sie haben sich im Laufe der Zeit auch gewandelt, wir sehen eine deutliche Dynamisierung. Initial begonnen haben wir eigentlich unter dem Gesichtspunkt CSR und vielleicht ein bisschen marketinggetrieben. Es steht einem Corporate der A1 auch gut zu Gesicht, wenn man die Innova­ tionsführerschaft für sich reklamiert. Im Laufe der Zeit hat sich das gewandelt. Wir sehen, dass wir jetzt damit wirklich Innovation hereinholen: Innovation und neue Produkte in Feldern, die wir sonst nicht abdecken würden. Natürlich haben wir große Produktentwicklungsbudgets, aber man ist damit noch immer auf die Kernprodukte und das Kerngebiet fokussiert. Hier bietet der Start Up Campus eine wunderbare Möglichkeit, diese ­Lücken zu schließen. Ein schönes Beispiel ist das Registrierkassen-Startup, das wir jetzt haben: Es ist nicht disruptiv, aber es deckt ein Marktsegment mit einer kostengünstigen und stabilen Registrierkassenlösung auf Subskriptionsbasis ab. Das hätten wir selbst einfach nicht entwickelt. Ein weiteres Beispiel ist das Handyparken: Hier sind wir in Österreich Marktführer.

Juliane Schiefer: Zunächst einmal möchten wir uns Zugang zu neuen disruptiven Technologien und auch disruptiven Geschäftsmodellen sichern. Es ist sehr schwierig, als großer Konzern die kleinen, jungen, innovativen Unternehmen auf dem Schirm zu haben bzw überhaupt auf den Schirm zu bekommen, wenn man sich nicht im Bereich Venture Capital engagiert. Im Moment finden in diesen jungen Unternehmen ganz wesentliche Entwicklungen statt. Man kann das an einem Beispiel, dem Machine Learning, festmachen, wenn man bedenkt, welchen Einfluss das auf unser Geschäftsmodell hat oder haben kann. Das gilt auch für den Bereich der Datenverwertung, die in diesen Dimensionen und der Qualität zuvor nicht möglich war: Die Topentwickler auf diesem Gebiet sind derzeit sehr gefragt und haben die Wahl. Allzu häufig gehen diese ­Experten auf der Suche nach großen Herausforderungen in einschlägigen Teams entweder zu einem der Top-Softwarekonzerne oder sie sind eben in kleinen, hochinnovativen Startups zu finden. Wir beobachten die Entwicklungen am Markt, sehen, in welche Richtung es geht und schaffen durch unseren Dealflow für den Konzern Zugang zu solchen innovativen Entwicklungen bzw zu innovationsstarken Teams und Einzelpersonen. Was vielleicht noch anzufügen ist: Wir investieren nicht nur, sondern wir betreuen unsere innovativen Kooperationen auch. Das heißt, wir betreuen besonders Kooperationen, die über den Standard hinausgehen, zB Kooperationen mit Anbietern disruptiver Geschäftsmodelle oder mit hohem Auslandsbezug. Daneben betreuen wir natürlich auch diejenigen Kooperationen, die mit unseren Beteiligungsunternehmen bestehen. CFO aktuell: Sie haben die strategischen Ziele beschrieben, im Sinne von Innovationszielen und technologieorientierten Zielen. Welche Rolle spielen in kurz-, mittel- oder langfristiger Ausformung die finanziellen Ziele? Mario Mayerthaler: Vielleicht kann man das ein wenig nach dem Wasserfallmodell beschreiben: Am schönsten ist es, wenn man ein Startup hat, dessen Innovation nahe beim Kerngeschäft ist. Das können wir bei der Registrierkassenlösung und bei Park Bob, dem Startup, das das Handyparken nun mit neuen Features aufladen wird, definitiv unterstreichen. An zweiter Stelle steht dann etwas, was uns auch Innovation abseits des Kerngeschäfts bringt. An letzter Stelle steht erst die Idee, dass wir damit dann auch wieder etwas verdienen oder eine Wertsteigerung an Equity erzielen wollen. Es ist also nicht unser primäres Ziel, aber es kommt natürlich irgendwann nachgelagert. Das ist logisch, wir sind eine AG und müssen auch wieder etwas Jänner 2017

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Interview

Corporate Venturing im Telekombereich

von dem, was wir investieren, zurückbekommen. In Wahrheit hat das im Moment aber die niedrigste Priorität. Juliane Schiefer: In erster Linie sind wir ein strategischer Investor, weil unsere Kernkompetenz im Bereich Kommunikation und nicht im Bereich Finanzinvestments liegt. Ansonsten müssten wir auch einen ganz anderen Teamaufbau haben. Andererseits ist es natürlich so, dass wir gemeinsam mit den Startups die Synergieeffekte der Kerngeschäfte zur Wertsteigerung nutzen möchten, um einen positiven Impact auf das Kerngeschäft beider Unternehmen zu erzeugen. Das bedeutet im besten Fall, dass es sich finanziell auch auswirkt. Natürlich schreien viele CVCs, dass sie nur und ausschließlich „reine Strategen“ sind, aber letztlich sind die Ziele, wenn man sich das mittel- oder langfristig ansieht, fast immer auch finanzieller Natur – direkt oder indirekt. Wenn wir keinen positiven Einfluss auf unser Kerngeschäft nehmen können, schlägt das Ganze fehl. Wir hängen uns von den Startups nicht nur hübsche Bilder in den Flur, sondern wollen mit ihnen gemeinsam an unserer strategischen Ausrichtung arbeiten, und diese orientiert sich, wie bei jeder Kapitalgesellschaft von ähnlicher Struktur, in erster Linie an finanziellen Zielen. CFO aktuell: Es gibt verschiedene Wege für eine Corporate-Venturing-Strategie. Die einen e­ ntwickeln einen Business Plan für das Corporate Venturing selbst, andere starten einfach mit einer Emerging Strategy. Welche Strategie wurde bei Ihnen gewählt? Wie ist das Ganze organisatorisch, im Sinne von Steuerung, Controlling, Informationsfluss, abgebildet? Wie findet die Konzernanbindung statt? Mario Mayerthaler: Wir haben einfach hands-on begonnen und Startups in die Regelorganisation ­hineingesetzt. Dabei haben wir uns – ohne noch ein konkretes Programm dahinter zu haben – folgende Fragen gestellt: „Was können wir mit ihnen anfangen? Was können sie von uns brauchen? Was bringen sie uns?“ Mittlerweile gibt es ein Programm, das in seinen Eckpunkten steht. Diese ­Eckpunkte sind, dass wir uns auf Startups fokussieren, die ­early ­stage sind, also definitiv pre-seed. Wir ­haben ein Paket, das für diesen Bereich passt, denn es besteht zu Beginn aus Sachleistungen und nicht aus Cash: Sachleistung 1: Office. Sachleistung 2: ­Alles, was das Startup braucht, um sich in der digitalen Welt realisieren zu können – von Cloudlösungen, Serverkapazitäten, Laptops bis hin zu Handys. Sachleistung 3: Consultancy; das ist für uns sehr wichtig. Wir haben 40 Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing, Recht, Technik, Con­ trolling usw – sie gehen, intrinsisch motiviert, die Extrameile. Das heißt, ihnen macht es Spaß, mit den Startups zusammenzuarbeiten. Es kommt auch zu einem Austausch bei Events: Das haben wir so gelöst, dass die Startups quartalsmäßig intern bei uns pitchen, also sich, ihre neuen Produkte, ihre Services, ihre Verbesserungen und ihren Fortschritt bei den Consultants vorstellen. So lernt man sich dann auch kennen, denn es ist für die Startups wichtig zu wissen, welcher Consultant welchen Bereich abdeckt. Sie können diese LeisJänner 2017

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tungen dann von den Consultants abfragen. Das muss man aber locker sehen, dh, wenn Startup X ein Update seines Business Plans braucht und an das Controlling herantritt, kann es natürlich nicht sagen: „Ich brauche das bitte morgen.“ So entsteht auch ein Austausch zwischen der ­Regelorganisation und den Startups. Und diesen Austausch finde ich sehr wichtig. Wir sind ja ein Corporate und sehr prozessgetrieben, die Startups sind innovativ, aber alles andere als prozessgetrieben. Da kommt man zu ein paar Bausteinen von beiden Welten, und ­jeder kann ein bisschen vom anderen profitieren. Ein weiterer Bereich sind die Medien und die PR-Arbeit. Ausgehend vom beschriebenen Basispaket gibt es, wenn es für das Startup und für uns passt, noch weitere individuelle Möglichkeiten. So wird zum Beispiel die Registrierkassenlösung auch von uns an alle Points-of-Sales verkauft: das heißt also online, im Shop sowie bei Mediamarkt, Saturn etc. Wenn man sozusagen unsere Sales-Organisation mitbenützt, gibt es einen Revenue Share zwischen Startup und uns. Das funktioniert natürlich nicht mit jedem Produkt. Hier sind wir jedoch noch nicht auf einer Finanzierungsebene. Hier gibt es in den letzten Monaten eine Dynamisierung, damit meine ich einen Beschluss, mit dem wir, ohne Details zu nennen, erstmals mit 600.000 Euro einen finanziellen Einstieg in ein Startup getätigt haben.

Dr. Mario Mayerthaler ist Head of New Business and Strategy bei der Telekom Austria Group, einem Marktführer in der Festnetz- und Mobilbran­ che mit 24 Mio Kunden in CEE. In seiner derzeitigen Funktion ist er für Startups, das Energiegeschäft und das Thema Bewegungs­ daten zuständig.

Juliane Schiefer: Bei uns war es tatsächlich eine Art Emerging Strategy. Wir sind kein Konzern, der sich 20 Leute ins CVC-Team geholt und dann einmal schaut hat, ob das Team irgendwie zusammenwächst. Wir leben eine Konzernpolitik, in der wir sehr kosteneffizient arbeiten – das ist unsere Philosophie. Wir haben das auch mit dem CVC so umgesetzt. Es wurde zuerst eine Deal-by-Deal-Struktur aufgebaut, weil die Corporate-Venturing-Struktur zunächst einfach nicht vollständig war. Letztlich wird die Investmententscheidung durch das Investment Committee gefällt, dieses besteht aus dem Konzernvorstand. Es ist nicht ausgeschlossen, dass wir uns hier noch weiterentwickeln. Wir sind ja noch sehr jung – haben erst 2014 so richtig begonnen, die Geschäftstätigkeit aufzunehmen. Jetzt müssen wir erst einmal beweisen, dass wir nicht nur kurz-, sondern auch mittel- und langfristig ­einen starken und positiven Beitrag leisten können. Erst wenn man sieht, wie erfolgreich man ist, kann man sinnvoll festlegen, wie groß so ein Team zu sein hat und was tatsächlich auch operativ umzusetzen ist. Es ist alles eine Frage des ­Managements, die strategische Kooperationen und die Zusammenarbeit erfolgreich zu planen und durchzuführen, gerade mit so jungen, dynamischen Unternehmen. Da stellt sich schnell ein Sättigungseffekt ein – man kann die Abteilungen nicht einfach mit 300 neuen Projekten überschwemmen. Das heißt, das organische Wachstum der CVC-Einheit dient auch einer Sondierung der Belastbarkeit der operativen Abteilungen mit neuen Projekten, die wir in den Konzern einbringen. Unsere Aktivitäten sind natürlich durch die vorgegebenen Rahmenbedingungen geprägt. Organisatorisch ist unsere Geschäftsführung mit dem 5

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Interview

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RA Juliane Schiefer ist Investment Managerin und in der erweiterten Geschäftsführung der ­Mobile Ventures GmbH, einer Tochter der Drillisch AG. Sie ist verantwortlich für die strategische Entwicklung der CVC-Ge­ sellschaft sowie für neue und bestehende Beteili­ gungen. Bei innovativen Kooperationen der Drillisch AG übernimmt sie regelmäßig die abteilungsüber­ greifende Projektleitung. Den Berufseinstieg als Anwältin wählte sie nach ihrem Studium in München und Paris bei einer internationalen Großkanzlei. Danach war sie Mitgrün­ derin und Partnerin einer Anwaltskanzlei in Mün­ chen, für die sie heute noch Projekte mit Schwerpunkt VC berät.

Konzernvorstand verschränkt – unser Geschäftsführer ist der Finanzvorstand der Holding, der ehemalige zweite Geschäftsführer war Bereichsvorstand für Marketing. Zugute kam uns, dass wir mit einem großen Netzwerk gestartet sind. Sowohl der Bereichsvorstand, der damals mit in der Geschäftsführung war, als auch ich, sind mit Vorkenntnissen und diesem Netzwerk an das Thema herangegangen. Wir haben beide Geschäfte mitgebracht, der Vorstand brachte auch die Kontakte in die verschiedenen Konzerntöchter- und Abteilungen mit. Wir mussten somit nicht bei null anfangen. Wir waren mit diesem Modell gleich sehr erfolgreich und konnten recht schnell die ersten Kooperationen mit zwischenzeitlichen Beteiligungen schließen, die der Mitwirkung verschiedener Fachabteilungen bedürfen. Zudem konnten wir so einen starken Dealflow erzielen, der qualitativ sehr hochwertig ist. Wir sind eine eigene Einheit und arbeiten ­direkt mit dem Konzernvorstand zusammen. Es finden regelmäßig Reportings und Gespräche statt. Wir versuchen immer, die mittel- und langfristige Konzernstrategie aufzunehmen und umzusetzen bzw dem Vorstand neue Impulse zu liefern. Wir sind so organisiert, dass wir nicht erst mehrere Instanzen durchlaufen müssen, bis wir an die Entscheider kommen, weil die Entscheidungen oft zeitkritisch sind. Bei guten Startups und Projekten möchten schließlich viele mitgehen. Ich glaube, für unseren Erfolg ist es am Wichtigsten, dass wir eine eigenständige Einheit sind, die einen gewissen „kreativen Spielraum“ genießt, jedoch direkten Zugang zum Konzernvorstand und entsprechend schnelle Entscheidungsprozesse hat. CFO aktuell: Wie zufrieden sind Sie mit den bisherigen Ergebnissen bzw der Entwicklung der CorporateVenturing-Aktivität anhand Ihrer KPIs? Mario Mayerthaler: Ich glaube, dass es sehr wichtig ist, dass wir hier in den letzten Jahren einen Mind Change herbeigeführt haben. Als ich das Projekt vor drei Jahren begonnen habe, wurde es zwar vom CEO unterstützt, aber dann war das schon enden wollend. Jeder hat das anfangs als „OrchideenLandschaftspflege“ interpretiert. Mittlerweile ist es so, dass wir intensiv darüber nachdenken, entweder den Campus in seiner jetzigen Form physisch zu verdoppeln, weil wir einfach neuen Platz brauchen und sehr viele neue Applikanten haben. Oder vielleicht in den nächsten Wochen eine große Hublösung mit einem Partner angehen werden. Das heißt, das Verständnis in der Organisation für den Campus selbst hat sich dramatisch zum Positiven verändert. Das ist einmal die Innensicht. Auch mit der Außensicht können wir sehr zufrieden sein. Wir haben bereits einige Alumnis, von denen wir uns schon wieder getrennt haben, und sie sind auf einem guten Weg. Von den Bestehenden sind wir froh, dass wir mit der Registrierkasse und Park Bob sicherlich zwei haben, die auch auf einem sehr guten Weg sind, sowohl vom Umsatz, aber auch von der Disruption her, je nachdem, von welcher ­Seite man das betrachtet. Ich glaube, dass uns diese zwei Startups definitiv schon geholfen haben, und

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dass wir hier auch einen guten Schnitt haben. Wie wir wissen, gibt es viele Startups, mit denen man kooperieren kann, aber die Wahrscheinlichkeit, dass aus 10 Startups, 9,5 mal nichts wird, ist auch recht groß. Ich glaube, wir haben da bis dato einen recht guten Griff gehabt. Juliane Schiefer: Mit den KPIs ist es immer so eine Sache. Wir können Vertriebserfolge bei unseren Kooperationen messen, da steht allerdings die abschließende Bewertung noch aus, weil wir die Tätigkeit ja erst vor relativ kurzer Zeit aufgenommen haben. Erste Kooperationen haben wir schon evaluiert, mit diesen sind wir bisher zufrieden. Ich denke, hier wird sich die Entwicklung mittelfristig besser zeigen. Mir ist es jetzt, ehrlich gesagt, noch zu früh, eine umfangreiche Bewertung abzugeben. Wir beobachten weiter sehr genau und bewerten die Einzelprojekte. Bisher waren wir mit diesen, wie bereits gesagt, zufrieden, viele befinden sich gerade in der Umsetzungsphase. Zu den Finanzkennzahlen: Die Beteiligungen stehen gut da, das ist auf jeden Fall ein Erfolg. Wir sind bisher mit allen gut unterwegs, aber, wenn man eine durchschnittliche Haltedauer bei auch nur fünf Jahren ansetzt, sind wir aktuell noch ziemlich am Anfang. Es ist einfach zu früh, um abzusehen, ob sie mittelund langfristig erfolgreich sind oder nicht. Mit den Kooperationen, die mit den Beteiligungsunternehmen parallel geschlossen wurden, sind wir bis dato sehr zufrieden, das können wir jetzt schon sagen. CFO aktuell: Was haben Sie bis jetzt gelernt, was werden Sie in Zukunft anders machen und wo werden Sie Ihre Vorgangsweise anpassen oder weiterentwickeln? Was sehen Sie in nächster Zeit bei der Weiterentwicklung Ihrer Corporate-Venturing-Strategie am Horizont? Mario Mayerthaler: Am Horizont ist es jetzt einmal sehr wichtig, dass wir die physischen Voraussetzungen haben, also den Campus ausbauen oder eben in eine große Hublösung gehen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, auf weitere gute Startups zu stoßen. Ein weiterer Punkt ist ein gewisser „War for Talents“, der auf dem Österreichischen Markt schon entstanden ist. Es gibt ja keine unbegrenzte Anzahl an Startups mit frischen oder disruptiven Ideen. Da versucht jeder, sich sehr frühzeitig seinen Kuchen zu sichern. Wir bauen hier auch auf die Strahlkraft unserer Kernmarke und unsere Erfolgsgeschichten. Das Zweite ist die Erkenntnis, die sich aus oben genanntem Investment ergeben hat. Die Idee, sich hier jetzt stärker zu engagieren, kam eigentlich aus einer neuen Beteiligungsrunde. Ob wir uns ein Engagement bei jeder Investorenrunde bei jedem Startup überlegen, ist offen, weil wir eben dieses große Investment erstmals tätigen und dadurch auch einen neuen Weg beschreiten. Ich glaube, dass wird mittelfristig zu einer stärkeren Ausprägung im finanziellen Engagement führen. Juliane Schiefer: Wir sind eine dynamische Einheit, also sind wir nicht diejenigen, die den Konzern anpassen können oder müssen, sondern wir passen uns stark an den Konzern an. Allerdings unter der Voraussetzung, dass entsprechende Jänner 2017

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I­mpulse, die wir gebracht haben, auch aufgenommen werden. Eine CVC-Einheit von unserer Größe schafft es nicht, das Ruder in einem Konzern komplett herumzureißen. Das ist im Übrigen auch nicht unsere Aufgabe, sondern die Aufgabe des Top­managements. Was wir tun können ist, dass wir regelmäßig über Entwicklungen informieren und durch den Austausch eine gute Abstimmung der Strategien erreichen. Wir wären als Innovationseinheit natürlich gerne noch ein Stückchen progressiver. Wir brauchen aber auch tatsächlich den Vorstand, der das Gesamtbild des Konzerns im Kopf hat und uns sagt, wo wir weniger progressiv sein sollen und wo wir „aufs Gas drücken“ dürfen. Es ist also eine dynamische Strategie, die im regelmäßigen Austausch festgelegt wird. Wir richten uns beim Dealflow tatsächlich sehr stark nach den Impulsen, die wir vom Vorstand oder vom Markt bekommen. Als Beispiel: Wenn unsere Offline-Shopkette einen innovativen Partner für Offline-Vertriebsmodelle sucht, dann screenen wir den Markt gezielt danach. Das ist kein Wunschkonzert bei den Ventures, das ist in erster Linie ein Wunschkonzert des Konzerns. Ich glaube, das ist unabdingbar für den Erfolg eines stark strategisch ausgerichteten CVC. CFO aktuell: Gibt es Punkte, die wir jetzt nicht angesprochen haben, die Ihnen aber wichtig sind? Möchten Sie noch auf etwas hinweisen? Mario Mayerthaler: Es ist wichtig, dass man versteht, dass wir uns zuerst auf Sachleistungen konzentrieren. Das ist sehr gründer-, aber auch investorenfreundlich, weil A1 einfach keine tiefgreifenden Rechte hat. Wenn dann Investoren andocken, ist es von Bedeutung, dass der Corporate nicht allzu viel mitzusprechen hat. Ansonsten tritt hier oft eine Corporate-Abwehrreaktion ein, bei der man sich als Investor denkt, dass es sich zwar um eine super Marke handelt, es mit einem Corporate aber eigentlich mühsam ist. Da muss ja alles abgestimmt

werden; wenn man da mitmacht, könnte einem irgendeine Möglichkeit durch die Lappen gehen. Das ist bei uns nicht so, weil wir den Weg bewusst nicht so gewählt haben. Stufe zwei: Wenn es dann passt, ist von uns auch ein Cash Investment möglich. Das ist jene Evolutionsstufe, die es in den letzten ­Wochen erstmalig gegeben hat. Juliane Schiefer: Zum Thema, ob die CVC-Tätigkeit positiv zu anderen Unternehmenszielen beiträgt, finde ich es spannend, dass unsere Einheit sehr viele wertvolle Impulse von Experten aus dem Konzern erhält. Diese können wir wertschöpfend an unsere Beteiligungen oder Kooperationspartner weitergeben und lernen auch selbst davon. Ich bin überrascht, in welcher Qualität die Äußerungen aus dem Konzern kommen. Das sind zum Teil L ­ eute, die sich seit zehn Jahren und mehr im Konzern bewegen und die Telekommunikationsbranche und ihren Fachbereich in- und auswendig kennen. Wir können durch den Wissenstransfer sehr viel Positives auf Seiten der Startups beitragen. Zudem spielen wir auch beim Austausch zwischen den operativen Abteilungen inzwischen eine wichtige Rolle. Das liegt daran, dass wir uns für diese innovativen Kooperationen projektbedingt mit ihnen in eine sehr enge und intensive Zusammenarbeit begeben. Wir bringen gewissermaßen einen Rhythmus in die Prozesse, die Musik machen dann allerdings die Fachabteilungen. Ein weiterer schöner Nebeneffekt ist, dass wir mittlerweile regelmäßig als Inhouse Consultants in Anspruch genommen werden. Zum Beispiel für internationale Projekte, verhandlungsstrategische Themen etc. Wir schaffen es, mit unserer CVC-Einheit im Konzern das Geschäft in beide Richtungen zu befruchten: nach innen und nach außen. Es gefällt mir sehr gut, in welchem Ausmaß dieser Austausch für alle neue Erkenntnisse mit sich bringt.

Dr. Michael Hirt ist ­Geschäftsführer eines international tätigen österreichischen Beratungs­ unternehmens, davor war er bei einer globalen Consulting-Gruppe tätig. Er ist spezialisiert auf die Strategieberatung interna­ tionaler Großunternehmen und führender Mittelständ­ ler auf Management- und Eigentümerebene. Jakob Öschlberger, BSc, MSc ist MBA-Student an der TU Wien und der Donau-Universität Krems.

Das Gespräch führten Dr. Michael Hirt und Jakob Öschlberger, BSc, MSc

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Wir entwickeln Kompetenzen weiter. Finance Manager Sichern Sie nachhaltig die Unternehmensfinanzierung Start: 20.04.2017 Informationen unter www.controller-institut.at Jänner 2017

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Corporate Finance

Wie findet man erstklassige Asset Manager?

Wie findet man erstklassige Asset Manager? Ein Selektionsprozess mittels eines Scoring-Systems Robert Senz

Corporate Wie findet Finance man erstklassige Asset Manager? senz_robert.eps

FH-Doz. Mag. Robert Senz ist selbständiger Unter­ nehmensberater und Eigentümer der SENZ Finanzmarktanalyse e.U.

In Zeiten der anhaltenden Niedrig- und Negativzinsproblematik ist die Wahl eines guten Asset Managers wichtiger als je zuvor. Gleichzeitig ist das Angebot an Fonds und Fondsselektionsberatern umfassend und intransparent. Was kann man als mittelgroßer institutioneller Investor selbst tun, um die besseren von den schwächeren Asset Managern zu unterscheiden? Wie strukturiert man einen Manager-Auswahlprozess? Wie ist ein einfacher Request for Proposal (RFP) zu gestalten? Schlussendlich: Wie findet man den für sich besten Manager? Der vorliegende Beitrag gliedert sich in drei Teile. Der erste Teil motiviert die Bedeutung des Themas, der zweite befasst sich mit der Zieldefinition der ­eigenen Bedürfnisse und des steigenden Bedarfs einer guten Selektion an Managern. Im dritten Teil wird unterstellt, dass der Kunde einen Veranlagungsbedarf von 50 Mio € hat und dafür einen geeigneten Manager sucht. Es wird eine einfache Checkliste vorgestellt, die hilft, den optimalen Asset Manager zu finden. 1. Warum ist das Thema wichtig? Schon die deutsche Musikgruppe Die Toten Hosen1 singt davon, dass „früher alles besser war“. Ein Satz, der in der Welt nomineller Kapitalmarkterträge seine absolute Berechtigung hat. Denn: Die zehnjährige deutsche Bundesanleihe rentierte zuletzt Anfang 2002 über 5 % pa. Seither fiel diese mehr oder weniger kontinuierlich, liegt aktuell um die Null. Wollte man in den letzten Jahren eine halbwegs ordentliche Performance erwirtschaften, kam einem die Marktentwicklung unterstützend entgegen. Anders ausgedrückt: In der Vergangenheit war der Beitrag eines aktiven Managers weniger wichtig

als dies heute der Fall ist. Spielen wir das Argument kurz durch: Früher (zB im Jahr 2002) sah die Erfolgsrechnung in etwa so aus: Erwarteter Veranlagungserfolg: Marktertrag (Anleihenrendite etwa 5 % pa) – Managerkosten (etwa 0,5 % pa) + erwarteter Beitrag aktives Management (100 Basis­ punkte [BP] pa) = rund 5,5 % pa.

Der Nettobeitrag des aktiven Managers (50 BP) machte am Gesamterfolg etwa 10 % aus. Heute: Aufgrund des gesunkenen Renditeniveaus und durchschnittlich niedrigerer Managerkosten ist der Anteil des aktiven Managers am Gesamterfolg enorm gestiegen. Abbildung 2 verdeutlicht das: Unterstellt werden ein aktiver Beitrag vor Kosten iHv 100 BP pa, Kosten des Asset Managers, die über die Zeit wettbewerbsbedingt von 50 auf 30 BP pa fielen und die jeweils aktuelle Rendite der zehnjährigen deutschen Bundesanleihe. In der Zeit von Ende 2001 bis Ende 2013 war der Beitrag des aktiven Managements etwa zwischen 15 % und 30 % eingesperrt. Seit Anfang 2014 ist die Bedeutung des aktiven Managements jedoch regelrecht explodiert. Der Anteil ist seit Mitte 2016 über 100 %, das bedeutet, dass der erwartete Performancebeitrag des aktiven Managers höher ist als jene des zugrunde liegenden Marktes. Die gestiegene Bedeutung aktiven Managements ist aber kein Selbstläufer, denn es genügt nicht, einfach einen aktiven Manager zu mandatieren. Hinreichend für den Erfolg wird es erst, wenn

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Abb 1: Rendite zehnjährige deutsche Bundesanleihen, Quelle: Deutsche Bundesbank

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der aktive Manager auch in der Lage ist, Mehrwerte zu generieren. Ein Beispiel aus der Kategorie aktiv gemanagter Aktienfonds und ihrer PerformanceStreuung verdeutlicht das. So führt Morningstar in der Kategorie „Aktienfonds Euroland Standardwerte, thesaurierend und mit Fondswährung EUR“ 156 Fonds auf, die über fünf Jahre zum Vertrieb in Österreich zugelassen sind. Die durchschnittliche Performance dieser Fonds betrug 13,3 % pa und die Standardabweichung um den Mittelwert rund 2 % pa. Investierte man in einen Fonds, der eine Standardabweichung besser war als der Durchschnitt („guter Fonds“) bzw in einen Fonds, der eine Standardabweichung schlechter war („schlechter Fonds“), so machte der Unterschied im Veranlagungserfolg nach etwa sechseinhalb Jahren schon 50 % aus (25,1 Mio bezogen auf 50 Mio). Was folgt daraus für das Problem der ManagerSelektion? In dem aktuellen Niedrigzinsumfeld ist die Wahl eines erstklassigen aktiven Managers wichtiger denn je.

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0,0% Abb 2: Anteil aktiven Managements am ­Gesamtertrag

2. Definition des Anlageziels bzw Management­auftrags Um den Suchprozess effizient zu gestalten, hilft es, sich zuerst folgende Fragen zu stellen: 1. Welchen Ertragsbedarf habe ich? Wie viel ­Risiko kann ich als Investor aushalten? 2. Wie genau kenne ich meine Risikoneigung, die meiner Vorgesetzten bzw Eigentümer und ­Eigentümervertreter? 3. Welche gesetzlichen Regelwerke gilt es zu berücksichtigen? 4. Kenne ich die aktuelle Renditelandkarte und habe ich realistische Ertragserwartungen der für mich relevanten Asset-Klassen und damit verknüpften Risiken? 5. Gibt es Liquiditätsbedingungen, die zu erfüllen sind? 6. Welchen Investmentstil benötige ich – relativ zu einer Benchmark, wenn ja, zu welcher? Vertraue ich bzw benötige ich einen AbsolutReturn-Ansatz?

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Abb 3: Wirkung des Zinses­ zinseffekts bei unterschied­ lich gut gemanagten Fonds

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Wie findet man erstklassige Asset Manager?

7. Gibt es eine Verbindlichkeitsstruktur zukünftiger Zahlungszusagen, die es zu berücksichtigen gilt? 8. Suche ich einen aggressiven Fondsmanager, dem ich viel Risikobudget gebe, um eine markt­ unabhängige Zusatzperformance zu erwirtschaften, oder fühle ich mich mit dem passiven Managementansatz wohler? Schon die Auseinandersetzung mit diesen Fragen hilft, den Selektionsprozess besser zu verstehen und zu strukturieren. Gelingt es nicht, alle Fragen zu beantworten, kann ein Berater hilfreich sein. Unter der Voraussetzung, dass das Anlageziel, die Asset-Klasse und das belastbares Risiko nachvollziehbar definiert werden konnten, stellt sich die eigentliche Frage: Wie kann ein geeigneter Asset Manager gefunden werden? 3. Die Managersuche

Stufe 1

Die folgenden vier Stufen gilt es zu berücksichtigen (siehe Abb 4): 1. die Vorselektion mithilfe von Informationen aus dem Internet und die Definition einer Long­list, 2. das Eindampfen der Longlist mithilfe eines ­Requests for Proposal (RFP) auf eine Shortlist, 3. die Einladung jener Asset Manager zur persönlichen Präsentation („Beauty Contest“), die den RFP am besten beantworten konnten und 4. schlussendlich die finale Beauftragung des Managers.

Fondsuniversum zB definiert durch Morningstar ~ 100 bis 200 Fonds

Vorselekonsfilter Stufe 2 Longlist ~ 10 bis 20 Fonds

3.1. Die Vorselektion mithilfe von Informationen aus dem Internet

RFP

Im Internet gibt es eine Fülle an gratis verfügbaren Informationen zu Fonds. Eine besonders umfangreiche Plattform ist Morningstar.2 Auf dieser Plattform konnten mit Stichtag 21. 8. 2016 36.746 Investmentfonds, die zum Vertrieb in Österreich zugelassenen waren, analysiert werden. Folgende Kriterien werden ua gelistet: ■■ Morningstar Kategorie: Ordnet Investmentfonds nach gleichen Investmentzielen, wie etwa Asset-Klassen, und ihren geografischen Räumen. ■■ Fondswährung: Euro, US-Dollar, Japanischer Yen, Schweizer Franken. ■■ Ertragsverwendung: Ausschüttend oder thesaurierend. ■■ Morningstar Rating: Ratingsystem nach 1 bis 5 Sternen. Dabei handelt es sich um eine Klassifizierungsmethode nach risikoangepasster Wertentwicklung innerhalb einer Morningstar Kategorie. Ist ein Fonds innerhalb der besten 10 % seiner Kategorie, werden 5 Sterne vergeben, liegt er unter den folgenden 22,5 %, gibt es 4 Sterne usw. ■■ Morningstar Risiko: Wird relativ zu Mitbewerbern der Kategorie angegeben. ■■ Volatilität über 3 Jahre: Wird von Morningstar als niedrig, mittel oder hoch eingestuft und ist ein Maß für das mit dem Fonds­ investment verbundene Risiko. ■■ Historische Rendite über verschiedene Laufzeiten: Hier können – über verschiede-

Stufe 3 Shortlist ~ 3 bis 6 Fonds

Präsentaon

Stufe 4

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Abb 4: Vier Stufen der Managersuche

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ne Zeithorizonte – Fonds nach Mindestperformance gefiltert werden. ■■ Fondsvolumen: Filtert jene Fonds, deren aktuelles Fondsvolumen den einstellbaren Kriterien entspricht. Zusätzlich kann das Morningstar Analyst Rating spezifiziert werden (Gold, Silber, Bronze). Bei dieser großen Menge an frei verfügbaren Informationen stellt sich die Frage, ob eine Abkürzung des Selektionsproblems möglich wäre, dh jenen Manager zu mandatieren, der über die letzten Jahre die beste Performance hatte. Drei ein­fache Argumente zeigen die Problematik dieser Vorgangsweise auf. Dazu folgendes Beispiel, dem die Suche nach einem Asset Manager für europäische Staats- und Unternehmensanleihen zugrunde liegt: Ein Blick auf die Morningstar Tabelle für Anleihenfonds3 in EUR ergibt 277 Fonds, wobei viele von diesen mit unterschiedlichen Shareklassen verfügbar sind. Das ist oft der Ausgestaltung der Gebührenlogik geschuldet. So bietet bspw der Fondsmanager CANDRIAM den „Candriam Bonds Euro C EUR Acc“ mit laufenden Kosten von 0,9 % pa und einem maximalen Ausgabeaufschlag von 2,5 % an oder eben den (gleichen) Fonds, aber mit anderer Gebührenstruktur: „Candriam Bonds Euro I Acc EUR“ (kein Ausgabeaufschlag und nur 0,3 % laufende Kosten). Erstgenannter Fonds ist eine sog Retailtranche, weil keine Mindestanlagesumme4 definiert ist. Zweitgenannter Fonds ist eine institutionelle Tranche, hier beträgt die Mindestanlagesumme 250.000 €. a. Unterschiedliche Risikostruktur innerhalb einer Assetklasse: Unter den 277 Fonds sticht einer besonders positiv hervor. Es handelt sich um ein Produkt des niederländischen Rentenspezialisten ROBECO, und zwar den „Robeco All Strategy Euro Bonds 40DH EUR“. Dieser Fonds weist über die letzten fünf Jahre eine Performance auf, die erstaunt: 25,96 % pa nach Kosten. Die Durchschnittsperformance aller Fonds (exkl ROBECO) über denselben Zeitraum beträgt gerade einmal 4,6 % pa. Wie kann das sein? Hat ROBECO den Performancestein der Weisen gefunden? Nein. Einen ersten Hinweis darauf liefert Morningstar selbst. Das Unternehmen stuft bei diesem Fonds das Risiko zu seiner Peergruppe tatsächlich als hoch ein, und tut gut daran, denn ein Blick in die Fondsunterlagen zeigt, dass der Fond eine strategisch ultrahohe DurationAusrichtung hat. Die neutrale Zielduration beträgt 40 Jahre und weil in den letzten fünf Jahren Renditen am langen Ende der Zins­kurve immer weiter nach unten rutschten, hat sich diese auf den ersten Blick erstaunliche Performance aufgebaut. Ein „blindes“, unreflektiertes ­Screening der historischen Ergebnisse ­könnte somit gefährliche Lösungswege aufzeigen. Denn wenn Renditen auch nur ein klein wenig in Zukunft steigen, wird der Fonds mit dieser exorbitant hohen strategischen Duration satte Verluste liefern. Jänner 2017

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Corporate Finance

Wie findet man erstklassige Asset Manager?

SCORECARD a) Company Profile 1) Erfahrung mit ausgeschriebener Assetklasse 2) Management Profile 3) Eigentümer b) Produk…on 1) Investmentphilosophie 2) Research 3) Team Erfahrung 4) USP 5) Track Record c) Produktvorschlag 1) Kosten 2) Por‹oliokonstruk…on 3) Key People des konkreten Mandats d) Risikomanagement 1) Risikomanagement-Prozess 2) Interak…on Fondsmanagement 3) Eingesetzte So‘ware e) Persönliche Präsenta…on 1) Qualität und Überzeugungskra‘ des Managers 2) Möglichkeit bestehende Assets einzubringen 3) Flexibilität b. Einsatz von „Strategie“ und „Anti-Strategie“ in unterschiedlichen Fonds der gleichen Kategorie: Selbst innerhalb einer von Morningstar definierten Assetklasse kann es Fonds eines Asset Managers geben, die mit verschiedenen, gegensätzlichen Strategien ausgestattet werden. In der Assetklasse der europäischen Anleihen könnte dies zB der Anteil an Euroland Peripherieanleihen sein. Ein Fonds hat ein deut­ liches Übergewicht an Peripherieanleihen, ein anderer Fonds des gleichen Managers in der gleichen Kategorie hat ein deutliches Untergewicht. Unter der Voraussetzung von genügend Marktvolatilität wird im Ranking ein Fonds weiter vorne liegen, der dann auch entsprechend die Aufmerksamkeit auf sich zieht. Dabei ist starke Performance weniger der überlegenen Antizipation von Kursentwicklungen geschuldet, sondern mehr dem Prinzip der Strategiestreuung über verschiedene Fonds. Eine starke Fondsperformance entzieht sich damit nicht einer gewissen Zufälligkeit. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Analyse der „Composite Performancezahlen“ der Global Investment Performance Standards (GIPS) und generell die Frage, ob der Asset Manager GIPS-zertifiziert ist.5 c. Das „Planet-der-Affen“-Problem:6 Was wäre, wenn Investmententscheidungen in allen Fonds immer zu 100 % zufällig erfolgen würden? Auch so würden es rein rechentechnisch 10 % der Fonds schaffen, 90 % der Konkurrenz hinter sich zu lassen und mit fünf Sternen ausgezeichnet zu werden. Trotz der Auszeichnung würde kein Kunde einen solchen Fonds haben wollen und dafür hohe aktive Management­ Jänner 2017

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Abb 5: Scorecard

gebühren zahlen. Denn die gute Performance ist in dem Gedankenexperiment konstruk­ tionsbedingt dem Zufall zu verdanken und daher zukünftig nicht replizierbar. Dem kann mit algorithmischen quantitativen Analysen „von außen“ nur schwer abgeholfen werden. Besser ist es, sich auf qualitative Analysen zu stützen, die von diversen Beratern angeboten werden. Möchte man auf eine solche externe Hilfe verzichten, kann mittels des folgenden Vorselektionsfilters eine Longlist aus den verfügbaren Daten von Morningstar erstellt werden: Vorgabe eines Mindest­ volumens pro Fonds (zB 100 Mio €), Track Record zumindest fünf Jahre und eine Fondsperformance, die zumindest besser ist als der Kategorie-Durchschnitt. 3.2. Erstellung einer Shortlist mithilfe eines RFP

Die Gewichtung der im

Die so erstellte Longlist wird – abhängig von der Assetklasse – voraussichtlich etwa 10 bis 20 Fondsanbieter umfassen. Allen Managern wird ein RFP zugesendet. Abhängig von der Qualität der Beantwortung wird daraus eine Shortlist von 3 bis 6 Managern erstellt. Der RFP ist eine Einladung an professionelle Asset Manager, Fragen, wie in der Scorecard von Abb 5 aufgelistet, schriftlich innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmes zu beantworten. Je offener und transparenter der Kunde die Aufgabenstellung beschreibt (siehe Pkt 2 oben), desto besser werde die Antworten seitens des Asset Managers gelingen. Die Gewichtung der im Zuge des RFP zu beantwortenden Fragen stellt einen Vorschlag dar und kann bedarfsabhängig variiert werden. Die einzelnen Fragenkomplexe folgen folgender Motivation:

Zuge des RFP zu beantwortenden Fragen stellt einen Vorschlag dar und kann bedarfsabhängig variiert werden.

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Corporate Finance

Wie findet man erstklassige Asset Manager?

Die Präsentation ver­ mittelt wichtige Ein­ drücke darüber, wie konsistent der Asset Manager den Portfoliovorschlag aus seiner Investmentphilo­sophie ableitet.

Idealerweise verfügt der Fondsmanager über Alleinstellungsmerk­ male (USP) in der ­Produktion, durch die er sich positiv von der Konkurrenz abgrenzt.

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a. Das Company Profile des Asset Managers: Damit das Fondsmanagement eine gute Leistung liefern kann, bedarf es stabiler Rahmenbedingungen. Besonders förderlich ist eine beständige und kräftige Eigentümerbasis, sodass sich die Fondsproduktion zu 100 % auf ihre Kernkompetenz konzentrieren kann. Die Geschäftsführung bzw der Vorstand sollte über ein hohes Maß an persönlicher Investmenterfahrung verfügen, um in der Lage zu sein, das Fondsmanagement entsprechend positiv herauszufordern. Die Qualität des Fondsmanagements sollte sich in der Produktperformance und damit verbunden auch in einem positiven Newsflow von Auszeichnungen und Awards widerspiegeln. b. Die Qualität der Produktion: Eine gute Performance in der Vergangenheit bedeutet nicht zwingend eine gute Performance in der Zukunft. Die dokumentierte Investmentphilosophie und die Beschreibung des ResearchAnsatzes pro eingesetzte Strategie können dabei helfen, den Einfluss des Zufalls vom wahren Können zu unterscheiden. Idealerweise verfügt der Fondsmanager über Alleinstellungsmerkmale (USP) in der Produktion, durch die er sich positiv von der Konkurrenz abgrenzt. Fragen, die dazu geeignet sind, die Teamstabilität und Erfahrung der Leistungsträger besser zu verstehen, sollten ebenfalls jetzt gestellt werden. c. Das Produkt bzw der Produktvorschlag: Welcher Lösungsansatz zur Portfoliokonstruktion (Produktausgestaltung, Benchmark etc) wird seitens des Asset Managers vorgeschlagen? Wer sind die für den Erfolg relevanten Personen („key people“); Fondsmanager, Risikomanager, Kundenbetreuer? Wie ehrenhaft und realistisch wird die zu erwartende Performance argumentiert? Ist das Bild mit der beschriebenen Investmentphilosophie konsistent? Last, but not least: Wie hoch sind die Kosten („Total Expense ­Ratio“) in BP pa? d. Die Stellung des Risikomanagements: Das Risikomanagement stellt einen integralen Bestandteil dar. Je besser Fondsmanagement und Risikomanagement miteinander verzahnt sind (aufsichtsrechtlich getrennte Aufgaben ausgenommen), desto positiver sollte sich das auf die risikoadjustierte Performance des Produk-

tes auswirken. Welche Ex-ante-Risikoanalysen werden zur Verfügung gestellt (Tracking Error, Value at Risk etc)? Gibt es laufende Performance- und Risiko-Attributionen? Mit welchem Risikomodell wird gearbeitet? Wie werden illiquide Wertpapiere bewertet? Welche Kursquellen werden verwendet? 3.3. Der Beauty Contest Jene 3 bis 6 Asset Manager, die den RFP am überzeugendsten beantwortet haben, werden zu einer Präsentation (Beauty Contest) eingeladen (siehe Abb 5, Pkt e). Spätestens jetzt empfiehlt es sich, sich ein marktaktuelles Musterportfolio zeigen zu lassen, das im Mittelpunkt der Präsentation stehen sollte. Die Präsentation vermittelt wichtige Eindrücke darüber, wie konsistent der Asset Manager den Portfoliovorschlag aus seiner Investmentphilo­ sophie ableitet. Wie verständlich und kundenfreundlich ist die Sprache, mit der mit dem Kunden kommuniziert wird? Welche Flexibilität besteht in der zukünftigen Kundenbeziehung? Kundenseitig darf auch die Frage gestellt werden, ob der angebotene Preis, zu dem die Dienstleistung zugekauft wird, verbesserungsfähig ist. Damit ist der Selektionsprozess mithilfe des Scoring-Modells abgeschlossen und ein passender Asset Manager gefunden. Die Entscheidungsfindung ist transparent und Dritten gegenüber gut darstellbar. Die Logik des Scoring-Modells kann in weiterer Folge den Rahmen für das Asset-Manager-Review bei wiederkehrenden Anlageausschüssen bilden. Anmerkungen Die Toten Hosen, „Wort zum Sonntag“ aus dem Album „Damenwahl“. 2 http://tools.morningstar.at/at/fundscreener/default.aspx? Site=at&LanguageId=de-AT (Zugriff am 7. 11. 2016). 3 http://tools.morningstar.at/at/fundscreener/results.aspx? LanguageId=de-AT&Universe=FOAUT%24%24ALL&Ca tegory=EUCA000587&BaseCurrencyId=EUR&IncOrAcc =0%7c0%7c1&CurrencyId=EUR&URLKey=5370efewxk &Site=at (Zugriff am 7. 11. 2016). 4 http://tools.morningstar.at/at/fundscreener/results.aspx? LanguageId=de-AT&Universe=FOAUT%24%24ALL&Ca tegory=EUCA000587&BaseCurrencyId=EUR&IncOrAcc =0%7c0%7c1&CurrencyId=EUR&URLKey=5370efewxk &Site=at (Zugriff am 7. 11. 2016). 5 Kontriner/Kunrath, Die Globalen Investment Performance Standards (GIPS), ÖBA 1999, 205. 6 Gedankenexperiment bzgl Fondsmanagement auf dem Planeten der Affen; siehe Senz/Nitzsche, Für wen sind Fondsratings sinnvoll? CFO aktuell 2010, 98. 1

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Rechnungslegungskontrolle für 2016

Rechnungslegungskontrolle für 2016 Die Prüfungsschwerpunkte für Österreich Guido Sopp1 Am 28. 10. 2016 veröffentlichte die Europäische Wertpapier- und Marktaufsichtsbehörde (ESMA) die Schwerpunkte für Enforcement-Prüfungen betreffend das am 31. 12. 2016 oder später endende Geschäftsjahr.2 Ausgehend von den ESMA-Prüfungsschwerpunkten hat die Österreichische Finanzmarktaufsicht (FMA) am 15. 11. 2016 die Prüfungsschwerpunkte für Österreich bekanntgegeben.3 Die Prüfungsschwerpunkte bilden ­ regelmäßig einen Schwerpunkt für die gem § 2 Abs 1 Z 2 Rechnungslegungskontrollgesetz (RL-KG) durchzuführenden stichprobenhaften Prüfungen und sind deshalb von Unternehmen im Rahmen der Erstellung des Konzern- bzw Jahresabschlusses für das Geschäftsjahr 2016 sowie in den Zwischenabschlüssen des Jahres 2017 in besonderer Weise zu beachten. 1. Vorbemerkungen Die überwiegende Mehrzahl der österreichischen Emittenten ist aufgrund der IAS-Verordnung 1606/2002 verpflichtet, einen IFRS-Konzernabschluss aufzustellen. Ein kleiner Teil der Emittenten ist dagegen nicht konzernrechnungslegungspflichtig; nach dem RL-KG bildet bei diesen Unternehmen der nach dem UGB aufgestellte und festgestellte Jahresabschluss den Prüfungsgegenstand im Enforcement-Verfahren. Deshalb werden in Österreich neben den an die nationalen Besonderheiten angepassten und um einzelne Themen erweiterten Prüfungsschwerpunkten der ESMA für IFRS-Konzernabschlüsse auch Prüfungsschwerpunkte für nach dem UGB erstellte Jahresabschlüsse festgelegt. Die Prüfungsschwerpunkte betreffen im Regelfall: 1. Rechnungslegungsstandards, bei denen erfahrungsgemäß von einer erhöhten Fehleranfälligkeit auszugehen ist, 2. die Anwendung neuer Rechnungslegungsstandards sowie 3. Bilanzierungsfragen, die besonders von aktuellen wirtschaftlichen oder politischen Rahmenbedingungen oder Entwicklungen betroffen sind. 2. Prüfungsschwerpunkte für den IFRS-Konzernabschluss 2.1. Darstellung des Abschlusses (IAS 1) Die Darstellung des Abschlusses war in der Vergangenheit eine Hauptfehlerquelle in Abschlüssen.4 Schon insofern ist der Fokus auf diesen Prüfungsschwerpunkt nachvollziehbar. Hinzu kommt, dass mit der sog „Disclosure Initiative“ des International Accounting Standards Boards (IASB) im Dezember 2014 Anpassungen an IAS 1 vorgenommen wurden,5 die erstmals für Geschäftsjahre ab Jänner 2017

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dem 1. 1. 2016 anzuwenden waren (IAS 1.139P). Und schließlich hat auch die ESMA mit ihrem ­Public Statement „Improving the quality of disclosures in the financial statements“ vom Oktober 2015 zu einer Verbesserung der Qualität der Angaben aufgerufen.6 Es überrascht daher auch nicht, dass sich die IAS-1-Anpassungen in den Prüfungsschwerpunkten wiederfinden. Folgenden Aspekte der Darstellung im Abschluss werden hierbei besonders betont: ■■ Angabe von zusätzlichen Posten, Überschriften und Zwischensummen in der Bilanz und Ergebnisrechnung, wenn diese für das Verständnis der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage relevant sind (IAS 1.55 und .85) Dabei sind die im Rahmen der IAS-1-Änderungen in IAS 1.55A und .85A neu aufgenommenen Kriterien zu beachten. Zwischensummen müssen 1. sich aus Posten zusammensetzen, die im Einklang mit den IFRS erfasst und bewertet ­wurden, 2. in einer eindeutigen und verständlichen Weise dargestellt und bezeichnet werden, 3. stetig im Zeitablauf dargestellt werden und 4. nicht prominenter dargestellt werden als (Zwischen-)Summen, die nach IFRS verpflichtend anzugeben sind. ■■ Zwischensummen wie „operatives Ergebnis“ oder „Betriebsergebnis“ müssen klar und verständlich sein und der Inhalt muss der Bezeichnung entsprechen Dies ergibt sich bereits aus dem Grundsatz der „fair presentation“ (vgl IAS 1.15 ff) und den in IAS 1.85A angeführten Prinzipien und wird auch vom IASB explizit für das operative Ergebnis in IAS 1.BC56 klargestellt.7 Dementgegen wurden in der Praxis teilweise Posten, die eigentlich klar den operativen Tätigkeiten zuzuordnen sind, nicht in das „operative Ergebnis“ bzw „Betriebsergebnis“ aufgenommen. In diesem Konnex wird auch in Erinnerung gerufen, dass IAS 1.87 keine Bezeichnung von Aufwands- oder Ertragsposten als „außerordentliche Posten“ zulässt. ■■ Ermessensausübung, Schätzungen, Sensitivitäten Nach IAS 1.122 hat das Unternehmen jene Ermessensentscheidungen bei Anwendung der Rechnungslegungsmethoden anzugeben, die die Beträge im Abschluss am stärksten beeinflussen. Daneben sind die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige wesentliche Quellen von Schätzunsicherheiten anzugeben (IAS 1.125 ff). Bei diesen Angaben sind auch die Auswirkungen des „Brexit“-Votums zu beachten, sofern das Unternehmen hiervon besonders betroffen ist.8

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Dr. Guido Sopp, CFE ist in der Enforcement-Einheit der Österreichischen Finanzmarktaufsicht FMA spezialisiert auf Bilanzie­ rungsfragen bei Banken.

Die Darstellung des ­Abschlusses war in der Vergangenheit eine Hauptfehlerquelle in Abschlüssen. Schon ­insofern ist der Fokus auf diesen Prüfungsschwerpunkt nachvollziehbar. 13

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Accounting

Rechnungslegungskontrolle für 2016

Bereits in der Vergangen­ heit war der Fokus der Enforcement-Prüfungen auf den beizulegenden Zeitwert gerichtet.

Die relative Häufung an Fehlerfeststellungen iZm der Bemessung des beizulegenden Zeitwerts gab Anlass, diesen Prüfungsschwerpunkt auch für 2016 aufzunehmen.

Die Hervorhebungen zeigen, dass Angaben zu den aus Unternehmenssicht bedeutendsten Faktoren erforderlich sind. Inhaltslose Langtexte und für das Unternehmen unwesentliche Angaben – wie in der Vergangenheit beobachtbar9 – sind zu vermeiden.10 ■■ Bewegungen im sonstigen Ergebnis Teil der Prüfungsschwerpunkte ist auch die Darstellung des sonstigen Ergebnisses (OCI). Erinnert wird an die nach IAS 1.82A vorgesehene getrennte Darstellung von Posten, die später in den Gewinn oder Verlust umgegliedert werden und Posten, die nicht umgegliedert werden. In der Eigenkapitalveränderungsrechnung oder im Anhang ist das sonstige Ergebnis für jede Komponente des Eigenkapitals nach Posten aufzuschlüsseln (IAS 1.106A). ■■ Komplexe Finanzierungsinstrumente Einige Unternehmen, darunter viele Banken, haben komplexe Finanzinstrumente wie wandlungsfähige Anleihen, Hybridkapital oder Aktienoptionen begeben. Die Entscheidung über deren Einstufung als Eigen- oder Fremdkapital nach IFRS ist anhand des Standards nicht immer zweifelsfrei zu lösen. Hilfestellung bieten einige Agenda Decisions des IFRS IC zu IAS 32.11 Neben dem Ausweis der Finanzinstrumente wird ein Augenmerk auf die zugehörigen Angaben gelegt (Angabe von Rechnungslegungsmethoden und getroffenen Annahmen nach IAS 1.117 und .122) – dies gerade, wenn sich die Ausweisfrage nicht hinreichend eindeutig aus dem Standard beantworten lässt und in der Praxis divergierende Auslegungen bestehen.12 Zu beachten sind zudem die Auswirkungen aus komplexen Finanzinstrumenten auf das Ergebnis je Aktie (IAS 33.30 ff) und die zugehörigen Angabepflichten (IAS 33.70). ■■ Neue Standards IAS 8.30 f verlangt Angaben zu den Auswirkungen neuer, aber noch nicht anwendbarer IFRS. Angesichts der Bedeutung der in naher Zukunft erstmals anwendbaren Standards IFRS 9, IFRS 15 (beide ab 2018) und IFRS 16 (ab 2019) für die Berichterstattung in der Praxis sind besonders unternehmens­ individuelle Angaben zu den Auswirkungen dieser Standards zu erwarten. Umfang und Tiefe der Angaben sind freilich abhängig von der Bedeutung des Standards für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens sowie vom Implementierungsstand. Für die Berichterstattung iZm IFRS 9 und IFRS 15 sind auch die jeweiligen Public Statements der ESMA zu beachten.13 2.2. Bemessung des beizulegenden Zeitwerts (IFRS 13) Bereits in der Vergangenheit war der Fokus der Enforcement-Prüfungen auf den beizulegenden Zeitwert gerichtet (vgl die Prüfungsschwerpunkte 2013 und 2015).14 Die relative Häufung an Fehlerfeststellungen iZm der Bemessung des beizulegenden Zeitwerts15 gab Anlass, diesen Prüfungsschwerpunkt auch für 2016 aufzunehmen. Dabei stehen die folgenden Aspekte im Mittelpunkt:

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■■ Bewertung von Finanzinstrumenten zum beizulegenden Zeitwert (IAS 39) Bei der Bewertung zum beizulegenden Zeitwert sind stets aktuelle und soweit möglich beobachtbare Bewertungsparameter zu verwenden und angemessene, aus Beobachtungen abgeleitete Risikoabschläge vorzunehmen. In der Praxis wurden diese Vorgaben aus IFRS 13 teilweise nicht konsequent umgesetzt (zB Abstellen auf Durchschnittswerte statt Stichtagskurs, Vernachlässigung beobachtbarer Kurswerte wegen geringer Handelsaktivitäten). Die FMA erinnert zudem daran, dass eine Bewertung von Beteiligungen ohne Notierung an einem aktiven Markt zu Anschaffungskosten nur dann zulässig ist, wenn der beizulegende Zeitwert nicht verlässlich ermittelt werden kann (IAS 39.46(c)). Diese Voraussetzung ist eine hohe Hürde. ■■ Als Finanzanlage gehaltene Immobilien (IAS 40) Auch bei der Fair-Value-Bewertung von Investment Properties gilt: Beobachtbare Inputfaktoren haben Vorrang vor nicht beobachtbaren Parametern. Dieser Grundsatz ist nach IFRS 13.61 bereits bei der Auswahl der Bewertungstechnik zu beachten. Daneben ist bei der Bewertung von Immobilien auf die Angemessenheit der verwendeten Annahmen betreffend die Merkmale des Bewertungsobjekts (Zustand, Standort, Verkaufs- oder Nutzungsbeschränkungen etc) zu achten; auch dabei ist die Marktsicht relevant, dh welche Merkmale ein Marktteilnehmer bei der Preisbildung beachten würde. ■■ Wertminderung von Vermögenswerten (IAS 36) Nach IAS 36.59 ist ein Wertminderungsaufwand zu erfassen, wenn der erzielbare Betrag (dh der höhere Betrag aus beizulegendem Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten und Nutzungswert) eines Vermögenswerts geringer ist als sein Buchwert. Die Ermittlung des erzielbaren Betrags war in der Vergangenheit wiederholt Gegenstand von Fehlerfeststellungen in Enforcement-Verfahren16 und steht auch im Fokus des diesjährigen Enforcements: 1. IFRS 13.15 verlangt bei Bemessung des beizulegenden Zeitwerts die Schätzung künftiger Zahlungsströme, des Zinssatzes und sonstiger relevanter Faktoren aus dem Blickwinkel von Marktteilnehmern. 2. In einigen Fällen ist die Bemessung des beizulegenden Zeitwerts abzüglich Veräußerungskosten nicht verlässlich möglich; dann kann das Unternehmen den Nutzungswert als erzielbaren Betrag verwenden (IAS 36.20). IAS 36.BCZ18 konkretisiert dies dahingehend, dass der Nutzungswert immer dann eine angemessene Näherung des beizulegenden Zeitwerts darstellt, wenn kein tiefer und liquider Markt besteht. 3. Wenn der beizulegende Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten nicht über die Marktpreisnotierung einer identischen Einheit ermittelt wurde, sind die Anhangangaben nach IAS 36.134(e) zu machen. Jänner 2017

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Accounting

Rechnungslegungskontrolle für 2016

Bei Ermittlung des Nutzungswerts müssen die Cashflow-Prognosen auf vernünftigen und vertretbaren Annahmen aufbauen (IAS 36.33); die verwendeten Annahmen, zB betreffend Rendite­ erwartung, Wachstumsrate und Thesaurierung, müssen in sich widerspruchsfrei und konsistent mit den neuesten Planungsrechnungen sein. Ein besonderes Augenmerk ist auf die Verwendung angemessener Wachstumsraten jenseits des Prognosezeitraums der Planungsrechnung zu legen: Nach IAS 36.33(c) darf die Wachstumsrate das langfristige Durchschnittswachstum für Produkte, Branchen oder Länder, in denen das Unternehmen tätig ist, grundsätzlich nicht überschreiten – es sei denn, eine höhere Rate kann gerechtfertigt werden, wobei dies umfassend zu begründen wäre. ■■ Unternehmenszusammenschlüsse (IFRS 3) Bei Unternehmenszusammenschlüssen sind die erworbenen Vermögenswerte und Schulden idR zum beizulegenden Zeitwert anzusetzen, wobei für dessen Ermittlung die Verhältnisse zum Erwerbszeitpunkt (und nicht etwa zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses) maßgeblich sind (IFRS 3.10 und .18). Zu beachten sind auch die Angabepflichten, insb jene der IFRS 3.B64(i) und (f). 2.3. Ansatz und Bewertung von Rückstellungen und Risikovorsorgen (IAS 37 und 39) Eine Vielzahl der bisherigen Fehlerfeststellungen bei Banken stand iZm Wertberichtigungen auf Finanzinstrumente; ua wurden die in IAS 39.58 ff angeführten objektiven Hinweise für eine Wertminderung nicht angemessen berücksichtigt.17 Die Beachtung der IAS 39.58 ff wurde deshalb in die Prüfungsschwerpunkte für 2016 aufgenommen. Für Banken wird in den Enforcement-Schwerpunkten zudem auf die Festlegung der Ausfalldefinition in den internen Bilanzierungsrichtlinien eingegangen – dabei soll eine Orientierung an den aktuellsten Verlautbarungen der Europäischen Bankenaufsichtsbehörde (EBA) und der EZB/SSM erfolgen18 und eine einheitliche und systematische Umsetzung im Konzern sichergestellt werden. Auch die Ansatzkriterien und Bewertungsgrundlagen bei Rückstellungen (IAS 37.14 ff, .36 ff) bilden einen Prüfungsschwerpunkt. Ein besonderer Fokus liegt auf den spezifischen Anforderungen für Restrukturierungsrückstellungen sowie Angaben zu Rückstellungen und Eventualverbindlichkeiten. 3. Prüfungsschwerpunkte für den UGB-Abschluss Im UGB-Abschluss sind im Geschäftsjahr 2016 erstmals die Neuregelungen durch das Rechnungslegungs-Änderungsgesetz 2014 (RÄG  2014) anwendbar. Diese bilden naheliegend einen Prüfungsschwerpunkt, sofern der Einzelabschluss Gegenstand der Enforcement-Prüfung ist. Im Einzelnen stehen folgende Änderungen im Blickfeld: ■■ Ansatz und Bewertung latenter Steuern (§ 198 Abs. 8 und 9 UGB) Latente Steuern sind nunmehr nach dem bilanzorientierten „temporary concept“ anstatt des „timing concepts“ zu ermitteln. Zudem können aktiJänner 2017

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ve latente Steuern aus Verlustvorträgen aktiviert werden; der Ansatz ist gekoppelt an bestimmte Voraussetzungen (ausreichende passive latente Steuern oder überzeugende substanzielle Hinweise auf künftige positive Steuerergebnisse; in letzterem Fall sind die Hinweise, die den Ansatz rechtfertigen, auch anzugeben).19 ■■ Bewertung von Personalrückstellungen (§ 211 UGB) Rückstellungen für Abfertigungsverpflichtungen, Pensionen, Jubiläumsgeldzusagen und sonstige vergleichbare langfristige Verpflichtungen sind nach dem RÄG 2014 fortan zwingend nach versicherungsmathematischen Grundsätzen anzusetzen; relevante Angabepflichten sind zu beachten. Hilfestellung bei der Bewertung der Personalrückstellungen bietet eine aktuelle Stellungnahme des AFRAC.20 ■■ Wertminderung von Finanzanlagen (§ 204 Abs 2 UGB) Finanzanlagen, die keine Beteiligungen sind, sind bei voraussichtlich dauernder Wertminderung auf den niedrigeren beizulegenden Zeitwert abzuschreiben. Der beizulegende Zeitwert ist primär marktbasiert zu ermitteln (Börsekurs oder Marktwert; vgl § 189a Z 3 UGB). Die Enforcer haben daneben die angemessene Anwendung der Abschreibungstatbestände bei Finanzinstrumenten im Blick. ■■ Ansatz und Bewertung von Rückstellungen Wie im IFRS-Abschluss liegt auch im UGB-Abschluss ein Schwerpunkt auf Ansatz und Bewertung der Rückstellungen. Auch in diesem Zusammenhang ist auf die Neuerungen durch das RÄG 2014 (insb verpflichtende Abzinsung längerfristiger Rückstellungen mit marktüblichem Zinssatz) zu verweisen.

Für Banken wird in den Enforcement-Schwerpunkten auf die Fest­ legung der Ausfall­ definition in den internen Bilanzierungsrichtlinien eingegangen.

Anmerkungen

Im UGB-Abschluss sind

Der Autor vertritt seine persönliche Meinung. 2 Vgl ESMA/2016/1528 vom 28. 10. 2016, abrufbar unter https://www.esma.europa.eu (Zugriff am 21. 12. 2016). 3 Vgl FMA, Jährliche Prüfungsschwerpunkte gem. § 1 Abs. 2 RL-KG, abrufbar unter https://www.fma.gv.at (Zugriff am 21. 12. 2016). 4 Gemäß Jahresbericht der FMA 2015, 91, entfiel knapp ein Viertel der Fehlerfeststellungen auf Fehler iZm der Darstellung in Bilanzen, Erfolgsrechnung und Anhang, Cashflow-Statement oder Segmentberichterstattung. Im europäischen Durchschnitt waren 21 % der Enforcement-Maßnahmen in Europa auf Darstellungsfehler zurückzuführen; vgl ESMA, Report on Enforcement and Regulatory Activities of Accounting Enforcers in 2015, ESMA/2016/410 vom 29. 3. 2016. 5 Näheres zur Disclosure Initiative des IASB und den vorgenommenen Anpassungen auf IAS 1 unter http://www. ifrs.org/Current-Projects/IASB-Projects/Disclosure-Initiative/Pages/Disclosure-Initiative.aspx (Zugriff am 21. 12. 2016). 6 Vgl 2015/ESMA/1609 vom 27. 10. 2015, abrufbar unter https://www.esma.europa.eu (Zugriff am 21. 12. 2016). 7 „[I]t would be inappropriate to exclude items clearly related to operations (such as inventory write-downs and restructuring and relocation expenses) because they occur irregularly or infrequently or are unusual in amount. Similarly, it would be inappropriate to exclude items on the grounds that they do not involve cash flows, such as depreciation and amortisation expenses.“ 8 Gegebenenfalls können auch Angaben nach IFRS 7, insb im Hinblick auf Liquiditätsrisiken, erforderlich sein; vgl ESMA/2016/1528 vom 28. 10. 2016, abrufbar unter https:// www.esma.europa.eu (Zugriff am 21. 12. 2016).

im Geschäftsjahr 2016

1

erstmals die Neu­ regelungen durch das Rechnungslegungs-­ Änderungsgesetz 2014 anwendbar.

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Implementierung von IFRS 16

Vgl auch 2015/ESMA/1609 vom 27. 10. 2015 mwN, abrufbar unter https://www.esma.europa.eu (Zugriff am 21. 12. 2016). 10 Derartige Feststellungen waren bereits in der Vergangenheit im Rahmen des Enforcement-Verfahrens regelmäßig Gegenstand von Hinweisen zur Rechnungslegung. 11 Vgl zB IFRIC Update Januar 2014 zu Pflichtwandelanleihen; IFRIC Update September 2013 zu Emittentenwahlrechten hinsichtlich der Art der Erfüllung. 12 Siehe auch mit entsprechenden Verweisen ESMA/2016/ 1528 vom 28. 10. 2016, abrufbar unter https://www.esma. europa.eu (Zugriff am 21. 12. 2016). 13 Vgl ESMA, Public Statement: Issues for consideration in implementing IFRS 15 (2016/ESMA/1148) und ESMA, Public Statement: Issues for consideration in implementing IFRS 9 (2016/ESMA/1563). 14 Vgl FMA, Jährliche Prüfungsschwerpunkte für 2013 und Jährliche Prüfungsschwerpunkte für 2015, abrufbar unter https://www.fma.gv.at (Zugriff am 21. 12. 2016). 9

Zu einer Darstellung einzelner Fehlerfeststellungen aus den ersten Enforcement-Prüfungen vgl Grünberger/­Kühle, Enforcement in Österreich: Ergebnisse und Analysen für das erste Prüfungsjahr, KoR 2016, 575 (575 ff). 16 Vgl mit einem Überblick zu typischen Fehlerfeststellungen in diesem Zusammenhang Grünberger/Kühle, KoR 2016, 575 (577). 17 Vgl auch Grünberger/Kühle, KoR 2016, 575 (577). 18 So heißt es in der „ECB (draft) guidance to banks on nonperforming loans“ vom September 2016, 63: „[…] banks are strongly encouraged to use the definitions of NPE and forbearance (Annex V of Commission Implementing Regulation (EU) No 680/2014) in their public financial statement […]“ 19 Zu Einzelheiten der Bilanzierung latenter Steuern sei auch auf die Stellungnahme des AFRAC „Latente Steuern im Jahresabschuss nach UGB“ (Stellungnahme 30 vom September 2016) verwiesen. 20 Vgl AFRAC-Stellungnahme 27 „Personalrückstellungen (UGB)“ vom Juni 2016. 15

Praxisüberlegungen zur Implementierung von IFRS 16 Wieso eine gute Vorbereitung tatsächlich die halbe Miete ist Florian Buchberger / Gerhard Wolf Es gibt kaum ein Unternehmen, das nicht Leasingverträge abgeschlossen hat – es wird daher auch kaum ein Unternehmen geben, das nicht von IFRS 16 Leases betroffen sein wird. Vor dem Hintergrund der umfassenden Auswirkungen und des hohen Um­ stellungsbedarfs ist eine zeitgerechte Projektplanung essenziell. 1. Einleitung

Accounting Implementierung von IFRS 16 buchberger_florian.eps

Florian Buchberger, MSc. ist fachlicher Mitarbeiter des Departments of Pro­ fessional Practice (DPP) bei KPMG in Wien. wolf_gerhard.eps

Mag. (FH) Gerhard Wolf ist Audit Partner bei KPMG in Wien.

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Spätestens ab dem Geschäftsjahr 2019 – die Übernahme in EU-Recht vorausgesetzt – wird IFRS 16 den bisherigen Leasingstandard IAS  17 ersetzen und die Bilanzierung von Leasingfällen in den Abschlüssen von Leasinggebern und Leasingnehmern neu regeln. Der Kern der Neuerungen durch IFRS 16 liegt darin, dass künftig alle, auch bisher als Operating-Lease klassifizierte L ­ easingverhältnisse in der Bilanz des Leasingnehmers abgebildet werden müssen. Die Off-Balance-Abbildung in den IFRS-Abschlüssen von Leasingnehmern soll damit zurückgedrängt werden. Eine vorsichtige Schätzung der Auswirkungen des International Accounting Standards Boards (IASB) lässt Rückschlüsse ziehen, dass derzeit in Summe Leasingverpflichtungen im hohen dreistelligen Milliarden-Dollar-Bereich in den Bilanzen von europäischen Unternehmen nicht erfasst sind.1 Vor dem Hintergrund der zwingenden On-Balance-Erfassung werden sich daher zum Teil enorme Effekte auf Bilanz und GuV ergeben, die sich auch auf diverse Kennzahlen auswirken, die bspw für Covenants relevant sein können. Im Rahmen der Implementierung von IFRS 16 wird

in vielen Fällen die größte und zugleich langwierigste Herausforderung für Unternehmen darin bestehen, konzernweit alle für die Bilanzierung nach IFRS 16 erforderlichen Daten zu bereits bestehenden Leasingverhältnissen zu erfassen. Ziel des vorliegenden Artikels ist es, Praxisüber­ legungen zu diesen und weiteren Aspekten, die sich aus dem Umstieg auf IFRS 16 ergeben, zu thematisieren. 2. Neuerungen durch IFRS 16 Für Leasingnehmer sehen die neuen Vorschriften des IFRS  16 vor, dass alle Leasingverhältnisse ­bilanziell zu erfassen sind. Konkret wird aktivseitig ein Nutzungsrecht (Right-of-Use-Asset) angesetzt, dem passivseitig eine Leasingverbindlichkeit in anfangs zumeist ähnlicher Höhe gegenübersteht. Das Nutzungsrecht wird in den Folgeperioden in der Regel planmäßig über die Nutzungsdauer abgeschrieben, die Leasingverbindlichkeit nach der Effektivzinsmethode mittels Aufspaltung der Leasingzahlungen in Zins- und Tilgungskomponente folgebewertet. Im Endergebnis erfolgt die Darstellung von Leasingverhältnissen ähnlich der von kreditfinanzierten Käufen. Ausnahmen von dieser Vorgehensweise bestehen lediglich für LowValue-2 und Short-Term-Leases,3 die auch künftig analog zur aktuellen Vorgehensweise bei Operating-Leases off-balance ohne bilanziellen Ansatz erfasst werden können. Für Leasinggeber wurde das Bilanzierungsmodell des IAS  17 (Risk-and-Reward-Approach) Jänner 2017

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Accounting

Implementierung von IFRS 16

GuV

Bilanz

Ratios

EBITDA

Total Assets

Gearing EBITDA Margin

EPS (anfänglich)

Debt/Equity Ratio

Interest Service Coverage Ratio Asset Turnover

übernommen, sodass anhand der Kriterien der bisherigen IAS 17.10 ff zu beurteilen ist, ob im ­Wesentlichen alle Chancen und Risiken übergegangen sind und somit Operating-Leasing (Leasinggegenstand on-balance) oder Finanzierungsleasing (Leasinggegenstand off-balance) vorliegt. 3. Auswirkungen aus IFRS 16

singverhältnisse nach wie vor möglich sind. Bei direktem Vergleich der Kennzahlen (zB Eigenkapitalquote, EBITDA-Margin) nach UGB bzw dHGB und IFRS ohne weitere Adaptionen werden somit wesentliche Unterschiede bestehen, die bei undifferenzierter Betrachtung zu falschen Schlüssen führen können.

3.1. Auswirkungen für Leasingnehmer

3.2. Auswirkungen für Leasinggeber

Durch die Leasingbilanzierung nach IFRS 16 werden sich zum Teil wesentliche Auswirkungen für Leasingnehmer ergeben, abhängig davon, ob in ­hohem Umfang bisher als Operating-Leasing klassifizierte Leasingverträge abgeschlossen wurden. Der zwingende Ansatz aller Leasingverhältnisse durch Aktivierung eines Nutzungsrechts und Passivierung einer Leasingverbindlichkeit wird zu einer Bilanzverlängerung führen, mit negativen Auswirkungen auf Bilanzstrukturkennzahlen: So wird die Eigenkapitalquote in der Regel sinken bzw der Verschuldungsgrad ansteigen. Durch die Untergliederung im Aufwand zwischen Abschreibung des Nutzungsrechts (erfasst im operativen Ergebnis) und Zinsaufwand der Leasingverbindlichkeit (erfasst im Finanzergebnis) wird sich eine Verbesserung des operativen Ergebnisses mit positiven Auswirkungen auf Rentabilitätskennzahlen, die sich auf das operative Ergebnis beziehen, ergeben. In diesem Zusammenhang ist auch zu beachten, dass durch die Anwendung der Effektivzinsmethode bei Folgebewertung der Leasingverbindlichkeit eine Vorverlagerung von Zinsaufwand (Frontloading) erfolgt. Vor dem Hintergrund dieses „sprunghaften“ Einmaleffekts auf diverse Kennzahlen kann bereits in einem frühen Stadium ein Zugehen auf Stakeholder wie Analysten und Banken sinnvoll sein. Auswirkungen auf den Unternehmenswert sollten sich in der Regel keine ergeben, da IFRS  16 lediglich die bilanzielle Darstellung von Leasingverhältnissen neu regelt, jedoch keine Auswirkung auf die zugrunde liegenden Cashflows hat. Anzumerken ist allerdings, dass in Österreich und Deutschland eine hohe Anzahl an Konzernen ausschließlich Konzernabschlüsse nach dem UGB bzw dHGB aufstellen, in denen Off-Balance-Lea-

Für Leasinggeber per se werden sich keine substanziellen Auswirkungen ergeben, da die Bilanzierungsweise nach IAS 17 im Wesentlichen beibehalten wird. Zu beachten ist allerdings, dass sich durch die Änderungen für Leasingnehmer auch Auswirkungen auf das Leasinggeschäft ergeben können und daher die Auswirkungen für Leasingnehmer ebenfalls mitbedacht werden sollten. Negative Auswirkungen werden sich insb dann ergeben, wenn die Off-Balance-Erfassung für Leasingnehmer die primäre Motivation zum Abschluss von Leasingverhältnissen dargestellt hat.

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Abb 1: Auswirkungen durch IFRS 16

4. Gestaltung von Leasingverträgen

Durch die Leasing­

Wenn ein Unternehmen (als Leasingnehmer) ein Leasingverhältnis abschließt, muss dieses in ­aller Regel bilanziell erfasst werden. Vor diesem Hintergrund liegt das Interesse darin, Leasingverträge derart zu gestalten, dass die bilanziellen Auswirkungen möglichst gering gehalten werden. Wenngleich eine detaillierte Auseinandersetzung der Gestaltungsmöglichkeiten zur Sicherstellung bilanzpolitischer Ziele für Zwecke dieses Artikels zu weit führt, kann festgestellt werden, dass Gestaltung zwar möglich ist, aber zugleich oftmals mit operativen Risiken einhergeht. So kann bspw ein beiderseitiges (Leasingnehmer und Leasinggeber) Kündigungsrecht dazu führen, dass durch die damit einhergehende kürzere Leasingdauer das Nutzungsrecht in der Bilanz reduziert oder der Ansatz des Nutzungsrechts – wenn die Leasingdauer unter einem Jahr beträgt – vollständig entfällt. Dies birgt jedoch erhöhte operative Risiken in sich, wenn der Mietvertrag einen wesentlichen Vermögensgegenstand des Unternehmens betrifft und das Kündigungsrecht nicht im Ermessen des Unternehmens liegt.

bilanzierung nach IFRS 16 werden sich zum Teil wesentliche Auswirkungen für ­Leasingnehmer er­ geben.

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Implementierung von IFRS 16

Nach Meinung der

5. Überlegungen zur Implementierung von IFRS 16

­Autoren liegt die ­Herausforderung für Leasingnehmer insb in der konkreten Durchführung des Umstiegs.

Wie eingangs angemerkt, liegt nach Meinung der Autoren die Herausforderung für Leasingnehmer insb in der konkreten Durchführung des Umstiegs. Vor diesem Hintergrund sind auch der angedachte Zeitpunkt der Erstanwendung sowie diverse Übergangserleichterungen mitzudenken. 5.1. Zeitpunkt der Erstanwendung von IFRS 16 Die verpflichtende Erstanwendung von IFRS  16 wurde mit dem 1. 1. 2019 festgesetzt, eine vorzeitige Anwendung ist zulässig, sobald das Endorsement durch die EU erfolgt ist. Bei der Diskussion des geeigneten Zeitpunkts zum Umstieg sollte neben dem oftmals hohen Zeitaufwand aus der Umstellung auch darauf geachtet werden, dass durch die Verzahnung von IFRS 153 und IFRS  16 eine synchrone Erstanwendung (dh Erstanwendung im Geschäftsjahr 2017 oder 2018) sinnvoll sein kann. Zu beachten sind im Hinblick auf IFRS 16 auch die von IAS 8.30 f bereits jetzt geforderten Angaben zu künftigen Standards. Erforderlich ist die Angabe von bekannten bzw einigermaßen zuverlässig einschätzbaren Informationen zu den erwarteten Auswirkungen von IFRS 16. Der Umfang der diesbezüglichen Ausführungen wird auch von Wesentlichkeitsüberlegungen getrieben sein, da in vielen Fällen aus der Erstanwendung von IFRS 16 große Effekte resultieren werden. 5.2. Übergangserleichterungen

Hinsichtlich des Übergangs stellt IFRS 16 mehrere Wahlrechte ­bereit, die den Umstieg zum Teil erheblich

Schritte zur neuen Leasingbilanzierung

­erleichtern können.

Hinsichtlich des Übergangs stellt IFRS 16 mehrere Wahlrechte bereit, die den Umstieg zum Teil erheblich erleichtern können. Zunächst besteht bei der Anwendung der Leasingdefinition des IFRS 16 die Möglichkeit, hinsichtlich bestehender Verträge auf eine Neubeurteilung zu verzichten (Grand­ fathering) und die neue Definition nur auf neu abgeschlossene oder modifizierte Leasingverhältnisse anzuwenden.

Workshop zur neuen Leasingbilanzierung mit Ihrem Kernteam

Sammlung der Vertragsarten und Vertragselemente

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Analyse der IT-Systeme und Prozesse (zB Tools, Datenbanken, Vertragsmanagement) Erste Einschätzung der potenziellen Auswirkungen und Komplexitätstreiber Grob-Umstellungsplan zur Einführung der neuen Leasingbilanzierung

5.3. Vorgehensweise für den Umstieg auf IFRS 16 Abhängig vom Umfang der abgeschlossenen Leasingverträge wird zur Unterstützung der Bilanzierung nach IFRS 16 üblicherweise ein IT-Tool zur Anwendung kommen. Vor diesem Hintergrund wird sich ein Projekt zur Implementierung von IFRS  16 in der Regel in folgende fünf Schritte gliedern:6 ■■ Phase 1: High-Level Impact Assessment ■■ Phase 2: Detailed Impact Assessment ■■ Phase 3: Design & Konzeptionierung ■■ Phase 4: Implementierung & Ausrollung ■■ Phase 5: Laufende Überwachung & Fein­ justierung Diese Phasen sind so gestaltet, dass aufbauend auf einer Grobanalyse die erforderlichen Informatio­ nen spezifiziert werden, sodass vor diesem Hintergrund die IT-Umsetzung erfolgen und konzernweite Leasingverträge darin eingespeist werden können.

Vertragsinventur und Datensammlung

Festlegung der neuen Bilanzierungsmethoden

Detailanalyse:

Festlegung des Kalkulationsverfahrens

Fachkonzept zur Datenmigration

-

Vertragstypen

-

Vertragsmanagementprozess

-

Mehrkomponentenverträge

-

Datengrundlage

-

Vorhandene ITSysteme

-

Auswirkung auf Kennzahlensysteme

-

Trainingsmaßnahmen

Erstellung unternehmensspezifische Roadmap

2

Durchführung Erstbewertung und Vorbereitung der Folgebilanzierung

Rollout Bilanzierungshandbuch Rollout IT-basiertes Unterstützungstool

Fachkonzept IT-Tool

Vereinheitlichung von Vertragsprozessen

Informationsstrategie (intern/extern) in Bezug auf geänderte Kennzahlen

Umsetzung Covenantsregelungen

Durchführung Trainings

Überwachung und Feinjustierung der neuen Prozesse zur Leasingbilanzierung

5 Laufende Überwachung & Feinjustierung

4 3

Implementierung & Ausrollung

Design & Konzeptionierung

Detailed Impact Assessment

1

Abb 2: Typischer Ablauf eines IFRS-16-Implemen­ tierungsprojekts

Unabhängig davon, ob bezüglich Leasingdefinition zum Grandfathering optiert wurde, kann die eigentliche Umstellung der jeweiligen Leasingverträge für Leasingnehmer alternativ retrospektiv oder modifiziert retrospektiv erfolgen. Bei einer vollen retrospektiven Anwendung sind alle Finanzinformationen rückwirkend auf ­Basis der jeweiligen Einschätzungen bei Vertragsabschluss anzupassen, der Effekt aus der Anpassung des Eigenkapitals erfolgt somit bei Erstanwendung im Geschäftsjahr 2019 zum 1. 1. 2018. Bei einer modifizierten retrospektiven Anwendung kann die Neubeurteilung erleichternd auf Basis der Informationen zum 1. 1. 2019 erfolgen. Der kumulierte Effekt wird zum 1. 1. 2019 erfasst und die Vergleichsperiode im Geschäftsjahr 2019 stellt noch die Rechtslage gem IAS 17 dar. Für die Anpassung bisher als Operating-Leasing bilanzierter Sachverhalte bestehen ergänzend weitere Erleichterungen,5 die für jeden Leasingvertrag gesondert ausübbar sind.

High-Level Impact Assessment

Einführung der neuen Leasingbilanzierung – zeitlicher Rahmen: ca 6 bis 24 Monate

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Accounting

Implementierung von IFRS 16

5.3.1. High-Level Impact Assessment

5.3.4. Implementierung & Ausrollung

Ausgangspunkt eines jeden IFRS-16-Implementierungsprojekts sollte zunächst ein Überblick über die Auswirkungen aus der Implementierung auf das Unternehmen sein. Abhängig von der Kenntnis des Konzernrechnungswesens über konzernweit abgeschlossene Leasingverträge kann es in vielen Fällen sinnvoll sein, vorab mittels einer konzerninternen Abfrage eine Grobeinschätzung vorzunehmen, um den Umfang der umzustellenden Verträge (zB gegliedert in unterschiedliche Leasingvertragsarten) quantifizieren zu können und einen Eindruck über die Größenordnungen des Umstellungseffekts zu erhalten. Sollten die erwarteten Auswirkungen wesentlich sein, kann bereits in diesem Stadium ein Zugehen auf Stakeholder sinnvoll sein.

Die vierte Phase dient der Durchführung der Erstbewertung und Vorbereitung der Folge­ bilanzierung. Spätestens zu diesem Zeitpunkt sollten alle konzernweit abgeschlossenen Leasingverträge zentral vorliegen und vor dem Hintergrund des IFRS 16 beurteilt worden sein.

Es ist zu erwarten,

5.3.5. Laufende Überwachung & Feinjustierung

dass viele Unternehmen

Auch nach erfolgreichem Umstieg auf IFRS 16 ist eine Überwachung des Prozesses der Leasing­ bilanzierung erforderlich. Sollte Anpassungsbedarf identifiziert werden, ist die Vorgehensweise gegebenenfalls rasch anzupassen.

durch die Umsetzung

Mit der Verabschiedung der neuen Regelungen zur Leasingbilanzierung nach IFRS 16 stehen insb Leasingnehmern umfangreiche Änderungen bevor, die je nach Branche umfangreiche Auswirkungen auf Bilanz, GuV und Kennzahlen haben werden. Es ist zu erwarten, dass viele Unternehmen durch die Umsetzung des IFRS  16 vor große Herausforderungen gestellt werden. Durch den in vielen Fällen hohen Umfang von Leasingverträgen, die oftmals auch bei Auslandstöchtern in verschiedenen Sprachen abgeschlossen werden, wird kein Weg an einem IT-Tool zur zentralen Ablage aller Leasingverträge vorbei führen. Dadurch, dass von der Umstellung alle Leasingverträge betroffen sind – auch solche, die bereits vor zahlreichen Jahren abgeschlossen wurden –, wird eine weitere Herausforderung darin liegen, alle aktuell laufenden Leasingverträge in das IT-Tool einzupflegen. Vor diesem Hintergrund sehen wir ein zeitgerechtes, systematisches Implementierungsprojekt als unerlässlich an. Sollte ein Unternehmen bis dato in dieser Hinsicht noch keine Anstrengungen unternommen haben, ist unseres Erachtens ein rasches Handeln empfehlenswert, da die Umstellung je nach den konkreten Gegebenheiten im Unternehmen zahlreiche Monate in Anspruch nehmen wird. Eine systematische Herangehensweise schafft die Voraussetzungen dafür, dass das Unternehmen für die zukünftige Bilanzierung nach IFRS  16 gut gewappnet ist – denn hier gilt ganz besonders, dass eine gute Vorbereitung die halbe Miete ist.

Im Anschluss gilt es für das Unternehmen, die konkreten Schritte zur Implementierung zu identifizieren, Anpassungserfordernisse bei ITSystemen zu erheben und sich auf einen ­detaillierten Projektplan zum Umstieg zu verständigen. Insbesondere ist zu ermitteln, welche Informationen zu konkreten Leasingverträgen erforderlich sind. Zu beachten ist auch, dass je nach angewendeter Übergangsbestimmung historische Informationen in unterschiedlichem Umfang erforderlich sind. In der Regel empfiehlt sich daher, abhängig vom Umfang der abgeschlossenen Verträge, eine zentrale Leasingvertragsdatenbank. Dabei sollte auch bedacht werden, dass IFRS 16 die Separierung von Vertragskomponenten wie bspw Wartungsverträge etc ermöglicht. In diesem Fall sind weiterreichende Informationen zu den relativen Einzelveräußerungspreisen erforderlich, die in einer derartigen Datenbank zentral erfasst werden sollten. 5.3.3. Design & Konzeptionierung

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Herausforderungen ­gestellt werden.

Auf den Punkt gebracht

5.3.2. Detailed Impact Assessment

Sobald die Anforderungen an die IT geklärt sind, hat die konkrete Umsetzung der spezifizierten IT-Lösung zu erfolgen. Zu beachten sind auch die Auswirkungen auf die Konsolidierung konzerninterner Leasingverhältnisse. Die Schwierigkeit in diesem Zusammenhang besteht darin, dass das Single-Lease-Accounting-Modell ohne Differenzierung in Finanzierungs- und Operating-Leasing ausschließlich für Leasingnehmer umgesetzt wurde. Dies führt zu einer inkongruenten bilanziellen Darstellung von Leasingverhältnissen. So würde bspw im Falle eines konzerninternen Leasings (Annahme: Tochter least Vermögenswert von Konzernmutter; Konzernmutter als Leasinggeber klassifiziert das Leasingverhältnis als Operating-Leasing) der Leasinggegenstand (als Sachanlage) im Reporting Package der Konzernmutter bilanziert werden, im Reporting Package der Tochter wäre ein Nutzungsrecht zu erfassen. Im Rahmen der Konsolidierung wird somit in vielen Fällen eine Anpassung erforderlich und diese Doppelerfassung entsprechend zu eliminieren sein. Dies spielt insb für die korrekte Darstellung von Segmentinformationen sowie Teilkonzernen eine wesentliche Rolle.

des IFRS 16 vor große

Ein zeitgerechtes, ­systematisches Implementierungs­ projekt ist unerlässlich.

Anmerkungen Vgl Seite 15 der IASB-Publikation „IFRS 16 Leases: Effects Analysis“ vom Jänner 2016. 2 Als Low-Value werden Leasingverhältnisse bezeichnet, bei denen der (Neu-)Wert des Vermögensgegenstandes nur von geringer Bedeutung ist. Als Anhaltspunkt werden bis zu 5.000 USD genannt. 3 Alle Leasingverhältnisse mit einer Leasingdauer von unter einem Jahr stellen Short-Term Leases iSd IFRS 16 dar. 4 Verpflichtende Erstanwendung von IFRS 15 Revenue from Contracts with Customers per 1. 1. 2018. 5 Diese Erleichterungen betreffen den Diskontierungszinssatz, Wertminderung und belastende Verträge, Leasingverhältnisse mit kurzer Restlaufzeit, anfängliche Kosten und Beurteilung im Nachhinein, vgl IFRS 16.C10. 6 Angelehnt an die KPMG-Publikation „Leases Transition Options“ vom November 2016. 1

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Governance, Risk & Compliance

Der Mehrwert von integriertem GRC

Harmonisierung von Governance, Risk & Compliance (GRC) – Vision oder Realität? Der Mehrwert von integriertem GRC Samuel Brandstätter Komplexer werdende Unternehmensumwelten, die voranschreitende Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle – die Anforderungen an die strate­ gische Planung steigen und die Geschäftsführung sieht sich mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Integriertes GRC liefert die Leitplanken für ­risiko- und wertorientierte Unternehmensführung. 1. Die Verantwortung der Unternehmensleitung und der Bezug zu GRC

Governance, ComplianceGRC Der MehrwertRisk von&integriertem

Samuel Brandstätter ist CEO der avedos business solutions GmbH in Wien.

Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, ihre Organisation so aufzustellen, dass sie die von den Eigentümern gesetzten Ziele erreichen kann – und das unter Berücksichtigung stetig komplexer werdender Rahmenbedingungen und einer sich immer schneller verändernden Unternehmensumwelt. Die Rahmenbedingungen spiegeln sich in den Kernaufgaben der Unternehmensleitung wider und sind in dieser oder abgewandelter Form in ­allen Unternehmungen anzutreffen (siehe Abb 1).

der Strategie in der Organisation in Einklang zu bringen. Die Umsetzung der Strategie hat unter Einhaltung von Normen und Gesetzen zu erfolgen. Der Finanzsektor befasst sich aufgrund der regulatorischen Vorgaben schon lange mit diesem Thema und kann daher als Vorreiter gesehen werden. Mittlerweile steigt allerdings auch in anderen Branchen die Regulationsdichte rapide. Compliance beschäftigt sich damit, geltende gesetzliche, institutionelle und selbst auferlegte Regelwerke einzuhalten und somit einen Rahmen zu schaffen, in dem das Unternehmen seiner Geschäftstätigkeit auf ­regelkonforme und ethisch korrekte Art und Weise nachkommen kann. Risiko- und Chancenmanagement stellt die dritte Kernaufgabe hinsichtlich der Sicherstellung der Zielerreichung dar. Dies umfasst die Herausforderung, das Unternehmen gegenüber äußeren Einflüssen und Ereignissen resilient (also wider-

VST

AR

PA

Kernaufgaben der Unternehmensführung Value / Strategy

Compliance

Risk

Abb 1: Kernaufgaben der Unternehmensführung, Quelle: avedos

Umsetzen von Strategien zur nachhaltigen und wertorientierten Entwicklung des Unternehmens

Einhaltung von gesetzlichen, regulatorischen und normativen Anforderungen an das Unternehmen

Gewährleisten der Resilienz und nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

Security

Sichern der Unternehmenswerte (materiell, nicht materiell) gegen negative Einflüsse

Control

Sicherstellung der Funktionsfähigkeit und Einhaltung von Prozessen, internen Richtlinien und Vorgaben

Audit

Aufbau einer unabhängigen Kontroll-Instanz zur Erkennung von Organisationsdefiziten

Die primäre Aufgabe der Unternehmensleitung ist die Definition und Implementierung der Unternehmensstrategie. Dabei wird die Zielsetzung der Eigentümer und weiterer Stakeholder auf die Unternehmensorganisation heruntergebrochen, um eine Durchdringung der einzelnen Organisationseinheiten zu gewährleisten. Ziel ist es, die Erwartungen der Eigentümer hinsichtlich des Risk-Return-Profils mit der Implementierung 20

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standsfähig) zu machen. Darüber hinaus sind die Risiken und Chancen der strategischen Ausrichtung des Geschäftsmodells proaktiv zu managen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Höchst aktuell in diesem Zusammenhang ist die Digitalisierung in vielen Branchen, die zu einer Disruption oder kompletten Substitution bestehender Geschäftsmodelle führen wird und Jänner 2017

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Governance, Risk & Compliance

Der Mehrwert von integriertem GRC

gleichzeitig neue Geschäftsmodelle schafft. Die darin liegenden Chancen und Risiken zu antizipieren und Strategien zur Nutzung dieser Entwicklungen zu identifizieren, ist Aufgabe eines strategisch ausgerichteten Risikomanagements. Darüber hinaus ist es Aufgabe der Unternehmensleitung, die Werte des Unternehmens zu schützen – das betrifft sowohl materielle ­Werte wie Gebäude, finanzielle Mittel, Anlagen und auch Personen als auch immaterielle Werte wie Schutzrechte, Wissen oder Technologien. Das Sicherheitsmanagement verfolgt dabei das Ziel, eine Sicherheitskultur im Unternehmen zu verankern und so die Organisation vor Schaden zu bewahren. Weiters gilt es, die Effektivität, Robustheit und durchgängige Funktionsfähigkeit von kritischen Unternehmensprozessen sicherzustellen. Beispiele wie der „Fake President Fraud“ zeigen die Schwere der Auswirkungen von Prozessen, die nicht stringent eingehalten werden. Bei dieser Art von Attacke gegen ein Unternehmen wird unter einer falschen Identität Kontakt mit einem Mitarbeiter aufgenommen und versucht, diesen zu überzeugen, eine Geldsumme auf ein ausländisches Konto zu überweisen. Solche Transaktionen können von einem effektiven Internen Kontrollsystem verhindert und damit Schaden abgewandt werden. Die Frage, wie Prozesse im Unternehmen geregelt sind und ob das entsprechende Kontrollsystem funktioniert, muss daher laufend gestellt werden. Sowohl die Eigentümervertretung als auch die Unternehmensleitung müssen darüber ­hinaus sicherstellen, dass die oben genannten Ziele regelmäßig von einer unabhängigen Kontroll­ instanz überprüft werden. Sowohl interne als auch externe Revision haben also den Auftrag, diese Mana­gementsysteme zu prüfen und deren Effektivität sicherzustellen. Ein strukturiertes Audit ­Management unterstützt demnach wesentlich bei der Schaffung von Transparenz im Unternehmen, da es unternehmerische Abläufe prüft und beurteilt, um Schwachstellen aufzudecken und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. 2. Von der Geschäftsführung in die ­Gesamtorganisation Die Maßnahmen, die der Vorstand aufgrund der Beschäftigung mit diesen Themen und Aufgaben setzt, können nur dann Wirkung zeigen, wenn im Unternehmen eine Kultur etabliert wird, die ein Hauptaugenmerk auf Risiko und Compliance legt. Es ist unabdingbar, dass die Mitarbeiter in den Fachbereichen befähigt werden, risiko- und chancen­ orientierte Entscheidungen zu treffen. Das gelingt nur, wenn diese Personen über die relevanten Informationen verfügen und im Umfeld einer gelebten Risikokultur handeln. Um ein solches Umfeld zu schaffen, steht die Geschäftsführung vor der Herausforderung, eine Vorgehensweise über alle Bereiche hinweg einzuführen – eine entsprechende Kultur im Unternehmen zu etablieren, die die gesamte Organisation durchdringt. Ein hierfür geeignetes Modell ist das Three-Lines-of-Defense-Modell, das sich mit geJänner 2017

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nau diesen Aufgabestellungen beschäftigt – dem Schutz des Unternehmens und der kulturellen Durchdringung. Die First Line of Defense umfasst die operativen Einheiten des Unternehmens und somit die Manager, die im Tagesgeschäft die Entscheidungen treffen. Hier ist demnach eine Vielzahl von Personen involviert, die angehalten ist, im Rahmen der vorgegebenen Richtlinien, risikoorientierte Entscheidungen zu treffen. Typischerweise ist das Verständnis des Begriffs „Risiko“ in den verschiedenen Fachabteilungen wie Produktion, Entwicklung oder Marketing sehr unterschiedlich ausgeprägt. Daher sind ein einheitliches Bild von „Risiko“ sowie ein regulatorischer Rahmen unabdingbar. Diesen regulatorischen Rahmen bietet die ­Second Line of Defense – von der Geschäftsleitung eingesetzte Personen, die für bestimmte Managementsysteme zentral verantwortlich sind. Sie etablieren Standards und Werkzeuge und stellen so die Einheitlichkeit eines Managementsystems in der Organisation – bspw des Risikomanagements – sicher. Sie unterstützen damit das opera­ tive ­Management in dessen Aufgabe, risikoorientierte Entscheidungen zu fällen. Die Third Line of Defense – Internal Audit – agiert als unabhängige Kontrollinstanz. Sie prüft sowohl die Einhaltung und Ordnungsmäßigkeit der operativen Prozesse in den Fachbereichen als auch die Funktionsfähigkeit und Effektivität der Managementsysteme. Die Unternehmensleitung ist für Aufbau und Inhalt dieser Strukturen verantwortlich – im Sinne von „accountable“ – und delegiert die Umsetzung typischerweise an einen Verantwortlichen – im Sinne von „responsible“ – je Managementsystem. Durch diese gewachsenen Strukturen ist in der überwiegenden Mehrheit der Unternehmen eine Reihe von Managementsystem-Silos entstanden, die in sich zwar funktionsfähig sind, aber gesamtheitlich betrachtet kein konsistentes Bild der Unternehmenslage bieten. Der Nutzen als wesentliches Entscheidungs- und Steuerungsinstrument für die Unternehmensleitung bleibt daher oft auf der Strecke.

Es ist unabdingbar, dass die Mitarbeiter in den Fachbereichen befähigt werden, risiko- und chancen­orientierte Entscheidungen zu treffen. Das gelingt nur, wenn diese Personen über die relevanten Informationen verfügen und im Umfeld einer gelebten Risikokultur handeln.

3. GRC-Silos – ein Risiko für sich Die Silobildung bei Managementsystemen an sich muss als Risiko betrachtet werden. Aus Sicht von Vorständen und Geschäftsführern ist es essenziell, ein konsistentes und einheitliches Bild über die Organisation zu erhalten, um richtige Entscheidungen treffen zu können. Dem gegenüber stehen nun aber oben genannte Managementsysteme als separierte Silos, die dementsprechend auch separierte Berichte und Informa­ tionen produzieren. Die Geschäftsleitung steht dann vor der Frage, wie ein ganzheitliches Bild auf die Gesamtrisikosituation des Unternehmens erlangt werden kann. Die Antwort auf diese Frage lautet in den meisten Fällen – gar nicht. GRCSilos führen also zu Problemen, die den Nutzen der GRC-Prozesse als Steuerungsinstrument kompromittieren: 21

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Governance, Risk & Compliance

Abb 2: Kernaufgaben der Unternehmensführung, Quelle: OCEG 2016 GRC Technology Strategy Survey [übersetzt durch avedos]

Der Mehrwert von integriertem GRC

14 %

Organisationsübergreifende integrierte Prozesse und Technologien

27 %

GRC

Teilweise übergreifende Prozesse, aber keine passenden Technologien verfügbar

Integration

Prozesse sind großteils voneinander isoliert 59 % Isoliert

■■

individuelle Berichte/Informationen aus a­ llen Managementsystemen (ergibt eine hohe Anzahl von Berichten); ■■ inkonsistente Aussagen der Managementsysteme zu demselben Sachverhalt; ■■ fehlende Erkenntnis von Zusammenhängen über Managementsystem-Grenzen hinweg; ■■ unterschiedliche Steuerungsprozesse in den Managementsystemen.

Ein Großteil der Unternehmen hat erkannt, dass die Integration von GRC-Prozessen in Zukunft notwendig sein wird und erhebliche Chancen bietet.

Darüber hinaus verursachen GRC-Silos redundante und ineffektive Prozesse. In den Fachbereichen entsteht erheblicher Aufwand, da die Verantwortlichen für die Managementsysteme mehrfach auf die Fachbereiche zukommen, um Informationen und Assessments abzufragen. Außerdem sind bspw Nachverfolgungsprozesse für Maßnahmen oft je Managementsystem gänzlich unterschiedlich umgesetzt. In strategischer Hinsicht spielen vor allem Überlegungen hinsichtlich der Langfristigkeit der strategischen Planung eine Rolle, da die Anforderungen diesbezüglich steigen. Die Entwicklung von Geschäftsmodellen schreitet erheblich rascher voran als noch vor einigen Jahren. Außerdem werden alle Branchen von den Auswirkungen der Digitalisierung erfasst und müssen sich darauf einstellen, dass sich Geschäftsmodelle alle zwei Jahre ändern, wohingegen die Entscheidungen in der strategischen Langfristplanung 20 bis 40 Jahre Vorausdenken erfordern. All diese Gegebenheiten und Gefahren führen zu einem massiven Anstieg der Komplexität, und das stellt das größte Risiko nicht integrierter GRC-Silos dar: die überbordende Komplexität, die Unternehmen hemmt. Daher lautet die Kernfrage: Wie agil ist meine Organisation? Das Risikomanagement kann zu dieser Frage einen entscheidenden Mehrwert liefern, wenn die Informationen konsolidiert und integriert sind. 4. Strategischer Mehrwert von integrierten GRC-Prozessen Im Rahmen der Integration von GRC-Prozessen geht es in erster Linie um die Reduktion der Komplexität, also um Vereinfachung. Es wird niemals

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Teilweise Integriert

Komplett Integriert

möglich sein, die Realität in ihrer gesamten Komplexität zu erfassen, aber es wird ein möglichst guter Überblick benötigt, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Und dieser Überblick ist erst durch eine Vereinfachung der vorhandenen Informationen möglich. Erst in zweiter Linie geht es um die Automatisierung der Prozesse, also um deren Beschleunigung. Ein Großteil der Unternehmen hat erkannt, dass die Integration von GRC-Prozessen in Zukunft notwendig sein wird und erhebliche Chancen bietet. Doch wo stehen wir aktuell? In einer OCEG-Studie von 2016 wurde genau diese Frage beleuchtet; in Abb 2 sind die Ergebnisse aufgeführt. 27 % der Studienteilnehmer gaben an, noch keine Schritte in Richtung Integration vorgenommen zu haben. 14 % arbeiten bereits mit voll inte­ grierten Prozessen und ein Großteil, nämlich 59 %, hat begonnen, die vorhandenen Informationen zu integrieren und Prozesse zu harmonisieren, hat aber noch keine geeignete Methode zur Verfügung, die Integration auch technologisch umzusetzen. 5. Umsetzung der Integration in der Praxis Bevor es an die konkrete Umsetzung gehen kann, müssen gewisse Voraussetzungen für die Inte­ gration erfüllt sein. Zunächst ist es von Seiten der Geschäftsführung notwendig, einen einheitlichen Auftrag an alle Managementsystemverantwort­ lichen auszugeben, was in der Praxis häufig vernachlässigt wird. Aber nur durch ein gemeinsames Verständnis des Auftrags aller GRC-Verantwortlichen wird eine sinnstiftende Verknüpfung der Informationen und Prozesse möglich. Darüber hinaus ist auch ein gemeinsames Verständnis über die Risikolandkarte sowie den Risikobegriff notwendig. Nachdem der Mehrwert skizziert wurde und die grundsätzlichen Voraussetzungen erfüllt sind, stellt sich die Frage, wie konkret ein Projekt zur Integration von GRC-Prozessen in die Wege geleitet werden kann. Eine Möglichkeit, die immer wieder, bspw bei Schweizer Krankenversicherern, anzutreffen ist, ist die Schaffung einer eigenen GRC-Funktion, in der direkt an den Vorstand bzw Jänner 2017

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Der Mehrwert von integriertem GRC

den Aufsichtsrat berichtet wird. Diese Funktion gliedert sich dann wiederum in die verschiedenen GRC-Domänen, die aber inhaltlich und funktional verknüpft sind und über harmonisierte Prozesse verfügen. In der konkreten Umsetzung können vier Kern­elemente identifiziert werden, die zum Gelingen der Integration unerlässlich sind: ■■ Einheitliches GRC-Managementsystem: Jede GRC-Domäne entspricht einem Managementsystem, denn sie verfügt über einen wiederkehrenden Zyklus, einen kontinuier­ lichen Verbesserungsprozess und greift aktiv in die Steuerung des Unternehmens ein. Die Prozesse und Vorgehensweisen aller GRCDomänen zu vereinheitlichen und zu harmonisieren, muss dabei oberstes Ziel sein. Dies betrifft sowohl die zeitliche Abstimmung von Assessmentprozessen, die Kompatibilität der verwendeten Metriken, die Vereinheit­ lichung von Prozessabläufen wie auch einheitliche Governance-Vorgaben. ■■ Integration der GRC-Landkarte: Um eine fundierte „GRC-Intelligenz“ in der Organisation zu entwickeln, müssen die vorhandenen Informationen der unterschiedlichen Managementsysteme miteinander verknüpft werden – ähnlich einem menschlichen Gehirn. Darüber hinaus gilt es, adressaten­ spezifische Informationen zu verdichten bzw

Governance, Risk & Compliance

zu aggregieren, um die für die Entscheider wesentlichen Informationen zu berichten. ■■ Harmonisiertes GRC-Reporting: Es können zwei Arten von Reportings unterschieden werden – das Fachbereichsreporting und das Managementsystemreporting. Letzteres gilt es, in einem einheitlichen, integrierten GRC-Reporting zusammenzufassen, um eine fundierte Aussagekraft über alle Managementsysteme hinweg und einen „drilldown“ in die Details der Informationen zu ermöglichen. ■■ Einheitliche GRC-Software: Die Nutzung einer Plattformlösung zur Umsetzung einer integrierten GRC-Strategie ermöglicht es, Prozesse zu automatisieren, handelnde Personen auf einfache Art und Weise zu involvieren und damit die GRC-Denkweise des Unternehmens in die Organisation zu tragen.

Auf den Punkt gebracht Zusammenfassend ist zu sagen, dass integriertes GRC durchaus Realität ist – in einer noch relativ geringen Anzahl von Unternehmen. Jedoch ist der Aufholbedarf erheblich, genauso wie die Chancen für Unternehmen, die sich dem Thema Integra­tion von GRC-Domänen und Managementsystemen ernsthaft annehmen.

RÄG 2014 in der Praxis: Umsetzung und Antworten Praxisleitfaden zum UGB nach dem RÄG 2014 Gedlicka/Kerschbaumer/ Lehner (Hrsg.) 2017, 200 Seiten, kart. ISBN 978-3-7073-3626-9 EUR 48,–

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Controlling

Empathische Controller

Empathische Controller Nicht gesucht und doch gefunden? Cristiano Jesus Feliciano Controller wissen: Business Partnering setzt Em­ pathie voraus; schließlich bestimmt sie darüber, wie jemand die Beziehung zu anderen steuert. Fraglich bleibt, ob auch Manager ihr denselben Stellenwert beimessen. Antworten (und weitere Fragen) gibt dieser Beitrag – er behandelt die Erwartungen zur Controller-Empathie. 1. Empathie als sozial-kommunikative ­Kompetenz Controlling Empathische Controller jesus feliciano_cristiano.eps

Dipl.-Betriebsw. (FH) Cristiano Jesus Feliciano ist Controller der R+V All­ gemeine Versicherung AG in Wiesbaden und lehrt als Dozent an der Hochschule RheinMain.

Controllern dient ­empathische Kompetenz dazu, das Innenleben der Manager zu beleuchten und (non-) verbal aufzugreifen.

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Empathie ist das neudeutsche Wort für Einfühlungsvermögen. Sie meint die Fähigkeit, „Gedanken und Gefühle eines anderen Menschen genau zu verstehen“.1 Weil Kunden, Kollegen oder Vorgesetzte ihre Intentionen nicht immer offenlegen, bedarf es der Wahrnehmung, die etwa im Dialog geschieht. Bereits das Erfassen (feinster) körperlicher Hinweisreize bewirkt dabei ein Grundverständnis dessen, was den Gesprächspartner bewegt. Das Beobachten von (kaum sichtbarer) Gestik und Mimik führt automatisch zu einer unbewussten Nachahmung: Als ob der Wahrnehmende die gleiche Bewegung selbst ausführen würde, ruft sein Gehirn abgespeicherte Emotionen hervor. Diese sind aus der Lebenserfahrung gespeist und der imitierten Motorik unterlegt. Schon Preston/De Waal2 griffen die Verbindung aus Beobachtung und Mimikry auf, um daraus ein Perception-Action-Model (kurz: PAM; deutsch: Wahrnehmungs-Handlungs-Modell) zu entwerfen. Das Forscherduo betont, dass die beobachtete Handlung nicht voll wiederholt, sondern nur stellvertretend erlebt wird. Die hiermit verknüpfte Emotion (1) dient wiederum als Basis für bewussteres Denken (2), wodurch sich auch komplexere Kontexte erschließen lassen.3 Sie kann daher auf einem affektiven Mechanismus (1: „einfühlen“) und der rationalen Emotionserkenntnis (2: „hineindenken“) beruhen. Die kommunikative Bedeutung besteht darin, den komplexen Wertgehalt von Worten aufzu­ fangen und durch subjektive Einschätzung zu interpretieren.4 Liekam5 regt deshalb an, die Rhetorik zur Vermittlung der Gefühle zu schärfen, aber auch Formen der Bewegungsschulung oder kontemplative Techniken zu verwenden. Letzteres verspricht eine verbesserte Aufmerksamkeit, weil es die Wahrnehmung gegenüber der U ­ mwelt steigert. So können etwa buddhistische Mönche durch Meditation subtile Gefühle aus Gesten präzise erfassen.6 In diesem Zusammenhang stellt das Einfühlungsvermögen ein Erkenntnisverfahren dar, das über den gesunden Menschenverstand hinausgeht:

■■ Psychologen sind empathisch, wodurch sich Gefühle des Klienten entschlüsseln, aber auch Anregungen zum Zwecke der Therapie wirkungsvoll einbringen lassen.7 ■■ Lehrkräfte mit Einfühlungsvermögen „fühlen“, ob ihre Sprache angemessen erscheint oder doch eine Anpassung zur Externalisierung des Schülerwissens erfordert.8 ■■ Filmemacher benötigen Empathie, um Emotionen ihrer Erzählung zu vermitteln sowie Intentionen der Akteure innerhalb dieser Stimmungswelt nachvollziehbar zu machen.9 Controllern wiederum dient empathische Kompetenz dazu, das Innenleben der Manager zu beleuchten und (non-)verbal aufzugreifen.10 Eine feinfühlige Wortwahl ist dann expressives Mittel, um erkannte Gedanken- und Gefühlsmuster treffend zu artikulieren. Zu den Schwerpunkten zählt: ■■ die Bedürfnisse des Managers zu „hören“, ■■ ein Nein anzunehmen, ohne es als Ablehnung zu verstehen, ■■ sich selbst ehrlich auszudrücken und ■■ ein Sackgassengespräch zu wenden. Heftige Manager-Reaktionen, die aus divergenten Auffassungen resultieren, werden hierdurch gemäßigt. Davon hängt letzten Endes die Erfolgsfrage des Controllings ab: Finden Controller tatsächlich Gehör? 2. Empathie im Anforderungsprofil des ­Controllers 2.1. Ausgangslage und empirische ­Vorbemerkungen Dass Controller bewusst empathisch auftreten (wollen), zeigt die Eigeneinschätzung einer explorativen Befragung. Vor allem Business Partner tendieren dazu, Empathie zur Bewältigung von Aufgaben heranzuziehen: Sie beraten auf Augenhöhe, weshalb sich die Chance, empathisch zu agieren, besonders in diesem Rollenbild verfestigt.11 Inwieweit Manager ein solches Selbstverständnis ihrer Zuarbeiter begrüßen, erfasst die Studie jedoch nicht. Weil auch die Literatur bloß spärliche Ansatzpunkte über die Erwartungen zur Controller-Empathie offeriert, kann erst eine Fortführung der Empirie substanzielle Erkenntnisse abwerfen. Pragmatische Rückschlüsse erlaubt die Analyse von Stellenannoncen; sie bieten einen leichten Zugang zum Anforderungsprofil des Controllers. Eine komparative Untersuchung gibt Hinweise, ob Empathie einen (steigenden) Einfluss auf die Controller-Arbeit ausübt. Sie bezweckt auch, die externe Validität zu sichern, weil Auswertungen Jänner 2017

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Empathische Controller

desselben Vorhabens fehlen. Dieser Maßgabe entsprechend hat der Autor eine vergleichende Studie realisiert. Anhand von zwei Zeiträumen wurden ausgeschriebene Controller-Anzeigen sondiert und Eigenschaftsvorgaben untersucht. Die e­ rste Erhebung fand im August 2013 über monster.de (A), die zweite im April 2016 über die Jobbörse Step­ Stone  (B) – beides Portale mit hohem Bekanntheitsgrad – statt. Für einen repräsentativen Charakter wurden die Stichproben auf mehrere Geschäftsfelder ausgeweitet. Während (B) eine Varianz nach 20 Wirtschaftsbereichen erlaubt, konnte (A) zuvor 49 Branchen abdecken. Weil es dabei um eine generelle Tendenz ging, erfolgte die Einschränkung, maximal fünf Stellen je Geschäftszweig zu erfassen. Lagen weniger Ausschreibungen vor, wurde der Suchvorgang bei der verfüg­ baren Menge beendet. Durchweg entschied die Aktualität der Inserate über ihre Berücksichtigung; es kam das Prinzip „Neu vor Alt“ zum Tragen. Neben klassischen Controllern fanden ähnliche Positionen Eingang in die Betrachtung, sofern jene hauptsächlich Controller-Aufgaben verantworten; so etwa der Vorstandsassistent, der seine Führungskraft aus dem Stab heraus mit Informationsversorgung, Planung, Kontrolle und betriebswirtschaftlichen Analysen unterstützt. Unterschiede nach fachspezifischer, hierarchischer oder organisatorischer Zuordnung wurden vermieden, Praktikantenjobs wurden ebenso exkludiert. In Summe wurden (A): 197 bzw (B): 100 Controller-Stellen generiert. 2.2. Auswertung der Stellenanzeigen Allgemein unterlag die Analyse gewissen Schwierigkeiten, weil für die sprachliche Angabe der ­Fähigkeiten keine Norm existiert. Daraus ergab sich die Notwendigkeit, Vakanzen nicht allein über die Wörter „Einfühlungsvermögen“, „Empa(A) Monster

(B) StepStone

Wahrnehmung, allgemein formuliert

9,1 %

7,0 %

auffass, aufmerk, percept, vorschn, wahrn …  Auffassung/-sgabe, perceptive, vorschnell …

7

Wahrnehmung, affektiver Schwerpunkt

0,5 %

1,0 %

fühlen, intuiti, sensi, spür  Gespür, intuitiv, Sensibilität, Sensitivität …

4

Wahrnehmung, rationaler Schwerpunkt

90,4 %

92,0 %

analy, denk, geist, mind, refle, think  Analyse, Denkvermögen, mind/-s, reflexiv …

6

1,5 %

0,0 %

bedürfnis, emotion, feel, gedanke, gefühl  Bedürfnis/-se, Emotion/-en, emotion/-s, feel …

5

3,6 %

1,0 %

empath, fühlu, perspe, understand , versteh …  Einfühlung/-svermögen, perspective taking …

8

Kommunikation, explizit genannt

60,4 %

61,0 %

communi, kommuni  communicate, Kommunikation/-sstärke …

2

Kommunikation, verbaler Schwerpunkt

10,7 %

10,0 %

argum, ausdruck, berat, dialog, höre, rhetori …  Ausdrucksweise, Berater, Dialogfähigkeit …

9

Kommunikation, non-verbaler Schwerpunkt

0,0 %

0,0 %

gesten, gestik, körper, mimik, spiegel  Gestik, Körpersprache, Mimik, Spiegeln …

5

Interkulturalität, fremde Kontexte begreifen

4,1 %

4,0 %

divers, intercult, interkult  Diversität, interkulturelle Kompetenz …

3

5,6 %

8,0 %

akze, diploma, respe, symp, vorbe, wertschä …  diplomatisch, respect/-ful, wertschätzend …

7

7,1 %

9,0 %

beziehung, interp, konflikt, social, sozial  interpersonale Fähigkeit, social capability …

5

Kategorie i. w. S.

Intentionen, fremde Zustände zentrieren zentraler Empathie, Gegenstand verstehende Fähigkeit

i. w. S.

Definitions- Sozialkompetenz, verstehende Einstellung grenze Sozialkompetenz, allgemein formuliert

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thie“, „empathisch“ usw zu prüfen, sondern zusätzlich nach beschreibenden Inhalten zu beleuchten; hierunter fallen Ausdrucke wie „den Manager (zu) verstehen“. Gleichwohl wiesen lediglich zwei Anzeigen einen klaren Bezug zum Gegenstand auf. Zwar wurden Sozialkompetenzen benannt, aller­dings lässt sich keine mit der hier vertretenen ­Definition vereinen. Die Motive für das geringe Niveau lassen sich nur spekulativ ergründen. Vermutlich ist es dem Umstand geschuldet, eine Überfrachtung des Controller-Profils durch das Anreihen zahlreicher Eigenschaften zu vermeiden. Insgesamt verwendete der Verfasser 61 Sucheingaben, die bei einem Dokumentenscan zum Einsatz kamen. Diese wurden der Effizienz wegen so formuliert, dass eine Streuung verwandter Terme um den Wortstamm gelingt. Exemplarisch sei der Suchraster „refle“ erwähnt, der Begriffe wie „Reflektion“, „reflektiv“, „Reflexion“ oder „(to) reflect“, „reflection“ etc abdeckt. Damit auch englischsprachige Ausschreibungen beleuchtet werden konnten ([A]: 6; [B]: 9), war es teilweise nötig, Suchläufe anzupassen – Beispiel: „interkult“ (interkulturelle Kompetenz) und „intercult“ (intercultural competence). Die Anzahl der Suchbefehle entspricht dem empirischen Sättigungspunkt. Tab 1 fasst diese zu Begriffs-Clustern zusammen und stellt die Trefferrelation gegenüber. Die stimmige Mengenverteilung der Stichproben spricht für eine Replizierbarkeit des Verfahrens, was die Güte des Datenmaterials einschließt. Jeweils waren Merkmale, die Empathie typisieren, einmal mehr, einmal weniger zu beobachten. Hierbei deutet die oft genannte Kommunikation den impliziten Stellenwert bereits an. Einen höheren Anteil weisen nur die analytischen Fähigkeiten auf. Diese korrelieren mit dem grundsätzlichen Denkvermögen, das zwar fachlich betont w ­ urde,

Suchbeispiele

Controlling

Allgemein unterlag die Analyse gewissen Schwierigkeiten, weil für die sprachliche ­Angabe der ­Fähigkeiten keine Norm existiert.

Eingaben

Tab 1: Begriffs-Cluster zur Controller-Empathie und deren Trefferverteilung bei ausgewerteten Stellen­ anzeigen. Hinweis: Begriffs­kategorien um Mehrfachnennungen bereinigt; wies eine Stellenanzeige diverse Treffer zu einem Suchwort oder mehreren Suchwörtern aus, die derselben Begriffskategorie angehören, wurden diese zu einer Nennung konsolidiert

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Controlling

Tab 2: Ausgewählte Suchen zur ControllerEmpathie und deren Trefferanteil bei ausge­ werteten Stellen­anzeigen. Hinweis: Alphabetische Reihenfolge; die drei ranghöchsten Suchein­ gaben sind in Blau hervorgehoben; wies eine Stellenanzeige diverse Treffer zu einem Suchstamm aus, wurden diese zu einer Nennung konsolidiert

Empathische Controller

Sucheingabe

(A) Monster

(B) StepStone

Suchstreuung  Analytik(-er), analytisch, analyze, analysis …

(A): 1; (B): 1

6,0 %

 (rasch) auffassen, Auffassung(-sgabe) …

(A): 4; (B): 5

8,6 %

10,0 %

 (Controller-)Beratung, Berater, beraten …

(A): 5; (B): 4

43,1 %

35,0 %

 (hinein-)denken, Denke, Denkvermögen …

(A): 3; (B): 3

empath

0,5 %

0,0 %

 Empathie, empathic, empathisch, empathy …

fühlu

0,5 %

0,0 %

 Einfühlung(-svermögen)

Tertil (A): mittleres (B): unteres

interkult

3,6 %

2,0 %

 Interkulturalität, interkulturelle Kompetenz …

(A): 7; (B): 11

kommuni

58,9 %

55,0 %

 Kommunikation(-sstärke), Kommunikator …

(A): 2; (B): 2

4,6 %

4,0 %

 soziale Kompetenz, Sozialkompetenz …

(A): 6; (B): 6

analy

86,8 %

92,0 %

auffass

9,1 %

berat denk

sozial

aber auch in der interpersonalen Betrachtung Nutzen stiftet. Dies kann erklären, wieso Empathie schon in der Vergangenheit unter andere Termini subsumiert wurde. Doch scheint der expressive Umgang mit Gefühlen ganz und gar befremdlich zu sein. Eine mögliche Befangenheit, Controlling emotional, nicht bloß sachlich zu erschließen, strahlt letztlich auf die Erwartungen der Führung und damit auf das Anforderungsprofil des Controllers ab. Tab 2 gibt ausgewählte Werte im Einzelnen wieder. 3. Umfeldfaktoren für ein empathisches Controlling

Controller benötigen ein Feeling für den Markt und den Wettbewerb – so wird ganzheitlich ­beraten und empathisch kommuniziert.

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Rang

Daraus folgt ein Kongruenzproblem, wonach strikt leistungsgetriebene Unternehmen dem Menschen hinter den Zahlen kaum Beachtung schenken. Das wirkt zugleich beklemmend, wenn das Bemühen, die Bedürfnisse der Manager zu verstehen, nicht dazu führt, Controller und Controlling mehr zu würdigen. So bleibt (vorerst) der Makel, die Relevanz der Empathie für Manager und Unternehmen adäquat abzuleiten. Forschung und Praxis sind gleichermaßen gefordert, den Nutzen eines toleranten Umfelds aufzudecken. Möglich wäre, Annahmen in Verbindung mit Besitzstrukturen und der Organisationsgröße zu formulieren. Es mag denkbar sein, wie kleine ­Familienbetriebe eher für Controller-Empathie empfänglich sind als fremdgeführte Konzerne, die eine sachliche Kultur pflegen. Umgekehrtes gilt für Großunternehmen, in denen das Controlling mehrere Hierarchien durchläuft. In ihnen finden sich leitende Controller oft selbst in der Rolle des Mitarbeiters wieder. Solche Sandwich-Konstellationen helfen, das Verständnis des Vorgesetzten für seine Mitarbeiter zu erweitern. Daher lohnt es, Vorbilder zu formen und die Personalarbeit zu spezifizieren. Denn Empathie wird „nur gefördert [...], wenn derjenige, der sie fördern soll, auch selbst zu empathischem Handeln fähig ist“.12 Werden ­darüber hinaus Rückschlüsse auf Branchenspezifika gezogen, besteht der Verdacht, dass abstrakte, erklärungsbedürftige Produkte mit geringem Erlebnisgrad eine zwischenmenschliche Einfühlung erschweren. Empathie maximal zu nutzen bedeutet

nämlich, sich ebenso fachlich an den Gesprächspartner anzunähern. Deshalb benötigen Controller ein Feeling für den Markt und den Wettbewerb – so wird ganzheitlich beraten und empathisch kommuniziert.13 Aus diesem Grund folgt die klare Empfehlung, die Kompetenz zur Etablierung einer produktiven Dyade heranzuziehen. Ein Ausbildungskonzept, das die verstärkte Nachfrage nach Business Partnern, die Empathie als Kompetenz des Verstehens sowie den Beistand empathischer Führungskräfte verzahnt, kann das Missverhältnis zwischen angewandtem Aufwand und geringer Wertschätzung reduzieren. Global tätige Unternehmen dürften davon besonders profitieren: Treffen Menschen unterschiedlicher Herkunft aufeinander, bedarf es vorbereitender Übungsformen, die das Verstehen fremder Wertekulturen bezwecken – das schließt Empathie sine qua non ein. Allerdings erscheint eine derartige Ausrichtung vielerorts noch als verbesserungswürdig und mit Blick auf den Controller-Bereich selten umgesetzt. Anmerkungen Ciaramicoli/Ketcham, Der Empathie-Faktor (2001) 206. Vgl Preston/De Waal, Empathy: Its ultimate and p ­ roximate bases, Behavioral and Brain Sciences 1/2002, 1 (4 ff). 3 Vgl Decety/Jackson, The functional architecture of human empathy, Behavioral and Cognitive Neuroscience Reviews 2/2004, 71 (72). 4 Vgl Schmitt, Empathie und Wertkommunikation (2003) 281. 5 Vgl Liekam, Empathie als Fundament pädagogischer Professionalität (2004), 187  f, http://edoc.ub.uni-muenchen. de/2514/1/Liekam_Stefan.pdf (abgefragt am 29. 9. 2016). 6 Vgl Singer/Ricard, Hirnforschung und Meditation (2008) 73 f. 7 Vgl zB Ciaramicoli/Ketcham, Empathie-Faktor, 229. 8 Vgl etwa Liekam, Empathie, 179 ff. 9 Vgl vor allem Wulff, Empathie als Dimension des Filmverstehens, Montage / AV 1/2003, 136 (136 ff). 10 Vgl im Weiteren Jesus Feliciano, Professionelles Controlling mit Empathie, Controlling & Management Review, Sonderheft 2/2014, 26 (30 ff). 11 Vgl Jesus Feliciano, Empathie im Controlling, Controller Magazin 2/2015, 78 (80). 12 Liekam, Empathie, 22. 13 Vgl Jesus Feliciano, Controlling & Management Review 2014, 26 (27). 1 2

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Christian Maier

Porträt

Christian Maier Porträt

„Nachhaltige Planung ist das Entscheidende“ MMag. Christian Maier, CFO der PORR AG, setzt auf Diversität und Respekt windtner_leo.eps

Wenn Christian Maier aus den Fenstern seines Büros im 19. Stock des PORR-Hauses am Laaerberg blickt, sieht er – Baukräne. In Wien wird heftig gebaut, und die PORR AG, deren Finanzvorstand Maier ist, zählt zu den größten der Branche. Warum verkauft dann der Vorstand, wie erst kürzlich verlautbart wurde, einen Teil seiner Aktien? „Nicht nur der Vorstand, auch einige Altaktionäre. Ziel ist es, mehr Liquidität in die Aktie zu bekommen, um in die Königsdisziplin der Wiener Aktienbörse, den ATX 20, aufzusteigen. Wir haben gute Chancen dazu, da einige Aktien in absehbarer Zeit aus dem ATX herausfallen werden.“ Für die PORR AG jedenfalls ein großer Schritt, denn die Aktie führte jahrelang an der Wiener Börse eher ein Schattendasein, sowohl was die Notierung als auch den Kurs betraf. Seit einigen Jahren hat sich das aber sukzessive verändert. Genauer seit 2010, als Karl-Heinz Strauss den Vorstandsvorsitz übernahm und die Restrukturierung der Allgemeinen Baugesellschaft – A. Porr AG begann. Seit Februar 2012 ist Christian Maier als CFO dabei. „Wir sind sehr zufrieden mit der Performance der Aktie, haben aber auch enorm viel Arbeit, Energie und Disziplin in das Unternehmen gesteckt. Wir haben eine tolle Führungsmannschaft aufgebaut. Über 100 Führungskräfte sind mit eigenem Geld am Unternehmen beteiligt. Dadurch denken die Leute auch etwas anders, sind ein wenig sparsamer, ein wenig ertragsorientierter und eine Spur risikoaverser als in anderen Unternehmen. Wir gehen auch mit Demut an die Sache heran. Bei uns fährt keiner ein großes Auto oder fliegt einen Learjet oder in der Business Class. Wir sind sparsam, was bei einem Bauunternehmen mit den geringen Margen auch wichtig ist, ebenso wie das vernünftige Umgehen mit den Ressourcen. Wenn das beim Konzernvorstand vorgelebt wird, dann geht das durch das Unternehmen durch.“ Von nichts kommt nichts Christian Maier fällt diese Sparsamkeit nicht schwer. Schon in der Kindheit hatte er gelernt, dass man nicht verschwenderisch sein darf: Von nichts kommt nichts. 1966 in der Steiermark geboren, wuchs er auf dem Familiengut im oberen Murtal auf. „Wir hatten eine Lausbuben-Partie und ich durfte Rädelsführer sein, obwohl ich nicht der Stärkste oder der Älteste war, aber ich war sehr kreativ und konnte andere begeistern, zum Beispiel einen Hochsitz oder ein Floß zu bauen. Im wirtschaftlichen Umfeld ist es letztlich nicht viel anders: Wenn man jemanden überzeugen kann, etwas zu kreieren, dann gelingt es auch.“ Übrigens führt Maier auch heute noch die Forstwirtschaft, die seit 1605 durchgehend im Familienbesitz ist. „Man kann gut davon leben“, sagt er, betont aber vor allem die Nachhaltigkeit, die in der Forstwirtschaft sehr wichtig ist. Jänner 2017

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MMag. Christian Maier (geboren 1966 in der Steier­ mark) absolvierte die HTBL, Fachrichtung Maschinen­ bau in Kapfen­berg und ­studierte anschließend ­Betriebswirtschaft und Geologie in Wien. Sein be­ ruflicher Werdegang führte ihn über die Creditanstalt und die Bank Austria zur Unternehmens Invest AG (UIAG). Bei der UIAG hatte Christian Maier als CFO ab 1998 maßgeblichen Anteil am Unternehmenserfolg. 2003 wechselte er als CFO zu Constantia Industries. Seit Februar 2012 fungiert er als CFO der PORR AG. 2016 wurde Christian Maier zum nationalen CFO des Jahres gewählt.

„Man muss langfristig denken und mit dem Wald sehr pfleglich umgehen. Auch im Unternehmensmanagement ist nachhaltige Planung das Entscheidende.“ Diese Überschneidungen prägten schon Maiers Ausbildung: HTBL, Studium der Betriebswirtschaft und Geologie. „Das ist ein großer Vorteil, denn ich kenne mich überall ein bisserl aus und kann dadurch aus unterschiedlichen Elementen schöpfen. Wenn mich ein Techniker fragt, wie eine Gasturbine funktioniert, weiß ich das. Wenn ich im Tunnelbau unterwegs bin, weiß ich als Geologe, was eine tektonische Verwerfung ist und welche Auswirkungen das auf die Tunnelbaumaschine hat.“ Und in der Betriebswirtschaft kann er nicht zuletzt auf 18-jährige Erfahrung als Finanzvorstand börsenotierter Unternehmen verweisen. „Wenn man nur juristisch oder nur marketingmäßig denkt, sieht man viele ­Sachen nicht. Darum rate ich den jungen Menschen, sich möglichst breit auszubilden, ganz egal, was sie studieren. Philosophie, Kunstgeschichte, Medizin … Je breiter man ausgebildet ist, je mehr Wissen man in unterschiedlichen Fachbereichen hat, desto leichter tut man sich im Leben und auch im Management, rasche Entscheidungen, auch unter Unsicherheit, zu treffen. Die Königsdisziplin ist, wenn man Entscheidungen getroffen hat und dann sieht, es geht in die falsche Richtung, nicht stur zu sein, sondern die Entscheidung auch revidieren zu können. Das ist eine der größten und schwierigsten Aufgaben im Management.“ 27

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Porträt

Christian Maier

Berufliche Karriere

„Aus meiner Sicht ist die Digitalisierung die zweite Revolution im Bauen seit 2.000 Jahren. Die erste war die Er­ setzung der Muskelkraft durch Maschinen.“

Seine berufliche Karriere begann Christian Maier 1994 bei der Creditanstalt, „damals die monetäre Visitenkarte Österreichs“ in der strategischen Planung, die Generaldirektor Guido Schmidt-Chiari unterstellt war. „Es waren sehr lehrreiche Jahre“, erinnert er sich. „Wir haben damals auch die Ostexpansion geplant, und ich war schließlich auch im Integrationsteam bei der Übernahme durch die Bank Austria einer von drei Personen von der CA-Seite. Es waren ja komplett unterschiedliche Kulturen. Der Clash war enorm.“ 1998 wechselte Maier in die Unternehmens Invest AG (UIAG) (damals eine Beteiligung der CA), die 1994 in eine Mittelstandsfinanzierungsgesellschaft umgewandelt worden war und bei der es Probleme mit Wertpapierspekulationen gegeben hatte. Maier übernahm die Funktion als CFO. Damals war die Private-Equity-Industrie im Aufwind und Firmen wie Andritz, Palfinger und Wolford wurden an die Börse gebracht. „Es war für mich eine sehr gute und wichtige Zeit, sehr lehrreich, und sie bot mir die Gelegenheit, den internationalen Kapitalmarkt genauer kennenzulernen.“ 2003 erhielt Maier ein Angebot von Veit Sorger, damals Aufsichtsratschef der Constantia ­Industries, dort die CFO-Funktion zu übernehmen. Dieser suchte einen jüngeren, aber bereits erfahrenen Vorstand, der altersmäßig auch zum Vorstand ­Stanislaus Turnauer aus der Gründerfamilie passen würde. Maier war mit damals 36 Jahren genau der Richtige. „Es war eine wunderbare Zeit“, erinnert er sich. „Neun Jahre durfte ich das Unternehmen weiterentwickeln.“ Da der Streubesitz aber sehr gering war, wurde die Aktie schließlich von der Börse genommen. „In einem Familienunternehmen gelten eben andere Regeln, und für mich war es interessant,

an dem das Unternehmen extrem gut aufgestellt ist. Bilanztechnisch: Wir haben keine Nettoverschul­ dung, sondern seit drei Jahren eine Net-Cash-Posi­ tion. Wir wollen unabhängig von Banken sein, haben eine Liquidität von über 600 Millionen Euro. Das bedeutet unter anderem, dass wir, wenn wir mittelständische Unternehmen übernehmen möchten, keine Bank fragen müssen. Wir können rasch agieren und mit unserem Haupteigentümer (ein Syndikat von Klaus Ortner und Karl-Heinz Strauss) rasch Entscheidungen treffen. Früher gab es unterschiedliche Aktionärsgruppen, die nicht immer am gleichen Strang zogen. Jetzt ist die klare Ausrichtung des Syndikats, die Unternehmensmehrheit zumindest für die nächsten sieben Jahre zu halten und den Konzern stabil und kontinuierlich weiterwachsen zu lassen.“ Der Aktienkurs spiegelt diese Entwicklung deutlich wider: Zu Beginn 2014 lag er unter 11 Euro, Anfang Jänner 2017 knapp unter 39 Euro. Mitentscheidend für den Erfolg war auch die strategische Repositionierung des Unternehmens. „Wir hatten ungefähr 50 verschiedene Landesunternehmen. Aus vielen Ländern wie etwa Russland, U ­ kraine, Türkei, Libyen haben wir uns zurückgezogen, weil dort kein Geld zu verdienen war.“ Jetzt erzielt PORR in sechs Ländern (Österreich, Deutschland, Schweiz, Tschechien, Polen und Slowakei) rund 88 Prozent der Bauleistung des Konzerns. Ein weiterer wichtiger Schritt war das Kostenmanagement. „Unser ‚Fit-forFuture‘-Programm war ein Schnitt, der wehgetan hat. Wir haben 10 Prozent der Mitarbeiter in den Headquarters abgebaut. Jetzt machen wir mit der gleichen Anzahl von Mitarbeitern ungefähr 40 Prozent mehr Umsatz. Weitere Punkte waren Financial Engineering, bessere Refinanzierung, bessere Positionierung am Kapitalmarkt und an der Börse.“

Die PORR AG ist mit aktuell rund 15.000 Mitarbeitern und einer Produktionsleistung von rund 3,5 Mrd € (Stand: Jahresultimo 2015) eines der größten österreichischen Bauunternehmen und einer der führenden Infrastrukturspezialisten in Europa. Als Full-Service-Provider deckt sie vom Hochbau bis zu komplexen Projekten im Bahn-, Brücken-, Tunnel- und Straßenbau alle Bereiche der modernen Bauwirtschaft ab. Damit erwirtschaftet die PORR AG in ihren fünf stabilen Heimmärkten Österreich, Deutschland, Schweiz, Polen und Tschechien mehr als 86 % ihrer Produktionsleistung. Projektbezogen ist der Konzern weiters in ausgewählten Ländern der CEE/SEE-Region, in Skandinavien, UK und Katar aktiv. In diesen Projektmärk­ ten konzentriert sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen in der Infrastruktur. Die PORR AG notiert als einer der ältesten heimischen Börsewerte seit April 1869 an der Wiener Börse und wird heute im Prime Market gehandelt. Mit dem Syndikat Ortner–Strauss verfügt sie über einen stabilen, nachhaltig orientierten Kernaktionär. Der Streubesitz der PORR AG beträgt ca 45,3 %.

­iese unterschiedlichen Aspekte kennenzulernen. d Die Familie ist sehr nobel, sehr zurückhaltend und medienscheu.“ Maier erinnert sich dabei ein bisschen an einen alten Spruch: „Walfische, die auftauchen, werden leicht harpuniert.“ Repositionierung und Digitalisierung Im Februar 2012 übernahm Christian Maier die Funktion des CFO bei der PORR AG. „Sie war damals in einer eher schwierigen Situation, aber durch Glück, sehr viel Disziplin und einen immensen Arbeitseinsatz ist es gelungen, das Unternehmen sauber zu sanieren. Wir haben jetzt einen Punkt erreicht, 28

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Was dazu kommt, ist die Digitalisierung in der Bauindustrie. „Aus meiner Sicht ist das die zweite Revolution im Bauen seit 2.000 Jahren. Die erste war die Ersetzung der Muskelkraft durch Maschinen. Was früher 1.000 Leute an einem Tag geschafft haben, schafft jetzt eine Maschine. Das war eine gigantische Revolution. Und die zweite ist jetzt die Digitalisierung. Unser neuer IT-Chef kommt aus dem Bankenbereich, der bereits vollkommen digitalisiert ist. Alle Geschäfte werden in Echtzeit durchgeführt, es erfolgt Echtzeit-Reporting. Genau das stelle ich mir auch für PORR vor. Wir haben eine Roadmap 2020, das bedeutet, dass in drei Jahren der gesamte Konzern Jänner 2017

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Christian Maier

von der Auftragserteilung bis zum Zahlungseingang digitalisiert sein wird. Dabei rechnen wir mit einer dramatischen Prozesskosten-Reduktion, in manchen Bereichen von bis zu 80 Prozent.“ Maier erklärt es an einem Beispiel: „In einem Gebäude soll an einer Wand etwas ausgebessert werden. Früher hat man ein Foto gemacht, dann wurde ein Akt angelegt, in dem steht, wo sich der Mangel befindet: Adresse, Stockwerk, Stadt. Eine Kopie wurde weitergeschickt, um Infos einzuholen, wer den Schaden wann beheben kann. Nach der Reparatur wieder ein Bericht, Kopien und so weiter. Gewaltige Prozesskosten also. Heute hat der Mitarbeiter ein Smartphone. Wir haben eine Defect-Radar-App, mit der macht man ein Foto und die App weiß automatisch, in welcher Stadt, in welchem Gebäude und in welchen Raum der Schaden ist. Die Info wird automatisch an das Painting Department weitergeleitet. Ein Algorithmus im Hintergrund koordiniert gleich die nötigen Handwerker. Wenn etwa ein Maler gerade im Nachbargebäude arbeitet, bekommt er eine Anfrage, ob er den neuen Auftrag gleich mitmachen kann. Der drückt auf OK, macht nach Erledigung wieder ein Foto, auf Basis dessen die Sache nur noch elektronisch erledigt und der File geschlossen wird.“ Ähnlich, so schildert Christian Maier, läuft es auch in seinem privaten Forstbetrieb. „Von Tree to Cash ist alles digital. Jeder Baum ist digital erfasst: von der Ernte bis zur Bezahlung des Sägewerks. Im Forst ist das relativ einfach. Am Bau ist es ein hochkomplexer Vorgang, der aber zu massiven Einsparungen führen wird. Die großen Unternehmen, die die Digitalisierung schaffen, werden einen enor-

Porträt

men Kostenvorteil erwirtschaften, der sich auch in den Preisen niederschlagen wird. Dadurch wird der Mittelstand verschwinden – ähnlich wie in der Sägeindustrie.“ Dass damit aber auch Sicherheitsprobleme verbunden sind, ist klar. „Die IT-Security ist eines der ganz großen Themen.“

Wenn man erfolgreich

Es braucht Leidenschaft

­diversifiziert sein.

Über sein Privatleben kommuniziert Maier kaum. Nur so viel: Der Forstbetrieb ist auch sein Hobby, ebenso wie das Fliegen, das ihn schon als Kind durch die Nähe zum Militärflughafen Zeltweg faszinierte. „Ich habe mit 16 den Segelflugschein und mit 18 den Privatpilotenschein gemacht, wollte eigentlich Pilot beim Bundesheer werden. Aber während der Offiziersausbildung zeigte sich eine Sehschwäche, und mit Brille konnte man nicht ­Militärpilot werden.“ Er geht auch gerne Skitouren. „Mit Leidenschaft“, sagt er, „und die braucht man genauso im Beruf. Wir nehmen auch nur Leute in unser Team, die zu uns passen, die starke Eigen­ motivation haben. Ich habe nicht die Zeit, sie anzutreiben. Sie sind selbst hochmotiviert, sodass ich eher sagen muss: Ich führe nicht, ich bremse meine Leute. Wenn man erfolgreich sein will, muss man das richtige Team zusammensetzen und dieses muss breit diversifiziert sein, wie unser IT-Manager aus dem Bankenbereich oder Leute aus der Chemie, die mit Bau gar nichts zu tun hatten. Und die Mitarbeiter müssen Respekt voreinander haben, auch im Vorstand. Wir haben starke Persönlichkeiten, aber wir gehen sehr respektvoll miteinander um. Das ist auch einer der Wettbewerbsvorteile, die wir haben.“

Dr. Nik Dolenz ist Journalist in Wien.

sein will, muss man das richtige Team zusammensetzen und ­dieses muss breit

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Finanzmanagement im Tourismus Schumacher/Wiesinger 3. Aufl. 2016, 278 Seiten, kart. ISBN 978-3-7143-0306-3 EUR 48,– Preisänderungen und Irrtum vorbehalten. Preise Bücher inkl. MwSt.

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Tax Management

Verrechnungspreisdokumentation als Tax Risk Management Tool

Die Verrechnungspreisdokumentation als Tax Risk Management Tool des CFO Neue Spielregeln seit 2016 Iris Burgstaller

© Stephan Huger

Der Aktionsplan zu Base Erosion and Profit Shifting (BEPS) der OECD und G20-Staaten ist dabei, die Spielregeln der internationalen Besteuerung von Unternehmen weltweit neu zu definieren. Verrechnungspreise stehen im Zentrum des Aktionsplans. Was das im Bereich der Dokumentation bedeutet, was die wesentlichen Themen für CFO, Head of Tax und Finance sowie Controlling sind und wie die konkrete Umsetzung der BEPS-Vorgaben in Österreich aussieht, soll der Artikel aufzeigen. 1. Hintergrund der neuen Regelungen

Tax Management Verrechnungspreisdokumentation als Tax Risk Management Tool

Mag. Iris Burgstaller ist Steuerberaterin und Partnerin bei TPA in Wien und Graz.

Verrechnungspreise sind eines der Kernelemente des BEPS-Aktionsplans, der mehr Fairness im internationalen Steuerrecht herstellen soll und auf drei Säulen basiert: mehr Kohärenz und Transparenz der Besteuerung international tätiger Unternehmen sowie Besteuerung auf Grundlage der wahren wirtschaftlichen Substanz der Geschäfts­ fälle (siehe Abb 1).

Abb 1: Die drei Säulen des BEPS-Aktionsplans

Der Umfang der Informationen, die im Rahmen der Verrechnungspreisdokumentation ­offenzulegen ist, steigt erheblich.

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Die Auswirkungen des BEPS-Aktionsplans auf die konkrete Gruppe hängen stark vom spezifischen Geschäftsmodell sowie dem bisherigen Verrechnungspreismodell ab und müssen jedenfalls im Rahmen des Tax Risk Management individuell beurteilt werden. Über alle Branchen und Gesellschaftsstrukturen hinweg gleichermaßen relevant und einschneidend ist der durch BEPS Action 13 neu eingeführte dreistufige Dokumentationsansatz mit ■■ Master File, ■■ Local File und ■■ Country-by-Country Reporting (CbC-Repor­ ting).

2. Was jeder CFO über BEPS und Verrechnungspreise wissen sollte 2.1. Erhöhte Transparenz und mehr Offenlegung weltweit Der Umfang der Informationen, die im Rahmen der Verrechnungspreisdokumentation offenzulegen ist, steigt erheblich. Die wohl einschneidendste Verschärfung ist in diesem Zusammenhang das CbC-Reporting im Rahmen des dreistufigen BEPS-Dokumentationsansatzes. Dieses ist (derzeit) nur für Konzerne mit Konzernumsatz von mindestens 750 Mio € relevant und besteht in der Übermittlung von Finanzdaten samt Funktionseinstufung sämtlicher Konzerngesellschaften weltweit und deren automatischen Informationsaustausch zwischen den Finanzbehörden. Ein entsprechendes Abkommen für diesen Informationsaustausch wurde bisher von 50 Staaten1 unterfertigt (ua von Österreich, Deutschland, China, Japan, dem Vereinigten Königreich und der Schweiz).2 Die Europäische Kommission reagierte auf BEPS Action 13 mit einer Änderung der EUAmtshilfe-Richtlinie, die die Mitgliedstaaten zur innerstaatlichen Umsetzung des CbC-Reportings bis spätestens 4. 6. 2017 verpflichtet. Unabhängig vom Erreichen der Umsatzschwelle für das CbC-Reporting sind daneben neue gesetzliche Verpflichtungen zur Erstellung von ­Master File und Local File zu beachten. Entsprechende gesetzliche Verpflichtungen sprießen derzeit überall weltweit, wobei die konkrete ­lokale Umsetzung sehr unterschiedlich ausfällt. Beispielsweise unterscheiden sich die lokalen Verpflichtungen dadurch, dass ■■ sich die Verpflichtung zur Erstellung eines Master Files entweder auf den Gesamtkonzern oder auf lokale Einheiten beziehen kann und ■■ unterschiedliche Schwellenwerte zu beachten sind. Tabelle 1 gibt einen Überblick, unter welchen ­Voraussetzungen die Erstellung eines Master Files in ausgewählten Ländern verpflichtend ist: 2.2. Verschärfte Spielregeln für Steuerplanung Es lässt sich wissenschaftlich lang und kontroversiell diskutieren, ob den in der Regel als bloße Empfehlungen gestalteten Inhalten zu Verrechnungspreisen im BEPS-Aktionsplan eine verbindliche Wirkung zukommt oder nicht. Mit der im Juni 2016 beschlossenen EU Anti Tax Avoidance Directive3 werden nunmehr einige der BEPSEmpfehlungen – insb Zinsabzugsbeschränkungen, Hinzurechnungsbesteuerung sowie Maßnahmen Jänner 2017

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Tax Management

Verrechnungspreisdokumentation als Tax Risk Management Tool

Land

Schwellenwert (Gegenwert EUR)

Konzern­ ebene (global)

Lokale Geschäftseinheit

Australien

650.000.000

X

Österreich

50.000.000

X

Umsatz größer als EUR 50 Mio

Belgien

50.000.000

X

(i) Brutto-Betriebs- und Finanzerträge größer oder gleich EUR 50 Mio oder (ii) Bilanzsumme größer oder gleich 1 Mrd EUR und (iii) mehr als 100 Vollzeitangestellte

China

134.000.000

X

Transaktionen mit verbundenen Unternehmen mind RMB 1 Mrd oder Erstellung des Master Files bereits durch oberste Muttergesellschaft

Frankreich

400.000.000

Deutsch­ land (Entwurf )

100.000.000

X

Umsatz von mehr als EUR 100 Mio

Italien

50.000.000

X

Umsatz größer als EUR 50 Mio

Japan

800.000.000

Korea

75.000.000

Nieder­ lande

50.000.000

Polen

20.000.000

Spanien

45.000.000

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weltweiter Umsatz der Gruppe über JPY 100 Mrd X

Nettoumsätze in Korea größer als KRW 100 Mrd und grenzüberschreitende Konzerntrans­ aktionen über KRW 50 Mrd

X

weltweiter Umsatz der Gruppe über EUR 50 Mio X

Umsatz über EUR 20 Mio

X

Der BEPS-Aktionsplan sieht zahlreiche Fälle vor, in denen Finanzbehörden Korrekturen der Verrechnungspreise vornehmen können und „ermutigt“ auch, die vertraglichen Vereinbarungen innerhalb des Konzerns lediglich als einen Ausgangspunkt anzusehen, der im Hinblick auf die wahren wirtschaftlichen Verhältnisse zu hinterfragen und gegebenenfalls umzuqualifizieren ist. Jede Menge an Sprengkraft und Konfliktpotenzial bieten ua: ■■ die steuerliche Beurteilung von Änderungen in der Organisationsstruktur des Konzerns Jänner 2017

weltweiter Umsatz/Bilanzsumme der Gruppe von mehr als EUR 400 Mio

X

2.3. Mehr Verrechnungspreiskonflikte

Tab 1: Schwellenwerte für die Abgabe eines Master Files

weltweiter Umsatz der Gruppe über AUD 1 Mrd

X

gegen hybride Gestaltungen – innerhalb der EU jedenfalls in den Rang von verbindlich umzusetzenden Regelungen gehoben. Aber auch für die von der EU Anti Tax Avoidance Directive nicht umfassten BEPS-Empfehlungen ist davon auszugehen, dass diese in der Praxis von Finanzbehörden weltweit bei Prüfungen bei Verrechnungspreisfragen und der Auslegung gerade von nationalen Missbrauchsbestimmungen herangezogen werden. Dies ist auch schon bei laufenden Prüfungen der letzten beiden Jahre merkbar. Eingeschränkt wird durch den BEPS-Aktionsplan insb die steueroptimierte Nutzung hybrider Finanzierungsinstrumente, von Finanzierungsgesellschaften und Cash-Pool-Modellen, Patent- und Markenverwertungsgesellschaften sowie Prinzipal­ strukturen in Niedrigsteuerländern oder unter Nutzung unilateraler Rulings.

Kommentar

weltweiter Umsatz Gruppe über EUR 45 Mio

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■■

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und ob diese als Funktionsverlagerung einer fremdüblichen Vergütung bedürfen, die Zuordnung des wirtschaftlichen Eigentums an und damit einhergehend die Zurechnung von Einkünften aus immateriellen Vermögenswerten (Marken, Patenten, Know-how), die eher vagen Ansätze zur Ermittlung fremdüblicher Vergütungen für Immaterielle (Ansatz von Bewertungsverfahren, Umsetzung von Gewinnteilungsmethoden und Profit Splits, Vergütungen für die Übertragung von Immateriellen), die neuen Ansätze im Zusammenhang mit dem Entstehen von Betriebsstätten (zB im Fall von „Limited-Risk“-Tochtergesellschaften) und deren Gewinnermittlung sowie die Bewertung von Kapital im Konzern und dessen Zurverfügungstellung (vor allem mit Auswirkungen auf Forschung und Entwicklung, Finanzierungs- und TreasuryFunktionen im Konzern).

Konflikte sind jedenfalls vorprogrammiert. Vor solchen Konflikten werden auch mittelständische Unternehmen nicht gefeit sein, da – abgesehen von den Schwellenwerten für CbC-Reporting sowie lokaler Dokumentationspflichten – keine größenabhängigen Ausnahmen oder Erleichterungen bestehen. Zwar sieht der BEPS-Aktionsplan in Action 14 auch Verbesserungen für Verständigungsverfahren, vor allem eine Beschleunigung der Verfahren,

Der BEPS-Aktionsplan sieht zahlreiche Fälle vor, in denen Finanz­ behörden Korrekturen der Verrechnungspreise vornehmen können. 31

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Tax Management

Verrechnungspreisdokumentation als Tax Risk Management Tool

Analyse der Wertschöpfung innerhalb des Konzerns sowie der Beiträge der beteiligten Konzerngesellschaften zu dieser Wertschöpfung dar. Da sich diese Analyse in vielen derzeit bestehenden Dokumentationen nicht vorfindet, ist dies in der Regel ein zusätzlicher Erstellungsaufwand. Gerade diese Analyse wird einen integrativen 2.4. Höhere Compliance Kosten Ansatz und die Einbeziehung unterschiedlicher Steuerliche Compliance wird in vielen Fällen auf- Abteilungen und Business Units im Konzern negrund des BEPS-Aktionsplans mit höheren Kosten ben der Steuer- oder Finanzabteilung erforderlich verbunden sein: machen. ■■ Erstellung von Verrechnungspreisdokumen­ Die genaue Durchleuchtung der Wertschöptation nach neuen Vorgaben, insb CbC-­ fungskette führt in der Regel zu einem Mapping, Reporting, erfordert größeren Umfang, mehr welche Gesellschaften durch die bei ihr oder für sie Erhebungen, mehr Daten in kürzerer Zeit; tätigen Personen Beiträge leisten, die zur Schaffung ■■ Anschaffung neuer Tools oder Erweiterunvon wesentlichen Vermögenswerten (vor allem imgen bestehender Reporting-Systeme für efmaterielle Werte) führen und über die bei ihr tätifektives Monitoring von Verrechnungspreigen Entscheidungsträger wesentliches Risiko übersen und lokalen KPI kann erforderlich sein; nehmen. Diese Analyse ermöglicht eine robuste ■■ Kosten von Betriebsprüfungs- und VerstänDarstellung der „Substanz“ der Geschäftsfälle im digungsverfahren werden steigen. Konzern. Die Bewertung dieser Beiträge im Rahmen 2.5. Stellenwert robuster Verrechnungspreis­ der Wertschöpfungskette sollte mit den von den dokumentation steigt Die Verrechnungspreisdokumentation wird häu- Gesellschaften erzielten KPI und den Jahresabfig als bloße Compliance-Aufgabe angesehen, die schlussdaten in Einklang gebracht werden können. zu erfüllen ist. Mehr denn je sollte Dokumenta- Ein laufendes (auch unterjähriges) Monitoring tion aber als das wesentliche Tool für Tax Risk der von den Gesellschaften erzielten Ergebnisse ­ anagement im Unternehmen verstanden wer- ist aufgrund der nunmehr großteils bestehenden M den. Gerade der Dokumentation für das Jahr jährlichen Dokumentationsverpflichtungen uner2016 – für das in den meisten Ländern neue Vor- lässlich. schriften zu beachten sind – und deren sorgfälti3. Der neue Rahmen für Verrechnungspreis­ ger Erstellung kommt wesentliche Bedeutung im dokumentation in Österreich Management allfälliger steuerlicher Risiken der Vergangenheit sowie der optimalen zukünftigen Die Umsetzung von BEPS Action 13 ist in Österreich im VerrechnungspreisdokumentationsgeKonzeption des Verrechnungspreissystems zu. setz (VPDG)4 als wesentlicher Teil des EU-Ab­ 2.6. Wertschöpfungsanalyse und laufendes gabenänderungsgesetzes 2016 (EU-AbgÄG 2016) Monitoring als zentrale Bestandteile erfolgt. Zusätzlich wurde eine DurchführungsverKernelement einer robusten Post-BEPS-Verrech- ordnung (VPDG-DV) veröffentlicht,5 die die Innungspreisdokumentation stellt jedenfalls eine halte von Master und Local File konkretisiert. vor. Ob diese tatsächlich in der Praxis Wirkung zeigen, wird aber besonders davon abhängen, ob entsprechende Ressourcen für die Bearbeitung der Verfahren bei den jeweiligen Finanzbehörden aufgebaut werden. Inwieweit sich tatsächlich Verbesserungen ergeben, bleibt also abzuwarten.

Mehr denn je sollte ­Dokumentation als das wesentliche Tool für Tax Risk ­Management im Unternehmen verstanden werden.

Abb 2: Dokumentation als Tax Risk Management Tool

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Verrechnungspreisdokumentation als Tax Risk Management Tool

Tax Management

Tab 2: Übersicht Dokumen­ tationsstandards laut VPDG

3.1. Neue Standards durch das VPDG Tabelle 2 gibt einen groben Überblick über die ab 2016 bestehenden Dokumentationsstandards in Österreich. 3.1.1. Dokumentation „X-Large” (CbC-Reporting)

Das VPDG verpflichtet primär die oberste Muttergesellschaft einer multinationalen Unternehmensgruppe mit Konzernumsatz über 750 Mio €, sofern diese in Österreich ansässig ist, zur Übermittlung des CbC-Reportings. Eine in Österreich ansässige Geschäftseinheit kann freiwillig oder mit Bescheid des zuständigen Finanzamts zur Abgabe des CbC-Reporting als Vertreterin einer ausländischen Muttergesellschaft verpflichtet werden (dies aber erst für das Wirtschaftsjahr ab 1. 1. 2017). Die Dokumentation ist erstmals für Wirtschaftsjahre ab dem 1. 1. 2016 zu erstellen. Die Übermittlung hat bis spätestens zwölf Monate nach dem letzten Tag des Wirtschaftsjahres zu erfolgen, somit bei einem Regelwirtschaftsjahr bis 31. 12. 2017. Eine österreichische Geschäftseinheit hat dem zuständigen Finanzamt spätestens bis zum letzten Tag des Wirtschaftsjahres, für das zu berichten ist, die Identität und Ansässigkeit der berichtenden Geschäftseinheit bekanntzugeben. Für die nicht fristgerechte oder unrichtige Übermittlung des CbC-Reportings sind Strafen bis zu 50.000 € (bei Vorsatz) vorgesehen. Die Möglichkeit einer Strafbefreiung durch Selbstanzeige ist ausgeschlossen.6 3.1.2. Dokumentation „Large“

Österreichische Geschäftseinheiten (Tochtergesellschaften, Zweigniederlassungen) einer multinationalen Unternehmensgruppe, die einen Umsatz über 50 Mio € in den beiden vorangegangenen Wirtschaftsjahren aufweisen, sind zur Erstellung bzw Vorlage eines Master Files sowie eines Local Files verpflichtet. Das Master File ist ein Bericht über die weltweite Geschäftstätigkeit und Verrechnungspreis­politik der multinationalen Gruppe. Der VPDG-DV folgend umfasst das Master File fünf Teilbereiche: Jänner 2017

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■■ Organisationsaufbau der multinationalen Gruppe, ■■ Beschreibung der Geschäftstätigkeit, ■■ Dokumentation der immateriellen Werte, ■■ Dokumentation der unternehmensgruppeninternen Finanztätigkeiten, ■■ Dokumentation der Finanzanlage- und Steuerpositionen. Der Inhalt des Local Files umfasst spezielle Informationen zu den wesentlichen Geschäftsvorfällen der jeweiligen inländischen Geschäftseinheit. Das Local File gliedert sich in drei Teilbereiche: ■■ Beschreibung der inländischen Geschäftseinheit (inkl Beschreibung des Geschäftsmodells, der Wettbewerber, der Geschäftsführer sowie deren Reporting-Verpflichtungen etc), ■■ wesentliche gruppeninterne Geschäftsvorfälle (inkl Funktions-/Risiko- sowie Vergleichbarkeitsanalysen), ■■ Finanzinformationen der lokalen Gesellschaft. Master File und Local File sind ab Abgabe der Steuererklärung auf Ersuchen des zuständigen ­Finanzamts innerhalb von 30 Tagen zu übermitteln. Die gesamte Dokumentation kann in Deutsch oder Englisch erfolgen. Das VPDG enthält keine Strafbestimmungen für Master und Local File.

Das Master File ist ein Bericht über die weltweite Geschäftstätigkeit und Verrechnungspreis­ politik der multinationalen Gruppe.

3.1.3. Dokumentation „Medium“ und „Small“

Vorsicht: Österreichische Geschäftseinheiten einer multinationalen Gruppe unterhalb der Umsatzschwelle von 50 Mio € sind nicht automatisch von einer Dokumentationspflicht befreit: ■■ Sofern eine andere Konzerngesellschaft im Ausland zur Erstellung eines Master Files verpflichtet ist, ist dieses auf Verlangen dem österreichischen Finanzamt zu übermitteln. Dies wird regelmäßig eine Abstimmung bzw Einholung der entsprechenden Informationen innerhalb des Konzerns erfordern. ■■ Nach wie vor gelten die bisherigen Dokumentationsvorgaben auf Basis der Verrechnungspreisrichtlinien sowie der Bundesabgabenordnung und somit eine Verpflichtung,

Der Inhalt des Local Files umfasst spezielle Informationen zu den wesentlichen Geschäftsvorfällen der jeweiligen inländischen Geschäftseinheit. 33

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Tax Management

Verrechnungspreisdokumentation als Tax Risk Management Tool

zwar nicht die gesetzlich definierten Dokumentationsinhalte, aber dennoch eine angemessene Mindestdokumentation der bestehenden Transaktionen zu erstellen.

■■ Die Verrechnungspreisdokumentation muss – trotz der zunehmenden Formalisierung – als Tax Management Tool verstanden werden, mit dem das Unternehmen die Chance hat, das eigene Verständnis der Wertschöpfungskette und die relativen Beiträge der Konzerngesellschaften darzustellen. ■■ Gerade für mittelständische Unternehmen wird die Erstellung einer robusten Verrechnungspreisdokumentation unter Berücksichtigung der gesetzlichen Vorgaben sowie einer vernünftigen KostenNutzen-Überlegung erfolgen müssen.

Auf den Punkt gebracht Die Verrechnungspreisdokumentation wird angesichts der internationalen Entwicklungen und vor dem Hintergrund des BEPS-Aktionsplans komplexer und macht eine integrative Befassung des Themas über die Steuer- und Finanzabteilung hinaus unumgänglich: ■■ Knowledge Management über Verrechnungspreise und ein Informations­ fluss hin zu den operativen Business Units und zurück zur Steuerabteilung sind wesentliche Eckpfeiler, um den steuerlichen An- und Herausforderungen zu begegnen. ■■ Die Verrechnungspreisdokumentation erfordert verstärkt eine entsprechende IT-Infrastruktur, um KPI zentral zu ermitteln, einem Monitoring und Review zu unterziehen und so handlungsbereit zu sein.

Anmerkungen Stand Dezember 2016. Die Liste der unterzeichnenden Staaten ist abrufbar unter https://www.oecd.org/tax/automatic-exchange/about-­ automatic-exchange/CbC-MCAA-Signatories.pdf (Zugriff am 20. 12. 2016). 3 Abrufbar unter https://ec.europa.eu/taxation_customs/ business/company-tax/anti-tax-avoidance-package/antitax-avoidance-directive_de (Zugriff am 20. 12. 2016). 4 BGBl I 2016/77. 5 Aktuell noch im Entwurfsstadium. 6 Vgl §§ 49b Abs 1 bzw 29 FinStrG zur Selbstanzeige. 1 2

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Risikomanagement-Panel 2016

Inside Research

Risikomanagement-Panel 2016 The View from the Top – Risikomanagement aus dem Blickwinkel österreichischer CFOs Evelyn Braumann Die gemeinsame Risikomanagement-Studie 2016 des Instituts für Corporate Governance der Wirtschaftsuniversität Wien und des Controller Instituts untersucht die Anforderungen an das Risikomanagement und die damit einhergehenden Erwartungen aus Sicht österreichischer CFOs. Insgesamt beantworteten 68 Finanzführungskräfte den im Herbst 2016 versandten Online-Fragenbogen. Damit stellten sie erstmalig als alternative Zielgruppe zu den Risikomanagern den Mittelpunkt der Befragung dar, denn besonders die oberste Führungsebene realisiert zunehmend ihren Stellenwert in der Implementierung von unternehmensweiten RisikomanagementProzessen. Dadurch ist die Sichtweise von CFOs grundlegend für die Ausgestaltung der Risikokontrollsysteme in den Unternehmen. In ihrer Führungsrolle sind CFOs auch maßgebend bei der Förderung der gewünschten Risikokultur unter den Mitarbeitern und bestimmen die Art der Zusammenarbeit mit dem Risikomanagement-Verantwortlichen.1 Es gilt mehr denn je: So wie das Risikomanagement an der Spitze gelebt wird, so wird es auch an die unteren Hierarchieebenen weitergegeben.2 Auf diese Weise beeinflusst diese Tonvorgabe die Zielsetzung und -erreichung des gesamten Risikomanagement-Systems. Grundlegend erlauben die Ergebnisse der CFOBefragung 2016 äußerst positive Rückschlüsse auf die Implementierung von unternehmensweitem Risikomanagement in den teilnehmenden Unternehmen und auf die Zusammenarbeit von Topmanagement und Risikomanagement. Da es sich um eine gezielte Auswahl von Unternehmen handelt, lassen sich die Ergebnisse nicht allgemein auf alle österreichischen Unternehmen übertragen. Dennoch können die Erwartungen und Ansprüche von CFOs, die sich spezieller mit dem Thema unternehmensweites Risikomanagement auseinandersetzen, herausgefiltert werden. 1. Organisation und Zusammenarbeit In 43 % der befragten Unternehmen existiert die Position eines unternehmensweiten Risikomanagers. Die Verantwortung für das unternehmensweite Risikomanagement trägt laut 32 % der Teilnehmer das Topmanagement, das grundsätzlich auch die Letztverantwortung innehaben sollte.3 Häufig wird die Verantwortung an das Controlling (26 %), eine eigene Risikomanagement-Abteilung (19 %) oder weniger oft auch an andere Einheiten wie das Rechnungswesen oder Treasury delegiert. In diesen Fällen ist anzunehmen, dass der Risikomanagement-Verantwortliche direkt an den CFO berichtet, was sich in den letzten Jahren anstelle oder neben der Etablierung einer Chief-Risk-­ Officer-Position als übliche Berichtslinie entwickelt hat.4 Wie Abb 1 zeigt, wird die Zusammenarbeit Jänner 2017

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des Risikomanagements mit der Geschäftsleitung von den an der Studie teilnehmenden CFOs als relativ intensiv wahrgenommen. Außerhalb des CFO-Berichts werden Risiken in mehr als drei Viertel (76 %) der befragten Unternehmen persönlich vom Risikomanagement-Verantwortlichen an die Geschäftsleitung kommuniziert (Abb 2). Zusätzlich verwenden mehr als die Hälfte dieser Unternehmen auch schriftliche Unterlagen zur Risikoinformation. Ein ausschließlich indirekter Kontakt zur Geschäftsleitung über den CFO wird nur in 10 % der Unternehmen festgestellt. Rund ein Viertel der CFOs bestätigt, die Risikokommunikation auch als einen Fixpunkt auf der Agenda von Management-Meetings zu haben. Die Umsetzung einer entsprechenden Risikoberichterstattung an das Topmanagement wird in der Literatur als ein wesentliches Grundprinzip im unternehmensweiten Risikomanagement gesehen.5

Inside Research Risikomanagement-Panel 2016 braumann_evelyn.eps

MMag. Evelyn Braumann ist Mitarbeiterin am Institut für Corporate Governance der WU Wien.

2. Charakterisierung Die befragten CFOs sind weitgehend der Meinung, dass das unternehmensweite Risikomanagement es ermöglicht, ■■ rechtzeitig auf unternehmensrelevante Risiken einzugehen (70 %), ■■ das Treffen strategischer Entscheidungen unterstützt (61 %) und ■■ effizient organisiert ist (58 %). Hervorzuheben ist insb, dass die CFOs den Risikomanagement-Verantwortlichen ausreichend Geschäftsverständnis zuerkennen (81 %); eine Qualität, die risikotechnisch eine wesentliche Voraussetzung für das Risikomanagement dar­ stellt – sowohl für Risiko- als auch für Topmanager und Aufsichtsräte. Denn wer das Kerngeschäft nicht kennt, hat wenig Möglichkeit, dafür relevante Risiken zu erkennen und zu managen. Tendenziell ist das Topmanagement in drei Viertel der UnterSehr intensiv

Abb 1: Die Zusammenarbeit von Risikomanagement und Topmanagement ist …

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48%

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Gar nicht

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Inside Research

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Direkte Ad-hoc-Diskussionen (persönlicher Kontakt mit der Geschäftsleitung)

76%

Schriftliche Unterlagen und Berichte

54%

Indirekte Ad-hoc-Diskussionen (Kontakt über CFO, kfm Geschäftsleitung)

31%

Fixpunkt auf der Agenda von ManagementMeetings

26%

Online-Zugriff auf RisikomanagementDatenbank

Abb 2: Wie werden Risiken vom RisikomanagementVerantwortlichen an die Geschäftsleitung (außer­ halb des CFO-Berichts) kommuniziert? (Mehrfach­ nennung möglich)

15%

Sonstige

7%

Risiken werden nicht an die Geschäftsleitung kommuniziert

0% 0%

nehmen mit dem Service des Risikomanagements zufrieden (Abb 3). Diese Zufriedenheit wird auch von knapp der Hälfte der CFOs über die letzten Jahre als zunehmend eingeschätzt, wie Abb 4 zu entnehmen ist. 3. Auftrag und Erwartungen Als CFO erwartet man sich vom Risikomanagement insb einen vernetzten und ganzheitlichen Denkansatz (61 %), was auch der Grundgedanke des „unternehmensweiten“ Risikomanagements

sehr zufrieden

26% 49% 20% 5%

unzufrieden

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Abb 3: Das Topmanagement ist mit dem Service des Risikomanagements …

stark gestiegen

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gestiegen

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gleich geblieben gesunken stark gesunken

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Abb 4: Die Zufriedenheit des Topmanagements ist in den letzten Jahren ...

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impliziert. Darüber hinaus soll das Risikomanagement die Verbreitung von Risikobewusstsein stärker fördern (52 %) und zudem Entscheidungen kritisch hinterfragen (50 %). Nur 13 % der CFOs bestätigen, dass sie sich eine fachlich bessere Unterstützung erwarten. In Summe bestehen hohe Erwartungen an das Risikomanagement und in Bezug auf eine verbesserte Umsetzung bleibt noch Luft nach oben. Dies zeigt sich dadurch, dass nur 4 von 68 Befragten behaupten, dass das Risikomanagement seine Rolle sehr gut wahrnimmt (Abb 5). Interessant ist hierbei, wie das aktuelle Rollenbild im Vergleich zu den Erwartungen aussieht. Das Risikomanagement im eigenen Unternehmen sehen die befragten CFOs mit 65 % eher in der Rolle eines Koordinators, gefolgt von der Funktion eines unabhängigen Experten (49 %). Weniger haben sie den Eindruck, dass sich in ihrem Unternehmen die Rolle eines Herausforderers von Entscheidungen im Sinne eines Advocatus Diaboli wiederfindet (siehe Abb 6). Es scheint vor allem in diesem Aspekt eine Erwartungslücke vorzuherrschen. CFOs suchen im Risikomanagement eine aktive Gegenposition bei risikorelevanten Entscheidungen, die das Topmanagement zu einem intensiveren Nachdenken anregt. Dabei ist es jedoch notwendig, dass die Anreizstrukturen im Unternehmen entsprechend ausgestaltet werden, damit sich die Risikomanager mit dieser Herangehensweise auch als gewollt sehen.6 Aus der Risikomanagement-Studie 2016 geht hervor, dass die Geschäftsleitung den Risikomanagement-Verantwortlichen hauptsächlich mit dem Ziel der ■■ internen Beratung (69 %), ■■ als Informationsstelle für die Führungskräfte (60 %) sowie ■■ mit der Weiterentwicklung der Risikomanagement-Funktion (56 %) beauftragt. Abbildung 7 verdeutlicht, dass der Auftrag seltener darauf abzielt, das Risikomanagement operativ in Entscheidungs-/Steuerungsgremien einzubinden (18 %). Dies ist zum einen konsistent mit dem Resultat zur wenig aktiven Einbindung in die Strategieentwicklung, zum anderem finden sich in der letztjährigen Studie ähnliche Ergebnisse.7 Jänner 2017

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… vernetzteres, ganzheitlicheres Denken

61%

… stärkere Verbreitung von Risikobewusstsein

52%

… kritischeres Hinterfragen von Entscheidungen

50%

… vermehrtes Managen von Chancen, nicht nur Risiken

48%

… breiterer Risiko-Fokus als Compliance

47%

.. aktiveres Zugehen auf das Management

44%

… keine Anforderungen / Das Risikomanagement nimmt seine Rolle sehr gut wahr.

13%

… fachlich bessere Unterstützung

13%

Sonstige Anforderungen 0%

Advocatus Diaboli (Durchführung von Stresstests, Szenarioplanung und/oder War Gaming mit der Geschäftsleitung)

3% 10%

40%

50%

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70%

Abb 5: Ich erwarte mir vom Risikomanagement … (Mehrfachauswahl ­möglich)

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Koordinator (Koordination von risikorelevanten Regelungen, Etablierung und Harmonisierung von risikorelevanten Richtlinien und Kontrollen) 1,00

4. Einbindung in Planungs- und Entscheidungsprozesse Wenn es um die Unternehmensplanung geht, stimmen 70 % der befragten CFOs zu, dass strategische Risiken wesentlich berücksichtigt werden, 59 % erklären es als zutreffend, dass die strategische Planung und Budgetierung aktiv relevante Informationen aus dem Risikomanagement berücksichtigt. Dennoch bestätigen nur 46 % der befragten CFOs, dass das Risikomanagement aktiv in die Strategieentwicklung eingebunden wird und 44 %, dass das Risikomanagement hochwertige Daten für die Planung liefert. Bei der Einbindung des Risikomanagements in die Entscheidungsprozesse zeigt die Auswertung, dass dies insb bei der Unterstützung von M&A-Prozessen geschieht (61 %). Auch erklären hier 58 % der CFOs als zutreffend, dass das Risikomanagement in Entscheidungssituationen eine eigenständige Meinung vertritt und diese in die Diskussion einbringt. Eine frühzeitige Einbindung in die Entscheidungsprozesse bestätigt jedoch nur knapp die Hälfte (46 %) der Befragten. Es scheint hier also doch eine leichte Diskrepanz zwischen formaler Auftragserteilung seitens Geschäftsleitung (im Gesamtumfang), Rollenwahr-

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30%

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Unabhängiger Experte (Leitung von Risikoidentifikations-Workshops, Durchführung von Risikobewertungen und/oder Maßnahmen-Monitoring mit der Geschäftsleitung)

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Abb 6: Welches der folgenden Rollenbilder ist für das Risikomanagement in Ihrem Unternehmen zutreffend?

nehmung und informeller Erfüllung der Erwartungen der CFOs zu geben. Hinsichtlich der Qualität der Informationsversorgung aus dem Risikomanagement lässt sich feststellen, dass 82 % der beteiligten Unternehmen bestätigen, sich auf die Daten aus dem Risikomanagement verlassen zu können. Die Berichte sind weitgehend derart aufgebaut, dass der jeweilige Adressat das Wesentliche leicht erfassen kann. Wichtig ist festzustellen, dass die Risikoinforma­tion inhaltlich den Anforderungen des Topmanagements entspricht (77 %) und aus Sicht der CFOs auch als relevant wahrgenommen wird (72 %). Abschließend folgt eine Beleuchtung der Effektivität des unternehmensweiten Risikomanagements. Der erhöhten Möglichkeit, strategische Ziele zu erreichen, wird am meisten zugestimmt (46 %), nicht aber dem Umstand, dass das unternehmensweite Risikomanagement besonders zu einer erhöhten Ergebnisglättung beiträgt (31 %). Es sei ergänzt, dass die proaktive Rolle des Risikomanagers auf strategischer Ebene aus Sicht der befragten CFOs durchaus wünschenswert erscheint, die entsprechende Lösung in der Umsetzung bis dato jedoch noch nicht überall erreicht ist. 37

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Inside Research

Risikomanagement-Panel 2016

Interne Beratung zur Identifikation, Bewertung und Überwachung von Risiken

69%

Informationsstelle für die Führungskräfte

60%

Weiterentwicklung der Risikomanagement-Funktion

56%

Koordination von Risikomanagement-Prozessen

53%

Erfüllung von regulatorischen Anforderungen

50%

Verbreitung einer unternehmensweiten Risikokultur

48%

Entscheidungsunterstützung für die Führungskräfte/Geschäftsleitung

47%

Integration des Risikomanagements in die Steuerungsprozesse

45%

Informationsstelle für die Risikoüberwachung

44%

Operative Einbindung in Entscheidungs-/Steuerungsgremien

18%

Sonstige Anforderungen

5% 0%

Abb 7: Welcher Auftrag wurde Ihnen explizit von der Geschäftsleitung für das Risikomanagement erteilt? (Mehrfachauswahl möglich)

10%

20%

Anmerkungen IIF Issues Paper, Promoting Strong Risk Culture: Lessons Learned, Challenges Remaining and Areas for Further Consideration (2013); Institute of Risk Management (IRM), Risk Culture. Resources for Practicioners. The Institute of Risk Management and Protiviti (2012). 2 Beasley/Hancock/Branson, Strengthening Enterprise Risk Management for Strategic Advantage (2009); International Organization for Standardization, ISO 31000:2009 – Risk Management. 3 Committee of Sponsoring Organization (COSO), Enterprise Risk Management – Integrated Framework (2004); Inconsult, Risk Management Update: ISO 31000 Overview and Implications for Managers (2009); Sobel/Reding, ­Aligning Corporate Governance with Enterprise Risk Management, 1

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50%

60%

70%

80%

Management Accounting Quarterly 2004/5, 29. Brodeur/Pergler, Top-down ERM: A Pragmatic Approach to Managing Risk from the C-Suite, McKinsey Working Papers on Risk Vol 22 (2010); Protiviti, Guide to Enterprise Risk Management – Frequently Asked Questions (2006). 5 Fraser/Simkins, The challenges of and solutions for implementing enterprise risk management, Business Horizons 6/2016, 689. 6 Protiviti, Effective Positioning of the Risk Management Organization. Enabling the Chief Risk Officer’s Success (2013). 7 Braumann/Niedermayr-Kruse, Risikomanagement-Panel 2015 – Neue Erkenntnisse zu Rahmenbedingungen, Auftrag und Rollenbild des Risikomanagers sowie Best Prac­ tice in der Risikoberichterstattung, CFO aktuell 2016, 13. 4

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Glossary

Nachfolgeplanung

Nachfolgeplanung Christian Kreuzer Stellen Sie sich vor, Sie haben in den letzten 30 Jahren erfolgreich ein Unternehmen aufgebaut. Jetzt – mit knapp 60 – erkennen Sie, dass viele Ihrer Freunde und Kollegen langsam in Pension gehen und nur noch Sie glauben, ewig weitermachen zu können. Zugleich haben Sie Ihrem Mann versprochen, mit 65 wirklich aufzuhören. Ihr Unternehmen einfach zu verkaufen, wäre nur eine Notlösung, immerhin läuft alles gut. Leider sind Ihre Kinder weder interessiert noch geeignet, das Unternehmen mit demselben Elan zu führen, und Ihre Mitarbeiter sind zwar brave Arbeiter, aber keine wirklichen Unternehmer. Naja, fünf Jahre haben Sie ja noch, um eine Lösung zu finden. Die Aufgabe der Nachfolgeplanung ist unter zumindest drei Gesichtspunkten zu verstehen: der Übergabe des Unternehmens an neue Eigentümer, der Übernahme der Geschäftsführung durch neue Personen und der Sicherung einer stabilen Führung in allen Führungspositionen im Unternehmen. Es werden dabei vor allem zwei Themenstellungen berührt, die Frage der Übertragung des Eigentums verbunden mit einem etwaigen Verkaufserlös und die Frage der zukünftigen erfolgreichen Führung des Unternehmens. Das zukünftige Eigentum des Unternehmens kann durch einen Totalverkauf, Teilverkauf, Einbringung in eine Stiftung oder eine Liquidation gestaltet werden. Als potenzielle Käufer kommen ­Familienmitglieder, das Management oder ­Externe in Frage. Der Verkaufserlös kann dabei markt­ üblich sein oder es kann – etwa bei Erbschaft oder Schenkung – gänzlich darauf verzichtet werden. Steuerliche, finanzielle und strategische Kriterien, aber auch situative Gegebenheiten (Familientradition, Lucky Sell …) bestimmen dabei die Umsetzung. In Österreich werden jedes Jahr knapp 7.000 Unternehmen übergeben, die meisten davon sind kleine Familienunternehmen, die unentgeltlich im Rahmen der Familie übertragen werden. Unter Nachfolgeplanung im engeren Sinn wird vor allem ein Personalthema verstanden: die rechtzeitige Suche nach Nachfolgern für Schlüsselpositionen des Managements. Dies kann mit einem Wechsel des Eigentums Hand in Hand gehen oder davon gänzlich unabhängig sein. Im letzteren Fall ist die Nachfolgeplanung kaum von einem konsequenten Talentmanagement zu unterscheiden. Nachfolgeplanung bedeutet daher nicht, eine Liste mit möglichen Nachfolgern zu haben, sondern ist ein Prozess in acht Schritten: Zunächst ist zu identifizieren, für welche Schlüsselfunktionen eine Nachfolgeplanung durchgeführt werden soll. Das Kriterium dafür ist nicht die Hierarchie, sondern 1. die Besonderheit der notwendigen Kompetenz, 2. die Auswirkung auf den Unternehmenserfolg und 3. die Verfügbarkeit am Markt (oder Ersetzbarkeit). Jede Funktion ist hinsichtlich dieser Kriterien zu evaluieren und eine risikogewichtete Liste der kritischen Funktionen zu erstellen. Jänner 2017

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Im zweiten Schritt sind die konkreten Kompetenzen auszuarbeiten, die die Funktion auszeichnen. Dazu können Kompetenzkataloge hilfreich sein, besser ist es jedoch, die speziellen Fähigkeiten individuell auszuarbeiten. Schließlich muss sich das Besondere Ihres Unternehmens auch in den Mitarbeitern zeigen. Im dritten Schritt wird ein dynamisches Personalflussmodell entwickelt. Für die Schlüsselfunktionen wird die erwartete Anstellungsdauer geplant und grafisch dargestellt. Man folgt dabei zwei Szenarien: zunächst dem Optimal-Modell mit der Annahme, dass alle Personen erst mit Ende des Vertrags planmäßig aussteigen (zB Pension), und jenem, das den jeweils frühest, aber realistisch möglichen Austrittszeitpunkt darstellt. Die Interpretation beider Bilder zeigt die Dringlichkeit, Nachfolger „parat“ zu haben. Zu ergänzen ist die Analyse um die Darstellung der Entwicklungsreife der Nachfolgekandidaten. So können etwaige ­Lücken in der Nachfolge identifiziert werden. Nun geht es darum, potenzielle Kandidaten zu identifizieren. Dies kann unternehmensintern, aber auch extern erfolgen und einige Jahre in Anspruch nehmen. Eine gute Nachfolgeplanung beginnt beim Employer Branding, umfasst ein konstantes Beobachten des Arbeitsmarkts und ist flexibel, um guten Kandidaten vielfältige Einstiegs- und Aufstiegsmodelle bieten zu können. Nach einer Faustregel sind für jede Schlüsselposition drei Nachfolger zu identifizieren – bei weniger ist das Risiko von Ausfällen zu groß, bei mehr erscheint die Chance auf den Job für die Kandidaten zu gering. Sind die geeigneten Kandidaten identifiziert, so sind diese gezielt zu entwickeln. Neben den klassischen Leadership-Development-Programmen ist On-the-Job-Training unerlässlich. Gerade wenn für die Schlüsselpositionen Erfahrung notwendig ist, kann diese nur durch jahrelange Exposition in kritischen Funktionen erlangt werden. Klare Karriere­ pläne und ein gezieltes Steuern des Personalflusses sind dafür unerlässlich. Entscheidend ist auch, dass jene Führungskräfte, für die Nachfolger aufgebaut werden, den Prozess offen und vorbehaltlos unterstützen. Oft herrscht Sorge, dass keine Nachfolger, sondern Konkurrenten aufgebaut werden. Die eigentliche Nachfolgeentscheidung ist rasch, transparent und zeitgerecht zu treffen, am besten durch ein standardisiertes Verfahren. Idealerweise gibt es für die Übergabe genügend Zeit und kann auf den Input des Vorgängers zurückgegriffen werden. Zu einem der letzten Schritte gehört es, den Prozess neu zu starten, da nun für die neue Führungskraft ein Nachfolger gesucht werden muss. Als guter Controller gilt es zudem, den gesamten Prozess zu evaluieren und zu verbessern. Wer sollte für die Nachfolgeplanung verantwortlich sein? Am besten jene Person, für die ein Nachfolger gefunden werden muss.

Glossary Nachfolgeplanung kreuzer_christian.eps

Dr. Christian Kreuzer ist Mitglied der Geschäfts­ führung des Controller Instituts sowie Managing Director bei Contrast EY Management Consulting.

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Service

11. ÖCI-BARC-Tagung

BI – Software für Planung, Reporting, Analyse und OLAP im direkten Vergleich Nachlese zur 11. ÖCI-BARC-Tagung Mirko Waniczek / Robert Tischler

Service 11. ÖCI-BARC-Tagung waniczek_mirko.eps

Mag. Mirko Waniczek ist Geschäftsführer bei Contrast EY Management Consulting. tischler_robert.jpg

Am 16. 11. 2016 lud das Controller Institut (ÖCI) gemeinsam mit dem Business Application Research Center (BARC) bereits zum 11. Mal zur ÖCI-BARCTagung in das Wiener Schloss Schönbrunn. Die Tagung bot einen fachlich fundierten und strukturiert aufbereiteten Marktüberblick zum Thema Business Intelligence (BI) in Österreich. Seit 2006 ist es Ziel der Veranstaltung, aktuelle Trends rund um das Thema BI zu präsentieren sowie Entscheidungsträger in Management, Controlling, Finanzwesen und IT umfassend und objektiv bei ihren Softwareentscheidungen zu beraten und zu unterstützen. 1. Aktuelle Trends und Entwicklungen In Zeiten der Digitalisierung wird eine fundierte Big-Data-Strategie immer wichtiger und so stand der Auftakt der Veranstaltung ganz im Zeichen von Big-Data-Strategie und den möglichen Chancen und Risiken durch BI für die Unternehmens­ strategie. 1.1. Adapt or die

Robert Tischler ist ­Geschäftsführer der BARC GmbH in Österreich.

BI reagiert auf neue Anforderungen in Zeiten von Digitalisierung, Big Data, und Self Service bzw ­Mobile. Die vier größten Herausforderungen durch Big Data sind: 1. Neue Daten: Durch neue Daten wird das Datenspektrum von Unternehmen massiv erweitert. Einerseits schaffen die Unternehmen selbst stetig mehr Daten, andererseits werden auch immer mehr externe Daten zur Verfügung gestellt, bspw durch Open-Data-Portale. 2. Gravitation der Analytik: Daten müssen ganz neu aufbereitet und angereichert werden; die Analytik dorthin gebracht werden, wo interessante Daten entstehen. 3. Rasante Technologieentwicklung: Neue Technologien, etwa NoSQL-Datenbanken, schaffen Nutzen für verschiedenste Anwendungsgebiete. Dadurch entstehen interessante Möglichkeiten, aber auch eine steigende Komplexität. 4. Die Anwender mitnehmen: Die Hauptanwender von Big Data sind die Berichtsempfänger. Dabei stellt sich für Unternehmen die Frage, wie Big Data funktionieren soll. Insgesamt sind durch diese vier größten Herausforderungen einige Anpassungen notwendig: Exploration, Geschwindigkeit und neue Services. ­Exploration bedeutet, den Ansatz eines Daten­ labors zu verfolgen. Dafür benötigt es drei Rollen: den Data Scientist, einen Experten für Datenanalyse, den Data Engineer, einen Experten für Datenintegration, sowie den Data Artist, einen Experten für Kooperation und Operationalisierung von Analyseergebnissen in Fachprozessen. Geschwin-

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digkeit bezieht sich einerseits auf Performance und andererseits auf operationale BI sowie Agilität. Neue Services für datengetriebene Organisationen sind der Frage unterworfen, wie mit diesen Herausforderungen umgegangen werden soll. Insgesamt sind Unternehmen dazu aufgefordert, sich diesen neuen Entwicklungen zu stellen, weil letztlich nur bleibt: Adapt or die. 1.2. Big Data Strategy Um diese Herausforderungen aktiv zu nutzen und die Agilität im Unternehmen zu fördern, ist eine klare Strategie notwendig. Durch Big Data ist eine massive Produktivitätssteigerung möglich, die sich durch konventionelle Prozessoptimierung alleine nicht mehr bewerkstelligen lässt. Big Data ist also wesentlicher Kern der Unternehmensstrategie. Dazu benötigen Unternehmen ein Big-DataFramework, das die wesentlichen Handlungsfelder einer Big-Data-Strategie beleuchtet. Da dies für viele Unternehmen neu ist, muss darauf hingewiesen werden, dass BI und Big Data nicht gleichgesetzt werden dürfen und Governance-Prozesse bzw -Strukturen notwendig sind, um die Geschäftsprozesse bestmöglich zu unterstützen. 2. Permanenter Handlungsbedarf in Planungsund Reporting-Prozessen Die Controlling-Panels des Österreichischen Con­ troller-Instituts zeigen seit vielen Jahren unverändert großen Handlungsbedarf in Planung und Reporting. Die Planungsinstrumente liefern qualitativ gute Ergebnisse, der dafür notwendige ­Ressourceneinsatz wird aber stark kritisiert. Ein wesentlicher Grund für den massiven Personal­ einsatz liegt in der nach wie vor unzureichenden Automatisierung dieser Prozesse. So wird als wichtigste Optimierung sowohl in der Planung als auch im Reporting eine verbesserte IT-Unterstützung gesehen. Jeweils 55 % der Unternehmen streben in diesen Bereichen Optimierungen an. In der Planung bestehen zudem zwei weitere große Probleme: Inhaltlich betrachtet sind die meisten Unternehmen nicht in der Lage, GuV, Bilanz und Cashflow integriert zu planen. Die Unternehmen verfügen damit meist nicht über ein ausreichend verlässliches Bild des Liquiditätsbedarfs. Gerade große Unternehmen und Konzerne haben zusätzlich das Problem, dass kein echtes Prozessmanagement der Planung möglich ist. Es steigt eindeutig die Nachfrage nach einer Workflow-­ Unterstützung, um zentrale und dezentrale Aktivitäten in der Planung besser überwachen und steuern zu können. Jänner 2017

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Service

11. ÖCI-BARC-Tagung

Last, but not least leidet das Controlling im Reporting häufig darunter, dass die eingesetzten Tools nicht in der Lage sind, ein State-of-the-Art-Information-Design umzusetzen, somit oft MS Excel für die „last mile“ zum Adressaten eingesetzt wird. Dass es für die Lösung der oben angeführten Probleme genügend leistungsfähige Software-Produkte am Markt gibt, zeigte der aktuelle Marktüberblick, den die ÖCI-BARC-Tagung lieferte. 3. Bewährter Marktüberblick über BI-Software BARC und ÖCI boten den bewährten und strukturierten Marktüberblick über BI-Softwarelösungen an. Insgesamt stellten 12 Anbieter dem interessierten Publikum ihre Lösungen vor. In zwei parallelen Foren wurden die BI-Lösungen vorgestellt, neutral bewertet und objektiv analysiert. Auf der Tagung waren folgende Hersteller bzw Implementierungspartner mit ihren Produkten vertreten: ■■ Ab Initio, ■■ BOARD, ■■ Corporate Planning, ■■ Cubeware, ■■ IBM/BI-Concepts, ■■ Infor, ■■ Jedox, ■■ LucaNet, ■■ pmOne, ■■ Prevero, ■■ Qlik/Heldendaten, ■■ Tagetik. Anhand der aktuellen Schwerpunkte, die die Softwarehersteller setzen und im Rahmen der Tagung vorstellten, lassen sich einige interessante Trends im BI-Umfeld erkennen: 1. „Self-Service-BI“: Mit „Self-Service-BI“ ist es dem Fachanwender möglich, ohne Einbindung der IT-Abteilung bzw eines BI-Experten auf Unternehmensdaten zuzugreifen und diese anzuzeigen, auszuwerten, anzureichern oder

zu modifizieren. Die Vorteile hierbei liegen im schnelleren Zugriff auf Daten und Informationen sowie der schnelleren Entscheidungsfindung des Fachanwenders. Die hierdurch entstehende Flexibilität und Agilität führt jedoch auch dazu, dass sich jeder Fachanwender seine eigenen Auswertungen und damit auch seine eigene „Realität“ erstellen kann. Eine wichtige Rolle beim „Self-Service-BI“ spielt daher die Data Governance. Diese dient dazu, einen Rahmen vorzugeben, innerhalb dessen die individuellen Auswertungen und Analysen durchgeführt werden können. Es wird interessant sein, zu verfolgen, wie sich „Self-ServiceBI“ im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Individualisierung in den nächsten Jahren entwickeln wird. 2. Mobile Devices: In Erweiterung des oben genannten Trends in Richtung „Self Service“ steigt mit der zunehmenden „Sexiness“ der Endgeräte (Stichwort iPhone, iPad) auch die Nachfrage des Managements nach mobiler Information. Der große Innovationsschub der jüngeren Vergangenheit war – aus Anwendersicht – die deutliche Ausweitung von Reporting-Möglichkeiten auf mobilen Endgeräten. Alle etablierten Anbieter bieten mittlerweile diese Funktionalität an. 3. Information Design: Das Reporting der Zukunft wird optisch wesentlich klarer und besser strukturiert sein (Stichwort Information-Design-Regeln: sparsamer Umgang mit Farben, klares Schriftbild, Vermeidung von 3D-Grafiken, Redundanzen und dekorativen Effekten etc). Bei den Software-Herstellern ist diesbezüglich auch eine zunehmende Konvergenz festzustellen. 4. Big Data: Für das klassische Finanzcontrolling ist die Verarbeitung und Analyse von Massendaten zwar von untergeordneter Bedeutung, im strategischen Kontext ist die Mustererken-

Das Reporting der ­Zukunft wird optisch wesentlich klarer und besser strukturiert sein.

Abb 1: Verleihung des Best-Practice-Awards. Von links nach rechts: Robert Tischler (BARC), Heiner Hippke (Thinking Networks AG), Gerwin Jöbstl (Casinos Austria), Katharina Brunner (Casinos Austria), Christian Schütz (Casinos Austria), Rudolf N. Felser (monitor) und Mirko Waniczek (Contrast EY Management Consulting)

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Für Sie gelesen

Die Entwicklung von BI-Kompetenzen in ­Unternehmen nimmt zu.

Philosophie statt Bullet Points

nung und Ableitung analytischer Rückschlüsse aber als wichtig einzuschätzen. 5. Performance: Die Datenmengen in den Unternehmen vergrößern sich aus vielerlei Gründen (Unternehmen selbst werden größer, nach wie vor große Detailverliebtheit im Controlling, Big Data etc). Dies stellt auch etablierte Anbieter vor große Herausforderungen in der Bereitstellung einer vom User akzeptierten Performance. 6. BI-Kompetenzen: Die Entwicklung von BIKompetenzen in Unternehmen nimmt zu. Diese Kompetenzen umfassen neben einem Verständnis für inhaltliche Basisthemen wie Datenmodellierung auch toolbezogene und analytische Fähigkeiten (zB Analyse und Strukturierung der Daten und Destillation der relevanten Information). Unternehmen erkennen zunehmend den Bedarf an einem solchen „Certified Information Analysts“ bzw bauen sie BI-Kompetenzzentren auf. 4. Verleihung des Best-Practice-Awards Bereits zum dritten Mal wurde in ­ Kooperation mit der Fachzeitschrift monitor der Best-­PracticeAward für Business Intelligence und Data Ware­ housing vergeben. Bewerben konnten sich nur die Anwender selbst. In die engere Auswahl kamen Projekte der BONUS Pensionskassen Aktien­ gesellschaft, der ÖBB-Business Competence Center GmbH, der Papstar Österreich Vertriebs AG und der Casinos Austria AG. Ausschlaggebend für die Nominierung bzw Prämierung waren: ■■ inhaltliche Innovation und innovative Vorgehensweise im Projekt, ■■ Anwendungsorientierung und Verankerung in den Unternehmensprozessen,

■■ innovative Vorgehensweise und Professionalität im Zuge der Projektplanung und -implementierung, ■■ exzellente Ergebnisse im Sinne der Funktionalität, ■■ professionelle technische Umsetzung und ■■ positive Kosten-Nutzen-Relation. Mit dem Best-Practice-Award wurde schließlich das Projekt der Casinos Austria AG ausgezeichnet. Mag. (FH) Christian Schütz, MBA (Geschäftsbereichsleiter der Business Unit) und Katharina Brunner (Leiterin Administration & Organisation) nahmen die Auszeichnung entgegen.

Auf den Punkt gebracht Der Leistungsumfang der auf der 11. ÖCIBARC-Tagung präsentierten BI-Lösungen reichte von reinen Analyse- und ReportingWerkzeugen bis hin zu umfangreichen (integrierten) Planungs- und Konsolidierungslösungen. Unterschiedliche Produktumfänge und unternehmensindividuelle Bedarfe machen es daher notwendig, vor Einführung einer BI-Lösung sowohl die fachlichen Anforderungen als auch die organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen zu erheben, um eine erfolgreiche Implementierung der richtigen BILösung zu gewährleisten. Die funktional breitere Lösung muss nicht unbedingt die richtige und bessere Wahl darstellen. Es empfiehlt sich daher, einen strukturierten Software-Auswahl­ prozess durchzuführen, der anhand individueller Kriterien und Anforderungen die bestgeeignete BI-Lösung identifiziert. Damit kann sichergestellt werden, dass die passende BILösung ausgewählt und ein echter Mehrwert für das Unternehmen geschaffen wird.

Philosophie statt Bullet Points Bruno Lässer

Für Sie gelesen Philosophie statt Bullet Points laesser_bruno.eps

Dr. Bruno Lässer ist CFO der Alcar Holding GmbH in Hirtenberg/Niederöster­ reich.

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Hand aufs Herz: Wer unter den heute 40- bis 50-jährigen Mitte-der-Karriere-Managern würde nochmals BWL studieren? Wer nicht so richtig zufrieden auf den bisher zurückgelegten Weg zurückblicken kann, ist wahrscheinlich nicht ganz allein. „Das kann es doch noch nicht gewesen sein“, so ein nicht selten gehörter Tenor, den so mancher Betriebswirt, selbstverständlich off the records, im persönlichen Gespräch zu erkennen gibt. Und tatsächlich bietet das BWL-Studium, so wie wir es aus den vergangenen Jahrzehnten kennen, mittlerweile reichlich Angriffsfläche. Den Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1.200 Seiten stark, 1,93 kg schwer, pauken immer noch Heerscharen von Erstsemestrigen, „enzyklopä-

disches Bulimiewissen für angehende akademische Sachbearbeiter“, wird inzwischen gelästert. In seinem kürzlich erschienenen Buch „Betriebswirtschaftsleere. Wem nützt BWL noch?“ unternimmt der Wirtschaftsjournalist und Unternehmer Axel Gloger eine süffisant geschriebene, ebenso unterhaltsame wie provokative Standortbestimmung zu Wirkung und Nebenwirkungen des Studiums der Betriebswirtschaftslehre. Klar ist, in Zeiten von neoliberaler Globalisierung und immer kurzfristig getakteter digitaler Disruption bleibt auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung und Lehre kein Stein auf dem anderen. Die klassische „Business Adminis­ tration“ wird nun als das erkennbar, was sie immer war: Die Lehre von der Verwaltung, Kontrolle und Jänner 2017

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Philosophie statt Bullet Points

Organisation von Unternehmen. Im ihrem Mittelpunkt steht der Glaube an das Messen und Wiegen als unternehmerischem Erfolgsfaktor, demensprechend hoch war der Stellenwert von Controlling und Rechnungswesen. Bei Entscheidungen unter Unsicherheit wurde das damit verbundene Risiko im besten Fall unter Zuhilfenahme statistischer Methoden zumindest kosmetisch reduziert. Spontaneität und Intuition hingegen wurden gerade in großen Unternehmensstrukturen in Form von strategischer Planung möglichst konditioniert und gezügelt. Komplexität galt es tunlichst zu reduzieren, Jungbetriebswirte punkteten bei Vorstandspräsentationen vor allem dann, wenn sie knifflige Fragestellungen prägnant und eloquent auf wenige Bullet Points und PowerPoint-Slides eindampfen konnten. Bauchentscheidungen wurden gerne als mittelständische Kleinkariertheit belächelt, unternehmerische Visionäre als Spinner und technologische Tagträume als Science-Fiction abgetan. In der Mikrobetrachtung kaum merklich, aus der zeitlichen Betrachtung von einem halben Jahrzehnt hingegen deutlich erkennbar, hat sich ein unerhörter Paradigmenwechsel ereignet, bei dem sich die BWL plötzlich als Getriebene wiederfindet. Die allenthalben grassierende Budgetierungswut erwies sich oft als Fluch, getreu der Erkenntnis: „Ein Business-Plan macht noch kein Unternehmen.“ Auch die einst hoch angesehene First Class der Business Schools – von Harvard, Stanford und Fontainebleau abwärts – hat viel an Glanz verloren. Manch gestandener Praktiker rümpft mittlerweile unverhohlen die Nase über diese glanzvoll vermarkteten Edel-Trainingslager als eine Art „Starbucks der BWL“, die heute bestenfalls noch als Wegbereiter für Consulting- und Banking-Karrieren taugen. Eine im besten Sinne des Wortes sinn- und nutzenstiftende, zukunftsorientierte BWL sieht bei Axel Gloger anders aus. Voraussetzung dafür ist allerdings, sich vom Primat der BWL als eigenständigem wissenschaftlichem Zweig zu verabschieden. Die Hochschule von morgen soll, so der Autor, ihre Absolventen nicht mehr in jahrelangen Studiengängen mit praxisfremdem Theoriewissen aufmunitionieren, das sie doch nur zu diplomierten Sachbearbeitern in der Geschäftsverwaltung in Großkonzernen qualifiziert. Das wesentliche Handwerkszeug kann, so Gloger, vielmehr innerhalb einiger Wochen vermittelt werden. In diese Richtung weisen bereits einige erfolgreiche, an deutschen Hochschulen angebotene BWLSchnellkurse für Führungskräfte aus vornehmlich naturwissenschaftlichen und technischen Diszi­ plinen. Aber auch namhafte Unternehmensberater wie etwa McKinsey bedienen sich der BWL-Kurzstrecke und schleusen ihre zu 60 % nicht aus den klassischen Wirtschaftsstudiengängen rekrutierten Nachwuchsberater durch firmeninterne MiniMBA. Statt mit BWL als interdisziplinärem Sammelsurium mit fragwürdigem wissenschaftlichem Anspruch sollten sich angehende Manager, so der Autor, vielmehr mit breiter angelegten Studien mit Nutzen für einen langen Lebens- und Jänner 2017

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Berufszeitraum beschäftigen. Politik, Geschichte, Mathematik, Chemie und Physik gelten etwa im angelsächsischen Sprachraum als Drehkreuze für die Heranbildung der Elite von morgen. Trotz vordergründiger Praxisferne fördern solche Studien die analytische und kritische Denkfähigkeit sowie die Kreativität. Gerade die hierzulande nicht ungern als weltfremd belächelte Philosophie gilt neuerdings als Denkschule zur Schärfung und Verfeinerung des gesunden Menschenverstands, einer Ressource, die gerade in Zeiten großer Umwälzungen mehr als alles andere gefragt ist: „Bei raschen und disruptiven Veränderungen, ausgelöst etwa durch Digitalisierung und Demographie, gibt es keine konkrete Vorbereitung mehr auf das, was kommt – kein Lehrbuch wird Absolventen in die Lage versetzen, eine Checkliste für die Bewältigung von Herausforderungen des Jahres 2025 hervor zu ziehen.“ Dieser unverstellte Blick für Neues und das Vertrauen in die eigene Kreativität sind es auch, die so manchen Studienabbrecher besser für eine erfolgreiche Unternehmerkarriere qualifizieren als die Leidensfähigkeit jener Kommilitonen, die es erfolgreich bis zum Diplomkaufmann, Magister oder Doktor geschafft haben. Dies unterstreichen auf beiden Seiten des Atlantiks die Biographien der Firmengründer so erfolgreicher Unternehmen wie Microsoft, Facebook oder etwa Rimowa, Sixt, Würth und Miele auf eindrucksvolle Weise. Axel Gloger läutet mit seinem Buch das definitive Ende der auf klassische Paukerei und praxisfernes Auswendiglernen ausgerichteten BWLAusbildung ein. Unterhaltsam, pointiert und mit kaum unterdrückter Schadenfreude benennt er die Fehlentwicklungen der vergangenen Jahrzehnte. Anhand ausgewählter Erfolgsmodelle zeigt der Autor auf, dass die von ihm konstatierte Leere der bisherigen, quantitativen Wöhe-Weltsicht mit den Tugenden von Kreativität, Charakterstärke, Weitsicht und Wagemut mehr als nur ausgeglichen und so die BWL qualitativ gestärkt und zukunftstauglich gemacht werden kann.

Für Sie gelesen

In der Mikrobetrachtung kaum merklich, aus der zeitlichen Betrachtung von einem halben Jahrzehnt hingegen deutlich erkennbar, hat sich ein unerhörter Paradigmenwechsel ereignet, bei dem sich die BWL plötzlich als Getriebene wiederfindet.

Betriebswirtschaftsleere Wem nützt BWL noch? Axel Gloger Frankfurter All­gemeine Buch, Frankfurt aM 2016; € 19,90.

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E-Mail from Boston

Die Blockchain als Heilmittel?

Die Blockchain als Heilmittel? Brigitte W. Mühlmann

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Dr. Brigitte W. Mühlmann ist Professorin am Babson College in Babson Park, Massachusetts, USA.

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Liebe Leserinnen und Leser, am ersten Tag meiner Rückreise von Hawaii, wo ich im Zuge einer Kreuzfahrt die Weihnachtsfeiertage verbringen durfte, stand am Vormittag eine besonders lange Schlange von Menschen auf Deck 7: Sie alle warteten auf den Beginn einer Veranstaltung, in deren Rahmen sie die Herstellung von Leis erlernen würden. Dabei handelt es sich um Ketten aus leuchtend bunten Orchideenblüten und/oder anderen Materialien wie Nelken, Blättern, Samen, Muscheln, Federn etc: eine der kulturellen Traditionen auf Hawaii. Verschiedene Flechttechniken mit Namen wie Haku, Hili, Hilo, Kumukumu oder Wili werden angewendet. Ein Lei wird als Zeichen von Liebe, Freundschaft oder Achtung verliehen, indem man sich leicht nach vorne neigt und ihn auf Höhe des Herzens überreicht. Woraus ein Lei besteht, bestimmt seine symbolhafte Bedeutung. Gerne hätte ich ausgeholfen und eine Parallelveranstaltung angeboten, doch kenne ich mich in der hawaiianischen Tradition viel zu wenig aus. Als Ersatz hätte ich die Tradition der Erstellung eines Jahresabschlusses demonstrieren können, wie sie Leiter von Unternehmen alljährlich an ihre Eigentümer und/oder Gläubiger übergeben. Für die konzeptionelle Einleitung hätte ich Karthik Ramannas Buch „Political Standards: Corporate Interest, Ideology and Leadership in the Shaping of Accounting Rules for the Market Economy“ (2015) herangezogen. Ramanna schrieb das Buch zum Abschied seines Jahrzehnts in Boston, zuerst als Doktorand am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und danach als Assistant und Associate Professor an der Harvard Business School. Nunmehr lehrt er an der Oxford University in England. Ich hätte im Sinne Ramannas erklären können, dass die aktuelle Theorie der Finanzberichterstattung in den USA nicht nur überliefert ist, sondern auf zwei empirischen Studien basiert, die das Peer Review erfolgreich durchlaufen haben und daher von einer breiten Akzeptanz unter Akademikern ausgegangen werden darf: Die erste Studie, „Im­ plications for GAAP from an Analysis of Positive Research in Accounting“ (2010), verfasste ­Ramanna gemeinsam mit Kollegen vom MIT und der University of Chicago. Für die zweite Studie, „A Framework for Research on Corporate Accountability ­Reporting“ (2013), zeichnet er als alleiniger Autor verantwortlich. Der Grundgedanke seiner Theorie lautet, dass die Finanzberichterstattung ein Mechanismus ist, der Verträge mit und den Informationsfluss von Unternehmen erleichtert. Ramanna setzt voraus, dass die Eigentümer eines Unternehmens die Leitung der Geschäfte an Manager übertragen haben, weil sie es vorziehen, ihre Zeit anderweitig zu nutzen oder weil Manager die besseren Fähigkeiten dazu haben. Eigentümer und/oder Gläubiger wollen daher die Unternehmensleitung überwachen, ihre Leistung messen und Unternehmensbeteiligungen bewerten. Sie

sind besorgt, dass das Management übermäßig aggressiv mit den Ressourcen umgeht oder sich nicht genügend anstrengt und benötigen daher Informationen über die Zukunftsaussichten des Unternehmens, die sie mit der Bilanz und GuV-Rechnung komplementieren. Als Vorteile des Rechnungswesens im Vergleich zu den oft qualitativen Zukunftsinformationen nennt Ramanna 1. die relativ leichte Verifizierbarkeit von Finanzberichten und deren Betonung auf konservatives Berichtswesen, 2. die Technologie der doppelten Buchführung mit ihrem Abstimmungsmechanismus sowie 3. die Technologie der Kapitalisierung von Mehrjahresinvestitionen, um sie mit den korrespondierenden Erträgen zu periodisieren. Eine Finanzberichterstattung in ramannaischer Reinkultur würde diesen drei Kriterien kompromisslos entsprechen. Sie würde ua nur solche Vermögensgegenstände zum Fair Value ausweisen, für die ein aktiver liquider Markt (Level 1) existiert. Man könne sie aber kaum finden, weil sowohl USGAAP als auch IFRS von politischen Interessen beeinflusst sind und durch erfolgreiches Lobbying erreicht wurde, dass auch Vermögensgegenstände ohne liquide Märkte (Level 2 und 3) zum Fair Value ausgewiesen werden. Ein Misstrauen, das deutlich zu spüren ist, zieht sich durch das gesamte Buch. Ich konnte es kaum erwarten, die Teilnehmer des Lei-Workshops mit ihren Prachtstücken zu sehen. Umgehend fiel mir auf, dass ihre Ketten zwar schön waren, aber anders aussahen, als ich es erwartet hatte. Sie bestanden aus verschiedenen Keramikstücken mit aufgemalten Blüten; es waren keine Orchideenblüten zu sehen. Statt einem Flechtwerk, das der traditionellen Methode gefolgt wäre, waren diese Keramikstücke einfach auf einem Band aufgefädelt. Auf den ersten Blick war ich enttäuscht, dass eine solche Kette als Lei bezeichnet wurde. Drei Tage später jedoch – als ihre natürlichen Pendants bereits am Verwelken gewesen wären – sahen sie unverändert aus. Ihr Vorteil war nunmehr unübersehbar. Ramanna schreibt, dass sein Konzept gegenüber dem Fortschritt in Wirtschaftsprüfungs- und Informationstechnologien offen ist und er es in Bezug auf diesen adaptieren könnte. Sein aktuelles Modell mit den drei Grundbestandteilen kommt der Haku-Methode nahe, bei der ein dreiteiliger Zopf geflochten wird. In der Praxis geben die politischen Einflüsse auf die Finanzberichterstattung jedoch Anlass zur Sorge, dass sie unverlässlich geworden ist. Eine relativ neue Technologie, die verspricht, ein dauerhaftes Heilmittel gegen Vertrauensverlust zu sein, ist die Blockchain. Haben Sie schon eine? So long – Auf Wiedersehen – Goodbye aus Boston. Ihre Brigitte Mühlmann, bmuehlmann@babson.edu Jänner 2017

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