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N e w s l e t t e r n. 2 8 d i c e m b r e d u e m i l a d i e c i - w w w. a i d a f . i t

CARI SOCI, I

SOMMARIO

LE SFIDE DI SEMPRE E QUELLE il 2010 è stato ancora caratterizzato dalla NUOVE PER LE AZIENDE crisi con deboli segnali di ripresa. AIdAF nel corso FAMILIARI di Paolo Morosetti dell'anno ha offerto importanti occasioni di confronto sul tema della ripresa e sui possibili modi DONNE E FUTURO di Gioacchino Attanzio e strumenti a disposizione dell'imprenditore per rilanciare la propria impresa. I dati dell'Osservatorio CON L'INNOVAZIONE AZIENDE DINAMICHE AUB presentati all'inizio di dicembre, su cui di Matteo Fumagalli torneremo nel prossimo numero, ci dicono che le IL CASO STRAORDINARIO DI aziende familiari hanno reagito alla crisi meglio di SC JOHNSON altre tipologie di impresa. Hanno saputo mettere al di Guido Corbetta e Daniela Montemerlo riparo i bilanci e l'occupazione. Dopo una prima fase di incertezza le imprese di CREARE VALORE CON LA CULTURA E CON L'ARTE famiglia hanno saputo far fronte alla caduta dei di Letizia Olivari fatturati e dei margini con interventi innovativi e CULTURA, IMPRESA E FAMIGLIA: strutturali. La riduzione dei costi aziendali è stata IL COMPITO DELL’IDENTITÀ affiancata da riorganizzazione e nuova governance. di Stefano Baia Curioni I risultati sono incoraggianti: l’orientamento NOTIZIE generale è oggi positivo, soprattutto per chi ha L'IMPEGNO SOCIALE DELLE saputo internazionalizzarsi e prevedere nuovi piani AZIENDE FAMILIARI di business. Per il futuro non basterà mantenere un assetto efficiente e flessibile, ma serviranno ulteriori scelte strategiche, dalla messa a punto di un'adeguata dimensione all'impegno per reperire competenze elevate e specifiche, anche all’esterno dell’azienda, se non presenti all’interno. Con l'augurio che gli sforzi e l'impegno di tutti voi imprenditori vengano premiati, vi giungano i migliori auguri di Buon Natale e per un 2011 all'insegna della ripresa economica

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LE SFIDE DI SEMPRE E QUELLE NUOVE PER LE AZIENDE FAMILIARI di Paolo Morosetti

Quali sono le sfide che deve affrontare il sistema impresafamiglia per durare nel tempo?

Quali sono le sfide che deve affrontare il sistema impresafamiglia per perdurare nel tempo, e avvantaggiandosi di un clima di coesione e di fiducia all’interno della proprietà familiare? Sono sicuramente molte e possono essere ordinate in tre categorie distinte: l’impresa, la famiglia e la persona. Le sfide aziendali richiamano due questioni importanti: • la gestione dei processi imprenditoriali; • la configurazione di assetti istituzionali e di vertice complessi e aperti ai contributi di terzi. Molti credono che le imprese si trovino di fronte al bivio fra mantenere lo status quo strategico o intraprendere la via del rilancio o del rinnovamento. Il primo consentirebbe il conseguimento o lo sfruttamento di vantaggi competitivi definiti, il secondo punterebbe a costruire nuove fonti di successo aziendale. Ciò non è vero, tant’è che si parla ormai da un ventennio di ipercompetizione - i vantaggi competitivi sono solo di breve periodo - e della necessità di dotarsi di cosiddetti sistemi duali di governo strategico, ossia tecniche e modalità di gestione che consentano di governare il presente, sfruttando a pieno le posizioni di vantaggio, ma anche di investire simultaneamente sul futuro attraverso la progettazione di contesti organizzativi con competenze imprenditoriali diffuse. In tal modo, l’organizzazione sarebbe in grado di esprimere in autonomia un potenziale innovativo - nuove idee, prodotti, processi oppure business - che organi apicali 2


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dovrebbero poi vagliare e approvare, non identificando il tema dell'imprenditorialità solo con le figure di vertice. Queste considerazioni valgono anche per le familiari, tanto più crescono di dimensione e scorrono le generazioni, e comportano nuove sfide di ruolo per la proprietà, identificate proprio con l’espressione “gestione dei processi imprenditoriali”. Da una parte la proprietà familiare deve imparare a promuovere e legittimare il funzionamento di questi speciali contesti organizzativi improntati su una delega manageriale estesa, che dà la possibilità a un certo numero di persone, magari anche fra i cosiddetti middle manager, di potersi dedicare con libertà allo sviluppo di progetti innovativi. Dall’altra dovrà formarsi, per apprendere come si debbano supervisionare o gestire tali contesti e come si possano selezionare con efficacia quei progetti da realizzare e industrializzare su grande scala. Affrontare questa sfida implica pure il riconoscimento del principio che il core business di oggi potrebbe non essere quello di domani. E che il valore dell’impresa non discende solo da quello che sa fare, ma anche da quello che potrebbe fare in futuro. E infine che il valore di un’impresa familiare dipende ancor di più dalla capacità di mantenere vivo lo spirito imprenditoriale, sia a livello proprietario sia a livello di impresa anche in forme inusuali. Un maggiore orientamento all’imprenditorialità diffusa deve poi accompagnarsi alla configurazione di modelli di corporate governance che esaltino realmente i benefici della proprietà familiare. La teoria dà numerosi suggerimenti in materia, ma l’osservazione di molti casi dimostra che ci sono ancora ampi margini di miglioramento. Soprattutto nel nostro Paese, dove la proprietà è ancora concentrata nelle mani di esponenti della prima o seconda generazione, e dove il coinvolgimento dei familiari nella gestione è abbastanza pervasivo. La professionalizzazione degli organi amministrativi e la managerializzazione dei vertici aziendali sono due fenomeni da lungo tempo oggetto di analisi e di dibattito, portando 3

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Il valore di un’impresa familiare dipende ancor di più dalla capacità di mantenere vivo lo spirito imprenditoriale.


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Tanto più le generazioni scorrono, tanto più diventa difficile mantenere fra i familiari un patrimonio di valori condivisi e legami affettivi forti.

taluni a supporre che siano condizioni di successo già soddisfatte dalla maggioranza delle aziende familiari. In realtà c’è ancora molto da lavorare e per far questo bisogna necessariamente abbandonare un certo pregiudizio che vede la famiglia centralizzare qualsiasi tipo di decisione ricorrendo spesso a rigide strutture burocratiche per gestire l’organizzazione. Questo atteggiamento è troppo spesso la manifestazione di una certa incapacità di sapere controllare risultati e comportamenti in contesti organizzativi più complessi, ricchi di talenti, magari anche ambiziosi, dove le relazioni orizzontali e informali sono tanto importanti quanto quelle verticali, e dove la famiglia deve necessariamente imparare a gestire persone e non solo ad appassionarsi al prodotto o alla tecnica commerciale. Modificando prospettiva di analisi, sul fronte familiare si ritiene che le sfide siano: • la conservazione dei valori e dei legami affettivi della famiglia; • il ricambio generazionale; • l’internazionalizzazione delle compagine familiare. Tanto più le generazioni scorrono, tanto più diventa difficile mantenere fra i familiari un patrimonio di valori condivisi e legami affettivi forti. Aspetti per certi versi soft, ma che sono di fondamentale importanza per il buon funzionamento della famiglia, e anche delle imprese, per effetto del ruolo attivo che la proprietà familiare ha o può avere nel governo strategico. Famiglie divise portano a visioni di sviluppo e filosofie gestionali precarie, incoerenti, instabili, deboli, tutto quello che non serve per orientare le politiche di investimento a livello aziendale, soprattutto in settori ipercompetitivi. Se i legami affettivi rischiano di diventare troppo deboli o se mancano passione e un coinvolgimento emotivo, è bene procedere con oculatezza verso politiche successorie che diano libertà di lasciare a coloro che si vogliono dedicare ad altro, con serenità e non danneggiando patrimonialmente l'azienda.

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Per quelli che rimangono bisogna prevedere strutture e processi che portino al radicamento e alla condivisione dei valori familiari. Questo richiede che i familiari imparino a lavorare insieme e a condividere una sorta di piattaforma comune sul perché, come e dove fare impresa. E che si impegnino anche a svolgere un ruolo educativo verso i figli sui valori di una famiglia proprietaria di un business. Una sfida di sempre è poi quella del ricambio generazionale, un percorso che si dipana in orizzonti temporali lunghi; qualcuno afferma che siano 7-8 gli anni che in media sono necessari per passare il testimone. Questa è una sfida prima di tutto per la generazione senior, che ha la responsabilità di far partire il processo per tempo e di legittimarne le fasi e le persone coinvolte, senza intervenire bruscamente in corso d’opera. Ma è pure dei giovani, che devono riconoscere il rispetto di certe regole come lo strumento per dare la possibilità a tutti di concorrere e poter scegliere, fra più candidati, quelli più adatti ai ruoli che si renderanno via via disponibili. Infine, questa è anche una sfida per senior e giovani insieme, che devono accettare il principio che qualsiasi passaggio prevede una fase di convivenza in cui ognuno deve avere il coraggio di modificare comportamenti e atteggiamenti nel tempo, prendendosi responsabilità sempre nuove o lasciando assumere ad altri responsabilità che in precedenza gestiva in piena autonomia. Ultima questione è quella dell’internazionalizzazione della compagine familiare. Un tema relativamente nuovo per l’Italia, più sentito nelle vecchie famiglie del Nord Europa e in America. Internazionalizzazione è qui intesa come l’ingresso nel clan familiare di membri provenienti da aree geo-culturali diverse da quella dove la famiglia è storicamente insediata, per effetto di matrimoni, unioni o emigrazioni di soci all’estero. Quando questo avviene, la famiglia si trova a doversi confrontare con dimensioni culturali e comportamentali nuove, oppure a dover gestire legami fra soci geograficamente

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Qualsiasi passaggio prevede una fase di convivenza in cui ognuno deve avere il coraggio di modificare comportamenti e atteggiamenti nel tempo.


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Ai doveri, connessi al ruolo proprietario, la persona deve prepararsi, nei tempi e nelle forme opportune, con il supporto degli altri familiari e degli attori terzi.

lontani che non hanno più occasione di frequentarsi nella quotidianità. In queste circostanze è necessario sviluppare iniziative che creino occasioni di contatto, scambio di esperienze e informazioni fra familiari per ricreare, anche su una scala geografica più vasta, quel clima di intimità e di fiducia che può instaurarsi fra persone che si incontrano quotidianamente. Tutto ciò non sottostimando l’importanza di conservare dei valori condivisi a livello familiare che possano per loro natura essere compresi e interiorizzati da persone che vivono in spazi culturali distanti. Infine, vi sono alcune sfide che il singolo familiare deve affrontare: • la consapevolezza del ruolo; • la convivenza familiare. Giungere alla consapevolezza di avere un ruolo attuale o potenziale in una proprietà familiare non è semplice. In genere l’osservatore esterno vede in queste posizioni una serie di benefici che una certa agiatezza può offrire, ma coloro che sono dall’altra parte sanno che questo comporta doveri che ognuno vive con diverso trasporto emotivo. In altri termini: c’è un ticket da pagare. Doveri ovvero responsabilità: quella di non dilapidare quanto la generazione precedente ha costruito; di dover prendere decisioni, non sempre facili; di dover dedicare tempo ad accudire l’impresa e la sua organizzazione per farla crescere e preservarne il valore; di doversi occupare di formare una nuova generazione; di concorrere alla gestione della famiglia per mantenere unità, coesione e fiducia reciproca. A questi doveri, connessi al ruolo proprietario, la persona deve prepararsi, nei tempi e nelle forme opportune, con il supporto degli altri familiari e degli attori terzi. Potendo pure, sia ben chiaro, decidere in libertà se accettare il ruolo, e nel caso, a quali condizioni e come svolgerlo. Il singolo familiare deve poi comprendere il principio che la propria personalità e il proprio comportamento in una

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famiglia coinvolta in un business devono essere modulati in base alle situazioni. Questo non equivale all’abdicazione del proprio io. È richiesta semplicemente una certa sensibilità nell’azione e negli atteggiamenti, per non innescare conflitti continui con altri familiari, che alla lunga danneggiano il clima interno, quando sarebbero invece opportuni dialogo e collaborazione, per creare fiducia e gestire al meglio le implicazioni patrimoniali che una proprietà imprenditoriale condivisa comporta. La libertà di scelta esiste, ma poi vi è la libertà di azione, che inizia solo dove finisce quella dell’altro familiare. In chiusura si osserva che alcune di queste sfide paiono storiche, altre più recenti. Ciò non è proprio vero. Il grado di novità si misura rispetto all’esperienza vissuta da una singola impresa familiare che, rappresenta sempre un microcosmo speciale e unico. Con i propri bisogni e in cerca delle proprie soluzioni.

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È richiesta una certa sensibilità nell’azione e negli atteggiamenti, per non innescare conflitti continui con altri familiari, che alla lunga danneggiano il clima interno.


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IL RUOLO DELLE DONNE NELLO SVILUPPO DELL’ECONOMIA. L’ESPERIENZA DELLE AZIENDE FAMILIARI.* di Gioacchino Attanzio

Da sempre l’AIdAF valuta positivamente la presenza della donna nell’impresa sia nel ruolo più tradizionale indiretto sia in quello diretto della proprietà e della gestione.

Le donne e le aziende familiari Da sempre l’AIdAF ha valutato positivamente la presenza della donna nell’impresa sia nel ruolo più tradizionale indiretto che quello diretto della proprietà e della gestione. Il primo workshop sul tema della donna nelle aziende familiari risale al 1999 a cui ne sono seguiti altri con una certa frequenza. La continuità e lo sviluppo dell’impresa sono fortemente condizionati dall’unità della famiglia e dall’accordo al suo interno soprattutto nei momenti topici, in particolare quello del passaggio generazionale. Ebbene la donna ha sempre avuto un ruolo di coesione della famiglia e di contenimento dei conflitti al suo interno, conciliando le istanze divergenti fra i soci membri della famiglia coinvolti nella gestione e quelli esterni all’azienda, tutelando così la continuità serena e profittevole e quindi il progresso dell’impresa. Le aziende familiari rappresentano almeno in teoria un contesto favorevole alla presenza di donne in ruoli di vertice e di direzione. Non è vero poi che le donne che hanno figli e famiglia hanno difficoltà a gestire e dirigere l’azienda. E’ vero invece il contrario, come è dimostrato da tantissimi casi in cui una donna è impegnata contemporaneamente in una posizione di vertice in azienda e nella famiglia. Tutti i settori fra l’altro vedono aziende di successo con donne al vertice compresi quelli più maschilisti come quelli armatoriale metalmeccanico o agricolo,senza parlare del

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settore dei servizi e del tessile o della moda. (Bottiglieri, Inaz, Zambon, Bracco, IBI, Crespi, Ferrarini, Teorema, Condotte, Artoni, Domus, Amarelli, Manuli, Starhotel, Grendi, Chiapparoli, Coster, Bonfiglioli…). D’altra parte la donna per la sua specifica natura e cultura è in grado di dare un contributo fortemente innovativo all’impresa familiare. Non trascuriamo poi il fatto che la donna nel suo ruolo di madre è preposta all’educazione e alla formazione dei figli che un giorno dovranno occuparsi dell’impresa. Dai dati emersi in una ricerca della Cattedra AIdAF - Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari si evince che la presenza di donne nella compagine sociale come nei CdA vada crescendo seppure con molta lentezza, e che le aziende guidate da donne raramente hanno performance negative sia in termini di crescita sia in termini di redditività. Conclusioni Prima di concludere vorrei condividere alcune considerazioni personali sulla donna nel suo percorso verso posizioni di vertice nell’impresa e sul suo comportamento in tali posizioni confrontandoli con quelli dell’uomo Molto spesso, ma recentemente meno di frequente, il comportamento della donna è stato caratterizzato dall’imitazione di quello maschile o dalla competizione con l’uomo ignorando la propria cultura e i propri valori che sono sostanzialmente diversi. Ho provato, prendendo spunto da diverse indagini e da esperienze dirette e indirette, a classificare quelli che possono considerarsi in qualche modo i valori prevalenti dell'uomo e quelli della donna. Si tratta di una semplice elencazione che non ha alcuna pretesa di attestare una fondatezza assoluta e, naturalmente, non deve essere interpretata rigidamente o generalizzata. Infatti, questa classificazione vuole indicare solo una prevalenza di valori sia nell'uomo sia nella donna e non va considerata esclusiva dell'uno o dell'altra senza peraltro esprimere un giudizio di merito su cosa sia preferibile o più

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Le aziende familiari rappresentano indubbiamente un contesto favorevole alla presenza di donne in ruoli di vertice e di direzione.


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adatto. Un buon esercizio però potrebbe essere quello di ipotizzare un mix degli uni e degli altri valori riferendoli a un caso specifico

Le aziende guidate da donne raramente hanno performance negative sia in termini di crescita sia in termini di redditività.

Valori prevalenti dell’uomo Confronto Competizione Autorità Gerarchia Libertà Indipendenza Status

Valori prevalenti della donna La collaborazione Il sostegno e aiuto reciproci L’interdipendenza L’empatia La condivisione L’ascolto Prendersi cura degli altri

*INTERVENTO AL CONVEGNO DONNE E FUTURO SAVONA 25 SETTEMBRE 2010

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CON L'INNOVAZIONE AZIENDE DINAMICHE 21° SUMMIT FBN-I A CHICAGO 30 SETTEMBRE 3 OTTOBRE 2010 di Matteo Fumagalli Romario

Quest’anno siamo sbarcati negli Stati Uniti per l’ormai consueto FBN-I Summit Mondiale delle aziende familiari “ by families for families” giunto alla 21esima edizione. Abbiamo trascorso tre intense giornate di incontri e di scambi di esperienze sul governo, l’organizzazione e lo sviluppo delle nostre aziende. Più di 650 partecipanti, provenienti da tutti i continenti - da soli o accompagnati in gruppi familiari, padri, madri, fratelli e nipoti insieme - oltre 180 giovani della Next Generation hanno dato vita ad un ennesimo Summit proficuo e di successo grazie anche alla splendida cornice della windy, dinamica, moderna ed indomita Chicago. Come nei recenti summit, anche quest’anno sono state organizzate le visite alle aziende della zona. Durante la prima giornata di benvenuto, sono stati formati nove gruppi di 30 partecipanti ciascuno per visitare altrettante aziende familiari di Chicago, che hanno aperto con passione ed entusiasmo i propri stabilimenti, attività e famiglie agli amici provenienti da paesi e culture molto diverse. Quest’anno il tema della tre giorni è stato l’innovazione, la chiave per mantenere l’impresa familiare dinamica - “vibrant” - per generazioni. Ne abbiamo parlato con Chris Galvin della famiglia che ha fondato e condotto per tre generazioni ed oltre 70 anni il gruppo Motorola. Nel 2004 Chris, CEO familiare dell’azienda, viene allontanato dalla conduzione della società dai soci finanziari (fondi pensione e fondi di private equity) e riparte con un nuovo progetto innovativo supportato dalla

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Tre intense giornate di incontri e di scambi di esperienze sul governo, l’organizzazione e lo sviluppo delle nostre aziende.


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L'innovazione come strumento per “riscrivere le regole del mercato, per fornire una piattaforma più ampia per aiutare il mondo”.

La visione senza azione è un sogno ad occhi aperti, mentre l’azione senza visione è un incubo

famiglia. Due i messaggi che ci ha trasferito Chris Galvin: “l’innovazione è sopravvivenza” e “la fiducia e la focalizzazione sull’essenziale” sono i due concetti base per innovare. La famiglia Galvin non ha creato solo dei nuovi prodotti alla Motorola, ma dei nuovi autentici mercati, dalle autoradio, al cellulare e al modem, in quanto la famiglia ha sempre inteso l’innovazione come strumento per “riscrivere le regole del mercato, per fornire una piattaforma più ampia per aiutare il mondo”. Per innovare bisogna “identificare e rimuovere i colli di bottiglia che impediscono alle innovazioni di dispiegarsi sul mercato”. Numerosi sono stati gli spunti raccolti durante le tradizionali “sessioni parallele”, dalla convinzione di Ravni Ghandi, indiano, fondatore della società di vernici GMM Nonstick che non esiste un momento giusto o sbagliato per la next generation per passare alla conduzione della azienda di famiglia, “se non sei in grado di affrontare tale passaggio a 24 anni, probabilmente non lo sarai nemmeno a 44 o a 54 anni”; oppure Sangita Reddy, anach’ella indiana, proprietaria e CEO del gruppo di ospedali Apollo, secondo la quale la “visione senza azione è un sogno ad occhi aperti, mentre l’azione senza visione è un incubo” e che le donne devono essere soprattutto se stesse come leader e non devono conformarsi ai soliti stereotipi sulle donne. Abbiamo ascoltato storie di membri familiari che hanno riacquistato l’azienda di famiglia, come Pierre Emmanuel Tattinger, Presidente dello Champagne Tattinger, con tenacia e determinazione e grande passione oppure il caso dell’azienda familiare spagnola di Borja Pascual GomezCuetera e di Gabriel Torres Pascual del gruppo spagnolo Leche Pascual, che, partendo da una brillante idea, quale il latte senza lattosio, si è sviluppata in tutta Europa continuando ad innovare. Abbiamo ascoltato, nel Panel sulla filantropia, delle bellissime parole sulla responsabilità sociale dell’impresa che rappresenta un obbligo morale non

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solo per l’azienda ma anche per coloro che lavorano all’interno della stessa. Dr Natalie von Siemens, della Siemens AG ha infatti detto “non vendere il futuro per un profitto temporaneo”. Il premio IMD Lombard Odier 2010 dell’azienda familiare mondiale dell’anno è andato al Gruppo Oderbrecht, uno dei maggiori conglomerati non finanziari brasiliani, quale esempio primario del potere dell’istinto imprenditoriale, di forti valori familiari e di profonda fiducia nell’uomo. Valori che includono la partecipazione, il servire i clienti, avere fiducia nelle persone, decentralizzare il processo decisionale, il continuo reinvestimento e sviluppo delle persone. L’Organizzazione Oderbrecht è controllata dalla famiglia Oderbrecht e negli ultimi dieci ani ha saputo gestire una crescita impressionante da 4,2 Bio $ di fatturato nel 2000 ai 23,3 Bio $ del 2009 con un aumento del personale da 21.000 a 87.000 nei settori della petrolchimica, costruzioni e nella produzione di etanolo. Infine un senso di orgoglio ha percorso gli italiani presenti quando è salito sul palco, come ultimo intervento in sessione plenaria, l’ing John Elkann, per come ha saputo conquistare l’audience raccontando la storia della Famiglia Agnelli e della FIAT con estrema linearità e chiarezza, e dimostrando grande serenità e controllo nel condurre una posizione di grande responsabilità. L’ing Elkann ci ha ricordato che famiglia e azienda sono guidate da valori molto differenti, ma solo se i due mondi riescono a comunicare ed a “lavorare” insieme si può operare con successo nel lungo termine. L’intervento di John Elkann ha assunto anche un significato simbolico di continuità generazionale. Nove anni fa, anche suo nonno, l’Avvocato, è intervenuto al summit FBN a Roma con una bella testimonianza di cui riporto uno stralcio a mio avviso particolarmente bello : “…..Ma se comuni sono i principi, comune è il codice, quel che ci chiediamo è quali valori siano propri dell’impresa familiare. Certamente, c’è un valore che è connaturato – come l’esperienza

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Premio IMD Lombard Odier 2010 al Gruppo Oderbrecht

L'intervento di John Elkann


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storica dimostra ovunque - allo stesso fortissimo legame tra impresa e famiglia. E’ la continuità. E’ la continuità che è frutto di un modo di considerare l’azienda come un bene da salvaguardare e tramandare. E’ il frutto dell’impegno di una generazione nei confronti di quella che la segue e di questa verso quella che l’ha preceduta. Perciò unitamente alla rapidità dei processi decisionali e alla non trascurabile capacità di cambiamento e adeguamento a mercati e tecnologie, l’impresa familiare è costituzionalmente orientata al lungo periodo….”. Rinnovo cariche FBN: Maurizio Sella entra in Consiglio Il presidente AIdAF, Maurizio Sella, è entrato a far parte del Consiglio FBN-I in occasione del rinnovo delle cariche che ha visto la sostituzione di quattro consiglieri giunti in scadenza e non rieleggibili per statuto, tra i quali Matteo Fumagalli. Il prossimo appuntamento è a SINGAPORE nel 2011 per continuare a parlare dell’ARTE DEL FAMILY BUSINESS nei giorni 27 - 29 ottobre 2011 con gli amici cinesi, indiani e asiatici.

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VALORI E CONTINUITÀ DELLE AZIENDE FAMILIARI IL CASO STRAORDINARIO DI SC JOHNSON di Guido Corbetta* e Daniela Montemerlo**

L’8 novembre scorso abbiamo avuto ospite di un incontro della Cattedra AIdAF-Alberto Falck Fisk Johnson, leader di uno dei principali gruppi familiari al mondo con un fatturato di circa 11 milioni di dollari e più di 25.000 dipendenti tra la controllata SC Johnson, che produce prodotti per la pulizia della casa con marchi come Autan, Baygon, Pronto, la Johnson Diversey, che opera nel segmento B2B dei prodotti per l’igiene, la Johnson Outdoors, che fabbrica attrezzature varie per attività ricreative, e Johnson Financial Group, che offre vari servizi finanziari e assicurativi. SC Johnson è l’unica azienda di fama mondiale che ci risulti avere nel suo logo la dicitura “a family company”. E ciò che Fisk Johnson ha condiviso con noi è anzitutto la storia di una famiglia, e in particolare di tre delle sue cinque generazioni: Fisk, infatti, esponente della quinta, ci ha fatto conoscere il fratello e le sorelle, ma anche il padre Sam, scomparso nel 2004, la madre e il nonno H.F attraverso un filmato eccezionale: Carnauba, a son’s memoir. Il filmato è stato realizzato nel 1997 per documentare la spedizione organizzata da Sam con i due figli sulle orme di H.F., che nel 1935 si reca in Brasile – primo nella storia a sorvolare l’interno della foresta amazzonica – a studiare le possibilità di approvvigionamento della palma Carnauba,

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Fisk Johnson ha condiviso con noi la storia della sua famiglia


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Il filmato narra del rapporto personale e lavorativo di Sam con il padre, nelle sue luci e ombre.

componente base del prodotto da cui il gruppo è nato nel 1886, la cera, ma anche materia prima del cibo per animali e dei materiali da costruzione, e per questo chiamata “l’albero della vita”. H.F. aprirà un laboratorio di ricerca sulla palma Carnauba, costruirà scuole e invierà mucche da allevamento per contribuire al miglioramento delle condizioni di vita locali. Al suo ritorno scriverà un libro sulla spedizione e lo dedicherà al figlio con l’augurio che anch’egli possa compiere un giorno il medesimo viaggio, e trasformare come lui la sua vita. L’impresa di Sam Johnson, sessant’anni dopo, è tanto pionieristica quanto quella del padre: non esistono più esemplari del velivolo di H.F. e Sam lo fa ricostruire ex novo impiegando oltre tre anni. “Alla fine, avevo fatto volare l’aereo di mio padre, e lui aveva volato con me!”. La voce di Sam ha accompagnato anche noi in volo radente sul rio delle Amazzoni, e ha fatto molto di più. Ci ha narrato del suo rapporto personale e lavorativo con il padre, nelle sue luci e ombre; del suo percorso individuale costellato di grandi successi ma anche di grandi sofferenze; di come la spedizione gli abbia consentito di capire a fondo chi era H.F., quanto amore ha avuto per lui, quale eredità di valori gli ha lasciato – come lo spirito di avventura, l’importanza di essere se stessi, l’importanza di condividere con gli altri ciò che si è ricevuto - e, grazie a questo, di capire se stesso e aiutare i propri figli, ma anche i collaboratori e un pubblico ancora più vasto, a fare altrettanto. I suoi figli hanno completato il viaggio con una tappa che ha realizzato il sogno originario di Sam recuperando l’aereo di H.F. (precipitato in mare qualche anno dopo la spedizione del 1935 e mai più ritrovato). In due video realizzati dopo la morte di Sam abbiamo vissuto anche questa tappa e conosciuto l’entusiasmo e il senso di responsabilità con cui la quinta generazione ha portato

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avanti l’eredità dei predecessori, in un percorso che, così come a Sam, ha mostrato che “è necessario tornare al passato per andare avanti”, ed è stato esteso ben al di fuori della famiglia. Noi siamo da sempre impegnati a portare avanti la tradizione di insegnamento e ricerca sui valori imprenditoriali che i nostri maestri ci hanno consegnato; di questo nostro viaggio l’incontro con Fisk Johnson – che 200 persone hanno ascoltato commosse - rappresenta un momento che non scorderemo. La testimonianza di Fisk ha messo in luce la forza dei valori, e ancora di più la forza del “fare memoria”dei valori attraverso la scoperta e la condivisione con altri della loro essenza più profonda. Fisk - e Sam con lui - hanno testimoniato come questa ricerca richieda coraggio per superare ostacoli spesso al di fuori, ma ancora più spesso dentro di noi e dentro la nostra vita assorbita da mille cose; coraggio anche per guardare a se stessi e ai propri cari come a delle persone di carne e ossa, e straordinarie proprio per questo; generosità per condividere quanto si scopre; tensione a concludere nel modo migliore ogni tappa del viaggio, e insieme capacità di godere del viaggio in sé. Il risultato è straordinario: trovare se stessi e donare i mezzi per viaggiare ad altri. In una famiglia imprenditoriale questo dono acquista una dimensione speciale, perché coinvolge la famiglia e gli altri stakeholder in imprese capaci di durare nel tempo con obiettivi alti come i valori da cui scaturiscono. Infine, la storia della famiglia Johnson è straordinaria, ma c’è una storia straordinaria in ogni famiglia imprenditoriale e non. Crediamo che la sua testimonianza abbia dato a ciascuno dei presenti qualche idea per farla affiorare riscoprendo il proprio “albero della vita” sulle ali del proprio velivolo, e ne siamo profondamente grati a Fisk e al suo gruppo. * Cattedra AIdAF-Alberto Falck, SDA Bocconi ** Università dell’Insubria e SDA Bocconi

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La testimonianza di Fisk ha messo in luce la forza dei valori, e ancora di più la forza del “fare memoria”dei valori.


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CREARE VALORE NELLE AZIENDE FAMILIARI CON LA CULTURA E L'ARTE

Il successo delle aziende familiari è in gran parte fondato sui valori delle famiglie fra cui la straordinaria tradizione nella valorizzazione del patrimonio culturale

Alessandro Favaretto Rubelli, presidente onorario AIdAF, apre il convegno Firenze ha ospitato il sesto convegno nazionale delle Aziende Familiari, promosso da AIdAF e realizzato in collaborazione con la Cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari - Università Bocconi. Il tema prescelto “Creare valore con la cultura e con l’arte nelle aziende familiari” ha preso spunto dalla convinzione che il successo delle aziende familiari sia in gran parte fondato sui valori delle famiglie fra cui la straordinaria tradizione nella valorizzazione del patrimonio culturale e nella promozione delle arti. Una tradizione che costituisce un fattore di differenziazione oltre che di orgoglio per le famiglie imprenditoriali e si riverbera sull’azienda e da questa sulla società. Il Convegno ha posto l’accento sulla cultura e sull’arte quali fattori capaci

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di creare innovazione e di promuovere sviluppo. La due giorni si è aperta, dopo i saluti istituzionali, con un dialogo tra Davide Rampello e Marco Vitale che hanno concordato nell’affermare che la qualità italiana del saper fare deve tornare a unirsi saldamente con la cultura. “Non di solo pane vive l’uomo, ha affermato Davide Rampello durante il suo intervento. “La cultura deve essere considerata come la creazione e la cura della società, della comunità”.

Davide Rampello e Marco Vitale Marco Vitale ha sottolineato come nel periodo rinascimentale cultura e impresa fossero strettamente collegate e che la frammentazione attuale porta a risultati di disgregazione e perdita di valore. Le tavole rotonde delle due mattine hanno messo a confronto esperienze diverse a testimonianza del fatto che l’interpretazione del valore della cultura nell’impresa può avere le sfumature più disparate. Nell’esperienza di don Antonio Loffredo, Parroco del Rione Sanità e direttore delle Catacombe di Napoli, la cultura diventa davvero cura e creazione della società, se il progetto di restauro diventa simbolo di un restauro più profondo dei rapporti sociali. Di grande spessore e livello i tre interventi dei rappresentanti delle istituzioni, il sindaco Matteo Renzi, il vicesindaco Davide Nardella e la vice presidente della Regione Toscana Stella

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Targetti. Tutti e tre i giovani amministratori hanno sottolineato l’importanza della connessione di tutti i “pezzi” della società in un progetto per il bene e la crescita comune, dove l’arte e la cultura italiana diventano Stella Targetti anche ispiratrici di comportamenti etici. Il convegno è stata anche l’occasione per presentare i risultati di un indagine conoscitiva sul ruolo dell’imprenditoria privata nella conservazione del patrimonio artistico-culturale, Matteo Renzi le forme contemporanee di collezionismo, le dinamiche dell’acquisizione del capitale simbolico nelle società contemporanee. L’obiettivo dell’indagine è stato quello di fornire indicazioni riguardo ai principali nodi problematici, Davide Nardella alle prospettive future, alle possibili linee di intervento. Ne parla Stefano Baia Curioni, ideatore del progetto, nell’articolo successivo Nel pomeriggio del venerdì i partecipanti hanno seguito con grande interesse le visite presso Cantine Frescobaldi, Salvatore Ferragamo, Fondazione Targetti: tre occasioni, particolarmente apprezzate, per conoscere più da vicino le storie delle famiglie e delle aziende. Il premio Alberto Falck- Azienda Familiare 2010 Il premio Alberto Falck - Azienda Familiare 2010 è stato assegnato alla Ferrero come esempio di famiglia imprenditoriale italiana che in pochi decenni è stata capace 20


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di conquistare una posizione di leadership mondiale nel proprio settore, quello dolciario, radicandosi in decine di Paesi. “La ricetta del nostro successo non è segreta come quella della Nutella, ha detto Pietro Ferrero presentando l’esperienza della famiglia e dell’azienda. “Sono tre gli ingredienti che ci permettono di costruire ogni giorno la solidità dell’azienda: ricerca di prodotti innovativi, attenzione alla eccellenza della qualità e responsabilità sociale.

Pietro Ferrero riceve il premio da Alessandro Favaretto Rubelli, a sinistra Gioacchino Attanzio, a destra Paolo Falck Pietro Ferrero inoltre rispondendo alle domande del pubblico ha affermato che la quotazione in borsa non è prevista nell’immediato futuro e che l’obiettivo è quello di essere un player globale con un’offerta che copra le differenti esigenze di gusto e di potere d’acquisto”. Pietro Ferrero ha anche annunciato l’intenzione di associarsi ad AIdAF, in quanto associazione che rappresenta i valori del capitalismo familiare in cui la sua famiglia e impresa si riconoscono. Valori che a Michele Ferrero hanno ispirato tante iniziative di carattere sociale e culturale che si possono oggi catalogare come responsabilità sociale d’impresa. La Ferrero è diventato il marchio più affidabile del mondo con discrezione, passione, attenzione al consumatore e responsabilità sociale innata. 21


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UN VOLUME PER LA CULTURA E L'ARTE NELLE AZIENDE AIDAF

Arte e Cultura costituiscono una ricchezza che non si ‘consuma’, fondamentale per gli individui e per la comunità.

Il convegno è stata anche l’occasione per presentare il volume che raccoglie la testimonianza visiva dell’impegno degli associati AIdAF nella cultura e nell’arte. Il volume si suddivide in tre sezioni: L’arte e la cultura nella comunicazione e nel prodotto, Musei e archivi d’impresa e Lavorare e produrre in un contesto “d’autore” e molte sono state le imprese associate che hanno aderito con entusiasmo al progetto. “L’idea di realizzare questo volume nasce da una riflessione di carattere generale e dalla constatazione di una realtà non sufficientemente conosciuta e apprezzata”afferma Maurizio Sella, presidente AIdAF.“La riflessione riguarda la Cultura e l’Arte, idealmente combinate in un mutuo rapporto di causa ed effetto. La prima, la Cultura, intesa nel senso più ampio, nel sistema di valori affermatisi negli ultimi decenni anche in Italia, viene da taluni considerata un elemento accessorio o secondario su cui investire poco, perché erroneamente si pensa che ‘non produca ricchezza’. Da qualche parte viene paradossalmente considerata una palla al piede dello sviluppo. La seconda, l’Arte, benché il nostro Paese ne rappresenti in buona parte la patria, non è sufficientemente curata, valorizzata o utilizzata. L’Arte e, più in generale il bello, costituiscono un retaggio e un patrimonio importante per noi, formano il nostro gusto e influenzano spesso le nostre realizzazioni, ma raramente sappiamo trarne gli indubbi vantaggi”. Il volume che AIdAF ha realizzato vuole dare un piccolo contributo a sovvertire questo stato di cose, nella 22


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consapevolezza che Arte e Cultura costituiscono una ricchezza che non si ‘consuma’, fondamentale per gli individui e per la comunità. “La constatazione, in relativa contraddizione con quanto appena affermato, è quella che il sistema delle imprese e delle famiglie imprenditoriali possiede una straordinaria tradizione di coinvolgimento nella realizzazione, nella conservazione e nella valorizzazione del patrimonio culturale e nella promozione delle arti”, prosegue Sella. “Il ruolo svolto dalle famiglie imprenditoriali è un elemento centrale di questa tradizione. Archivi, musei, palazzi, collezioni d’arte sono custoditi, mantenuti, valorizzati e costituiscono un fattore di differenziazione e un motivo di orgoglio per le famiglie imprenditoriali e per le imprese. Cultura e Arte sono fattori che creano innovazione e promuovono sviluppo e il successo del “Made in Italy”ne è un effetto quasi inconsapevole”.

Si ringraziano tutte le aziende che hanno contribuito alla realizzazione del volume.

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CULTURA, IMPRESA E FAMIGLIA: IL COMPITO DELL’IDENTITÀ di Stefano Baia Curioni*

La ricerca è partita dal desiderio di rispondere a domande apparentemente semplici, di natura quasi tecnica e gestionale, relative al rapporto tra imprese familiari e politiche culturali / artistiche e ai modi in cui esse sono progettate e utilizzate nel contesto delle strategie gestionali e competitive delle imprese. Al termine del percorso, dopo aver ascoltato le riflessioni e le problematiche vissute dagli imprenditori protagonisti di queste esperienze, il gruppo di ricerca ha riconosciuto la presenza di questioni fondamentali, che in parte oltrepassano i confini e le ragioni delle pratiche strettamente manageriali, riferite al senso profondo del fare impresa e alla responsabilità delle imprese nei confronti dei grandi mutamenti sociali e culturali di contesto. Non tutti gli imprenditori agiscono in questo campo con la stessa prospettiva, anzi si sono rilevate importanti differenze nei modi di intendere e praticare il rapporto con le politiche culturali. La ricerca ha quindi cercato di rendere conto di tali differenze e si è declinata in tre principali sezioni. La prima ha esplorato le sorgenti, le fonti e le motivazioni del fare cultura nell’impresa, osservando come esse si trovino ispirazione dai luoghi più profondi dei rapporti reciproci tra famiglia e impresa. La seconda ha reso conto dei principali strumenti e linee di azione intraprese dalle diverse esperienze nel campo degli archivi, dei musei, della cultura pratica e tecnica, delle sponsorizzazioni. La terza ha invece avviato una prima riflessione sui motivi 24


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più profondi e per certi aspetti radicali delle scelte culturali delle imprese. Motivi che rimandano ad interpretazioni di fondo delle trasformazioni sociali contemporanee e che indicano come la politica culturale possa essere pensata non come una “sovrastruttura” o un ché di aggiunto alle prassi quotidiane di impresa ma come una dimensione strutturale dell’agire imprenditoriale, una dimensione capace di alimentare i processi più rilevanti di trasformazione e di mutamento nell’impresa. Le fonti Il rapporto con la storia che le istanze di continuità e distinzione esprimono è assai più complesso rispetto ad una mera attitudine alla conservazione. Al contrario, esso definisce la base delle traiettorie ideologiche che accompagnano i rinnovamenti di visione e di strategia in cui si radica la sopravvivenza delle imprese: il rapporto con la cultura è in sostanza – richiamando almeno parzialmente la lezione di Schein – uno dei motori dell’innovazione organizzativa e di prodotto Gli strumenti Gli strumenti tradizionalmente sviluppati per gestire le politiche culturali di impresa sono: a. Archivi di impresa b. Tradizioni di competenza artigianale c. Musei di impresa d. Sponsorizzazioni ed eventi di comunicazione Le modalità con cui questi strumenti sono usati presentano: Eterogeneità: nei livelli di consapevolezza culturale e strumentale (archivi e musei e sponsorizzazioni), nella rilevanza assegnata alle politiche culturali e ai loro strumenti, nelle forme organizzative adottate (presenza o assenza di Fondazioni). Similitudini: sono gestite dall’imprenditore o da membri della famiglia; difficilmente sono delegate a gestori professionali, la loro intensità dipende dall’intensità con cui i 25

Si sono rilevate importanti differenze nei modi di intendere e praticare il rapporto con le politiche culturali.


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mutamenti ambientali influiscono sul sistema competitivo: mutamenti poco percettibili o troppo intensi riducono la rilevanza / la praticabilità delle politiche culturali.

Dal 1986 l'associazione fondata dalla famiglia Vedani offre ospitalità ai malati e ai loro familiari che provengono da tutta Italia.

Le sfide Alcuni imprenditori intervistati identificano la presenza di poste più profonde, legate all’identità collettiva, alle sue trasformazioni e alla possibilità di creare valore attraverso strategie di gestione delle dimensioni immateriali. Si indaga dietro la domanda di cultura, la retorica della nuova estetica sociale, l’ondata di nuove istituzioni culturali. Si percepisce un bisogno di identità, di valori, di senso, di integrazione sociale e interculturale

Si ringraziano per la loro disponibilità: Alberto Alessi - Alessi SpA; Pina Amarelli - Amarelli Fabbrica di Liquirizia Sas; Chiara Boroli e Elena Dalle Rive - De Agostini SpA; Isabella Campagnol - Rubelli SpA; Gianfranco Carli - Fratelli Carli SpA; Francesco Carozza - Same Deutz-Fahr SpA; Vittorio Frescobaldi - Compagnia dei Frescobaldi SpA; Pietro Gussalli Beretta - Beretta SpA; Maurizio Magliola e Lorenzo Salussolia - Magliola A. & Figli SpA; Antonio Monzino - Monzino 1750 SpA; Luisa Nocentini - Starhotels SpA; Edoardo Vallarino Gancia - Gancia SpA; Cesare Verona - Aurora Due Srl; Elena Zambon - Zambon Group SpA; Anna Zegna - Ermenegildo Zegna SpA

* Centro di ricerca ASK, Università Bocconi di Milano

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NOTIZIE Casa Amica. un progetto del gruppo da sostenere La cena di Natale dei giovani AIdAF quest'anno ha uno scopo benefico a sostegno di CasAmica, un’associazione di volontariato nata nel 1986 per volere della famiglia Vedani. L'associazione offre ospitalità ai malati e ai loro familiari che provengono da tutta Italia per curarsi negli Istituti Sanitari di Milano. Le sei camere e quattro bagni della prima casa di accoglienza, più di venti anni fa, sono diventate oggi tre Case a Milano, aperte 365 giorni l’anno, capaci di ospitare fino a 84 persone al giorno. In un anno vengono accolte 3.000 persone per un totale di circa 26.000 pernottamenti offerti.

Sodalitas Social Award: al via la 9^ Edizione Il Sodalitas Social Award segnala ogni anno le iniziative di Sostenibilità d’Impresa più significative realizzate sia da aziende grandi, medie e piccole operanti in qualsiasi ramo di attività sia da associazioni imprenditoriali, distretti industriali ed enti pubblici presenti su tutto il territorio italiano. Nell’ultima edizione hanno partecipato 221 aziende con 283 progetti. Quest’anno il Premio Speciale della Giuria è dedicato alle imprese, alle organizzazioni territoriali ed alle istituzioni pubbliche, scolastiche ed universitarie che abbiano realizzato programmi a favore dell’inserimento e dello sviluppo professionale dei giovani, promuovendo apposite iniziative di avvicinamento e integrazione con il mondo della Scuola e dell’Università. La partecipazione al Premio è gratuita ed è aperta fino al 31 gennaio 2011.

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L’IMPEGNO SOCIALE DELLE AZIENDE FAMILIARI E’ noto, ma non a tutti, come molte imprese familiari attuino iniziative per la protezione o valorizzazione di beni storici o artistici, per la realizzazione, il supporto o la sponsorizzazione di eventi culturali, oppure svolgano attività per la salvaguardia dell’ambiente. Spesso inoltre le imprese di famiglia sono impegnate come tali, o attraverso i membri della famiglia, in opere di alto valore sociale, filantropiche,umanitarie e di solidarietà. Per una precisa scelta tali azioni vengono mantenute spesso in un ambito di riservatezza e di discrezione che ne aumenta il valore. Noi riteniamo però che di tale impegno, così frequente nelle aziende familiari, debbano essere a conoscenza l’opinione pubblica,le istituzioni,gli organi di comunicazione per consolidare e accrescere la buona reputazione di cui oggi finalmente godono le aziende familiari. Ciò considerato sarebbe nostro desiderio che le imprese associate,gli imprenditori di AIdAF ci comunicassero le loro iniziative e attività in tali ambiti con l’impegno da parte nostra che, ove richiesto,nel rispetto della voluta riservatezza, non verrà fatto il nome dell’azienda né della famiglia. L’informazione verrebbe data attraverso la nostra newsletter o sul sito AIdAF in senso generale, facendo riferimento all’azienda o alla famiglia solo se espressamente autorizzato. L’obbiettivo, desidero confermarlo, è quello di far conoscere con la dovuta discrezione al più ampio pubblico i meriti e il valore delle aziende familiari non solo nell’economia ma anche nell’ambito del sociale. Gioacchino Attanzio

newsletter periodico di informazione per i soci

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direttore responsabile: Gioacchino Attanzio

a cura di Letizia Olivari Associazione Italiana delle Aziende Familiari - viale Vittorio Veneto, 16 - Milano sito web: www.aidaf.it - E-mail: aidaf@aidaf.it Telefono 02 76015237 - Fax 02 76319070 Stampa: ab più - Milano

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