Page 1

PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL COMPONENTE EXTERNO DE MONITOREO (CEM) DEL PROGRAMA DE ACCIÓN CONTRA MINAS ANTIPERSONAL DE LA OEA EN COLOMBIA (AICMA-CO/OEA)

LINA MARÍA CASTILLO MÉNDEZ CC. 52.806.802

PROPUESTA TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DIRECTOR: JORGE H. MOLANO VELANDIA

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: RECURSOS HUMANOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS BOGOTÁ D.C, COLOMBIA 2014


TABLA DE CONTENIDO

2


PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL COMPONENTE EXTERNO DE MONITOREO (CEM) DEL PROGRAMA DE ACCIÓN CONTRA MINAS ANTIPERSONAL DE LA OEA EN COLOMBIA (AICMA-CO/OEA) I.

INTRODUCCIÓN Este documento presenta al consejo de la Facultad de Ciencias Económicas de la

Universidad Nacional de Colombia una propuesta de trabajo de grado, para proponer una solución a un problema organizacional concreto. El proyecto propuesto es un trabajo de investigación descriptivo que busca desde un marco conceptual de la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional, identificar el proceso de aprendizaje del Componente Externo de Monitoreo (CEM) del Programa de Acción contra Minas Antipersonal de la Organización de Estados Americanos en Colombia (AICMACO/OEA), y proponer una metodología de gestión del conocimiento apropiada para las condiciones específicas de la organización. II.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1. Situación problema Desde mi experiencia y el conocimiento teórico adquirido en la maestría, he identificado

una limitante en el proceso de aprendizaje colectivo del CEM. El conocimiento tácito adquirido por cada uno de los individuos en su labor diaria no es transformado en conocimiento explicito, ni compartido con los demás individuos de la organización. A su vez el conocimiento recogido de las experiencias de otros países se demora mucho tiempo en ser compartido y comprendido por todos los integrantes de la organización. Todos los días los monitores del CEM se enfrentan a situaciones nuevas, en las operaciones que visitan donde día a día se va mejorando lo técnico a fuerza de repetirlo y donde 3


se van encontrando nuevas maneras de hacer las cosas. Pero también en la manera de hacer el monitoreo, de planear los movimientos entre municipios, de reportar los resultados. El CEM es una organización joven, donde aún se está estableciendo el marco procedimental, donde cada experiencia puede dar información que sirva a encontrar la mejor manera de hacer esta labor. Sin embargo, aun cuando hemos intentado generar una cultura organizacional donde el conocimiento tácito y las experiencias son compartidas, no hemos logrado convertir ese conocimiento en algo explicito, algo que pueda compartirse con todos y sea asimilado. 2. Pregunta de investigación Al no existir una metodología de gestión del conocimiento en la organización, el proceso de aprendizaje colectivo se ve limitado. Por lo tanto, la pregunta de investigación que origina este proyecto es la siguiente: ¿Qué metodología de gestión del conocimiento implementar en el Componente Externo de Monitoreo de AICMA-CO/OEA para apoyar el aprendizaje organizacional y la mejora continua? III.

JUSTIFICACIÓN

a. La acción contra minas en Colombia: Desminado Humanitario La acción contra minas es un término que surgió al principio de los años 90 en Camboya y se refiere a todos los esfuerzos que se realizan para mitigar los efectos de la contaminación por minas antipersonal (MAP), artefactos explosivos improvisados (AEI) y municiones sin explotar (MUSE). Estos esfuerzos se concentrar en los siguientes objetivos:

4


Reducir los riesgos de las comunidades afectadas por la contaminación por MAP, AEI y/o MUSE;

Asistir a las víctimas de MAP, AEI y/o MUSE, a sus familias y comunidades;

Reducir las consecuencias económicas, sociales y de desarrollo que puedan producir la contaminación por MAP, AEI y/o MUSE;

Cabildeo para lograr instrumentos apropiados que traten este tema desde Derecho Internacional Humanitario.

La acción contra minas en Colombia se ha venido desarrollando a un paso acelerado desde la ratificación de la firma de la Convención de Ottawa, en especial desde el 2010 cuando se abrió la puerta legal para que organizaciones civiles puedan realizar actividades de Desminado Humanitario y complementar la tarea que el ejército nacional venia cumpliendo desde 2004. El sector ha crecido de manera importante y se ha preocupado por ser mejor y más eficiente cada día. Este crecimiento ha sido impulsado por la introducción de nuevas y mejores técnicas tanto en la operación como en la gestión de los programas de acción contra minas. El Desminado Humanitario se refiere a las actividades relacionadas con el esfuerzo de reducir los riesgos derivados de la contaminación por MAP, AEI y MUSE. Está basado en la metodología de “Liberación de Tierras” (Land Release), internacionalmente reconocida y aplicada, que a través de la utilización de estudios y medios técnicos busca identificar las áreas efectivamente contaminadas y eliminar el peligro.

5


b. El rol del Componente Externo de Monitoreo del Programa de Acción contra Minas Antipersonal de la OEA en Colombia Desde el inicio de la acción contra minas en Colombia, la OEA ha estado presente brindando asistencia técnica y apoyo logístico. El Programa de Acción Integral contra Minas Antipersonal (AICMA-CO), ha trabajado de la mano con Programa Presidencial de Acción contra Minas Antipersonal (PAICMA) en la creación de estándares nacionales y de un sistema nacional de gestión de calidad para el desminado humanitario. El CEM fue creado para dar respuesta a una solicitud del gobierno de Colombia a la Secretaria General de la OEA, en dicha solicitud se expresa la necesidad que tiene el país de asistencia para realizar labores de monitoreo y verificación para garantizar que las organizaciones de desminado humanitario cumplen con los requisitos de los estándares nacionales de desminado humanitario, los estándares internacionales, dando así la confianza al país y a las comunidades afectadas al usar sus tierras sin correr riesgos por MAP, AEI y/o MUSE. c. La importancia del conocimiento en el monitoreo al Desminado Humanitario La evolución de las organizaciones ha llegado a un momento donde el conocimiento es el factor de producción más importante. La información, las tecnologías de información y las comunicaciones que hace 10 años eran el foco de las estrategias empresariales, son válidas hoy en día solamente si contribuyen al proceso de transformación del conocimiento (Martínez Crespo & Crespo, 2005; p. 83) La Guía de Acción contra Minas (GICHD, 2014) del Centro Internacional de Desminado Humanitario de Ginebra, dedica una sección a temas relacionados con la gestión de programas de acción contra minas. La mayor preocupación y el enfoque de esta sección es lograr programas 6


con niveles de efectividad y eficiencia para satisfacer las necesidades de las comunidades beneficiarias, los donantes y los gobiernos de los países afectados. Al ser el CEM uno de los actores principales en el sistema nacional de gestión de calidad para el desminado humanitario, es menester de la organización mantenerse actualizada tanto por lo que ocurre diariamente en el campo, como por las trasformaciones que se están dando internacionalmente. Además, al ser el CEM el ente responsable por monitorear las tareas de desminado humanitario a nivel nacional, debe asegurarse de tener siempre las más altas calificaciones técnicas y el mayor nivel de conocimiento táctico y operacional. La gestión del conocimiento es una herramienta que ha sido utilizada ampliamente para mantener y generar las ventajas competitivas. La única fuente de ventaja competitiva duradera y segura es el conocimiento (Nonaka, 2007; p.1), y aunque el CEM no tiene competidores y es la única organización en Colombia actualmente haciendo monitoreo al desminado humanitario, la credibilidad y confianza que por mandato debemos dar al país nos obliga a ir siempre un paso adelante: para los operadores, para la autoridad nacional, pero sobre todo para la tranquilidad de las comunidades afectadas. IV.

OBJETIVOS 1. Objetivo general Proponer una metodología para la gestión del conocimiento en el Componente Externo de

Monitoreo (CEM) del Programa de Acción Integral contra Minas Antipersonal de la Organización de Estados Americanos en Colombia (AICMA-CO/OEA), que soporte el aprendizaje organizacional y el mejoramiento continuo.

7


2. Objetivos específicos •

Fundamentar teóricamente el planteamiento de una propuesta de metodología de gestión del conocimiento para el CEM.

Caracterizar el proceso de aprendizaje del CEM para comprender como funciona, sus falencias y fortalezas.

Diseñar una metodología adaptada para la gestión del conocimiento del CEM, que apoye el aprendizaje organizacional y la mejora continua.

V.

MARCO DE REFERENCIA

a. Marco teórico i.

La gestión del conocimiento (KM) Para propósitos de este trabajo entenderemos la KM como un proceso transversal más

que como una tecnología. Hendriks (citado por Edwards & Kidd, 2003) considera que identificar el proceso de KM en una organización necesita de la consideración de los otros procesos del negocio, en especial aquellos que requieren del apoyo de tecnologías de información. Sin embargo es necesario hacer una distinción entre lo que es información y lo que es conocimiento, y aunque pueden compartir herramientas para su gestión, la información según Ackoff (citado por Edwards & Kidd, 2003) la información son datos contextualizados y el conocimiento es información con un mayor nivel de procesamiento y que tiene una aplicación y un sentido. Es clave entender la relación entre el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento (KM). Si bien son conceptos vinculados, son procesos que se establecen en niveles diferentes de la organización. La KM es un proceso estratégico que funciona de arriba hacia

8


abajo, mientras que el aprendizaje organizacional es un proceso que nace de la operación, de la base de la organización y se disemina hacia arriba en todos los niveles. b. Marco conceptual i.

El conocimiento cómo elemento clave en la mejora continua Conocimiento es un concepto que ha sido tratado de definir de diferentes maneras sin que

exista un consenso absoluto. Platón hace algunos intentos por definirlo y concluye que el conocimiento es “aquello necesariamente verdadero”, Aristóteles por su parte explica que el conocimiento es obtenido únicamente a través de los sentidos. De forma general el conocimiento ha sido definido como “un proceso humano dinámico de justificación de la creencia personal en busca de la verdad” (Nonaka & Takeuchi, 1996; p. 63). Para Davenport & Prusak (citados por Obeso, Sarabia, & Sarabia, 2014) el conocimiento es un conjunto de experiencias, valores e información dentro de un contexto, utilizado para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Hace un poco más de 10 años cuando las tecnologías de información y comunicaciones eran el centro de las estrategias empresariales, el conocimiento era definido como información procesada con propósitos específicos. Aun esta definición es aceptada y cuando se habla de sistemas de KM el conocimiento es tratado como un paquete de información. Aun cuando existen tantas definiciones de conocimiento como autores interesados en el tema, existe un consenso en cuanto a las características del mismo (Obeso et al., 2014): es una capacidad humana y reside en la mente de los individuos, por lo tanto un trabajador con conocimiento es uno de los activos más importantes de la organización. Es un activo intangible y por lo tanto es difícil de valorar y de comprar, es un recurso ilimitado si se comparte, se amplia y

9


se mantiene en la organización. Existen diferentes clasificaciones dentro del conocimiento pero para este trabajo tendremos en cuenta las siguientes establecidas por Nonaka & Takeuchi (1996): •

Conocimiento explícito: aquel que es posible transmitir utilizando el lenguaje formal.

Conocimiento tácito: es aquel que es difícil de formalizar y está relacionado con la experiencia. De acuerdo con esta categorización introducimos el concepto de la espiral del

conocimiento (Nonaka, 2007; p. 4), donde a través de la interacción entre el conocimiento tácito y explicito, cuando el conocimiento tácito es convertido en explicito para ser compartido, y al ser compartido e internalizado este amplia la base del conocimiento tácito, iniciando nuevamente la espiral del conocimiento. Si comparamos la espiral del conocimiento con el proceso de mejoramiento continuo, el circula PHVA podría remplazarse por un circulo de interacción entre conocimiento tácito y explicito, y cada escalón de estandarización sería un nivel superior donde la base del conocimiento organizacional se ve ampliado. (Ilustración )

Ilustración

VI.

METODOLOGÍA “No se trata de la verdad absoluta, establecida para siempre por los dogmas, sino de

aquella que se cuestiona todo el tiempo y se profundiza sin cesar por el deseo de comprender 10


más adecuadamente la realidad en la que se vive y a la cual se contribuye.”(Quivy & Campenhoudt, 1992;p.19) Este proyecto se desarrollará fundamentalmente como una investigación cualitativa de carácter descriptivo y con un fin propositivo. Sin embargo, durante la ejecución de cada una de las 3 etapas que se han definido para el desarrollo del proyecto, se utilizaran diferentes métodos de investigación. Cada una de las etapas definidas responde a

uno de los tres objetivos

específicos planteados en la sección anterior. Se utilizarán las herramientas de la metodología “Diseño centrado en las personas” (DCP) usada por corporaciones multinacionales para la creación de soluciones innovadoras, y adaptada por IDEO (2013) para organizaciones humanitarias que trabajan con comunidades.

a. Primera etapa: construcción del marco de referencia para la fundamentación conceptual de la investigación. Esta primera etapa busca dar una fundamentación conceptual y teórica al trabajo de grado, proporcionando estructura investigación. En el capítulo 3 de

y orientación al desarrollo de la

Personas

“Metodología de Investigación”

(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 1998), se listan las siguientes actividades para la elaboración de un marco teórico: •

Revisión selectiva de la literatura o Detección de la literatura o Obtención de la literatura o Consulta de la literatura 11


o Extracción y recopilación de la literatura •

Construcción del marco teórico b. Segunda etapa: Caracterización del proceso de aprendizaje del CEM

Esta etapa es un estudio inductivo de carácter descriptivo del proceso de aprendizaje del CEM, pues busca decir como es y cómo se manifiesta este proceso dentro de la organización (Hernández Sampieri et al., 1998; p. 70). Para esta etapa se utilizaran las siguientes técnicas de acuerdo a lo establecido en la metodología DCP(IDEO, 2013): o Entrevista individual o Entrevista grupal o Inmersión en el contexto o Entrevistas con expertos c. Tercera etapa: Desarrollo de la propuesta de metodología de gestión del conocimiento Esta etapa es un estudio deductivo de carácter descriptivo. Basándose en la fundamentación teórica de la primera etapa y en el resultado de la segunda etapa, se utilizaran las siguientes herramientas de DCP: •

Diseño empático: a través de entender la situación de los diferentes actores se propone una solución viable y sostenible.

12


d. Cronograma Objetivo

Actividad

1. Construir un marco conceptual que permita analizar diferentes metodologías de gestión del conocimiento y los factores de éxito en su implementación.

2. Identificar el proceso de aprendizaje del CEM.

1

2

3

4

5

6

7

8

Semana 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1.1. Buscar y seleccionar las fuentes. 1.2. Construcción de marco conceptual y de referencia. 1.3. Analizar métodologias de gestión del conocimiento implementadas. 1.4. Identificar factores de éxito 2.1. Recopilar información: entrevistas, grupos de discusión, observación participante. 2.2. Analizar información recopilada. 2.3. Identificar actividades y elementos clave. 2.4. Documentar el proceso actual de aprendizaje del CEM.

3.1. Diseñar propuesta de metodologia 3. Diseñar una metodología adaptada para la gestión del 3.2. Validación de propuesta conocimiento del CEM. 3.3. Desarrollo plan de implementación de propuesta 4. Elaboración de informe final INFORME FINAL

VII.

REFERENCIAS

Edwards, J. S., & Kidd, J. B. (2003). Knowledge management sans frontières. Journal of the Operational Research Society, 54(2), 130–139. doi:10.1057/palgrave.jors.2601419 GICHD. (2014). A guide to mine action (fifth.). Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (1998). Metodología de la investigación. Retrieved from http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/021552/021552_Cap3.pdf IDEO. (2013). Human centered design toolkit. Martínez Crespo, J., & Crespo, J. (2005). Administración y organizaciones: Su desarrollo evolutivo y las propuestas para el nuevo siglo. Semestre Económico. Retrieved from http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2929438.pdf Nonaka, I. (2007). La empresa creadora de conocimiento. Harvard Business Review, 1–9. Retrieved from http://orestesenlared.com.ve/cambioorganizacional/Lectura7laempresacreadoradeconocimie ntononaka_red.pdf Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1996). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Long Range Planning, 29(4), 592. doi:10.1016/00246301(96)81509-3 Obeso, M., Sarabia, M., & Sarabia, J. M. (2014). Gestionando conocimiento en las organizaciones : Pasado, presente y futuro. Intangible Capital, 9(4), 1042–1067. Quivy, R., & Campenhoudt, L. Van. (1992). Manual de investigación en ciencias sociales. Retrieved from http://www.sidalc.net/cgi-bin/wxis.exe/? IsisScript=AGRIUAN.xis&method=post&formato=2&cantidad=1&expresion=mfn=01412 3

13


VIII. ANEXOS 1. Organigrama del CEM

1.

14


15


2. Carta AICMA-CO de aprobaci贸n a la realizaci贸n de trabajo de grado

16


Propuesta trabajo de grado - Metodología de Gestión del Conocimiento  

Propuesta de trabajao de grado para el desarrollo de una metodología de gestión del conocimiento para una organización de monitoreo a Desmin...

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you