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Coaching Personal - Coaching Ejecutivo - Coaching Organizacional

N° 9 - Marzo/Abril. 2007 - 8,00 €

Magazine

Coaching DESARROLLO

PERSONAL

Y

ORGANIZACIONAL

Entrevista

John Whitmore El reto del líder “El coach ofrece es su experiencia con las personas. Las organizaciones a partir de ahora han de ser más responsables en todos los sentidos. Los líderes hoy tienen un gran reto frente a ellos”.

Coaching Ejecutivo El Líder a escena El Coaching puede ser la mejor manera de que el directivo se lleve el “OSCAR” al mejor líder...

Perspectivas La ingeniería del Coaching La figura del coach, del mismo modo, se compromete a ilusionar al cliente y llenarle de confianza...

w w w. c o a c h i n g m a g a z i n e . n e t

Testimonio Capacitación y autodesarrollo “Cada elemento de la cultura observada fue desafiado a través de la creación de nuevas posibilidades, aplicando el Coaching Ontológico”.

Alma de Coaching El ego del Coach El Coaching es trabajar desde el amor, con y por el otro


EDITORIAL Co a c h i n g

¡Nuevos Objetivos!

DIRECTOR

Abriendo perspectivas

magazine

José Da Cunha jdc@coachingmagazine.net

REDACTOR JEFE Pablo Álvarez Lillo redaccion@coachingmagazine.net COLABORADORES Antolín Velasco, Antoni Andreu, Elena Poch, Esteban Pinoti, Javier Tejerina, Joao Alberto Catalao, Jorge Salinas, Leonardo E. Javier, Liliana Fernández Mateo, Magda Galvez, Marta

Q

ueridos colaboradores, suscriptores y lectores que apoyáis este proyecto, os acabéis de incorporar o permanecéis fieles: En este número y en este año, queremos marcarnos nuevos objetivos, queremos abrir nuevas perspectivas.

Cómo sabéis nuestro life-motive no es otro que nuestro compromiso como coaches a difundir el coaching y hacerlo lo más extensivamente posible y a la vez de la forma más clara posible y sin confusión, fieles a su esencia. Así queremos ser punto de encuentro entre todos los que ya pertenecemos a este mundo y enriquecernos unos a otros en un crecimiento personal y como coaches compartiendo.

Williams, Rubén Turienzo

PUBLICIDAD Marketing y Publicidad: Jesús Artacho Durán E-mail: artacho@coachingmagazine.net

Pero no queremos ni debemos parar ahí. El coaching sirve para el autodesarrollo y crecimiento de las personas y tiene sentido tanto y cuánto podamos acompañar y generar ese desarrollo. Por eso nos parece fundamental, manteniendo la naturaleza e identidad y razón de ser de nuestro proyecto, hacerlo más real y enriquecedor. Para ello queremos acercarnos también más a nuestros coachees, lo que creo que es beneficioso para todos, y lo que nos permitirá ser de más utilidad para ellos a través de cada un de nosotros que ejercemos el coaching. Así queremos saber cuál es la idea que tienen del coaching los coachees, los clientes, las empresas.

+ 34 91 445 71 04 MAQUETACION Studio TSP PREPRESS Grupo TSP / AG IMPRESION

Por ello a partir de este número no sólo seguimos profundizando en el mundo del coaching con los coaches que generosamente quieren colaborar con nosotros, sino que invitamos y hacemos partícipes a las empresas, directivos, líderes, expertos en management y liderazgo y a las personas que buscan o viven un life-coaching que también utilicen nuestras páginas para hacernos llegar sus inquietudes, sus retos de futuro, sus necesidades, sus perspectivas… en definitiva su realidad. Las empresas, los clientes, son parte fundamental de este puzzle del coaching y sin ellos no tendría sentido. ¿Qué mejor que facilitar el encuentro entre ambas partes? ¿Qué mejor que conocer sus necesidades reales y preocupaciones para poder mejorar en nuestra oferta, empeño y desempeño?

Sprint COACHING MAGAZINE es editado por: Tele Satélite Publicaciones España, S.L.

Esta iniciativa no sólo responde a un necesidad intuida por nosotros durante el crecimiento y experiencia que vamos viviendo número a número sino que hemos verificado con gran número de nuestros suscriptores, lectores y colaboradores. Nuestro deseo es aportaros cada vez más valor y esperamos que sea de interés para todos. Así por ejemplo, veréis en este número varios artículos sobre el liderazgo, todos alrededor del coaching pero todos desde diferente perspectiva.

C/ Vallehermoso, 32 28015 MADRID. Tel.: 91 445 19 50. Fax: 91 445 06 21. E-mail: info@grupotsp.com Deposito Legal M-42004-2005

Así mismo tenemos un número dinámico, con la muy interesante entrevista que pudimos hacer en persona a John Whitmore en su paso por Madrid y como lo prometido es deuda, aportamos también la segunda parte de la entrevista a R. Pacheco que empezaba en el número anterior y nos presenta ahora la verdadera utilidad y aplicación del AEM directamente en una sesión de coaching. No os perdáis la profunda reflexión sobre coaching y PNL que hace nuestro muy querido Leo, con origen en una consulta que nos hizo uno de nuestros suscriptores, Guillermo desde México, dando lugar más que a una simple respuesta a un artículo de gran valor.

La Dirección no se hace responsable de los textos, ilustraciones, dibujos y fotos

Esperando que este número sea de gran interés para todos,

publicadas cuya única responsabilidad será de sus autores. Derechos de reproducción (textos y fotos) reservados

Pablo Álvarez Lillo Redactor Jefe

para todos los países.

Coaching [ 3 ] magazine


SUMARIO

Conte SUMARIO - Nº9

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Editorial

teneces? ¿Cuál es la tendencia de coaching que practicas? El coaching, como el liderazgo, no consiste en una fórmula magistral que aplicada de igual forma en todos los contextos y con todas la personas produzca los mismos resultados. Be water my friend.”

¡Nuevos Objetivos! Abriendo perspectivas.

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Actualidad Eventos de Coaching. Seminarios y proyectos que tienen y han tenido lugar de forma destacada en nuestros días y en nuestras áreas.

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Iniciativas de Coaching

Coaching Empresarial El Coaching Adaptativo. “¿Qué tipo de coaching haces? ¿A qué escuela per-

Dossier

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El Líder a Escena “El Coaching puede ser la mejor manera de que el directivo se lleve el “OSCAR” al mejor líder, de que se descubra como buen líder y ejerza el mejor liderazgo, o de convertir a nuestros directivos en líder-coaches.”

Noticias “Noticias del mundo del Coaching o áreas afines.

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Coaching Ejecutivo

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Directivo Coach. Coaching Comercial. “Coaching” deriva de la palabra inglesa “coach” (ca-

Responsabilidad, la clave del Coaching

El trabajar más tiempo de lo pedido o una predisposición encantadora ya no son factores determinantes a la hora de medir una gestión determinada. La dinámica de hoy hace que el único lenguaje para medir el éxito sea el de los resultados.

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SUMARIO

nidoS rruaje -no entrenador-). “Algunos presienten la lluvia, otros se contentan con mojarse”. H. Miller”

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Entrevista

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Alma de Coach El Ego del Coach “El matricero repite figuras, todas igualitas… el artesano crea y re-crea con sus manos piezas únicas, magníficas e inigualables… es el coaching… trabajar desde el amor con y por el otro.”

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Segunda parte de la entrevista a R. Pacheco.

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Perspectivas

El reto del lider

Los Miedos Inherentes

“El coach ofrece es su experiencia con las personas. Las organizaciones a partir de ahora han de ser más responsables en todos los sentidos. Los líderes hoy tienen un gran reto frente a ellos”.

Una de las principales barreras para conseguir nuestros objetivos y nuestro desarrollo son los miedos inherentes. Es importante ser más conscientes para asumiendo nuestra responsabilidad y libertad, “liberarnos” de esos miedos y para ello nada mejor que el coaching. ¡Atrévete!

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Perspectivas La Ingeniería del Coaching. “La figura del coach, del mismo modo, se compromete a ilusionar al cliente y llenarle de confianza para que su camino esté bien iluminado y no dude en llegar al otro lado. Nosotros sólo somos facilitadores

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pero además hay que escuchar las sensaciones, las emociones, que están por debajo del discurso”.

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Testimonio

Columna de Opinión ASESCO

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Columna de Opinión AECOP El Arte de Escuchar “Hay que escuchar las palabras, que transmiten ideas

Leo

La Biblioteca del Coach Los Indispensables. Novedades, Libros, etc.,… facilitas a los coaches la búsqueda de bibliografía de verdadera utilidad para la profesión y su autodesarrollo.

Rapport “Aquello era el rapport perfecto, esa relación que se enseña en la actualidad a los que se adentran en el Coaching o en materias similares.”

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CONSULTORÍA La PNL resulta una herramienta muy útil para los profesionales del coaching. El coaching aún se encuentra en una etapa “adolescente” donde su identidad o madurez peligra ante las influencias de otras disciplinas que quieren beber “sangre joven” para seguir viviendo. Escuchad a Sócrates : “conócete a ti mismo”.

Capacitación y autodesarrollo, apoyado en los principios del coaching “Cada elemento de la cultura observada fue desafiado a través de la creación de nuevas posibilidades, aplicando el Coaching Ontológico. Los coaches asistieron a los participantes de los grupos de cada curso para convertirse en observadores distintos”.

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John Whitmore

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Agenda y Eventos. Los eventos más relevantes del mundo del coaching y su entorno.

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NOTICIAS

Jornadas Talentum, sobre Diversidad, recursos humanos y la incorporación de los universitarios al mundo laboral Ya no basta con equipos multidisciplinares, la diferencia de sexos y la tan necesaria igualdad por géneros, hoy por hoy la diversidad de culturas, de idiomas, de costumbres, de países de origen de los trabajadores, de formas y maneras de pensar, etc., enriquecen el grupo y la empresa y su complementariedad potencia la búsqueda de soluciones y obtención de resultados, la creatividad y el desarrollo de tareas y proyectos. La diversidad de talento enriquece el talento.

cuentan las empresas y las personas para autodesarrollarse, autoaprender, crecer, mejorar en éstas habilidades personales y tomar conciencia de importantes claves a tener en cuenta para su éxito personal y el de sus organizaciones.

O

tra conclusión fue que en los procesos de selección las empresas no han de buscar al mejor y más brillante sino al más adecuado en cada momento para las necesidades realmente establecidas. Uno de los puntos más importante fue la cada vez mayor relevancia que toman para el buen éxito de las organizaciones las human-skill, la inteligencia emocional, la asertividad, las capacidades de comunicación e interrelación humanas, que se necesitan en un entorno de diversidad y que las empresas piden a sus miembros y candidatos, pero que por desgracia no se enseñan ni se aprenden en la formación académica en general ni en la mayoría de las universidades salvo contadas ocasiones como en el caso de la UEM, dónde cada vez se le da más importancia. Es por ello que el Coaching es una de las mejores herramientas con las que

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D. Fermín Díaz, Director de RRHH de Start People ETT, comento los puntos de necesidad de las empresas a la hora de buscar trabajadores y los puntos de encaje con los candidatos. Las empresas buscan productividad, talento, retención del talento, eficacia comercial, eficiencia, compromiso, etc. Las empresas valoran el trabajo en equipo, los resultados, la pasión, la innovación y para conseguir esto cada vez es más consciente de las ventajas de la diversidad, tan complicada y necesaria de gestionar y tan real y positiva al mismo tiempo. Dª María Elvira Ticevic, Directora de Servicios de España y Portugal SSA Global se refiero a la importancia de reconocer y ser conscientes de la realidad de que las organizaciones son las personas que las forman. Entre las competencias más buscadas, desde su punto de vista, para estos entornos de diversidad están el poder generar y aceptar nuevas ideas, la adaptabilidad

a cambios, la flexibilidad, la iniciativa y la resistencia al nivel de frustración evitando paralizarse. También resalto la importancia de Liderar Escuchando, con respeto y sensibilidad hacia los equipos, compartiendo el proyecto, así como la importancia que para cada uno de los miembros de la organización tiende a asumir los cambios de roles por proyecto asimilándolo al consejo de Edgard Bono sobre saber “cambiar de sombrero”. Otro factor clave para ella y en general para todos los ponentes y participantes es la buena comunicación. Jon Barrenechea Director General de Business Basque Iniciative, con una alta experiencia en el mundo de la empresa y en equipos con miembros de diferentes países y culturas, habló sobre la realidad del escenario actual en el mundo de la empresa con una clara tendencia hacia un perfil global contra una tradición de cultura local. Una de sus aportaciones fueron las “Cs” claves para todo desarrollo empresarial y personal: C-onocimiento, C-omunicación, C-reatividad, C-onfianza, C-ontrol, C-aracter, C-ultura A estas y en charla privada con el al final de la ponencia, se añadió la C de


NOTICIAS Sir John Withmore en España COACHING, que ve fundamental hoy en día.

C de COACHING Así mismo manifestó que hoy por hoy los universitarios necesitan al menos 3 años de experiencia profesional para completar su formación y poder desarrollarse y aportar al mundo laboral, siendo conscientes que el proceso de aprendizaje y desarrollo no acaba nunca. Miguel Ordóñez, Presidente Honorífico de AEDIPE, transmitió la importancia de analizarse a uno mismo y conocer sus posibilidades lo que vale tanto a la empresa como al candidato o a cada equipo. Entre lo ponentes, también intervinieron Magdalena González, Directora de Formación para España de Holiday Inn (Intercontinental Hotel Group), Nuria Lorenzo, responsable de RRHH en España para Nokia, Raquel Arenal, responsable del área de RRHH de MAPFRE Vida, Gloria Fernández Socia-Directora de Iberian Executive (research & selection), D. Fernando Riaño, director del departamento de Diversidad de Barclays, Luis Javier Vallés, Manager de España y Portugal del Área de Informática de General Electric, Sagrario Rodríguez, Directora de formación de L’Oreal, Jorge Kenigstein, Coach experimentado y reconocido con más de 20.000 personas en sus labores de coaching, formación y consultoría de RRHH, Claire Renault de Dell, Dolores Ruíz, directora de Logística y Servicios, del Grupo Bell España, y por último Jesús Llanes creador del libro “Inteligencia Creativa”. Hay que agradecer a la Universidad Europea de Madrid, encabezado por María Manzano (Coach), Maria del Carmen Sabater y el Decano Fernando Carmena, el esfuerzo por llevar la realidad de las empresas de hoy en día, la importancia de la diversidad, la necesidad del desarrollo en habilidades interpersonales, la clave del coaching y la organización del evento.

Sir Jon Whitmore vendrá a España en varias ocasiones durante el 2007, así por ejemplo podremos contar con él en Barcelona durante el próximo mes de abril. En éste número les ofrecemos la entrevista personal que pudimos tener con Sir John Whitmore quien, a través de icono azul y Ola Coach, nos invito personalmente a poder compartir un tiempo con él en su paso por Madrid, una experiencia personal inolvidable para mi y un gesto que le agradezco personalmente y desde todo el equipo de Coaching Magazine. El próximo 24 de abril en Barcelona Sir Jon Whitmore ofrecerá una jornada de medio día de seminario sobre “El reto del Liderazgo” uno de los temas que tratamos con él y que además se enfoca en varios de nuestros artículos de este número. Para más información de dicho evento pueden solicitarla en iio@olacoach.com y para más datos en general de su gira y su compañía pueden visitar www.performanceconsultants.com Para más información: azucenavega_coach@yahoo.es y redaccion@coachingmagazine.net

Semana de los Recursos Humanos Por primera vez en Catalunya, Barcelona será sede de LA SEMANA DE RECURSOS HUMANOS. En un esfuerzo conjunto empresas como ABERTIS, LA CAIXA, AEDIPE, NESTLÉ, BANC DE SABADELL, INFOJOBS, ASEPEYO, y la propia Universidad POMPEU FABRA entre otras, expondrán a través de sus directores de RRHH las experiencias más importantes en su materia. Los días 24, 25, 26 y 27 de Abril tendrá lugar en Barcelona, en el auditorio del Campus Ciutadella de la Universitat Pompeu Fabra, (C/ Ramón Trias Fargas 25-27), “La semana de los Recursos Humanos”. Un proyecto en el cual un comité de expertos integrado por directores de RRHH, consultores, profesores y demás especialistas del mas alto nivel, nos brindarán su punto de vista sobre los asuntos claves del capital humano en el mundo empresarial. La “Semana” nace como un puente entre el conocimiento académico universitario y el mundo de los Recursos Humanos, concretamente en el ámbito de los directores de RRHH de las empresas y or-

ganizaciones de Catalunya y otros profesionales relacionados con el ambiente de trabajadores, directivos, consultores y empresarios que integran el mundo laboral. Los Directores de RRHH de las empresas más importantes nos revelarán sus secretos develando cuales son las claves que hacen grandes a las empresas más significativas de Catalunya. La invitación esta abierta para todos aquellos profesionales, consultores, estudiantes, directores y empresarios que entiendan que el desarrollo del capital humano es la clave para el éxito de la organización que crece.

Lider-Haz-Go comeninza el curso de certificación Lider-haz-go comienza su curso de certificación acorde con los requisitos de la ICF y AECOP, mientras continua con los cursos de introducción en un entorno de experimentación y difusión del coaching. Además organiza otras actividades relacionadas como el taller que tiene lugar el 10 de marzo de 17:00 a 19:00 sobre “Técnicas Activas de Psicodrama y Sociodrama aplicadas al Coaching” Este taller, con juegos y ejercicios de aprendizaje

experiencial, tendrá una duración de 1h.30 minutos y será seguida de un coloquio de 30 minutos donde procesaremos y debatiremos los aspectos teóricos y técnicos implicados.

Por primera vez en Madrid, clases de Yoga de la risa para combatir el estres Ya desde los antiguos griegos se supo de los poderes curativos de la risa, convirtiéndose en un método curativo universal que ayuda a afrontar mejor la vida. La risa combate el estrés, la angustia, y alivia ciertas formas de depresiones, y hasta es analgésica. El ‘Yoga de la Risa’, es un método para reír con ganas de forma sistémica y regular. Consiste en alcanzar una risa intensa a través de varias técnicas de risa intencionada o artificial que se inicia con varios gestos de pantomima, acompañados por ejercicios de respiración. La risa nos impulsa a vivir el momento presente de forma intensa y más auténtica, cambia la actitud ante la vida, existe cierta relajación que permite analizar y estar por encima de las circunstancias. De alguna manera aumenta la capacidad de disfrutar de los pequeños detalles de la vida. Aporta un optimismo constante capaz de provocar el entusiasmo para emprender cualquier actividad. El cuerpo y la mente van unidos, las actividades motoras pueden crear emociones, del mismo modo las

emociones positivas potencian o cambian la química de nuestro cuerpo para realizar actividades. -Todos los miércoles de 18.30 a 19.30 horas. Las clases son impartidas por Jennifer Nistor, Ana y Franco Voli, Silvia Andina, alumnos del Dr. Madan Kataria. Lugar : C/Eugenio, 5 (Metro: Plaza de Castilla) - Información : 677 08 12 93 y en la web: www.yogadelarisa.org

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Coaching [ 7 ]


NOTICIAS Master Universitario de Coaching Como ya hemos anunciado previamente en estas páginas, la escuela de inteligencia emocional junto a la Universidad Camilo José Cela han puesto en marcha el primer master universitario de Coaching. Tras nuestra conversación con ellos podemos facilitarles mayor información que amablemente nos han aclarado en la Escuela de Inteligencia Emocional a través de su Director y de Maribel González: La escuela de Inteligencia Emocional está ofreciendo un programa de Experto en Coaching, con 250 horas (Coaching personal) y el Master en Coaching, con una duración de 500 horas (200 horas coaching personal y 300 horas de Coaching Ejecutivo) En la primera promoción de la formación como experto participaron 26 personas y 28 en la segunda. En la primera promoción del Master participan 19 personas mientras que en la segunda promoción ha crecido el número a 24 participantes. El perfil de los alumnos es principalmente Empresarios, gerentes y directivos de RR.HH., aunque también hay participantes de otros departamentos de la empresa, psicólogos y entrenadores olímpicos. Como objetivo principal tienen convertirse en Coach y Líder de Coach y por lo tanto dedicarse profesionalmente a ello. Adjunto te remito archivos con las nuevas promociones de Madrid y de otras ciudades y los seminarios correspondientes. Entre los formadores cuentan con Coaches nacionales e internacionales y entre ellos están coaches tan experimentados y reconocidos como Marta Williams, Pilar Gómez-Acebo, Tomás Calleja, Juan Carlos Álvarez Campillo y otros coaches de la Escuela de Inteligencia. Se practica durante las 500 horas presenciales en un 80% de su tiempo, además tiene que hacer coaching a 2 personas en ámbito personal y a otras 2 personas distintas en el ámbito ejecutivo de la empresa. Además de practicar con los Coach en 30 horas de tutoría El objetivo planteado a la hora de crear este Master fue el de dar una formación sólida y profesional para que la gente sea capaz de educar el talento a través de modificación de hábitos y gestión de emociones a la orientación del logro. Así mismo para gestionar el cambio y gestionar a las personas a través del modelo Feedback 360º y por consiguiente ser líder de líderes. La idea surgió al impartir el primer título de Especialista y Master en Inteligencia Emocional con la Universidad Camilo José Cela teniendo éxito en dos promociones, planteándose lanzar el primer título de Experto y Master en Coaching con dicha Universidad. Los participantes que finalizan adecuadamente su formación obtienen el título de Experto o Master en Coaching, dependiendo del modulo cursado, además del reconocimiento de AECOP (Asociación Española de Coaching Profesional) y ASESCO (Asociación Española de Coaching). Además tienen la posibilidad de aprovechar una Bolsa de Trabajo e incluso ser colaboradores de la Escuela de Inteligencia para nuestros clientes.

Nuevo espacio de analísis Teatro de lo cotidiano es un Espacio de Interacción nuevo y sugerente en el que se interpretan y analizan escenas de la vida cotidiana. Ponemos en escena las historias que tú nos traes. Tu traes tu conflicto (de forma anónima o no); nosotros lo "teatralizamos" con actores en tu presencia, le damos un marco de interpretación y (contigo en escena si lo quieres) reencuadramos los hechos. El objetivo es ayudarnos a entender y reconducir las conductas que nos perjudican o nos hacen sufrir, hacia otras diferentes más sanas o más eficaces. Para percibir nuestras actitudes y reacciones emocionales desde afuera, en otros cuerpos. Para poder pensar, pensándonos, analizar y decidir qué y cómo hacer en esas situaciones.

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Premio USA para un pensador Español Se ha concedido al Profesor Javier Fernández Aguado, en Estados Unidos, el MOST COMPETITIVENESS SPEAKER AWARD 2007. Este premio, que le fue otorgado en reunión de 12 de febrero de 2007, lo concede la Asociación PR2000, creada en USA en 1988. Es la primera vez que sucede con un pensador español. El galardón premia fundamentalmente la trayectoria intelectual y la capacidad de comunicador del premiado. En la comunicación del premio se dice literalmente: “Este galardón le ha sido concedido tanto por su larga y fructífera trayectoria profesional, como por su efectividad en sus funciones de comunicador, motivador y conferenciante-educador, por su humildad, accesibilidad, estilo y simpatía sin igual, y por su profundidad técnica-antropológicaorganizacional, demostrada ampliamente en los sucesivos viajes que ha realizado a nuestro país. “ El profesor Javier Fernández Aguado es Socio Director de MINDVALUE; y Catedrático de Foro Europeo. Escuela de Negocios de Navarra. Profesor invitado en Universidades y Escuelas de Negocios de Europa, Asia y América. Autor de 60 obras, de las cuales la mitad en colaboración; los seis modelos de Gestión Organizativa por él creados han provocado hasta el momento la publicación de casi medio centenar de libros y ensayos analizando su pensamiento. En la actualidad, tanto en universidades americanas como europeas, se realizan tesis doctorales sobre sus propuestas. Más de 300 organizaciones, de treinta países, en cuatro Continentes han solicitado el trabajo de formación o asesoramiento del profesor Fernández Aguado. Entre otras, Hertz, Hyatt, Merck, Mapfre, Lilly, la Caixa, Banesto, Gobierno Federal Mexicano, Tesorería General de la Seguridad Social, Instituto de Estudios Fiscales, Swiss Re, etc. En 2006 recibió el premio a Mejor Orador del año en España, galardón concedido por Interban Network, y el Premio al Mejor libro Europeo de Gestión, concedido a su obra La soledad del directivo (escrita junto a José Aguilar), por el Management International Forum (Gran Bretaña). En 1997 le fue concedido el premio Nacional J. A. Artigas por su estudio sobre la formación de directivos y empresarios en España en los siglos XIX y XX.

Matchmind firma con Investors in People Matchmind, empresa de capital 100% español dedicada a ofrecer servicios profesionales de consultoría de gestión y tecnologías de la información, ha anunciado hoy que ha firmado un acuerdo en exclusiva con la compañía británica Investors in People para desarrollar en España su prestigioso estándar en gestión de Recursos Humanos. Mediante este acuerdo, Matchmind podrá implementar la certificación Investors in People a través de servicios de formación,

asesoramiento y reconocimiento de las organizaciones –tanto empresas privadas como Administraciones Públicas- que decidan apostar por este modelo. Investors in People es un estándar creado en 1990 en Reino Unido como una herramienta diseñada para ayudar a las organizaciones que deciden apostar por las personas y por su desarrollo profesional como ventaja competitiva. Desde su desarrollo en 1990, este estándar es revisado cada tres años para garantizar que resulte relevante, accesible y atractivo para todas las organizaciones que apuesten por este modelo. La última revisión tuvo lugar en noviembre de 2004. En 15 años Investors in People se ha implementado en 65.000 organizaciones de 37 países -14 de ellos europeos-. Más información en www.investorsinpeople.co.uk

Reconocidos facilitadores dirigirán la primera certificación de coaching en Venezuela Idear, Red Internacional de Consultoría, empresa líder en el desarrollo de competencias organizacionales, y la Internacional Coaching Community presentan del 15 al 22 de abril de 2007, en el Hotel Tamanaco, el primer programa de certificación internacional para coaches en Venezuela: Internacional Certification Coaching Program. Contará con la participación de dos de los facilitadotes más reconocidos en el mundo entero: Joseph O’Connor,

de Inglaterra, especialista en Liderazgo, Programación Neurolingüística (PNL) y Pensamiento Sistémico y Andrea Lages, de Brasil, una de las trainers de coaching más respetadas en Latinoamérica y el mundo. Igualmente, de Venezuela estarán presentes Wolfgang Hoffmann, Especialista en Coaching ejecutivo orientado al Desarrollo de Competencias en ejecutivos y el psiquiatra Luis Arocha, Master Trainer en PNL.


COACHING EMPRESARIAL

El coaching Adaptativo ¿Qué tipo de coaching haces? ¿A qué escuela perteneces? ¿Cuál es la tendencia de coaching que practicas? Éstas y otras preguntas interrogadoras, en referencia a los diferentes estilos de coaching, se escuchan cuando te desenvuelves en los distintos foros de Coaching Profesional. Cuando la pregunta va dirigida a mí, la respuesta es siempre la misma; aunque mi formación de base está fundada en los principios y código deontológico del Coaching Ontológico, yo practico el “Coaching Adaptativo”

E

l coaching, como el liderazgo, no consiste en una fórmula magistral que aplicada de igual forma en todos los contextos y con todas la personas produzca los mismos resultados. Si bien el liderazgo situacional se ha revelado como una herramienta poderosa para dirigir y desarrollar profesionales, su utilidad queda restringida para acompañar personas que plantean áreas de desarrollo técnicas, entendiendo como técnico no sólo aquello que se refiere al desempeño funcional sino también a buena parte de las áreas de management.

Cuando en 1982 Hersey y Blanchard desarrollan su teoría del Liderazgo Situacional, la premisa fundamental que postula es que intrínsecamente las personas no son profesionalmente maduras o inmaduras, sino que su madurez debe ser valorada en función de las tareas que le son encomendadas. Yo suelo poner un ejemplo tremendamente gráfico. Mi hijo mayor de 19 años es perfectamente maduro para realizar alguna de las tareas que yo le puedo delegar, como ir a comprar el pan un domingo. Sin embargo, como consecuencia de una falta

Jorge Salinas Fundador de Atesora

de experiencia y conocimiento, es todavía inmaduro para hacer ciertas transacciones bancarias, como por ejemplo ingresar un talón en mi cuenta del banco. La primera tarea la realizará dentro de su “Caja de Confort”. Para la segunda, en su caso, deberá salir de esta caja de confort y entrar en el campo del aprendizaje lo que le provocará cierto grado de ansiedad e incertidumbre. Hersey y Blanchard nos invitan a una reflexión previa a la valoración, en términos de madurez, de un individuo.

Coaching [ 9 ] magazine


COACHING EMPRESARIAL

Determinaremos si un profesional es maduro o no maduro para una tarea en función de su habilidad y de su disponibilidad. La habilidad a su vez se determinará en función de: Experiencia (¿Lo ha hecho antes?), Conocimiento (¿Lo sabe hacer?) y Habilidades (¿Lo está haciendo?) La disponibilidad se determinará en función de: Motivación (¿Lo quiere hacer?), Compromiso (¿Lo va a hacer?) y Confianza (¿Cree que puede hacerlo?) De las respuestas obtenidas a estas preguntas se definen hasta cuatro niveles de madurez y para cada nivel de madurez se aplica un diferente estilo de liderazgo. Hasta aquí, este modelo nos proporciona un procedimiento claro para tutelar colaboradores que posean deficiencias “Técnicas” (funcionales o de management) para tareas concretas. La realidad es más compleja. Las dificultades que plantean la vida en general, y el desempeño profesional en particular, no son una sucesión de unos y ceros que se resuelva como lo hace un ordenador. De hecho Ronald Heifetz (Director del Centro de Liderazgo Público de la Universidad de Harvard) da un paso adelante y ya habla de “Liderazgo Adaptativo” El liderazgo es un “poder temporal” concedido por otros. Se centra en funciones adaptativas y no técnicas. Hace preguntas y no da respuestas. Moviliza a soluciones. Gestiona conflictos (no los evita). Genera una visión (no la da). “El liderazgo adaptativo nos permitirá hacer que las personas se enfrenten a problemas sin fácil solución”. Hacer un plan de marketing o aprender a delegar son problemas técnicos

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y se resuelven con liderazgo o coaching técnico. Motivar a los demás o gestionar un proceso de cambio son problemas adaptativos y se resuelven con liderazgo o coaching adaptativo. La violencia de género o el atentado contra las Torres Gemelas de Nueva York plantean problemas adaptativos y sin embargo la sociedad, en el primer caso, y el gobierno americano en el segundo intentan aplicar soluciones técnicas. Se instauraron “protocolos de actuación” para combatir la violencia familiar o se invaden países con la excusa de que cobijan terroristas. El resultado en ambos casos es que, lejos de obtener mejorías, el problema se enquista en el mejor de los casos o se agudiza en el peor.

¿Qué estilo de coaching da mejor resultado? Yo no tengo ninguna duda. Aquel que ayuda a resolver los problemas de la gente y contribuye a su desarrollo. Que más da si el coaching es directivo u ontológico. Que más da si la escuela del coaching practicado es Americana, Europea o Chilena.

En el ámbito de un prolongado proceso de liderazgo y coaching que estoy tutelando con un grupo de directivos de la multinacional farmacéutica Glaxo, en su sede de Moscú, mi buena amiga Petrova, coach en prácticas que actúa como observadora de mis sesiones de coaching ejecutivo individual, con autorización de los coachees, me dice que no hago dos sesiones de coaching igual. Que soy tremendamente adaptativo en función de los quiebres que se declaran los coachees y de las brechas de aprendizaje que se plantean. No hay dos situaciones iguales ni que se vivan de igual manera por dos personas distintas. Por tanto no hay dos sesiones de coaching iguales. La adaptabilidad del coach se revela como una de sus habilidades complementarias más preciadas. Saber en qué momento debemos aplicar uno u otro estilo forma parte de la pericia del profesional que practica el coaching. Una vez más la creatividad de los publicistas que nos presentan su trabajo a través de la televisión nos dan claves para conducirnos en nuestra vida y en el desempeño de nuestro trabajo. “Be water my friend”. Practiquemos el coaching adaptativo.


LIDER A ESCENA

El lider a escena La empresa es una fiel representación del mundo, un enorme escenario en el que cada uno tiene su papel previamente aprendido. Sobre las tablas se escenifican dramas, tragedias y comedias que unas veces siguen un cuidadoso guión y otras, cada vez más, necesitan grandes dosis de creatividad e improvisación. Todos somos actores de nuestra vida y nuestro trabajo, aspiramos a mejores papeles y representamos los personajes que escogemos o nos asignan. El mejor papel para el directivo es el del líder.

E

En la platea observa el público de la empresa: sus clientes, su competencia y la sociedad donde la empresa se ubica. Ellos son sus críticos más severos y también los más exigentes. Para tener éxito y permanecer en cartel, la empresa satisface sus necesidades presentes y se adelanta a las futuras.

al mejor líder, de que se descubra como buen líder y ejerza el mejor liderazgo, o de convertir a nuestros directivos en líder-coaches.

Ser ó No Ser Sin llegar a plantearle el existencialista dilema de Hamlet, el mercado exige a

la empresa que supere continuamente los nuevos retos que le plantea y de respuesta a las necesidades de sus clientes. En la obra del cambio no hay tiempo para descansos ni repeticiones, la empresa necesita un directivo capaz de adquirir nuevos conocimientos y experiencias, comprender las necesidades de los clientes y organizar nuevas estrategias. No se tra-

Como en toda gran obra, la elección del papel más adecuado para cada actor adquiere una importancia trascendental para el desarrollo y futuro de la Compañía. El mejor papel para el directivo es el del liderazgo. Sin embargo aprender a liderar efectivamente es una tarea que requiere compromiso, sacrificio y empatía. El directivo que interpreta el papel del líder necesita comprender el resto de los papeles, es el moderador de los demás actores, el que da paso al cruce de diálogos, gestiona la puesta en escena común y asegura el cumplimiento de los objetivos. El Coaching puede ser la mejor manera de que el directivo se lleve el “OSCAR”

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LIDER A ESCENA

ta de Ser o no Ser líder, sino de aprender “cómo serlo”. El directivo que desea perfeccionar su liderazgo se centra en perfeccionar la calidad de su trabajo, ampliar su forma de pensar, comprender las visiones de su equipo y lleve a la gente a alcanzar una nueva perspectiva desde la que afrontar las nuevas situaciones sin poner límites. El directivo sabe que para que la Compañía alcance el éxito y permanezca, hay que prestar atención al proyecto y obra de la empresa, pero muy especialmente a las personas que la llevan a cabo. El directivo aúna las expectativas de su grupo y ayuda a consolidar sus objetivos con los de la organización. Para la empresa todos son piezas clave de la representación, pero el líder es el que crea el nuevo diseño, la nueva versión de la obra, más moderna, flexible y fluida, que propone la visión de futuro de la organización de manera más competente.

Para Ello Su Labor Se Centra En: Diseñar la nueva Visión: liderar es un proceso continuo y transformador. Para diseñar una nueva visión y construir una cultura más eficaz y competitiva, el directivo se apoya en los puntos fuertes de la anterior y añade nuevos conocimientos útiles. La experiencia de lo pasado permite descubrir los nuevos retos y aprovecharlos con eficacia. Crear un Sentimiento de Unidad: si las personas se sienten escuchadas y atendidas tienen una percepción más amplia de su empresa y comparten sus metas y objetivos. Formar equipo: cuando el directivo logra que todos los ingredientes de una organización tengan un propósito común se alienta el sentimiento de identidad y el crecimiento sostenido. El éxito de la empresa es para ellos parte de su propio éxito. Motivar el aprendizaje: el aprendizaje continuo ayudará a cambiar los retos en oportunidades. La gente sigue a aquellos que son capaces de aprender y de hacer que otros aprendan.

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Inspirar el deseo de logro: la razón y el sentimiento proporcionan al directivo la determinación y el vigor necesarios para sobreponerse a la adversidad, descubrir las oportunidades y actuar en el momento oportuno. Creer en sí mismo: esta confianza es la forma de impulsar a otros a seguirle a lo desconocido y hacer lo que no se ha hecho antes.

El Coaching puede ser la mejor manera de que el directivo se lleve el “OSCAR” al mejor líder, de que se descubra como buen líder y ejerza el mejor liderazgo, o de convertir a nuestros directivos en líder-coaches.

Transmitir pasión por el trabajo: la energía que desencadena el directivo sirve de acicate y ejemplo a su equipo.

Entre Candilejas La mayor parte de los actores se han formado viviendo la escena desde el anfiteatro hasta las candilejas. Al igual que ellos, los directivos desarrollan un liderazgo flexible y dinámico que lo mismo puede atender al público a la puer-

ta de la empresa y organizar una presentación de ventas, que liderar el proyecto que lance al estrellato a la Compañía. El Directivo que ejerce el liderazgo del futuro afronta el reto del cambio con el deseo de aprender, desarrollarse y evolucionar. Estar entre candilejas aumenta los retos a superar, se incrementan las demandas y los obstáculos se vuelven más complejos. El mercado se ha convertido en un ente activo e independiente que crea su propia inercia y establece un ritmo constante de cambios. La mayor complejidad del entorno empresarial crea al mismo tiempo infinidad de posibles caminos competitivos y, por tanto, distintos resultados en beneficios para cada uno de ellos. La Organización necesita crear una cultura de líderes con nuevas estrategias, una cultura de Coaching, una cultura con Líder-Coaches. Una obra con un solo actor no tendría sentido, carecería de la riqueza y amplitud suficiente para evolucionar y captar a todos sus públicos. Cada actor es líder de su propio papel y cada papel tiene varias personas que pueden representarlo. Es cierto que no todos los directivos son iguales, ni ejercen el liderazgo de la misma forma pero sí hay una serie de valores que todos comparten: Fuerza de carácter: el directivo del futuro se muestra decidido, defiende


LIDER A ESCENA

sus ideas con convicción y lucha por lo que cree más apropiado, aún sin el apoyo de la mayoría. El nuevo líder no da nada por sentado, sino que toma la decisión de construir la organización cada día desde cero. Pensamiento Estratégico: la planificación cuidadosa de los pasos efectivos de la empresa eligiendo el camino más adecuado entre las distintas oportunidades que se presentan. El camino trazado entre la realidad actual de la empresa y la visión de su futuro establece un reto que incita a los empleados a luchar por alcanzarlo. Empatía: el directivo posee la habilidad de comprender, escuchar y sentir las inquietudes y visiones de las personas con las que se relaciona. Capacidad para aprender y hacer que otros aprendan: la asimilación de nuevas disciplinas crea en la empresa un ambiente más creativo y flexible y, con ello, un liderazgo más efectivo. Si la gente crece y se desarrolla la organización se vuelve más innovadora. Flexibilidad: el mercado cambia, cambian las necesidades y los ámbitos de competencia. El directivo sabe que los nuevos tiempos necesitan nuevos enfoques. El liderazgo eficaz utiliza las fuerzas del cambio en lugar de resistirlas. Creatividad: el directivo no se adapta al cambio, lo crea. La creatividad requiere de la empresa una transformación de su mentalidad, un pensamiento más revolucionario que le permite modificar las reglas.

¡Por Allí Resopla! Cuando se representa la obra, sube el telón y se apagan las luces, director y actores esperan que su teatro esté lleno, la obra guste y obtenga buenas críticas. Pero sobre todo, dando por sentado el inmejorable esfuerzo de la Compañía, lo que se desea es

que la fama de la obra se extienda y los teatros sean cada vez más grandes. La imponente Moby Dick que tan persistentemente perseguía el Capitán Ahab, representa el cambio que surge ante nosotros constantemente y nos muestra las oportunidades que podemos aprovechar. En la obra, El atribulado Ahab no conseguía adaptarse ni anticiparse a la aparición de la ballena, además la tripulación deja de seguirle desmotivada por un liderazgo inadecuado. Cuando en la empresa se oye el grito del directivo de ¡por allí resopla!, sólo se tiene una oportunidad. Para aprovecharla, se requiere que el directivo ejerza un liderazgo que permita a su equipo aportar toda su creatividad y talento, les aliente, motive y recompense, les autodesarrolle. Sobre el escenario, con el equipo inmerso en el proyecto, es donde el liderazgo se somete a examen. Después será el mercado el encargado de darnos su puntuación y sabremos si realmente se ha logrado la transformación de la empresa. Por muy buenos actores que seamos, si el directivo no realiza su liderazgo de manera efectiva la calidad y la confianza interna y externa se resienten. El líder, además de uno de los papeles protagonistas de la obra, es un modelo de actuación para sus compañeros.

En la medida en la que el líder vive la cultura de la empresa, expresa su visión, se relaciona con otros, da servicio, demuestra integridad y aporta confianza la empresa avanzará hacia su supervivencia y estabilidad. Cada día es un nuevo estreno en la vida de la Compañía, no existe la posibilidad de acomodarse en los logros pasados. La meta es ser mejores, superarnos a nosotros mismos y satisfacer y anticipar las necesidades de un mercado que cambia en cada subida de telón. La empresa es un gran equipo donde se unen carácter, conocimiento, competencia y relaciones, y el directivo es el encargado de que todo funcione. El liderazgo no es un cambio de persona, sino un cambio interno. La fuerza impulsora del cambio es la asunción de su papel en toda su esencia. Cuando el directivo desarrolla su liderazgo, el individuo desaparece y se convierte en la obra misma. ¡Atención! ¡Preparados! ¡Ultimo aviso! ¡Luces fuera! El líder….a escena. Referencias: Antoni Andreu Director Washington Quality Group Barcelona Marta Williams Consejera Delegada de Washington Quality Group WASHINGTON QUALITY GROUP Empresa pionera en España en el diseño, implementación y desarrollo de Proyectos de Coaching, Feedback 360º y Liderazgo. Ha realizado coaching ejecutivo para numerosos directivos de compañías españolas y multinacionales, tales como Siemens, Telefónica o Coca Cola España.

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COACHING COMERCIAL

Coaching

COMERCIAL La clave para mejorar las negociaciones y las ventas “Hay un puñado de hombres que consiguen enriquecerse simplemente porque prestan atención a los pormenores que la mayoría desprecia.” Henry Ford Los niveles de competitividad actuales ya no son compatibles con los procesos de desarrollo y de actuación tradicional.

L

os negociadores (compradores y vendedores) viven momentos de creciente tensión y exigencia, siendo necesario ofrecerles nuevas metodologías de desarrollo personal, pero compatibles con sus reales necesidades operativas. “Algunos presienten la lluvia, otros se contentan con mojarse”. H. Miller El ambiente de negocios está cada vez más exigente y complejo. Desde nuestro punto de vista esto se debe a tres razones principales: El consumidor y las empresas quieren más por menos. Cada vez más negociadores están en búsqueda de nuevas soluciones para resolver problemas o desafíos que no consiguen coordinar (falta de tiempo, recursos, etc.). Necesidad de comprar o vender valor. Hoy día el desafío de un negociador de éxito ya no es negociar pro-

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ductos o servicios para mejorar el precio. El secreto está en el valor añadido asociado a la compra o a la venta. Esta necesidad de añadir un valor a cada negocio, exige mucho análisis de mercado, mucha atención al pormenor y mucha creatividad para la negociación. “Quién continua a hacer lo que siempre ha hecho, ya no tendrá aquello que obtuvo en el pasado.” Estrategias y tácticas de negociar cada vez más profesionales. Las empresas productoras tuvieron en Portugal y España, hasta el inicio de la década de los 80, mayor poder de negociación relativo. El comercio organizado era prácticamente inexistente, caracterizándose por muchas unidades de pequeña dimensión. Si se perdía un cliente fácilmente se encontraba otro para sustituirlo. Con la abertura de los hipermercados, los negocios ganaron otro ritmo, y la gran distribución consiguió profesionalizar más rápidamente y mejor a sus propios profesionales.

Por João Alberto Catalão YouUP, Coaching & Training, miembro de ASESCO y Master en Coaching por IESEC

La pequeña producción se resistió mucho al cambio y sufrió las consecuencias. La desafortunada creatividad de negociar apuntada hacia algunos operadores, no era una novedad para los productores “de mundo”, pues en Portugal apenas se aplicaban las prácticas de negociación de otros países donde este canal ya existía desde más tiempo. Mientras los operadores de la gran distribución investían tiempo y dinero en enviar a sus negociadores al extranjero, los pequeños productores perdían mucho dinero y tiempo en protestar, concediendo muy pocos recursos para formar a sus negociadores. Muchas empresas perdían de esta forma cuota de mercado (o cerraban), debido a su obstinación en dejar sus ventas en manos de negociadores desajustados para los nuevos ritmos y exigencias de los negocios. Actualmente tenemos la percepción de que ambos lados están equilibrados a nivel de conocimientos técnicos, estando ambas partes confrontadas


COACHING COMERCIAL con la necesidad urgente de entenderse. El Coaching es, con mucho éxito, una nueva y dinámica metodología para el desarrollo de las maniobras comerciales, por lo que desde hace mucho lo eligen como dominio de intervención estratégica para el área comercial. “Si no sabes por dónde ir, no importa que camino te podría conducir hasta allí.” Talmud El Coaching está de moda en los países económicamente más desarrollados. Una encuesta publicada por Harvard Business Review, revela que el 86% de las principales empresas norteamericanas utilizan el Coaching para el crecimiento de sus Ejecutivos Comerciales. Por ejemplo: la IBM posee en EEUU más de 60 Coaches “full time”. Efectivamente, el recurso del Coaching se ha revelado como una respuesta particularmente eficaz para personas que ejercen altos cargos o funciones ejecutivas sujetas a grandes exigencias y presiones profesionales y sociales, como es el caso de los negociadores. El Coaching Ejecutivo se diferencia de la consultoría y de la formación tradicional en numerosos aspectos, ya que está genuinamente enfocado en el desarrollo intrínseco del destinatario y no en un suministro de “recetas preformuladas”.

¿Entonces qué es el Coaching? La palabra “coaching” deriva de la palabra inglesa “coach” (carruaje -no entrenador-): transportar a alguien de forma voluntaria de un lugar a otro. En resumen, el Coaching es un proceso de acción orientada por el Coach, en el cual el individuo (Coachee) se compromete e implica de manera voluntaria en su propio desarrollo personal y profesional.

de equipos). De esta forma se optimizan los resultados prácticos, los “timings” y se garantiza la confidencialidad del proceso. Resumiendo: el Coaching es una acción entre dos personas, cuyo objetivo principal es el incremento de la eficiencia y eficacia personal del destinatario del proceso.

¿Cómo se trabaja? El proceso de Coaching se basa en estrategias de comunicación diversificadas, fomentadoras y facilitadoras de reflexión sobre los desafíos y objetivos personales y profesionales del destinatario: el Coachee. De es-

“Coaching” deriva de la palabra inglesa “coach” (carruaje -no entrenador-). “Algunos presienten la lluvia, otros se contentan con mojarse”. H. Miller ta manera, el proceso empieza con una reflexión conjunta (Coach/Coachee) para identificar el área o las áreas en las cuales el Coachee siente que es necesario intervenir prioritariamente, pasando por establecer metas, por el compromiso, por la definición de estrategias de acción y por la monitorización de los resultados. Las sesiones tienen normalmente una duración corta (una o dos horas como máximo) y se programan en los momentos en los cuales el Coachee se encuentra totalmente disponible para implicarse en el proceso.

¿Quién puede ser Coach? El Coaching, al contrario de las metodologías tradicionales, se desarrolla de forma individual (salvaguardando características especiales del coaching

No basta con tener formación específica y certificada (desgraciadamente en Portugal aún existen po-

cos y con sensibilidad para el área comercial muchos menos). Un Coach deberá regirse por Códigos de Ética y Confidencialidad muy rigurosas. A pesar de que el Coaching sea una herramienta transversal que se puede aplicar a diversas áreas de actividad, por mi experiencia específica como Coach tengo comprobado que en el Coaching Ejecutivo, o en el Coaching para Negociadores, sin ser imprescindible, es importante que el Coach posea experiencia y know-how profesional compatible con los niveles de eficiencia en procesos de identificación de objetivos, de instauración de estrategias y de valoración e integración de resultados, que el Coaching en el área comercial exige. En nuestra experiencia hemos viso que los Negociadores que pretenden adherirse a esta dinámica metodología de desarrollo personal han de ser extremadamente exigentes en la selección de su Coach.

El Coaching en Portugal: En Portugal el Coaching está dando sus primeros pasos, pero ya hay que señalar excelentes resultados prácticos. Por ejemplo, el INV - Instituto de Negociación y Ventas - y el YouUp, Coaching & Training, además de poseer Coaches debidamente habilitados y certificados (miembros de ASESCO) para el área comercial, ya tienen una envidiable lista de casos de éxito. Dos de los ejemplos más emblemáticos son el caso de una importante aseguradora donde todos sus responsables comerciales ya pasaron por el proceso, así como los gerentes de una tienda de una cadena portuguesa líder en la venta de soluciones informáticas. Antes se acostumbraba a decir que detrás de un gran hombre había una gran mujer…Hoy, en el mundo de los negocios podemos comenzar a decir que detrás de un gran profesional (hombre o mujer) ¡hay un (o una) gran Coach!

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ALMA DEL COACHING

Broncemia. El ego del coach Dice Echeverría “Las distinciones y competencias ontológicas son sin duda muy poderosas. Pero nada garantiza que este poder no pueda ser utilizado para maltratar, humillar o manipular a otros. Por desgracias, los ejemplos abundan. Hay muchos que, hablando jerga ontológica y haciendo uso de algunas de las distinciones y competencias que esta propuesta desarrolla, las utilizan para su propio engrandecimiento, para el lucimiento personal o para imponerle a los demás sus propios puntos de vista…”

C

uando leí “El arte de soplar brasas”, de Leonardo Wolk, sentí la total identificación con la Coach que soy. Siempre construyendo caminos junto a otros desde la ética de los valores, creciendo a la vez que haciendo crecer al otro desde el respeto, la confianza, la honestidad, el amor, la cooperación y el compromiso. Buscando que el otro como auténtico otro pueda desarrollar su manera de ser en el mundo. Ese día martes, donde con algunos compañeros, tocamos el tema de la simetría que caracteriza al coaching ontológico, me hizo sentido tomarlo para ver juntos, la necesidad de que el coach sea un permanente observador de sí mismo y de sí mismo en relación a sus prácticas con el coachee. Fue un tema que me retrotrajo a 2 sesiones de coaching que recibí en Buenos Aires en el 2001, habiendo ido a un Seminario de 2 fines de semanas con un profesional muy conocido que contaba con un equipo de coaches que coacheaban a los asistentes. Todos vestidos iguales, peinados iguales. Estaban “tan lejos” de lo que expresábamos los coachees, tan “subidos” al saber que consiguieron que todos los asistentes saliéramos muy defraudados de ese Seminario, desilusionados del coaching. Las preguntas y respuestas a nuestras palabras, venían como guiones escritos que daban cuenta de todos los quiebres que se pudieran explicitar. Por eso me parece importante, poder vernos en el ejercicio del rol, como los ob-

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servadores que somos, con defectos y virtudes, trabajando sobre nuestros quiebres y desde ese lugar, contemplarnos desde la aceptación, el amor y la compasión, teniendo claro que el lugar del coach siempre debe ser re-pensado, aprendiendo de nuestros quiebres, para poder saltar a un espacio cualitativamente mejor, desde donde poder trabajar, generando contextos de posibilidad y protagonismo con el otro, viendo al otro como posibilidad. Siendo rigurosos con el compromiso que contrae nuestro coachee, pero amorosos con ellos. Trabajar sobre distinciones tan importantes en la profesión como la omnipotencia, el narcisismo, la contratransferencia, sobre el ego del coach, que si no se trabajan nos llevan a este nuevo término que escuché y como no figura en ningún diccionario, le “encajé” la definición o hice asociación libre, o cómo quieras : broncemia: bronce, que brilla... el color del sol…el rey sol…y yo diría “no te la creas” porque es muy fácil creérsela… pero está en los valores que cada coach posee para que esto no ocurra y pueda manejar el tema del “poder" desde sus principios e integridad. Y creo que es ahí donde podemos diferenciar a un buen coach de uno no tan bueno, cuando puede manejar la simetría respecto del ser que tiene en frente…que es igual a él, tan único e impredecible. Al coachear, alguien nos puso en un lugar de confianza y nos dio autoridad… nuestro coachee, quien nos declaró posibilidad y con él trabajaremos hablando

Por Lili Coach organizacional Lic. Liliana Fernández Mateo, Formadora de Coaches, Psicóloga Social, Lic. en Pedagogía Social, Consultora, Gestora de Equipos de Alto Desempeño.

desde el Compromiso, no desde el Saber, y digo esto porque en nuestra cultura (Ego) muchas veces al saber se lo confunde con poder: poder hacer que el otro vea lo que yo veo, que crea lo que yo creo, que haga lo que yo digo… y estaríamos hablando de bastardear esta maravillosa profesión de coaches. Me viene a la cabeza lo que trabajo con la gente en la Formación de Coordinadores de Equipos de Trabajo, cuando traigo a Jacobo Moreno y hablo de la necesidad de elegir, si formando, queremos ser matriceros o artesanos: el matricero repite figuras, todas igualitas… el artesano crea y re-crea con sus manos piezas únicas, magníficas e inigualables…y eso creo que es el coaching… trabajar desde el amor con y por el otro, para poder hacer sentido del otro, comprenderlo, para generar sujetos únicos, protagonistas, autónomos, con capacidad de elección, que encuentren su manera de SER y que a su vez puedan ser posibilidad para otros, esos otros con los que convive y así crear una sociedad mejor. Poder pensar que con nuestras herramientas hacemos que el otro asuma el poder que está en él. Ultimo regalito para pensar-nos y repensar-los….Cuando quieras conocer el significado de una palabra, no mires sólo dentro de ti. Mira los usos de la misma en nuestro modo de vida y reconoce que cada uno puede interpretar cosas diferentes frente a ella.


DOSSIER

Responsabilidad

LA CLAVE DEL COACHING

Por Esteban Pinotti Vicepresidente de IND Instituto de Coaching y Desarrollo. www.institutodecoaching.com, Presidente de Excellence Consulting Internacional. www.excellence-consulting.net, Miembro del ComitĂŠ Organizador de la Semana de RRHH compuesto por www.rhtforum.org

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DOSSIER

“Aquellos que ven en cada desilusión un estímulo para mayores conquistas, son los que poseen el recto punto de vista para con la vida”. Johann Wolfgang von Goethe.

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DOSSIER

E

El trabajar mas tiempo que lo pedido, una prolija dedicación, o una predisposición encantadora ya no son factores determinantes a la hora de medir una gestión determinada. La dinámica del mundo de hoy y el complejo mercado competitivo lleva a entender un único lenguaje para medir el éxito de una gestión y ese idioma es el de los resultados. Pero… ¿Cómo nos relacionamos con los resultados? Los directivos no siempre mantienen una relación honesta y directa con los resultados. Podríamos decir que mientras se están alcanzando los objetivos planteados, se está tendiendo una gestión exitosa y eso es fácil de reconocer por todos. ¿Pero cuando no se alcanzan los objetivos propuestos y por ende no se obtienen los resultados deseados? ¿Cual es la relación que tenemos con esos resultados? ¿Cuántas veces pretendemos engañarnos diciendo que no tuvimos resultados, cuando en realidad no se alcanzó el objetivo? Porque puede ser incómodo reconocer que un objetivo no logrado también es un resultado, obviamente no el que deseábamos pero resultado al fin. ¿Cuál podría ser la relación más poderosa que nos acerque a conseguirlo? Mientras haya un espacio entre el objetivo diseñado y la realidad actual, existe latente una tensión creativa que si es sostenida en el tiempo, se puede transformar en un nuevo desafío. Este espacio entre el objetivo propuesto y el resultado realmente alcanzado (que no es el objetivo deseado) lo llamamos “brecha de efectividad”. La clave del éxito para el logro de un objetivo, radica principalmente en la capacidad de gestionar esa “brecha de efectividad”. La capacidad de aprender de los propios errores es una poderosa habilidad que no siempre estamos abiertos a ejercer.

acciones sino de que ante un estímulo determinado, accionemos por reflejo condicionado. Algo similar a la campana de Pavlov y su perro. Si bien parece muy primitivo este modelo… ¿Cuántas horas de reuniones se pierden en discusiones disparadas por reacciones inconcientes? ¿Cuantas posibilidades cerramos ante el primer imprevisto porque reaccionamos a un estímulo externo? El dilema que se plantea sería ¿Cómo despertarnos a la posibilidad de ejercer nuestra libertad de acción? ¿No sería mucho más poderoso, en lugar de Reaccionar, elegir Responder? Solo que esta elección sugiere que apalanquemos en nuestra capacidad de ser responsables.

¿Qué es lo primero que producimos cuando no tenemos el objetivo deseado? Ante una brecha de efectividad, la desesperada búsqueda de inocencia nos impone prácticamente en automático la elaboración de una excusa. Esta excusa surge como reacción automática. Si no logramos despertarnos de las reacciones automáticas, nunca podremos dirigir nuestras acciones sino que nos convertimos en marionetas de las circunstancias externas a nosotros. Como primer paso para aumentar nuestra capacidad de respuesta en la gestión de un objetivo es necesario desactivar los estímulos que nos impulsen a reaccionar automáticamente. Cuando operamos obedeciendo al modelo determinista reducimos nuestra capacidad de ejercer libremente nuestros actos como si fuéramos prácticamente seres primitivos que reaccionamos ante un estímulo determinado. Este modelo “ameba” es una forma de no elegir nuestras

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La libertad de elegir surge únicamente cuando logramos alcanzar el nivel de conciencia suficiente para no perder de vista (a pesar de la fuerza del estímulo externo que sea) la visión clara del objetivo, sostenida por los propios valores y principios. Cuando en un proceso de coaching se eleva el nivel de conciencia, acertando el foco del objetivo, la fuerza del estímulo externo pierde fuerza a medida que el compromiso con lograr el objetivo sostenido en la visión es cada vez más fuerte y claro. De esta manera las acciones se alinean con el compromiso directo a conseguirlo, el modelo ameba se desactiva dejando un


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espacio para la respuesta protagonista, libre y creativa. La diferencia entre reaccionar o responder ante una brecha de efectividad es la distinción entre abrir un camino hacia lograr el objetivo o abandonar y darse por satisfecho con haberlo intentado. Cuando tenemos como resultado el objetivo cumplido, no parece haber lecciones por aprender. Pero cuando existe esa “brecha de efectividad” podemos dejar que surjan las distintas reacciones o podemos comprometernos a RESPONDER. Pero para responder es necesario desarrollar nuevas habilidades.

Ante una “brecha de efectividad”, en la gestión de un objetivo podemos elegir por tener varias interpretaciones posibles. Culpar a las circunstancias, a los que debieron ser los “responsables” u a otros factores externos, parece ser lo que por cultura nos inclinamos mas seguido. Ahora bien, buscar en nosotros mismo que habilidades pudieron estar faltando y que pueden resultar claves para alcanzar ese objetivo, si bien puede resultarnos contracultural, puede a su vez ser tan valiente como valiosa. La idea de abrir nuevas posibilidades desarrollando nuevas habilidades puede resultar mucho más poderosa a la hora de buscar una interpretación generativa para alcanzar el objetivo deseado. Dado que una realidad es tan compleja que le engloba un sinfín de interpretaciones posibles, como “verdaderas”. ¿Por qué muchas veces elegimos aquella interpretación que nos aleja de nuestro objetivo y nos roba nuestro poder? ¿Por qué preferimos dormirnos en respuestas tranquilizantes en lugar de encontrar respuestas que nos acerquen a nuestro objetivo?

para hacerlo y tener argumentos sólidos y contundentes que nos colocan fuera de la imputabilidad de un resultado, pero si no somos parte del problema tampoco lo seremos de la solución. No es más que una cuestión de elección según nuestro compromiso principal. Si estamos comprometidos a buscar nuestra inocencia, descansaremos encontrando a algo o a alguien en quien descargar la “culpa” de nuestra brecha de efectividad. Esta interpretación adormecedora es tan tranquilizante que termina “durmiendo” la posibilidad de alcanzar nuestro objetivo dejándonos en una situación de

víctimas sin respuestas. El dilema nos empuja a una elección ahora conciente. ¿INOCENCIA o PODER? La distinción entre la actitud de la víctima y la de protagonista es una de las claves del “empoderamiento” para la gestión de un objetivo. La víctima se coloca en una posición inocente, concentrándose mas en las restricciones, que según su misma perspectiva, le son impuestas por una realidad inmanejable. El protagonista en cambio elige interpretaciones generativas, enfocándose en su capacidad para responder ante las circunstancia como nuevos desafíos. La responsabilidad no es otra cosa que la habilidad de respuesta. (En ingles la etimología parece ser más clara: Response- hability).

La necesidad de sentirnos “inocentes” ante una situación es tan fuerte que olvidamos el precio que esa inocencia nos depara. ¿Somos concientes del costo que tiene ese sedante? El precio por esa supuesta “tranquilidad” es nada menos que la impotencia. Desde muy niños que, para evitar el sentimiento de culpa, elegimos desplazar la carga de un acontecimiento a circunstancias ajenas a nosotros mismos. Muchas veces hasta podemos encontrar valederas razones

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DOSSIER

Si bien la actitud de víctima pareciera querer evitar la “Culpa”, responsabilidad no es culpa. Una interpretación responsable no significa desplazar la “culpa” en nosotros mismo. La culpa es una emoción, que nada tiene que ver con la habilidad de respuesta. Aunque parezcan similares, Culpa y Responsabilidad son términos de significados muy distintos que no tienen relación, al menos en lo referente a un proceso de coaching. Una interpretación “responsable” no tiene nada que ver con una interpretación “culpable”, porque al sentirnos culpables volveríamos a ser víctimas, en este caso de nosotros mismo, pero victimas al fin.

viertan la “habilidad de culpa” (culpa-habilidad) en una habilidad de respuesta (response-habilidad) podrán expandir el abanico de posibilidades. Ejercer el poder personal es una elección que nos trasciende, y es justamente en esa elección donde está el camino hacia el logro de objetivos extraordinarios. Solo involucrándose comprometidamente en el problema es que se aumenta el porcentaje de protagonismo en la solución.

La culpa es el precio automático que pagamos cuando nuestras acciones no coinciden con lo que nosotros consideramos que deberíamos haber actuado. La culpa surge instintivamente en reacción al modelo de “premios y castigos” impuesto culturalmente desde niños. De esta manera ser culpable es una nueva manera de ser víctima. La actitud de víctima es uno de los más grandes enemigos de nuestro objetivo. Esta actitud transparente ante nuestra realidad, nos aleja considerablemente del objetivo. Para la víctima, los contenidos de su vida, los resultados que obtiene son una función de las circunstancias y no de su acción. La víctima elige una interpretación tranquilizante que la exonera a sí misma por lo que sea que esté ocurriendo en su vida y que amenace a su potencial “inocencia”. Con esta explicación pretende mantener en alta su autoestima y adquirir el derecho de enojarse contra el mundo con justificada indignación. La víctima no cree que sea responsable de lo que ocurre en su vida, considera que no causó sus problemas, la causa de todos sus pesares siempre es ajena. En la historia que cuenta la víctima, el desplazamiento de la carga de un evento recae sobre los demás creyendo que es en las circunstancias donde radica la variable de ajuste. La víctima siempre se convence que hizo lo que pudo y cree que en otras circunstancias, con la misma acción hubiera sido efectiva, y se justifica en ello. Entonces la razón por la cual dice que no logró el objetivo es por algo ajeno a sí misma. ¿Cuantas veces en una reunión de directorio los supuestos “protagonistas” de la gestión, atribuyen los factores determinantes de un resultado a las circunstancias, al mercado, a la economía, a otros sectores, o a cualquier otro evento ajeno a ellos mismos? La mala suerte, la ineficiencia de otros, la falta de recursos, la crisis o cualquier otro justificativo es la excusa oportuna, para justificar el hecho de no haber cumplido con el objetivo. De esta manera se busca tener razón con que ellos no son los “culpables” pretendiendo ganar inocencia ante el fracaso, pero al altísimo precio de generar la más absoluta impotencia. Esta actitud no solo aleja la gestión al logro del objetivo, sino que termina desintegrando tanto a equipos como a los directivos que la sostienen. Solo aquellos que re-

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La responsabilidad es el privilegio que tenemos de responder creativamente ante una situación determinada. En la interpretación de quien busca incrementar su protagonismo en la gestión de un resul-

Si usted no ha alcanzado un objetivo, tengo una pregunta profunda y poderosa para regalarle. Usted que prefiere incrementar ¿Su INOCENCIA o su PODER PERSONAL? Según lo que responda sus caminos se bifurcarán, uno hacia la confección de la excusa precisa y la otra hacia la conquista de su objetivo. Eduard Guardino tado, el desplazamiento de la carga de un evento recae más sobre el mismo que sobre las circunstancias, ya que elige no descansar la variable de ajuste en los acontecimientos sino en su capacidad de respuesta. Una gestión por objetivos no es ajena a las circunstancias adversas, a los imprevistos, ni a las cuestiones inmanejables. To-


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do camino hacia la conquista de un objetivo esta empedrada de imprevistos, y de circunstancias desfavorables. Igualmente ante las mismas circunstancias, en el mismo mercado, y en las mismas condiciones muchas veces hay organizaciones del mismo rubro, o personas del mismo sector, que alcanzan sus objetivos y otras que no. ¿Cuál es el secreto entonces? La manera que interpretemos ciertos imprevistos o a las circunstancias externas nos coloca automáticamente en una posición u en otra. Dado nuestros modelos mentales, los paradigmas en los que sostenemos nuestra realidad podríamos interpretar a un mismo evento tanto como una oportunidad como una amenaza. Si decodificamos a un imprevisto o a una circunstancia como una barrera insalvable, cerramos todas las puertas de acceso a conseguir el objetivo planteado. En cambio, si entendemos que las circunstancias pueden convertirse en un desafío, nuestra actitud frente a ese mismo evento abriría un abanico infinito de posibilidades nuevas para alcanzarlo. A pesar de estar en una de las ciudades con el mayor índice de delincuencia del mundo, y que los estudios de mercado realizados en la zona le decían que las condiciones no soportarían un emprendimiento semejante, el visionario, prefirió confiar en él y en su sueño y a pesar de toda evidencia en contrario, se dedicó a crear en el corazón de esta cuidad corrompida, un centro donde los niños sean felices y la gente se divierta. Esas circunstancias fueron tan solo desafíos sorteables para que Walt Disney llegara a ser quien fue. Parecería ser que la clave del logro de estos objetivos, radica en la manera de gestionar esas circunstancias. Ante un mismo imprevisto, una actitud de víctima paraliza el progreso hacia el objetivo, pero en cambio una actitud protagonista llevará a mirar hacia dentro y preguntarse ¿Qué habilidades aún no he desarrollado en este dominio para alcanzar ese objetivo? Dado que todo resultado es la suma de dos factores claves, como los desafíos circunstanciales y la habilidad de respuesta, sobre uno tenemos injerencia y sobre otro no. No podemos evitar un imprevisto, ni sortear condiciones ambientales tales como tormentas, inundaciones o casos de fuerza mayor. Lo que si esta a nuestro alcance es la manera de gestionar el impacto que ese desafío circunstancial puede tener en nuestra gestión del objetivo. A mayor desafío circunstancial implicará aumentar nuestra habilidad de respuesta. Cuanto más “responsables” aprendamos a ser, mayores desafíos circunstanciales estaremos dis-

puestos a sortear. Al elevar esta habilidad de respuesta estamos permitiendo distintos canales de acceso hacia el logro del objetivo. La aspiración por alcanzar objetivos que van más allá de la sucesión natural de los eventos, es lo que mueve al hombre a desarrollar nuevas habilidades y a adquirir nuevas competencias y trascender sus propios límites, creando nuevas posibilidades para si y para la organización. La inercia nos permite predecir un resultado como una consecuencia ordinaria dada el curso natural de los sucesos. Aquellos resultados que están fuera de esa corriente inercial son los que llamamos resultados extraordinarios, pero para que una organización esté en condiciones de lograr resultados extraordinarios es necesario que cuente con una llave maestra: una dinámica capacidad de aprender. Una organización que basa sus presunciones en pretender saberlo todo es una empresa que fosilizó su crecimiento. Podemos interpretar cualquier acontecimiento desde una perspectiva responsable. Esta elección puede tener un impacto muy profundo en la vida; la única condición es renunciar a echar la culpa a los demás (esto por sí mismo va a trasformar todas las relaciones) o a las circunstancias y requiere el coraje de asumir el papel de hacedor del propio destino ¿Cuáles serían las posibilidades que se abrirían para nuestras familias, organizaciones y nuestra sociedad si empezáramos a vernos como responsables de nuestro destino? El compromiso personal con lograr resultados extraordinarios es el único límite. Esteban Pinotti

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COACHING PERSONAL

Los miedos INHERENTES Una de las principales barreras para conseguir nuestros objetivos y nuestro desarrollo son los miedos inherentes. Todos nosotros en algún momento de nuestra vida hemos sentido miedo, dudas o algo que no sabíamos explicar peor que nos generaba una clara sensación de bloqueo y no nos dejaba avanzar, no nos dejaba actuar.

U

na de las claves más potentes del coaching es conseguir poner en duda las creencias y reflexionar sobre ellas. Una de las barreras que nos genera esos miedos y nos bloquean se deben a algunas de esas creencias, a las que llamamos creencias limitantes. Muchas de estas creencias son inherentes a nosotros. En algún momento nos pusimos o pusieron una etiqueta (imaginaria) basada en juicios o prejuicios y no en evidencias u hechos reales y fundamentados. En algún momento hicimos nuestras esas etiquetas sin ser conscientes de ellas y sobre todo sin ser conscientes del daño que nos hacían y nos harían en un futuro. La principal causa de la existencia de esas etiquetas está en el poder del lenguaje, del que no somos realmente conscientes y del que abusamos y abusan nuestros congéneres en forma no correcta. Aquí es importante detenernos en el coaching ontológico y en las reflexiones de Echeverría o Maturana y hacer si quiera un breve repaso a algunos de los diferentes instrumentos lingüísticos y su gran poder de ser y de generar acción. Bajo este punto de vista hemos podido hacer o recibir Declaraciones y juicios

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que nos han marcado más profundamente de lo que creemos. Quizás también hemos de revisar nuestros mapas mentales y paradigmas que pueden generalizar y convertir en ley una mala experiencia que después nos provoca ese miedo inherente que no nos permite avanzar, frente a muchas buenas experiencias que nos demostrarían nuestra capacidad y potencial real y que quedan veladas por las anteriores. Es importante reflexionar sobre todos estos puntos, reformular y destruir con hechos y fundamentos nuestros miedos inherentes para que dejen de bloquearnos y nos permitan crecer. Es importante ser más conscientes para asumiendo nuestra responsabilidad y libertad, “liberarnos” de esos miedos y frenos y eliminar esas etiquetas y pensamientos que no están justificados y no nos ayudan en absoluto. Muy al contrario quedan dando vueltas en nuestra mente, anticipando malos resultados y generándonos estrés, angustia, mal estar, y diversas emociones negativas que nos impiden pensar y actuar en la dirección adecuada. Toda emoción viene generada por un pensamiento. ¿Porqué dejarnos “ma-

Por Pablo Álvarez Lillo Coach. Master Coaching PersonalEmpresarial (Coaching Corporation). CCEE Empresariales ICADE (U. Pontificia Comillas). MBA e-Business (I E). Es Redactor Jefe de la revista Coaching Magazine.

chacar” por un pensamiento negativo sobre algo que no ha ocurrido y puede no ocurrir? Las mismas posibilidades de futuro tienen los hechos positivos que generarían un pensamiento positivo y una emoción gratificando y motivadora. Nadie dijo que sea fácil pero os propongo que eliminéis de vuestra vida esos pensamientos, negativos, esos miedos inherentes que sólo paralizan y que provocan emociones negativas entrando en un círculo vicioso. Cambiarlo por un círculo virtuoso que os lleve a la acción y a la persecución y consecución de vuestros objetivos. Abandonad esos “y sí…” que no ayudan para nada. Salid de vuestra zona de confort, crecer, aprender y desarrollaros hasta aumentar esa caja de confort y seguir aumentándola sin parar. No digo que no se deba planificar y medir riesgos, pero siempre sobre hechos reales y fundamentados, recordando que sin acción no hay aprendizaje y sin aprendizaje no hay acción y si no actuamos no avanzamos. Para ello nada mejor que un proceso de coaching. Cómo dijo Einstein: “Locura es hacer siempre lo mismo y esperar a que las cosas cambien”.


una vía rápida que te conduce a la formación de vanguardia en coaching

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ENTREVISTA

“El Reto del Líder: en busca de los valores” Viernes 2 de febrero de 2007, recibo una llamada invitándome a compartir un rato con John Whitmore y poder entrevistarle personalmente en su próxima visita a Madrid el siguiente martes 5 de febrero a las 12:45 de la mañana, hora española.

Por Magda Galvez

Por Pablo Álvarez Lillo

Coach Personal y Profesional Conferenciante Fundadora-Directora de www.portaldelcoaching.com

Coach. Master Coaching Personal-Empresarial (Coaching Corporation). CCEE Empresariales ICADE (U. Pontificia Comillas). MBA e-Business (I E). Es Redactor Jefe de la revista Coaching Magazine.

Entrevista a John Whitmore

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Las nuevas tecnologías nos permiten preparar algunas preguntas entre nuestra colaboradora habitual y experta en entrevistas, Magda Gálvez, y yo mismo, tocándome esta vez a mí en solitario el grato y afortunado (dada la ocasión) papel de entrevistador, pues ella se encuentra en Barcelona. John Whitmore no necesita presentación. Autor del libro “COACHING (un método de desarrollo personal)” editado por Paidos, es uno de los gurús del Coaching y el liderazgo más respetado del coaching. Uno de los padres de la escuela europea. Ha trabajado con líderes y empresas de todo el mundo con su compañía “Performance Consultants internacional”. El próximo 24 de abril, del presente, ofrece en nuestro país un seminario sobre “El reto del liderazgo”.

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El martes amanece nublado y lluvioso en Madrid, día con apariencia británica en honor a Sir John, lo que no permite disfrutar de las maravillosas vistas que normalmente pueden contemplarse desde el Club Financiero Génova en la planta 14 del edificio que le sirve de sede en la calle Marqués de la Ensenada, 14, (junto a la plaza de Colón), dónde acudo a la entrevista coordinada por Icono Azul y Ola Coach. Tras una breve espera, llega John Whitmore directo del aeropuerto: alto, con una elegancia típicamente británica, pero con una figura serena y muy cercana; tras las presentaciones de rigor, comenzamos una muy cordial y cálida entrevista. Pide agua y un capuchino. ¿Cuál es la Demanda más frecuente en las organizaciones, hoy por hoy, respecto a los servicios de Coaching? - J.W.: Hoy por hoy las empresas que con-

tratan coaching lo hacen principalmente en dos direcciones. Por un lado están las que buscan cambiar el estilo de liderazgo de sus directivos, desde un estilo menos jerárquico hacia un estilo más democrático y basado en los principios del Coaching. Realmente, no buscan tanto convertir a sus líderes, gestores y directivos en coaches como que cambien su forma y estilo de dirigir, su forma de hacer las cosas, convirtiendo el clima laboral en un entorno dónde la gente trabaje más entusiasmada y con más capacidad de aprender y desarrollarse. La otra opción más buscada por las compañías es el servicio de coaches externos que trabajen con los más altos directivos de la organización, porque muy a menudo los altos directivos hoy en día están y se sienten solos e incluso no tienen una comuni-


ENTREVISTA

Coaching [ 27 ] magazine


ENTREVISTA cación fluida con sus propios colegas. Y es por eso importante el papel de un coach, normalmente ajeno al negocio y a la organización, que con su carácter confidencial, sirva al directivo de soporte y le acompañe en su reflexión sobre determinados temas de su interés y que le preocupan. Así en un número determinados de sesiones, quizás 6 u ocho, durante un periodo determinado de tiempo, quizás una al mes, quizás durante medio año, aproximadamente, según se necesite y en pro de mejorar sus relaciones personales y profesionales, siguen un proceso de Coaching. Se están dando pues estas dos alternativas, coaches normalmente externos para hacer coaching a determinados directivos, o procesos de coaching para cambiar la cultura y estilo de dirección de la organización. - PAL (CM): Entiendo que en la opción dónde se contrata un coach externo para apoyar al alto directivo, no se busca alguien de fuera que ofrezca una nueva visión sobre el negocio, basándonos en la esencia del coaching, ¡que no trata de dar consejos! - J.W.: Efectivamente, el coach no acude con su experiencia sobre el negocio. Es más, puede no tener ningún conocimiento sobre el mismo. El coach lo que tienen y ofrece es su experiencia con las personas, su conocimiento de las personas, y lo que se busca es que el Directivo descubra realmente sus valores, inquietudes y necesidades, que profundice en su auto-conocimiento no ya en el del negocio, que se supone ya conoce. Por ejemplo si hablamos de un directivo de banca, el coach puede ser su coach, puede hacerle coaching sin tener absolutamente nada de idea sobre el negocio de la banca y sin haber trabajado nunca en banca. PAL (CM): La segunda pregunta es ¿Cuáles son las claves del liderazgo para el siglo XXI? - J.W.: ¿De cuánto tiempo dispones? ¿Dos horas? (risas) - PAL (CM): Yo ahora mismo todo el que precises pero me temo que tu agenda es apretada. - J.W.: Bien. Los líderes hoy tienen un gran reto frente a ellos, y no sólo los directivos, sino cualquier líder, empresarios, políticos,

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etc. Esto es porque las circunstancias están continuamente cambiando de forma muy rápida en sus vidas, en sus negocios, en su entorno, en todo el mundo. La globalización, la alta competitividad en todo el mundo, desde China, La India…, los medios de comunicación, la rapidez de las comunicaciones, la necesidad de pensar, actuar y tomar decisiones a mayor velocidad, las nuevas expectativas y necesidades de sus equipos, de sus colaboradores, incluso los nuevos riesgos en la seguridad, las amenazas terroristas de todo tipo, el cambio climático… Las organizaciones a partir de ahora han de ser más responsables en todos los sentidos, acometer nuevas responsabilidades sociales, con el medio ambiente, la contaminación, ser más solidarias… no pueden permitirse el lujo de ser irresponsables. Todos estos cambios han sobrevenido principalmente en los últimos 10 años. Es decir, los líderes tienen que afrontar hoy muchas nuevas cuestiones y problemas que no se planteaban a penas hace diez años. ¿Cómo pueden manejar todo esto? Es muy difícil. Incluso muchos Directivos se dan cuenta de que su experiencia y sus conocimientos, de que las habilidades que antes les eran útiles, hoy por hoy no sólo no les bastan sino que en muchas ocasiones no les sirven y probablemente no les servirán más en el futuro. De repente todos estos líderes (políticos, empresarios, ejecutivos del mundo de los negocios) sienten miedo y sienten fracasar; temen no poder cumplir las expectativas que se tienen de ellos, no poder cumplir con las expectativas que en ellos han depositado los accionistas, el mercado, sus equipos. Incluso en ocasiones tienden a hacer actos y tomar decisiones no demasiado honestas para intentar cumplir esas expectativas, como en casos como el de ENRON, lo que les lleva a meterse en más dificultades. Es una situación muy dura y difícil para los líderes y directivos de hoy.

bilidades técnicas sino en habilidades humanas. Hasta ahora se han buscado soluciones “de fuera”, externas, herramientas nuevas y nuevas técnicas y tecnologías esperando encontrar remedios que vengan de fuera, de fuera de las organizaciones, de otras organizaciones, consultoras… y no nos parábamos a ver lo que teníamos, ni mucho menos buscábamos en nuestro interior. Ahora hemos de mirar en nuestro interior, no ya en la compañía sino dentro de cada uno de nosotros mismos, conocernos a nosotros mismos. No en el sentido de una organización sino en el sentido más íntimo y personal de cada uno de nosotros, de cada persona, de cada líder, de cada directivo. La respuesta hoy en día está dentro de cada uno de nosotros. Hemos de descubrir, conocer y alinearnos con nuestros auténticos valores, descubrir y ser conscientes de nuestras propias capacidades y habilidades, pero volvemos a referirnos a la importancia y necesidad de habilidades humanas no sólo técnicas. Y por tanto esas respuestas están en nuestro interior, en el interior de cada uno de nosotros, en lo más profundo de cada uno de nosotros. - PAL (CM): El problema es que a pesar de todo hoy por hoy esa necesidad real parece luchar contra la propia sociedad que cada vez parece tener menos valores o transmitir menos valores y estar demasiado pendiente de la imagen y de la opinión ajena. - J.W.: Sí, eso que comentas es verdad y es de gran relevancia. Precisamente por eso es más importante lo que decimos.

Además con miedo no se obtienen los logros y éxito necesarios.

Antes los valores (buenos o malos, equivocados o no) nos venían dados del exterior religión, política, familia, profesores…, hoy, ante esa aparente o real ausencia de valores en la sociedad, cobra más importancia y es más necesario que miremos y busquemos en nuestro interior y descubramos nuestros valores en lo más profundo de nuestro ser.

Lo que nosotros estamos aportando desde nuestra compañía, “Performance Consultants internacional”, es tratar de mejorar esa situación, de buscar un nuevo camino, y estamos viendo que este no se basa en ha-

Todos y cada uno de nosotros, muy profundo, tenemos valores, buenos valores, porque en el fondo somos humanos, pero hay que mirara hacia adentro y descubrir esos valores, entonces los sacaremos a


ENTREVISTA la superficie. Lo importante es que esos valores interiores son mucho más fuertes y potentes que los valores que nos son impuestos desde el exterior, porque son nuestros propios valores. Pero lo mejor es que luego, en el fondo, tus valores, mis valores, los valores de los demás, los auténticos valores están muy cerca unos de otros, son muy similares y acaban siendo válidos no sólo para uno mismo si no para sus organizaciones y para la sociedad. - PAL (CM): Podríamos hablar entonces de la existencia de valores universales. - J.W.: Sí, hay valores universales. Con todas las personas con las que he trabajado, en todos los países en los que he estado, China, Rusia, Australia, Nueva Zelanda… con todas sus diferencias culturales, sociales, políticas, religiosas de raza o de color, a la hora de la verdad, cuándo han florecido esos valores de su interior más profundo, de su intimidad, al final todos eran muy similares y muy válidos. - PAL (CM): Como decían los Beatles: “All together” y “All you need is love”. - J.W.: Sí, sí, absolutamente. Una de las cosas que he descubierto, es que a lo largo de los tiempos y culturas, desde Confucio o pasando por Platón, todos los grandes maestros de la historia nos han estado dando ese mismo mensaje y nosotros rivalizábamos continuamente sin darnos cuenta que mientras, ellos, todo el tiempo, estaban en lo cierto.

Que ventajas tiene el Coaching sobre otros procesos en las organizaciones. La actuación de un buen mentor, un buen consultor, un buen formador o un buen coach, es similar en algunos aspectos. La diferencia o lo importante está en su aplicación. Por ejemplo, volvamos al caso anterior de la banca dónde tú has de ser un buen directivo de banca, en ese caso tu mentor sí debería ser un experto en banca. Pero aún así no debería sólo aconsejarte o decirte lo que debes hacer sino que debería preguntarte. Incluso en el caso de un consejero o de la terapia, bien hecho, deben usar principios del coaching y deben hacer buenas preguntas. La diferencia principal está en la aplicación.

Por ejemplo “Counselling” se interesa por buscar un remedio pensando en el pasado, mientras que el Coaching busca un futuro. Siempre deberían buscar construir tu conciencia y tu responsabilidad y el capacitarte para tomar decisiones y la única diferencia debería ser el campo de aplicación. Si todas se hacen bien, todas son positivas y deben buscar explorar, aunque a veces para lograr esa búsqueda hacia el futuro haya que aclarar algo del pasado. - PAL (CM): podíamos decir que la mayor ventaja del coaching es recopilar información, conseguirte hacer pensar por ti mismo y mirar y avanzar hacia el futuro. - J.W.: Sí. El concepto más importante es “Tomar Conciencia” , reflexionar más y con mayor facilidad con preguntas como: “¿qué percibes?, ¿qué es lo que ves cuándo te relacionas, cuándo te comunicas con la persona sentada a tu lado?, ¿qué es lo que sientes en lo más profundo de tu ser…?, ¿cómo influye todo eso en tu forma de hablar, de expresarte de comunicar?, ¿cómo cambiarlo?, ¿cómo cambiar tu comunicación para variar para mejorar esas sensaciones, esos resultados?..., eso es tomar mayor conciencia y ser tu mismo responsable de tus acciones, elegir responsablemente sobre tus alternativas para conseguir algo diferente.

Por lo tanto las dos ideas claves en el coaching son conciencia y responsabilidad, cualquier proceso de coaching que no ponga énfasis en estos dos objetivos, en estas dos ideas claves no es un buen coaching. Esas son las diferencias claves. ¿Cómo ve el futuro del Coaching en España, hoy, en comparación con los otros países dónde ha trabajado? Hasta ahora ha llevado un ritmo más lento en general en todo el mundo latino respecto al mundo sajón. Por cultura y tradición el mundo latino está más jerarquizado en sus estructuras, por lo que el coaching ha entrado más fácilmente en el mundo anglosajón, mientras que ha costado más en Italia, en España…. Pero ahora se está demostrando mucho más interés en todo el mundo latino, especialmente en España. Suelo venir 2 o 3 veces al año, hago trabajos con Ola Coach, también en el país Vasco y con mucha otra gente, y cada vez noto un interés más fuerte y en crecimiento. Mi libro, que como sabes ha sido traducido a 20 idiomas, realmente lo edité hace tiempo pero, anecdóticamente, en Español se le dio un mal título. Ahora en la reedición queda claro que es sobre Coaching y realmente se nota el interés de la gente sobre esta disciplina porqué ahora está mu-

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ENTREVISTA cho más demandado. Yo creo que el Coaching en España está creciendo mucho y va por buen camino. ¿Hacia dónde evoluciona el Coaching actualmente? El coaching trata en cierto modo de cómo nos relacionamos con la gente. Cada vez es más importante como nos relacionamos y hay un cambio, un movimiento., una evolución de las viejas formas de relación muy jerarquizadas hacia formas más democráticas, lo que supone que el coaching va a seguir creciendo. Es la oportunidad para el coaching para tener un crecimiento continuo. La actitud de la gente hoy se plantea sobre muy altas expectativas y las empresas no van a poder soportar durante mucho tiempo esas estructuras tan jerarquizadas. Va a ser muy duro para ellos mantener esas situación si quieren sobrevivir porque toda la gente joven que entra hoy por hoy en las compañías busca oportunidades, mayor responsabilidad, tomar decisiones. Este es exactamente el tema del seminario que celebraremos el 24 de abril en mi próxima visita a España: “EL Reto del Liderazgo”. Trataremos de abrir los ojos a los directivos, de estimularles en esta dirección, orientarles a ese cambio e introducirles en esta línea de pensamiento, porque realmente no van a tener otro remedio, tienen que ser conscientes de esta realidad. - PAL (CM): El problema es que esa es una realidad, es una necesidad real, pero lo cierto es que me temo que los grandes directivos se ven forzados al cortoplacismo y ha pensar sólo en el dinero y el beneficio económico a corto plazo y no en los numeroso beneficios personales, humanos e inmateriales que se les pueden presentar y que luego les traerían a su vez el beneficio económico y laboral que buscan y necesitan sus organizaciones. Deberían, pero hoy por hoy creo que no son conscientes de ello, hace falta un despertar. - J.W.: Sí, es cierto, pero estamos hablando de una realidad, de una necesidad real. Efectivamente han de despertarse a esta realidad. Tienen que ser capaces y conscientes de percibir ese valor, de ver la oportunidad que se presenta, la necesidad. Si no empiezan a actuar de forma diferente perderán esa oportunidad. Sin embargo

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si se orientan en este sentido y toman conciencia de ello, podrán mantener mejor y más tiempo sus equipos de colaboradores, podrán aprender mejor y más rápidamente, podrán ser más eficientes y realizar mejor sus tareas, coger más responsabilidades, y todos acabarán viendo los beneficios. Tienen que empezar a cambiar porque además se presentan esos nuevos retos y problemas que hablábamos antes: responsabilidad social, responsabilidad medioambiental.... Por ejemplo la legislación medioambiental es cada vez más exigente. En los últimos 10 años se ha endurecido mucho, incluso mucho más que los controles a nivel financiero, los controles medioambientales y los directivos y empresarios tienen que cambiar su mentalidad, su línea de pensamiento. Deben empezar a tomar conciencia de los nuevos valores, ya no es sólo pensar en uno mismo, ya no es sólo “yo, yo, yo…”, hay que tener un pensamiento global y pensar a nivel social, en la sociedad, y esto es lo que te aportará los beneficios. Este es el sentido de la globalización, todos estamos conectados, todo está conectado. No podemos pensar que somos islas aisladas como tiempo atrás. ¿Ve el Coaching cada vez más integrado o puede cada vez darse mayor y más clara separación entre las diferentes escuelas?... la americana, quizás más cerca de la consultoría, la hispano-americana, con el coaching ontológico y la Europea un poco más integradora o a medio camino entre ambas con figuras como usted… Bien, efectivamente por un lado tenemos la escuela americana, quizás la más directiva y directa, (PAL (CM): creo que la menos coaching), sí quizás la menos coaching puro. Inicialmente USA fue el origen de un pensamiento más humanístico dentro de los negocios, más psicológico, más hacia las personas, un primer paso hacia el coaching… pero al mismo tiempo, es un entorno muy competitivo, profesionalmente muy agresivo, con poco control y ahora se está buscando incluso desde el gobierno mayor control en todos los sentidos. Yo diría que actualmente Europa va por delante de EE.UU. en el mundo del Coaching. Por otro lado no veo a penas distancia entre

el coaching ontológico y el coaching europeo, ni problema en su integración o relación. Soy muy optimista en la consistencia del coaching. Además hay mucha comunicación y conocimiento en todo el mundo de lo que se está haciendo en Coaching en las diferentes partes del globo. Por ejemplo mi libro, entre otros se está convirtiendo en libro de texto en todas las escuelas de Coaching en todo el mundo, como ya hemos comentado está traducido a 20 idiomas, incluso en chino, japonés, indonesio… Quiero decir que hay una misma línea o una unión o influencia entre todos, en lo que se hace en coaching y su evolución, todos tienen los mismos principios básicos o herramientas con PNL, etc. Por lo tanto no creo que haya problemas en el desarrollo futuro del coaching. ¿Cómo ve el Coaching como carrera profesional? Es decir, en lo que se refiere también a regulación, colegios, asociaciones, ética, etc. Bueno efectivamente el Coaching es una nueva profesión, que viene desarrollándose desde hace aproximadamente 20 años. Naturalmente como todo lo nuevo al principio ha ido un poco por libre, y poco a poco se va tomando conciencia de que debe ir dándosele cierta consistencia. Tenemos que ser capaces de darle esa consistencia, los clientes quieren saber a que se atienen y para ello ayuda la existencia de organizaciones que le den forma, que sean el paraguas que recoja todas las alternativas. La I.C.F. es por ejemplo una de las primeras que se crearon, con origen en EE.UU. En Inglaterra existe la “Coaching Association”, también está la I.C.F. y la E.M.C.C. (European Mentoring and Coaching Council), que tratan cada una de ellos aunar esfuerzos y tendencias. Pero lo mejor es que todas ellas están en comunicación unas con otras, trabajando juntas y colaborando mucho mejor que en otras profesiones. Pienso que todas reconocen que deben existir unos criterios comunes, unas bases como por ejemplo la ética, la confidencialidad, etc. Supongo que en España en un futuro podrá haber diferentes organizaciones pero esta es la mejor forma de desarrollar el coaching, con la colaboración entre todos.


ENTREVISTA - PAL (CM): Si, ahora en España, están principalmente, la ICF España, ASESCO, AECOP… y efectivamente estoy de acuerdo en que la colaboración y la comunicación entre todos es la mejor forma de desarrollar y hacer crecer el Coaching (como decíamos antes “All together, no rivals”.) Es un poco la filosofía y el sentido de nuestra publicación, el compromiso como coaches de difundir el coaching y hacerlo crecer intentando evitar confusión, e intentando aclarar al máximo el concepto y transmitir el coaching desde su más pura esencia, sirviendo de plataforma de comunicación e intercambio de ideas, experiencias, tendencias y avances que se producen en el coaching y siendo escaparate independiente de la opinión y actuaciones de estas asociaciones y coaches colaboradores. - J.W.: Sí, lo importante es que haya comunicación y todos hablen entre ellos y colaboren, en lugar de crear rivalidades e ir cada uno por su lado, es importante ir juntos en este camino. ¿Qué ventajas y desventajas ve entre el coaching interno y el externo en la empresa? Evidentemente es mejor que se interiorice el coaching para la empresa, por lo tanto es muy adecuada la existencia de un coach interno en la compañía, pues la organización no depende directamente de líneas externas sino de sus propias líneas, sus propios valores y tomas de decisión internas. Pero hay muchas ocasiones importantes dónde lo necesario es un cambio en los altos directivos que afrontarán en procesos de coaching, con un coach externo independiente de la organización en la que se encuentran. Es decir, realmente no creo que deba ser uno o el otro, que uno sea mejor que el otro. Creo que ambos son necesarios y compatibles. Evidentemente creo que si tienes la necesidad de cambiar una organización, hacer coaching a sólo seis directivos puede no ser suficiente para cambiar la organización, tan bien como si 500 managers y directivos van pasando por cursos de formación y reciclaje basados en coaching. O sea cuánta más gente viva la experiencia mayor y mejor será el cambio. No serán coaches pero cogerán nuevas habilidades (“human abilities”).

- PAL (CM): Generar Líder-coaches. - J.W.: Sí, exacto. Por ejemplo, te contaré lo que hacemos en mi compañía (Performance Consultants internacional). Nosotros enviamos equipos para un programa de formación de unos dos días con unas 20 o hasta 50 personas, por ejemplo, una vez por semana, hasta que a lo mejor en tres meses todos los managers han pasado por el mismo. Todo esto es de forma externa. Entonces les damos soporte durante la implantación y puesta en marcha del nuevo sistema para que puedan establecer y mantener unos estándares y una calidad y formamos a algunos de ellos para que puedan convertirse en los mantenedores del sistema, internalizando el sistema, 4, 5 ó 6 personas que reciben formación de coach. Lógicamente para cualquier cambio en una organización, para cualquier cambio cultural o en el estilo de dirección, la Dirección general debe estar plenamente implicada, a mi entender es pues la alta dirección o el departamento de RRHH los que actualmente introducen el Coaching en la empresa, pero ¿cuál es por su experiencia las áreas que más están reclamando Coaching o la mejor puerta de entrada para el Coaching en las organizaciones hoy en día? Efectivamente es muy claro, los altos directivos, el “top team”, el Director General o presidente, el CEO, no sólo deben apoyar el proyecto sino que deben implicarse e incluso deben seguir sus procesos de coaching y los procesos de formación y por supuesto deben creer en ello y en las bondades del coaching. Independientemente cualquier área de la compañía puede necesitar o pasar por los procesos de coaching y formación correspondientes, pero por supuesto es muy importante que el departamento de RRHH este al tanto del proceso, te apoye y colabore en el mismo, pero la clave es el apoyo de la cumbre. - PAL (CM): Estoy totalmente de acuerdo en la necesaria implicación de la más alta dirección, pero ¿podríamos decir que la llave de entrada, “el timbre”, suele ser RRHH? - J.W.: Sí la mayoría de las veces es RRHH quien nos llama, pero mi consejo es que lo primero que hay que hacer es hablar con la más alta dirección y si ellos no están con-

vencidos entonces es mejor dejarlo para más adelante. Por último he dejado una pregunta, muy evidente y que supongo le habrán hecho muchas veces y habrá tenido que contestarla en múltiples ocasiones. Yo creo que soy un Coach que tiene mucho que aprender, creo que un Coach lo es siendo consciente de que siempre tiene mucho que aprender…, John: ¿Qué es Coaching? - J.W.: Sí siempre hay que ser consciente de que siempre puede y debe aprenderse algo. (Resopla, coge aire, se concentra y me responde muy conscientemente, sabiendo lo que dice, seguro de lo que dice pero pensando lo que está diciendo, muy concentrado). “Coaching es apoyar a otras personas a pensar por ellos mismos y tomar decisiones en su propio beneficio, el de sus organizaciones y la sociedad. Y la persona que pasa por un proceso de coaching incluso siendo un coach, un líder o un gerente, debe obtener como beneficios: autoaprendizaje, acción y auto-responsabilidad”. - PAL (CM): Muchas gracias. Como sabes somos la única y primera revista especializada en Coaching para todo el mundo de habla hispana y queremos servir de plataforma de información y comunicación del oaching desde su más pura esencia, teníamos la fortuna de tener alguna pequeña entrevista más, tuya, a través de alguno de nuestros colaboradores, pero para nosotros y personalmente para mi es un verdadero placer y un honor a verte podido conocer y entrevistar directa y personalmente y agradecemos que nos hayas invitado a compartir un tiempo contigo en esta visita a Madrid. Sinceramente ha sido maravilloso. Gracias. - J.W.: Gracias a ti, gracias a vosotros y espero que a la gente disfrute y le aportemos algo cuándo la lea.

Firma amablemente mi libro y tras una foto nos despedimos, confiando que sea un “hasta muy pronto” y avisándole que me encontrará en su e-mail pues seguro necesitaré un Coach. (Risas)

Coaching [ 33 ] magazine


ENTREVISTA

Aprendizaje En Movimiento (AEM) El ABC de la Inteligencia Corporal II En el lenguaje podemos mentir y no se nota, en las emociones algo podemos disimular, pero el cuerpo se lee y nuestro instinto nos dice las intenciones de la otra persona. Segunda parte de la entrevista a Rodrigo Pacheco

E

En el número anterior pudimos conocer más afondo en que consisite el aprendizaje en movimiento, como el ABC de la inteligencia corporal, como una base más para la inteligencia emocional y la eficiencia en el Coaching, de uno de sus mayores investigadores y promotores, Rodrigo Pacheco. Vimos el origen del AEM y su relación e influencia desde el mundo del Coaching a través de Echevarría, Olaya, Maturana, etc. Aunque no suele ser habitual una misma entrevista en dos números, pensamos que la información puede ser lo suficientemente jugosa para no recortarla. En este número ofrecemos pues

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la segunda parte de la extensa pero interesante entrevista que nuestra colaboradora Magda compartió con Pacheco. Es en esta parte dónde además de los antecedentes, se nos responden interesantes preguntas como cuál es su actual y verdadera relación con el coaching, como puede beneficiar al coach, al coaching y en especial y lo que es más importante al coachee, cómo aplicarlo en una sesión de coaching, etc. Esperamos que la disfrutéis. Y qué conexión tiene todo esto con el Coaching porque tengo entendido que muchas de las personas que asisten a los cursos del AEM son Coaches. ¿En qué le puede beneficiar a un Coach esta formación?

El Aprendizaje en Movimiento es una metodología que está absolutamente familiarizada con el Coaching. Cuando me preguntaste por sus orígenes me faltó destacar el Coaching Ontológico. Hace más de diez años que nosotros estamos insertos en la formación de coaching trabajando para Newfield Network, la escuela que preside e inspira Julio Olalla. Nosotros hemos ido aportando ciertas experiencias que responden a quiebres que observábamos en la formación de coaches en coaching ontológico. Cuando se hablaba de cuerpo y emociones, no existían ni las distinciones, ni las experiencias que apoyaran los procesos. Así poco a poco, se fue mostrando los primeros modelos metodológicos y ahora son parte de los programas. Esta fue y es una evolución muy bonita. En nuestros cursos mostramos estos mode-


ENTREVISTA los y la gente tiene una conciencia mayor sobre la corporalidad y el mundo emocional. Un coach ya no solamente esta enfocado en como crear una conversación profunda con determinados contextos y pasos metodológicos, ahora puede leer más allá del lenguaje de la persona, puede intuir, ver sobre su mundo emocional, sobre su mundo corporal, ordenar observaciones y comunicarle al coachee a través de palabras muy precisas las nuevas posibilidades. Creo que es un complemento necesario porque la conversación a veces se nos entrampa y entonces nos hacemos cargo del mundo emocional, de la corporalidad, de la biología de las personas en los procesos de transformación. ¿Cómo se puede aplicar el AEM en una sesión de coaching? Se puede aplicar fundamentalmente desde al menos dos direcciones.

Y pasando al mundo de las organizaciones, por ejemplo en el tema del liderazgo, ¿cómo puede a una empresa ayudarle implantar el AEM? Lo que hemos observado a través de nuestra experiencia es que la gente después de pasar una mañana o todo un día en un taller, se dan cuenta que en la comunicación ya no basta con el lenguaje, sino que hay algo que es profundamente movilizador, que está en el mundo de las emociones y el de la corporalidad. El liderazgo es una acción observable. Personalmente no creo en el liderazgo como un don natural y privilegio de pocos, ni en un concepto que se aprende a través de libros. Creo que es una experiencia que se ejerce. Yo puedo empezar a influirte a través de una conversación y ahí estoy ejerciendo una acción de liderazgo.

Muchas veces desde el coaching más tradicional, desde el lenguaje, como te decía, nos quedamos atrapados. La persona ha descubierto que tiene una profunda pena, una profunda rabia y empezamos a articular declaraciones que nos movilicen y notamos como que nos falta algo. Si a esa persona le mostramos un mundo emocional que se crea a través del movimiento, a través de la respiración y que esa declaración que está generando desde el coaching tradicional la puede hacer desde ahí, las personas descubren una libertad muy renovada, ríen o rompen a llorar, se les produce un impacto emocional bastante grande porque se les complementa lo que traía la conversación.

Ahora, las personas que por su rol tienen un liderazgo más formal necesitan tener permanencia en esas experiencias de ejercer liderazgo y sostenerlas en el tiempo. Constantemente tienen que ir observando que le va ocurriendo a su gente. Para eso, las armas que nos da el mundo emocional y el mundo corporal son muy profundas, porque puedo tocar de una manera distinta los dirigidos. Puedo desarrollar una sensibilidad, una empatía mayor de acuerdo a sus necesidades. Soy conciente que como líder, es imposible pasar desapercibido, siempre estoy influyendo, dejando un legado, aunque esté en silencio. Creo en el líder como coach y los elementos que tiene el AEM para enriquecer el coaching son los mismos que tiene para enriquecer el liderazgo.

Por otro lado, a través de las experiencias del AEM la gente se muestra con más fuerza en lo que está, como proceso de vida. Hay una máxima que yo utilizo y es que en el lenguaje podemos mentir y no se nota, en las emociones algo podemos disimular, pero el cuerpo se lee y nuestro instinto nos dice en que “verdad” está la persona. Entonces si realizamos una experiencia donde la gente se moviliza y se va mostrando, tu te das cuenta inmediatamente en que paso emocional se esta moviendo y puedes empezar a hacer preguntas. El se te revela como ser humano y puedes a través de buenas preguntas, generar los marcos para profundizar más, según sean las necesidades del coachee. Desde estos dos ámbitos creo que es muy poderoso.

Yo vengo de la escuela de Newfield y allí cuando hablamos de liderazgo lo tomamos en tres ámbitos, uno que tiene que ver con el liderazgo estratégico que es mas tradicional donde nos enfocamos en el futuro, vemos nuestros recursos materiales, personales y humanos y vemos también como los equilibramos para que sean efectivos y lograr las metas que yo quiero. Otro, el liderazgo personal que es el desarrollo constante del ejecutivo, como él se ve como una fuente de un autoaprendizaje constante para poder ejercer mejor su labor. El otro es el liderazgo como coach, en el que se le van entregando herramientas para que no solamente dirijan a su personal sino que se preocupen del desarrollo de esas personas.

Que tenga sentido su trabajo, que se potencien sus dones, que su gestión sea más efectiva dentro de un contexto contenedor. Estos tres ámbitos orientan mucho la visión del liderazgo con el ejecutivo y ven que realmente hay muchas cosas por aprender, que no solamente hay que tener un buen desempeño de las competencias personales sino que ahora la empresa actual necesita de muchos más elementos. Cuando habéis implantado este proceso en organizaciones, ¿por dónde habéis comenzado, altos directivos, mandos medios….? Hemos tenido experiencias con todos los niveles, con técnicos y mandos medios también. Nos piden generalmente desarrollar motivaciones sobre todo en áreas que son un poquito más planas emocionalmente, como las áreas de apoyo. Hacemos trabajos que tienen que ver con reencantamiento de la gestión y recuperar el sentido. También con los ejecutivos, desarrollando en ellos una visión de liderazgo más renovadora y trabajo de Equipo. Renovando las energías y desarrollando resolución en fuerzas de venta. Hemos tenido experiencias en apoyar la transmisión de grandes mensajes comunicacionales, a través de talleres donde la gente primero se siente acogida, tiene la posibilidad de entretenerse, es activo y hay un mensaje que se transmite a través de experiencias que son emocionales, no solamente hay una comunicación oral sino que hay un contexto que las sostiene. Es una experiencia de liderazgo integral, no sólo conceptual, se traspasan a toda la organización Visión, Misión, Valores, Objetivos e incluso sueños… La otra cara de la moneda es que en estos procesos los líderes se topan con la gente que esta realmente comprometida con ellos y con los que no están tan comprometidos también. A través del movimiento tu notas perfectamente cual es la gente que se esta resistiendo y cuales están cooperando. Ahí no hay duda. ¿Y cómo recibe una empresa inicialmente el concepto de trabajar con las emociones?

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ENTREVISTA En mi experiencia de más de diez años, en principio nos resultó bastante duro introducir el tema y creo que se generó una apertura cuando aparecieron libros que tocaban el tema. Comenzamos a trabajar las emociones por el lado racional y creo que fue bueno hacerlo así. Hoy en día ya existe una gran apertura y necesidad, aunque siempre hay sectores en las organizaciones que son más conservadores, que piensan que las emociones tienen que quedar fuera, que en el mundo de la empresa solo hay que trabajar y ser eficiente. Pero yo tengo una experiencia con la empresa más grande de Chile que es Codelco donde impartí una conferencia de dos horas a la que asistía el “Presidente Ejecutivo”, al final, terminada la conferencia, él mismo se me acercó y comenzó a hablar de intereses personales que tocaban el tema de las emociones. Hay una necesidad muy grande de gente que tiene un gran poder, que tiene sobre sus hombros mucha responsabilidad y necesita canalizar todo ese esfuerzo para sostener esas responsabilidades. Muchos de ellos terminan enfermos. Creo que hay una gran apertura y quienes lo resistan pronto se van a dar cuenta de que, no es una moda, sino una necesidad absoluta de supervivencia y de bienestar también en otros ámbitos de vida como la familia o como el tiempo libre. Las empresas se están sensibilizando mucho sobre las ventajas que el coaching les aporta. ¿Se pueden implantar juntos el coaching y el AEM o son totalmente independientes? Creo que la independencia en este caso es fundamentalmente por estilos que tenemos las personas que estamos en el AEM. Aunque todos somos coaches. Yo por ejemplo soy coach desde el año 94 y mi experiencia es tremendamente gratificante cuando trabajo con empresas como Newfield Network, siento que aprendo y soy escuchado con personas como Julio Olalla, Minerva Gebrán, Mari Carmen Guell. Aldo Calcagni,…es un deleite trabajar con ellas, hay una tendencia y una apertura a complementar toda la sabiduría que genera el coaching y también los nuevos descubrimientos que está generando el AEM. Hay una apertura a la integración. También me he encontrado con algunos

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que tienen mayor resistencia, que cuidan con cierto recelo sus conocimientos y eso es muy humano, pero definitivamente la tendencia es a integrar y complementar. En mi caso me siento muy grato cuando desde el mundo del coaching me invitan a un programa. Lo veo una gran posibilidad, un regalo para la gente que lo recibe porque son dos visiones profundas que se unen al servicio del ser humano. Para terminar me gustaría preguntarte si puede considerarse el AEM como una transformación personal. Profundamente porque en el AEM hay conocimientos anatómicos, conocimientos biológicos y para el verdadero cambio se necesita una metodología que te apoye, que te contenga y que te guíe en un cambio no solamente psicológico sino también biológico. Si por ejemplo yo corro cien metros planos en 11 segundos y quiero bajar a 10,5 tengo que hacer declaraciones, tener un entrenador, un equipo que me acompaña y además me tengo que entrenar biológicamente para hacer eso. Si yo en mi vida no me atrevo a pedir, si yo en mi vida no me atrevo a decir que no, no solamente puedo estar en una conversación que me muestre las oportunidades que me pierdo, sino que tengo que aprender a cambiar mi biología para construir una corporalidad, una emocionalidad que sea capaz de sostener las nuevas conversaciones, como saber pedir ayuda, saber apoyar y saber confiar.

Son todas necesidades humanas que a veces las dejamos como en el aire y nos llenamos de ira, de necesidades incompletas sin darnos cuenta que para el verdadero cambio tenemos que movernos integralmente. Hay que mover nuestras partes más instintivas, nuestras emociones y hay que generar muy buenas conversaciones y relatos que sostengan esos cambios. Volviendo a tu pregunta no solamente pienso que la respuesta es sí, sino que el AEM es una metodología de transformación humana individual y colectiva. ¿Vamos a tener la suerte de que este proceso tenga continuidad en España? Estoy con todo mi espíritu enfocado en crecer, ahora estamos impartiendo un proceso de nueve meses con una primera generación de personas que se están preparando para hacer lo que nosotros hacemos y trabajar en el AEM, en su enriquecimiento como metodología y también en complementar sus propias profesiones. En febrero realizaremos dos talleres introductorios y en mayo comenzaremos un nuevo proceso con personas que quieran trabajar y aprender primero en su transformación personal y después en como transformarse en un facilitador de esta metodología. Me encanta tener una base de acción en Barcelona, también estamos abriendo otras bases en Buenos Aires, Argentina y en Perú, así es que queda mucho camino por recorrer.


PERSPECTIVAS

La ingeniería del Coaching Volviendo a casa repasaba mentalmente la velada. La ceremonia de entrega del premio había sido muy agradable y la conversación con el ingeniero responsable del proyecto premiado, muy enriquecedora. Nunca me había fijado en las similitudes que existían entre nuestros mundos profesionales. La ingeniería y el coaching.

C

¿Cuántas veces intentamos explicar qué es el coaching? E incluso, ¿Cuántas veces intentamos resolver la eterna pregunta sobre cómo es un proceso de coaching de una manera simple y eficaz? Pues bien, yo gracias a la gala de hoy he descubierto que existe una forma sencilla y muy visual que utilizaré a partir de ahora y quiero compartir con todos. Un proceso de coaching es como la construcción de un puente. Maravillado por la imagen de ese gran puente y con mi curiosidad habitual, pregunté a mi interlocutor por los pasos que se siguen siempre en ese tipo de ingeniería civil. Su primera respuesta me enganchó pues tracé claramente el paralelismo. coaching mundial.

“Lo primero, es conocer y analizar las necesidades y el objetivo” A la hora de construir un puente lo primero que necesitamos es saber realmente las carencias de la zona para tra-

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zar el objetivo eficazmente. En general se hacen estudios de tráfico, se analizan las necesidades de los usuarios futuros y se determina la nueva vía a diseñar. En los casos en los que la vía tenga que atravesar relieves abruptos u orografía complicada, se plantea la posibilidad de flanquear estos “obstáculos” por medio de un puente, y así se determina la ubicación del mismo. Cuántos procesos de coaching no habrán conseguido desarrollarse por no tener en cuenta esto mismo, pensé. En el arte del coaching es imprescindible el ojo clínico del buen profesional para separar realmente las creencias del cliente y conseguir dibujar un mapa mental de la situación aséptico. Debemos darnos cuenta de cuál es la necesidad de la empresa y de la persona, para fundamentalmente visualizar junto con nuestro coachee un objetivo específico, medible, concertado, realista y planeado por etapas. No debemos tener prisa en plantear o descubrir un objetivo. No nos sirve cualquier meta, el tiempo de nuestros clientes es muy

Por Rubén Turienzo

valioso, pero más lo es el conseguir un desarrollo y unos resultados perdurables en el tiempo para él. Esto sólo lo conseguiremos cuando encontremos el verdadero objetivo.

“El estudio de la situación es el siguiente paso” Puedes diseñar el puente más bonito del mundo, pero si no se tiene en cuenta la situación en la que irá comprendido seguramente no cumpliría con la mayor eficacia algunas de las funciones de su concepción. Pero no sólo en lo que al terreno se refiere. El estudio del terreno determina, fundamentalmente, la tipología de la cimentación a adoptar, pero no tanto la estructura en sí. Para determinar la tipología de puente que resulta idónea en el entorno, también influye la ubicación del mismo, si es metropolitano o no, y la longitud del vano a salvar, si es muy grande se recurre a puentes atirantados, colgados o puentes-arco como el premiado de esta noche, que son los denominados puentes de grandes luces.


PERSPECTIVAS

La superestructura se compone del tablero y del resto de elementos estructurales situados por encima de la cota de rasante, como los arcos, los tirantes o las péndolas.

También tienes que decidir en cuántos tramos divides la longitud total: a mayor número de tramos el cálculo del puente es más sencillo y la estructura del tablero, por donde pasan los coches, más barata, pero interfieres más en el entorno y puede resultar reñido con el fondo estético... Realmente aquí es donde las similitudes entre el proceso de coaching y la construcción del puente son más evidentes. Una vez visualizado el objetivo debemos conocer qué y lógicamente quién va a sustentar nuestro proceso. Qué habilidades tiene, cuáles son sus puntos fuertes en los que nos apoyaremos. Y si, como en el terreno para nuestro puente, localizamos movimientos de tierras o estratos geológicos de reducida capacidad portante, tendremos que diseñar una buena cimentación profunda que alcance un estrato de mayor competencia. Es básico que el proceso sea consistente y que sus cimientos sean sólidos y perpetuos. En cuanto a la distancia de vano a salvar, debemos ser realistas. Nuestro cliente necesitará un proceso personalizado, pues no todo el mundo está preparado para conseguir un mismo objetivo en el mismo tiempo. A unas personas les parecerá un gran abismo la distancia que les separa de su objetivo y otras sin embargo creerán que lo tienen al alcance de sus manos. Nues-

tra contribución como observadores basa su excelencia en conseguir que tomen conciencia de la distancia real y motivarles para que entiendan que no hay ninguna distancia insalvable. Todo depende del puente que consigamos construir. Por último, los tramos. Evidentemente, el objetivo final es nuestra meta a alcanzar, pero nos será imposible alcanzarlo de una vez. Deberemos diseñar las que serán nuestras metas de desempeño, es decir, las pequeñas metas que nos harán conquistar nuestra meta final u objetivo.

“Tras la recopilación de información es hora de pasar a la acción” En cuanto a los pasos a seguir en la construcción propiamente dicha, una vez confeccionado el proyecto, con sus planos y sus cálculos correspondientes, se podrían resumir en dos grandes apartados, la subestructura y la superestructura. La subestructura está compuesta por la cimentación y las pilas. Las pilas son las columnas que sustentan el tablero. Transmiten las cargas al terreno por medio de la cimentación. Se trata de elementos que siempre quedan por debajo del tablero, pero son fundamentales porque resultan la interfase entre la naturaleza y la mano del hombre.

La subestructura del coaching sería nuestro plan de acción y las pilas, nuestras metas de desempeño. Éstas deben ser diseñadas por el cliente y cimentadas por el coach. Deben ser respetuosas con el medio ambiente, pero sobre todo, deben ser eficaces y desempeñadas en su totalidad. ¿Imaginas que pasaría si una pila se construyese a medias? ¿Y si la cimentación de un puente no se realizara en condiciones por falta de tiempo o de compromiso por ambas partes? Nunca hay que subestimar la importancia de lo que no se ve. Nuestra superestructura se basa en el apoyo, y la motivación. Seremos el catalizador que haga avanzar el estado de las obras, de tal forma que el horizonte se vea modificado por la creación de la nueva infraestructura. Y la labor del ingeniero no termina el día de la inauguración de la obra. Las labores de mantenimiento también resultan cruciales para hacer perdurar la vida útil del puente. Debemos observar cualquier posible patología, estructural o funcional, y subsanarla a tiempo. La figura del coach, del mismo modo, se compromete a ilusionar al cliente y llenarle de confianza para que su camino esté bien iluminado y no dude en llegar al otro lado. Si somos capaces de crear unas buenas y sólidas pilas o metas de desempeño, estas soportarán el peso de nuestro proceso y nuestro cliente podrá avanzar sin problemas hasta llegar a su objetivo. Nunca lo olvides, él es el que construye su puente. Él es quien consigue los resultados. Nosotros sólo somos facilitadores. No intentes ser un coachestrella. Por muchas canas que peines o por muchos clientes que hayan pasado por tus manos. La única estrella del proceso es tu cliente y se merece que tengamos a su servicio todo nuestro potencial y habilidades.

Coaching [ 39 ] magazine


PERSPECTIVAS

Coaching sin PNL Una cuestión de identidad Es sabido, y se ha escrito mucho acerca de las bondades de la PNL integrada a la profesión del Coaching. De hecho muchas de las habilidades del coach y de la práctica misma del coaching se integran perfectamente con esta disciplina. Sin embargo, quisiera centrarme en el aspecto paradójico de esta realidad, la de entender que esta integración es un arma de doble filo, donde el coaching puede perder identidad.

Q

uienes visitan mi blog o han leído mi libro saben que una de mis principales preocupaciones radica en identificar, defender y mantener la identidad del coaching como profesión. He encontrado en el coaching una profesión especialmente distinguida respecto de cualquier otro tipo de ayuda, y estoy convencido que el coaching aún se encuentra en una etapa “adolescente” donde su identidad o madurez peligra ante las influencias de otras disciplinas que quieren beber “sangre joven” para seguir viviendo.

El crecimiento del coaching La realidad del crecimiento del mercado del coaching a nivel internacional (1.5 billones de dólares al año) nos debería hacer reflexionar. Algunos se centran en su espectacular cre-

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cimiento (por cierto acelerado y desproporcionado), olvidando los peligros que encierra esta realidad. No es mi intención analizar aquí las razones de este crecimiento y sus posibles consecuencias, sino simplemente alertar, a quienes creen verdaderamente en esta profesión, a que vean que no todo crecimiento es necesariamente “bueno”, y que pueden existir ciertos desvíos en la madurez del coaching a la que deberíamos adelantarnos antes de que

Leonardo E. Ravier, Ph.D. Investigador y escritor sobre los principios, teorías y prácticas del coaching. Autor del libro “Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia”. Fundador de varios proyectos, empresas y asociaciones especializadas en coaching en España.

comience a perder identidad. No es cuestión de “marcar diferencias”, sino más bien de comprender las peculiaridades de esta profesión excepcional, y cuidarla. Si se diluyen las razones y métodos peculiares del coaching, tarde o temprano desaparecerá (si este fuera el caso, probablemente el Coaching intente tomar nuevas formas para subsistir como profesión, aunque esto es muy difícil de predecir aún).

¿Por qué el coaching no es PNL? Como ya he comentado no pretendo explicar las bondades de la PNL en el coaching (realidad de la que ya se ha escrito bastante), sino por el contrario comprender que la realidad del primero (PNL) puede confundirse y mezclarse con la del segundo (el coaching).


PERSPECTIVAS

La propia definición de la PNL hoy resulta más compleja que cuando fue creada. Su evolución y desarrollo la han traído a terrenos que probablemente ni los propios fundadores hubieran imaginado al crearla. Por ello comparar la PNL (teniendo en cuenta su desarrollo), con el “coaching” (adolescente desde mi punto de vista) resulta más que complejo. Sin embargo algunos aspectos básicos sí pueden y deben aclararse. Existen varias razones por las que el Coaching no es PNL. Entre ellas, porque el Coaching no realiza “auto-hipnosis” (aunque para la PNL esto sea un trabajo “natural”), no busca necesariamente cambiar los “programas mentales”, no trabaja sobre el “inconsciente” (aunque esto pueda surgir como un resultado secundario de una sesión), no tiene una teoría sobre la “realidad” (si se “crea” o se “descubre” es cuestión del coachee, no del coaching), no “guía” en ningún momento a sus clientes, no es una herramienta basada en el lenguaje (a pesar de que algunos coaches basan su filosofía profesional en la Ontología del Lenguaje), y por último y relacionado con el punto anterior, el Coaching no es una herramienta para eliminar fobias (primero porque no es una herramienta y segundo porque no es terapia).

Si estudiamos en profundidad ambas disciplinas las diferencias pueden llegar a revelarse con más claridad, pero dicho estudio sería altamente ambicioso para desarrollar en este artículo. Sin embargo podemos introducir parte de este estudio bajo un análisis básico (que debería de motivar futuros estudios en la materia) y que describo a continuación. Las siguientes definiciones de PNL son de gran relevancia, y podemos confiar que en ellas encontramos al menos lo esencial de la PNL. “PNL, Programación Neurolingüística es: el arte y la ciencia de la excelencia personal y profesional, proporcionando a las personas y a las organizaciones las herramientas de comunicación que les permita obtener los mejores resultados. Estas herramientas de comunicación pueden ser aprendidas por todo el mundo, con el fin de conseguir la mayor efectividad en el desarrollo personal y profesional. (...) Observando el trabajo de prestigiosos profesionales de la psicoterapia y del crecimiento, Bandler y Grinder, comenzaron a desarrollar procesos sistemáticos y teorías, que fueron la base sobre las que se construyó, más tarde, la PNL. Fundamentalmente estudiaron el trabajo de Virginia Satir, una de las mejo-

res terapeutas familiares, Fritz Perls, desarrollador de la Terapia Gestalt, y Milton H. Erickson, el famoso Hipnoterapeuta. (...) Su trabajó consistió en descubrir los modelos que estos profesionales, tan alejados en sus planteamientos teóricos, tenían en común, y cómo hacían para conseguir unos resultados tan excelentes. Estos tres terapeutas eran diferentes en todo, en sus modelos teóricos, en su forma de abordar las terapias, en sus técnicas e, incluso, en su personalidad. Pero los tres conseguían resultados maravillosos. Bandler y Grinder analizaron todos los patrones que tenían en común. Estos patrones recibieron, años más tarde dentro de la PNL, los nombres de Metamodelo, Submodalidades, Reframing, Patrones de lenguaje, condiciones de la buena formulación y claves de acceso ocular”. (www.pnlnet.com, la negrita es mía) “PNL es: la práctica de comprender cómo las personas organizan sus pensamientos, sentimientos, lenguaje y comportamiento para producir resultados. La PNL provee a las personas una metodología para modelar el funcionamiento excepcional conseguido por los genios y líderes en su campo”. John Grinder (http://www.nlpacademy.co.uk/WhatisNLP.asp, la negrita es mía)

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PERSPECTIVAS

Quisiera aclarar, antes de continuar, que la PNL y su postulado esencial (tal como lo he expresado en el párrafo anterior) resulta una herramienta muy útil para los profesionales del coaching (realidad a la que ya me he referido, y se ha escrito bastante). Sin embargo y paradójicamente (y aquí es donde quiero llegar) este postulado en sí mismo es OPUESTO al postulado del Coaching como disciplina. Lo diré claramente para no producir confusión. La introducción de la PNL en el coaching es complementaria, sólo y siempre y cuando, el Coaching la “Personas como Virginia Satir, Milton Erickson y Fritz Perls tuvieron resultados asombrosos en sus clientes. Ellas son algunas de las personas a partir de las cuales Richard Bandler construye un modelo formal estudiando sus lenguajes y patrones de conducta. Luego aplicó este modelo en su trabajo”. (http://www.neurolinguisticprogramming.com/, la negrita es mía) “Programación Neuro-Lingüística es: el estudio sistémico de la comunicación humana. Es el modelado de la excelencia y la manera de comprender como llegar a resultados extraordinarios y permitir a otros alcanzar lo mejor que ellos puedan alcanzar” Joseph O'Connor (la negrita es mía).

Encuentro un denominador común, en relación a la identidad de esta disciplina, en las definiciones de prácticamente todos los expertos en PNL (tanto en sus propios fundadores como en sus discípulos y que por lógica no podemos exponer en este artículo). Este denominador común lo he sintetizado bajo el siguiente postulado: modelar el comportamiento humano que produce resultados extraordinarios para ser reproducido por cualquier otro ser humano. El éxito de la PNL radica precisamente en este descubrimiento.

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La PNL resulta una herramienta muy útil para los profesionales del coaching. El coaching aún se encuentra en una etapa “adolescente” donde su identidad o madurez peligra ante las influencias de otras disciplinas que quieren beber “sangre joven” para seguir viviendo. Escuchad a Sócrates: “conócete a ti mismo”. utilice (a la PNL) como una herramienta, y ésta última no prevalezca sobre los principios del Coaching. Ahora bien, si nos centramos en la propia disciplina o profesión del Coaching y de la PNL, ambos postulados básicos son, como he comentado, esencialmente opuestos.

Si la PNL utiliza los patrones comunes que cualquier ser humano puede aplicar para conseguir resultados extraordinarios (base esencial del postulado de la PNL), el Coaching utiliza los “patrones” particulares que el individuo posee para conseguir resultados únicos que ningún otro ser humano puede conseguir. Mientras que la PNL ayuda a cualquier hombre a conseguir lo que pocos (personas de éxito) han conseguido, el Coaching procura conseguir que el hombre desarrolle lo que nadie ha conseguido aún. Dicho de otro modo, la PNL extrae patrones de éxito de lo “General” del ser humano, para aplicarlo a lo “Particular” (un individuo en concreto). Por el contrario, el Coaching extrae lo esencial y único de lo “Particular” (que po-

see un individuo y que no existe, ni se encuentra en ningún otro individuo), para aplicarlo sobre sí mismo. Por esta razón para aquellos que aún no han comprendido la correcta integración de ambas disciplinas, y la sana relación que debieran tener, mi recomendación es, escuchad a Sócrates como un anticipo de la ciencia del coaching, diciendo y repitiendo “conócete a ti mismo”, y deja el “conocer a los demás” como una herramienta a merced de este principio.


TESTIMONIO

Capacitación y autodesarrollo, apoyado en los principios del coaching El Coaching como herramienta de inclusión. Una experiencia concreta con evaluación de resultados. Entré en la carrera de coaching ontológico buscando herramientas que mi vida anterior como arquitecta, docente universitaria y emprendedora no me habían aún proporcionado. Quería trabajar en mejorar los mecanismos de participación ciudadana o para que nuestro país volviera a ser una tierra con igualdad de oportunidades para todos, devolviendo lo que había recibido. Me certificaron a fines del 2001, en plena crisis.

Por Elena Poch Coach en Liderazgo y Diseño Ontológico. Coordinadora de Inserción Laboral de la Fundación Nordelta

E

n la Fundación Nordelta me ofrecieron la coordinación del área de Inserción Laboral que incluía el manejo de una Bolsa de Trabajo con todo lo que implica en cuanto a entrevistas, armado de base de datos de postulantes, relación con empresas y particulares y armado de cursos de capacitación. Acepté entusiasmadísima. Fueron tres años de cambios sucesivos dentro de la institución, de aprendizaje de primera mano trabajando en campo en Las Tunas, un barrio que me atrevo a decir es muy similar a cualquier barrio carenciado del Gran Buenos Aires: Más de 25.000 habitantes Más de 50% de desocupación 65% de hogares donde la mujer es la única fuente de ingresos 50% de niños menores de 5 años sin acceso a educación Alto nivel de deserción escolar Presencia de desnutrición en grados I y II Ausencia de escuelas de oficios Falta de espacios y actividades para jóvenes

Coaching [ 43 ] magazine


TESTIMONIO

Así conocí una cultura de fatalismo y resignación. Se supone que la riqueza es hereditaria y que el destino personal está determinado de antemano por la clase social, la raza y la familia. El trabajo no es visto como posibilidad de realización. El énfasis en la solidaridad, basado en una jerarquía de valores contraria al esfuerzo individual y a la consecución del éxito económico genera más pobreza. Existe la convicción de que es inevitable humillarse ante el empleador o cliente, lo que genera un profundo resentimiento. Las conversaciones de las que son rehenes estas personas crean una cultura de dependencia de aquellos que tienen, saben y pueden, buscando las vinculaciones para conseguir privilegios e intentando obtenerlos a través de la manipulación, ya sea generando lástima o demandando a través de una exigencia sostenida en el juicio de haber sido despojados injustamente de sus bienes y derechos. Me di cuenta por otra parte de que las violaciones de los derechos de propiedad se suceden continuamente para alimentar el populismo, cuyo discurso victimiza a las personas. Llegué a comprobar mi convicción de que cuando las personas se sienten víctimas, son incapaces de ver y aprovechar las oportunidades. A esto hay que agregarle un desconocimiento absoluto acerca de los cambios producidos en nuestro país y el mundo en los aspectos económicos, culturales y laborales. Dábamos oportunidades de trabajo y un porcentaje elevadísimo de las mismas se frustraba, produciendo el efecto contrario al deseado: nuevas desilusiones para empleadores y empleados, y realimentación del círculo vicioso. Informamos al Consejo Directivo acerca de nuestra observación y pedí que no enviáramos más gente a trabajar hasta no haberla capacitado. La Fundación Nordelta me dio la oportunidad de crear un programa de Capacitación y Trabajo. Hacía tiempo que me había interesado en el trabajo de Robert Fritz, y sus conceptos acerca de los sis-

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Cada elemento de la cultura observada fue desafiado a través de la creación de nuevas posibilidades, aplicando el Coaching Ontológico. Se trabajó con los estados de ánimo de resentimiento y resignación, mostrando cómo los generamos a través de nuestros juicios, cómo podemos evaluar si éstos están o no fundados y elegir cambiarlos, en vez de creer que la vida es así. temas de tensión- resolución y estructuras oscilantes me resultaron sumamente útiles para interpretar la realidad actual. Junto con el director ejecutivo de la Fundación, Juan Bautista Pera, armamos un programa de capacitación con un compo-

Capacitación y autodesarrollo, apoyado en los principios del coaching. Cada elemento de la cultura observada fue desafiado a través de la creación de nuevas posibilidades, aplicando el Coaching Ontológico. Los coaches asistieron a los participantes de los grupos de cada curso para convertirse en observadores distintos. nente técnico que permitiera una rápida salida laboral y un taller de autodesarrollo, apoyado en los principios del coaching. Sus ejes temáticos son: Reconocimiento de la estructura de interpretación actual de los participantes Toma de conciencia de los cambios organizativos, culturales y laborales mundiales Transformación de la estructura actual de interpretación Adquisición de habilidades y capacidades de acción Creación de un proyecto de vida personal y laboral sustentable basado en la visión Herramientas de comunicación y presentación al mercado Planificación, organización y desarrollo de la reinserción laboral

Los coaches asistieron a los participantes de los grupos de cada curso para convertirse en observadores distintos. Al desestimar las quejas y orientarlos a que salieran de su postura de víctima y se convirtieran en protagonistas, lograron que los participantes consiguieran casi de inmediato resultados extraordinarios, primero en sus relaciones y luego en sus búsquedas laborales. Por otra parte, al trabajar la visión, pudieron preguntarse, tal vez por primera vez, qué querían ser y hacer, y elegir ocupaciones relacionadas con su vocación y talento natural. Resultó efectivísimo, teniendo en cuenta las dificultades experimentadas durante la crisis, un modelo que no hace hincapié en el esfuerzo y el trabajo, sino en la elección y el compromiso. Otra ventaja es que creemos firmemente que el coaching es una manera de ser. Y lo actuamos. El compartir los dieciocho encuentros con profesionales que modelan constantemente lo que trasmiten, en un ambiente de gente en acción y creación de espacios de posibilidad, resultó una inmersión en el “se puede”, contraria al “¡...y qué va a hacer!” transparente y cotidiano del sistema. A fines de 2005 egresaron 55 personas. Quince personas tenían algún tipo de ocupación que mantuvieron, mejorando la retribución percibida. A principios de julio 2006, el 95 % de los 40 egresados restantes (38 personas) tuvo una oportunidad de trabajo o desarrollo. De este 95%, el 48% (18 personas) tuvo varias, y el 65% (26 personas) consiguió ocupación. Una egresada de los cursos de la segunda mitad de 2005 es docente.


OPINION

El arte de

escuchar

Uno de mis coachees, al finalizar el proceso de coaching, en el que habíamos empleado 6 sesiones, me dijo que tenía la sensación de que era él el que prácticamente había estado hablando todo el rato. Le contesté que así había sido y que eso era lo normal y lo lógico en un proceso de coaching.

Y

es que en el coaching, el tiempo que el Coach emplea en escuchar debe ser la mayoría. Digamos que el tiempo dedicado a escuchar típico podría estar entre un 70 y un 80% del total. Escuchar no es sencillo. El impulso natural de las personas suele ser hablar, más que escuchar. Nos gusta hablar, nos gusta expresarnos, decir lo que queremos y hacérselo saber a los demás. Esto depende de las personas, pero lo normal es que se prefiera hablar a escuchar.

nuestro punto de vista. Si no lo estamos, debemos y podemos entender la posición de la otra persona y sus argumentos.

El Coach debe practicar lo que se llama escucha activa. Esto requiere en primer lugar estar concentrado en lo que nos están diciendo, requiere tomar lo que nos dicen con interés. Apreciamos lo que nos dicen por dos razones. La primera es que apreciamos a la persona que nos está hablando y en segundo lugar consideramos que lo que nos dicen, nos enriquece, nos aporta, nos transmite experiencia y conocimiento.

La otra parte fundamental del trabajo del Coach es preguntar. Pero las preguntas no salen por generación espontánea. Salen del coach como reacción a la información que está recibiendo por parte del coachee.

Hay que escuchar las palabras, que transmiten ideas pero además hay que escuchar las sensaciones, las emociones, que están por debajo del discurso. Esto debe ser así independientemente de que estemos o no de acuerdo con el tema. Si estamos de acuerdo, es probable que el punto de vista del otro nos esté dando un matiz y enriqueciéndonos, completando

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En el coaching es esencial escuchar. En realidad es lo fundamental que debe hacer un Coach. Hay que escuchar las palabras, que transmiten ideas pero además hay que escuchar las sensaciones, las emociones, que están por debajo del discurso. Lograr que el coachee verbalice esas emociones es otra parte esencial del trabajo del Coach.

En el mundo de la empresa de hoy, en el

Por Antolín Velasco Socio director de Human Coaching Miembro de la Junta directiva de AECOP

que las cosas se mueven a una gran velocidad para un directivo es importante poder hablar con alguien que te escuche. Si ese alguien es un Coach, que te devuelve de forma inteligente tus propias reflexiones, el resultado suele ser muy productivo. Ese proceso de reflexión, enriquecido por la experiencia y canalizado hacia la búsqueda de las respuestas adecuadas, le puede ser a ese directivo de una gran utilidad. La diferencia puede estar entre la clarividencia que una persona tiene tras haber reflexionado, sistematizado y contrastado una reflexión propia y la que esa misma persona puede tener con un pensamiento, intuitivo y muchas veces errático y poco elaborado. En el mundo de los negocios de hoy puede suponer simplemente la diferencia entre el éxito o el fracaso.


OPINION

El

rapport De pequeño, tanto a mis primos como a mi, nos gustaba mucho asistir a las tertulias de los mayores que se hacían las noches de verano. Alrededor de una mesa, después de la cena, se intercambiaban historias diferentes, con una carga mágica muy especial.

Por Javier Tejerina (ASESCO) para COACHING MAGAZINE ( FEBRERO 2007)

A

l transcurrir los años, pensé que aquella aureola mágica que rodeaba las tertulias, era producto de mi visión del mundo desde la infancia, pero ahora estoy convencido que no. Tiempo después he analizado muy bien el asunto. Por una parte mi familia, por parte materna tenía un gran dominio de la palabra. Eran capaces de interesar con sus relatos. Y el estilo de vida de entonces, sin televisión y con el ritual, de estar todos juntos a la hora de la cena, lograba empastar nuestros espíritus y mantener la atención durante horas. Aquel sentimiento era para nosotros normal. En la actualidad, los cambios sociales, las perdidas de los rituales, las prisas, el stress, etc., hacen difícil lograr ese encantamiento en una reunión familiar. Aquello era el rapport perfecto, esa relación que se enseña en la actualidad a los que se adentran en el Coaching o en materias similares. Hace unos días me encuentro con el nuevo libro de Daniel Goleman, (Inteligencia Social), en el que dedica una parte importante del libro al Rapport. Un efecto que se produce con el rapport es el de la sincronización o resonancia. Dice Goleman: “La naturaleza ama el ritmo.

La ciencia ha descubierto que el mundo animal esta lleno de sincronías cada vez que un proceso natural se acopla y oscila al ritmo de otro. Así cuando las olas están descompasadas, se anulan mutuamente y cuando por el contrario, se sincronizan, se ven amplificadas.” La resonancia se nota internamente con una satisfacción. Es un sentimiento que lo tengo muy matizado, y que ahora también Goleman lo indica en su libro. La sincronía va acompañada de un placer visceral, cuya intensidad es tanto mayor cuanto mayor sea el tamaño del grupo. La expresión estética de la sincronía grupal se manifiesta en el disfrute universal de bailar o moverse al mismo ritmo que puede advertirse en el impulso que mueve los brazos de los espectadores que “hacen la ola” en las gradas de un estadio de fútbol” Hay otra experiencia que cita Goleman respecto al rapport. Carl Marci, psiquiatra de la Facultad de Medicina de Harvard, monitorizó a muchos terapeutas y pacientes, conectándolos a una máquina de biofeedback. Aquí el feedback no lo dan las apreciaciones de las personas, sino una máquina de forma objetiva.

Dos señales se veían en el monitor, una roja y otra azul, correspondiente a los analizados. Estas gráficas al principio muy distantes y con ciclos diferentes, se iban acompasando e iniciando un baile sincronizado, hasta lograr casi superponerse. Esto sucedía en los momentos en los que las dos personas estaban en rapport. Dice Goleman: Esto ha llevado a Marci a esbozar lo que él ha denominado el “logaritmo de la empatía”, es decir una expresión matemática que expresa la interacción concreta que existe en la respuesta de sudoración de dos personas en el momento especial del rapport, en el que uno se siente comprendido por el otro. Estas referencias de Goleman las indico aquí porque también nosotros hemos empezado un proceso de investigación propio, junto con un apoyo de ingenieros interesados en éste tema, y no solo hemos hecho experiencias con equipos de biofeedback que recogen el mundo emocional a través de la resistencia de la piel, sino que estamos probando otros puntos de análisis, como por ejemplo la vibraciones de la voz y su espectro dividido en frecuencias de color. Un camino en el que solo hemos hecho empezar y del que tendréis noticias cuando tengamos más datos.

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¿ Tienes dudas sobre el mundo del Coaching ? Conéctate a coachingmagazine.net y deja tus preguntas en nuestra sección Consultas En este apartado se responderán las preguntas que sobre coaching nos hagan llegar nuestros lectores… dudas sobre el coaching, sus representantes, herramientas, procedimientos, mecanismos, utilidades, similitud o diferencia con otras disciplinas, procedimientos de certificación, etc.

¿Como puede enseñar un coach a su coachee? Cuando hablamos de la profesión del coaching, no estamos hablando de enseñanza sino de aprendizaje, de un proceso metodológico que descubre el “conocimiento” de las personas sin influenciar bajo ningún punto de vista en la conciencia de los clientes. En el Coaching no es una formación tradicional al uso sino un “proceso”. De ahí la diferencia sustancial entre el “coaching” y cualquier otra disciplina de ayuda creada hasta el momento… el coaching crea un marco donde el que más sabe es el cliente (coachee), y el coach no es un profesor sino el acompañante del coachee que a modo de espejo le apoya en el descubrimiento de su potencial y conocimiento.

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barcelona@tisoc.com Otras fechas y lugares: http://www.coachvillespain.com X Vivir del coaching: todas las claves para un negocio rentable, duradero y exitoso Fechas: 16 y 17 de marzo 2007 Lugar: Barcelona Contacto: 918490336/639097456 Más información: jpgarcia@coachingparati.com X Especialización de Coaching Ejecutivo: "Curso Coaching Ejecutivo (CE Fechas: 18 y 19 de abril 2007 Lugar: Barcelona Contacto: (00 34) 93 426 7051 Más información: sandra.burela@tisoc.com Otras fechas y lugares: http://www.coachvillespain.com X Principios de Coaching Fechas: 24, 25 y 26 de mayo 2007 Lugar: Madrid Contacto: 00 34 902 36 30 20 (Preguntar por Lupita Volio) Más información: iio@OlaCoach.com X Programa avanzado de Coaching Fechas: 8, 9, 10 de octubre 2007 Lugar: Madrid Contacto: 00 34 902 36 30 20 (Preguntar por Lupita Volio) Más información: iio@OlaCoach.com (2º y 3er pendiente confirmar fechas) X Programa Avanzado de Formación de Coaching Fechas: a partir del 26 febrero 2007 Lugar: Barcelona Contacto: 00 34 902 36 30 20 (Preguntar por Lupita Volio) Más información: iio@OlaCoach.com (2º y 3er módulo en junio y octubre) X Curso Superior Universitario de Coaching, Emociones y Tecnologías Aplicadas Fecha: enero a junio de 2007. Lugar: Madrid Contacto: 647 75 70 18 Más información: www.emovere.com email: coaching@e-movere.com Sesión Informativa: 30 noviembre 19:00 h (facultad informática madrid, Pº Juan XXIII nº 3) X Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Organizacional 2006-2007 Fecha: enero a junio de 2007. Lugar: Barcelona / Madrid Más información: email: info@coachingcorporation.com

Internacional X Programa de Liderazgo Personal (Coaching Personal) Fechas: 9, 10 y 11 de marzo 2007. Lugar: Argentina Contacto: (54 11) 4742- 4970 Más información: www.grupocco.com.ar X Coaching para Directivos: "Directivo Coach: La Expansión del Capital Humano©" Fechas: por confirmar Lugar: POR CONFIRMAR Más información: mexico@tisoc.com Otras fechas y lugares: http://www.coachvillespain.com X 6th Annual CoachVille Conference Fechas: del 3 al 6 de mayo de 2007 Lugar: Toronto, Ontario, CANADA Más información: Dave@coachville.com X COACHING ONTOLOGICO APLICADO A LA OBESIDAD Fechas: Marzo 2007 / Julio 2007 Lugar: Argentina Más información: marbros@ciudad.com.ar

Fechas: 24 abril 2007 de 9:30 a 14:00 Lugar: Barcelona Contacto: 00 34 902 36 30 20 (Preguntar por Lupita Volio) Más información: iio@OlaCoach.com X Inteligencia del Corazón Fecha: 7 de marzo. Lugar: Bilbao Más información www.iicoaching.com X P.N.L Practitioner Fechas: a partir enero 2007 Lugar: Madrid Contacto: 00 34 902 36 30 20 (Preguntar por Lupita Volio) Más información: iio@OlaCoach.com X Enneagrama Fechas: a partir enero 2007 Lugar: Madrid Contacto: 00 34 902 36 30 20 (Preguntar por Lupita Volio) Más información: iio@OlaCoach.com

X Coaching de CoachVille Fechas: 23, 24 y 25 de Marzo 2007 Más información: http://www.coachvillespain.com

X Formación de Telelideres (formación a distancia) Fechas: comenzando el 5 Febrero 2007 Lugar: Madrid Contacto: 00 34 902 36 30 20 (Preguntar por Lupita Volio) Más información: iio@OlaCoach.com

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Eventos relacionados X “Tecnicas activas de psicodrama y sociodrama aplicadas al coaching" Fechas: 10 marzo 2007 Lugar: Adolfo Pérez Esquivel 3, ofc 13 Parque Empresarial Las Rozas (MADRID) Contacto: 902 105 604 Más información: lider-haz-go@lider-haz-go.es Cupo Límitado -sin costoX "El Reto del Liderazgo" con John Whitmore

X Mapas Mentales Fecha: 8 de marzo. Lugar: Madrid Contacto: 902 12 10 15 Más información: www.iir.es X Técnicas de Asertividad Fecha: 7 y 8 de marzo. Lugar: Madrid Contacto: 902 12 10 15 Más información: www.iir.es Barcelona: 13 y 14 de febrero X EWARD DE BONO Fecha: 19 de junio. Lugar: Madrid Contacto: 902 12 10 15 Más información: www.iir.eS

Para considerar eventos, enviar sugerencias a: redaccion@coachingmagazine.net escribiendo “Eventos” en el asunto y enviándonos el nombre del evento, la fecha, el lugar, datos de contacto y referencias a más información.


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