Liderança no Feminino - Junho 2020 by Liderança no Feminino

LIDERANÇA FEMININA

Rosário Moreira, Professora na Faculdade de Economia do Porto (FEP), Diretora da Licenciatura em Gestão da FEP, Docente convidada da Porto Business School e Diretora do The Digital MBA da PBS

O ADN DA LIDERANÇA NO FEMININO Maria Duarte Bello, MDB Coaching, Gestão de Imagem, The Training Agency, PHD Comunication Social

JUNHO DE 2020

“AS SOCIEDADES DE ADVOGADOS EM PORTUGAL ATINGIRAM UMA SOFISTICAÇÃO E QUALIDADE AO NÍVEL DO MELHOR QUE SE FAZ NO MUNDO” Joana Andrade Correia, Sócia da Raposo Bernardo & Associados

LIDERANÇA FEMININA 3 anos a valorizar o mundo corporativo

#PORTODOS APOIAMOS QUEM ATUA PELA VIDA 2

ÍNDICE 4 | Editorial 6 | “As sociedades de advogados em Portugal atingiram uma sofisticação e qualidade ao nível do melhor que se faz no mundo” Joana Andrade Correia, Sócia da Sociedade de Advogados Raposo Bernardo & Associados 12 | Liderança Feminina Rosário Moreira, Universidade do Porto, Faculty of Economics and Porto Business School, Investigadora no CESE-INESCTEC 16 | Liderança Feminina - Timor-Leste Berta Montalvão, Senior Partner FORSAE Liderança Feminina Timor-Leste 18 | #OADNdaLiderançanoFeminino Maria Duarte Bello, MDB Coaching e Gestão de Imagem, TTA - The Training Agency, PhD Comunicacíon Social 20 | Liderança Feminina - Brasil Maria Eugenia Abreu, Multilingual Life Coach at The ART of Travel Liderança Feminina Brasil 24 | Liderança Feminina em Angola Eva Santos, Fundadora Projeto - Liderança Feminina em Angola

FICHA TÉCNICA Direção e Edição: Sandra Arouca Colaboração: Joana Carvalho, Ana Catarina Gomes, Catarina Fernandes, e WLX-design Contactos: geral@liderancanofeminino.org redacao@liderancanofeminino.org Registada na ERC com o n.º 126978 Propriedade de Sandra Arouca Sede e Redação - R. Nova da Junqueira, 145 4405-768 V.N.Gaia Periodicidade mensal Liderança no Feminino tem o compromisso de assegurar os princípios deontológicos e ética profissional dos jornalistas, assim como pela boa fé dos leitores. O conteúdo editorial da Revista Liderança no Feminino é totalmente escrito segundo o novo Acordo Ortográfico. Todos os artigos são da responsabilidade dos seus autores e não expressam necessariamente a opinião da editora.

26 | Melhorar a Segurança Móvel, Check Point Software Technologies 30 | O mundo precisa de liderança digital no feminino Rita Veloso, Vogal Executiva Conselho de Administração CHPVVC, Young Executive Leader 36 | O teletrabalho um futuro que já é presente! Perguntas e respostas Sandra Gomes Pinto e Carla Antunes, SGP & Associados 40 | “Como as mulheres lideram nos negócios e na sociedade” Ana Mouronho de Almeida, Digital Entrepreneur 44 | Hotéis do grupo NAU já recebem reservas Nau Salgados Palace e Nau Morgadogolf & Country Club 48 | A Importância da Saúde Mental 50 | Países europeus mantêm restrições a Portugal 52 | Oeiras já tem uma praia “Pet Friendly”

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| JUNHO 2020

EDITORIAL A revista Liderança no Feminino comemora o seu terceiro aniversário. E isso pede uma celebração especial. Mudamos e vamos continuar a mudar! Evoluimos numa revista dedicada a mulheres que lideram projetos. Significa que triunfamos na nossa missão inicial, definida há três anos, de divulgar a “Liderança Feminina”, tema da nossa edição de junho. Acompanhamos a evolução da carreira de mulheres que estão na liderança de vários projetos, contando a sua “História”. Somos todas protagonistas de um novo ciclo que se inicia. O diferente, quase sempre, implica novos desafios, adaptação. O conceito de adaptabilidade está diretamente relacionado à mudança e como lidamos com ela: ser capaz de se adaptar, de acordo com as necessidades, a situações e circunstâncias, às disrupções – como a Covid-19.

É tempo de quebrar paradigmas, abandonar métodos, desafiar limites e questionar. Identificamos a necessidade de desenvolver novos projetos e, assim, contribuir para a mitigação dos efeitos do isolamento social. Ser mulher em 2020, em Portugal, está longe de ser fácil. Defendemos os mesmos direitos, deveres e oportunidades para homens e mulheres. Felizmente, ser mulher também é nunca estar sozinha, mesmo quando assim parece. Brindamos a mais um aniversário oferecendo aos leitores uma edição especial com mulheres que lideram vários projetos em Portugal, Brasil, Angola e Timor-Leste. Mulheres que participam ativamente no desenvolvimento do país e marcam a diferença no mundo. PARABÉNS a nós.

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Joana Andrade Correia, advogada

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“AS SOCIEDADES DE ADVOGADOS EM PORTUGAL ATINGIRAM UMA SOFISTICAÇÃO E QUALIDADE AO NÍVEL DO MELHOR QUE SE FAZ NO MUNDO” Quem o afirma é Joana Andrade Correia. A advogada centra a sua prática nas áreas de societário, M&A, private equity e financeiro, na sociedade de advogados Raposo Bernardo & Associados. A revista Liderança no Feminino foi conhecer o seu percurso, exímio, uma personalidade distinta e uma dedicação extrema em todos os projetos em que se envolve.

A SOCIEDADE DE ADVOGADOS RAPOSO BERNARDO & ASSOCIADOS DESENVOLVE A SUA ATIVIDADE COMO FULL SERVICE. COMO É QUE ISSO SE TRADUZ EM VALOR ACRESCENTADO PARA OS VOSSOS CLIENTES? A nossa matriz é claramente a de uma sociedade que desenvolve a sua atividade em todas as áreas do direito, proporcionando aos nossos clientes um apoio total. Com esta abrangência os clientes beneficiam do facto de conhecermos e acompanharmos todos os seus assuntos legais, com uma visão de conjunto global. Muitos dos assuntos estão relacionados e o que vemos é que os clientes preferem que seja a mesma sociedade de advogados a tratar de todos eles. Além disso, sobre essa matriz de abrangência assenta uma forte especialização em cada uma das áreas. Desta maneira asseguramos profundidade em todas as áreas relevantes paras as empresas.

PODEMOS DIZER QUE TÊM SIDO UM BOM ALIADO NO DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO DO TECIDO EMPRESARIAL? Nós queremos acreditar que sim! As sociedades de advogados e os advogados em geral constituem um pilar essencial no aconselhamento à atividade corrente das empresas e aos negócios. Atualmente já começa a existir cultura da chamada advocacia preventiva, sobretudo as empresas informam-se e procuram aconselhamento antes de avançarem para uma operação mais relevante ou de maior risco. O advogado já não é encarado como alguém que é consultado apenas quando há um problema. Pela nossa parte gostamos muito de ser consultados também quando os clientes entendem que há uma oportunidade e nos querem falar de projetos. É muito nesse momento de empreendedorismo que gostamos de estar presentes.

A QUE É QUE SE DEVE ESSA EVOLUÇÃO NA MANEIRA DE VER O PAPEL DO ADVOGADO E

AS SOCIEDADES DE ADVOGADOS EM ESPECIAL? Penso que se deve a vários fatores que passam muito pela evolução da cultura das próprias empresas, da importância que estas passaram a dar aos procedimentos preventivos, à avaliação do risco, à regulação e à conformidade legal da sua atividade. Também contribuiu muito o papel das sociedades de advogados, que numa atitude de permanente informação têm conseguido ir demonstrando a importância de ser feita uma avaliação legal prévia e permanente às operações que as empresas pretendem desenvolver mas também à sua atividade mais corrente.

E COMO VÊ ATUALMENTE O ESTADO DAS SOCIEDADES DE ADVOGADOS EM PORTUGAL? QUEM COMEÇA HOJE UMA CARREIRA NA ADVOCACIA O QUE VAI ENCONTRAR? Na verdade são duas perguntas que dariam para uma longa conversa. Começando pela primeira, penso que ninguém duvida que as sociedades de advogados em Portugal atingiram uma sofisticação e qualidade ao nível do melhor que se faz no mundo, mesmo quando nos comparamos com a advocacia anglo-saxónica, que é indiscutivelmente a mais avançada, moderna e inovadora. Temos no nosso país um núcleo muito vasto de sociedades de advogados que modernizaram os seus processos, que têm uma forte cultura de inovação e modernidade, que se informatizaram ao melhor nível, que apostam fortemente na formação dos seus advogados, que cuidam hoje de aspetos como a comunicação, o conhecimento ou a gestão profissional da própria sociedade, a uma escala que está mesmo além do que se assiste em países europeus com os quais Portugal normalmente compete em outros setores da atividade empresarial e económica. E mais importante ainda, vejo que a generalidade das sociedades de advogados portuguesas sabe o que quer e para onde vai, e isso é também muito importante. Quando uma sociedade faz uma escolha e traça um caminho, à partida abdica de todos os outros. A isso se chama estratégia e o que noto é que a maior parte

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das sociedades de advogados que melhor conheço revelam ter uma estratégia. Quanto à segunda pergunta, facilmente se percebe pela resposta à primeira que quem começa hoje uma carreira na advocacia vai encontrar um universo de desafios apaixonantes mas também muito exigentes. Exerço como advogada há quase 20 anos e posso dizer pela minha experiência que atualmente estamos num dos momentos mais decisivos do futuro da advocacia societária em Portugal. Há movimentos de polarização mas em simultâneo de concentração. Veremos para onde se vai tender com maior expressão. Quem começa uma carreira na advocacia societária irá desde logo conviver de perto com esta realidade em evolução. Por outro lado, para além dos tradicionais hard skills, hoje um jovem advogado tem de cuidar de maneira muito ativa dos soft skills, manter uma formação intensa e quase permanente, estar completamente familiarizado com as tecnologias, ter uma sensibilidade forte para a inovação e modernidade, para além de estar preparado para ir enfrentando a evolução que se irá verificar também no modo como os serviços legais serão prestados, de que o recente fenómeno do teletrabalho foi apenas uma pequena abertura para os novos modelos que se poderão seguir no futuro. Ou seja, desafios, exigência, dose relevante de incerteza mas também muitas oportunidades de carreira apaixonante.

"O sucesso numa sociedade de advogados, tal como numa organização em geral, não depende apenas do trabalho e dedicação individuais. Depende fundamentalmente do esforço coletivo da equipa. Normalmente, é assim que penso e atuo quando coordeno as minhas equipas: trabalhar em conjunto num projeto comum."

A PRESENÇA INTERNACIONAL E O RECONHECIMENTO QUE TÊM POR PARTE DOS VOSSOS CLIENTES CONFIRMAM A QUALIDADE E EXCELÊNCIA DE UM DOS MAIS CONCEITUADOS ESCRITÓRIOS DO PAÍS. O QUE PERMITIU ESTE SUCESSO? DE QUE FORMA OS CLIENTES CONTRIBUÍRAM PARA ESTE ÊXITO?

cliente antes da sua pergunta. Mas a verdade é que isso apenas revela proatividade, algo que também consta do rol das exigências comuns na prestação de serviços e na advocacia em particular. Na verdade creio que bastante do sucesso que refere se deve a tudo o que referi e a termos a perceção clara de qual deve ser o nosso papel junto dos nossos clientes.

Trabalho, trabalho e mais trabalho. Inspiração, uma excelente equipa, grande espírito de colaboração e bastante humildade. Entrei para a Raposo Bernardo & Associados em 2003 e este é o resumo dos últimos 17 anos. Naturalmente, é esta a base do nosso sucesso, à qual se junta o reconhecimento extraordinário dos nossos clientes. O contributo dos nossos clientes tem sido decisivo. Numa carteira de clientes em permanente crescimento, mantemos alguns clientes desde que tudo começou, há quase 25 anos. E não estão connosco por tradição, a sua fidelidade é criteriosa e exigente. Tal como a exigência dos novos clientes que surgem todos os dias. Quem está na área da prestação de serviços sabe que hoje se espera sempre mais: temos que ser mais rápidos, quase imediatos na resposta, mais profundos na análise mas mais concisos na resposta, mais focados em isolar o que é importante, mais claros na maneira como nos exprimimos, oferecer soluções, resultados e valor acrescentado. Costumo mesmo dizer um pouco em tom de brincadeira que hoje o expoente está na resposta que chega ao

NA EQUIPA DA RAPOSO BERNARDO & ASSOCIADOS EXERCE FUNÇÕES NO ÂMBITO DAS ÁREAS DE SOCIETÁRIO, M&A, PRIVATE EQUITY E FINANCEIRO. ESTA APETÊNCIA DIRECIONADA PARA UM DIREITO MUITO ESPECIALIZADO É A CHAVE PARA UM ACOMPANHAMENTO INTEGRAL JUNTO DOS VOSSOS CLIENTES? Sim, sem dúvida. Apesar de tudo estas áreas de especialidade, na advocacia, ainda são relativamente abrangentes. Mas é precisamente o que dizia no início, que sendo uma sociedade full service, que abrange todas as áreas jurídicas relevantes para as empresas, temos também outra matriz paralela que passa pela fortíssima especialização, o que nos permite dar uma resposta em profundidade, em detalhe e em qualidade aos nossos clientes, sem deixar de ter presente uma importante perspetiva de conjunto, o que amplia os benefícios que o nosso aconselhamento proporciona.

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Joana Andrade Correia, advogada

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QUE PLANOS TEM DELINEADOS PARA CONTINUAR A PROMOVER NÃO APENAS O SEU SUCESSO, MAS DE TODA A EQUIPA E DA PRÓPRIA SOCIEDADE? O sucesso numa sociedade de advogados, tal como numa organização em geral, não depende apenas do trabalho e dedicação individuais. Depende fundamentalmente do esforço coletivo da equipa. Normalmente, é assim que penso e atuo quando coordeno as minhas equipas: trabalhar em conjunto num projeto comum. Mas para existir sucesso, tem de haver empenho, vontade, brio profissional, proatividade e querer ir mais além. Um pouco como já falámos anteriormente. E nem sempre é fácil encontrar essas características reunidas em cada pessoa. No entanto, é possível trabalhar-se vários aspetos da nossa atuação enquanto profissionais, se tivermos acesso às ferramentas certas. É aqui que entro com a ajuda da sociedade. O mentoring, o coaching e a formação são, a esse nível, ferramentas cruciais no desenvolvimento profissional. E, nessa medida, procuro fomentar e mobilizar as pessoas para esse contexto de crescimento profissional sem nunca descurar a vertente coletiva. Porque juntos somos sempre mais fortes. Da minha parte, tento sempre aproveitar a minha experiência neste setor em benefício dos que trabalham comigo, delegando o mais possível, sem deixar de coordenar os projetos em curso. A delegação é extremamente importante, pois só assim é possível crescermos e motivarmos o crescimento nos outros. Procuro quebrar as barreiras dos formalismos próprios desta atividade de maneira a deixar cada membro da minha equipa confortável na sua posição, que assim sentirá também maior liberdade de pensamento e de estímulo ao debate. Numa sociedade de advogados a troca de ideias sobre os assuntos dos clientes e sobre os temas jurídicos em geral, é extremamente importante, pois surgem sempre diferentes abordagens e por vezes até novas soluções.

COMO IDEALIZA O SEU FUTURO ENQUANTO PROFISSIONAL NA RAPOSO BERNARDO & ASSOCIADOS? É difícil prever o futuro mas quando nos identificamos tanto com os princípios e a cultura de uma organização dificilmente somos surpreendidos. Temos um lema interno que nos acompanha desde que conheço esta sociedade. Fazemos a advocacia que nos deixa felizes. Temos essa sorte, podemos escolher o nosso trabalho e os nossos clientes. Idealizo o meu futuro a continuar a fazer a advocacia que me tem feito tão feliz. É o mais importante, todos os dias vir feliz para o escritório.

DE QUE MODO A PRESENÇA DE MULHERES

NAS SOCIEDADES DE ADVOGADOS PERMITIRÁ UMA EVOLUÇÃO NÃO APENAS LABORAL, MAS TAMBÉM SOCIAL? A presença das mulheres nas sociedades de advogados tem evoluído bastante e neste momento creio que estamos em maioria, o que aliás não surpreende. No entanto, essa progressão não tem sido acompanhada, do mesmo modo, ao nível de lugares de decisão. Não é uma realidade exclusiva da advocacia, e creio que no nosso setor até não estaremos assim tão mal. Cada vez mais as mulheres assumem posições de topo nas sociedades de advogados e não noto que haja qualquer discriminação ou bloqueio a esse nível. Tenho reservas sobre se a evolução laboral está necessariamente vinculada a uma ascensão social, pois acredito que a ascensão social depende de muitos outros fatores que não se cingem apenas ao da evolução profissional. A ascensão social depende, essencialmente, da atitude que se pretende ter na vida e na comunidade. E essa atitude é um processo lento mas natural. Caminhar, caminhando... Essencialmente encaro a evolução laboral como o reconhecimento de um longo trabalho de grande dedicação e esforço.

ACREDITA ESTAR A CONTRIBUIR PARA ESTE EVOLUIR DE CONSCIÊNCIAS? Não penso nisso como um propósito específico. Limito-me a fazer o que considero justo e equilibrado. Na minha vida profissional não privilegio mulheres em relação aos homens nem homens em relação às mulheres; privilegio quem trabalha, se empenha, se dedica e dá o melhor de si. Mas se me pergunta se sinto orgulho e gosto em saber que cada vez mais as minhas colegas advogadas ascendem a posições relevantes e de decisão nas sociedades de advogados e nas empresas em geral onde trabalham, claro que sim, é mesmo um grande gosto ver que as consciências estão em geral muito mais limpas e saudáveis.

A LIDERANÇA FEMININA NO DIREITO É JÁ UMA REALIDADE OU AINDA HÁ UM LONGO PERCURSO NO SENTIDO DE CRIAR IGUALDADE DE GÉNEROS E CONSCIENCIALIZAR TODA UMA SOCIEDADE? Acredito que estamos no caminho certo para que a sociedade encare, com maior naturalidade e consideração, a liderança das mulheres nas profissões jurídicas em geral. A contextualização global da intervenção das mulheres a nível mundial tem contribuído para a criação de maior igualdade de géneros que deverá sempre vingar com base na meritocracia e justiça.

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Joana Andrade Correia, advogada

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LIDERANÇA FEMININA Rosário Moreira é Professora na Faculdade de Economia do Porto (FEP), Diretora da Licenciatura em Gestão da FEP, Docente convidada da Porto Business School e Diretora do The Digital MBA da PBS. Ao longo do seu percurso tem trilhado por um sólido crescimento e pleno de sucesso e êxitos, em entrevista à Revista Liderança no Feminino, fala-nos sobre Liderança Feminina.

LECIONAR, A NÍVEL ACADÉMICO, SEMPRE FOI UMA DAS SUAS AMBIÇÕES? Nunca tive um só objetivo em termos de atividade profissional. Quando era pequena via-me, “quando fosse grande”, num consultório médico a aliviar a dor de quem estivesse a sofrer (inspiração, talvez, da série “Retalhos da vida de um médico” que passava na minha juventude), num anfiteatro a transmitir conhecimento e a preparar os jovens para o mundo do trabalho, ou, ainda, em viagem à procura de novos clientes e a negociar com fornecedores, a gerir uma empresa. Eram estes os 3 cenários que imaginava. Acima de tudo, tinha de ter, no meu percurso estudantil, muita matemática e disciplinas de lógica. Acabei por ingressar no curso de Gestão da Faculdade de Economia do Porto (FEP) e de, depois de concluir os estudos, abraçar a carreira académica de docente universitária. Portanto, posso afirmar que esta foi, desde cedo, uma das minhas ambições, um dos meus objetivos de vida profissional e que foi atingido.

O QUE A MOTIVA NO ENSINO ACADÉMICO? Ensinar é, para mim, uma paixão. E mesmo após 25 anos de ensino na FEP (e cerca de 15 anos na Porto Business School), no arranque de cada novo semestre letivo, preparo sempre novos materiais e adiciono casos atuais para acompanhar o ensino, assim como novas abordagens pedagógicas para promover a aprendizagem e manter o estudante comprometido e “desejoso” da próxima aula. (risos). Os jovens de hoje, os estudantes atuais do ensino superior, já nasceram com todas as tecnologias e conhecem-nas desde o berço, tendo, por isso, um conjunto de estímulos e competências diferente da minha geração e uma visão do mundo muito particular. Para os manter atentos e committed até ao final do semestre, é preciso investir muito na estratégia pedagógica. Isto constitui um desafio permanente e, por isso, é um dos fatores que mais me motiva no

ensino universitário. Mas o que mais me motiva é o estar no papel de professor no sentido de ter de conseguir “desconstruir” conceitos complexos e metodologias avançadas de gestão e apresentá-los aos estudantes de forma eficaz, inteligível e simples. Finalmente, sem qualquer dúvida, o ter de, enquanto orientadora de trabalhos científicos (dissertações e teses), estar sempre a aprender, permanentemente a estudar e continuadamente a “descobrir” (encontrar fatores determinantes de um certo fenómeno da gestão, analisar impactos de determinadas decisões, encontrar associações entre diversas variáveis, etc.). Digamos que como que em permanente descoberta do conhecimento.

A PORTO BUSINESS SCHOOL VAI INICIAR, EM NOVEMBRO, O PRIMEIRO "THE DIGITAL MBA". O QUE OFERECE ESTE PROGRAMA? O The Digital MBA é o primeiro programa de MBA, oferecido por uma escola de negócios portuguesa, que pode ser frequentado totalmente online. É um programa único em Portugal e que viu a luz do dia um pouco mais cedo (a Escola já tinha no seu plano estratégico o desenvolvimento de um programa semelhante), fruto do que temos vindo a viver nos últimos meses devido à pandemia da Covid-19. A PBS reagiu com rapidez tendo a sua prioridade sido a proteção dos seus estudantes, professores e staff e, posteriormente, o planeamento do futuro imediato e do mais distante. E daí surge o The Digital MBA. A necessidade de adaptação dos nossos serviços de educação mostrou-nos, de forma clara, que a formação na área digital é urgente e crítica para os gestores e líderes das empresas. E sendo nós uma business school, sentimos como uma emergência, no âmbito da nossa missão, oferecer formação nas áreas de que as organizações mais precisam para, neste novo cenário, terem sucesso. Este programa oferece a possibilidade de fazer um MBA à distância, ao ritmo do estudante, adaptado ao seu estilo de vida pessoal e profissional, numa

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Rosário Moreira, Professora na Faculdade de Economia do Porto (FEP), Diretora da Licenciatura em Gestão da FEP, Docente convidada da Porto Business School e Diretora do The Digital MBA da PBS

"Do meu ponto de vista a liderança não depende do género. Ambos os géneros têm traços diferentes que mais do que oponentes, se complementam. Há diferenças entre a liderança masculina e a feminina, mas o sucesso de uma organização poderá estar precisamente no aproveitamento dessas diferenças."

escola de excelência, com o mesmo corpo docente dos outros dois MBAs e usufruindo da experiência de mais de 30 anos de ensino ao nível de MBAs aqui na PBS. O The Digital MBA permite ainda ao estudante customizar parte do seu MBA, uma vez que tem 2 módulos (finais – módulo 3 e 4) constituídos por disciplinas totalmente opcionais em áreas tão diversas como as Finanças, as Operações/Supply chain, Marketing, Recursos Humanos, Analytics, Digital e Inovação. Nestes dois módulos existe ainda a possibilidade de frequentar disciplinas numa das prestigiadas universidades com que a PBS tem parcerias: FIA e Cesar School (Brasil), MUST University (Macau), GFKM (Gdansk, Polónia), IESEG School of Management (França), a AMS - Antwerp Business School (Bélgica). Como os restantes módulos se centram naquilo que é a essência de um MBA - elementos de economia, gestão, métodos quantitativos, cursos nas diversas áreas funcionais da gestão e ainda cursos que focam sobre estratégia, liderança e sustentabilidade - o estudante consegue associar à sua aprendizagem de conceitos novos e emergentes, os conhecimentos de um MBA tradicional. O The Digital MBA oferece ainda, online, dois módulos temáticos: um em Business innovation e outro em International business que decorrem na Berkeley University e na London Business School, respetivamente,

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e com a possibilidade de frequentar presencialmente, imergindo, neste caso, na experiência de uma semana internacional naquelas duas universidades.

DE QUE FORMA É QUE O CURSO É UMA MAIS VALIA PARA OS LÍDERES? O The Digital MBA é uma mais valia para todos aqueles que desejem assumir ou reforçar cargos de liderança e gerir em ambientes de constante e rápida mudança. Digamos que é um MBA para os líderes do futuro. Hoje, para se ser um bom gestor e um líder competente não basta apenas saber conceitos de gestão financeira, de gestão logística, de estratégia, responsabilidade e sustentabilidade, marketing, recursos humanos e comportamento organizacional. É imperativo saber aproveitar e gerir todas as potencialidades que o digital, a inovação e a tecnologia nos traz. E isso é o que o The Digital MBA oferece, de uma forma diferenciada, aos que querem ser os líderes do futuro: ele combina, na justa medida, a excelência de um MBA tradicional, por um lado, e as áreas digital, inovação e tecnologia, por outro. É, pois, um programa claramente focado no mundo digital e na preparação da gestão para este mundo digital, disruptivo e em permanente evolução.

COMO DEFINE A LIDERANÇA FEMININA? Este tópico da liderança feminina ou liderança no feminino é-me tão querido que desafiei este ano letivo uma estudante da FEP a efetuar um estudo científico precisamente sobre este tema. Em Portugal apenas 5 mulheres estão na liderança das 100 maiores empresas portuguesas. Muito se sabe sobre o que as impede, mas quais serão os fatores que promovem e apoiam as mulheres na sua evolução de carreira em Portugal? É precisamente a esta pergunta que este estudo vai responder. Juntamente com o meu colega, Paulo Sousa, estou a orientar uma dissertação de mestrado que, brevemente, mostrará, após termos ouvido e inquirido mais de duas centenas de mulheres portuguesas com cargos de gestão e em posições de liderança, os fatores que determinam o atingimento de cargos de liderança (C-level). Do meu ponto de vista a liderança não depende do género. Ambos os géneros têm traços diferentes que mais do que oponentes, se complementam. Há diferenças entre a liderança masculina e a feminina, mas o sucesso de uma organização poderá estar precisamente no aproveitamento dessas diferenças de quem está nos cargos de liderança. Os traços que caracterizam um estilo de liderança e o outro (em termos de género) são, obviamente, distintos sendo que a liderança feminina tende a ser mais maternal, eventualmente mais inclusiva e conciliadora. Espera-se que a liderança masculina apresente atributos mais relacionados com força, assertividade, contro-

lo e confiança, enquanto que as mulheres tendem a revelar mais atributos como a bondade, simpatia e sensibilidade. Mas é da combinação desta diversidade de género que, do meu ponto de vista, se sustenta a força de algumas equipas.

QUAIS OS MAIORES DESAFIOS PARA AS MULHERES LÍDERES? As mulheres que se encontram em cargos de liderança têm um desafio, diria, diário de afirmação e justificação do seu talento e competência. Este desafio penso que estará relacionado com a origem e organização da sociedade em torno da figura do Pai, somos uma sociedade ainda patriarcal. O papel das mulheres, tradicionalmente, era caracterizado por ficar em casa e cuidar das crianças e da casa, enquanto os homens trabalhavam para fornecer apoio fi-

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nanceiro à família (Northouse, 1997). Como que está nos genes a necessidade de mostrar que somos tão, ou mais, competentes, boas líderes, profissionais de alto rendimento, ou ainda melhores que os homens. Outros desafios como a maternidade ou apoio aos filhos, salários desiguais estão, a meu ver, cada vez mais a perder peso no leque dos maiores desafios.

NA SUA OPINIÃO, O QUE ESTÁ POR FAZER PARA QUE EXISTAM MAIS MULHERES EM CARGOS DE CHEFIA? Não considero que as quotas sejam a solução. Penso que o que deveria, de facto, existir, era a criação – efetiva – de oportunidades realmente iguais de acesso a cargos de liderança. E depois o mérito efetuar a seleção do melhor elemento para liderar.

Rosário Moreira mrosario@pbs.up.pt | mrosario@fep.up.pt

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LIDERANÇA NO FEMININO TIMOR LESTE A evolução das Mulheres no mercado de trabalho foi sofrendo alterações aos longo das últimas décadas. A desigualdade entre géneros tem vindo a diminuir e cada vez mais as Mulheres assumem um papel de relevo na sociedade, nas empresas e nas organizações. No entanto, as sociedades ainda estão longe de serem consistentes, equilibradas e justas na forma como gerem as oportunidades de trabalho e as carreiras profissionais das Mulheres, apesar das tendências positivas que temos vindo a assistir. Nos anos mais recentes, o número de mulheres em cargos de topo tem vindo a aumentar dada a crescente importância das questões relacionadas com a diversidade/representatividade de género e a inclusão/promoção social da Mulher, para a maior parte das empresas e organizações a nível mundial. Se há uns anos essa diversidade e promoção começou a ser mais notória ao nível das posições de middle management, hoje assistimos a um número mais significativo de empresas que apostam nas Mulheres para ocuparem cargos ao nível da Administração. Contudo, em algumas realidades assiste-se à imposição de cotas em relação ao género, de forma a garantir que são dadas oportunidades às Mulheres em termos de emprego e evolução na carreira. Apesar de ser uma medida obrigatória, na maior parte dos casos implica mudança, mesmo que seja gradual e a um ritmo mais lento do que seria desejável. Noutras, as Mulheres nunca chegam a ser contratadas ou propostas para uma posição de chefia, devido à discriminação e ao preconceito que ainda existe num número significativo de empresas e organizações em relação às Mulheres. A evolução do papel da Mulher levou-nos a uma mudança de paradigma, a qual tem sido acompanhada pela inovação e revolução tecnológica. Estas transformações no mundo dos negócios têm permitido uma maior abertura às Mulheres no mercado de trabalho e, como tal, as oportunidades de carreira têm sido cada vez mais disputadas entre géneros. A criação de mais e novos empregos fez com que se abrisse caminho para a ascensão das Mulheres a cargos de topo. Deparamo-nos com Mulheres mais qualificadas e preparadas para o mercado de trabalho. Elas estudam durante mais anos e procuram constantemente melhorar a sua experiência de trabalho através de cursos complementares ou de especialização. As Mulheres tornaram-se mais independentes e flexíveis na forma como encaram o trabalho, exercendo funções que tipicamente eram ocupadas por homens. Por outro lado, as Mulheres

Nos anos mais recentes, o número de mulheres em cargos de topo tem vindo a aumentar dada a crescente importância das questões relacionadas com a diversidade/ representatividade de género e a inclusão/ promoção social da Mulher, para a maior parte das empresas e organizações a nível mundial.

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estão mais dispostas a investir nas suas carreiras muitas delas internacionais - e com isso disputam o mesmo nível de mobilidade e internacionalização que os homens, tornando-se mais competitivas aos olhos de quem recruta. A família deixou de ser uma limitação para abraçar desafios além fronteiras e, a ambição profissional das Mulheres deixou de estar apenas dentro da sua zona de conforto e/ou em áreas que melhor domina ou conhece. As Mulheres buscam continuamente a superação e pretendem mostrar ao mundo que são iguais ou melhores que os homens nas suas profissões, pois estão cientes de que ainda têm muito que provar ao mundo e o seu caminho nas empresas e organizações é, por norma, mais longo e difícil. Regra geral, as Mulheres são mais rigorosas, decididas e dedicadas aos seus compromissos profissionais e tal atitude faz com que por vezes, sejam escolhidas para a tal função. Assistimos pois a um maior contributo da Mulher no desenvolvimento das empresas e organizações, mas também na criação riqueza do país, mas ainda estamos longe de alcançar a paridade e a justiça em termos de termos condições de trabalho e pacotes salariais equitativos. Ao longo da história da humanidade, as Mulheres têm travado inúmeras lutas a favor da igualdade de direitos, da sua inclusão e o respeito pelo seu papel na sociedade. Os desequilíbrios sociais ainda continuam à vista de todos e em muitas nações, principalmente as mais desfavorecidas, este desafio é ainda maior ou simplesmente impossível. Contudo, o papel da Mulher tem vindo a modificar-se e o seu contributo tem vindo a ser cada vez mais notado.

Berta Montalvão bmontalvao@forsae.org

LIDERANÇA NO FEMININO | Junho de 2020

#OADNDALIDERANÇANOFEMININO Como coach e mentora de mulheres líderes gostaria que estivessem atentas e relembrassem alguns pontos chave, pois podem fazer toda a diferença. Esquecer o mito | “As mulheres têm de trabalhar o dobro dos homens para lhes ser reconhecido algum valor”. O caráter, a capacidade de trabalhar e motivar equipas e o sentido da responsabilidade são os fatores privilegiados na hora de contratar ou promover. Evitar ser modesta | Se alcançar um feito agradeça e não subestime o seu esforço. A modéstia em demasia é um erro no marketing pessoal. Não imitar o comportamento dos homens | Não altere nem oculte o que distingue as mulheres dos homens. Opte por tirar partido de ser mulher. Estas trazem para o mundo empresarial atributos indispensáveis. Ter um aperto de mão firme | Muitas mulheres apresentam um aperto de mão mole por recearem parecer pouco femininas. Este revela mais do que parece e é intrínseco à primeira impressão. Apresentar uma imagem de sucesso | Vestir de acordo com o cargo a que aspira e não com o que exerce. Mesmo o estilo de vestuário informal tem regras. Procure evitar o vulgar e o mau gosto. Aprender a negociar | Sempre que escasseiam regalias ou oportunidades nas empresas as mulheres tendem a mostrar-se solícitas e a sacrificar os seus interesses. Quem aspira a líder não faz cedências só para facilitar ou evitar conflitos. Não chorar em público | Qualquer reação imoderada transmite uma impressão de fraqueza e de incompetência. Troque a emoção pela razão. Concentre-se na solução do problema e não no que está a sentir. Definir uma imagem de marca | Saber quais são as suas principais competências e tirar partido delas. Conhecer em que medida a distinguem dos outros e criar um estilo.

sível mostrar-se como alguém que tem algo de especial. Ser determinado | Exige o sacrifício de não parar enquanto não atingirmos a meta. É preciso saber em que bases se trabalha porque se não agirmos conforme os valores que transmitimos o efeito é precisamente o contrário. Confiança e credibilidade | As ideias até podem ser fantásticas, mas se não forem transmitidas de modo a inspirar confiança e credibilidade passam rapidamente a irrealistas ou exageradas. Noventa por cento da credibilidade depende da aparência e da convicção. Saber o caminho | Se não soubermos para onde vamos torna-se impossível os outros seguirem-nos. Exige uma compreensão total daquilo que somos na procura do que queremos para a vida. Aperfeiçoar os relacionamentos | A importância do saber ouvir, de colaborar, de motivar e estar atento ao fator humano no trabalho em equipa. Implica conhecer verdadeiramente as pessoas e deixar-se envolver. Ser inspiradora | Não é difícil colocar qualquer pessoa a trabalhar, mas só um(a) líder empenhado e inspirador consegue que os seus colaboradores atuem acima do expectável porque animados da motivação dão o seu melhor. Se não estivermos inspirados dificilmente conseguiremos inspirar alguém. Desempenhar o papel | O êxito depende da capacidade para conhecer e desempenhar o nosso papel. Os juízos de valor assentam no modo como se comprovam as responsabilidades profissionais. E saber se pretende o papel de quem faz ou de quem manda fazer. Evidenciar caráter | As pessoas não são escolhidas apenas por qualidades de trabalho, mas também pelo caráter e capacidade relacional para levar outros a seguirem um destino.

MUITAS VEZES NECESSITAMOS DE CRIAR A OPORTUNIDADE PARA SERMOS LÍDERES, ISTO É, PARA CRIAR A PRÓPRIA LIDERANÇA. ORA, CONSIDEREM O QUE SE SEGUE E PONTUE-SE EM RELAÇÃO AOS SEGUINTES PONTOS CHAVE Líder de nós mesmos | Não podemos ter a pretensão de levar por adiante um projeto com outros se não conseguirmos cuidar da própria vida. Liderar uma equipa significa partilhar valores e visão, tal como na nossa vida privada. Conseguir a oportunidade | A procura da oportunidade para demonstrar a capacidade da liderança pode ser demorada. Mas quando finalmente acontece será pos-

Maria Duarte Bello MDB Coaching e Gestão de Imagem TTA - The Training Agency PhD Comunicacíon Social

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LIDERANÇA NO FEMININO | Junho de 2020

Maria Eugénia Abreu, Multilingual Life Coach at ART of Travel

LIDERANÇA NO FEMININO | Junho de 2020

LIDERANÇA FEMININA - BRASIL Texto escrito em Português do Brasil

Nós mulheres líderes temos uma maneira feminina de fazer as coisas, mas somos fortes, inteligentes e executivas. Usamos nossa intuição para tomar decisões e alcançar nossos objetivos com subtileza e determinação. O papel da mulher é necessário num mundo de homens, onde a nossa inteligência emocional e capacidade de combinar e gerir vários assuntos ao mesmo tempo são mais-valias que têm cada vez mais vindo a ser apreciadas. Somos chamadas para causar impacto e o líder em nós se revela, as importantes missões que nos são incumbidas são desafiantes mas possíveis com o apoio umas das outras.

Muitos são os fatores que promovem as carreiras das mulheres, a título pessoal a minha própria história de liderança me ajudou a desenvolver as minhas competências para usá-las com sucesso posteriormente. A minha carreira anterior como Engenheira Agrónoma, pós-graduações e especializações deram-me uma base sólida para começar este caminho pessoal. Outros dos fatores que contribuíram para a minha carreira de sucesso foi a experiência de viver em diferentes países, isso certamente facilitou meu caminho. Esses fatores em conjunto, poderiam apoiar a evolução de um número crescente de mulheres líderes. Mentoring e Coaching são ferramentas eficazes que podem também contribuir para o aumento do número de mulheres em cargos de liderança. Nós mulheres temos um poder mais transformacional do que os líderes homens e somos vistas como modelos, inspiramos e passamos muito tempo treinando as nossas equipas, preocupamo-nos com o desenvolvimento pessoal e promovemos a comunicação autêntica como uma chave para o sucesso. Contamos com a nossa personalidade e a nossa história. Ainda que tudo comece com o “eu” e as decisões que tomamos, Portugal recebeu-me muito bem, um pais disposto a aceitar novas propostas que contribuirão de várias maneiras para o bem-estar do país. Como empreendedores que decidimos desenvolver os nossos projetos aqui, contribuindo com ideias e iniciativas renovadas sentimos que estamos numa situação em que todos saem ganhando. Eu encontrei ao longo do caminho muitos outros empreendedores numa situação semelhante que contribuíram para tornar a minha integração na comunidade mais rápida e melhor. Em Portugal, há uma grande comunidade cosmopolita um grupo muito dinâmico com o qual me identifico facilmente. Cheguei a Portugal faz mais de um ano, o meu estabelecimento foi tranquilo, sem minimizar o fato de que ter chegado aqui com uma decisão forte e um plano claro foram uma peça chave. Quando estamos determinados a fazer, as coisas acontecem não importa o quê, as portas se abrem para nós,

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e Portugal era o lugar perfeito para me estabelecer. Não apenas encontrei um lugar próspero para o meu negócio 'The ART of Travel', mas também um país maravilhoso, caracterizado por paisagens incríveis e pessoas descontraídas e agradáveis. Por agora, é uma óptima opção para aproveitar ao máximo a vida. Ao chegar a Lisboa, tive que montar a minha actividade e conhecer o país que estava visitando pela primeira vez. Eu tinha excedido as minhas expectativas ao estabelecer-me e resolver toda a documentação. Pouco tempo depois de chegar a Portugal, mudei-me para Cascais, um local encantador à beira-mar, é a cidade ideal para o meu negócio de Life Coaching, especializado em viagens e eventos que são facilmente desenvolvidos nesta região. Em menos de um ano, tornei-me residente e tinha tudo pronto para funcionar. Com os acontecimentos pandémicos recentes à escala global, enfrentamos uma situação inesperada que levou alguns de nós a ter de fazer algumas mudanças nos nossos negócios. Pessoas inteligentes podem se adaptar rapidamente e precisamos ser capazes de liderar pelo exemplo em diferentes circunstâncias. Somos mulheres empresárias porque temos uma atitude positiva e um carácter inquebrável. Perante estes novos desafios coloquei o meu foco online em vez de viagens. No entanto, sou criativa no meu negócio de Coaching e ao diversificá-lo, proporcionou-me mais flexibilidade, posso desenvolve-lo online ou ao vivo, individual ou em grupo, apesar da temática. Tendo tantas pessoas lidando de maneira diferente com esta situação, é responsabilidade dos líderes ajudar a humanidade a lidar com as circunstâncias atuais. Se você é uma mulher que pode causar impacto ao se tornar uma líder, encorajo você a dar o próximo passo, porque você não está sozinha, existem fatores que nos favorecem e a solução sempre existe para nós.

"Mentoring e Coaching são ferramentas eficazes que podem também contribuir para o aumento do número de mulheres em cargos de liderança. Nós mulheres temos um poder mais transformacional do que os líderes homens e somos vistas como modelos, inspiramos e passamos muito tempo treinando as nossas equipas, preocupamo-nos com o desenvolvimento pessoal e promovemos a comunicação autêntica como uma chave para o sucesso."

Maria Eugénia Abreu www.genia-abreu.com

Maria Eugénia Abreu, Multilingual Life Coach at ART of Travel

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LIDERANÇA FEMININA EM ANGOLA O Projeto Liderança Feminina em Angola surgiu de forma espontânea no dia 9 de fevereiro de 2019. Nasce da vontade, de um sonho e da necessidade de se estabelecerem relações de confiança entre as Mulheres Líderes.

O Projeto, começa sim com um sonho, que se tem vindo a materializar e a consolidar, através da realização de Tertúlias, quando ainda nos podíamos juntar, agora com eventos via web, onde o foco, esse têm-se mantido o mesmo: capacitação, desenvolvimento e networking. Posso dizer que queremos nos posicionar como uma plataforma onde aquilo que nos une é a vontade de evoluir, de querer trazer Valor para a Mulher. No entanto, é importante referir que o projeto é inclusivo e por isso todos os homens serão sempre bem-vindos a qualquer evento promovido dentro da Liderança Feminina em Angola.

E assim, adaptámo-nos e foram criadas as seguintes iniciativas: Desde junho – Programa Capacitar Com Coaching , dedicado exclusivamente a Mulheres e com foco no seu desenvolvimento. Desde julho de 2020, as Conversas de Liderança Feminina Angola, que têm como objetivo apresentar histórias de Mulheres Líderes que nos inspirem. Partilhas pontuais de projetos de Responsabilidade Social nas nossas redes. O nosso projeto pretende ainda criar programas de desenvolvimento e capacitação ajustados e adequados ao desenvolvimento das Mulheres Líderes, como o Programa de Mentoring, pois acreditamos que podemos trazer valor e fazer a diferença em qualquer um dos estádios de liderança que esta se encontre. Desenvolver as competências das nossas Mulheres e, acima de tudo, reforçar a sua importância na sociedade é um dos pontos fundamentais do nosso projeto. Este Projeto, começa com um sonho, mas, ao torná-lo realidade, permite que junta(o)s consigamos fazer a diferença e Valorizar a Mulher!

Eva Santos Fundadora Projeto Liderança Feminina em Angola Para se manter informada(o), convidamos desde já a acompanharem-nos: https://www.linkedin.com/company/lideranca-feminina-ao https://www.instagram.com/liderancafemininaangola https://www.facebook.com/ groups/655620694894251/?ref=share YouTube: Liderança Feminina Angola E-mail: liderancafemininaangola@gmail.com

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MELHORAR A SEGURANÇA MÓVEL

O QUE AS EMPRESAS PRECISAM SABER A crescente necessidade de mobilidade dos dados e dos dispositivos corporativos torna vital para as empresas implementarem estratégias de cibersegurança que se adaptem aos novos cenários e desafios.

A realidade do dia a dia mudou drasticamente para as empresas, com a mobilidade quer da informação como dos dispositivos a aumentar e a tornarem-se em pilares fundamentais para o sucesso. No entanto, esta panorama apresenta inúmeros riscos de cibersegurança. De acordo com o Cybersecurity Report 2020 da Check Point® Software Technologies Ltd. (NASDAQ: CHKP), fornecedor líder global de soluções de cibersegurança, cerca de 30% dos negócios sofreram ciberataques causados por falhas de segurança em dispositivos móveis. Devido aos dispositivos móveis estarem agora intrinsecamente ligados às redes corporativas, uma quebra na segurança móvel pode ter um impacto devastador em toda a infraestrutura de TI de uma empresa, levando à interrupção de atividade e à perda de receitas e quebra de credibilidade da marca.

Para evitar potenciais falhas de segurança, ficam agora alguns pontos a ter em consideração por parte das empresas: 1. Exigir autenticação do utilizador: é importante estabelecer medidas de segurança como bloqueio de ecrã através de password ou autenticação biométrica. Isto limita acessos não autorizados e cria uma barreira que mantém a informação no telefone protegida. 2. Encriptar os dados nos dispositivos móveis: a encriptação de dados é uma solução fundamental para proteger quer a informação guardada nos dispositivos bem como a informação enviada. Sem a chave de desencriptação, utilizadores não autorizados não poderão aceder aos dados. Também deve ser considerada uma VPN, pois esta

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"Com o aumento de dispositivos conectados às redes corporativas, as empresas devem adotar uma estratégia de cibersegurança baseada na prevenção de ameaças que possa escalar e proteger um número alargado de dispositivos e de pontos de conexão”

provê uma ligação de internet segura ao utilizar servidores privados em locais remotos, Toda a informação que se deslocar de um dispositivo para o servidor VPN está encriptada de forma segura. 3. Mantenha o Sistema Operativo e as aplicações atualizadas: faça sempre as atualizações para assegurar que têm a mais recente versão do sistema operativo no seu dispositivo, e dos programas e aplicações instalados. As atualizações normalmente trazem as últimas atualizações de segurança. 4. Evite conectar-se a redes de Wi-Fi públicas: estes tipos de conexões não são protegidas e deixam em risco os dados corporativos, visto poderem ser facilmente atacados através de ataques Man-in-the-Middle. Por isso é importante desligar a funcionalidade de “conexão automática” no seu dispositivo móvel.

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5. Limite os downloads de aplicações a fontes de confiança: fazer o download e instalar qualquer tipo de programa proveniente de outras fontes pode colocar em risco a privacidade da informação corporativa, bem como a integridade do dispositivo. 6. Não se esqueça de efetuar um backup: No caso de uma quebra de segurança móvel, de um ataque de malware móvel deixar os dados inacessíveis, ou simplesmente porque o dispositivo foi roubado ou perdido, o impacto da perda de dados deve ser minimizado através de os ter acessíveis e atualizados em algum lado. Faça backups automatizados dos telemóveis como rotina de segurança de TI. 7. Permitir acesso e eliminação remota aos dados: a possibilidade de roubo ou perda de um dispositivo significa que é importante ter ferramentas de acesso para bloquear ou mesmo eliminar os dados que este contenha. Desta forma, previne-se acessos indesejados a informação corporativa confidencial. 8. Tome precauções contra mobile phishing: O Brand Phishing Report da Check Point conclui que os telemóveis são o alvo preferencial dos cibercriminosos, pois 23% dos ataques ocorridos durante o primeiro trimestre deste ano foram direcionados a telemóveis. Evite clicar em links duvidosos ou em ficheiros que possam levar ao download de malware. 9. Navegue só em websites seguros: Quando visitar um website a partir de um dispositivo móvel, tenha a certeza de que este tem um certificado de segurança SSL (procure pelo HTTPS antes do nome do domínio), que encripta os dados dos utilizadores. 10. Efetue auditorias de segurança aos dispositivos móveis: É importante que regularmente faça uma análise de segurança dos dispositivos móveis para detetar vulnerabilidades e buracos de segurança que possam pôr em risco toda a rede corporativa. "Enquanto as empresas têm de se adaptar às novas realidades que levam a uma maior conectividade e mobilidade dos dados, é essencial que estejam cientes dos desafios que isto acarreta para a segurança da informação corporativa," afirma Rui Duro, Country Manager para Portugal da Check Point. "Com o aumento de dispositivos conectados às redes corporativas, as empresas devem adotar uma estratégia de cibersegurança baseada na prevenção de ameaças que possa escalar e proteger um número alargado de dispositivos e de pontos de conexão”, acrescenta o responsável. Dar acesso aos empregados à informação de negócio relevante através de dispositivos móveis melhora a sua produtividade, mas também expõe as empresas e as suas redes a riscos significativos. Muitos negócios tentar de forma errada resolver este problema implementando soluções de gestão de endpoints, mas rapidamente percebem que esta

abordagem é ineficaz contra as sofisticadas ameaças zero-days. O SandBlast Mobile mantém os ativos empresariais e os dados sensíveis protegidos de ciberataques através de uma deteção de ameaças e sua mitigação. A sua tecnologia de proteção de rede on-device inclui variadas funcionalidades como anti-phishing, navegação segura, capacidades de acesso condicional e anti-bot. Peça já o seu teste do Check Point SandBlast Mobile para experenciar na primeira pessoa como pode proteger os seus dispositivos móveis.

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O IMPACTO DA LIDERANÇA FEMININA NAS ORGANIZAÇÕES Numa luta desenfreada de papéis, por vezes esquecemo-nos que todos têm o seu lugar e que a luta pela igualdade de direitos e de oportunidades, não significa a redundância à sobreposição de papéis.

O número de mulheres em cargos de liderança tem crescido nas últimas décadas. Tal mudança na sociedade e no mercado de trabalho, demonstra que as competências e habilidades das mulheres são igualmente eficazes quanto as dos homens, podendo ocupar cargos de chefia e posições estratégicas dentro das organizações. Da mulher, destacam-se alguns pontos positivos da sua personalidade feminina, consideradas vantagens estratégicas para as organizações. Desde a sua intuição mais aguçada, que permite tomar decisões rápidas e assertivas, uma comunicação fluída, a persistência diante dificuldades, resistência à pressão, procura pela evolução e astúcia na gestão de conflitos.

A EVOLUÇÃO CONDUZIU AO DESTAQUE DA MULHER NA SOCIEDADE A liderança, outrora apostada como um papel masculino é hoje, e cada vez mais, independente de género. Cada pessoa é um ser único, sistémico, com personalidade, características, habilidades e conhecimentos diferentes uns dos outros. Com as novas exigências sociais, a mulher concilia o seu papel de mulher, algumas de mãe e de esposa, conjugam as suas atividades domésticas, passando de cuidadoras e donas de casa para a sua emancipação, numa procura pela igualdade de géneros, tal como de oportunidades na esfera do trabalho. Liderar envolve pessoas e é necessário incentivá-las. Liderar não deve ser visto apenas como uma via para aumentar o lucro de uma empresa, mas como uma etapa a ser gerida, para que os resultados se mantenham. Ao longo da história, o estereótipo de liderança centrava-se na masculinidade, como pessoas fortes, diretivas e decididas. Ainda persiste uma reação de desconfiança perante a competência das mulheres, para determinados cargos, conduzindo a uma constante provação de que que merecem determinado cargo ou função. Mas mulheres encontraram uma forma de liderar diferente. Conseguem, através das habilidades adquiridas ao longo de gerações, com o seu lado feminino, a sua sensibilidade e intuição, apresentar uma liderança que vai muito além da definição do próprio termo.

A LIDERANÇA DISTINGUE-SE PELOS SEUS VALORES E CRENÇAS A entrada da mulher na liderança nas organizações traz mudanças significativas e contribuições para um novo modelo de gestão nas empresas. Desde posições de líderes de equipas até presidentes de grandes corporações, existem bons exemplos quer no género masculino, quer no feminino. Os valores e crenças evidenciam o tipo de gestão das pessoas e produzem resultados diferentes. A competência e a eficácia da liderança são caracterizadas pela motivação das pessoas, a construção de relacionamentos e a influencia dos resultados. A mulher líder não é um corpo, não é uma forma de vestir. A mulher líder é a harmonia de gerir a palavra, de ouvir, de olhar.

"Com as novas exigências sociais, a mulher concilia o seu papel de mulher, algumas de mãe e de esposa, conjugam as suas atividades domésticas, passando de cuidadoras e donas de casa para a sua emancipação, numa procura pela igualdade de géneros, tal como de oportunidades na esfera do trabalho".

Catarina Fernandes 29

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O MUNDO PRECISA DE LIDERANÇA DIGITAL NO FEMININO Ser líder no feminino já é por si só um grande desafio. Quando falamos em liderança feminina nas áreas tecnológicas, o desafio torna-se ainda maior. Poderia soar a contrassenso, mas efetivamente não o é, são cada vez mais necessárias qualidades humanas e de gestão de pessoas para conseguir uma efetiva e desejada transição digital na nossa sociedade, devendo lembrar que tornar digital não é desumanizar e virtual não significa distante.

Felizmente em Portugal, nestas áreas em particular, são várias as empresas, inclusive, multinacionais, que são atualmente lideradas por mulheres de excelência e sobejamente competentes, mas deveríamos ser muitas mais. O mundo digital proporciona de longe um potencial muito maior para promover a igualdade de género, ser menos preconceituoso e mais inclusivo do que o mundo “tradicional” e, no entanto, o mundo digital ainda é maioritariamente liderado pelos homens. Porquê? O "Glass Ceiling" ainda é uma barreira invisível que impede as mulheres de chegarem às posições superiores e de liderança. Os homens ainda são vistos como os líderes por defeito, mais acentuado ainda

quando falamos em tecnologia, reforçando a visão de que existe a competência de "pensar, pensar masculino". Então, as mulheres que aspiram a liderar, devem passar a “pensar como um homem”? Um estudo da Harvard Business Review comparou a liderança masculina com a liderança feminina tendo em conta 16 competências que estão associadas a uma maior eficácia geral da liderança. Os resultados vão ao encontro do estereótipo de que as mulheres "cuidam” - as mulheres obtiveram pontuações mais altas do que os homens no estabelecer de relacionamentos, inspirando e motivando os outros, potenciando o autodesenvolvimento. No entanto, ao mesmo tempo, travou o estereótipo de que os homens "assumem" - revelando que as

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Rita Veloso, Vogal Conselho Administração Centro Hospitalar Póvoa de Varzim/Vila do Conde, Young Executive Leader International Hospital Federation

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mulheres superaram os homens ao mais alto nível nestes dois traços: tomada de iniciativa e orientação para obter resultados. Então, se as mulheres serão mais competentes, segundo os traços anteriormente descritos, do que os homens, por que razão o número de mulheres em cargos de direção continua a não ser equilibrado? Será afinal uma questão de perceção de confiança e não de competência efetiva? Porque é que parece ser tão fácil para alguns homens “incompetentes” tornarem-se líderes? E por que será tão difícil para as pessoas “competentes” - especialmente muitas mulheres “competentes” – assumirem a liderança? Geralmente interpretamos erradamente as demonstrações e perceções de confiança como um sinal de competência, somos levados a acreditar que os homens são melhores

"O mundo digital proporciona de longe um potencial muito maior para promover a igualdade de género, ser menos preconceituoso e mais inclusivo do que o mundo “tradicional” e, no entanto, o mundo digital ainda é maioritariamente liderado pelos homens. Porquê?"

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líderes do que as mulheres. Definitivamente, e respondendo à pergunta anterior, as mulheres não devem pensar nem agir como homens, mas devem talvez perceber como podem demonstrar a mesma confiança para cargos de liderança como um homem. E não me parece, como também alguns apontarão, que as mulheres não ambicionem este tipo de lugares. E digo-o por convicção, mas também porque tenho tido o privilégio de lidar ao longo dos anos com muitas mulheres que aspiram um dia assumir justamente lugares de liderança. Nesta era cada vez mais digital, o facto de as mulheres parecerem superar os homens na inteligência emocional, assume uma importância crucial no capítulo da liderança. Os homens tendem a ter um melhor desempenho quando o foco está na gestão de tarefas, enquanto as mulheres tendem a ter um melhor desempenho quando o foco está na gestão das pessoas, e disso não tenho dúvidas. E como se espera que a Inteligência Artificial automatize a maioria dos componentes de liderança orientados para as tarefas, podemos esperar que os melhores gestores de pessoas sejam procurados, e abrir espaço para mais mulheres em cargos de liderança. E temos a nosso favor duas forças inabaláveis: intuição e paixão. E muitas vezes, como sabemos, na gestão de topo somos confrontados com situações que exigem resposta imediata e em que o bom senso e a intuição são as ferramentas de que dispomos naquele momento. Já Daniel Kahneman, prémio nobel da Economia em 2002 na sua obra “Pensar, Depressa e Devagar” defende a existência de “dois cérebros”: um que efetivamente pensa depressa e outro que pensa devagar, e todos nós recorremos a ambos nas nossas diferentes tomadas de decisão. Quando precisamente falamos de um mundo digital, acelerado por esta Pandemia que nos afeta a todos, foram precisamente as características pessoais de empatia, proximidade, rapidez nas tomadas de decisão, reconhecimento, suporte emocional, liderança pelo exemplo, que fizeram com que as Instituições experienciassem de forma diferente esta nova realidade e se adaptassem melhor, ou pior, pela capacidade de motivar as suas pessoas e equipas e capacidade de continuar a fazer acontecer, mesmo em cenários exigentes e adversos como este. Quem me conhece sabe. Os afetos, os carinhos, os abraços, a partilha, contam e muito. Percorrer os corredores, reconhecer um sorriso ou lágrima, ter a porta aberta para escutar as nossas Pessoas, mas garantindo o encontrar de soluções conjuntas para desenvolver a autonomia e a resiliência necessárias para ultrapassar as adversidades, tem de, inevitavelmente fazer parte da nossa rotina inconsciente, como o simples respirar. Não pode ser forçado, não pode ser programado, tem de ser sentido. Assim é também a liderança feminina, algo que não se explica, sente-se.

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O TELETRABALHO UM FUTURO QUE JÁ É PRESENTE! PERGUNTAS E RESPOSTAS

Sandra Gomes Pinto, Founding Partner, SGP & Associados

Esta pandemia veio definitivamente desafiar a nossa forma de viver e trabalhar. E o teletrabalho, até aqui uma simples miragem para muitos trabalhadores, tornou-se a regra. Apesar das dificuldades, esta modalidade provou, num número significativo de casos, que é uma forma eficaz de trabalho e tem muitos ganhos para todas as partes envolvidas. Entre os benefícios destacam-se: uma redução significativa de custos; poupança de tempo e até um maior equilíbrio entre a vida pessoal e familiar. Portugal foi um dos primeiros países a regulamentar o teletrabalho, mas como acontece em muitos casos, a legislação muito avançada, teve numa fase inicial poucos reflexos na prática. Em rigor, antes da pandemia, esta forma de trabalho tinha pouca expressão na maioria das empresas, embora, a possibilidade de teletrabalho, pelo menos durante alguns dias da semana, constituísse um dos maiores ensejos dos trabalhadores. Neste momento, o teletrabalho deixou de ser a regra e voltaram a ter aplicabilidade “quase” plena as regras do regime legal do teletrabalho há muito consagradas no Código do Trabalho. Não obstante, persiste em muitas empresas uma grande indefinição e os trabalhadores estão muitas vezes pouco esclarecidos quanto regime vigente e as regras aplicáveis ao teletrabalho. Possivelmente esta nova realidade implicará uma alteração e uma maior regulamentação do próprio regime. Em face deste quadro fizemos um conjunto de perguntas e respostas básicas quanto a este assunto. O QUE É O TELETRABALHO? De acordo com o artigo 165 º do Código de trabalho, o teletrabalho é definido por 3 elementos de verificação cumulativa: A prestação laboral com subordinação jurídica (o que afasta as situações dos chamados freelancers ou prestadores de serviço); Habitualmente fora da empresa; E com recurso as tecnologias de informação. QUAIS SÃO AS REGRAS ATUALMENTE EM VIGOR? Na 3.ª fase de desconfinamento são várias as alterações ao regime da prestação de trabalho que permi-

Carla Antunes, Jurista, SGP & Associados

tem um regresso progressivo à normalidade. Entre elas, como já referido, destaca-se o regresso ao regime geral do teletrabalho, com exceções expressamente previstas; e ainda as normas de segurança que devem ser cumpridas pelo empregador de modo possibilitar o retorno seguro ao espaço físico da empresa. Quer isto dizer que, por regra o regime de teletrabalho, fora dos casos excecionados, deve ser objeto de um acordo entre a entidade patronal e o trabalhador. SOU TRABALHADORA POR CONTA DE OUTREM E A MINHA ENTIDADE PATRONAL PRETENDE QUE EU VOLTE À EMPRESA. POSSO RECUSAR? Não. Apenas se pode recusar se encontrar numa das seguintes situações: Se for doente crónico ou imunodeprimido, mediante apresentação de certificação médica; Se tiver deficiência igual ou superior a 60%; Se for trabalhador com filhos ou outros dependentes a cargo ou doença crónica, cujas atividades letivas presenciais estão suspensas; Se for trabalhador onde o local de prestação do trabalho e organização do trabalho não permitam o cumprimento das orientações de segurança da DGS e ACT; Se for vítima de violência doméstica; Se tiver filhos menores de 3 anos. O MEU MARIDO ESTÁ EM TELETRABALHO E TENHO DOIS DEPENDENTES A CARGO, COM IDADE INFERIOR A 12 ANOS, COM AULAS NÃO PRESENCIAIS. POSSO RECORRER AO TELETRABALHO? Não. Nestes casos, o teletrabalho só pode ser exercido por um dos progenitores, independentemente do número de filhos. NÃO ESTOU DENTRO DE NENHUMA DAS EXCEÇÕES DA LEI – O QUE POSSO FAZER PARA RECORRER AO TELETRABALHO? Nestes casos, aplica-se o regime geral que vigorava antes do estado de emergência, que se encontra previsto no Código do Trabalho (artigo 165. º e ss). Assim, o recurso ao teletrabalho deve ser objeto de um acordo entre o trabalhador e o empregador, o que

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pode inclusivamente implicar uma adenda ao contrato de trabalho ou formalização de um outro contrato. É, no entanto, aconselhável, a manutenção do teletrabalho nos casos em que se afigure possível. QUAIS SÃO AS CONDIÇÕES DO TELETRABALHO QUE VIGORAM? A prestação do teletrabalho implica um acordo (escrito) entre o trabalhador e empregador. Se o trabalhador já se encontrar ao serviço do empregador, o teletrabalho só pode ser estabelecido pelo período máximo de 3 anos. Terminando os 3 anos ou outro período estabelecido, o trabalhador retorna a prestação de trabalho nos termos normais. Neste acordo devem constar as seguintes informações: Identificação das partes, Domicilio/sede das partes, Indicação da atividade a ser prestada pelo trabalhador, com indicação expressa do teletrabalho E remuneração, período normal de trabalho, Se o teletrabalho terminar em prazo inferior ao previsto indicar a atividade a exercer, -- Identificação da propriedade dos instrumentos, Identificação do responsável pela instalação dos instrumentos de trabalho e pelo pagamento das despesas inerentes, Indicação do estabelecimento ou departamento da empresa a que o trabalhador fica afeto, Identificação de um interlocutor da empresa a quem o trabalhador deve reportar. Nota: a empresa não é obrigada a fornecer os instrumentos de trabalho – está na dependência das partes. Se nada for expresso no acordo, presume-se que

os instrumentos que, pelo menos quanto a tecnologias de informação e comunicação dizem respeito, são fornecidos pelo empregador. ESTOU EM REGIME DE TELETRABALHO SOU OBRIGADA A ESTAR DISPONÍVEL A TODO O TEMPO? Os tempos de repouso e descanso devem ser respeitados, mas o empregador pode controlar o trabalho do empregador, por exemplo por visitas a casa entre as 09h e as 19h. VOLTEI AO ESPAÇO FÍSICO DA EMPRESA, MAS NÃO ME SINTO SEGURA QUANTO ÀS NORMAS DE SEGURANÇA E HIGIENE ADOTADAS. O QUE POSSO FAZER? O espaço físico da empresa e organização do trabalho devem cumprir as normas de segurança definidas pela DGS e pela ACT. O não cumprimento destas regras pode ser alertado por qualquer trabalhador, mediante denúncia ou comunicação para as entidades competentes. Verificando-se uma situação em que não é possível o cumprimento das normas de segurança, o teletrabalho passa a ser uma decisão unilateral, enquadrando-se nas exceções elencadas. ESTOU EM TELETRABALHO, TENHO OS MESMOS DIREITOS DOS MEUS COLEGAS? O trabalhador em regime de teletrabalho tem os mesmos direitos e deveres dos demais trabalhadores, designadamente quanto à formação, limites dos períodos de trabalho e outras condições de trabalho, tais como reparação de danos decorrentes de acidentes

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de trabalho. De acordo com o Código de trabalho o empregador deve assegurar contactos regulares com os colegas e a empresa para evitar o isolamento. ESTOU EM TELETRABALHO, TENHO DIREITO A SUBSÍDIO DE ALIMENTAÇÃO E SUBSÍDIO DE TRANSPORTE? Do ponto de vista jurídico e doutrinário, a questão não é líquida, nem simples. De qualquer maneira a Autoridade para as Condições de Trabalho, entidade com responsabilidade de fiscalização das empresas nesta matéria, veio declarar que tal obrigação de pagamento do subsídio de alimentação se mantém, o que foi sufragado pelo governo e pelas entidades sindicais e tem sido seguido pela maioria das empresas. Numa palavra, à partida pode contar com o subsídio de alimentação, embora a entidade patronal possa defender uma posição diversa e nesse caso deverá numa primeira dirigir-se às autoridades oficiais ou consultar um advogado. Quanto ao subsídio de transporte é entendimento pacífico que o mesmo não é devido em caso de teletrabalho. SOU EMPREGADOR E GOSTARIA QUE OS MEUS TRABALHADORES RETOMASSEM O TRABALHO PRESENCIAL. QUE TIPO DE MEDIDAS DEVO E POSSO ADOTAR? Enquanto empregador/entidade patronal deve comunicar ao trabalhador esta decisão e adotar as medidas de segurança necessárias de modo a cumprir as orientações da DGS e ACT. Destacamos, não exaustivamente, algumas: Relativamente ao espaço físico do trabalho: Regras de distanciamento social mínimo de 2 metros;

Reforço do equipamento de proteção individual, especialmente da máscara; Regras relativamente ao uso da máscara, especialmente em espaços comuns; Reforço do equipamento de desinfeção pessoal e do próprio edifício/espaços; Reorganização dos espaços de trabalho (gabinete) de modo a cumprir as distâncias sociais; se possível instalação de acrílicos; Reorganização das zonas de lazer e refeição; Configuração/adaptação do sistema de ventilação; Incentivar/promover o uso de viatura particular dos trabalhadores; Relativamente à organização do trabalho: Optar pela rotatividade de equipas de trabalho, de preferência semanalmente e por etapas; Evitar aglomerados de mais de 2/3 trabalhadores; Evitar reuniões presenciais, a não se estritamente necessárias. Caso se verifique, deve ser utilizada máscara e ter o mínimo de pessoas possível; Um artigo da SGP team, da advogada Sandra Gomes Pinto e da jurista Carla Antunes. Se tiver dúvidas sobre este ou outros temas laborais podemos ajudá-lo. www.sandragomespinto.com sgp@sandragomespinto.com

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“COMO AS MULHERES LIDERAM NOS NEGÓCIOS E NA SOCIEDADE” Atualmente no mundo empresarial, os desafios podem surgir a qualquer momento e ser um líder efetivo tem de se estar em posição para responder aos desafios com inteligência emocional, estratégia, e expertise, associados a novos e cada vez mais complexos papéis de liderança. Tomando em consideração que o papel de Liderança Feminino assume uma importância cada vez maior no mundo dos negócios, e que até há bem pouco tempo era liderado apenas pelos homens, constata-se que este paradigma está a mudar no sentido de a mulher alcançar posições-chave de liderança nos vários níveis hierárquicos nas empresas dos mais variados setores da economia nacional e internacional.

A mulher tem outras sensibilidades e é uma contribuição muito válida nas equipas de liderança. Liderar com inteligência emocional despertar a ilusão e criar um clima de entusiasmo não é uma tarefa fácil. Com este trabalho, a mulher aprende a estabelecer relacionamentos afetivos fortes e positivos com os colaboradores, como se comunicar efetivamente para manter essa conexão, como uni-los na busca de objetivos comuns ambiciosos e alinhados com os da empresa, como lidar com desentendimentos e comportamento indesejável e como resolver conflitos para fortalecer o vínculo em vez de destruí-lo. Com a cooperação, união e compromisso da equipa, objetivos impensáveis podem ser alcançados. O segredo do sucesso é usar a inteligência emocional para formar uma equipa de pessoas que coo-

peram e se comprometem com objetivos comuns. É aqui que as mulheres se destacam, pois tendem a expressar emoções mais que os homens, adaptam-se melhor às mudanças e gerem melhor as crises devido à sua maior inteligência emocional. Este facto é assumido em termos gerais. Contudo, há estudos já realizados mundialmente a milhões de pessoas avaliando o seu EQ (quociente emocional, refere-se à capacidade de avaliar e controlar as emoções próprias e dos outros) e, que comprovaram que homens e mulheres demonstraram ser igualmente emocionalmente inteligentes. Mesmo que, o EQ geral de ambos seja igual, homens e mulheres possuem diferentes pontos fortes ou competências de EQ que são considerados específicos de género. Em geral, as mulheres tendem a pontuar mais que os homens em áreas de empa-

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"Trabalhos recentes em neurociência demonstram a variedade, capacidade e plasticidade do cérebro feminino. Essas características o tornam totalmente equivalente ao cérebro masculino (...)."

tia, relacionamento interpessoal e responsabilidade social. Os homens tendem a pontuar mais que as mulheres em áreas de assertividade, tolerância ao stress e autoestima. Existem pesquisas1 recentes que exploram a inteligência emocional e sugerem que essas diferenças podem ter um papel no “gender gap” da liderança. Essas diferenças geralmente beneficiam os homens e prejudicam as mulheres no trabalho. Pode não ser surpresa para si que o cérebro das mulheres é diferente do dos homens de maneiras muito significativas. No entanto, numa análise

1- Does Emotional Intelligence Depend on Gender? A Study on Undergraduate English Majors of Three Iranian Universities, Maryam Meshkat, Reza NejatiFirst Published August 30, 2017, https://doi. org/10.1177/2158244017725796

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mais detalhada, não há nada sobre essas diferenças que sugira qualquer razão para que as mulheres não sejam encontradas em todos os níveis de liderança em proporção quase total aos homens. Trabalhos recentes em neurociência demonstram a variedade, capacidade e plasticidade do cérebro feminino. Essas características o tornam totalmente equivalente ao cérebro masculino e, com o ambiente social, a formação e a nutrição adequados, os cérebros femininos devem produzir os mesmos resultados de desempenho social. No entanto, o cérebro humano é conectado de tal maneira que resiste a mudanças pessoais significativas diante de obstáculos sociais. Existem estratégias específicas que as mulheres devem adotar para sair dos “ghettos” do middle management nos quais geralmente estão presas. Se as mulheres entendessem melhor seus cérebros, elas poderiam fazê-las trabalhar para alcançar mais poder social e organizacional. Com o focus na neurociência e contextualizando na atual pandemia global, a neurociência sugere que o medo e a ansiedade que sentimos por causa da COVID-19 reduzirão naturalmente nossa capacidade de ver nosso futuro e vislumbrar soluções criativas para nossos problemas. Mas existem perguntas que os líderes podem fazer para combater esse efeito. Perante este tipo de situação, o líder pode ajudar os membros da sua equipa a enfrentar a realidade, mesmo que remotamente utilizando a tecnologia como acontece. Aceitar as coisas como elas são é essencial para criar resiliência. As suas equipas poderão questionar quais planos os seus líderes têm para trabalhar remotamente por mais tempo do que o previsto. Embora eles não se sintam confortáveis pensando em tais coisas, eles enfrentarão melhor a crise se a Líder os ajudar a planear de forma construtiva. Podem também lembrar às pessoas que elas podem confiar e colaborar com outras pessoas. Perguntando-lhes: quem na sua equipa, na sua organização ou na sua network pode ajudá-lo? Há que lembrá-los de que não estão sozinhos e em construir uma network de apoio durante as adversidades (os colegas que dão uma mão também serão beneficiados, porque ajudar os outros é uma das coisas que aumenta a resiliência das pessoas, acreditam os psicólogos). Qualquer crise também é uma oportunidade de criar resiliência entre todos. Exposto isto, esta pandemia global COVID-19 veio de certa forma acelerar a transformação digital, com o recurso às novas tecnologias no imediato. E, nesta área as mulheres e líderes tiveram um papel preponderante e surpreendente, pela sua facilidade em adaptar-se, permitindo-lhe agilizar o seu dia-a-dia profissional, pessoal e ajudar as suas equipas remotamente. Para este artigo convidei três mulheres líderes que me inspiram. Aqui fica a sua opinião e testemunho

"O segredo do sucesso é usar a inteligência emocional para formar uma equipa de pessoas que cooperam e se comprometem com objetivos comuns. É aqui que as mulheres se destacam, pois tendem a expressar emoções mais que os homens, adaptamse melhor às mudanças e gerem melhor as crises devido à sua maior inteligência emocional."

em relação a 3 pontos fundamentais na liderança feminina. COMO TEM LIDERADO REMOTAMENTE AS SUAS EQUIPAS MULTICULTURAIS NO MEIO DE UMA PANDEMIA GLOBAL, MUDANÇA TECNOLÓGICA RÁPIDA E INSTABILIDADE DA ECONOMIA MUNDIAL NA PFIZER? Ana Torres, Cluster Lead Western Europe na Pfizer

A Pfizer já tinha iniciado a sua mudança digital há muito, o que permitiu que na gestão diária não houvesse disrupção devido à pandemia, no entanto, tivemos de fazer ajustes na nossa interação com os stakeholders externos, que também estavam à procura de novas soluções. Diariamente contacto com as minhas equipas remotamente, e tenho de ter em consideração as especificidades da comunicação virtual para manter o focus, a motivação e a dinâmica de equipa de alta performance QUAIS AS LIÇÕES DE LIDERANÇA QUE OS HOMENS PODEM APRENDER COM AS MULHERES? Ana Tapia, Psychotherapist - Writer Em aspetos concretos os homens podem aprender com as mulheres inspirando-se nas suas qualidades: autoconhecimento para desenvolver empatia; aprender a escutar sem arranjar soluções, perguntar para esclarecer e confirmar com curiosidade sem necessidade de mostrar quem manda (diminuir o volume e ritmo da voz ajuda) e aprender a identificar e lidar com os seus próprios medos.

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Aprender com as mulheres que para ser líder a empatia e coragem são ativos muito valiosos. COMO A NEUROCIÊNCIA PODE SER APLICADA AO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA? Mónica Rodrigues, Consultant na Mindflow * We gamify your training!

Aqui ficam três sugestões: compreender o poder da neuroplasticidade na aprendizagem de novos comportamentos promotores da resiliência; desenvolver a capacidade de storytelling para renovar a sua «visão» e imaginar oportunidades no futuro; promover uma cultura de confiança dentro da organização - a confiança (e não o medo), é a chave da motivação e conduz ao empenhamento e à colaboração. Comece por Si. De dentro para fora. E sinta o poder transformador. O cérebro, a Mente e o Corpo – uma trindade única.

Ana Mouronho de Almeida “Digital Entrepreneur”

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HOTÉIS DO GRUPO NAU JÁ RECEBEM RESERVAS NAU SALGADOS PALACE E NAU MORGADO GOLF & COUNTRY CLUB REABREM NOS PRÓXIMOS DIAS Depois da reabertura das unidades Lago Montargil & Villas, São Rafael Atlântico, Salgados Dunas Suites, Salgados Palm Village, Salgados Vila das Lagoas, Salema Beach Village, o grupo NAU Hotels & Resorts reabriu no dia 27 de junho, o hotel cinco estrelas Salgados Palace, na Herdade dos Salgados, em Albufeira, e abre no dia 3 de julho, o Morgado Golf & Country Club, em Portimão. Ambas as unidades estão reconhecidas com o selo Clean & Safe e totalmente preparadas para receber as famílias, neste verão, com toda a segurança.

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Localizado no resort turístico da Herdade dos Salgados, em Albufeira, o NAU Salgados Palace é um autêntico oásis de conforto e excelência de serviço. Dispõe de 228 quartos, três bares, três restaurantes, quatro piscinas exteriores e instalações e serviços reconhecidos pela eficiência com que acolhem eventos das mais variadas dimensões. Entre as valências do NAU Salgados Palace inclui-se o seu centro de congressos que integra o maior auditório do país. Tal como um palácio, também esta unidade conta com espaços acolhedores e generosos, quer nos quartos como nas áreas comuns, piscinas e jardins em redor. Uma das mais valias para pais com filhos pequenos é o facto de o hotel ter Kids Club. Com a praia a poucos metros, o hotel adapta-se também a qualquer tipo de estadia e até setembro funciona num conceito de férias exclusivo, o Salgados Summer Club. Este conceito baseia-se no regime All Inclusive, de forma a proporcionar uma experiência despreocupada, com tudo a que se tem direito. Para complementar a estadia existe ainda um programa de animação para crianças e entretenimento para adultos.

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Por outro lado, o NAU Morgado Golf & Country Club, está situado num dos mais bonitos vales do interior da região do Algarve, entre as praias de Portimão e a serra de Monchique, e é ideal para casais e famílias que querem partir à descoberta do Algarve interior, mas ainda assim ficar suficientemente próximo das afamadas praias algarvias. Este hotel conta com 98 unidades de alojamento, com a possibilidade de serem comunicantes, com varandas e terraços com amplas vistas para os fairways, e tem nos seus dois campos de golfe um dos grandes elementos distintivos da sua oferta, especialmente procurado por fãs e praticantes de golfe que encontram no Morgado Golfe Course e no Álamos Golfe Course campos desafiantes para os seus treinos e provas. O NAU Morgado Golf & Country Club conta ainda com quatro piscinas, duas para crianças, dois bares e um restaurante, e um Kids Club. Quer o NAU Salgados Palace quer o NAU Morgado Golf & Country Club já se encontram a receber reservas de estadias para os próximos meses.

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A IMPORTÂNCIA

DA SAÚDE MENTAL Que dor será essa que vai remoendo o ser humano, que vozes ecoam e desinquietam levam ao desespero até à morte? Há mortes que nos chocam porque achávamos que conhecíamos as vítimas, somos traídos pelo juízo que fazíamos dessas pessoas fortes, felizes, saudáveis, de bem com a vida. As redes sociais mostram-nos pessoas felizes, afinal talvez fossem só lágrimas. Fosse qual fosse o motivo, há opção sem volta atrás e dificilmente a popularidade dá a eternidade a alguém. Todos temos o nosso cabo das tormentas, mas nem todos navegam na tempestade confiando na bonança.

A saúde mental é, em geral, o estado de equilíbrio entre a pessoa e seu ambiente sociocultural que garante o seu trabalho, as relações intelectuais e participação para alcançar o bem-estar e qualidade de vida. A OMS define como “um estado de bem-estar físico, mental e social completo e não meramente a ausência de doença ou enfermidade” dimensões no entanto com alcances mentais mais complexas que a operação orgânica meramente individual. A saúde mental está relacionada com raciocínio, emoções e comportamento em diferentes situações da vida quotidiana. Ele também ajuda a determinar como gerir o stress, conviver com outras pessoas e tomar decisões importantes. Como outras formas de saúde, saúde mental é importante em todas as fases da vida, desde a infância e adolescência para a idade adulta. De acordo com estatísticas da Organização Mundial de Saúde (OMS), os problemas de saúde mental constituem cerca de 15% da carga global de doenças. O déficit em saúde mental contribuem para muitas doenças somáticas e afetivos, como depressão ou ansiedade. A questão da saúde mental, e não diz respeito apenas aos aspetos do surgimento pós-tratamento dos transtornos mentais óbvios, mas também corresponde à área da prevenção destes com a promoção de um ambiente sociocultural determinada por aspetos tais como a autoestima, relações interpessoais e outros elementos que agora devem vir a partir do ensino primário de crianças e jovens.

Esta preocupação aplica-se não só para especialistas, como psicólogos e psicólogos, mas parte das responsabilidades do governo de uma nação, da responsabilidade dos meios de comunicação, de formação na família num ambiente de convivência saudável. Todos temos a responsabilidade, de criar sinergias para uma saúde mental. O QUE É A SAÚDE MENTAL? Uma boa saúde mental é uma sensação de bem-estar, confiança e autoestima. Ele permite-nos desfrutar e apreciar outras pessoas, a vida do dia-a-dia e nosso meio ambiente. QUANDO ESTAMOS MENTALMENTE SAUDÁVEIS NÓS PODEMOS: Formar relações positivas Usar nossas habilidades para alcançar o nosso potencial Lidar com os desafios da vida COMO PODEMOS MELHORAR A NOSSA SAÚDE MENTAL? Falar ou expressar seus sentimentos Exercite-se regularmente Comer refeições saudáveis Durma o suficiente Passar tempo com amigos e entes queridos Desenvolver novas habilidades Relaxar e desfrutar de seus hobbies Definir metas realistas Fale com o seu médico de família ou um profissional de saúde

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COVID-19

PAÍSES EUROPEUS MANTÊM RESTRIÇÕES A PORTUGAL, SÓ ATRÁS DA SUÉCIA EM CASOS ATIVOS POR 100 MIL HABITANTES NO CONTINENTE Portugal fica de fora da lista de países cujos residentes e visitantes estão dispensados de quarentena à entrada do Reino Unido, um potencial golpe para a recuperação do setor turístico. Portugal está excluído da lista de países com que o Reino Unido vai abrir, a 6 de julho, corredores de viagem que permitam aos turistas britânicos evitar a quarentena no regresso ao país. A decisão só será oficialmente anunciada na segunda-feira, mas foi avançada pela BBC. A medida, que é justificada pela evolução negativa dos números da covid-19 em Portugal nos últimos dias, poderá ter impacto nos planos de relançamento do setor turístico nacional, já que o Reino Unido é o ponto de origem anual de três milhões de visitantes. Espanha, França, Grécia, Itália, Alemanha, Holanda, Bélgica, Finlândia, Noruega e Turquia integram a lista de destinos de viagem ou férias que dispensam quarentena no regresso ao Reino Unido, ficando de fora, para além de Portugal, a Suécia. Desde 8 de junho que vigora no Reino Unido a obrigação de isolamento durante 14 dias para todos os viajantes, britânicos ou estrangeiros, que regressem do exterior, para reduzir a probabilidade de contágio da covid-19. A desobediência vale uma multa de cerca de mil euros. No mapa oficial de risco britânico, Portugal e a Suécia deverão ser classificados com a cor vermelha. Em reação à notícia, a secretária de Estado do Turismo de Portugal recordou à BBC que Portugal foi recentemente considerado o destino mais seguro da Europa pelo Conselho Mundial de Viagens e Turismo, que classifica o país como um “destino clean & safe”. Rita Marques argumenta que a situação da covid-19 está “completamente sob controlo” em Portugal e que está a ser feito um número significativo de testes à presença do novo coronavírus.

COVID-19 | MEDIDAS IMPLEMENTADAS EM PORTUGAL O governo português tem vindo a tomar todas as medidas de saúde pública necessárias para prote-

ção de toda a população estando atualmente na 3.ª fase do Plano de desconfinamento. A análise da evolução do surto é constante e a implementação de novas medidas será feita sempre que se justifique. Foram decretadas orientações gerais de comportamento, em que todas as pessoas deverão adotar um distanciamento social de 2 metros e o uso obrigatório de máscara em transportes e serviços públicos, lojas e supermercados, em espaços fechados ou locais com aglomerações. Para evitar a propagação do vírus e a possibilidade de contágio, todos os serviços deverão tomar medidas de higiene e sanitização de acordo com as indicações da Direção-Geral de Saúde, existindo recomendações específicas para vários setores de atividade. No turismo, foi implementado o selo “Clean&Safe”, definido pelo Turismo de Portugal, que permite gerar maior segurança e confiança na utilização dos estabelecimentos de alojamento, nos diversos serviços e nas atrações turísticas. No caso do arquipélagos da Madeira e dos Açores, os respetivos governos regionais decretaram algumas medidas específicas.

Informações detalhadas: Plano de Desconfinamento https://covid19estamoson.gov.pt/ (em português) Açores https://covid19.azores.gov.pt Madeira www.visitmadeira.pt / https://www.madeira.gov.pt/ Covid19/DecisoesExcecionaisCovid19 Pode obter informações atualizadas sobre a evolução da pandemia COVID-19 em Portugal através da OMS – Organização Mundial da Saúde (https:// covid19.who.int/region/euro/country/pt) ou da DGS – Direção Geral de Saúde (https://covid19.min-saude.pt/).

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JÁ PODE LEVAR OS SEUS ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO À PRAIA! A Praia dos Pescadores, em Paço de Arcos, já está aberta a animais.

Praia dos Pescadores, em Paço de Arcos é 'Pet Friendly'. Quer isto dizer que o município permite que as pessoas se façam acompanhar pelos seus animais domésticos e aproveitar para desfrutar da praia, tomar banhos de sol e de mar. Há, contudo, regras a respeitar, para esta frequentar esta praia “pet friendly” que implica condições de higiene adequadas: a sinalética, os bebedouros, uma área limitada para as pessoas acompanhadas por animais de estimação, um dispensador de sacos para dejetos caninos e limpeza regular. A autarquia explica ainda, numa nota publicada no site, que "os utilizadores da praia, quando acompanhados de cães, ficam sujeitos ao cumprimento da legislação em vigor", salientando um conjunto de normas a respeitar.

REGRAS O uso de coleira ou peitoral e açaimo ou trela; Obrigatoriedade de se fazer acompanhar do respetivo Documento de Identificação do Animal de Companhia (DIAC) ou Passaporte do Animal de Companhia (PAC) ou, nas situações legalmente previstas, do Boletim Sanitário de Cães e gatos. No DIAC, PAC ou Boletim Sanitário devem constar os atos de profilaxia médica obrigatórios;

Obrigatoriedade de recolha dos dejetos; Não é permitida a utilização da praia por animais que se encontrem feridos ou doentes, em cio, grávidas, a amamentar, ninhadas em período de aleitamento; Os animais devem ser protegidos de condições ambientais ou climáticas adversas, nomeadamente da chuva, do frio, do calor, das correntes de ar e da excessiva exposição solar. Se o seu cão pertence a uma raça potencialmente perigosa, há outras questões que deve ter em conta como a obrigatoriedade destes animais terem de possuir um seguro de responsabilidade civil.

ESTAMOS JUNTAS NA LIDERANÃ&#x2021;A LIDERANCANOFEMININO.ORG redacao@liderancanofeminino.org

COM A MULHER EMPRESÁRIA. ESTAMOS JUNTAS NA LIDERANÇA!

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