Liderança no Feminino - Dezembro 2021

EDIÇÃO N.º 39 DEZEMBRO 2021

A IMPORTÂNCIA DO APOIO PSICOLÓGICO EM SITUAÇÕES DE CRISE

INÊS RIBEIRO PERCEBI RAPIDAMENTE, QUE DIFICILMENTE SERIA JORNALISTA TODA A VIDA

Liderança no Feminino é uma publicação da responsabilidade editorial e comercial de Sandra Arouca | Periodicidade mensal | Venda por assinatura 8€

REBECA VENÂNCIO

DINA PAULINO

FAMÍLIA: O PILAR FUNDAMENTAL PARA O SUCESSO PROFISSIONAL

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

2

FICHA TÉCNICA Direção e Edição: Sandra Arouca Jornalistas: Ana Moutinho, Ana Duarte e Cristiana Rodrigues Web Developer: Ana Catarina Gomes Design e Paginação: Rui Chaves Marketing e Gestão de Redes Sociais: Catarina Fernandes Contactos: geral@liderancanofeminino.org redacao@liderancanofeminino.org Registada na ERC com o n.º 126978 Propriedade de Sandra Arouca Sede e Redação - R. Nova da Junqueira, 145 4405-768 V.N.Gaia Periodicidade mensal Liderança no Feminino® tem o compromisso de assegurar os princípios deontológicos e ética profissional dos jornalistas, assim como pela boa fé dos leitores.

O conteúdo editorial da Revista Liderança no Feminino é totalmente escrito segundo o novo Acordo Ortográfico.

Todos os artigos são da responsabilidade dos seus autores e não expressam necessariamente a opinião da editora.

Reservados todos os direitos, proibida a reprodução total ou parcial de todos os artigos, sem prévia autorização da editora.

Quaisquer erros ou omissões nos artigos, não são da responsabilidade da editora.

ESTAMOS JUNTAS NA LIDERANÇA liderancanofeminino.org redacao@liderancanofeminino.org

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

12

ÍNDICE

05 | Editorial 06 | Mobilidade no Trabalho Dina Paulino, atualmente afeta ao Quadro da Zona Pedagógica de Lisboa 12 | Um percurso na transformação digital da Saúde!

Teresa Magalhães, Professora Auxiliar

06

16 | A importância do apoio psicológico em situações de crise Inês Ribeiro, Coordenadora Nacional de Saúde Mental e Apoio Psicossocial da Cruz Vermelha Portuguesa 22 | A Medicina Tradicional Chinesa como chave para o autoconhecimento e equilíbrio Ana Rodrigues, Especialista em Medicina Tradicional Chinesa e Desenvolvimento Pessoal 28 | Percurso(s) LabX 32 | "Percebi rapidamente, que dificilmente seria jornalista toda a vida."

Rebeca Venâncio, Head of Communications and PR da Microsoft

16

4

LIDERANÇA NO FEMININO | julho de 2021

32

EDITORIAL

Em dezembro, destacamos os projetos e mulheres que se diferenciaram em 2021.

36 | "O mais importante é sentir que estou a contribuir" Inês Sá Dantas, Gestora de Clientes, SAP Portugal

38

Rita Veloso, Filomena Cautela, Inês Ribeiro, Teresa Magalhães, Inês Sá Dantas, Dina Paulino, Rebeca Venâncio, Ana Rodrigues.

Nesta edição, prestamos a nossa homenagem a todas as mães, pais e famílias que apoiam estas mulheres de sucesso.

A todas desejamos uma feliz quadra, desta família que há quatro anos vos acompanha mensalmente e faremos o que estiver ao nosso alcance para que haja sempre um espírito de alegria, tal como se fosse Natal. O nosso maior desejo é que nas vossas casas também o seja!

Boas Festas e depois destes dois últimos anos cheios de desafios, esperamos que 2022 seja um ano de sucesso e prosperidade ! Boas leituras!

38 | Lideranças por decreto Rita Veloso, Vogal Executiva do Conselho de Administração do Centro Hospitalar Universitário do Porto 42 | Redefinir o sucesso empresarial: Mazars lança guia para a Sustentabilidade em contexto organizacional 45 | Building The Future regressa a Lisboa em janeiro de 2022 Filomena Cautela

36 5

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

MOBILIDADE NO TRABALHO Dina Paulino iniciou-se no desporto como atleta de competição e mais tarde realizou o seu sonho de criança, licenciando-se em Educação Física, já lá vão 22 anos.

Começou por lecionar Educação Física em diversas escolas e rapidamente identificou a sua verdadeira vocação, o ensino. O seu percurso enquanto docente acabou por derivar para o 1.º ciclo do ensino básico, estando atualmente afeta ao Quadro da Zona Pedagógica de Lisboa. Destaca a importância da família para o sucesso profissional e salienta o facto de as mulheres ainda continuarem a ter de fazer opções para poderem ser mães.

6

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

7

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Ao longo do seu percurso nas escolas públicas de norte a sul do país, foram vários os cargos que foi vivenciando: diretora de turma, titular de turma, diretora de instalações, coordenadora de ano, membro de equipa de autoavaliação de agrupamento, coordenadora de projetos, entre outros.

Nunca teve dúvidas da sua vocação e cedo soube que era com crianças e jovens que gostava e queria trabalhar.

Foram muitas as horas de formação que investiu e investe na sua carreira, sempre com a ambição de ser, cada dia, uma melhor pessoa e uma melhor profissional.

Mãe de duas raparigas (19 e 14 anos) e mais tarde de um rapaz (5 anos), assume que a maternidade a mudou enquanto mulher. “As nossas prioridades alteram-se. Senti que precisava de mudar para poder estar mais tempo com elas e acabei por suspender alguns objetivos que tinha em mente para lhes dar o devido acompanhamento que necessitavam.

As mulheres ainda continuam a ter de fazer opções para poderem ser mães. Muitas sentem mesmo que são prejudicadas profissionalmente, o que lhes causa um grande sentimento de impotência e frustração, quando deviam estar tranquilas para cuidar dos filhos.

O meu terceiro filho, já veio numa fase mais madura e tranquila da minha vida. E foi exatamente nove meses após o seu nascimento que iniciei a minha primeira mobilidade no trabalho. Foi um ano de viragem!”

Em 2017, e durante 4 anos, teve a sua primeira experiência de mobilidade estatutária ao abrigo do Estatuto da Carreira dos Educadores de Infância e dos Professores dos Ensinos Básicos e Secundário (ECD), na Fundação Portuguesa “A Comunidade Contra a SIDA” (FPCCSIDA), onde foi coordenadora do Centro de Aconselhamento e Orientação de Jovens (CAOJ) de Lisboa.

Na Fundação, a Dina, juntamente com a sua

“Com este projeto conseguimos chegar a muitos jovens, trabalhando com eles de uma forma lúdica e não formal, a Educação Sexual e a Sexualidade, bem como a prevenção de comportamentos de risco.

Tenho a certeza que os jovens que passaram por nós, são hoje em dia jovens mais bem preparados e informados para poderem tomar decisões de uma forma mais consciente..." equipa de professoras e jovens voluntários/as universitários/as, deu seguimento ao Projeto Nacional de Educação Pelos Pares (PNEP) – Sexualidade e Prevenção do VIH/SIDA, nas escolas públicas e Centros Educativos dos concelhos de Lisboa e Oeiras.

“Com este projeto conseguimos chegar a muitos jovens, trabalhando com eles de uma forma lúdica e não formal, a Educação Sexual e a Sexualidade, bem como a prevenção de comportamentos de risco. Tenho a certeza que os jovens que passaram por nós, são hoje em dia jovens mais bem preparados e informados para poderem tomar decisões de uma forma mais consciente e responsável.

Foi um Projeto extremamente importante na minha vida, pois deu-me a oportunidade de

Dina Paulino, Escola

8

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Dina Paulino, Quadro da Zona Pedagógica de Lisboa

9

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Dina Paulino, CAOJ Lisboa

conhecer uma nova realidade fora da escola. Para além deste projeto, representava a FPCCSIDA em vários eventos e grupos de trabalho, o que me deu várias competências profissionais e pessoais que na escola não teria oportunidade de adquirir.

Sou muito grata à FPCCSIDA, aos voluntários universitários e a todas as pessoas que trabalharam comigo. Aprendi imenso durante esses 4 anos!”

Sempre com vontade de saber mais para poder ajudar mais, em 2019, realizou uma Pós-Graduação em Sistema de Proteção de Crianças e Jovens na Faculdade de Ciências Humanas da Universidade Católica de Lisboa. E já em 2021, foi acreditada pelo Conselho Cientifico-Pedagógico da Formação Contínua, como formadora em Práticas de Educação para a Saúde e Educação para a Sexualidade. Encontra-se a concluir, o Mestrado em Ciências da Educação na especialização Avaliação e Desenvolvimento Curricular, pela Universidade do Minho.

Em 2021, surgiu um novo desafio. A mobilidade para a Direção-Geral da Educação (DGE), mais concretamente para a Direção de Serviços de Projetos Educativos (DSPE), integrando a Equipa da Educação para a Cidadania. Esta equipa apoia as escolas públicas e privadas na implementação da Estratégia Nacional de Educação para a Cidadania (ENEC), realiza formação para professores, organiza vários webinares, concursos, eventos, estabelece parcerias com entidades externas na concretização de projetos educativos, participa em vários eventos nacionais e internacionais, entre outros.

10

A ENEC compreende 17 Domínios, que devem ser trabalhados ao longo do ensino obrigatório, estes estão organizados em três grupos: o primeiro, obrigatório para todos os níveis e ciclos de escolaridade - Direitos Humanos; Igualdade de Género; Interculturalidade; Desenvolvimento Sustentável; Educação Ambiental; Saúde. O segundo, pelo menos em dois ciclos do ensino básico: Sexualidade; Media; Instituições e Participação Democrática; Literacia Financeira e Educação para o Consumo; Segurança Rodoviária; Risco. O terceiro com aplicação opcional em qualquer ano de escolaridade: Empreendedorismo; Mundo do Trabalho; Segurança, Defesa e Paz; Bem-Estar Animal; Voluntariado.

Devido à sua formação e experiência nestas áreas, a Dina integra as equipas que trabalham os Domínios da Saúde, Sexualidade e Igualdade de Género e também a equipa de Desenvolvimento Curricular e Práticas de Avaliação em Cidadania e Desenvolvimento. A sua dissertação de mestrado irá mesmo focar-se no Desenvolvimento Curricular e Avaliação em Cidadania e Desenvolvimento.

No domínio da Saúde, pretende-se incentivar os alunos a adotar o bem-estar físico e mental como uma condição básica. Para isso, terão de entender a importância da saúde mental, de uma alimentação saudável, da atividade física, da prevenção da violência, de consumos e/ou comportamentos aditivos e de como as crenças, valores, atitudes e comportamentos condicionam a sua própria saúde e a dos outros. Já no domínio da Igualdade de Género promove-se a igualdade

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

de direitos entre mulheres e homens em vários planos – político, económico, social e cultural – contribuindo assim para a eliminação de estereótipos com a finalidade te termos uma sociedade mais justa e equilibrada. Por último e não menos importante, até porque estes três domínios se cruzam e articulam, vem a Sexualidade, onde se pretende desenvolver uma reflexão sobre relações baseadas no afeto, no respeito, na identidade de género, o que implica uma aprendizagem relativamente aos direitos sexuais e reprodutivos, à violência nas relações de intimidade e a comportamentos de risco.

“A Educação para a Cidadania, surgiu nas nossas escolas como forma de resposta aos extremismos, à falta de tolerância, aos problemas socioeconómicos, aos desequilíbrios políticos, aos discursos de ódio, entre outros, que levam a que haja uma ameaça constante nas relações interpessoais. Tudo isto põe em causa a nossa democracia, paz, respeito e liberdade. É necessário um processo de transformação, nas nossas escolas, que abranja de modos diferentes toda a comunidade educativa – auscultar famílias, envolver os alunos e capacitar as equipas pedagógicas, professores e técnicos, que dão o impulso vital à sua concretização. Sem isso, não será possível dar um único passo no caminho da renovação.

Acredito que a Cidadania e Desenvolvimento

nas escolas veio para ficar iniciando essa mudança. Pretende-se que seja um espaço onde as crianças e jovens têm oportunidade de adquirir princípios, valores e competências, realizando aprendizagens através dos desafios da vida real, indo para além da sala de aula e da escola, desenvolvendo projetos que envolvam a comunidade. As parcerias/stakeholders com entidades externas à Escola, são uma mais-valia neste processo.

O grande objetivo da Cidadania e Desenvolvimento é a construção de cidadãos e cidadãs responsáveis, com vista a sociedades mais justas e inclusivas, no quadro da democracia, do respeito pela diversidade e da defesa dos Direitos Humanos. É muito gratificante poder trabalhar num sítio, onde sabemos que o nosso trabalho vai ter impacto na vida de crianças e jovens. É isso que me motiva a dar o melhor de mim, todos os dias. Lançamos sementes nas escolas, na esperança de colhermos o que realmente importa: saúde, valores, respeito, inclusão e envolvimento entre todos e todas. Queremos crianças e jovens informados e esclarecidos e com muita empatia para com os outros.”

Para finalizar, cito a frase de Nelson Mandela: “A educação é a arma mais poderosa que se pode usar para mudar o mundo.”

DGE- Selo Saudavel 2021

11

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

TERESA MAGALHÃES

UM PERCURSO NA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DA SAÚDE! Professora Auxiliar Convidada Escola Nacional de Saúde Pública, Universidade Nova de Lisboa Comprehensive Health Research Centre, Universidade Nova de Lisboa Presidente da Associação Nova Saúde Pública Coordenadora do Grupo de trabalho de gestão de informação em saúde da APAH Com uma formação em Informática de Gestão, em 1995, comecei cedo a liderar equipas, muitas delas em projetos digitais.

Primeiro, numa consultora multinacional em 1997 onde aprendi, essencialmente, que a mudança se faz com equipas orientadas e formadas com competências e técnicas adequadas e acima de tudo com líderes que as acompanham e são inspiradores. E cruzei-me com alguns neste percurso!

Em 2005 terminei o Curso de Especialização em Administração Hospitalar e entrei no mundo da saúde e dos hospitais em particular. Aqui, tive a oportunidade de pôr a escola que trazia ao serviço dos hospitais onde tive o privilégio de trabalhar com alguém que muito estimo - o Dr. Alfredo Lacerda Cabral. Ele permitiu-me criar uma equipa que me ajudou a criar uma visão estratégica de sistemas de informação para o hospital e colocá-la em prática. É no ano de 2009 que inicio o meu primeiro mandato enquanto Vogal do Conselho de Administração do Centro Hospitalar de Setúbal. Em 2009, estávamos a digitalizar o hospital e questionávamos estava a informação e o conhecimento para suportar a gestão.

Passados dois anos, decidimos instalar um dos primeiros Business Intelligence em Portugal, projeto de referência com um prémio Hospital do Futuro. Já em 2015, somos o hospital piloto a instalar a Prescrição Eletrónica Médica – Receita eletrónica (PEM).

No ano de 2008, inicio a minha aventura académica na Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade Nova de Lisboa, ingressando como Auxiliar Convidada. Esta simbiose entre a vertente académica e a prática nos hospitais permitiu-me ter uma abrangência de conhecimentos continuados que não me deixaram estagnar.

Decido então começar o doutoramento em Saúde Pública na Universidade Nova de Lisboa, formando-me em 2016 na especialização de políticas, gestão e administração em saúde com um tema ligado ao digital: modelos preditivos na área do Enfarte Agudo do Miocárdio. Nesse mesmo ano, assumo funções como administra-

12

dora hospitalar do Centro Hospitalar Universitário de Lisboa Norte, dirigindo primeiro o Departamento de Pediatria e depois o Departamento de Coração e Vasos, onde tive oportunidade de me cruzar com dois grandes líderes, a Profª Maria do Céu Machado e o Prof. Fausto Pinto; acumulando o cargo de Assessora do Presidente do Conselho de Administração para a inovação e tecnologias de informação. Numa entrevista ao Hospital Público, em 2017, referia que uma das grandes funções de um administrador é gerir equipas e conseguir que as mesmas trabalhem.

“O administrador tem um trabalho de mediador, que passa por encontrar e propor soluções, tendo em vista não só a eficiência, mas o balanço entre a qualidade e a inovação.” É neste enquadramento que dinamizo a implementação de um programa de telemonitorização da insuficiência cardíaca crónica desafiando a Profª Dulce Brito que consegue mobilizar uma equipa empenhada em criar este caso de sucesso no Serviço Nacional de Saúde, recentemente publicado .

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Grupo de trabalho de gestão de informação em saúde da APAH No final do ano de 2017, sou convidada pelo Presidente da Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares (APAH), Alexandre Lourenço, a criar um grupo de trabalho para a área de sistemas de informação. Como consequência da criação do grupo, nasce o grupo de trabalho de gestão de informação em saúde onde – com um grupo de profissionais de saúde que tive o privilégio de aceitarem o meu convite – realizamos a missão de contribuir para a elaboração de recomendações e propostas de melhoria sobre temáticas associadas à gestão de informação em saúde; promovendo o desenvolvimento de programas formativos de atualização contínua.

Mas já retornaremos a este grupo de trabalho.

Em 2018, fui convidada a assumir um novo desafio de Presidente da Comissão Executiva do Hospital da Cruz Vermelha e mais uma vez as equipas foram desafiadas à mudança, culminando numa reestruturação digital e organizacional dentro da instituição. No ano de 2020, a Academia falou mais alto e a convite da atual Diretora da Escola Nacional de Saúde Pública, Profª Carla Nunes, uma líder com uma visão inovadora do ensino nesta área, desafiou-me a liderar a área de inovação da Escola, entre o ensino e outros projetos.

Esta opção pela Academia veio permitir que desenvolvesse projetos há tanto tempo adiados, sem tempo para os poder concretizar. Em particular os relacionados com a transformação digital na saúde e as mudanças que têm de ser efetuadas para a mesma poder acontecer.

“A transformação digital é essencialmente uma

“O administrador tem um trabalho de mediador, que passa por encontrar e propor soluções, tendo em vista não só a eficiência, mas o balanço entre a qualidade e a inovação.” transformação cultural, de mentalidades e de uma forma de estar na sociedade, percebendo o que podemos fazer para melhorar os nossos ambientes de trabalho e com quem nos relacionamos, tornando o sistema de saúde mais eficaz, mais eficiente, mais rápido, com mais qualidade e abrangência”. “O digital é frequentemente confundido com a mera implementação de sistemas tecnológicos, em vez de estar relacionado com tornar a experiência de utilização dessas tecnologias mais humana e relevante para cada utilizador final”.

E exige uma estratégia e liderança efetivas. “Dois dos motores para a transformação digital na área da saúde são, por um lado, o aumento da esperança média de vida, com a consequente

Teresa Magalhães, Professora Auxiliar

13

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

necessidade de acesso a cuidados de saúde e, por outro lado, a crescente necessidade de adequação na formação de profissionais de saúde, além da necessidade de melhoria da eficiência das próprias instituições”.

“Como poderemos então ultrapassar este fenómeno para continuar a garantir cuidados de saúde a toda a população? Como preparar os profissionais de saúde para uma era de escassez de profissionais, mas com um auxiliar poderoso que é a tecnologia? Será a era do digital um desafio também ele na área da formação dos futuros e atuais profissionais de saúde? Segundo o relatório do Topol Review (2019), dentro de vinte anos, 90% de todos os empregos no SNS inglês exigirão algum elemento de competências digitais” .

Esta problemática levou-me a desenvolver um curso inovador com uma parceria internacional envolvendo entidades diversas. O Digital Health Executive Course que tem como líderes do consórcio a ENSP-Nova e Nova IMS . Este curso pretende colmatar necessidades de formação de competências de profissionais de saúde nesta área, mas também na formação de líderes digitais.

Voltando ao grupo de gestão de informação em saúde da APAH, vários foram os materiais que este grupo criou dos quais destaco os cursos de proximidade com o cidadão através da telessaúde da Academia APAH Go Digital e mais recentemente (dezembro de 2021) o livro de Transformação Digital em Saúde: contributos para a mudança. Esta obra nasce da reflexão que fizemos sobre o que poderíamos contribuir para desenvolver conhecimento neste domínio e vem ao encontro dos dois objetivos da missão deste grupo; pretendendo por um lado ser um guia que incentive a procura de soluções na área da saúde e por outro constituir um espaço de partilha e de aprendizagem.

O futuro da transformação digital da saúde, depende também, de todos nós e do que cada um individualmente pode fazer para a mudança. Vamos continuar o nosso caminho, trazendo para a discussão pública temas pertinentes que façam a diferença.

1.Nunes-Ferreira,A.,Agostinho,J.R.,Rigueira,J.,et al.Non-invasivetelemonitoring improves outcomes in heart failure with reduced ejection fraction: a study in high-risk patients. ESC Hear Fail. 2020. doi:10.1002/ehf2.12999 2.Nunes-Ferreira,A., Brito, D. A telemonitorização da insuficiência cardíaca crónica. In Magalhães, T (coord.). Transformação digital em saúde: contributos para a mudança. APAH. Edições Almedina.

2021. ISBN: 978-989-40-0110-2.

3.In Magalhães, T (coord.). Transformação digital em saúde: contributos para a mudança. APAH. Edições Almedina. 2021. ISBN: 978989-40-0110-2.

4. Pinto, F, Magalhães, T. ..........In Magalhães, T (coord.). Transformação digital em saúde: contributos para a mudança. APAH. Edições Almedina. 2021. ISBN: 978-989-40-0110-2.

5.https://www.ensp.unl.pt/cursos/pos-graduacoes/digital-health-executive-course/ 6.https://academiaapah.talentlms.com

14

Joana Rei Duque, Médica Dentista e Coach

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Apresentação do Livro “Transformação digital em saúde: contributos para a mudança” em Lisboa, 13 dezembro 2021

15

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

INÊS RIBEIRO

A IMPORTÂNCIA DO APOIO PSICOLÓGICO EM SITUAÇÕES DE CRISE A Cruz Vermelha tem, nos últimos anos, colocado a saúde mental como uma das missões prioritárias. Inês Ribeiro, Coordenadora Nacional de Saúde Mental e Apoio Psicossocial da Cruz Vermelha Portuguesa, é responsável pelos projetos implementados em Portugal.

Uma psicóloga de campo, que trabalhou com várias situações delicadas e de crise, conta-nos a relevância do apoio psicológico na realidade pandémica.

Inês Ribeiro nunca foi uma típica psicóloga clínica sentada numa cadeira confortável no seu gabinete. O seu percurso começou pela área da investigação associada à depressão. Mais tarde, integrou uma Comissão de Proteção de Crianças e Jovens, onde encarou os seus primeiros desafios e onde colaborou durante alguns anos.

Atualmente é a Coordenadora Nacional de Saúde Mental e Apoio Psicossocial da Cruz Vermelha Portuguesa (CVP).

Ser psicóloga não estava nos seus planos de infância. Nos seus sonhos, existiam tecidos de todas as cores, brilhantes e vestidos para bonecas, mas a sua ambição de ser estilista foi “assassinada” por um professor do 7º ano – “disse-me que nunca ia desenhar “coisa alguma”, confesso que tinha razão”, brinca.

Com vontade de ajudar os outros e sensibilizada com questões de injustiça e desigualdade, seguiu psicologia desafiada por uma amiga. A escolha, quase ao acaso, revelou-se a mais certa para si anos mais tarde. “O curso de Psicologia capacita-nos obviamente para a intervenção clínica, mas também, para a investigação e para a reflexão crítica”, afirma.

Com um currículo longo, já passou por vários cargos e áreas diferentes. Em 2018, integrou o Projeto Fénix, desenvolvido pela Coordenação Nacional de Emergência da Cruz Vermelha Portuguesa, que deu resposta aos concelhos afetados pelos incêndios de 2017. Nesse projeto, integrou Equipas de Saúde Mental Comunitárias que não dispunham de um psicólogo. Para além do apoio importante para superar situações de stress pós-traumático, depressão entre outras condições, serviu também para capacitar técnicos de primeira linha em Primeiros Socorros Psicológicos, como ferramenta de intervenção em situação de crise.

Dar apoio a pessoas em situações atípicas e de crise foi algo que Inês nunca se recusou. Um dos seus maiores desafios foi a sua missão humanitária em Moçambique. “Perdi o chão quando cheguei a um campo de deslocados, aquele que seria o mais pequeno, e me disseram que

16

existiam cerca de 100 tendas o que equivalia mais ou menos a 400 pessoas”, relembra.

A saúde mental é um setor que a Cruz Vermelha e o Movimento Internacional da Cruz Vermelha têm assumido como prioritário nos últimos 3 anos. Para tal, definiram 2 pilares de intervenção. O primeiro recai na sensibilização e promoção da resiliência comunitária, através de ações e projetos dinamizados por todo o país e com diferentes públicos-alvo.

“Perdi o chão quando cheguei a um campo de deslocados, aquele que seria o mais pequeno, e me disseram que existiam cerca de 100 tendas o que equivalia mais ou menos a 400 pessoas”, relembra.

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Inês Ribeiro, Coordenadora Nacional de Saúde Mental e Apoio Psicossocial da Cruz Vermelha Portuguesa

17

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

O segundo implica a intervenção em situações de emergência e catástrofe, com equipas espalhadas por todo o país. Como reforço extra, durante a pandemia, foram criadas cerca de 53 linhas locais de apoio psicossocial. Ainda dentro deste pilar se realça a necessidade de garantir o bem-estar dos socorristas da CVP que, diariamente, são expostos a situações emocionalmente exigentes.

No que concerne a intervenção psicológica, disponibilizam programas específicos dirigidos a empresas que procuram apoio psicológico para os colaboradores. Face às consequências da pandemia, Inês revela que muitas empresas procuram a Cruz Vermelha para realizar ações de promoção do bem-estar no local de trabalho bem como a avaliação dos riscos psicossociais e a gestão dos mesmos.

Possuem ainda respostas diferenciadas de apoio a vítimas de violência doméstica e de apoio psicológico para crianças e jovens vítimas de violência doméstica.

Apesar de a saúde mental se ter tornado num tópico pontual na comunicação social, o estigma contra doenças do foro psicológico ainda existe. Este surge do medo do desconhecido e baseia-se em crenças que promovem a incompreensão e a pouca tolerância, explica. “É frequente pensar-se que pessoas com doença mental são perigosas, imprevisíveis, incompetentes para cuidar de si e dos outros ou até mesmo responsáveis pela sua própria doença.

Ninguém escolhe ter gripe, da mesma forma que ninguém escolhe ter depressão”, ilustra a psicóloga.

“Muitas pessoas ainda têm receio de ser desconsiderados no local de trabalho ou pelos próprios familiares”, diz. É necessário falar abertamente sobre o tema e evitar palavras como “maluco” ou “psicopata” que perpetuam crenças enraizadas na nossa cultura. Inês Ribeiro acrescenta ainda que “é importante promover a literacia em saúde mental, até para que as pessoas possam identificar em si alguns indicadores de sofrimento, aceitá-los e procurar apoio de forma precoce.”

São vários os estudos que comprovam as consequências da pandemia na saúde mental dos portugueses. Este aumento nas doenças psicológicas veio inundar os já insuficientes serviços psicológicos do SNS. Dos cerca de 24 mil psicólogos que existem em Portugal, apenas mil se encontram no SNS. Esta falta de profissionais já foi sinalizada pela Ordem dos Psicólogos Portugueses, mas o acesso a ajudas psicológicas continua inalcançável para uma grande parte da população. De acordo com Inês, este não é um caso único de Portugal.

Sugere como uma alternativa a “implementa-

18

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Inês Ribeiro, Coordenadora Nacional de Saúde Mental e Apoio Psicossocial da Cruz Vermelha Portuguesa

19

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

20

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

ção de projetos na comunidade, com vista à psicoeducação grupal”, mas admite que esta não irá eliminar a necessidade de apoio psicológico ou psiquiátrico.

Tal como a saúde mental, a crise humanitária de refugiados foi agravada pela Covid-19. A CV apresenta-se como um aliado na batalha, protegendo os migrantes e pessoas deslocadas, colocando “o dever de humanidade acima de todas as outras considerações” e reconhecendo “que a humanidade de uma pessoa não depende das fronteiras que atravessa”, realça Inês.

Desde 2015 que a CVP proporciona alojamento a cidadãos requerentes de proteção internacional de várias nacionalidades, apoiando o processo de integração, atuando em três níveis. A Resposta Humanitária, na qual prestam o apoio básico, como distribuição de alimentos, apoio psicossocial, assistência médica e restabelecimento de laços familiares. A CVP tem em prática um modelo onde são realizados rastreios de saúde mental que permitem identificar situações de maior vulnerabilidade e sofrimento psicológico, que são retidas para acompanhamento. As principais causas são situações de stress pós-traumático, depressão e luto.

Segue-se a Integração, providenciando infor-

mação sobre os direitos e obrigações dos migrantes e requerentes de asilo, promovendo a integração ou reintegração através de acompanhamento, orientação e encaminhamento.

Por fim, a Sensibilização da comunidade, técnicos e profissionais com vista a promover o combate ao racismo, à xenofobia e à discriminação.

Inês conta que os portugueses têm aderido às campanhas de donativos associados ao tema e as empresas estão sensíveis com a causa. Todavia, a área ainda carece de sensibilização para que “haja mais conhecimento e interesse em colaborar no processo de integração.”

É necessário falar abertamente sobre o tema e evitar palavras como “maluco” ou “psicopata” que perpetuam crenças enraizadas na nossa cultura.

21

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Ana Sofia Rodrigues, Especialista em Medicina Tradicional Chinesa e Desenvolvimento Pessoal

22

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

ANA RODRIGUES

A MEDICINA TRADICIONAL CHINESA COMO CHAVE PARA A SAÚDE, O AUTOCONHECIMENTO E EQUILÍBRIO Ana Rodrigues é Especialista em Medicina Tradicional Chinesa e Desenvolvimento Pessoal.

Experimentou na primeira pessoa os resultados positivos desta medicina alternativa e largou a sua carreira na banca para aprender mais sobre ela. Uma década depois, conta-nos como as emoções afetam o nosso bem-estar físico e como o autoconhecimento nos pode ajudar a viver mais felizes.

Ana Sofia Rodrigues entrou para a banca muito jovem e trabalhou na área durante 14 anos. Inicialmente, estava contente com a profissão, integrada em equipas e chefias que a motivavam.

Com o passar do tempo, foi percebendo que não se identificava com os valores da instituição e da profissão.

Em 2006 mudou de Instituição Bancária e, devido à pressão laboral e à falta de motivação na carreira, teve uma depressão. No processo de recuperação, foi acompanhada pela Medicina Chinesa. “Não só recuperei e rejuvenesci, como fiquei perdidamente apaixonada e rendida a esta Medicina”, relembra.

Com uma nova paixão e a necessidade incessante de mudar o rumo da sua carreira, decidiu investir nesta área. Desde 2001 que se dedicava ao autoconhecimento e desenvolvimento pessoal, através de cursos, workshops, retiros e terapias para se conhecer melhor. No entanto, essa era uma dedicação exclusivamente para si.

Quando conheceu a Medicina Chinesa, percebeu que podia partilhar este caminho com os outros, aliando o seu conhecimento de desenvolvimento pessoal à sabedoria milenar da Medicina Chinesa, focando-se na saúde como uma visão holística e abordagem natural. “Ajudar e contribuir para a saúde e felicidade das pessoas, exercendo diariamente esta profissão, é algo que me enche o coração”, conta.

Comprometida com a sua mudança profissional, ingressou no curso de Medicina Tradicional Chinesa (MTC), com a duração de 5 anos. Conciliar as aulas, que decorriam em horário pós-laboral e que incluíam estágio clínico aos sábados, com o seu trabalho diurno na banca foi um dos seus maiores desafios. Ana Sofia conseguiu aguentar nos primeiros tempos, mas eventualmente percebeu que teria de escolher entre o trabalho e o curso. A paixão e a vontade de mudar e viver uma vida profissional alinhada com os seus valores pessoais falaram mais alto. É uma escolha que não se arrepende, passado uma década.

Em Portugal, a busca por Terapêuticas Não Convencionais tem aumentado. A acupuntura é o

método mais conhecido e procurado, no entanto Ana Sofia alerta que ainda é muito associado apenas ao tratamento de dor, quando a Medicina Tradicional Chinesa vai muito além disso.

Enquanto a Medicina Convencional se foca mais nos sintomas e na doença, a MTC procura a causa desses sintomas e doenças. Para além disso, aposta numa visão holística, “a intrínseca e inseparável relação entre o corpo, a mente e as emoções, compreendendo que estas últimas geram sintomas e patologias variadas”, explica.

A abordagem terapêutica também difere, pautando-se pelos métodos naturais e não invasivos, como a acupuntura, fitoterapia, massagem, dietética e ventosas. Pretende assim ser não só uma medicina de tratamento como uma medicina preventiva, focada na promoção da saúde e bem-estar.

Desde 2001 que se dedicava ao autoconhecimento e desenvolvimento pessoal, através de cursos, workshops, retiros e terapias para se conhecer melhor.

No entanto, essa era uma dedicação exclusivamente para si.

23

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

24

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

O desconhecimento sobre as práticas de MTC e como podem ajudar é, para Ana Sofia, uma questão cultural, já que os portugueses não estão habituados a procurar as causas dos sintomas - “estamos mais habituados a querer tentar resolver de imediato o problema, com um comprimido de ação rápida por exemplo, que na maioria das vezes não trata efetivamente, apenas atenua os sintomas e camufla a origem do problema.”

Para além da área clínica, Ana Rodrigues facilita também workshops e retiros. Classifica estes retiros como experiências “vivenciais e terapêuticas”, onde reúne diversos métodos e exercícios, que atuam quer a nível mental, como emocional ou físico. Exercícios sobre saúde e gestão emocional, consciência corporal, superação de desafios, reflexões e autoconhecimento são algumas das propostas desta experiência.

Os retiros representam para Ana Sofia a união entre a sabedoria da MTC e o amplo mundo do desenvolvimento pessoal. “O desenvolvimento pessoal e o autoconhecimento são, na minha opinião e experiência, uma das bases fundamentais para alcançar uma vida feliz, saudável, consciente, equilibrada e de sucesso”, afirma. Só sabendo quem somos, o que queremos, o que nos faz feliz ou infeliz conseguiremos tomar as melhores decisões para a nossa vida. A MTC pode ser um veículo para a tomada de consciência e evolução para qualquer pessoa que queira saber mais sobre si e melhorar a sua saúde, pois ajuda a compreender as mensagens do corpo através dos sintomas e doenças.

Quanto ao nível psicológico e emocional, recomenda a busca por momentos de tranquilidade e partilha, bem como o exercício moderado para acalmar a mente e as emoções. Chi Kung terapêutico, Yoga ou a meditação são aconselhados.

25

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

As emoções são também indicadoras da nossa saúde. Na MTC, cada emoção, das 5 base, tem uma associação a um órgão e, consequentemente, a um sistema do corpo humano. Desta forma, é possível relacionar determinados estados emocionais e sintomas ou doenças associadas. “A título de exemplo, é comum uma pessoa sofrer de lombalgia ou infeções urinárias, numa fase da sua vida em que sinta muita insegurança e medo, pois esta última emoção está associada aos rins e respetiva área do nosso corpo”, ilustra Ana Rodrigues. “Em termos práticos clínicos, não só tratamos a queixa (neste caso lombalgia e/ou infeções urinárias) como atuamos ao nível do sistema nervoso e das emoções.”

Cada estação do ano está também associada a um elemento e órgão. O inverno pertence ao elemento água e corresponde à época de recolhimento e armazenamento. “Olhando para a natureza, ela ensina-nos de várias formas: as árvores estão “despidas”, os animais hibernam”, diz.

O medo é a emoção associada ao Inverno, que se relaciona, como mencionado, à energia dos rins. Para esta altura do ano, Ana Sofia partilha alguns comportamentos fundamentais para o bem-estar físico, como o descanso e sono reparador, a correta ingestão de água, manter o corpo quente, sobretudo a área lombar e dos Rins, escolher alimentos nutritivos e de natureza quente, evitando alimentos crus e preferindo cozidos, guisados, assados ou grelhados, que ajudam a

26

aquecer internamente o organismo.

Quanto ao nível psicológico e emocional, recomenda a busca por momentos de tranquilidade e partilha, bem como o exercício moderado para acalmar a mente e as emoções. Chi Kung terapêutico, Yoga ou a meditação são aconselhados.

Apesar da sua ligação, o que gera doença não é a emoção em si, mas sim a forma como lidamos com ela, como a negligenciamos, controlamos, ou a vivemos de forma exacerbada. “O medo existe em todos nós, e é uma das emoções base e primárias, associado ao instinto e à sobrevivência, ajuda-nos na tomada de decisões sobre perigos e riscos”, afirma. A emoção em excesso condiciona o ser humano, tornando-se tóxica para o organismo e debilitando o sistema imunitário.

No período atípico em que vivemos, somos obrigados muitas vezes a lidar com emoções muito intensas. O stress, a ansiedade e a tristeza podem causar taquicardias, falta de ar, tonturas, enxaquecas, distúrbios de sono, entre outros. O afastamento social agrava mais a situação. “O ser humano é um ser social, necessita de contacto, de relações pessoais, de afeto”, relembra.

Por isso, Ana Rodrigues realça a importância de procurar ajuda para superar os desafios atuais. A chave está no equilíbrio entre o apoio a nível físico, mental e emocional, algo que a Medicina Tradicional Chinesa pode oferecer.

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Ana Sofia Rodrigues, Especialista em Medicina Tradicional Chinesa e Desenvolvimento Pessoal

27

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Equipa LabX

28

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

LABX

PERCURSO(S) Falar de um percurso profissional implica abordar os constantes desafios, as escolhas que fazemos e que nos levam às etapas superadas, às etapas malsucedidas, e obviamente às etapas que foram deixadas para trás, porque já não eram suficientemente desafiadoras, porque o caminho se desenhava para outros ambientes ou simplesmente porque não havia ainda as competências necessárias para assegurar o que pretendia ou se julgava que o pretendido.

As razões dos percursos sedimentam-se nos contextos que habitamos, naqueles que escolhemos e nos que construímos e que nos transportam para o que somos hoje.

A partir das primeiras escolhas de formação, feitas demasiado cedo, e que passam pela seleção do que fazer, que formação obter para se começar o caminho que se ambiciona, é iniciado um percurso profissional que não fica determinado por essas escolhas, não deve, … veja-se por exemplo quem estuda comunicação, passa pela teoria da arte e termina, apesar de ser sempre cedo para dizer que se termina de estudar, em administração e políticas públicas. Teoricamente são campos do conhecimento que poucas relações têm entre si, são de facto áreas de interesse que se encontram na tentativa de saber um pouco mais sobre algo que se imagina fazer, de que se gosta ou sobre o contexto em que se trabalha na realidade.

Indissociável de um percurso profissional, são as etapas pessoais, aquelas que ditam a aposta em projetos que implicam mudanças, que podem levar a alterações na família e à necessidade urgente de conciliação dos espaços e tempos pessoais e familiares. Em determinadas etapas torna-se necessário priorizar a presença e o nível de envolvimento em cada área, pessoal, familiar e profissional e é neste equilíbrio que as três áreas se desenvolvem e interligam.

"Por aqui, no LabX, não falamos de problemas, gostamos mais da palavra desafios"

29

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Independentemente das escolhas e do que levou a cada uma delas, o que permitiu que algo fosse selecionado em detrimento de outras oportunidades que se apresentavam, ou das barreiras que existiam, os percursos profissionais por vezes apenas se tornam compreensíveis para quem os percorreu.

Algum inconformismo, muita vontade de testar os conhecimentos que se tem, questionando-me sobre o que sei… (é válido aqui ou não … e em outras realidades, é valido? Necessitam do que eu sei?

Preciso de outras competências para continuar?

E se mudar de rumo? O que é necessário adquirir?), tem sido o mote para algumas mudanças e decisões. Invariavelmente quando chego a um novo desafio pergunto… o que estou aqui a fazer?

Que papel vou assumir? O que vou aprender e deixar? As mudanças permitem novas perspetivas, relativizamos o que se dava por certo e permite questionar aquelas pequenas certezas que nos davam a segurança de não mudar o inevitável.

Quase que se trata de uma apologia da mudança, de se fazer um percurso profissional nada convencional, com áreas distintas … quase que é… mas no fundo trata-se de sedimentar alguns conhecimentos em novos contextos… testar, validar e adquirir novas competências que testam a nossa capacidade de reinventar as bases, ou pelo menos olhar de forma crítica sobre o que se adquiriu, ou julgava ter-se adquirido.

O resultado tem sido não ficar só porque sim, e principalmente mudar porque faz sentido fazê-lo, mudar de área de estudo… mudar de área de trabalho, construir o percurso profissional de acordo com as possibilidades de maior crescimento.

Um percurso profissional, mesmo que só dele se fale, está repleto de etapas, momentos e tempos pessoais e familiares, fases da vida(s) que se interligam, e que fazem suster ou acelerar decisões, etapas que tantas vezes fazem pender a atenção para determinados temas, fazem mesmo suspender projetos e ajudam a relativizar e a priorizar com o conhecimento que se tem sobre as variáveis, o que acontece.

O DESAFIO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA No início do percurso do que se pretendia ou do que se podia fazer, face à área de competência inicialmente adquirida, as hipóteses eram algumas e sentia que não devia fechar as portas a nada, contudo o apelo de trabalhar na Administração Pública era superior. Cedo começou então este compromisso, mesmo antes de se concretizar efetivamente, porque sempre esteve presente a vontade de trabalhar para um bem

30

comum, mesmo que ainda sem contrato formal.

Foram várias as etapas de aprendizagem, que permitiram boas experiências ao longo dos anos, essas experiências passaram pela área da cultura, na organização de eventos culturais e preparação de ferramentas pedagógicas para os serviços educativos, pelo ensino da disciplina de História e Geografia de Portugal (disciplina desafiante para grupos de jovens que não se identificam com o país), pela área da gestão pública, ao nível dos instrumentos de gestão, da qualidade, do desempenho organizacional, e de projetos na área da economia.

Cada uma destas etapas foi marcada por grandes desafios e muita aprendizagem, etapas que de início assustam, porque não se domina o tema, porque a margem de erro é grande e na Administração Pública não há margem para errar porque o tempo é sempre de urgência face às exigências constantes da sociedade.

As etapas são marcadas pela superação, pautadas pelo questionar sobre o que se conhece e pela superação dos medos e dos obstáculos, numa descoberta constante dos limites e das capacidades. Quando o equilíbrio, entre os receios e as capacidades conhecidas ou entretanto descobertas, acontece, e se percebem as oportunidades para além dos desafios (problemas), consegue-se criar valor e conseguimos desenvolver as nossas competências e os caminhos surgem naturalmente mais fáceis.

Ao longo dos anos, foram várias as equipas que integrei, invariavelmente desafiantes, pela natureza do trabalho em causa ou pela conjugação

“Sem pressão não há ação”, este tem sido o mote do trabalho, uma pressão boa, que gere a adrenalina e faz acontecer por vezes o difícil e o quase impossível, isso e a boa disposição que nos é característica.

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

de personalidades, nem sempre fácil motivar quem de todo não tem vocação para estar motivado, quem encontra sempre dificuldades onde há oportunidades. Nestes casos há que adequar os comportamentos, alinhar expectativas e assegurar o crescimento da equipa, para que o trabalho não esbarre . Algumas equipas são desafiantes porque são excelentes, porque sabem o que fazer e como fazer, porque são equipas de alto rendimento, mas a exigência sobe e o comportamento de quem as gere tem que estar adequado a um processo de crescimento continuo de trabalho que constitua ele próprio um desafio para a equipa.

O DESAFIO DA INOVAÇÃO Em 2018, a inovação entrou no vocabulário diário, de forma consciente, mas ainda sem uma noção real do que esta palavra encerrava em si.

A associação da inovação à Administração Pública não é nova, as dimensões que assume ao longo do tempo é que adquire contornos diferenciados, porque os contextos assim o exigem e porque a Administração Pública não pode, não deve estar alheia às reais necessidades dos cidadãos e das empresas. E a inovação neste ambiente torna-se um forte aliado no encontro de soluções face aos desafios (problemas), uma vez que velhas questões não são solucionadas com velhas respostas que já provaram serem ineficientes. 2018 foi o ano de início do Sistema de Incentivos à Inovação na Gestão Pública (SIIGeP) e da integração na equipa de coordenação deste Sistema que é constituído por um conjunto de incentivos que visam a inovação na valorização dos recursos humanos, na melhoria do ambiente de trabalho e no desenvolvimento de modelos de gestão, através da capacitação, do desenvolvimento de projetos experimentais inovadores e da atribuição de prémios aos projetos inovadores na Administração Pública. Ao longo de três anos o desafio passou por introduzir uma perspetiva de melhoria na forma como a Administração Pública trabalha, nos seus ambientes e processos internos e no envolvimento de todos os trabalhadores nessa construção, com especial enfoque nas lideranças e no papel que estas têm nos processos de inovação. Um melhor serviço publico passa por melhorar as condições de trabalho de todos e pela motivação em estar ao serviço dos cidadãos e das empresas.

O tema inovação no Administração Pública não terminou em 2021, pelo contrário, ganhou uma nova dimensão, com um novo desafio que passa agora por estar no LabX – Centro para a Inovação no Setor Público, unidade da Agência para a Modernização Administrativa, I.P. A missão des-

ta equipa (somos atualmente seis elementos), é contribuir para o ecossistema de inovação na Administração Pública, promovendo a renovação da oferta de serviços públicos, adequados às reais necessidades de cidadãos e empresas.

Este novo desafio, responde de forma direta à necessidade que a Administração Pública tem de acompanhar e antecipar as necessidades de quem serve.

Por aqui, no LabX, não falamos de problemas, gostamos mais da palavra “desafios”. Porque entendemos que o que nos acontece de menos bom, desafia-nos a encontrar soluções, a superar obstáculos e a encontrar novos caminhos… para nós e para os outros, e é esse o motor deste projeto. Desde o início, o LabX posiciona-se como um espaço de experimentação, inicialmente tinha o nome de Laboratório de Experimentação da Administração Pública, onde o erro faz parte da aprendizagem, e onde testar surge como uma etapa normal de um processo de crescimento.

Investigar, cocriar e experimentar foram, e são, as bases das metodologias seguidas para implementar processos inovadores.

Hoje, enquanto Centro para a Inovação no Setor Público, o LabX assume a inovação nos serviços públicos, a simplificação administrativa e a participação de todas as pessoas (trabalhadores e cidadão), como áreas de atuação no processo de transformação da Administração Pública.

Por esta razão lançámos este verão o Programa Transformar, um desafio para os trabalhadores e dirigentes transformarem o serviço público, envolverem-se nos processos de simplificação e inovação da gestão pública e da prestação de serviço à sociedade.

“Sem pressão não há ação”, este tem sido o mote do trabalho, uma pressão boa, que gere a adrenalina e faz acontecer por vezes o difícil e o quase impossível, isso e a boa disposição que nos é característica. Sem um bom espírito de entreajuda e verdadeiro sentido de trabalho colaborativo, o trabalho não é o mesmo, não resulta no mesmo. A equipa de seis elementos é a equipa que não deixa o trabalho cair e que assegura independentemente de estar no projeto.

O caminho do LabX passará por se afirmar cada vez mais como a unidade promotora da inovação na Administração Pública, como a unidade de apoio às entidades para a simplificação e para a participação. Disseminar as metodologias de aplicação de processos inovadores, desenvolver a cultura de questionar e investigar, criar soluções em colaboração e testá-las. Os desafios futuros passam pelos desafios que a Administração Pública encontra, pelas respostas que tem que encontrar e prever, e potenciar assim as competências dos inovadores.

31

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

32

Rebeca Venâncio, Head of Communications and PR da Microsoft

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

REBECA VENÂNCIO

PERCEBI RAPIDAMENTE, QUE DIFICILMENTE SERIA JORNALISTA TODA A VIDA. "A partir do momento em que me adaptei ao ritmo de uma multinacional, tornou-se um processo muito fluído e muito positivo. Tive receio de sentir muito a falta do jornalismo e houve momentos marcantes do ponto de vista histórico em que pensei que gostaria de estar a reportar um ou outro tema"

1. Foi jornalista durante uma década.

Porque decidiu mudar de área?

Desde criança sempre soube que me queria formar em Comunicação e queria exercer jornalismo, mas também percebi rapidamente – já durante o processo de formação superior -, que dificilmente seria jornalista toda a vida. Sendo uma área extraordinariamente completa, existe uma grande limitação em termos de dimensão de mercado, o ritmo de progressão é muito lento e – não querendo generalizar, mas falando das minhas experiências -, não existem planos de carreira ou programas de avaliação transparentes. Para se ser jornalista, nos dias de hoje, é preciso ter um sentido de missão, uma abnegação e um espírito de sacrifício possíveis apenas se alinhados com uma paixão imensa pela profissão, e eu estive sempre convicta de que, eventualmente, perderia isso. Por outro lado, logo na minha primeira experiência profissional, no Diário Económico, ao ter contacto com a área empresarial, percebi que era possível continuar a trabalhar na área pela qual sou apaixonada (Comunicação), ainda que representando organizações, em vez de representar as pessoas ou o público. Isto abre muito mais o leque de possibilidades, de experiências e de aprendizagens.

No fundo, não é muito diferente: conto histórias, tal como fazia antes. Aplico diariamente tudo o que aprendi como jornalista e nunca me esqueço dos princípios orientadores da profissão. Para mim, a comunicação corporativa não é o arqui-inimigo do jornalismo, não existe um “dark side”.

Devem ambos trabalhar com a verdade e com a informação.

2. Como foi o processo de transição para a área de comunicação e relações-públicas?

Foi intenso porque são realidades diferentes, apesar de tudo. Entrei para uma organização madura, uma das maiores empresas do mundo, numa área complexa, para um sector no qual não era especialista. Receei muito não me

adaptar e confesso que no embate das primeiras semanas pensei muitas vezes que tinha dado um passo maior do que a perna ou que me tinha lançado para fora de pé – que não ia ser capaz.

Mas resisti e persisti e percebi que era o meu sabotador interno. A partir do momento em que me adaptei ao ritmo de uma multinacional, tornou-se um processo muito fluído e muito positivo.

Tive receio de sentir muito a falta do jornalismo e houve momentos marcantes do ponto de vista histórico em que pensei que gostaria de estar a reportar um ou outro tema, mas o trabalho na Microsoft foi tão recompensador desde logo que esse receio rapidamente foi apaziguado.

3. O que aprendeu no jornalismo que ainda coloca em prática até aos dias de hoje?

Tudo. É impensável para mim propor um tema a uma redação ou trabalhar determinada temática que não considerasse, enquanto jornalista, relevante o suficiente. Sou muito crítica dentro das organizações. Quem não tem um background jornalístico incorre, naturalmente, no erro de pensar que tudo o que criamos é relevante, ou tudo é notícia. Mas não é. A formação na área permite-me ser mais criteriosa e olhar pela lente de quem está nas redações, de quem está fora das organizações. Procuro sempre a notícia e tento que só se divulguem conteúdos que tenham um marcado interesse jornalístico ou do público. Nunca me demito da função de informar ou educar.

4. Trabalhou na Revolut e na Microsoft, duas empresas tecnológicas. Esta é uma área que lhe desperta interesse?

Nunca foi a área que mais me apaixonou, não era especialmente techie, nem estava particularmente conetada a áreas de inovação ou disrupção. Sou até, pessoalmente, algo saudosista e analógica, mas é uma área que claramente acabou por ditar o meu percurso e ainda bem.

Não sinto que me feche ou circunscreva, pelo

33

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

contrário. Todos os negócios, todas as organizações são – ou deveriam ser -, hoje em dia, tecnológicos. É o resultado do tempo que vivemos. O meu percurso reflete apenas isso.

Poderia trabalhar na área do Retalho, da Saúde, da Energia ou Telecomunicações e, invariavelmente, tocaria temas de tecnologia. Trabalhar na área da tecnologia oferece-nos ferramentas inestimáveis para o futuro.

5. Voltou à Microsoft passado 3 anos.

Neste regresso, o que é que tinha mudado na Rebeca?

Mudou muita coisa. A primeira passagem pela Microsoft foi muito importante porque foi um primeiro contacto com o mundo corporativo, um período de uma grande aprendizagem, evolução e adaptação rápida. Foi um período muito criativo da minha vida, mas também por vezes pouco estratégico ou pouco estruturado – pura e simplesmente porque havia muito para fazer, em pouco tempo, com poucos recursos. Os dois anos na Revolut e outras experiências que vivi neste período, assim como este tempo estranho de pandemia global, permitiram-nos a todos algum tempo para prioritizar o que é realmente importante, sermos mais intencionais nos projetos e iniciativas que abraçamos, e permitiram-me ganhar outra maturidade e adquirir novas ferramentas. Sou hoje uma profissional muito diferente da que saiu em julho de 2019, mas ainda mais distinta daquela que tinha entrado em Novembro de 2016.

6. Ser Head of Communications and PR de uma empresa tão relevante no mercado deve exigir uma grande responsabilidade. Como é um dia-a-dia normal no seu cargo? É muito exigente, desafiante mas é muito entusiasmante também. Nunca há um dia igual ao anterior e nunca é aborrecido. Gosto muito do desafio que tenho em mãos. Hoje em dia, trabalhando maioritariamente a partir de casa, é um cenário um pouco diferente do que era em períodos pré-pandemia, mas implica muitas reuniões remotas diárias com diferentes equipas, com diferentes stakeholders dentro da organização. Implica muito planeamento sobre atividades internas e externas – garantir que estamos a chegar às pessoas, que os nossos colaboradores se sentem ouvidos e representados, que a Cultura da organização não se ressente da distância. Implica ler muitas notícias, saber um pouco de tudo o que se passa no mundo e estar em permanente contacto com pontos nevrálgicos da organização.

34

7. Enquanto mulher num cargo de liderança, alguma vez sentiu algum tipo de discriminação?

Pessoalmente, acho que nunca foi óbvio para mim que tenha sido prejudicada por ser mulher, mas admito que já possa ter acontecido e eu desvalorizei ou não deixei que me marcasse. Já testemunhei muito mansplaining na minha vida profissional e percebo que haja um desconforto generalizado com este tipo de temas: as mulheres não querem ser encaradas como ativistas e os homens muitas vezes não querem reconhecer que são beneficiados. Mas, infelizmente, ainda é necessário abordar o tema e ainda é necessário garantir que trabalhamos para que a diferença de género no mundo profissional não seja um tema. Enquanto as mulheres receberem menos que os homens pelas mesmas funções, enquanto forem sobrecarregadas pelo trabalho de casa e familiar, enquanto não existir representatividade, é preciso continuar a colocar o tema na agenda mediática.

8. Que balanço faz do mercado português em termos de igualdade de género em cargos de liderança?

Ainda há claramente muito espaço para melhoria. Podemos usar o PSI-20 como exemplo.

Em 2020, nas 18 empresas cotadas em Portugal, só existiam 8 mulheres como administradores executivos – o que representa 10,5%, num universo de 76 administradores executivos. Não é representativo. No terceiro trimestre de 2020, Portugal tinha 36% de mulheres em cargos de gestão, ligeiramente acima dos 34% da média da União Europeia (UE). Seja qual for a fonte dos estudos ou dos indicadores, todos mostram que estamos longe de atingir a paridade. Pior, o Fórum Económico Mundial reconhece que a pandemia agravou as desigualdades entre homens e mulheres e podemos demorar mais de um século a atingir um equilíbrio nesta área.

9. O que pode ser feito para alcançar o equilíbrio e a igualdade? É preciso educar a sociedade, de uma forma geral, para a igualdade de género, para que as novas gerações não adensem este problema. É preciso capacitar as mulheres, por um lado, arranjar-lhes modelos, dar-lhes representatividade, mas também formá-las para a liderança – queiramos ou não, o legado histórico de anos e anos de desigualdade fica gravado e é preciso quebrar esse padrão. Embora não seja a minha preferência, medidas de discriminação positiva podem ser necessárias se continuarmos sem

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

conseguir resolver este problema de forma orgânica.

10. Já participou em várias conversas, podcasts e entrevistas sobre diversidade e inclusão. Estes são valores praticados na Microsoft, desde o processo de recrutamento à gestão interna?

Absolutamente, é um dos pilares da organização. Temos várias Guilds Internas (grupos organizados informais de colaboradores) que levam esta agenda dentro da empresa – Women, GLEAM, Disability, entre outros) e o tema é encarado como prioritário também por parte da equipa executiva. Há também um compromisso assumido com a contratação de pessoas com deficiência e, globalmente, a publicação de um Diversity & Inclusion Report, no qual não só refletimos sobre o nosso progresso, como demonstramos o nosso compromisso focados na melhoria destes indicadores ano após ano.

11. A Microsoft é uma empresa que marca pela constante busca pela inovação. Quais são as suas principais prioridades atualmente?

Continuar a capacitar pessoas e organizações, em todo o mundo, para atingir mais através da tecnologia. Assumimos compromissos claros para a transformação digital de pessoas e organizações, mas também da Educação e do Estado. Queremos fazê-lo de forma sustentável e intencional, diversa e inclusiva. Queremos ajudar as empresas portuguesas a preparar-se para este futuro iminentemente tecnológico e dis-

ruptivo e garantir que crescem, que exportam, que se internacionalizam e que a economia portuguesa permanece relevante e marcadamente inovadora.

12. É ainda voluntária no Amigos Improváveis. Como gere o seu tempo para conseguir equilibrar a vida pessoal com a profissional?

Fui voluntária dos Amigos Improváveis durante cerca de um ano e foi uma aprendizagem e um desafio tremendo. Estava mais habituada a fazer ações de voluntariado com crianças e jovens com deficiência, uma vez que a minha mãe é professora de Ensino Especial e sempre tive proximidade com esta população, mas propus-me a tentar algo diferente. Foi um difícil exercício de auto-disciplina para garantir que priorizava e que não falhava e, sendo totalmente honesta, não foi sempre possível. A pandemia também alterou o modelo durante algum tempo e dificultou o trabalho porque há muito receio de ser foco de perigo para estas pessoas. Com qualquer programa de voluntariado ou qualquer outra atividade pós-laboral, é um equilíbrio difícil mas é preciso ser consequente. Ou nos propomos a isso e temos de ir, ou assumimos que não vamos conseguir cumprir e recuamos. Durante a pandemia fui voluntária na iniciativa tech4covid e foi muito duro, eram mais algumas horas de trabalho diário além do horário laboral normal, mas senti que estava a fazer algo em prol da comunidade, a ajudar – da pequena forma como me era possível - os profissionais que estavam na linha da frente de luta à pandemia e isso também foi muito compensador.

Rebeca Venâncio, Head of Communications and PR da Microsoft

35

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

INÊS SÁ DANTAS

O MAIS IMPORTANTE É SENTIR QUE ESTOU A CONTRIBUIR Sempre gostei de desafios. Fosse passar noites a fazer um puzzle maior que o anterior, desmontar e montar eletrodomésticos em casa ou arriscar conseguir algo que ninguém queria tentar. E ter desafios diários no meu trabalho é algo que contribui muito para a minha motivação e empenho.

Mas sei hoje que, sentir-me realizada, vai para lá dos desafios. Com o passar do tempo tenho vindo a entender que há outras áreas nas quais quero ter um papel relevante e sem as quais o meu contributo não está completo. É isso que quero partilhar hoje convosco: como é que o trabalho convive com contributos para o desenvolvimento da sociedade, com o voluntariado e com a família. A minha realização vem do meu papel em todas estas frentes.

Hoje, como gestora de clientes na SAP Portugal, sinto-me constantemente desafiada. Vejo o trabalho como uma moeda de duas faces: por um lado a responsabilidade de contribuir para o crescimento da empresa, por outro a oportunidade de aprender e ganhar mais competências.

Na SAP, mais de 100.000 pessoas colaboram a partir de 140 países para ajudar as empresas a gerir eficientemente os seus processos de negócio, contribuindo para a posição da SAP como líder de mercado de software de aplicações empresariais. É um ambiente único para aprender e contribuir.

Diariamente lido com grandes empresas portuguesas e estabeleço a mim própria como principal objetivo compreender os desafios que têm. Se até há pouco tempo desenvolvi a minha atividade sempre na área da saúde, tenho agora a oportunidade de conhecer outras indústrias e alargar as minhas áreas de saber. Ouvir e entender é a base para desempenhar bem o meu trabalho: vejo-me como um filtro da SAP perante os nossos clientes – e esforço-me por só lhes fazer chegar aquilo que os vai ajudar nos seus desafios, evidenciando o valor a atingir. Fazendo-o bem, sei que estou a contribuir para um crescimento mais ágil das empresas com quem tenho a oportunidade de trabalhar.

E contribuo com as competências que adquiri no caminho. Sinto que os últimos dois anos foram anos de enorme desenvolvimento pessoal, a vários níveis. E o maior contributo para esse crescimento tem sido a diversidade das pessoas que encontrei na empresa e a sua competência nas respetivas áreas, que me proporcionam diariamente novas perspetivas sobre vários temas.

Um padrão que identifico nos meus desafios

36

"Vejo o trabalho como uma moeda de duas faces: por um lado a responsabilidade de contribuir para o crescimento da empresa, por outro a oportunidade de aprender e ganhar mais competências. " profissionais é que resultam, invariavelmente, de ter estado sempre disposta a correr riscos e a ousar – mesmo que muita vezes sem sucesso –, aprendendo sempre. E o conhecimento é a fundação na qual me permito arriscar continuamente.

Por isso, olho para trás e vejo que o meu caminho se desmultiplica em inúmeros ciclos de aceitar novos desafios, consolidar novas aprendizagens e ganhar a capacidade de dar novos contributos. Contributos esses que não se restringem ao trabalho, mas também nas outras frentes da minha vida como sejam a participação em projetos que contribuem para o desenvolvimento da sociedade e em atividades de voluntariado – procurando trazer mais igualdade à sociedade.

Numa primeira vertente, colaborando com a Escola Nacional de Saúde Pública e fazendo parte do Grupo de Trabalho para a Gestão da Informação em Saúde da Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares. Aprofundo os meus conhecimentos através da investigação e discussão de temas ligados à integração de cuidados e digitalização em saúde, procurando ter um papel ativo no desenvolvimento desses temas na nossa sociedade.

Numa segunda vertente, faço por desenvolver sempre uma atividade de cariz voluntário, porque acredito que isso promove oportunidades mais iguais para todos. À data desenvolvo voluntariado num agrupamento de escolas, apoiando crianças do 2º ano cuja aprendizagem beneficia com atenção dedicada. O voluntariado dá-nos

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Inês Sá Dantas, Gestora de Clientes, SAP Portugal

uma perspetiva importante de que nem todas as vidas são como as nossas, e torna-nos mais gratos por tudo aquilo que temos – e é algo de que não quero abdicar na minha vida.

Vejo estes dois contributos como indispensáveis a sentir-me realizada. Para mim todas estas iniciativas se constroem umas sobre as outras, desenvolvendo pontes entre todas as áreas da minha vida. Conseguir manter todas estas frentes ativas é o maior desafio que tenho – como mãe, mulher, filha, empreendedora, colega, voluntária e amiga.

Observando todo o meu percurso, apesar do arriscar frequente, do ousar falhar, do dar passos ao lado e atrás antes de voltar a dar passos para a frente, nunca me faltou o chão. Sei que em todos os momentos foi a sólida estabilidade familiar que me permitiu arriscar. E sei que é a família que me cria as condições para continuar a desafiar-me a mim mesma e a chegar onde cheguei.

"Por isso, olho para trás e vejo que o meu caminho se desmultiplica em inúmeros ciclos de aceitar novos desafios, consolidar novas aprendizagens e ganhar a capacidade de dar novos contributos."

No fim do dia, tenho três filhas maravilhosas que quero que cresçam a respeitar o mundo e a ousar fazer diferente. E quero ser sempre um exemplo.

37

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Rita Veloso, Vogal Executiva do Conselho de Administração do Centro Hospitalar Universitário do Porto

38

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

RITA VELOSO

LIDERANÇAS POR DECRETO Rita Veloso, Vogal Executiva do Conselho de Administração do Centro Hospitalar Universitário do Porto

Há muito que tenho vindo a partilhar que as lideranças, especialmente no sector público, não se constroem por decreto ou nomeação. As nossas Pessoas assim nos têm ensinado.

Sabemos que efetivamente muitos dos lugares a que poderemos chamar de gestão de topo requerem skills que vão muito além da formação base, formação contínua, congressos, livros, artigos. E que não se ensinam sem ser na verdade sentidas e experienciadas. Aliás, atrevo-me a dizer que todos, enquanto gestores, seremos bastante conhecedores dos conceitos e boas práticas de uma boa liderança. Os extensos currículos demonstram isso mesmo.

"Antes de mais, influenciar alguém é motivá-lo a fazer algo, por vezes, nunca feito.

E motivar, por sua vez, é mais do que dar ânimo: é dar um propósito, propósito para trabalhar a favor de todos os níveis da organização, aprendendo com as pessoas, independente da hierarquia."

39

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Então o que falha? Então o que falta?

Talvez sermos Líderes 360º.

Segundo John Maxwell, na liderança 360º, a hierarquia da organização pouco importa para o líder quando é capaz de se colocar na pele dos outros profissionais, seja o seu diretor, o seu vogal/presidente, colega, estagiário ou empregado de limpeza. O requisito, de acordo com o autor, para alguém ser considerado líder 360 º é ser capaz de influenciar pessoas de todas as áreas do seu convívio profissional.

Partindo deste conceito, as “lideranças por decreto” deveriam ser constantemente avaliadas também elas numa lógica 360º, avaliadas pela liderança para cima (influenciando os seus líderes), pela liderança através (influenciando os seus pares) e, talvez a mais importante, pela liderança para baixo (influenciando todos aqueles que, de alguma forma, respondem a nós e tanto esperam de nós).

Competências e valores como a auto-liderança, a coragem moral, a atitude, o respeito, a confiança, a humildade e a coerência, deveriam ser mensuráveis e tidas em conta no momento da decisão de nomear ou manter.

No limite, a nossa derradeira questão poderia ser, estaria eu disponível para seguir o líder que eu sou?

Seria eu próprio influenciado por ele?

Antes de mais, influenciar alguém é motivá-lo a fazer algo, por vezes, nunca feito. E motivar, por sua vez, é mais do que dar ânimo: é dar um propósito, propósito para trabalhar a favor de todos

os níveis da organização, aprendendo com as pessoas, independente da hierarquia.

Quando em 2009 assumi a Direção de um dos maiores serviços do Instituto de Português de Oncologia do Porto, tinha apenas 27 anos. Não foi fácil. Pela idade, pelo percurso “fora da caixa”, pela formação. A cultura e prática no, que chamávamos então, de função pública também não ajudaram. A típica pergunta sobre “quem são os seus paizinhos?” foi logo colocada numa tentativa de indignificar o meu legítimo lugar. Confesso, não me ocorreu logo uma resposta. Após insistência, dei por mim a pensar, “não será o nome dos meus pais que pretende saber. Talvez seja o nome do meu “padrinho” que me estão a perguntar. Então se “tenho” de ter um padrinho que seja o Presidente. E foi exatamente essa a minha “humilde” resposta.

"Como tenho vindo a defender, a liderança não se explica, sente-se."

Rita Veloso, Vogal Executiva do Conselho de Administração do Centro Hospitalar Universitário do Porto

40

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Estava à vista de que este seria um enorme desafio e, para o qual, me deveria absolutamente entregar. É preciso estar com a equipa diariamente, chegar ao hospital na primeira hora, ter sempre a porta aberta e não pedir aos outros algo que nós próprios não estaríamos disponíveis para fazer.

Como implementar uma mudança cultural profunda em Pessoas que não compreendiam a necessidade de mudar? Sucedeu-se o mesmo na minha primeira experiência como vogal de um hospital. Coerência, justiça, integridade, ética, foram a chave para formar equipas de excelência e que estiveram sempre ao meu lado. Equipas que me acompanham no coração até hoje. Houve claramente um antes e um depois e no meio estivemos todos nós. Todas estas experiências fazem de mim, humildemente, o que hoje sou.

Hoje, na liderança de um dos maiores hospitais portugueses, pode dizer-se que esta “liderança por decreto” é muito mais exigente. Pela sua dimensão, diferenciação e excelências das equipas, é sem dúvida o maior e mais exigente desafio profissional com que me defrontei. E já foram vários. Faz-me, a cada dia que passa, manter mais próxima das Pessoas, mais atualizada para que na verdade possa ser inspiradora para as minhas equipas que são compostas de Pessoas brilhantes, competentes e que desejam o melhor para esta nossa Instituição. E isso leva-nos muita da nossa energia, mas que facilmente é retribuída no ambiente saudável em que vivemos à volta dos nossos projetos com o propósito de melhorar a experiência das nossas Pessoas, dos nossos Doentes e proteger o dinheiro de todos os Contribuintes, que somos, no limite, todos nós.

Como tenho vindo a defender, a liderança não se explica, sente-se. Por muitos discursos que possamos fazer, por muitos livros, artigos ou revistas reconhecidas que possamos ler para aprender mais sobre este tópico, por muitos cursos e workshops que venhamos a frequentar, temos de ter uma grande abertura para realmente aceitar e liderar pessoas que vão saber muito mais do que nós algum dia iremos saber sobre muitíssimos temas, e que podem ter idades diferentes, pensamentos diferentes, e cabe-nos liderar com humildade e, muitas vezes, esta capacidade de ação e envolvimento tem de ser feita também com base na nossa intuição Porque há momentos em que devemos assumir que “Hoje não tem de ser perfeito, mas tem de ser feito”.

Ora, como decerto concordarão, nada disto vem por decreto ou imposição. Nada disto, infelizmente, é verdadeiramente alvo de avaliação.

Se assim continuar, não esperaremos poder ser inspiração ou modelos para as nossas Pessoas

apenas e só pelo lugar que nos foi confiado. É precisa coragem para a mudança. E deixar efetivamente de nos tentarmos manter a todo o custo nestes lugares. Todos teremos o momento certo e digno para partir, assim como também teremos para chegar.

"Porque há momentos em que devemos assumir que hoje não tem de ser perfeito, mas tem de ser feito."

Rita Veloso, Vogal Executiva do Conselho de Administração do Centro Hospitalar Universitário do Porto

41

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

REDEFINIR O SUCESSO EMPRESARIAL: MAZARS LANÇA GUIA PARA A SUSTENTABILIDADE EM CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Patrícia Cardoso, Partner da Mazars em Portugal

A Mazars lança, em parceria com a ecoDa, guia para uma abordagem de negócios sustentável.

Sustentabilidade surge como oportunidade de criação de valor para stakeholders internos, externos e a comunidade em geral.

Sustentabilidade deixou de ser complemento, exercício de conformidade ou simplesmente marketing para se afirmar como vantagem competitiva, estratégica e diferenciadora.

Guia enumera razões para cada vez dar mais atenção à sustentabilidade, identifica as áreas

42

em que é necessário agir e apresenta um exercício que permite avaliar o estádio atual de uma empresa em matéria de sustentabilidade.

22 dezembro 2021, Lisboa: A Mazars, em colaboração com a ecoDa (European Voice of Directors), apresentou um guia prático para a implementação de uma abordagem de negócios sustentável. O documento define o compromisso para com a sustentabilidade exigido a gestores e líderes, equacionando as questões-chave a abordar e identificando as medidas a implemen-

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

tar de forma sistemática, numa abordagem voltada para o futuro, com etapas a cumprir e objetivos claros a alcançar.

Este guia surge no seguimento de uma série de mesas redondas realizadas pelas duas organizações no final de 2019 e início de 2020 em diversos mercados europeus. Estas iniciativas possibilitaram reunir gestores e investidores para discutir de que modo desenvolver um diálogo eficaz, com base num compromisso mútuo, para promover o sucesso sustentável em benefício de stakeholders internos e externos e da sociedade em geral.

A pressão sobre a liderança organizacional para abordar a temática da sustentabilidade aumentou significativamente nos últimos anos e uma mudança radical ocorreu em resultado da pandemia COVID-19. Face a expectativas generalizadas sobre questões ambientais, sociais e de governança (ESG), particularmente no contexto europeu, os modelos de negócio das empresas precisam de evoluir para integrar a criação de valor a longo-prazo.

Esta não é apenas uma preocupação para grandes empresas, todos os negócios serão fortemente afetados por um escrutínio acrescido acerca da sua resposta relativamente à sustentabilidade, seja no que concerne às suas cadeias de fornecimento, acesso a financiamento ou riscos reputacionais.

Mais do que uma abordagem à sustentabilidade como complemento, exercício de conformidade ou mera iniciativa orientada para o marketing, este tema surge como vantagem competitiva, estratégica e diferenciadora.

Como explica Patrícia Cardoso, Partner da Mazars em Portugal, “à medida que a crise originada pela pandemia COVID-19 continua a surtir os seus efeitos a nível global, muitas das empresas que estão a tentar manter-se relevantes em tempos difíceis e em mercados desafiadores perceberam que já não é suficiente concentrarem-se apenas na vertente económica dos seus negócios. As questões ambientais e sociais de uma empresa ocupam, cada vez mais, o topo da lista de preocupações de decisores e stakeholders.

Uma abordagem proativa à sustentabilidade pode aumentar a vantagem competitiva de uma empresa em várias dimensões, incluindo a sua

A pressão sobre a liderança organizacional para abordar a temática da sustentabilidade aumentou significativamente nos últimos anos e uma mudança radical ocorreu em resultado da pandemia COVID-19. capacidade de recrutar e reter talento, potenciar a reputação corporativa e promover a satisfação dos clientes e a fidelização à marca.”

Gestores, Administradores e Líderes podem manifestar o seu apoio à sustentabilidade de várias formas, como por exemplo minimizar a pegada ambiental das suas organizações, adotar políticas justas na gestão das suas Pessoas (por exemplo, associadas à diversidade e inclusão),

43

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Liderança para a gestão da sustentabilidade No sentido de concretizar esta mudança, este guia foi projetado para ser utilizado em paralelo com códigos de governança corporativa e regulamentos, padrões e princípios nacionais e internacionais já existentes, abordando a importância da liderança para a gestão da sustentabilidade e as crescentes responsabilidades legais e regulatórias que a Gestão enfrenta nesta área.

A primeira secção aponta por que motivo gestores e líderes devem colocar a sustentabilidade no topo das suas agendas e descreve os fatores críticos de sucesso para apoiar a gestão executiva na definição do caminho a empreender.

Esta primeira parte é seguida de uma série de questões destinadas a identificar as áreas em que são necessárias ações adicionais.

A secção final disponibiliza uma ferramenta para avaliar o estádio atual de uma empresa na sua caminhada rumo ao sucesso sustentável através de diferentes eixos. A aplicação deste exercício previsto no guia permitirá aos responsáveis de uma empresa compreenderem a sua posição atual e identificarem as áreas em que alcançar a sustentabilidade terá um maior impacto positivo.

44

As empresas são o motor da criação de riqueza e desempenham um papel vital na construção de uma sociedade saudável e próspera. A preocupação crescente é que, em alguns casos, é colocada uma maior ênfase na maximização dos lucros a curto-prazo, ao invés de um foco mais equilibrado no sucesso sustentável a longo-prazo.

Com 4/5 do valor de mercado das empresas agora centrado nos colaboradores, em ativos baseados na relação e outros intangíveis, a comunidade empresarial beneficiará com a expansão da sua visão acerca do que constitui o sucesso.

Num momento em que colaboradores, clientes, investidores, financiadores, setor público e media destacam a importância da sustentabilidade, negligenciar as questões de ESG pode representar uma ameaça à viabilidade e evolução do negócio.

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

BUILDING THE FUTURE REGRESSA A LISBOA EM JANEIRO DE 2022

Filomena Cautela faz as “hostes” na 4.ª edição do maior evento português de tecnologia e transformação

45

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Filomena Cautela faz as “hostes” na 4.ª edição do maior evento português de tecnologia e transformação

46

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Filomena Cautela faz as “hostes” na 4.ª edição do maior evento português de tecnologia e transformação O Building The Future, principal evento português de transformação digital, que irá decorrer nos dias 26, 27 e 28 de janeiro de 2022, vai voltar a contar com a apresentação de Filomena Cautela, que será o elo de ligação entre os parceiros, patrocinadores, oradores e a audiência, que irá acompanhar o evento virtual.

A apresentadora, galardoada em 2021 com o Prémio Especial 25 anos na categoria Revelação, na XXV Gala dos Globos de Ouro, e que tem integrado, nos últimos anos, a lista das mulheres mais influentes do país , volta a ser host do maior evento português de tecnologia e distribuirá jogo durante os três dias de evento. São mais de 170 sessões, 330 oradores, nacionais e internacionais, onde serão partilhadas mais de 60 horas de conteúdo, entre conferências, sessões de inspiração, workshops temáticos, talks, debates, pitchs com especialistas.

Em destaque estão temas fundamentais para a transformação digital: Beyond, Future, People, Planet, Educação e Skilling. Estas sessões pretendem dar a conhecer as principais tendências de inovação, melhorar as competências digitais dos participantes, dinamizar o ecossistema de empreendedorismo nacional, criando sinergias entre a audiência que potenciem novas oportunidades de negócio e acelerem a transformação digital.

Teresa Virgínia, CMO & PR Lead da Microsoft Portugal, afirma: “É com enorme prazer que voltamos a contar com o profissionalismo da Filomena Cautela. É uma grande apresentadora com provas dadas de todo o seu potencial e que, ao longo dos anos, tem vindo a ganhar e reforçar a admiração de todos os portugueses e não só.

Para um evento desta dimensão e com esta importância para o mercado português, contamos sempre com os melhores, desde parceiros, patrocinadores, oradores, moderadores e, neste caso, apresentadora”.

47

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Digital First Nesta 4ª edição, a plataforma do Building The Future, através de Inteligência Artificial, assegura aos participantes a oportunidade de fazerem networking e matchmaking personalizados, potenciando e facilitando, de forma simples e rápida, a criação de conexões relevantes entre os participantes, de acordo com os interesses definidos no perfil pessoal de cada um.

Com a nova opção de integração com o calendário pessoal, os participantes terão ainda a possibilidade de criar a sua própria agenda dentro do Building The Future, selecionando apenas as sessões que vão ao encontro dos seus interesses mais particulares. A interação é ilimitada, permitindo aos participantes a realização de reuniões, videochamadas, troca de e-mails, entre outras funcionalidades dentro da plataforma.

Esta experiência será ainda enriquecida através do acesso a Polls e Q&A, que asseguram uma maior interação entre os participantes e oradores, e com a legendagem de todas as sessões em português, tornando-a também mais acessível.

Future Builders O evento, que visa a promoção e a partilha de conhecimento sobre como a tecnologia está a redefinir o progresso humano e a forma como interagirmos com a realidade, conta com Blue sponsors com grande destaque no mercado das tecnologias: ARMIS; Avanade; Axians; BOLD by Devoteam; Dynatrace; Fujitsu; KPMG; Logicalis; Noesis; NTT Data; Polarising; Rumos; SAS; Singularity Digital Enterprise; Syone e Xpand IT, além de ter como Skilling Blue sponsors a BCN; BMWT; e-Schooling; Inovar+; Iron Hack; e Logitech.

48

Sobre o Building the Future O Building The Future é o principal evento português de transformação digital, onde tecnologia, liderança e Educação se cruzam para potenciar pessoas e organizações através de especialistas nacionais e internacionais que estão a mudar a forma como interagimos com a realidade.

Durante três dias estão reunidos decisores, líderes, profissionais da área tecnológica, professores, estudantes, investigadores, programadores e empreendedores, que juntos constroem o ecossistema da tecnologia.

Liderado pela Microsoft e desenvolvido pela imatch.

Website: https://buildingthefuture.pt/ Facebook: https://www.facebook.com/buildingthefuture22 LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/ buildingthefuture-ativarportugal Instagram: @building__the__future AI Podcast Portugal: https://spoti.fi/3l4AXdx

LIDERANÇA NO FEMININO | dezembro de 2021

Filomena Cautela faz as “hostes” na 4.ª edição do maior evento português de tecnologia e transformação

49

ATIVAÇÃO DE MARCA | ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS | PROMOTORES | HOSPEDEIRAS