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13. Jahrgang / Jänner 2019 / Nr. 1

Topstory Neuerungen und Änderungen an IFRS 3 und 16

Corporate Finance Investment Case versus Impairment Test

Accounting Winner’s Curse bei der Vergabe von Abschlussprüfungen

Controlling Controlling-Prozessmodell 2.0 Contributor Analytics Controlling im Nonprofit-Sektor

Management Diversity Management als Unternehmensstrategie

Service Nachlese zur 13. BI-&-Analytics-Tagung

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KONFERENZ

BeGleItende KOntROlle & steueRKOntROllsYstem das neue Instrument im Abgabenrecht Aus dem InhAlt

➤➤ Die begleitende Kontrolle als mögliche Alternative zu konventionellen Betriebsprüfungen ➤➤ Voraussetzungen, Ablauf, Vor- und Nachteile ➤➤ Steuerkontrollsystem & neue Prüfungsverordnung: Anforderungen, praktische Umsetzung und Fallstricke ➤➤ Erwartungen der Finanzverwaltung & Erfahrungen aus Unternehmenssicht

FAchlIche leItunG & mOdeRAtIOn hans ZÖchlInG ReFeRententeAm Andreas helnWeIn | Florian huBeR | Roland mAchO | Aslan mIllA Klaudia mÖlZeR-metZ | leopold ROhReR | norbert schROttmeYeR

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termin

teilnahmegebühr

Dienstag, 26. März 2019, 9:00 bis 17:30 Uhr, Wien

euR 488,— für linde-ZeitschriftenabonnentInnen EUR 610,— für sonstige InteressentInnen

Preisänderungen und Irrtum vorbehalten. Preise zzgl. 20 % MwSt.

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Editorial



Liebe Leserinnen und Leser, zum Start ins neue Jahr zeigt sich die wirtschaftliche Großwetterlage von ihrer guten Seite. Getrieben von Afrika, China, Indien und den USA wird die Weltwirtschaft laut Internationalem Währungsfonds 2019 so wie 2018 um 3,7 % wachsen. Das Wachstum in Europa wird mit 1,9 % recht stabil bleiben. Kleinere Tendenzen, dass das Wachstum langsamer wird, könnten jedoch spürbar werden. Auch Österreich hat im Jahr 2018 seinen konjunkturellen Höhepunkt erreicht. Ziehen bald schwere Wolken auf oder droht gar Schlimmeres? Crash-ähnliche Befürchtungen hält der Internationale Währungsfonds für überzogen, gleichzeitig werfen die Risiken in der Weltwirtschaft (Brexit, Handelskriege, unberechenbare Politiker, Verschuldung Italiens etc) einen Schatten auf die grundsätzlich nicht schlechten Rahmenbedingungen. Eingebettet in diese Entwicklungen verändert die digitale Transformation Wertschöpfungsketten und Unternehmensstrukturen. Insgesamt liegt wohl ein spannendes Jahr vor uns. Als Topstory präsentieren wir Ihnen mit dem Jännerheft von CFO aktuell Neuerungen und Änderungen an den IFRS. So beschreiben Katharina Maier und Johannes Auer die Änderungen an IFRS 3 zur Neufassung der Definition eines Geschäftsbetriebs (Seite 10 ff). Das International Accounting Standards Board betont dadurch vor allem die zentrale Rolle übernommener „substanzieller Verfahren“ zur Abgrenzung eines Unternehmenserwerbs von einer Gruppe von Vermögenswerten und Schulden. Hans Hartmann und Maike Lange analysieren die erwarteten Auswirkungen des neuen Leasingstandards IFRS 16 anhand von Geschäftsberichten für 2017 bzw 2016/2017 (Seite 14 ff). Dabei fällt auf, dass sich die Angaben insbesondere in Bezug auf die inhaltliche Ausgestaltung und den Detaillierungsgrad der beschriebenen Auswirkungen unterscheiden. Weiters darf ich Sie auf die Jahresveranstaltung der österreichischen Controlling & Finance Community aufmerksam machen: Von 21. bis 22. März 2019 findet unter dem Motto „WINNING DIGITAL – Controlling zurück auf der Siegerstraße“ der 39. Österreichische Controllertag statt. Die Welle der Digitalisierung hat inzwischen fast alle Unternehmen erfasst und ein Abflauen ist nicht in Sicht. Es wird zunehmend konkreter, welche Chancen in der Digitalisierung generell und spezifisch für das Controlling liegen. Von der Prozessoptimierung über neue Controlling-Inhalte bis hin zur Neupositionierung der Controlling- und Finanzfunktion: Immer mehr konkrete Use Cases belegen, welch enormes Potenzial Unternehmen hier heben können. Im Rahmen des Controllertags 2019 zeigen wir Ihnen, wie Sie zum Gewinner der Digitalisierung werden: ■■ Flexibilisierung der Controlling-Kernprozesse und Bereitstellung von Services „on demand“. ■■ Gezielte Nutzung von Innovationen von Software Robotics über Advanced Analytics bis hin zu Artificial Intelligence. ■■ Refokussierung des Controllings und Aufbau von Data-Science-Kompetenz. Detaillierte Informationen zur Veranstaltung finden Sie unter www.controllertag.at. Im Namen des Linde Verlags und des gesamten CFO aktuell-Teams wünschen wir Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2019, alles Gute und spannende Stunden bei der Lektüre von CFO aktuell!

Herausgeberin Dr. Rita Niedermayr ist Mitglied der Geschäfts­ führung des Controller Instituts sowie Partnerin bei Contrast EY Manage­ ment Consulting.

Herausgeber Univ.-Prof. Dr. Werner H. ­ Hoffmann ist Partner bei Contrast EY Management Consulting und Vorstand des Instituts für Strate­ gisches Management der WU Wien.

Sarah Blaimschein

MMag. Sarah Blaimschein arbeitet für das Controller Institut und ist fachliche Redakteurin von CFO aktuell.

Jänner 2019

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Inhaltsverzeichnis



Corporate Finance

Investment Case versus Impairment Test Ein Fallbeispiel 4

Martin Schwarzbichler / Christian Steiner / Daniel Turnheim

Glossary

Social Media und der Aktienmarkt 9

Christian Kreuzer

Accounting

Änderungen an IFRS 3: Definition eines Geschäftsbetriebs Praxisimplikationen und Gestaltungsspielräume 10

Katharina Maier / Johannes Auer

Anhangangaben zu IFRS 16 Analyse über die erwarteten Auswirkungen des neuen Leasingstandards ­anhand von Geschäftsberichten für 2017 bzw 2016/2017 Hans Hartmann / Maike Lange

14

Eliminierung des Winner’s Curse bei der Vergabe von ­Abschlussprüfungen durch Ausscheiden des Billigstbieters Eine spieltheoretische Betrachtung Ulrich Kraßnig

17

Controlling

Controlling-Prozessmodell 2.0 Eine systematische Weiterentwicklung zur zeitgemäßen Steuerung von Controlling-Prozessen Klaus Möller / Stefan Illich-Edlinger

20

Contributor Analytics Verbesserung der Planungsqualität Karsten Oehler

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Controlling im Nonprofit-Sektor Eine empirisch-explorative Studie Kurt Zischg 2

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28 Jänner 2019

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Inhaltsverzeichnis



Management

Diversity Management als Unternehmensstrategie Ziele, Implementierungsmöglichkeiten und Handlungsfelder 33

Andreas Gerhartl

Service

Die wichtigsten Trends und Werkzeuge für Business Intelligence, ­Analytics und Planung Nachlese zur 13. BI-&-Analytics-Tagung 37

Robert Tischler / Mirko Waniczek

E-Mail from Boston

McMansions und der Abo-Trend 40

Brigitte W. Mühlmann

IMPRESSUM: Zeitschrift für Finance und Controlling Herausgeber Dr. Rita Niedermayr und Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann, Controller Institut E-Mail: CFOaktuell@lindeverlag.at

Herausgeberbeirat Mag. Markus Fichtinger, Dr. Christian Kreuzer, Dr. Wolfgang Moser, Univ.-Prof. Dr. Helmut Pernsteiner, Mag. Arnulf Wolfram

Medieninhaber und Medienunternehmen Linde Verlag Ges.m.b.H., A-1210 Wien, Scheydgasse 24, Telefon: 01/24 630 Serie, Telefax: 01/24 630-23 DW, E-Mail: office@lindeverlag.at; http://www.lindeverlag.at DVR 0002356. Rechtsform der Gesellschaft: Ges.m.b.H., Sitz Wien Firmenbuchnummer: 102235x Firmenbuchgericht: Handelsgericht Wien ARA-Lizenz-Nr. 3991, ATU 14910701

Jänner 2019

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Gesellschafter: Die Verlassenschaft nach Herrn Axel Jentzsch (mit 99 %) und Mag. Andreas Jentzsch (mit 1 %) Geschäftsführer: Mag. Klaus Kornherr

Erscheinungsweise und Bezugspreise Erscheint sechsmal jährlich. Jahresabonnement 2019 (Print & online): EUR 165,60 (inkl. MwSt., exkl. Versandspesen). Einzelheft 2019: EUR 34,10 (inkl. MwSt., exkl. Versandspesen). Abbestellungen sind nur zum Ende eines Jahrganges möglich und müssen bis spätestens 30. November schriftlich erfolgen. Unterbleibt die Abbestellung, so läuft das Abonnement automatisch ein Jahr und zu den jeweils gültigen Konditionen weiter. Preisänderungen und Irrtum vorbehalten. Nachdruck – auch auszugsweise – ist nur mit ausdrücklicher Bewilligung des Verlages gestattet. Es wird darauf verwiesen, dass alle Angaben in dieser Fachzeitschrift trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr erfolgen und eine Haftung des Verlages, der Redaktion oder der Autoren ausgeschlossen ist.

Ausgabe 1/2019 Für Publikationen in den Fachzeitschriften des Linde Verlags gelten die AGB für Autorinnen und Autoren (abrufbar unter https://www.linde­ verlag.at/agb) sowie die Datenschutzerklärung (abrufbar unter https://www.lindeverlag.at/ datenschutz).

Anzeigenverkauf und -beratung Gabriele Hladik, Tel.: 01/24 630-19, E-Mail: gabriele.hladik@lindeverlag.at ISSN 1993-2960 Hersteller

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Corporate Finance

Investment Case versus Impairment Test

Investment Case versus Impairment Test Ein Fallbeispiel Martin Schwarzbichler / Christian Steiner / Daniel Turnheim Einer der kritischsten Momente für Unternehmen ist das Treffen von Investitionsentscheidungen. Dabei ist neben der sorgfältigen Analyse des Targets vor allem auch die integrierte Planung der Auswirkungen der Transaktion auf die branchen- bzw unternehmensindividuellen KPIs von Bedeutung. Dieser Beitrag zeigt insb das Spannungsfeld zwischen Investitionsentscheidung und Cashflow-Planungen sowie die Anforderungen zur Ermittlung des Nutzungswerts im Rahmen eines Werthaltigkeitstests nach IAS 36 auf. Dr. Martin Schwarzbichler ist Head of Downstream Finance & Projects bei der OMV AG in Wien.

Mag. Christian Steiner ist Wirtschaftsprüfer und Steu­ erberater in Wien sowie Mitglied der Österreichi­ schen Prüfstelle für Rechnungslegung (OePR).

1. Vorbemerkung Vereinfacht kann festgehalten werden, dass Investitionsentscheidungen grundsätzlich auf Basis unternehmensindividueller Zielvorgaben (zB erwartete Mindestverzinsung [Hurdle Rates]) und Planungen getroffen werden. Diese unterscheiden sich jedoch signifikant von den Anforderungen nach IAS 36 im Rahmen der Durchführung eines Werthaltigkeitstests. Insb sind die Anforderungen an die Ermittlung des Abzinsungssatzes und die Restriktionen zur Berücksichtigung von Erweiterungsinvestitionen zu nennen, die bei einer Investitionsentscheidung in der Praxis durchaus Eingang finden. Im Rahmen der Ermittlung des Nutzungswerts gem IAS 36 dürfen diese (zumindest nach aktueller Rechtslage) hingegen nicht berücksichtigt werden.1 Somit kann für Unternehmen zB die Situation entstehen, in der im Jahr einer Akquisition eine Wertminderung zu erfassen ist. Daher sind für eine erfolgreiche gesamtheitliche Unternehmenssteuerung eine auch diesbezüglich integrierte Planung und ein aktives KPI-Management unerlässlich. 2. Fallbeispiel 2.1. Überblick Unternehmen ALPHA (A) mit Sitz in Österreich ist sowohl in Österreich als auch international tätig. Unternehmen BETA (B) mit Sitz und Geschäftsaktivitäten in der Tschechischen Republik wurde zwar erst vor vier Jahren gegründet, das Unternehmen konnte in dieser Zeitspanne jedoch bereits signifikante Gewinne erwirtschaften. Aufgrund der kurzen Bestandsdauer des Unternehmens und der erheblich schwankenden Kundenstruktur kann noch kein Vermögenswert abgeleitet werden. A sieht in B weiterhin ein erhebliches Wachstumspotenzial und geht daher im Rahmen seiner Planung von einer weiteren Expansion aus. Im Zuge der Umsetzung der Unternehmensstrategie möchte A 100 % der Anteile an B zum 1. 1. 20X1 (JAHR 1) erwerben. Tab 1 (siehe Anhang) zeigt die Planung für B für die kommenden fünf Ge-

Mag. Daniel Turnheim ist Senior Vice President Corporate Finance bei der OMV Group in Wien und Aufsichtsrat der OMV Petrom.

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schäftsjahre.2 Die verwendeten Planzahlen wurden von einer integrierten Planrechnung (Bilanz, GuV, Cashflow-Rechnung) abgeleitet und mit dieser plausibilisiert. Alle Werte sind IFRS-Planwerte. A beurteilt diesen Unternehmenserwerb in der Tschechischen Republik mit einer Hurdle Rate iHv 10 %. Für die JAHRE 1 bis 3 sind Erweiterungsinvestitionen im Gesamtvolumen von 320 Mio € für B geplant. Der Terminal Value wird in Form einer ewigen Rente geplant, bei der eine Wachstumsthesaurierung berücksichtigt wird.3 Mit dem Verkäufer von B wurde mittlerweile Einigung für die hier vorliegenden Planzahlen erzielt. Der Kaufpreis soll in Euro bezahlt werden. Die Kaufpreisermittlung erfolgt ebenfalls in Euro. Für A macht es wertmäßig keinen Unterschied, ob die Akquisitionsentscheidung in Euro oder tschechischen Kronen (CZK) getroffen wird, weil durch das Inflationsdifferential4 eine Bewertung in Euro mit einem Abzinsungssatz für EuroWährung idente Ergebnisse wie eine DiscountedCashflow-Bewertung in lokaler Währung (hier CZK) mit lokalem Abzinsungssatz (hier CZK) ergeben muss. Da in der Planung von Zahlungsflüssen ausgegangen wird, die über die jeweilige Periode gleichmäßig anfallen, wird der Zahlungszeitpunkt jeweils zur Jahresmitte angenommen („mid-of-­ period discounting“). Abzinsungsstichtag ist der 1. 1. des JAHRES 1. Der Kaufpreis (Marktpreis des Eigenkapitals oder Equity Value) für 100 % der Gesellschaftsanteile an B beträgt 694,8 Mio €. 2.2. Kennzahlen zur Transaktion Tab 2 gibt einen Überblick über einen Ausschnitt von Kennzahlen, die A für den geplanten Erwerb von B berechnet hat. Im Unterschied zur Unternehmensbewertung (siehe Tab 1) wird für die Abzinsung des Free Cashflows nicht die Hurdle Rate (ie 10 %) verwendet, sondern die gewichteten Kapitalkosten (ie durchgängig 7 %). Würde man die Hurdle Rate zur Diskontierung bei der Kennzahlenermittlung verwenden, so wäre die Amortisation des Kaufpreises, gemessen über die Kapitalrückflussdauer auf Basis der diskontierten Free Cashflows, erst am letzten Tag des Terminal Values erreicht. Dieser liegt in der Unendlichkeit, weil der Terminal Value über eine ewige Rente ermittelt wurde. Als Kapitalabfluss zu Beginn der ersten Periode (ie 1. 1. von JAHR 1) wird der Barwert der Free Cashflows aus der Unternehmensbewertung (894,8 Mio €) dargestellt. Die Free Cashflows in den Einzeljahren und für den Terminal Value sind ident zu den Free Cashflows aus der Unternehmensbewertung (siehe Tab 1). Der Erwerb Jänner 2019

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Corporate Finance

Investment Case versus Impairment Test

von B erzielt aus Sicht von A einen Nettobarwert iHv 454,2 Mio €. Für die Berechnung der internen Verzinsung wird der Free Cashflow des Terminal Values dem letzten Einzeljahr (ie JAHR 5) zugerechnet. Die interne Verzinsung (IRR) beträgt 10 %, weil der für die Ermittlung des Kaufpreises verwendete Abzinsungssatz 10 % beträgt. Der Effizienzgrad (Profitability Index) der Investition (hier Akquisition) in Form eines Index ist 1,51 (dh für einen investierten Euro [diskontiert] wird mit dieser Akquisition ein Nettobarwert von 0,51 € erzielt). 3. Investitionsentscheidung vs Werthaltigkeitstest In Abgrenzung zu den bisherigen Betrachtungen wird im nächsten Schritt die Ermittlung eines Nutzungswerts im Rahmen der Durchführung eines Werthaltigkeitstests (Impairment Test) gem IAS 36 dargestellt (siehe Tab 5). Die wesentlichen Unterschiede zwischen der zuvor gezeigten Unternehmensbewertung (siehe Tab 1) und dem Werthaltigkeitstest in diesem Beispiel liegen: ■■ in Erweiterungsinvestitionen, ■■ im Abzinsungssatz (Hurdle Rate vs Abzinsungssatz für den Werthaltigkeitstest) und ■■ in Opportunitätsverlusten, die nur in der Unternehmensbewertung abgebildet werden. In diesem Beispiel wird auf die Erweiterungsinvestitionen als einer der wesentlichen Unterschiede fokussiert, die in Tab 3 dargestellt sind. Die Erweiterungsinvestitionen generieren zusätzliche Umsatzerlöse, die bereits ab JAHR 4 in der Planung ersichtlich sind. Durch die Erweiterungsinvestitionen entsteht in diesem Beispiel kein zusätzlicher Betriebsaufwand (zB zusätzlicher Personalaufwand etc), sondern es kommt nur zu einem Anstieg des Wareneinsatzes. Aus strategischer Sicht sind die Erweiterungsinvestitionen in B für A ein wesentlicher Bestandteil für das geplante Wachstum von B. Durch die Eliminierung der Erweiterungsinvestitionen und der einhergehenden Free-Cashflow-Effekte im Werthaltigkeitstest entsteht eine Verzerrung in der Darstellung der Werthaltigkeit der durch A getroffenen Kaufentscheidung, der zB durch die Differenz der verwendeten Abzinsungssätze (Hurdle Rate bei Kaufentscheidung vs gewichteter Kapitalkostensatz [WACC] beim Werthaltigkeitstest) entgegengewirkt wird. Gerade bei Startups bzw Investitionen in Wachstumsbereiche, die vergleichsweise großvolumige Erweiterungsinvestitionen notwendig machen, ist die Eliminierung der erweiterungsrelevanten Free Cashflows aus dem Werthaltigkeitstest keine Erleichterung für die Praxis. In kompetitiven Kaufprozessen kann die Berücksichtigung von Erweiterungsinvestitionen entscheidend sein, um bei der Transaktion als Käufer zum Zug zu kommen. Im Rahmen der Sitzung des IASB im Juli 2018 wurde beschlossen, Änderungen des bestehenden Impairment-Test-Modells vorzunehmen, wonach künftig geplante Erweiterungsinvestitionen, Effizienzsteigerungsmaßnahmen und RestrukturierunJänner 2019

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gen bei der Ermittlung des Nutzungswerts Berücksichtigung finden können.5 Der Abzinsungssatz ist bei einer Kaufentscheidung und einem Werthaltigkeitstest nicht ident: Während bei der Kaufentscheidung die erwartete Mindestrendite (Hurdle Rate) auf Free-CashflowBasis angewendet wird, wird beim Werthaltigkeitstest ein Abzinsungssatz verwendet, der zB der WACC auf Peer-Group-Basis sein kann (siehe IAS 36.A17 und A18). Opportunitätsverluste: Durch Unternehmenskäufe oder auch Investitionen (zB in neue Produktionsanlagen, Vertriebskanäle etc) kann es zur Situation kommen, dass entweder a. dem zu erwerbenden Unternehmsteil/dem zu erwerbenden Unternehmen bzw der Neuinvestition oder b. den bislang bestehenden Unternehmensaktivitäten wirtschaftliche Nachteile entstehen, die ohne den Unternehmenskauf oder die Investition nicht vorgelegen wären. Um ein vollständiges wirtschaftliches Bild vom Unternehmenskauf bzw von der Investition zu haben, sollten diese (zukünftigen) Nachteile für die Entscheidung eingerechnet werden. Falls die wirtschaftlichen Vorteile des Unternehmenskaufs bzw der Investition diese Nachteile nicht überwiegen, ist die Entscheidung für den Kauf/für die Investition nochmals zu prüfen. Im Werthaltigkeitstest wird die Abbildung solcher Opportunitätsverluste nicht vorgenommen, weil auf die am wahrscheinlichsten zu erwartenden Kapitalflüsse abzustellen ist (siehe IAS 36.33 [b]).

Gerade bei Startups bzw Investitionen in Wachstumsbereiche, die vergleichsweise großvolumige Erweiterungsinvestitionen notwendig machen, ist die Eliminierung der erweiterungsrelevanten Free Cashflows aus dem Werthaltigkeitstest keine Erleichterung für die Praxis.

4. Werthaltigkeitstest in lokaler Währung vs Investitionsentscheidung in Leitwährung des Unternehmens Als Vorbereitung für die Darstellung des Werthaltigkeitstests ist, abgesehen von den zuvor aufgezählten Unterschieden, die Unternehmensbewertung in Euro in einen Werthaltigkeitstest in CZK überzuführen: Der Werthaltigkeitstest ist laut IAS 36 in jener Währung darzustellen, in der die Cashflows generiert werden.6 Tab 4 zeigt die Ableitung des Wechselkurses von Euro zu CZK über das Verhältnis der Infla­ tionsraten (Spot Rate von 25,7 CZK je 1 € als Startpunkt und Vorschau der Inflationsraten). Über die Inflationsraten werden die gewichteten Kapitalkosten in Euro in gewichtete Kapitalkosten in CZK umgerechnet. So ist zB der WACC in JAHR 3 für CZK iHv 7,05 % berechnet als der WACC in Euro für das JAHR 3 multipliziert mit dem Inflationsdifferential aus der Inflationsrate der Fremdwährung (CZK) im Verhältnis zur Heimwährung (Euro).7

Der Werthaltigkeitstest nach IAS 36 hat zum Ziel, dass Vermögenswerte nicht höher als mit ihrem erzielbaren Betrag in der Bilanz angesetzt werden.

5. Werthaltigkeitstest: Auswahl wesentlicher Bestandteile Der Werthaltigkeitstest nach IAS 36 hat zum Ziel, dass Vermögenswerte nicht höher als mit ihrem erzielbaren Betrag in der Bilanz angesetzt werden. Der erzielbare Betrag (Recoverable Amount) ei5

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Corporate Finance

Investment Case versus Impairment Test

IAS 36 schreibt für Werthaltigkeitstests eine Vorsteuerbetrachtung vor: Eine direkte Anpassung im Abzinsungssatz für das Vorsteuerschema führt zu falschen Ergebnissen.

Bei Werthaltigkeitstests gibt IAS 36 (IAS 36.33[c]) hinsichtlich der Festlegung der Wachstumsraten für den Terminal Value vor, dass die Wachstumsrate die langfristige Durchschnittswachstumsrate für Produkte, Branche etc nicht überschreiten darf, es sei denn, dass eine höhere Rate gerechtfertigt werden kann.

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nes Vermögenswerts oder einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit ist der höhere der beiden Beträge aus a. beizulegendem Zeitwert abzüglich der Verkaufskosten (Fair Value Less Cost of Disposal) und b. Nutzungswert (Value in Use; siehe IAS 36.18). Falls der beizulegende Zeitwert abzüglich Verkaufskosten bzw der Nutzungswert über dem Buchwert liegt, muss der andere nicht mehr ermittelt werden. Der Werthaltigkeitstest ist so aufgebaut, dass der Barwert der Free Cashflows unter Berücksichtigung der zuvor beschriebenen Punkte und mit einem Abzinsungssatz8 ermittelt wird, der ident mit den gewichteten Kapitalkosten9 von A ist. IAS 36 schreibt für Werthaltigkeitstests eine Vorsteuerbetrachtung vor:10 Eine direkte Anpassung im Abzinsungssatz für das Vorsteuerschema führt zu falschen Ergebnissen. In unserem Beispiel würde der Nutzungswert mithilfe einer VorsteuerCashflow-Planung retrograd so errechnet werden, dass er ident mit dem Nutzungswert ist, der auf Basis einer Nachsteuerplanung mit einem Nachsteuerabzinsungssatz berechnet wurde. In der Praxis wird über Zielwertsuche auf Basis der VorsteuerCashflow-Planung der Vorsteuerabzinsungssatz so lange berechnet, bis der Nutzungswert nach Steuern ident ist mit jenem vor Steuern. Aus Vereinfachungsgründen wird jedoch auf die retrograde Berechnung auf Vorsteuerdarstellungen verzichtet, weil der Wechsel zwischen Vor- und Nachsteuerdarstellungen keinen Wertunterschied für die Beurteilungen bringt. Bei Werthaltigkeitstests gibt IAS 36 (IAS 36.33[c]) hinsichtlich der Festlegung der Wachstumsraten für den Terminal Value vor, dass die Wachstumsrate die langfristige Durchschnittswachstumsrate für Produkte, Branche etc nicht überschreiten darf, es sei denn, dass eine höhere Rate gerechtfertigt werden kann. In unserem Beispiel ist die 1%-Wachstumsrate (ie für Euro; für CZK beträgt die Wachstumsrate 1,15 % und wird über das Inflationsdifferential ermittelt), die für die Kaufentscheidung für den Terminal Value verwendet wird, auch für den Werthaltigkeitstest adäquat. Das Ergebnis des Werthaltigkeitstests (siehe Tab 5) ist ein Nutzungswert iHv 26.919,7 Mio CZK oder – umgerechnet mit der Spot Rate von 25,7 – 1.047,5 Mio € (siehe Tab 6). Für die Ermittlung der Werthaltigkeit wird der Nutzungswert den Buchwerten gegenübergestellt. Der Nutzungswert setzt sich einerseits aus den Buchwerten zum Fair Value und andererseits aus dem Goodwill zusammen. Der Goodwill ist der Unterschiedsbetrag zwischen dem Kaufpreis und dem erworbenen Reinvermögen. Die Buchwerte zu Fair Value (exkl Goodwill), die durch die Transaktion von A erworben wurden, betragen 573,9 Mio €. Die gesamten Buchwerte inklusive Goodwill im Vergleich zum Nutzungswert ergeben einen Headroom von 152,7 Mio €. Der Nutzungswert resultiert ua aus einem Abzinsungssatz von 7 %. Bei einem Abzinsungssatz

von 10 % wäre der Headroom negativ, damit wäre ein Wertminderungsaufwand gegeben.

Auf den Punkt gebracht Der Werthaltigkeitstest nach IAS 36 und Investitionsentscheidungen können in mehreren Kenngrößen auseinanderlaufen. Die Erweiterungsinvestitionen stellen, neben anderen Komponenten wie zB Abzinsungssatz, Planungszeitraum etc, den wesentlichen Unterschied zwischen Werthaltigkeitstest und Investitionsentscheidung dar. Im Rahmen der Ermittlung eines Nutzungswerts gem IAS 36 dürfen diese (zumindest nach aktueller Rechtslage) hingegen nicht berücksichtigt werden. Somit kann für Unternehmen zB eine Situation entstehen, in der im Jahr einer Akquisition eine Wertminderung zu erfassen ist. Daher sind für eine erfolgreiche gesamtheitliche Unternehmenssteuerung eine auch diesbezüglich integrierte Planung und ein aktives KPI-Management unerlässlich. Anmerkungen Dieser Beitrag behandelt lediglich die Ermittlung des Nutzungswerts nach IAS 36. Die Annahme ist, dass nur das Anlagevermögen des Targets auf Werthaltigkeit getestet wird. 2 Auf die Darstellung der IST-Zahlen der vergangenen Perioden wird aus Vereinfachungsgründen verzichtet. 3 Zur Vorgehensweise siehe auch Schwarzbichler/Steiner/ Turnheim, Financial Steering (2018) Kapitel 5.4. Für dieses Beispiel wird eine Wachstumsrate für die ewige Rente iHv 1 % (für Euro) angenommen. 4 Zum Umgang mit dem Wechselkurs zwischen zwei Währungen und einem nominalen WACC in Fremdwährung siehe Schwarzbichler/Steiner/Turnheim, Financial Steering, Kapitel 5.8. 5 Vgl IASB, Update Juli 2018 (2018). Hinsichtlich der Firmenwertabschreibung wurde aufgrund der letzten Diskussionen im IASB von einer möglichen planmäßigen Abschreibung Abstand genommen. Aktuell ist nicht davon auszugehen, dass diese (wie vor IFRS 3) wiedereingeführt wird. 6 Vgl IAS 36.54. 7 Vgl. Schwarzbichler/Steiner/Turnheim, Financial Steering, Kapitel 5.8. Die Heimwährung ist in unserem Beispiel der Euro, weil A in Euro konsolidiert. Da die Bewertungsergebnisse unter diesen Prämissen für Euro und für CZK ident sind, ergibt die Darstellung in CZK in der Praxis keinen zusätzlichen Mehrwert. 8 In der Praxis können der Abzinsungssatz für den Werthaltigkeitstest und der WACC aufgrund der Anforderungen des IAS 36 (Peer-Group-Basis) divergieren. Hierbei handelt es sich also um eine Vereinfachung für Zwecke des Beispiels. 9 Der WACC in Euro ist ein lokaler WACC für die Tschechische Republik und somit nicht der Konzern-WACC. Die Annahme ist, dass die in unserem Beispiel verwendeten 7 % WACC für Euro das Länderrisiko für die Tschechische Republik enthalten. Es wird angenommen, dass für die verschiedenen zukünftigen Perioden der Nutzungswert nicht sensibel auf die unterschiedlichen Risiken in den verschiedenen Perioden oder auf die Laufzeitstruktur der Zinssätze reagiert (IAS 36.A21). Der Abzinsungssatz für diesen Werthaltigkeitstest ist daher für alle zukünftigen Perioden ident. 10 In den Schätzungen der Cashflows dürfen keine Zahlungsmittelzu- oder -abflüsse aus der Finanzierungstätigkeit oder aus Steuer(rück)zahlungen enthalten sein (IAS 36.50). 1

Jänner 2019

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Corporate Finance

Investment Case versus Impairment Test

Anhang JAHR 1 Erwartete Mindestverzinsung (Hurdle Rate)

%

JAHR 2

JAHR 3

JAHR 4

JAHR 5

TV

10,00%

10,00%

10,00%

10,00%

10,00%

10,00%

Diskontierungsjahr (Abzinsung zur Jahresmitte)

Index

0,5

1,5

2,5

3,5

4,5

4,5

Diskontierungsfaktor (Barwertfaktor)

Index

0,953

0,867

0,788

0,716

0,651

0,651

Herleitung des Free Cash Flow (Free Cash Flow to Firm)

JAHR 1

JAHR 2

JAHR 3

JAHR 4

JAHR 5

TV

1.Jän. – 31.Dez. 1.Jän. – 31.Dez. 1.Jän. – 31.Dez. 1.Jän. – 31.Dez. 1.Jän. – 31.Dez.

Alle Angaben in Mio EUR. 1.

Umsatzerlöse

Mio EUR

200,0

205,0

205,0

315,0

2.

+ Sonstige betriebliche Erträge

Mio EUR

10,0

11,0

10,0

12,0

12,0

3.

– Personalaufwand

Mio EUR

–20,0

–20,5

–22,0

–24,0

–26,0

4.

– Abschreibungen

Mio EUR

–40,0

–40,0

–45,0

–80,0

–80,0

5a.

– Wareneinsatz

Mio EUR

–70,0

–71,0

–70,0

–90,0

–90,0

5b.

– Sonstige betriebliche Aufwendungen

Mio EUR

–3,0

–3,0

5c.

– Opportunitätsverluste des Unternehmens A nach Erwerb des Unternehmens B

Mio EUR

–2,0

–2,0

–2,0

–2,5

–2,5

6.

= Betriebserfolg (EBIT)

Mio EUR

77,0

80,5

75,0

127,5

130,5

7.

– Fremdkapitalzinsen

Mio EUR

–10,0

–10,0

–10,0

–10,0

–10,0

8.

+/– Finanzergebnis

Mio EUR

–10,0

–10,0

–10,0

–10,0

–10,0

9.

= Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

Mio EUR

67,0

70,5

65,0

117,5

120,5

10.

– Ertragssteuern

Mio EUR

–12,7

–13,4

–12,4

–22,3

–22,9

11.

= Jahresüberschuß/–fehlbetrag

Mio EUR

54,3

57,1

52,7

95,2

97,6

12.

+ Fremdkapitalzinsen

Mio EUR

10,0

10,0

10,0

10,0

10,0

13.

– Steuerersparnis aus Absetzbarkeit der Fremdkapitalzinsen (Tax Shield)

Mio EUR

–1,9

–1,9

–1,9

–1,9

–1,9

14.

= Ergebnis vor Zinsen nach angepassten Ertragsteuern (NOPLAT)

Mio EUR

62,4

65,2

60,8

103,3

105,7

15.

+/– Aufwendungen/Erträge aus Anlagenabgängen

Mio EUR

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

16.

+/– Abschreibungen/Zuschreibungen

Mio EUR

40,0

40,0

45,0

80,0

80,0

17.

+/– Bildung/Auflösung langfristiger Rückstellungen und sonstige zahlungs­ wirksame Aufwendungen/Erträge

Mio EUR

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

18.

–/+ Erhöhung/Verminderung des Nettoumlaufvermögens (ohne kurzfristige verzinsliche Verbindlichkeiten)

Mio EUR

–2,0

2,0

–6,0

–3,0

5,0

19.

–/+ Cash Flow aus Investitionen/Desinvestitionen

Mio EUR

–85,0

–135,0

–130,0

–15,0

–15,0

–10,7

20.

= Free Cash Flow (Free Cash Flow to Firm), jährlich, nicht–diskontiert

Mio EUR

15,4

–27,8

–30,3

165,3

175,7

1.067,6

= Free Cash Flow (Free Cash Flow to Firm), akkumuliert, nicht–diskontiert

Mio EUR

15,4

–12,4

–42,7

122,6

298,3

1.365,9

= Free Cash Flow (Free Cash Flow to Firm), jährlich, diskontiert

Mio EUR

14,7

–24,1

–23,8

118,4

114,4

695,3

= Free Cash Flow (Free Cash Flow to Firm), akkumuliert, diskontiert

Mio EUR

14,7

–9,4

–33,3

85,1

199,5

894,8

Barwert der Free Cash Flows (der jährlichen, nicht diskontierten FCFF)

Mio EUR

894,8

I.)

–2,0

320,0

106,8

zum 1. Jänner von JAHR 1 und zu einem Abzinsungssatz von 10% (Hurdle Rate) Es wurde zur Periodenmitte abgezinst (mid–of–period discounting). Anteil des diskontierten Terminal Value am gesamten Barwert der FCFF

%

78%

II.)

+ Marktwert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens

Mio EUR

0

III.)

= Marktwert des Gesamtkapitals des verschuldeten Unternehmens

Mio EUR

894,8

IV.)

– Marktwert des verzinslichen Fremdkapitals

Mio EUR

–200

V.)

= Marktwert des Eigenkapitals (Equity Value)

Mio EUR

694,8

Tab 1: Berechnung des Kaufpreises für 100 % der Anteile an B JAHR 1 Gewichteter Kapitalkostensatz (WACC)

%

JAHR 2

JAHR 3

JAHR 4

JAHR 5

7,00%

7,00%

7,00%

7,00%

7,00%

TV 7,00%

Diskontierungsjahr

Index

0,5

1,5

2,5

3,5

4,5

4,5

Diskontierungsfaktor (Barwertfaktor)

Index

0,967

0,903

0,844

0,789

0,738

0,738

Kaufzeitpunkt

JAHR 1

JAHR 2

JAHR 3

JAHR 4

JAHR 5

TV

31. Dez. JAHR 0 Werte in Mio EUR. 21.

VI.)

= Free Cash Flow (Free Cash Flow to Firm), jährlich, undiskontiert

–894,8

15,4

–27,8

–30,3

165,3

175,7

= Free Cash Flow (Free Cash Flow to Firm), akkumuliert, undiskontiert

–894,8

–879,4

–907,2

–937,5

–772,2

–596,5

928,7

= Free Cash Flow (Free Cash Flow to Firm), jährlich, diskontiert

–894,8

14,9

–25,1

–25,5

130,4

129,6

1.124,8

= Free Cash Flow (Free Cash Flow to Firm), akkumuliert, diskontiert

–894,8

–880,0

–905,1

–930,6

–800,2

–670,6

454,2

Nettobarwert der Free Cash Flows (der jährlichen, nicht diskontierten FCFF)

1.525,2

454,2

zum 1. Jänner von JAHR 1 und zu einem Abzinsungssatz von 7% (WACC) Es wurde zur Periodenmitte abgezinst (Mid–year Discounting). VII.)

Interner Zinsfuß (Internal Rate of Return) in %

10,0%

Interner Zinsfuß auf Basis der jährlichen, nicht diskontierten FCFF berechnet. VIII.)

Effizienzgrad der Investition (Discounted Profitability Index) als Index

1,51

Berechnung: Nettobarwert der Free Cash Flows / Barwert der Investition (hier: Akquisition).

Tab 2: Auswahl von Kennzahlen über die Transaktion

Jänner 2019

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7

24.01.2019 10:06:28


Corporate Finance

Investment Case versus Impairment Test

Darstellung der Erweiterungsinvestitionen und deren Auswirkungen JAHR 1

Alle Angaben in Mio EUR. 22.

– Erweiterungsinvestitionen

Mio EUR

–75,0

JAHR 2

JAHR 3

–125,0

JAHR 4

–120,0

JAHR 5

0,0

TV

0,0

23.

+ Abschreibungen

Mio EUR

31,9

31,9

24.

+ Umsatzerlöse durch Erweiterungsinvestitionen

Mio EUR

110,0

110,0

–20,0

–20,0

–11,0

–11,0

79,0

79,0

25.

– Wareneinsatz

Mio EUR

26.

– Ertragssteuern

Mio EUR

27.

–/+ Erhöhung/Verminderung des Nettoumlaufvermögens (ohne kurzfristige verzinsliche Verbindlichkeiten) aufgrund der Erweiterungsinvestitionen

Mio EUR

28. Free Cash Flow (inklusive Erweiterungsinvestitionen und durch diese generiert)

Mio EUR

0,0

0,0

0,0 –5,0

–75,0

–125,0

–125,0

475,6

Tab 3: Erweiterungsinvestitionen und deren Auswirkungen auf B Herleitung des Wechselkurses JAHR 1

JAHR 2

JAHR 3

29.

Inflationsrate für EUR–Währung (‚home currency‘)

%

1,50%

2,00%

2,20%

30.

Inflationsrate für CZK–Währung (‚foreign currency‘)

%

2,00%

2,20%

2,25%

31.

Abgeleitetes Währungsverhältnis

Index

1,002

1,002

1,000

32.

Wechselkurs (1 EUR = ? CZK)

25,70

25,76

25,81

25,83

Berechnung der gewichteten Kapitalkosten in CZK–Währung JAHR 1

JAHR 2

JAHR 3

33.

Gewichteter Kapitalkostensatz (WACC) = Impairment Rate [für EUR–Währung]

%

7,00%

7,00%

7,00%

34.

Gewichteter Kapitalkostensatz (WACC) = Impairment Rate [für CZK–Währung]

%

7,53%

7,21%

7,05%

Diskontierungsjahr

Index

0,5

1,5

2,5

35.

Diskontierungsfaktor (Barwertfaktor) für EUR–Währung

Index

0,967

0,903

0,844

36.

Diskontierungsfaktor (Barwertfaktor) für CZK–Währung

Index

0,964

0,900

0,840

Tab 4: Beispielsweise Herleitung des Wechselkurses Euro zu CZK und Berechnung der gewichteten Kapitalkosten in CZK für die JAHRE 1 bis 3 Werthaltigkeitstest (Impairment Test) in CZK. JAHR 1

5.291,8

JAHR 3 5.294,4

JAHR 4

JAHR 5

Umsatzerlöse

Mio CZK

38.

+ Sonstige betriebliche Erträge

Mio CZK

257,6

284,0

258,3

310,5

311,0

Gesamterlöse

Mio CZK

5.410,3

5.575,8

5.552,7

8.461,7

8.603,8

39.

5.152,6

JAHR 2

37.

8.151,2

TV

8.292,8

– Anpassung der Umsatzerlöse (erweiterungsinvestitionsrelevant)

Mio CZK

0,0

0,0

0,0

–2.846,5

–2.850,6

= Gesamtumsatzerlöse (bereinigt um Umsatzerlöse durch Erweiterungsinvestition)

Mio CZK

5.410,3

5.575,8

5.552,7

5.615,3

5.753,1

40.

– Personalaufwand

Mio CZK

–515,3

–529,2

–568,2

–621,0

–673,8

41.

– Abschreibungen

Mio CZK

–1.030,5

–1.032,5

–1.162,2

–1.244,3

–1.247,4

42a. – Wareneinsatz

Mio CZK

–1.803,4

–1.832,8

–1.807,8

–1.811,4

–1.814,0

42b. – Sonstige betriebliche Aufwendungen

Mio CZK

–25,8

–51,6

–25,8

–77,6

–77,7

43.

= Betriebserfolg (EBIT)

Mio CZK

2.035,3

2.129,6

1.988,6

1.860,9

1.940,2

44.

– Ertragssteuern

Mio CZK

–386,7

–404,6

–377,8

–353,6

–368,6

45.

= Ergebnis vor Zinsen nach angepassten Ertragsteuern (NOPLAT)

Mio CZK

1.648,6

1.725,0

1.610,8

1.507,3

1.571,5

46.

+/– Aufwendungen/Erträge aus Anlagenabgängen

Mio CZK

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

47.

+/– Abschreibungen/Zuschreibungen

Mio CZK

1.030,5

1.032,5

1.162,2

1.244,3

1.247,4

48.

+/– Bildung/Auflösung langfristiger Rückstellungen und sonstige zahlungswirksame Aufwendungen/Erträge

Mio CZK

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

49.

–/+ Erhöhung/Verminderung des Nettoumlaufvermögens (ohne kurzfristige verzinsliche Verbindlichkeiten)

Mio CZK

–51,5

51,6

–25,8

–77,6

129,6

50.

–/+ Cash Flow aus Ersatzinvestitionen

Mio CZK

–257,6

–258,1

–258,3

–388,2

–388,7

–227,1

51.

= Free Cash Flow (Free Cash Flow to Firm), jährlich, undiskontiert

Mio CZK

2.370,0

2.551,0

2.488,9

2.285,9

2.559,8

22.674,9

= Free Cash Flow (Free Cash Flow to Firm), akkumuliert, undiskontiert

Mio CZK

2.370,0

4.921,0

7.409,9

9.695,8

12.255,5

34.930,4

= Free Cash Flow (Free Cash Flow to Firm), jährlich, diskontiert

Mio CZK

2.285,5

2.294,7

2.091,3

1.791,6

1.872,2

16.584,4

= Free Cash Flow (Free Cash Flow to Firm), akkumuliert, diskontiert

Mio CZK

2.285,5

4.580,2

6.671,5

8.463,0

10.335,3

26.919,7

1.589,6

Tab 5: Werthaltigkeitstest Mio CZK

Mio EUR

1. Erzielbarer Betrag: Nutzungswert

26.919,7

1.047,5

2. Barwert der FCFF

22.996,6

894,8

14.000,0

544,7

Buchwerte (Assets zu Fair Value gem. IFRS 3): 3. Langfristige Vermögenswerte 4. Nettoumlaufvermögen (ohne kurzfristige verzinsliche Verbindlichkeiten)

750,0

29,2

5. = 3. + 4. Summe Buchwerte (exkl. Goodwill)

14.750,0

573,9

6. = 2. - 5. Goodwill = Delta Buchwerte versus Kaufpreis (Barwert der FCFF)

8.246,6

320,9

22.996,6

894,8

3.923,1

152,7

7. = 5. + 6. Buchwerte (inkl. Goodwill) 8. = 1. - 7. Headroom

Tab 6: Bilanz und Ergebnis des Werthaltigkeitstests

8

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Jänner 2019

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Glossary

Social Media und der Aktienmarkt

Social Media und der Aktienmarkt Christian Kreuzer Stellen Sie sich vor, Sie möchten reich durch Aktien werden. Da Sie von effizienten Kapitalmärkten wissen, wissen Sie auch, dass Informationsvorsprung für eine erfolgreiche Veranlagungsstrategie entscheidend ist. Leider sind offiziell publizierte Informationen so rasch eingepreist, dass daraus kaum ein Vorteil zu erzielen ist. Was läge also näher, als einen Schritt weiter zu gehen und bereits bei fundierten Gerüchten zu agieren, anstelle auf die Quartalsergebnisse zu warten? Zum Glück hat jeder Zugang zur größten Gerüchtebörse der Welt, nämlich den Social-MediaPlattformen … Bei der Analyse von Aktien stehen im Prinzip zwei Verfahren zur Verfügung: die Fundamentalanalyse und die technische Analyse. Die Fundamentalanalyse geht davon aus, dass sich der Wert der Aktie aus den betriebswirtschaftlichen Ergebnissen des Unternehmens rational berechnen lässt. In der strengen Form – der absoluten Bewertung – wird anhand zugänglicher Unternehmensdaten wie Dividenden oder Cashflow der Wert der Aktie durch DCF-Verfahren errechnet. In einer etwas schwächeren Form – der relativen Bewertung – werden diese Kennzahlen mit Marktbegleitern verglichen und auf eine Über- oder Unterbewertung der Aktien geschlossen. Die technische Analyse versucht, rein aus historischen Kursdaten einen günstigen Kaufoder Verkaufszeitpunkt zu ermitteln. Der reale Unternehmenswert ist dabei irrelevant, weil der Preis nur durch die Summe der Kauf- und Verkaufsentscheidungen der Marktteilnehmer gebildet wird. Effizient oder nicht? Beide Verfahren bauen darauf, dass Märkte nicht vollständig effizient sind, dh im Aktienpreis nicht alle Informationen abgebildet sind. Vertreter der Theorie der effizienten Kapitalmärkte lehnen daher beide Verfahren ab. Zugleich zeigt sich, dass es immer wieder gelingt – zumindest für einige Zeit –, Ineffizienzen zu entdecken und auszunützen. Die Analyse von Social-MediaBeiträgen versucht genau dies. Der erste, dem es gelingt, in den chaotischen Gesprächsverläufen Tausender Tweets einen Sinn zu erkennen, kann davon ausgehen, dass sich diese Information noch nicht im Preis wiederfindet. Kein Wunder also, dass die Möglichkeiten von Big Data dahingehend untersucht werden. Ausschlaggebend für diese Idee war die Beobachtung, dass ein einziger falscher Tweet im Jahr 2013 über ein angebliches Attentat auf Obama innerhalb von Sekunden zu über 100 Mrd Dollar Verlusten auf den Märkten geführt hat. Tweets können also eine große Bedeutung haben. Sprache errechnen Die theoretischen Methoden derartiger Analyse nennt man Computational Linguistics. Dabei wird die Sprache eines Textes dahingehend analyJänner 2019

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siert, welche Aussage der Text trifft. Die Modelle können etwa erkennen, ob der Text positiv, negativ oder neutral gehalten ist, und in weiterer Folge zahlreiche verschiedene Emotionsmuster erkennen. Das Ganze funktioniert nicht nur in der Analyse bestehender Texte, s ondern auch im automatischen Generieren neuer Texte (Natural Language Generation). Vor Kurzem ist es gelungen, durch diese Technologie Tweets zu analysieren und aus den Ergebnissen Aussagen über die Performance von Börsenkursen zu treffen. In einer Studie der Rotterdam University1 wurden über eine Mio Tweets über gelistete Unternehmen analysiert und ausgewertet, ob Kauf-, Verkaufs- oder Halteempfehlungen gegeben wurden. Diese Signale wurden mit der Kursentwicklung der nächsten Tage verglichen. Es zeigte sich, dass Aktien mit Kaufempfehlungen innerhalb der nächsten Stunden anstiegen. Je einflussreicher die jeweiligen Tweeter waren, desto stärker konnte dieser Effekt beobachtet werden. Je unklarer die Aussagen der Tweets waren, desto höheres Handelsvolumen konnte beobachtet werden. Dies lässt sich durch die Tatsache erklären, dass unterschiedliche Meinungen über den Wert des Papiers mehr Möglichkeiten zum Handeln eröffnen. Der Effekt war stark genug ausgeprägt, dass selbst unter Berücksichtigung von Transaktionskosten eine erfolgreiche Handelsstrategie entwickelt werden könnte. Offen bleibt die Frage, warum diese Korrela­ tion gegeben ist. Einerseits ist es möglich, dass Tweeter tatsächlich über mehr fundierte Informationen verfügen und es gelingt, dies auszunützen. Eine andere Interpretation ist, dass Tweeter nicht mehr wissen, sondern eine Art Schneeballeffekt entsteht, über den sich ein nicht fundiertes Gerücht verbreitet. Wird auf Basis dieses Gerüchts gehandelt, bewegt sich der Aktienkurs. Dieser Effekt könnte erst erkennbar sein, wenn man Mio von Tweets analysiert – eventuell kann der einzelne Tweeter davon gar nicht profitieren. Im Gesamtbild aber könnte eine Big-Data-Analyse so rechtzeitig ausschlagen, dass eine Handelsentscheidung getroffen werden kann, bevor das Gerücht eingepreist ist. Eine nicht unwesentliche Frage ist schließlich, ob bei euphorischen Emotionen über eine Aktie der Analyst kaufen oder verkaufen soll. Wird nämlich eine Aktie bereits in den Social Media gehypt, könnte ein langfristiger Inverstor erkennen, dass bald das Ende an potenziellen Käufern erreicht ist. Auf die letzten Prozent Rendite zu verzichten, rasch zu verkaufen und gemütlich auf das Platzen der Blase zu warten, wäre dann die beste Strategie.

Dr. Christian Kreuzer ist Mitglied der Geschäfts­ führung des Controller Instituts sowie Managing Director bei Contrast EY Management Consulting.

Anmerkungen Li/van Dalen/van Rees, More than just noise? Examining the information content of stock microblogs on financial markets, Journal of Information Technology 2018, 50.

1

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Accounting

Änderungen an IFRS 3

Änderungen an IFRS 3: Definition eines Geschäftsbetriebs Praxisimplikationen und Gestaltungsspielräume Katharina Maier / Johannes Auer Die Neufassung der Definition eines Geschäftsbetriebs wird erwartungsgemäß dazu führen, dass weniger Erwerbsvorgänge unter IFRS 3 zu subsumieren sind. Das International Accounting Standards Board (IASB) betont insb die zentrale Rolle „substanzieller Verfahren“ als wesentliches Unterscheidungsmerkmal eines Geschäftsbetriebs von einer Gruppe von Vermögenswerten und Schulden.1 1. Grundlegendes Katharina Maier, LLM.oec. ist Managerin in der IFRS-Fachabteilung von PwC Österreich in Salzburg und Wien sowie Universi­ tätsassistentin an der Universität Salzburg.

Im Oktober 2018 veröffentlichte das IASB die Änderungen zu IFRS 3 betreffend die Definition eines Geschäftsbetriebs. Die Änderungen gehen auf Rückmeldungen an den Standardsetter im Rahmen des Post Implementation Review zurück, in denen die Anwender die teilweise unklare Auslegung der bisherigen Definition kritisierten. Einige dieser Rückmeldungen hat das IASB aufgegriffen und in der revidierten Geschäftsbetriebsdefinition verarbeitet. Diese wird im Ergebnis erwartungsgemäß dazu führen, dass weniger Erwerbsvorgänge unter IFRS 3 zu subsumieren sein werden. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die zentralen Eckpunkte der Änderungen und zeigt anhand ausgewählter Veranschaulichungsbeispiele deren Praxisimplikationen auf. Daraus abgeleitet werden Handlungsoptionen und Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt. 2. Überblick über die Änderungen zu IFRS 3

Johannes Auer, BSc (WU) ist Mitarbeiter in der IFRS-Fachabteilung von PwC Österreich in Wien.

Zukünftig ist für das Vorliegen eines Geschäftsbetriebs neben dem Erwerb ökonomischer Ressourcen (Inputs) mindestens auch ein substanzielles Verfahren (Substantive Process) erforderlich, das zusammen mit den Ressourcen die Möglichkeit schafft, zur Generierung von Leistung (Output) beizutragen.2

Abb 1: Entscheidungsbaum zur Beurteilung, ob ein Geschäftsbetrieb gem IFRS 3 (revidiert 2018) vorliegt

10

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Als Leistung wird dabei künftig nur noch die Lieferung von Waren und die Erbringung von Dienstleistungen sowie die Erzielung von Kapital- und sonstigen Erträgen definiert. Reine Kostenreduktionen werden nicht mehr als ausreichend erachtet, um den Erwerb eines Geschäftsbetriebs vom Erwerb einer Gruppe von Vermögenswerten abzugrenzen.3 Zudem wurde die bislang vorzunehmende Analyse, ob ein „Marktteilnehmer“ in der Lage sein könnte, fehlende Ressourcen oder Verfahren zu ersetzen, um Outputs herzustellen, gestrichen.4 Stattdessen ist künftig darauf abzustellen, ob die erworbenen Ressourcen und Verfahren (wobei mindestens ein Verfahren von substanzieller Natur sein muss) als solche wesentlich zur Möglichkeit beitragen, Leistungen erstellen zu können („significantly contribute to the ability to create outputs“).5 Zur vereinfachten Prüfung, ob ein Geschäftsbetrieb oder eine Gruppe von Vermögenswerten erworben wurde, wird der optional durchzuführende6 sogenannte Concentration-Test in IFRS 3 eingefügt. In dessen Rahmen wird geprüft, ob sich im Wesentlichen der gesamte Fair Value der erworbenen Bruttovermögenswerte in einem Vermögenswert oder einer Gruppe gleichartiger Vermögenswerte konzentriert und folglich kein Geschäftsbetrieb vorliegt. Der Concentration-Test stellt grundsätzlich auf die (Brutto-)Vermögenswerte ab, die auch in einer Kaufpreisallokation gem IFRS 3 zum Ansatz kämen. Es gibt jedoch spezielle Regelungen für die Ermittlung des Fair Values des Bruttovermögens und es werden Beispiele für Vermögenswerte angeführt, die als nicht gleichartig anzusehen sind, zB verschiedene Klassen immaterieller Vermögenswerte (ua Marken, F&ELeistungen, kundenbezogene Vermögenswerte).7 Die im Standard verankerte Freiwilligkeit dieser Prüfung eröffnet dem Anwender die Möglichkeit, selbst bei einer Konzentration der Fair Values noch weiter zu prüfen, ob aufgrund der generellen Definition in IFRS 3 (revidiert 2018) ein Geschäftsbetrieb vorliegt.8 Die Prüfschritte zur Feststellung, ob ein Geschäftsbetrieb vorliegt, lassen sich grafisch wie in Abb 1 dargestellt zusammenfassen. Bei der Beurteilung, ob mindestens ein erworbenes Verfahren als substanziell einzustufen ist, ist zu unterscheiden, ob die erworbene Gruppe von Vermögenswerten (und Schulden) bereits Outputs produziert oder die Fähigkeit zur Umwandlung von Inputs in Outputs noch nicht vorliegt. Ist Letzteres der Fall, so liegt ein Geschäftsbetrieb nur dann vor, wenn der Erwerber eine organisierte Belegschaft (Organized Workforce) übernimmt, die aufgrund ihrer Fähigkeiten und Erfahrungen in der Lage ist, ein für die Output-Erstellung wesentliches Verfahren durchzuführen.9 Zusätzlich ist zu überprüfen, ob Ressourcen übernommen wurden, Jänner 2019

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Accounting

Änderungen an IFRS 3

die von der Belegschaft in Leistungen transformiert werden können. Liegen hingegen Leistungen vor, gilt das erworbene Verfahren als substanziell, wenn ■■ es entscheidend für die Fähigkeit ist, weiterhin Leistungen zu produzieren, und die erworbenen Inputs eine organisierte Belegschaft umfassen, die in der Lage ist, das Verfahren zur Output-Erstellung weiterzuführen oder ■■ keine organisierte Belegschaft übernommen wird, es sich um ein Verfahren handelt, das wesentlich zur Output-Generierung beiträgt und das ■■ einzigartig oder selten ist oder ■■ nicht ohne erhebliche(n) Aufwand, Kosten oder Verzögerungen in der Generierung von Leistungen ersetzt werden kann.

gem IFRS 3.B7B (revidiert 2018) an. Beim Unternehmen handelt es sich um einen einzelnen identifizierbaren immateriellen Vermögenswert. Da keine zusätzlichen Vermögenswerte übertragen werden, kommt der Käufer zum Schluss, dass im Wesentlichen der gesamte beizulegende Zeitwert in einem Vermögenswert konzentriert ist. Folglich liegt gemäß den Änderungen an IFRS 3 kein Geschäftsbetrieb vor. Zu diesem Ergebnis müsste man auch bei Verwerfen des Ergebnisses des Concentration-Tests kommen. Da gemäß Angabe noch keine Leistungen erzeugt werden, käme es auf die Übernahme substanzieller Prozesse und einer organisierten Belegschaft an,12 die in diesem Fall nicht gegeben ist.

3. Beispielhafte Gegenüberstellung bisheriger und künftiger Vorschriften

3.2.1. Sachverhalt

3.1. Übernahme von Verfahren und Vorgehensweisen ohne organisierte Belegschaft 3.1.1. Sachverhalt

Der Erwerber kauft ein Pharmaunternehmen, das an der Entwicklung eines Medikaments zur Behandlung von Diabetes arbeitet. Dieses Pharmaunternehmen hält Rechte zur Durchführung von F&E im Zusammenhang mit diesem Medikament. Darin enthalten sind essenzielles Know-how, Protokolle, Designs und dokumentierte Prozesse, die benötigt werden, um die finale Testphase für das Medikament erfolgreich abzuschließen. Es werden keine Angestellten oder andere Vermögenswerte übernommen. Es gibt einen frei zugänglichen Markt für Medikamente dieser Art. 3.1.2. Beurteilung

Nach der alten Definition eines Geschäftsbetriebs ist zu überprüfen, ob eine integrierte Gruppe von Tätigkeiten und Vermögenswerten Ressourceneinsätze und Verfahren enthält, die gemeinsam dazu beitragen können, Leistungen zu erzeugen. Die Rechte auf F&E und das vorhandene Know-how stellen Ressourceneinsätze dar, die in Kombination mit den Verfahren, bestehend aus Protokollen und dokumentierten Prozessen, dazu beitragen, in Zukunft Medikamente an Kunden zu verkaufen und somit Leistungen zu erzeugen. Ressourceneinsätze und Verfahren, die derzeit noch fehlen, um Leistungen zu erzeugen, könnten sehr wahrscheinlich von Marktteilnehmern nach IFRS 3.B8 bereitgestellt werden.10 Die Tatsache, dass zum Erwerbszeitpunkt noch keine Leistungen vorhanden sind, schadet der Klassifizierung als Geschäftsbetrieb bisher nicht, weil die Kriterien in IFRS 3.B10 hinreichend11 erfüllt sind. Es wurde mit der Planung der Haupttätigkeiten begonnen, es wird ein Plan verfolgt, um in Zukunft Leistungen zu erzeugen, und über den frei zugänglichen Markt hat das Unternehmen Zugang zu Kunden, die das Produkt kaufen werden. Gemäß der alten Definition liegt somit ein Geschäftsbetrieb iSd IFRS 3 vor. Unter der neuen Regelung des IFRS 3 wendet der Erwerber den optionalen Concentration-Test Jänner 2019

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Nach der alten Defini­ tion eines Geschäftsbetriebs ist zu überprüfen, ob eine integrierte Gruppe von Tätigkeiten und Vermögenswerten Ressourceneinsätze und Verfahren enthält, die gemeinsam dazu beitragen können, Leistungen zu erzeugen.

3.2. Übernahme einer organisierten Belegschaft ohne Verfahren und Vorgehensweisen Der Erwerber erwirbt eine Produktionshalle inklusive der zugehörigen Ausstattung, die vom Veräußerer zur Stilllegung bestimmt wurde. Der beizulegende Zeitwert der Ausstattung entspricht in etwa jenem der Produktionshalle. Zum Zeitpunkt des Erwerbs wickelt der Veräußerer nur die letzten Aufträge ab und hat bereits einen Großteil der Mitarbeiter entlassen. Die noch vorhandenen Mitarbeiter, die zur Bedienung der Anlage unbedingt notwendig sind, werden vom Erwerber übernommen. Um den Anforderungen des Unternehmens zu entsprechen, plant der Erwerber sowohl Umschulungen der Mitarbeiter (aufgrund von Fachkräftemangel in der Region) als auch technische Anpassungen an den vorhandenen Universalmaschinen. Dokumentierte Prozesse und damit im Zusammenhang stehende immaterielle Vermögenswerte werden nicht übernommen. 3.2.2. Beurteilung

Gemäß der alten Definition eines Geschäftsbetriebs beurteilt der Käufer sowohl Ressourceneinsätze (Produktionsanlage, Ausstattung) als auch inhärente Verfahren (organsierte Belegschaft), die er im Rahmen der Transaktion erworben hat. Die identifizierten Ressourceneinsätze und Verfahren sind zwingend notwendig, um in Zukunft Leistungen zu erzeugen. Noch fehlende Elemente wie zB Vorräte oder Rohstoffe könnten gem IFRS 3.B8 von Marktteilnehmern zur Verfügung gestellt werden. Die Tatsache, dass zum Erwerbszeitpunkt keine (wesentlichen) Leistungen vorhanden sind, schadet der Klassifizierung als Geschäftsbetrieb nicht, weil die Kriterien in IFRS 3.B10 hinreichend erfüllt sind. Gemäß der alten Definition kann daher das Vorliegen eines Geschäftsbetriebs (noch) argumentiert werden. Künftig hat der Erwerber die Mindestanforderungen für die Einstufung als Geschäftsbetrieb danach zu beurteilen, ob ein substanzieller Prozess übertragen wurde. Da die Gruppe von Tätigkeiten und Vermögenswerten zum Erwerbszeitpunkt keine (wesentlichen) Leistungen erzeugt, ist im Ausgangsfall danach zu fragen, ob eine organisierte Belegschaft übernommen wurde. Dabei ist darauf abzustellen, ob die Mitarbeiter über die nötigen Fä-

Unter der neuen Regelung des IFRS 3 wendet der Erwerber den optionalen Concentration-Test gem IFRS 3.B7B (revidiert 2018) an. Beim Unternehmen handelt es sich um einen einzelnen identifizierbaren immateriellen Vermögenswert. 11

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Accounting

Änderungen an IFRS 3

Künftig wird deutlich hervorgehoben, dass – außer in seltenen Ausnahmefällen – eine organisierte Belegschaft, die über das Wissen und die Erfahrung verfügt, bestehen-

3.3. (Nicht-)Anwendung des Concentration-Tests

de Vorgehensweisen weiterzuführen, für das Vorliegen eines „substanziellen Verfahrens“ ausschlaggebend, wenngleich nicht ausschließliche Voraussetzung ist.

3.3.1. Sachverhalt

Ein Unternehmen (Erwerber) kauft ein Immobilienportfolio, das aus zehn Gebäuden mit Mietwohnungen inklusive vorhandener Mietverhältnisse besteht. Zusätzlich zu den Immobilien werden dokumentierte Betriebsverfahren zur Akquise und zum Management von Mietern sowie ein Großteil der Angestellten übertragen. 3.3.2. Beurteilung

Gemäß den geänderten Bestimmungen des IFRS 3 wendet der Erwerber den optionalen Concentration-Test an. Jedes der Gebäude inklusive der zugehörigen Mietverträge ist ein einzeln identifizierbarer Vermögenswert. Gestaltungspotenzial ergibt sich uE darüber hinaus in der (Nicht-) Anwendung des Concentration-Tests.

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higkeiten und Erfahrungen verfügen, um künftig Leistungen zu erzeugen, und ob die übernommenen Mitarbeiter leicht ersetzt werden könnten. Im geschilderten Sachverhalt kann uE die Übernahme einer organisierten Belegschaft argumentiert werden, weil die Arbeitskräfte Erfahrung in der Bedienung der Anlage haben, auch wenn es zu technischen Anpassungen der Maschinen kommen wird. Allerdings wird neben der organisierten Belegschaft kein substanzielles Verfahren erworben, das bei Anwendung auf die Ressourceneinsätze zur Fähigkeit Leistungen zu erzeugen beiträgt. Darüber hinaus sollen die Mitarbeiter umgeschult werden. Somit liegt uE in diesem Fall kein Geschäftsbetrieb nach den geänderten Regelungen von IFRS 3 vor.

Nach der alten Definition eines Geschäftsbetriebs kommt der Erwerber zum Schluss, dass er sowohl Ressourceneinsätze (Immobilien; organisierte Belegschaft) als auch Verfahren (Betriebsverfahren zur Akquise und zum Management von Mietern; inhärente Verfahren durch organisierte Belegschaft) erworben hat. Die identifizierten Ressourceneinsätze und Verfahren sind zwingend notwendig, um Leistungen zu erzeugen. Zum Erwerbszeitpunkt werden solche Leistungen bereits durch Umsatz aus Mietzahlungen erzeugt. Gemäß den geänderten Bestimmungen des IFRS 3 wendet der Erwerber den optionalen Concentration-Test an. Jedes der Gebäude inklusive der zugehörigen Mietverträge ist ein einzeln identifizierbarer Vermögenswert. Die zehn Gebäude stellen eine Gruppe ähnlicher Vermögenswerte dar, weil sie sich in ihrer Art und in den mit ihnen verbundenen Risiken kaum voneinander unterscheiden. Da abgesehen von den Immobilien keine Vermögenswerte erworben wurden, schlussfolgert der Käufer nach Anwendung des Concentration-Tests, dass im Wesentlichen der gesamte beizulegende Zeitwert der Bruttovermögenswerte auf eine Gruppe ähnlicher identifizierbarer Vermögenswerte konzentriert ist und somit kein Geschäftsbetrieb vorliegt. Wie oben angedeutet, lässt sich an diesem Beispiel erkennen, dass es durch die Freiwilligkeit der Anwendung des Concentration-Tests je nach Entscheidung des Unternehmens zu unterschiedlichen Schlussfolgerungen kommen kann. Unter der Annahme, dass das Unternehmen den Concentration-Test nicht anwendet, sondern in einem ersten Schritt die künftige Mindestanforderung für die Einstufung als Geschäftsbetrieb, nämlich die Frage, ob bei vorhandener Leistungserzeugung in concreto ein substanzielles Verfahren vorliegt, zu

prüfen. Das erworbene Verfahren ist als substanziell anzusehen, weil Prozesse zur Akquise und zum Management von Mietern zwingend notwendig für die Erzeugung von Leistungen sind und die erworbenen Ressourceneinsätze eine organisierte Belegschaft enthalten. Wird der ConcentrationTest nicht angewandt, käme man zu dem von der ursprünglichen Beurteilung abweichenden Ergebnis, dass es sich bei der integrierten Gruppe von Vermögenswerten und Tätigkeiten um einen Geschäftsbetrieb nach IFRS 3 handelt. 4. Würdigung der Änderungen und ­Gestaltungsüberlegungen Die obigen Ausführungen und Anwendungsbeispiele zeigen deutlich die nunmehrige Betonung der zentralen Rolle von im Erwerbsobjekt vorhandenen substanziellen Verfahren als wesentliches Abgrenzungsmerkmal zwischen einer Gruppe von Vermögenswerten und einem Geschäftsbetrieb. Die darin reflektierten strategischen (jedoch im Rahmen eines Unternehmenserwerbs nicht aktivierungsfähigen) Vorteile gehen schließlich definitionsgemäß im Firmenwert auf.13 Insb wird künftig deutlich hervorgehoben, dass – außer in seltenen Ausnahmefällen – eine organisierte Belegschaft, die über das Wissen und die Erfahrung verfügt, bestehende Vorgehensweisen weiterzuführen, für das Vorliegen eines „substanziellen Verfahrens“ ausschlaggebend, wenngleich nicht ausschließliche Voraussetzung ist. Somit wird – wie in den Anwendungsbeispielen gezeigt wurde – die Übernahme der für das Aufrechterhalten von (erworbenen) Vorgehensweisen wichtigen Mitarbeiter nach der Neufassung von IFRS 3 die Beurteilung, ob ein Geschäftsbetrieb vorliegt, maßgeblich (mit)bestimmen. Gestaltungspotenzial ergibt sich uE darüber hinaus in der (Nicht-)Anwendung des Concen­ tration-Tests. Neben der Verwendung unbestimmter und somit auslegungsfähiger Begriffe („substantially all“) ermöglicht es die Formulierung des neugefassten Standards dem Anwender, das Ergebnis eines etwaig durchgeführten Concentration-Tests zu negieren und den Nachweis zu führen, ob ein substanzielles Verfahren erworben wurde.

Auf den Punkt gebracht und Ausblick Die Neufassung der Definition eines Geschäftsbetriebs betont die zentrale Rolle übernommener substanzieller Verfahren zur Abgrenzung eines Unternehmenserwerbs vom Erwerb einer Gruppe von Vermögenswerten. Dies insb durch die Übernahme einer organisierten Belegschaft zur Ausführung ebendieser Verfahren. Dies wird im Ergebnis erwartungsgemäß dazu führen, dass weniger Erwerbsvorgänge unter IFRS 3 zu subsumieren sein werden. Gestaltungspotenzial für den Anwender ergibt sich somit vor allem in der Abgrenzung des Erwerbsobjekts, darüber hinaus aber auch in der Freiwilligkeit der Anwendung des Concentration-Tests. Jänner 2019

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Änderungen an IFRS 3

Anmerkungen Die Autoren geben ausschließlich ihre persönliche Meinung wieder. 2 Vgl IFRS 3.B7 (revidiert 2018). 3 Vgl IFRS 3.B7 (c) (revidiert 2018). 4 Beibehalten wurde jedoch die Regelung in IFRS 3.B11, wonach die Beurteilung, ob eine einzelne Gruppe von Vermögenswerten und Tätigkeiten einen Geschäftsbetrieb darstellt, darauf basieren sollte, ob die integrierte Gruppe von einem Marktteilnehmer wie ein Geschäftsbetrieb geführt und geleitet werden kann. Für die Beurteilung, ob eine einzelne Gruppe ein Geschäftsbetrieb ist, ist es somit weiterhin nicht relevant, ob ein Verkäufer die Gruppe als einen Geschäftsbetrieb geführt hat oder der Erwerber beabsichtigt, diese als Geschäftsbetrieb zu führen. 5 Vgl IFRS 3.B8 (revidiert 2018) iZm IFRS 3.BC21F. Gerade das Vorliegen eines Verfahrens (oder mehrerer Verfahren) macht den Unterschied zwischen einem Geschäftsbetrieb und einer Gruppe von Vermögenswerten aus. Mit dem neu eingefügten § B8A stellt der Standardsetter überdies klar, dass alleine aus dem Vorliegen von Outputs (zB in Form von weiterhin generierten Umsatzerlösen) nicht darauf geschlossen werden kann, dass Ressourcen und ein substanzieller Prozess erworben wurden. 6 Anders als dies noch im ED vorgesehen war, ist dieser Test nicht verpflichtend durchzuführen, sondern erfolgt freiwillig auf Transaktionsbasis. 1

Vgl IFRS 3.B7A ff. (revidiert 2018). Vgl IFRS 3.BC21X. 9 Vgl IFRS 3.B12B (revidiert 2018). Eine organisierte Belegschaft ist ein Inputfaktor, der allein für den Nachweis eines substanziellen Verfahrens zwar nicht ausreichend ist, für dessen Vorliegen aber in der Regel Voraussetzung ist. Es ist gerade das darin verankerte Know-how (vom Standardsetter als „intellectual capacity“ umschrieben), dh die Fähigkeiten, Erfahrungen und Vorgehensweisen einer Belegschaft, die zur Fertigung von Leistungen eingesetzt werden, auch wenn diese nicht dokumentiert sind. Der Standardsetter stellt weiterhin klar, dass auch eine organisierte Belegschaft, die über den Erwerb eines Outsourcing-Vertrags übernommen wird, diese Voraussetzungen erfüllen kann. Siehe hierzu IFRS 3.BC21O ff. 10 Nach IFRS 3 (revidiert 2018) ist diese Tatsache bei der Beurteilung, ob ein Geschäftsbetrieb vorliegt, nicht mehr zu beachten. 11 Zusätzlich zu den genannten Anforderungen nennt auch bereits IFRS 3.B10 (b) das Vorhandensein von Mitarbeitern, geistigem Eigentum und Verfahren zur Verarbeitung vorhandener Ressourcen als ein Kriterium. Um jedoch als Geschäftsbetrieb eingestuft zu werden müssen in der Aufbauphase nicht sämtliche Faktoren des IFRS 3.B10 bei einer integrierten Gruppe von Tätigkeiten und Vermögenswerten vorhanden sein. 12 Vgl IFRS 3.B12B (b) (revidiert 2018). 13 Vgl IFRS 3.32 ff. 7 8

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Anhangangaben zu IFRS 16

Anhangangaben zu IFRS 16 Analyse über die erwarteten Auswirkungen des neuen Leasingstandards anhand von Geschäftsberichten für 2017 bzw 2016/2017 Hans Hartmann / Maike Lange Dieser Beitrag analysiert den Status quo der Anhangangaben zu IFRS 16 in den jeweils aktuellsten Geschäftsberichten für 2017 bzw 2016/2017 von IFRS-Bilanzierern in Österreich.1 Dabei stehen insb die inhaltliche Ausgestaltung und der Detaillierungsgrad der bereitgestellten Informationen über die erwarteten Auswirkungen durch die Erstanwendung des IFRS 16 im Vordergrund. 1. Grundlegendes

Dipl.-Kfm. Hans Hartmann ist Partner bei PwC Österreich in Wien und leitet den Bereich Capital Markets & Accounting Advisory Services.

Maike Lange ist Mitarbei­ tern im Bereich Capital Markets & Accounting Advisory Services bei PwC Österreich in Wien.

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Die Einführung des neuen Leasingstandards IFRS 16 rückt immer näher. Spätestens für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. 1. 2019 beginnen, ist der Standard anzuwenden. Allerdings sind Unternehmen verpflichtet, bereits frühzeitig über die erwarteten Auswirkungen durch die erstmalige Anwendung zu informieren. Diese können mitunter erheblich sein, weil die Zielsetzung des IFRS 16 vornehmlich darin besteht, die Off-­Balance-Behandlung von Leasingverhältnissen deutlich zu reduzieren und somit ein realistischeres und transparenteres Bild der Vermögens-, Finanzund Ertragslage von Unternehmen darzustellen. Das einheitliche Nutzungsrechtemodell für Leasingnehmer, durch das nahezu alle Leasingverhältnisse in die Bilanz aufzunehmen sind, wird jedoch nicht nur die Bilanzen der betroffenen Unternehmen verändern, Auswirkungen werden sich auch hinsichtlich der GuV und der Kapitalflussrechnung ergeben.2 Folglich können relevante Bilanzund Renditekennzahlen durch die Einführung des IFRS 16 erheblich beeinflusst werden.3 Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass die IFRS durch die Regelungen des IAS 8 „Rechnungslegungsmethoden, Änderungen von rechnungslegungsbezogenen Schätzungen und Fehlern“ auch dazu verpflichten, Angaben über neu herausgegebene Standards bereitzustellen, die noch nicht in Kraft getreten sind und die das Unternehmen noch nicht anwendet. Dabei sind insb die Regelungen des IAS 8.30 f zu beachten, die ua die Diskussion von erwarteten Auswirkungen durch die Erstanwendung erfordern. Dadurch soll sichergestellt werden, dass externen Adressaten zeitnah Zugang zu relevanten Informationen über die Vermögens-, Finanzund Ertragslage des Unternehmens gegeben wird. Die Bedeutung derartiger Angaben verdeutlicht auch die Tatsache, dass die European Securities and Markets Authority (ESMA) die Angaben zu neuen Standards erneut zu einem Prüfungsschwerpunkt für die Berichtsperiode 20184 erklärt hat.5 Bereits für die Berichtsperiode 2017 waren die Angaben zu den erwarteten Auswirkungen durch die erstmalige Anwendung neuer Standards zu einem europäischen Prüfungsschwerpunkt der ESMA erklärt worden,6 der sowohl 2017 als auch

2018 von der Österreichischen Finanzmarktaufsicht (FMA) als solcher übernommen worden ist.7 Dabei betont die ESMA für die Berichtsperiode 2018, dass unternehmensspezifische quantitative und qualitative Angaben notwendig sind, um die Angabenerfordernisse des IAS 8.30 f zu erfüllen. 2. Untersuchung In der Analyse wurden die IFRS-Konzernabschlüsse von 38 ATX-gelisteten Unternehmen (ATX-20 sowie Unternehmen, deren Wertpapiere im Prime Market der Wiener Börse geführt werden) untersucht. Dabei wurden jeweils die zuletzt veröffentlichten (bis Ende Mai 2018) Geschäftsberichte der Unternehmen herangezogen, deren Geschäftsjahre alle zwischen dem 31. 3. 2017 und dem 31. 3. 2018 endeten. Für Unternehmen, die ein abweichendes Wirtschaftsjahr haben und für die der Bericht für 2017/2018 zum Zeitpunkt der Erhebung noch nicht verfügbar war, musste daher auf den letzten veröffentlichten Geschäftsbericht zurückgegriffen werden. Die analysierte Stichprobe setzte sich dabei zu 29 % aus dem Bereich Finanzwesen, zu 26 % aus der industriellen Produktion, zu 21 % aus der Grundindustrie und dem Bauwesen, zu 11 % aus dem Handel und Konsumgütern, zu 5 % aus Technologie, Medien und Telekommunikation, zu 5 % aus der Energiewirtschaft und zu 3 % aus Chemie und Pharma (jeweils gerundet) zusammen. 3. Beabsichtigter Erstanwendungszeitpunkt und beabsichtigte Übergangsmethode IFRS 16 ist verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. 1. 2019 beginnen, anzuwenden. Gem IFRS 16.C1 ist eine vorzeitige Anwendung unter der Voraussetzung zulässig, dass IFRS 15 ebenfalls bereits angewendet wird. Knapp drei Viertel der Unternehmen (74 %) machen Angaben über den beabsichtigten Erstanwendungszeitpunkt. Lediglich ein Unternehmen (3 %) gibt an, IFRS 16 vorzeitig anwenden zu wollen. Hingegen haben sich mehr als zwei Drittel (71 %) der Unternehmen gegen eine vorzeitige Anwendung entschieden und werden IFRS 16 stattdessen zum verpflichtenden Erstanwendungszeitpunkt anwenden. Etwa ein Viertel der Unternehmen (26 %) macht noch keine Angaben hinsichtlich des beabsichtigen Erstanwendungszeitpunkts. IFRS 16.C5 beinhaltet ein Wahlrecht hinsichtlich der Übergangsmethode: die vollständig retrospektive und die modifiziert retrospektive Übergangsmethode. Die erste Alternative erfordert, dass Leasingverhältnisse zum Erstanwendungszeitpunkt so bilanziert werden, als wäre IFRS  16 schon immer anzuwenden gewesen. Zusätzlich sind Vergleichswerte der Vorperiode anzugeben. Jänner 2019

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Anhangangaben zu IFRS 16

Bei Anwendung der modifiziert retrospektiven Übergangsmethode ist dies hingegen nicht erforderlich. Stattdessen wird der Effekt aus der Erstanwendung kumuliert im Eigenkapital (zB in den Gewinnrücklagen) erfasst. Zusätzlich bietet diese Alternative weitere Vereinfachungen für den Übergang auf IFRS 16 wie zB keine Berücksichtigung anfänglicher direkter Kosten oder die Anwendung eines einzigen Zinssatzes auf ein Portfolio ähnlicher Leasingverhältnisse (IFRS 16.C10). Keines der Unternehmen gibt an, die vollständig retrospektive Übergangsmethode anwenden zu wollen. Angesichts des wesentlich höheren Aufwands, der mit der Anwendung dieser Methode einhergeht, ist das jedoch kaum verwunderlich. Der überwiegende Teil der Unternehmen (60 %) gibt hingegen an, von der modifiziert retrospektiven Methode Gebrauch machen zu wollen. Nur ein Unternehmen (3 %) erklärt, sich hinsichtlich der Übergangsmethode noch nicht entschieden zu haben. Immerhin etwa ein Drittel (37 %) macht noch keine Angabe über die Wahl der Übergangsmethode. 4. Angaben zu den erwarteten Auswirkungen durch IFRS 16 Gem IAS 8.30 (b) sind bekannte bzw einigermaßen zuverlässig einschätzbare Informationen über die Auswirkungen der Erstanwendung eines neuen Standards auf den Abschluss des Unternehmens anzugeben. Alle analysierten Abschlüsse enthalten grundsätzlich Angaben zu IFRS 16. Allerdings variiert der Detaillierungsgrad über die erwarteten Auswirkungen deutlich. Um den Detaillierungsgrad der Angaben systematisch zu erfassen, wurden die Angaben der Unternehmen in vier Kategorien eingeteilt: ■■ Genaue quantitative Angaben: In diese Kategorie fallen alle Angaben, die absolute Werte über die erwarteten Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage durch IFRS 16 beinhalten. ■■ Grobe quantitative Angaben: Dieser Kategorie wurden sämtliche Berichte zugeordnet, die Prozentwerte über die erwarteten Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage durch IFRS 16 aufweisen. ■■ Qualitative Angaben: Diese Kategorie umfasst Berichte, die ausschließlich verbale Erläuterungen der erwarteten Auswirkungen bereitstellen. Zudem wurde auch ein bloßer Verweis auf die ausstehenden Mindestleasingzahlungen aus operativen Leasingverhältnissen als rein qualitative Angabe gewertet, weil diese lediglich als sehr grober Indikator für die erwarteten Auswirkungen angesehen werden können und daher keine konkreten Rückschlüsse zulassen. ■■ Keine Angaben: Dieser Kategorie wurden all jene Berichte zugeordnet, die weder quantitative noch qualitative Angaben über die erwarteten Auswirkungen durch die Erstanwendung von IFRS 16 enthalten. Die Ergebnisse der Analyse zeigen, dass nur ein (3 %) untersuchtes Unternehmen keine Angaben zu den erwarteten Auswirkungen des IFRS  16 Jänner 2019

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macht. Die große Mehrheit der Unternehmen (74 %) trifft zumindest qualitative Aussagen über die erwarteten Auswirkungen. Etwa ein Viertel der Unternehmen (23 %) quantifiziert die erwarteten Effekte zusätzlich. Nur vier Unternehmen (10 %) geben allerdings absolute Werte bezüglich der erwarteten Auswirkungen an. Fünf Unternehmen (13  %) treffen zumindest Aussagen über prozentuelle Veränderungen. Diese Quantifizierungen beziehen sich zumeist auf erwartete bilanzielle Veränderungen (sechs Unternehmen). Nur sehr wenige Unternehmen (zwei) äußern sich quantitativ zu erwarteten Effekten auf die GuV. Durch den verpflichtenden Ansatz nahezu aller Leasingverhältnisse in der Bilanz des Leasingnehmers ist mit einer teils enormen Veränderung gängiger Kennzahlen zu rechnen. Daher wurden in einem zweiten Schritt die Angaben der Unternehmen in Bezug auf erwartete Auswirkungen auf solche Kennzahlen erhoben,8 wobei ebenfalls berücksichtigt wurde, ob die erwarteten Auswirkungen auch quantifiziert wurden oder eine rein qualitative Erläuterung bereitgestellt wurde. 58 % der Unternehmen machen Angaben über erwartete Auswirkungen auf bilanzielle Kennzahlen und/oder GuV- sowie Cashflow-Effekte. So erwähnen 18 Unternehmen (47 %) die zu erwartende Bilanzverlängerung, die aus der Aktivierung von Nutzungsrechten und den korrespondierenden Leasingverbindlichkeiten resultieren wird. Jedoch quantifizieren nur sechs Unternehmen diese auch. Acht Unternehmen geben zwar keine quantitativen Werte in diesem Zusammenhang an, machen jedoch eine Aussage darüber, ob es sich bei der erwarteten Bilanzverlängerung aus ihrer Sicht um eine wesentliche oder unwesentliche Veränderung handelt (nur zwei Unternehmen gehen von einer unwesentlichen Verlängerung der Bilanzsumme aus). Der Grund, warum keine Quantifizierungen vorgenommen werden, bleibt oft ungenannt. Einige Unternehmen geben an, sich noch in einer frühen Phase des Implementierungsprozesses zu befinden und daher diesbezüglich noch keine Aussage treffen zu können. Möglich ist darüber hinaus auch, dass Unternehmen bewusst keine detaillierteren Angaben machen, weil ihnen bereits bekannt ist, Prozentueller Anteil

Anzahl Beabsichtigter Erstanwendungszeitpunkt ■■ vorzeitige Anwendung

1

3%

■■ keine vorzeitige Anwendung

27

71 %

■■ keine Angabe

10

26 %

■■ vollständig retrospektiv

0

0%

■■ modifiziert retrospektiv

23

60 %

Beabsichtigte Übergangsmethode

■■ noch nicht entschieden

1

3%

■■ keine Angabe

14

37 %

Gesamt

38

100 %

Tab 1: Angaben über den beabsichtigten Erstanwendungszeitpunkt und die beabsich­ tigte Übergangsmethode

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Inhaltliche Einstufung der Angaben

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Anhangangaben zu IFRS 16

Qualitave Angaben

liche Ausgestaltung und den Detaillierungsgrad der beschriebenen Auswirkungen unterscheiden. So beschreibt die überwiegende Mehrheit der Unternehmen die erwarteten Auswirkungen aus der Erstanwendung des IFRS 16 noch qualitativ, ohne dabei die erwarteten Effekte zu beziffern. Als Begründung hierfür führen einige Unternehmen an, in ihrem Implementierungsprojekt noch nicht weit genug vorangeschritten zu sein, um verlässliche Aussagen über quantitative Auswirkungen treffen zu können. Dies scheint angesichts der Tatsache, dass der Erstanwendungszeitpunkt in der Berichtsperiode 2016/2017 bzw 2017 für die meisten Unternehmen zumindest noch ein Jahr entfernt ist, vertretbar. Nachdem die ESMA die Angaben zu neuen Standards erneut zu einem europäischen Prüfungsschwerpunkt erklärt hat und in ihrer Stellungnahme deutlich macht, dass insb im letzten Jahr vor der Erstanwendung eine quantitative Aussage über die erwarteten Effekte möglich sein sollte oder diese zumindest verlässlich schätzbar sein sollten, ist zu erwarten, dass Unternehmen den Angaben zu IFRS 16 bei der Erstellung der nächsten Abschlüsse erhöhte Aufmerksamkeit schenken werden. Sie müssen dies auch, um dieser Anforderung nachzukommen.

74%

Grobe quantave Angaben

13%

Genaue quantave Angaben

10%

Keine Angaben

3% 0%

20%

40%

60%

80%

Anteil der Unternehmen

Abb 1: Inhaltliche Einstufung der Anhangangaben

Anteil der Unternhemen, die die Auswirkung nennen Anseg Bilanzsumme

47%

Auswirkung

Verbesserung EBITDA/EBIT

32%

Verbesserung d. operaven Cashflow

18%

Redukon Eigenkapitalquote

13%

Verschlechterung Neoverschuldung

8%

Frontloading Effekt

5% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

Anmerkungen Vgl PwC (Hrsg), Anhangangaben zu IFRS 16 (2018) https:// www.pwc.at/de/publikationen/internationale-rechnungs legung/ifrs16-studie-2018.pdf (Zugriff am 19. 12. 2018). 2 Für eine Diskussion möglicher Gestaltungsspielräume beim Übergang auf IFRS 16 vgl Hartmann/Maier, Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung beim Übergang auf und bei der Bilanzierung nach IFRS 16 Überlegungen für die erstmalige und die laufende Anwendung, RWZ 2018, 301 (301 ff). 3 Vgl dazu Blankenburg/Möhlmann-Mahlau, Jahresabschlussanalytische Implikationen der neuen Leasingbilanzierung nach IFRS 16, IRZ 2017, 417 (420). 4 Vgl ESMA (Hrsg), European Common Enforcement Priorities for 2018 Annual Financial Reports (2018) 7 f, https://www.esma.europa.eu/sites/default/files/library/ esma32-63-503_esma_european_common_enforcement_priorities_2018.pdf (Zugriff am 19. 12. 2018). 5 Neben den Angaben zu den erwarteten Auswirkungen von IFRS 16 stehen auch spezifische Themen im Zusammenhang mit den seit 1. 1. 2018 erstmals verpflichtend anzuwendenden Standards IFRS 9 und 15 im Fokus der ESMA. 6 Vgl ESMA (Hrsg), European common enforcement priorities for 2017 Financial Statements (2017) 1 ff, https:// www.esma.europa.eu/document/public-statement-european-common-enforcement-priorities-2017-ifrs-financial-statements (Zugriff am 19. 12. 2018). 7 Vgl FMA (Hrsg), Jährliche Prüfungsschwerpunkte 2017 gemäß § 1 Abs. 2 RL-KG (2017) http://www.oepr-afrep. at/fileadmin/user_upload/FMA_Pruefungsschwerpunkte_Abschlussjahr_2017_1_.pdf; FMA (Hrsg), Prüfungsschwerpunkte für das Abschlussjahr 2018 gemäß § 1 Abs. 2 RL-KG, http://www.oepr-afrep.at/fileadmin/user_ upload/FMA_Pruefungsschwerpunkte/FMA_Pruefungsschwerpunkte_2018.pdf (jeweils Zugriff am 19. 12. 2018). 8 Für eine indikative quantitative Analyse der Auswirkung durch die Erstanwendung auf Basis von simulierten Effekten vgl PwC, Anhangangaben zu IFRS 16, 12 ff. 9 Vgl zum Zusammenhang zwischen der Wesentlichkeit der erwarteten Auswirkungen und dem Detaillierungsgrad der Anhangangaben Pilhofer/Herr/Woll, IFRS 16 „Leases“: Anhangangaben zu den erwarteten Auswirkungen in der IFRS-Bilanzierungspraxis, KoR 2018, 389 (394). 1

Abb 2: Häufigkeit von genannten erwarteten Effekten auf Kennzahlen

dass die Auswirkungen kein wesentliches Ausmaß annehmen werden.9 Durch die Zunahme der den Nutzungsrechten gegenüberzustellenden Leasingverbindlichkeiten wird eine Verschlechterung der Nettoverschuldung und der Eigenkapitalquote von drei (8 %) bzw fünf Unternehmen (13 %) erwartet. Das genaue Ausmaß der Reduktion der Nettoverschuldung bzw Eigenkapitalquote wird jedoch nur von zwei Unternehmen (5%) quantifiziert. Zwölf Unternehmen (32 %) führen einen positiven Effekt auf Erfolgskennzahlen wie ­EBITDA und/oder EBIT an. Zwei Unternehmen (5 %) geben hier auch einen quantitativen Wert für die Verbesserung an. Darüber hinaus weisen sieben Unternehmen (18 %) auf eine Verbesserung des operativen Cashflows aufgrund der Verlagerung der Tilgungszahlungen in den Cashflow aus Finanzierungstätigkeit hin. Kein Unternehmen stellt für diesen Effekt einen quantitativen Wert bereit. Zwei Unternehmen (5 %) führen den erwarteten FrontLoading-Effekt an, der die Veränderung der bisher in der Regel linear erfassten Leasingaufwendungen hin zu einem degressiven Verlauf ebenjener Aufwendungen beschreibt.

Auf den Punkt gebracht und Ausblick Bei der vorliegenden Analyse fällt auf, dass sich die Angaben insb in Bezug auf die inhalt16

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Winner’s Curse bei der Vergabe von Abschlussprüfungsleistungen

Eliminierung des Winner’s Curse bei der Vergabe von Abschlussprüfungen durch Ausscheiden des Billigstbieters Eine spieltheoretische Betrachtung Ulrich Kraßnig Der vorliegende Beitrag beleuchtet aus spieltheoretischer Sicht den Vorschlag, bei der Vergabe von Abschlussprüfungsleistungen den Billigstbieter vom Vergabeverfahren auszuschließen. 1. Problemaufriss Die Grundidee des Winner’s Curse (Fluch des Gewinners) bei der Vergabe von Dienstleistungen ist, dass derjenige, der aufgrund des niedrigsten Gebots den Zuschlag erhält, von diesem wirtschaftlich nichts hat.1 Der Grund liegt darin, dass er die Kosten für die Leistungserbringung falsch einschätzt und diese das Honorar übersteigen. In der Abschlussprüfungspraxis tritt dieses Phänomen in modifizierter Form, aber mit den für den Auftraggeber gleichen negativen Konsequenzen auf: Abschlussprüfungsleistungen werden regelmäßig an den Billigstbieter vergeben.2 Somit gehen Abschlussprüfer honorarmäßig bis zum Äußersten. In einer Stand-alone-Betrachtung erscheint dies für den Abschlussprüfer zunächst einmal als schlechtes Geschäft. Bei ordnungsgemäß durchgeführter Abschlussprüfung müssten dann nämlich die Prüfungskosten höher als das Prüfungshonorar sein. Um dem daraus resultierenden Winner’s Curse zu begegnen, neigt der Abschlussprüfer häufig zu folgenden Maßnahmen, die zulasten des Auftraggebers gehen:3 ■■ Der Abschlussprüfer setzt aus Kostengründen in Verbindung mit dem unangemessen niedrigen Prüfungshonorar nicht alle erforderlichen Prüfungshandlungen bzw Prüfungshandlungen in unzureichendem Ausmaß, worunter die Prüfungsqualität leidet. ■■ Der Abschlussprüfer versucht, neben der Abschlussprüfung Beratungsleistungen zu akquirieren, um das niedrige Prüfungshonorar zu kompensieren bzw die Abschlussprüfung quer zu subventionieren. Dies führt dazu, dass zum einen die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers leidet, zum anderen höher qualifizierte Mitarbeiter im Beratungsbereich eingesetzt werden, während billigere minderqualifizierte Mitarbeiter (Prüfungsassistenten) Prüfungsagenden wahrnehmen. Beide Effekte wirken sich wiederum negativ auf die Prüfungsqualität aus. Das Grundübel liegt demnach im Winner’s Curse, der vom im Vergabeverfahren obsiegenden Abschlussprüfer durch Maßnahmen versucht wird, auszuschalten. Dieses Vorgehen schränkt die Verlässlichkeit des Bestätigungsvermerks massiv ein. In der Vergabepraxis und vom Gesetzgeber werden bzw wurden in der Vergangenheit zwar gut gemeinJänner 2019

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te, aber mehr oder weniger untaugliche bzw halbherzige Versuche unternommen, die zumindest erkannte Problematik zu adressieren. Nach Art 25 Abschlussprüfungs-RL darf das Prüfungshonorar nicht durch zusätzliche Leistungen des Prüfers beeinflusst und an keinerlei Bedingungen geknüpft werden. Neben dieser Voraussetzung normiert § 270 Abs 1 UGB nunmehr, dass das Entgelt in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben des Prüfers und dem voraussichtlichen Umfang der Prüfung zu stehen hat. Sonst besteht bei unangemessen niedrigen Prüfungshonoraren die Gefahr einer Beeinträchtigung der Unabhängigkeit und Unbefangenheit des Prüfers. Dies gilt insb dann, wenn die Abschlussprüfung mit lukrativen Beratungstätigkeiten verknüpft wird. Diese Gefahr soll durch ein der Art und dem Umfang der Abschlussprüfung entsprechendes Honorar gebannt werden. Leider hat die Bestimmung zwei Systemfehler, die diese wirkungslos machen: ■■ Erstens gibt es keine Instanz bzw kein Verfahren zur Bestimmung der Angemessenheit eines Prüfungshonorars. Den Aufsichtsräten, denen diese Aufgabe zukäme, fehlt hierzu regelmäßig die erforderliche Expertise. ■■ Zweitens ist ein Zuwiderlaufen der Bestimmung mit keinen unmittelbaren Rechtsfolgen verbunden (lex imperfecta). Haftungsrechtliche Konsequenzen gibt es nur, wenn im Zuge falscher Bilanzen eine (Mit-) Verantwortlichkeit des Abschlussprüfers ausgemacht werden kann, die insb auf Prüfungsmängel zurückzuführen sein wird und indirekt im unangemessen niedrigen Prüfungshonorar begründet sein kann. Denkbar wäre auch eine Adressierung der Problematik im Zuge von Inspektionen und externen Qualitätssicherungsprüfungen nach dem Abschlussprüfer-Aufsichtsgesetz (APAG; früher Abschlussprüfungs-Qualitätssicherungsgesetz [­A-QSG]). Soweit ersichtlich, gibt es jedoch so gut wie nie Beanstandungen im Zusammenhang mit unangemessen niedrigen Prüfungshonoraren. Eine entsprechende Sensibilisierung der Inspektoren und Qualitätssicherungsprüfer für diese Thematik wäre wünschenswert. Weiterhin sind bei Vergaben im Zusammenhang mit bedeutsamen Abschlussprüfungen neben der Höhe des Prüfungshonorars auch noch andere Zuschlagskriterien vergaberelevant – zumindest offiziell. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um Kriterien, die eine Beurteilung der Prüfungsqualität vorab ermöglichen sollen.

WP/StB DDr. Ulrich Kraßnig, LL.M. ist Geschäftsführer der MOORE STEPHENS ALPEN-ADRIA Wirtschafts­ prüfungs GmbH in Klagenfurt.

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Winner’s Curse bei der Vergabe von Abschlussprüfungsleistungen

Um zu beweisen, dass das Gebot eines angemessenen Prüfungshonorars, das der eigenen Wertschätzung entspricht, eine schwach dominante

2. Ausschaltung des Winner’s Curse durch Eliminierung des Billigstbieters

Strategie darstellt, muss gezeigt werden, dass dieses Gebot in jeder erdenklichen Konstellation zumindest gleich vorteilhaft und mindestens einmal besser ist als das Gebot eines unangemessen niedrigen Prüfungshonorars.

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Hierzu zählen zB der erforderliche Nachweis vergleichbarer Referenzen und die Erstellung eines Prüfungskonzepts. Die Intention des Auftraggebers, die Prüfungsqualität des Abschlussprüfers vorab zu evaluieren, ist per se zu begrüßen, handelt es sich doch bei der Abschlussprüfung um keine standardisierte Dienstleistung. Dennoch ist leider zu konstatieren, dass trotz dieser Bemühungen das Prüfungshonorar faktisch das entscheidende Zuschlagkriterium geblieben ist.4 Dafür gibt es mE folgende Gründe: ■■ Die Gewichtung bei solchen Ausschreibungen fällt stets zugunsten des Zuschlagskriteriums „Prüfungshonorar“ aus. ■■ Den Aufsichtsräten, die den Abschlussprüfer auswählen und den Eigentümern vorschlagen, fehlt wiederum regelmäßig die fachliche Kompetenz, um Prüfungskonzepte oder das in diese integrierte Mengengerüst zu beurteilen. ■■ Prüfungskonzepte werden häufig in Fachabteilungen der Prüfungsunternehmen ausgearbeitet, sind weitgehend standardisiert und liefern eigentlich keine Anhaltspunkte für die tatsächliche Prüfungsqualität.

Im Mittelpunkt der folgenden Untersuchung steht ein Vorschlag, mit dem ineffiziente Vergabeergebnisse in Form von Auftragsvergaben an den Billigstbieter in Verbindung mit der Gefahr niedriger Prüfungsqualität verhindert werden sollen. Dieser Vorschlag zur Ausschaltung des Winner’s Curse sieht vor, dass der Billigstbieter auszuscheiden ist und das zweitbilligste Gebot das Zuschlagskriterium „Prüfungshonorar“ für sich entscheidet. Die Strukturierung und der Aufbau des zu untersuchenden Vergabemodells legen eine Untersuchung mittels spieltheoretischer Methoden nahe. Ausgangspunkt der Untersuchung ist, dass bei Ausscheiden des Billigstbieters eine Orientierung am günstigsten Mitbewerber hinfällig ist, weshalb es im Rahmen der Angebotslegung einer anderen Strategie bei der Festlegung des eigenen Prüfungshonorars bedarf. Gezeigt werden soll in diesem Zusammenhang nunmehr, dass die Abgabe eines Angebots in Höhe der eigenen Wertschätzung des Auftragswerts eine schwach dominante Strategie ist, wenn der Billigstbieter eliminiert wird. Dies bedeutet, dass eine Strategie entweder gleich hohe oder höhere Auszahlungen als eine andere (schwach dominierte) Vergleichsstrategie aufweist.5 Um zu beweisen, dass das Gebot eines angemessenen Prüfungshonorars, das der eigenen Wertschätzung entspricht, eine schwach dominante Strategie darstellt, muss gezeigt werden, dass dieses Gebot in jeder erdenklichen Konstellation zumindest gleich vorteilhaft und mindestens einmal besser ist als das Gebot eines unangemessen niedrigen Prüfungshonorars. Zwar hat ein Abschlussprüfer bei der Wahl der Höhe des Prüfungshonorars unendlich viele Möglichkeiten, im

Wesentlichen kann sich die Untersuchung jedoch auf ein paar relevante Konstellationen beschränken. Mangels Praxisrelevanz ist es hingegen nicht erforderlich, zu zeigen, dass es vorteilhaft ist, anstatt eines unangemessen hohen Prüfungshonorars die eigene Wertschätzung zu bieten. Der Grund hierfür ist, dass bei der Abgabe eines Angebots mit einem unangemessen hohen Prüfungshonorar die Zuschlagswahrscheinlichkeit sehr gering ausfällt. Eine schwach dominante Strategie wird unabhängig von der Strategie der anderen Spieler immer gespielt. Daher ist es irrelevant, ob die anderen Abschlussprüfer ein aus ihrer Sicht angemessenes Prüfungshonorar (= eigene Wertschätzung) bieten oder nicht. 3. Spieltheoretische Untersuchung auf ­Dominanz Im Blickpunkt der spieltheoretischen Untersuchung auf Dominanz steht stets der Vergleich zwischen der Strategie, ein angemessenes Prüfungshonorar (= eigene Wertschätzung) zu bieten (Gi = APi), und den Strategien, ein unangemessen niedriges Prüfungshonorar anzubieten (Gi < APi). Folgende Konstellationen sind im Wesentlichen zu unterscheiden:6 1. Ein Gebot Gjmin ist niedriger als die Wertschätzung von Abschlussprüfer i (Gjmin < APi). Der Abschlussprüfer i steht vor der Wahl, ein Angebot unter seiner eigenen Wertschätzung (Gi  <  APi), das jedoch noch immer höher als das Angebot des Billigstbieters ist (Gi > Gjmin), oder ein Angebot, das seiner Wertschätzung entspricht (Gi = APi), abzugeben. a. Bei Gebot Gi < APi (unter der Bedingung Gi > Gjmin) gewinnt Abschlussprüfer i das Zuschlagkriterium „Prüfungshonorar“. Die Auszahlung ergibt sich aus AZi = Gi – APi und ist negativ. b. Bei Gebot Gi = APi gewinnt Abschlussprüfer i das Zuschlagkriterium „Prüfungshonorar“. Die Auszahlung ergibt sich aus AZi = Gi – APi und ist positiv. 2. Zwei oder mehrere Gebote (Gjmin, Gk...) sind niedriger als die Wertschätzung von Abschlussprüfer i, Gjmin < Gk < G... < APi. Abschlussprüfer i steht vor der Wahl, ein Angebot unter seiner eigenen Wertschätzung (Gi < APi) oder ein Angebot, das seiner Wertschätzung entspricht (Gi = APi), abzugeben. a. Bei Gebot Gi < APi gewinnt der Abschlussprüfer i das Zuschlagkriterium „Prüfungshonorar“ nicht. Die Auszahlung beträgt folglich null. b. Bei Gebot Gi = APi gewinnt der Abschlussprüfer i das Zuschlagkriterium „Prüfungshonorar“ nicht. Die Auszahlung beträgt folglich null. 3. Kein Gebot ist niedriger als die Wertschätzung von Abschlussprüfer i, APi → Gjmin. Abschlussprüfer i steht vor der Wahl, ein Angebot unter seiner eigenen Wertschätzung (Gi < APi) oder ein Angebot, das seiner Wertschätzung entspricht (Gi = APi), abzugeben. Jänner 2019

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Accounting

Winner’s Curse bei der Vergabe von Abschlussprüfungsleistungen

a. Bei Gebot Gi < APi gewinnt Abschlussprüfer i das Zuschlagkriterium „Prüfungshonorar“ nicht, weil APi → Gjmin. Die Auszahlung beträgt folglich null. b. Bei Gebot Gi = APi gewinnt Abschlussprüfer i das Zuschlagkriterium „Prüfungshonorar“ nicht, weil APi → Gjmin. Die Auszahlung beträgt folglich null. Die spieltheoretische Untersuchung zeigt, dass die Strategie Gi = APi in 1. echt besser als die Strategie Gi < APi ist. In 2. und 3. ist die Strategie Gi = APi zumindest gleich gut wie die Strategie Gi < APi. Daher dominiert die Strategie Gi = APi die Strategie Gi < APi schwach. Für die Praxis der Abschlussprüfung würde die Eliminierung des Billigstbieters bedeuten, dass es für Abschlussprüfer, die sich an einer Ausschreibung für Abschlussprüfungsleistungen beteiligen, das Gebot der eigenen Wertschätzung (angemessenes Prüfungshonorar) im Hinblick auf den Auftragswert stets vorteilhaft sein müsste. Prima vista blendet das Ergebnis der Untersuchung freilich die Möglichkeit aus, unangemessen niedrige Prüfungshonorare mit Beratungsleistungen zu kompensieren. Durch Eliminierung des Billigstbieters und der daraus resultierenden, schwach dominanten Strategie, ein angemessenes Prüfungshonorar anzubieten, entfällt aber die Notwendigkeit, Beratungsaufträge zu lukrieren, um das Verlustgeschäft aus der Abschlussprüfung wettzumachen. Die Gefahr, Abschlussprüfungsleistungen mit Beratungsleistungen zu verknüpfen, und somit einer Beeinträchtigung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, lässt sich dadurch zumindest reduzieren. Das Taktieren beim Prüfungshonorar bei der Abgabe von Angeboten für Abschlussprüfungsleistungen hat beim vorgeschlagenen Vergabemodell keinen Sinn mehr. Bei gängigen Vergabeverfahren stellen die Bieter hingegen nur Überlegungen an, was die Konkurrenz honorarmäßig macht. Sie versuchen, das billigste Gebot abzugeben, was im Ergebnis nichts mit den wahren Kosten oder dem wahren Wert der Abschlussprüfung zu tun hat. Dieses, die Prüfungsqualität beeinträchtigende Vorgehen wäre bei einer Eliminierung des Billigstbieters obsolet. Somit könnte durch die Umsetzung des vorgeschlagenen Vergabemodells, das das Ausscheiden des Billigstbieters vorsieht, ein weiterer Schritt weg von einem bloßen Preiswettbewerb hin zu einem Qualitätswettbewerb am Abschlussprüfungsmarkt gesetzt werden.

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Auf den Punkt gebracht Bei der Eliminierung des Billigstbieters bei der Vergabe von Abschlussprüfungsleistungen stellt das Anbieten eines angemessenen Prüfungshonorars eine schwach dominante Strategie dar. Das Ausscheiden des Billigstbieters führt dazu, dass die sich an einem Vergabeverfahren beteiligenden Abschlussprüfer ihr Gebot nicht an der Konkurrenz ausrichten, sondern an den tatsächlichen Kosten der Abschlussprüfung. Dies würde sich positiv auf die Qualität des Bestätigungsvermerks auswirken. Zum einen unterläge der Abschlussprüfer keinem Zwang, ein zu niedriges Prüfungshonorar mit Beratungsleistungen zu kompensieren, was einen positiven Einfluss auf dessen Unabhängigkeit hätte. Zum anderen fänden die Prüfungskosten Deckung im angemessen hohen Prüfungshonorar, was zur Folge hätte, dass der Abschlussprüfer sämtliche erforderlichen Prüfungshandlungen setzt bzw diese auch im erforderlichen Ausmaß vornimmt.

Bei gängigen Vergabeverfahren stellen die Bieter nur Überlegungen an, was die Konkurrenz honorarmäßig macht. Sie versuchen, das billigste Gebot abzugeben, was im Ergebnis nichts mit den wahren Kosten oder dem wahren Wert der Abschlussprüfung zu tun hat. Dieses, die Prüfungsqualität beeinträchtigende

Anmerkungen

Vorgehen wäre bei einer

Siehe zB Riechmann, Spieltheorie (2007) 194 ff. 2 Vgl Peemöller/Hofmann, Bilanzskandale (2005) 194; Peemöller, Gebührenordnung für Abschlussprüfer, WPKMagazin 2012, 37 (38); Kraßnig, Grundlagen der Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Abschlussprüfer (2010) 66; siehe auch die Umfrage der Wirtschaftsprüferkammer (WPK) – durchgeführt im Dezember 2011/Januar 2012 –, wonach Wirtschaftsprüfer in Deutschland das Prüfungshonorar als nicht ausreichend ansehen (abrufbar unter www.wpk.de). 3 Vgl Kraßnig, Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Abschlussprüfer, 66; Kraßnig, Der Einfluss unangemessen niedriger Prüfungshonorare auf die Qualität der Abschlussprüfung in einer modelltheoretischen Betrachtung, IRZ 2015, 205. 4 Vgl Kraßnig, Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Abschlussprüfer, 66; Kraßnig, Das Zusammenwirken von Aufsichtsrat und Abschlussprüfer im Prüfungsausschuss – eine empirische Analyse, RWZ 2011, 228 (231); Kraßnig, Aufsichtsrat meets Abschlussprüfer – ein empirischer Befund zu einem kritischen Verhältnis, Aufsichtsrat aktuell 4/2009, 23 (23 f). 5 Zu dominanten und dominierten Strategien in der Spieltheorien siehe zB Leininger/Amann, Einführung in die Spieltheorie, 15 ff. 6 Für Zwecke der gegenständlichen spieltheoretischen Untersuchung wird unterstellt, dass der Abschlussprüfer bei Gewinn des Zuschlagskriteriums „Prüfungshonorar“ den Zuschlag auch erhält.

Eliminierung des

1

Billigstbieters obsolet.

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Controlling

Controlling-Prozessmodell 2.0

Controlling-Prozessmodell 2.0 Eine systematische Weiterentwicklung zur zeitgemäßen Steuerung von Controlling-Prozessen Klaus Möller / Stefan Illich-Edlinger Aufgrund neuer Anforderungen durch Digitalisierung und Big Data wird mit der Neuauflage des Leitfadens für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen eine Weiterentwicklung des im Jahr 2011 von der International Group of Controlling (IGC) herausgegebenen Prozessmodells vorgestellt. Dieser Beitrag gibt einen Einblick in die Grundstruktur des Modells und einen Überblick über die Neuerungen.

Prof. Dr. Klaus Möller ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling/Performance Management und Direktor des Instituts für Accoun­ ting, Controlling und Auditing sowie Dekan der School of Management an der Universität St. Gallen.

Stefan Illich-Edlinger, MSc (WU) ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Lehrstuhl für Control­ ling/Performance Manage­ ment an der Universität St. Gallen.

1. Prozessmodell als systematische ­Orientierungshilfe Das Controlling-Prozessmodell wurde im Jahr 2011 vorgestellt. Mit der Neuauflage werden in zehn Hauptprozessen die Inhalte des Controllings im Rahmen von Haupt- und Teilprozessen mit deren relevanten In- und Outputs strukturiert. Damit wird der geforderten Prozessorientierung im Controlling nachgekommen.1 Mit der Weiterentwicklung bildet das Modell die Grundlage für die Standardisierung, die Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sowie die IT-Umsetzung von Controlling-Prozessen und unterstützt so die Etablierung eines zeitgemäßen und ganzheitlichen Controlling-Verständnisses.2 Dadurch hat es sich, wie auch andere ControllingStandards der IGC, als „Klassiker“ in Theorie und Praxis etabliert.3 Systematische Orientierungspunkte für die Ausgestaltung von Controlling-Prozessen in Unternehmen und eine aktuelle Momentaufnahme mit Einbezug zeitgemäßer Entwicklungen als Impuls für die Verbesserung der ControllingProzesse sind die Wirkung.4 Dies ermöglicht, Controlling-Prozesse schneller zu erklären und unterstützt Controller und Manager bei der Überprüfung ihrer Konzepte, der Bewertung von Stärken und Schwächen und der Verbesserung der aktuellen Prozesslandschaft: „Ziel des Con­ trolling-Prozessmodells ist es, der Dokumentation, Analyse, Bewertung und Gestaltung von Controllingprozessen sowie der Kommunikation über Controllingprozesse zu dienen. Es soll wesentlich dazu beitragen, ein einheitliches Controllingverständnis zu fördern.“5 2. Die Gegenwart verstehen, um die Zukunft gestalten zu können Die Digitalisierung mit kontinuierlich steigenden Möglichkeiten der Informationstechnologie (Big Data, Analytics, Cloud) erzeugt zahlreiche Varianten von Controlling-Prozessen, was der Spezifizierung eines Prozess-„Standards“ entgegensteht. Da die Zielsetzung bei vielen Unternehmen weniger die Darstellung eines denkbaren zukünftigen,

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sondern eher die Beschreibung des aktuellen Zustandes ist, haben IT-gestützte ControllingProzesse auch nur zurückhaltend Eingang in das Modell gefunden. Die zweite Auflage des IGCControlling-Prozessmodells basiert insofern auf der ersten Generation und beinhaltet in Bezug auf die Hauptprozesse wesentliche Weiterentwicklungen, die im Folgenden genauer dargestellt werden:6 ■■ Zusammenführung der Hauptprozesse „Operative Planung und Budgetierung“ und „Forecasting“; ■■ Trennung des Hauptprozesses „Projekt- und Investitionscontrolling“ in zwei Hauptprozesse; ■■ neuer Hauptprozess „Datenmanagement“; ■■ neuer Analyse- und Bewertungsprozess zur potenziellen „Ausgliederung von ControllingProzessen in Shared Service Center“; ■■ der Hauptprozess „Funktionscontrolling“ ist nun im Modell als prozessübergreifendes „Controlling von Funktionen“ angeordnet und stellt eine zweite Dimension des Controllings dar; ■■ farbliche Hervorhebung von Hauptprozessen in Abhängigkeit ihres Bezugs zum Controlling; ■■ neue modellumspannende Anordnung des Managementprozesses aus Zielfestlegung, Planung und Steuerung; ■■ Integration von Analytics als verbindendendes Element bzw Schicht zwischen Managementprozess und Controlling-Prozessen (und damit zunehmend integrierter Teil des Controllings). 3. Weiterentwicklung der Modellstruktur Dem ursprünglichen Denk- und Modellschema wurde in einer ersten Dimension die Abfolge von Zielfestlegung, Planung und Steuerung zugrunde gelegt. In der zweiten Dimension erfolgte eine Unterscheidung in zehn Hauptprozesse, die wiede­rum in Teilprozesse und Tätigkeiten aufgegliedert wurden, um Zielsetzung, Inhalte, Prozessanfang, Prozessende, Prozessinput und Prozessoutput zu erklären. In der ersten Auflage bildeten sieben Prozesse den Kern des Controllings. Daneben wurden drei eher übergreifende Prozesse (Funktions-Controlling, Beratung, Weiterentwicklung) definiert. Diese Formalisierung wurde für die zweite Generation (vgl Abb 1) optimiert. Die erste Dimension (mit der Abfolge Zielfestlegung, Planung und Steuerung) blieb inhaltlich erhalten, wird nun aber konsequent als kontinuierlicher Prozess dargestellt, der die zehn Prozesse umfasst. Mit der BeJänner 2019

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Controlling

Controlling-Prozessmodell 2.0

1. Generation (2011)

2. Generation (2017) Analytics

Controlling

Strategische Planung

Analytics

Operative Planung und Budgetierung Forecast Kosten-, Leistungs-und Ergebnisrechnung Management Reporting

Zielfestlegung

Planung

Projekt-und Investitions-Controlling Risikomanagement Funktions-Controlling (Beteiligungs-, F&E-, Produktions-, Vertriebs-Controlling etc.) Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung

Steuerung

Funktionscontrolling

Strategische Planung

(Produktions-, Vertriebscontrolling etc.)

Controlling-Hauptprozesse

Planung, Budgetierung und Forecast Investitionscontrolling Kostenrechnung Management Reporting Business Partnering Projektcontrolling Risikocontrolling Datenmanagement Weiterentwicklung

von Organisation, Prozessen, Instrumenten und Systemen

Analytics

Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme

zeichnung „Analytics“ wurde die Automatisierung und IT-Durchdringung der Prozesse als eine Art Verbindungsstück zwischen der ersten und zweiten Dimension neu eingeführt. Je nach Unternehmen, Geschäfts-, Führungs- oder Steuerungsmodell können analytische Unterstützungen umfassend oder punktuell eingesetzt werden. Diese ermöglichen es, die Kernprozesse systematisch zu unterstützen oder gar weitgehend zu automatisieren und zu dynamisieren. In der zweiten Dimension wurde der grundlegende Ansatz der Differenzierung in Hauptund Teilprozesse sowie Tätigkeiten und deren konkrete Beschreibung intensiviert. Dazu wurden die Prozesse durch Farben in drei Kategorien eingeteilt: 1. Kernprozesse (operative Planung und Budgetierung, Investitionscontrolling, Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung, Management Reporting, Business Partnering), 2. relevante Prozesse, die in Kooperation mit weiteren Funktionen ausgeführt werden (strategische Planung, Projektcontrolling, Risikocontrolling, Datenmanagement) und 3. permanente, eher nach innen gerichtete Anpassung (Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme). Querschnittsprozesse, die sich auf das funktionsspezifische Controlling beziehen (Beteiligungs-, F&E-Controlling etc), wurden dann in einer dritten Dimension zusammengefasst. Für alle Prozesse wurden im Prozessmodell die Ebenen der Haupt- und Teilprozesse dargestellt. Darunter ist die nächste Detaillierungsebene (Tätigkeiten) eingeordnet. Insbesondere im Kontext von IT-Implementierungen wird regelmäßig dann noch eine weitere Ebene (Transaktionen) hinzugefügt, die im Modell nicht betrachtet wird. 4. Zehn Hauptprozesse im Mittelpunkt des Controlling-Kreislaufs Der Fortschritt hin zu schlankeren Prozessen einerseits und zur Nutzung von Digitalisierung und Analytics andererseits wird aufgrund der ausgeprägten Wechselwirkungen der Hauptprozesse Jänner 2019

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operative Planung sowie Budgetierung und Forecasting durch die enge Verzahnung in einem integrierten Prozess im weiterentwickelten Modell sichtbar. Die strategische Planung wird dabei als die Unterstützung des Managements bei der langfristigen Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens verstanden und im Modell unverändert als eigener Prozess dargestellt. Die veränderte Farbgebung verdeutlicht gleichzeitig, dass es sich um einen Kernprozess mit starker Interaktion zu anderen Funktionsbereichen handelt. Da in heutigen dynamischen Unternehmenskontexten den Projekten und deren Controlling ein immer stärkeres Gewicht zukommt, wird der vormals verbundene Hauptprozess Projekt- und Investitionscontrolling in zwei eigenständige Prozesse getrennt. Das Investitionscontrolling wird damit seiner bedeutsamen Stellung für Managemententscheidungen über die zukünftige Wertgenerierung gerecht. Klare Standards und Methoden für Transparenz über die Wirtschaftlichkeit von Investitionen unterstützen das Investitionscontrolling bei der Planung und Steuerung sowie der Nachbetrachtung von Investitionsvorhaben in enger Verbindung mit dem Projektcontrolling. Das Projektcontrolling hingegen unterstützt das Management bei der erfolgreichen Auswahl und Steuerung von Projekten und bildet damit die Grundlage für erfolgreiches Projektmanagement. Die Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung, aufbauend auf dem externen Rechnungswesen, ist Basis für betriebswirtschaftliche Entscheidungen und stellt somit unverändert das Herzstück des betrieblichen Rechnungswesens dar. Aufgabe des Management Reporting ist es, entscheidungsrelevante Informationen im Sinne von Zielbezugs/-erreichungsgrad empfängerbezogen für die Steuerung des Unternehmens zeitnah zu erstellen und zu liefern. In intensiver Zusammenarbeit mit der IT kann die wesentliche Wertschöpfung dann in der Kommunikation für das Management durch das Controlling gesteigert werden.

Abb 1: IGC-ControllingProzessmodell der ersten und zweiten Generation

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Controlling

Das Risikomanagement wird nun in ein Risikocontrolling abgewandelt, das die langfristige Sicherung des Unternehmensbestands durch unternehmensweite Prozesse der Identifikation, Erfassung, Analyse, Bewertung, Kontrolle und des Reportings sowie die Ableitung und Verfolgung geeigneter Risikoabwehrmaßnahmen umfasst.

Unter dem Titel der Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme wird die

Controlling-Prozessmodell 2.0

Business Partnering wird als ein absoluter Kernprozess im weiterentwickelten Modell definiert. Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung durch Controller sowie die bereichsübergreifende Koordination stehen im Fokus. Durch die steigende Bedeutung einer permanenten Weiterentwicklung des Unternehmens ändert sich folglich auch die Anforderung an Controllerkompetenzen kontinuierlich.7 Als Sparringspartner und kaufmännisches Gewissen mit zweckmäßigen Instrumenten und Informationen stehen Con­ troller dem Management zur Seite. Sie zeigen die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen von Handlungsalternativen auf und schaffen dabei bereichsübergreifend Transparenz in Bezug auf Strategie, Ergebnis, Finanzen und Prozesse. Das Risikomanagement wird nun in ein Risikocontrolling abgewandelt, das die langfristige Sicherung des Unternehmensbestands durch unternehmensweite Prozesse der Identifikation, Erfassung, Analyse, Bewertung, Kontrolle und des Reportings sowie die Ableitung und Verfolgung geeigneter Risikoabwehrmaßnahmen umfasst. In Zeiten immer größer werdender Datenmengen kommt der Schaffung einer Single Source of Truth, der Selektion qualitätsgesicherter „managerrelevanter“ Daten und der korrekten technischen Umsetzung eine immer höhere Bedeutung zu. Daher hat das Datenmanagement als neuer Hauptprozess ein Rollenbild, das die Controllerorganisation befähigt, Governance-Prozesse aufzusetzen und Maßnahmen zur Verbesserung der Datenqualität zu betreiben, die an Standardsteuerungsprozesse anknüpfen. Unter dem Titel der Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme wird die unverändert zentrale Aufgabe der kontinuierlichen Verbesserung von Komponenten des Controllings systematisiert. Die mögliche Auslagerung von Prozessen in Shared Service Center ist durch einen neuen Analyse- und Bewertungsprozess im Modell berücksichtigt. Als dritte Dimension des Controllings ist der bisherige Hauptprozess „Funktionscontrolling“ als prozessübergreifendes Controlling von Funktionen angeordnet. Die zuvor dargestellten Prozesse werden im Funktionscontrolling individualisiert in den betrieblichen Funktionen angewendet.

unverändert zentrale Aufgabe der kontinuier-

Auf den Punkt gebracht

lichen Verbesserung

Die Weiterentwicklung des ControllingProzessmodells in der nun zweiten Auflage erlaubt, durch die konkrete Beschreibung und einheitliche Darstellung der Controlling-

von Komponenten des Controllings systematisiert.

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Hauptprozesse inklusive der Teilprozesse, in der aktuellen Unternehmenspraxis Prozessgestaltungs- und -optimierungsmaßnahmen, standardisiert zu definieren, zu planen, sowie einheitlich auszuführen, und zu beurteilen. Dadurch können wesentliche Verbesserungen im Prozessablauf sowie der Implementierung von IT und Business Intelligence-Systemen zur Unternehmenssteuerung erzielt werden. „Controlling“ in einem Prozessmodell dargestellt fördert sowohl die verhaltensorientierte, als auch die funktionale Ausrichtung zu allen anderen Bereichen im Unternehmen und ist damit als Praxisleitfaden ein geeignetes Instrument zur optimierten Ausgestaltung von Unternehmensprozessen. Literatur Fischer/Möller/Schultze, Controlling (2015). IGC (Hrsg), Controlling-Prozessmodell (2011). IGC (Hrsg), Controlling-Prozesskennzahlen (2012). IGC (Hrsg), Controller-Kompetenzmodell (2015). IGC (Hrsg), Controlling-Prozessmodell 2.0 (2017). Möller/Gackstatter, Controllingorganisation: Nutzen standardisierter Prozessmodelle im Controlling, in Gleich/Losbichler/Möller/Tschandl (Hrsg), Standards im Controlling (2017) 53. Möller/Illich-Edlinger, IGC Controlling-Prozessmodell 2.0, Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung 2/2018, 55. Thiele et al, Controlling-Standards in der Unternehmenspraxis: Studienergebnisse zur internationalen Verbreitung, in Gleich/Losbichler/Möller/ Tschandl (Hrsg), Standards im Controlling (2017) 103. Anmerkungen Vgl Möller/Illich-Edlinger, IGC Controlling-Prozessmodell 2.0, Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung 2/2018, 55. 2 Vgl Möller/Gackstatter, Controllingorganisation: Nutzen standardisierter Prozessmodelle im Controlling, in Gleich/Losbichler/Möller/Tschandl (Hrsg), Standards im Controlling (2017) 53 (55). 3 Vgl Thiele et al, Controlling-Standards in der Unternehmenspraxis: Studienergebnisse zur internationalen Verbreitung, in Gleich/Losbichler/Möller/Tschandl (Hrsg), Standards im Controlling (2017) 103 (110). 4 Vgl Fischer/Möller/Schultze, Controlling (2015) 257. 5 IGC (Hrsg), Controlling-Prozessmodell 2.0 (2017) 18. 6 Vgl IGC, Controlling-Prozessmodell 2.0, 4. 7 Vgl IGC (Hrsg), Controller-Kompetenzmodell (2015). 1

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Contributor Analytics

Controlling

Contributor Analytics Verbesserung der Planungsqualität Karsten Oehler Das Einsammeln dezentraler Daten ist Bestandteil vieler Controlling-, Rechnungswesen- und Compliance-Prozesse. Am prominentesten erscheinen hierbei Planung und Konsolidierung, aber auch andere Prozesse wie Forecasting, Risikomanagement oder Compliance sind eng mit dem Einsammeln dezentral erfasster Daten verbunden. Dabei kommt es häufig zu inhaltlichen Problemen, wodurch die gemeldeten Informationen nur bedingt den Erwartungen entsprechen. Nach einer Studie des Business Application Research Centers (BARC) sehen 42 % der befragten Unternehmen die Qualität der Planungsergebnisse als größeres Problem an.1 1. Vorbemerkung Die Qualitätsprobleme bei der Datenlieferung sind vielfältig. So sind zB Meldedaten bezüglich Lieferbeziehungen zwischen Tochtergesellschaften im Rahmen des zwischenbetrieblichen Austauschs häufig nicht abgestimmt. Bei internationalen Konzernen kommen unterschiedliche Bewertungsansätze hinzu, die eine sinnvolle Zusammenführung erschweren. Auch andere Inkonsistenzen bis hin zur bewussten Manipulation gefährden die Aussagekraft der Meldedaten. Das bleibt nicht ohne Konsequenzen: Dass ein schlechter Forecast Geld kostet, ist hinlänglich bekannt. Ein Vertrauensverlust – intern wie extern – wirkt sich auf den Unternehmenswert aus. Eine Chance der Qualitätsverbesserung liegt im immer größer werdenden Einsatzspektrum von Predictive Analytics. Es ist naheliegend, solche Methoden auch im Rahmen der skizzierten Prozesse anzuwenden. Es bietet sich der Name Contributor Analytics an: Meldedaten der beitragenden Prozessbeteiligten werden in einem strukturierten Verfahren analysiert. Hierbei kommen statistische und auch andere quantitative Methoden zur Messung und Bewertung der Qualität der Meldedaten der beitragenden Prozessbeteiligten zum Einsatz. Einige quantitative Methoden von Contributor Analytics sind bereits aus anderen Teildisziplinen der angewandten Statistik bekannt: zB die Ausreißer- oder Anomalieerkennung aus der Betrugserkennung, der unternehmensinternen Sicherheitsüberwachung (zB SIEM) oder als Teil der Kreditwürdigkeitsprüfung. Zudem kann an die Erfahrung mit der Datenvalidierung angeknüpft werden. Eine Validierung von Meldedaten kann online oder offline erfolgen, wobei meist nur einfache Sachverhalte geprüft werden. Sind zB alle Daten vollständig? Werden Vorgaben (zB die vorgegebene Rendite) eingehalten? Zum Teil können solche Zusammenhänge auch durch Kennzahlen abgebildet werden. Contributor-Analytics-Methoden gehen aber deutlich weiter, indem auch Daten in die Analyse Jänner 2019

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einbezogen werden, die nicht Bestandteil des Meldeprozesses sind. So können etwa Eigenschaften der Planer wie zB Erfahrungen im Meldeprozess (Kennzahl: Anzahl Teilnahme am Planungsprozess) in die Analyse einfließen. Zudem nimmt die Betrachtung von Unsicherheit einen weiten Raum ein. Das Ergebnis ist meist kein eindeutiger Regelbruch, sondern zunächst erst einmal ein Indikator mit einer statistisch ermittelten Wahrscheinlichkeit einer Regelverletzung. Eine wichtige Werkzeugklasse ist die Anomalieerkennung (Outlier Detection). Aus der isolierten Betrachtung eines einzelnen Meldedatums lässt sich häufig nicht viel erkennen. Eine Betrachtung von Kombinationen kann da schon ergiebiger sein. So könnte zB ein Bereichsverantwortlicher immer später auf eine Nachfrageveränderung reagieren als seine Peers. Eine Auffälligkeit, die genauer betrachtet werden sollte. Eine Analyse mittels Contributor Analytics kann als Ergebnis auch Validierungsregeln erzeugen. So könnte eine Analyse ergeben, dass ein Vertriebskostenanteil >10 % später mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zu einer signifikanten Ergebnisabweichung führen wird. Entsprechend kann, wird ein solcher Wert eingetragen, eine Warnung erzeugt werden. Beim Einsatz von Contributor Analytics sei allerdings auch vor zu großem Optimismus gewarnt. Es ist kein Allheilmittel zur Identifikation von Unwirtschaftlichkeiten. So wie eine Kostenprognose eine analytische Kostenplanung nicht ersetzen kann, kann die Statistik keine inhaltlichen Schwächen erkennen, sondern nur auf Auffälligkeiten hinweisen und mögliche Konsequenzen darlegen. In der Folge werden die Möglichkeiten einer Unterstützung des Planungsprozesses durch Contributor Analytics dargestellt. Die zentrale Aufgabenstellung ist, wie solche Unregelmäßigkeiten möglichst ■■ automatisiert erkannt, ■■ in einem strukturierten Prozess geklärt und gegebenenfalls behoben sowie ■■ Lerneffekte genutzt werden können.

Prof. Dr. Karsten Oehler ist Vice President Corporate Performance Management Solution der pmOne AG in Unterschleißheim.

2. Unschärfen im Meldeprozess Wie schon skizziert, sind die Qualitätsprobleme vielfältig. Welche Probleme in den Meldedaten können diagnostiziert werden? ■■ Ursache von Ungereimtheiten können Erfassungsfehler sein. Diese können bei der direkten Eingabe der Meldedaten, aber auch schon bei der Verarbeitung in den Vorsystemen erfolgt sein. Grundsätzlich kann hier versucht werden, bereits im Vorsystem einzuwirken. Dies lässt sich aber nicht immer umsetzen, insb wenn es sich um Konzern23

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Contributor Analytics

0. Erfassung • • • • • •

Planung Forecasng Konsolidierung Risiko-Management Compliance ….. 4. Überarbeitung

• • •

Juserung Klassifikaon Kommenerung

1. Meldung

Excel-Addin

Controlling

2. Analyse • • • •

Analyse Auswahl Kommenerung Zurückweisung

3. Zurückweisung

6. Finaler Check

5. Finalisierung

• • • •

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Analyse Korrekturgrad Erneute Zurückweiseung Abschluss

Abb 1: Exemplarischer Analyseprozess auf Basis von Tagetik und R

Contributor Analytics ist in einen integrierten Prozess eingebunden. Es kommt ein Portal zur Anwendung, mit dem verschiedene Analysen durchgeführt werden können.

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strukturen handelt. Die Art der Quelle hat Einfluss darauf, was mit den erkannten Fehlern passieren soll: Die ausschließliche Korrektur im Konsolidierungssystem ist wenig sinnvoll, wenn eine Korrektur der Vorsysteme geboten ist (zB wenn die Fortschreibung der Werte für Folgeperioden betroffen ist), wie es bei Bilanzpositionen der Fall ist. Allerdings können es Zeitaspekte notwendig machen, solche Bereinigungen direkt im konsolidierenden System durchzuführen und diese später im operativen System zu korrigieren. ■■ Bewusst oder unbewusst fehlerhafte Einschätzungen dürften am schwersten zu erkennen sein. Dies kann sich ua auf die Bewertung beziehen. Die bewusste Manipulation ist von der Motivation her vielschichtig und geht bis hin zum vorsätzlichen Betrug. Letzteres dürfte in üblichen Meldeprozessen seltener vorkommen als etwa im Versicherungs- oder Kreditkartengeschäft. Wahrscheinlicher ist die Ausnutzung von Bewertungsspielräumen zugunsten eigener Ziele. Unterschreitet ein Planer die übliche Investitionsquote in zunehmender Anzahl, können eigene Ziele stärker in den Vordergrund gerückt sein, sodass der kurzfristige Erfolg zulasten der Substanz forciert wird. Eine kontinuierliche Veränderung könnte unter Umständen einen geplanten Unternehmenswechsel des Mitarbeiters als Ursache haben. ■■ Eine unbewusste Wahrnehmungsverzerrung kann zu einer zu optimistischen (sogenannter Overconfidence Bias) oder zu pessimistischen Einschätzung führen. So könnte die Planung eines Vertriebsverantwortlichen kontinuierlich besser ausfallen als jene der Kollegen. Tritt die prognostizierte Entwicklung dann auch ein, ist die ambitionierte Planung nicht zu beanstanden. Durch die Zusammenführung von Plan und Ist über mehrere Perioden könnte sich der Planwert jedoch als übertriebener

Optimismus darstellen. Insb wenn solche Abweichungen regelmäßig auftreten, sollte dies zum Einschreiten der übergeordneten Instanz führen. ■■ Abweichungen können aufgrund zeitlicher und sachlicher Differenzen auftreten, die aus mangelnder Abstimmung der Teilsysteme resultieren. Dies kann in der Konsolidierung, aber auch in der Planung in Form von Intercompany-Differenzen auftreten. Da in der Planung häufig in den gleichen Systemen gearbeitet wird, lässt sich so etwas durch spezielle Verfahren wie das Follower-LeaderPrinzip weitgehend vermeiden: Kann nur eine Leistungsbeziehung eingetragen werden, die vom gegenüber nur bestätigt werden muss, ist eine Abweichung gar nicht möglich. 3. Die Analyse Die Ausführungen sollen anhand eines konkreten Umfelds skizziert werden. Ein Szenario verdeutlicht dabei den Anwendungsbereich. Im Beispiel handelt es sich um einen einfachen VertriebsForecast, der quartalsweise aktualisiert wird (siehe Abb 1). Contributor Analytics ist in einen integrierten Prozess eingebunden. Es kommt ein Portal zur Anwendung, mit dem verschiedene Analysen durchgeführt werden können. Ein entsprechender Prototyp kann mithilfe von Open-Source-Werkzeugen aufgebaut werden. Hier wurden R und Excel mit der Komponente BERT verwendet. R lässt sich einfach mit der Planungs- und Konsolidierungslösung Tagetik integrieren. Ein permanent durchgeführter ForecastIst-Vergleich zeigt, dass die Abweichungen im Umsatz bei monatlicher Betrachtung hoch sind (Abb 2).2 Im Szenario auf Unternehmensebene liegen diese bei deutlich über 5 %. Zur Verschärfung des Problems trägt bei, dass die ForecastAbweichungen in den letzten Monaten deutlich stiegen. Entsprechend sollten Maßnahmen definiert werden, um die Genauigkeit des Forecasts zu verbessern. Zunächst werden die Ursachen für die schlechte Forecast-Genauigkeit geklärt. Jänner 2019

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Contributor Analytics

Die hohe Anzahl an Datenpunkten erschwert die Analyse. Zwar handelt es sich um eine vergleichsweise kleine Planungsstruktur. Allerdings ergeben neun Bereiche mit neun Produkten und vier Positionen über zwölf Perioden fast 4.000 Auswertungselemente. Über die Verdichtungen und Berechnungen erhöht sich der Analysebereich. Der Einbezug von sechs Konten und 2 x 4 Hierarchieelementen führt zu mehr als 12.000 Positionen. Wo können hier effizient die wesentlichen Brandherde gefunden werden? Die klassische Strategie ist es, auf einer aggregierten Sicht mit der Analyse einzusteigen. Diese Aggregation führt in der Regel dazu, dass sich Detailschwankungen ausgleichen. Der übliche Drilldown, also das Bohren von hoher Ebene ins Detail, greift dann nicht, weil auf aggregierter Ebene kein Handlungsbedarf besteht. Eine flexible Suchfunktion kann hier helfen: Eine vollständige Suche über alle Kombinationen listet jene Planungspositionen auf, die besonders große Abweichungen aufweisen. Hierbei wird die Suche über Kombinationen aus detaillierten und verdichteten Elementen durchgeführt, zB über Produktgruppen in einem Vertriebsgebiet oder über Produkte in einem Vertriebsbereich. Eine Hitliste zeigt die größten Abweichungen absolut und in Prozent. Mit den Verantwortlichen für die hohen Abweichungen kann Rücksprache gehalten und es können weitere Einsichten bezüglich der Ausreißer eingeholt werden. Mit dieser Analyse werden im Wesentlichen isolierte Sichten betrachtet, ua die Absatzentwicklung eines Produkts in einer Region. Werden hingegen nur Kennzahlen wie Deckungsbeträge betrachtet, läuft man Gefahr, nur Aggregate zu betrachten und damit kritische Entwicklungen zu übersehen. Ein Beispiel für eine nicht erkannte Auffälligkeit sind verstärkende kombinierte Wirkungen, die bei isolierter Betrachtung eines Datenpunkts nicht erkannt werden: zB sinkt der (prognostizierte) Umsatz eines Untersuchungsbereichs leicht, während seine Vertriebskosten steigen. In Kombination handelt es sich um einen Ausreißer, in der Einzelbetrachtung um keine erkennbare

Ausnahmesituation. Hier könnten individuelle Kennzahlen gebildet werden (Feature Engineering), der Definitionsaufwand durch die hohe Kombinatorik bei üblicherweise zahlreicher Posi­ tionen muss jedoch berücksichtigt werden. Mit der Bildung von Verhältniszahlen verschwindet auch die Größenordnung: Abweichungen werden unabhängig vom absoluten Einfluss auf das Gesamtbild sortiert. Anomalien in großen Geschäftsbereichen sind dementsprechend bedrohlicher als in kleinen Einheiten. Eine Suche nach beliebigen Kombinationen ist daher zweckmäßig. Hier ist es aber sinnvoll, Hypothesen aufzustellen, um nicht beliebig viele Kombinationen zu analysieren (Curse of Dimensionality). Einstiegspunkt könnte eine Korrelationsmatrix sein, die mögliche Wirkungszusammenhänge zwischen den Positionen aufzeigt. Zwischen Vertriebskosten und Umsatz sollte ein Zusammenhang existieren. Bereiche, die eine hohe Diskrepanz ausweisen, werden angezeigt (Abb 3). Bei vielen Planungspositionen entsteht dennoch eine große Anzahl an bivariaten Korrela­ tionsmöglichkeiten. Jede Kombination erscheint überprüfenswert. Hier wird es schnell sehr unübersichtlich. Es scheint daher interessant, eine beliebige Anzahl an Positionen zu wenigen generischen Einflussgrößen zu verdichten. Aus diesem Grund gibt es Verfahren wie die Faktoranalyse, die es ermöglichen, Positionen zusammenzufassen. Damit können ganze Bereiche auf komplexe Abweichungen hin analysiert werden. Alternativ gibt es viele weitere Ansätze zur Anomalieerkennung. Die Benford-Analyse, die über eine Ergänzung in R einfach genutzt werden kann, betrachtet zB die Häufung der ersten oder zweiten Ziffern einer Zahl und vergleicht diese mit einer Standardverteilung. Die Ausreißeranalyse betrachtet Cluster in Form von Punktewolken. Elemente, die einen gewissen Abstand vom Mittelpunkt dieser Wolke überschreiten, werden als Ausreißer bezeichnet. So könnte gerade eine mittlere Besuchsrate auffällig sein, wenn die Abschlussquote auch dem Mittelwert nahekommt, die Häufun-

Controlling

Bei vielen Planungs­ positionen entsteht eine große Anzahl an bivariaten Korrela­ tionsmöglichkeiten. Jede Kombination erscheint überprüfenswert. Hier wird es schnell sehr unübersichtlich.

Aus diesem Grund gibt es Verfahren wie die Faktoranalyse, die es ermöglichen, Positionen zusammenzufassen. Damit können ganze Bereiche auf komplexe Abweichungen hin analysiert werden.

Abb 2: Kontinuierliche Forecast-Analyse

Jänner 2019

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25

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Controlling

Contributor Analytics

Abb 3: Paarweise ­Ausreißeranalyse

Abb 4: Korrekturprotokoll

gen aber bei hohen Besuchsraten/Abschlussquoten und niedrigen Besuchsraten/Abschlussquoten liegen. Auch die Strukturanalyse kann helfen, mögliche Ausreißer aufzuzeigen. So könnte ein Vertriebsverantwortlicher chronisch neue Produkte bei der Planung vernachlässigen. Die Abweichung von der Durchschnittsverteilung kann sortiert dargestellt werden. Die analytischen Methoden sind nahezu unbegrenzt. Der Vorteil einer offenen Lösung liegt darin, bedarfsorientiert neue Ansätze hinzufügen zu können. 4. Der Prozess Wie kann ein solcher Ansatz nun in einen bestehenden Meldeprozess integriert werden? Idealerweise sollte ein solches Verfahren mit den Planungsschritten eng verzahnt sein. Viele Planungslösungen verfügen über eine eigene Workflowsteuerung zur Freigabe, Weiterleitung und Rückweisung von Meldedaten. In diesen Prozess kann Contributor Analytics eingebunden werden. Sind alle Meldedaten eingegangen, kann die Analyse gestartet werden. Der Verantwortliche kann einzelne Analysen oder ein Standardpaket ausführen. Die Ergebnisse werden in der Regel in Form einer Hitliste präsentiert. Wichtig sind da26

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bei eine Spalte zur Markierung von Auffälligkeiten und ein Kommentarfeld, um Anmerkungen zu hinterlegen und Fragen an den Planer zu stellen. Die auffallenden Elemente können priorisiert werden. Bei einer höheren Priorität können vom Planer zB ausführliche Informationen verlangt werden. Nach Abschluss der Analyse wird die Liste den jeweils Verantwortlichen übermittelt. Der Status im Meldeprozess wird automatisch auf „zurückgewiesen“ gesetzt. Der Planungsverantwortliche muss nun die Auffälligkeiten bearbeiten. Er kann verschiedene Begründungen hinterlegen und gleichzeitig Änderungen vornehmen. Eine Begründungsorganisation könnte wie folgt aussehen: ■■ Die Anomalie ist in Ordnung, weil ■■ besondere Situation (Begründung); ■■ die Einschätzung ist realistisch (Begründung). ■■ Es erfolgt eine Korrektur aufgrund: ■■ einer fehlerhaften Eingabe; ■■ der ursprüngliche Wert war zu optimistisch; ■■ der ursprüngliche Wert war zu pessimistisch; ■■ andere Gründe für die Korrektur (Begründung). Jänner 2019

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Contributor Analytics

Die Daten werden sodann erneut eingereicht und können in einer weiteren Runde von der vorgesetzten Instanz analysiert werden (Abb 4). Von Interesse sind dabei wiederum Kennzahlen wie zB der Korrekturfaktor. Dieser stellt dar, wie viele auffällige Positionen angepasst wurden. Im Zeitablauf sollte der Korrekturfaktor aufgrund von Lerneffekten sinken. Idealerweise treten nur noch begründete Ausreißer auf. Einfache Fehler werden durch eine Echtzeitvalidierung abgefangen. Daher sollte eine permanente Überprüfung der Wirksamkeit dieses Prozesses stattfinden. Das Bewusstsein einer späteren automatischen Prüfung dürfte ebenfalls Auswirkungen auf die Qualität der Meldedaten haben. Die Ergebnisse der Ausreißeranalyse können in die Planungslösung Tagetik eingebunden und aus den Erkenntnissen Validierungsregeln für das Planungssystem erzeugt werden. ZB könnte eine Validierungsregel lauten: das Verhältnis zwischen Umsatz und Verkaufspreis darf nicht >20 % sein,

wenn nicht gleichzeitig eine Besuchsquote von >15 % geplant wurde. Damit ist eine Echtzeitanomalieerkennung möglich.

Auf den Punkt gebracht Falscheingaben und divergierende Ziele beeinflussen die Planungs- und Vorschauqualität. Predictive Analytics stellt Methoden bereit, diese Problempunkte zu identifizieren. Um den vollen Mehrwert nutzen zu können, ist eine enge Anbindung an den Meldeprozess notwendig. Über R, Excel und Tagetik lässt sich eine solche Lösung relativ einfach realisieren.

Controlling

Von Interesse sind Kennzahlen wie zB der Korrekturfaktor. Dieser stellt dar, wie viele auffällige Positionen angepasst wurden. Im Zeitablauf sollte der Korrekturfaktor aufgrund von Lerneffekten sinken.

Anmerkungen BARC, Realitätscheck treiberbasierte Planung (2017) 9. Als Messgröße wird die mittlere absolute prozentuale Abweichung (Mean Average Pecentage Error [MAPE]) verwendet. Zur besseren Sichtbarmachung größerer Werte können Schwellenwerte eingestellt werden.

1 2

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Controlling

Controlling im Nonprofit-Sektor

Controlling im Nonprofit-Sektor Eine empirisch-explorative Studie Kurt Zischg

Prof. Dr. Kurt Zischg, PhD lehrt an der Universität Liechtenstein und ist beim Backwarenbetrieb Rudolf Ölz Meisterbäcker, Dornbirn/Vorarlberg, als Geschäftsführer für die Bereiche Finanzen/ Controlling und Personal verantwortlich.

Ziel der vorliegenden Untersuchung1 ist es, zu zeigen, inwieweit sich die materielle Ausgestaltung des Controllings im österreichischen Nonprofit-Sektor entwickelt hat. Damit zusammenhängend wurde ein Longitudinalvergleich mit der vom Autor stammenden Erststudie2 aus dem Jahr 1998 durchgeführt. Dies dient gleichermaßen dem Wirtschaftspraktiker wie auch dem wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt. Einige statistische Daten, die damals noch nicht oder anders ausgewertet wurden (weil zB andere Variablen gebildet, somit auch andere Verfahren notwendig wurden), sind für diverse Vergleiche aktuell analysiert bzw angepasst worden. Die hier dargestellte Umfrage ist als explorative Studie zu werten, die versucht, das Feld der Unternehmensführung und -planung in Nonprofit-Organisationen zu erschließen. 1. Erhebungstechnik Als Untersuchungsmethode wurde die quantitative Forschungsmethode mittels eines Online-Fragebogens gewählt.3 Die Problematik bei der Konzeption des Fragebogens4 lag darin, dass einerseits viele Aspekte abgefragt werden mussten, um aussagefähige Ergebnisse zu erhalten, der Fragebogen andererseits aber im Interesse einer relativ hohen Rücklaufquote nicht zu umfangreich sein durfte. Der in dieser Arbeit verwendete Fragebogen basiert überwiegend auf der bereits erwähnten Erststudie aus dem Jahr 1998. Dieser wurde zeitgemäß aktualisiert. Um eine möglichst große Anzahl an verwertbaren Antworten sicherstellstellen zu können, wurde darauf geachtet, dass die Fragen so verständlich wie möglich formuliert wurden. Die meisten Antworten wurden programmiertechnisch so aufbereitet, dass die Beantwortung durch Anklicken der betreffenden Antwort erfolgen konnte. Es wurden zufällig ausgewählte Organisationen in allen Bundesländern Österreichs befragt. Sämtliche Auswertungen erfolgten mithilfe des statistischen Softwareprogramms „IBM SPSS“. 2. Zur Auswertungsmethodik Aus dem gewählten Ziel der Befragung – der Erfassung der angewandten Verfahrenstechniken in der Praxis – ergibt sich (wenngleich sämtliche Skalierungen vorliegen) überwiegend die Skalierung der Antwortmöglichkeiten als nominalund ordinalskalierte Merkmale.5 Aufgrund dieser Skalierungen konzentriert sich die vorliegende empirische Analyse primär auf deskriptive Analysemethoden. Sie verwendet ferner unspezifische auswertungsbezogene Hypothesen.6 Neben den Zusammenhangshypothesen werden auch Unterschiedshypothesen geprüft. Im Rahmen der Studie wurden bei der Hypothesenprüfung die folgenden statistischen Verfahren angewandt.

28

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2.1. Zusammenhangshypothesen Skalierung Skalierung abhängige unabhängige Variable Variable

Verfahren

Ordinal

Metrisch bzw ordinal

Rangkorrelation nach Spearman

Metrisch

Metrisch

Produkt-MomentKorrelation nach Pearson

Nominal

Punktbiseriale ­Korrelation (mathematisch entspricht diese der Produkt-MomentKorrelation7 in SPSS)

Metrisch

2.2. Unterschiedshypothesen Skalierung abhängige Variable

Skalierung unabhängige Variable

Verfahren

Intervallskaliert

(Dichotom) Nominal

t-Test (gegebe­ nenfalls Rando­ misierungstest, wenn die Voraus­ setzungen für den t-Test nicht gegeben sind)

Intervallskaliert

(Polytom) Nominal

Einfaktorielle ­Varianzanalyse

3. Deskriptive Bestandsaufnahme/Ergebnisse 3.1. Rücklauf Der Umfang von insgesamt 275 (= 9,7 % Rücklaufquote) verwertbaren Fragebogenbeantwortungen kann als wissenschaftlich repräsentativ eingestuft werden. Die aktive Beteiligung trotz des umfangreichen Fragebogens lässt sich wohl am ehesten dadurch erklären, dass einerseits Anonymität und andererseits Einsicht in die zusammenfassenden Auswertungen der Ergebnisse (online) zugesichert wurden. Zudem hat das Controlling im österreichischen Nonprofit-Sektor eine hohe Bedeutung. 3.2. Größenordnung Analysiert man die Größenmerkmale der befragten Probanden, so bilden Organisationen mit Gesamterträgen <= 350.000 € (45,4 %) die größte Gruppe und jene Organisationen mit Gesamterträgen mit bis zu 1 Mio € die zweitgrößte Gruppe. 63,1 % aller Organisationen erzielen Gesamterträge von bis zu 1 Mio €. Die finanziellen Größenmerkmale gehen mit den personellen konform. Jänner 2019

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Controlling im Nonprofit-Sektor

1998 Z

Rechtsform

Total Probanden

1

Verein iSd VerG

2

Gemeinnützige Privatstiftung

3

2018 % Total kumuliert Probanden

in %

in %

66,8 %

0,0 %

66,8 %

Körperschaft öffentlichen Rechts

52 25,4 %

92,2 %

49 18,4 %

4

Gemeinnützige Kapitalgesellschaft

11

5,4 %

97,6 %

20

7,5 %

96,3 %

5

Sonstige Rechtsform

4

2,0 %

99,5 %

8

3,0 %

99,3 %

6

Gemeinnützige Personengesellschaft

1

0,5 %

100,0 %

2

0,7 %

100,0 %

205 100,0 %

185 69,3 %

% kumuliert

137 66,8 %

Gesamt

Controlling

3

1,1 %

69,3 % 70,4 % 88,8 %

267 100,0 %

Tab 1: Rechtsformen

Z

Ø Stundenausmaß der Ehrenamtlichen pa

1 Keine 2 >

0

<=

1998 Total Probanden

in %

2018 % Total kumuliert Probanden

in %

% kumuliert

36

21,6 %

21,6 %

80

32,5 %

32,5 %

1.600

104

62,3 %

83,8 %

98

39,8 %

72,4 % 78,5 %

3 >

1.600

<=

3.200

12

7,2 %

91,0 %

15

6,1 %

4 >

3.200

<=

4.800

6

3,6 %

94,6 %

14

5,7 %

84,1 %

5 >

4.800

<=

6.000

1

0,6 %

95,2 %

7

2,8 %

87,0 %

6 >

6.000

<=

7.200

0,0 %

95,2 %

2

0,8 %

87,8 %

7 >

7.200

<=

10.000

8

4,8 %

100,0 %

5

2,0 %

89,8 %

8 >

10.000

<=

15.000

4

1,6 %

91,5 %

9 >

15.000

<=

25.000

3

1,2 %

92,7 %

10 >

25.000

<=

35.000

2

0,8 %

93,5 %

11 >

35.000

<=

Std ges pa

16

6,5 %

100 %

Gesamt

167 100,0 %

246 100,0 %

Tab 2: Ehrenamtliche Leistungen

3.3. Rechtsformen In Bezug auf die Rechtsform bilden gemeinnützige Vereine mit 69,3 % die größte Gruppe. Dies überrascht insofern nicht, als die weitverbreitetste gesellschaftsrechtliche Organisationsform von NPOs – vor allem im Sozialbereich, nicht zuletzt auch aus historischen Gründen – Vereine iSd Vereinsgesetzes 2002 (VerG) darstellen. Die zweithäufigste Rechtsform bilden Körperschaften öffentlichen Rechts. Die anderen Rechtsformen haben nur geringe Bedeutung, obwohl jede rechtliche Organisationsform gemeinnützig tätig sein könnte. Die Rechtsformen nach Anzahl und Prozent sind Tab 1 zu entnehmen. Unter „sonstige Rechtsform“ gaben die Betroffenen im Wesentlichen an: Selbsthilfegruppen, Interessengemeinschaft oder wissenschaftliche Anstalt. 3.4. Ehrenamt Besonders interessant ist die Erhebung in Bezug auf ehrenamtliche Leistungen. Gemeinnützige Organisationen sind ua auch dadurch geprägt, dass freiwillige und unentgeltliche Leistungen – aufgrund welcher Motive auch immer – Bestandteil der gemeinnützigen Tätigkeit sind. Mit der Abnahme an unentgeltlichen Leistungen geht unter Umständen der ideelle Charakter zunehmend verloren. 32,5 % der Befragten gaben an, dass gar keine ehrenamtliche Tätigkeit geleistet wird. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass rund 18,4 % der befragten OrJänner 2019

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ganisationen Körperschaften öffentlichen Rechts darstellen, von denen anzunehmen ist, dass keine ehrenamtlichen Tätigkeiten erbracht werden. Weitere rund 40 % der Befragten erbringen ehrenamtliche Tätigkeiten von bis zu 1.600 Stunden pro Jahr, was im Durchschnitt einer Halbtagsbeschäftigung pro Jahr entspricht. 10,1 % erbringen ehrenamtliche Leistungen pro Jahr von mehr als 10.000 Stunden. Es besteht ein signifikanter Zusammenhang zwischen ehrenamtlicher Tätigkeit und Größe der Organisation (gemessen an den Gesamterträgen): Signifikanz 0,001; Spearman-Korrelation 0,765. Tab 2 gibt Aufschluss über die ehrenamtlichen Leistungen.

Es besteht ein signifi-

3.5. Finanzquellen

Gesamterträgen).

kanter Zusammenhang zwischen ehrenamtlicher Tätigkeit und Größe der Organisation (gemessen an den

Hauptgeldgeber für die von NPOs zu erbringenden Leistungen sind die Länder. An zweiter Stelle stehen sonstige Finanzierungsquellen (hierunter fallen ua insbesondere auch Spenden), an dritter Stelle Mitgliedsbeiträge. 3.6. Gesamtübersicht Aufgrund der zahlreichen abgefragten Verfahrenstechniken kann hier aus Platzgründen lediglich eine Gesamtübersicht gezeigt werden. Bezüglich der Details sei auf die Primärquelle verwiesen.8 Aus der Gesamtübersicht in Tab 4 ist deutlich ersichtlich, wie stark die Anwendung von ControllingInstrumenten im österreichischen Nonprofit-Sektor zugenommen hat: 29

24.01.2019 10:06:32


Controlling

Controlling im Nonprofit-Sektor

1998 Geldquellen (Einnahmenstruktur)

Z

1

arith Mittel in %

Land(esregierung)

25,4 %

2018

% kumuliert

arith Mittel in %

% kumuliert

Total Total Anzahl Antworten Antworten Probanden Absolut in % in %

25,4 %

24,6 %

24,6 %

126

17,3 %

58,9 %

2

Sonstige Finanzierungsquellen

18,8 %

44,2 %

20,0 %

44,6 %

123

16,9 %

57,5 %

3

Kommunen (Stadt, Gemeinde)

14,2 %

58,4 %

7,8 %

52,4 %

55

7,5 %

25,7 %

4

Bund

13,9 %

72,3 %

7,8 %

60,2 %

70

9,6 %

32,7 %

5

Mitgliedsbeiträge

10,9 %

83,2 %

22,5 %

82,7 %

110

15,1 %

51,4 %

6

Sponsoren

4,6 %

87,8 %

5,3 %

88,0 %

69

9,5 %

32,2 %

7

Selbstbehalte durch Klienten

3,7 %

91,5 %

3,1 %

91,1 %

42

5,8 %

19,6 %

8

Arbeitsmarktservice

3,2 %

94,7 %

3,1 %

94,2 %

33

4,5 %

15,4 %

9

Gebietskrankenkasse

2,1 %

96,8 %

0,7 %

94,9 %

24

3,3 %

11,2 %

1,5 %

98,3 %

3,8 %

98,7 %

28

3,8 %

13,1 %

10 Betriebe 11 KRAZAF/Landesgesundheitsfonds

1,4 %

99,7 %

0,6 %

99,3 %

17

2,3 %

7,9 %

12 Sonderversicherungsträger

0,2 %

99,9 %

0,7 %

100,0 %

17

2,3 %

7,9 %

13 Ärztekammer

0,1 %

100,0 %

0,0 %

100,0 %

15

2,1 %

7,0 %

729

100,0 %

14 Basis „N“ (wg. Mehrfachnennung) 15 Anteil Probanden

214

Tab 3: Finanzquellen 1998 Z

1

Quantitative Instrumente

aus dem Finanzbereich

2 aus dem Investitionsbereich

nicht

2018

sporadisch, kaum, selten

regelmäßig, stark, öfters

nicht

sporadisch, kaum, selten

regelmäßig, stark, öfters

abs.

in %

abs.

in %

abs.

in %

abs.

in %

abs.

in %

abs.

in %

160

76,2 %

16

7,6 %

34

16,2 %

89

52,6 %

30

17,6 %

50

29,9 %

173

85,0 %

17

8,2 %

14

6,8 %

110

75,0 %

21

14,0 %

16

11,0 %

3 aus dem Bereich Kostenrechnung

161

78,9 %

17

8,3 %

26

12,7 %

92

70,0 %

16

12,3 %

23

19,7 %

4 sonstige quantitative Instrumente

174

85,6 %

18

8,8 %

12

5,7 %

97

75,5 %

20

15,4 %

12

9,1 %

Durchschnitt quantitative Instrumente

167

81,4 %

17

8,2 %

21

10,4 %

97

68,3 %

22

14,8 %

25

16,9 %

1998 Z

1

Nicht quantitative Instrumente

Prozessgestaltung und -begleitung

nicht

2018

sporadisch, kaum, selten

regelmäßig, stark, öfters

nicht

sporadisch, kaum, selten

regelmäßig, stark, öfters abs.

abs.

in %

abs.

in %

abs.

in %

abs.

in %

abs.

in %

in %

118

58,2 %

46

22,6 %

39

19,2 %

65

46,4 %

44

31,5 %

31

22,1 %

2 Kreativitätstechniken

138

67,8 %

30

14,9 %

35

17,2 %

74

51,9 %

31

22,0 %

37

26,1 %

3 Organisationstechniken

100

49,4 %

49

24,0 %

54

26,6 %

55

37,3 %

43

28,7 %

51

34,0 %

4 sonstige nicht quantitative Instrumente

143

69,4 %

33

16,2 %

30

14,4 %

71

48,9 %

41

28,1 %

33

22,9 %

Durchschnitt nicht quantitative Instrumente

125

61,2 %

40

19,4 %

39

19,4 %

66

46,1 %

40

27,6 %

38

26,3 %

Durchschnitt insgesamt (arithmetisches Mittel)

146

71,3 %

28

13,8 %

30

14,9 %

82

57,2 %

31

21,2 %

59

28,7 %

Hinweis: Der Durchschnittswert aus dem Jahr 1988 wurde hier neu errechnet (Erststudie irrtümlich = 72,8 %; Corrigenda = 27,2 %

kumuliert ->

kumuliert -> abs. Zunahme in %

rel. Zunahme in %

32

21,6 %

62

42,8 %

Die regelmäßige Anwendung von Instrumenten findet statt bei:

1998

14,9 %

6,7 %

45,3 %

2018

21,6 %

Eine Anwendung von Instrumenten (sporadisch bis regelmäßig) findet statt bei:

1998

28,7 %

14,1 %

49,1 %

2018

42,8 %

Zusatzbemerkungen: – Bei den Zahlen handelt es sich um arithmetische Mittelwerte. – Aufgrund der Berechnung auf eine Kommastelle bei den Prozentangaben können Rundungsdifferenzen auftreten. – Wegen der Anpassung der Auswertungen der Erststudie (1998) an die vorliegende Untersuchung weichen die hier angeführten Prozentsätze von den 1998 publizierten Werten ab.

Tab 4: Gesamtübersicht der Anwendung von Controlling-Instrumenten

30

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Jänner 2019

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Controlling

Controlling im Nonprofit-Sektor

3.7. Überprüfung der Hypothesen Hypothesen

Testwert

Signifikanz 2001

Stat. Verfahren

Testwert

0,001

Spear­ man Rang­ korrelation

rs = 0,202

0,001

< 0,001

Produkt-­ MomentKorrelation

r = 0,259

< 0,001

< 0,001

punktbiserale Korrelation

rpbis = 0,502

< 0,001

Externe Einflussfaktoren

H1: Umfeld Je größer das Umfeld, desto größer die Anzahl der rs = 0,231 angewandten Controlling-Instrumente

Signifikanz 2018

H2: Abhängigkeit von Geldgebern Je stärker die Abhängigkeit von den Geld­gebern, desto größer die Anzahl der angewandten ­Controlling-Instrumente

r = 0,234

H3: Externe Prüfungen Je mehr die NPOs von unterschiedlichen externen r = 0,356 pbis Institutionen geprüft werden, desto größer die Anzahl der angewandten Controlling-Instrumente H4: Größe der Organisation Je größer die Organisation (gemessen an den Umsatzerlösen bzw der Mitarbeiteranzahl), desto größer die Anzahl der angewandten ControllingInstrumente

Produkt-­ MomentKorrelation

nach Umsatz –>

r = 0,434

< 0,001

r = 0,462

< 0,001

nach Mitarbeiteranzahl –>

r = 0,439

< 0,001

r = 0,402

< 0,001

rs = 0,441

< 0,001

Spear­ man Rang­ korrelation

rs = 0,082

0,170 (verworfen)

t = –1,541 Gemeinnützige Vereine unterscheiden sich im mittlere Vergleich zu anderen gesellschaftsrechtlichen ­Differenz Strukturen hinsichtlich der Anzahl der angewand­ –8,063 ten Controlling-Instrumente

0,126 (verworfen)

t-Test

t = –0,605 mittlere ­Differenz –1,902

0,546 (verworfen)

t = 2,521 mittlere ­Differenz 11,798

0,013

t-Test

t = –0,872 mittlere ­Differenz

0,384 (verworfen)

rs = 0,575

< 0,001

Spear­ man Rang­ korrelation

rs = 0,462

< 0,001

F = 2,833

0,005

H5: Ausbildungsstand des Controllers Je höher die (facheinschlägige) Ausbildung der Controller, desto größer die Anzahl der ange­ wandten Controlling-Instrumente

Interne Einflussfaktoren

H6: Rechtsform

H7: Wachstum Organisationen in der Wachstumsphase verwen­ den mehr Controlling-Instrumente als Organisati­ onen in anderen Phasen H8: Entwicklungsstand des Controllings Je höher der Entwicklungsstand des Control­ lings, desto größer die Anzahl der angewandten Controlling-Instrumente H9: Branchenzugehörigkeit/Tätigkeitsfeld

Die Branche hat Einfluss auf die Anzahl der ­angewandten Controlling-Instrumente. F = 3,472 Die verschiedenen Branchen unterscheiden sich ­hinsichtlich der Anzahl der angewandten Control­ ling-Instrumente

< 0,001 Varianzanalyse

H10: Finanzplanung Organisationen, die eine Finanzplanung durchfüh­ t = –39,413 ren, unterscheiden sich im Vergleich zu anderen mittlere Organisationen, die keine Finanzplanung durch­ ­Differenz führen, hinsichtlich der Anzahl der verwendeten Controlling-Instrumente

< 0,001

t-Test

t = –23,178 mittlere ­Differenz

< 0,001

Tab 5: Hypothesenkatalog

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Controlling

Controlling im Nonprofit-Sektor

serung der Entscheidungs- und Problemlösungsprozesse erzielt werden kann. Qualifizierte Controlling-Konzepte bedeuten noch nicht, dass das System optimal genutzt wird. Dazu bedarf es eines ebenso qualifizierten Fachpersonals.

Auf den Punkt gebracht Controlling hat sich in NPOs etabliert, wenngleich weiterhin Entwicklungspotenzial besteht. Im Durchschnitt ist Controlling – insgesamt gesehen – zu rund 42,8 % verbreitet9 (laut der Erststudie10 aus dem Jahr 1998 zu 28,7 %). Damit kann gesagt werden, dass Controlling in den letzten zwei Jahrzehnten eine hervorragende Entwicklung genommen hat. Das Bewusstsein, was mit Controlling erreicht werden kann, scheint bei den Betroffenen angekommen zu sein. Die Fülle an ControllingSeminarangeboten – speziell für NPOs – und die vermehrte Forschung im ControllingBereich für NPOs haben einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet. Zudem wurden neue Angebote an österreichischen Hochschulen geschaffen, auch die Durchführung von Kongressen und Symposien für NPOs haben dazu beigesteuert. Die aufgezählten Maßnahmen haben der Bewusstseinsbildung und der Verbreitung des Controlling-Gedankens gedient. Gleichzeitig stellt sich gerade für NPOs die Frage, wie groß der Instrumentalisierungsgrad sein kann bzw darf, dh, wie viele Ressourcen für den Aufbau betriebswirtschaftlicher Instrumente verwendet werden sollten. Durch den Einsatz moderner Controlling-Instrumente können die Grundsätze der Sparsamkeit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit in einer NPO eingehalten und nachgewiesen werden. Der Einsatz solcher Instrumente ist für NPOs daher besonders nützlich. Von zentraler Bedeutung ist jedoch stets die Frage, inwieweit durch eine Verbesserung des Informationssystems auch eine Verbes-

Literaturverzeichnis Berekhoven/Eckert/Ellenrieder, Marktforschung – Methodische Grundlagen und praktische Anwendung4 (1989). Böhler, Marktforschung (1985). Bortz, Lehrbuch der empirischen Forschung für Sozialwissenschaftler (1984). Leonhart, Lehrbuch Statistik4 (2017). Mummendey, Die Fragebogen-Methode2 (1995). Rasch/Friese/Hofmann/Neumann, Quantitative Methoden 13 (2010). Schulze, Beschreibende Statistik (1990). Zischg, Controlling in Non-Profit-Organisationen (1998). Zischg, Controlling im Nonprofit-Sektor (2018).

Anmerkungen Die Gesamtstudie wurde publiziert in Zischg, Controlling im Nonprofit-Sektor (2018). 2 Zischg, Controlling in Non-Profit-Organisationen (1998). 3 Zu den Befragungsmethoden siehe Böhler, Marktforschung (1985) 75–86, sowie Berekhoven/Eckert/Ellenrieder, Marktforschung – Methodische Grundlagen und praktische Anwendung4 (1989) 89–118. 4 Mummendey, Die Fragebogen-Methode2 (1995) 15 ff. 5 Zu den verschiedenen Skalierungsmöglichkeiten siehe Schulze, Beschreibende Statistik (1990) 8–11. 6 Diese sagen aus, dass zwischen zwei oder mehreren Merkmalen ein Zusammenhang besteht. Zur Wahl der Untersuchungsart siehe Bortz, Lehrbuch der empirischen Forschung für Sozialwissenschaftler (1984) 26–29, sowie generell Leonhart, Lehrbuch Statistik4 (2017). 7 Siehe dazu Rasch/Friese/Hofmann/Neumann, Quantitative Methoden 13 (2010) 140. 8 Zischg, Controlling im Nonprofit-Sektor (2018). 9 Zischg, Controlling im Nonprofit-Sektor (2018). 10 Zischg, Controlling in Non-Profit-Organisationen (1998) 547. 1

Veranstaltungstipp Update Latente Steuern Auswirkungen auf die Bilanz inklusive aktueller AFRAC-Stellungnahme 13 Aus dem Inhalt ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Systematik der latenten Steuern nach UGB und IAS 12; Ausnahmebestimmungen verstehen; Ansatz und Bewertung, Verlustvorträge, Anhangangaben; Überleitungsrechnung, Other Comprehensive Income (OCI); Herausforderung Personengesellschaften, Gruppenbesteuerung, Umgründungen, ­Ausschüttungssperren.

Termin: 21. 3. 2019, 13:00 bis 17:30 Uhr. Ort: IBM Client Center, Obere Donaustraße 95, 1020 Wien. Anmeldung und Details: https://www.lindeverlag.at/lindecampus/. 32

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Diversity Management als Unternehmensstrategie

Management

Diversity Management als Unternehmensstrategie Ziele, Implementierungsmöglichkeiten und Handlungsfelder Andreas Gerhartl Diversity Management wurde in den USA entwickelt, gewinnt aber auch im deutschsprachigen Raum zunehmend an Bedeutung. Im Folgenden wird unter Einbeziehung praktischer Anwendungsbeispiele ein Überblick gegeben, worum es sich bei dieser Managementstrategie handelt und worin ihr Nutzen zu sehen ist. 1. Grundlegendes Diversity Management (Vielfaltsmanagement) ist Teil des Personalwesens und wird meist im Sinne von „soziale Vielfalt konstruktiv nutzen“ verwendet.1 Das Konzept von Diversity Management besteht darin, die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiter nicht nur zu tolerieren, sondern im Sinne einer positiven Wertschätzung besonders hervorzuheben und zu versuchen, diese für den Unternehmenserfolg nutzbar zu machen.2 Diversity Management begann ursprünglich in den USA der 1960er-Jahre als Zusammenfluss der Frauen- und der Bürgerrechtsbewegung in Gestalt einer sozio-politischen Graswurzelbewegung und wurde in den 1980er-Jahren – ebenfalls in den USA – als Reaktion auf demografische Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt zu einem Konzept der Unternehmensführung entwickelt, das in der Folge auch auf europäischer Ebene Einzug in das Management fand. Diversity Management basiert auf der Philosophie, die Verschiedenheit der Beschäftigten zu beachten und zum Vorteil aller Beteiligten zu nutzen. Dabei handelt es sich um eine ganzheitliche Strategie, durch die personelle Vielfalt wahrgenommen, wertgeschätzt, gefördert und für die Organisationsziele genutzt wird. Das betrifft nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Kunden sowie alle anderen Anspruchsgruppen (Stakeholder) der Organisation.3 In der Folge wird das Thema Diversity Management vorwiegend unter pragmatischen Gesichtspunkten behandelt. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht daher die Darlegung, welcher Nutzen für Organisationen mit der Einführung von Diversity Management verbunden sein kann sowie welche Implementierungsmöglichkeiten und Handlungsfelder bestehen. Dem wissenschaftlich-theoretischen Aspekt dieser Thematik (zB erkenntnistheoretische Begründungen, Wirkungsprognosen) wird hingegen wenig Beachtung geschenkt. 2. Ziele Diversity Management hat zum Ziel, eine Organisationskultur zu schaffen, in der sich alle Mitarbeiter entwickeln und entfalten können. Die Subziele bestehen darin, eine produktive Gesamtatmosphäre im Unternehmen zu erreichen, soziale Diskriminierungen von Minderheiten zu verhindern und die Chancengleichheit zu verbessern. Dabei steht aber nicht die Minderheit selbst im Fokus, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter in ihren Unterschieden Jänner 2019

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und Gemeinsamkeiten. Bei diesen Unterschieden handelt es sich zum einen um die äußerlich wahrnehmbaren Unterschiede, von denen die wichtigsten Geschlecht, Ethnie, Alter und Behinderung sind, zum anderen um subjektive Unterschiede wie sexuelle Orientierung, Religion und Lebensstil.4 Im Einzelnen können damit folgende Ziele und Motive für das Diversity Management definiert werden: ■■ Optimierung des Arbeitgeberimages, ■■ Schaffung einer produktiven Gesamtatmosphäre, ■■ soziale Diskriminierung von Minderheiten eliminieren, ■■ Austausch und Kooperation ermöglichen, ■■ Frauenförderung und Chancengleichheit, ■■ Konfliktsteuerung und -vermeidung, ■■ Erhöhung von Innovation, Kreativität und Problemlösungskompetenzen. Mit der Einführung von Diversity Management wird also sowohl eine Innen- als auch eine Außenwirkung intendiert. Während etwa die Hebung des Ansehens des Unternehmens in der Öffentlichkeit als nach außen gerichtetes Ziel angesehen werden kann, wird im Innenverhältnis häufig ein positiver Einfluss auf die Mitarbeitermotivation bezweckt.5

Dr. Andreas Gerhartl ist Mitarbeiter des AMS Niederösterreich in Wien.

3. Unterschiedliche Ansätze 3.1. Überblick Es bestehen unterschiedliche Möglichkeiten, wie das Thema Diversity Management im Unternehmen implementiert werden kann.6 In der Literatur werden etwa folgende Zugänge genannt: ■■ Antidiskriminierungsansatz, ■■ Marktzutrittsansatz, ■■ Organisationsentwicklungsansatz. Der Antidiskriminierungsansatz fußt auf der Überlegung, Diskriminierung im Unternehmen bzw auf dem Weg in das Unternehmen zu verhindern. Das primäre Ziel dieser Strategie, die sich häufig in öffentlichen Betrieben findet, besteht also weniger darin, bestimmte Ergebnisse zu erreichen, als vielmehr darin, unerwünschte Verhaltensweisen zu unterbinden. Es handelt sich daher um einen stark normativ geprägten Ansatz.7 Fördermaßnahmen für einzelne Arbeitnehmergruppen (zB bevorzugte Einstellung von Menschen mit Behinderung) dienen bei dieser Betrachtungsweise dazu, Unterrepräsentationen dieser Gruppen innerhalb der Belegschaft zu minimieren bzw auf längere Sicht auszugleichen. Der Blickwinkel, die Belegschaft in ihrer Gesamtheit in den Vordergrund der Betrachtung zu stellen, wird dadurch also nicht verlassen. Der Marktzutrittsansatz beruht hingegen auf der Suche nach Kunden bzw Bewerbern. Es wird danach gefragt, welche Vorgangsweisen dazu geeignet sind, Personen als potenzielle Kunden bzw Bewerber für eine Mitarbeit im Unternehmen an33

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Management

Diversity Management als Unternehmensstrategie

Eines der wichtigsten

zusprechen bzw zu gewinnen.8 So könnte zB die Anwerbung von Personen mit Migrationshintergrund, um diese auszubilden, als Strategie zur Bekämpfung des Fachkräftemangels praktiziert werden. Unter dem Organisationsentwicklungsansatz wird schließlich eine Mischung aus den beiden anderen Zugängen verstanden, also die Vermeidung von Diskriminierung und die gleichzeitig aktive Nutzung von Vielfalt als Ressource für das Unternehmen. Ziel ist es dabei, die Entwicklung der gesamten Organisation voranzutreiben.9

Handlungsfelder im Diversity Management ist das Personalmanagement. Die entsprechenden Maßnahmen reichen von einer Diversity-bewussten Rekrutierung und

und Umsetzung

3.2. Pro und Contra Alle Ansätze sind sowohl mit Vor- als auch mit Nachteilen verbunden. So weist der Antidiskriminierungsansatz etwa den Vorzug auf, Ungleichbehandlung einzelner Mitarbeiter zu vermeiden. Er birgt allerdings die Gefahr einer eingeschränkten Sichtweise, weil außerrechtliche Komponenten weitgehend ausgeblendet werden. Der Marktzutrittsansatz stellt die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens in den Vordergrund. Das erleichtert es, auch die Eigentümer und Stakeholder leichter von den Vorteilen der Implementierung von Diversity Management überzeugen zu können, ist allerdings mit einem geringeren Sozialprestige in der Öffentlichkeit verbunden. Der Organisationsentwicklungsansatz berücksichtigt zwar sämtliche relevanten Aspekte, was aber wiederum mit dem Risiko einer Überforderung der Organisation verbunden ist. Es verwundert daher nicht, dass in der Praxis alle Ansätze anzutreffen sind. Der (einzig) „richtige“ Ansatz existiert somit nicht, sondern variiert von Unternehmen zu Unternehmen und hängt von vielen Komponenten ab (zB Unternehmensgröße, Branche, Entwicklungs- und Reifegrad des Unternehmens, konkret verfolgte Ziele und Aufgaben etc). Jedes Unternehmen ist daher gut beraten, zunächst den eigenen Ist-Stand zu analysieren, um aufbauend auf dem Ergebnis dieser Analyse zu entscheiden, welcher Ansatz sich im konkreten Fall am besten für die Implementierung von Diversity Management eignet. Diversity Management sollte dabei an jedenfalls bereits vorhandene Strategien und Managementsysteme anknüpfen bzw in diese integriert werden. Verfügt das Unternehmen zB bereits über ein betriebliches Gesundheits- oder ein Alters- und Generationenmanagement, so können die bestehenden Vorgangsweisen etwa um Diversity-Komponenten angereichert werden. Auch eine Einbindung in das betriebliche Qualitätsmanagement ist sinnvoll und nützlich.10

beschäftigen.

4. Umsetzung und Nutzen

Personalentwicklung bis hin zur Festlegung von Diversity-Zielen für Führungskräfte.

Zahlreiche Großunternehmen nutzen Diversity Management als strategisches Instrument. Einige Konzerne verfügen sogar über eigene Abteilungen, die sich mit der Thematik

4.1. Grundsätzliches Eines der wichtigsten Handlungsfelder im Diversity Management ist das Personalmanagement.11 Die entsprechenden Maßnahmen reichen von einer Diversity-bewussten Rekrutierung und Personalentwicklung bis hin zur Festlegung von Diversity-Zielen für Führungskräfte. Weitere Bereiche, an die Diversity-Maßnahmen angebunden werden können, sind zB das Marketing zur Ansprache von vielfältigen Zielgruppen, die Produktentwicklung oder die Kommunikation. 34

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Es sich daher um eine Schnittstellenmaterie, die jedenfalls die Themenfelder Personalmanagement und Personal- und Organisationsentwicklung, aber auch die Personalaus- und -weiterbildung im Unternehmen berührt. Darin einbezogen werden können auch andere Organisationseinheiten bzw Aufgabenbereiche wie das Marketing oder die Öffentlichkeitsarbeit. 4.2. Strategische Maßnahmen Zahlreiche Großunternehmen nutzen Diversity Management als strategisches Instrument.12 Einige Konzerne verfügen sogar über eigene Abteilungen, die sich mit der Thematik und Umsetzung beschäftigen. In der Regel sind die verantwortlichen Teams entweder strukturell in die Personalabteilung eingebunden oder arbeiten eng mit dieser zusammen. In weltweit agierenden Unternehmen werden damit Talente aus verschiedenen Regionen der Welt gewonnen. Die Maßnahmen umfassen den gesamten Lebenszyklus des Arbeitnehmers – von der Rekrutierung bis zum Austritt.13 Für die Anwendung von Diversity Management eröffnen sich dabei vielfältige Möglichkeiten. So kann zB eine vielfältige Belegschaft bei der Personalgewinnung und im Unternehmensmarketing zur Bildung eines positiven Images beitragen. Bei Problemlösungen eröffnen sich unterschiedliche Herangehensweisen und neue Aspekte werden beleuchtet, was zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit beiträgt. Kommt personelle Vielfalt zum Einsatz wird außerdem die Gefahr der Betriebsblindheit verringert. Sowohl das Individuum als auch das Team und das Unternehmen können daher von Diversity Management profitieren.14 4.3. Anwendungsbeispiele So unterschiedlich die in einem Unternehmen arbeitenden Menschen sind, so vielfältig sind auch die Möglichkeiten, in der Praxis auf die individuellen Bedürfnisse einzugehen.15 So können zB ■■ Mitarbeiter, die in interkulturellen Teams agieren, an interkulturellen Trainings teilnehmen oder ihre sprachlichen Kompetenzen ausbauen, ■■ spezielle Programme erstellt werden, die helfen, ältere (und somit auch erfahrene) Arbeitnehmer derart in die Firma einzugliedern, dass ihr Erfahrungsschatz genutzt werden kann, ■■ Arbeitsplätze so gestaltet werden, dass sie den Bedürfnissen behinderter Arbeitnehmer entsprechen. Mittlerweile bekennen sich (auch) im deutschsprachigen Raum etliche Unternehmen öffentlich zum Diversity Management und lassen es zum Teil auch in ihre USPs einfließen.16 Die Deutsche Bank zB initiierte unter dem Slogan „Die Bank, die Ihre Sprache spricht“ ein Programm für Kunden türkischer Herkunft. Ihnen wurden türkischstämmige Berater zur Verfügung gestellt, die sie in ihrer Muttersprache betreuen konnten. Ein weiteres Beispiel ist das Unternehmen TNT Express Austria, das schon seit einigen Jahren um ältere Menschen und Menschen mit Migrationshintergrund oder Behinderungen wirbt.17 Jänner 2019

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Diversity Management als Unternehmensstrategie

Auch im öffentlichen Sektor kommt Diversity Management immer häufiger zum Einsatz. So variieren zB viele öffentliche Arbeitgeber, Kommunen, Gemeinden und Städte ihre Angebotspalette und differenzieren dabei nach unterschiedlichen Gruppen von Bürgern.18 Im Hochschulbereich finden sich ebenfalls Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Implementierung von Diversity Management.19 5. Diversity in KMU 5.1. Grundsätzliches So wie das gesamte Personalmanagement ist in der Regel auch die Durchführung von Diversity-Management-Programmen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) anders organisiert als in großen Konzernen. Oft können in KMU lediglich kleine einzelne Maßnahmen in Sachen Diversität ergriffen werden, um Verschiedenheiten anzuerkennen und zu fördern.20 Konkrete Beispiele, wie Diversity Management bereits im kleinen Rahmen genutzt werden kann, sind etwa die Erweiterung des Kantinenangebots, die Implementierung von Kulturtandems oder die Organisation interkultureller Kochveranstaltungen. In einem größeren Kontext können Teams international besetzt, Sprachtrainings gefördert, Diversity Skills trainiert oder Arbeitsräume behindertengerecht gestaltet werden.21 Im Folgenden werden einige Maßnahmen zur praktischen Umsetzung von Diversity Management, die prinzipiell auch für KMU in Betracht kommen, vorgestellt.22 Dabei wird zwischen kurz-, mittel- und langfristig implementierbaren Vorhaben unterschieden. 5.2. Kurzfristige Maßnahmen Interkultureller Kalender: Verschiedene Religionszugehörigkeiten rufen auch unterschiedliche religiöse bzw kulturelle Feierlichkeiten oder Urlaubswünsche hervor. Ein interkultureller Kalender, der alle wichtigen Tage gesammelt darstellt, hilft bei der Planung und ist überdies schnell herzustellen. Commitment der Führungskräfte: Eine kulturell offene, wertschätzende und fördernde Unternehmenskultur braucht vor allem vorbildliche Führungskräfte. Ein erster Schritt kann dabei darin bestehen, dass sich die Führungskräfte aktiv zu Diversität im Unternehmen bekennen, den Ansatz selbst leben oder auch Beiträge von Rollenvorbildern veröffentlichen. Die Verbreitung kann entweder intern erfolgen oder auch für die Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden. Einarbeitungspläne: Orientierungshilfen unterstützen neue Mitarbeiter beim Einstieg. In vielen Unternehmen werden daher Unterlagen (WelcomeMappen oder Ähnliches) ausgefolgt. In diesen können auch die Unternehmenswerte vermittelt werden. Als flankierende Maßnahmen kommen Workshops und Trainings – auch in kleinerem Rahmen – (zB Meet and Greet mit der Geschäftsführung, Rundgang durch das Unternehmen) in Betracht. Lässt es die Größe des Unternehmens zu, empfiehlt sich die Bestellung eines Mentors oder Coaches. Jänner 2019

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Management

5.3. Mittelfristige Maßnahmen

Auch im öffentlichen

Leitfaden für Mitarbeitergespräche: Die Unternehmenskultur wird maßgeblich durch die Art und Weise der Kommunikation (Feedback-, Einstellungs-, Mitarbeitergespräche etc) geprägt. Durch die Erstellung eines Gesprächsleitfadens können dabei Werte und Standards für Gesprächsverlauf, Leistungsbewertung und Kritik festgelegt werden. Eine weitere Ergänzung wären Trainings und Workshops zur Gesprächsführung für Führungskräfte. Kulturelle Mitarbeiterwettbewerbe: Wettbewerbe und Events eignen sich dazu, Menschen und Kulturen zusammenzubringen. Dabei sind die Möglichkeiten breit gefächert. Gesucht werden können zB das beste traditionelle Rezept oder die schönsten Rituale innerhalb des Unternehmens. Betriebliches Gesundheitsmanagement: Das Etablieren von Gesundheitsprogrammen im Unternehmen trägt ebenfalls dazu bei, die Fitness, Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter zu fördern. Mögliche Ansatzpunkte wären körpergerechte Arbeitsplätze, Zuschüsse zu Sport-/ Gesundheitskursen, betriebliche Gesundheitsveranstaltungen oder ein firmeneigenes Fitnessstudio.

Sektor kommt Diversity Management immer häufiger zum Einsatz. So variieren zB viele öffentliche Arbeitgeber, Kommunen, Gemeinden und Städte ihre Angebotspalette und differenzieren dabei nach unterschiedlichen Gruppen von Bürgern.

5.4. Langfristige Maßnahmen Teambesetzung: Gemischte Mitarbeiterstämme haben mehrere Vorteile: ■■ Die Verschiedenheit birgt eine Vielfalt von Wissen und Kompetenzen. Gemischte Teams können dadurch flexibler auf Herausforderungen reagieren. ■■ Ältere Mitarbeiter können fundiertes Wissen an Neulinge vermitteln, soziale Kompetenzen werden geschult und Toleranz wird vertieft. ■■ In Einzelprojekten können bewusst gemischte Teams zusammengestellt und optimal produktive Konstellationen herausgearbeitet und gefördert werden. Im Rahmen der Personalrekrutierung ist es möglich, auf eine Durchmischung der Teams und somit eine Heterogenisierung der Belegschaftsstruktur hinzuwirken, zB indem bei einer bereits älteren Arbeitnehmerschaft bevorzugt jüngere Mitarbeiter eingestellt werden. Dieses Beispiel unterstreicht zudem die thematische Verflechtung der einzelnen Handlungsfelder, weil damit auch ein Beitrag zum Generationenmanagement geleistet wird. Flexible Arbeitszeitmodelle: Die Einführung von an die individuellen Bedürfnisse angepassten Arbeitszeitmodellen ermöglicht es Mitarbeitern, unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen Lebenssituation produktiv für das Unternehmen tätig zu sein. Dies betrifft nicht nur die Verteilung der Normalarbeitszeit über die Arbeitswoche, sondern auch die Ermöglichung von Homeoffice, Teilzeit oder Sabbaticals. 6. Charta der Vielfalt 6.1. Grundsätzliches Bei der Charta der Vielfalt handelt es sich um eine Arbeitgeberinitiative zur Förderung von Vielfalt in Unternehmen und Institutionen. Sie wurde 2006 in Deutschland von vier Unternehmen gegründet.23

So wie das gesamte Personalmanagement ist in der Regel auch die Durchführung von Diversity-ManagementProgrammen in kleinen und mittleren Unternehmen anders organisiert als in großen Konzernen. Oft können lediglich kleine einzelne Maßnahmen in Sachen Diversität ergriffen werden, um Verschiedenheiten anzuerkennen und zu fördern. 35

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Management

Aufbauend auf dem deutschen Vorbild wurde in Österreich im Jahr 2010 die Charta der Vielfalt von der Wirtschaftskammer Österreich und der Wirtschaftskammer Wien ins Leben gerufen.

Die Charta der Vielfalt dient den unterzeichnenden Unternehmen und Organisationen

Diversity Management als Unternehmensstrategie

Ziel der Initiative ist es, die Anerkennung, Wertschätzung und Einbeziehung von Vielfalt in der Arbeitswelt in Deutschland voranzubringen. Organisationen sollen ein Arbeitsumfeld schaffen, das frei von Vorurteilen ist. Kernstück der Charta ist eine urkundlich verankerte Selbstverpflichtung. In der Charta berücksichtigt werden die Dimensionen ■■ Alter, ■■ Geschlecht, ■■ sexuelle Orientierung und Identität, ■■ ethnische Herkunft und Nationalität (Hautfarbe und Rasse), ■■ Behinderung sowie ■■ Religion und Weltanschauung. Mehr als 3.000 Unternehmen und Institutionen mit insgesamt 10,4 Mio Beschäftigten haben die Charta der Vielfalt mittlerweile (Stand November 2018) unterzeichnet. 6.2. Umsetzung in Österreich Aufbauend auf dem deutschen Vorbild wurde in Österreich im Jahr 2010 die Charta der Vielfalt von der Wirtschaftskammer Österreich und der Wirtschaftskammer Wien ins Leben gerufen. Elf Unternehmen traten im November 2010 als erste Unterzeichner auf. Mittlerweile (Stand November 2018) ist die Zahl der Unterzeichner auf mehr als 100 angewachsen.24 Die Charta der Vielfalt dient den unterzeichnenden Unternehmen und Organisationen aber auch als Forum der Information, der Präsentation und des Erfahrungsaustausches sowohl über soziale Medien als auch im Rahmen einzelner Veranstaltungen. Darauf basieren zB Events wie DiversityTage, Diversity-Challenges, Netzwerkabende oder Business-Breakfasts. Die Liste der beteiligten Unternehmen ist lang und umfasst ua Unternehmen wie Raiffeisen, ÖBB, Bank Austria oder die Post AG. Die dabei gesetzten Aktivitäten beinhalten Maßnahmen wie die Ausbildung von Frauen als Triebfahrzeugführer, die Vermittlung von interkulturellen Kompetenzen für Lehrlinge, die Gründung von Integrationsprojekten oder die Einrichtung von Services für gehörlose Menschen.25 Sammlungen von Good-Practice-Beispielen finden sich überdies auch an anderen Stellen.26

auch als Forum der

Auf den Punkt gebracht

Information, der Präsen-

Diversity Management hat zum Ziel, eine Organisationskultur zu schaffen, in der sich alle Mitarbeiter entwickeln und entfalten können. Eines der wichtigsten Handlungsfelder ist dabei das Personalmanagement. Die entsprechenden Maßnahmen reichen von einer Diversity-bewussten Rekrutierung und Personalentwicklung bis hin zur Festlegung von Diversity-Zielen für Führungskräfte. Für die Anwendung von Diversity Management bestehen vielfältige Möglichkeiten. Diversity Management kommt aber nicht nur in Unternehmen, sondern auch im öffentlichen Sektor immer häufiger zum Einsatz. So variieren zB viele öffentliche Arbeitgeber, Kommunen, Gemeinden und Städte ihre Angebotspalette und differenzieren dabei nach unterschiedlichen Gruppen von Bürgern.

tation und des Erfahrungsaustausches sowohl über soziale Medien als auch im Rahmen einzelner Veranstaltungen.

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Anmerkungen Aufgrund der mittlerweile äußerst umfangreich gewordenen Literatur zu diesem Thema kann selbst bei Einschränkung auf deutschsprachiges Schrifttum nur eine kleine Auswahl zitiert werden. Die nachfolgenden Belegstellten erheben daher keinerlei Anspruch auf vollständige Wiedergabe der Literatur. 2 Vgl etwa Aretz/Hansen, Diversity und Diversity Management im Unternehmen (2002) 8 ff; Krell, „Personelle Vielfalt in Organisationen“ als Herausforderung für Forschung und Praxis, in Wächter/Vedder/Meik (Hrsg), Personelle Vielfalt in Organisationen (2003) 219. 3 Vedder, Die historische Entwicklung von Managing Diversity in den USA und in Deutschland, in Krell/Wächter (Hrsg), Diversity Management: Impulse aus der Personalforschung (2006) 1. 4 Siehe zB Krell/Pantelmann/Wächter, Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz, in Krell/ Wächter (Hrsg), Diversity Management: Impulse aus der Personalforschung (2006) 25; Schulz, Strategisches Diversitätsmanagement (2009) 11 ff. 5 ZB Weibel/Rota, Fairness als Motivationsfaktor, in Bruno/­ Osterloh (Hrsg), Managing Motivation (2000) 193. 6 Siehe etwa Baer, Recht auf Vielfalt, in Belinszki/Hansen/­Müller (Hrsg), Diversity Management: Best Practices im internationalen Feld (2003) 104; Lindau, Verhandelte Vielfalt (2010) 11 ff. 7 Vgl etwa Krell, Gender und Diversity: Eine „Vernunftehe“ – Plädoyer für vielfältige Verbindungen, in Andresen/Koreuber/ Lüdke (Hrsg), Gender und Diversity: Albtraum oder Traumpaar (2007) 133. 8 Kritisch dazu etwa Purtschert, Diversity Management: Mehr Gewinn durch weniger Diskriminierung? femina politica 2007, 88. 9 Siehe zB Schröer, Interkulturelle Öffnung und Diversity Management, in Blank et al (Hrsg), Soziale Arbeit in der Migra­ tionsgesellschaft (2018) 773. 10 Vgl etwa Vedder, Denkanstöße zum Diversity Management, Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik 2005, 34. 11 Siehe etwa Roosevelt/Woodruff, Management of Diversity (2001) 33 ff. 12 Vgl etwa Schiederig, Mythos Diversity (2013) 119 ff. 13 ZB Wagner/Voigt, Managing Diversity und internationale Unternehmensführung, WiSt 2003, 112; Krell/Riedmüller/Sieben/ Vinz (Hrsg), Diversity Studies: Grundlagen und disziplinäre Ansätze (2007). 14 Vgl Rastetter, Managing Diversity in Teams: Erkenntnisse aus der Gruppenforschung, in Krell/Wächter (Hrsg), Diversity Management: Impulse aus der Personalforschung (2006) 81. 15 Vgl Vedder, Vielfältige Personalstrukturen und Diversity Management, in Wächter/Vedder/Meik (Hrsg), Personelle Vielfalt in Organisationen (2003) 13; Belinzski, Umgang mit personeller Vielfalt – Ergebnisse einer Untersuchung in Unternehmen und Non-Profit-Organisationen, in B ­ elinszki/Hansen/Müller (Hrsg), Diversity Management: Best Practices im internationalen Feld (2003) 206. 16 Vgl etwa Elmerich/Watrinet, Diversity Management und Unternehmensleitbilder – Handlungsfelder für die Praxis, in Vedder (Hrsg), Diversity-orientiertes Personalmanagement (2006) 77. 17 Siehe unter https://www.zsi.at/object/project/864/attach/1Div ersity_teil2_Fallbeispiele.pdf (Zugriff am 4. 12. 2018) 18 Siehe zB Struppe, Vielfalt fördern, Zusammenhalt stärken – Diversity Management am Beispiel der MA 17 der Stadt Wien, in Bendl/Hanappi-Egger/Hofmann (Hrsg), Agenda Diversity: Gender- und Diversitätsmanagement in Wissenschaft und Praxis (2006) 83. 19 Vgl Vedder (Hrsg), Managing Equity and Diversity at Universities (2007). 20 Vgl dazu auch Europäische Kommission, Geschäftsnutzen von Vielfalt – Bewährte Verfahren am Arbeitsplatz (2005), ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=3057&langId=de (Zugriff am 4. 12. 2018). 21 Vgl Sackmann/Bissels/Bissels, Kulturelle Vielfalt in Organisationen: Ansätze zum Umgang mit einem vernachlässigten Thema der Organisationswissenschaften, Die Betriebswirtschaft 2002, 43. 22 Siehe unter http://www.vielfaltbringts.at/praxisbeispiele.html (Zugriff am 4. 12. 2018). 23 Vgl dazu unter https://www.charta-der-vielfalt.de/die-charta/ ueber-die-charta/ (Zugriff am 4. 12. 2018). 24 Siehe unter https://www.wko.at/site/Charta-der-Vielfalt/ unterzeichnerinnen/unterzeichnerinnen-der-charta-dervielfalt/UnterzeichnerInnen_der_Charta_der_Vielfalt.html (Zugriff am 4. 12. 2018). 25 Vgl unter https://www.wko.at/site/Charta-der-Vielfalt/Praxisbeispiele/Weitere-Praxisbeispiele/Weitere_Praxisbeispiele. html (Zugriff am 4. 12. 2018). 26 Vgl etwa unter https://erwachsenenbildung.at/themen/diversitymanagement/praxis/good_practice.php (Zugriff am 4. 12. 2018). 1

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Service

13. BI-&-Analytics-Tagung

Die wichtigsten Trends und Werkzeuge für Business ­Intelligence, Analytics und Planung Nachlese zur 13. BI-&-Analytics-Tagung Robert Tischler / Mirko Waniczek Am 4. 12. 2018 luden das Controller Institut und das Business Application Research Center (BARC) zum 13. Mal zur BI-&-Analytics-Tagung in das Wiener Schloss Schönbrunn. Mit dieser Veranstaltung unterstützen und beraten das BARC und das Controller Institut seit dem Jahr 2006 Führungskräfte und Entscheidungsträger in den Bereichen Controlling, Finanzwesen und IT bei deren Entscheidungen zu Business Intelligence (BI), Analytics und Planung. 13 führende Anbieter präsentierten ihre Lösungen und gaben einen kompakten und strukturierten Marküberblick. Die Erörterung und die Bewertung wichtiger Innovationen und Entwicklungen – in Kombination mit Erfahrungen aus erfolgreichen Projekten – zeigten, wie Entscheider und Entscheidungen durch Daten optimal unterstützt werden können. 1. Allgemeines Die Keynote zur Eröffnung der Veranstaltung zeigte auf, wohin sich BI und Analytics entwickeln werden und wie die Nutzer von Advanced Analytics, Machine Learning und Artificial Intelligence (AI) profitieren können. Der strukturierte Überblick über und der Vergleich der wichtigsten Anbieter für BI-, Analytics- und Planungslösungen ermöglichte Entscheidern eine schnelle und doch fundierte Vorselektion. Die Kandidaten des Best Practice Awards verdeutlichten, worauf Unternehmen bei ihren Projekten besonders achten müssen. 2. Entscheidungsautomatisierung durch Analytics Die Keynote von Dr. Carsten Bange (Gründer und Geschäftsführer von BARC) stand unter dem Titel „Analytics automatisiert Entscheidungen: Sind Sie bereit?“. Bange zeigte auf, welche konkreten Auswirkungen moderne Methoden wie Machine Learning und AI auf unseren Umgang mit Entscheidungen schon heute haben und zukünftig verstärkt haben werden. Der Einsatz von Advanced Analytics erzeugt Entscheidungsmodelle, die menschliche Entscheidungen nicht nur unterstützen, sondern in vielen Fällen gar ersetzen können. Doch welche Entscheidungen überantworten wir bereits heute Algorithmen und welche werden es in der Zukunft sein? Was müssen wir tun, damit dies nicht nur technisch machbar, sondern auch ethisch vertretbar ist? Zur Beantwortung dieser Fragen präsentierte Bange das Fünfstufenmodell von BARC (vgl Abb 1): ■■ Stufe 1 beschreibt den Status quo vieler Unternehmen. BI informiert mit Berichten und Analysen über die aktuelle Lage des UnternehJänner 2019

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mens und liefert die Datengrundlage für faktenbasierte Entscheidungen durch Menschen. BI unterstützt dadurch eine Vielzahl und Vielfalt von Entscheidungen. Die Entscheidungshoheit bleibt bei den Anwendern. ■■ Auf Stufe 2 werden die Nutzer bei der Suche nach Mustern in – meist strukturierten – Daten von der Software unterstützt. Data Mining kann zB aus großen Datenbeständen herausfiltern, welche Kunden voraussichtlich erneut einkaufen oder aber abwandern möchten. Der Mensch entscheidet, für welche Gruppe welche Aktionen gesetzt werden, jedoch nicht mehr, welcher Kunde welcher Gruppe zugeordnet wird; bei einer großen Anzahl an Kunden ist dies auch nicht mehr effizient möglich. Das analytische Modell unterstützt auf dieser Stufe menschliche Entscheidungen, ersetzt sie aber nicht. ■■ Auf Stufe 3 wird Machine Learning genutzt. Mit Machine Learning lassen sich gut versteckte Muster auch in heterogenen Datenbeständen finden; unstrukturierte Daten wie Bilder und Videos werden hier ebenfalls verarbeitet. Bei Predictive Analytics werden Sensordaten der Maschinen genutzt, um zu entscheiden, wann welche Wartungseingriffe erforderlich sind. Die Algorithmen schlagen auf dieser Stufe konkrete Handlungen vor, der Mensch initiiert die erforderlichen Tätigkeiten. ■■ Auf Stufe 4 übernehmen die Algorithmen das Steuer. In klar abgegrenzten Anwendungsfeldern treffen Algorithmen in kürzester Zeit eine Vielzahl von Entscheidungen, zB die Preisgestaltung im Online-Handel oder beim High Frequency Trading. Der Mensch überwacht und optimiert die Modelle, um deren Passgenauigkeit zu verbessern und Missbrauch zu verhindern. ■■ Auf Stufe 5 interagieren Algorithmen zunehmend in Prozessketten miteinander, sie kommunizieren und verhandeln direkt zB über Warenlieferungen und Preise. Der Umfang der Entscheidungsautomatisierung und der Spielraum für autonome Algorithmen steigen. Der Mensch überwacht und optimiert. Unternehmen müssen erörtern, welche Entscheidungen automatisiert werden können und wo dies aufgrund der Komplexität der erforderlichen Entscheidungen nicht sinnvoll ist (zB bei strategischen Entscheidungen). Sich der Entscheidungsautomatisierung zu verschließen, wird ebenso wenig möglich sein, wie alle Entscheidungen an den Rechner

Robert Tischler ist Geschäftsführer der BARC GmbH Österreich in Wien.

Mag. Mirko Waniczek ist Geschäftsführer bei Ernst & Young Management Consulting in Wien.

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Service

13. BI-&-Analytics-Tagung

Abb 1: Das Fünfstufen­ modell von BARC zum Handlungsrahmen der Entscheidungsautomatisie­ rung; Quelle: Bange, Analytics automatisiert Entscheidungen: Sind Sie bereit? (2018)

zu übertragen. Auf allen Stufen ist die Verwendung korrekter und aussagekräftiger Daten erforderlich. Das Datenmanagement darf auf keiner Stufe vernachlässigt werden und ist besonders dort herausfordernd, wo Entscheidungen sehr schnell getroffen werden müssen. Die Data Governance kümmert sich darum, dass Modelle nur mit Daten gefüttert werden, die keine Diskriminierung gestatten. Neben den Daten müssen auch die Modelle verwaltet werden. Die Transparenz über Entscheidungsregeln trägt nicht nur zu deren Akzeptanz bei, sondern ist auch erforderlich, um sicherzustellen, dass Entscheidungen auf ethisch vertretbaren Grundlagen getroffen werden. Es liegt also an uns Menschen, sicherzustellen, dass Algorithmen Entscheidungen treffen, die nicht zu inakzeptablen Benachteiligungen führen. 3. Best Practice Award

Der bereits zum fünften Mal vergebene Best Practice Award für BI & Analytics ist ein Fixpunkt der Veranstaltung. Das zentrale Ziel der Verleihung ist es, den Veranstaltungsteilnehmern einen Eindruck über Nutzen und Herausforderungen bei der Umsetzung von BI-Initiativen näher­ zubringen.

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Der bereits zum fünften Mal vergebene Best Practice Award für BI & Analytics ist ein Fixpunkt der Veranstaltung. Das zentrale Ziel der Verleihung ist es, den Veranstaltungsteilnehmern einen Eindruck über Nutzen und Herausforderungen bei der Umsetzung von BI-Initiativen näherzubringen, um so eventuelle Unklarheiten und unbegründete Befürchtungen zu beseitigen. Mit erfolgreichen Projekten als Beleg für den Nutzen von BI und Analytics in heimischen Unternehmen soll gezeigt werden, welche Anwendungsfälle mit modernen BI-Werkzeugen nutzenstiftend unterstützt werden können. Ein Blick hinter die Kulissen der Projekte zeigt, welche Erfolgsfaktoren es zu beachten gilt, wo Herausforderungen lauern und wie mit diesen umgegangen werden kann. Auf die Shortlist der diesjährigen Preisverleihung schafften es aus einem spannenden Teilnehmerfeld die Borealis AG mit dem Projekt „Visual Analytics Platform – Datenanalyse mittels interaktiver Dashboards“, die MIBA AG mit „RAPID – Treiberbasierte Planung in Echtzeit“ und die ÖBB Holding AG mit „HORSE – Integriertes, workflowunterstütztes Konzernreporting“. Um der Jury eine fundierte Entscheidung zu ermöglichen, gaben alle Kandidaten bereits im Vorfeld der Veranstaltung Einblicke in deren Lösungen und die bewältigten Herausforderungen. Auf der Bühne wurden die

Unternehmen von Mitarbeitern repräsentiert, die intensiv in die jeweiligen Projekte involviert waren und vor diesem Hintergrund von den Zielen und dem erreichten Nutzen berichten konnten. Der Best Practice Award 2018 wurde an die Borealis AG verliehen, deren Lösung in vier Punkten überzeugen konnte: ■■ Funktion & Usability: Das Siegerprojekt ist eine Lösung zur Erstellung von Standard- und Ad-hoc-Berichten sowie zur Analyse von Unternehmensdaten mit Unterstützung für visuelle und Geo-Analyse. Die starke Anwenderorientierung sowie das moderne und ansprechende Design tragen zur Nutzung der Lösung bei. Die zusätzliche Möglichkeit, mit Smartphone oder Tablet Reports und Analysen abzurufen, stellt sicher, dass die Anwender flexibel und effizient in ihrem Arbeitsablauf unterstützt werden. ■■ Trend: Darüber hinaus greift die prämierte Anwendung einen noch immer wichtigen Trend aus der Welt der BI-Software auf: das Enablement der eigenen Mitarbeiter. Mittels Funktionalitäten für Self-Service BI wird der Anwender in die Lage versetzt, einfach, schnell und sauber maßgeschneiderte Berichte ohne Hilfe Dritter selbst zu erstellen. Das entlastet die BI-Verantwortlichen, schafft Effizienzgewinne und sichert durch den Aufsatz auf einer Single Source of Truth und intensiver Anwenderunterstützung schlussendlich die Qualität der Berichte ab. ■■ Impact und Nutzen: Dass die Lösung ihr Potenzial im Tagesgeschäft auch tatsächlich entfaltet, bestätigt der breite Impact mit 80 Power Usern und rund 1.000 Berichtsempfängern innerhalb der Organisation. ■■ Entwicklung: Die Entwicklung des Dashboards hat überwiegend inhouse stattgefunden. Dies ist angesichts der Komplexität und des Umfangs der Realisierung besonders positiv hervorzuheben. Besonders erfreulich ist, dass alle Shortlist-Kandidaten ihre Lösung weiterentwickeln wollen, um im Fünfstufenmodell von BARC weiter nach oben zu klettern und so mehr Nutzen für das Unternehmen zu schaffen. Jänner 2019

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13. BI-&-Analytics-Tagung

Service

Abb 2: Verleihung des Best Practice Awards für BI & Analytics. Von links nach rechts: Robert Tischler (BARC), Christine Wahlmüller-Schiller (OCG), Adnan Hodzic (Market Intelligence Manager, Borealis AG), Ivan Bozov (Procurement Intelligence Specialist, Borealis AG) Rudolf Felser (monitor) und Mirko Waniczek (EY Management Consulting)

4. Marktüberblick Kern der Tagung war es, den Teilnehmern einen Überblick über die wichtigsten Softwarelösungen für BI, Analytics und Planung zu bieten, um die Chancen einer Optimierung der Systeme und Prozesse zu erkennen. Von den wichtigsten BI- und Analytics-Anbietern wurden in interaktiven Vorträgen und Live-Demos unterschiedliche Lösungsansätze vorgestellt. In zahlreichen und intensiven Diskussionen an den Ständen wurden zudem detaillierte und individuelle Fragen erörtert. Mit ihren vorgestellten Lösungen deckten die Anbieter alle Unternehmensgrößen ab, von Lösungen für kleinere Unternehmen oder einzelne Abteilungen über den Mittelstand bis hin zu unternehmensweit einsetzbaren Werkzeugen für große Konzerne. Ein klarer Trend war bei der Nutzung von Machine Learning zu erkennen. Machine Learning wird bei vielen Anbietern und auf allen Ebenen und zu einem integralen Bestandteil der Lösungen. Machine Learning hilft bei der Datenaufbereitung, der Analyse, der Hochrechnung und unterstützt die Planer bei der Datenerfassung sowie beim Erkennen von Treibern. Das steigert die Effizienz und den Nutzen der Lösungen in vielen Bereichen signifikant. Ein Wegweiser, der die Schwerpunkte der Lösung einordnet, führte die Teilnehmer in die für sie spannendsten Vorträge der folgenden 13 vertretenen Anbieter:

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Alteryx, BIConcepts/IBM, BOARD, Corporate Planning, CoPlanner, Cubeware, Information Builders, Jedox, LucaNet, MicroStrategy, Prevero, Tagetik, Thinking Networks.

Auf den Punkt gebracht Die 13. BI-&-Analytics-Tagung bot den Teilnehmern neben einem Ausblick auf die Zukunft von BI und Controlling einen intensiven Praxisbezug durch den Best Practice Award. Die Vorstellung der wichtigsten Werkzeuge für BI, Analytics und Planung am Markt komplettierte den Rundumblick. Dadurch wurde die Grundlage für viele zukünftige erfolgreiche Projekte zur Verbesserung und Automatisierung von Entscheidungen und für die Entscheidungsunterstützung geschaffen. Save the Date: Am 27. 11. 2019 geht die BI-&-Analytics-Tagung in die 14. Runde.

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E-Mail from Boston

McMansions und der Abo-Trend

McMansions und der Abo-Trend Brigitte W. Mühlmann Liebe Leserinnen und Leser,

Dr. Brigitte W. Mühlmann ist Professorin am Babson College in Babson Park, Massachusetts, USA.

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in meiner Nachbarschaft wurden in den letzten Monaten einige Häuser abgerissen. Sie werden durch McMansions ersetzt – das ist die umgangssprachliche Bezeichnung für jene neuen Häuser, die mindestens doppelt so groß sind wie die alten. Die Besitzer dieser McMansions haben viel Platz. Die Welle der kundenorientierten Abo-Wirtschaft, die in den USA derzeit aktuell ist, macht es leichter als je zuvor, diesen Platz zu füllen. Ein Beispiel dafür ist Stitch Fix. Die Idee für Stitch Fix hatte Katrina Lake 2011, als sie Studentin an der Harvard Business School in Boston war. Sie kombinierte zwei Elemente aus ihrem Alltag: Zum einen holte sie sich bei ihrer Schwester, die beim Modehaus J. Crew arbeitete, oft Einkaufstipps, zum anderen bekam sie wöchentlich eine Kiste mit biologischem Gemüse und Obst in ihre Wohnung in Cambridge geliefert. Daraus wurde das Modeunternehmen Stitch Fix, das seinen Kunden regelmäßig von Experten zusammengestellte Mode, Schuhe und Accessoires gemäß deren Präferenzen nach Hause liefert. Die Kunden bekommen auch Vorschläge, wie sie die einzelnen Teile kombinieren können – Rezepte sozusagen. Mittlerweile zählt Stitch Fix fast 3 Mio Kunden in den USA, was beinahe einem Prozent der Bevölkerung entspricht, erzielt einen Umsatz von über 1 Mrd US-Dollar bei einer Bruttospanne von rund 44 % und hat einen Marktwert von über 2 Mrd USDollar. Diese Fakten sind bekannt, weil das Unternehmen 2017 an die Börse ging. Katrina Lake war mit 34 Jahren die jüngste weibliche Gründerin eines börsenotierten Unternehmens der USA. Mittlerweile beschäftigt Stitch Fix über 100 Datenwissenschaftler und knapp 4.000 Modeberater, die bei ihrer Arbeit von Algorithmen unterstützt werden. Stitch Fix ist kein Einzelfall. Abos, die bei Zeitschriften oder Theater- und Konzerthäusern Tradition haben, sind der aktuelle Trend, und das quer durch die Branchen. Wer wünscht sich denn nicht regelmäßig wiederkehrende Umsatzerlöse, ganz besonders, wenn sie bereits im Voraus bezahlt werden? Zwei bekannte Beispiele aus der Musik- und Filmindustrie sind Spotify, das bei einem Umsatz von 4 Mrd US-Dollar im vergangenen Jahr einen Marktwert von rund 20 Mrd US-Dollar hat, und Netflix mit einem Umsatz von über 10 Mrd US-Dollar und einem Marktwert von über 100 Mrd US-Dollar. Softwarelizenzen bei Microsoft und vielen anderen Anbietern werden durch Abos ersetzt, bei denen Upgrades auf die neueste Version inkludiert sind. Apple bietet zB ein Abo für iPhone-Upgrades an. Amazon erwirtschaftet pro Jahr 119 US-Dollar aus der Prime-Mitgliedschaft für die kostenlose Zustellung und einer Reihe weiterer Gratisleistungen bis hin zur Rückvergütung für Einkäufe in den Whole-Foods-Supermärkten, einer Amazon-Tochtergesellschaft. Die Anzahl der Amazon-PrimeMitglieder überstieg 2018 erstmals 100 Mio.

Tien Tzuo, Mitgründer und CEO von Zuora, entwickelte mit Kollegen eine Softwareplattform mit patentierten Elementen für Anbieter von AboDiensten. Zuora automatisiert die Aufzeichnungsvorgänge solcher Abo-Dienste in Echtzeit. Das seit 2018 an der Börse notierte Unternehmen setzte im letzten Geschäftsjahr etwa 120 Mio US-Dollar mit Abos und knapp 50 Mio US-Dollar mit Installa­ tionen um. Während Zuora mit den Abo-Umsätzen eine Bruttospanne von etwa 300 % erreichen konnte, war diese bei den Installationen negativ. Mittlerweise hat Zuora bereits einen Marktwert von rund 2 Mrd US-Dollar. In seinem Buch, das den Titel „Subscribed“ trägt, vertritt Tzuo die Meinung, dass die Zukunft im Geschäftsmodell der Abos liegt, weil die Eigentümergesellschaft ausgedient hat. Er geht sogar noch einen Schritt weiter und prophezeit dasselbe für das Leasing, weil die Kundenerfahrung fragmentiert ist. Die neuen Abo-Services für Autos beinhalten alles außer Treibstoff, sogar Upgrades auf neue Modelle nach nur 12 Monaten. Das wird bestimmt helfen, alle drei Garagen der McMan­sion mit stets aktuellen Modellen zu belegen. Dass die Rechnungslegung für Leasing bei börsenotierten Unternehmen unter US-GAAP ab 2019 eine Änderung erfahren wird und man erwartet, dass dadurch viele geleaste Vermögensgegenstände erstmals in den Unternehmensbilanzen aufscheinen sollen, falls der Leasingvertrag 12 Monate übersteigt, erwähnt Tzuo nicht. Allerdings übt er Kritik an ERP-Systemen, die für Unternehmen, die Abos anbieten, unzulänglich seien. Auch die GuV kommt nicht gut weg, und zwar aus drei Gründen: 1. Sie unterscheidet nicht zwischen wiederkehrenden und einmaligen Umsatzerlösen. 2. Zukunftsorientierte Marketing- und Vertriebskosten werden den bereits erzielten Erlösen gegenübergestellt. 3. Sie ist ein Blick zurück und nicht nach vorne, der zeigt, mit wie viel Einnahmen in den folgenden 12 Monaten gerechnet werden kann. Da für „Abo-Unternehmen“ der jährlich wiederkehrende Umsatz zählt, hat Tzuo zusammen mit Tyler Sloat, CFO von Zuora, ein GuV-Modell entwickelt, das den Umsatz von nicht wiederkehrenden Kunden vom Gesamtumsatz abzieht, um jenen Umsatz anzuzeigen, mit dem auch im Folgejahr gerechnet werden kann. Diesem werden die laufenden Kosten ohne Marketing- und Vertriebskosten gegenübergestellt, weil diese als Wachstumskosten separat ausgewiesen werden. Wie lange es dauern wird, bis dieser Neubau die derzeitige GuV-Struktur in US-GAAP ersetzen wird, ist allerdings noch ungewiss. So long – Auf Wiedersehen – Goodbye aus Boston. Ihre Brigitte Mühlmann, bmuehlmann@babson.edu Jänner 2019

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CFO aktuell Heft 1 | 2019  

CFO aktuell – Zeitschrift für Finance & Controlling bietet allen CFOs, CEOs, Finanzleitern, Controllingverantwortlichen, Revisionsverantwort...

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