Issuu on Google+

iv

v

CUPRINS

Prefa]` de Andrea Jung Introducere Capitolul 1 Ofer`-le ceea ce-[i doresc Capitolul 2 P`streaz`-]i focusul Capitolul 3 Angajeaz` cea mai bun` persoan` pentru job Capitolul 4 Confer` putere for]ei tale de vânz`ri Capitolul 5 Motiveaz` trupele Capitolul 6 Inoveaz` mereu Capitolul 7 Fii În pas cu vremurile Capitolul 8 Vorbe[te pe limba fiec`ruia Capitolul 9 Adopt` tehnologia Capitolul 10 P`streaz` contactul cu clien]ii Capitolul 11 Fii creativ Capitolul 12 Refacerile pot fi o chestiune de frumuse]e Capitolul 13 R`spl`te[te Tabel cu evenimentele semnificative din istoria Avon Mul]umiri Note Index

5 7 9 27 29 30 34 38 41 47 48 56 61 67 73 74 76 81 82 95 103 19 110 114 119


vi

vii

Mulþumiri „În spatele fiec`rui autor de succes se afl` un agent uimit.“

Guy Kawasaki. Poate c` ideea unui autor unic, care scrie cu pasiune, inspirat de o muz`, este valabil` pentru unii, dar nu [i pentru mine. Eu am nevoie de o echip` care s`-mi compenseze lipsurile. Iat` echipa cu care am lucrat la Reguli pentru revolu]ionari: Vizionarii. Bill Meade [i John Michel. De când a ap`rut cuvântul scris, nici un autor nu a primit indica]ii mai bune decât cele pe care le-am primit eu de la Bill [i John. Dac` nu î]i place vreun lucru la aceast` carte, probabil se întâmpl` pentru c` nu i-am ascultat pe ei. Testele beta. Geoff Baum, Dave Brady, Julie Livingston, Steven Long, Russell Roberts, Charles Schrey [i Bobbi Silten. Ar trebui s` vezi originalul (adic` ciornele) pe care oamenii `[tia au fost nevoi]i s` le citeasc`. Atunci ]i-ai da seama cât de inspirate au fost schimb`rile sugerate de ei. Sursele. Michele Moreno este un asistent de cercetare cum rar întâlne[ti. Ea în]elege ce vreau s` spun chiar [i atunci când nici eu nu în]eleg ce vreau s` spun [i poate insufla via]` unor idei de-abia schi]ate. Suzanne C. Antony, Nina Barclay, Holly Camerota, Steve Glasscock, Jodi Granston, Laurie Hill, Chris O’Leary (Grupul Cyberdigm), Amy Stuhlberg, Carey Tews, Mark Thomashow, Stephanie Vardavas, Jon Winokur [i cei 600 de membri afla]i pe lista de mailing „Reguli pentru revolu]ionari“ au fost, de asemenea, de mare ajutor. Gradul de relevan]` [i profunzimea exemplelor date în aceast` carte pot fi atribuite sprijinului acordat de aceste încânt`toare vr`biu]e, care f`ceau


xxx

GUY KAWASAKI

c`cu]a ca ni[te v`cu]e. Predicatorii. Jack Covert [i Sebastian Ritscher. Jack, mâna mea dreapt` în Milwaukee, mi-a deschis u[ile c`tre HarperCollins. Sebastian mi-a deschis poarta c`tre Europa. Domo arigato, b`ie]i. HarperCollins. Lisa Berkowitz, Adrian Zackheim [i Amy Lambo. Mama mea m-a înv`]at s` le mul]umesc oamenilor care [i-au pus încrederea ([i banii) în joc pentru mine. Lisa [i Adrian, v` mul]umesc. Apropo, Lisa este singura persoan` care îmi poate spune „iubire“, f`r` s` existe repercusiuni. De asemenea, le mul]umesc lui John Day [i Patriciei Wolf, precum [i oamenilor din excelenta echip` de produc]ie, care au transformat imperfec]iunile mele într-o carte. Special. Camaradul meu, Steve Corrick, m-a ajutat s` g`sesc un titlu pentru carte. F`r` el, a[ fi intitulat-o Cum s` îno]i printre cârcota[i f`r` s` te molipse[ti sau Doar tocilarii supravie]uiesc. În cele din urm`, trebuie s`-l men]ionez pe Sloan Harris, agentul meu de la International Creative Management. Ca s` fiu sincer, am fost uimit c` un om ca el ([i o companie ca ICM) ar vrea un neavenit ca mine. Slav` Domnului c` m-au vrut, pentru c` altfel probabil mi-a[ fi publicat singur c`r]ile. Sloan, dragule, f`-i pe redactori s` l`crimeze f`r` încetare, fiindc` atunci când ei plâng, noi ne îmbog`]im.

Reguli revolu]ionare

xxx

Cuvânt înainte

„|n cinstea nebunilor, a inadapta]ilor, a rebelilor, a scandalagiilor, a celor care se potrivesc ca nuca în perete, a celor care v`d lucrurile altfel. Lor nu le plac regulile [i nu au nici un fel de considera]ie pentru status quo. Îi po]i cita, po]i s` nu fii de acord cu ei, îi po]i pream`ri sau def`ima. Dar poate singurul lucru pe care nu-l po]i face este s`-i ignori, pentru c` ei sunt cei care aduc schimbarea. Ei sunt cei care împing înainte rasa uman` [i, de[i unii îi pot considera nebuni, noi îi vedem genii, pentru c` oamenii suficient de nebuni încât s` cread` c` pot schimba lumea sunt cei care chiar o vor face.“

Advertising pentru Apple Computer, 27/9/97* Te po]i întreba – [i pe bun` dreptate – cum de cineva (eu) care [i-a câ[tigat notorietatea prin devotamentul s`u fanatic fa]` de o companie revolu]ionar`, aflat` în dificultate – Apple Computer – poate s` scrie o carte despre crearea unor revolu]ii de succes. R`spuns concret: cu tupeu. R`spuns detaliat: cele mai bune recomand`ri posibile pentru autorul acestei c`r]i sunt cicatricile r`mase în urma luptei lui cu rezisten]a la schimbare. Am o sumedenie de cicatrici pentru c` am fost în tran[ee în dou` r`zboaie revolu]ionare: Macintosh [i Internetul. Acum doresc s`-mi dau mai departe cuno[tin]ele [i mouse-ul genera* <http://www.apple.com/>


xxx

GUY KAWASAKI

Reguli revolu]ionare

]iei urm`toare de revolu]ionari. Aceasta este cartea pe care a[ fi vrut s` o pot citi la începutul carierei mele. Ca [i Galia*, Reguli pentru revolu]ionari este împ`r]it` în trei. Creeaz` ca un zeu. Aceast` parte explic` modul în care se creeaz` produsele [i serviciile revolu]ionare. Trei capitole – fiecare cu un titlu pe care l-am furat – explic` modul în care se poate face asta: „Gânde[te diferit“ (Cogita Differenter, tema de advertising a companiei Apple Computer); „Nu-]i face griji, fii mizerabil“ (cântecul lui Bobby McFerrin – Don’t worry, be happy – „Nu-]i face griji, fii fericit“); [i „Rumeg`“ (Churn, baby, churn! – „Arzi, iubito, arzi!“, sloganul celor de la Black Panthers – Burn, baby, burn!). Condu ca un rege. Pentru ca o revolu]ie s` reu[easc`, trebuie s` existe cineva care s` ia conducerea [i care s` ia decizii dure, în]elepte [i strategice. „D`râm` barierele“; „Nu face doar vânz`ri, ci ]ine adev`rate predici“; [i „Evit` magne]ii care atrag moartea“ (gre[elile stupide pe care le fac aproape to]i) explic` ceea ce presupune luarea acestor decizii. Munce[te ca un sclav. Revolu]iile de succes presupun mult` munc`. În aceast` parte, vei descoperi trei [i cele mai importante componente ale acestui tip de munc`: „Ciugule[te ca o vr`biu]`, f` c`cu]a ca o v`cu]`“ (crede-m` pe cuvânt, vei în]elege ce vreau s` spun); „Gânde[te digital, ac]ioneaz` analog“; [i „Nu le cere altora s` fac` ceva ce tu însu]i nu ai face (asta ar trebui s` în]elegi deja). Nu exist` r`splat` mai mare pentru un autor decât aceea de a vedea cum oamenii îi folosesc cartea pentru a face lumea un loc mai bun. Fie s` dispui de creativitatea, curajul [i con[tiinciozitatea necesare pentru a schimba lumea, înspre binele copiilor no[tri. {i fie s` tr`ie[ti vremuri revolu]ionare, nu doar interesante.

Guy Kawasaki Kawasaki@garage.com

*„Galia este omnis divisa in parte tres.“ De Bello Gallico I, Julius Caesar.

PARTEA 1

CREEAZÃ CA UN ZEU. CONDU CA UN REGE. MUNCEªTE CA UN SCLAV.

1


2

GUY KAWASAKI

Reguli revolu]ionare

3

1 Cogita differenter (Gândeºte diferit)1

„Cred c` lucrul pe care l-am auzit de cele mai multe ori în via]a mea a fost: un ora[ cu o popula]ie de mai pu]in de 50.000 de oameni nu poate sus]ine pentru mult` vreme un magazin de discounturi.“ Sam Walton

Rechinul versus Mouse-ul Începând cu 1955, compania Walt Disney* a fost cea care f`cea legea în industria parcurilor de distrac]ie. În acel an, compania deschidea Disneyland [i stabilea standardele în ceea ce prive[te arta punerii în scen`, eficien]a [i profitabilitatea. Înainte de Disneyland, regula era c` parcurile de distrac]ie aveau nevoie de montagne rousse-uri mari [i însp`imânt`toare, pentru a avea succes. Disneyland a schimbat toate acestea, folosind aventurile cu tem`, în loc de aventurile cu team`. * <http://www.disney.com/>


4

GUY KAWASAKI

În urm`torii treizeci de ani, companiile posesoare de parcuri de distrac]ie au jucat dup` regulile impuse de Disney sau au r`mas în afara jocului. Dar, supunându-se regulilor companiei Disney, consolidau suprema]ia acesteia. {i atunci a ap`rut Jay Stein. Jay Stein se afla în fruntea companiei MCA Recreation,† care de]ine Universal Studios – incluzând activitatea turistic` ce îi îngroze[te cel mai tare pe locuitorii Los Angeles-ului: Turul Universal Studios. (Oare de câte ori trebuie s` îndure cineva separarea apelor M`rii Ro[ii?) Cei de la Universal Studios erau juc`tori necâ[tig`tori în industria parcurilor de distrac]ii, pentru c` nu f`ceau decât s` reutilizeze subiecte din afacerea principal` a companiei, aceea de a produce filme. Regula pe care miza compania era simpl` [i stupid`: Înghesuie oamenii într-un tramvai, du-i „în spatele camerei“ unui film, d`-i jos [i roag`-te s` cumpere suveniruri. Dar când MCA au construit Universal Studios în Florida, Stein a venit cu o alt` idee despre cum s` se desf`[oare jocul. Mai întâi, s-a descotorosit de procedurile standard ale propriei companii. În loc de „Haide]i s` vede]i cum facem noi filmele“, sloganul s`u a devenit: „Haide]i s` tr`i]i aventura unui film“. Înapoi în viitor (filmul) a devenit Înapoi în viitor (aventura). Unde altundeva mai po]i c`l`tori cu ma[ina timpului, deghizat în DeLorean? Stein a combinat tema [i teama, pentru a rescrie regulile celor de la Universal Studios. Dar se poate [i mai bine. Urm`torul pas f`cut de Stein a fost s` respecte regulile de facto, stabilite de Disney: fii pl`cut, amabil [i „politically correct“. De exemplu, p`r]ile „sângeroase“ ale aventurilor din Disneyland sunt atrac]iile precum Casa Bântuit` [i Pira]ii din † <http://www.mca.com/>

Reguli revolu]ionare

5

Caraibe. Ele sunt opere de art` – mult mai „multimedia“ decât eforturile similare, etalate de industria computerelor – dar nu sunt chiar riscante.* Stein a hot`rât ca aceste aventuri s` nu mai fie deloc pl`cute, ci chiar incomode. Prin urmare, la Universal Studios din Florida exist` sânge, m`runtaie, fl`c`ri [i explozii. Zi de zi se primesc plângeri din partea clien]ilor, cum c` mingiile de foc ar fi prea fierbin]i. Rechinul din F`lci se apropie atât de mult de barc` încât ar rupe mâinile oamenilor, dac` ace[tia ar fi atât de pro[ti încât s` le ]in` unde nu trebuie. {i, în fiecare zi, mii de oameni se întorc pentru mai mult. Disney nu poate face mare lucru împotriva acestui atac frontal, pentru c` este prizonierul propriilor sale standarde [i imagini prost cotate, de tipul „distractiv-dar-sigur“. Stein a folosit marketingul Aikido:* transformarea punctelor tari pe care le are compania Disney în puncte slabe, folosite ca un fel de constrângere. Dac` Disney ar încerca s`-[i însufle]easc` aventurile, [i-ar pierde publicul de baz` [i [i-ar estompa imaginea.2

Procesul gândirii revoluþionare Stein a procedat ca un revolu]ionar: a gândit diferit pentru a schimba regulile. Prin defini]ie, dac` nu schimbi regulile, nu e[ti revolu]ionar [i, dac` nu gânde[ti diferit, nu vei schimba regulile.

EXERCIÞIU

--------------------------------------------------------------Sã presupunem cã ai vrea sã schimbi regulile în industria filmului animat. Cum ai proceda?

--------------------------------------------------------------* Marketingul Aikido folose[te for]a adversarului împotriva lui, în loc s` combine for]a brut` cu for]` brut`. Aceast` denumire vine de la arta mar]ial` japonez` numit` Aikido, care exploateaz` for]a, greutatea [i mi[c`rile adversarului.


6

GUY KAWASAKI

Dar de unde au revolu]ionarii perspicacitatea care îi diferen]iaz` de restul lumii? În]elepciunea conven]ional` spune c` ideile revolu]ionare le vin oamenilor dup` ce ace[tia contempl` pentru o vreme îndelungat` o situa]ie, o pozi]ie sau o problem`. O no]iune mai nou` [i mai popular` este aceea c` descoperirile [i ideile progresiste apar când te afli într-o altfel de stare de spirit, mai elevat`, a unei persoane care st` într-un scaun de tip pouff [i-[i strope[te colegii cu un pistol cu ap`. Dar aceste observa]ii sunt banale [i nici nu sunt de prea mare ajutor, pentru c` descoperirea unei idei revolu]ionare nu se face doar gândindu-te mult (sau tr`gând cu un pistol cu ap`). Cheia este modul în care te gânde[ti la o problem` mai mult timp. De fapt, procesul gândirii revolu]ionare are trei stadii-cheie.

Stadiul 1: Purificã-te Primul pas este purificarea – adic` s` scapi de prejudec`]ile, procedurile [i presupunerile vechi care î]i întunec` [i î]i constrâng modul de a gândi. Este posibil ca evolu]ia s`-i fi programat pe oameni s` caute stabilitatea [i siguran]a, dar revolu]ia presupune sfidarea status quo-ului.

Renunþã la idoli Pe Sir Francis Bacon îl enerva adesea modul în care contemporanii s`i se ag`]au de ideile deja existente. El numea aceste idei „idoli ai tribului, ai vizuinei, ai pie]ei [i ai teatrului“. Ele reprezint`, mai precis, gândirea de grup dintr-o anumit` comunitate, calit`]ile unui anumit individ, rezultatele interac]iunii sociale [i drama etal`rii propriilor calit`]i intelectuale.3

Reguli revolu]ionare

7

De regul`, idolii apar cu motiv. Prin experien]`, descoperim modalit`]i eficiente prin care putem evita gre[elile stupide [i îngrozitoare. Cu toate acestea, succesul formeaz` obiceiurile, creeaz` regulile [i hr`ne[te mul]imile care aplic` aceste reguli. În timp, regulile î[i pierd eficien]a sau chiar aplicabilitatea, pentru c` s-a schimbat pia]a. Sau cineva a avut pur [i simplu un noroc chior de la început, iar regulile respective nici nu ar fi trebuit instituite, în primul rând. Pentru a simplifica identificarea unor idoli care te chinuie pe tine, compania sau industria ta, iat` câteva exemple de practici nechibzuite dar, de regul`, acceptate în afaceri: • Idolul distribu]iei: „Noi vindem prin intermediul dealerilor. Noi nu vindem direct clien]ilor no[tri.“ • Idolul angajatului: „Angaja]ii no[tri nu sunt de încredere. Trebuie s` le monitoriz`m productivitatea [i s` îi atac`m când sunt slabi.“ • Idolul cotei de pia]`: „Cota de pia]` genereaz` profitabilitate, deci hai s` reducem pre]urile pentru a câ[tiga cot` de pia]`.“ • Idolul du[manului: „Noi nu putem colabora cu Compania X pentru c` suntem în concuren]` cu Compania X.“ Realizarea unui buget pornind de la zero este procesul prin care se discut` fiecare ban cheltuit, de la primul dolar – nu se pleac` niciodat` de la bugete anterioare. Deci, „idolatrizarea startului de la zero“ înseamn` s` pui la îndoial` toate practicile de afaceri [i s` arunci la gunoi pe cele care nu mai sunt atr`g`toare. Nu po]i renun]a la foarte multe, a[adar fii f`r` mil`!

EXERCIÞIU

---------------------------------------------------------------

Creeazã o listã cu idolii pe care îi venereazã compania ta. ªi apoi, supune-i urmãtoarelor întrebãri:


GUY KAWASAKI

8

• De ce a luat fiinþã aceastã practicã? • Mai este relevantã? • Cel mai important aspect, va mai avea vreo relevanþã ºi în viitor?

---------------------------------------------------------------

Crearea trenului de mare vitez` japonez este o ilustrare a modului în care po]i analiza [i sc`pa de idoli. În acest caz, provocarea a fost aceea de a crea un sistem de transport care ar reduce cu mult timpul necesar c`l`toriei între ora[e. Ce idoli ar putea pream`ri un proiectant de trenuri?

Reguli revolu]ionare

9

Imagineaz`-]i r`spunsul la aceast` întrebare, dac` ar fi pus` astfel: „Ce p`rere ai despre mine?“ Modul în care pui o întrebare limiteaz` r`spunsurile la întrebarea respectiv`. Dup` Massimo Piattelli-Palmarini, un cercet`tor la MIT, „Nu schimb`m aproape niciodat` spontan formularea unei probleme, dac` aceasta ne

Un vagon cu motor trage trenul

Pune un motor în fiecare vagon

Trenul are nevoie de un motor mai mare ca s` mearg` mai repede

Suma total` a motoarelor produce o putere uria[`

este prezentat` într-un mod rezonabil de clar [i complet.“5 Piattelli-Palmarini nume[te acest principiu „efectul de încadrare“, pentru c` oamenii tind s` rezolve o problem` în func]ie de modul în care le este prezentat`. De exemplu, s` ne gândim la efectul de încadrare pe care îl are întrebarea: „Cum m`rim num`rul de achizi]ii ale oamenilor care î[i fac cump`r`turile în libr`ria noastr`?“ Încadrarea neprecizat`, dar de o importan]` crucial`, este cea conform c`reia cump`r`torii trebuie s` intre într-o libr`rie clasic`. Un revolu]ionar refuz` s` rezolve problemele în func]ie de cum sunt prezentate. În schimb, un revolu]ionar folose[te procesele mentale precum urm`toarele:

{inele ar trebui s` urmeze topologia terenului

Niveleaz` terenul ca s` se potriveasc` intereselor tale

• Studiaz` problema în cel mai larg context posibil. • Începe de la ]elul urm`rit (mai multe vânz`ri) [i mergi în sens

IDOL VECHI GÂNDIRE NOU~ ---------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------Proiectan]ii trenului de mare vitez` venerau pu]ini idoli. Conceptul de tren a fost schimbat radical: fiecare vagon avea un motor pe curent electric, iar [inele au fost amplasate în linie dreapt`, chiar dac` acest lucru a însemnat c` s-a s`pat prin munte. În cele din urm`, trenul de mare vitez` care a înc`lcat toate regulile a redus c`l`toria de la Osaka la Tokyo de la 62 de ore la trei ore [i zece minute.4

Schimbã încadrarea „Cum te iubesc? Stai s` num`r în câte feluri.“ Elizabeth Barrett Browning

invers6 (partea urm`toare con]ine mai multe dezbateri cu privire la aceast` tehnic`). • F` exact invers decât ai proceda urmând r`spunsul evident. Amazon.com* a refuzat s` fie încadrat de necesitatea de a avea o libr`rie clasic`; în schimb, a modificat regulile vânz`rilor de carte. Aceast` companie le permite oamenilor s` caute un titlu printre alte 2,5 milioane [i s`-[i plaseze apoi comanda electronic, pe pagina sa de web. Nu are o tejghea clasic` [i, pân` în 1998, a fost singura companie care nu permitea ca expresia „comer] prin Internet“ s` fie un oximoron. * <http://www.amazon.com/>


GUY KAWASAKI

10

Reguli revolu]ionare

11

ÎNCADRAT

NEÎNCADRAT

Cautã neputinþa

Prezen]` fizic`: magazin mai mare, mai multe c`r]i, vânz`ri mai mari.

Prezen]` virtual`: f`r` magazin, mai multe c`r]i, mai multe vânz`ri.

R`sfoie[ti o carte, cite[ti supracoperta [i prezent`rile, decizi de unul singur.

Cite[ti recenziile postate de cei care au cump`rat cartea sau de c`tre autor.

A[tep]i între patru [i opt s`pt`mâni c`r]ile care nu se afl` în stoc.

Livr`ri în trei, pân` la cinci zile pentru aproape orice comand`.

Faci o achizi]ie din impuls pentru c` ai pus mâna pe o carte.

Faci o achizi]ie din impuls pentru c` ai citit despre carte pe o pagin` de web.

Exemplul Amazon.com ilustreaz` o modalitate puternic` de a împunge: caut` sentimente precum neputin]a, frustrarea, inconvenien]a [i durerea – cu alte cuvinte, oare ce îi enerveaz` pe oameni? Ce îi enerveaz` pe oameni la o libr`rie tradi]ional`? Faptul c` este pu]in probabil ca o astfel de libr`rie s` de]in` [i c`r]i care nu se vând foarte bine [i c` orice nu este în stoc ajunge la cump`r`tor într-o perioad` de la patru, pân` la opt s`pt`mâni. Acestea sunt neputin]a, frustrarea [i durerea (bine, poate exagerez pu]in) pe care le-a vindecat Amazon.com.

Te ui]i pe raft cam la o duzin` de c`r]i cu subiecte înrudite.

Pui computerul s` caute titluri despre acela[i subiect în milioane de c`r]i.

---------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------Este interesant c` Amazon.com [i-a permis s` fie încadrat de întrebarea: „Cum putem folosi pre]ul pentru a intra în competi]ie?“ [i ofer` discounturi care nu sunt obligatorii. Adesea, m` simt atât de norocos c` am g`sit o carte veche a unui edituri obscure, încât nu e nevoie s` mi se mai ofere [i un discount de 10%. În locul unei dependen]e reflexive fa]` de concuren]` la nivel de pre], Amazon.com ar trebui s` se concentreze asupra modalit`]ilor de a ob]ine o diferen]iere serioas` fa]` de al]i vânz`tori de carte.

Stadiul 2: Împunge Împungerea este al doilea pas în procesul gândirii revolu]ionare. Aceasta înseamn` atacarea unei probleme dificile pe c`i care s` te oblige s` iei în considerare solu]ii [i noi modalit`]i de ac]iune.

Separã forma de funcþie7 Cândva, dup` R`zboiul din Golf, regina mam` a Omanului s-a îmboln`vit [i a fost tratat` la Walter Reed, Centrul Medical al armatei. Pentru c` Omanul era un aliat al SUA, oferirea celui mai bun tratament acestei foarte cunoscute paciente a fost o dovad` de pruden]` din partea statului american. Prin urmare, pentru a asigura continuitatea tratamentului [i dup` ie[irea din spital a reginei, a fost proiectat un sistem de telemedicin`. Acest sistem lega Spitalul Regal din Muscat, Oman, de Walter Reed*, Centrul Medical al armatei, din Washington, D.C. Acesta permitea transferul electronic al informa]iilor medicale, inclusiv al imaginilor medicale digitale. Având computere [i camere digitale în ambele loca]ii, personalul medical al armatei putea „vedea“ pacienta din Oman ori de câte ori era nevoie. Era prima aplica]ie de telemedicin`, extins` la nivel interna]ional. De la acest prim experiment, conceptul a fost extins [i la alte misiuni umanitare medicale ale armatei. *<http://www.hqda.army.mil/acsim/98direct/wramc.htm>


12

GUY KAWASAKI

Forma tratamentului medical este întâlnirea fa]` în fa]` dintre doctor [i pacient. Func]ia tratamentului medical este observarea [i diagnosticarea. De obicei, forma [i func]ia se g`sesc împreun` într-un cabinet medical, unde doctorul se întâlne[te cu pacientul pentru a îndeplini o func]ie medical`. Atunci când forma se separ` de func]ie, se deschid posibilit`]i revolu]ionare. În acest caz, func]ia nu s-a schimbat: vorbim tot de observare [i diagnosticare. Îns` forma a prins un format diferit: acela al computerelor [i re]elelor de mare vitez` dintre Oman [i Walter Reed, Centrul Medical al armatei.

Începe de la þelul urmãrit ºi mergi în sens invers Unul din ]elurile urm`rite de o companie de software este ob]inerea de marje de profit grase [i zemoase. Exist` atât de mul]i factori care împiedic` ob]inerea acestui rezultat, încât doi-tipi, dou`-tipe sau o tip`-[i-un-tip-într-un-garaj (ca s` acoperim toate permut`rile posibile) trebuie s` schimbe regulile jocului pentru a supravie]ui. O modalitate bun` este s` începi de la sfâr[it [i s` mergi în sens invers. Mergând în sens invers, adic` pornind de la cump`r`tor, am g`sit urm`toarea list` de motive de scurgeri ale marjei de profit din cadrul unei companii de software. Oare sunt necesare toate? • • • • •

Discounturi c`tre magazine sau case de comenzi prin po[t`. Derularea de advertising pentru taxele de colaborare. Duplicarea de dischete sau CD-ROM-uri [i media. Ambalare [i documentare. Transport dublu: o dat` pân` la distribuitor, care apoi face [i transportul pân` la magazin. • Chiria pentru birouri.

Reguli revolu]ionare

13

Star Games* este o companie „virtual`“ de pe Internet, care începe cu sfâr[itul [i merge în sens invers. Este o companie de software-uri de jocuri al c`rei prim produs, Pacific Tide, este o simulare a b`t`liilor din Pacific, din timpul celui de-al doilea r`zboi mondial. Jocul este pus la vânzare ca fi[ier downloadabil de pe Internet: prin urmare, nu exist` discounturi pentru magazine, case de comenzi prin po[t` sau advertising pentru taxe de colaborare. Copierea realizat` prin download nu presupune costuri pentru duplicare sau media. Nu exist` ambalaj pentru aceste fi[iere, iar documenta]ia este un fi[ier pe care cump`r`torii îl citesc pe monitoare sau pe care [i le printeaz` ei în[i[i. Martin Favourite, pre[edintele, a fondat compania în 1995, recrutând angaja]i noi de pe Internet. Înc` din 1997, existau cincisprezece angaja]i, îns` Favourite îi întâlnise fa]` în fa]` doar pe doi dintre ei. Cei mai mul]i dintre angaja]i lucreaz` acas` la ei. Traducere: chirie mai mic`. Un joc de simulare a celui de-al doilea r`zboi mondial necesit` mult` munc` de cercetare. Pentru a face aceast` munc` de cercetare, Star Games fie a putut intra în arhivele istorice ale mai multor ]`ri, fie s-a împrietenit cu câte cineva din ]ara respectiv`, care a f`cut munca de cercetare în schimbul unui exemplar din joc – adic` a unui fi[ier u[or de desc`rcat de pe Internet! În cele din urm`, Star Games poate controla costurile de marketing pentru c` utilizeaz` resursele Internetului, inclusiv linkurile paginilor de web dedicate jocurilor, serverele cu liste de adrese [i buletinele de [tiri, precum [i spa]iile pentru bannerele publicitare care se pot schimba regulat cu alte pagini de web. * http://www.star-games.com/


14

GUY KAWASAKI

Împarte problema în componente mici 8 Uneori, m`rimea [i complexitatea unei probleme – mai ales dac` încerci s` creezi o revolu]ie – sunt atât de vaste încât nu [tii de unde s` începi. Solu]ia este s` împar]i problema în componente mici [i s` te ocupi de cele foarte importante [i care nu au fost rezolvate. De exemplu, simpla contemplare a tuturor problemelor pe care le punea zborul probabil c` i-a condamnat la e[ec pe mul]i dintre poten]ialii revolu]ionari. Unul din cele mai inteligente lucruri pe care le-au f`cut Orville [i Wilbur a fost faptul c` au împ`r]it problema în trei: • Construirea aripilor. • Generarea [i punerea în practic` a energiei. • Echilibrul [i controlul în timpul zborului. Pân` în 1901, al]i inventatori rezolvaser` primele dou` probleme. Oamenii [tiau cum s` construiasc` aripi care s` sus]in` greutatea avionului, a motorului [i a pilotului [i fuseser` proiectate motoare care s` fie suficient de puternice, dar [i suficient de u[oare, pentru zbor. Fra]ii Wright s-au remarcat îns` prin faptul c` au pus accentul [i pe ceea ce este necesar ca s` stai în aer, [i nu doar ca s` ajungi în aer. Al]ii au continuat s` cârpeasc` aripi [i motoare, dar fra]ii Wright nu au irosit timp [i bani pentru proiectarea unui avion care se dovedea instabil dup` decolare. Problema cea mai important` era reprezentat` de echilibru [i control. Teoretic, men]inerea echilibrului [i capacitatea de control sunt chestiuni simple: trebuie s` faci în a[a fel încât centrul gravita]ional s` coincid` cu centrul de presiune. Practic, îns`, acest lucru este destul de dificil de f`cut, pentru c` vântul [i mi[carea

Reguli revolu]ionare

15

avionului schimb` centrul de presiune în continuu. Fra]ii Wright au g`sit o solu]ie simpl` la aceast` problem`: „...practica este cheia pentru secretul zborului.“9 Ei au petrecut ore în [ir pentru a dobândi aptitudinile necesare pilot`rii unui avion – [i nu doar pentru a pricepe tehnologia avionului, în sine.10 Triumful fra]ilor Wright ne poate înv`]a trei lec]ii de o importan]` critic`: • Împarte problemele mari în probleme mai mici. • Concentreaz`-te pe problemele mai mici, r`mase nerezolvate. • Nu irosi timp [i energie cârpind probleme care au fost deja rezolvate.

Copiazã mama-naturã Fluturii au cucerit aerul cu mult înaintea fra]ilor Wright, iar aripile acestora ilustreaz` urm`torul principiu: copiaz` Mama-Natur`. Ioannis Miaoulis, decanul colegiului de ingineri din Tuft*, a studiat designul aripilor fluturilor. Probabil c` nu ai auzit niciodat` o asemenea descriere, dar aripile fluturilor sunt filme fine, cu multe straturi, construite din straturi alternative de aer [i un material numit chitin`. (Chitina este materialul dur, proteic, cel mai u[or de recunoscut ca exoschelet al crabilor, homarilor [i al celor mai multe insecte.) Ai putea gândi c` datorit` acestor propriet`]i fizice (goluri de aer [i material dur), aripile fluturilor ar absorbi inegal c`ldur`, dar Miaoulis a descoperit c` aripile fluturilor absorb c`ldur` f`r` „puncte fierbin]i“.11 Între timp, industria semiconductoarelor încearc` din r`sputeri s` elimine punctele fierbin]i din cipurile de computer, * http://www.tufts.edu/as/engdept


GUY KAWASAKI

Reguli revolu]ionare

pentru c` înc`lzirea neuniform` afecteaz` performan]a cipurilor. [i pentru a reu[i s` fac` asta, exper]ii din domeniu au tot încercat s` creeze suprafe]e netede, de o grosime uniform`. Dar, plecând de la opera lui Miaoulis, se pare c` punctele fierbin]i ar putea fi eliminate dac` este imitat` Mama-Natur` [i sunt create suprafe]e care nu sunt netede. Natura este un laborator de cercetare [i proiectare care perfec]ioneaz` solu]ii pentru lumea real`, de câteva miliarde de ani. Exist` chiar [i un nume pentru aceast` tendin]` a zilelor noastre de a copia natura: bioimita]ie. Aceasta încearc` s` r`spund` la întreb`ri de genul: Cum se vindec` de boli cimpanzeii, atunci când m`nânc` frunze? Cum ]es p`ianjenii plase care sunt de departe mai puternice, mai u[oare [i mai flexibile decât orice altceva a creat vreodat` omul? Cum de se prind midiile, în condi]ii care ar face ca cele mai bune formule de lipici produs de oameni s` fluture în vânt?

precum urm`toarele:

16

Lucreazã la zonele de graniþã Cu adev`rat important este ceea ce se întâmpl` în zonele de grani]` – adic` acolo unde o suprafa]` sau un material se întâlne[te cu sau se transform` într-un altul – este un principiu-cheie în arhitectur`. Ac]iunea nu se petrece în centru sau în zonele cu acela[i

material.12

Acesta este un principiu valabil [i pentru revolu]ionari. Esen]a Macintosh, de exemplu, este zona de grani]` sau interac]iunea dintre om [i computer. Macintosh reu[e[te foarte bine s` afle ce dore[te o persoan` [i s` determine un computer s` fac` exact acest lucru. Deci, dac` vrei s` schimbi regulile, caut` zone de grani]`

17

• Interac]iuni între oameni [i ma[in`. Exemplul meu personal este Macintosh, dar mai exist` multe alte modalit`]i mai bune de lucru cu ma[inile. • Interac]iuni între oameni. E-mail-urile, discu]iile on-line [i videoconferin]ele sunt câteva exemple de cât de mult s-au schimbat interac]iunile interpersonale. • Compania [i oamenii. Acum legendarul serviciu pentru clien]i Nordstrom a schimbat regulile [i a[tept`rile oamenilor cu privire la ce poate însemna s` mergi la cump`r`turi. • Compania [i compania. Componentele Dell* se vând în aceea[i cl`dire în care se afl` corpul s`u de produc]ie – aceasta este, cu adev`rat, o livrare la timp între vânz`tor [i client.

Stadiul 3: Precipitã-te Am denumit acest al treilea stadiu „Precipit`-te“ din cauza unei amintiri din orele de chimie. Unul din experimentele f`cute în laborator presupunea s` amesteci o solu]ie de nitrat de argint cu o solu]ie de clorur` de sodiu – dou` lichide. Când, ce s` vezi? A ie[it un precipitat solid (clorura de argint). AgNO3 +NaCl → AgCl + Na+ + NO3Aceasta a fost pentru mine o revela]ie: dou` lichide combinate pot crea un solid!† Atunci când gânde[ti altfel, ai parte de asemenea momente magice: deodat`, de nic`ieri (de[i [tim cât` munc` se afl` în spatele acestui fenomen), iese ceva solid. Iat` câteva exemple de precipitate m`re]e, ]â[nite din pu]ul gândirii. † Dup` cum spune vechea zical`: dac` nu faci parte din solu]ie, atunci faci parte din precipitat. * http://www.dell.com/


GUY KAWASAKI

18

• În plan fizic. Membrii colectivului colegiului Dean Junior‡ (din Franklin, statul Massachusetts) au pierdut poten]ialii clien]i, care nu aveau timp s` vin` la cursuri la colegiu, [i care, prin urmare, au început s` „ChooChooU-iasc`“ în trenul cu care f`ceau naveta din [i înspre Boston. Ceea ce a d`râmat regula pred`rii de cursuri doar în loca]ii statice. Studen]ii ascultau lec]iile în timpul navetei [i mergeau la facultate în week-end-uri, pentru a da examene.13 • În plan temporal. Deseori, oamenii care au un accident [i cer plata asigur`rii trebuie s` a[tepte s` li se dea estim`ri din partea magazinelor de piese de ma[ini, evalu`ri din partea unui specialist în asigur`ri [i procesarea documentelor. Corpora]ia de Asigur`ri Plymouth Rock, din Boston, a creat o flot` de dubi]e Crash Busters, care au schimbat acest proces. Fiecare dubi]` Crash Busters este echipat` cu un mini-birou complet, care include un computer, un modem, un telefon mobil, o imprimant` laser [i un scaun de birou rotativ. Evaluatorul cererii de asigurare sau „Crash Buster-ul“ este trimis la locul accidentului, face toate evalu`rile repara]iilor necesare [i taie un cec pentru client chiar pe loc.14

EXERCIÞIU

---------------------------------------------------------------

Tu cât ai aºteptat pânã ai primit banii pe asigurare în urma celui mai recent accident de maºinã pe care l-ai avut?

---------------------------------------------------------------

• În plan geografic. Compania Charlie Case Tire conduce un centru de service pentru ma[ini. În mod tradi]ional, cele mai multe centre de repara]ii de ma[ini se afl` în apropiere de locuin]e sau birouri ale oamenilor. Nu este [i cazul acestuia – care se afl` la aeroportul Phoenix. De ce? Ca s` po]i trece pe ‡ http://www.dean.edu/

Reguli revolu]ionare

19

acolo cu ma[ina pentru cauciucuri noi sau un schimb de ulei înainte de a pleca din ora[. Oamenii de la Charlie Case te duc pân` la terminalul aeroportului [i te iau când te întorci. Nu exist` nici un dezavantaj pentru ma[ina ta; nu este necesar s` aranjezi s` fii dus cu ma[ina pân` acolo; [i pl`te[ti doar 3,75 dolari pe zi pentru parcare. • Tradi]ional pentru industria respectiv`. Pentru cea mai mare parte a trupelor rock, este o regul` ca oamenii s` fie împiedica]i s` fac` înregistr`ri la negru în timpul concertelor. Înregistr`rile de pe pia]a neagr` canibalizeaz`, dup` cum consider` cei mai mul]i oameni, vânz`rile de CD-uri, casete [i discuri ale trupei. Grateful Dead* a fost una din trupele care au sfidat aceast` regul`. Ei au mers într-atât de departe, încât au furnizat chiar [i o zon` liber`, în fa]a scenei, pentru ca fanilor s` le fie mai u[or s` realizeze înregistr`rile. Aceste înregistr`ri au r`spândit informa]ii despre Grateful Dead, au condus la o prezen]` mai mare la concerte [i au m`rit vânz`rile, creând totodat` [i o leg`tur` mai strâns` între grup [i fanii lor, toate ca urmare a unei simple schimb`ri.15 • Nevoile cump`r`torilor. Cele mai multe linii aeriene sau cel pu]in, cele mai multe clase de servicii din cadrul aeroporturilor respect` urm`toarea regul`: ca s` sco]i profit, înghesuie cât mai mul]i oameni posibil în avioane [i zgârce[te-te la mâncare. Spre deosebire de marea majoritate, liniile aeriene Midwest Express† î[i trateaz` to]i clien]ii ca pe ni[te pasageri la clasa I [i consider` c` afacerile repetate reprezint` cheia care te conduce la profit.16 Midwest î[i configureaz` avioanele cu patru – în loc de cinci – locuri pe rând, * <http://grateful.dead.net/> † <http://www.midwestexpress.com/>


regulipent