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MKTG MARKETING SÉPTIMA EDICIÓN EDICIÓN DEL ESTUDIANTE PDF DESCARGAR DOWNLOAD

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INFORMACIÓN DEL PRODUCTO DIGITAL Este es un libro digital. Lo recibirás de inmediato por email una vez hecho el pago. ¡Es muy sencillo! Editorial:CENGAGE LEARNING


Idioma:CASTELLANO Encuadernaciรณn:eBook ISBN:9786074817553 MKTGMARKETINGSPTIMA EDICINEDICIN DEL ESTUDIANTELAMB / HAIR / MCDANIELQU CONTIENE:Estrategia de aprendizaje del Marketing,probado por los estudiantes, aprobado por los docentesCobertura actualizada de las redes sociales, la sostenibilidad y el marketing durante la recesinTransiciones de carrera incluye herramientas para explorar su carrera, ayuda para preparar un currculo, simulaciones de entrevistas y mucho msADEMS: Los complementos digitales ofrecen un libro electrnico, cuestionarios, videos, flashcards y otras herramientas de estudioAustralia Brasil Corea Espaa Estados Unidos Japn Mxico Reino Unido SingapurTraduccinPilar Mascar SacristnTraductora profesionalMara Paulina Surez MorenoTraductora profesionalRevisin tcnicaMtra. Mara de los ngeles Ramos SolanoTecnolgico de Monterrey, Campus Estado de MxicoMKTG. Marketing.Sptima edicin. Edicin del estudiante. Charles W. Lamb, Joseph F. Hair y Carl McDaniel.Presidente de Cengage LearningLatinoamrica:Fernando Valenzuela MigoyaDirector Editorial, de Produccin y de Plataformas Digitales para Latinoamrica:Ricardo H. RodrguezGerente de Procesos para Latinoamrica:Claudia Islas LiconaGerente de Manufactura para Latinoamrica:Ral D. Zendejas Espejel Gerente Editorial de Contenidos en Espaol:Pilar Hernndez SantamarinaGerente de Proyectos Especiales:Luciana RabuffettiCoordinador de Manufactura:Rafael Prez GonzlezEditora: Abril Vega OrozcoDiseo de portada: KeDesign, Mason, OH.Imagen de portada:iStockphoto.com/Robert ChurchillComposicin tipogrca:Braulio Morales Snchez,PSUHVRHQ0p[LFR D.R. 2014 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compaa de Cengage Learning, Inc.Corporativo Santa FeAv. Santa Fe nm. 505, piso 12Col. Cruz Manca, Santa FeC.P. 05349, Mxico, D.F.Cengage Learning es una marca registrada usada bajo permiso.DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podr ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea grco, electrnico o mecnico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproduccin, escaneo, digitalizacin, grabacin en audio, distribucin en Internet, distribucin en redes de informacin o almacenamiento y recopilacin en sistemasde informacin a excepcin de lo permitidoen el Captulo III, Artculo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial.Traducido del libro MKTG7. Charles W. Lamb, Joseph F. Hair y Carl McDaniel.Publicado en ingls por South-Western, una compaa de Cengage Learning 2014ISBN: 978-1-285-09186-0Datos para catalogacin bibliogrca:Lamb, Charles W., Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel.MKTG. Marketing. Sptima edicin.Edicin del estudiante.ISBN: 978-607-519-044-0Visite nuestro sitio en:http://latinoamerica.cengage.comMKTG7 PARTE 1 EL MUNDO DEL MARKETING 1 Visin general del marketing 2 2 Planeacin estratgica para obtener una ventaja competitiva 14 3 tica y responsabilidad social 32 4 El entorno del marketing 42 5 Desarrollar una visin global 58 PARTE 2 ANALIZANDO OPORTUNIDADES DE MERCADO 6 Cmo toman sus decisiones los consumidores 80 7 Marketing empresarial


108 8 Segmentar y establecer mercados meta 126 9 Investigacin de mercados 144PARTE 3 DECISIONES DE PRODUCTOS 10 Conceptos de producto 164 11 Desarrollo y administracin de productos 178 12 Marketing de servicios y en organizaciones sin fines de lucro 194 PARTE 4 DECISIONES DE DISTRIBUCIN 13 Administracin de la cadena de suministro 208 14 Canales de marketing y ventas al detalle 224PARTE 5 ESTRATEGIAS DE PROMOCIN Y COMUNICACIN 15 Comunicaciones de marketing 246 16 Publicidad, relaciones pblicas y promocin de ventas 266 17 Ventas personales y administracin de ventas 288 18 Medios sociales y marketing 306PARTE 6 DECISIONES DE PRECIO 19 Conceptos de precio 324 20 Establecer el precio correcto 342 Notas 360ndice 372CONTENIDO BREVELamb | Hair | McDaniel iStockphoto.com/OSTILLCONTENIDO DETALLADO 1-4a El marketing desempea una funcin muy importante en la sociedad 12 1-4b El marketing es importante para los negocios 13 1-4c El marketing ofrece magnficas oportunidades para hacer carrera 13 1-4d El marketing en la vida diaria 13 2 PLANEACIN ESTRATGICA PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA 14 2-1 La esencia de la planeacin estratgica 2-2 Unidades estratgicas de negocios 16 2-3 Alternativas estratgicas 16 2-3a Matriz de oportunidades de Ansoff 16 2-3b Modelo del Boston Consulting Group 18 2-3c Modelo de General Electric 19 2-4 El proceso de planeacin de marketing 20 2-4a Para qu redactar un plan de marketing? 20 2-4b Elementos del plan de marketing 21 2-4c Redaccin del plan de marketing 21 2-5 Denir la misin del negocio 21 2-6 Efectuar un anlisis de la situacin 22 2-7 La ventaja competitiva 23 2-7a Ventaja competitiva en costos 23 2-7b Ventaja competitiva por diferenciacin del producto/servicio 24 Parte 1 EL MUNDO DEL MARKETING1 VISIN GENERAL DEL MARKETING 2 1-1 Qu es el marketing? 2 1-2 Filosofas para la administracin del marketing 4 1-2a Orientacin a la produccin 4 1-2b Orientacin a las ventas 5 1-2c Orientacin al mercado 5 1-2d Orientacin al marketing social 6 1-2e Quin est al mando? 6 1-3 Diferencias entre la orientacin a las ventas y al mercado 7 1-3a El enfoque de la organizacin 7 1-3b La actividad de la empresa 10 1-3c Aquellos a quienes se dirige el producto 11 1-3d La meta primaria de la empresa 12 1-3e Herramientas que utiliza la organizacin para alcanzar sus metas 12 1-3f Una advertencia 12 1-4 Por qu estudiar marketing? 12 iStockphoto.com/Roger Branchde la situacin 222-7 La ventaja competitiva2-7a Ventaja competitiv2-7b Ventaja competitivdiferenciacin del p 1 4 Por qu estudiar marketing? 12 Dasha Rusanenko/Shutterstock.com 2-7c Ventaja competitiva del nicho 25 2-7d Crear una ventaja competitiva sostenible 25 2-8 Criterios para establecer los objetivos del marketing 25 2-9 Describir el mercado meta 26 2-9a Estrategia para el mercado meta 26 2-10 La mezcla de marketing 27 2-10a Estrategias para el producto 27 2-10b Estrategias para la plaza (distribucin) 27 2-10c Estrategias para la promocin 28 2-10d Estrategias para establecer los precios 28 2-11 Seguimiento del plan de marketing 28 2-11a Implementacin 28 2-11b Evaluacin y control 29 2-11c Tareas despus de la auditora 29 2-12 Planeacin estratgica efectiva 303 TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 32 3-1 Concepto de conducta tica 32 3-2 La conducta tica en los negocios 34 3-2a La moral y la tica en los negocios 34 3-2b Toma de decisiones ticas 35 3-2c Directrices ticas 36 3-2d La tica en otros pases 37 3-3 Responsabilidad social corporativa 37 3-3a Sostenibilidad 38 3-3b Auge de la responsabilidad social 39 3-3c Marketing verde 40 3-4 Marketing para una causa 414 EL ENTORNO DEL MARKETING 42 4-1 El entorno exterior del marketing 42 4-1a


Conocer el entorno exterior 44 4-1b Administracin del entorno 44 4-2 Factores sociales 44 4-2a Los valores estadounidenses 44 4-2b Estilos de vida compuestos 45 4-2c Cmo los medios sociales han cambiado la forma en que se comunican las personas y los negocios 45 4-3 Factores demogrcos 46 4-3a Poblacin 46 4-3b Preadolescentes 47 4-3c Adolescentes 47 4-3d Generacin Y 48 4-3e Generacin X 48 4-3 f Generacin del baby boom 48 4-4 Importancia de los mercados tnicos 49 4-4a Marketing dirigido a los hispanoamericanos 49 4-4b Marketing para afroamericanos 50 4-4c Marketing para los asitico-americanos 50 4-5 Factores econmicos 50 4-5a Ingresos de los consumidores 50 4-5b Poder adquisitivo 51 4-5c Inflacin 51 4-5d Recesin 52 4-6 Factores tecnolgicos 52 4-6a Investigacin 52 4-6b Estimular la innovacin 52 4-7 Factores polticos y legales 53 4-7a Legislacin federal 53 4-7b Leyes estatales 54 4-7c Organismos reguladores 54 4-8 Factores de la competencia 57 4-8a Competencia para obtener participacin de mercado y utilidades 57 4-8b Competencia global 57 5 DESARROLLAR UNA VISIN GLOBAL 58 5-1 Recompensas del marketing global 58 5-1a La importancia del marketing global para Estados Unidos 60 5-1b Las repercusiones del comercio y la globalizacin 60 5-2 Las compaas multinacionales 61 5-2a Las multinacionales son beneficiosas? 61 5-2b Estandarizacin global del marketing 62 5-3 El entorno exterior de las compaas globales 63 5-3a Cultura 63 5-3b Factores econmicos 64 5-3c La economa global 64 5-3d Estructura y acciones polticas 65 5-3e Composicin demogrfica 70 5-3 f Recursos naturales 70no exterior 44el445s socialesformanicanss 465-2 L5-3 E Vitaly Titov & Maria Sidelnikova/Shutterstock.comviiCONTENIDO DETALLADO 5-4 Marketing de la empresa individual 71 5-4a Exportaciones 71 5-4b Licencias y franquicias 72 5-4c Empresa conjunta 73 5-4d Inversin directa 73 5-5 La mezcla del marketing global 73 5-5a Decisiones relativas al producto 73 5-5b Adaptacin de las promociones 75 5-5c Plaza (distribucin) 75 5-5d Precios 76 5-6 El impacto de internet 77 5-6a Los medios sociales en el marketing global 77 Parte 2ANALIZANDO OPORTUNIDADES DE MERCADO6 CMO TOMAN SUS DECISIONES LOS CONSUMIDORES 80 6-1 La importancia de comprender la conducta de los consumidores 80 6-2 El proceso de la toma de decisiones de los consumidores 80 6-2a Reconocimiento de una necesidad 82 6-2b Bsqueda de informacin 83 6-2c La evaluacin de alternativas y la compra 85 6-3 Conducta despus de la compra 86 6-4 Clases de decisiones de compra e involucramiento de los consumidores 87 6-4a Factores que determinan la medida de involucramiento del consumidor 88 6-4b Repercusiones del involucramiento en el marketing 90 6-5 Inuencias culturales en las decisiones de compra de los consumidores 91 6-5a Cultura y valores 91 6-5b Comprender las diferencias culturales 92 6-5c Subcultura 92 6-5d Clase social 93 6-6 Inuencias sociales en las decisiones de compra de los consumidores 94 6-6a Grupos de referencia 94 6-6b Lderes de opinin 96 6-6c La familia 97 6-7 Inuencias individuales en las decisiones de compra de los consumidores 98 6-7a El gnero 99 6-7b Edad y etapa del ciclo de vida de la familia 99 6-7c Personalidad, autoconcepto y estilo de vida 100 6-8 Inuencias psicolgicas en las decisiones de compra de los consumidores 101 6-8a Percepcin 101 6-8b La motivacin 103 6-8c El aprendizaje 104 6-8d Creencias y actitudes 105 7 MARKETING EMPRESARIAL 108 7-1 Qu es el marketing empresarial 108 7-2 El marketing empresarial por internet 110 7-2a Medicin del xito en lnea 111 7-2b Tendencias del marketing B2B en internet 112 7-3 Marketing basado en relaciones y alianzas estratgicas 113 7-3a Alianzas estratgicas 113 7-3b Las relaciones


en otras culturas 114 7-4 Principales categoras de clientes empresariales 115 7-4a Los productores 115 7-4b Los revendedores 116 7-4c Los gobiernos 116 7-4d Las instituciones 116 7-5 El sistema de clasicacin industrial de Amrica del Norte 117 7-6 El mercado de empresas frente al de consumo 117 7-6a Demanda 117 7-6b Volumen de compra 118 7-6c Nmero de clientes 118 7-6d Ubicacin de los compradores 118 7-6e Estructura de distribucin 118 7-6 f Carcter de las compras 119ra 118s 1188 Katherine Welles/Shutterstock.comviii CONTENIDO DETALLADO 7-6g Carcter de la influencia para realizar la compra 119 7-6h Clase de negociaciones 119 7-6i Reciprocidad 120 7-6j Arrendamiento 120 7-6k Mtodo principal de promocin 120 7-7 Clases de productos para empresas 120 7-7a Equipo mayor 120 7-7b Equipo accesorio 121 7-7c Materias primas 121 7-7d Partes componentes 121 7-7e Materiales procesados 122 7-7 f Suministros 122 7-7g Servicios a empresas 122 7-8 Conducta de compra de las empresas 122 7-8a Centros de compra 123 7-8b Criterios de evaluacin 123 7-8c Situaciones de compra 124 7-8d tica de las empresas 125 7-8e Servicio al cliente 1258 SEGMENTAR Y ESTABLECER MERCADOS META 126 8-1 Segmentacin de los mercados 126 8-2 La importancia de la segmentacin de los mercados 128 8-3 Criterios para una buena segmentacin del mercado 128 8-4 Bases para segmentar los mercados de consumo 129 8-4a Segmentacin geogrfica 129 8-4b Segmentacin demogrfica 129 8-4c Segmentacin psicogrfica 132 8-4d Segmentacin por beneficios 134 8-4e Segmentacin por tasa de uso 134 8-5 Bases para segmentar los mercados de empresas 135 8-5a Caractersticas de la compaa 135 8-5b Procesos de compra 135 8-6 Pasos para segmentar los mercados 136 8-7 Estrategias para elegir mercados meta 137 8-7a Segmento meta no diferenciado 137 8-7b Segmento meta concentrado 138 8-7c Segmentos meta mltiples 138 8-8 La ARC como instrumento para establecer metas 139 8-9 El posicionamiento 140 8-9a Mapas de percepciones 141 8-9b Bases del posicionamiento 141 8-9c Reposicionamiento 142 9 INVESTIGACIN DE MERCADOS 144 9-1 Sistemas de apoyo a las decisiones de marketing 144 9-2 La funcin de la investigacin de mercados 146 9-3 Pasos de un proyecto de investigacin de mercados 146 9-3a Datos secundarios 147 9-3b Compiladores para la investigacin de mercados 148 9-3c Planificar el diseo de la investigacin y recopilar datos primarios 148 9-3d Especificar los procedimientos para conformar las muestras 154 9-3e Recabar los datos 156 9-3 f Analizar los datos 156 9-3g Preparar y presentar el informe 157 9-3h Seguimiento 157 9-4 El gran impacto de internet en la investigacin de mercados 157 9-4a Ventajas de las encuestas por internet 158 9-4b Cmo usan internet los investigadores de mercados 158 9-4c La funcin que cumplen los medios generados por los consumidores en la investigacin de mercados 160 9-5 Investigaciones mediante lectores pticos 160 9-6 Cundo se debe efectuar una investigacin de mercados? 161 Wuttichok/Shutterstock.comixCONTENIDO DETALLADO 9-6a Administracin de las relaciones con los clientes 162 9-7 Inteligencia competitiva 163Parte 3DECISIONES DE PRODUCTOS10 CONCEPTOS DE PRODUCTO 164 10-1 Qu es un producto? 164 10-2 Clases de productos de consumo 164 10-2a Productos de conveniencia 166 10-2b Productos de comparacin 166 10-2c Productos especializados 166 10-2d Productos no buscados 166 10-3 Artculo, lnea de productos y mezcla de productos 167 10-3a Ajustes a los artculos y las lneas y mezclas de productos 168 10-4 Las marcas 170 10-4a Beneficios de las marcas 170 10-4b Estrategias para las marcas 171 10-4c Marcas registradas 172 10-5 Los empaques 174 10-5a Funciones de los empaques


174 10-5b Etiquetas 175 10-5c Cdigos universales de los productos 176 10-6 Cuestiones globales acerca de las marcas y los empaques 176 10-7 Garantas de los productos 17711 DESARROLLO Y ADMINISTRACIN DE PRODUCTOS 178 11-1 La importancia de los nuevos productos 178 11-1a Categoras de nuevos productos 178 11-2 El proceso de desarrollo de nuevos productos 180 11-2a Estrategia para los nuevos productos 181 11-2b Generacin de ideas 181 11-2c Tamizar ideas 183 11-2d Anlisis del negocio 183 11-2e Desarrollo 184 11-2 f Pruebas de mercado 185 11-2g Comercializacin 186 11-3 Cuestiones globales en el desarrollo de nuevos productos 187 11-4 La difusin de nuevos productos 187 11-4a Difusin de la innovacin 187 11-4b Caractersticas del producto y velocidad de adopcin 188 11-4c El proceso de adopcin y sus implicaciones para el marketing 188 11-5 Ciclos de vida de los productos 189 11-5a Etapa de introduccin 189 11-5b Etapa de crecimiento 190 11-5c Etapa de madurez 191 11-5d Etapa de declive 191 11-5e Implicaciones para los gerentes de marketing 192 12 MARKETING DE SERVICIOS Y EN ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO 194 12-1 La importancia de los servicios 194 12-2 Diferencias entre los bienes y los servicios 194 12-2a Intangibilidad 196 12-2b Inseparabilidad 196 12-2c Heterogeneidad 196 12-2d Carcter perecedero 197 James Steidl/Shutterstock.comx CONTENIDO DETALLADO 12-3 La calidad de los servicios 197 12-3a El modelo de las brechas en la calidad del servicio 197 12-4 Mezclas de marketing para los servicios 199 12-4a Estrategia para los productos (servicios) 199 12-4b Estrategia para la plaza (distribucin) 201 12-4c Estrategia para la promocin 201 12-4d Estrategia de precios 202 12-5 El marketing de relaciones en los servicios 202 12-6 El marketing interno en las empresas de servicios 203 12-7 Cuestiones globales en el marketing de servicios 203 12-8 Marketing en la organizacin sin nes de lucro 204 12-8a Qu es el marketing en las organizaciones sin fines de lucro? 204 12-8b Aspectos singulares de las estrategias de marketing en la organizacin sin fines de lucro 204 Parte 4DECISIONES DE DISTRIBUCIN13 ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 208 13-1 Las cadenas de suministro y su administracin 208 13-1a Beneficios de la administracin de la cadena de suministro 210 13-2 La integracin de la cadena de suministro y sus benecios 210 13-3 Los procesos fundamentales de la administracin de la cadena de suministro 212 13-3a La administracin de las relaciones con los clientes 212 13-3b La administracin del servicio al cliente 212 13-3c La administracin de la demanda 212 13-3d El surtimiento de los pedidos 213 13-3e La administracin del flujo de la produccin 213 13-3 f La administracin de las relaciones con los proveedores 213 13-3g Desarrollo y comercializacin de productos 214 13-3h Administracin de las devoluciones 214 13-4 El efecto de las funciones de la logstica del negocio en la cadena de suministro 215 13-4a Abastos y adquisiciones 215 13-4b Control de inventarios 215 13-4c Procesamiento de pedidos 216 13-4d Produccin 217 13-4e Almacenamiento y manejo de materiales 217 13-4 f Transporte 218 13-4g Tecnologa de la cadena de suministro 219 13-5 Tendencias en la administracin de la cadena de suministro 221 13-5a Outsourcing de las funciones de logstica 221 13-5b Riesgo, seguridad y maleabilidad de la cadena de suministro 222 13-5c Distribucin electrnica 222 13-5d Administracin de una cadena de suministro sostenible 223 13.5e Administracin de la cadena de suministro y logstica global 223CINNA DE208y suistracin de la210de suministro yes de laa de suministro 212as relacionesservicio al cliente 212a demanda 212edidos 213y logstica ostill/Shutterstock.com 14 CANALES DE MARKETING Y VENTAS AL


DETALLE 224 14-1 Los canales de marketing 224 14-1a Cmo funcionan los canales de marketing 224 14-1b Eficiencia de los contactos: la funcin especial del minorista 226 14-1c Funciones y actividades de los intermediarios 226 14-1d Funciones del canal que cumplen los intermediarios 228 14-2 Estructuras de los canales 228 14-2a Canales de productos industriales y para empresas 229 14-2b Arreglos alternativos de canales 230xiCONTENIDO DETALLADO14-2c Factores que afectan la eleccin del canal 23014-2d Grados de intensidad de la distribucin 231 14-3 Clases de relaciones en el canal 231 14-3a Relaciones en un canal global 232 14-3b Influencias sociales en los canales 233 14-4 La funcin de las ventas al detalle 234 14-5 Clases de operaciones minoristas 234 14-5a Tipo de propiedad 234 14-5b Nivel de servicios 235 14-5c Variedad de productos 235 14-5d Precios 235 14-5e Clases de negocios minoristas 235 14-5 f Ventas al detalle sin tienda 237 14-5g Franquicias 238 14-6 Estrategia de marketing para las ventas al detalle 239 14-6a Definir un mercado meta 239 14-6b Elegir la mezcla de un negocio minorista 239 14-6c Canales y decisiones de las ventas al detalle para negocios de servicios 244 14-7 La relacin entre la toma de decisiones del minorista y los datos del cliente 244 14-8 Nuevos avances en la administracin de las ventas y los canales minoristas 245Parte 5 ESTRATEGIAS DE PROMOCIN Y COMUNICACIN 15 COMUNICACIONES DE MARKETING 246 15-1 La funcin de la promocin en la mezcla de marketing 246 15-2 Comunicacin en el marketing 246 15-2a El proceso de comunicacin 249 15-3 Las metas de la promocin 252 15-3a Informar 252 15-3b Persuadir 252 15-3c Recordar 253 15-3d Conectar 253 15-4 La mezcla promocional 253 15-4a Publicidad 253 15-4b Relaciones pblicas 254 15-4c Promocin de ventas 254 15-4d Ventas personales 255 15-4e Medios sociales 255 15-4 f El proceso de comunicacin y la mezcla promocional 256 15-5 Las metas promocionales y el modelo AIDA 258 15-5a El modelo AIDA y la mezcla promocional 259 15-6 Comunicaciones integradas de marketing 260 15-7 Factores que afectan la mezcla promocional 261 15-7a Naturaleza del producto 261 15.7b Etapas del ciclo de vida del producto 262 15-7c Caractersticas del mercado meta 263 15-7d Clase de decisin de compra 263 15-7e Fondos disponibles 264 15-7 f La estrategia de empujar y la de jalar 264 16 PUBLICIDAD, RELACIONES PBLICAS Y PROMOCIN DE VENTAS 266 16-1 Los efectos de la publicidad 266 Mny-Jhee/Shutterstock.comxii CONTENIDO DETALLADO 16-1a Publicidad y participacin de mercado 268 16-1b Los efectos de la publicidad en los consumidores 268 16-2 Principales tipos de publicidad 269 16-2a Publicidad institucional 269 16-2b Publicidad del producto 269 16-3 Decisiones creativas en la publicidad 270 16-3a Identificar los beneficios del producto 271 16-3b Crear y evaluar los atractivos publicitarios 271 16-3c Ejecucin del mensaje 272 16-3d Evaluacin despus de la campaa 273 16-4 Decisiones de medios para la publicidad 273 16-4a Tipos de medios 274 16-4b Consideraciones para elegir los medios 277 16-4c Programacin de los medios 279 16-5 Relaciones pblicas 280 16-5a Principales herramientas de las relaciones pblicas 281 16-5b Manejar la publicidad desfavorable 282 16-6 Promocin de ventas 282 16-6a Herramientas promocionales de ventas para el comercio 283 16-6b Herramientas promocionales de ventas para los consumidores 284 16-6c Tendencias en las promociones de ventas 287 17 VENTAS PERSONALES Y ADMINISTRACIN DE VENTAS 288 17-1 Las ventas personales 288 17-2 Ventas basadas en relaciones personales 290 17-3 Administracin de las relaciones con los clientes y ventas personales 291 17-3a Identificar las relaciones con los clientes 292


17-3b Conocer las interacciones de la base presente de clientes 292 17-3c Captura de datos de los clientes 294 17-3d Aprovechar la informacin del cliente 294 17-4 Pasos del proceso de ventas 296 17-4a Paso 1: generar prospectos 297 17-4b Paso 2: calificar a los prospectos 298 17-4c Paso 3: acercarse al cliente y sondear sus necesidades 298 17-4d Paso 4: crear y proponer soluciones 300 17-4e Paso 5: manejar las objeciones 301 17-4 f Paso 6: cerrar la venta 301 17-4g Paso 7: el seguimiento 301 17-5 Administracin de las ventas 302 17-5a Definir las metas y el proceso de las ventas 303 17-5b Establecer la estructura de la fuerza de ventas 303 17-5c Reclutar y entrenar a la fuerza de ventas 303 17-5d Remunerar y motivar a la fuerza de ventas 304 17-5e Evaluar a la fuerza de ventas 305 17-5 f El efecto de la tecnologa en las ventas personales y la administracin de ventas 305 18 MEDIOS SOCIALES Y MARKETING 307 18-1 Qu son los medios sociales? 306 18-1a Cmo usan los medios sociales los consumidores 309 18-1b Medios sociales y comunicaciones integradas de marketing 310 18-2 Crear y aprovechar una campaa en los medios sociales 310 18-2a El sistema para escuchar 311 18-2b Objetivos de los medios sociales 313 18-3 Evaluacin y medicin de los medios sociales 313 18-4 La conducta social de los consumidores 314 18-5 Herramientas de los medios sociales: contenido generado por consumidores y por compaas 315 18-5a Los blogs 315 18-5b Los microblogs 316 18-5c Redes sociales 316 18-5d Sitios para compartir medios 317 18.5e Sitios sociales de noticias 318 18-5 f Sitios de redes sociales basadas en la localizacin 319 18-5g Sitios de reseas 319 18-5h Mundos virtuales y juegos en lnea 320 18-6 Medios sociales y tecnologa mvil 320 18-6a Tecnologa de dispositivos mviles y telfonos inteligentes 321 18-6b Aplicaciones y dispositivos 321 18-7 El plan de medios sociales 322 18-7a El cambiante mundo de los medios sociales 323xiiiCONTENIDO DETALLADOParte 6 DECISIONES DE PRECIO19 CONCEPTOS DE PRECIO 324 19-1 La importancia del precio 324 19-1a Qu es el precio? 324 19-1b La importancia del marketing para los gerentes de marketing 326 19-2 Objetivos de los precios 326 19-2a Objetivos de los precios orientados a las utilidades 327 19-2b Objetivos de los precios orientados a las ventas 327 19-2c Objetivos de los precios para mantener el statu quo 328 19-3 La demanda como determinante del precio 329 19-3a El carcter de la demanda 329 19-3b Cmo la oferta y la demanda determinan los precios 330 19-3c Elasticidad de la demanda 331 19-4 La potencia de los sistemas de administracin del rendimiento 333 19-5 El costo como determinante del precio 333 19-5a Precios basados en el costo ms un tanto 335 19-5b Precios para maximizar las utilidades 335 19-5c Precios de punto de equilibrio 335 19-6 Otros determinantes del precio 336 19-6a Etapas del ciclo de vida del producto 336 19-6b La competencia 338 19-6c Estrategia de distribucin 338 19-6d El efecto de internet y de las extranets 339 19-6e Estrategia de promocin 339 19-6 f Demandas de grandes clientes 340 19-6g La relacin entre precio y calidad 340 20 ESTABLECER EL PRECIO CORRECTO 342 20-1 Cmo establecer el precio de un producto 342 20-1a Establecer las metas del precio 342 20-1b Estimar la demanda, los costos y las utilidades 342 20-1c Elegir una estrategia de precios 344 20-2 La legalidad de la estrategia de los precios 346 20-2a Prcticas de comercio desleal 346 20-2b Fijacin de precios 347 20-2c Precios discriminatorios 347 20-2d Precios depredatorios 348 20-3 Tacticas para anar el precio base 348 20-3a Descuentos, concesiones, rebajas y precios basados en el valor 348 20-3b Precios geogrficos 350 20-3c Otras tcticas de precios 351 20-3d Sanciones al consumidor 356 20-4 Precios para una lnea


de productos 356 20-4a Relaciones entre los productos 356 20-4b Costos conjuntos 356 20-5 Los precios en tiempos econmicos difciles 356 20-5a Inflacin 357 20-5b Recesin 358NOTAS 360NDICE 372to ms unsibrio 335o 336el338las339entes 340calidad 340NDICE 372 Saddoggdesign/Shutterstock.comxiv CONTENIDO DETALLADOPara mayor informacin sobre la oportunidad para el grupo conectado, en-cuntrenos en Facebook y marque me gusta.Comparta su experiencia con 4LTR Press en Facebook, en www.facebook.com/4LTRPress, para tener la oportunidad de ganar.GRUPOELCONECTADO Go Media | Cengage Learning 20112-1 LA ESENCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICALa planeacin estratgica es el proceso administrativo para crear y mantener un ajuste entre los objetivos y los recursos de la organizacin a las oportunidades cambiantes del mercado. Su meta es la rentabilidad y el crecimiento. Por tanto, las decisiones estratgicas requieren que la organizacin comprometa recursos a largo plazo.En la industria de la publicidad digital hemos conocido infinidad de ideas estupendas. En muchas ocasiones, la implementacin es ms importante que la idea misma. David MooreUn error de estrategia podra signicar una amenaza para la supervivencia de la empresa. Por otro lado, un buen plan estratgico le ayudara a proteger e incrementar sus recursos. Por ejemplo, si la fundacin March of Dimes se hubiera limitado a la lucha contra la polio, a estas alturas habra dejado de existir, porque se considera que esa enfermedad prcticamente ha des-aparecido. March of Dimes ha sobrevivido porque tom la decisin estratgica de dedicarse a luchar contra las malformaciones congnitas. La administracin del marketing estratgico responde a dos preguntas: cul es la acti-vidad principal de la organizacin en un momento particular? y cmo alcanzar sus metas? Estos son algunos ejemplos de decisiones estratgicas: Target, con un slido historial en la venta de ropa, est llevando ms all sus asociaciones con diseadores populares y las est expandiendo a otras reas de sus tiendas, como la de artculos para el hogar. Ahora la compaa se est concentrando en desarrollar marcas exclusivas de su propiedad, como Merona, para asegurarse de que se adapten a lo que los clientes buscan.1Disney busca atraer al sector demogrco de entre dos y siete aos de edad con la espe-ranza de robarle audiencia a Viacom, propietaria de series como Dora la Exploradora y Bob Esponja. Con este objetivo, Disney ha cerrado el canal SOAPnet, dedicado a las telenovelas desde el ao 2000, para crear un nuevo canal, Disney Junior, que transmitir programas como Doc McStuns, una serie animada sobre una nia que arregla animales de peluche.2 Para atraer la atencin hacia sus restaurantes, Darden Restaurants Inc. promete ofrecer alimentos ms sanos, en consonancia con la iniciativa de la primera dama, Michelle Obama, para combatir la obesidad infantil. Olive Gardens, una de las cadenas de Darden, ofrecer frutas y verduras como guarnicin de los platillos infantiles, y promete reducir 20 por ciento las caloras y el sodio en un plazo de 10 aos.3Todas estas decisiones de las empresas han afectado o afectarn sus trayectorias, su asig-nacin de recursos y, a nal de cuentas, su xito econmico a largo plazo. En cambio, una decisin operativa, como cambiar el diseo de las cajas de Post Toasties o modicar los edul-corantes del aderezo Kraft para ensaladas, probablemente no tendr un efecto considerable en la rentabilidad de la compaa a largo plazo.planeacin estratgica proceso administrativo para crear y mantener un ajuste entre los objetivos y los recursos de la organizacin a las oportunidades cambiantes del mercado 14 PARTE UNO: El mundo del marketingCaptulo 2Al terminar el captulo, consulte en la p30 las HERRAMIENTAS DE


ESTUDIO iStockphoto.com/OSTILLPlaneacin estratgica para obtener una ventaja competitivaResultados del aprendizaje 2-1 Comprender la importancia de la planeacin estratgica 14-16 2-2 Denir las unidades estratgicas de negocios (UEN) 16 2-3 Identicar las alternativas estratgicas 16-20 2-4 Comprender el proceso de planeacin del marketing 20-21 2-5 Formular un enunciado correcto de la misin del negocio 21-22 2-6 Describir los componentes del anlisis de la situacin 22-23 2-7 Identicar fuentes de ventaja competitiva 23-25 2-8 Explicar los criterios para plantear buenos objetivos de marketing 25-26 2-9 Exponer las estrategias del mercado meta 26-272-10 Describir los elementos de la mezcla de marketing 27-292-11 Explicar por qu es necesario implementar, evaluar y controlar el plan de marketing 28-302-12 Identicar varias tcnicas para que la planeacin estratgica resulte efectiva 30-312-2 UNIDADES ESTRAT-GICAS DE NEGOCIOSA veces las compaas grandes manejan varios negocios muy diferentes, conocidos como uni-dades estratgicas de nego-cios (UEN). Cada UEN tiene una tasa propia de rendimiento sobre la inversin, potencial de crecimiento y riesgos concomitantes, y requiere estrategias y nanciamiento pro-pios. Una UEN que ha sido creada de manera correcta tiene las siguientes caractersticas:Misin clara y mercado meta especco Control sobre sus recursos Sus propios competidoresUn solo negocio o un conjunto de negocios relacionados Planes que no dependen de otras UEN de la organizacinEn teora, una UEN debera contar con recursos propios para sufragar las funciones bsicas de sus negocios: contabilidad, ingeniera, produccin y marketing. Sin embargo, en la prc-tica, debido a la tradicin de la compaa, la losofa adminis-trativa y las economas de produccin y distribucin, las UEN a veces comparten instalaciones de manufactura, canales de distribucin y hasta gerentes de alto nivel.2-3 ALTERNATIVAS ESTRATGICAS Una compaa o una UEN tienen a su dis-posicin varias herramientas que les per-mitirn manejar la direccin estratgica de su cartera de negocios. Tres de las ms utilizadas son la matriz de oportunidades es-tratgicas de Anso, el modelo del Boston Consulting Group y el modelo de General Electric. La eleccin de la alternativa estrat-gica que aplicar la compaa depende de su losofa de cundo espera obtener utilidades: de inmediato o despus de incrementar la participacin de mercado. A la larga, la par-ticipacin de mercado y la rentabilidad son metas compatibles. Por ejemplo, Michelin, el fabricante de neumticos, a menudo sacrica las utilidades a corto plazo para aumentar la participacin de mercado. Por otro lado, IBM concede ms importancia a la ren-tabilidad y el valor de sus acciones que a la participacin de mercado, la calidad y el servicio al cliente. Salta a la vista que diferentes empresas podran ver la misma alternativa estrat-gica de forma totalmente diferente.2-3a Matriz de oportunidades de AnsoffLa matriz de oportunidades estratgicas de Anso (vase la gura 2.1) es un modo de formular alternativas haciendo co-rresponder los productos con los mercados. Las compaas pueden explorar estas cuatro opciones:PENETRACIN DEL MERCADO: la empresa que aplica la alternativa de la penetracin del merca-do busca incrementar la participacin de mercado con los clientes existentes. Con la esperanza de incrementar la participacin de mercado de los medios en lnea, Amazon.com introdujo un servicio que transere pelcu-las y programas de televisin a los clientes de Amazon Prime, fomentando as que los suscriptores actuales de Prime utilicen el nuevo servicio en lugar de Netix.4 Como veremos en el captulo 9, las bases de datos ayuda-rn a los administradores a implementar esta estrategia.DESARROLLO DE MERCADOS: el desarrollo de mercados signica atraer a nuevos clientes para los productos existentes.


En un plano ideal, los nuevos usos de productos viejos estimulan ventas adicionales entre los clientes existentes, pero tambin aportan nuevos compradores. MacDonalds, por ejemplo, ha abierto restaurantes en Rusia, China e Italia y se est expan-diendo afanosamente en los pases de Europa Oriental. En el terreno de las organizaciones sin nes de lucro, el creciente nfasis que los institutos y las universidades es-tn poniendo en la educacin continua y el desarrollo de ejecutivos es una estrategia de desarrollo de mercados.DESARROLLO DE PRODUCTOS: la estrate-gia de desarrollo de productos implica crear nuevos unidad estratgica de negocios (UEN) subgrupo dentro de un solo negocio o conjunto de negocios relacionados dentro de la organizacin mayorpenetracin del mercado estrategia de marketing que busca incrementar la participacin de mercado con los clientes existentes desarrollo de mercados estrategia de marketing que implica atraer a nuevos clientes para los productos existentesdesarrollo de productos estrategia de marketing que implica crear nuevos productos para los mercados actuales Cengage Learningdis-r-cas s-nal -su s: lar-nelca ejecutivos es una estrategia de desarrollo de mercados. DESARROLLO DE PRODUCTOS: la estrate-gia de desarrollo de productos implica crear nuevos Cengage LearningFigura 2.1MATRIZ DE OPORTUNIDADES ESTRATGICAS DE ANSOFFProducto actual Producto nuevoMercado actual Penetracin del mercadoStarbucks vende ms caf a los clientes que registran sus tarjetas Starbucks de descuento.Desarrollo de productosStarbucks crea un caf instant-neo en polvo llamado Via.Mercado nuevo Desarrollo del mercadoStarbucks abre establecimientos en Brasil y Chile.DiversicacinStarbucks lanza Hear Music y compra el agua Ethos.16 PARTE UNO: El mundo del marketingproductos para los mercados actuales. La mayor parte de los ingresos del Reckitt Benckiser Group proviene de sus productos para el hogar y el aseo personal, pero la com-paa tambin fabrica Suboxone, un frmaco que ayuda a los heroinmanos a controlar su adiccin. La proteccin de su patente caduc en fecha reciente, pero la compaa ha lanzado al mercado el Suboxone en forma de una pelcula delgada que se disuelve en la lengua (como los PocketPaks de Listerine). Reckitt Benckiser espera que las personas que ahora ingieren las tabletas de Suboxine empiecen a utilizar la pelcula antes de que las tabletas genricas lleguen al mercado.5DIVERSIFICACIN: la estrategia de diversifica-cin busca incrementar las ventas mediante la introduc-cin de nuevos productos a nuevos mercados. Por ejemplo, UGG, la popular marca de calzado, famosa por sus botas casuales, ha introducido una coleccin de zapatos para caballero dirigida a los clientes adinerados. Sus diseos estn inspirados en guras legendarias del rock, como Jimi Hendrix y Jim Morrison, y buscan atraer a nuevos clientes. El vicepresidente de UGG coment que algunos de los clientes exis-tentes de UGG mostrarn inters por los productos de la coleccin, pero tambin atraer a nuevos clientes.6 Los crticos de la matriz de Anso argumentan que no refleja cmo crecen los negocios en realidad; dicen que los negocios modernos planean el crecimiento de forma ms uida basndose en las capacidades presentes, en lugar de basarse en los sectores bien denidos que esboza la matriz de oportunidades. Por lo anterior, Bansi Nagji y Geo Tu, gerentes de innovacin global de Monitor Group, crearon en fecha reciente un sistema que permite a la compaa ver con exactitud las clases de activos que debe desarrollar y los mer-cados donde podra crecer (o que podra crear), con base en las capacidades centrales de la compaa, como muestra la gura 2.2. La distribucin de la matriz de innovacin indica que a medida que una compaa se aleja de sus capacidades centrales


(esquina inferior izquierda) atraviesa por una serie de cambios e innovaciones, en lugar de tener que elegir uno de los cuatro sectores de la matriz de Anso. La serie com-prende tres niveles:1. INNOVACIN CENTRAL: Est representada por un crculo amarillo en la gura 2.2. Estas decisiones imple-mentan cambios utilizando los Este anuncio del queso cottage de la marca Daisy muestra cinco maneras de usarlo. La compaa desea aumentar su participacin de mercado con los clientes existentes y para ello recomienda el uso del producto como ingrediente de distin-tos platillos.Cortesa de Daisy Brand LLC.diversicacin estrategia para incrementar las ventas mediante la introduccin de nuevos productos a nuevos mercados, 1. INNOVACIN CENTRAL: Estrepresentada por un crculo amarillo en lagura 2.2. Estas decisiones imple-mentan cambios utilizando los Figura 2.2MATRIZ DE INNOVACIONESFuente: Bansi Nagji y Geo Tu, Managing Your Innovation Portfolio, Harvard Busines Review, mayo de 2012, http://hbr.org/2012/05/managing-your-innovation-portfolio/ar/1 (consultado el 1 de junio de 2012).Utilizar productos existentesServir a los mercados existentesEntrar en mercados adyacentesCrear nuevos mercadosAadir productos relacionadosDesarrollar nuevos productosCmo ganarDnde jugar17CAPTULO 2: Planeacin estratgica para obtener una ventaja competitivafortalezas de la compaa a nuevos mercados. Este espacio utiliza de nuevas maneras las capacidades existentes. Por ejemplo, el Botox, la popular ciruga cosmtica, en un principio fue desarrollado para tratar problemas intestinales y estrabismo. Llevar el medica-mento al campo de la ciruga cosmtica ha incrementa-do enormemente el mercado para el Botox.3. INNOVACIN TRANSFORMADORA: est representada por la seccin roja en la gura 2.2. Estas decisiones generan mercados, productos y, mu-chas veces, negocios enteramente nuevos. La compaa debe recurrir a nuevos activos, desconocidos para ella, para desarrollar el tipo de decisiones de avanzada que entran en esta categora. El iTunes de Apple ofrece un magnco ejemplo de cmo desarrollar un mercado inmaduro con una experiencia enteramente nueva.72-3b Modelo del Boston Consulting GroupLa gerencia debe encontrar un equilibrio de las UENque per-mita generar el crecimiento y las utilidades globales deseadas para la organizacin, pero con un nivel aceptable de riesgo. Algunas UEN generan enormes cantidades de dinero y otras lo necesitan para fomentar el crecimiento. El desafo est en equilibrar las UEN de la cartera de la organizacin para obte-ner el mejor desempeo posible a largo plazo.Con el n de determinar cunto dinero aporta cada UEN y cunto se espera que requiera, los gerentes pueden emplear la matriz de cartera del Boston Consulting Group. La matriz de cartera clasica a cada UEN en razn de su crecimiento y participacin de mercado, presentes o pronosticados. El enfoque de la cartera parte del supuesto de que la participa-cin y la rentabilidad estn estrechamente ligadas, y mide la participacin de mercado con base en la participacin relativa de mercado, o la razn que existe entre la participacin de la compaa y la del competidor de mayor tamao. Por ejem-plo, si una empresa tiene una participacin de 50 por ciento y la competidora tiene 5 por ciento, la razn es de 10 a 1. Si una empresa tiene una participacin de mercado de 10 por ciento y la competidora ms grande tiene 20 por ciento, la razn es de 0.5 a 1.La gura 2.3 presenta la matriz de cartera de un fabricante hipottico de computadoras. El tamao del crculo dentro de cada una de las celdas de la matriz representa las ventas en dlares de esa UEN frente a las ventas en dlares de las otras UENde la compaa. La matriz de car-tera clasica a las UEN en cuatro categoras:ESTRELLAS: una estrella es un lder de mercado que est


creciendo con rapidez. Por ejemplo, en este momento la iPad es la estrella de Apple. Las UEN son estrellas que suelen generar cuantiosas ganancias, pero necesitan mucho dinero para nanciar su veloz crecimiento. La tctica de marketing ms aconsejable es proteger la participacin de mercado existente, reinver-tir los ingresos en perfeccionar el producto, mejorar la distribucin, y aumentar la promocin y la eciencia de la produccin. La gerencia debe captar nuevos usuarios a medida que ingresan al mercado.VACAS DE DINERO: una vaca de dinero es una UEN que genera ms dinero del que necesita para mantener su participacin de mercado. Se encuentra en un mercado de bajo crecimiento, pero el producto tiene una participacin de mercado dominante. La gura 2.3 presenta a las computadoras personales y las laptops en la categora de vacas de dinero. La estrategia bsica para una vaca de dinero es mantener el Cengage Learningra-a ae o La gura 2.3 presenta la matriz de cartera de un fabricante hipottico de computadoras. El tamao del crculo dentro de cada una de las celdas de la matrizrepresenta las ventas en dlares de esa UEN frente a las ventas Cengage LearningFigura 2.3MATRIZ DE CARTERA DE UN FABRI-CANTE DE COMPUTADORASElevadaBaja10Tasa de crecimiento del mercado (en dlares constantes)BajoDominio de la participacin de mercado (participacin relativafrente al competidor ms grande)Elevado10x 1x 0.1xNetbooks, computadoras de mano y PC tabletas (estrellas)Laptops y computadoras personales (vacas de dinero)Aparatos con telfono integrado/palms (incgnitas)Computadora central (perro)matriz de cartera herramienta para asignar recursos a los productos o las unidades de negocios estratgicos en razn de su relativa participacin de mercado y la tasa de crecimiento del mercadoestrella en la matriz de cartera, unidad de negocios que es lder del mercado y est creciendo con rapidezvaca de dinero en la matriz de cartera, unidad de negocios que genera ms dinero del que necesita para mantener su participacin de mercadogs computadoraslas laptops ende vacas de trategiauna ro es Thinkstock Images/Jupiterimagesactivos existentes para ofrecer mayor comodidad a los clientes actuales y posiblemente atraer a clientes de otras marcas. Los cambios en la presentacin del producto, como las cpsulas de detergente para ropa de Tide, entran en esta categora. 2. INNOVACIN ADYACENTE: est repre-sentada por la seccin naranja en la gura 2.2. El propsito de estas decisiones es llevar las 18 PARTE UNO: El mundo del marketingdominio del mercado como lder y aplicar mejoras tecno-lgicas al producto. Los gerentes deben resistir la presin y no extender la lnea bsica, a menos que puedan incre-mentar enormemente la demanda. Por otro lado, deberan asignar el dinero excedente a las categoras de productos que presentan las mejores perspectivas de crecimiento. Por ejemplo, Heinz tiene dos vacas de dinero: la salsa catsup y las comidas congeladas Weight Watchers. INCGNITAS: una incgnita presenta un creci-miento veloz pero con bajos mrgenes de utilidad. Tiene una escasa participacin de mercado en una industria de elevado crecimiento. Las incgnitas necesitan mucho dinero. Si no se les apoya, al paso del tiempo se podran convertir en perros. Las opciones estratgicas son invertir mucho para obtener una mayor participacin de mercado, adquirir a algunos competidores con el n de obtener la participacin de mercado necesaria, o deshacerse de la UEN. En ocasiones, la empresa puede reposicionar los productos de la UEN para llevarla a la categora de estrella. Las cuerdas para guitarra marca Elixir, fabricadas por W. L. Gore & Associates, fabricante de Gore-Tex y el hilo dental Glide, en un principio fueron probadas y vendidas a los


parques temticos de Walt Disney para controlar a las marionetas. Tras su prueba y fracaso, Gore las reposicion y vendi muchas a los msicos, los cuales desde entonces estn enamorados de esas cuerdas.PERROS: un perro tiene poco potencial de crecimien-to y una pequea participacin de mercado. Con el tiem-po, la mayor parte de los perros abandonan el mercado. En el ejemplo del fabricante de computadoras, la computa-dora central se ha convertido en un perro. Algunos otros ejemplos son el enjuague bucal Reef de Warner Lambert y las sopas Red Kettle de Campbell. Las opciones estratgi-cas para los perros son cosechar o desechar.Una vez que las UEN de la compaa han sido clasicadas en la matriz, el siguiente paso ser asignar a cada una sus recursos futuros. Las cuatro estrategias bsicas son:CONSTRUIR: si una organizacin con-sidera que una de sus UEN tiene potencial para convertirse en estrella (probablemente una incgnita en el presente), construirla sera una meta adecuada. La organizacin tal vez opte por olvidarse de las utilidades a corto plazo y utilice sus recursos nancieros para alcanzar la meta referida. Apple pospu-so los trabajos en la iPad porque favoreci al iPhone. La espera vali la pena cuando Apple pudo reposicionar gran parte del software iOS y la App Store del iPhone para la iPad, haciendo que su desarrollo fuera menos costoso y presentando el producto al mercado mucho ms rpido.8CONSERVAR: si una UEN es una vaca de dinero muy exitosa, no cabe duda de que una meta central sera conservar o mantener la participacin de mercado para que la organizacin pudiera sacar pro-vecho del dinero que entra. Apple proyecta agregar nuevas caracte-rsticas a su lnea Macintosh, como proyectores internos, para que la participacin de mercado siga creciendo.9COSECHAR: esta estrategia es adecuada para todas las UEN, excepto para las que han sido clasicadas como estrellas. La meta bsica es incrementar el rendimiento monetario a corto plazo sin ocuparse demasiado de su efecto a largo plazo. Es especialmente aconsejable cuando se requiere que una vaca de dinero con una perspectiva poco favo-rable debido a una baja tasa de crecimiento del mercado produzca ms dinero. Por ejemplo, Lever Brothers lleva varios aos cosechando el dinero del jabn Lifebuoy con poco respaldo de promociones.DESECHAR: muchas veces es conveniente deshacer-se de las UEN que tienen participaciones bajas en mer-cados de crecimiento lento. Las incgnitas y los perros son las idneas para esta estrategia. Procter & Gamble descart el Cincaprin, una aspirina con recubrimiento, debido a su escaso potencial de crecimiento.2-3c Modelo de General ElectricEl tercer modelo para elegir entre alternativas estratgicas fue desarrollado originalmente por General Electric. Las dimensio-nes que utiliza este modelo (atractivo del mercado y fortaleza de la compaa) son ms verstiles y complejas que las que emplea el modelo del Boston Consulting Group, pero son ms difciles de cuanticar.La gura 2.4 presenta el modelo de GE. El eje horizontal (posicin del negocio) se reere Cengage Learningincgnita en la matriz de cartera, unidad de negocios cuyo capital crece con rapidez pero tiene mrgenes de utilidad pequeosperro en la matriz de la cartera, unidad de negocios que tiene poco potencial de crecimiento y una participacin de mercado pequeaasicadas en la a sus recursos e-e erLa gura 2.4 presenta el modelo de GE. Eleje horizontal (posicin del negocio) se reereFigura 2.4MODELO DE GENERAL ELECTRICINVERTIR CON CAUTELAINVERTIR/CRECER INVERTIR/CRECERCOSECHAR/DESECHARINVERTIR CON CAUTELAINVERTIR/CRECERCOSECHAR/DESECHARCOSECHAR/DESECHARINV ERTIR CON CAUTELA Baja Mediana AltaPosicin del negocioAtractivo del mercado


Poco Mediano Mucho19CAPTULO 2: Planeacin estratgica para obtener una ventaja competitivaduplicado el nmero de quioscos que opera desde el 2008, con el n de capitalizar la comodidad de nuevas pelculas para rentar colocadas a disposicin de los clientes. No obs-tante, para continuar con su crecimiento, Redbox ha invertido en tecnologa digital, la cual tambin est favoreciendo su crecimiento con los telfonos inteligentes. En la actualidad, la aplicacin de Redbox permite a los usuarios encontrar los quioscos cercanos y reservar pelculas, pero hay informacin que sugiere que Redbox desea asociarse con Blockbuster para lanzar al mercado un servicio de streaming por medio de la popular aplicacin.10 2-4 EL PROCESO DE PLANEACIN DE MARKETING Los gerentes de marketing, basndose en la estrategia global de la compaa o las UEN, pueden crear un plan de marketing para productos, marcas, lneas o grupos de clientes individuales. La planeacin es el proceso que sirve para anticipar hechos futuros, determinar estrategias y poder alcanzar los objetivos organizacionales en el futuro. La planeacin de marketing implica disear actividades relacionadas con los objetivos y el entorno cambiante del marketing. La planeacin del marketing es la base para todas las estrategias y decisiones de marketing. Cuestiones como las lneas de productos, los canales de distribucin, las comuni-caciones de marketing y los precios quedan delineadas en el plan de marketing. Este plan es un documento escrito que el gerente utiliza como gua de las actividades de marketing. En este captulo usted conocer la importancia de redactar el plan de marketing y las clases de informacin que contiene.2-4a Para qu redactar un plan de marketing?Al especicar los objetivos y denir las actividades requeridas para alcanzarlos en el plan de marketing tambin se establece la base para comparar el desempeo real con el esperado. El marketing puede ser una de las actividades ms costosas y complicadas de un negocio, pero tambin es una de las ms importantes. El plan de marketing escrito presenta las activi-dades, enunciadas con claridad, que ayudarn a empleados y gerentes a comprender las metas comunes y a trabajar para alcanzarlas.Al redactar el plan de marketing se podr estudiar el en-torno del marketing y el funcionamiento interno de otras cues-tiones del negocio. Una vez redactado, servir como punto de referencia para medir el xito de las actividades futuras y, por ltimo, permitir que el gerente ingrese en los mercados con plena conciencia de las posibilidades y los problemas.a qu tan bien est posicionada la organizacin para aprovechar las oportunidades del mercado. La po-sicin de la empresa responde a pre-guntas como: la empresa cuenta con la tecnologa necesaria para pe-netrar en el mercado de forma efec-tiva? Sus recursos nancieros son sucientes? Es posible mantener los costos de produccin por debajo de los de la competencia? La em-presa puede lidiar con el cambio? El eje vertical mide el atractivo de un mercado, y se expresa en trminos cuantitativos y tambin cualitativos. Algunos atributos de un mercado atractivo son: elevada rentabilidad, crecimiento veloz, ausencia de regula-cin gubernamental, insensibilidad de los consumidores a un incremento de precio, ausencia de competencia y disponibili-dad de tecnologa. La parrilla se divide en tres zonas del atrac-tivo global para cada dimensin: mucho, mediano y poco.La organizacin debe evitar las UEN (o los mercados) que tengan poco atractivo global (indicado por las celdas rojas en la gura 2.4), en caso de que no los est cubriendo ya. Si la empresa ya se encuentra en esos mercados, debera cosechar o deshacerse de esas UEN. La organizacin tendra que selec-cionar mercados con un atractivo mediano (sealado por las celdas amarillas en la gura 2.4) para mantenerlos.


Si el atrac-tivo empieza a disminuir, entonces la organizacin debera retirarse del mercado.Las condiciones sumamente atractivas (un mercado atractivo y una slida posicin del negocio; las celdas verdes en la gura 2.4) son las candidatas ptimas para la inversin. Por ejemplo, Redbox, la compaa de los quioscos de DVD, ha planeacin proceso utilizado para anticipar hechos futuros, determinar estrategias y poder alcanzar los objetivos organizacionales en el futuroplaneacin del marketing disear actividades relacionadas con los objetivos y el entorno cambiante del marketing plan de marketing documento escrito que el gerente de marketing emplea como gua de las actividades de marketing Krista Kennell/Sipa Press via AP Images20 PARTE UNO: El mundo del marketing2-4b Elementos del plan de marketing La presentacin de los planes de marketing puede adoptar varias formas. La mayora de los negocios necesita tener por escrito el plan de marketing porque es muy grande y suele ser complejo. Si las asignaciones de las tareas y las actividades se comunican en forma oral podran perderse muchos deta-lles. Sea cual sea la presentacin del plan de marketing, cada una de ellas tiene algunos elementos en comn. La gura 2.5 presenta estos elementos, entre ellos: denir la misin del ne-gocio, efectuar un anlisis de la situacin, denir los objetivos, delinear un mercado meta y establecer los componentes de la mezcla de marketing. El plan tambin podra incluir elementos como presupuestos, calendarios de im-plementacin, investigaciones de mer-cado requeridas y otros correspondientes a la planeacin estratgica avanzada. Entre a los complementos digitales del libro MKTG, disponibles en http://latam.cengage.com/4ltr/mktg/, encon-trar el esquema y un ejemplo de plan de marketing.2-4c Redaccin del plan de marketing La creacin e implementacin de un plan de marketing com-pleto le permitir a la organizacin alcanzar los objetivos del marketing y triunfar. Sin embargo, el plan depender de la informacin que contenga y del esfuerzo, la creatividad y las ideas que se hayan utilizado en la elaboracin. Un buen sistema de informacin de marketing y una inteligencia com-petitiva (temas cubiertos en el captulo 9) son fundamentales para el anlisis concienzudo y exacto de la situacin. La intui-cin de los administradores tambin desempea una funcin muy importante en la creacin y eleccin de estrategias de marketing. Los gerentes deben ponderar toda la informacin para decidir si es exacta y aplicar su juicio cuando toman una decisin de marketing.Observe que, para la planeacin, no debe interpretar la estructura global del plan de marketing (gura 2.5) como una secuencia de pasos. Tendr que decidir muchos de los elementos de manera simultnea. Es ms, cada plan de mar-keting tiene un contenido diferente, dependiendo de la orga-nizacin, la misin, los objetivos, las metas y los elementos de la mezcla de marketing. No existe un formato nico para pre-parar un plan de marketing. Muchas organizaciones cuentan con su propio formato o terminologa distintivos para crearlo. Todo plan de marketing ser nico, pues ser el producto de la empresa para la cual fue creado. Sin embargo, recuerde que si bien el formato y el orden de la presentacin deben ser exi-bles, un plan de marketing cualquiera debe cubrir las mismas clases de preguntas y campos temticos. 2-5 DEFINIR LA MISIN DEL NEGOCIOEl fundamento de todo plan de marketing es el enun-ciado de la misin de la empresa, el cual responde a la pregunta: cul es nuestra actividad? La forma en que la empresa dene la misin del negocio afecta enormemente su asignacin de recursos, rentabilidad y supervivencia a largo plazo. El enunciado de la misin est fundado en un cuida-doso anlisis de los benecios que buscan obtener los clientes presentes y potenciales, y de las condiciones existentes y anti-cipadas del


entorno. El enunciado de la misin de la empresa marca los lmites para todas las decisiones, los objetivos y las estrategias subsiguientes.g p pcomo presupuestos, calendarios de im-plementacin, investigaciones de mer-cado requeridas y otros correspondientes Figura 2.5ELEMENTOS DE UN PLAN DE MARKETINGImplementacinEvaluacinControlEnunciado dela misin de laempresaObjetivosAnlisisde la situacino FODAEstrategia de marketing Estrategia parael mercado metaMezcla de marketingProducto PlazaPromocin Precioenunciado de la misin enunciado de la actividad de la empresa basado en un anlisis cuidadoso de los beneficios que buscan obtener los clientes presentes y potenciales, y de las condiciones existentes y anticipadas del entorno Cengage Learning21CAPTULO 2: Planeacin estratgica para obtener una ventaja competitivaEl enunciado de la misin debe concentrarse en el mercado o los mercados que la organizacin desea cubrir y no en el bien o el servicio que ofrece. De lo contrario, una nueva tecnologa podra provocar que el bien o servicio quedara obso-leto y el enunciado de la misin no sera pertinente para las funciones de la compaa. Los enunciados de la misin que se plantean en tr-minos demasiado estrechos se ven afectados por la miopa del mar-keting, es decir, denir un negocio en razn de sus bienes y servicios en lugar de hacerlo en trminos de los beneficios que buscan obtener los clientes. En este contexto, miopa signica una mentalidad estrecha y de corto plazo. Para evitarla, Frito-Lay dene su mi-sin como una empresa que est en el negocio de las botanas y no en el negocio de las frituras de maz. La misin de los equipos deportivos no slo es jugar partidos, sino tambin satisfacer los intereses de los acionados.Por otra parte, los negocios pueden plantear enuncia-dos demasiado generales. Ofrecer productos de calidad y valor superiores que mejoren la vida de los consumidores del mundo quiz sea un enunciado de la misin demasiado ge-neral para cualquier empresa, excepto para Procter & Gamble. Es necesario tener mucho cuidado al enunciar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la misin de Ben & Jerrys gira en torno a tres aspectos importantes de su negocio de helados, 1) el producto: Elaborar, distribuir y vender helados y prepa-rados eufricos enteramente naturales y de la mejor calidad, con el compromiso continuo de incorporar ingredientes na-turales saludables y fomentar prcti-cas empresariales que respeten a la Tierra y el ambiente; 2) econmico: Manejar la compaa sobre la base -nanciera sostenible de un crecimiento rentable, incrementando el valor para nuestros grupos de inters y expandiendo las oportunidades para el desarrollo y el crecimiento de la ca-rrera de nuestros empleados, y 3) social: Manejar la compaa de modo que reconozca en la prctica la funcin central que desempea en la sociedad, emprendiendo formas innovado-ras de mejorar la calidad de vida en el mbito local, nacional e internacional.11 Con el enunciado correcto de la misin del negocio en razn de los benecios que buscan obtener los clientes se sientan las bases para el plan de marketing. Muchas compaas ahora se concentran en formular enunciados de misin ms adecuados porque a menudo los incluyen en sus sitios web.2-6 EFECTUAR UN ANLISIS DE LA SITUACINLas empresas deben conocer el entorno actual y poten-cial en el que comercializar su producto o servicio. En ocasiones, el anlisis de la situacin se conoce como anlisis FODA, es decir, la empresa debe identicar sus fortalezas (F) y debilidades (D) internas, as como estudiar las oportunida-des (O) y amenazas (A) externas.Cuando el gerente de marketing estudia las fortalezas y debilidades internas debe prestar atencin a los recursos de la organizacin, como los costos de produccin, las habilida-des para el


marketing, los recursos nancieros, la imagen de la compaa o la marca, las capacidades de los empleados y la tecnologa disponible. Por ejemplo, el precio de las acciones de Dell ha cado 42 por ciento desde enero del 2007, por lo cual la gerencia debera estudiar las fortalezas y debilidades de la compaa y de sus competidores. Dell posee un nego-cio de servidores con un valor de 6 mil millo-nes de dlares (fortaleza), pero el menguante mercado de las PC representa un signicativo 24 por ciento de las ventas (debilidad). Algunos competidores, como IBM y Hewlett-Packard (HP), se estn dirigiendo ostensiblemente al software y la consultora, motivo por el cual, para evitar a esas dos compaas, Dell tal vez debera conside-rar la posibilidad de entrar al mercado del equipo para redes, que tiene un valor de 7100 millones de dlares.12 Otro punto que se debe tomar en cuenta en esta seccin del plan de marketing son los an-tecedentes histricos de la empresa: su historial de ventas y ganancias.Cuando los gerentes de marketing estudian las oportunidades y amenazas externas deben anali-zar algunos aspectos del entorno del marketing. Este proceso se conoce como escanear el entorno y consiste en reunir e interpre-tar informacin acerca de las fuerzas, los miopa del marketing definir un negocio en razn de sus bienes y servicios en lugar de hacerlo en trminos de los beneficios que buscan obtener los clientesanlisis FODA identificar las fortalezas (F) y debilidades (D) internas, as como estudiar las oportunidades (O) y amenazas (A) externasescanear el entorno reunir e interpretar informacin acerca de las fuerzas, los hechos y las relaciones del entorno externo que podran afectar el futuro de la organizacin o la implementacin del plan de marketingaturales y de la mejor calidad, de incorporar ingredientes na-r prcti-en a lamico:base -mientovalor paraxpandiendocual la gerencia debde la compaa y decio denes dmerca24 porcompetise estny la consesas dos crar la posibpara redes,dlares.12 Oen esta setecedenteventas y gaCuandooportunidazar algunoEste petaAS COMO LA MIOPA AFECTA LA VISIN DE LAS PERSONAS, LA MIOPA DEL MARKETING AFECTA DE MANERA NEGATIVA LA CAPACIDAD DE LOS NEGOCIOS PARA VERSE A S MISMOS Y AL ENTORNO. Vitaly Titov & Maria Sidelnikova/Shutterstock.com22 PARTE UNO: El mundo del marketinghechos y las relaciones existentes del entorno externo que podran afectar el futuro de la organizacin o la implemen-tacin del plan de marketing. Escanear el entorno sirve para identicar las oportunidades y amenazas del mercado, y pro-porciona lineamientos para disear la estrategia de marketing. Las seis fuerzas del macroentorno que se estudian con ma-yor frecuencia son: la social, la demogrca, la econmica, la tecnolgica, la poltica y jurdica, y la competitiva. El captulo 4 estudia estas fuerzas con detenimiento. PepsiCo vena tra-tando de incrementar la participacin de mercado de SoBe Lifewater desde el 2001, pero cuando Coca-Cola adquiri vita-minwater en el 2007, la urgencia de hacerlo se dispar. Con la ayuda de Tom Silk, un conocedor de la web que supervis el marketing de las series de videojuegos Call of Duty y Guitar Hero, Lifewater se ha vuelto a enfocar en el mercado que dio a SoBe tanta popularidad: los jvenes del milenio. A sabien-das de que ellos adoran el marketing viral, SoBe prueba los anuncios de televisin en YouTube antes de que salgan al aire. Para impulsar las ventas, SoBe baj cuatro centavos el precio por botella, mientras que la competidora vitaminwater elev su precio tambin cuatro centavos. Los cambios estn funcio-nando. El hecho de saber quin compra Lifewater y efectuar los cambios de marketing para abordar este entorno duplic su participacin de mercado.13 2-7 LA VENTAJA COMPETITIVA El anlisis FODA permite a las empresas identicar su ventaja


competitiva. La ventaja competitiva se reere al conjunto de caractersticas nicas de la compaa y de sus productos que el mercado meta percibe como importantes y superiores a las de la competencia. Es el factor (o los facto-res) que lleva a los clientes a preferir una empresa en lugar de optar por la competencia. Existen tres clases de ventajas com-petitivas: los costos, la diferenciacin del producto/servicio y el nicho.2-7a Ventaja competitiva en costosPara una empresa, el liderazgo en costos puede ser resul-tado de conseguir materias primas baratas, crear una escala eciente de operaciones en la planta, disear productos que facilitan su produccin, controlar los costos generales, y evitar los clientes marginales. Por ejemplo, las perlas de mar siem-pre han tenido un precio de venta elevado, en particular las clasicadas como joyas. Sin embargo, en fecha reciente un chino ha inundado el mercado con perlas de ro que tienen calidad de joyas, provocando que el precio de las perlas caiga 30 por ciento. Adems de estas perlas de gran calidad, la com-paa produce otras ms baratas y de menor calidad para joye-ra de fantasa. Los productores de perlas de mar tradicionales de Tahit estn dejando de percibir ingresos por culpa de las perlas baratas, pero su nica opcin es competir en precios con las perlas chinas.14 Una ventaja competitiva en costos signica ser un competidor con costos bajos en una industria al tiempo en que se mantienen mrgenes de utilidad satis-factorios. Las empresas pueden bajar los costos por diferentes caminos:CURVAS DE EXPERIENCIA: las curvas de experiencia muestran cmo los costos disminuyen a un ritmo predecible a medida que incrementa la experien-cia con un producto. El efecto de esta curva abarca una amplia gama de costos de produccin, de marketing y administrativos. Las curvas de experiencia reejan un aprendizaje derivado de hacer las cosas, de los avances tecnolgicos y de las economas de escala. Empresas como Boeing emplean las curvas de experiencia histri-cas como base para predecir y establecer los precios. Las curvas de experiencia permiten a la gerencia pronosticar los costos y establecer los precios con base en los costos ventaja competitiva conjunto de caractersticas nicas de la compaa y de sus productos que el mercado meta percibe como importantes y superiores a las de la competenciaventaja competitiva en costos hecho de ser un competidor con costos bajos en una industria al tiempo en que se mantienen mrgenes de utilidad satisfactorioscurvas de experiencia curvas que muestran cmo los costos disminuyen a un ritmo predecible a medida que incrementa la experiencia con un productoPERLA DE RO CHINA: $$PERLA DE MAR: $$$$$ Madlen/Shutterstock.com / Africa Studio/Shutterstock.com23CAPTULO 2: Planeacin estratgica para obtener una ventaja competitiva6-1 LA IMPORTANCIA DE COMPRENDER LA CONDUCTA DE LOS CONSUMIDORESLas preferencias de los consumidores acerca de los productos y los servicios nunca dejan de cambiar. Los gerentes de marketing deben comprender esos deseos para crear una mezcla de marketing adecuada a mercados bien denidos. Por tanto, es fundamental que conozcan a fondo la conducta de los consumidores, la cual describe la manera en que stos toman sus decisiones de compra y utilizan o disponen de los bienes o servicios que han adquirido. El estudio de la conducta de los consumidores tambin considera los factores que inuyen en las decisiones de compra y en el uso del producto.Uno debe concentrarse en el cliente porque e l tiene el control. Steve Quinn, director ejecutivo de WalmartComprender cmo toman sus decisiones de compra los consumidores ayuda a los gerentes de marketing de varias maneras. Por ejemplo, si un gerente sabe, con base en investigaciones, que el rendimiento por


kilmetro es el atributo ms importante para un mercado meta dado, el fabricante podra redisear un automvil para satisfacer ese criterio. Si la compaa no puede cambiar el diseo a corto plazo, podra recurrir a la promocin con el propsito de cambiar los criterios de los consumidores para tomar sus decisiones, por ejemplo, podra promover el modelo, la durabilidad o la capacidad de carga.6-2 EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES DE LOS CONSUMIDORES Cuando los consumidores compran productos, sobre todo si son bienes nuevos o costosos, suelen seguir el proceso de la toma decisiones que presenta la figura 6.1, a saber: 1) reconocimiento de una necesidad, 2) bsqueda de in-formacin, 3) evaluacin de las alternativas, 4) compra y 5) conducta despus de la compra. Estos cinco pasos constituyen un proceso general que podra servir de gua para estudiar la forma en que los consumidores toman sus decisiones. Sin embargo, es importante sealar que las decisiones no siempre siguen los pasos en este orden. De hecho, los consumidores podran terminar el proceso en cualquier momento, y muchos de ellos quiz no realizaran la compra. La seccin de este captulo que aborda las clases de decisiones de compra de los consu-midores explica por qu un consumidor podra seguir estos pasos de diversas maneras. Por ahora, empezaremos por analizar detalladamente el proceso bsico de las compras.conducta del consumidor procesos que emplea un consumidor para tomar sus decisiones de compra y utilizar o disponer de los bienes o servicios que ha adquirido; tambin considera los factores que influyen en las decisiones de compra y en el uso del productoproceso de la toma de decisiones del consumidor proceso de cinco pasos que siguen los consumidores cuando compran bienes o servicios80 PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercadoCmo toman sus decisiones los consumidores Captulo 6Resultados del aprendizaje6- 1 Explicar por qu los gerentes de marketing deberan comprender la conducta de los consumidores 806- 2 Analizar los elementos del proceso de la toma de decisiones de los consumidores 80-866- 3 Explicar el proceso de evaluacin que realizan los consumidores despus de la compra 86-876- 4 Exponer las clases de decisiones de compra de los consumidores y explicar por qu es importante que se involucren en la compra 87-916- 5 Exponer y comprender los factores culturales que afectan las decisiones de compra de los consumidores 91-9466 Exponer y comprender los factores sociales que afectan las decisiones de compra de los consumidores 94-986- 7 Exponer y comprender los factores individuales que afectan las decisiones de compra de los consumidores 98-101 6- 8 Exponer y comprender los factores psicolgicos que afectan las decisiones de compra de los consumidores 101-106 iStockphoto.com/OSTILLAl terminar el captulo, consulte en la p106 las HERRAMIENTAS DE ESTUDIO6-2a Reconocimiento de una necesidadEl primer paso del proceso de los consumidores para tomar de-cisiones es el reconocimiento de una necesidad, la cual es resultado de un desequilibrio entre el estado real y el deseado. Este desequilibrio se maniesta y activa el proceso de la toma de decisiones en el consumidor. Deseo signica reconocer que existen necesidades insatisfechas y productos que podran satisfacerlas. Por ejemplo, alguna vez le han sacado ampollas los zapatos viejos? Tal vez haya visto comerciales de televisin de algn automvil deportivo que le produjeron el deseo de comprarlo. El consumidor reconoce que existe una necesidad cuando se expone a estmulos internos o externos; es decir, a unidades de informacin que afectan uno o varios de los cinco sentidos: la vista, el olfato, el gusto, el tacto o el odo. Los estmulos internos son sensaciones que


usted experimenta, como el hambre o la sed. Por ejemplo, si le grue el estmago seguramente se dar cuenta de que tiene hambre. Los estmulos externos son inuencias que llegan de afuera, por ejemplo, la reco-mendacin de un restaurante nuevo, el color de un au-tomvil, el diseo de un empaque, el nombre de una marca que ha mencionado algn amigo, o un anuncio en radio o televisin.El desequilibrio entre el estado real y el deseado se conoce como la brecha entre desear y tener. Es de-cir, lo que un cliente tiene no es igual a lo que deseara tener. Esta brecha no siempre lleva al consumidor a la accin, sino que debe ser lo bastante grande como para impulsarlo a hacer algo al respecto. El simple hecho de que le grua el estmago no signica que dejar lo que est haciendo para ir a comer de inmediato. El objetivo de un gerente de marketing es con-seguir que los consumidores reconozcan la brecha entre desear y tener. La publicidad y las promociones de ventas muchas veces generan ese estmulo. Las empresas que ob-servan cules son las preferencias de los compradores obtienen informa-cin sobre sus necesidades y deseos, y despus la aplican para dar forma a sus productos y servicios. Los ge-rentes de marketing pueden des-pertar deseos en los consumidores. Por ejemplo, cuando los estudiantes llegan a vivir a sus apartamentos o dormitorios en la universidad, fre-cuentemente tienen que amueblar-los y desean tener muebles nuevos en lugar de los usados que les pa-san sus padres. Una persona puede desear productos especcos o al-gn atributo o caracterstica espec-cos de los productos. En el ejemplo anterior, los universitarios no slo necesitan muebles sino que tambin desean tener ob-jetos que reejen su estilo personal para decorar. De igual ma-nera, los consumidores quiz deseen satisfacer su necesidad de comodidad con comidas preparadas, un servicio de tintorera sin bajarse del auto o las compras por internet.COMPRENDER LAS NECESIDADES Y LOS DE-SEOS Cuando las empresas no comprenden correctamente las necesidades del mercado meta, es muy probable que no produzcan el bien o el servicio adecuados. Un buen camino para comprender las necesidades consiste en verlas como enunciados de una tarea o de sus resultados.1 Una tarea es la meta fundamental reconocimiento de una necesidad resultado de un desequilibrio entre el estado real y el deseadodeseo reconocer que existe una necesidad insatisfecha y un producto que podra satisfacerla estmulo toda unidad de informacin recibida que afecta uno o varios de los cinco sentidos: la vista, el olfato, el gusto, el tacto o el ododeseo denecesidados; oel es or rn o-u-aoo e-aa raeen-aes para comprender las necesidades consiste en verlas como enunciados de una tarea o de sus resultados.1 Una tarea es la meta fundamentalFigura 6.1EL PROCESO DE LA TOMA DE DECI-SIONES DE LOS CONSUMIDORESLos factores culturales, sociales, individuales y psicolgicos afectan todos los pasosReconocimiento deuna necesidad12345Bsqueda deinformacinEvaluacin delas alternativasCompraConducta despusde la compraCasi todos los es-tudiantes univer-sitarios sienten la necesidad de decorar sus espa-cios con un estilo personal. AP Images/PRNewsFoto/Bed Bath & Beyond College Prep Cengage Learningr-82 PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercadoque los consumidores desean alcanzar o un problema que quieran solucionar. Algunos ejemplos seran: evitar que apa-rezcan hongos en la regadera, colgar un cuadro o preparar una declaracin de impuestos. Los enunciados del resultado deseado ayudan a las empresas a comprender lo que los con-sumidores esperan de una tarea. Un resultado deseado podra ser reducir al mnimo el tiempo necesario para llenar debida-mente una forma de


declaracin de impuestos que presenta todas las deducciones legtimas posibles. Despus, las perso-nas pueden resolver este problema de varias maneras: utilizar la informacin que proporciona el gobierno para encargarse personalmente de llenar la declaracin, utilizar un software como Turbotax para hacer el trabajo ellas mismas o contratar a un contador para que se encargue de hacerlo.Las empresas que venden sus productos en los merca-dos globales deben observar detenidamente las necesidades y los deseos de los consumidores de distintas zonas. RIM, el fabricante de los telfonos inteligentes Blackberry, que alguna vez fueron difciles de conseguir, observ que los consumido-res indonesios de clase media representaban una categora con enorme potencial para sus aparatos. Las investigaciones indicaron que ofrecer tarifas jas de prepago era muy ade-cuado para este mercado, por lo cual RIM baj el precio de sus aparatos a 200 dlares (otros telfonos inteligentes tienen un precio promedio de venta de 500 dlares) y ofreci tarifas de prepago mensuales, semanales y diarias. A partir de ah, muchos clientes han optado por los aparatos de RIM. En el 2009, la empresa tena 9 por ciento del mercado indonesio de los telfonos inteligentes. Hoy tiene 47 por ciento.26-2b Bsqueda de informacinUna vez que han reconocido necesidades o deseos, los consu-midores buscan informacin referente a las alternativas exis-tentes para satisfacerlo. Por ejemplo, usted sabe que quiere ir al cine, pero no sabe cul pelcula ver. Por tanto, visita Rotten Tomatoes en su computadora para enterarse de las reseas de los crticos y de sus amigos en Facebook. Se trata de un tipo de bsqueda de informacin que puede ser interna, externa o las dos cosas. En el caso de una bsqueda de informa-cin interna, la persona recuerda aquella que guarda en la memoria. Esta informacin guardada proviene en gran parte de experiencias anteriores con un producto. Por ejemplo, si est de viaje con su familia tal vez decida alojarse en un hotel donde ha estado antes porque recuerda que las habitaciones estaban muy limpias y el servicio era bueno. Por otro lado, la bsqueda de informacin externa tiene lugar en el entorno exterior. Las fuentes de informacin exterior son bsicamente de dos tipos: las que no estn con-troladas por el marketing y las que s lo estn. Una fuente de informacin no controlada por el marketing es aquella que no est ligada a las empresas que promocionan un pro-ducto. Algunas de estas fuentes de informacin son las ex-periencias personales (probar u observar un nuevo producto), las fuentes personales (familia, amigos, conocidos y compaeros de trabajo que recomiendan un producto o servi-cio) y las fuentes pblicas (como Rotten Tomatoes, Consumer Reports y otras organizaciones calicadoras que co-mentan cmo son los productos y los servicios). Despus de leer las reseas en Rotten Tomatoes para decidir qu pelcula ver (fuente pblica), podra tratar de recordar algunas experiencias positivas en salas de cine para decidir a cul acudir (experiencia personal). Tal vez confe en las palabras de un amigo que le ha recomendado una sala de cine nueva (fuente personal). Los mercadlogos renen informacin acerca de cmo operan estas fuentes de informacin y la emplean para atraer a los clientes. Por ejemplo, los fabricantes de automviles saben que es muy probable que los clientes ms jvenes obtengan informacin de amigos y parientes, por lo cual buscan que las recomendaciones de boca en boca generen entusiasmo por sus productos. La vida en la era digital ha cambiado la forma en que los consumidores obtienen informacin no controlada por el bsqueda de informacin interna proceso para recordar informacin del pasado guardada en la memoriabsqueda de informacin externa proceso para buscar informacin en el entorno


exteriorfuente de informacin no controlada por el marketing fuente de informacin relativa a un producto que no est ligada a su publicidad ni promocinConsumer Reports, una fuente de in-formacin no controlada por el mar-keting, ofrece reseas objetivas de diversos productos. Estas revistas se concentran en temas especcos. En este caso, Consumer Reports contiene reseas de automviles. Yonhap News/YNA/Newscom83CAPTULO 6: Cmo toman sus decisiones los consumidoresmarketing, por ejemplo a travs de blogs, tableros de anuncios, activis-tas, sitios web, foros web o sitios de opinin como www.consumerre-view.com, www.tripadvisor.com y www.epinions.com. Cerca de 97 por ciento de los consumi-dores estadounidenses, regular o espordicamente, buscan productos en lnea antes de comprarlos y consultan en pro-medio ocho fuentes de informacin.3 Para dar una idea del nmero de bsquedas que esto signica, en abril del 2010 se realizaron 23 700 millones de bsquedas tan slo en Estados Unidos.4Las investigaciones ms recientes giran en torno a la ma-nera en que los consumidores utilizan la informacin obtenida en internet. Por ejemplo la persona que busca informacin en los foros web por lo general no conoce a la que proporciona la informacin y nunca ha interactuado con ella. Hui Chen en-contr que los autores de reseas en lnea que presentaron relatos detallados acerca de su experiencia de compras en l-nea fueron los que ms inuyeron en otros compradores para que promovieran a la compaa de boca en boca. Las reseas acerca de los precios y la calidad de los productos estuvieron en segundo lugar de inuencia sobre los compradores, y lo que menos afect a los nuevos consumidores fueron las re-seas de la compaa que hablaban del servicio al cliente. En esencia, si otros buscadores de informacin haban en-contrado que el proveedor era conable y amable, entonces el consumidor tenda a creer en la informacin, a realizar la compra y, despus, a promover a la compaa por medio de otras reseas.5 Una fuente de informacin controlada por el marketing est sesgada hacia un producto especco pues procede de la empresa que lo promueve. Estas fuentes de informacin incluyen la publicidad en los medios masivos (radio, peridicos, televisin y revistas), las promociones de ventas (concursos, exhibidores, premios, etc.), los vendedores, las etiquetas, los empaques de los productos e internet. Sin embargo, muchos consumidores toman con cautela la infor-macin que reciben de las fuentes controladas por el marke-ting porque piensan que la mayor parte de las campaas de marketing subrayan los atributos positivos de un producto y hacen caso omiso de sus fallas. Este sentimiento suele ser ms fuerte en el caso de los consumidores de ingresos ms altos y que tienen ms estudios. No obstante, las empresas pueden perder el control de algunas de estas fuentes cuando se re-portan malas noticias. Por ejemplo, en el 2011 fue la primera vez, hasta donde recordamos, que Consumer Reports sac al Honda Civic 2012 de su lista de autos recomendados. La no-ticia se difundi muy rpidamente, y Honda slo alcanz a contestar que el nuevo Civic representara sin duda un paso al frente.6La amplitud de la bsqueda que realice una persona depender del riesgo que perciba, de su conocimiento, de su experiencia anterior y de qu tanto le interesa el bien o el servicio. En general, cuando aumenta el riesgo que percibe en la compra, el consumidor ampliar su investigacin y con-siderar ms marcas alternativas. Por ejemplo, suponga que desea comprar un aparato de sonido estreo para su casa. La decisin es relativamente arriesgada en razn del gasto y el carcter tcnico del sistema estereofnico, y por lo mismo, usted tiene motivos para buscar informacin acerca de dis-tintos modelos, precios, opciones,


compatibilidad con otros productos de entretenimiento y capacidades. Tal vez decida comparar los atributos de muchas bocinas porque el tiempo que invierte en encontrar el aparato correcto siempre ser menor que el costo de comprar el aparato equivocado.Lo que un consumidor sabe acerca del producto o servi-cio tambin afectar la cantidad de informacin que busque en el exterior. Alguien que sepa mucho acerca de la posible compra y que est bien informado al respecto probablemente no buscar mucha ms informacin adicional. Adems, si los consumidores son muy conocedores, realizarn la bsqueda con mayor eciencia y, por tanto, invertirn menos tiempo en ello. Por ejemplo, muchos consumidores saben que AirTran y otras lneas areas de descuento tienen tarifas mucho ms econ-micas, por lo cual generalmente las utilizan y ni siquiera pre-guntan cules son los precios de otras lneas areas.La conanza en la capacidad personal para tomar deci-siones tambin afecta qu tanto se busque en el exterior. Un consumidor que tiene conanza en s mismo no slo posee una cantidad suciente de informacin sobre el producto, sino que tambin se siente seguro de que tomar la decisin correcta. Las personas que carecen de esta conanza seguirn buscando informacin a pesar de que sepan mucho del pro-ducto. El tamao del riesgo que perciban los consumidores que han pasado por la experiencia de comprar un producto dado ser menor al que perciban los consumidores que no han tenido la experiencia. Por tanto, dedicarn menos tiempo a buscar y considerarn un nmero limitado de productos. La experiencia con el producto es el tercer factor que in-uye en la bsqueda de informacin externa. Los consumido-res que han tenido una experiencia anterior positiva limitarn muy probablemente su bsqueda a los bienes relacionados con ella. Por ejemplo, si viajan en avin, es probable que es-cojan lneas areas en las que han vivido experiencias posi-tivas, como llegadas puntuales consistentes, y que no viajen fuente de informacin controlada por el marketing fuente de informacin relativa a un producto que surge de las empresas para promoverloio. En general, cuandoUNA MALETA PERDIDA ES UN CLIENTE PERDIDO PARA LAS AEROLNEAS. iStockphoto.com/Stephen Strathdee / tavi/Shutterstock.com84 PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercadoen aquellas en las que han tenido una experiencia negativa, como la prdida de su equipaje.Por ltimo, la extensin de la bsqueda guarda una rela-cin positiva con el inters del consumidor por un producto; as, aquel que est muy interesado por un producto dedicar ms tiempo a buscar informacin y alternativas. Por ejemplo, suponga que usted es un corredor habitual y que lee inni-dad de revistas y catlogos sobre carreras y condicin fsica. Cuando busque unos zapatos nuevos para correr, disfrutar leyendo acerca de las nuevas marcas disponibles y dedicar ms tiempo y esfuerzo que otros compradores para decidir cules sern los zapatos correctos. El resultado de la bsqueda de informacin por parte del consumidor ser un grupo de marcas, o el llamado conjunto evocado (o conjunto de consideracin), que incluye las alternativas preferidas por el consumidor, entre las cuales escoger alguna despus de hacer una evaluacin. Los consu-midores no consideran todas las marcas existentes dentro de una categora de productos, pero s consideran seriamente un conjunto mucho ms pequeo. Por ejemplo, entre las muchas marcas de pizza existentes, es probable que slo consideren las alternativas que se ajustan a sus preferencias en cuanto al precio, la ubicacin, la posibilidad de comprar fuera o de pedir entrega a domicilio, y el sabor. De hecho, el exceso de opciones podra confundir a los consumidores y provocar que demoren su de-cisin de compra o, en algunos casos, que no compren nada.6-2c La evaluacin de


alternativas y la compraDespus de obtenerinformacin y crear el conjunto de pro-ductos evocado, el consumidor est en posicin de tomar una decisin. Utilizar la informacin guardada en su memoria y la que ha obtenido de fuentes externas para crear un conjunto de criterios. Algunas investigaciones recientes han demos-trado que la exposicin a ciertos estmulos del entorno diario afectan los criterios para la decisin y la compra. Por ejemplo, cuando la NASAconsigui que la nave Pathnder aterrizara en Marte, capt la atencin de los medios de todo el mundo. Las ventas del fabricante de caramelos Mars tambin registraron un incremento bastante inusual. Si bien la barra de chocolate Mars debe su nombre al fundador de la compaa y no al pla-neta, al parecer los consumidores respondieron a las noticias sobre el planeta Marte comprando ms chocolates Mars. Otras investigaciones sugieren que las reseas que escriben los con-sumidores se ven inuidas por otras reseas; si las calicacio-nes existentes son de una estrella, incluso las reseas positivas de los consumidores obtendrn menos estrellas. Adems, si los consumidores encuentran grandes variaciones entre ellas, es ms probable que compren el bien y que lo evalen ah mismo despus de la compra.7El entorno y la informacin interna y externa ayudan a los consumidores a evaluar y comparar las alternativas. Una manera de empezar a reducir el n-mero de opciones de un conjunto evocado consiste en elegir algn atri-buto del producto y excluir todos los productos del conjunto que no posean ese atributo. Por ejemplo, suponga que Jane y Jill recin han ingresado a la universidad y estn buscando su primer de-partamento. Necesitan uno de dos habitaciones, de precio razonable y ubicado cerca de la universidad. Quieren que el departamento tenga lavadora y secadora, y que el edicio tenga piscina y estacionamiento cubierto. Jane y Jill inician su bsqueda partiendo de los 50 complejos de departamentos que existen en la zona y van eliminando sistemticamente los que no cumplen con las caractersticas que buscan. Por tanto, reducen su lista a 10 departamentos que poseen los atributos que desean. En este momento pueden utilizar lmi-tes para reducir an ms sus opciones. Los lmites marcan el mximo o el mnimo de un atributo que debe poseer el bien para pasar la prueba y ser considerado. Suponga que Jane y Jill jan una renta mxima de mil dlares al mes. As, todos los de-partamentos que pasen esta cantidad quedarn eliminados, y la lista disminuir de diez a ocho departamentos. Otra manera de reducir las opciones consiste en clasicar los atributos y despus evaluar el desempeo de los productos en cuanto a los ms importantes. Para llegar a una decisin nal sobre uno de los ocho departamentos restantes, Jane y Jill podran decidir que la cercana con la universidad es el atributo ms importante. De esta manera, su decisin ser rentar el depar-tamento que est ms cerca de la universidad.Cuando el consumidor agregue nuevas marcas a un con-junto evocado cambiar su evaluacin de las ya existentes. Por tanto, ciertas marcas del conjunto original podran volverse ms deseables. Suponga que Jane y Jill encuentran dos de-partamentos ubicados a la misma distancia de la universidad y que la renta de uno es de 800 dlares y la del otro es de 750. Ante esta disyuntiva, podran decidir que el departamento de 800 dlares es demasiado caro dado que el otro compa-rable es ms barato. Sin embargo, si aaden un departamento de 900 dlares a la lista, entonces tal vez perciban que la renta de 800 dlares es ms razonable y decidirn rentar ese departamento. El proceso de decisin de compra antes descrito avanza por partes. Es decir, los consumidores estudian productos al-ternativos para evaluar las ventajas y las desventajas de atri-butos importantes. Tambin pueden evaluar un producto con base


en un proceso de clasicacin. La evaluacin de una alternativa depende de la categora particular a la que ha sido asignada. Las categoras pueden ser muy generales (formas de transporte motorizadas) o muy especcas (moto-cicletas Harley-Davidson) y habitualmente estn asociadas a cierto grado de aceptacin o rechazo. En la medida en que un producto pueda ser asignado a una categora particular, ste obtendr una calicacin similar a la adjudicada a la catego-ra. Si usted est en el supermercado y encuentra un nuevo conjunto evocado (conjunto de consideracin) conjunto de marcas obtenidas por medio de una bsqueda de informacin, entre las cuales el comprador escoger algunaen aquellas encomo la prdidPor ltimocin positiva coas, aquel que ems tiempo a busuponga que ustdad de revistas yCuando busqu85CAPTULO 6: Cmo toman sus decisiones los consumidoresalimento orgnico en los anaqueles, lo evaluar considerando si le gusta y dependiendo de su opinin sobre los alimentos orgnicos.Cuando los consumidores recurran al proceso de clasicacin por cate-goras, la evaluacin de un producto depender de la categora particular a la que piensan que pertenece. Por tanto, las compaas deben com-prender si los consumidores estn utilizando categoras que evocan evaluaciones deseables. En efecto, la forma de clasicar un producto inuye sustantivamente en la de-manda del consumidor. Por ejem-plo, qu productos le vienen a la mente cuando piensa en la cate-gora bebidas para el desayuno? Para sorpresa de la industria de las bebidas gaseosas, muy pocos consumidores las in-cluyen en esa categora. Esas compaas han hecho varios intentos por colocar las bebidas gaseosas en la mesa del desayuno, pero no han tenido xito.Las compaas tambin emplean las extensiones de la marca, es decir, extienden el nombre de una marca conocida y respetada dentro de una categora de productos a otras cate-goras para aprovechar la clasicacin a su favor. La extensin de la marca es una prctica comn en las empresas. Por ejem-plo, Qualcomm, fabricante de los chips de radio de muchos telfonos inteligentes, est tratando de crear demanda para sus chips fuera del mercado de los telfonos mviles. Cmo? Con el desarrollo de una lnea de dispositivos rastreadores para collares de mascotas. El Tagg monitorea a las mascotas y enva mensajes de texto a sus dueos cuando los animales salen de un rea determinada.8COMPRAR O NO COMPRAR A nal de cuentas, el consumidor tendr que decidir si compra o no compra. Concretamente, los consumidores deben decidir:1. Si comprarn o no2. Cundo comprarn3. Qu comprarn (tipo y marca de producto)4. Dnde comprarn (tipo de minorista, minorista espec-co, en lnea o en tienda)5. Cmo pagarnLa persona que adquiere un bien costoso o complejo suele hacerlo mediante una compra enteramente planeada, basada en una enorme cantidad de informacin. Las personas rara vez compran una casa nueva por puro impulso. Los con-sumidores muchas veces realizan una compra parcialmente planeada cuando conocen la categora del producto que de-sean comprar (camisas, pantalones, lmparas de escritorio, ta-petes para el auto), pero esperan hasta estar en la tienda para elegir una marca o un modelo especco. Por ltimo, tambin existe la compra no planeada, o sea la que se realiza por im-pulso. Las investigaciones han encontrado que cuando la gente acude a una tienda para hacer compras grandes, hasta 68 por ciento de los artculos adquiridos no forman parte de una compra planeada, y la cifra baja a 54 por ciento en las visitas para hacer compras pequeas.96-3 CONDUCTA DESPUS DE LA COMPRACuando los consumidores adquieren productos es-peran obtener ciertos resultados de su compra. La medida en que stos cumplan sus expectativas determinar si se sienten satisfechos o


insatisfechos con su compra. Por ejemplo, si alguien ofrece en eBay cierta cantidad de dinero por un estreo de medio uso para su auto y su oferta gana, esa persona tal vez no tenga grandes expectativas acerca del desempeo del aparato. Si el desempeo del aparato resulta de calidad superior, entonces su satisfaccin ser grande porque el desem- peo super sus ex- pectativas. Por el con- trario, si alguien me-jora su oferta para ob-tener un aparato nuevo esperando obtener una calidad superior y un des-empeo magnco pero deja de funcionar al mes de adquirirlo, esa persona se sentir muy insatisfecha, ya que no se cumplieron sus expectativas. Muchas veces el precio inuye en las ex-pectativas que se depositan en un producto o servicio.Para la empresa, un elemento importante de la evaluacin posterior a la compra consiste en reducir las dudas que pudieran que-dar en cuanto a lo atinado de la decisin. Cuando las personas encuentran una inconsistencia entre sus valores u desempeo del aparato. Si el desempeo del aparato resulta de calidad superior, entonces su satisfaccin seserrrrrrrr grande porque el desemm-peo super sus ex--pectativas. Por el con--trario, si alguien metra -jora su oferta para oba sujor -tener un aparato nuevo uner teesperando obtener unaao onderacalidad superior y un desriorperd su -empeo magnco pero cognmadeja de funcionar al mes de mesr al onaradquirirlo, esa persona se seonaerssentir muy insatisfecha, ya , yachaque no se cumplieron sus susexpectativas. Muchas veces el precio inuye en las ex-pectativas que se depositan en un producto o servicio.Para la empresa, un elemento importante dela evaluacin posterior a lacompra consiste en reducirlas dudas que pudieran que-dar en cuanto a lo atinado de la decisin. Cuando lass personas encuentrannnnnnnnnnnuna inconsistencia entre sus valores uompmmmmmmmmmmmmmggggggggogggggggggggggggggggggggggggPPPPPPPP PaPaPaPPPPPPaPaPaPPPPPPaPPPaPaPaPPPPPPP rcccoSu perro se escap de nuevo. Lo lamento... Tagg Eric Issele/Shutterstock.com / Jojje/Shutterstock.com86 PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercadoopiniones personales y su conducta suelen experimentar una tensin interna llamada disonancia cognitiva. Por ejemplo, supongamos que una joven desea comprar un lector de libros electrnicos. Despus de evaluar sus opciones ha decidido adquirir una iPad, a pesar de que es mucho ms cara que otros dispositivos. Antes de elegir la iPad, esta compradora podra sentir presin o ansiedad porque le preocupa que la tecnologa actual de primera lnea, que cuesta bastante ms que la de lnea intermedia, pueda quedar obsoleta en un par de meses. Ese sentimiento surge porque su preocupacin por la obsolescencia batalla contra su temperamento prctico, que se ha concentrado en una NOOK Color, que es ms barata y tiene una tecnologa adecuada, si bien menos sosticada.Los consumidores tratan de reducir la disonancia bus-cando justicaciones para su decisin. Tal vez busquen nueva informacin que refuerce sus ideas positivas acerca de la com-pra, eviten informacin que contradiga su decisin, o revo-quen la decisin original regresando el producto. En algunos casos, las personas buscan deliberadamente informacin con-traria para refutarla y disminuir la disonancia. Los clientes in-satisfechos a veces reducen la disonancia cognitiva mediante la comunicacin de boca en boca, haciendo saber su descon-tento a sus parientes y amigos.Los gerentes de marketing ayudan a reducir la disonancia estableciendo una comunicacin efectiva con los comprado-res. Por ejemplo, un gerente de servicio al cliente podra in-troducir una nota en un empaque felicitando al comprador por su sabia decisin. Las cartas que los fabricantes envan despus de una compra y las armaciones contenidas en los folletos de instrucciones que


reducen la disonancia ayudan a los clientes a sentirse tranquilos con sus compras. La publici-dad que arma que el producto es superior al de otras marcas o que ofrece garantas tambin sirve para aliviar la disonancia que pudiera sentir alguien que ha comprado el producto. El Genius Bar y el servicio al cliente de Apple alivian la disonancia cognitiva de las personas que compran una iPad porque saben que la compa-a est dispuesta a brindarles apoyo.6-4 CLASES DE DECISIO-NES DE COMPRA E INVOLU-CRAMIENTO DE LOS CON-SUMIDORESLas decisiones de compra de los consumidores caben en tres categoras generales dentro de un continuo: conducta de respuesta de rutina, toma de decisiones limitada y toma de de-cisiones amplia (vase la figura 6.2). Los bienes y los servicios dentro de estas tres categoras se describen en trmi-nos de cinco factores: medida del involucramiento del cliente, cantidad de tiempo para tomar la decisin, costo del bien o servicio, medida de la bsqueda de informacin y nmero de alternativas consideradas. La medida del involucramiento del consumidor es el principal determinante para clasicar las decisiones de compra. El involucramiento se reere a la cantidad de tiempo y esfuerzo que un comprador invierte en los procesos de bsqueda, evaluacin y toma de decisiones que forman parte de la conducta del consumi-dor. Los bienes y servicios de bajo precio que se adquieren con frecuencia suelen estar liga-dos a una conducta de res-puesta de rutina. Tambin podemos decir que estos bie-nes y servicios requieren poco involucramiento porque los consumidores no dedican mu-cho tiempo a la bsqueda ni a la toma de decisiones antes de realizar la compra. Por lo gene-ral, los compradores conocen varias marcas diferentes dentro de la categora del producto, pero son leales a una. Por ejem-plo, una persona podra com-prar jugo de naranja Tropicana de manera rutinaria. Los con-sumidores que observan una conducta de respuesta de rutina disonancia cognitiva tensin que el cliente siente en su interior despus de detectar una inconsistencia entre su conducta y sus valores u opinionesinvolucramiento cantidad de tiempo y esfuerzo que un comprador invierte en los procesos de bsqueda, evaluacin y toma de decisiones que forman parte de la conducta del consumidorconducta de respuesta de rutina tipo de toma de decisiones que observan los consumidores cuando compran bienes y servicios de bajo precio que adquieren con frecuencia; no requiere mucha investigacin ni tiempo para decidir que pudiera sentir alguien que ha comprado el producto. ElGenius Bar y el servicio al cliente de Apple alivian la disonanciap qque forman partdor. Los bienes yse adquieren condoppnincoclareravadpppdsucoFigura 6.2CONTINUO DE LAS DECISIONES DE COMPRA DE LOS CONSUMIDORESRutinaria Limitada AmpliaInvolucramiento Poco Poco a mediano MuchoTiempo Poco Poco a mediano MuchoCosto Bajo Bajo a mdico AltoBsqueda de informacin Slo interna Principalmente interna Interna y externaNmero de alternativas Una Pocas Muchas Cengage Learning87CAPTULO 6: Cmo toman sus decisiones los consumidoresnormalmente no reconocen que existe una necesidad hasta que que-dan expuestos a la publicidad o ven un producto exhibido en el anaquel de una tienda. En este caso, los con-sumidores compran primero y eva-lan despus, mientras que cuando se trata de la toma de decisiones extensa ocurre justo lo contrario. Un consumidor que en otra ocasin adquiri un dentfrico que blanquea los dientes y qued satisfecho con el producto tal vez se dirigir al pa-sillo y tomar la misma marca sin dedicar 20 minutos a estudiar otras alternativas.La toma de decisiones limitada suele presentarse cuando un consumidor ha tenido experiencia previa con un producto pero desconoce las marcas


disponibles actuales. Este tipo de toma de decisiones tambin est asociado con poco involucramiento (si bien es mayor que en el caso de las decisiones de rutina), porque los consumidores dedican es-fuerzos moderados a buscar informacin o a considerar varias alternativas. Pero, qu sucede si la marca del dentfrico para blanquear los dientes que el consumidor compra habitual-mente est agotada? Suponiendo que necesite un dentfrico, el consumidor se ver obligado a escoger otra marca. Antes de tomar su decisin nal, es probable que evale otras mar-cas en razn de sus ingredientes activos, las armaciones de su promocin y sus experiencias anteriores. Los consumidores recurren a una toma de decisiones am-plia cuando compran un pro-ducto costoso que no conocen o uno que adquieren con poca fre-cuencia. Este proceso representa la clase ms compleja de decisin de compra del consumidor y est asociado a un gran involucra-miento de su parte. El proceso es similar al del modelo que esboza la gura 6.1. Estos consumidores desean tomar la decisin correcta y, por ende, quieren saber lo ms posible acerca de la catego-ra del producto y de las marcas existentes. Las personas suelen experimentar el grado ms alto de disonancia cognitiva cuando compran productos que requie-ren mucho involucramiento. Los compradores aplican varios crite-rios para evaluar sus opciones y dedican mucho tiempo a buscar informacin. Por ejemplo, la adquisicin de una casa o un automvil requieren de una toma de decisiones amplia.Los consumidores no siempre aplican la misma clase de toma de decisiones cuando realizan sus compras. Por ejemplo, si el producto que compran por rutina deja de resultarles satis-factorio podran aplicar una toma de decisiones limitada o una amplia para cambiar a otra marca. Adems, los que aplicaron la toma de decisiones amplia la primera vez podran utilizar la li-mitada o la de rutina para las compras posteriores. Por ejemplo, una familia que acaba de adquirir un cachorro dedicar mucho tiempo y energa a probar diferentes juguetes hasta encontrar el preferido del perro. Sin embargo, cuando los nuevos dueos sepan que el perro preere un hueso a una pelota, la compra ya no requerir una evaluacin amplia y se volver rutinaria.6-4a Factores que determinan la medida de involucramiento del consumidorLa medida del involucramiento en la compra depender de los factores siguientes:EXPERIENCIA ANTERIOR: Cuando los consumidores han tenido experiencias previas con un bien o servicio, la medida en que se involucran suele disminuir. Tras probar el producto en repetidas ocasiones, los consumidores aprenden a tomar sus decisiones con rapidez. Como conocen el producto y saben si satisface sus toma de decisiones limitada toma de decisiones que requiere una cantidad moderada de tiempo para reunir informacin y deliberar acerca de una marca desconocida pero que est dentro de una categora de productos conocidatoma de decisiones amplia toma de decisiones compleja que se utiliza cuando los consumidores compran un producto costoso desconocido o un artculo que adquieren con poca frecuencia; requiere aplicar varios criterios para evaluar las opciones y mucho tiempo para buscar informacinEl involucramiento depende del grado de inters. Si esta joven espera utilizar una bicicleta como su principal me-dio de transporte, entonces se involucrar mucho en esta decisin de compra. Cultura RM/Alamy88 PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercadonecesidades o no, se involucran menos en la compra. Por ejemplo, el consumidor que desea comprar un cereal pue-de elegir entre muchas marcas (slo piense en el pasillo de cereales de un supermercado cualquiera). Si compra siem-pre la misma marca porque sacia su hambre, entonces la medida de su involucramiento ser mnima. Sin embargo, si un


consumidor compra un cereal por primera vez, es probable que se involucre mucho ms en la compra. INTERS: la medida en que un consumidor se involucre estar en relacin directa con sus intereses, por ejemplo los automviles, la msica, el cine, el ciclismo o la electrnica. Por supuesto que estos campos de inters varan de una persona a otra. Alguien muy involucrado en las carreras de ciclismo estar ms interesado en la clase de bicicleta y dedicar bastante tiempo a evaluar diferentes tipos. Sin embargo, si la persona slo quiere la bicicleta para nes recreativos, podra involucrarse poco en la compra y buscarla exclusivamente en la tienda que le resulte ms cmoda.RIESGO percibido DE CONSECUENCIAS NEGATIVAS: a medida que aumenta el riesgo que se percibe en la compra de un producto tambin incrementa la medida en que se involucra el consumidor. Algunas clases de riesgo que preocupan a los consumidores son el nanciero, el social y el psicolgico. El riesgo nanciero es la exposicin a sufrir una prdida monetaria o de poder de compra. Dado que las compras de bienes de precio alto estn asociadas a un riesgo elevado, los consumidores tienden a involucrarse mucho en ellas. Por tanto, el precio y el involucramiento suelen estar en relacin directa; es decir, a medida que aumenta el precio tambin incrementa la medida del involucramiento. Por ejemplo, la persona que va a adquirir un automvil por primera vez (riesgo percibido ms alto) dedicar mucho tiempo y esfuerzo en realizar esta compra. El riesgo nanciero podra tener ms peso hoy debido a la Gran Recesin del 2008-2009. La prdida de empleos y la posibilidad de quedarse sin trabajo sig-nicaron que los precios no necesariamente tenan que ser altos para implicar una medida considera-ble de involucramiento. Un estudio efectuado por SunAmerica Financial Group encontr que ocho de cada 10 personas dijeron que ahora cuidan ms sus nanzas, en particular las inversiones y el ahorro.10 Los riesgos sociales se presentan cuando los consumidores compran productos que afectan las opiniones sociales que otras personas se forman de ellas (por ejemplo, tener un auto viejo y deteriorado o llevar ropa pasada de moda). Los riesgos psicolgicos se presentan cuando los consumidores piensan que una decisin equivocada puede producirles preocupacin o angustia. Por ejemplo, hay quienes se sienten culpables cuando ingieren alimentos poco saludables, como un helado normal en lugar de uno de yogurt sin grasa.VISIBILIDAD SOCIAL: el involucramiento aumenta cuando la visibilidad social de un producto es mayor. Algunos de los productos que suelen exhibirse en sociedad son la ropa (sobre todo con etiqueta de dise-ador), las alhajas, los automviles y los muebles. Todos esos bienes hablan del comprador y, por tanto, entraan un riesgo social.NO TODO EL INVOLUCRAMIENTO ES IGUAL Un gran involucramiento signica que el consumidor est intere-sado en categoras de productos o en bienes o servicios espe-ccos. El producto o el servicio son relevantes e importantes y signican algo para el comprador. Un involucramiento ele-vado adopta diferentes formas. A continuacin exponemos los tipos ms importantes:El INVOLUCRAMIENTO CON EL PRODUCTO signica que una categora de productos tiene elevada importancia para la persona. Los amantes de un producto son consumidores que se involucran mucho en una categora de productos. La industria de la moda tiene un amplio segmento de amantes de sus productos, quienes buscan las tendencias ms recientes de la moda y desean usar lo ltimo en ropa.El INVOLUCRAMIENTO CON LA SITUACIN signica que las circunstancias de una compra podran transformar temporalmente una decisin que requiere poco involucramiento en una que precisa mucho. El involucramiento considerable entra en


juego cuando el consumidor percibe riesgos en situacio-nes especcas. Por ejemplo, una persona podra comprar por rutina ciertas marcas de vinos y licores de bajo precio. Sin embargo, si invita a su jefe a cenar, podra tomar decisiones que requieran gran involucramiento y comprar marcas ms prestigiadas.El INVOLUCRAMIENTO AL IR DE COMPRAS representa la importancia que concede la persona al proceso de recorrer varias tiendas para comparar precios antes de comprar. Existe un grupo de compradores modernos que van de compras pero tienden a dar menos vueltas y a hacer menos compras por impulso porque salen con una idea en mente. Tras una amplia investigacin realizada en internet, estos compradores se dirigen a una tienda, compran lo que fueron a buscar y abandonan el establecimiento. En su caso, la compra en s es menos importante que efectuar la investigacin en casa. Las tiendas minoristas deben hacer su mejor esfuerzo para interesar a los compradores que llevan una idea en mente e involucrarlos en su negocio y en la experiencia de comprar.11El INVOLUCRAMIENTO DURADERO repre-senta un inters permanente en un producto o actividad. El consumidor nunca deja de estar en busca de oportu-nidades para consumir el producto o involucrarse en la actividad. El involucramiento duradero es por lo general graticante para los consumidores a medida que siguen informndose y buscando para comprar y consumir los 89CAPTULO 6: Cmo toman sus decisiones los consumidoresque lo adquieren. Abajo se presenta un ejemplo de anuncio impreso reciente que muestra las adaptaciones que solicit un emprendedor para su Ford Transit Connect de modo que su negocio de instalacin de aparatos electrnicos y sistemas de teatro en casa fuera ms eciente. Ford resalta el con-cepto de que cada negocio necesita un vehculo nico a la medida de las necesidades de transporte del cliente. El anun-cio no slo muestra la satisfaccin del cliente, sino tambin la capacidad de carga del vehculo.En el caso de la compra de productos que requieren poco involucramiento, los consumidores tal vez no reconozcan sus deseos hasta que estn en la tienda. Por tanto, las promocio-nes en el interior de un establecimiento comercial son un ins-trumento importante para impulsar productos que requieren poco involucramiento. Los gerentes de marketing se concen-tran en disear los empaques para que capten la mirada y sean fcilmente reconocibles en el anaquel. Algunos ejemplos de productos que adoptan este enfoque son las sopas Campbells, el detergente Tide, el queso Velveeta y la salsa catsup Heinz. Los exhibidores en el interior de la tienda tambin estimulan las ventas que requieren poco involucramiento. Un buen ex-hibidor explica para qu sirve el producto y propicia el rpido reconocimiento de un deseo. Es bien sabido que en muchos casos los exhibidores de cosmticos y productos para la salud en los supermercados han multiplicado las ventas muy por arriba de lo normal. Los cupones, los descuentos de algunos centavos y las ofertas de dos por uno tambin son efectivos para promover los bienes que requieren poco involucramiento.Otra tctica que emplean los gerentes de marketing para incrementar las ventas o para presentar publicidad positiva de productos que requieren poco involucramiento es ligarlos a un tema que exige ms involucramiento. Por ejemplo, Hyatt anuncia que sus hoteles y resorts ofrecen comidas ms sanas para los nios, con platillos siempre acompaados de frutas y vegetales, y con leche como bebida. La compaa aplic este cambio en respuesta directa a la coalicin que form la primera dama Michelle Obama para combatir la obesidad infantil.13*****Es importante reconocer que el proceso de la toma de decisiones de los consumidores no ocurre en el vaco. Por el contrario, los factores culturales, sociales,


individuales y psicolgicos subyacentes inuyen de manera considerable en el proceso de decisin. Estos factores producen su efecto desde el momento en que los consumidores perciben un estmulo y llegan hasta su conducta despus de la compra. Los factores culturales, que implican la cultura y los valores, la subcultura y la clase social, ejercen una importante inuencia en la toma de decisiones de los consumidores. Los factores sociales resumen las interacciones sociales entre un consu-midor y un grupo de personas que inuyen en l, como los grupos de referencia, los lderes de opinin y los miembros de su familia. Los factores individuales, entre ellos el gnero, la edad, la etapa del ciclo de vida de la familia, la personalidad, el autoconcepto y el estilo de vida, son nicos en cada individuo Ford Motor Company/Fotografa por Ron Strongbienes y servicios. As pues, suele existir un vnculo entre el involucramiento duradero y los involucramientos con el producto y al ir de compras. El INVOLUCRAMIENTO EMOCIONAL se re-ere a las emociones que aoran en el consumidor duran-te el consumo y est estrechamente relacionado con el involucramiento duradero, pues aquello que representa mayor inters para los consumidores provocar a la larga un elevado involucramiento emocional. Los acionados a los deportes son representativos de los consumidores que exhiben gran involucramiento emocional. Los Juegos Olmpicos son ejemplo de elevado involucramiento emo-cional con los resultados de los deportes.126-4b Repercusiones del involucramiento en el marketing La estrategia de marketing vara dependiendo de la medida del involucramiento con un producto. En el caso de la com-pra de productos que implican un elevado involucramiento, los gerentes de marketing tienen varias responsabilidades. En primer trmino, la promocin que dirijan al mercado meta debe ser amplia e informativa. Un buen anuncio proporciona a los consumidores la informacin que necesitan para tomar la decisin de comprar y especica los benecios y las ven-tajas nicas que se derivan de la posesin de ese producto. Por ejemplo, Ford tiene un vehculo con muchas opciones que permiten adaptarlo a la medida de los pequeos propietarios Este anuncio del Transit Connect de Ford resalta la posibilidad de adaptar este medio de transporte a las necesi-dades de cada persona.90 PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercadoy desempean un papel central en la clase de productos y ser-vicios que desean los consumidores. Los factores psicolgicos, entre ellos la percepcin, la motivacin, el aprendizaje, las opi-niones personales y las actitudes, determinan el modo en que los consumidores percibirn e interactuarn con sus entornos, e inuyen en las decisiones nales que tomarn. La gura 6.3 resume estas inuencias y las siguientes secciones hablan de cada una de ellas con mayor detalle.6-5 INFLUENCIAS CULTURALES EN LAS DECISIONES DE COMPRA DE LOS CONSUMIDORESEntre todos los factores que afectan la toma de decisiones de los consumidores, los culturales son los que tienen una influencia mayor y profunda. Las empresas deben reconocer cmo la cultura y los corres-pondientes valores de las personas, as como la subcultura y la clase social, inuyen en su conducta de compra.6-5a Cultura y valoresLa cultura es el conjunto de valores, normas, actitudes y de-ms smbolos signicativos que dan forma a la conducta hu-mana y a los artefactos o productos de esa conducta que sern transmitidos de generacin en genera-cin. Es el carcter esencial de una so-ciedad que la diferencia de otros grupos culturales. Los elementos subyacentes de toda cultura son los valores, el idioma, los mitos, las costumbres, los rituales y las leyes que dan forma a la conducta de las personas, as como los artefactos materiales o los productos de esa conducta que son transmitidos a


lo largo de la historia.La cultura es penetrante. Los valores y las inuencias culturales son el ocano en el que nadan los individuos y, sin embargo, la mayora de ellos no tienen conciencia alguna de que estn ah. La comida, la forma de vestir y de pensar, los sentimientos y el idioma son dimensiones de la cultura, la cual adems abarca todas las cosas que hacen los consumidores sin una eleccin consciente en razn de que los valores, las costumbres y los rituales de su cultura estn engranados a sus hbitos diarios.La cultura es funcional. La interaccin de los humanos crea valores y prescribe la conducta que es aceptable para cada sociedad. Como la cultura establece expectativas co-munes, impone orden social. Estas expectativas en ocasiones adoptan la forma de leyes. Por ejemplo, en nuestra cultura, los automovilistas deben detener su vehculo ante la luz roja de un semforo. En otras ocasiones, estas expectativas se dan por sentado; por ejemplo, en Estados Unidos los supermercados y los hospitales estn abiertos las 24 horas del da, pero los bancos slo abren sus puertas durante ciertos horarios. La cultura es aprendida. Los consumidores no nacen sa-biendo cules son los valores y las normas de su sociedad, sino Photodisc/Getty Imagesms smbolos signicativos que dan forma a la conducta hu-mana y a los artefactos o productos de esa conducta que sern La cultura es aprendida. Los consumidores no nacen sa-biendo cules son los valores y las normas de su sociedad, sino Photodisc/Getty ImagesFigura 6.3FACTORES QUE AFECTAN LA TOMA DE DECISIONES DE LOS CONSUMIDORESFactores sociales Grupos de referenciaLderes de opininFamiliaFactoresindividualesGneroEdad y etapa del ciclo de vida de la familiaPersonalidad, autoconcepto y estilo de vidaFactores psicolgicosPercepcinMotivacinAprendizajeCreencias y actitudesFactores culturalesCultura y valoresSubculturaClase socialProceso de la toma de decisiones de los consumidoresNo comprar?Comprar?cultura conjunto de valores, normas, actitudes y otros smbolos significativos que dan forma a la conducta humana y a los artefactos o los productos de esa conducta que son transmitidos de generacin en generacin91CAPTULO 6: Cmo toman sus decisiones los consumidoresque su familia y amigos les ensean lo que es acepta-ble. Los padres, profesores y compaeros ensean a los nios los valores que regirn su conducta. Como miembros de nuestra so-ciedad, aprenden a saludar de mano cuando encuentran a alguien conocido, a manejar un auto por el carril derecho de los caminos y en muchos casos a comer pizza y beber Coca-Cola.La cultura es dinmica. Se adapta a las nece-sidades cambiantes y a la evolucin del entorno. El rpido crecimiento de la tecnologa en el mundo actual ha acelerado la velocidad del cambio cultural. La televisin ha cambiado los patrones del entre-tenimiento y la comunicacin en la familia y ha in-crementado lo que el pblico sabe acerca de hechos polticos y otras noticias. La automatizacin ha aumentado la cantidad de tiempo libre y de alguna manera ha cambiado la tica tradicional del trabajo. Las normas culturales seguirn evolucionando porque necesitamos patrones sociales que so-lucionen problemas.El elemento denitorio de una cultura son sus valores. Los valores son creencias duraderas que comparte una sociedad en el sentido de que cierta forma de conducta es preferible a otra en trminos personales o sociales. Los sistemas de valores tienen muchas repercusiones en la conducta de los consumi-dores. Aquellos que presentan sistemas de valores similares tienden a reaccionar de la misma manera ante los precios y otras inducciones relacionadas con el marketing. Los va-lores tambin corresponden con los patrones de consumo. Por


ejemplo, los estadounidenses conceden enorme valor a la comodidad, lo que ha dado pie a lucrativos mercados de productos como las barritas energticas y nutritivas para el desayuno, que los consumidores pueden comer cuando es-tn fuera de casa. Los valores tambin inuyen en lo que las personas acostumbran ver en la televisin o en las revistas que leen. Por ejemplo, las personas que se oponen decididamente a la violencia procuran no ver pelculas de asesinatos y las que se oponen a la pornografa no compran la revista Hustler.6-5b Comprender las diferencias culturalesA medida que ha ido aumentando el nmero de compaas que expanden sus operaciones a todo el mundo, tambin ha crecido la necesidad de comprender las culturas de otros pases. Si una empresa no entiende una cultura, es probable que no logre ven-der sus productos ah. Los productos, al igual que las personas, tienen valores y reglas culturales que inuyen en su percepcin y uso. Por tanto, es preciso comprender la cultura para poder com-prender la conducta de las personas dentro de ese contexto cul-tural. Por ejemplo, el signicado de los colores en los mercados del mundo podra no ser el mismo que en Estados Unidos. En China, el blanco es el color del luto y las novias se visten de rojo, mientras que en Estados Unidos y otros pases el negro es para el luto y las novias se visten de blanco.El idioma es otro aspecto importante de la cultura que las empresas globales deben to-mar en cuenta. Si traducen los nombres de los productos, los lemas y los mensajes de promo-cin a otros idiomas deben tener cuidado de realmente transmitir el mensaje que desean. General Motors descubri demasiado tarde que Nova (el nombre de un auto econmico) en espaol daba ocasin para parodiarlo y decir que era el auto que no va. Coors alentaba a sus clientes angloparlantes to turn it loose (sol-tarse), cuya traduccin al espaol se entenda como tener diarrea.Si bien las empresas globales que se expanden a los mercados globales suelen adaptar sus productos y forma-tos de negocios a la cultura local, algunas temen que la cre-ciente globalizacin y la proliferacin de internet produzcan una cultura mundial homognea en el futuro. Temen que las compaas estadounidenses en particular estn americani-zando al mundo mediante la exportacin de bastiones de esa cultura, como los restaurantes McDonalds de comida rpida, los cafs Starbucks, el software de Microsoft y las pelculas y el entretenimiento estadounidenses.6-5c SubculturaLa cultura puede dividirse en subculturas en razn de ca-ractersticas demogrcas, zonas geogrcas, antecedentes nacionales y tnicos, y creencias polticas y religiosas. La sub-cultura es un grupo homogneo de personas que compar-ten elementos de la cultura general y elementos culturales nicos de su propio grupo. En una subcultura, las actitudes, los valores y las decisiones de compra de las personas se parecen incluso ms que en una cultura ms amplia. Las di-ferencias subculturales pueden provocar variaciones conside-rables dentro de la cultura con respecto a qu, cmo, dnde y cundo las personas compran bienes y servicios.Tan slo en Estados Unidos es posible identicar mlti-ples subculturas. Muchas estn concentradas en zonas geo-grcas. Las personas que pertenecen a la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los ltimos Das, por ejemplo, estn congre-gadas principalmente en Utah; los cajunes se ubican en las zonas pantanosas del sur de Luisiana. Muchos hispanoameri-canos viven en estados que comparten frontera con Mxico, mientras que la mayor parte de los chinos, japoneses y co-reanos americanos radican en la costa oeste del pas. Otras subculturas estn regadas por toda la geografa. Los hackers de computadoras, las personas que sufren discapacidad au-ditiva o visual, los dueos de motocicletas Harley-Davidson, ra s .-lo.-n-os deUnnovUnlamprocdea


sutarsetenvalor opinin personal duradera de que una forma especfica de conducta es preferible a otra en trminos personales o socialessubcultura grupo homogneo de personas que comparten elementos de la cultura general y elementos nicos de su propio grupo bloody/Shutterstock.com92 PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercadolas familias de militares, los profesores univer-sitarios, estn regados por todo el pas. Sin em-bargo, tienen actitudes, valores y necesidades identicables que los distinguen de la cultura mayor.Una vez que los mercadlogos han identicado las sub-culturas pueden empezar a disear un marketing especial para satisfacer sus necesidades. Algunas compaas lanzan campaas dirigidas simultneamente a diferentes subcultu-ras. P&G tiene la mira puesta en la poblacin hispana porque este grupo suele tener familias ms numerosas, de gente ms joven, lo cual es una ventaja para esta compaa que desea incrementar las ventas de sus paales Pampers y el detergente Tide. Adems, varias caractersticas de este grupo son bene-ciosas para P&G. Los hispanos estn dispuestos a gastar ms en productos de primera porque piensan que funcionan mejor. Por tanto, P&G est incluyendo textos en espaol en la mayor parte de sus empaques y tambin est creando otras fragan-cias nuevas para los productos Febreze porque las inves-tigaciones han demostrado que los consumidores hispanoamericanos las preeren.146-5d Clase socialAl igual que otras sociedades, Estados Unidos cuenta con un sistema de clases sociales. Una clase social es un grupo de personas que presuntamente go-zan del mismo estatus o estima de la comunidad, se renen socialmente en-tre ellas con regularidad, tanto formal como informalmente, y comparten normas de conducta.Existen diversas tcnicas para medir las clases sociales y diferentes criterios para denirlas. La gura 6.4 presenta una visin contempornea de la estructura de los niveles sociales en Estados Unidos.Observe que la clase alta y la clase media alta estn com-puestas por un pequeo segmento de estadounidenses opu-lentos y ricos. En referencia a los patrones de compra de los consumidores, es ms probable que los ms ricos sean dueos de su casa y que compren automviles y camiones nuevos, y es menos probable que fumen. Los muy ricos activan su msculo nanciero gastando ms en casas de veraneo, vacaciones y cru-ceros, as como en servicios domsticos y de jardinera para sus casas. Es muy probable que asistan a subastas y galeras de arte, espectculos de danza, pera, teatro, museos, conciertos y even-tos deportivos. Las empresas suelen prestar mucha atencin a los sper ricos. El mercado de los libros de lujo tiene en la mira a coleccionistas millonarios cuando les dirige libros con precios tan altos que haran palidecer a cualquier amanuense. Por ejem-plo, los 10 ejemplares de una edicin limitada de la autobiografa clase social grupo de personas dentro de una sociedad que presuntamente gozan del mismo estatus o estima de la comunidad, se renen socialmente entre ellas con regularidad, tanto formal como informalmente, y comparten normas de conducta AROMAS como los de la lavanda y la orqudea tailandesa obtuvieron buenas calicaciones en las pruebas aplicadas a los hispanos, y saberlo ayud a P&G a aumentar las ventas.cias nuevas para los productos Febreze porque las inves-tigaciones han demostrado que los consumidoreshispanoamericanos las preeren.14a coleccionistas millonarios cuando les dirige libros con preciostan altos que haran palidecer a cualquier amanuense. Por ejem-plo, los 10 ejemplares de una edicin limitada de la autobiografa Figura 6.4CLASES SOCIALES DE ESTADOS UNIDOSClases altasClase capitalista 1% Personas cuyas decisiones de inversin dan


forma a la economa nacional; su ingreso proviene principalmente de sus activos, sean ganados con trabajo o heredados; contactos con universitariosClase media alta 14% Administradores de niveles altos, profesionales, dueos de medianas empresas; gente acomodada, amas de casa que deciden no trabajar en una ocupacin; estudios universitarios; ingreso familiar muy por encima de la media nacionalClases mediasClase media 33% Ocinistas de niveles intermedios, obreros de niveles altos; su nivel de estudios suele pasar de la educacin media superior; ingresos ligeramente por encima de la media nacional; la prdida de empleados fabriles ha reducido la poblacin que se ubica en esta claseClase obrera 32% Obreros de niveles intermedios, ocinistas de niveles bajos; ingresos por debajo de la media nacional; personal capacitado o semicapacitado que trabaja principalmente en el campo de los serviciosClases bajasTrabajadores pobres 1112%Trabajadores de servicios y operarios con salarios bajos; algunos aos de educacin media superior; nivel de vida por debajo del grueso de la poblacin general; todos los das afrontan las amenazas de la delincuencia y el hambreClase inferior 89% Personas que no tienen empleo jo y que dependen primordialmente del sistema de ayuda social para su sustento; baja escolaridad; nivel de vida por debajo de la lnea de pobreza.Fuente: Adaptado de Richard P. Coleman, The Continuing Signicance of Social Class to Marketing, Journal of Consumer Research, diciembre de 1983, p. 267; Dennis Gilbert y Jospeh A. Kahl, The American Class Structure: A Synthesis, Homewood, Il. Dorsey Press, 1982, cap. 11.-sa a studiomode/Alamy93CAPTULO 6: Cmo toman sus decisiones los consumidoresMANTNGASEEN LNEAIngrese con el cdigo de acceso en http://latam.cengage.com/4ltr/mktg/-*#30&-&$53/*$0t$6&45*0/"3*04t'-"4)$"3%4t+6&(04t 7*%&04t`:.4Lea y estudie en lnea con nuestros complementos digitalesISBN-13: 978-6075190440ISBN-10: 60751904499 7 8 6 0 7 5 1 9 0 4 4 0Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com

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