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alma

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MADRID, MAYO DE 2010. EDICIÓN: ORH GRUPO EDITORIAL, S.L. DISEÑO Y MAQUETACIÓN: JOSÉ MANUEL TIRADO. FOTOGRAFÍAS: AEFOL Y OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS. COPYRIGHT: MINDVALUE, 2010. LA PRESENTE OBRA ES UNA RECOPILACIÓN DE LA PRODUCCIÓN INFORMATIVA, IMPRESA Y AUDIOVISUAL, SURGIDA EN TORNO AL I SYMPOSIUM SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. ESTÁ PERMITIDA SU REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL PREVIA CONSULTA A MINDVALUE Y SIEMPRE CITANDO LA PROCEDENCIA DE LOS TEXTOS. PUBLICACIÓN GRATUITA. ESTÁ PERMITIDA SU REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL CITANDO LA FUENTE.

ÍNDICE

PRESENTACIÓN

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ƒƒ UN SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. María Teresa Sáenz ...................................................... 6

ANTECEDENTES

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ƒƒ I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO Y LA OBRA DEL PROFESOR JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. SU ORIGEN. José Lozano................ 10 ƒƒ HACIA UN NUEVO MODELO MUNDIAL EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS. José Lozano.................................................................................................... 15 ƒƒ REFLEXIONES ANTES DE UN SYMPOSIUM. Javier Fernández Aguado............ 18 ƒƒ UNA GRAN INICIATIVA: I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. Marcos Urarte.................... 23 ƒƒ LOS PROLEGÓMENOS DEL SYNMPOSIUM EN LOS MEDIOS: ABC, MANAGER BUSINESS FÓRUM, EL MUNDO Y OBSERVATORIO RH............. 26


PONENCIAS Y ARTÍCULOS

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ƒƒ PENSAR LAS ORGANIZACIONES A LA MEDIDA DEL HOMBRE. EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. José Aguilar. .................................................... 30 ƒƒ REFLEXIONES DEL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. Nuria Chinchilla............................................. 36 ƒƒ EMPRENDIZAJE INTELIGENTE. BREVES REFLEXIONES A LA LUZ DE «1010 CONSEJOS PARA EMPRENDEDORES» Francisco Alcaide. ........................................................... 39 ƒƒ INSPIRADOR DE ‘COMMUNICAGEMENT’: DIRIGES SI COMUNICAS. Enrique Sueiro................................. 42 ƒƒ UN PUNTO DE PARTIDA PARA EL PENSAMIENTO ESPAÑOL. José Antonio Carazo. ................................................. 45 ƒƒ RECUPERANDO LA SALUD DE LAS ORGANIZACIONES.

ENTREVISTAS

88

ƒƒ JOSÉ AGUILAR LÓPEZ................................................................90 ƒƒ CARLOS DE BENITO.................................................................... 93 ƒƒ CHRISTOPHER R. SMITH...........................................................97 ƒƒ DANIEL SADA. ............................................................................ 100 ƒƒ YLEANA CORREDOR. ................................................................ 102 ƒƒ PILAR GÓMEZ ACEBO...............................................................104

CONCLUSIÓN

106

ƒƒ CONFERENCIA DE CLAUSURA: SIETE RETOS ESENCIALES PARA DISEÑAR UN FUTURO SOSTENIBLE. Javier Fernández Aguado............................................................. 108

Eugenio de Andrés........................................................................... 47 ƒƒ ELOGIO DE LOS GRANDES ATREVIDOS.

Pascual Montañés............................................................................. 51

ECOS DEL SYMPOSIUM

ƒƒ ¿ES POSIBLE LLEGAR A SER UN BUEN DIRECTIVO?

ƒƒ LEGAL TODAY. ............................................................................ 116

Javier Eizaguirre...............................................................................53 ƒƒ LA INMATERIALIDAD DEL ALMA. Christopher Smith. ......57 ƒƒ GESTIÓN DEL CAMBIO. Joaquina Fernández....................... 61 ƒƒ UN PENSAMIENTO REVOLUCIONARIO BIEN FUNDAMENTADO. Blanca Fernández Galiano........................67 ƒƒ JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO, UN SABIO DE NUESTRO TIEMPO. Mariano Vilallonga...................................70 ƒƒ FEELINGS MANAGEMENT: LA GESTIÓN DE LAS EMOCIONES EN LOS EQUIPOS. Y TU EQUIPO… ¿QUÉ EMOCIÓN TIENE? Joaquín Oset...................................................72 ƒƒ WILL MANAGEMENT: EL ARTE DEL COMPROMISO.

114

ƒƒ OBSERVATORIO.......................................................................... 118 ƒƒ RRHH DIGITAL............................................................................ 119 ƒƒ EN EL DISPARADERO............................................................... 121 ƒƒ EOI EN ABIERTO. .......................................................................124 ƒƒ BRÚJULA CIENCIA-ECONOMÍA-SOCIEDAD....................... 125 ƒƒ INSPIRADA-MENTE.................................................................. 132

ANEXOS

134

Elena Ortega......................................................................................76

ƒƒ FOLLETO DEL SYMPOSIUM.................................................... 136

ƒƒ PROFUNDIDAD Y RESULTADOS EFICACES.

ƒƒ PROGRAMA DEL SYMPOSIUM............................................... 137

Lourdes Molinero. ............................................................................78

ƒƒ BIBLIOGRAFÍA DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO.......... 138

ƒƒ HÁBITOS DE UNA DIRECCIÓN. Mariano Baratech. ............82

ƒƒ ILUSTRACIÓN DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO............ 139

ƒƒ EL NEORENACIMIENTO EN LA EMPRESA. Pilar Jericó....85

ƒƒ C. V. DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO...............................140

ƒƒ MENSAJES. Alfredo Ruiz Plaza y Pilar Jericó......................87

ƒƒ VIDEOS DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. .......................142


EL DÍA 25 DE FEBRERO DE 2010 TUVO LUGAR EN MADRID UN EVENTO MUY SINGULAR:

UN SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO MÁS DE VEINTE PONENTES EXPUSIERON, EN EL AUDITORIO SUR DE IFEMA (FERIA DE MADRID), ANTE MÁS DE 600 PERSONAS LLEGADAS DE UNA DOCENA DE PAÍSES DE EUROPA Y AMÉRICA, SUS REFLEXIONES SOBRE LA OBRA DEL PENSADOR ESPAÑOL CONTEMPORÁNEO MÁS RECONOCIDO UNIVERSALMENTE.

PRESENTACIÓN

ENTRE LAS MÚLTIPLES SINGULARIDADES DE ESTE EVENTO SE ENCUENTRA EL HECHO DE QUE SE TRATA DE LA PRIMERA VEZ EN LA HISTORIA DE ESPAÑA QUE SE ORGANIZA UN SYMPOSIUM PARA REFLEXIONAR SOBRE LAS APORTACIONES DE UN AUTOR EN PLENA CAPACIDAD CREATIVA. DE HECHO, Y COMO REPITIERON DIVERSOS ORADORES, NO SE TRATABA DE UN HOMENAJE, SINO DE UNA JORNADA DE REFLEXIÓN SOBRE LA OBRA DE FERNÁNDEZ AGUADO A LA VEZ QUE SE LE PROPONÍAN RETOS NUEVOS PARA SU TRABAJO INTELECTUAL EN EL FUTURO.


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l Symposium venía precedido no sólo por el trabajo de los expertos que disertaron, sino también de los miembros del Comité Académico y Profesional, formado por treinta personalidades de una decena de países.

A continuación se recoge una información, necesariamente somera, de este Symposium. Se incluyen artículos, ponencias, entrevistas, etc. que permitirán conocer a todos los interesados en el Gobierno de Personas y Organizaciones la relevancia de un Congreso que profesionales como Nuria Chinchilla (profesora del IESE) han calificado como único en el panorama del management de habla hispana, al que profesores de las principales Escuelas de Negocios -ESADE, IE, IESE, NBS, etc.- han querido sumarse con sus escritos sobre el pensamiento del pensador español. PERTENECIENTE A LOS DOS EXCLUSIVOS CLUBS TOP TEN MANAGEMENT SPAIN ( WWW.TOPTENMS. COM ) Y TOP TEN SPEAKERS ( WWW.TOPTEN-SPEAKERS.COM ), EN ESAS WEBS PODRÁ ENCONTRAR TAMBIÉN ABUNDANTE INFORMACIÓN SOBRE QUIEN RECIBIÓ EN 2009 EL PREMIO A MEJOR PENSADOR DE LA CIENCIA DE GOBIERNO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES: MANAGER FORUM THINKER 2009

Calificado en muchas ocasiones como un hombre del renacimiento -por la amplitud de sus intereses intelectuales, y la profundidad y practicidad de sus propuestas-, Fernández Aguado escuchó en silencio y tomando nota a los diversos ponentes: altos directivos, profesionales de la dirección en el ámbito público y privado, expertos en management, asesores empresariales, etc. El Symposium comenzó con una conferencia impartida por José Aguilar, el mejor conocedor de toda la obra de Fernández Aguado, continuó con tres mesas redondas, y concluyó con una conferencia del propio Fernández Aguado. En las siguientes páginas encontrará el lector información sobre este evento profundamente original en un país de habla hispana. Pido disculpas porque, también a causa del cierre de la edición, no han podido incluirse algunos artículos o entrevistas. Por lo demás, resulta imposible recoger en estas páginas todos los mensajes y frutos del trabajo intelectual y práctico que ha generado un evento como el Symposium del que aquí se habla. Espero que esta publicación contribuya a que quienes no conozcan la monumental obra de Fernández Aguado (reconocido entre otros muchos premios con el Peter Drucker a la innovación en management, en EE.UU.), decidan bucear en sus más de treinta libros escritos en solitario, sus otras treinta obras en colaboración y sus casi mil ensayos aparecidos en las principales revistas de gestión y RR.HH. de Europa y América. También pueden abordar su conocimiento a través de los más de ciento cincuenta libros y ensayos -incluidas tesis- que se han escrito hasta el momento sobre las propuestas de Fernández Aguado. ] MARÍA TERESA SÁENZ BLANCO

D I R E CTO R A D E O B S E R VATO R I O D E R R . H H .


“Lo importante no es hacer las cosas adecuadamente, sino realizar las adecuadas de la manera oportuna. Y eso incluye hacerlas en el momento preciso” 1010 CONSEJOS PARA EMPRENDEDORES

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I SYMPOSIUM INTERNACIONAL directivos SOBRE EL PENSAMIENTO patologías Y LA OBRA DEL PROFESOR feelings organizaciones JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. SU ORIGEN

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ética JOSÉ LOZANO GALERA

DIRECTOR GENERAL DE AEFOL&EXPOELEARNING

MÁS INFORMACIÓN SOBRE ESTE SYMPOSIUM EN WWW.EXPOELEARNING.COM Y WWW.AEFOL.COM

EL 25 DE FEBRERO DE 2010, DM, TENDRÁ LUGAR EN MADRID, EN IFEMA, EL PRIMER SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO Y LA OBRA DE UNO DE LOS PENSADORES ESPAÑOLES CONTEMPORÁNEOS MÁS EGREGIOS: JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO.

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I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N Á N D E Z A G U A D O

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casi nadie le sorprendería una iniciativa de este tipo y relevancia si se tratase de un autor ya fallecido. A algunos puede llamar la atención, sin embargo, un evento de estas características, tratándose de un profesional -catedrático, pensador y conferenciante- en plena forma y actividad intelectual, que todavía no ha cumplido los 50 años.

■■UN DESCUBRIMIENTO AFORTUNADO

Algún caso ha habido en la historia, pero muy escasos. Que yo sepa, habría que remontarse a personajes como Xavier Zubiri u Ortega y Gasset, para encontrar un hecho semejante. También se han or-

Por mi profesión y como empedernido lector, he ojeado muchos libros de empresa. Una inmensa mayoría es de una superficialidad tan patente que se me caían de las manos. También me ha sucedido

Hace dos años tuve la suerte de asistir a una de sus conferencias y poco tiempo antes había caído en mis manos una obra del profesor Fernández Aguado. Disfruté mucho con su lectura. Me pareció que muy poco tenía que ver con otras obras al uso dentro del área del gobierno de personas y organizaciones.

SE HA DICHO QUE LOS CLÁSICOS NO TIENEN POR QUÉ SER ANTIGUOS. CLÁSICO ES AQUEL QUE TRASCIENDE EL TIEMPO PORQUE SUS APORTACIONES SON DIFERENCIALES. ESTO ES LO QUE ME PARECIERON LAS REFLEXIONES Y LIBROS DE FERNÁNDEZ AGUADO

ganizado, promovido por las Universidades a las que pertenecieron, con personas como Álvaro D’Ors, una vez estaban ya retirados de su trabajo docente, siendo lo más frecuente actos de homenaje cuando un gran pensador se retira o fallece. Nosotros queremos cambiar esto organizando un evento justamente para poder profundizar la obra de un gran pensador del managament y compartir con él las reflexiones en torno a la problemática actual en el mundo empresarial. ¿Quién mejor que el propio autor para comentarnos su pensamiento y su obra? Como principal responsable de la iniciativa, considero oportuno explicar el porqué de este magno encuentro, que tendrá lugar dentro de Expoelearning, el Congreso Internacional y Feria Profesional que AEFOL (www.aefol.com) organiza anualmente desde el año 2002, con cinco ediciones en Barcelona y las otras, como es la próxima edición, en Madrid. Expoelearning (www.expoelearning.com) contó en su pasada edición con la visita de más de 3.000 profesionales en su zona de exposición y la participación de 850 congresistas de 22 nacionalidades tanto de Europa como de América o Asia.

con bastantes de esos best sellers que durante un par de años están en la boca de todos para luego desaparecer en las agitadas turbulencias del tiempo. Se ha dicho que los clásicos no tienen por qué ser antiguos. Clásico es aquel que trasciende el tiempo porque sus aportaciones son diferenciales. Esto es lo que me parecieron las reflexiones y libros de Fernández Aguado. A partir de aquel encuentro casual comencé a seguir sus publicaciones, tanto en libros como en revistas de investigación y también en medios de divulgación económica. Entre las muchas cosas que me sorprendieron se encontraba que su pensamiento parecía en constante ebullición. No era -como a veces sucede- la repetición de una intuición, sino más bien el esfuerzo de quien pretende plantear de modo novedoso y original relaciones humanas y estructuras organizativas, y se plantea el revolucionario deseo de ofrecer nuevas perspectivas de contemplar el mundo. No me extrañó que profesionales de la talla de Luis Huete (profesor del IESE) o Marcos Urarte (presi-

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A N T E C E D E N T E S

dente de Pharos), entre otros, hayan calificado a Fernández Aguado de pensador del Renacimiento: tal es -efectivamente- su capacidad de analizar diferentes áreas de la realidad y para mí ahí estriba su gran mérito y aportación: aplicar el pensamiento clásico a la gestión actual en la empresa. ■■UN DEFECTO ESPAÑOL

En diversas ocasiones he escuchado decir a profesionales muy calificados que si Javier Fernández Aguado hubiese nacido en otro país el reconocimiento hubiera sido inmediato. En España, con

de dos años. Posteriormente he tenido la suerte de compartir muchos buenos momentos tanto en su oficina en Madrid como en Barcelona, y en uno de esos encuentros comenté con él el fenómeno de la envidia y se sonrió pacíficamente. Me resumió su lema vital: “procurar que mejoren un poco las cosas tras su paso por una organización frente a como se encontraban antes”. Lo demás, me confesó, no le preocupa en absoluto. Añadió que no tenía ningún interés por el reconocimiento público, y que su principal aspiración era poder seguir investigando para ofrecer modelos que faciliten la calidad de vida para aquellas personas que trabajan en las organizaciones -públicas o privadas, nacionales o mul-

MI ENCUENTRO PERSONAL CON EL JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO SE PRODUJO EN EL PASEO DE GRACIA DE BARCELONA, CUANDO ME ATREVÍ A SALUDARLE (ÉL NO ME CONOCÍA) EN ESE CÉNTRICO PASEO BARCELONÉS, HACE MENOS DE DOS AÑOS

su tradicional idiosincrasia de envidia y pensamiento grupal, la penetración del pensamiento de Fernández Aguado ha sido más lenta que en otros países en los que rápidamente se han ido dando cuenta de las novedades en forma y fondo planteadas por este pensador internacional nacido en Madrid, y que ha vivido más de ocho años en diversos países del mundo. Fue precisamente la envidia de algunos colegas universitarios la que le llevó a abandonar su colaboración con una universidad privada en Madrid. Allí, quienes debían haber disfrutado de su prestigio sintieron amenazada su mediocridad por quien disfrutaba de un reconocimiento internacional en foros intelectuales, económicos y empresariales de primer nivel. Aceptó entonces la oferta de una Cátedra en la Escuela de Negocios de Navarra, con la que colabora desde entonces. Mi encuentro personal con el Javier Fernández Aguado se produjo en el Paseo de Gracia de Barcelona, cuando me atreví a saludarle (él no me conocía) en ese céntrico paseo barcelonés, hace menos

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tinacionales- que siguen sus propuestas. A la vez, obviamente, que mejoran -dentro de lo posible y razonable- su rentabilidad. ■■ALGUNOS RECONOCIMIENTOS INTERNACIONALES Y NACIONALES

A pesar de su desinterés por los reconocimientos públicos, éstos no le han faltado. Entre otros, en el año 1997 recibió el premio nacional J.A. Artigas a la mejor investigación española en Ciencias Sociales por su estudio sobre la formación de directivos y empresarios en España en el siglo XIX y XX. Otros reconocimientos le llegaron, por ejemplo, de AECA, la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresa. Mencionando -como digo- sólo los más importantes, debo enumerar los siguientes: En 2006 fue el Management International Forum, de Gran Bretaña, el que galardonó su obra “La soledad del directivo” (escrita en colaboración con José Aguilar, su más directo colaborador), como el mejor libro europeo de Gestión del año.


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Ese mismo año 2006 recibió el premio a Mejor Conferenciante español en el área de la economía y la empresa: Most Valued Speaker. Le fue concedido por Interban Network.

de 2007, en Isla Margarita; y también el primer español invitado por el Gobierno de Ecuador para su programa de motivación del Sector Público, en noviembre de 2007.

En 2007 recibió, en este caso en Estados Unidos, el Best Comptitiveness Speaker Award, Mejor conferenciante en el área de la competitividad.

■■BREVÍSIMAS PINCELADAS DE UNA BIBLIOGRAFÍA

En 2008, también en Estados Unidos, le fue concedido el Premio Peter Drucker a la Innovación en Management. Pero no son sólo premios los que escalonan un reconocimiento internacional a sus aportaciones. En 2008, por ejemplo, fue el pensador europeo seleccionado para debatir en Los Cabos (México) con David Norton (co-creador del Balance Scorecard) sobre los modelos europeos y americanos de gestión. Y en febrero de 2009 también fue el pensador europeo elegido para debatir frente a John Alexander (del Centro de Liderazgo de Estados Unidos) sobre los modelos europeos y americanos de Liderazgo. Además, y por poner algún ejemplo más, único español al que la revista norteamericana Executive Excellence ha dedicado dos números monográficos: uno, en enero de 2006, para analizar su modelo Gestión de lo Imperfecto, y otro, en marzo del mismo año, sobre su modelo feelings management. Es también el único español al que la revista ACES (Revista de la Sanidad Privada de Cataluña) ha dedicado un número monográfico en diciembre de 2008, con versiones en español y catalán. Su labor de formación y/o consultoría ha sido solicitada por más de cuatrocientas organizaciones, públicas y privadas, nacionales y multinacionales, en treinta países de cuatro continentes. Entre otras, por el Gobierno Federal de México y el de Ecuador. Fue el primer no norteamericano invitado a pronunciar la conferencia inaugural del Congreso de Innovación de la Función Pública mexicana, ante más de diez mil directivos, en noviembre de 2004. También ha sido el primer español invitado por The Society for Human Resources Management, en su VIII Annual Summit, celebrado en Puerto Rico el 15 de mayo de 2007, como keynote speaker; el primer español invitado a pronunciar la conferencia de clausura del Congreso Nacional de Directores de RR.HH. de Venezuela, en noviembre

Tras dedicarse durante años al estudio, tanto en España como en Suiza, Italia, Bélgica, Estados Unidos y Gran Bretaña, Fernández Aguado comenzó su andadura en España como directivo de una multinacional. En 1993 decidió emprender una compañía

por cuenta propia. Y en 1995, tras haberla desarrollado con éxito por toda España, la vendió. Desde ese momento se dedica (aconsejado por su padre, el profesor Enrique Fernández Peña, fallecido en 1995) a lo que siempre le ha gustado: el mundo del estudio, la investigación y la formación de más alto nivel. Las más importantes escuelas de negocios han solicitado su colaboración: tanto en España (IESE, ESADE, EADA IE, IADE, IDDI…) como en muchos otros países: desde Filipinas a China, Estados Unidos o México… Escritor consumado, su bibliografía es extensa: más de sesenta libros en solitario o en colaboración. Títulos como “1010 Consejos para emprendedores”, “Dirigir personas en la empresa”, “Dirigir y motivar equipos”, “La soledad del directivo”, “Fundamentos de la organización de em-

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presas” o “Patologías organizativas” son conocidos para cualquier estudioso del management. Otros de sus trabajos, como “La felicidad posible”, “El alma de las organizaciones” o “Liderar”, que analizan a la persona desde una perspectiva no sólo organizativa, han tenido también grandísima difusión. Lo más revelador, con todo, es que su pensamiento haya provocado la publicación de más de cien libros o ensayos analizando sus propuestas. Es, hasta donde conozco, otra de las singularidades de este pensador. Se han realizado también sobre sus aportaciones trabajos doctorales, tanto en Europa como en Estados Unidos. ■■PAUTAS INTELECTUALES

Con su doble formación -es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y también en Filosofía (con una tesis sobre Descartes)-, Fernández Aguado ofrece una visión novedosa de la personas y de las organizaciones en las que trabaja. Parte de sus propuestas se encuadran bajo lo que ha denominado Modelo Antropomórfico. Es decir, entender la organización como si de una persona se tratase. De esa intuición originaria han brotado modelos tan extendidos como gestión de lo imperfecto, patologías organizativas, dirección por hábitos, feelings management, will management o liderar en la Incertidumbre. Sobre uno de estos modelos -feelings management-, en el año 2008 se celebró un congreso promovido por la Universidad de Alcalá de Henares y Sunion. Docenas de profesionales tanto españoles como hispanoamericanos tuvieron ocasión de escuchar a numerosos ponentes en torno a ese apasionante y novedosísimo modelo de gestión. En su afán por seguir investigando, Fernández Aguado ha licenciado (franquiciado) esos modelos a algunas de las principales consultoras nacionales o internacionales: Gesfor, Tatum, Élogos, Pharos, Hune… para que sean ellos quienes implanten sus propuestas, mientras él sigue trabajando en nuevos modelos de gestión. Por lo demás, de su efervescente trabajo intelectual han surgido estudios sobre organizaciones como los Templarios, Grecia, el Imperio Romano o la dinastía Vassa, o personajes como Julio César, Napoleón, Galbao, Lenin, que son emblemáticos.

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■■LA ESCUELA ESPAÑOLA DE MANAGEMENT

Durante muchas décadas, en España -por comodidad, por papanatismo o por algún otro motivohemos sido tributarios de aportaciones intelectuales ajenas. En la actualidad, un grupo de pensadores -entre los que Fernández Aguado destaca con luz propia- han ido constituyendo la denominada Escuela Española del Management. La mayor parte se encuentran en el entorno del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), exclusivo club al que pertenecen los profesionales más destacados: José Aguilar, Luis Huete, Alfonso Jiménez, Pilar Jericó, Nuria Chinchilla… Es de esperar que, en los próximos años, estos profesionales sigan realizando aportaciones que continúen trascendiendo nuestras fronteras. No en vano, bastantes de sus trabajos ya han visto la luz en inglés, francés, italiano, portugués, etc. ]

CONCLUSIÓN

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os miles de profesionales que conocen el trabajo de Javier Fernández Aguado a través de sus libros, ensayos o conferencias no se habrán sorprendido de la iniciativa de AEFOL. Estas líneas han sido escritas fundamentalmente para quienes -a pesar de encontrarse en la gestión de organizaciones- no conozcan la profundidad y diferencia de ese pensador español, a quien me atrevo a calificar sin ninguna duda -repito- de un clásico. Sólo me cabe desear que esta iniciativa de AEFOL a la hora de promover este Symposium sea un paso más para la difusión e implantación de sus modelos. Para facilitar este objetivo, en el Congreso sobre el pensamiento y obra de Fernández Aguado participarán tanto profesionales de primer nivel como altos directivos y estudiosos, que desgranarán parte de esas abundantísimas luces que este pensador está proporcionando para la mejora de las organizaciones.


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REFLEXIONES ANTES DEL I SYMPOSIUM SOBRE LA OBRA Y EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

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HACIA UN NUEVO MODELO organizaciones MUNDIAL EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS

ética JOSÉ LOZANO GALERA

DIRECTOR GENERAL DE AEFOL&EXPOELEARNING

MÁS INFORMACIÓN HTTP://WWW.AEFOL.COM/8/ENTRADASDETALLE.ASP?KEY=3308

EL PRÓXIMO 25 DE FEBRERO DE 2010 TENDRÁ LUGAR EN EL RECINTO FERIAL IFEMA, DE MADRID, UNO DE LOS HECHOS MÁS RELEVANTES PARA EL MANAGEMENT MUNDIAL. SE TRATA DEL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE LA OBRA Y EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO.

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A N T E C E D E N T E S

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n otros lugares he explicado con detalle el porqué del nacimiento de este Congreso. En dos palabras: desde hace una década sigo con interés la producción intelectual de este pensador español, que ha realizado aportaciones conceptuales que están revolucionando el modo de entender en que pueden y deben gobernarse personas y organizaciones. Desde mi posición de presidente de AEFOL y de promotor del mayor congreso internacional y feria profesional de e-learning en el ámbito latinoamericano, propuse al Dr. Fernández Aguado organizar este encuentro. El profesor asintió, y desde hace meses

Frente a los modelos más mecanicistas, han nacido en ocasiones propuestas de inspiración humanista. Algunas de esas sugerencias han sido interesantes pero, desafortunadamente -no conozco excepciones relevantes-, su eficacia en el mundo real ha sido efímera. Las empresas, y cualquier organización en términos generales, acaban por necesitar mostrar resultados. Un melifluo humanismo no resuelve los problemas. En Fernández Aguado he encontrado, por primera vez, la combinación posible de un modo de entender las organizaciones que defiende a la persona en su integridad, a la vez que no se renuncia a la imprescindible consecución de resultados. En este sentido, sus aportaciones no son -como dicen los anglosajones- whisfull thinkings -buenos deseos-, sino instrumentos eficaces que contribuyen (como a él le gusta decir) a crear las condiciones de posibilidad para la vida honorable de las personas implicadas en una organización. Esto sin renunciar a la lógica producción rentable para los accionistas, los directivos, los ciudadanos, los clientes, etc. Fernández Aguado tiene la extraordinaria singularidad de reunir una formación cultural muy fuera de lo común (Marcos Urarte y muchos otros lo han calificado como un hombre del Renacimiento) y un conocimiento en primera persona del mundo de la gestión: ha trabajado en la alta dirección de una transnacional, ha creado empresas propias y ha asesorado a más de cuatrocientas organizaciones públicas y privadas en más de treinta países.

trabajamos incansablemente en la preparación de ese Symposium. Quisiera explicar ahora, brevemente, los objetivos y el porqué de mi interés. Los sistemas clásicos de gobierno de personas y organizaciones han tenido habitualmente muy en consideración los resultados. Las personas han sido consideradas, casi siempre, como un recurso más -imprescindible pero no el más relevante-, al que había que apretar lo más posible para que el rendimiento fuera mayor. Precisamente en una obra de Fernández Aguado -“Fundamentos de organización de empresa. Breve historia del Management” (Narcea)- se analiza con su habitual brillantez la evolución de los modos de gobierno a lo largo de la historia.

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Resulta también propio de la idiosincrasia española, tan mediatizada por la envidia y la mezquindad, que su pensamiento sea mucho más valorado fuera que dentro de España: ha recibido innumerables reconocimientos tanto en Gran Bretaña como en Estados Unidos y en muchos otros países. Aunque, todo hay que decirlo, sean también numerosísimas las organizaciones públicas y privadas españolas que han acudido a su labor de formación y/o asesoramiento. Con este Symposium, AEFOL no pretende contribuir a ningún tipo de culto a la personalidad. Fernández Aguado nunca lo admitiría, porque entre las múltiples personalidades que conozco, pocas tan bien preparadas como él a la vez que tan cercanas y llanas en el trato. El engolamiento o la vanagloria que podría haber desarrollado no


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hacen ni pizca de aparición en su comportamiento y trato. Quizá eso facilita que sean tantos los que siguen sus propuestas, que responden en plenitud a su modo personal de comportarse. Un comité académico y empresarial, con personas de una decena de países de varios continentes, una veintena de ponentes de primer nivel dentro del pensamiento cultural, empresarial y de la consultoría en España, una audiencia que esperamos llene el Auditorio Sur en IFEMA, son algunos datos que pueden proporcionarse en los albores de este magno Symposium sobre su pensamiento.

en el CRISEL de www.aefol.com encontrarán sus últimos artículos. El humanismo del que hace gala este pensador no es -repito- de escaparate. Lo que más me atrae de su modo de plantear las cosas es que se trata de principios aplicables, contrastados y que, cuando se llevan a cabo, mejoran la calidad de vida de muchas personas y de la sociedad en su conjunto. Cuando en los medios de comunicación se leen o escuchan tantas vacuidades, resulta muy positivo considerar que en nuestro país están realizando aportaciones de peso, que trascienden nuestras

EL HUMANISMO DEL QUE HACE GALA ESTE PENSADOR NO ES DE ESCAPARATE. LO QUE MÁS ME ATRAE DE SU MODO DE PLANTEAR LAS COSAS ES QUE SE TRATA DE PRINCIPIOS APLICABLES, CONTRASTADOS Y QUE, CUANDO SE LLEVAN A CABO, MEJORAN LA CALIDAD DE VIDA DE MU­CHAS PERSONAS Y DE LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO Antonio Machado escribió, refiriéndose a nuestro país, que “de diez cabezas, nueve embisten y una piensa”. Con la organización de este Symposium Internacional en el marco de Expoelearning, AEFOL desea contribuir a difundir las propuestas de uno de nuestros pensadores más ilustres. Podríamos haber esperado más tiempo, pero consideramos que disponemos en la actualidad de la grandísima ventaja de contar en sus plenas facultades físicas y mentales con Fernández Aguado. En ocasiones se han organizado encuentros de este tipo cuando aquél de quien se habla poco o nada puede ya aportar. En el I Symposium Internacional sobre la obra y pensamiento de Javier Fernández Aguado, por el contrario, podremos contar con su presencia para que, con todo lo que los ponentes y asistentes aporten, pueda seguir elaborando modelos de gestión que contribuyan a la mejora de nuestras organizaciones. Hasta ahora, como es bien sabido, ha elaborado seis: “Gestión de lo Imperfecto”, “Patologías Organizativas”, “Will Management”, “Feelings Management”, “Dirección por Hábitos” y “Liderazgo en Incertidumbre”. Además, en www.expoelearning.com hemos abierto una comunidad virtual con foro de debate, y

fronteras. Y que eso no sucede sólo en el ámbito de la gastronomía…, sino en el del pensamiento. Acabo ya: la colaboración de medios especializados, como Observatorio de RR.HH., es muy de agradecer. Muchos miles de personas pueden verse beneficiadas por la expansión de ideas que son, en realidad, revolucionarias. Animo a analizar, entre otros, los artículos que Fernández Aguado publica mensualmente, y webs como www.toptenms.com ; www.topten-speakers. com ; www.aefol.com , donde los interesados pueden prepararse con nuevas lecturas para asistir con más fruto al Symposium. Para suscribirse, porque el aforo será limitado, pueden acceder a www.expoelearning.com y registrarse. El acceso será previo registro libre y gratuito. Si usted es un directivo interesado en mejorar su trabajo y el de sus equipos, si desea encontrar nuevos enfoques para la dirección de personas, le invito a asistir a este Symposium porque estoy convencido que encontrará las ideas que necesita para desarrollar su carrera profesional. No se lo pierda. ]

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JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO SOCIO DIRECTOR DE MINDVALUE. JEFE DEL ÁREA DE LIDERAZGO DIRECTIVO Y DEONTOLOGÍA PROFESIONAL DEL IEB

PUBLICADO EN EXECUTIVE EXCELLENCE

REDACTO ESTAS LÍNEAS PARA EXECUTIVE EXCELLENCE CUANDO QUEDAN POCAS SEMANAS PARA EL ENCUENTRO DE DIRECTIVOS, ACADÉMICOS Y PROFESIONALES QUE TENDRÁ LUGAR EL 25 DE FEBRERO DE 2010, A INSTANCIAS DE AEFOL Y CON LA DENOMINACIÓN DE SYMPOSIUM SOBRE MI OBRA Y PENSAMIENTO.

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yer mismo pregunté a su editor, Federico Fernández, qué esperaba del artículo que me solicitaba. Con su proverbial elegancia, me respondió que no deseaba coaccionar mi pluma y que, debido al hecho de entregarse en ese encuentro el número en el que irían mis reflexiones precedentes al Congreso, plasmara lo que llevara en el corazón en estas jornadas previas. Difícil la tarea que me ha sido impuesta, pues se mezclan en mí diversos sentimientos, que desgrano a vuelapluma.

otros muchos rindo también mi reconocimiento: Isidro Fainé, José María Fernández-Pirla, Eduardo Bueno, Enrique de la Torre, Pilar Rojo, Raquel de la Torre, Fernando Moroy, Joaquina Fernández, Federico Fernández, Rafael Esparza, Juanfran Hurtado, Ignacio Escribano, Manuel Gómez… La lista sería prácticamente interminable, porque -gracias a Dios- el elenco de mis amigos es extenso y profundo el afecto mutuo. No debe faltar tampoco el reconocimiento a quienes en lo profesional y en lo personal han intentado dañarme. Por motivos obvios, omito sus nombres. Con trapacerías o difamaciones, con

LA ÉTICA NO ES UN AÑADIDO GRACIOSO A LA TÉCNICA. SIN ÉTICA, NO HAY, EN SENTIDO ESTRICTO, BUENA TÉCNICA. DE IGUAL MODO QUE POR SER UN ESTUPENDO AGITADOR DE MASAS UN DIRIGENTE NO SE CONVIERTE EN UN LÍDER, EN EL SENTIDO PROFUNDO QUE ESA PALABRA IMPLICA

■■GRATITUD

El primero, sin duda, el del agradecimiento. A quien más debo es a mis padres. Ellos me proporcionaron los medios para poder estudiar en diversos países del mundo, y en Centros Superiores de primer nivel. Muchos fueron los años dedicados a los libros prácticamente en su totalidad. Suiza, Bélgica, Gran Bretaña, Italia, Estados Unidos… y por supuesto España han sido países en los que he invertido miles de horas de investigación. Sin el apoyo de mis progenitores y su permanente impulso me hubiera resultado inviable. Mi padre (q.e.p.d.) fue quien me aconsejó poco antes de su fallecimiento que me dedicara a lo que actualmente centra mis días, soslayando actividades empresariales que en aquel momento me ocupaban. Estoy en permanente deuda con numerosas personas que me han ayudado tanto fuera como dentro de España con sus reflexiones, consideraciones y sugerencias. Ocupa un lugar destacado José Aguilar, cabeza egregia y mi colaborador más directo. Desde hace tres lustros no me ha faltado su consejo casi ningún día, salvo durante las estancias de trabajo o investigación fuera de nuestras fronteras. A

zancadillas innobles, algunos me han ayudado a mirar más alto, a pasar por alto pasiones como la envidia, tan propias de la idiosincrasia de los nacidos en la piel de toro. Su contribución a mi obra ha sido, probablemente, mayor de la que ellos hubiesen deseado. Sin un directivo a quien tuve ocasión de conocer con detalle -y es sólo un ejemplo- nunca hubiera reflexionado sobre las incoherencias del directivo-saltimbanqui. O sin dos organizaciones de servicios con estupenda imagen de marca que sitúan contradictorios y errabundos objetivos por encima de las personas a las que dicen promover, nunca hubiera escrito sobre la conjura de los necios o las patologías organizativas. Desde que nos conocimos, mi esposa Marta ha sido un motor continuado de ilusión para mi trabajo. Con su sentido común aplastante, pertenece a uno de los dos grupos de personas que en este mundo existen: aquellas que se dedican a facilitar la vida a los demás (justo lo contrario de los citados en el párrafo anterior, pertenecientes a aquel de quienes disfrutan poniendo obstáculos al trabajo ajeno). ¿Y qué decir de mi hijo Enrique, que llevando el nombre de mi antecesor -que es también el nombre del padre de mi esposa- me recuerda a diario a mi pro-

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genitor, su ilusión permanente como catedrático y como profesional de la auditoría? ■■ILUSIÓN

La realización de un symposium internacional de estas características, común en EE.UU. y excepcional en España, conlleva una relevante carga de ilusión. Considerar que el trabajo que uno realiza, que las investigaciones que se llevan a cabo puede provocar que cientos de personas de muchos países se movilicen para analizar, debatir y proponer, no deja indiferente.

Siempre he considerado, en cualquier caso, que es cierta una enseñanza impartida por mi abuelo (a quien no llegué a tratar con vida), que conocí a través de mi madre: cualquier persona suma diez. Puede ser en amabilidad, en belleza, en inteligencia… O acumular todo en una sola propiedad. Para verificar que esto sucede, basta ver alguno de esos programas del corazón con los que por equivocación uno puede tropezar en un acelerado zapping a la hora del almuerzo. Las docenas de libros, estudios y ensayos que se han publicado sobre mis propuestas son, repito, un indestructible propulsor para seguir trabajando en la misma dirección, procurando realizar un trabajo que sea riguroso y a la vez aplicable. Entre otros muchos trabajos deseo destacar los libros escritos

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por Lorena Duarte y también los publicados por Sandra Díaz y Marian García. Innegablemente, el estudio realizado por el IESE sobre el modelo Feelings Management y presentado en su sede de Madrid en los primeros días de octubre de 2009 es un motivo de honda satisfacción: que una de las Escuelas de Negocios más prestigiosas del mundo estudie un modelo no creado por sus docentes, ni por un norteamericano, representa algo excepcional. Que los resultados del largo análisis de campo sean ensalzar el modelo resulta aún más singular y también desafiante. La presentación de tesis doctorales o de tesinas de fin de programas de Alta Dirección

centradas en mis propuestas ha sido en estos años otra causa de estímulo para seguir trabajando. En la actualidad varios estudiosos de EE.UU. y también europeos preparan nuevas publicaciones. ■■RESPONSABILIDAD

La elección que sobre mí ha recaído en diversas ocasiones para acudir a foros de debate entre modelos de gestión o estilos de liderazgo europeos y americanos me ha cargado de responsabilidad. Recuerdo con particular conmoción el encuentro en el que, en febrero de 2009, John Alexander (presidente del Centro de Liderazgo de EE.UU.) y yo debatimos en Caracas, ante más de quinientos altos directivos de empresas públicas y privadas


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sobre propuestas realizadas sobre el liderazgo en ambos continentes. Siempre he considerado, y con más motivo tras ese encuentro, que ambas culturas tenemos que seguir aprendiendo una de otra. Tan absurdo resulta el papanatismo imitador como el rechazo simplista de lo realizado por otros. El encuentro con David Norton (creador del Balance Scorecard), en este caso en México, en noviembre de 2008, con el mismo objetivo, también me resultó apasionante. Las visiones europeas y norteamericanas al respecto son también, en mi opinión, complementarias. Demasiado tiempo hemos vivido de espaldas. Reuniones como las cita-

La clave de un correcto sistema de gobierno no se encuentra sólo en aspectos técnicos, sino que tiene mucho que ver también con cuestiones éticas. Con eficaz técnica se construyeron productivos campos de concentración y exterminio tanto en Alemania como en la Unión Soviética, en Corea o en el Caribe. Algunos, por cierto, siguen funcionando. Con unas pericias estadísticas artificiosamente irrefutables, directivos sin escrúpulos se han enriquecido, dejando en la miseria a pequeños ahorradores en todo el planeta. Con unos ficticiamente rigurosos sistemas de selección del profesorado, muchas universidades sitúan en las tarimas de sus aulas a mujeres y hombres desconocedoras de las ciencias que han de transmitir a sus alumnos.

SIEMPRE HE CONSIDERADO, EN CUALQUIER CASO, QUE ES CIERTA UNA ENSEÑANZA IMPARTIDA POR MI ABUELO, QUE CONOCÍ A TRAVÉS DE MI MADRE: CUALQUIER PERSONA SUMA DIEZ. PUEDE SER EN AMABILIDAD, EN BELLEZA, EN INTELIGEN­CIA… O ACUMULAR TODO EN UNA SOLA PROPIEDAD

das, realizadas a puerta abierta, ante cientos de asistentes, demuestran que es posible un reencuentro fructífero para las escuelas de management norteamericanas y europeas. La responsabilidad se incrementa porque lo que está de fondo en juego en nuestra ciencia son las condiciones de posibilidad para la vida honorable de empleados y directivos, tanto en instituciones públicas como en empresas privadas o en organizaciones sin ánimo de lucro. La apuesta es alta, pues de cómo se gobierne pueden influirse para bien o para mal en la existencia de muchos. No sólo se encuentran en juego resultados económicos, sino sobre todo calidad de vida de múltiples personas. ■■PROPUESTAS PARA EL FUTURO

La dirección de personas ha evolucionado mucho desde los orígenes de la humanidad. No ha sido siempre un avance lineal. Cuando hoy en día se contemplan personajes patéticos como los hermanos Castro, Chávez y otros gobernantes más cercanos, se sienten impulsos renovados de trabajar en pro de la mejora de las organizaciones.

Qué pena he sentido al conocer a docentes universitarios aburguesados, insipientes, aborregados… Gracias a Dios, hay múltiples excepciones, pero -como he dicho en más de una ocasión- es imprescindible para lograr un cambio en profundidad en una sociedad como la nuestra llevar a cabo un proceso regenerativo de la Universidad, tanto pública como privada. ¿No resulta significativo, sin ir más lejos, que gran parte de la producción en Gobierno de personas y organización, al igual que en otras muchas áreas, se realice sólo tangencialmente en relación con la Universidad? La ética no es un añadido gracioso a la técnica. Sin ética, no hay, en sentido estricto, buena técnica. De igual modo que por ser un estupendo agitador de masas un dirigente no se convierte en un líder, en el sentido profundo que esa palabra implica. La recuperación de una ética privada y pública resulta esencial para que las técnicas aplicadas sean humanas. Muchas veces he repetido que no comulgo con el famoso lema del 68 francés, “Un mundo mejor es posible”. Y no creo en él porque muchas veces sirve de excusa para culpar a terceros. Siempre hay alguien -superior o dependiente- que debería comportarse

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de otro modo para que el mundo fuese mejor… ¡Cuántas veces he escuchado esas diatribas en las que todos menos el ponente son culpables de los innumerables males de la humanidad!

CONCLUSIÓN

Considero más realista, a la vez que sensato, proponer lo siguiente: “Miles de micromundos mejores son posibles”. Los micromundos ajenos dependerán de otros, pero el micromundo en el que nosotros nos desenvolvemos es exclusivo de nuestra responsabilidad.

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■■LA ESCUELA ESPAÑOLA DE MANAGEMENT

Numerosos son los profesionales e investigadores que están implicados en la correcta relación de ética y técnica. Entre ellos, destaca de manera eminente José Aguilar, y también Nuria Chinchilla, Alfonso Jiménez, Cosimo Chiesa, Pilar Jericó Lourdes Molinero, José Ignacio Rivero, José Manuel Casado, Pascual Montañés o Luis Huete. Por lo que se refiere estrictamente a RR.HH., no pueden omitirse nombres como los de Eugenio de Andrés, Jorge Cagigas, Carlos Espinosa, Carlos Sánchez o Plácido Fajardo. La práctica totalidad de quienes más eficazmente están generando producción se encuentran encuadrados en los exclusivos clubs pertenecientes a Top Ten Business Experts, eficazmente pilotados por Blanca Fernández-Galiano. El Symposium sobre mi pensamiento promovido por AEFOL, y muy específicamente por Josep Lozano, su presidente, lo considero como un paso en la reivindicación de la producción que sobre gobierno de personas y organizaciones está generando España. Frente al pragmatismo con que los norteamericanos proponen muchas veces sus soluciones, la cultura romana y griega de la que somos tributarios nos permite aportar enfoques más humanistas. Su perspectiva, unida a la nuestra, más cultivada y promotora de la dignidad humana, puede seguir produciendo aportaciones de gran relevancia para el futuro gobierno de personas y estructuras organizativas. Junto a quienes generan pensamiento y/o soluciones deben aparecer también, en un capítulo de obligados reconocimientos, los medios de comunicación que como Executive Excellence, Observatorio de RR.HH., Capital Humano o Gestiona Radio están realizando para la difusión de estos contenidos. La profesionalidad y nobleza de sus responsables es merecedora de merecida loa. ]

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uando estas líneas vean la luz estará en su última fase el Symposium. Al concluir, será el momento de detallar los retos de futuro, a la luz de las sugerencias que realicen las dos docenas largas de prestigiosos ponentes y la treintena de miembros del Comité Académico y Profesional. Siempre he considerado que cuando alguien piensa que lo sabe todo sobre algo, en realidad está muerto psicológicamente. No es, ciertamente, mi situación. Acudiré el día 25 de febrero como un aprendiz -es lo que me gusta ser- para escuchar con vivísimo interés a todos, ponentes y asistentes, con el objetivo de reenfocar en aquellos puntos que sean precisos las investigaciones que en estos momentos estoy llevando a cabo. Concluyo agradeciendo, una vez más, la posibilidad de publicar estas brevísimas consideraciones, que reflejan mi reconcomio expectante ante este proyecto, totalmente diseñado, puesto en marcha y realizado por AEFOL, con la copperación de instituciones de primer nivel. A saber: APD, AECA, AENOA, Observatorio de RR.HH., Foro de Recursos Humanos, Manager Business Magazine, Interban Network, RRHH Digital, Executive Excellence, LID Conferenciantes, Hune-Escuela Superior de Humanidades y Negocios, Foro Europeo (Escuela de Negocios de Navarra), Top Ten Business Experts, Pharos, Capital Humano y Corresponsables. Gracias, pues, a todos, por su colaboración y por plantear retos intelectuales y prácticos que habremos de abordar muchas veces en colaboración de unos y otros, como bien demostró la jornada promovida por APD en la que intervinimos Antonio Garrigues, Isidro Fainé, José Antonio Marina, Fernando Savater y yo mismo, entre otros. Nadie tiene todas las respuestas. Remar con otros en la dirección adecuada es esencial.


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I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N Á N D E Z A G U A D O

directivos

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UNA GRAN INICIATIVA: I SYMPOSIUM INTERNACIONAL organizaciones SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

ética MARCOS URARTE

PRESIDENTE DEL GRUPO PHAROS

EL PRÓXIMO 25 DE FEBRERO DE 2010, TENDRÁ LUGAR EN MADRID, EN IFEMA (LA INSTITUCIÓN FERIAL MÁS IMPORTANTE DE ESPAÑA), UNA APRECIABLE INICIATIVA: EL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. ESTE CATEDRÁTICO ES MIEMBRO, ENTRE OTROS DISTINGUIDOS COLECTIVOS, DEL TOP TEN SPEAKERS SPAIN ( WWW.TOPTEN-SPEAKERS.COM ), EXCLUSIVO CLUB QUE ACOGE A LOS DIEZ PRINCIPALES PONENTES DEL ÁREA DE LA ECONOMÍA Y LA EMPRESA.

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n septiembre de 2008 tuvo lugar, en ese caso promovida por la Universidad de Alcalá de Henares, y en su salón más emblemático, un congreso sobre este pensador español. También fue internacional, pero dedicado exclusivamente a uno de los modelos que ha creado: Feelings Management o Gestión de los Sentimientos Organizativos. Por eso, en sentido estricto, lo que sucederá en Madrid en febrero de 2010 es novedoso, porque se abordarán algunas de las numerosas aportaciones realizadas al pensamiento por este estudioso,

reflexionar sobre las personas y su encuadre en las organizaciones (con obras como "Dirigir y motivar equipos", "Dirigir personas en la empresa" o "La soledad del directivo", escrita junto a José Aguilar y publicada en esta misma editorial). Este pensador ha propuesto novedosos modelos de gestión organizativa: Gestión de lo Imperfecto, el ya mencionado Feelings Management, Will Management, Dirección por Hábitos, Liderar en la Incertidumbre y Patologías Organizativas. Precisamente en ese último tuve ocasión de colaborar con él para la elaboración del diccionario de patologías que, bajo el título "Patologías de las organizaciones", ha aparecido publicado también en LID.

CON PACIENCIA DE ARQUEÓLOGO DEL PENSAMIENTO, FERNÁNDEZ AGUADO SACA BRILLO AL PENSAMIENTO DE CULTURAS COMO LAS DE GRECIA Y ROMA CLÁSICAS, PERO TAMBIÉN DE LA EDAD MEDIA Y, POR SUPUESTO, DE PENSADORES MODERNOS Y CONTEMPORÁNEOS

que fue durante tiempo alto directivo y luego empresario. Pero la única novedad no es la amplitud de los temas que se abordarán, sino que el Congreso tendrá como eje central la obra de un pensador que no está difunto, ni parece que lo vaya a estar demasiado pronto, pues es joven (no ha cumplido aún los cincuenta) y goza de buena salud. La originalidad reside, también, en que en España algunos han sido capaces de superar esa insidiosa viscosidad que ensucia muchos ámbitos profesionales: la envidia. Conozco el pensamiento del profesor Fernández Aguado desde hace tiempo. Por eso, no puedo sino manifestar mi agrado por el proyecto que ha puesto en marcha AEFOL. Como tuve ocasión de escribir en el prólogo de "Ética a Nicómaco" (editorial LID) en la versión realizada por Javier Fernández Aguado, el profesor español ha sido calificado múltiples como un hombre del Renacimiento. Se trata uno de los escasos pensadores españoles contemporáneos que puede ser calificado como imprescindible. Hasta el momento ha dedicado gran parte de su trabajo intelectual a

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Sin embargo, no ha sido ése su único objeto de atención. Obras como "La felicidad posible"(con docenas de miles de ejemplares vendidos) han puesto de manifiesto que su sabiduría abarca muchos más campos que los de la gestión de organizaciones. Su labor como conferenciante solicitado a nivel internacional manifiesta que su doctrina ha transcendido hace ya muchos años el ámbito español y también el europeo. Para muestra un botón: en el 2008 le ha sido concedido en Estados Unidos el Premio Peter Drucker a la Innovación en Management. Y en 2007 recibió, también en ese país, el Best Competitiveness Speaker Award (mejor conferenciante en temas de competitividad). Y todos sabemos lo difícil que es que en USA reconozcan valores foráneos… Además, en 2008 fue elegido como el pensador europeo mejor cualificado para debatir con David Norton (co-creador del Balance Scorecard) sobre modelos de gestión americanos y europeos. El encuentro, ante cientos de directivos, tuvo lugar en Los Cabos (México). En 2009 fue seleccionado para un debate con Johan Alexander, presidente del Centro de Liderazgo de Estados Unidos, sobre los modelos europeos y norteamericanos de lider-


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azgo. Tuvo lugar en Caracas (Venezuela) ante más de quinientos directivos de diversos países. Fernández Aguado es un pensador sistemático y perseverante, que nos tiene acostumbrados a profundas ideas y propuestas, que va presentando periódicamente en sus obras. De su eco una muestra: es el único autor contemporáneo de nuestro país del que tengo constancia que se han escrito más de cien veinte libros y ensayos analizando su pensamiento. Es muy de agradecer que haya dedicado tantas horas de trabajo para ofrecernos obras del calado de "Ética a Nicómaco" o "Dirigir personas en la empresa". Como "arquitecto social" que procuro ser resulta particularmente grato descubrir en el pensador griego -gracias al descomunal trabajo de Fernández Aguado- tantas ideas que -de vivirse- ayudarían en la situación actual a enfrentarnos con mucha más eficacia a la crisis económica, ética y social, en la que estamos inmersos.

Aseguraba Kant que todas las generaciones vuelven a centrar la atención sobre los mismos problemas. Lástima -añado yo- que pocos conozcan las soluciones eficaces proporcionadas por generaciones anteriores. Si así sucediese, serían muchos menos los errores que se cometerían, y más eficaces las soluciones propuestas. Con paciencia de arqueólogo del pensamiento -como también se le ha calificado- Fernández Aguado saca brillo al pensamiento de culturas como las de Grecia y Roma clásicas, pero también de la Edad Media y, por supuesto, de pensadores modernos y contemporáneos. Como ya se ha escrito, pienso que este Symposium sobre el pensamiento de Fernández Aguado, al que personalmente asistiré, será uno de los hitos más relevantes en el ámbito del management en el 2010. ]

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LOS MEDIOS JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO, SOCIO DIRECTOR DE MINDVALUE Y JEFE DEL ÁREA DE LIDERAZGO DIRECTIVO, Y DEONTOLOGÍA PROFESIONAL EN EL IEB. ENTREVISTA REALIZADA POR CRISTINA MARTÍN FRUTOS PUBLICADO EN ABC. DOMINGO, 24-01-10.

VIVIREMOS MEJOR Y DISEÑAREMOS MEJORES ORGANIZACIONES SI APRENDEMOS DEL PASADO

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. SOCIO DIRECTOR DE MINDVALUE. ENTREVISTA REALIZADA POR EVA SAN PABLO PUBLICADO EN MANAGER BUSINESS MAGAZINE. Nº 29 - NOVIEMBRE / DICIEMBRE DE 2009.

PREMIO MANAGER FORUM. THINKER 2009

LOS GRANDES INTELECTUALES DEL "MANAGEMENT" SE VERÁN LAS CARAS EN EL I SYMPOSIUM SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. ARTÍCULO REALIZADO POR ANA MARÍA NIMO PUBLICADO EN EL MUNDO. VIERNES, 19-02-10.

LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN, A DEBATE

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

...CON JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO .

ENTREVISTA REALIZADA POR MARÍA TERESA SÁENZ PUBLICADO EN OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS. Nº 43 - FEBRERO DE 2010.

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EN TORNO AL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE SU PENSAMIENTO


"LOS MÁS JÓVENES PIENSAN QUE TODO ES POSIBLE; LOS MÁS VIEJOS, QUE CASI NADA. NO ES VERDAD NI UNA COSA NI LA OTRA, PERO APRENDER DE LOS DOS ES UN PRIMER PASO HACIA LA SABIDURÍA"

LA FELICIDAD POSIBLE (MIL CONSEJOS)

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“La felicidad no es una meta que se alcanza cuando se solucionan todos los problemas, sino el modo en el que caminamos en medio de las dificultades” LA FELICIDAD POSIBLE

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PENSAR LAS ORGANIZACIONES A LA MEDIDA DEL HOMBRE. EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO JOSÉ AGUILAR LÓPEZ PRESIDENTE DEL COMITÉ CIENTÍFICO Y PROFESIONAL DEL SYMPOSIUM SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

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I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N Á N D E Z A G U A D O

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omo Presidente del Comité Científico y Profesional de este Symposium he tenido el honor de coordinar las aportaciones de reconocidos expertos internacionales en el diseño de la Jornada. Me corresponde ahora la tarea bosquejar de una manera muy sucinta el pensamiento de Javier Fernández Aguado. Me limitaré a dibujar algunos trazos fundamentales, pues otros autores se ocuparán de trazar el resto del retrato. ■■LA INNOVACIÓN COMO RESULTADO DEL OLVIDO

Jorge Luis Borges, autor de extraordinarios relatos donde los planos temporales se confunden y pasado y futuro convergen en un presente intemporal, comienza uno de sus cuentos con una cita de Francis Bacon en la que el autor inglés se pregunta: ¿no será que eso que llamamos innovación no es sino consecuencia del olvido?

En esos momentos, quienes tienen la obligación de decidir son de nuevo Alejandro Magno a orillas del Gránico, Julio César ante el Rubicón, o Wellington en las llanuras de Waterloo. Entre Felipe II y los generales del Pentágono median más de cinco siglos. En su correo más efectivo, el Rey español pudo enviar un barco a Panamá con instrucciones y recibir informes de América en ese mismo barco, en un tiempo récord de tres meses y doce días. La noticia de la victoria de Lepanto llegó a Palacio 24 días después de la batalla. Es un tiempo muy aceptable para la época, pues los informes sobre este acontecimiento recorrieron 3.500 kms. a razón de , 150 kms. diarios. Hoy quienes desde Estados Unidos dirigen guerras en Asia pueden enviar órdenes y recibir imágenes del teatro de operaciones en tiempo real. La tecnología reduce los tiempos y acorta las distancias, pero no decide por nosotros.

LA “MULTIDIMENSIONALIDAD” DE MIRAS DE ESTE PENSADOR SE MEZCLA CON UNA NOTABLE “MULTICULTURALIDAD” GANADA A LO LARGO DE SU VIDA

A primera vista, parece que la frase de Bacon resulta exagerada, pues es obvio que cada día se producen novedades reales. Sin embargo, cabría precisar que éstas ocurren sobre todo en el plano tecnológico. Pero la tecnología es instrumental. Por tanto, su poder transformador es más evidente en la actividad de las organizaciones en sus niveles más básicos. En cambio, los hombres y las mujeres que toman decisiones, en la soledad de sus despachos, se enfrentan probablemente a problemas y retos muy similares a los que han afrontado miles de líderes a lo largo de la historia: ■■ Aunar

intereses dispersos en torno a un proyecto compartido. ■■ Diseñar estrategias nuevas en entornos competitivos cambiantes. ■■ Planear procesos de sucesión en el gobierno de las organizaciones. ■■ Resolver conflictos. ■■ Extraer el máximo valor de las personas que colaboran con nosotros.

Un primer rasgo del pensamiento de Javier Fernández Aguado es que, a través de sus investigaciones, recupera la memoria de cientos o miles de situaciones prácticas de gobierno, a través de las cuales apreciamos el acierto o el error de decisiones que se podrían tomar en el presente. Este elenco de experiencias resulta irrefutablemente valioso, pues han superado el filtro más exigente: el del tiempo. En este sentido, me gusta definir a Javier Fernández Aguado como tendedor de puentes, como un pensador que establece relaciones entre realidades aparentemente distintas. Algunas de sus aportaciones más valiosas consisten precisamente en relacionar planos diferentes, ampliando así nuestra visión de la realidad que vivimos. ■■ENCUADRAMIENTO DEL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

Uno de los principales puentes que tiende Javier Fernández Aguado es el que une el ámbito de la

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conceptualización (ideas, modelos, etc.) con el de la actividad de las organizaciones. Como enseñaban en las escuelas de comercio: teoría sin práctica, utopía; práctica sin teoría, rutina. La ocupación fáctica de puestos de responsabilidad no garantiza dirigir bien. Es lo que Chris Argyris, uno de los mayores expertos en organización de empresas de la década de los 70, calificaba como “incompetencia cualificada”. El ejercicio de un cargo directivo requiere generalmente abundantes conocimientos “técnicos”, pero no garantiza el desarrollo de habilidades a la hora de dirigir y motivar equipos. Esto nos obliga, por un lado, a “estudiar” para aprender; y, por otro, a “practicar” lo aprendido para asumirlo y hacerlo propio; porque, según señala el profesor Fernández Aguado, la “ciencia” y el “arte” se entremezclan en la disciplina de la gestión de empresas e instituciones. “Ciencia”, en cuanto que hay principios inamovibles, una lógica por re-

del siglo XVIII en Gran Bretaña con la llegada de la Revolución Industrial. Mucho antes, sin embargo, pensadores y filósofos consagrados -Sócrates, Platón, Aristóteles, o Erasmo de Rotterdam por señalar sólo algunos ejemplos- hicieron propuestas interesantes que no han sido analizadas con suficiente detalle hasta hace bien poco (véase al respecto Management: la enseñanza de los clásicos, Ariel, 2003). Desde los orígenes de la Revolución Industrial, la evolución del management ha sido imparable. Hoy día, esta ciencia ha alcanzado cotas notables que año tras año se actualizan y completan con nuevas aportaciones e investigaciones, en las que, cada vez más, tienen presencia autores españoles. Es más, probablemente ningún otro país europeo, con la excepción de Inglaterra, cuenta con un grupo de pensadores del management tan sólido como España. En sus inicios más cercanos -con Richard Arkwright, padre del factory system- los planteamien-

ME GUSTA DEFINIR A JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO COMO TENDEDOR DE PUENTES, COMO UN PEN­SADOR QUE ESTABLECE RELACIONES ENTRE REALIDADES APA­RENTEMENTE DISTINTAS spetar y descubrir; “arte”, en cuanto que gobernar personas es una tarea en donde entran en juego variables subjetivas y elementos no racionales. Como ha escrito Fernández Aguado en su libro “Liderar. Mil consejos para un directivo” (CIE Dossat, 2000), “dirigir es alcanzar rentabilidades sin dañar a las personas”. Y según precisa en “Dirigir y motivar equipos. Claves del buen gobierno” (Ariel, 2002), “las empresas no sólo han de ganar dinero, han de empeñarse también por crear las condiciones de posibilidad de la vida honorable de las personas que en ellas trabajan. No sólo en el largo plazo, también en el medio y el corto, este modo de dirigir se revela como plenamente satisfactorio”. ■■HISTORIA DEL MANAGEMENT

La Teoría de la Organización de Empresas como disciplina científica comenzó a forjarse a mediados

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tos del management eran limitados. Prevalecían las recompensas de tipo “negativo” (castigos) frente a las de tipo “positivo”. El hombre -homo economicus- era un elemento más de la cadena de producción de la empresa cuya finalidad era incrementar la productividad en las fábricas. Pronto, sin embargo, con Robert Owen el componente humano de las organizaciones empezó a cobrar protagonismo en las propuestas de los autores de comienzos del siglo XIX. De la visión “reduccionista” de la empresa se pasó a una visión más amplia de la organización donde los empleados tenían contribuciones interesantes que aportar. En esta época, los economistas clásicos británicos mostraron más interés por los mercados que por las empresas, aunque Adam Smith (“An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations”, 1776), aportó luces sobre los efectos resultantes de la división del trabajo en las organizacio-


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nes, con el objetivo de conseguir un aumento de la productividad. En los comienzos del siglo XX, Estados Unidos y Alemania tomaron el testigo de la industrialización británica; la primera gracias a sus avances tecnológicos; la segunda, debido a sus modernos sistemas organizativos que estaban dando lugar a la producción en masa. En América, con Henry Ford y su modelo T, surgió el “fordismo”, un sistema ultraproductivista que se preocupaba de que los mejores trabajadores recibieran su recompensa y que contó con múltiples seguidores de diferentes países. Los costes eran el aspecto que más preocupaba a Ford, para quién era posible reducirlos por medio de la integración vertical de proveedores. De la misma época es Frederick Wiston Taylor y su one best time, lo que vendría a denominarse Organización Científica del Trabajo (OCT). Para Taylor, la principal finalidad del Management era asegurar la máxima prosperidad del empresario junto a la máxima prosperidad de los empleados. Para conseguir este fin, ambos tienen que trabajar de manera conjunta.

producción del Management. Uno de los autores más destacados de esta época es Peter Drucker con The practice of Management, (1954) y su famosa teoría Management by Objectives-MBO (Dirección por Objetivos), según la cual los directivos de las organizaciones deben adaptarse a las nuevas situaciones y anticiparse al futuro, para lo que es necesario mirar más allá de la propia organización. Entre las obras con más éxito del último cuarto de siglo está el libro de Tom Peters y R Waterman, “In search of excellence” (1982). Ambos, compañeros en la consultora estratégica McKinsey & Company, realizaron un estudio de las empresas más rentables del que surgió este trabajo. Según McKinsey, el proceso de gestión viene definido por el llamado marco de las 7-S: estructura (structure), estrategia (strategy), sistemas -y procedimientos- (systems), estilo de Management (style), destrezas -fortalezas corporativas- (skills), personal (staff) y valores compartidos -cultura- (shared values).

En Europa, el francés Jules Henri Fayol (Administration industrielle et generalé, 1917), estableció una serie de principios para mejorar la eficiencia. Taylorismo y fayolismo eran sistemas similares aunque se diferenciaban en que el fayolismo tenía su razón de ser a nivel de alta dirección y el taylorismo funcionaba en el nivel más bajo de la organización. George Elton Mayo (The human problems of an industrial civilitation, 1933), y su conocido experimento de Hawthorne durante tres años en la planta de la Western Electric Company en Chicago, supusieron un impulso notable al movimiento de relaciones humanas. Gracias a las conclusiones de esta investigación -que enfatiza los efectos positivos sobre la eficiencia del trato humano a los trabajadores- Mayo empezó a ser muy popular. En las décadas de los 50 y 60, los postulados de John Maynard Keynes (The general theory of employment, interest and money, 1936) sobre la intervención del Estado en la economía tuvieron una amplia repercusión. En la segunda mitad del siglo XX se produjo un importante impulso en la

También sobresale en la década de los 80, de manera muy especial, Michael Eugene Porter por ser uno de los autores más rigurosos y sugerentes de la dirección estratégica. Su genialidad fue poner en clave de estrategia de empresas todo lo que se sabía hasta ese momento de industrial economics. Es decir, si esta disciplina analizaba los mecanismos para impedir situaciones de oligopolio, Porter volteaba los argumentos y encontraba claves para lograr ventajas competitivas.

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De la última década de fin del siglo XX hay que subrayar a Peter Senge y su libro The fifth Discipline: the art and practice of the learning organizational (1990), cuya tesis principal es la necesidad de que las organizaciones aprendan a enfrentarse con el cambio continuo. ■■HISTORIA DEL MANAGEMENT EN ESPAÑA

Junto a todas estas corrientes -la gran mayoría anglosajonas-, destacan un conjunto de autores españoles de principios de siglo que han realizado importantes aportaciones al gobierno de las organizaciones. Uno de los más destacados es José María Fernández Pirla con su libro “Economía y gestión de la empresa” (1981), obra considerada como el primer manual completo de la disciplina en español. No debemos olvidarnos, sin embargo, de otros relevantes investigadores españoles que han de-

ganización Científica del Trabajo (CNOCT); y en 1956 nacía la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) que ha realizado una labor notable en la difusión de los nuevos avances del management en España. Un año antes, en 1955, aparecía una de las primeras escuelas de negocios de nuestro país, la Escuela de Organización Industrial-EOI. En 1958 se crean tanto IESE como ESADE. Las escuelas de negocio en España han dado lugar a notables pensadores con repercusión internacional. Por circunscribirme al ámbito del IESE, que es el que mejor conozco, han sido importantes las obras de Antonio Valero, Juan A. Pérez López y Pedro Nueno, entre otros. En otros ámbitos, destacan las iniciativas de los miembros del TopTen Management español, denominación con la que se conoce en nuestro país a los diez mayores expertos en gobierno de las organizaciones, y del que han desembocado numerosas iniciativas y colaboraciones entre las que cabe señalar, por ejemplo, la

EL CARÁCTER POLIFACÉTICO CON EL QUE EL PROFESOR FERNÁNDEZ AGUADO CONTEMPLA LA ACTIVIDAD MERCANTIL ES EL PROPIO DE UN PERSONAJE DE CORTE RENACENTISTA. ELLO DOTA DE “OBJETIVAD” A SUS JUICIOS Y SOSLAYA EL “APASIONAMIENTO” EN SUS DECISIONES, LO QUE APORTA PRUDENCIA A SU ACCIÓN DIRECTIVA Y ASESORA jado huella con sus publicaciones en la ciencia del management: C. Madariaga Rojo (“Organización científica del trabajo”. I. Las ideas, 1929); J. Mallart Cutó (“Organización científica del trabajo”, 1942); M. Brugarola (“La cristianización de las empresas”, 1945); P. Gual Villalbíl (“Política de la producción”, 1948); R. Cuñat (“Productividad y mando de hombres en la empresa española”, 1955); R.M. Arana Gondra (“El trabajo personal del director de empresa”, 1963); M. Sánchez Gil (“Naturaleza y evolución de la función empresarial”, 1969); o G. Barceló Matutano (“El dirigente del futuro”, 1972). Entre las instituciones españolas destacadas en temas de management hay que resaltar al Instituto de Orientación Profesional de Barcelona (1914), y la Junta de Pensiones para Ingenieros y Obreros. En 1928 se creó el Comité Nacional de Or-

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publicación del libro “Management: los mejores textos” (2002, Ariel), donde se recoge el conocimiento y la experiencia de las principales líneas de investigación desarrolladas por este grupo de profesionales en esa fecha. ■■EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

Quisiera detenerme ahora en Javier Fernández Aguado. Atesora en su cuenta de resultados personal una importante sabiduría “teórica” y “práctica” sobre la ciencia del management. No en vano, su biografía figura en el libro “Grandes creadores en la historia del Management” (Ariel, 2004), donde aparecen recogidos los 91 mayores expertos en Management a nivel mundial y también en el “Who’s who en el


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Management español?” de Francisco alcaide, así como en todas las obras (cinco hasta el momento) que tratan de los autores españoles de Management. Desde el punto de vista “teórico”, es destacable su reconocida carrera como investigador profundo, riguroso y original: más de veinte libros publicados en solitario y otros tantos en colaboración, y trescientos estudios monográficos, avalan una trayectoria singular. Algunas de sus obras han sido traducidas al inglés, francés, italiano, portugués, finés… Es profesor invitado de numerosas Universidades y Escuelas de Negocios, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras. Ha realizado aportaciones intelectuales de gran trascendencia: dirección por hábitos, feelings management, gestión de lo imperfecto, will management… Es, en fin, invitado frecuente en los foros más relevantes tanto nacionales como internacionales. Desde el punto de vista “práctico”, destaca su experiencia en el campo de batalla empresarial como “ejecutivo” (ha desempeñado puestos de Alta Dirección); como “empresario” (es socio fundador de MindValue, y de otras compañías con anterioridad); como “consultor” (actividad ésta que le permite auscultar la empresa desde otra atalaya particular); y, finalmente, también como “coach”, título que le da el privilegio de conocer de primera mano el funcionamiento y entresijos de la sala de máquinas de la Alta Dirección. Este carácter polifacético con el que el profesor Fernández Aguado contempla la actividad mercantil es el propio de un personaje de corte renacentista. Ello dota de “objetivad” a sus juicios y soslaya el “apasionamiento” en sus decisiones, lo que aporta prudencia a su acción directiva y asesora. La “multidimensionalidad” de miras de este pensador se mezcla con una notable “multiculturalidad” ganada a lo largo de su vida. En el bagaje del profesor Javier Fernández Aguado se encuentra su permanencia fuera de España durante ocho años y la estancia, por cuestiones académicas o profesionales, en más de treinta países de Europa, América, África y Asia. Este aspecto multicultural será cada día más importante en una Europa plagada de nuevas incorporaciones que añaden al devenir de las organizaciones su propia idiosincrasia. Me gustaría resaltar la aguda visión antropológica de la empresa y de la vida misma que aporta Fernández Aguado. La antropología, del griego antrophos

(hombre) y logía (ciencia), tiene el zoom siempre enfocando al ser humano, algo por lo que se caracteriza Javier Fernández Aguado. Sus reflexiones y actuaciones van siempre en esa dirección. Junto a esta virtud, destacaría una especialmente apreciada por mí: su sentido del humor, su talante fresco e incisivo, aspecto habitualmente olvidado en las organizaciones empresariales. No iba descaminado el dramaturgo Alejandro Casona cuando afirmaba que “no hay ninguna cosa seria -y los temas de management lo son- que no pueda decirse con una sonrisa”. ]

CONCLUSIÓN

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uchos expertos comentan en estas páginas, con más rigor y profundidad, las aportaciones de Javier Fernández Aguado. Pero hay algo que tal vez sólo yo puedo aportar: soy testigo del modo en que han surgido estas ideas. Detrás de unas frías líneas siempre late la fuerza de una vida. Las aportaciones intelectualmente valiosas suelen ser el resultado de vivencias personales intensas. Puedo asegurar que muchas de esas experiencias personales de Javier, destiladas después en sus obras, han sido enormemente satisfactorias, lo cual explica el optimismo y buen humor con los que transmite su saber; otras han sido duras, lo que sin duda añade ese toque de profundo realismo y capacidad de comprensión de las dificultades reales a los que nos enfrentamos. Si tuviera que destacar alguna de esas experiencias, agradecimiento hacia las personas que han enriquecido su vida; y la lealtad inquebrantable a sus amigos. El Symposium que me ha correspondido presidir no es un homenaje. Los homenajes tienen algo de de despedida o suponen reconocimiento tardío (e incluso póstumo) de los logros de una carrera. El acierto de platear este acto como un Symposium reside en que el pensamiento de Javier Fernández Aguado es analizado como una realidad viva, susceptible de nuevos desarrollos y aportaciones. Quiero acabar estas páginas con mi más sincera enhorabuena al profesor Javier Fernández Aguado por este aglutinador trabajo de autores, teorías y corrientes de pensamiento del management que llegan hasta nuestros días y que nos acerca y allana el camino a los que tenemos que esforzarnos día a día por conceptualizar, entender y actuar sobre las claves de la buena gestión de organizaciones.

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REFLEXIONES SOBRE EL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL. SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO NURIA CHINCHILLA PROFESORA DEL IESE BUSINESS SCHOOL, UNIVERSIDAD DE NAVARRA PUBLICADO EN EL BOLETÍN ELECTRÓNICO DE OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS 01-02-2010

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l año 2010 va a ser, sin duda, un año singular en muchos aspectos. Algunos pensarán en la salida de la crisis financiera internacional para muchos países, o en el lento camino de la recuperación para otros.

Quisiera hoy referirme a otra cuestión, más relacionada con el mundo de las organizaciones y la dirección de personas en las mismas. Por primera vez en España, tendrá lugar un Symposium Internacional para analizar y reflexionar sobre la obra de uno de nuestros pensadores más profundos e internacionalmente reconocidos. Me refiero a mi buen amigo el profesor Javier Fernández Aguado. En muchas ocasiones se espera a que un autor, cuyas aportaciones son relevantes se encuentre en la tumba o camino de la misma, para promover una reunión de estas características. En esta ocasión, el presidente de Aefol, Josep Lozano, ha teni-

la posee en la actualidad la empresa Gesfor, una de las mayores multinacionales de la consultoría. Conozco a Fernández Aguado desde hace muchos años. Primero a través de su obra, y luego personalmente gracias a diversos Congresos en los que hemos coincidido. Opino, en línea con lo que escribe Lourdes Molinero en su reciente libro, “Una nueva dirección”, que Fernández Aguado es, junto con el prematuramente fallecido Juan Antonio Pérez López, un autor de referencia en la ciencia del Gobierno de personas y organizaciones. La obra de Fernández Aguado no se limita al análisis de lo inmediato, ni tampoco a casos de organizaciones cercanas en el tiempo. Su estudio se desarrolla a través de épocas muy diversas, desde la Grecia clásica -“Management: la enseñanza de los clásicos”- pasando por la Edad Media -“Templarios: enseñanzas para organizaciones contemporáneas”-, hasta temas de candente actualidad

SU LEMA ES VETERA NOVIS AUGERE: CONVERTIR EN NUEVAS LAS COSAS ANTIGUAS. O DICHO DE OTRO MODO: EXTRAER DEL CALADERO DEL PASADO LAS MÚLTIPLES ENSEÑANZAS QUE PUEDEN FACILITARNOS TOMAR LAS DECISIONES CORRECTAS EN EL PRESENTE

do la audacia de no esperar. Seguidor de la obra del pensador español desde hace una década, ha decidido promover este Symposium. El Comité Científico está formado por profesionales y estudiosos procedentes de diez países, entre las que me encuentro. El 25 de febrero de 2010, muchas personas se darán cita en Ifema, el principal parque ferial de España, que se encuentra en Madrid, para escuchar a los veinticinco ponentes que desde muy diversos ángulos analizarán la obra de Fernández Aguado. Una de sus propuestas, el modelo de Gestión Feelings Management, ha sido objeto de un estudio reciente por el IESE. Hace apenas dos meses fue presentado ese estudio de campo, dirigido por mi colega el profesor José Ramón Pin, y que ha puesto de manifiesto la excelencia de ese modelo. Su licencia de implantación, cedida por su autor,

como: “La soledad del directivo”. En sus propuestas se mezclan profundidad de pensamiento y originalidad en el modo de plantearlo. Su reciente obra “Patologías en las organizaciones” (publicada también en la biblioteca que lleva su nombre, en la editorial LID), ha sido objeto de centenares de reseñas en muchos países del mundo. Marcos Urarte (presidente de Pharos), mi colega Luis Huete, y muchos más, han calificado a Fernández Aguado como un hombre del Renacimiento precisamente por la amplísima cultura que posee, y quizá también por su facilidad para traer hasta el presente enseñanzas del pasado. Su lema es Vetera novis augere: convertir en nuevas las cosas antiguas. O dicho de otro modo: extraer del caladero del pasado las múltiples enseñanzas que pueden facilitarnos tomar las decisiones correctas en el presente.

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El profesor Fernández Aguado tiene a sus espaldas una ingente obra compuesta por dos tesis doctorales, más de 30 obras en solitario y otras tantas en colaboración. Ha escrito además,unos quinientos trabajos, publicados en revistas de máximo prestigio tanto en Europa como en América. Los premios se han multiplicado en los últimos años. Hace apenas unas semanas recibió el Man-

Algunos podrían pensar que con un curriculum así estamos hablando de una persona de mucha edad. Pues no es el caso, ya que Javier vive en la actualidad su 48º año de vida, y se encuentra en una etapa particularmente productiva, gracias también, sin duda, a su esposa Marta y a su jovencísimo hijo, Kike, ambos rodrigones importantes de su trabajo. Seis son los modelos de gestión que Fernández Aguado ha desarrollado. Siempre me ha llamado particularmente la atención el primero de ellos: Gestión de lo Imperfecto. Ese sistema de diagnóstico, que ha aplicado a cientos de organizaciones en una docena de países, aúna una sencillez llamativa, con una gran eficacia para analizar las organizaciones y situarse en condiciones de ofrecer soluciones creativas. La capacidad por traer enseñanzas del pasado al presente le llevó a realizar una versión de la obra de Aristóteles, “Ética a Nicómaco”, que acaba de reeditarse una vez más. Frente a quienes tienen una visión del management conformado por soluciones pragmáticas y poco profundas, Fernández Aguado está demostrando, como lo hizo en su momento Pérez López, que es esencial el conocimiento de la antropología y del pensamiento clásico para que las aportaciones sean de peso y duraderas.

ager Forum Thinker, como reconocimiento a sus aportaciones. Ese galardón premia al pensador español que más y mejores contribuciones ha realizado al management. El año pasado le fue otorgado en Estados Unidos el premio Peter Drucker a la Innovación en management, y en 2006 recibió en España el Most Valuable Speaker como mejor conferenciante del año, el mismo galardón que me fue concedido en 2007. En 2006, su obra La soledad del directivo (LID), publicada junto a José Aguilar, mereció el premio que concede el MIF de Gran Bretaña al mejor libro Europeo de gestión del año.

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En la actualidad desarrolla su trabajo investigador y divulgador a través de tres foros: la consultora MindValue, la Cátedra que ocupa en el Foro Europeo y su labor como Jefe del Área de Liderazgo Directivo y Deontología Profesional en el Instituto de Estudios Bursátiles (IEB). Quienes quieran seguir sus aportaciones pueden consultar www.toptenms.com, exclusivo club que acoge a los diez pensadores españoles más reputados en management, o también en www. topten-speakers.com, que acoge a los mejores conferenciantes en temas de economía y empresa. Uno aquí mi deseo al de miles de seguidores de la obra de Fernández Aguado, para que de su pluma sigan saliendo reflexiones que contribuyan a la mejora de las organizaciones, tanto públicas como privadas, nacionales o multinacionales. No puedo acabar sin felicitar a Josep Lozano por haber sido el responsable de tan magno evento, que sin duda destacará cuando hagamos en la memoria de lo sucedido en el área del management en el 2010. ]


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EMPRENDIZAJE INTELIGENTE. BREVES REFLEXIONES A LA LUZ DE «1010 CONSEJOS PARA EMPRENDEDORES» FRANCISCO ALCAIDE HERNÁNDEZ ASESOR, CONSULTOR, COACH, PROFESOR, CONFERENCIANTE Y ESCRITOR. RRHH, SPORT MANAGEMENT Y EMPRENDIZAJE MÁS INFORMACIÓN EN HTTP://FRANCISCOALCAIDE.BLOGSPOT.COM

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l pasado día 25 de febrero de 2010 se celebró en Madrid el I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado. Tuve el privilegio de participar como ponente en este evento además de conocer al homenajeado desde hace más de una década. Con él he participado conjuntamente en libros, empresas y proyectos. Además, si no toda, me he leído prácticamente toda su obra, unos 60 libros, sólo o en colaboración. No obstante, si me pusiesen en el aprieto de elegir sólo uno, sería “1010 consejos para emprendedores” (LID Editorial, 2009). ■■¿Y POR QUÉ?

En primer lugar, por su utilidad práctica. Libros de creación de empresas hay muchos y cada año aparecen nuevos títulos, pero la mayoría de ellos se centran en aspectos técnicos que, aunque necesarios, distan mucho de lo que es la brega del día a día. El elemento diferencial de esta publicación es que pone por escrito lo que sólo se aprende cuando uno está en la primera línea de la batalla empresarial. Fernández Aguado hoy día es conocido y reconocido como pensador, pero antes fue directivo

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y empresario en España y en el extranjero. Es, por tanto, un libro que allana el camino y anticipa escenarios que el emprendedor se va a encontrar. En segundo término, porque todos somos, en cierto modo, emprendedores. Algunos poniendo en marcha su propio negocio; otros, como intraemprendedores dentro de una organización desarrollando un departamento o área de negocio; otros como emprendedores sociales a través de la creación de una asociación, una fundación o una ONG; y otros emprendiendo un proyecto personal. Es, por tanto, un libro muy recomendable y oportuno para cualquier persona. En tercer lugar y como decía el economista Schumpeter, “el grado de desarrollo de una nación depende de la capacidad de asumir riesgos”; y son los empresarios los que asumen riesgos jugándose su propio capital (muchas veces incluso el que no tienen) y pasan muchas noches de insomnio por mantener a flote su

que exhibe nuestras virtudes y disimula nuestros defectos. Por eso, el éxito personal en la vida consiste, como le gusta repetir a Fernández Aguado haciendo referencia a la película de Disney “El Rey León”, con “encontrar el lugar en el ciclo de la vida”. Esto es clave, porque si no uno se frustra, y habitualmente los caminos de la frustración son dos: depresión o violencia. Ninguna opción profesional es mejor que otra, simplemente que igual que no todo el mundo sirve para ser consultor, abogado o comercial, no todo el mundo sirve para ser empresario. Por tanto, empresario, ¿sí o no? Sí, si es lo tuyo. Si no, dedícate a aquello que sabes hacer mejor, apaláncate en tus fortalezas y compensa tus debilidades. Segundo. Las cinco preguntas del emprendizaje. Todo persona dispuesta a desarrollar un proyecto empresarial debería contestar cinco cuestiones: vendo? El producto ofrecido. Es importante conocer al detalle cuáles son sus ventajas e inconveni■■ ¿Qué

EL ELEMENTO DIFERENCIAL DEL LIBRO "1010 CONSEJOS PARA EMPRENDEDORES" ES QUE PONE POR ESCRITO LO QUE SÓLO SE APRENDE CUANDO UNO ESTÁ EN LA PRIMERA LÍNEA DE LA BATALLA EMPRESARIAL empresa que genera ingresos para el Estado vía impuestos, satisface las necesidades de los consumidores a través de los productos y servicios ofrecidos, y da empleo a muchos trabajadores. Es, por tanto, un libro cuyos beneficios no redundan exclusivamente en el emprendedor sino en la sociedad en su conjunto. ■■EMPRENDIZAJE INTELIGENTE

Los 1010 consejos recogidos en el libro de Fernández Aguado, los condensaría en dos palabras: “Emprendizaje inteligente”; recomendaciones para afrontar con ciertas garantías la labor de emprender; y de ese “emprendizaje inteligente” destacaría cinco ideas estratégicas: Primero. El emprendizaje como opción vital. La mejor alternativa profesional para cada persona es aquella que mejor se adapta a la personalidad de cada uno. El mejor trabajo para un individuo es aquel

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entes, su estacionalidad, los precios de mercado, los de la competencia, otros productos sustitutivos, las barreras de entrada, etc. quién? Que hace referencia al target destinatario del producto, nuestros clientes. La experiencia enseña que no se puede llegar a todo el mundo. Conocer muy bien a quién nos vamos a dirigir permite ajustar el tiro con mayor precisión y anticipar posibles cambios en sus gustos y necesidades. ■■ ¿A

qué me compran? Esto es, que tengo yo que los demás no tienen. Disponer de una ventaja competitiva es lo que justifica la aparición de una nueva empresa. Lo importante no es ser los mejores sino ser diferentes. Una campaña de Coca-Cola decía: “Lo que te hace diferente, te hace valioso; lo que te hace diferente, te hace único”. ■■ ¿Por

cuánto tiempo? Todas las ventajas competitivas tienden a desaparecer o diluirse con el ■■ ¿Durante


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tiempo, lo que significa que no basta poner en marcha un proyecto sino que hay que estar trabajándolo, renovándolo y actualizándolo de manera permanente. La autocomplacencia es muy peligrosa en el mundo del emprendizaje. Como le gusta argumentar a este experto: “Quien siempre vende lo mismo y del mismo modo al final dejará de hacerlo”. Emprendizaje e innovación son dos caras de la misma moneda. ■■ ¿Cuánto gano? El beneficio que es la consecuencia

a todo lo anterior. Si se han hecho bien los deberes el dinero acabará llegando a las arcas de la empresa. Tercero. Pasión en el emprendizaje. Amancio Ortega decía: “No vale la pena ser empresario sólo para ganar dinero”. Cuando el dinero se convierte exclusivamente en “fin” y no en “medio” es fácil que una empresa, antes o después, se venga abajo. ¿Y por qué? Porque ninguna biografía, ni en nuestra vida personal ni en el mundo empresarial, es una línea recta. En todo negocio acaban apareciendo dificultades, problemas, adversidades, inconvenientes, y crisis, y en esos momentos, cuando todo tiembla alrededor, a uno le entran muchas dudas, y si uno no tiene unas convicciones fuertes y profundas, algo por lo que merezca la pena luchar, un sentido que le mantenga a flote, se desiste. A la hora de emprender es importante que exista una conexión y una sintonía entre lo que uno siente y hace, que uno desarrolle un negocio con el que se sienta plenamente identificado. Cuarto. Sacrificio en el emprendizaje. La pasión es condición necesaria pero no suficiente. Resultados extraordinarios siempre van precedidos de esfuerzos extraordinarios. Detrás de cualquier logro notable hay mucha reciedumbre y capacidad de trabajo. Don Quijote se lo explicaba a su escudero: «Sábete Sancho, que no hay un hombre que sea más que otro, sino que hace más que otro». También Unamuno decía algo parecido: «No llegará muy lejos aquel que nunca sienta cansancio». Un emprendedor vive para su negocio y siempre lleva la empresa a cuestas. Los negocios exigen estar encima de ellos, y si el capitán del barco desatiende su responsabilidad, es fácil que el compromiso del resto de la tripulación también decaiga. El ejemplo no es una de las formas de influir en los demás, es la única. Por otro lado, en los comienzos de cualquier aventura empresarial el control de los costes es primordial y uno no puede darse grandes

alegrías. La austeridad, a pesar de que es un concepto que no tiene mucho glamour en el mundo de la empresa, es fundamental. Todo el mundo aspira a tener una oficina en la mejor calle, chófer y secretaria... pero eso hay que ganárselo antes. Quinto. Paciencia en el emprendizaje. No se quita el candado, se abre la puerta el primer día y los clientes están fuera esperando como locos para entrar. Más bien sucede lo contrario. El primer día no entra nadie; el segundo algún despistado; y así poco a poco hasta que uno va haciéndose un nombre, empieza a ser conocido y coge velocidad de crucero. Este proceso puede llevar meses o incluso años, por lo que armarse de paciencia es imprescindible hasta que se recogen los ansiados beneficios con los que se sueña. Fernández Aguado lo explica bien en el consejo nº 19: “Pocos negocios se resuelven con un veni, vidi, forravi. Más bien sucede que uno llega, ve y se estrella. Luego, desembarca, mira y tropieza menos. Y a la tercera, o a la cuarta, o la quinta, halla los caminos oportunos para ganar ese dinero al que aspira”. Peter Senge, autor de “La quinta disciplina”, decía: “Un bebé tarda nueve meses en nacer con independencia de que mucha gente que se ponga a trabajar en el empeño”. Salvo excepciones, nada que merece la pena se construye de un día para otro. ]

CONCLUSIÓN

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ara acabar, el mundo del “Emprendizaje inteligente”, de ser empresario, suena muy bonito y lo es, se puede ganar dinero y obtener reconocimiento, pero todo ello debe estar orientado a un objetivo que es el fin último del hombre: intentar ser feliz. Ortega y Gasset decía que “la historia de la felicidad es la historia del hombre” porque ésa siempre ha sido la aspiración última del hombre con independencia de las coordenadas de espacio y tiempo. Por ello, de los “1010 consejos para emprendedores”, si me pusiesen en un aprieto, y tuviese que quedarme con un sólo consejo, ese sería el nº 347: “El cénit de la vida de un empresario no es el enriquecimiento (que no es poco, porque significará que su proyecto ha salido adelante), sino alcanzar una vida colmada. Eso supone triunfar en varios frentes: el profesional, el familiar-afectivo y el de amistad. Centrar las esperanzas en el triunfo profesional es insuficiente”.

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INSPIRADOR DE ‘COMMUNICAGEMENT’: DIRIGES SI COMUNICAS ENRIQUE SUEIRO DOCTOR EN COMUNICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA Y CONSULTOR

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l creador de will management y feelings management es también el inspirador de lo que denomino communicagement y que traduzco libremente como dirección comunicativa, comunicación directiva o, en tres palabras, diriges si comunicas. Horas de conversación con Javier Fernández Aguado en Manchester, Madrid y Pamplona supusieron un estímulo vigorizante para mi desarrollo profesional y mi sensibilidad personal. Complemento decisivo fueron no menos horas de lectura de sus libros y los clásicos que en sus obras glosa. En su modelo directivo antropomórfico no sólo he encontrado aplicaciones humanizadoras para la comunicación corporativa, sino que he constatado su efectividad real. Como apunta Cees Van Riel, desde el punto de vista institucional, el management communication es la forma comunicativa más importante. Estoy tan de acuerdo que la primera vez que leí ese binomio pensé en el modo de unificar la expresión.

inamente humano, lo que solemos llamar algo muy personal. Y qué es bueno para las personas: lo que alimenta su inteligencia (datos, información), voluntad (nuestro mensaje no es sólo informativo, sino preformativo) y sentimientos (emociones, percepciones, confianza). Si armonizamos la comunicación en estas tres direcciones, facilitaremos que las personas se sepan y se sientan protagonistas de su institución (orgullo de pertenencia). Sospecho que el éxito en la dirección no sólo depende de las habilidades aisladas del mejor management, sino de la fecunda sinergia con su comunicación. Por eso, los directivos más inteligentes delegan y ofrecen información porque saben que sus colaboradores quieren conocer qué pasó, qué sucede y por qué. También agradecen estar al corriente de qué ocurrirá, siempre que sea previsible… y con frecuencia lo es. Argumentar que ya lo saben o que no es necesario explicitarlo revela, casi siempre, que uno no conoce a sus empleados

CON JAVIER APRENDÍ QUE ES BUENO PARA LAS ORGANIZACIONES LO QUE ES BUENO PARA LAS PERSONAS QUE EN ELLA TRABAJAN

Así, he aplicado communicagement como un modelo netamente antropomórfico de gestión de la comunicación. El propio Peter Druker incluyó a mediados del siglo XX la comunicación entre las cinco funciones básicas de un directivo: establecer objetivos, organizar, motivar, medir y comunicar. Management y comunicación apuntan hoy, más que nunca, hacia una convergencia. Con Javier aprendí que es bueno para las organizaciones lo que es bueno para las personas que en ella trabajan. Esa semejanza me sirvió para creaciones conceptuales y aplicaciones inmediatas en dos ámbitos de cualquier organización: su comunicación interna y su proyección pública. ■■LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO ‘INTIMIDAD INSTITUCIONAL’

Me gusta comparar la comunicación interna de cualquier institución con la intimidad; algo genu-

o que son mediocres. La información reduce la incertidumbre, confiere seguridad, genera confianza, garantiza la coherencia, favorece la implicación, concilia opciones, estimula la creatividad, previene problemas, transmite credibilidad, ataja rumores y minimiza otros muchos perjuicios… ¿Más? ¡Incluso ahorra dinero! Así como chirría topar con ciertos profesionales de Recursos Humanos incapaces de relacionarse con las personas, la fascinación por la comunicación interna raramente puede compartirla quien no sea un apasionado de la gente. Como la sensibilidad, se tiene o no se tiene... y se puede adquirir y perder. Gracias a la inspiración de Javier Fernández Aguado, he desarrollado algunas líneas maestras que pueden resumirse en el kit de la comunicación interna (brújula, reloj y sensibilidad), el Principio PePa (primero las personas, después los papeles), la preferencia 80/20 de escuchar sobre hablar para una gestión eficaz de percepciones, la premisa el-

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emental de que la comunicación interna empieza en el Departamento de Comunicación, las ya citadas 11 palabras clave sobre la coherencia decirhacer, la fórmula CCC (comunicación + coherencia = confianza), el fácil tránsito del KO al OK en situaciones de crisis y la oxigenante referencia de rectificar (comete siempre nuevos errores). ■■PROYECCIÓN PÚBLICA EN 11 PALABRAS

Respecto a la proyección pública de las organizaciones, la coherencia lleva a 11 palabras fáciles de enunciar y difíciles de practicar: decir lo que se hace y hacer lo que se dice. Decir lo que se hace exige un exquisito equilibrio de comunicación entre lo positivo que nos enorgullece y lo negativo que nos avergüenza. Ponderar ese punto medio requiere un arte de fina sensibilidad. No se trata ni de falsa modestia para ocultar nuestras grandezas, algunas evidentes, ni de necia compulsión para airear nuestros errores, también visibles. Aunque anecdótico, me parece elocuente que una de las universidades más renombradas de Estados Unidos publique oficialmente en sus guías que la escultura de su fundador que preside su cam-

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pus es la “estatua de las tres mentiras”. Se refiere a la leyenda que figura al pie, donde se lee: “John Harvard, Founder, 1638”. Pues bien, ni la figura corresponde a John Harvard, sino a un alumno que sirvió de modelo; ni el personaje fundó la universidad, sino que fue su primer benefactor; ni la fecha coincide con el origen, 1636. Por tanto, tres mentiras en cuatro palabras. No está mal, sobre todo, en una entidad cuyo lema es, justamente, Veritas (Verdad). Se trata de un detalle menor que, comunicado así por la propia institución, no pasa de la categoría de anécdota simpática. Además, merece un elogio por su transparencia. La misma realidad, si se oculta, y peor si se niega, puede fácilmente provocar desconfianza interna y minar la reputación pública de por vida. Un ex gobernador del Estado de Nueva York decía que se hace campaña en poesía y se gobierna en prosa. Cabe apostillar que también la prosa admite verdad, belleza y humanidad. El pensamiento de Javier Fernández Aguado es una buena prueba. En ese sentido, los profesionales de la comunicación institucional también debemos mucho a su prolífica aportación. ]


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I SIMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO UN PUNTO DE PARTIDA PARA EL PENSAMIENTO ESPAÑOL JOSÉ ANTONIO CARAZO DIRECTOR DE LA REVISTA CAPITAL HUMANO MÁS INFORMACIÓN EN JACARAZO@WKE.ES

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ice José Ramón Pin, profesor del IESE, que la diferencia entre un académico y un gurú está en que el primero tiene que demostrar sus afirmaciones con estudios y profundos desarrollos teóricos y el segundo no, porque su trayectoria avala sus teorías y se le reconoce la autoridad sobre la materia de la que se ocupa. Javier Fernández Aguado está claramente entre los segundos. Y lo está por méritos propios. Se lo ha ganado a pulso y sus teorías están avaladas por sólidas investigaciones que, además, se han puesto en práctica en numerosas empresas y están siendo difundidas por consultoras que han hecho suyas estas teorías y las han traducido a la gestión diaria de personas y organizaciones.

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El pasado 25 de febrero se celebró en el Centro de Convenciones de Feria de Madrid el I Simposium Internacional sobre el Pensamiento de Javier Fernández Aguado. Es la primera vez un destacado grupo de profesionales hemos participado en un debate público y abierto sobre los modelos de gestión y la obra de este destacado pensador español. El hecho ha sido más relevante si cabe al tratarse de un evento realizado en vida de Fernández Aguado, con un participación activa y en un momento en que todavía está en condiciones intelectuales de seguir realizando aportaciones al pensamiento gerencial español. Para mí ha sido una gran satisfacción participar en este Simposium. Conozco personalmente a Javier Fernández Aguado desde hace una década, he seguido la evolución de su pensamiento y tengo el honor de contar con él como colaborador fijo de Capital Humano desde 2002. Así mismo, una parte de sus colaboraciones se han reunido en el volumen “Management a través del cine” (Wolters

ment, y con el Premio Best Competitiveness Speaker 2007. Su libro “La soledad del directivo”, escrito junto a José Aguilar, fue distinguido como el mejor libro de gestión del año en Europa en 2006. Otro de los hitos de su nutrido curriculum profesional lo supuso el ser designado como representante de los pensadores europeos para mantener un debate en noviembre de 2008 con David Norton (creador del Balanced Scorecard) sobre los modelos europeos y norteamericanos de gestión. Entre las numerosas aportaciones de Fernández Aguado al pensamiento gerencial español e internacional está el desarrollo de seis modelos de gestión: Gestión de lo Imperfecto, Dirección por Hábitos, Liderar en la Incertidumbre, Will Management (Gestión de la Voluntad), Feelings Management (Gestión de los Sentimientos de la Organización) y Patologías Organizativas. Todos ellos desarrollados a partir del paradigma antropomórfico propuesto por él. La mayoría de estos modelos se han

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO ES POSIBLEMENTE, MÁXIMO EXPONENTE DE UNA EXCELENTE HORNADA DE CREADORES DE PENSAMIENTO EN ESPAÑA

Kluwer, 2009). En él, analiza 49 películas desde el punto de vista de las enseñanzas que pueden aportar a la dirección y gestión de personas y hace un paralelismo con los principales valores y habilidades que debe reunir todo directivo. Javier Fernández Aguado es posiblemente el máximo exponente de una excelente hornada de creadores de pensamiento en España, junto con figuras de la talla de Pilar Jericó, Santiago Álvarez de Mon, José Aguilar, Salvador García, Nuria Chinchilla o Luis Huete, por citar sólo algunos y asumiendo el riesgo de dejarme a otros en el tintero. Un repaso muy somero por su curriculum es esclarecedor. Javier Fernández Aguado es catedrático de Dirección General del Foro Europeo-Escuela de Negocios de Navarra y autor de más de 30 libros en solitario. Socio Director de Mid Value y miembro del exclusivo Top Ten Management Spain, ha sido distinguido –entre otros galardones- con el Premio Peter Drucker 2008, a la Innovación en Managa-

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expuesto en las páginas de Capital Humano tanto directamente por él como por los consultores que han puesto en práctica sus modelos bajo licencia. Los objetivos del simposium recientemente celebrado han ido más allá del debate y análisis de la obra de Fernández Aguado. El evento también se convirtió en punto de encuentro, debate y reflexión a nivel internacional para directivos y profesionales interesados en la gestión de personas, a la vez que impulsar un nuevo estilo de dirección. Siempre con un punto de referencia sobre el que deben pivotar los desarrollos teóricos y las aplicaciones prácticas: la persona. El evento ha marcado un hito, un punto de no retorno, un pistoletazo de partida, que debe tener continuidad. Todos los que, de alguna forma estamos implicados en el ámbito de la gestión de personas, tenemos la oportunidad que crear e impulsar una plataforma de lanzamiento que promueva en todo el mundo el talento de los grandes expertos españoles en management, que los hay. Muchos y buenos. ]


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RECUPERANDO LA SALUD DE LAS ORGANIZACIONES EUGENIO DE ANDRÉS SOCIO DIRECTOR DE TATUM Y MIEMBRO DEL TOPTEN HRS

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■■¿PUEDE UNA ORGANIZACIÓN NO ESTAR SANA?

Javier Fernández Aguado, pensador y speaker español, socio fundador de MindValue, es autor del libro “Patologías Organizativas”, donde analiza el comportamiento y principales enfermedades que pueden sufrir las organizaciones. Estas patologías no sólo afectan a las empresas privadas sino también a la administración pública. Su modelo (basado en el paradigma antropomórfico también creado por él) propone que las organizaciones, al igual que las personas, pueden estar sanas o enfermas, y proporciona un sistema útil y eficaz para señalar cuáles son las áreas que se deben mejorar para permitir el desarrollo adecuado de una organización. En palabras de Javier Fernández Aguado, creador del modelo, “detectar las enfermedades es muy importante, porque sólo entonces pueden ponerse los medios para volver a la salud”.

■■¿POR QUÉ CHEQUEAR LA “SALUD ORGANIZATIVA”?

Al igual que las personas deberíamos acudir cada cierto tiempo al médico a revisar nuestro estado de salud o realizar las pruebas médicas periódicas en la empresa, es aconsejable que las organizaciones se planteen también la necesidad de chequear periódicamente su “estado de salud”. Las organizaciones tienen vida propia y tanto sus circunstancias internas como las externas van variando con el tiempo. La empresa que ayer “estaba sana” puede que hoy no lo esté tanto. Como todos sabemos, la prevención, y con ella el diagnóstico rápido, es clave a la hora de sanar cualquier tipo de anomalía. Es muy aconsejable que las organizaciones, tanto públicas como privadas, acudan periódicamente a un “médico organizativo”, porque al igual que sucede con la salud física, muchas veces resulta casi imposible el autodiagnóstico. En parte, porque

AHORA QUE ESTÁ TAN DE MODA LA MEDICINA PREVENTIVA, NO ESTARÍA DE MÁS QUE MUCHOS DIRECTIVOS HICIESEN UN ESFUERZO POR VIVIRLA A NIVEL ORGANIZATIVO. CUANDO LOS MALES SE ENQUISTAN SON MÁS DIFÍCILES DE ELIMINAR QUE CUANDO SE DETECTAN EN SUS PRIMERAS FASES DE DESARROLLO

Tras varios años de investigación empresarial, ha decidido licenciar a tatum este modelo para dar respuesta a las principales dolencias y anomalías del comportamiento organizativo. Desde esta nueva sección mensual que iniciamos en Capital Humano queremos, teniendo siempre presente el modelo propuesto por Javier Fernández Aguado, ir presentando algunas de las “patologías organizativas” más comunes. No nos quedaremos en describir los síntomas de las mismas y cómo identificarlos, sino que nuestro principal objetivo será identificar los mejores “tratamientos” y “medicinas” que en un buen número de ocasiones estarán vinculados a las funciones incluidas bajo la responsabilidad de los recursos humanos.

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la visión que una organización tiene de sí misma -como sucede con las personas- está claramente mediatizada por las propias experiencias y vivencias, “las ramas no dejan ver el bosque”. Contar con alguien que haya contemplado muchas más organizaciones y que haya contribuido a su curación puede ser muy útil. Cuando una organización acude a un médico no está en juego sólo la mejora de la cuenta de explotación, sino también la felicidad de las personas que en esa institución trabajan. Ganar dinero es fundamental, cumplir los resultados, ineludible; pero que todo eso se haga en función de una equilibrada felicidad de todos los stakeholders es lo único que justifica lo demás. Ahora que está tan de moda la medicina preventiva, no estaría de más


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que muchos directivos hiciesen un esfuerzo por vivirla a nivel organizativo. Cuando los males se enquistan son más difíciles de eliminar que cuando se detectan en sus primeras fases de desarrollo.

ningún ti­po de pequeño accidente, se queda atrofiada. En este sen­tido, la capacidad de gestio­nar el error es fundamental”. Una organiza­ción ha de asumir riesgos continuamente.

Hay dos modos de fracasar en la vida -ha explicado Fernández Aguado-: una como directivo, si no se consiguen los resultados; otra, como persona, si no se respeta la dignidad de quienes con nosotros trabajan. Los dos fiascos son malos, pero el segundo es peor. Un scanner personal a tiempo mediante un buen feedback 360 grados y/o una revisión de la organización mediante un método contrastado de diagnóstico son buenas demostraciones de sentido común.

Miopía ante la “falta de capacidad para reconocer los cambios en el mercado”.

Al igual que con el médico especialista, no hay nadie que pueda arrogarse la capacidad completa de asesoramiento. Cada organización debería contar con uno de cabecera que le asesore sobre a quiénes acudir.

Artrosis, consecuencia de la burocracia organizativa y de “pensar que lo que ayer fue revolucionario tiene que seguir siéndolo hoy, y se olvi­da que lo que ayer fue nove­dad, ahora es obsolescencia y mañana será probablemente mentira”. Obesidad. “En mo­mentos de bonanza, algunas organizaciones acumulan grasa”; es decir, “puestos de dudosa utilidad” que “conde­nan a la ineficiencia” a la em­presa. “Un ejemplo grave es el de una institución que, en pleno declive, destina casi un 30 por ciento de su plantilla a servi­cios centrales”, comenta.

■■LAS DOLENCIAS MÁS HABITUALES

En palabras de Javier Fernández Aguado, las dolencias más comunes que, con el paso del tiempo, suelen presentarse en las organizaciones son: Falta de calcio, que pro­cede de “la ausencia de sufi­ ciente capitalización” como consecuencia de unos “planes de viabilidad formu­lados con desmedido optimis­mo”. Frente a ese orgullo, “los planes de viabilidad es preciso hacerlos con rigor y con cierto pesimismo”, por lo que es aconsejable “diseñar alter­nativas de financiación a las inicialmente empleadas”. Carencia de diversas vi­taminas, es decir, de la prepa­ración técnico-profesional suficiente para sacar adelan­te un negocio, ya sea porque al directivo le faltan compe­tencias gerenciales y/o técnicas o porque no arrastra a su gen­te. “Es esencial aprender a motivar a las personas, a estimularlas, a obtener lo mejor de cada uno de los cola­boradores”. Insolaciones, que acon­tecen a las empresas que han vi­vido en un invernadero du­rante mucho tiempo y, de pronto, “salen de la protec­ción sin tomar las medidas adecuadas”. Heridas superficiales. “Una organización que no tropieza, al igual que una per­sona que no sufre

Desánimo y tristeza. “El buen ánimo de una orga­ nización queda determinado por el cumplimiento acabado y flexible de las actividades de acuerdo con los objetivos precisos; el buen humor sólo es posible si hay un cierto ale­jamiento de lo obsesivamen­te inmediato, si hay nuevas perspectivas”. Sólo con la li­bertad y la sonrisa las organi­zaciones podrán “definir mi­siones y visiones ilusionan­tes”. En este sentido, “la base de una organización alegre se encuentra en que sus miembros tengan un cla­ro y positivo sentido de perte­nencia, producto de una co­ herencia reflexiva”.

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Esquizofrenia, ya sea por tratar “con guante blan­ co” a los cliente o maltratar a los empleados. Hay que aler­tar contra quienes entonan el cántico de que los empleados son lo más valioso de la em­ presa pero luego los ignoran. Depresión. Esta enfer­medad afecta a las “organiza­ ciones que han perdido la ca­pacidad para motivar a sus empleados”. “El tono vital se torna lánguido y la organiza­ción como un todo se siente incapaz de enfrentarse a nue­vas aventuras”. ■■HÁBITOS SALUDABLES

De todos es conocida la expresión “más vale prevenir que curar”. Es posible que, como personas, no tengamos ningún tipo de síntoma de estar enfermos, pero todos sabemos que en nuestro día a día hay determinados comportamientos y actuaciones que nos pueden ayudar a mantener un

■■UNA PRIMERA GRAN VACUNA: LA ADECUADA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Como ha identificado Javier Fernández Aguado, existen cuatro herramientas para prevenir gran número de las enfermedades de las organizaciones. Estas “vacunas preventivas” tienen una íntima relación con una adecuada gestión de los recursos humanos: Por un lado, la política retributiva de una compañía “tiene que ser inteligente y motivar” al empleado; debe establecerse teniendo en mente los ingresos y así evitar que un problema de obesidad cause estragos en la cuenta de resultados si llega una crisis. Han de contemplarse no sólo los elementos económicos sino también el denominado “salario emocional”, que va tomando día a día más importancia en el mercado laboral.

CUANDOLOSDIRECTIVOSSEPREOCUPANDE“VACUNAR”PERMANENTEMENTE LA ORGANIZACIÓN Y DE FAVORECER “BUENOS HÁBITOS”, MEJORA LA SALUD ORGANIZATIVA Y, CON ELLA, LA FELICIDAD DE TODOS LOS QUE LA INTEGRAN mejor estado de salud y prevenir determinadas enfermedades. Nos estamos refiriendo a comportamientos como comer sano, dormir determinadas horas, realizar ejercicio periódicamente, no fumar, no realizar actividades de riesgo…; pero también vacunarnos contra determinadas enfermedades (gripe, polio,…), tomar determinadas vitaminas, mantener hábitos saludables, ayudar a mejorar la forma física y a prevenir cansancio, enfermedades,… De igual manera sucede en el mundo empresarial. Puede que una entidad no tenga ninguna patología, o incluso que ni siquiera se plantee si puede padecerla. Desarrollar determinadas formas de comportamiento o vacunarse contra algunos “virus” ayudará a que tengamos organizaciones más sanas. Cuando los directivos se preocupan de “vacunar” permanentemente la organización y de favorecer “buenos hábitos”, mejora la salud organizativa y, con ella, la felicidad de todos los que la integran.

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Crear imagen de marca entre los empleados es esencial, ya que el orgullo de pertenencia del trabajador a una firma de prestigio sirve de anticuerpo para evitar enfermedades. Un aspecto fundamental es que las empresas tengan interiorizados determinados valores y formas de comportamiento que sean compartidos por los empleados. Que el empleado tenga posibilidades de promoción es otro pilar que hay que reforzar. Todo el mundo desea ver un horizonte en su desarrollo y la empresa deberá poner los medios oportunos para conseguirlo. Mimar las habilidades directivas, ya que, en muchos casos, son los propios jefes quienes pueden contaminar al resto de los trabajadores. Se cumple siempre el dicho “dime la calidad de tus directivos y te diré el futuro de tu organización”. ]


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ELOGIO DE LOS GRANDES ATREVIDOS PROF. PASCUAL MONTAÑÉS TITULAR DE LA CÁTEDRA DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA RESPONSABLE DEL I.E. BUSINESS SCHOOL

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el cuerpo humano sino el alma de las organizaciones, sacando a la luz los sentimientos que tanto avergüenzan a muchos. Para Javier Fernandez Aguado no sólo nada humano le es ajeno sino que “se ha atrevido  a tratar todo lo humano” de las personas y de las organizaciones como propio. Como pocos admiro la búsqueda de la excelencia que le ha llevado a impulsar múltiples Top Ten en los que superar los límites no es una quimera sino la más noble ambición. Como pocos latinos “se ha atrevido “no sólo a trabajar en equipo sino a crearlos. Y a estos nuevos aristócratas les reclama magnanimidad, generosidad y “buenas maneras”. ¡Qué natural  resulta todo a lo que se atreve  Javier Fernandez Aguado! Es como si permanentemente estuviera apelando a nuestro mejor yo. Definitivamente acercarse, rozarse con el pensamiento

DEFINITIVAMENTE ACERCARSE, ROZARSE CON EL PENSAMIENTO DE ESTE CREADOR ES RECONCILIARSE CON LO MEJOR DE UNO MISMO, CON NUESTRO MEJOR BACHILLERATO Y CON NUESTRA  MEJOR UNIVERSIDAD, PORQUE NOS HACE VOLVER A CREER EN EL TRABAJO Y, SOBRE TODO, EN EL ESTUDIO

■■¿TE ATREVES?

Seguramente es la pregunta que, explícita e implícitamente, más veces ha contestado de manera afirmativa Javier Fernandez Aguado. Como muchos otros, corroboraré que “se ha atrevido a pensar” y lo ha hecho con mucho éxito porque lo ha hecho por su cuenta. Que “se ha atrevido a escribir” -ahí están sus best-sellers- porque  lo ha hecho a su manera. Que “se ha atrevido a citar” -lo ha hecho con los clásicos y también con sus contemporáneos- demostrando que para tener riqueza no es necesario  robar a nadie. Como algunos, afirmaré que recuerda al Renacimiento porque “se ha atrevido a bajar a los infiernos” escribiendo sobre la gestión de lo imperfecto; porque “se ha atrevido a desnudar” no

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de este creador es reconciliarse con lo mejor de uno mismo, con nuestro mejor Bachillerato y con nuestra mejor Universidad, porque nos hace volver a creer en el trabajo, sobre todo en el estudio, para salir de las crisis y dar solución a las situaciones imposibles. Porque como el mejor de los humanistas no nos reclama la calidad total, ni mucho menos la perfección, pero nos critica  el conformismo. Porque como los mejores profesores, nos empuja a ser mejores de muy distintas maneras. Porque como los buenos amigos, nos comprende  cuando no lo conseguimos. Gracias, Javier, por ser el amigo del pensamiento y el pensamiento amigo. Y tú, querido lector, ¿te atreves? ]


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¿ES POSIBLE LLEGAR A SER UN BUEN DIRECTIVO? JAVIER EIZAGUIRRE CONSULTOR DE RR.HH., FORMADOR Y COACH

“La misión del Príncipe es la más difícil de cumplir porque ha de estar siempre alerta y, ya haya sido puesto por sufragio universal, ya por consentimiento general, el Príncipe ha de brillar sobre los demás por sus dotes de mando, por sabiduría, moderación, justicia, previsión, templanza, integridad, y celo por el bien público; el objetivo del gobernante debe ser el bien público por delante de cualquier personalismo”. ERASMO DE ROTTERDAM, 1469-1536, “EDUCACIÓN DEL PRÍNCIPE CRISTIANO”

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ener conocimiento de que en el mes de febrero de 2010 se celebrará en Madrid un Symposium Internacional sobre la obra de un pensador todavía en plena actividad me ha llenado de alegría. No había considerado posible que España fuese capaz de superar su atávica tendencia a la envidia. De vez en cuando, en efecto, se ensalza al difunto o a quien está a punto de serlo. No pensé que en nuestro país se pudiese poner como referencia a alguien vivo y sin señales de próxima desaparición. Esa grata sensación me ha llevado al deseo intelectual de compartir conocimientos que puedan ser útiles; es esa clase de entusiasmo del que hablaba Julián Marías en su “Breve tratado de la ilusión”. El profesor Javier Fernández Aguado, intelectual al que se refiere ese Congreso Internacional, es un estudioso de los pensadores clásicos y de los

para los managers, sino un factor esencial. Por ello, me parece relevante traer a colación la diferenciación entre la Potestas y la Auctoritas en la Roma clásica. La primera es el poder que alcanzaba una persona por razón su cargo; la segunda es la pleitesía que una persona genera independientemente del puesto que ocupe. ¡Cuántas veces los jefes tratan de fijar y asegurar su posición y ganarse la autoridad por la fuerza y olvidan que la misma se gana o se merece, no se impone! Es fundamental recordar que dar ejemplo constantemente y ser un modelo a seguir por su integridad es el único tratamiento efectivo para mantener la moral “en forma” de los colaboradores y asegurar su compromiso al más alto nivel posible, sobre todo en momentos de dificultades en los equipos y/o de crisis en la empresa y en el entorno. En este sentido, recomiendo la lectura de “Dirigir y motivar equipos. Claves para el buen gobierno”.

DEBEMOS SER CAPACES DE SALIR DE NUESTRA ZONA DE CONFORT Y EVOLUCIONAR HACIA UN NIVEL SUPERIOR CONECTANDO EMOCIÓN Y RAZÓN PARA DESEMPEÑAR PAUTAS DE COMPORTAMIENTO EFICIENTES Y CONSTRUIR RELACIONES ÚTILES ENTRE LAS PERSONAS Y SUS ORGANIZACIONES

de nuestro tiempo. Es capaz de realizar un recorrido por las diferentes etapas de la historia para situarnos y conectar las enseñanzas de aquellos maestros y sabios sobre el gobierno de personas y organizaciones con los sucesos que vivimos en la actualidad. Con mis reflexiones, en parte procedentes de las obras de ese autor, aspiro a contribuir siquiera un poco a animar a todos aquellos que se toman en serio y no en serie la dirección de personas en las empresas. ■■LOS FUNDAMENTOS

Me gustaría recordar ideas fundamentales que todo buen jefe debería preocuparse por tener de referente. En primer lugar, el liderazgo no es opcional

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No todo el mundo está igualmente capacitado para asumir puestos de relevancia de una compañía y, con más motivo, la Dirección General. Se lo preguntaba Erasmo refiriéndose a la educación del príncipe, “Si con tanto esmero los padres poco preparados educan a su hijo, destinado a recibir la herencia de un pequeño terruño, ¿con qué celo y preocupación conviene que sea educado aquel que se instruye para regir no solo una casa, sino a tantos pueblos, a tantas ciudades, o tal vez al mundo entero y que pueda causar una gran felicidad a todos, si resulta bueno, o una gran perdición, si sale malo?” Me parece relevante hacer un breve recordatorio sobre la obligación que deben tener las empresas de cuidar la selección de sus directivos. Debemos esmerarnos en encontrar personas sólidas ética y técnicamente para que sea cierto eso de atraer y retener el talento.


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Es necesario revisar el sentido del “rol del jefe” debido a que su misión no se corresponde con la de una foto fija en un momento del tiempo, sino que debe estar constantemente alineado con la misión de la compañía y, por ende, de su puesto. Al mismo tiempo, el propio directivo debería ser capaz de alinearse con sus propios valores. Debemos ser capaces de salir de nuestra zona de confort y evolucionar hacia un nivel superior conectando emoción y razón para desempeñar pautas de comportamiento eficientes y construir relaciones y experiencias útiles entre las personas y sus organizaciones. Cada vez más, las corrientes de pensamiento sobre el desarrollo de personas fluyen hacia una visión holística de la persona y, por ello, debemos tratar de gobernar a nuestros empleados teniendo en cuenta todos los aspectos que influyen en el desempeño y compromiso de los mismos. Estos temas los ha abordado con detalle Fernández Aguado en “El alma de las organizaciones” y en “Formar personas en la empresa”.

hacer feliz a su equipo está logrando hacerse feliz a sí mismo” y “una persona acaba siendo lo que lee (o lo que no lee) y los amigos que tiene (o de los que carece). Elegir bien no es indiferente”. [Ver capítulos 11 y 21 del libro “La felicidad posible (mil consejos”)]. Como comentaba al principio, el poder se merece, no se impone, y como consecuencia de ello la siguiente dificultad que debe manejar el jefe es como utilizar los criterios de evaluación de sus colaboradores; esto es así porque debe compararlos con los estándares que la compañía haya definido y, en ocasiones, se tiende a confundir que las cosas se deben hacer de la forma correcta con ‘hacerlas a mi manera’. El efecto de este tipo de situaciones echa por tierra cualquier posibilidad de innovación y creatividad y solo fomenta tener empleados complacientes con el jefe.

■■¿QUÉ SIGNIFICA SER UN BUEN JEFE?

Ser buen jefe es una opción que implica esfuerzo, sacrificio, tiempo, estudio y recursos para estar muy cerca de serlo o ser considerado como tal. En numerosas ocasiones como entrevistas de trabajo, sesiones de evaluación, de coaching, reuniones, etc., se comentan, reiteran y recopilan diversos comportamientos y actitudes que ponen en práctica continuamente los directivos. La lista podría ser muy larga. Sirvan los dos cuadros adjuntos como una breve muestra de aquellos que deberíamos practicar y evitar. ■■RECOMENDACIONES PRÁCTICAS

Siendo consciente de la dificultad citada en el epígrafe anterior, recojo algunas recomendaciones que me han parecido útiles para dicha misión: Hay un factor básico y común a la figura del jefe y, por extensión, a todo ser humano, el cual, como ser proyectivo, tiende a comportarse buscando el fin último que es la felicidad propia y la de los demás. Destaco dos frases: “Cuando un jefe contribuye a

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El jefe puede caer fácilmente en la trampa de dejarse seducir por los efectos del poder y pensar que se encuentra por encima de los demás, olvidándose automáticamente de aquellos colaboradores clave en los que debe confiar para mantener viva la ilusión y entidad del equipo. Cuando esto sucede un buen ejercicio es, en vez de hacerse preguntas del tipo: ¿hasta dónde alcanzará mi talento y capacidad de liderazgo?, formular otras del estilo: ¿cómo se consigue animar y motivar a un grupo de técnicos o de administrativos, etc.? “El arte de lo posible” de Benjamin y Rosamund Zander es una buena referencia al respecto.

gusta explicar a este pensador español, el hombre o la mujer -en este caso el jefe-, no nace entero, sino que se va completando por medio de la adquisición y asunción de los hábitos operativos, tales como la prudencia, la paciencia, la sinceridad, la generosidad… entre otros. Todos ellos orientados a ser más persona. Me parece oportuna la cita de Erasmo de Rotterdam “No es más feliz el que vivió más tiempo sino el que vivió más honradamente. La longevidad debe ser valorada por los hechos rectos no por los años. Nada interesa para la felicidad del hombre que viva mucho, sino que viva bien”. ]

EL PODER SE MERECE, NO SE IMPONE, Y COMO CONSECUENCIA DE ELLO LA SIGUIENTE DIFICULTAD QUE DEBE MANEJAR EL JEFE ES CÓMO UTILIZAR LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE SUS COLABORADORES En el libro “El arte de inventarse profesiones”, Sergio Bulat nos recomienda poner en práctica la “Inteligencia Contextual”, que es la capacidad de estar atento a lo que acontece alrededor de uno y aprovechar las oportunidades. La inteligencia contextual es como tener una sensibilidad innata para captar los factores que influyen en la creación, crecimiento o transformación de un negocio y, por qué no, hacia las personas también. En la actualidad, somos conscientes de que muchas veces es difícil saber lo que el jefe tiene que hacer, pero mucho más importante es saber lo que nunca debes hacer. Creo que es bueno pensar que siempre una persona, el jefe, es mejor que la competencia. Tanto los clientes como los empleados demandan y necesitan soluciones eficaces e inmediatas, porque en este mundo hay que actuar donde está el problema. Sólo así conseguiremos ofrecer soluciones de valor. Como se suele decir: “Sólo si mejoro el eslabón débil mejoro la cadena”. Uno de los modelos creados por Fernández Aguado, el que denomina “La dirección por hábitos”, se basa en las enseñanzas de Aristóteles. Como le

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CONCLUSIÓN

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scuché hace poco en una conferencia que el sentido de la autoridad ha perdido la relevancia que tenía antes y que ya no vale el ‘porque lo digo yo’. Además, la tecnología nos ha hecho más visibles unos a otros, nos ha recortado el camino. Parafraseando a Einstein: “para conseguir cosas diferentes hay que hacer cosas diferentes”. Y para hacer cosas diferentes hay que aprender a pensar cosas diferentes. En esa labor es un estupendo guía Fernández Aguado. Parte del amplio desarrollo intelectual del pensador español queda quizá descrito por la afirmación de Victor Frankl en su libro “El hombre en busca de sentido”: “al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la elección de la actitud personal que debe adoptar frente al destino, para decidir su propio camino”.


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LA INMATERIALIDAD DEL ALMA CHRISTOPHER R. SMITH DIRECTOR DE BRANDSMITH, PROFESOR DE LA EAE BUSINESS SCHOOL Y DE LA ESCUELA SUPERIOR DE HUMANIDADES Y NEGOCIOS Y MIEMBRO DE TOPTEN MARKETING SPAIN Y DE LID CONFERENCIANTES

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onocí a Javier Fernández Aguado en 2003 cuando, como Director Creativo-Ejecutivo de una agencia de publicidad, recibí el encargo de crear un nombre y un logo para su empresa. El feliz resultado de ese trabajo fue la marca MindValue y lo mejor de todo fue el comienzo de una colaboración que se ha ido convirtiendo en amistad. Como resultado de aquello he tenido la oportunidad de diseñar algunas de sus publicaciones como por ejemplo “La Soledad de Directivo” allá por el 2004 o “Templarios: enseñanzas para organizaciones contemporáneas”, aparecido el mes pasado.

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El año pasado el Profesor Fernández Aguado me solicitó que le diseñara “El Alma de las Organizaciones”. Más allá del trabajo de diseño en sí, el texto, empezando por título mismo, me llamó especialmente la atención por las implicaciones que la existencia o no de un alma en una organización podrían tener en el campo del branding. El branding es una especialidad algo incomprendida ya que para sorpresa de muchos el peso de la reflexión estratégica excede con mucho el del diseño de logos o la creación de nombres ya que se ocupa de la experiencia total del usuario final en todas sus dimensiones, y en este afán es necesario observar la gestión de todo lo que hace y dice una organización y, sobre todo, de cómo lo hace y dice. Es una especialidad esencialmente holística que se centra en la relación marca-usuario y marcaempleado, construyendo significados relevantes y reconocibles para ambos públicos.

de una organización, con pocas referencias a conceptos como el alma. Esto tiene algo de paradójico, ya que el concepto de identidad no puede ser ajeno al concepto de alma, al menos en términos filosóficos. Resulta inviable tratar de entender lo uno sin tener en cuenta al otro. Pero no es frecuente encontrar textos anglosajones que aspiren a la comprensión filosófica del concepto de identidad, lo que sólo se explica acudiendo a la tradición pragmática anglosajona: consideran la identidad una herramienta y no un concepto. La definición del alma que emplea el Profesor Fernández Aguado parece colisionar frontalmente con la definición filosófica de la identidad de la que se suele partir en el branding. Esto es así porque mientras el Profesor Fernández Aguado recurre a la filosofía griega y habla del alma como un único ser vivo con dos dimensiones, una corpórea y otra pensante, los planteamientos de identidad parten

LA IDEA DE QUE LA ILUSIÓN ES LA FUERZA MOTIVADORA DE UNA ORGANIZACIÓN REVELA UNA REALIDAD SOBRADAMENTE EXPERIMENTADA POR TODOS: LAS ORGANIZACIONES SE RETRATAN EN GRAN MEDIDA EN FUNCIÓN DE LA ILUSIÓN QUE DESTILAN SUS MIEMBROS

Esto, que se dice pronto, tiene un corolario fundamental: para poder gestionar todo lo que una organización hace y dice y cómo lo hace y dice, es necesario poder definir de antemano qué es la organización y aquello que aspira a ser. Por lo tanto, más allá de reflexión y planificación estratégica, el branding es una especialidad de introspección. Requiere que la organización se comprenda a sí misma y es en este contexto donde la propuesta de que una organización tenga alma adquiere una relevancia destacada. Las propuestas más frecuentemente empleadas en este campo provienen de investigadores anglosajones. Esta línea de pensamiento se centra en conceptos como la identidad de las organizaciones y la creación de modelos y herramientas que sirven para ponerla en valor. En pocas palabras, se considera que la gestión de la identidad equivale a la gestión coordinada del qué hacer y el cómo hacer

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del positivismo, donde el alma se considera algo separado del cuerpo. Es decir, para unos, cuerpo y alma son un todo; para otros, cuerpo y alma son dos cosas independientes que, juntas, forman un todo. El enfrentamiento filosófico de fondo, aunque apasionante, no reviste especial interés en este foro. Pero las posibilidades que emergen a la hora de confrontar el concepto de identidad organizativa con el de alma organizativa son muy interesantes. Y más que decantarse sencillamente por una u otra propuesta, lo más enriquecedor parecería ser tratar de conciliar las dos perspectivas, aplicando lo mejor de cada modelo, por muy filosóficamente incorrecto que resulte el ejercicio. Se intuye que ambos enfoques pueden tener algo de complementaros ya que hay similitudes en el planteamiento tradicional del branding y el planteamiento del alma. De hecho, las implicaciones prácticas del


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actuar de una organización con alma son idénticas a muchas de las que se le suponen a una organización con identidad. Por enumerar algunas de las que destaca el profesor Fernández Aguado en su obra, ambas dotan a la organización de una razón de ser concisa que ayuda a que se entienda; ambas proporcionan unidad que no uniformidad; los dos enfoques crean orgullo de pertenencia; tanto en el caso del alma como de la identidad las necesidades de control disminuyen ya que hay cosas que “se sabe” que hay que hacer; y ambas generan iniciativa, creatividad e innovación.

Plantear considerar el alma de una organización como la gasolina que mueve el motor de su identidad abre muchas puertas para observar diferentes aspectos de las organizaciones y construir un modelo polifacético de su ser y para que esa misma organización pueda comprenderse mejor. La gestión de la identidad seguiría siendo la materia esencial del branding, en tanto se ocupa del qué hacer y del cómo hacer, pero le añadimos dos dimensiones más profundas y reveladoras: la llama de la ilusión y la comprensión del sentido profundo de su misión.

Dentro del texto, sin embargo, podemos encontrar dos citas que resultan claves para comprender la riqueza de la nueva aportación del Profesor Fernández Aguado: en un momento dado se habla del alma de una organización como “el profundo sentido de su misión” y en otro, de la necesidad de dar con “un alma que infunda ilusión.”

En cuanto a la siempre necesaria aplicación práctica de la teoría, esta se concretaría en el desarrollo de herramientas para definir el alma que complementen las herramientas para definir el qué y el cómo, y así lograr un mayor nivel de detalle a la hora de conocerse. En el branding se emplean diversas técnicas de introspección que suelen provenir de la filosofía, la antropología o la psicología donde la clave reside en despojarse del producto

La primera afirmación, el alma como “el profundo sentido de su misión”, indicaría que hay más de una capa de significado en una misión. Lo cierto es que una de las mayores dificultades que surgen a la hora de definir una marca es dar con una misión diferencial… o profunda. En cualquier caso, el concepto de un profundo sentido de la misión abre de par en par la idea de que el alma va muchísimo más allá del qué y del cómo y que hablamos de algo superior encerrado en la psique colectiva de la organización que afecta directamente al sentimiento de afiliación a la marca. La segunda cita hace referencia a la necesidad de que el alma infunda ilusión. Esta idea, que la ilusión es la fuerza motivadora de una organización, revela una realidad sobradamente experimentada por todos: las organizaciones se retratan en gran medida en función de la ilusión que destilan sus miembros. Una vez, un directivo de segunda generación de una empresa familiar declaró que una de las mayores dificultades que tenía para hacer avanzar la organización era que el Consejo de Dirección no tenía la “misma ilusión” que los fundadores. Este reconocimiento implica que la carga de ilusión, y por tanto el alma, de esta organización ha mutado con el cambio de liderazgo. Esta cuestión pone en primer plano el alcance aspiracional del alma. Es decir, no basta con saber qué somos hoy, sino que además debemos poder definir qué y cómo somos del futuro, siendo la ilusión la fuerza que nos movería a conquistar esa nueva posición. Y cuando digo futuro, digo futuro, no largo plazo.

para centrarse en un concepto de producto. Extrapolando este concepto y los valores que encierra se puede plantear un framework que describe su qué hacer y su cómo hacer con más detalle que los lugares comunes y ambiguos de excelencia, honestidad y satisfacción que pueblan la gran mayoría de declaraciones de misión, visión y valores. La incorporación de un alma, en los términos que plantea el Profesor Fernández Aguado, a este framework abre enormemente el campo de trabajo. Tendríamos que dar con métodos para definir la

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fuerza motivadora que está detrás del qué hacer y del cómo hacer. Se trata de identificar el principio vital de la organización, su espíritu, aquello que en caso de perderse la haría perecer. Estamos hablando de un modelo nuevo que contiene un intangible tremendamente metafísico, pero que puede ayudar a alcanzar una nueva dimensión en el management donde el pensamiento estratégico creativo e intuitivo encontrarían su hábitat natural. Creo que los arquetipos pueden aportar algo a este campo. Un arquetipo es un significado simbólico universalmente reconocible con el que se identifica una persona. Hay investigadores que sostienen que estos mismos arquetipos son aplicables a las marcas, extrapolando ese significado universal. Así podemos tener marcas que se identifican con el arquetipo del explorador, del protector, del amante, del creador, del bufón, del bandido o del mago, por ejemplo. Vendrían a describir la manera que una marca tiene de ver la vida. Una marca como Hall-

ilusión, la fuerza conductora de una organización, como exploradora, mágica o creadora ayuda a comprender los significados inherentes y profundos de su forma de ser. Bajo este enfoque, podemos vislumbrar un modelo con tres capas de significado en la organización y por extensión, en la marca: un alma definida por un arquetipo que nos habla del sentido profundo de su misión y sus aspiraciones; una identidad impregnada de lo anterior que se concreta en qué hace y cómo lo hace; y un tercer nivel de expresión que se concreta en lo que dice y cómo lo dice, tanto a través de su comunicación como de sus productos y servicios. Es decir, un framework para generar estrategias mucho más completo que los que se usan habitualmente. Y no sólo más completo sino, además, más determinante. Dotar a la estrategia de esta triple estructura de alma, identidad y expresión resulta un reto excitante, ya

DOTAR A LA ESTRATEGIA DE LA TRIPLE ESTRUCTURA DE ALMA, IDENTIDAD Y EXPRESIÓN RESULTA UN RETO EXCI­TANTE, YA QUE SE INTUYEN LAS POSIBILIDADES DE DESAR­ROLLO DE NUEVAS HERRAMIENTAS DE INTROSPECCIÓN QUE ADEMÁS DE FACILITAR LA AUTO COMPRENSIÓN, HARÁN QUE UNA ORGANIZACIÓN SEA CAPAZ DE EXPLICARSE ME­JOR A LOS DEMÁS, TANTO A LOS USUARIOS COMO A LOS EMPLEADOS

mark nos habla de amor. Una marca como Virgin nos habla de bandidos. Los Juegos Olímpicos nos hablan de heroicidades. La propuesta arroja ideas interesantes. Su aplicación hasta la fecha ha dado unos resultados poco satisfactorios ya que resulta exageradamente simplista. Categorizar a cada marca en un arquetipo a partir del cual se desprenden una serie de conclusiones no deja de tener cierto paralelismo con ciencias como la astrología. Es decir, al igual que hablamos de marcas exploradoras, podríamos estar hablando de marcas sagitarianas. Creo, sin embargo, que la aplicación de los arquetipos al alma sí puede resultar útil. Definir la

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que se intuyen las posibilidades de desarrollo de nuevas herramientas de introspección que además de facilitar la auto comprensión, facilitará que una organización sea capaz de explicarse mejor a los demás, tanto a los usuarios como a los empleados. Todos sabemos que los intangibles son una parte fundamental de una organización, pero su verdadera esencia – su magia, incluso - está en su inmaterialidad y la dificultad de apresarlos. En la medida que seamos capaces de alcanzarlos, se llamen alma, identidad u otra cosa, habremos dado un paso certero en el camino de definir una nueva, mejor y más humana forma de gestionar organizaciones y dirigir personas. ]


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GESTIÓN DEL CAMBIO JOAQUINA FERNÁNDEZ DIRECTORA GENERAL DE HUNE-ESCUELA SUPERIOR DE HUMANIDADES Y NEGOCIOS

Cuando era joven y mi imaginación no tenía límites, soñaba con cambiar el mundo. Según fui haciéndome mayor, pensé que no había modo de cambiar el mundo, así que me propuse un objetivo más modesto e intenté cambiar solo mi país. Pero con el tiempo me pareció también imposible. Cuando llegué a la vejez, me conformé con intentar cambiar a mi familia, a los más cercanos, a mí. Pero tampoco conseguí casi nada. Ahora, en mi lecho de muerte, de repente he comprendido una cosa: si hubiera empezado por intentar cambiarme a mí mismo, tal vez mi familia habría seguido mi ejemplo y habría cambiado, y con su inspiración y aliento quizá habría sido capaz de cambiar mi país y -quién sabe- tal vez incluso hubiera podido cambiar el mundo. INSCRIPCIÓN ENCONTRADA EN LA LÁPIDA DE UN OBISPO ANGLICANO EN LA ABADÍA DE WESTMINSTER.

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l cambio es la única realidad posible para llegar a ser. Así lo considera el I Ching (Yojing) o “Libro de las mutaciones”. Este libro oracular chino de procedencia taoísta describe al universo regido por el principio del cambio y la relación dialéctica entre los opuestos. Su principio fundamental es comprender cómo se generan y producen los cambios en nosotros mismos y en nuestras circunstancias. Este milenario tratado facilita la dirección natural o de menor resistencia al cambio que presenta cualquier situación en la que nos encontremos, resaltando la necesidad vital e ineludible de ese cambio.

la búsqueda de resultados como fin último queda enmascarada detrás de nuevas buenas prácticas donde el capital humano parece tomar el relevo.

En un periodo más cercano a nosotros, la Antigua Grecia, el filósofo Heráclito sentenció que el cambio era inevitable y estaba siempre presente. Según este pensador, todo se fundamenta en una vivencia entre contrarios que coexisten gracias a una alternancia incesante entre las partes. Su famoso frag-

■■CAMBIO ORGANIZACIONAL

Este pensamiento ‘revolucionario’ permea a la sociedad e inunda también el mundo político con la campaña de Barack Obama por la presidencia de Estados Unidos: “Change. We can believe in”, algo que ya se había intentado en Estados Unidos con un resultado muy doloroso y que había triunfado en Sudáfrica con Nelson Mandela, quizá el primer pensador político que utilizó el diálogo y el valor de las personas para alcanzar el mayor éxito en un cambio a través de la paz.

En un mundo versátil, donde no sólo se producen grandes variaciones, sino que gracias a la globalización somos conscientes de ellas, las organizaciones no pueden quedarse observando y dejar que las cosas

ES ESTUDIANDO A LAS PERSONAS CUANDO NACE, HACE YA ALGUNOS AÑOS, LA PROPUESTA DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO SOBRE UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN, EL ANTROPOMÓRFICO, QUE TIENE SU BASE CONCEPTUAL EN ENTENDER LAS ORGANIZACIONES SEGÚN LA CAUSA EJEMPLAR DE LO QUE ES UNA PERSONA mento “en el mismo río entramos y no entramos, pues somos y no somos los mismos” ejemplifica su doctrina del cambio: tanto el río como el bañista cambian en sus sucesivos encuentros. Dando un salto de lo filosófico a lo material, nuestra historia reciente no es más que una confirmación del cambio continuo. Tras la visión positivista o fatalista sobre el cambio que se dio a finales del siglo XX, los diferentes pensadores enfocaron todo su esfuerzo en la transformación del management y en la dirección de personas, posiblemente porque los modelos anteriores habían quedado anquilosados y ofrecían pocas oportunidades de éxito. En los años 90 se pone de moda la inteligencia emocional y las nuevas inteligencias, desbancando del primer puesto a la inteligencia matemática. El ‘New Age’ inunda el escenario, y

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sucedan sin más. Su capacidad adaptativa se pone continuamente a prueba, y en esta capacidad se cifra su éxito o fracaso. Entrenarse para poder adaptarse mejor a las situaciones nuevas exige un conjunto de modificaciones de orden estructural que se traduce en un nuevo comportamiento organizacional. La gestión de esta reforma organizacional es acometida por los modelos diseñados por Javier Fernández Aguado desde un nuevo modelo en el que se estudian y respetan las huellas que el paso del tiempo ha dejado en todos los estamentos sociales. ■■MODELO ANTROPOMÓRFICO

Es estudiando a las personas cuando nace, hace ya algunos años, la propuesta de Javier Fernán-


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dez Aguado sobre un nuevo modelo de gestión, el antropomórfico, que tiene su base conceptual en entender las organizaciones según la Causa Ejemplar de lo que es una persona. En palabras del autor, «el paradigma antropomórfico propone entender las organizaciones según el modo de actuar de los individuos. (…) Ese modelo que, como cualquier metáfora explicativa de una realidad compleja tiene limitaciones, se justifica, por ejemplo, ante la evidencia de que si no se adopta resulta en la práctica imposible entender la Gestión del Conocimiento. Una máquina, un sistema en flujo y transformación, una prisión psicológica, etc., no piensan. Los únicos seres que lo hacen son las personas». Las organizaciones no cambian, los que cambian son los individuos que las componen. Son estos los que viven todas las tensiones y exigencias de las variaciones intrínsecas y extrínsecas que la convivencia exige en su continuo devenir. Y es el individuo el que debe procesar la información y el nuevo conocimiento que va permeando cada espacio donde se desarrolla y convive.

Un cambio en apariencia pequeño puede llegar a tener unos efectos impresionantes (efecto mariposa), y un gran cambio puede no tener consecuencias importantes en la estructura básica de la persona. Renny Yagosesky es un destacado conferencista, psicoterapeuta y escritor venezolano, dedicado a la difusión de contenidos en las áreas de psicología, superación personal y gerencia. Para él, la conciencia debe estar incluida en todo cambio para que este sea verdaderamente valioso, ya que solo así puede servir a un proceso de evolución congruente y estable en el cual se sintonizan valores, objetivos y acciones para que el resultado sea beneficioso para el individuo y el entorno. También afirma que el cambio verdadero involucra modificaciones en lo cognitivo, lo emotivo y lo conductual. La conciencia no es vista como un estado interior subjetivo, sino como una estructura significativa y

■■ASPECTOS DEL SER HUMANO La persona es una casa de cuatro cuartos a saber: Los aspectos físico, mental, emocional y espiritual de la vida, y hay una tendencia a pasar mucho tiempo en un solo cuarto, pero, a menos que vayamos a cada uno de los cuartos cada día, aunque sea para ventilarlo, dejamos de ser una persona completa y equilibrada. PROVERBIO

HINDÚ

Aceptemos esta realidad incuestionable de que son las personas los únicos protagonistas de la gestión del cambio organizacional. La psicología evolutiva como ciencia es relativamente reciente; sin embargo, es la que estudia el desarrollo de las personas como un proceso de metamorfosis continua. Los psicólogos evolutivos han llegado a interesantes conclusiones relacionadas con estos cambios: La vida es un juego entre el cambio y la continuidad. Los cambios interactúan unos con otros a modo de un sistema, de tal manera que un cambio en un aspecto afecta a otros aspectos, tanto en nuestras vidas como en las de los que nos rodean.

compleja, una función psíquica superior que organiza la conducta en su conjunto y que tiene su origen en las formas históricas y sociales de la existencia humana. La conciencia es la cualidad del ser humano que le permite reconocerse a sí mismo y cambiar. Como personas nacemos y evolucionamos desde la autoconciencia hasta la autotrascendencia. Este recorrido afecta a cinco niveles: el físico, el emocional, el racional, el mental y el espiritual.

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- En el nivel físico: nuestra conciencia está identificada con el cuerpo, siendo su objetivo fundamental la supervivencia. Para preservar nuestra existencia en relación con el medio es imprescindible cuidar los aspectos más esenciales del buen vivir. Para conformarnos como seres independientes es necesaria la incorporación de rutinas que se transformarán en hábitos mediante el correcto ejercicio de la voluntad. En esta etapa se aprenden los valores familiares y la estructura de gobierno mediante el reconocimiento de la autoridad y el poder que lo sustenta.

que ha sido correcto gratificándose por ello y aceptándolo como modelo replicante. También tiene en cuenta los errores y debilidades que precisan de un buen diagnóstico diferencial entre aquello que es resoluble y lo que no, poniendo el foco en lo primero y aceptando todo aquello que a priori parece irreparable. Nos reconocemos como una unidad inseparable de cuerpo, emoción y razón, que conviven dando forma a las decisiones y las acciones. Es el momento de tomar conciencia de los procesos para poder decidir de manera consecuente. Se revisan las ideas y se actúa.

- En el nivel emocional: superada la etapa inicial y una vez desarrollados los valores a través de los hábitos, nos hacemos susceptibles a las emociones que nos estimulan el deseo de los placeres, siendo necesario un canal que los temple y los eduque para convertirlos en una satisfacción y un medio de fortalecer las relaciones con los demás. Este mundo perceptivo es tan dañino como descontro-

- En el nivel espiritual: el sentido del hombre es vivir en libertad, y sólo después de un proceso pleno e integral podemos participar de lo que somos y abrirnos a novedosos e innovadores cambios en la dimensión transpersonal. Los resultados verifican el proceso y afianzan el buen hacer o plantean variables en cualquiera de los pasos anteriores. Se produce el desprendimiento de la individualidad

LA GESTIÓN DE ESTA REFORMA ORGANIZACIONAL ES ACOMETIDA POR LOS MODELOS DISEÑADOS POR JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO DESDE UN NUEVO MODELO EN EL QUE SE ESTUDIAN Y RESPETAN LAS HUELLAS QUE EL PASO DEL TIEMPO HA DEJADO EN TODOS LOS ESTAMENTOS SOCIALES

lado, y necesita una gestión adecuada para evitar los desbordamientos y las actitudes irracionales. - En el nivel racional: cuando las emociones han llegado a buen puerto y son dirigidas por la templanza es más fácil acceder a los procesos racionales y revisar las motivaciones y las necesidades cognitivas para el desarrollo de proyectos personales de mayor calado. Los significados vitales quedan contemplados por esta fase, y el propósito de la existencia es una revelación que se busca para comprometerse con ella. Damos importancia a la identidad y a la imagen de nosotros mismos, y es aquí donde se miden los conocimientos y la motivación para compartirlos. - En el nivel mental: llegados a este punto, la mente generadora de las ideas analiza los procesos anteriores y extrae conclusiones de todo aquello

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para trabajar por lo colectivo y nos vinculamos a la sociedad y a las necesidades de los otros, a través de un desprendimiento de los deseos personales favoreciendo los intereses universales. Todo ello como consecuencia del sentido trascendente de nuestra existencia. Ken Wilber, filósofo estadounidense cuyos intereses versan principalmente sobre psicología, religiones comparadas, historia, ecología y misticismo, argumenta que los seres humanos estamos constituidos por la llamada Gran Cadena del Ser: somos materia, cuerpo, mente, alma y espíritu. Por ello, es muy importante determinar el nivel o niveles donde se origina la patología, ya que para su tratamiento principal es fundamental utilizar un procedimiento congruente con el nivel en el que el problema se manifiesta. Así, si una persona se rompe una pierna la trataremos de manera distinta


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a si tiene un problema de autoestima. Dos niveles diferentes, dos tratamientos diferentes Esta misma congruencia es deseable en el mundo de las organizaciones. Así, los modelos de gestión creados por Javier Fernández Aguado e investigados y desarrollados por algunas compañías responden a unas necesidades específicas que requieren unas soluciones en el mismo nivel donde se encuentra el problema. Este pensador detalla herramientas de gestión donde toma como referencia el crecimiento del hombre, su evolución, los filósofos y las experiencias de los sabios para darles un aire fresco y renovador. Fernández Aguado pone una atención especial en los errores del pasado para que no sean repetidos, estimulando el uso adecuado de todos los aprendizajes mediante unos modelos de gestión que integran el desarrollo humano. Cada uno de estos modelos son como un individuo en proceso de evolución, que aplicados a la empresa y su dirección aportan conceptos y herramientas únicas para las mejoras prácticas organizativas ■■MODELOS DE GESTIÓN PARA EL CAMBIO

- Dirección por hábitos: fundamenta los pilares de la organización y la ayuda a sobrevivir en un mundo cambiante donde la dirección de las personas ha pasado por diferentes niveles de autocracia que no permitió el crecimiento y el desarrollo de su capital humano, Para resolver esta situación, se estudian los valores y las competencias. La organización gana en autoestima y en confianza en su impacto social. Lo comparamos con el nivel físico del progreso de las personas, ya que, como se puede deducir de ambas exposiciones, se cuidan los hábitos para establecer criterios estables que permitan la supervivencia y el crecimiento correcto. - Feelings Management (Gestión de las Emociones): es imprescindible gestionar el mundo perceptivo de todos los participantes del núcleo empresarial con el conocimiento de sus emociones con el fin de regular los desbordamientos, resolver los conflictos, gestionar el tiempo, afianzar los equipos de trabajo, etc. Las organizaciones necesitan directivos que conecten con las personas que participan de ellas. Hasta ahora, solo se centraban en planes estratégicos y en cómo alcanzar el

éxito. Sin embargo, para dirigir una organización es necesario que la situación anímica sea la adecuada. Esta nueva forma de gestión empieza por ser el propio directivo el que debe conocer y controlar sus sentimientos. Dicho modelo, como en la etapa emocional del desarrollo, afianza las creencias de la organización y evita los desbordamientos de la gestión aportándole realidad. Si las empresas quieren comprometerse con la mejora de nuestro mundo precisan de una gran empatía, no solo con el capital humano que las conforma, sino con toda la sociedad. - Will Management (Gestión del Compromiso): se revisa la voluntad como base para nutrir y sustentar la motivación, lo que conlleva tomar conciencia de nuestros objetivos y posicionarnos en nuestra realidad. El compromiso exige responsabilizarse definiendo la visión y misión empresarial que marcará la cultura e intereses de la organización en relación con su competencia y con la sociedad en general. Es necesario activar la voluntad para cumplir los objetivos previstos y para que los compromisos empresariales impulsen a los equipos a una gestión con autoridad y prudencia. Este modelo trabaja sobre los elementos que generan el compromiso racional, logrando que las personas permanezcan en la compañía con un alto sentido de pertenencia y con fidelidad a los valores de la organización. Como en el nivel racional, las organizaciones encuentran su identidad y su conocimiento posicionándose en la sociedad con absoluta confianza y claridad de objetivos. Gestión del cambio. La gestión de lo imperfecto: el camino recorrido hasta aquí ha tenido buenos y malos momentos. La organización ha celebrado sus éxitos y ha intentado minimizar sus fracasos. A tenor de los resultados, se han hecho reestructuraciones que no siempre han sido acertadas, en parte porque no se ha realizado un diagnóstico adecuado ni de los triunfos ni de las derrotas. Dicho diagnóstico debería estar contemplado en el decálogo de cualquier organización que se considere excelente. La gestión del cambio solo se puede acometer con garantías de éxito si se realiza una revisión profunda de todas las actuaciones, sistemas, estrategias y planes de desarrollo de una organización. Este estudio pormenorizado debe contemplar todas aquellas imperfecciones que se han detectado en

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el desarrollo de la gestión con un ánimo de transformación, donde la realidad de lo posible no friccione contra lo que es imposible. La mente proactiva analiza todas las vivencias pasadas y aglutina aquellas que son merecedoras de un sobreesfuerzo y que tienen visos de ser realizables. En la práctica, algunos de estos supuestos pueden ser fallidos; sin embargo, la experiencia en la toma de decisiones corroborará lo que es viable y lo que no. Lo que se pretende con el diagnóstico es conocer con la mayor precisión lo que es mejorable para convertirlo en ventajas competitivas. Se estudian los siguientes ámbitos: entorno, estructura, personas, uno mismo, comunicación e información y clientes. En resumen, para que las organizaciones se mantengan y puedan seguir creciendo y compitiendo, necesitan saber qué ocurre en su interior. Para gestionar el cambio es de obligado cumplimiento revisar lo imperfecto y cuantificar la información desde cada nivel de la organización para poder realizar un estudio exhaustivo de las áreas de mejora y así crear mapas y planes de intervención. El éxito de toda organización pasa por reconocer dónde se encuentra y hacia dónde quiere ir, al igual que la persona que desea liderar su proyecto vital. Diagnosticar es el paso previo para decidir planes de superación que conduzcan a la organización a disfrutar de un talento y excelencia en la dirección de las personas, en la consecución de objetivos de innovación y crecimiento continuo, y en los resultados económicos – financieros.

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El Alma de las organizaciones: las organizaciones que tienen «alma» y la mantienen viva resultan ser duraderas y eficaces. Las que no la tienen, deberían desarrollarla, y así motivar a sus trabajadores. «Las organizaciones con aspiraciones de futuro han de consolidar un alma que infunda ilusión –en la que la misión y la visión estén presentes– a cada uno de sus miembros». Solo las organizaciones que transmiten optimismo consiguen que sus personas rindan y trabajen de forma constructiva. «Los puntos críticos de una organización pueden resumirse en: la armonización de las unidades de negocio en torno a la fuerza conductora, la comunicación interna, las capacidades de los recursos y el entorno, y la sensibilidad a sus cambios». El espíritu del hombre se fortalece cuando de cada experiencia se queda con aquello que es válido para futuras vivencias, eludiendo cualquier confrontación con aquello que no le enriquece y entregándose plenamente a la vida. «Me gusta repetir que son los poetas -los sembradores de ilusiones y entusiasmos- quienes convierten prados en patrias. Podría preguntarse: ¿qué es más real, un prado o una patria? Ambos tienen determinada realidad. Ocurre que ¡las patrias son prados con poesía, con sentimientos, son alma…! » (J.F.A.). Seguramente como dice Javier Fernández Aguado las patrias son prados con poesía en los que se sientan los obreros de la vida para darle un significado único. Nada de todo esto tendría sentido si no fuera porque está pensado por el hombre y para el hombre. Y entre los grandes hombres está este gran investigador de la historia, este insigne pensador que abarca desde los hábitos al desarrollo del alma. ]


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UN PENSAMIENTO REVOLUCIONARIO BIEN FUNDAMENTADO BLANCA FERNÁNDEZ-GALIANO CONSEJERA DELEGADA DE TOP TEN BUSINESS EXPERTS

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s para mí un gran reto y una notable responsabilidad hablar sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado, el máximo exponente del management español en la actualidad. El hecho de que nos reunamos cientos de personas para reflexionar sobre el pensamiento de nuestro pensador contemporáneo más universal no es fruto de la casualidad. Más bien se trata de un merecido reconocimiento a su esfuerzo, su estudio, su investigación y buenas prácticas en lo que al ámbito del gobierno de personas y organizaciones se refiere. Todos estos buenos hábitos practicados a lo largo de muchos años han dado como resultado una fructífera obra. Es ese afán de búsqueda de la excelencia lo que ha convertido a Javier en un prestigioso asesor. Efectivamente, tal como escribí en el prólogo de su libro Preparar la postcrisis: Enseñanzas de la Grecia Clásica, “la posibilidad de asesorar adecuadamente

nado de las fuentes de la filosofía griega como actitud reflexiva ante la realidad. No olvidemos que la filosofía griega es investigación, cuyo fundamento se basa en la búsqueda de la sabiduría, pero no en la posesión de la misma por el mero hecho de tenerla. La búsqueda que hace Javier en la civilización griega se dirige al conocimiento minucioso de esos cimientos, que no son otros que los de la cultura occidental, para encontrar las soluciones aplicables a cada caso concreto. Decía Heráclito que “es necesario que los hombres filósofos sean buenos indagadores de muchas cosas”. Y muchos son los asuntos que Javier, como buen pensador, ha indagado que han culminado en diferentes modelos empresariales. Sobre algunos de ellos se está hablando también está mañana. Javier va mucho más allá de la búsqueda del saber por saber. No en pocas ocasiones le he escuchado la frase “teoría sin práctica, utopía…”. Y es que una

UNA DE LAS ESPECIALIDADES DE JAVIER ES TRANSFORMAR LA CULTURA EN PRÁCTICA PARA LAS ORGANIZACIONES; RECONOCER SITUACIONES HISTÓRICAS Y TRASLADARLAS A LA REALIDAD DE NUESTROS DÍAS a personas y/u organizaciones exige indefectiblemente algunas características. En primer lugar, experiencia de la vida. Muy difícil resulta orientar a otros si uno no ha sabido encauzar de manera razonablemente satisfactoria esos retos que a todos se nos presentan de manera más o menos continuada”. Pues bien, la acumulada experiencia de Javier junto con la pasión por el estudio es lo que le otorga capacidad moral para emitir opiniones cualificadas sobre distintos asuntos, capacidad, por otra parte, que no se obtiene mediante certificaciones o másteres, sino que se adquiere de forma natural cuando se reúnen determinadas cualidades personales. En definitiva, me estoy refiriendo a lo que en Derecho Romano se denomina auctoritas, es decir, la legitimación socialmente reconocida que procede de la sabiduría. El pensamiento de Javier Fernández Aguado se encuentra repleto de sabiduría, pues está impreg-

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de las especialidades de Javier es transformar la cultura en práctica para las organizaciones; reconocer situaciones históricas y trasladarlas a la realidad de nuestros días. Efectivamente, ir de la mano de Javier a través de la historia se convierte en una apasionante aventura. Su capacidad de identificar en los protagonistas de cada leyenda o suceso de hace siglos, las figuras que representan a las organizaciones actuales, es excepcional y admirable. Así podemos aprender y comprender la misión y el papel que cada protagonista tuvo en la Historia y cómo su comportamiento influyó en la vida política u organizacional de la época. Por poner algunos ejemplos de directores generales de siglos atrás, Javier nos enseña cómo Ulises “tomaba las medidas para fortalecer la libertad que facilita el autodominio”, pidiendo que le atasen al mástil del barco para no escuchar los cantos de las sirenas


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y no sucumbir a sus encantos, en una muestra de lealtad no sólo a su mujer, Penélope, sino también a sí mismo y a sus convicciones y valores. O cómo Teseo, escuchando sólo a una parte (a su esposa Fedra), sin obtener toda la información necesaria y sin prueba alguna, “se precipitó en una toma de decisiones”, desterrando a su propio hijo Hipólito, quien siempre había sido un colaborador fiel, haciendo de su vida un infierno. O también, como muestra del buen trabajo en equipo, nos enseña cómo los hoplitas supieron organizar su ejército de manera que “no bastaba ya con que cada uno se lanzase a hacer la guerra por su cuenta, por muy brillante que fuese su actuación individual. Se hacía preciso que se formasen grupos de trabajo en los que cada uno ayudase a los demás a ir adelante, enfrentándose eficazmente a los enemigos”. En este caso el profesor Fernández Aguado equipara a los soldados con los ejecutivos, siendo los enemigos la competencia, y nos muestra en profundo detalle cómo las tropas hoplitas se iban equipando adecuadamente y conseguían reforzar el sentimiento de orgullo de pertenencia a proyecto valioso. A diferencia de Sócrates, que no escribió nada, Javier nos deja, por el momento, una extensa obra de más de 30 títulos escritos en solitario y otros tantos en compañía de otros, y cientos de artículos publicados en decenas de revistas, tanto nacionales como internacionales. Se atisba, sin embargo, en su pensamiento la influencia de Sócrates en la búsqueda del conocimiento de la persona. Tal como describía Jenofonte, contemporáneo de Sócrates, en sus “Memorables”, Sócrates “no discurría sino de asuntos humanos, estudiando qué es lo piadoso, qué lo sacrílego; qué es lo honesto, qué lo vergonzoso; qué es lo justo, qué lo injusto; qué es sensatez, qué insensatez; qué la valentía, qué la cobardía; qué el Estado, qué el gobernante; qué mandar y quién el que manda, y, en general, acerca de todo aquello cuyo conocimiento estaba convencido de que hacía a los hombres perfectos, cuya ignorancia, en cambio, los degrada, con razón, haciéndolos esclavos”. Y todos estos conceptos son analizados en la obra y el pensamiento de Fernández Aguado y aplicados en muchas ocasiones a los comportamientos o caracteres de los directivos y trabajadores porque, tal como expresa Javier, “el

gobernante (cualquier hombre en general), antes de nada ha de aprender a ser persona”. Al igual que Platón, Fernández Aguado no cesa en la meditación sobre cuál es el método para mejorar la condición de la vida política y de las organizaciones, defendiendo que cuando las medidas son acertadas sirven tanto para una (es decir, la vida política) como para las otras, (es decir, la de las organizaciones). Sin embargo, la forma de llegar a esta mejora de la vida política y organizacional debe pasar indefectiblemente por la filosofía. Bien hubiera podido decir Javier esta frase de Platón: “Vi que el género humano no llegaría nunca a libertarse del mal si, primeramente, no alcanzaban el poder los verdaderos filósofos, o los rectores del Estado no se convertían por azar divino en verdaderos filósofos”. Efectivamente, y en palabras del propio profesor, “retomar las enseñanzas que se encuentran en el cimiento de los mejores pensadores de nuestra historia no es capricho; es necesidad para quienes desean crear organizaciones sostenibles. Hablar de griegos y romanos es, en el fondo, hablar de nosotros mismos”. Si algún clásico ha dejado huella en Javier Fernández Aguado ése, sin duda alguna, es Aristóteles. No en vano ha dedicado años de su vida estudiando a este pensador griego, investigación que ha culminado en su gran adaptación de la obra “Ética a Nicómaco”, que mima como a un hijo suyo. En esa profundización en el estudio de la persona, Javier se interesa por la figura de Aristóteles porque éste combina dos elementos que le resultan de excepcional interés y de vital importancia: la ética y la felicidad. Al ser la felicidad el bien supremo al que todos aspiramos es precisamente lo que ha de estudiarse, y la ética para Aristóteles no es más que el estudio de cómo llegar por el camino más corto posible a la felicidad. Al igual que Aristóteles, Javier es un convencido (y así nos lo refiere en sus obras) de que los buenos hábitos, tales como la fortaleza, la templanza, la voluntad, la prudencia o la sabiduría son los pilares que nos ayudan a encontrar la felicidad. Y si de algo sabe Javier, por encima de todo, es precisamente de felicidad. No hay más que verle cómo siempre tiene una sonrisa amable para sus interlocutores, y muy particularmente para sus amigos. Muchas gracias. ]

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JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO, UN SABIO DE NUESTRO TIEMPO MARIANO VILALLONGA SOCIO DIRECTOR DE GESDIRECCIÓN. MIEMBRO DE TOP TEN COACHING SPAIN

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esde mi punto de vista, la Dirección de Personas es la adecuada combinación entre Ciencia y Arte. Ciencia (como puede leerse en el diccionario de la R.A.E) es el conjunto de conocimientos obtenidos por la observación y el razonamiento, convenientemente estructurados y del que se deducen principios y leyes. Y arte (2ª acepción) es la actividad humana realizada de forma óptima y llevada a cabo con esmero y dedicación. Por eso, la Dirección de Personas es una disciplina tan difícil y bonita. Hay que conjugar en ella estos dos mundos tan distintos.

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Que la dirección de personas es ciencia resulta cada vez más claro, pues disponemos -a día de hoy- de herramientas muy útiles y sofisticadas. Por ejemplo, del feedback 360º, que nos permite -entre otras muchas cosas- medir y gestionar el compromiso, generar sinergias, etc. Pero también es arte, porque cada persona es única. Hemos de acercarnos a cada persona con admiración y reverencia. Así trata el buen artesano su obra: con dedicación, ternura, porque bien sabe que es irrepetible. De vez en cuando, en la historia de las Ciencias o de las Artes aparecen personas que rompen con las reglas de su tiempo y marcan un nuevo itinerario para futuras generaciones… Algo así ha ocurrido cuando Javier Fernandez Aguado. Antes de que nadie hablara de coaching directivo en España comenzó a escribir sobre la cuestión y trazó líneas de trabajo para el management en general y el

-¿Cómo ha sido capaz de seguir adelante cuando se le rompió la cuerda del violín y se paralizó toda la orquesta? Paganini contesto: -Seguir adelante cuando todo se derrumba es lo que nos hace invencibles. De esta pequeña anécdota querría resaltar dos cosas: Necesitamos personas que con una mente clarividente nos ayuden a avanzar en tiempos de incertidumbre; y Javier Fernández Aguado es, sin duda, una de ellas. Por otro lado, en el mundo del coaching directivo, hay que saber tocar las cuerdas del alma de la persona, para que sepa dar lo mejor de sí mismo. Javier ha marcado pautas imperecederas para los que nos dedicamos a esta labor. Recojo dos:

LOS TEXTOS DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO ES­TÁN LLENOS DE SABIDURÍA, FUNDAMENTALMENTE PORQUE -MÁS ALLÁ DE SU SÓLIDA PREPARACIÓN TÉCNICA- ES UN GRAN EXPERTO EN HUMANIDAD coaching empresarial en particular. Recuerdo con detalle nuestros paseos de hace una década por el parque del Retiro en Madrid -o por Hendaya, San Sebastián, Bilbao u Hondarribia…- y cómo me hablaba de estas cuestiones con una clarividencia meridiana… Cuentan de Paganini que desde muy joven fue un adelantado a su época: en la música en general y en virtuosismo del violín en particular. De él se decía que era capaz de tocar su violín con tal frescura e intensidad que parecía dos personas en afanado dueto. Una noche, cuando la orquesta estaba en plena acción y el director le dio entrada como solista, una cuerda del violín se partió. El director se paró, la orquesta se detuvo, pero Paganini siguió adelante con tres cuerdas como si nada hubiera ocurrido. Unos minutos más tarde, de repente, se escuchó otro chasquido: una segunda cuerda se quebró… Al terminar el concierto, una duquesa se acercó al maestro Paganini y le preguntó:

Quien encuentra un buen coach ha encontrado lo más importante para lograr el despliegue de sus potencialidades. Un buen coach ha de ser capaz de ser comprensivo pero exigente; con amplitud de miras pero concreto; retador pero paciente. Unir tantas capacidades no es sencillo. Quizá por eso llegar a ser un buen coach resulta tan difícil a la vez que apasionante. Para mí, los textos de Javier Fernández Aguado están llenos de sabiduría, fundamentalmente porque -más allá de su sólida preparación técnica- es un gran experto en humanidad. Termino: Javier, gracias. No dejes de seguir estudiando y escribiendo para iluminar e impulsar al hombre en la empresa en estos tiempos de incertidumbre. ]

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FEELINGS MANAGEMENT: LA GESTIÓN DE LAS EMOCIONES EN LOS EQUIPOS. Y TU EQUIPO… ¿QUÉ EMOCIÓN TIENE? JOAQUÍN OSET DIRECTOR DE CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO PROFESIONAL EN EL GRUPO GESFOR

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UNO DE LOS MODELOS DEL PROFESOR FERNÁNDEZ AGUADO, FEELINGS MANAGEMENT, HA SIDO OBJETO DE ESTUDIO POR PARTE DE UNA ESCUELA DE NEGOCIOS, EL IESE, Y DE UNA CONSULTORA -GRUPO GESFOR-, QUIENES HAN CONCLUIDO LA EFICACIA Y VALIDEZ DEL MODELO PARA IDENTIFICAR LOS ESTADOS EMOCIONALES QUE CONDICIONAN LA VIDA DE LOS GRUPOS Y DE LAS ORGANIZACIONES.

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os seres humanos tenemos 42 músculos diferentes en la cara. Dependiendo de cómo los movemos expresamos unas determinadas emociones u otras. Hay sonrisas diferentes que expresan diferentes grados de alegrías, hay muecas diferentes que expresan diferentes grados de enfado, hay…

sona. Vincent Van Gogh nos ilustra de una manera clarividente este aspecto: “No debemos olvidar que las pequeñas emociones son los capitanes de nuestras vidas y las obedecemos sin siquiera darnos cuenta”. Para ilustrar los estados emocionales que priman en los equipos, su intensidad, sus principales causas y los aspectos que los apoyan, a fin de poder

LAS EMOCIONES INDICAN ESTADOS INTERNOS PERSONALES, MOTIVACIONES, DESEOS, NECESIDADES E INCLUSO OBJETIVOS. SI SOMOS CAPACES DE IDENTIFICARLAS ESTAREMOS EN DISPOSICIÓN DE PREVER LOS COMPORTAMIENTOS PRESENTES Y FUTUROS DE UNA PERSONA

Estos gestos, muecas, señas nos ayudan a expresar lo que sentimos, lo que internamente estamos viviendo y que tiene su manifestación más visible en cómo actuamos, nos comportamos y nos relacionamos con los demás, ya que en numerosas ocasiones nos es tremendamente difícil explicar con palabras esa serie de vivencias internas que conducen nuestras acciones. Durante mucho tiempo las emociones han sido consideradas poco importantes y siempre se le ha dado más relevancia a la parte más racional del ser humano. Pero las emociones, al ser estados afectivos, indican estados internos personales, motivaciones, deseos, necesidades e incluso objetivos. Si somos capaces de identificar estos estados emocionales y sus causas estaremos en disposición de prever los comportamientos presentes y futuros de una per-

establecer un mapa de los principales estados emocionales que identifican a un determinado equipo de trabajo, IESE y SUNION (Grupo Gesfor) han alcanzado un acuerdo de colaboración con el objetivo de llevar a cabo un estudio empírico que ilustre los diferentes estados emocionales que existen en las organizaciones, bajo el paradigma del modelo Feelings Management, creado y desarrollado por Javier Fernández Aguado. Este estudio ha contado con la participación de equipos de diferentes tipos de organizaciones empresariales y sectores (Consultoras., Sector Seguros, Sector Eléctrico, Sector T.I…), de diferentes entornos funcionales (Estructura, Consultoría, Soporte…), de diferentes departamentos de la organización (Desarrollo de RR.HH, Gestión, Soporte Técnico, Desarrollo de Proyectos Tecnológicos…), etc.

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■■¿CUÁLES SON LOS ESTADOS EMOCIONALES QUE PRIMAN EN LOS EQUIPOS?

Los estados emocionales que existen en un equipo de trabajo son cinco y están conformados, a su vez, por una serie de dimensiones que les dotan de una visión más completa y amplia. Para determinar de una manera eficaz el estado emocional en el que se encuentra un equipo resulta necesario estudiarlo tanto en su plano individual como en el plano del equipo, de forma que podamos tener una doble lectura de los datos y varios elementos de análisis y control de los mismos. ■■RESULTADOS DEL ESTUDIO IESE - SUNION

Los resultados obtenidos de la elaboración de este estudio nos han permitido analizar, en profundidad, los estados emocionales primarios y subya-

Compromiso. Los equipos han apuntado esta causa con mayúsculas. Además, se trata de una causa cuya presencia en el equipo genera estabilidad y cuya ausencia también cierto grado de estabilidad. Entrando a analizar la afirmación con mayor detalle nos damos cuenta de que existen dos tipos de estabilidad: positiva y generadora de entornos de trabajo activos; y negativa generadora de entornos de trabajo pasivos. La estabilidad positiva queda definida por la presencia de un alto grado de compromiso que hace que los componentes del equipo crean en él, aporten valor añadido, se impliquen, crean en el proyecto y hagan lo posible para conseguir los retos que se les planteen. Por otro lado, la ausencia de compromiso hace que los componentes del equipo se refugien en sus propias emociones, creen pequeños grupos, se replieguen sobre su área de confort, y en ella y desde ella, convivan y se relacionen con los demás. Se genera entonces una cierta pseudosensación de estabili-

LA ALEGRÍA ES EL ESTADO EMOCIONAL SUBYACENTE EN EL 66 POR CIENTO DE LOS EQUIPOS ANALIZADOS, OBTENIENDO LA ESTABILIDAD Y EL ENFADO UNOS RESULTADOS DEL 17 POR CIENTO centes que existen en los diferentes equipos que han participado en el mismo.

dad -estabilidad negativa- apoyada en aspectos individuales y no en el sentir colectivo del equipo.

La ESTABILIDAD es el estado emocional primario del 66 por ciento de los equipos analizados. Los estados emocionales de ALEGRÍA y ENFADO han alcanzado unos resultados idénticos, situándose éstos en el 17 por ciento.

Equipo sólido. Al hablar de equipos sólidos principalmente se refieren a equipos construidos hace tiempo, con un bagaje conjunto importante, que han pasado por diferentes fases de desarrollo y que generan cierto grado de confianza y seguridad al resto de los componentes. Ha resultado significativo el hecho de observar cómo en algunos equipos la ausencia de esta causa y la manifestación de la opuesta -equipos no sólidos- aparece como un rasgo distintivo de un estado emocional de miedo.

La ALEGRÍA es el estado emocional subyacente en el 66 por ciento de los equipos analizados, obteniendo la ESTABILIDAD y el ENFADO unos resultados del 17 por ciento. Las principales causas que generan este estado emocional de ESTABILIDAD en los equipos son: Compañerismo. La mayor parte de los equipos que se encuentran en este estado han apuntado de una manera u otra esta causa como uno de los aspectos más significativos del mismo.

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Profesionalidad. Esta causa ha sido definida de múltiples maneras: capacidad técnica, formación, experiencia, etc. Bajo esta raíz se encuentra, igual que en la anterior, otra de esas funciones espejo que tantos problemas crean en las organizaciones. Su presencia es motivo de creación de estados proactivos y de ESTABILIDAD, su ausencia se con-


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vierte en un factor facilitador de estados emocionales reactivos.

Analizando las razones del porqué de su ausencia encontramos dos explicaciones satisfactorias:

Entorno empresarial estable. Aparece como otra de las causas pero de una manera menos consolidada que las anteriores.

Se trata de sistemas que tenemos tan dentro que su presencia nos da una seguridad a la cual ya no le damos el valor que realmente le corresponde.

Las relaciones interpersonales, el buen ambiente en el trabajo, el compañerismo, la colaboración y, en definitiva, el sentirnos parte de un equipo, en su referencia más cercana a la función social de todo ser humano, resultan los elementos principales de las sinergias y emociones positivas que generan un estado emocional de ALEGRÍA.

Se han convertido en factores higiénicos, utilizando la terminología de Herzberg, y su presencia no crea ningún tipo de emoción, mientras que su ausencia facilita la aparición de emociones negativas.

Resulta significativa la ausencia de una serie de causas a las que siempre hemos tenido como generadoras de estabilidad y que en los manuales de gestión y dirección de equipos aparecen destacadas. Nos estamos refiriendo a: ■■ Un

liderazgo fuerte y claro.

■■ Políticas de comunicación de objetivos y metas

claras. ■■ Estrategias de gestión de RR.HH en las cuales quedan claras las funciones y las responsabilidades de tu trabajo. ■■ Sistemas de reconocimiento y motivación.

■■A MODO DE CONCLUSIÓN…

La metodología se ha probado como eficaz y que da unos resultados válidos y fiables. Los estados emocionales individuales son diferentes de los estados emocionales colectivos, presentando su propia dinámica, más allá de una mera agregación de estados individuales. No existe una causa clara que defina dentro del equipo el estado emocional en el que se encuentran inmersos, pero sí que existe una serie de causas que, unidas, lo generan. ] “Cada uno de nosotros es su propio clima, determina el color del cielo dentro del universo emocional en el que habita”. F U LT O N J . S H E E N

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WILL MANAGEMENT: EL ARTE DEL COMPROMISO ELENA ORTEGA Y MARITA ABRAHAM SOCIOS DE MSR CONSULTING GROUP

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as figuras esculpidas en las catedrales medievales guardan una sabiduría que mantienen vivo el espíritu que animó su construcción. Sus capiteles nos enseñan todo un leguaje de símbolos que los maestros canteros concibieron y pusieron delante de la mirada de todos cuantos quieran ver. Cada una de estas figuras encarna cualidades y virtudes que hay que hacer realidad en cada uno de nosotros para orientarse al conocimiento. Todo un camino hacia la sabiduría por el que es preciso perderse para mejor reencontrarse. Quien contempla estas esculturas termina por comprender que los obstáculos que también se simbolizan en estos capiteles no son sino “meras ilusiones” para quien tiene la voluntad de aprender y desaprender. Un retorno a uno mismo es necesario para emprender este camino.


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Cada una de sus columnas, en su base, fuste y capitel, simbolizan respectivamente la compleja arquitectura de nuestro ser: alma sensible, alma intelectiva y alma espiritual. Una compleja combinación de inteligencia, voluntad y sentimientos que nos recuerda al innovador paradigma antropomórfico que propone el pensador Javier Fernández Aguado para conceptualizar modelos de management explicativos del comportamiento de las organizaciones. Templos y catedrales son así, la ilustración de un trabajo de comunidad de constructores que ignoraban la separación entre lo activo y lo contemplativo. Sus muros representan la unión de la vía especulativa y la vía operativa necesarias para el conocimiento, donde meditación y realización están indisolublemente unidas en el camino hacia la excelencia. Todo un ejemplo en la arquitectura medieval de voluntad al servicio de la visión del alma, como principio divino y metafísico del ser.

para contribuir al éxito de la compañía y alcanzar metas valiosas. Es un modelo de aprendizaje organizativo que, desde una cultura de compromiso recíproco, promueve una fuerte identificación de cada profesional con la organización y su disposición voluntaria a realizar un esfuerzo discrecional que permita alcanzar logros excelentes (compromiso emocional), desde la lealtad y profunda involucración (compromiso de continuidad). Emprender el camino del compromiso requerirá de la organización no adolecer de vicios de construcción en la edificación de sí misma como organismo vivo. Sus maestros canteros deberán ser auténticos gestores del talento de la comunidad, dónde cada piedra no sea un medio sino un fin en sí mismo, capaces de proporcionar un alma propia -visión, misión y valores compartidos- con un claro sentido de actuación, máxime en tiempos de incertidumbre.

WILL MANAGEMENT ES UN MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO QUE, DESDE UNA CULTURA DE COMPROMISO RECÍPROCO, PROMUEVE UNA FUERTE IDENTIFICACIÓN DE CADA PROFESIONAL CON LA ORGANIZACIÓN Will Management - Gestión de la Voluntad Organizativa-, modelo desarrollado por los pensadores Javier Fernández Aguado y José Aguilar, afronta desde esta perspectiva, el gran reto estratégico de la dirección de movilizar la voluntad inteligente y de disponer de herramientas mediante las cuales profesionales con talento lleguen a comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse en el proyecto de empresa para obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Bajo esta premisa, reforzar el compromiso organizacional es más que una iniciativa de la dirección. Es una palanca estratégica que correlaciona directamente con un impacto positivo en los indicadores clave del negocio y una prioridad, que va más allá de las técnicas convencionales de motivación cortoplacistas y de un liderazgo eficaz. Will Management es la gestión del compromiso entendido como la voluntad y capacidad de todos

El ‘arte del compromiso’ demanda líderes resonantes que impliquen la mente, la voluntad y el corazón de sus colaboradores, hasta edificar una organización sostenida por múltiples columnas que se han ido elevando desde su base hasta el capitel, a través de un engagement emocional, racional y trascendente. Este arte es la fuente del verdadero valor del trabajo que experimenta desde la acción, y va purificando el alma de la empresa por un esfuerzo que engrandece a todos en la búsqueda de armonía de su alma sensible, intelectiva y espiritual. Toda una oportunidad para la realización de nuestro ideal superior. Sólo así se comprende la figura del ‘dragón alado’ como símbolo en la arquitectura medieval de la voluntad regeneradora del hombre realizado por unión de lo activo y lo contemplativo. ]

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PROFUNDIDAD Y RESULTADOS EFICACES LOURDES MOLINERO CONSEJERA DELEGADA DE AGATHOS INDEPENDENT KNOWLEDGE

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ace muchos años que conozco a Javier Fernández Aguado y que vengo siguiendo tanto la creación de sus modelos como todo su pensamiento. Me encuentro tremendamente identificada con su enfoque de las organizaciones desde un punto de vista humanista, empleando la metáfora antropomórfica, es decir, como si de personas se tratara. Creo que proporciona una visión única y tremendamente atractiva, pues obliga a profundizar sobre la realidad más importante que tenemos, que es precisamente las personas, y sobre sus intrincados caminos y complejas situaciones. Su pensamiento nos enfrenta a verdades profundas que no se obtienen con dominio de una técnica, sino con un gran conocimiento de lo que el ser humano es y representa.

mente: “La soledad del directivo” y “ El alma de las organizaciones”. La primera, escrita con su gran colaborador y amigo José Aguilar, recibió el premio británico del Management International Forum 2006. Me parece un gran análisis sobre los miedos de los directivos y sus funciones esenciales como tales. Recogen aquí los autores que, según Gabriel Marciel, existe un único dolor: estar sólo. La soledad mala es la que nos aparta de los demás. Aborda en esta obra tres grandes temas: ■■ El

poder/autoridad. labor directiva. ■■ La soledad en la toma de decisiones. ■■ La

■■EL PODER/AUTORIDAD

Muchos directivos viven obsesionados por cuánto poder tienen y cómo ejercerlo en beneficio propio.

EL ALMA, QUE PROPORCIONA LA ILUSIÓN DEL PROYECTO CONJUNTO, ES UNO DE LOS ELEMENTOS QUE FORTALECE LA LEALTAD, QUE DEBE DARSE EN SENTIDO ASCENDENTE PERO TAMBIÉN DESCENDENTE Javier Fernández Aguado ha abierto un camino no transitado antes, ya que ha sido capaz de escudriñar en la realidad de las organizaciones desde la perspectiva más complicada, que es la de considerarlas personas y analizar sus comportamientos, lo cual hace ese pensamiento apasionante. Todos queremos saber más sobre las personas, y Javier nos va llevando por ese camino. Una nota tremendamente relevante es que no se trata de elucubraciones de un teórico, que plantea situaciones difíciles de imaginar luego en la realidad de la vida de las organizaciones. El pensador español ha sido capaz de crear unos modelos perfectamente aplicables con los que están trabajando consultoras con empresas de todo tipo. En todas, producen resultados positivos y tangibles, lo que le da un valor extraordinario. He centrado mi intervención en dos obras que me parecen complementarias y que me atraen enorme-

Fernández Aguado plantea que muchas veces son capaces de conseguir los resultados empresariales esperados. Éstos son el pretexto para hacer lo que denomina, “sacrificios humanos”. El poder debe entregarse a aquellos directivos que no estén obsesionados por él y, además, éstos deben regirse por la veritas y no por la vanitas. Tema que une con algo que aparece mucho en la obra de Javier: esa coherencia que debe ser la manera de actuar del verdadero directivo, que hace lo que dice y, por tanto, resulta previsible. ■■LA LABOR DIRECTIVA

Nos va planteando conceptos importantes en el buen gobierno, como la capacidad de escuchar y el discernimiento. O la gestión de los errores, de la que tanto se aprende y que es lo que verdaderamente crea experiencia válida. En esa labor directiva

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es fundamental aprender de los mejores, que no siempre serán los que más saben sino los que toman decisiones más equilibradas para la organización. Virtud fundamental para el directivo es la prudencia directiva, que hace diferenciar lo importante de lo accidental y que nos hace congruentes. Con la marcada influencia de los clásicos en toda la obra de Javier Fernández Aguado, recojo literalmente su reflexión sobre este arte de la prudencia: “La prudencia es el arte de vivir, y la decisión es parte esencial de ese arte. La prudencia es competencia esencialmente ligada al mando: es de desear que nos enseñen los sabios, pero que nos gobiernen los prudentes”. Aquí, como ocurre en toda la obra, lo difícil para mí es seleccionar, porque cada afirmación tiene tanto contenido que da por sí sola para un estudio, y qué duda cabe que todos estamos de acuerdo en que necesitamos mucha gente con gran prudencia. Que quede claro: no se trata de ralentizar la toma de decisiones.

Por otro, aprender a conversar con uno mismo sin escondernos en el anonimato, idea contraria a la tendencia general en la que vivimos, que intenta diluir la asunción del peso de las propias decisiones. Todos necesitamos esa buena soledad, la soledad reflexiva de la que habla Javier, para ir analizando tanto las decisiones que tomamos sobre nuestra propia vida, como las que tomamos sobre nuestras organizaciones y los logros conseguidos en ambos campos. Esta reflexión nos ayudará a ver cómo seguir logrando objetivos valiosos. Esta reflexión impedirá, o paliará, la tendencia que muchas veces tenemos a actuar movidos por los prejuicios, y que define como patología, pues nos impiden ver la realidad tal cual es, ni mejor ni peor. Mantener el equilibrio entre esa soledad reflexiva, de asunción de la propia responsabilidad, y el con-

LA AMISTAD ES LA MEJOR HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO Y LA MEJORA PERSONAL. LOS AMIGOS NOS MEJORAN AL PROPONERNOS EXPECTATIVAS QUE NOSOTROS NI NOS ATREVEMOS A FORMULAR ■■LA SOLEDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Quiero abrir este apartado con la idea primigenia de que no todo es negociable ni ante todo hay que estar continuamente pendiente de lo que otros digan, sino que debemos tener un porcentaje de decisiones que cada uno ha de asumir, tomando en consideración la responsabilidad de lo que suponen. Esto se asume en soledad, porque es en el momento crucial de decidir sobre el que sobrevuela la soledad. A la vez, es esa soledad bien gestionada la que da libertad interior.

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trastar nuestras opiniones con las de otros, es esencial, y supone un reto para no movernos en un mundo en el que uno es el que tiene razón y el que impone siempre su juego. Llegar al mejor equilibrio entre esa soledad que reclama nuestra intimidad y la interrelación con los demás es un desafío nada sencillo de afrontar, porque una manera que el hombre tiene de manifestar su intimidad es precisamente el diálogo.

Es en esta parte en la que entramos en las afirmaciones más profundas sobre la realidad de la persona del directivo cuando se encuentra en esa situación continua de decidir y estar a solas con uno mismo ante esa realidad que tantas veces es imposible de compartir.

Y así nos va llevando el autor a un punto fundamental en el ser humano, que luego traslada a la organización en “El alma de las organizaciones”: la relación con los demás. Llega a afirmar que una persona no llegaría a ser plenamente persona si no hubiera diálogo con otros; la identidad personal se logra únicamente gracias a la existencia del diálogo, a la petición de consejo que es esencial.

Es esencial, por un lado, aprender a llevarse bien con uno mismo para llevarse bien con los demás.

Ese diálogo abierto es el que permite que haya equipos y no mera agrupación de personas. Aquí


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se une con “El alma de las organizaciones”, porque habla de cómo las organizaciones deben desarrollar un alma que motive a quienes dedican sus esfuerzos a sacarlas adelante, y son esas organizaciones, con espíritu de futuro, las que han de consolidar un alma que infunda ilusión a cada uno de sus miembros. Ese alma, que proporciona la ilusión del proyecto conjunto, es uno de los elementos que fortalece la lealtad, que debe darse en sentido ascendente pero también descendente. El alma es quien genera unidad a los seres vivos y lo mismo pasa en las organizaciones. Cuando el alma unifica a sus miembros habrá disposición de lucha y superación frente a las dificultades y avatares del mercado. En la organización existen sentimientos, lo mismo que en las personas y en el directivo. Cuando éste toma decisiones y pide consejo para acertar en esas decisiones, tendrá más probabilidades de éxito si quien le da el consejo es un amigo, porque la amistad facilita salir del encierro en el propio yo.

Me gustaría acabar con dos frases de “El alma de las organizaciones” y que late en una visión optimista de alguien que cree en el ser humano: “Siempre triunfa el entusiasmo sobre quién no está apasionado…es el recio carácter el que consigue el triunfo”. “Son precisamente las sanas fantasías de mundos mejores las que al final permiten alcanzar metas que de otro modo hubieran sido inaccesibles”. En toda su obra, Javier habla de nuestros mundos, los que nosotros creamos y donde podemos influir. Esa suma hará cambiar “El Mundo”, pues haciendo accesibles esos cambios en nosotros, en nuestros mundos, en las organizaciones que dirigimos, haremos crecer lo bueno que hay y paliaremos lo malo. Lo más importante del pensamiento de Javier es que se ha sumergido en las verdades más profundas del ser humano y nos ayuda a reflexionar continuamente. ]

Amistad es un concepto recurrente en muchas de las obras de Javier. En “1010 consejos para emprendedores” hay un capítulo sobre la amistad y en “La soledad del directivo” recoge una expresión de Aristóteles que me encanta: “La amistad es lo más necesario para la vida”. La soledad mala no se resuelve con personas preparadas profesionalmente, sino sólo con amigos. La amistad es importante para no sentirse sólo, para compartir anhelos, temores, alegrías… Pero no todo el mundo está preparado para forjar amistad o profundizar en ella, hasta neutralizar los efectos negativos de la mala soledad. La amistad es lo mejor que se puede desear a alguien. La amistad es la mejor herramienta para el cambio y la mejora personal. Los amigos nos mejoran al proponernos expectativas que nosotros ni nos atrevemos a formular. Además, les admitimos planteamientos que no admitiríamos de ningún otro. El coaching es una forma de salir de la soledad del directivo con un compañero que nos presta su sabiduría, su experiencia y saber hacer para ir contrastando opiniones y marcando metas en nuestra carrera. En este trabajo, como en muchos otros temas, Fernández Aguado es maestro consumado.

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HÁBITOS DE UNA DIRECCIÓN MARIANO BARATECH PRESIDENTE DE ÉLOGOS

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QUIEN EXPERIMENTA EN PRIMERA PERSONA LA DIRECCIÓN POR HÁBITOS NO SÓLO SOMETE A ANÁLISIS SUS HABILIDADES DIRECTIVAS, SINO QUE EMPRENDE EL CAMINO DEL AUTODESCUBRIMIENTO PERSONAL. SIN DUDA ES LARGO Y DURO DE RECORRER, PERO NECESARIO PARA LOS QUE SON EL REFERENTE AL QUE MIRAN LAS PERSONAS A LAS QUE GUÍA

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uando en 2006 constituimos élogos, tras fusionarnos Grupo Doxa y FYCSA, uno de los temas que me encontré es que la compañía se dedicaba ahora a las habilidades directivas, campo con el que apenas había tenido contacto a lo largo de mi vida profesional. Allí todo el mundo hablaba de liderazgo y

tudes teologales, con las que había tenido contacto en los catecismos de los años 60. Contándoselo a un amigo jesuita, con el que llevo 30 años subiendo y bajando montañas (las caminatas montañeras dan para hablar de muchas cosas), se sorprendía de que en el mundo de los negocios se hablara de Santo Tomás (siglo XIII); aunque profundizando en el tema, los antecedentes de las cuatro famosas

QUÉ POCO CAMBIA LA HUMANIDAD EN ALGUNAS COSAS CUANDO CONCLUIMOS QUE LOS DIRECTIVOS TENEMOS QUE GUIARNOS POR LAS CUATRO VIRTUDES QUE, ESO SÍ, DE UNA FORMA MODERNA PASAN A LLAMARSE PERSPECTIVA, FORTALEZA, EQUIDAD Y EQUILIBRIO

de DpH, y como nunca me ha costado hacer preguntas, enseguida me enteré de que la DpH era el modelo de liderazgo creado por Javier Fernández Aguado, la Dirección por Hábitos.

virtudes se remontan a San Agustín en el siglo III d.c, y, más allá, a Aristóteles, en el siglo IV a.c.

Descubrir a Javier y sus libros fue uno de los placeres de aquellos meses, en los que aprendí también que habíamos creado un modelo de transformación basado en sus teorías que estábamos aplicando en varias de las mayores empresas del país. Además de no conocer a Javier, mi ignorancia sobre las teorías del liderazgo era sólo comparable a mi osadía de haber llegado a dirigir una empresa de 200 personas sin saber nada de teorías de habilidades directivas. Luego he comprobado que no he sido el único ingeniero en situación similar.

Qué poco cambia la humanidad en algunas cosas cuando concluimos que los directivos tenemos que guiarnos por las cuatro virtudes que, eso sí, de una forma moderna pasan a llamarse Perspectiva, Fortaleza (esta no cambia), Equidad y Equilibrio. Deslumbrado por el modelo de Javier, pasamos a la aplicación práctica en la empresa (no sólo en los clientes, intentamos predicar con el ejemplo). Además de diversos talleres internos y trabajos de coach, en 2008 organizamos un programa de formación de directivos por el que pasaron 40 directivos y mandos de élogos. Se impartió en modalidad blended y fue certificado por la Universidad de Nebrija.

Sumido en el apasionante mundo del liderazgo, descubrí con sorpresa que Javier hablaba de las vir-

Implantar la dirección por hábitos en una compañía es un proceso apasionante pero, a la vez, largo

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y complejo. En una empresa innovadora, en crecimiento y con expansión internacional, como es élogos, con más de la mitad del equipo directivo incorporado en los dos últimos años, puedo asegurar que es todo un reto. Como nos creemos que la diferenciación competitiva viene cada vez más condicionada por tener un equipo directivo potente y motivado, a la vez que alineado con unos valores y una cultura de empresa, seguimos apostando por trabajar a fondo la dirección por hábitos. Es parte de la “paciencia estratégica” que debe tener toda organización que busque el éxito. En estos últimos años he leído y escuchado a los más importantes gurús del liderazgo (Covey, Blanchard….) para descubrir que la fascinación por Javier no fue fruto del encantamiento del primerizo, sino que estaba ante uno de los pensadores más interesantes de nuestra época en este campo. Y además, es español y amigo, todo un privilegio.

“Ser tolerante y otorgar una segunda oportunidad”. “Evitar los auto-ensalzamientos y las demostraciones de poder en la exposición”. Con estas frases, y unas veinte más que apenas podía decir que cumplía de vez en cuando, uno descubre los muchos errores que comete a diario con su equipo, y las enormes oportunidades de mejora que tenemos como personas que se dedican a dirigir a otras personas. Si algo tenemos que tener claro los directivos es que somos el referente al que miran continuamente las personas de nuestro equipo. Si lo que ven les interesa o les gusta, seguirán con nosotros; si además logramos que nos admiren, nos seguirán con entusiasmo. Las empresas en la sociedad del conocimiento necesitan a los mejores, y además los necesitamos comprometidos y entusiasmados.

SI ALGO TENEMOS QUE TENER CLARO LOS DIRECTIVOS ES QUE SOMOS EL REFERENTE AL QUE MIRAN CONTINUAMENTE LAS PERSONAS DE NUESTRO EQUIPO. SI LO QUE VEN LES INTERESA O LES GUSTA, SEGUIRÁN CON NOSOTROS; SI ADEMÁS LOGRAMOS QUE NOS ADMIREN, NOS SEGUIRÁN CON ENTUSIASMO Y para finalizar, me gustaría compartir mi experiencia personal al aplicarme el modelo de DpH a mis propias habilidades directivas. Analizando mis “hábitos” personales, en la Perspectiva y la Fortaleza descubrí que más o menos me defendía, pero cuando llegué al Equilibrio y a la Equidad, descubrí con sorpresa que no me resultaba fácil responder a frases como:

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“Ser medido en las formas de llamar la atención. Cuidar la forma, el tono de voz, las palabras y hacerlo en privado”.

Y acabo con mi frase preferida: “Disfrutar de todos los momentos y tener buen humor”, frase que me recuerda la respuesta que me dio mi socio de Nazca, Carlos Carbó, cuando le pregunté cómo podía mantener siempre la sonrisa, aún en los momentos duros (y algunos momentos difíciles hemos pasado todos en 2009). Me respondió de una manera muy sencilla y pragmática: “Cuando estás contento y relajado se piensa mejor, cuando estás enfadado te equivocas mucho más”. Ya sabemos los directivos: Por el bien de nuestras empresas, sonriamos mucho más.

“Evitar la sanción, reemplazando esta actitud por la retroalimentación”.

Gracias, Javier, por tus enseñanzas, y espero que sigas escribiendo muchos años más.

“Nunca desprestigiar a los otros”.

Por mi parte, prometo seguir disfrutando con tus libros. ]


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EL NEORENACIMIENTO EN LA EMPRESA PILAR JERICÓ SOCIA DE INNOPERSONAS

E humanismo

stamos en una nueva etapa en la empresa que pone al ser humano como eje principal en las organizaciones. Podemos decir, por tanto, que estamos viviendo una nueva corriente humanista o en un neorrenacimiento, como ya ocurriera en Italia en el siglo XIV y XV. El trabajo de Javier Fernández Aguado también se enmarca en esta línea por varios motivos: porque se apoya en el estudio de los clásicos, porque pone al ser humano como eje central de su discurso y porque ayuda a impulsar la escuela de management español. Para ilustrar este paralelismo, tomemos como referencia uno de los hechos más relevantes que dio pie al Renacimiento para compararlo después con el trabajo que realiza Javier.

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En la Florencia de 1417 había un edificio emblemático, Orsanmichele. En la planta superior se almacenaba el trigo, la planta inferior se reservaba para las tareas administrativas, mientras en el exterior se realizaba el "marketing" de la época. Las fachadas del edificio contaban con hornacinas donde se situaban las esculturas que cada gremio adquiría para exhibir su poderío.

■■ Primero,

porque acerca la sabiduría de los clásicos a la gestión de empresas, a través de profundas y cercanas reflexiones, llenas de actualidad, al igual que hizo en su día Donatello, quien disfrutaba analizando las ruinas romanas en la capital de Italia. Analizar el pasado permite dar forma al futuro y qué mejor hacerlo desde la sabiduría de los clásicos.

El gremio de los armeros, que era el de menos recursos, se tuvo que contentar con la peor ubicación: en una esquina y con poca profundidad, ya que en la parte de atrás de la hornacina estaba situada la escalera de acceso al piso superior. Su santo representativo era san Jorge, el caballero que vence al dragón para salvar a la princesa. Y en aquella hornacina sólo cabía un San Jorge arrodillado y encogido... Mal papel para un guerrero aunque, ya se sabe, el dinero antes y ahora es el que manda. El gremio de los armeros se dirigió a Donatello. Le encomendaron la difícil labor de

■■ El

segundo aspecto que caracteriza al neorrenacimiento es tomar como eje al ser humano, al igual que ocurrió con el arte y la ciencia del siglo XV en Italia. Donatello era un humanista, al igual que Leonardo Da Vinci o Miguel Ángel. Defendían a través de su trabajo la fuerza del ser humano y el conocimiento para cambiar el mundo, en vez de quedarse esperando una intervención divina, como había ocurrido en la Edad Media. Si tomamos este paralelismo, igual está ocurriendo en la corriente del management y en el trabajo de Javier. Más allá del negocio y del

UNA DE LAS CUALIDADES RELEVANTES DE JAVIER SEA PRECISAMENTE SU ESFUERZO Y CARIÑO EN IMPULSAR LA ESCUELA DE MANAGEMENT ESPAÑOL, PORQUE SÓLO DESDE LA UNIÓN DE PROFESIONALES SE CONSIGUEN REALIZAR LOS CAMBIOS EN LA SOCIEDAD Y EN LAS EMPRESAS

hacer un San Jorge digno. Y él rompió las reglas que le imponían los cánones de la época. Hizo un San Jorge fuerte y poderoso, con el único problema de que no cabía en un hueco tan estrecho. La solución fue propia de un genio: sacó su cuerpo fuera de los límites de la hornacina, dándole volumen. Pasó de un espacio plano a tres dimensiones, sobrepasando los límites del edificio. Tan arriesgada decisión fue el comienzo del Renacimiento de este arte. Pues bien, el origen del Renacimiento nació de personas que se atrevieron a cuestionar lo establecido, al igual que está ocurriendo ahora con las corrientes de gestión, impulsadas por personas que se atreven a cuestionar los cánones marcados. Decíamos al principio que el trabajo de Javier es neorrenacentista por varios motivos:

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beneficio, existen otros resultados igual de importantes, como la satisfacción de los profesionales, la ética, los valores y evitar las patologías insanas que dañan el clima de las organizaciones, temas todos ellos que Javier analiza. ■■ Por

último, Donatello se formó en los talleres de Brunelleschi o de Lorenzo Ghiberti. Los genios no nacen de la nada, sino de la formación y el tesón que han puesto en su trabajo, de ahí la importancia de impulsar las escuelas de pensamiento para promover los cambios. Y posiblemente, una de las cualidades relevantes de Javier sea precisamente su esfuerzo y cariño en impulsar la escuela de management español, porque sólo desde la unión de profesionales se consiguen realizar los cambios en la sociedad y en las empresas, objetivo último que persigue el trabajo de Javier Fernández Aguado. ]


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MENSAJES ALFREDO RUIZ PLAZA DIRECTOR GENERAL DE COMPASS GROUP

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nte la imposibilidad -por motivos profesionales- de encontrarme presente en el I Symposium Internacional sobre el Pensamiento de Javier Fernández Aguado como habría sido mi deseo, manifiesto mi adhesión a las propuestas que viene realizando el profesor Fernández Aguado. He tenido oportunidad, en los últimos 7 años de conocer con detalle sus modelos, que he aplicado en las compañías de las que he sido o soy directivo. Sus fundamentos son conceptualmente sólidos y su aplicación, de gran utilidad para la vida diaria de una organización con miles de empleados como la que ahora dirijo. ]

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amento no poder acompañar a Javier y a todos los compañeros del Symposium en este día. Me gustaría apuntar sólo unas breves palabras del trabajo de Javier Fernández Aguado, el cual podríamos decir que neorenacentista, por varios motivos:

■■ Primero,

porque acerca la sabiduría de los clásicos a la gestión de empresas, a través de profundas y cercanas reflexiones, llenas de actualidad. ■■ Por

otra parte, porque posiciona al ser humano como eje fundamental de las organizaciones y, para ello, propone modelos de trabajo en donde resalta los valores, las emociones y el conocimiento como ingredientes básicos para alcanzar los objetivos de negocio y del crecimiento personal. ■■ Y,

por último, porque impulsa la escuela del management español, como ya ocurriera en el Renacimiento con la Academia florentina. Sólo desde la unión de los profesionales se consigue realizar los cambios en la sociedad y en las empresas. Y a ello contribuye el trabajo de Javier que lleva desarrollando a lo largo de estos años. ]

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"La 'posibilidad' tiene una funci贸n decisiva en la vida del hombre. El hombre es, sobre todo, un repertorio de posibilidades. Es precisamente la eventualidad de hacer realidad los sue帽os lo que hace la vida interesante" EL ALMA DE LAS ORGANIZACIONES

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JOSÉ AGUILAR LÓPEZ PRESIDENTE DEL COMITÉ ACADÉMICO DEL I SYMPOSIUM JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

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¿Cuáles son las características fundamentales, en su opinión, del pensamiento y de la obra de Javier Fernández Aguado?

Una característica fundamental del pensamiento de Javier Fernández Aguado es la riqueza y de sus fuentes de inspiración. La creatividad está muy unida al concepto de fertilidad, de la capacidad de alumbrar realidades nuevas. Y para esto la biología nos enseña que son preferibles los entornos de diversidad antes que los endogámicos. El profesor Fernández Aguado se inspira en sucesos históricos, en corrientes ideológicas y en experiencias de empresa que proceden de tiempos y lugares muy diferentes. Su erudición le permite relacionar acontecimientos e ideas, dando lugar a propuestas realmente originales.

miendo “1.010 Consejos para emprendedores”. Si se busca una obra de síntesis sobre sus propuestas conceptuales, tal vez un buen comienzo sea la lectura de “El alma de las organizaciones”. Un exponente de su producción más reciente es su ensayo sobre los Templarios, donde se analiza la aplicación a las organizaciones de hoy de algunas reflexiones obtenidas tras el exhaustivo análisis de esa antigua institución. ¿Cómo definiría el trabajo de Javier en estos últimos años y en qué puesto lo ubica usted en el panorama de los líderes del pensamiento para directivos de empresas?

El trabajo de Javier Fernández Aguado es original e inspirador. Aporta ideas novedosas, pero no sola-

LA SÍNTESIS ENTRE LA PROFUNDI­DAD INTELECTUAL Y EL CARÁCTER PRÁCTICO LE PERMITE A JAVIER SALVAR LA DISTANCIA ENTRE LOS ACADÉMICOS Y LOS DIVULGADORES Otras característica, complementaria con la primera, es su orientación netamente práctica. De ordinario, los eruditos corren el riesgo de vivir un poco apartados de la realidad más inmediata. Javier Fernández Aguado conjura este peligro gracias a una relación constante con los problemas reales de cientos de organizaciones. ¿Qué importancia tienen hoy esas ideas para las empresas del siglo XXI?

En un momento de transformación, en el que ha quedado claro que los paradigmas vigentes durante el final del siglo XX están prácticamente agotados, se hace necesario contar con propuestas innovadoras, que permitan definir el escenario de negocio al que nos enfrentaremos tras las crisis. La interacción con las ideas de Javier Fernández Aguado ha ayudado y ayudará a numerosas organizaciones a redefinir modelos de negocio y estrategias durante los próximos años. ¿Cuál es libro de Javier que usted más valora o considera de lectura obligada?

La obra de Javier Fernández Aguado es articulada y conviene leerla desde una perspectiva sistémica. Para quienes deseen algunas referencias de carácter muy práctico y fácilmente aplicables, les reco-

mente para una reflexión académica, sino útiles para su aplicación práctica. Esta síntesis entre la profundidad intelectual y el carácter práctico le permite salvar la distancia entre los académicos y los divulgadores. Ocupa un espacio que no es común ver cubierto. ¿Es Javier nuestro pensador más internacional? ¿Por qué a veces se le reconoce más su trabajo en otros países que en España?

He tenido ocasión de comprobar en diferentes países el eco de las propuestas de Javier Fernández Aguado. Su presencia en numerosos foros y las invitaciones que recibe por parte de importantes medios de comunicación son un buen exponente del interés que han despertado sus propuestas, también en nuestro país. Como Presidente del Comité Académico del Symposium, ¿cómo valora esta iniciativa, pionera en España y qué objetivos esperan alcanzar?

Felicito a los organizadores por una iniciativa que es realmente original. En otros países resulta muy común que se analicen las aportaciones de personalidades de relieve, incluso cuando se encuentran en una fase creativa de su producción. En España somos más dados a los homenajes, a los reconocimientos

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que llegan cuando el personaje ya ha completado su carrera profesional. El objetivo que nos hemos marcado para este Symposium, desde el Comité Académico, es abrir un debate profundo y fecundo sobre unas propuestas que pueden resultar muy útiles en diferentes campos: la reflexión conceptual, la definición de nuevos modelos de gestión, y la valoración de prácticas profesionales. ¿De qué tratará su ponencia en el Symposium? ¿Nos puede adelantar algunas ideas?

Como colaborador más directo de Javier Fernández Aguado me corresponde presentar una síntesis de sus principales propuestas. Los demás ponentes se detendrán en diferentes aspectos del pensamiento de este autor, pero conviene entender esas aportaciones en su marco general. Tal vez mi papel sea el de poner el texto en su contexto. La actual situación global de crisis ¿es reflejo del agotamiento de un sistema de valores que es necesario cambiar para salir efectivamente de esta crisis?

La crisis que vivimos tiene una dimensión inequívocamente cuantitativa. Durante estos meses nos hemos detenido con frecuencia a calcular su impacto a través de diferentes indicadores relevantes desde el punto de vista económico. Ha llegado el momento de indagar no sólo sobre las consecuencias, sino también sobre el origen de la crisis. Y aquí encontramos la dimensión cualitativa. Dicho con otras palabras, el valor de la crisis sólo puede ser medido si asumimos que su causa es una crisis de los valores. ¿Cuáles son las principales tendencias que un Director de personas ha de tener en cuenta en su trabajo diario?

Hay una tendencia que, no por ser antigua, sigue estando plenamente vigente: la orientación a resultados y la eficiencia en el uso de los recursos. Las tendencias más actuales no van en contra de estos principios básicos de toda labor directiva, sino que los complementan. Puedo citar la gestión del compromiso, la gestión de los sentimientos organizativos y las nuevas

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herramientas de diagnóstico, como la gestión de lo imperfecto o el modelo de patologías organizativas. ¿La colaboración y participación de destacados pensadores en el Symposium es reflejo de la voluntad de aportar “nuevas ideas de cambio”?

Las nuevas ideas surgen del debate y la libre circulación de propuestas. En entornos cerrados el pensamiento se mantiene, no se desarrolla. La actitud más inteligente para quien asiste a un evento de estas características es escuchar y poner en cuestión las propias ideas. Quien sólo repite su propio mensaje, sin prestar atención a la opinión ajena, difícilmente dará lugar a un pensamiento original. Pienso que este es el espíritu del Symposium: creación de nuevas propuestas a través del contraste de puntos de vista. ¿Cuál es el mensaje principal que le gustaría que los asistentes al Symposium se llevaran consigo y aplicarán en su trabajo?

Las conclusiones están muy abiertas, pues los ponentes van a intervenir con toda libertad desde sus diferentes experiencias y puntos de vista. Lo que puedo anticipar es que todos ellos vienen con el propósito de presentar ideas innovadoras. Por eso, hay un primer mensaje que yo destacaría: el cambio. Tal vez esta reunión resulte especialmente útil para quien esté en vías de transformar modelos de negocio y de dirección, y busque enfoques novedosos. Muchas de las ideas expuestas por Javier se fundamentan en los clásicos, ¿están vigentes hoy las ideas de los grandes pensadores de siglos pasados?

Una de las principales aportaciones de Javier Fernández Aguado es su lectura del pasado desde el presente. Para él, la historia de las organizaciones no es un ejercicio de arqueología, sino una fuente de inspiración para problemas acuciantes del siglo XXI. El tiempo es el control de calidad más riguroso. Al encontrar las ideas que han superado con éxito este filtro, Fernández Aguado nos presenta con todas las garantías propuestas de una validez que trasciende las épocas históricas. ]


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CARLOS DE BENITO MADRID, ENERO 2010.

DIRECTOR DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS NEBRIJA

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¿Cuál es en su opinión la situación general, o más concretamente en su país, de la dirección de personas?

Con carácter general creo que, por una parte, la dirección de personas está consolidada como función y, por otra, precisa evolucionar. No estamos como hace veinte años, cuando incluso se discutía sobre la identidad y sentido de la propia función, pero ahora es más urgente una transformación de los sistemas de management que no han evolucionado al mismo ritmo en que lo ha hecho el cambio social y el entorno económico. Puede parecer paradójico pero coexiste la conciencia de la importancia de la función de dirección de personas con la realidad de la pobreza de los instrumentos e inversiones que se destinan a la misma.

empresa. Pero para que ello sea posible, las organizaciones han de promover entornos laborales capaces de ilusionar a sus empleados, y para eso hay que ser muy consciente de los tiempos en que vivimos, dedicar algo más de tiempo y atención a saber qué está pasando en el mundo, en la sociedad y en la cabeza de las mujeres y los hombres de hoy. Otro reto importante, que ya es crónico, es que la función de dirección de personas se dote de instrumentos de gestión y herramientas cuantitativas y cualitativas de medición de resultados, con una visión amplia, en fondo y forma. La globalización es en sí misma un reto de gestión, pues influye decisivamente sobre los modelos de

LOS MODELOS DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO NO SON EPIDÉRMICOS, SINO QUE ESTÁN PROFUN­DAMENTE FUNDAMENTADOS, GRACIAS A SUS ESTUDIOS DE LA CULTURA GRIEGA, ROMANA, MEDIEVAL, MODERNA Y CONTEMPORÁNEA En España, que se incorporó más tardíamente a los avances en management y al desarrollo de la función de dirección de personas, puede costar aún más tiempo y esfuerzo, también como consecuencia de la realidad de nuestra estructura productiva y empresarial, que no es la más idónea para incorporar avances en desarrollo de personas. Por otra parte, el marco legislativo de gestión en España tampoco ayuda precisamente a la innovación en management, y esto supone una dificultad añadida. Sin embargo, soy optimista, porque creo que el signo de evolución no cambiará, y aunque tengamos que avanzar en zig – zag, o incluso con retrocesos coyunturales, estoy convencido de que es irreversible el posicionamiento estratégico de la dirección de personas como función directiva clave. En este sentido, ¿cuáles son los retos más urgentes que se deberían afrontar?

Son muchos; a título de muestra, creo que para las organizaciones es fundamental dotar a los responsables de equipos humanos de las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para que sean capaces de liderar personas hoy, con una clara orientación a los resultados y objetivos estratégicos de

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negocio, organización y perfiles profesionales necesarios. Además, concretamente en España, la transformación del marco de relaciones laborales, el dotar de contenido estratégico a la negociación colectiva y su ordenación estructural me parece especialmente importante ¿Qué espera del I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado? ¿Cuáles serían sus objetivos principales?

El profesor Fernández Aguado se encuentra en plena capacidad creativa e investigadora y esta es una extraordinaria ocasión para reflexionar sobre las aportaciones que hasta el momento ha realizado uno de nuestros pensadores más reconocidos internacionalmente. A la vez, cuento con que se apunten nuevas líneas de trabajo para el futuro. Estoy convencido de que los ponentes que van a intervenir en las diferentes mesas realicen aportaciones y sugerencias relevantes que contribuyan a los futuros trabajos de Javier Fernández Aguado y en general a los de los profesionales que desde la Empresa y la Universidad nos dedicamos al Management.


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¿Qué opina o qué valoración hace de la obra y pensamiento de Javier Fernández Aguado?

Considero que es, en la actualidad, el investigador de lengua española que mejor combina la teoría y la práctica en la gestión de personas y organizaciones. Los seis modelos de gestión que ha diseñado representan aportaciones de gran interés para la mejora de organizaciones, tanto privadas como públicas. Sus modelos no son –como sucede en algunas propuestas- epidérmicos, sino que están profundamente fundamentados, gracias a sus estudios de la cultura Griega, Romana, Medieval, Moderna y Contemporánea. Su gran ventaja competitiva es el conocimiento directo del mundo empresarial con una alta capacidad de reflexión y análisis. Uno de sus modelos, el de la dirección por hábitos, me resulta particularmente próximo.

ficación de la etapa histórica en la que vivimos; su importancia transformadora en la realidad económica y social es indiscutible. A lo largo de la Historia, pocos ámbitos de conocimiento han influido más directa y profundamente que el management sobre la vida de las personas en sus aspectos esenciales, en su cotidianeidad, aunque no lo percibamos a primera vista. He pensado con frecuencia que los directivos, como colectivo profesional, no somos plenamente conscientes de ello y como consecuencia abdicamos con frecuencia de la gran responsabilidad que tenemos. La actuación directiva a través del management es transformadora de la realidad, para bien y para mal. De ahí la especial importancia de contar con modelos que, como los de Javier Fernández Aguado, están fun-

La crisis actual, ¿es únicamente económica o estamos ante una crisis más profunda que afecta a los valores?

En mi opinión la crisis es más profunda, sistémica, y veo difícil que dentro de un tiempo las cosas vayan a seguir siendo como antes. Podemos estar ante un cambio de paradigma y es bueno que sea así si sabemos aprovecharlo para evolucionar de forma positiva. El modelo económico en el que nos hemos basado en los últimos años ha demostrado su insuficiencia para responder con la amplitud y profundidad necesarias a las necesidades de las personas. Ha servido para producir riqueza pero no siempre cierta y con altos costes en términos sociales y ecológicos. La empresa es un medio de organización social, orientada a la creación de riqueza de forma sostenible en el tiempo mediante la generación/distribución en forma rentable de los bienes (servicios) que la sociedad precisa. En un reciente artículo del Presidente de Aedipe, Juan Antonio Esteban, en Capital Humano, leí una cita de Einstein: “Procura convertirte no en un hombre de éxito, sino en un hombre de valor”, un hombre de valor es el que lo aporta y para aportar valor hay que tenerlo, nadie da lo que no tiene, y para poseer capacidad de aportar valor hay que estar basado en los valores correctos. Los valores humanos generan valor económico. ¿Qué papel cree Ud. que ha tenido el management en la situación económica actual? Si es el caso, ¿qué ha fallado o qué se ha hecho mal?

El management es una de las claves de identi-

damentados antropológicamente. Hemos sufrido en la práctica modelos de dirección de personas con elementos muy nocivos; si no lo creen, echen un vistazo, por ejemplo, al libro de nuestro protagonista: “Patologías de las Organizaciones” El papel del management en las situaciones económicas es siempre protagonista, por definición, aunque

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sus efectos no se perciban a corto plazo de forma agregada. En esta crisis hay un desencadenante, centrado en el mercado financiero, que tiene entre sus principales causas un sistema de compensación y motivación dañina, basada en valores erróneos. Más allá del detonante, el modelo de desarrollo económico que hemos mantenido en los últimos años, fundamentado casi exclusivamente en el crecimiento del PIB, regido de forma preponderante por parámetros cuantitativos de economía financiera, centrado en el corto plazo y de carácter especulativo, no puede llevar a buen puerto, y los principales agentes lo sabían, pero han actuado movidos por su beneficio egoísta a corto sabiendo que ponían en peligro el sistema y perjudicando a muchos. Es suicida. Y si la inmoral desconsideración de algunos

¿De qué manera puede la dirección de personas y organizaciones ayudar a salir de la crisis? Desde su punto de vista, ¿qué modelos de gestión son más válidos para remontar esta situación?

Este duro toque de atención que la crisis nos está dando constituye un acicate para impulsar modelos de management basados en valores que refuercen los fines fundamentales de la empresa como institución y de la Economía en su conjunto. En la Universidad Nebrija recordamos con especial cariño al profesor Emilio Fontela, que siempre diferenciaba entre espíritu de empresa y espíritu de especulación. El espíritu de empresa está vinculado a virtudes y valores humanos básicos, tales como el trabajo, la equidad, la prudencia, el valor, la visión y la ilu-

EL ESPÍRITU DE EMPRESA ESTÁ VIN­CULADO A VIRTUDES Y VALORES HUMANOS BÁSICOS, TALES COMO EL TRABAJO, LA EQUIDAD, LA PRUDENCIA, EL VALOR, LA VISIÓN Y LA ILUSIÓN, EL COMPROMISO, LA JUSTICIA, LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD...

provoca reproche, la negligencia - o frivolidad- en los poderes supervisores y reguladores del sistema a la hora de impedirla provoca, además, inquietud y la pérdida de confianza en la que andamos. Como señalaba anteriormente, todo modelo económico alimenta un modelo de management, y éste a aquél. Ambos se retroalimentan en círculo, y el que ese círculo sea vicioso o virtuoso depende de los valores que están en la base de los modelos. Lo que hemos hecho mal es no haber roto el círculo vicioso, que no es nada fácil, por otra parte. En esto las escuelas de negocios tenemos que hacer una reflexión profunda. Debemos plantearnos si no estaremos “de facto” formando eficaces técnicos en hacer ganar dinero, sin saber para qué y sin que les importe el cómo.

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sión, el compromiso, la justicia, la capacidad de innovación y creatividad..., todos ellos típicos de los auténticos emprendedores, de las personas que supieron con su acción transformar para bien el entorno y el mundo en el que vivieron…. Los modelos de gestión válidos para salir de la crisis son aquellos que encuentran su raíz en ese mismo suelo; los propios de los verdaderos empresarios, no de los especuladores, modelos con fundamento en la esencia de las personas, en su diferencial como seres humanos y proyectados con una visión transformadora y positiva de la sociedad. Entre los modelos desarrollados por el profesor Fernández Aguado, encuentro especialmente significativos el de dirección por hábitos y el de liderazgo en tiempos de incertidumbre. ]


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CHRISTOPHER R. SMITH ESPECIALISTA EN BRANDING Y GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MARCAS

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hristopher R. Smith (Kent, Reino Unido, 1969) es especialista en branding y gestión estratégica de marcas. Licenciado en Ciencias de la Imagen por la Universidad Complutense de Madrid y Diplomado en Gestión de Diseño por la EOI, ha cursado estudios de Diseño y Publicidad en el Istituto Europeo di Design. Actualmente es el Presidente de BrandSmith Inc., consultora de branding estratégico que crea en 2008. Además, es profesor de branding y gestión estratégica de marcas en la Escuela de Negocios EAE y en la Escuela de Humanidades y Negocios Hune. Con motivo del Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado, Smith

Yo creo que el reto más importante está en la formación de los directivos, y más concretamente en revisar el modelo de enseñanza de las escuelas de negocio. El desequilibrio entre el conocimiento y la falta de preparación humanística, tanto en lo cuantitativo como en lo cualitativo, apuntado anteriormente es en gran medida producto del peso específico de las materias técnicas en los prospectos de los MBAs y demás programas de postgrado, donde tiende a primar el trasvase de datos e información sobre lo que se debe hacer y se presta poca atención a cómo se deben hacer las cosas. ¿Qué espera del I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado? ¿Cuáles serían sus objetivos principales?

El Symposium debe servir fundamentalmente

LOS NÚMEROS CONSTITUYEN UNA EXCUSA PARA LA ABDICACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Y LA CREATIVIDAD, HABILIDADES QUE FLORECEN CON MÁS NATURALIDAD EN ORGANIZACIONES CON ALMA responde a algunas cuestiones sobre management y la obra de este pensador español. ¿Cuál es, en su opinión, la situación general, o más concretamente en su país, de la dirección de personas?

La dirección de personas en España está a un buen nivel en lo técnico, es decir, si atendemos a los conocimientos de los directivos aprendidos en las no pocas escuelas de negocio de gran nivel de las que disponemos. Ahora bien, se notan lagunas en lo referente a la aplicación práctica de esos conocimientos, es decir, en habilidades directivas en general; las cualidades de liderazgo, motivación y orientación son un bien más bien escaso. Si profundizamos aún más, más allá de la habilidad también parece haber una cierta confusión en el equilibrio mercantilista-humanístico, probablemente debido a cierta inmadurez del tejido empresarial español en comparación con los competidores europeos y norteamericanos. En este sentido, ¿cuáles son los retos urgentes que se deberían afrontar?

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para generar una reflexión sobre el modelo de empresa que existe y ha existido, donde la obsesión por los resultados y el éxito han cegado cualquier visión perdurable de lo que significa una empresa, obviando la responsabilidad de la empresa no ya con la sociedad sino con las personas. Cualquiera que haya trabajado con empresas cooperativas sabe apreciar las claras diferencias que se dan en el trato y relación dirección-plantilla frente a una SA. El objetivo del Symposium debe ser, a mi juicio, reflexionar sobre el camino que nos ha traído hasta el presente que, debido a una conjunción hasta cierto punto casual de situaciones, ha desembocado en la crisis actual, y lo que es más importante aún, presentar y debatir propuestas e ideas de las organizaciones empresariales con futuro. ¿Qué opina o qué valoración hace de la obra y pensamiento de Javier Fernández Aguado?

La obra del Prof. Fdez. Aguado es extensa y muy rica. Lo que a mí más me llama la atención de sus obras es la riqueza en detalle y en recursos explicativos, producto de su enorme cultura, lo que redunda en una mayor comprensión de la olvidada vertiente


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humanista que debería prevalecer en las empresas. ¿Qué aspectos de las enseñanzas y modelos de Fernández Aguado han sido más útiles en su experiencia profesional dirigiendo personas y organizaciones?

Las dos obras que más me han impactado han sido “La soledad del directivo” y “El Alma de las Organizaciones”. La primera, porque revela al lector aspectos de su personalidad que normalmente se mantienen ocultas y que tras una introspección a la que implícitamente invita el libro, se iluminan permitiendo ser corregidas. “El Alma…” me impactó por la cercanía que tiene con mi propia obra y pensamiento centrado en el branding y la importancia del cómo vs el qué, y vi en la obra una nueva y original visión de las cosas que trato de transmitir a mis alumnos y clientes.

no hay managers responsables y honestos, la mayoría lo son, sino que debido a una serie de dinámicas, las más de las veces externas a ellos, se han visto lanzados a una huída hacia delante que no ha propiciado un mínimo de prudencia, reflexión y comprensión de la realidad. ¿De qué manera puede la dirección de personas y organizaciones ayudar a salir de la crisis? Desde su punto de vista, ¿qué modelos de gestión son más válidos para remontar esta situación?

Desde luego que el modelo de “El alma” y otros similares deben ser, en mi opinión, los modelos del futuro, aquellos donde lo técnico, siendo absolutamente necesario, no sea el eje de la organización

La crisis actual, ¿es únicamente económica o estamos ante una crisis más profunda que afecta a los valores?

Como se desprende de las respuestas anteriores, estamos ante una crisis compleja. Siendo claro que no es únicamente económica, yo no diría que estamos ante una crisis de valores de la sociedad ya que creo que los “nuevos valores” emergentes siempre han estado en la sociedad, solo que durante mucho tiempo aplacados o latentes, sino frente a una crisis de valores de la empresa. ¿Qué es una empresa? ¿Cómo debe articularse una organización? ¿Cuál debe ser su papel en la sociedad? ¿Su misión debe girar en torno al accionista y la creación de valor, o la creación de valor debe ser una consecuencia de que su misión gire en torno a unos valores? ¿Hasta dónde se han extralimitado los derechos y deberes de los accionistas? ¿Hasta qué punto se han excedido los límites de la ética? ¿Qué son los valores? La crisis profunda a la que nos enfrentamos es la de ser capaces de redefinir y re-comprender la naturaleza misma de las organizaciones. ¿Qué papel cree Ud. que ha tenido el management en la situación económica actual? Si es el caso, ¿qué ha fallado o qué se ha hecho mal?

Creo que esta pregunta está contestada en mis respuestas anteriores, aunque sí recalco que la situación actual es un conglomerado muy amplio de factores de los que el management puede ser responsable sólo en parte. No se trata de decir que

empresarial, sino que lo sea su forma de ser, su sistema de valores, la relación que la organización establece con todos sus interlocutores, tanto internos como externos. Los números constituyen una excusa para la abdicación de la responsabilidad en la toma de decisiones y la creatividad, habilidades que florecen con más naturalidad en organizaciones con alma. ]

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DANIEL SADA RECTOR DE LA UNIVERSIDAD FRANCISCO DE VITORIA

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l rector de la Universidad Francisco de Vitoria, Daniel Sada, responde a varias cuestiones con motivo del I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado, organizado por Aefol, que tendrá lugar el próximo 25 de febrero en Ifema, Madrid. ¿Cuál es, en su opinión, la situación general, o más concretamente en su país, de la dirección de personas?

Todavía el sistema económico en general y los modelos de gestión empresarial en particular se organizan desde presupuestos antropológicos incorrectos: la persona se concibe como medio, y no como fin, en todo el proceso de producción-consumo. Y esto es un cimiento de todo el universo económico y empresarial que mientras no cambie, los arreglos que se hagan, serán más o menos interesantes, pero sustancialmente cosméticos. En este sentido, ¿cuáles son los retos urgentes que se deberían afrontar?

y los institutos especializados enfocado a la formulación de nuevas teorías económicas y empresariales. Repensar la economía y la empresa desde nuevos presupuestos antropológicos, epistemológicos y éticos me parece el reto más de fondo. ¿Qué espera del I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado? ¿Cuáles serían sus objetivos principales?

Cualquier aportación o proyecto en relación con lo anterior me parecerá que merece la pena. La generación de comunidades creativas en este campo y en conexión entre sí creo que sería un gran fruto. La crisis actual, ¿es únicamente económica o estamos ante una crisis más profunda que afecta a los valores?

Desde un punto de vista existencial, me parece una crisis de sentido. El sentido en virtud del cual la vida merece la pena ser vivida, y que todos los hombres necesitamos buscar -en el fondo buscamos-. ]

Un trabajo más intenso por parte de la universidad

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YLEANA CORREDOR PRESIDENTA DE LA ASOCIACIÓN VENEZOLANA DE GESTIÓN HUMANA (AVGH-ANRI), Y VICEPRESIDENTA DE LA REGIÓN ANDINA DE LA FEDERACIÓN INTERAMERICANA DE ASOCIACIONES

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DE GESTIÓN HUMANA (FIDAGH)

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management patologías feelings

alma

ética

organizaciones

renacimiento

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I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N Á N D E Z A G U A D O

¿Cuál es, en su opinión, la situación general, o más concretamente en su país, de la dirección de personas?

El manejo de la incertidumbre, los cambios políticos y sociales a un ritmo acelerado no dejan acción para diseñar reglas del juego claras. Esto afecta a la moral de las personas y se vuelve masivo; contrarrestar ese malestar es el gran reto que debemos afrontar. En este sentido, ¿cuáles son los retos urgentes que se deberían afrontar?

Mantener los principios y los valores, evitar el camino fácil, motivar la búsqueda constante de nuevas ideas, de más opciones, y mantener el optimismo. ¿Qué espera del I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado? ¿Cuáles serían sus objetivos principales?

Visualizar claramente cómo abordar los temas que son prioridad para las organizaciones en este momento y hacerlo de una forma práctica. ¿Qué opina o qué valoración hace de la obra y pensamiento de Javier Fernández Aguado?

La versatiliadad con que aborda los diferentes temas de gerencia, con una profundidad de conocimiento y facilidad para trasmitir los mismos, es invaluable. Escuchar una conferencia de Javier es una experiencia única. La crisis actual, ¿es únicamente económica o estamos ante una crisis más profunda que afecta a los valores?

Va más allá de lo económico. Todos nos embriagamos con el fenómeno de la especulación. Muchas empresas obtuvieron grandes ganancias en el corto plazo sin importar las consecuencias de este frenesí. Este estilo de dirección basado en hacer dinero sin importar cómo me posiciono en la mente de los empleados de un gran número de compañías ha afectado los valores y los modelos de comportamiento éticos, ayudando a acelerar el proceso de descomposición que ha desencadenado una gran crisis financiera como ninguna otra.

ciones por mantener y defender el talento de los intentos de robo de los competidores del capital humano sumió al management en una línea más orientada a aumentar los beneficios y elementos que garantizaran un mayor sentido de pertenencia de los empleados con sus organizaciones. El error quizás estuvo en pensar que esto era suficiente. De hecho, mientras muchas organizaciones, tanto financieras como de producción de bienes, se hundían, aún muchas de sus líneas gerenciales seguían recibiendo altas bonificaciones por el temor de mostrar debilidad, por el simple echo de hacer el sacrificio del recorte de gastos; como management perdimos contacto con la realidad, cada quién quiso salvar su barco sin evaluar las consecuencias, y en algunos casos con un despiadado orgullo, que no permitió pedir el auxilio a tiempo. La falta de sensibilidad social, por parte de los dirigentes de las organizaciones, no permitió que este valor formara parte de la arquitectura de principios de los empleados. La dura lección aprendida es que no sólo se trata de generar valor para los accionistas, también se trata de generar valor por la sociedad, y allí radica el gran reto de las organizaciones para navegar y sortear esta crisis. ¿De qué manera puede la dirección de personas y organizaciones ayudar a salir de la crisis? Desde su punto de vista, ¿qué modelos de gestión son más válidos para remontar esta situación?

Quizás una de las formas en que las organizaciones pueden generar soluciones dentro de un marco de crisis es orientando a sus empleados a generar valor con el uso racional de los recursos. Pero lo más importante es que todos deben conocer cuáles son sus objetivos y qué metas deben alcanzar. Esto requiere de un modelo de gestión donde la comunicación y el manejo de información se priorice, se requiere romper con las áreas de poder o control, es imperativo buscar, formar y reconocer al talento, pero sobre todo, darle oportunidad para que nuevas ideas surjan, hecho que en muchos casos permitirá el refrescamiento de la gerencia, eliminar el aletargamiento y, sobre todo, originar el cambio para enfrentar el reto que nos genera el entorno. ]

¿Qué papel cree Ud. que ha tenido el management en la situación económica actual? Si es el caso, ¿qué ha fallado o qué se ha hecho mal?

En los últimos años, la carrera de las organiza-

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PILAR GÓMEZ ACEBO PRESIDENTE DEL COMITÉ ACADÉMICO DEL I SYMPOSIUM JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

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I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N Á N D E Z A G U A D O

¿Cuál es, en su opinión, la situación general, o más concretamente en su país, de la dirección de personas?

En un momento de continuas contradicciones como el actual es fundamental que de verdad importen y constituyan una prioridad las personas como clave de actuación en las compañías, antes que el resultado y precisamente para mejorar ese resultado. En este sentido, ¿cuáles son los retos urgentes que se deberían afrontar?

Establecer un proceso de entrenamiento en gestión de las relaciones como instrumento de cambio económico y como proceso de generación de riqueza, en vez de repartir pobreza, como lo son actualmente.

y financiera y no al revés. Por tanto, sólo con políticas humanas, saldremos de la crisis económica y lo demás, serán parches para otra más profunda. ¿Qué papel cree Ud. que ha tenido el management en la situación económica actual? Si es el caso, ¿qué ha fallado o qué se ha hecho mal?

El management esta todavía en sus inicios históricos y como tal, se ha basado excesivamente en el ámbito racional, que siendo válido para empezar no ha evolucionado hacia un plano superior. El exceso de racionalismo ha generado la parálisis por el análisis. Asimismo confundir lo visceral con lo emocional que equivale a confundir el singular con el plural, ha impedido dar este salto para generar riqueza, y de verdad dar paso a una nueva etapa creativa y de desarrollo humano.

EL EXCESO DE RACIONALISMO HA GENERADO LA PARÁLISIS POR EL ANÁLISIS, PERO CONFUNDIR LO VISCERAL CON LO EMOCIONAL EQUIVALE A CONFUNDIR EL SINGU­LAR CON EL PLURAL, Y ELLO NOS HA IMPEDIDO DAR UN SALTO PARA GENERAR RIQUEZA, Y DE VERDAD DAR PASO A UNA NUEVA ETAPA CREATIVA Y DE DESARROLLO HUMANO ¿Qué espera del I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado? ¿Cuáles serían sus objetivos principales?

Que sea una oportunidad para compartir experiencias y consolidar esa línea de pensamiento. ¿Qué opina o qué valoración hace de la obra y pensamiento de Javier Fernández Aguado?

Agradecer su aportación humanista a la dirección de empresas y la difusión de este enfoque que contribuye a la implantación en la Alta Dirección de las empresas. ¿Qué aspectos de las enseñanzas y modelos de Fernández Aguado han sido más útiles en su experiencia profesional dirigiendo personas y organizaciones?

¿De qué manera puede la dirección de personas y organizaciones ayudar a salir de la crisis? Desde su punto de vista, ¿qué modelos de gestión son más válidos para remontar esta situación?

Muchos ámbitos tienen que ir cambiando, desde la gestión de uno mismo, el formar en fortalezas en vez de debilidades, entrenar la gestión de las relaciones en positivo como base del crecimiento económico y no a la defensiva como hasta ahora, serían los supuestos iniciales de ese cambio. Es decir cambiar las prioridades ya que es la realidad micro la que determina la realidad macro. La crisis nos ha hecho ver lo que pasa cuando la macro impone su interés a costa de la micro, el sistema se paraliza, las personas no cuentan y de todo ello se benefician siempre los mismos. ]

El actualizar los pensadores, filósofos, escritores, etc. y "traducir" su aportación a la realidad actual. La crisis actual, ¿es únicamente económica, o estamos ante una crisis más profunda que afecta a los valores?

Es una crisis humana y en consecuencia económica

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“La prudencia es el ‘auriga virtutum’: el conductor del carro en el que han de ser adoptadas las decisiones estratégicas” 1010 CONSEJOS PARA EMPRENDEDORES

CONCLUSIÓN


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RETOSESENCIALES

PRONUNCIAR UNA CONFERENCIA PARA CONCLUIR UN SYMPOSIUM SOBRE MI PENSAMIENTO, EN EL QUE CASI TRES DECENAS DE GRANDES PROFESIONALES Y EXPERTOS HAN OFRECIDO SUS REFLEXIONES, NO RESULTA SENCILLO. ENTRE OTROS MOTIVOS, PORQUE SON MÚLTIPLES LOS SENTIMIENTOS QUE SE CRUZAN.

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO SOCIO DIRECTOR DE MINDVALUE

ARTÍCULO BASADO EN LA CONFERENCIA IMPARTIDA POR JAVIER FERNÁNDEZ

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AGUADO EN LA CLAUSURA DEL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE SU PENSAMIENTO, CELEBRADO EN IFEMA EL 25 DE FEBRERO DE 2010, CON LA ASISTENCIA DE MÁS DE SEISCIENTOS PROFESIONALES DE NUMEROSOS PAÍSES DE EUROPA Y AMÉRICA.


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PARA DISEÑAR

UN FUTURO SOSTENIBLE

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l primero, profundo y de mera justicia, es de agradecimiento a mi padre, el profesor Enrique Fernández Peña, prematuramente fallecido, que fue quien me sugirió el camino a seguir. Cuando, tras una primera tesis doctoral, yo me encontraba dedicado a actividades directivas, él me insinuó que quizá por el sendero del estudio podría realizar un mejor servicio a la sociedad. Abandoné entonces responsabilidades

sido puesto sobre un aspecto de mis propuestas, sino sobre mi obra en su conjunto. No es frecuente que en España suceda algo así. Romper una rutina procedente de un razonamiento paralizante, fruto de la envidia, es todo un éxito, fundamentalmente para Josep Lozano y para las personas que con él trabajan. Sin detenerse en los obstáculos reales o previsibles, Josep ha sido capaz de convocar a centenares de profesionales a esta jornada, con el

ASPIRO A SEGUIR REALIZANDO BENCHMARKING, REBUSCANDO EN LOS CALADEROS DE LA HISTORIA ENSEÑANZAS QUE NOS PERMITAN APRENDER DEL PASADO PARA DISEÑAR ESTRUCTURAS MEJORES PARA EL PRESENTE Y EL FUTURO

empresariales para centrar mi esfuerzo en la aportación de modelos que sirviesen para mejorar organizaciones y la calidad de vida de las personas que con ellas se relacionan. Es también relevante mi reconocimiento a Josep Lozano y su equipo -Isabel y Cristina- por haber promovido este Symposium sobre mi obra. Impulsado por la Universidad de Alcalá de Henares y Gesfor se había celebrado ya un encuentro internacional, en 2008, pero únicamente sobre uno de mis modelos: Feelings Management. Acudieron numerosos profesionales de Europa y América. Fruto de aquella iniciativa, fue también el Estudio que el IESE ha realizado sobre ese modelo, y que fue presentado en Madrid en octubre de 2009, certificando la validez y eficacia de ese modelo de transformación organizativa. En la ocasión que nos ocupa ahora, y por deseo de los responsables de AEFOL, el foco no ha

objetivo de aportar nuevos modos de contemplar las realidades laborales y empresariales. Muchas veces -ha repetido con frecuencia el presidente de Aefol- se espera a que la gente desaparezca o esté en vías de hacerlo para reflexionar sobre sus aportaciones. En esta ocasión, con este Symposium, él ha quebrado un modo de actuar profundamente enraizado en la idiosincrasia española. En esta primera línea de agradecimiento se encuentra José Aguilar, mi colaborador más cercano, y, sobre todo, un gran amigo desde hace tres lustros. Sin su ayuda no hubiese sido posible desarrollar los modelos y las obras de las que se ha hablado en este Symposium. Mi esposa Marta, que hoy nos acompaña, y también mi hijo Enrique, que todavía no ha cumplido seis meses, son fuente inacabable de ilusión para mi trabajo. Bien señalaba Tagore que el nacimien-

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C O N C L U S I Ó N

to de un hijo es una manifestación de la confianza de Dios en el hombre. En mi caso, ha supuesto un revulsivo tremendo para mi investigación. Los padres de mi esposa, Pilar y Enrique, y también su hija Raquel, me ayudan significativamente en mi trabajo con sus siempre interesantes sugerencias y con su entusiasmo y buen hacer. Estoy muy reconocido a todos los ponentes que no sólo han querido reflexionar sobre mi obra sino, además, aportar líneas de trabajo y nuevos retos para los años venideros. No creo en el pensamiento grupal (o no es pensamiento o no es grupal), pero sí en el pensamiento generado del modo adecuado y por personas a las que una no sólo la reflexión lógica, sino también los buenos deseos del corazón. Les agradezco a ustedes su interés por mi trabajo: que cientos de profesionales y académicos de Europa y América, me han proporcionado el dato de

Joaquina Fernández, Eugenio de Andrés, Marcos Urarte, Fernando Moroy, Christopher Smith, José Ignacio Rivero, Mariano Baratech, Miguel Ángel Rodríguez, Sandra Díaz…) que me ayudan tanto a la reflexión como a implantar algunos de mis modelos de modo sumamente eficaz. Sin José Antonio Carazo, Maite Sáenz, Francisco García-Cabello, Isabel Sancho, Federico Fernández, Paz Álvarez, Rubén Elizari y muchos otros profesionales de la comunicación que se interesan por mis trabajos sería en la práctica imposible la difusión que han alcanzado. Mi agradecimiento también a ellos por su extraordinaria labor. LA COMPLEJIDAD EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

En el gobierno de personas y organizaciones se mezclan intereses enfrentados. Para acertar, es pre-

LAS PERSONAS HAN DE PLEGAR PARTE DE SUS ANHELOS EN PRO DE LA CONSTITUCIÓN Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES, PERO NUNCA UNA ORGANIZACIÓN PUEDE PISOTEAR LAS NECESIDADES Y EXIGENCIA DE LA DIGNIDAD DE LA PERSONA

que son ustedes unos seiscientos, se encuentren hoy aquí es un revulsivo para mi esfuerzo en el futuro. Desde que me dedico de manera central al estudio y asesoramiento estratégico para el gobierno de personas y organizaciones me propuse como lema tratar de que las organizaciones y directivos que cuentan con mi consejo mejoren, no sólo desde el punto de vista del rendimiento económico, sino también que generen nuevas capacidades para crear condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los grupos de interés. Llevo a cabo esta labor aplicando un lema, vetera novis augere, tratando de traer al presente las múltiples enseñanzas que el pasado nos aporta. No puedo seguir sin agradecer a todos los ponentes y partners (Joaquín Oset, Lourdes Molinero, Francisco Alcaide, Blanca Fernández-Galiano, Lina Velez,

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cisa una búsqueda apasionada de equilibrios. No es sencilla la tarea. La apunto a vuelapluma, dejando para el futuro analizar cada una de estas cuestiones. Surgen, en primer lugar, tensiones entre cada individuo y la organización. Se plantea con frecuencia quién debe prevalecer. Si son las personas, las organizaciones desaparecen. Si son las estructuras, las personas son aniquiladas, inmoladas a un supuesto bien colectivo, en el altar organizativo. O se encuentra el punto de equilibrio adecuado o se daña a las organizaciones, a las personas o a ambas. Se produce, en segundo término, tensión en función del puesto que cada uno ocupe. El accionista tiene sus intereses, que son muchas veces utilizados por los directivos para apretar desproporcionadamente a empleados o proveedores. Los proveedores tienen necesidades, que muchas veces no


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coinciden con las de los clientes, etc. También en ese punto es preciso aplicar la justicia. Surgen -y es un tercer aspecto- tensiones entre las organizaciones privadas y la administración pública, sobre todo cuando alguna de las dos no es consciente del puesto que ha de ocupar en la correcta estructura social. Las burocracias, cuando no tienen claro su objetivo de servicio a la sociedad, inventan tareas para justificar su existencia. Me gusta afirmar que la administración pública debe ser la columna vertebral de un país, pero no debe nunca pretender sustituir al corazón, la cabeza, los pulmones o los pies, porque entonces en vez de beneficiar puede llegar a perjudicar irremediable y gravemente.

este es el séptimo punto al que quería hacer hoy referencia, siquiera a vuelapluma. Liberalismo capitalista y socialismo marxista son dos modos abismalmente erróneos de plantear relaciones económicas y sociales. Aunque a muchos sorprenda, ideológicamente se encuentran mucho más próximos de lo que parece. Para verificarlo, basta leer las “Cartas de Engels a Marx” y, en el otro extremo, “La fatal arrogancia”, de Frederick Hayek. He tenido ocasión de escribir más ampliamente de esta cuestión en mi libro, agotado desde hace años, “Sobre el hombre y la empresa”.

En cuarto lugar, hay que considerar que la persona es un ser complejo, lleno de contradicciones. Somos grandes expertos en llevarnos la contraria. Es imprescindible aprender a equilibrar nuestras propias pasiones, y también los objetivos del corto, el medio y el largo plazo. Únicamente cuando gestionamos adecuadamente las diversas perspectivas temporales podemos captar con profundidad las implicaciones del compromiso. Como quinto punto puede señalarse la imperiosa urgencia por marcar un equilibrio entre potestas -el poder que poseemos en función de nuestro puesto en una organización- con la auctoritas: la pleitesía que una persona debe generar gracias a su ejemplo y valía. Lo que he denominado el lenguaje del liderazgo ha de proporcionar elementos, también de sentido común, en este cuestión. ¡Cuántos directivos deberían empeñarse seriamente en ‘hablar liderazgo’! Una sexta materia es el difícil equilibrio entre ética y derecho. Es decir, entre licitud y legalidad. Cuando una sociedad cree que todo lo que puede ser hecho, debe ser puesto por obra, la técnica se torna perversa. ¡Qué bien aniquilaban a sus enemigos los nazis, pero nadie los pondría como ejemplo! Hoy, desafortunadamente, parece que algunos se atreven a hacerlo en otras cuestiones, como por ejemplo el aborto… Quien ha tenido un hijo o ha vivido de cerca la evolución del mismo en el vientre de su esposa entenderá perfectamente de lo que estoy hablando. La mala gestión de los equilibrios ha dado lugar no sólo a situaciones micro, sino también a planteamientos macro, intrínsecamente perversos. Y

El gran error que subyace a muchas de las respuestas equivocadas en las cuestiones planteadas es considerar que personas y organizaciones son realidades simples. La complejidad introduce dificultad pero también realismo. Quienes pretender gobernar con uniformidad destrozan personas y organizaciones. Basta contemplar la historia de las organizaciones en el siglo XX: comunismo, stalinismo, maoísmo, fascismo, nazismo o castrismos no son sino manifestaciones externas de lamentables errores conceptuales. Por no hablar de otros ismos que siguen sacudiendo la faz de la tierra en los mismos momentos en los que aquí estamos, y algunos no muy lejos de nosotros. ALGUNAS LÍNEAS DE TRABAJO

Las propuestas que, con la colaboración de José Aguilar, vengo generando desde hace quince años

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van dirigidas -repito- a mejorar la calidad de vida de las personas a la vez que la rentabilidad de las organizaciones, hasta allí donde es posible lograrlo. Estoy, por cierto, en radical desacuerdo con cierto profesor de una conocida escuela de negocios que aseguraba que la rentabilidad es para las empresas lo mismo que la salud para las personas: cuanta más mejor… Considero que las personas han de plegar parte de sus anhelos en pro de la constitución y desarrollo de las organizaciones, pero nunca una organización puede pisotear las necesidades y exigencia de la dignidad de la persona. Dicho de otro modo: en las organizaciones, todo lo que no coadyuve al hombre, acaba por mostrarse como ruinoso. De ahí han ido surgiendo los dos modelos de diagnóstico –“Patologías en las Orga-

cro y macro para definirlos, pues según un dicho de Anaxágoras, todo tiene que ver con todo. Aspiro a seguir realizando benchmarking, rebuscando en los caladeros de la historia enseñanzas que nos permitan aprender del pasado para diseñar estructuras mejores para el presente y el futuro. De ahí, mi último estudio “Templarios: enseñanzas para organizaciones contemporáneas”, el anterior sobre la Grecia Clásica y el que estoy ultimando sobre la Roma Clásica. Numerosas son las líneas de trabajo e investigación que tengo en la cabeza. Confieso que me ilusiona pensar en la posibilidad de un Instituto de Estudios sobre Management, como ha señalado José Ignacio Rivero, en el que poder capitalizar todo lo realizado hasta el momento y potenciar la investigación con el propósito – lo considero esencial- de crear escuela. De mo-

CUENTO CON USTEDES, CON TODOS Y CADA UNO, PARA QUE ME SI­GAN AYUDANDO A CONTRIBUIR -COMO UNO MÁS- A LA TRANSFOR­MACIÓN EN EL PARADIGMA DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS. NOS ESTAMOS JUGANDO EN ESTE PUNTO EL QUE INCONTABLES PERSONAS PUEDAN CONFESAR AL FINAL DE SU VIDA QUE HAN VIVIDO, Y NO QUE SE HAN LIMITADO A DURAR nizaciones” (LID) y “Gestión de lo Imperfecto”- y los cuatro de implantación –“Feelings Management”, “Will Management”, “Liderar en Incertidumbre” y “Dirección por Hábitos”- que hasta el momento he diseñado.

mento, esto sucede de forma informal y me gustaría en el futuro poder hacerlo de manera más estructurada.

En el fondo, lo que se encuentra es el convencimiento de que las organizaciones han de tener “Alma”. Este punto lo he analizado con detalle precisamente en el ensayo que lleva por título: “El alma de las Organizaciones” (MindValue).

Como acabo de señalar, cuando analizo el pasado descubro muchos personajes y situaciones con las que poner en paralelo lo que hoy en día sucede. Personalmente me entusiasma el ejemplo de Aníbal en todo lo que tiene de enseñanza positiva. Me referiré ahora, a vuelapluma, a algunos sucesos anteriores a la batalla de Trebia.

EL FUTURO

Como he señalado a la hora de hablar de “Gestión de lo Imperfecto”, no creo en un mundo mejor; creo en la existencia de miles de micromundos mejores. Esos micromundos dependen de nosotros. Lo importante es encontrar las herramientas mi-

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UN MODELO

Aníbal no esperó a que las cosas sucedieran, ni tampoco siguió pautas de conducta ya desarrolladas previamente. Él realizó un profundo benchmarking, y a partir de ahí diseñó su modo de actuar frente a la competencia.


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Sempronio Longo, líder de los romanos, estaba acostumbrado a un modo rutinario de hacer las cosas. No sabía o no quería saber que la innovación no ha de ser una obsesión, es sencillamente una necesidad. Aníbal triunfó en Trebia, y Longo perdió. Lo hizo por precipitación, por ambición desmedida, por falta de prudencia. Es decir, por carecer de habilidades que hacen que un directivo no sea un mero dirigente, sino fundamentalmente un líder. Si Aníbal no dio la vuelta a la historia fue porque sus propios correligionarios le traicionaron. La presencia en esta sala de cientos de profesionales de muchos países del mundo me lleva a la ilusión de pensar que, entre todos, tanto los académicos como los prácticos (lo que en Gran Bretaña denominan practitioners) podemos seguir diseñando modos de hacer que resulten de interés para un mundo tan necesitado de replanteamientos. José Aguilar ha señalado en la conferencia inaugural del Symposium que soy un creador de puentes. Ojalá sea verdad y en los próximos años pueda seguir tendiendo pasarelas entre el pensamiento y la actividad práctica, que faciliten la mejora en resultados y también un incremento en la felicidad de los stakeholders de las organizaciones que apliquen estos modelos de diagnóstico y gestión. No creo que the sky is the limit, pero sí considero que hay innumerables modos de afrontar hoy en día el gobierno de personas y organizaciones que pueden ser radicalmente mejorados. En concreto, aspiro a plantear nuevos modos para que la técnica y la ética se encuentren definitivamente imbricadas. Como he señalado anteriormente, la técnica sin la ética queda gravemente pervertida. La ética sin la técnica es mera discusión de laboratorio, sin utilidad práctica.

CONCLUSIÓN

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l pensamiento tiene que seguir yendo por delante. Me alegra verificar que sistemas de diagnóstico como “Gestión de lo Imperfecto”, que diseñé hace casi una década, sigue suponiendo un descubrimiento para muchas organizaciones a las que está ayudando para plantearse nuevos desafíos de mejora. Cuento con ustedes, con todos y cada uno, para que me sigan ayudando a contribuir -como uno más- a esa transformación en el paradigma de la dirección de personas. Nos estamos jugando en este punto el que incontables personas puedan confesar al final de su vida que han vivido, y no que se han limitado a durar. La apuesta es alta, el premio también, porque nos hacemos más personas en la medida en que ayudamos a otros a serlo. Se ha dicho de múltiples maneras que para no retrasar las cosas, lo mejor es anticipar mucho tiempo la deliberación. Aseguraba Ortega: “un año de análisis, una hora de síntesis; también se podría decir: un año de deliberación y cuando se decide, se ha de actuar de inmediato. Tomás de Aquino recomendaba lentitud en la deliberación y rapidez en la ejecución”. Así procuro comportarme en cada una de mis propuestas. Detrás de cada modelo hay cientos, muchos cientos de horas de estudio y trabajo aplicado. Concluyo ya: el hombre tiene un modo de no perder el tiempo que le ha sido entregado: hacerse mejor. Para eso precisamos seguir esforzándonos en lo personal, pero también diseñando estructuras que lo consientan o, al menos, que no lo impidan.

Precisamos modelos aplicables, no elucubraciones abstrusas o propuestas vacuas. Un ejemplo entre mil: un almirante japonés, al decidir bombardear a la armada norteamericana en Pearl Harbour, aseguró a los que temían la reacción enemiga: el pecho de los soldados japoneses es más fuerte que el acero norteamericano. Como frase puede resultar hasta épica, pero expresa sobre todo una necedad utópica. ]

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“Sólo quien sabe quién es sabrá a dónde se encamina. Y sólo quien sabe a dónde va, sabrá algo sobre quién es” 1010 CONSEJOS PARA EMPRENDEDORES

ECOS DEL SYMPOSIUM


ECOS DEL SYMPOSIUM

BLOG PUBLICADO EL 9 DE MARZO DE 2010

LEGAL TODAY I SYMPOSIUM SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO http://www.legaltoday.com/gestion-del-despacho/gestion-del-conocimiento/articulos/i-symposium-sobre-elpensamiento-de-javier-fernandez-aguado

EL DÍA 25 DE FEBRERO DE 2010 TUVO LUGAR EN MADRID EL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO, PROMOVIDO Y ORGANIZADO POR AEFOL. ES LA PRIMERA VEZ QUE EN NUESTRO PAÍS TIENE LUGAR UN EVENTO DE ESTAS CARACTERÍSTICAS SOBRE UN PENSADOR EN PLENA ACTIVIDAD INTELECTUAL. MÁS DE 600 PERSONAS, PROCEDENTES DE UNA DOCENA DE PAÍSES DE EUROPA Y AMÉRICA, SE CONGREGARON EN EL AUDITORIO SUR DE IFEMA (FERIA DE MADRID) PARA ESCUCHAR A LOS MÁS DE 20 PONENTES (ESTUDIOSOS, ALTOS DIRECTIVOS, CONSULTORES, ETC.) QUE ANALIZARON CON DETALLE LA OBRA DE QUIEN ES EN LA ACTUALIDAD EL REFERENTE MUNDIAL EN LENGUA HISPANA EN LA CIENCIA DEL GOBIERNO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES. LA CONFERENCIA INAUGURAL FUE IMPARTIDA POR JOSÉ AGUILAR Y LA DE CLAUSURA POR EL PROPIO JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. AL CONCLUIR EL SYMPOSIUM SE ENTREGÓ A ISIDRO FAINÉ, PRESIDENTE DE LA CAIXA, EL I PREMIO JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO AL MEJOR DIRECTIVO. RECOGEMOS AQUÍ LA DECLARACIÓN FINAL, REDACTADA POR LOS PONENTES Y POR LOS TREINTA MIEMBROS DEL COMITÉ ACADÉMICO Y PROFESIONAL, FORMADO POR PERSONALIDADES DE DIEZ PAÍSES.

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La ciencia de la dirección de personas y organizaciones (habitualmente denominado con su expresión anglosajona management) ha vivido durante muchos años en España de aportaciones creadas fuera de nuestras fronteras.

Las organizaciones que cuidan a sus personas contribuyen de modo eficaz a un mundo más humano y, también necesariamente, a un empleo sostenible de los recursos, con vistas al bienestar de las generaciones futuras.

Desde hace una década, la denominada Escuela Española de Management está realizando contribuciones con un nivel de calidad equivalente a las realizadas por los mejores pensadores de otros países como Estados Unidos, Alemania o Gran Bretaña.

Proponemos para los directivos lo que Fernández Aguado ha denominado “el lenguaje del liderazgo”, para que mejoren su capacidad de movilizar a todos sus grupos de interés.

El principal representante de la Escuela Española de Management es el pensador español Javier Fernández Aguado. En este Symposium, deseamos agradecerle el intensísimo trabajo de investigación y las propuestas que ha realizado hasta el momento. A la vez, deseamos retarle para que siga profundizando en los modelos que ha creado y promover otros nuevos. Siguiendo el pensamiento del pensador español, los miembros del Comité Académico y los ponentes de este Symposium consideramos que: En un momento de profundos cambios económicos y sociales, resulta urgente la propuesta de nuevos modos de dirigir personas en las organizaciones. Esas novedosas maneras pasan necesariamente por reconocer la primacía de la dimensión humana sobre la institucional. En el delicado equilibrio que existe entre personas y organizaciones, el límite para la defensa de un supuesto bien colectivo lo marca la dignidad de la persona. La ética es un punto de partida irrenunciable a la hora de definir el trabajo de las personas dentro de las organizaciones. La eficiencia económica -conseguir los mayores y mejores resultados en una organización- es un objetivo que se encuentra al mismo nivel que la eficiencia social: crear las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los grupos de interés (stakeholders). El alma de las organizaciones -que incluye el servicio a las personas que con ellas se relacionan- debe inspirar todas las acciones de un grupo humano.

Los miembros de las organizaciones tienen el derecho a defender sus legítimas aspiraciones y propuestas, conscientes de que la satisfacción de sus expectativas puede estar condicionada -en cuanto al momento y al modo- por la mejora de todos los grupos de interés. Reconocemos el valor de las propuestas realizadas hasta ahora por la Escuela Española de Management y particularmente por Javier Fernández Aguado. Instamos a quienes se dedican a generar nuevo conocimiento a que sigan aportando -tanto desde el punto de vista conceptual como práctico- para dar respuesta a los retos que este tiempo nos plantea. Agradecemos su contribución para el excelente desarrollo de este Symposium a sus organizadores: Aefol; y a todas las instituciones colaboradoras: APD, AECA, AENOA, Observatorio de RR.HH., Foro de Recursos Humanos, Manager Business Magazine, Interban Network, RRHH Digital, Executive Excellence, LID Conferenciantes, HuneEscuela Superior de Humanidades y Negocios, Foro Europeo (Escuela de Negocios de Navarra), Top Ten Business Experts, Pharos, Capital Humano y Corresponsables. Auguramos la creación de un Instituto de Estudios sobre management que recoja, junto a las de Fernández Aguado, las aportaciones de los investigadores españoles en esta materia, que en su mayor parte de encuentran en encuadrados en las plataformas creadas por Top Ten Business Experts. Sería muy deseable que alguna empresa asumiese este proyecto como propio. Deseamos agradecer, por último y de forma muy especial, a José Lozano Galera, presidente de AEFOL&EXPOELEARNING, la convocatoria a este Symposium, y le instamos a convocar un nuevo Encuentro Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado dentro de dos años, en 2012. ]

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DECLARACIÓN FINAL

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ECOS DEL SYMPOSIUM

EDITORIAL PUBLICADO EN EL Nº 44 DE MARZO DE 2010 POR MARÍA TERESA SÁENZ, DIRECTORA DE ORH

OBSERVATORIO

DE RECURSOS HUMANOS

LA FUERZA DE UNA IDEA ftp://www.observatoriorh.com/www/documentos_publicos/editorial44.pdf

Q

ue el año 2010 ha comenzado con otro color es un comentario que, aunque con prudencia, ciertamente nos atrevemos a manifestar entre colegas, amigos, clientes y colaboradores. Y eso es buena señal no tanto porque pueda suponer un remonte a la difícil situación que atravesamos –porque sobre eso nadie duda que será un proceso largo y lento- sino sobre todo porque, por fin, nos ponemos en movimiento. Y eso me recuerda la interven-

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ción que esta misma mañana –es día 25 febrero cuando escribo estas líneas- Fernando Antonio Moroy, Director de Relaciones Institucionales de La Caixa, en el I Symposium Javier Fernández Aguado: “¿Cómo vamos a salir de esta?” – se preguntaba-. “¿Quiénes nos van a ayudar? ¿La clase política con su actual radicalismo? ¿Los medios de comunicación que anteponen intereses de audiencia a cualquier precio? ¿La clase intelectual?”. Moroy no nos ha dado respuestas sino que, más bien, nos ha ayudado a encontrarlas, por descarte natural de las alternativas cuestionadas: de esta saldremos con trabajo, trabajo y más trabajo. Por eso decía antes que ese tímido movimiento que percibimos es bueno, porque es la prueba de que nos estamos sacudiendo la pereza, el miedo, el desconocimiento o como queramos llamarlo y nos estamos poniendo manos a la tarea. Y lo estamos haciendo –o así deberíamos hacerlo- entre todos; cada uno en su ámbito, con sus fuerzas, siempre con prudencia y también con firmeza. El Symposium de esta mañana y el Expoelearning que lo ha albergado son una buena muestra de que, efectivamente, es posible moverse sin caerse. Uno y otro evento le han dado “alegría” –permítanme la expresión- a un sector alicaído, poco

dado a ferias y cansado de formatos tradicionales. Y no es extraño que la iniciativa haya partido del ámbito del conocimiento, de la formación y del desarrollo, que es donde debería radicar el verdadero peso de la inversión en nuestras personas incluso cuando –o deberíamos decir especialmente- vienen mal dadas. En el I Synmposium Javier Fernández Aguado el profesor ha logrado aunar muchas voces: la de los pensadores, que nos han invitado a conocer más y mejor a un “renacentista” del siglo XXI; la de los empresarios, que nos han puesto en la senda de la acción, y la de los partners, que nos han ayudado a tangibilizar los modelos de Aguado para dirigir por hábitos, encontrar el alma de las empresas y diagnosticar las patologías organizativas. Y de fondo, porque de nadie se ha olvidado nuestro buen amigo Javier, se ha escuchado la voz de los medios de comunicación en el sitio que nos corresponde, que es como observadores de la realidad y relatores de la historia. La de hoy ha sido una jornada intensa, emocionante y, por qué no decirlo, emotiva, que a quienes hemos tenido el placer de asistir nos ha enseñado que no hay ideas locas sino sólo voluntades que son capaces de convertirlas en realidad. ]


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EDITORIAL PUBLICADO EL MIÉRCOLES 03 DE MARZO DE 2010

RRHH DIGITAL MÁS DE 400 PROFESIONALES PARTICIPAN EN EL SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=45&id=67374

MÁS DE 400 PROFESIONALES –ALTOS DIRECTIVOS DE EMPRESAS, EXPERTOS EN DIRECCIÓN DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES DE LOS CINCO CONTINENTES, EJECUTIVOS Y EMPRESARIOS- HAN PARTICIPADO EL 25 DE FEBRERO DE 2010 EN LA PRIMERA EDICIÓN DEL SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO, ORGANIZADO POR AEFOL, EN EL MARCO DE LA FERIA

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osé Aguilar, socio director de MindValue y presidente del comité académico del Symposium (formado por personalidades de diez países de Europa y América), ha establecido los motivos esenciales de la cita al destacar que, frente a modelos de crecimiento insostenible desde el punto de vista económico, social y ecológico que nos han abocado a la actual situación, se encuentran las investigaciones de

INTERNACIONAL EXPOELEARNING.

Fernández Aguado acerca del modelo antropomórfico, basado en la comprensión de las organizaciones desde el ser humano y a la medida del ser humano.

Will Management, Feelings Management y Patologías Organizativas-, ha venido de la mano de las tres mesas redondas constituidas por expertos, directivos y partners.

La reflexión sobre la extensa obra de este pensador español, sobre los seis modelos de gestión empresarial creados por él y que son aplicados con éxito en organizaciones públicas y privadas de los cinco Continentes -Gestión de lo Imperfecto, Dirección por Hábitos, Liderar en incertidumbre,

Los expertos en Management Lourdes Molinero (Agathos), Mariano Vilallonga (Gesdirección), Francisco Alcaide (Nebrija Business School) y Blanca Fernández-Galiano (Top Ten Business Experts), cuya mesa redonda ha estado coordinada por Francisco García Cabello, socio di-

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ECOS DEL SYMPOSIUM

rector de AZC Global y director del programa Foro de los RR.HH., de Gestiona Radio, han coincido en señalar la importancia del rigor en el pensamiento y en el establecimiento de conceptos para que, posteriormente, sus aplicaciones prácticas en la dirección de personas y organizaciones puedan ser consideradas correctas. En este sentido, han destacado la solidez y profundidad de los seis modelos de gestión empresarial creados por Fernández Aguado. En esta misma línea se han manifestado los altos directivos que han participado en la mesa redonda

han destacado el hecho de que, por primera vez en España, modelos de gestión empresarial creados por un pensador nacional son aplicados bajo licencia por consultoras españolas. Además de ser novedoso en nuestro país, este sistema permite una mayor agilidad en la investigación y creación de nuevos modelos de gestión por parte de pensadores como Fernández Aguado. En la conferencia de clausura, el profesor Fernández Aguado ha puesto de manifiesto las siete contradicciones conceptuales que explican la crisis a

EN LA CONFERENCIA DE CLAUSURA, EL PROFESOR FERNÁNDEZ AGUADO HA PUESTO DE MANIFIESTO LAS SIETE CONTRADICCIONES CONCEPTUALES QUE EXPLICAN LA CRISIS A LA QUE HEMOS LLEGADO Y CUYA SOLUCIÓN PODRÍA ENCAMINARNOS HACIA UNA NUEVA ETAPA PRODUCTIVA

coordinada por María Teresa Sáenz, directora de la revista Observatorio de RR.HH.: Fernando Moroy (la Caixa), Christopher Smith (Brand Smith), José Ignacio Rivero (Tatum) y Mariano Baratech (Elogos). Con ejemplos prácticos de sus propias compañías, han constatado que la aplicación de los principios establecidos en los modelos de Fernández Aguado a la vida de las organizaciones es esencial para verificar la eficacia de un modelo concreto de gestión. Por su parte, directores generales de importantes empresas de Consultoría, licenciatarias de los modelos creados por Fernández Aguado, han participado en la mesa redonda de los partners –Marcos Urarte (Pharos), Joaquina Fernández (HUNE), Miguel Ángel Rodríguez (Elogos), Joaquín Oset (Gesfor-Sunion) y Eugenio de Andrés (Tatum)-, coordinada por José Antonio Carazo, director de la revista Capital Humano. En sus intervenciones,

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la que hemos llegado y cuya solución podría encaminarnos hacia una nueva etapa productiva. Ha señalado además las líneas investigadoras que en la actualidad le ocupan. Posteriormente, José Aguilar ha leído una Declaración del Symposium avalada por todos los ponentes y los miembros del Comité Académico y profesional. A continuación, José Lozano, director general de Aefol, ha entregado el premio AEFOL a Foro de RR.HH. representado por Francisco García Cabello, su director. Para concluir, Javier Fernández Aguado, ha entregado a Jaume Giró, director general de Comunicación de ‘la caixa’, el “Premio Javier Fernández Aguado al mejor directivo”, otorgado por Aefol a Isidro Fainé, presidente de ‘la Caixa’ y de Criteria. ]


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BLOG PUBLICADO EL 1 DE MARZO DE 2010 POR FERNANDO RODRIGUEZ DE RIVERA CREMADES 1

EN EL DISPARADERO ECONOMÍA - SOBRE LA VISIÓN HUMANISTA DE LA EMPRESA REFLEXIONES SOBRE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO http://fernando-eneldisparadero.blogspot.com/2010/03/economia-sobre-la-vision-humanista-de.html

EL PASADO JUEVES DÍA 25 DE FEBRERO TUVE LA SUERTE DE SER INVITADO POR PACO ALCAIDE AL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO, UNO DE LOS PRINCIPALES PENSADORES DEL MANAGEMENT, NO YA SÓLO A NIVEL ESPAÑOL SINO A NIVEL MUNDIAL.

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ECOS DEL SYMPOSIUM

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a verdad es que, aunque ya conocía algunos planteamientos de Javier gracias a diversos blogueros, lo cierto es que salí muy gratamente sorprendido de la jornada y con un montón de nuevas ideas sobre las que darle a la cabeza. Entre los ponentes estuvo también Paco, el cual rayó a un altísimo nivel en su mesa redonda. Para finalizar el acto, intervino el propio Javier Fernández Aguado lanzándonos algunos pensamientos de muchísimo calado que hoy quería comentaros.

gos, familiares o conocidos que son exprimidos literalmente en sus trabajos hasta que no pueden más porque sigue estando muy presente en muchas compañías que cambiar trabajadores es como cambiar un cromo. Craso error. Ninguno somos imprescindibles, pero lo cierto es que una persona comprometida, con perspectivas de estar a largo plazo en un sitio, identificada con la empresa y con cierta experiencia, vale su peso en oro. Lástima que el cortoplacismo nos impida verlo a menudo. Y hago otra reflexión al respecto. El peaje que este tipo de comporta-

NINGUNO SOMOS IMPRESCINDIBLES, PERO LO CIERTO ES QUE UNA PERSONA COMPROMETIDA, CON PERSPECTIVAS DE ESTAR A LARGO PLAZO EN UN SITIO, IDENTIFICADA CON LA EMPRESA Y CON CIERTA EXPERIENCIA, VALE SU PESO EN ORO

Porque una de las finalidades de este blog, como muchos sabéis, es dar cabida a todas aquellas ideas que sirvan para amenizar, pero sobre todo HUMANIZAR la economía. Creo firmemente en aquello que postuló Amartya Sen el año pasado en la Universidad Complutense, “ninguna economía no vinculada al desarrollo humano es sostenible”, y por ello en la dimensión social que la ciencia económica tiene. Encontrarte a personas de la categoría de Javier Fernández Aguado no hace sino animarte a seguir predicando que otra economía puede ser posible, que podemos ejercer nuestra democracia con nuestro bolsillo y que podemos incentivar comportamientos empresariales que mejoren las vidas de las sociedades en las que las compañías se implantan. Aunque sea de forma un tanto desordenada, comienzo con las ideas de Javier. “Es necesario que haya un equilibrio entre los intereses de las organizaciones y los de las personas que forman parte de las mismas. No puede haber unos encima de los otros, porque es entonces cuando las empresas sacrifican a las personas. Para que se de ese equilibrio es necesario que haya confianza”. Una frase que mi buen amigo Paco Alcaide repite a menudo es que el Bulli nunca hubiera sido lo que fue sin Ferrán Adriá. Tenemos muy a mano casi todo el mundo ejemplos de ami-

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mientos empresariales tiene sobre la sociedad es elevadísimo y ya lo estamos viviendo. “Es necesario que haya un equilibrio entre los Stakeholders. Con la excusa de la maximización del beneficio, muchos gestores se han volcado en el accionista obviando el papel e importancia del resto de los grupos de interés. Es necesario ver la organización desde diferentes puntos de vista”. Una de las cosas que yo he aprendido acerca de la economía es que todo está relacionado, que no se puede tocar una variable pensando que no va a afectar a ninguna otra. La miopía exacerbada, exagerada por el cortoplacismo de unos dirigentes sin escrúpulos que, con el pretexto de maximizar el beneficio, lo único que han hecho ha sido maximizar su riqueza empobreciendo al resto de grupos de interés y de la sociedad, no nos puede dejar indiferentes y debe ser una lección que los alumnos de las escuelas de negocio, futuros dirigentes en un corto período de tiempo, deben grabarse a fuego. “Es necesario un equilibrio entre lo público y lo privado en la economía. El sector público es fundamental, pero no puede ser el corazón, los brazos y las piernas de la economía”. Negar la importancia del sector público en nuestra sociedad del bienestar, en nuestra economía social, sería de necios.


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Sin embargo, es cierto que nuestros políticos deberían plantearse en qué han fallado como garantes de las reglas del juego para que estemos metidos en el lío actual, por qué millones de personas de todo el mundo asistirán estupefactos como meros espectadores mientras sus prestaciones sociales se ven reducidas por pagar las facturas de banqueros y especuladores, los cuales, dicho sea de paso, se siguen llevando bonus escandalosos. Además de proveer servicios que por interés general no pueden ser confiados al mercado, los Estados deben propiciar un caldo de cultivo que favorezca la aparición de emprendedores, pero también para que las empresas puedan crear riqueza compitiendo lealmente con el resto de agentes de un sector. “Es necesario un equilibrio entre la “autoritas” (liderazgo) y la “potestas” (poder), pero no es sencillo”. Es un debate muy en boga en la actualidad en diferentes blogs. Estoy muy de acuerdo con la afirmación de Javier Fernández Aguado. Las empresas necesitan un líder más que a un jefe. Sin embargo, siempre he tenido la sensación de que hay personas que necesitan además de un líder un jefe que esté encima de ellos. El equilibrio siempre es complicado porque la autoridad hay que ganársela y el poder se otorga y en dicho camino es fácil perderse. “Es necesario un equilibrio entre licitud y legalidad. Lo legal lo permiten las leyes; lo lícito es bueno y ético con independencia del contexto”. El debate es interesante. ¿Existen fenómenos morales o fenómenos moralmente interpretados, como postulaba Nietzsche? Pienso que una de las causas por las que nuestra sociedad ha perdido el rumbo es por relativizar todo hasta límites insospechados. Como dice una canción de Loquillo, recelo de verdades absolutas en general, pero también siento que hemos hecho la vista gorda con asuntos que merecían que alguien alzara la voz. Hemos oído que esta crisis, sobre todo, ha sido de valores. Yo lo suscribo. Y creo que ese es el primer reto que debemos afrontar.

“Debemos mejorar primero nuestro propio mundo para hacer propuestas que mejoren el del resto”. Muchas veces, y yo el primero, nos quejamos de lo mal que lo hace éste o aquel, de lo triste que es esta situación o la otra y sin embargo ello no se traduce en cambios significativos en nuestras conductas. Es imprescindible que seamos nosotros los que tratemos de buscar fórmulas que mejoren nuestras vidas y circunstancias antes que meternos a mejorar mundos ajenos. “La historia nos ha enseñado que Aníbal no pudo cambiar el mundo porque “sus amigos” le dieron la espalda. Uno de los mayores problemas de la crisis es no formar equipos”. El otro día fue noticia el video que Guardiola les puso a sus jugadores sobre Iñaki Ochoa de Olza antes del partido contra el Málaga. Para mí es el mejor ejemplo de lo importante que es el equipo para situaciones de crisis. Iñaki falleció en el Anapurna en Mayo del 2008, pero hasta 14 personas se lanzaron a rescatarle pese a la dificultad de la empresa y las escasas posibilidades de éxito. Un equipo es solidaridad, apoyo mutuo, sacrificio, esfuerzo y amistad. Valores que ninguna empresa puede obviar en estos tiempos. Para el final, os dejo la mejor reflexión de Javier: “Las causas de la crisis es haber equivocado las 3 preguntas clave de la historia de la humanidad. Del “de dónde venimos”, se ha pasado al “dónde has nacido” por el auge de un nacionalismo enfermizo. Del “quiénes somos” se ha pasado al “¿cuánto ganas?”, por la exaltación del materialismo. Por último, hemos pasado del “a dónde vamos” al “a dónde vamos a comer” por la corriente hedonista que ruge en nuestros días. No sabemos retrotraer la recompensa y hemos pasado de la cultura del esfuerzo a la cultura del placer”. Ahí queda eso. Afortunadamente entre los regalos de Paco y los libros que me compré, tengo abundante bibliografía de Javier Fernández Aguado para seguir pensando durante muchos meses, así que espero hacerle protagonista de este blog con mayor asiduidad. Para empezar, creo que no vais mal servidos. Espero que este post os de tanto que pensar como a mí el Symposium del otro día. Me encantaría que así fuera. ]

1 MI NOMBRE ES FERNANDO RODRÍGUEZ DE RIVERA CREMADES Y NACÍ EL 14 DE ENERO 1978. EN LA ACTUALIDAD TRABAJO EN PRADOREY Y ANTES LO HICE EN BIOTONER Y BIOTEL RESPECTIVAMENTE. SOY DOCTORANDO EN MARKETING POR LA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID, SIENDO MI LÍNEA DE INVESTIGACIÓN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA DE LAS EMPRESAS. ADEMÁS, SOY LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA PROPIA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE Y SECRETARIO GENERAL DE FUNCIONA (FUNDACIÓN PARA EL DESARROLLO).

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ECOS DEL SYMPOSIUM

BLOG PUBLICADO EL 5 DE MARZO DE 2010 POR EDUARDO SICILIA

EOI EN ABIERTO EL DIFÍCIL EQUILIBRIO ENTRE LA CUENTA DE RESULTADOS Y NUESTRAS OBLIGACIONES CON LOS STAKEHOLDERS http://www.eoi.es/blogs/open/el-dificil-equilibrio-entre-la-cuenta-de-resultados-y-nuestras-obligacionescon-los-stakeholders/

EL PASADO JUEVES 25 DE FEBRERO TUVIMOS OCASIÓN DE ASISTIR AL PRIMER SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE NUESTRO PENSADOR MÁS INTERNACIONAL, EL PROFESOR COLABORADOR DE EOI JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. NO SÓLO ES NUESTRO INTELECTUAL MÁS PREMIADO SINO QUE ADEMÁS ES EL QUE HA CREADO  MAYOR NÚMERO DE MODELOS PARA AYUDAR A LAS EMPRESAS EN SU DIFÍCIL TAREA DE DIRIGIR,

T

ras numerosas intervenciones de expertos y directivos, se recogieron en una Declaración Final una serie de recomendaciones sobre las alternativas hoy disponibles en ese mundo tan complicado como es el del Ejecutivo al frente de una responsabilidad en la que tiene que conjugar una compleja armonía entre valores, resultados, per-

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MOTIVAR, COMPRENDER, Y COMPROMETER.

sonas, futuro, bienestar de los clientes, empleados, y retornos para el accionista.

parte de lo que nos ha entregado, de trabajar la sostenibilidad en nuestra forma de obrar, huyendo del cortoplaEn su conferencia de cierre, el profesor cismo, para mantener proyectos que Javier Fernández Aguado  se pronun- den valor a largo plazo al cliente, emció de forma tajante sobre la necesidad,  pleado y accionista.  hoy más que nunca, de buscar ese equilibrio entre la gestión de una cuenta de Nada está reñido, todo es compatible, resultados, y la gestión de la dignidad lo complicado es formar líderes capaces humana, de nuestras obligaciones de de levar a buen fin  esa forma de actuar, retornar a la sociedad y al individuo con el apoyo de todos los stakeholders.


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BLOG PUBLICADO EL 26 FEBRERO DE 2010 POR RAMON.M.S.

BRÚJULA CIENCIA-ECONOMÍA-SOCIEDAD REFLEXIONES SOBRE CIENCIA-ECONOMÍA-SOCIEDAD http://brujulaeconomica.blogspot.com/2010/02/management-expertos.html

MANAGEMENT EXPERTOS

“¡Un genio!.......... ¡He practicado catorce horas diarias durante treinta y siete años, y ahora me llaman genio!". PA B LO S A R A S AT E , V I O L I N I S TA E S PA Ñ O L

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO CREADOR DE SEIS MODELOS DE GESTIÓN ORGANIZATIVA: WILL MANAGEMENT, FEELINGS MANAGEMENT, GESTIÓN DE LO IMPERFECTO, DIRECCIÓN POR HÁBITOS, PATOLOGÍAS ORGANIZATIVAS Y LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE. ESOS MODELOS -SURGIDOS DEL PARADIGMA ANTROPOMÓRFICO POR ÉL PROPUESTO PARA LAS ORGANIZACIONES- SON EMPLEADOS EN LA ACTUALIDAD TANTO POR ESTUDIOSOS DEL MANAGEMENT COMO POR MÚLTIPLES ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS, NACIONALES Y MULTINACIONALES

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ECOS DEL SYMPOSIUM

E

s autor de una nueva versión de "Ética a Nicómaco, de Aristóteles" (LID, 2001), con introducción y notas explicativas. Es la más vendida desde que Julián Marías realizase la suya.

Es el único pensador español del área del management sobre el que se han escrito más de sesenta libros y ensayos analizando su pensamiento. La revista norteamericana Executive Excellence ha dedicado dos números monográficos al análisis de sus modelos Gestión de lo Imperfecto y Feelings Management. En la actualidad se realizan nuevas tesis doctorales sobre sus propuestas, tanto en Europa como en Estados Unidos. Ha recibido el premio al mejor Libro Europeo de Gestión 2006 por "La soledad del directivo" (escrito con José Aguilar), concedido por el Management International Forum-MIF; el premio Most Valuable Speaker 2006 (Mejor Orador del Año), concedido por Interban Network; y el premio Best Competitiveness Speaker 2007 (EE.UU.), concedido al mejor conferenciante sobre competitividad, en Estados Unidos; el Premio Peter Drucker 2008 a la Innovación en Management (EE.UU.); y el premio Manager Thinker Forum 2009, como autor español que más ha aportado al management. MindValue son los creadores de conceptos como Gestión de lo Imperfecto (Managing the Imperfect), Gestión de la Voluntad organizativa (Will Management), Gestión de los Sentimientos de la organización (Feelings Management), Dirección por Hábitos (Managing by Habits), Patologías Organizativas y Liderar en Incertidumbre.

■■ARTÍCULOS E INFORMACIÓN ƒƒTatum.es - Patologías Organizativas Consultoría comercial, de marketing y personas. ƒƒwww.gestiondeloimperfecto.com Gestión de lo Imperfecto en Hune.org ƒƒGestión de lo Imperfecto en Pharos.es Un Modelo Español de Diagnóstico. ƒƒGestión de lo Imprefecto en Hune.org Otros artículos sobre Gestión de lo Imperfecto. ƒƒCátedra Dr. Javier Fernández Aguado, en CRISEL Entrevistas, artículos y ensayos de JFA. ƒƒVídeo entrevista a Javier Fernández Aguado en Jaimepereira.es Entrevista de Jaime Pereira a JFA. ƒEstudio ƒ del IESE sobre el Modelo Feelings Management, creado por Javier Fernández Aguado Israel García-Juez. Negocio & Estilo de VidaDiciembre/2009. ƒLa ƒ negociación casi perfecta. Negociación WinWin Joaquina Fernández. Manager Business Magazine -Julio/2009. ƒPersiguiendo ƒ emociones Joaquín Oset y Jesús López. Manager Busiess Magazine - Julio/2009. ƒƒ¿Quién Forma al Formador? Javier Eizaguirre. Manager Business Magazine - Julio/2009. ƒƒReseña de Ética a Nicómaco Equipos & Talento.com. Equipos & Talento.com - Mayo/2009.

JAVIER ES EL ÚNICO PENSADOR ESPAÑOL DEL ÁREA DEL MANAGEMENT SOBRE EL QUE SE HAN ESCRITO MÁS DE CIENTO CINCUENTA LIBROS Y ENSAYOS ANALIZANDO SU PENSAMIENTO

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ƒƒReseña de Ética a Nicómaco Verónica Rodríguez. El Economista Mayo/2009. ƒƒFeelings Management: La "Ilusión" de la Felicidad en un Equipo Joaquín Oset y Jesús López Manager Business Magazine - Mayo/2009.


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ƒƒReseña de Ética a Nicómaco Javier Pérez Caro. Nuevo Viernes - Nuevo Libro - Abril/2009. ƒƒDel miedo a la ilusión en un equipo Joaquín Oset Fernández y Jesús López

Redacción Observatorio de RRHH y relaciones laborales - Febrero/2010. ƒƒ"Viviremos mejor y diseñaremos mejores organizaciones si aprendemos del pasado". Cristina Martín Frutos ABC - Enero/2010.

Manager Business Magazine - Abril/2009. ƒƒGestionar voluntades para retener el talento Javier Fernández Aguado y José Aguilar Ideas de PriceWaterhauseCoopers - Diciembre/2008.

ƒƒ"Viviremos mucho mejor si aprendemos del pasado". Cristina M. Frutos

ƒƒDe la Dirección por Valores (DPV) a la Dirección por Hábitos (DPH) Miguel Ángel Alcalá Miguel Ángel Alcalá - Octubre/2008.

ƒƒLecciones de cine para la empresa. Rubén Elizari. Diario de Navarra - Enero/2010.

ƒƒFeelings Management: gestión de los sentimientos organizativos. Fundamentos conceptuales. Joaquín Oset Fernández Manager Business. Magazine - Septiembre/2008. ƒƒGestión de lo Imperfecto Joaquina Fernández García Manager Business. Magazine - Septiembre/2008. ƒƒCimientos sólidos para el liderazgo: Dirección por Hábitos. Marcos Urarte Manager Business Magazine - Mayo/2008. ƒƒReseña de Patologías Organizativas. Javier Fernández Aguado. Capital Humano - Enero/2008. ƒƒAristóteles en el Timón. Rodolfo Mauricio Bicocca. Manager Business Magazine - Noviembre/2007. ƒƒGestión orientada a resultados: las fases de la ejecución. Eduardo Arrollo Felices. Manager Business Magazine - Enero/2007. ƒƒWho's who en el Management español: Javier Fernández Aguado. Francisco Alcaide. Who's who en el Management español - Enero/2006. ƒƒLa gestión de lo imperfecto. Modelo de diagnóstico empresarial. Rogelio Leal Manager Magazine - Diciembre/2005. ƒƒEn torno al I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado.

ƒƒVocento (diarios regionales) - Enero/2010.

ƒƒVideo entrevista con Javier Fernández Aguado. Jaime Pereira Blog de Jaime Pereira - Enero/2010. ƒƒ"No es tiempo de arreglar aceras sino de diseñar una economía productiva". Juan C. Jara. Huelva Información - Noviembre/2009. ƒƒ"Es el momento de que Huelva se renueve para salir de la crisis". Carmen Barahona. El Mundo - Huelva - Noviembre/2009. ƒƒ"En la postcrisis el mayor cambio se va a producir en las personas" Idoia Arraiza. Negocios en Navarra - Octubre/2009. ƒƒAprender del pasado para diseñar el futuro. Redacción. Legal Today - Octubre/2009. ƒƒJosé Aguilar: "Hay que comenzar a hablar de post-crisis porque la experiencia demuestra que conviene estar preparados". Redacción Observatorio de RRHH y Relaciones Laborales - Octubre/2009. ƒƒEl Valor de las Ideas. Entrevista a Javier Fernández Aguado. Bruno Méndez Consumer Managment - Septiembre/2009. ƒƒLecciones para después de una crisis. Redacción. Executive Excellence - Septiembre/2009. ƒƒEntrevista al profesor Javier Fernández Aguado en Cadena Cope Cataluña. Programa Hora Marketing. Cadena Cope Cataluña - Junio/2009. ƒƒJavier Fernández Aguado: entre arqueólogo y

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ECOS DEL SYMPOSIUM

astronauta. Francisco Alcaide Executive Excellence - Mayo/2009. ƒƒ"Los directores de RRHH han de mejorar su formación antropológica. La técnica es imprescindible, pero no suficiente". Redacción RRHH Digital - Febrero/2009. ƒƒ"En las empresas resulta fundamental gestionar adecuadamente los sentimientos colectivos". Redacción. CEDE - Febrero/2009. ƒƒ"Es urgente repensar la formación para implantar las mejores prácticas y conseguir metas más retadoras". José Lozano. Capital Humano - Febrero/2009.

ƒƒEntrevista a Javier Fernández Aguado, creador del modelo Feelings Management. Redacción. Gesforama - Julio/2008. ƒƒJavier Fernández Aguado y Francisco Alcaide: "El Estado español tiene la patología de la obesidad". Ana Avellano y Miguel Pato. Periodista Digital - Junio/2008. ƒƒAguado subraya la capacidad para 'reinventarse' de los empresarios. J.R. / A.R.L.. Tribuna de Salamanca - Abril/2008. ƒƒ"Salamanca debe recobrar el entusiasmo por su futuro industrial y económico". E.S.C. / A.R.L.. Tribuna de Salamanca - Abril/2008.

ƒƒ"Liderar es lograr que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer". Sole Castillejo. Finanzas & Banca - Febrero/2009.

ƒƒ"El mayor desafío de los líderes en la ejecución de los procesos es el sentido común". Redacción. Massnegocios - Argentina Abril/2008.

ƒƒ"Las actuales medidas contra la crisis se oponen al sentido común". Carmen Fenoy. Almería - Enero/2009

ƒƒ"El 'látigo' no es el sistema adecuado de gobierno en las empresas". Mercedes Ramos. La Gaceta de Canarias - Febrero/2008.

ƒƒ"El coaching es una herramienta fundamental para la mejora de las habilidades comportamentales y decisionales". Redacción Portal del Coaching - Diciembre/2008.

ƒƒCoaching en profundidad para la alta dirección. Redacción. Directivos y Empresas - Febrero/2008.

ƒƒ"El origen de esta crisis no es técnico sino ético: nunca la codicia de unos pocos había arruinado a tantos". Sagrario Zabaleta. Diario de Noticias - Noviembre/2008. ƒƒEntrevista con el profesor Javier Fernández Aguado. Redacción. Aefol - Noviembre/2008. ƒƒNuevas tendencias en materia de gestión de Recursos Humanos. Redacción

ƒƒ"El desarrollo del país se debe a la solidez de la clase empresarial y sus proyectos". J.B.P. La Provincia / Diario de Las Palmas - Enero/2008. ƒƒEn la vanguardia del management: Patologías Organizativas. Redacción Newsletter Tatum - Finanzas & Banca - Diciembre/2007. ƒƒLos beneficios económicos y la felicidad no son variables que operen en relación inversa. María Teresa Sáenz. Observatorio de Recursos Humanos - Marzo/2007.

ƒSoluciones ƒ Laborales - Perú - Noviembre/2008. ƒƒCambiar no es ejercicio sencillo. Luis Navarro. El Comercio - Perú - Octubre/2008. ƒƒJornada sobre las 'enfermedades' que afectan a las organizaciones. Lan Ekintza. Deia - Octubre/2008.

ƒƒWho's who en el Managemet Español. Francisco Alcalde. Executive Excellence - Enero/2007 ƒƒLas técnicas de dirección y gestión, a debate. Ana Mª Nimo. El Mundo - Febrero/2010. ƒƒCicerón: Las paradojas de un senador. Javier

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Fernández Aguado. Observatorio de RRHH y relaciones laborales - Febrero/2010.

mano - Diciembre/2009.

ƒƒDe la eficacia a la burocracia. El ejemplo de Diocleciano. Javier Fernández Aguado. Capital Humano - Febrero/2010.

ƒƒNolentibus datur: el año de los cuatro emperadores. Reflexiones para políticos. Javier Fernández Aguado. Executive Excellence Diciembre/2009.

ƒƒIn the loop. Javier Fernández Aguado. Capital Humano - Febrero/2010.

ƒƒReseña del libro Management a través del cine Redacción. Dirigentes - Diciembre/2009.

ƒƒ¡Vamos a dar la cara! José Aguilar López. Revista de Comunicación - Febrero/2010.

ƒƒReseña del libro Management a través del cine. Redacción. Nuestros Negocios - Diciembre/2009.

ƒƒAcción Civil. Javier Fernández Aguado. Diario de Navarra - Enero/2010. ƒƒ1010 Consejos para emprendedores. Redacción. RR.HH. Digital - Enero/2010.

ƒƒTiberio: la difícil tarea de los directivos. Javier Fernández Aguado. Observatorio de RR.HH. y Relaciones Laborales - Diciembre/2009

ƒƒHacia un nuevo modelo mundial en la dirección de personas. Josep Lozano.

ƒƒCiclos y líderes: el ejemplo de Vespasiano. Javier Fernández Aguado.Cinco Días - Noviembre/2009.

www.arearh.com - Enero/2010. ƒƒEl triunfo de lo imperfecto. Javier Fernández Aguado. Cinco Días - Enero/2010.

ƒƒResolver una crisis: el ejemplo de César Octavio Augusto. Javier Fernández Aguado. Capital Humano - Noviembre/2009.

ƒƒEl idioma del liderazgo: aspectos técnicos y éticos. Javier Fernández Aguado.

ƒƒStalingrado. Javier Fernández Aguado. Capital Humano - Noviembre/2009.

Revista APD - Enero/2010. ƒƒHacia un nuevo modelo mundial en la dirección de personas. José Lozano.

ƒƒLa USJ propone un nuevo espíritu empresarial en su ciclo de seminarios "Aula Abierta". Luis Miguel Gabás. Aragón Digital.es - Octubre/2009.

Aefol.com - Enero/2010 ƒƒEl Mejor Hombre. Javier Fernández Aguado. Capital Humano - Enero/2010. ƒƒUn hombre bueno. Javier Fernández Aguado. Capital Humano - Enero/2010. ƒƒVetera novis augere. Javier Fernández Aguado. Legal Today.com. Diciembre/2009 ƒƒ"La improvisación, un error común en la gestión del cambio". Redacción Expansión - Diciembre/2009. ƒƒJavier Fernández Aguado será el nuevo jefe de Liderazgo y Deontología del IEB. Redacción. Cotizalia - Diciembre/2009.

ƒƒUna gran iniciativa: I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado. Marcos Urarte. Iberfinanzas - Octubre/2009. ƒƒCómo gestionar mejor la post-crisis. José Aguilar. Dossier Empresarial - Octubre/2009. ƒƒHorizonte XXII toma el pulso a la salud política y empresarial. Redacción La Tribuna de Ciudad Real - Octubre/2009. ƒƒEl desafío. Frost contra Nixon. Javier Fernández Aguado. Capital Humano - Octubre/2009. ƒƒFormación para momentos de cambio. José Aguilar. Executive Excellence - Octubre/2009

ƒƒKatyn. Javier Fernández Aguado. Capital Hu-

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ECOS DEL SYMPOSIUM

ƒƒHa llegado la hora de emprender Javier Fernández Aguado. Dossier Empresarial - Septiembre/2009. ƒƒLlega el verano, ¡fuera crisis! Jordi Benítez. Capital - Agosto/2009.

ƒƒEl líder transformador en época de crisis. Javier Fernánez Aguado. Newsletter HUNE Marzo/2009.

ƒƒCrisis. ¿Qué podemos hacer? Manuel Prida. Manager Business Magazine - Julio/2009.

ƒƒLealtad y oportunismo. José Aguilar López. ABC - Febrero/2009.

ƒƒEl estrés es la patoloía más habitual en las empresas españolas. Redacción

ƒƒLa crisis agudiza las obsesiones y manías de los ejecutivos. Laura de Cubas. Las Provincias (Valencia) - Febrero/2009.

El Empresario - Julio/2009. ƒƒÉtica a Nicómaco. Redacción. Manager Business Magazine - Julio/2009. ƒƒSer feliz en tiempos de crisis. José Aguilar López. ABC - Mayo/2009. ƒƒJulio César: enseñanzas para el liderazgo (II). Javier Fernández Aguado

ƒƒLos orígenes de la formación direcitiva en Madrid. Javier Fernández Aguado. Capital Humano - Febrero/2009. ƒƒReacción y Creatividad. José Aguilar López. ABC - Febrero/2009. ƒƒThelma & Louise. Javier Fernández Aguado. Capital Humano - Febrero/2009.

Manager Business Magazine - Mayo/2009. ƒƒNapola. Escuela de Ética Nazi. Javier Fernández Aguado. Capital Humano - Mayo/2009.

ƒƒJulio César y cómo afrontar una crisis. Javier Fernández Aguado. Cinco Días - Enero/2009.

ƒƒ"Estamos en una crisis ética, generada por codicia". M.A. Samperio. Diario Montañés Abril/2009.

ƒƒEcosistemas, personas y crisis. Javier Fernández Aguado. Mi Cartera de Inversión Enero/2009.

ƒƒLa acción anticrisis "no es sensata". Redacción. El Mundo - Abril/2009.

ƒƒTORA! TORA! TORA! Javier Fernández Aguado. Capital Humano - Enero/2009.

ƒƒLas medidas del Gobierno contra la crisis "colisionan" con el sentido común. Redacción. Europa Press - Abril/2009.

ƒƒEl Tren. Javier Fernández Aguado. Capital Humano - Diciembre/2008.

ƒƒCuatro formas de triunfar. José Aguilar López. ABC - Abril/2009. ƒƒEl liderazgo en la sanidad. Javier Fernández Aguado. Mi Cartera de Inversión - Abril/2009. ƒƒLa salud en la empresa. Israel García-Juez. Diario Negocio - Abril/2009. ƒƒJuio César: enseñanzas para el liderazgo (I). Javier Fernández Aguado. Manager Business Magazine - Abril/2009. ƒƒPatologías organizativas y sociales. Javier

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Fernández Aguado. Executive Excellence Abril/2009.

ƒƒGestión de la influencia. José Aguilar López. ABC - Diciembre/2008. ƒƒCrisis y Sostenibilidad. José Aguilar López. Hune - Diciembre/2008. ƒƒInnovar en una empresa rutinaria. José Aguilar López. ABC - Noviembre/2008. ƒƒLiderazgo y Fanatismo. Javier Fernández Aguado. Mi Cartera de Inversión - Noviembre/2008. ƒƒUna metáfora de la crisis. José Aguilar López. ABC - Noviembre/2008.


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ƒƒVasa, un ejemplo de Gestión de lo Imperfecto. Javier Fernández Aguado. Manager Business Magazine - Noviembre/2008.

ƒƒEl Management español visto desde Argentina. Pablo Javier Olaiz. Executive Excellence - Junio/2007.

ƒƒEjecutivo de éxito y justiciero. José Aguilar López. ABC - Septiembre/2008.

ƒƒGestión de lo imperfecto, innovador modelo de diagnóstico empresarial. Rogelio Leal. Management Today en español - Marzo/2007.

ƒƒCrisis?, What crisis? José Aguilar López. Executive Excellence - Septiembre/2008. ƒƒArtículo sobre Patologías Organizativas. Eduardo Schell y Eugenio de Andrés Rivero. Capítulo del libro "Basuketoboru" - Julio/2008. ƒƒFeelings Management: novedades europeas para una gestión más humana. Rogelio Leal Zavala. Newsletter Grupo Gesfor - Julio/2008. ƒƒDel ¿Por qué no te callas? a ¿Por qué no sigues hablando? Eduardo Novoa Terra Consultoría.com (Ecuador) - Junio/2008. ƒƒFeelings Management: novedades europeas para un management más humano. Rogelio Leal Zavala. Newsletter grupo Gesfor - Junio/2008. ƒƒPatologías Organizativas. Redacción. Mass Negocios (Argentina) - Febrero/2008. ƒƒExpertos en el forjado de líderes. Modelos de siempre, modelos de hoy. Javier Andreu Pintado. Manager Business Magazine - Enero/2008. ƒƒSeminario sobre motivación e ilusión en el sector público. Redacción. Revista Cambios (Ecuador) - Enero/2008. ƒƒFilipo, Alejandro Magno y el forjado de líderes. Javier Andreu Pintado. Executive Excellence Diciembre/2007.

ƒƒWho's who: Javier Fernández Aguado. Francisco Alcaide. Manager Business Magazine Marzo/2007. ƒƒFeelings Management: revolución para el Management. Rogelio Leal. Executive Excellence - Junio/2006.

PENSADOR Y SPEAKER ESPAÑOL, CONSIDERADO UNO DE LOS MAYORES EXPERTOS CONTEMPORÁNEOS EN GOBIERNO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES.

www.topten-speakers.com/ www.mindvalue.com/socios/jfaguado.html Otros enlaces: www.elon.edu/e-web/predictions/about.xhtml www.elon.edu/predictions/

2 comentarios: José Ramón Fdez. de la Cigoña Fraga dijo... Ramón, es increíble la capacidad que tienes para poner a nuestra disposición artículos y enlaces interesantes. Crearé un enlace a Mind Value y iré leyendo poco a poco. Hoy he empezado por uno que decía cómo en la época de Diocleciano la clase funcionarial sangraba al imperio. Muy interesante. 27 de febrero de 2010 23:19

ƒƒModelos innovadores en el management español. Rodolfo Mauricio Bicocca y Pablo Javier Olaiz. Mass Negocios (Argentina) - Diciembre/2007. ƒƒPioneros del Management en España. Pablo Ferrer-Bonsoms. Manager Business Magazine - Septiembre/2007.

Ramon.M.S. dijo... El mérito es del blog de J. Monzo, pensamiento sistémico. Encontré un enlace y empezaron a salir artículos… Ahora falta tiempo para leerlos. 28 de febrero de 2010 22:47

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ECOS DEL SYMPOSIUM

BLOG PUBLICADO EL 26 DE FEBRERO DE 2010

INSPIRADA-MENTE INSPIRACIONES, CONOCIMIENTOS Y PENSAMIENTOS PARA EL DESARROLLO PERSONAL http://inspiradamente.wordpress.com/2010/02/26/inspiracion-v-ser-mejores/

ESTUVE AYER EN UN SYMPOSIUM SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO EN EL QUE, MÁS ALLÁ DE TODO EL CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN QUE MOSTRÓ ALGUIEN CON TANTA EXPERIENCIA Y MAESTRÍA EN ESTAS LIDES, ME IMPACTÓ LA FRASE CON LA QUE TERMINÓ SU CONFERENCIA Y QUE DEJO AQUÍ POR SU ELEVADO PODER INSPIRADOR: “LAS PERSONAS SÓLO TENEMOS UNA FORMA DE NO GASTAR (NO PERDER) NUESTRO TIEMPO: !TRATAR DE SER MEJORES CADA DÍA!”

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I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N Á N D E Z A G U A D O

■■EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

Esta semana he tenido la suerte de poder asistir al I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado celebrado en Madrid, organizado por Aefol y dentro del marco de Expolearning.

Os dejo con un vídeo, donde explica los temas que suele desarrollar en sus conferencias y que son un poco un resumen de su obra. http://www.youtube. com/watch?v=7nWgykId0rU&feature=related Creo que hay bastante material para reflexionar y ver qué cosas está en nuestra mano que podamos hacer hoy.

Socio director de Midvalue, Miembro del Top Ten Feliz semana, un saludo, Management Spain, profesor de varias escuelas de negocios, escritor de varias decenas de libros, Lola Sánchez premiados sus trabajos en varios países, es sobre todo uno de los mayores pensadores de los que www.ideacoaching.es disponemos hoy día.                                                      Podéis leer algunos de sus artículos aquí: http://www. toptenms.com/Javier_Fernandez_Aguado.aspx Sus seis modelos de gestión empresarial (Gestión de lo Imperfecto, Dirección por Hábitos, Liderar en la Incertidumbre, Will Management, Feelings Management y Patologías Organizativas), son desarrollados con éxito en cientos de organizaciones por todo el mundo. Su idea humanista y a su vez real de las organizaciones me parece imprescindible en el mundo que hoy nos toca vivir. No hay otra forma de hacer las cosas que hacerlas bien hechas. Y empezar reconociendo que las organizaciones la forman personas de carne y hueso, con sentimientos, deseos y necesidades que satisfacer es un primer paso dentro de una cadena de procesos organizativos, desde un claro diagnóstico a la implantación del tratamiento adecuado para cada organización. Si estáis interesados en conocer más su obra, algunos de sus libros son: 1010 consejos para emprendedores Patologías en las organizaciones ■■ La soledad del directivo ■■ Ética a Nicómano ■■ Dirigir personas en la empresa ■■ Dirigir y motivar equipos ■■ Y muchos más…

De: María Santiago maria.santiago@ensinoformacion.com Enviado el: viernes, 26 de febrero de 2010 Para: jfa@lidconferenciantes.com Asunto: Ponencia en Ifema Estimado Sr. Fernández Aguado, En el día de ayer he tenido la suerte de participar en las ponencias que se desarrollaron  en  Ifema y en las que usted hizo la ponencia de clausura. No obstante, con este correo  solo quiero manifestarle mi enhorabuena  por dos cosas: Porque  las ponencias de sus colaboradores  fueron capaces de expresar  el cariño y la admiración  que todos ellos  tienen hacia usted   y he de decir que disponer del a  amistad de los colaboradores es una gran suerte en los tiempos que corren.

■■ ■■

Su obra es enriquecedora y estoy segura de que su estudio y conocimiento puede ayudar a muchas organizaciones a encontrar nuevas salidas de futuro.

Y porque su ponencia  me pareció que estaba  hecha desde una ironía inteligente y una profunda ternura. Muchas gracias  por ese momento. María Santiago Ensino Formación maria.santiago@ensinoformacion.com

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ECOS DEL SYMPOSIUM

ENTREVISTA PUBLICADO EL 4 DE OCTUBRE DE 2010

AEDIPE A PROPÓSITO DEL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE SU PENSAMIENTO

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO DOCTOR EN FILOSOFÍA Y ENECONOMÍA Y EMPRESA. CATEDRÁTICO DEL ÁREA DEDIRECCIÓN GENERAL EN ELFORO EUROPEO (ESCUELA DENEGOCIOS DE NAVARRA), SOCIO DE MINDVALUE Y UNO DE LOS PONENTES ESPAÑOLES MÁS SOLICITADOS INTERNACIONALMENTE. ES TAMBIÉN COACH DE ALTOS DIRECTIVOS Y ASESOR DE EMPRESAS YONG'S. PERTENECE AL TOP TEN MANAGEMENT SPAIN Y AL TOP TEN SPEAKERS SPAIN Y ES AUTOR DE UNA TREINTENA DE LIBROS EN SOLITARIO Y OTROS TANTOS EN COLABORACIÓN.

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¿De dónde partió la propuesta de realizar un


I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N Á N D E Z A G U A D O

E

l pasado 25 de febrero, más de 600 expertos mundiales se reunieron para escuchar las reflexiones de los casi treinta ponentes que participaron en el I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado. Este Congreso ha supuesto un hito en elmundo del pensamiento. Para dar con unevento semejante hay que remontarse enel tiempo a la figura de Xabier Zubiri, sobre el que se organizaron encuentros pero cuando el pensador donostiarra seencontraba ya en los últimos compases. No se trataba, pues, de un homenaje -que tienen lugar cuando la persona ya ha fallecido o se encuentra en una fase muy terminal de su producción y, afortunadamente, el profesor Fernández Aguado goza de una excelente salud y se encuentra en plena capacidad de trabajo- sino de un encuentro para tratar sobre los postulados de un pensador contemporáneo. Así, los ponentes del Symposium reflexionaron sobre su extensa obra ysobre los seis modelos de gestión organizativa creados por Fernández Aguado: Will Management, Feelings Management, Gestión de lo Imperfecto, Dirección por Hábitos, Patologías Organizativas y Liderazgo en tiempos de incertidumbre. Dada la excepcionalidad del evento y de la temática tratada -sus modelos de gestión empresarial son aplicados en organizaciones públicas y privadas de los cinco continentes-, desde Dirigir Personas hemos querido profundizar en algunos detalles de la obra, y de la vida, del profesor.

¿De dónde partió la propuesta de realizar un Symposium sobre su pensamiento?

En este mundo de acción trepidante, ¿cómo llega uno a convertirse en un pensador?

La iniciativa se debe, al cien por cien, a un grupo dedirectivos liderados por Josep Lozano Galera, presidente de Aefol y Expoelearning. Según ha escrito él mismo en diversos artículos, mis propuestas le parecían no sólo sólidamente arraigadas, sino también fácilmente aplicables a las organizaciones. Lo que más le llamaba la atención era la combinación de fundamentos rigurosos y la posibilidad de poner por obra, para la mejora de personas y organizaciones, modelos de gestión muy contrastados. Tras invitarme a ser el keynote speaker de Expoelearning 2009, en Barcelona, me propuso poner en marcha un Symposium.

Es una cuestión de opciones vitales. En mi caso, la doble formación como doctor en Economía y Empresa y en Filosofía, me ha llevado siempre a procurar analizarlas cuestiones con mayor perspectiva espacio-temporal. No me agradan las respuestas tipo receta. Desconfío de quien tiene contestaciones estandarizadas para cualquier situación. Eso me ha empujado a estudiar, a leer, a profundizar en los porqués. A un ritmo semanal de lectura que rara vez baja de los tres libros, son varios miles de volúmenes los que he manejado. También tuve la fortuna, es de justicia explicitarlo, de dedicar muchos años casi en exclusiva al estudio. Conté con la oportunidad -gracias fundamentalmente al esfuerzo de mis padres- de realizar periodos de estudio tanto en Suiza como en Bélgica, Italia, Gran Bretaña o Estados Unidos, además, obviamente, de en España. Esto ha llevado a acumular una perspectiva que no es fácil para quien siempre ha vivido en el día a día.

¿Y qué se siente al ver que organizan un Symposium sobre uno?

¡Pues imagínense! Lo cierto es que he dejado hacer, pensando sobre todo en que un evento así puede servir para que muchos más directivos, de organizaciones públicas y privadas de diversos países, conozcan que existen otros modos de hacer las cosas que no sólo contribuyen al incremento de los resultados y la productividad, sino que también coadyuvan a mejorar la calidad de vida de todos los grupos de interés o stakeholders. La publicación del libro que están preparando con intervenciones, ponencias, conferencias, etc. servirá, sin duda, también a ese propósito. Muchos directivos no actúan todo lo bien que podrían, y no por mala voluntad sino porque ignoran que existen caminos alternativos mejores a los que recorren.

Mi formación, por lo demás, fue completada con dos másteres profesionales y, posteriormente, con lo que denomino el Máster de la vida, que es quizá el que más enriquece una vez que se dispone de las coordenadas conceptuales adecuadas para asimilar los plácemes y las contradicciones que se encuentran en cualquier actividad, sea o no directiva. Es a menudo reconocido como un excelente coachde la alta dirección. A su vez, ¿es Ud. también coachee?

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ECOS DEL SYMPOSIUM

Desde hace años, antes incluso de que se empleara el término coaching en España,he venido siendo coach formal o informal de un buen grupo de directivos y directivas de primera fila. En la actualidad sigo practicando este asesoramiento con la obligada e imprescindible confidencialidad. Obviamente, yo cuento con asesores personales en diversos ámbitos. Y también con un coach personal que cualquiera envidiaría. Por motivos también evidentes no debo dar su nombre. Él sabe bien lo que le debo. Vayamos a sus seis modelos de gestión. ¿Son una evolución y, por tanto, debieran aplicarse por separado según el momento o podemos tomarlos como diferentes fases de una misma gestión?

Gestión de lo Imperfecto y Patologías Organizativas son dos modelos de diagnóstico que permiten un análisis detallado y eficaz de la situación de una organización. A partir de ese análisis, en función de las necesidades de la organización, habrá que aplicar diversas terapias. Algunas pueden ser las que propongo con los modelos Feelings Management, Will Management, Liderar en Incertidumbre o Dirección por Hábitos. También puede darse el caso de que, tras el diagnóstico, se llegue a la conclusión de que lo que necesita esa empresa, entidad financiera o área de la administración pública es otro de los tratamientos que ya existen en el mercado. En algunos casos, por ejemplo, hemos recomendado que se remodelen los sistemas retributivos. Para asesorar en ese punto existen grandes expertos, y ni nosotros ni nuestros partners entran en esas cuestiones. Como conocemos a los mejores en esos temas, nos limi-tamos a recomendárselos a los potenciales interesados. Como bien ha dicho, Vd. trabaja con un sistema de partners. ¿Es eso fácil en un país como España, en el que hay demasiada gente que aspira a ser cabeza de ratón?

Efectivamente, en este país hay demasiadas personas que no aceptan ser cola de león. Basta, por ejemplo, analizar las cifras de la franquicia. Mientras que en EEUU ese modelo de expansión representa casi el 50% del comercio minorista, en España apenas llega al 8%... Mi experiencia, gracias a Dios, ha sido muy positiva. Desde MindValue aportamos las nuevas ideas,

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las perspectivas, y las consultoras-partners ponen un trabajo deaplicación práctica que es muy valioso. Trabajar con Tatum, Gesfor, Hune, Pharosy Elogos ha sido, hasta el momento, una gratísima experiencia. De todas sus aportaciones ¿cuáles considera más innovadoras?

Es difícil responder a esta cuestión. Cada uno de los modelos, y la propuesta originaria -el modelo antropológico- procede de una larga reflexión previa. He tenido en cuenta reflexiones por otros autores de diversos países. Con una visualización desde otros ángulos -no sólo los empresariales sino también los de economía general y los de filosofía y antropología-, resulta más sencillo aportar propuestas que no sólo atiendan a las cuentas de explotación o a los meros objetivos cuantificables, sino también a las personas. El alma de las organizaciones, uno de mis últimos ensayos, puede servir a modo de resumen de buena parte de mis propuestas hasta el momento. Las organizaciones sin almas van dando bandazos. No fallecen, como sucede con las personas cuando pierden el espíritu, pero en vez de ayudar dañan a quienes se acercan. Y actualmente, ¿en qué anda investigando?

Además de seguir profundizando en los modelos hasta ahora desarrollados, trabajo en un nuevo libro en el que deseo presentar -en forma complementaria a lo quehice en mi estudio sobre la Grecia clásica- cómo muchas de las soluciones que se presentan como innovadoras en la gestión de organizaciones, ya fueron propuestas y aplicadas en la Roma clásica. Llevo años estudiando el modo en que se tomaban las decisiones, tanto en la época monárquica como en la republicana o en la imperial, es decir, entre el 753 a.d.C y el 476 d.d.C. En ese caladero histórico -sobre todoe n el entorno de las guerras púnicas, cimbrias y samnitas- se encuentran las mejores aplicaciones prácticas de lo que fue propuesto por los pensadores griegos. ¿Y cómo nos pueden ayudar las culturas griega y romana en la gestión de organizaciones en la actualidad?

Me gusta repetir que hablar de griegos y romanos es hablar de nosotros mismos. En dos ocasiones, primero en el año 2008 y luego en el 2009 fui convocado para debatir, primero con David Norton


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(creador del Balance Scorecard) y luego con Johan Alexander (presidente del Centro de Estudios de Liderazgo de EEUU) sobre los modelos europeos y americanos de gestión (en el primer caso) y de liderazgo (en el segundo). Considero que muchos de los 'descubrimientos' que se presentan como tales en la literatura norteamericana del management no son sino remedos de aportaciones realizadas entre el siglo IV y el I a.d.C.

En los templarios podemos analizar todas las fases de cualquier organización: su lanzamiento, su desarrollo, sus crisis, el nombramiento de sus directivos, sus éxitos y sus fracasos, y también las causas del hundimiento de un proyecto.

¿Ha sido ello lo que ha provocado un cambio direccional en “las fuentes” del management? Es

Son múltiples y apasionantes. Uno de ellos, repensar cómo va a reconstruirse la confianza y el com-

Vayamos del pasado al futuro: ¿qué retos y escenarios cree que se abren ahora para el managementen el mundo y, especialmente, en España?

LOS AVANCES TÉCNICOS NOS DEBERÍAN CONDUCIR A UNA NUEVA ETAPA EN EL GOBIERNO DE ORGANIZACIONES EN LA QUE LA DIGNIDAD DE LA PERSONA LLEGUE A RECIBIR EL VALOR QUE MERECE

decir, ahora las tendencias van de Europa a EEUU cuando antes siempre había sido al contrario…

No se trata de menospreciar lo que otras culturas proponen. Tampoco deberíamos alabar lo foráneo por el hecho de serlo. Pongo un ejemplo concreto. Hace pocos años, una de las más prestigiosas escuelas de negocios de nuestro país invitó a una profesora norteamericana a hablar de la conciliación entre vida familiar y profesional. No proporcionó ni una sola idea más de las que hubiese aportado mi hermana pero, como se expresaba en inglés, la prensa se hizo eco hasta lo increíble. Ese papanatismo me parece casi tan lamentable como la envidia que puede generar un connacional que destaca en su área de especialización. Sigamos con la perspectiva histórica: tras Grecia y Roma, llega a los templarios.

Llevo más de dos décadas estudiando esa organización, aunque sólo hace pocas semanas haya aparecido el ensayo Templarios, enseñanzas para organizaciones contemporáneas. La causa que motivó mi interés fue la afirmación del promotor (ya fallecido) de una organización contemporánea de cierto prestigio, hace algunos años, que afirmabaque temía que su iniciativa acabara como la de los templarios. En realidad lo está haciendo por falta de misión y de visión…

promiso. Esta crisis en la que seguimos inmersos no ha sido sólo económica. Han sido puestos en entredicho no pocos lugares comunes que se venían pregonando pacíficamente desde hace tiempo. Repensar los fundamentos no significa necesariamente cambiarlos, pero sí, en cualquier caso, hacerlos más sólidos. Los dos grandes movimientos económico-sociales del siglo XX -marxismo y liberalismo capitalista- cuentan con idénticos cimientos conceptuales. El desastre al que condujo el comunismo puede ser sólo negado por fanáticos u obtusos. El capitalismo liberal también ha producido distorsiones que obligan arepensar el modelo. Como ve, los desafíos son numerosos, profundos y relevantes. En la conferencia de clausura del Symposium hablé de hasta siete grandes retos intelectuales para los próximos años. ¡No nos deje en ascuas! ¿Podría, por favor, esbozarnos esos desafíos?

Los enuncio a vuelapluma: brotan en primer lugar, tensiones entre cada individuo y la organización. Se plantea con frecuencia quién debe prevalecer. Si son las personas, las organizaciones desaparecen. Si son las estructuras, las personas son aniquiladas, inmoladas aun supuesto bien colectivo, en el altar organizativo.

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ECOS DEL SYMPOSIUM

Se produce, en segundo término, tensión en función del puesto que cada uno ocupe. El accionista tiene sus intereses, que son a veces utilizados por los directivos para apretar desproporcionadamente a empleados o proveedores. Los proveedores tienen necesidades, que muchas veces no coinciden con las de los clientes, etc. Vamos por el tercer reto…

El tercer aspecto es que surgen tracciones entre las organizaciones privadas y la administración pública, sobre todo cuando alguna de las dos no es consciente del puesto que ha de ocupar en la correcta estructura social. En cuarto lugar, hay que considerar que la persona es un ser lleno de contradicciones. Somos expertos en llevarnos la contraria. Es imprescindible aprender a equilibrar nuestras propias pasiones. Únicamente cuando gestionamos adecuadamente las perspectivas temporales podemos captar con profundidad las implicaciones del compromiso. Como quinto punto puede señalarse la imperiosa urgencia por marcar un equilibrioentre potestas -el poder que poseemos en función de nuestro puesto en una organización- con la auctoritas: la pleitesía que una persona debe generar gracias a su ejemplo y valía. ¡Cuántos directivos deberían empeñarse seriamente en 'hablar liderazgo'! Permítanos un inciso, ahora que habla de directivos: ¿Tiene alguna explicación de por qué los de RRHH tenemos tan mala prensa?

En parte, quizá porque durante mucho tiempo esa función se ha centrado en analizar rendimientos, en ejecutar despidos y otro tipo de actividades que -formando parte del trabajo- no son lo esencial de ese puesto. Los directivos de RRHH han de saber ganarse el prestigio a pulso. Precisan, tal vez más que en otras funciones, desarrollar auctoritas, es decir, liderazgo. Como ya he comentado, me gusta definir el liderazgo como la pleitesía que una persona genera independientemente del puesto que ocupa. Quienes se encargan de los RRHH han decentrar su atención en aprender con mayor profundidad y agilidad lo que he denominado “el lenguaje del liderazgo”. El objetivo fundamental ha de ser convertirse, formal o informalmente, en los adjuntos a la dirección general.

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Sigamos con los retos de futuro: faltan dos por enumerar.

Una sexta materia es el difícil equilibrio entre ética y derecho. Es decir, entre licitud y legalidad. Cuando una sociedad cree que todo lo que puede ser hecho debe ser puesto por obra, la técnica se torna perversa. ¡Qué bien aniquilaban a sus enemigos los nazis, pero nadie los pondría como ejemplo! Hoy, desafortunadamente, parece que algunos se atreven a hacerlo en otras cuestiones, como por ejemplo el aborto… Quien ha tenido un hijo o ha vivido de cerca la evolución del mismo en el vientre de una mujer lo entenderá perfectamente. La mala gestión de los equilibrios ha dado lugar no sólo a situaciones micro, sino también a planteamientos macro, intrínsecamente perversos. Y este es el séptimo punto. Liberalismo capitalista y socialismo marxista, como acabo de señalar, sondos modos abismalmente erróneos de plantear relaciones económicas y sociales. Aunque a muchos sorprenda, ideológicamente se encuentran más próximos de lo que parece. Para verificarlo, basta leer las cartas de Engels a Marx y, en el otro extremo, La fatal arrogancia, de Frederick Hayek. ¿Conclusión?

El gran error que subyace a muchas de las respuestas equivocadas en las cuestiones planteadas es considerar que personas y organizaciones son realidades simples. La complejidad introduce dificultad, pero también realismo. Quienes pretender gobernar con uniformidad destrozan personas y organizaciones. Basta contemplar la historia de las organizaciones en el siglo XX: comunismo, estalinismo, maoísmo, fascismo, nazismo o castrismo no son sino manifestaciones externas de lamentables errores conceptuales. Por no hablar de otros “ismos” que siguen sacudiendo la faz de la tierra en estos mismos momentos, y algunos no muy lejos de nosotros. Y respecto a la dirección de personas, ¿cuáles cree que serán las principales tendencias de evolución?

Quiero pensar que tras el descalabro sufrido, la persona volverá a ser tenida más encuenta a la hora de tomar decisiones. No considero, sin embargo, que el camino vaya a ser andadero. Para poder precisar los senderos, tenemos que esperar entrequince y dieciocho meses. Cuando las aguas de la economía tornen a su cauce, será el momento de definir las líneas de trabajo en este punto.


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En cualquier caso, bien haríamos todos si dedicásemos más tiempo a estudiar antropología directiva. Ese aspecto de la formación, muchas veces soslayado, proporcionaluces de gran potencia para visualizar el futuro. Díganos qué más cree que debería mejorar en el ámbito de la gestión de personas.

Los avances han sido significativos en los últimos años. De la anticuada gestión de personal a la actual dirección de recursos humanos, o de desarrollo de personas, como me gusta denominarla, mucho se ha evolucionado, tanto en forma como en fondo. Aún así, debería seguir profundizándose en la formación de las cuestiones antropológicas. Gobernar personas nada tiene que ver con organizar almacenes o definir organigramas… Esto es difícil verlo con toda la claridad precisa si no se cuenta con la preparación adecuada. Me agrada ver que, cada vez con más frecuencia, se procuran introducir módulos de antropología directiva en másteres, programas de alta dirección, etc. Por decirlo con una sola expresión: la técnica de dirigir personas, sin la adecuada antropología, puede tornarse perversa. Por el contrario, los avances técnicos, bien orientados, nos deberían conducir a una nueva etapa enel gobierno de organizaciones en la que la dignidad de la persona llegue a recibir el valor que merece. Y para acabar, una curiosidad: con tanta actividad profesional ¿de dónde saca el tiem-

po para ser un gran “león” y un prolífico “escritón”?

Leer es para mí una necesidad psicológica y… casi física. Si no leo, me encuentro mal. Todos los días dedico, de media, no menos de dos horas a esa actividad. No contabilizo ahí la prensa. Me refiero a volúmenes de filosofía, historia, economía, etc. Me gusta seleccionar bien antes de empezar, pues sólo por excepción abandono la lectura de un libro. A modo de anécdota puedo contarle que durante un largo viaje por Vietnam con un grupo de amigos, con una agenda muy apretada de visitas a lo largo de todo el país, alguna tarde me quedé en el hotel para poder leer bastantes horas seguidas… Escribir es también para mí una necesidad. En primer lugar, impulsada por aquellas publicaciones con las que tengo comprometidos artículos de forma periódica. Además, es raro el periodo en el que no estoy diseñando un nuevo libro. De hecho, en la actualidad trabajo en dos que espero vean la luz dentro de algunos meses. De los publicados hasta ahora, ¿cuál elegiría si tuviera que quedarse con uno?

Cada libro tiene su sentido y sus motivos. De carácter más general, me inclino por La felicidad posible. Si hablásemos de una obra en la que de algún modo se encuentra el núcleo de mi pensamiento, debería referirme a Dirigir y motivar equipos. Claves para un buen gobierno, a El alma de las organizaciones y a La soledad del directivo. ]

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ECOS DEL SYMPOSIUM

ARTÍCULO PUBLICADO EN MARZO/ABRIL DE 2010

MANAGER BUSINESS MI VISIÓN DEL SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO MARIANO VILALLONGA SOCIO DIRECTOR DE GESDIRECCIÓN

EL 25 DE FEBRERO DE 2010, PROMOVIDO POR AEFOL-EXPOELEARNING, SE CELEBRÓ EN MADRID EL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO. ES LA PRIMERA VEZ QUE EN NUESTRO PAÍS TIENE LUGAR UN SUCESO DE ESTAS CARACTERÍSTICAS SOBRE UN PENSADOR EN PLENA ACTIVIDAD INTELECTUAL. MÁS DE 600 ASISTENTES, PROCEDENTES DE UNA DOCENA DE PAÍSES DE EUROPA Y AMÉRICA ABARROTARON EL AUDITORIO SUR DE IFEMA (FERIA DE MADRID) PARA ESCUCHAR A LOS CASI TREINTA PONENTES (ESTUDIOSOS, ALTOS DIRECTIVOS, CONSULTORES, ETC.) QUE DESGRANAMOS CON DETALLE LA OBRA DE QUIEN ES EN LA ACTUALIDAD EL REFERENTE MUNDIAL EN LENGUA HISPANA EN LA CIENCIA DEL GOBIERNO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES, MÁS HABITUALMENTE CONOCIDA COMO MANAGEMENT.

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a ponencia inaugural fue pronunciada por José Aguilar, y la de clausura por el propio Javier Fernández Aguado. Al concluir el Symposium, se entregó a Isidro Fainé, presidente de la Caixa, el I Premio Javier Fernández Aguado al mejor directivo. Yo fui uno de los ponentes. Estaba invitado probablemente por ser una de las personas que mejor conoce el pensamiento del profesor Fernández Aguado. En las siguientes líneas me gustaría recoger, con la obligada brevedad, mis consideraciones tanto sobre el Symposium como sobre algunas de las aportaciones del pensador español. ■■UN ENCUENTRO EN 2001

El 13, 14 y 15 de septiembre de 2001 se celebró en Zaragoza un Congreso de Aedipe. En concreto el 36 promovido por la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas. Entre las diversas conferencias, destacó una mesa en la que se encontraban José Ramón Pin, docente del IESE; Jaime Pereira, por aquel entonces director de RR.HH. de una relevante compañía aseguradora; y Javier Fernández Aguado, socio directorde MINDVALUE, que acababa de publicar un nuevo libro. En ese caso, sobre la transición de la Dirección por Valores a la Dirección por Hábitos, concepto que él había creado y desarrollado. Tanto me impresionó su propuesta que a la salida del Auditorio del Palacio de congresos de la capital de Aragón, le abordé y le solicité que me atendiera cuando fuera posible. Rápidamente miró su agenda y al cabo de pocos días -coincidiendo con un viaje mío a Madrid- estábamos cenando en un restaurante de la capital de España. La conversación fue larga. A pesar de sus múltiples ocupaciones, Fernández Aguado no tenía prisa. Sabía de mi anhelo por charlar con él y también del esfuerzo que había realizado para verle, y para nada deseaba despejar ese inopinado compromiso de una manera rauda. Tal como expliqué en el Symposium, me sorprendieron muchas cosas en aquella primera entrevista, que luego fui confirmando en las numerosas ocasiones en que he tenido ocasión de charlar con Fernández Aguado en Madrid, en Zaragoza, en Bilbao, Hendaya, Hondarribia, San Sebastián,

etc. A continuación enumero algunas de mis gratas sorpresas. ■■CARACTERÍSTICAS PERSONALES DIFERENCIALES

Frente a lo que sucede con otras personas que han llegado a la cumbre de su actividad profesional, Fernández Aguado es accesible. Quizá este detalle puede sorprender al lector, pero es muy relevante. Por mi trabajo como coach de alta dirección conozco a multitud de profesionales. Sólo unos pocos de los importantes mantienen los pies en la tierra. La mayoría, por haber superado desde algún punto de vista a los demás, se consideran por encima del bien y del mal. Es lo que, con terminología empleada hasta hace algunos años, se denominaba vanidad o soberbia. Pues bien, Fernández Aguado ha sabido prescindir de esos dos aditamentos que estropean la carrera profesional de bastantes grandes profesionales. Es Fernández Aguado buen amigo de sus amigos. Frente a lo que otros profesionales practican -te uso mientras me sirves, y luego te desecho-; elpensador español es de aquellos con los que se puede contar no sólo en los buenos momentos, sino también en los malos. Una vez me detalló el porqué de su comportamiento con una experiencia aprendida de su progenitor. -Corrían los primeros años de la década de los setenta –me explicó-, y mi padre organizó un viaje para ver a otro Catedrático, amigo suyo, que había sido condenado por el régimen político que en aquel momento tenía vigencia en España. A pesar de los riesgos que suponía el que se le identificase con aquella persona que había sido penada, él decidió dar la cara por él. Me narró también que cuando otros amigos que no había tenido aquella gallardía, le preguntaron a Enrique Fernández Peña (su progenitor), el porqué de aquel comportamiento. La respuesta, según me contó Fernández Aguado, fue: -Se ha de acudir sin ser llamados cuando los amigos lo necesitan. Y sólo se ha de ircuando éstos pasan por buenos momentos si ellos mismos los desean.

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ECOS DEL SYMPOSIUM

Esa filosofía, heredada de su padre, es la que en la última década yo he visto reflejada en el comportamiento del pensador español. La coherencia es otra de las propiedades que adornan a Fernández Aguado. En estos años le he visto tomar decisiones personales difíciles, a veces muy arriesgadas, por pura coherencia intelectual. En dos ocasiones me hizo partícipe de su proceso reflexivo, que le llevó a abandonar la comodidad de dos organizaciones de servicios, porque no quería respaldar con su presencia comportamientos que consideraba ajenos a la deontología profesional y personal. Esa actuación le implicó contradicciones, incluso de personas a las que apreciaba, pero su tranquilidad de conciencia se encontraba que por encima de conveniencias sociales o logísticas. Podría seguir enumerando otras virtudes diferenciales de Fernández Aguado en cuanto persona, pero el espacio limita un elenco que podría ser mucho más extenso, como bien atestiguará cualquiera que le conozca. En el Symposium, esta cuestión fueampliamente desarrollada por Marcos Urarte. Subscribo todo lo que él afirmó en su ponencia. ■■CARACTERÍSTICAS PERSONALES DIFERENCIALES

La primera característica que deseo señalar es su capacidad de aprendizaje. Sucede en algunos profesionales del Management, incluso en varios de los más reconocidos ponentes, que una vez que han logrado glamour aparcan el estudio. No es el caso de Fernández Aguado. Aun habiendo llegado a ser el conferenciante de habla hispana del ámbito de la empresa más reconocido internacionalmente, no ha limitado el número de horas que dedica al estudio. Siempre que charlamos me sorprende con nuevos descubrimientos que proceden en buena medida de los cientos de horas que dedica a la lectura mensualmente. Su reflexión sobre el pasado es otra de sus propiedades diferenciales. Tras publicar su memorable obra sobre las enseñanzas de los griegos clásicos para el Management (Management: la enseñanza de los clásicos), ha visto la luz un ensayo sobre los Templarios, y sus enseñanzas para las organizaciones contemporáneas. Además, mensualmente, en Observatorio de RR.HH. va plasmando su profundo conocimiento de la Roma clásica y la aplicación

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de las decisiones que entonces se tomaron, para el momento actual. En todas sus conferencias se pone de manifiesto su profundo conocimiento histórico, y son habituales sus citas tanto de griegos y romanos como de directivos de muchas otras épocas. De algunos de ellos -Napoleón, Lenin, Hitler, Stalin, etc.- ha publicado interesantes ensayos. Fernández Aguado -y es una tercera propiedad- no se limita a filosofar sobrela dirección de organizaciones. Desde su experiencia como alto directivo y luego como empresario, procura que la práctica totalidad de sus consideraciones sea aplicable para la mejora de las organizaciones que acuden a su asesoramiento. En este sentido, y como bien señaló José Aguilar en la conferencia inaugural del Symposium, se trata de un creador de puentes: entre épocas históricas, entre personas, entre organizaciones, entre la teoría y la práctica, etc. El optimismo de Fernández Aguado es otra particularidad relevante. Cuando algunos han intentado dañarle en lo profesional o en lo personal, en vez de enfadarse o enfrentarse ha optado por seguir trabajando con más ahínco. Es un firme convencido de que si alguien se dedica a responder a quienes le atacan, dejaría de aportar lo que en realidad debe. Es, en el fondo, una aplicación del principio cervantino: ladran, luego cabalgamos… Su habilidad para trabajar en equipo es notable. De hecho, he tenido la fortuna de encontrar su apoyo en los dos libros que he escrito. En el primero, porque me sugirió autores con los que entrar encontacto y que podrían completar de manera muy oportuna el libro que en aquel momento yo me proponía. Obra, por cierto, que él impulsó en momentos en los que yo andaba atareado con otrascuestiones. Aceptó, además, escribir el prólogo que yo le solicité. En el segundo volumen se implicó personalmente también, escribiendo uno de los capítulos. Concluyo este apartado precisamente con una propiedad antes mencionada: su laboriosidad. Es un fiel creyente de que la mayor parte de los obstáculos en lo micro y en lo macro se resolverían trabajando. Por eso, y para dar ejemplo también en ese punto, nunca le frena el que un proyecto reclame un esfuerzo considerable. Es más, cuando podría tomarse quizá la vida con más calma, él siempre ha dicho que eso sería traicionara aquellos que esperan que siga aportando propuestas viables para las organizaciones actuales y futuras.


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■■APORTACIONES AL COACHING

Fernández Aguado ha practica el coaching mucho antes de que eseinstrumento de mejora directiva fuese conocido con este nombre en España. En las largas conversaciones a las que antes he hecho alusión, y tal como recogí en mi ponencia en el Symposium, sus ideas anticiparon en años lo que hoy en día esla ocupación de muchas docenas de profesionales, entre los que me incluyo. Desde la discreción y confidencialidad que este trabajo implica, me consta que Fernández Aguado ha sido, y es, coach de numerosos altos directivos tanto enEspaña como en otros países. Ese trabajode entrenador –tal como muchas veces me ha comentado- le apasiona. Entre otros motivos, porque le agrada particularmente verificar el cambio que en una organización puede implicar la mejora en las capacidades directivas de un profesional. El coaching ha sido siempre para Fernández Aguado una actividad que hade practicarse en serio y nunca en serie. Por eso, antes de comenzar un proceso insiste en la conveniencia de la libertad absoluta de ese proceso (nunca se involucra en proyectos en los que una organización lo impone de manera sistemática a sus directivos). Además, condiciona también su trabajo a que quien desee su asesoramiento personal esté en disposición de poner esfuerzo significativo para la mejora. La aportación que el pensador español ha realizado al coaching no va tanto en la línea de herramientas, suele recomendar la que yo mismo he diseñado, como de profundización antropológica. La aplicación, por ejemplo, de los principios aristotélicos de primera y segunda naturaleza que él ha rescatado en su versión de Ética a Nicómaco (editorial LID) y plasmado también en La soledad del directivo (LID) son de grandísimo interés para todos quienes nos dedicamos al apasionante mundo del coaching directivo. ■■CONCLUSIONES

El Symposium celebrado en Madrid ha supuesto un revulsivo para muchos profesionales. La originalidad del mismo ha sido tremenda, y también la grandísima novedad de que sobre un pensador en plena actividad –superando atávicas envidias-

tanta gente se haya puesto a reflexionar. Él mismo señaló este punto en su intervención, proponiendo que en España todo marchará mucho mejor cuando la gente sustituya el verbo envidar por el de emular. En mi opinión, los más de ciento cincuenta libros y ensayos que se han escrito hasta el momento sobre Fernández Aguado no son sino un anticipo de muchos más estudios que con el paso del tiempo se seguirán realizando para sacar a la luz multitud de frutos de quien representa no una evolución, sino una revolución en el pensamiento y la práctica del Management. Durante el Symposium, José Ignacio Rivero planteó la conveniencia de crear un Instituto de Estudios sobre Management. La idea me parece tan genial como necesaria. Con las profundas carencias que tiene el actual sistema universitario español, resulta difícil que en ese ámbito encajen personalidades geniales. Al igual que en diversos países del ámbito anglosajón será preciso diseñar ámbitos en el que personalidades como Fernández Aguado puedan desarrollar con libertad e independencia el trabajo investigador que tantos frutos ha dado hasta el momento. Y que tanto puede hacer cambiar el modo en que se entiende el gobierno de personas y organizaciones. Como se dijo en el Symposium en numerosas ocasiones, si un pensador como Fernández Aguado tuviese la nacionalidad norteamericana se lo estarían rifando (bueno, en realidad algo hay de eso, pues son muy numerosas las organizaciones que solicitan su asesoramiento) y más instituciones habrían dado ya pasos para contratarle como consejero independiente. En España, todavía demasiados tienen que acabar de descubrir el talento propio en vez de obsesionarse por importaciones foráneas que muchas veces carecen de la solidez precisa. Con todo, soy optimista. Un indicador de que algo se está transformando es que una Escuela de Negocios como el IESE con una gran tendencia a centrarse en las aportaciones norteamericanas, haya publicado un Estudio de gran envergadura sobre el modelo Feelings Management, uno de los modelos de gestión creados por Fernández Aguado. Algo, sin duda, está cambiando y para bien. ]

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“En realidad, es más precisa la amistad en los momentos duros, y se necesitan entonces amigos útiles: pero es más noble tenerlos en épocas de prosperidad” ÉTICA A NICÓMACO

ANEXOS


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FOLLETO

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FOLLETO DEL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO


I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N Á N D E Z A G U A D O

PROGRAMA

PROGRAMA DEL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

25 DE FEBRERO DE 2010

■■9:00-9:30 CONFERENCIA INAUGURAL

Pensar las organizaciones a la medida del hombre. José Aguilar, Socio director de MINDVALUE. La crisis nos ha enseñado que algunos de los modelos sobre los que se han sustentado las organizaciones en las últimas décadas simplemente no funcionan. Modelos de crecimiento insostenibles desde el punto de vista económico, social y ecológico nos abocan a una situación en la que resulta urgente presentar alternativas de futuro. Las investigaciones de Javier Fernández Aguado acerca del modelo antropomórfico marcan un hito en la comprensión de las organizaciones desde el ser humano y a la medida del ser humano. ■■9:30-10:30 LA VOZ DE LOS EXPERTOS

El rigor en el pensamiento es esencial para que posteriormente las aplicaciones sean correctas. Mesa redonda coordinada por Francisco García Cabello, Director del Programa Foro de RR.HH. de Gestiona Radio-Cadena Cope. Ponentes:

Lourdes Molinero, Consejera delegada de Agathos. Mariano Vilallonga, Socio director de Gesdirección.

Francisco Alcaide, Autor de “Who’s who en el Management español?” Pilar Jericó, Socia Directora de Innovapersonas. Blanca Fernández-Galiano, Consejera delegada de Top Ten. ■■10:30-11:30 LA VOZ DE LOS DIRECTIVOS

La aplicación de los principios a la vida de las organizaciones es esencial para verificar la eficacia de un modelo. Mesa redonda coordinada por María Teresa Sáenz, Directora de Observatorio de RR.HH. Ponentes:

Alfredo Ruiz-Plaza, Director General de Compass. Fernando Moroy, Responsable de Expansión de la Caixa, territorial centro. Christopher Smith, Director General de BrandSmith. José Ignacio Rivero, Presidente de Tatum, ex vicepresidente del Real Madrid. Mariano Baratech, Presidente de Elogos. ■■11:30-12:00 COFFE BREAK

■■12:00-13:00 LA VOZ DE LOS PARTNERS

Por primera vez en España, modelos creados por un pensador nacional son aplicadas bajo licencia por consultoras españolas. Mesa coordinada por José Antonio Carazo, director de Capital Humano. Ponentes:

Eugenio de Andrés, Socio director de Tatum. Joaquín Osset, Director de Sunion. Joaquina Fernández, Presidente de HUNE. Miguel Ángel Rodríguez, Director general de Elogos. Marcos Urarte, Presidente de Pharos. ■■13:00 ENTREGA DEL PREMIO

A Javier Fernández Aguado como mejor directivo, concedido por Aefol. ■■13:45-14:15 CLAUSURA

Proyectos de futuro. Conferencia de Javier Fernández Aguado.

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BIBLIOGRAFÍA DISPONIBLE

2002

2009

Dirigir y motivar equipos. Claves para un buen gobierno. Ariel. 2ª edición.

El Alma de las organizaciones. MindValue.

2005 Feelings Management. MindValue.

2006 Fundamentos de organización de empresas. Breve historia del Management. Narcea. La soledad del directivo. LID. Con José Aguilar. 4ª edición.

DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

1010 Consejos para emprendedores. LID. Versión con introducción y notas de ‘Ética a Nicómaco’, de Aristóteles. LID. 2ª edición. Management a través del cine. Wolters Kluwer. Preparar la postcrisis. Enseñanzas de la Grecia clásica. Aranzadi.

2007

2010

Formar directivos y otros ensayos. Instituto Internacional Bravo Murillo. 2ª edición.

Templarios: Enseñanzas para organizaciones contemporáneas. MindValue.

Dirigir personas en la empresa. Enfoque conceptual y aplicaciones prácticas. Pirámide. 2ª edición.

2008 La felicidad posible. MindValue. 2ª edición. Patologías en las organizaciones. LID. Con Marcos Urarte y Francisco Alcaide. Liderar. Mil consejos para un directivo. Interban. 6ª edición.

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La mayor parte de estas obras puede encontrarse en las principales librerías. En cualquier caso, la librería Diálogo (Diego de León, 2. 28006 Madrid /libreria@dialogolibros.com / teléfono: +34 915781666) tiene, además de otras, las obras editadas por MindValue.


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ILUSTRACIÓN

ILUSTRACIÓN DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

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CURRÍCULUM

CURRICULUM VITAE DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

CONSIDERADO UNO DE LOS MAYORES EXPERTOS CONTEMPORÁNEOS EN GOBIERNO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES.

Pensador y speaker español S u biografía figura en todos los libros que recogen a los personajes más destacados en Management: “Grandes Creadores en la Historia del Management” (Ariel), del profesor José Luis García Ruiz (Universidad Complutense de Madrid) -en esa obra se recogen 91 biografías de los mayores expertos en Management a nivel mundial-; en “Who’s who en el Management español”, de Francisco Alcaide (Universidad Autónoma de Madrid); en “Forjadores de líderes” (LID), de Javier Andreu (Universidad Española de Educación a Distancia), “En clave de talento” (LID), de Antonio Pamos y en “Quén es quién en el Top Ten Speakers? Los mejores conferenciantes de economía y empresa” (Aranzadi), de Blanca Fernández-Galiano. Es miembro del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com),

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exclusivo club que reúne a los diez pensadores españoles más reputados en management y de Top Ten Speakers (www.topten-speakers. com), plataforma que acoge a los diez conferenciantes españoles más relevantes en el área de empresa y economía.

Tras años de trabajo como alto directivo y luego como empresario es, en la actualidad, Catedrático del Área de Dirección General en el Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra; Socio-Director del Grupo MindValue (www.mindvalue. com); Jefe del Área de Liderazgo Directivo y Deontología Profesional en el IEB; Presidente de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management-ASIEMA (ManchesterMadrid); coach de Alta Dirección; y Profesor Invitado en Escuelas de Negocios y Universidades de Europa,

América (tanto EE.UU. como en varios países de Hispanoamérica) y Asia. Ha vivido nueve años fuera de España. Ha impartido seminarios o pronunciado conferencias como keynote speaker en congresos o en Centros Superiores de Colombia, Chile, China, Ecuador, Eslovaquia, Estados Unidos, Filipinas, Finlandia, Gran Bretaña, Italia, México, Polonia, Portugal, República Checa, Venezuela...

Creador de seis modelos de gestión organizativa: will management, feelings management, Gestión de lo Imperfecto, Dirección por Hábitos, Patologías Organizativas y Liderazgo en tiempos de incertidumbre. Esos modelos -surgidos del paradigma antropomórfico por él propuesto para las organizaciones- son empleados en la actualidad tanto por estudiosos


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del management como por múltiples organizaciones públicas y privadas, nacionales y multinacionales. Su labor de formación y/o consultoría ha sido solicitada por más de cuatrocientas organizaciones, públicas y privadas, en treinta países de cuatro Continentes. Entre otras, por el Gobierno Federal de México y el Gobierno de Ecuador. Fue el primer no norteamericano invitado a pronunciar la conferencia inaugural del Congreso de Innovación de la Función Pública mexicana ante más de diez mil directivos, en noviembre de 2004.

Es coautor de otras treinta obras, entre los que destacan “La soledad del directivo” (LID); “Management español: los mejores textos” (Ariel), y “Patologías en las organizaciones” (LID). Algunas de sus obras han sido traducidas al inglés, francés, italiano, portugués, finés... Es autor de una nueva versión de “Ética a Nicómaco, de Aristóteles” (LID, 2009), con introducción y notas explicativas. Es la más vendida desde que Julián Marías realizase la suya.

Entre las organizaciones que han acudido a su asesoramiento y/o labor de formación o consultoría, se encuentran: Hyatt, Hertz, Mapfre, Banesto, la Caixa, Coca-Cola, Viajes el Corte Inglés, Avis, Gesinar, Iberia, Gesdocument, Toyota, Sage, Sap, Merck, GlaxoWellcomeSmithKline, Tesorería General de la Seguridad Social, Industrias Peñoles, KPMG, Deloitte, Accenture, Daimler Chrysler, Manpower, Microsoft...

Es el único pensador español del área del management sobre el que se han escrito más de ciento cincuenta libros y ensayos analizando su pensamiento. La revista norteamericana Executive Excellence ha dedicado dos números monográficos al análisis de sus modelos Gestión de lo Imperfecto y feelings management. En la actualidad se realizan nuevas tesis doctorales sobre sus propuestas, tanto en Europa como en Estados Unidos.

Ha escrito en solitario una treintena de libros, de los que se han vendido más de doscientos cincuenta mil ejemplares. Entre otros: “Dirigir personas en la empresa. Enfoque conceptual y aplicaciones prácticas” (Pirámide); “Dirigir y motivar equipos. Claves para un buen gobierno” (Ariel); “Fundamentos de la organización de empresas. Breve historia del Management” (Narcea); “1010 Consejos para emprendedores” (LID); “La felicidad posible” (MindValue); “El alma de las organizaciones” (MindValue); “Templarios: enseñanzas para organizaciones contemporáneas” (MindValue); y “Management a través del cine” (Wolters Kluwer); y publicado más de quinientos estudios monográficos en revistas especializadas de Europa y América.

Ha recibido el premio al mejor Libro Europeo de Gestión 2006 por “La soledad del directivo” (escrito con José Aguilar), concedido por el Management International ForumMIF; el premio Most Valuable Speaker 2006 (Mejor Orador del Año), concedido por Interban Network; el premio Best Competitiveness Speaker 2007 (EE.UU.), concedido al mejor conferenciante sobre competitividad, en Estados Unidos; el Premio Peter Drucker 2008 a la Innovación en Management (EE.UU.); y el premio Manager Thinker Forum 2009, como autor español que más ha aportado al management. Es uno de los tres únicos autores españoles para los que LID ha creado una biblioteca específica que lleva su nombre.

Es el primer pensador de habla hispana, en plena actividad, sobre el que se ha organizado un Symposium Internacional para analizar su obra y pensamiento, con la intervención de más de treinta ponentes, y un comité académico y profesional formado por personalidades de diez países diferentes (25 de febrero de 2010 en Madrid). AEFOL ha creado un premio que lleva su nombre. En su primera edición ha sido concedido a Isidro Fainé, presidente de La Caixa. Reside en Madrid, con su esposa y su hijo. ■■LINKS RELACIONADOS

www.toptenms.com www.topten-speakers.com

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soleda aristóte

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manageme patologías feelings

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organizac


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VIDEOS

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VIDEOS DE JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO, JOSÉ AGUILAR Y JOSÉ LOZANO H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 7 4 & S U B CA N A L = 6 5

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO 1 H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 7 3 & S U B CA N A L = 6 5

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO 2 H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 5 4 & S U B CA N A L = 6 5

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO 3 H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 5 5 & S U B CA N A L = 6 5

ENTREVISTA MARIANO VILALLONGA H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 7 8 & S U B CA N A L = 3 8 6

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ENTREVISTA MARCOS URARTE H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 7 7 & S U B CA N A L = 3 8 6

DECLARACIÓN FINAL DEL SYMPOSIUM H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 7 1 & S U B CA N A L = 6 5

AGRADECIMIENTO ISIDRO FAINÉ H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / ? V I D E O = 9 9 8 & S U B CA N A L = 4 5 4

ENTREVISTA JAIME PEREIRA 1

ENTREVISTA JAIME PEREIRA 2

H T T P : / / W W W. J A I M E P E R E I R A . E S / ? P = 2 8 6 5

H T T P : / / W W W. J A I M E P E R E I R A . E S / ? P = 3 0 9 9

JOSÉ LUIS RUIZ DE ALBA H T T P : / / R U I Z D E A L B A . B L O G S P O T. C O M /

RICARDO ALFARO H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / ? V I D E O = 7 6 8 & S U B CA N A L = 7 7

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LA VOZ DE LOS EXPERTOS 1 H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 6 6 & S U B CA N A L = 6 5

LA VOZ DE LOS EXPERTOS 2 H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 6 7 & S U B CA N A L = 6 5

LA VOZ DE LOS PARTNERS 1 H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 6 8 & S U B CA N A L = 6 5

LA VOZ DE LOS PARTNERS 2 H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 6 9 & S U B CA N A L = 6 5

ENTREVISTA JOSÉ MARÍA AGUIRRE H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 7 6 3 & S U B CA N A L = 7 7

ENTREVISTA RAMÓN ADELL H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 7 6 2 & S U B CA N A L = 7 7

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25 DE FEBRERO DE 2010

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alificado de humanista, revolucionario y renacentista, el profesor Fernández Aguado ocupa un lugar ganado a pulso entre los expertos internacionales más influyentes en el ámbito de la dirección y gestión empresarial. Y lo ha logrado al haber sabido completar el círculo virtuoso de la teoría y la práctica. Su actividad investigadora le ha llevado a conocer en profundidad la realidad del lado intangible de la gestión empresarial y a proponer modelos de acción realistas, posibles y eficaces, como así lo atestigua su puesta en práctica en numerosas empresas y muchas otras organizaciones públicas y privadas. Buena prueba de este reconocimiento nacional e internacional es la ingente producción informativa, tanto escrita como audiovisual, que se ha dado al hilo del I Symposium Internacional sobre el Pensamiento de Javier Fernández Aguado. Su convocatoria ha hecho posible que se reúnan en un solo día 20 de los más reconocidos expertos en management, ha atraído a más de 600 personas de distintas partes del mundo y ha favorecido la producción previa y posterior de interesantes aportaciones en forma de artículos, entrevistas y reflexiones. Este libro digital pretende recoger una pequeña muestra de este movimiento que no es sino un reconocimiento en torno a la figura, el pensamiento y la obra de Javier Fernández Aguado.

I SYMPOSIUM JAVIER FERNANDEZ AGUADO  

Recopilación de información (artículos, entrevistas, vídeos, blogs, etc.) en torno a la celebración de este Symposium en torno al pensamient...

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