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Coaching Personal - Coaching Ejecutivo - Coaching Organizacional

N° 4 - Mayo/Junio 2006 - 8,00 €

Magazine

Coaching DESARROLLO

PERSONAL

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ORGANIZACIONAL

Dossier

Coaching Transempresarial Gestión espiritual en las organizaciones Entrevista A Javier Fernández Aguado “Sólo cuando se es capaz de entender que tratamos con seres libres, con ideas, propuestas, iniciativas... seremos capaces de obtener lo mejor de los demás.”

Actualidad ¿Dónde está el Coaching? Los coaching shows televisivos están distorcionando la imagen profesional del coaching.

w w w. c o a c h i n g m a g a z i n e . n e t

Testimonio Un caso real de Coaching Ejecutivo “Fue determinante para mí porque me ayudó a revisar los límites de mi compromiso.”


EDITORIAL

magazine

Co a c h i n g DIRECTOR José Da Cunha jdc@coachingmagazine.net

REDACTOR JEFE Leonardo E. Ravier redaccion@coachingmagazine.net COLABORADORES Daphne Espino Ramírez, Pablo Álvarez

El Coaching es y será lo que hagamos de el

Lillo, Daniel Sidelski, José Enebral Fernández, Francisco Blanes Monllor, Magda Galvez, Miguel Ferrer , Raquel Casero, Marcelo Brosky , Marcela Khan, Miriam Ortiz de Zárate , Javier Tejerina, Carlos Herreros de las Cuevas

PUBLICIDAD Marketing y Publicidad: Jesús Artacho Durán E-mail: artacho@coachingmagazine.net + 34 91 445 71 04

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l coaching sigue creciendo en todo el mundo. Un ejemplo, entre tantos, es la celebración del 1er Congreso Argentino de Coaching que se celebrará los días 1 y 2 de junio del presente año en Buenos Aires. Resulta evidente el beneficio de la expansión y el crecimiento de la profesión a nivel internacional. Sin embargo, no deberíamos olvidar que junto a este crecimiento, también crece el intrusismo profesional, la mala praxis, los problemas éticos y profesionales y la distorsión de la imagen real del coaching movida por los intereses de los medios de comunicación. A través de Coaching Magazine queremos adelantarnos a estos inconvenientes que están perjudicando a la profesión. Un ejemplo claro y conocido son los actuales “Coaching Shows” televisivos que comenzaron en Estados Unidos y que ya han llegado a España, entre otros países. Os invito a leer la nota de “Actualidad” al respecto.

MAQUETACION Studio TSP IMPOSICION PAGINAS Grupo TSP / AG IMPRESION Avenida Gráfica COACHING MAGAZINE es editado por: Tele Satélite Publicaciones España, S.L. C/ Vallehermoso, 32 28015 MADRID. Tel.: 91 445 19 50.

Frente a esta situación, producto del desconocimiento y el oportunismo, cada uno de nosotros necesitamos conocer la situación global e internacional del coaching, y reconocer los valores positivos para crear conciencia de unidad a nivel profesional. Marcela Khan nos explica su experiencia al respecto en la sección “Alma del Coaching”. En este número, además, contamos con artículos, entrevistas y perspectivas que nos harán reflexionar sobre las funciones del coaching. Contamos con una entrevista en exclusiva a Javier Fernández Aguado donde nos instruye sobre la antropología como cimiento del coaching. El dossier “Coaching Transempresarial: La gestión de la espiritualidad en las organizaciones”, donde presentamos un modelo de trabajo sobre la misión, visión y objetivos organizacionales, y artículos como “Directivos Coaches en España”, “Coaching en Obesidad”, y “Executive Coaching: un caso práctico”. El coaching es y será lo que hagamos de el, y el hacer depende de nosotros.

Fax: 91 445 06 21. E-mail: info@grupotsp.com Deposito Legal M-42004-2005 La Dirección no se hace responsable de los textos, ilustraciones, dibujos y fotos

Leonardo Esteban Ravier, Ph D. Redactor Jefe

publicadas cuya única responsabilidad será de sus autores. Derechos de reproducción (textos y fotos) reservados para todos los países.

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SUMARIO

Conte SUMARIO - Nº4

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Actualidad ¿Dónde está el coaching en los coaching shows televisivos? Los coaching shows televisivos están distorcionando la imagen profesional del coaching.

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Coaching Personal El punto de apoyo para transformar tu vida “El Coaching para la vida nace con el propósito de apoyar a todo aquel que en su vida, sus sueños, metas y logros no fluyan en todas las áreas de su vida aportando a una realización plena”

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Entrevista

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Javier Fernández Aguado

Coaching Ejecutivo Directivo coaches en España “¿Están preparados nuestros Directivos y Jefes para ser Directivos Coaches?”.

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Coaching Empresarial Culturing “Consiste en el arte de emplear un conjunto de tecnologías de comunicación humana de manera integrada con el fin de generar el contexto para la conformación y auto-mantenimiento de una cultura efectiva”

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Coaching Empresarial 2 Coaching y los cuatro puntos cardinales “Tanto los directivos como los trabajadores actúan mejor en el círculo virtuoso de la motivación-rendimientosatisfacción.”

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“Sólo cuando se es capaz de entender que tratamos con seres libres, con ideas, propuestas, iniciativas... seremos capaces de obtener lo mejor de los demás.”


SUMARIO

nidoS Perspectivas

La metáfora como reto

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Perspectivas Coaching en Obesidad “Los alimentos, no son ni buenos, ni malos, los habrá más sanos o menos sanos, pero en esa relación, en el momento de un atracón, la comida deja de ser comida actuando como descarga emotiva, convirtiéndose en un arma dañina”

38 “El Coach debe ser la persona en donde se reflejen los contrasentidos e incoherencias del cliente, con el objetivo de provocar un “darse cuenta” para que este encuentre nuevas formas de alcanzar sus metas”.

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Executive Coaching, un caso práctico

Opinión Coaching para el equipo comercial “Todo esto sucedía hace más de 20 años. En aquel momento no existía la palabra Coaching, pero la intuición nos hizo instaurar esta modalidad de seguimiento en la formación”

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Opinión Coaching estratégico “El peligro del directivo es que esté tan emocionalmente anclado con lo que tiene que se resista a pensar en la innovación y en el cambio permanente que supone la estrategia actual.”

Perspectivas Historias del Coyote y el Correcaminos “Las organizaciones más avanzadas, las que reconocen que su mayor activo está en el talento de las personas, empiezan a ofrecer recursos prácticos de Inteligencia Emocional”.

Testimonio “El caso relata un problema de relación, y habla del resentimiento, la aceptación y el perdón, como ejercicios de reparación”

Coaching al alma de un cojo y un ciego que mendigaban en una esquina “Érase una vez un cojo y un ciego que pedían limosna en la misma esquina... tenían una odiosa relación generada por la competencia por la misericordia de los transeúntes”.

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Coaching transempresarial

Perspectivas

Integrar Modelos: un ejercicio de libertad personal y profesional de un Coach “La autora comenta brevemente su experiencia por las 3 principales modelos de coaching, algunas de sus inquietudes en ese proceso y cómo ha integrado algunos contenidos”

Dossier “La gestión espiritual en las organizaciones”

Alma del Coaching

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Agenda

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COACHING PERSONAL

El punto de apoyo para transformar tu vida El Coaching para la vida nace con el propósito de apoyar a todo aquel que en su vida, sus sueños, metas y logros no fluyan en todas las áreas de su vida aportando a una realización plena. ¿Cuántas veces un logro profesional se interpone con nuestra salud o vida familiar en la vida de cualquier individuo? En esta época de vanguardismo y globalización, donde ser efectivos es la meta de todos, es necesario vivir una vida en balance, con el propósito de alcanzar esa meta hacemos Coaching Personal.

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l Coaching Personal es el ejercicio profesional de un Coach Personal. El Coach Personal es un profesional certificado que apoya a su cliente a superar obstáculos que no le permiten llegar a las metas que está deseando alcanzar para vivir una vida en armonía. Este profesional a través de una alianza, encuentros personales, llamados telefónicos y de e-mails desarrolla una empatía con su cliente que le permite apoyarlo en los pasos necesarios para alcanzar sus metas y tener una travesía hasta el destino identificado considerando el impacto de la misma en las áreas más importantes de su vida.

laciones Significativas. En el Área Personal podemos identificar cuan autentico somos es en esa área donde usted tiene la oportunidad de colocarse en primer lugar, escoger lo que le agrada, le hace feliz y le permite ser genuino sin miedo al juicio, llenando sus propias expectativas. Realizarnos en esto significa ser usted mismo para el beneficio de todos los que tienen el privilegio de compartir la vida con usted. Del Área Personal se nos hace muy fácil llegar al Área Emocional, en ésta podemos identificar cuan Emocionalmente Inteligentes somos y nuestra capacidad de utilizar las emociones para beneficio de nuestras metas.

Entre las áreas mas importantes en la vida de un cliente podemos encontrar: la Personal, Financiera, Emocional, Salud y Bienestar, Desarrollo Personal, Valores de vida, Espiritualidad y las Re-

El Área Profesional representa la labor que desempeñamos y por la cual somos remunerados o gratificados, aquella que nos ofrece retos y oportunidades de crecimiento mientras ofrecemos

Por Daphne Espino Ramírez Life Coach Certificado (Certified Empowerment Coach) para el crecimiento, desarrollo y empoderamiento integral del ser humano (Insight-out) y pionera en el Coaching Místico (Mystic Coaching).

nuestro servicio a la comunidad o a la humanidad, aquella que es por preparación y con sentido. Esa remuneración que recibimos en nuestra labor profesional, nuestros ingresos, ahorros, inversiones y activos acompañados de las responsabilidades que representan forman nuestra Área Financiera. Todo aquellos que hacemos para divertirnos, nuestro espacio vital, vacaciones, estilos de relajación, tratamientos visitas a profesionales de apoyo en la salud general, ejercicios y otros impactan en el desarrollo del Área de Salud y Bienestar. Independientemente, la practica espiritual o religiosa de nuestra vida esta sostenida por aquella parte de nosotros donde nuestra capacidad lógica no tiene alcance; es allí donde nos encontramos con nuestro Poder Superior. Es en esa relación donde descan-

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COACHING PERSONAL

3. Necesita nuevas ideas para mejorar su manera de vivir en armonía y a plenitud. 4. Necesita motivación individualizada para evolucionar y ser lo mejor posible desde su interior, necesita apoyo para ir más allá del lugar donde normalmente se queda para alcanzar el éxito de un modo natural.

samos la confianza que una vez hecha nuestra gestión fuerzas superiores a nosotros acomodarán lo necesario para manifestar la sincronía de eventos para el mejor de los resultados y para el propósito evolutivo de todos los involucrados encontrándonos entonces en el área de la Relación con su Poder Superior. Las Relaciones es el área que comparten todos los que de una forma u otra nos acompañan cada día y le abrimos espacio a ser coprotagonistas de nuestra historia, sacando de esta lo que es esa Relación Significativa para asignarle esa área especial a quien comparte nuestra intimidad y/o es importante sea considerada en nuestros planes y que de una forma u otra entramos nosotros en los suyos.

Si ya las marcó y puede identificar una o más de estas donde su realización sea menor a la mayor de todas y se pregunta si necesitas un Coach considere lo siguiente:

Si en alguna se ve identificado le recomendamos considere encontrar su Coach Personal. El Coaching Personal funciona para cualquier persona que esté dispuesta a comprometerse con su crecimiento y empoderamiento personal. El éxito no es una meta, aquello es una consecuencia; es el resultado de esforzarse en ser autentico y ser lo mejor que pueda ser en cada oportunidad que la vida le ofrezca, es superar retos que una ves rebasados nos hacen mas fuertes. Dentro de cada uno existen las herramientas que nos permiten realizar nuestros sueños, nuestro sistema de creencias puede estar limitándonos, con su Coach Personal puede reprogramar su sistema de creencias, identificar y optimizar sus herramientas y hacer de sus sueños realidades de éxito que permanecerán vigentes el resto de su vida. Tener un Coach Personal es contar con alguien que lo escucha y está dispuesto colaborar para que usted alcance todo lo que necesita en su vida para vivirla en armonía para su beneficio y el de todos los involucrados.

1. Necesita identificar las situaciones que lo limitan. 2. Ven los demás en usted cualidades que no puede ver y que la ayudarían a realizarse en esa área y a hacer realidad sus sueños.

Encontrará en su COACH: - Confianza - Optimismo - Apoyo - Compromiso - Honestidad

Su Coach Personal trabajara con usted esas áreas que considera importantes con un ejercicio de reconocimiento que aquí les ofrezco la oportunidad realizar. Siendo 1 lo mínimo y 10 lo máximo, en la gráfica a continuación marque las secciones correspondientes en estas áreas de la vida según sienta su nivel de realización hoy (ver tabla).

Personal Emocional Profesional Financiera Salud y Bienesstar Relación con Su Poder Superior Relaciones Relación Significativa

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Descubrirá con su COACH sus: - Capacidades - Oportunidades - Alternativas - Creatividad y - Habilidades Con el Coaching Personal podrá: - Construir un mundo de posibilidades - Organizarse para lograr lo que desee - Administrar todas las áreas de su vida - Conocer su Poder Interior y - Hacer contacto con tus oportunidades Después del Coaching tendrá: - Caminos nuevos que recorrer - Oportunidades nuevas para disfrutar, - Alternativas a considerar - Conciencia de su fuerza interior y - Habilidad para disfrutar su vida en Balance. Con un Coach Personal Certificado, llega a tocar y conocer a fondo muchas áreas diferentes, lo cual le permite evaluar dónde está y en dónde quiere estar. Además descubre el poder que guarda en su interior, comienza a optimizarse y alcanzar los logros que siempre ha soñado. La practica como Coach Personal Certificado ya esta organizada y regulada conforme al país donde los profesionales ejercen su práctica, sin embargo internacionalmente está cobijada bajo los códigos, ética, reglamentos y/o estatutos de la Internacional Coach Federation. Es importante para usted que solicite la acreditación o acreditaciones correspondientes para el ejercicio de esta profesión y así garantizar un servicio profesional, ético y comprometido de un Coach Personal que lo apoyará en este proceso de empoderamiento trascendental en su vida. Grandes personalidades han contratado los servicios de un Coach Personal, no somos psicólogos, consultores, terapeutas o consejeros. Somos el punto de apoyo para alcanzar sus metas, encuentre el suyo y podrá disfrutar del viaje de la vida llegando con plenitud a cada destino que escoja disfrutando una vida en armonía.


ACTUALIDAD

¿Donde está el coaching en los coaching shows televisivos? “Starting Over” (TV Coaching Show) en Estados Unidos esta presentando una falsa y distorsionada imagen del verdadero trabajo de los Life Coaches. En España ha comenzado el 24 de abril su homólogo, “La Casa de Cristal”. Los adelantos del estreno de dicho programa publicados en prensa ya muestra características idénticas de su padre norteamericano.

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l 19 de abril de 2006, Bill Dueease y Christy Donner (fundadores de The Coach Connection www.findyourcoach.com) publicaron un artículo en The Coaching News (Peer Resources www.peer.ca), titulado “Tv Program Confuses Viewers About Thrue Life Coaching” (Los programas de TV confunden a los televidentes sobre la verdad del Life Coaching). Los autores hacían referencia, por sobre todos los programas que en EE.UU empiezan a utilizar la figura del “coach” como recurso de moda, al programa “Starting Over” (www.startingovertv.com) que lleva ya tres años de emisión en dicho país. Four Luck Banana S.L. (www.luckbanana.com), productora española, posee los derechos para reproducir el mismo formato en España. Starting Over, podría traducirse como “Volver a empezar”, sin embargo, la produc-

tora española ha decidido titularlo “La casa de cristal”, comenzando su emisión el lunes 24 de abril del 2006 en el nuevo Canal Cuatro, que ya tiene algunos otros antecedentes de lo que actualmente se comienza a conocer como “Coaching Shows” (Ej. Supernanny). La diferencia entre un “Reality Show” y un “Coaching Show”, radica en que en el segundo caso, la idea no es simplemente mostrar la vida tal como se presenta en un grupo de personas junto a sus problemas de convivencia, donde no hay relación con el “mundo real” exterior, sino que principalmente se cuenta con profesionales externos (que no forman parte de la convivencia) que ayudan a los interesados a superarse personal o profesionalmente (por ejemplo, enseñar a cantar en Operación Triunfo, a cocinar en La cocina del infierno y a educar en Supernanny).

Por Leonardo E. Ravier Ph.D. Redactor Jefe de Coaching Magazine, Autor de “Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia”, Presidente de Coaching Corporation Desarrollo Humano S.L

En el artículo mencionado de Bill Dueease y Christy Donner titulado “Los programas de TV confunden a los televidentes sobre de la verdad del Coaching Personal”, los autores hacen mención a las diferencias sustanciales entre los verdaderos “Life Coaches” y los que presenta el programa “Starting Over”. Deberíamos considerar, en España y resto del mundo donde probablemente llegará dicho formato, la experiencia que los tres años de emisión han tenido en Estados Unidos, y procurar en el mejor de los casos realizar los cambios oportunos en la programación, o en el peor de los casos pronunciarnos frente a dicha distorsión, que como os podréis imaginar repercutirá en el mercado profesional de los coaches. Aquí están las diferencias establecidas por dichos autores y que muy probablemente se repitan en España y resto del mundo:

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ACTUALIDAD

- Starting Over: Las mujeres (clientes) de Starting Over llegan al programa con problemas, muchos de ellos verdaderamente dramáticos. Coaching: Los clientes en coaching llegan con deseos de mejorar sus vidas y conseguir metas “coacheables” (metas que puedan ser trabajadas desde el coaching como tal), que son lugares futuros donde les gustaría estar y que requieren de un crecimiento y mejora personal para conseguirlos. Ellas no están escapando o solucionando problemas.

Coaching: Los verdaderos coaches focalizan toda su energía en sus clientes, y se convierten en su verdadero centro de atención. Los coaches se concentran en asistir a sus clientes para que consigan sus metas, reciban su recompensa y celebren sus éxitos como ellos lo vean conveniente, sin la implicación de los coaches, que permanecen siempre detrás de escena. - Starting Over: Starting Over se realiza a público abierto y los coaches no se preocupan de la privacidad o con-

Y continúan diciendo: “No estamos diciendo que los coaches de Starting Over son buenos, malos, mejores o peores, que los verdaderos coaches. No estamos en posición de juzgarlo. Solo estamos diciendo que los escritores y productores están etiquetando las características de las estrellas como Coaches. Basados en nuestro contacto con el Show y nuestra comprensión del cómo y por qué del formato, creemos que la utilidad principal de etiquetar a sus estrellas como coaches consiste en aprovecharse de la credibilidad y

- Starting Over: Las mujeres de Starting Over están controladas por el entorno de la casa, donde son juzgadas por los coaches, quienes deciden quién está preparada para irse y quien se ha graduado (conseguido su objetivo) del show. Las mujeres lo saben, y responden a la posición de autoridad de los coaches. Coaching: Los clientes de coaching son libres de entrar y salir según sus deseos. Los verdaderos coaches no juzgan o evalúan a los clientes, y no tienen control sobre lo que los clientes deben hacer. - Starting Over: Los coaches de Starting Over actúan con sus cliente desde una posición arrogante y superior del “yo todo lo sé”. Coaching: Los verdaderos coaches son “socios” iguales, y no son superiores a sus clientes. - Starting Over: En Starting Over los coaches dicen constantemente a las mujeres qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo. Coaching: Los verdaderos coaches no le dicen a sus clientes qué hacer, ni dan consejos. - Starting Over: Los coaches de Starting Over son las estrellas del show. Son pagados para ser el centro de atención.

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El equipo de “La Casa de Cristal”

fidencialidad de la relación con las mujeres del show. Coaching: Los verdaderos coaches están limitados por una confidencialidad ética estricta y protegen la privacidad y el secreto de lo que se transpira entre ellos y sus clientes a toda costa. Luego, los autores comentan lo siguiente: “Como pueden ver, las diferencias son muchas y muy sustanciosas entre los coaches de Starting Over y los verdaderos coaches. Estas diferencias son tan deslumbrantes que pueden crear una situación de verdadera confusión y frustración cuando los televidentes de Starting Over contratan sus propios coaches buscando el modelo presentado por los coaches de Starting Over. En TCC hemos tenido algunas conversaciones interesantes intentando explicar que los verdaderos coaches no realizan las mismas actividades que los coaches de Starting Over”.

legitimidad del verdadero proceso de coaching. Para ellos funciona, sin embargo, el poderoso Show de Hollywood ha creado un cuadro muy falso e inexacto del coaching”. Mientras escribo esta nota, La Casa de Cristal (en España) aún no ha comenzado, pero las noticias del estreno en prensa, lamentablemente (para la profesión del coaching), presentan una reproducción casi exacta de lo que Bill Dueease y Christy Donner comentan en su artículo, y que hemos traducido, en parte, en esta nota. Nos estamos adelantando a una realidad que ojala nos sorprenda para bien a quienes nos dedicamos al coaching profesionalmente. ¿De qué depende que el coaching sea coaching?, de que quienes dicen hacerlo, lo hagan con propiedad, seriedad y compromiso.


COACHING EJECUTIVO

Directivos Coaches en

España

Hoy en día se habla cada vez más del Directivo Coach cómo interés, necesidad y deseo de la empresa de tener Directivos, Directores generales o de Departamento que sean coaches de sus equipos. ¿Está preparada la cultura empresarial española? ¿Están preparados nuestros Directivos y Jefes? Permítanme hacer una breve reflexión sobre éste tema.

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o primero que debíamos plantearnos es si las empresas y empresarios españoles saben realmente que es el coaching y cuál es el papel del coach. Actualmente sabemos que se está vendiendo como coaching lo que es realmente simple consultoría o cualquier “sucedáneo”. Mucha gente, por desgracia, “vende” cómo “coaching” casi cualquier cosa. No es culpa de quien lo busca si no de quien lo ofrece, e incluso quizás ni siquiera el que lo ofrece es consciente del error cometido. Está en nuestras manos mantener la ética y difundir, formar e informar sobre lo que realmente significa el coaching. En el coaching lo importante es la persona, el coach cree y ha de creer en el cliente o coachee pues es éste quien realmente tiene la información, el cono-

cimiento y el potencial para encontrar la mejor solución que le lleve a conseguir sus objetivos. Desde éste punto de vista el coaching es una solución pensada para obtener lo mejor de las personas y desarrollar su máximo potencial, aumentar su autocreencia, su autoestima y su autoconfianza. Podemos considerarlo cómo una filosofía de vida que nos vale tanto a nivel personal, en nuestra vida cotidiana y familiar, e igualmente en nuestra vida laboral y en las empresas. Así, ¿es bueno el coaching en la empresa? La respuesta es, clara y rotundamente, sí. El coaching es bueno y útil, cómo hemos visto, en cualquier área de nuestra vida y por supuesto en nuestras relaciones con los demás. Por tanto el coaching es bueno en el campo laboral

Por Pablo Álvarez Lillo Coach. Master Coaching Personal-Empresarial (Coaching Corporation). CCEE Empresariales ICADE (U. Pontificia Comillas). MBA e-Business (I E).

para sacar lo mejor de cada miembro de un equipo y por consiguiente de cada equipo y por ende de la empresa. Es una gran ayuda para conseguir los mejores resultados posibles. ¿Puede un Directivo ser coach? Sí, un directivo puede ser coach o lo que es lo mismo un coach puede ser directivo. ¿Puede un directivo ser y actuar cómo coach de su equipo y de su empresa, hoy por hoy, en nuestra cultura empresarial? Éste es el “quid” de la cuestión. Permítanme hacer una breve reflexión. Desde el punto de vista de la productividad, la mejor obtención de los resultados y el desarrollo personal y profesional de todo el equipo es lo ideal… pero hay que realizar una serie de matices.

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COACHING EJECUTIVO

La esencia de un buen coach es conseguir que su cliente o coachee encuentre su propio potencial y camino, de forma que tenga un “despertar” que le permita seguir creciendo por él mismo, sin llegar a sufrir una dependencia del coach. En la empresa existe formal o informalmente una dependencia jerárquica que, actualmente por cultura, es a veces muy pronunciada, e incluso forzada y que en muchos casos influye de manera negativa en el desarrollo profesional y personal de los componentes de la misma. Muchos de los grandes directivos de nuestras empresas hoy, predican estar de acuerdo con las ideas de los grandes Gurús sobre creer en sus equipos, delegar en ellos, darles responsabilidad, confiar en las personas, escucharlas, conciliar vida personal y laboral e incluso aprender de sus colaboradores. Por otro lado la realidad y la experiencia nos demuestran que éstos son los menos y que incluso algunos de ellos predican sólo con la palabra pero no con el ejemplo. La gran mayoría de los Directivos de nuestras empresas a la hora de la verdad siguen ejerciendo de paternalistas, de autoritarios, o de cualquier otro estilo directivo muy alejado de la filosofía o práctica de la verdadera esencia del coaching. También tenemos el caso de los colaboradores que, aún teniendo un directivo coach o con facultades de coach, desconfiarán de él cerrándose a una confianza mutua simplemente por el hecho de ser éste su jefe. Y éste es uno de los puntos más críticos. Sabemos que el coaching funciona realmente, pero que es verdaderamente efectivo y muestra resultados cuándo el coachee o cliente, o en éste caso el equipo, cree en el coaching y confía en el coach, en este caso su jefe, lo que parece bastante complicado en un escenario cómo el que hemos pintado. Hoy en día, en nuestras empresas, muchas veces, dentro de un equipo de trabajo entre iguales funciona todo a las mil maravillas incluso con la existencia de un líder informal. Pero cuándo a ese líder

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querido y respetado se le hace jefe del grupo formalmente, las cosas dejan de rodar tan bien cómo lo hacían antes pues tanto él cambia su forma de actuar cómo el grupo lo hace en su relación con él. Esto se debe a dos razones principales: una basada en la cultura empresarial que vivimos y cuyas circunstancias acabamos de comentar; otra debido a que al hacer jefe al líder informal o a otro miembro del equipo, no se valora su capacidad de dirigir equipos de personas, de motivar, de formar, de relacionarse, ni de otras muchas habilidades necesarias para el desarrollo de sus nuevas tareas cómo directivo y lo que es peor tampoco se le forma para ello. Sin embargo si tiene las habilidades necesarias, se le refuerzan y se le forma convenientemente podría obtenerse resultados sorprendentes. Para ello sería muy beneficioso que este nuevo jefe tuviera cómo responsable suyo un Directivo coach, que le acompañase en su evolución y aprendizaje, que le ayudase a descubrir su potencial y habilidades y sobre todo que hubiese establecido una cultura de coaching en la que hubiera germinado todo su potencial y hubiera experimentado y hecho suyas las herramientas y filosofía del coaching que le permitirían no sólo desarrollarse él si no tomar conciencia de cómo crear el caldo de cultivo que facilitara el desarrollo y crecimiento de su equipo. Por lo tanto existen y existirán los defensores de que el jefe ha de ser jefe y es complicado que sea a la vez coach de su equipo y los defensores de que el directivo coach es posible y necesario… y ambos tienen parte de razón. Pero lo que yo si apoyo sin lugar a duda y creo que ambas tendencias tienen en común y pueden compartir con migo, es que lo importante es la cultura. Y la buena noticia es que la cultura se puede cambiar. Creo que podemos coincidir en que lo importante es la filosofía del coaching, y lo factible es crear una cultura del coaching. Así yo hablaría de una definición de “Directivo Coaching” que puede ser real en

la empresa de hoy día y que consistiría, o empezaría, en un directivo consciente de lo que es y supone el coaching y de utilizar esas habilidades y herramientas, consciente de establecer y potenciar la cultura necesaria y de transmitir esa filosofía de vida y de trabajo a sus equipos y a sus empresas. Un directivo coach y una cultura empresarial de coaching intentarán pues: - Aumentar su escucha activa y la de sus colaboradores. - Utilizar más y mejor el diálogo y verificar el entendimiento y transmisión de instrucciones e información. - Poner atención en una buena y eficaz “comunicación omnidireccional” y asertiva. - Cultivar la paciencia propia y de sus equipos y poner realmente en práctica la empatía. - Confiar en ellos mismos y sus capacidades pero también en sus colaboradores y el potencial de éstos. - Elevar la conciencia de sus equipos. Potenciar el autoaprendizaje y la autoexperimentación propia y de su equipo. - Predicarán no sólo con palabras sino con hechos demostrando coherencia en sus ideas y acciones. - - Serán conscientes de que siempre pueden aprender algo incluso de sus colaboradores, iguales o superiores y de actuar con humildad, y según la paradoja del líder, que nos enseña que el mejor líder no es el que más dirige sino el que sabe dirigir y está dispuesto a servir. En nuestra mano cómo coaches está guardar un código ético, difundir con claridad en que consiste realmente el coaching y promulgar el cambio de cultura necesario. En nuestros procesos de Coaching empresarial, tanto ejecutivo como organizacional, hemos de conseguir elevar la conciencia de nuestros clientes para que conozcan y aprovechen el coaching y vayan creando la nueva cultura empresarial en sus organizaciones y poco a poco extendiéndolo a todo el tejido empresarial. Hemos de potenciar la asimilación del coaching cómo filosofía de vida y promulgar el uso y aplicación de habilidades y herramientas necesarias.


COACHING EMPRESARIAL

Culturing En el presente artículo compartiré con mis colegas el concepto de culturing como un modo de trabajar sobre la cultura de una corporación de manera integral de acuerdo al modelo de Wilber de los cuatro cuadrantes y los niveles de conciencia, de modo tal que cree un centro de gravedad cultural que sea más efectivo que el anterior.

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el mismo modo que hace ya unas décadas surgió el concepto de coaching, hoy quiero compartir con mis colegas el concepto de Culturing, definiéndolo del siguiente modo: Culturing consiste en el arte de emplear un conjunto de tecnologías de comunicación humana de manera integrada con el fin de generar el contexto para la conformación y auto-mantenimiento de una cultura efectiva Por lo tanto necesito ahora definir dos elementos: 1) Llamaré cultura efectiva a toda cultura organizacional que contribuye a la misión de la empresa.

2) Describiré el procedimiento que yo denomino integral, y daré ejemplo de ciertas tecnologías de comunicación humana que suelen ser empleadas en un proceso de culturing.

1) indicadores de la efectividad de una cultura A. Contribuye a reducir los costes ocultos dentro de los equipos 1. Disminuye el trabajo porque su comunicación es efectiva 2. Disminuye el número de reuniones: maximiza la efectividad de cada reunión porque las personas conocen el para qué y el como de cada reunión. 3. Disminuye la cantidad de comunicaciones internas, ahorrando tiempo y esfuerzo, porque las personas comparten los códigos y los mitos de su área y de la empresa. 4. Incrementa la velocidad en la toma de decisiones personales y de los equipos debido a que cada individuo tiene claro su rol. 5. Favorece el bienestar de sus personas (salud, humor, creatividad), debi-

Por el Dr. Daniel Sidelski Psiquiatra, terapeuta sistémico, coach formado con Fred Kofman y Patricio Villalonga, Certified Executive Coach por Corpexcoach.

do a que los individuos se sienten personas. 6. Las personas se sienten comprometidas consigo mismas, con el equipo y con la corporación. 7. Las personas y los equipos tiene un alto grado de flexibilidad para adaptarse a los cambios en la dirección de las estrategias generales. 8. Cada persona es “ su equipo” o “su empresa” frente a los proveedores y clientes (internos o externos. 9. El tiempo entre que se diseña la estrategia y la aplicación concreta en los puestos de trabajo, es lo suficientemente veloz para que la estrategia no quede nuevamente obsoleta, o se vuelva “teórica”. B. Contribuye a crear un “clima organizacional” que favorece el desempeño individual y de los equipos. 1. Las personas que comparten objetivos conocen ciertas fortalezas y debilidades técnicas de sus compañeros, con lo cual los reproches disminuyen, y la coherencia de los pedidos se incrementa.

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COACHING EMPRESARIAL

2. Las personas que comparten objetivos conocen ciertos aspectos del carácter y del humor de sus compañeros, con lo cual la efectividad en la interacción humana se incrementa. 3. Las personas conocen ciertos aspectos de la vida extralaboral de sus compañeros, utilizan apodos, etc. con lo cual el estrés individual y el sentimiento de pertenencia se incrementan. 4. Las personas conocen ciertas situaciones particulares por la que puede estar transcurriendo un compañero por lo cual pueden brindar apoyo, así como efectivizar los pedidos. (no todos rinden de la misma manera todos los días). 5. La integración de todos estos aspectos, nos lleva al punto esencial de todo trabajo humano: la confianza: una cultura efectiva genera confianza en sus integrantes.

C. Contribuye a generar un alto grado de compromiso 1. Al considerar el aspecto humano, y ayudar a compaginarlo con el profesional, una cultura efectiva contribuye a alinear los valores y metas personales con los objetivos y valores del equipo, así como con la misión y los valores de la organización.

2) El método integral El proceso de culturing consiste en la aplicación de una serie de herramientas desde cuatro dimensiones de manera simultánea: 1. Interior Individual 2. Exterior individual 3. Exterior colectivo 4. interior colectivo. De esta manera se logra crear el contexto para generar la “atmósfera” que guiará la nueva cultura.

Conclusión La idea es compartir con mis colegas este modelo con el fin de intercambiar experiencias especialmente haciendo foco en el mantenimiento de los logros en el largo plazo. Mi experiencia profesional me lleva a hacer foco cada vez más en el desarrollo en espiral de una masa crítica que expanda su conciencia de un nivel al siguiente, y no avanzar hasta que se haya creado un centro de gravedad lo suficientemente importante para poder afirmar que la efectividad de esa cultura se ha incrementado de un modo observable. Recién entonces avanzar en la expansión de la conciencia de los directivos de la organización.

Individual interior

Individual exterior

Coaching individual y teaching grupal Para la transformación de actitudes mediante la expansión de la conciencia 1 .De victima a protagonista 2. De Protagonista a líder (a lo Kofman-Villalonga, que aluden a los niveles de guión, egoico, y centáurico de Wilber )

Golbal skils training

Colectivo interior visioning Para la co-construcción de una visión compartida Coaching grupal Team Building 1. Co-diseño de misiones:alinear persona-equipo.corporación 2. Generación de una mitología corporativa en común

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Para el desarrollo de aptitudes Con una terminología en común a todas las personas. 1.Comunicación efectiva 2.Escucha efectiva 3.Reuniones efectivas 4-Compromisos efectivos (etc)

Colectivo exterior Desde la dirección: Reingeniería de: 1. Sistema de manejo de información 2. Sistema motivacional 3. Sistema de toma de decisiones. (de acuerdo el nivel de conciencia en cada equipo)


COACHING EMPRESARIAL

El Coaching y los cuatro puntos cardinales Las empresas ponen en marcha diferentes iniciativas tendentes a mejorar la sinergia colectiva de trabajadores y directivos; por ejemplo, programas sobre liderazgo y trabajo en equipo. Sin embargo, pocas veces se perciben mejoras en los resultados empresariales. Un coach podría ayudar al Comité de Dirección en la revisión de cuatro puntos muy cardinales.

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ay diferentes aspectos a los que orientan su atención los Comités de Dirección, en su obligación de velar por la efectividad —especie de suma de la eficacia y la eficiencia— colectiva; sin embargo puede que, en algún caso o circunstancia, acabe faltando percepción de realidades, sintonía en los diagnósticos, o acierto en la aplicación de las decisiones adoptadas. Un consultor podría también hacer aportaciones valiosas, pero, como sabemos, el coach intentaría ampliar el ángulo de visión (gran angular) de los ejecutivos, para enfocar y aproximar (teleobjetivo) algunos detalles y facilitar la deseada sintonía. A menudo cabría repasar estos cuatro importantes elementos:

• • • •

Las metas perseguidas. La organización funcional. La efectividad de las personas. La calidad de vida en la organización.

Por José Enebral Fernández José Enebral, de extensa experiencia como consultor de formación, es Director de Contenidos en Alta Capacidad y miembro de AECOP y AEFOL.

do de anomia organizacional, y seguiría quizá algún repliegue en las competencias emocionales y cognitivas de las personas; pero hay otros muchos casos en que las propias metas generan conflictos.

Las metas Alcanzar o no las metas también depende de ellas mismas, y además se ha de asegurar que toda la organización las comparta. Si, por ejemplo, mientras las personas creen trabajar para la prosperidad, el primer ejecutivo pusiera el énfasis en el cultivo de la imagen para vender la empresa al mejor precio posible, o en cualquier otra meta no explícita, entonces algunas decisiones crearían desconcierto, podría surgir algún gra-

En los años 90, vimos que muchas empresas ponían su empeño en liderar el mercado, o en obtener reconocimientos a su calidad o excelencia, lo que podía colmar expectativas de los ejecutivos pero quizá no tanto de los profesionales de la plantilla. Éstos, por ejemplo, han vivido con cierto tormento algunas exigencias de certificación; en algún caso parecía que no era importante que los clientes estuvieran satisfechos, sino que hubiera un sistema

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COACHING EMPRESARIAL

de medida de la satisfacción... Desde luego, un nuevo trabajador del conocimiento, como nos lo dibujara Peter Drucker, puede sentirse, por ejemplo, comprometido con la idea de soluciones eficaces para discapacitados, o la de electrodomésticos silenciosos y de bajo consumo; pero quizá no tanto con la intención de la Alta Dirección de liderar el mercado, o de conquistar premios. Un coach puede ayudarnos más de lo que a primera vista parece, tanto en la formulación de metas propias como en las colectivas.

sino por la Alta Dirección que los ha elegido. El nuevo knowledge worker puede recordar que, en su juventud, en su pandilla, él veía en su líder a “uno de los suyos” en que todos confiaban; ahora puede verse obligado a identificar la figura de líder con “uno de los suyos” en quien ellos confían. Quizá esta reflexión suene exagerada, pero el modelo líderes-seguidores podrían estar en algún caso restando, y no sumando, efectividad colectiva. Los expertos sostienen que la mejora de resultados pasa por un mayor protagonismo de los trabajadores.

La organización funcional Como así ocurre en la mayoría de los casos, ha de asegurarse que la organización funcional concilie coyunturas, intereses o compromisos propios del Comité de Dirección, a veces difíciles de explicar, con la deseada efectividad de los esfuerzos dedicados por las personas. La sinergia organizacional, la innovación, el alineamiento de esfuerzos, la perspectiva sistémica o la contribución de las partes al todo, son sin duda inquietudes constantes de los ejecutivos, pero no siempre se ven favorecidas por las decisiones adoptadas. Por concretar, el reparto de poderes y dignidades puede estar facilitando o dificultando el buen funcionamiento de la empresa; justamente la arquitectura de la toma de decisiones parece ser un indicador —entre otros muchos— de la inteligencia colectiva, aunque cada realidad exija una arquitectura específica, y la denominada inteligencia colectiva pueda interpretarse de diferentes formas. El postulado empowerment nos obliga a poner sobre la mesa pensamientos y sentimientos que no siempre afloran con fluidez. El coach puede contribuir a ello: a hacer emerger lo subyacente.

La efectividad de las personas Fijémonos en un detalle: el liderazgo en la empresa. Los directivos intermedios parecen haber sido proclamado líderes no por sus supuestos seguidores,

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Al hablar de personas y de productividad, hemos de pensar, en efecto, en los trabajadores del saber, y no sólo en los directivos-gestores. Aquéllos, en beneficio de los resultados, habrían de compartir metas estimulantes, desarrollar su potencial y asumir el protagonismo que les corresponde. Quizá, en más de un caso, haya que impulsar el autoliderazgo de todos tras las metas compartidas, y no insistir en una elitización de los directivos, que recuerda más a la era industrial y menos a la denominada era del conocimiento y la innovación. A estas conclusiones y a otras, cuando sean pertinentes, se podría llegar tal vez mejor con ayuda de un experto coach empresarial, que orientara la reflexión y guiara las inferencias.

La calidad de vida Convendrá el lector en que en todas las empresas se puede ser más efectivo y estar, a la vez y quizá por ello, más satisfecho. El psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi nos dice, hablando de la calidad de vida: “El problema aparece cuando las personas se obsesionan tanto en lo que quieren conseguir, que ya no obtienen placer con el presente. Cuando esto sucede, pierden su oportunidad de ser felices”. Pero la satisfacción profesional se resiente no sólo con una exagerada obsesión por las metas; también las emociones negativas, la fatiga física y psíquica, la tensión nerviosa visible o escondida, o unas insatisfactorias rela-

ciones interpersonales, se cobran importantes dosis de calidad de vida. Son frecuentes ahora, y en la pasada década eran muy habituales, los estudios de clima laboral; pero la experiencia apunta a que rara vez contribuyen a mejorar las cosas. Lo había sugerido ya con la satisfacción de los clientes: no se trata tanto de medir regularmente la satisfacción de las personas, como de asegurarla. Tanto los directivos como los trabajadores actúan mejor en el círculo virtuoso de la motivación-rendimiento-satisfacción, de modo que se ha de prevenir, y llegado el caso romper, el maleficio del vicioso círculo de las emociones negativas, la fatiga, la tensión y el bloqueo de facultades. Todo esto lo sabe naturalmente el Comité de Dirección, pero un buen coach puede ayudar a identificar y neutralizar lo negativo, como también puede ayudar a mejor explotar lo positivo, y conseguir en suma una mejor calidad de vida para toda la organización, cuyos efectos son muy deseables.

Conclusión El coach puede aportar perspectiva para percibir aspectos de la realidad que pudieran escapar a los ejecutivos, y la metodología mayéutica se muestra más eficiente que otras. Lo mejor es que este profesional contribuya a que el Comité de Dirección establezca, y asuma como propias, las conclusiones o decisiones más idóneas, de cara a la mejora colectiva que se persigue. Los cuatro elementos que hemos recorrido —aunque lo hayamos hecho rápidamente— constituyen el fin, los medios y la fluidez del proceso, en la muy compleja andadura empresarial. Sea cual fuere el requerimiento específico que haya llevado a un coach a una empresa, éste habrá de tomar contacto con estos elementos para orientarse debidamente; vienen a suponer puntos cardinales, tanto por su importancia como por su relación sistémica entre ellos.


DOSSIER

Coaching Transempresarial Gestión espiritual en las organizaciones

Por Leonardo E. Ravier Ph.D. Redactor Jefe de Coaching Magazine, Autor de “Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia”, Presidente de Coaching Corporation Desarrollo Humano S.L

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DOSSIER Después del Boom de los libros y cursos de Inteligencia Emocional, han surgido, en un intento de desarrollo más elevado o integrador, algunos libros sobre lo que se ha denominado Inteligencia Espiritual (SQ). Actualmente el ser humano se encuentra en una etapa de comprensión de la integración de los diferentes tipos de inteligencia, que contribuyen a un mayor entendimiento de sí mismo, y por ende de un mejor desempeño en sus áreas de acción. La inteligencia intelectual / mental (IQ), inteligencia emocional / corazón (EQ), inteligencia física / cuerpo (PQ) y la inteligencia espiritual / conciencia (SQ), nos ayudan a comprender al ser humano como un todo indivisible con cuerpo, mente, corazón y espíritu que hacen a una idea más completa de la totalidad de nuestras necesidades, y por ende, de nuestra satisfacción o realización personal y profesional.

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a inteligencia emocional (EQ) podría definirse sintéticamente como la suma de la inteligencia interpersonal (la que nos permite entender a los demás) y la inteligencia intrapersonal (como la que nos permite entendernos a nosotros mismos). O bien podríamos definirla, en su conjunto, como habilidades sociales. Es sabido por muchos, dado el auge y repercusión de la EQ, que las personas que desempeñas labores de liderazgo necesitan un dominio más elevado de la EQ que los operarios técnicos u otros tipos de trabajo. La gráfica 1 muestra esta relación. Sin embargo, trascendiendo la EQ, o bien complementándola con un concepto más completo del ser humano, surge la SQ que aporta el valor del “sentido y propósito” de las personas en su día a día.

quiero para mi vida”, “a pesar de mi reconocido prestigio me siento vacío”, “me gustaría trabajar en una ONG o algo que pueda realmente ayudar a los demás”, etc. Todas ellas expresiones de altos directivos o empresarios de éxito que sienten y viven la realidad de una necesidad de trascendencia en sus vidas. En resumen, comprender a la persona como un “todo” en sí misma en el contexto laboral, la interrelación de ella con los otros (también comprendidos como un todo), y del conjunto de individuos de la organización con el contexto en el que se encuentren (stakekholders, mercado, etc.), y todo ello entendido como un sistema de relaciones en continuo proceso de cambio, hacen a lo que he denominado “Coaching Transempresarial”, que no es más que contemplar y reconocer la necesidad de trascendencia y su satisfacción en el puesto de trabajo y su repercusión en los resultados.

¿Qué entendemos por espiritualidad en la empresa (lo transempresarial)?

Comprender a la persona como un “todo” en sí misma (IQ + EQ + PQ + SQ) llegando al nivel de búsqueda del sentido y propósito, y hacer coaching desde ella hacia sus objetivos o metas, forma parte de lo que algunos han llamado “Coaching Transpersonal” (1). Es decir que el coaching transpersonal basa su trabajo a un nivel más profundo del ser humano, donde el sentido y el propósito son la base fundamental para el desarrollo. John Whitmore nos dice “Los coaches empresariales van a necesitar más habilidades y formación para ser capaces de abordar estos problemas profundos con eficacia y facilidad”. La palabra “problemas” hace referencia a la falta de sentido en el trabajo, la necesidad de dejar un legado o una contribución personal. En definitiva la necesidad de trascendencia inmanente del ser humano que, desde luego, no están siendo atendidas en las organizaciones, saltando a la vista por expresiones en el lugar de trabajo como “tengo un muy buen sueldo, pero no me siento completo”, “no sé si este trabajo y esta elevado posición es realmente lo que

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Para continuar con nuestro análisis, es necesario advertir al lector que, en este contexto, utilizaré la palabra “transempresarial” como sinónimo de “espiritualidad empresarial”. El principal objetivo de este artículo es que el lector comprenda cómo se está aplicando y comprendiendo lo espiritual en las organizaciones aunque muchas veces no utilicemos estos términos, muy probablemente por los prejuicios, ideas preconcebidas o asociación de lo espiritual con lo religioso, cuando en realidad ambos conceptos no tienen porque referirse, en este caso, a una misma connotación. D.P Ashmos y D. Duchon (2), entienden la espiritualidad como el reconocimiento de la vida interna de las personas que componen la organización, que nutren y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en un contexto comunitario. Stephen Robbins atribuye el aumento de interés en la espiritualidad en el trabajo a varias razones, que expone de la siguiente manera: Razones para el aumento del interés en la espiritualidad (3) • Como contrapeso a las presiones y la tensión de un ritmo agitado de vida. El tren de vida actual, con familias de madre o padre soltero, movilidad geográfica, carácter temporal del trabajo, tecnologías nuevas que distancian a las personas, subraya la falta de un sentido de comunidad que extrañan muchas personas y aumenta la necesidad de participar y congregarse. • Los miembros de la generación de BabyBoomers, al llegar a una edad mediana, buscan algo en su vida.


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• Las religiones establecidas no funcionan para muchas personas, que buscan asideros que reemplacen su falta de fe y palien su sensación cada vez más intensa de vacío. • Las exigencias del trabajo hacen que el centro laboral domine la vida de muchas personas, que con todo siguen interrogándose sobre el significado de su trabajo • Hay un deseo de integrar los valores de la vida personal con los de la vida profesional. • En tiempos de abundancia económica, más personas pueden darse el lujo de emprender la tarea de desarrollar todo su potencial. Seguramente, el lector tendrá más razones por las cuales la espiritualidad en la empresa o lo transempresarial ha aumentado su interés y está en crecimiento actualmente. Según Stephen Robbins, las características de las organizaciones espirituales son: 1. Fuerte sentido de propósito 2. Enfoque en el desarrollo individual 3. Confianza y franqueza 4. Facultamiento (empowerment) de los empleados 5. Tolerancia a la expresión de los empleados Éstas características, como pueden comprobar, están alineadas a la práctica del coaching, y hasta podríamos decir, sin temor a equivocamos, que es la fuente principal o razón de ser del Coaching Organizacional como tal. Ahora bien, frente a esta realidad, existe un "contrapunto" fuerte a esta teoría, que podría demostrar que esto no tiene sentido o es imposible de implementar. Los argumentos que se enfrentan a esta teoría son los relacionados con las prácticas de gestión de control y mando, industrialización, y centrados en las utilidades. La confrontación "espiritualidad - utilidad", dice Robbins, son compatibles (aunque muchos administradores no ven esta realidad). Sobre este punto, creo que la teoría "transempresarial" (tal como la desarrollaré a continuación) es clave para comprender la relación directa e incluso inseparable de la “espiritualidad” y los resultados. Estoy convencido que desde el coaching, desde el management, e incluso desde el sentido común, la espiritualidad es y será clave en las organizaciones para su correcto funcionamiento.

Conceptos básico de lo transempresarial No es casualidad que los conceptos y gestión de la mi-

sión, visión y objetivos empresariales, adquieran especial relevancia en este siglo de gestión empresarial. ¿Qué es la misión y la visión empresarial, sino una manifestación clara del propósito y sentido de la organización como tal? La misión y visión empresarial es una declaración de sentido y propósito que hacen a la espiritualidad organizacional o transempresarialidad. Uno de los principales problemas a la hora de querer implementar tangiblemente los conceptos de misión y visión empresarial, radica en la difundida confusión de dichos términos y las diferencias conceptuales de los diferentes autores sobre dicho tema. Cualquiera que analice las definiciones de misión y visión empresarial de diferentes compañías podría comprobar que no hay coherencia entre ellas y que lejos de ser una ayuda, se transforma en un estorbo a la hora de querer definir una guía de actuación. Partiendo de un correcto concepto de misión, visión y objetivos empresariales podremos determinar un modelo o esquema que explique la estrategia de gestión de lo espiritual en las organizaciones y con ella conseguir implementar dicho modelo. Es por ello que intentaré explicar un modelo coherente que integre estos conceptos, y que nos ayuden a comprender su implementación en las organizaciones. Soy conciente de que no es la única manera de comprenderlo, sin embargo espero que al lector le sea de utilidad para su implementación práctica. Según la RAE, el significado de cada uno de estos términos que componen lo transempresarial, como lo vengo definiendo, son: Misión: 1. Acción de enviar 2. Poder, facultad que se da a alguien de ir a desempeñar algún cometido 3. comisión (encargo) 4. Comisión temporal dada por un Gobierno a un diplomático o agente especial para determinado fin. La misión es el encargo, junto con su poder y facultad, que alguien da a otra persona para desempeñar un cometido o determinado fin (Ej. Gobierno, Ejército Militar, etc…) Visión: 1. Acción y efecto de ver 2. Contemplación inmediata y directa sin percepción sensible 3. Punto de vista particular sobre un tema, un asunto, etc 4. Creación de la fantasía o imaginación, que no tiene

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realidad y se toma como verdadera 5. Imagen que, de manera sobrenatural, se percibe por el sentido de la vista o por representación imaginativa La visión es el efecto de ver, contemplar, desde un punto de vista particular, un asunto en concreto. Este efecto de ver es una creación fantástica o producto de la imaginación que no tiene realidad y se toma como verdadera. En definitiva es una “representación imaginativa”.

Llega el momento de enmarcar gráficamente y operativamente una metodología que la organización pueda utilizar para implementar lo que yo comienzo a llamar la "Gestión de la espiritualidad" en las organizaciones (Gestión de lo transempresarial). Mi propuesta de integración de estos conceptos en un modelo operativo queda representado en el gráfico 2, y que explico bajo los siguiente términos:

Objetivo / Meta: Objetivo 1 .Blanco para ejercitarse en el tiro 2. Cualquier otro objeto sobre el que se dispara un arma de fuego 3. Punto o zona que se pretende alcanzar u ocupar como resultado de una operación militar Meta 1. Término señalado a una carrera 2. Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien. El Objetivo / Meta es el blanco al que nos dirigimos y que pretendemos alcanzar, o el fin al que se dirigen las acciones o deseos de alguien. Podríamos decir, intentando integrar los tres conceptos a la práctica organizacional, que: Una organización tiene el encargo (misión) por parte de “alguien”, de conseguir el fin por el cual fue encargado. Junto con el encargo, la organización tiene el poder y facultad para conseguirlo ejerciendo su particular manera de ver (visión), contemplar e integrar su punto de vista personal sobre la misión, creando una representación imaginativa, reconocida como cierta, para la consecución de la misión encargada. Para ello determinará los blancos y “zonas” que pretende alcanzar (Objetivos / Metas), en función de los cuales dirigirá sus acciones y/o deseos.

¿ Cómo debemos comprender estos conceptos integrados? Probablemente hasta aquí, no haya muchas diferencias de opinión, dado que no estoy enmarcando la misión, visión y objetivos bajo ningún concepto del que podamos tener diferencias. Ahora, fijaros bien que a partir de aquí, probablemente tendremos diversas opiniones, producto de nuestras "referencias anteriores" al coaching y desde ya a nuestra experiencia acumulada.

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Misión: Para qué (Razón de ser o propósito de la organización). Preguntas tipo en coaching: 1. ¿Para qué existe la organización? 2. ¿Cuál es su función principal? 3. ¿Para qué quiere la organización ganar dinero? 4. ¿Para qué vende lo que vende? Concepto clave: La misión empresarial consiste en definir la razón de ser y propósito de la organización más allá de la venta de productos o servicios, y después de haber cumplido el objetivo básico de ganar dinero. La misión es permanente. Si ésta cambia, cambio la naturaleza propia del ser empresarial. Visión: Cómo la organización ve cumplida o representada su misión (representación visual que da "forma" imaginaria a la misión). Preguntas tipo de coaching: 1. ¿Cómo ves tangiblemente cumplida la misión de la empresa? 2. ¿Qué forma debe tener la organización para cumplir su misión? 3. Imagínate a tu organización en plena forma, cumpliendo con su razón de ser: ¿Qué tamaño tiene?, ¿Qué departamentos la componen?, ¿Cómo se relacionan?, ¿Dónde


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está?, ¿Quién o quienes compran?, ¿Qué productos o servicios ofrece?, etc. Concepto clave: La visión empresarial debe ser construida / imaginada por la alta dirección, y siempre será una representación personal (del conjunto de la alta dirección) sobre la misión de la organización. El cambio de los componentes de la alta dirección traerá como consecuencia un cambio de visión. La visión por tanto, es variable, a diferencia de la misión que es permanente. Mientras que la misión empresarial puede ser la misma en varias organizaciones, la visión es la que le aporta el carácter verdaderamente diferenciador respecto de cómo se ve a sí misma cumpliendo su misión. Cada organización debería tener una visión personal y única del cómo conseguir cumplir su razón de ser. Objetivos / Metas: Qué acciones concretas hará para conseguirlo. Preguntas tipo: 1. ¿Qué pasos debe tomar la organización para llegar a construir su visión? 2. ¿Qué recursos nos hacen falta para caminar en dirección a la construcción de nuestra visión? 3. ¿Qué objetivos a corto, medio y largo plazo son necesarios definir para crear nuestra visión? 4. ¿Cuáles son los pasos y decisiones más inmediatas que debemos tomar en consecuencia? Concepto clave: Los objetivos / metas deben ser concebidos para construir y crear paso a paso la visión (creación imaginaria) que es necesaria para cumplir con su razón de ser empresarial. Aquí es necesario implicar a todos los componentes de la organización con pleno conocimiento de la visión y misión empresarial en el contexto que le compete a cada uno de ellos. Uno de los aspectos importantes a tener en cuenta, es que sin Misión no hay Visión. No puede una persona u organización construir una Visión (el cómo de la organización) sin un Propósito o Razón de Ser (conformado por la Misión Organizacional). A su vez, podríamos decir que la Misión junto a la Visión conforman la Estrategia de la Organización, siendo los Objetivos y Metas la Táctica o ejecución de aquella estrategia. Por otro lado, son los objetivos / metas (corto, medio y largo plazo) los que construyen y hacen posible el acercamiento a la visión y cumplimiento de la misión empresarial. De aquí la importancia de la “acción empresarial” como fuente principal de desarrollo y razón fundamental de la mejora del desempeño. El lector puede advertir que el gráfico de representación

de lo transempresarial, está compuesto básicamente de dos aspectos fundamentales: la reflexión (ser / inspiración) y la acción (hacer / pasión). Cada una se alimenta de la otra, y no pueden existir independientemente. Reflexión – Acción es la norma básica e indispensable del coaching efectivo y eficaz. Mientras que la organización camine bajo la guía de la Misión, Visión y Objetivos (corto, medio y largo plazo), su camino estará alineado con su ser esencial como organización y podrá orientar todas sus acciones hacia el puerto predeterminado por ella misma y razón de ser de su existencia.

Algunas consideraciones finales para reflexionar Si os fijáis nuevamente en la definición integradora de los conceptos de Misión, Visión, y Objetivos, veréis un detalle interesante. La primera oración de la definición dice: "Una organización tiene el encargo (misión) por parte de alguien ". ¿Os habéis preguntado quién es ese alguien?, ¿Quién encarga a la organización su misión?, ¿Quién encarga a una persona su misión en la vida?. De alguna manera allí está lo que yo denomino el "Ser Organizacional" o el "Ser Esencial de la Empresa", o en términos de psicosíntesis, el "Sí Mismo Superior" (aquella parte permanente en nosotros que no cambia y que es esencial. Nuestra propia esencia). Como podréis comprobar, nuestras reflexiones nos ha acercado a la esencia de lo que denominamos "Transempresarial". Reflexionar sobres estos conceptos y operativas, será quizá el futuro de las dinámicas de empresas que tendrán éxito en el futuro (en el sentido más completo del término). No sabemos cuánto tiempo tardarán las empresas y sus dirigentes, en comprender, asimilar, y trabajar con estos conceptos de manera que sean una realidad palpable en la vida empresarial. Sin embargo, creo que este tipo de reflexiones nos acercan poco a poco a nuestra misión como coaches: Desarrollar el potencial humano desde la base misma de energía que le sustenta, su realidad espiritual (su razón de ser y fuente de motivación verdadera).

(1) El lector debe comprender que la palabra transpersonal es un sinónimo de “espiritual” traído de la psicosíntesis y derivado, entre otros, de las teorías de Maslow y otros psicólogos humanistas que intentaron dar un paso más hacia el mundo desconocido del superconciente. (2) D.P Ashmos y D. D, Spirituality at Work: A conceptualization and Measure", en Joumal of Management Inquiry, junio de 2000, página 139 (3) Robbins P. Slephen, Comportamiento Organizacional, Ed. Pearson -Pranlice Hall, Décima Edición, 2004

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PERSPECTIVAS

La meta´fora como reto En ocasiones el Coach debe ser la persona en donde se reflejen los contrasentidos, incoherencias y desatinos del cliente, con el objetivo de provocar en el cliente, un “darse cuenta” como medio de encontrar nuevas formas de alcanzar sus metas. Una de estas formas es la METAFORA. Veamos un caso.

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engo un quiebre, una sensación que me acompaña de un tiempo a esta parte que no me hace estar a gusto conmigo mismo”, me decía un reconocido directivo y amigo. Nada podía hacer presagiar que en este momento de su vida pudiera tener un atisbo de desazón, pero la realidad íntima era esa. - ¿A que te refieres con quiebre, con desazón?. Le pregunté. - De un tiempo a esta parte, me comentaba, tengo la extraña sensación de no tener un adecuado control emocional, es como si estuviera en una montaña rusa, unas veces arriba, eufórico, me puedo comer el mundo, sin embargo en otras ocasiones y sin razón aparente, me encuentro sumido en una profunda inquietud. Como si no tu-

viera ganas de nada, como sin ganas de hacer cosas. ¡Ya ves! Tu me conoces de hace tiempo, y sabes que yo me he caracterizado por comerme el mundo, por no amilanarme ante nada, y sin embargo ahora, que no soy un “pipiolo”, que tengo camino recorrido, que tengo una posición ganada a base de demostrar. Ahora, precisamente ahora, me encuentro con que estoy arriba y abajo en mi quehacer diario. Esto me preocupa por partida doble, por una parte, con relación al equipo, que sabes que dirijo. Me imagino que esta situación se reflejara en mi relación con ellos y supongo que este desconcierto será percibido por ellos. Pero, de todas formas, me preocupa mas por mí. El no sentirme a gusto, cuando lo tengo todo para estarlo, me hace perder mas los nervios, me hace llevar esta situa-

Por Francisco Blanes Monllor Director de qb consultores y qb coaching. Es Ingeniero Técnico Industrial, MBA por el IE y Coach Personal y Empresarial.

ción de una forma más desalentadora. Lo conocía desde hace mucho tiempo, sabía que era una persona que había tenido claro siempre lo que quería. Que no se había amilanado ante las adversidades, que luchaba por lo que quería. Era un emprendedor nato a la vez que entusiasta, su optimismo le precedía en sus acciones, y encontrarse en la situación actual, entendía que le produjera esa sensación. Todo lo que él había controlado, todo en lo que él había sustentado su desarrollo personal y profesional, se tambaleaba y eso era perfectamente entendible que le provocara esa sensación desconocida para él. No estaba ni remotamente acostumbrado a manejar estas situaciones.

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PERSPECTIVAS

Dado que estábamos placidamente tomando café en su casa y que teníamos tiempo por delante, le propuse un juego. - ¿Quieres que experimentemos? Le pregunté. Una extraña sensación le recorrió el cuerpo. Le apetecía, ya que era una

ferentes utensilios (telas, tijeras, maquillaje, colores, etc.) Cuando los hubo encontrado, le pedí que pensara en el primer cuento que le viniese a la cabeza. Aquel que recordase que le contaba su madre antes de dormir, o simplemente alguno que hubiera leído recientemente. Estuvo unos minutos absorto, reco-

jate en todos los personajes o papeles que intervienen en el cuento, recórrelos, piensa en ellos ..... ¿Los ves? - Claro, contestó. - Bien, pues ahora elige al personaje o papel antagonista del cuento, aquel que se encarga de oponerse a todo lo que el protagonista del cuento hace. No es necesario que sea un personaje físico, puede ser un pensamiento que albergue el protagonista y que se encargue de frenarle, o que simplemente le lance pensamientos limitantes. Se quedó un tanto desconcertado por el objeto de la búsqueda. El se había imaginado en el papel de protagonista. Ya había, incluso, interiorizado dicho papel y se disponía a... y de repente le había obligado a buscar una figura, un personaje, una idea en la que él, ni por un momento, habría considerado como digna de fijarse en ella. Tardó unos minutos en la búsqueda, no era habitual en él, el buscar el “lado oscuro” de las historias. Siempre pensaba en términos positivos y de protagonista. - Bueno, ya lo tengo, me contestó. Me ha costado, pero lo tengo. Sabes el cuento es ese que... - ¡No me lo cuentes aún!, le interrumpí, más tarde tendremos oportunidad, ahora solo me interesa que esté en tu interior. - ¡No me fastidies!... pero yo creo... - Confía en mi, le dije.

persona que ante los retos no se acobardaba, pero en su situación actual le produjo un cosquilleo de duda. Al final se decidió. - ¡Claro! ¡Vamos allá! Fue su respuesta.

rriendo con su mirada interna los espacios destinados al recuerdo, hasta que, moviéndose de forma compulsiva soltó un contundente e ilusionado: - ¡Ya lo tengo! ......... y además ¡me encanta!

Le propuse que buscara por la casa di-

- Bien, perfecto, le contesté. Ahora fí-

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Su instinto se contuvo y los años de relación y confianza mutua nos permitió seguir adelante. - Bien, le seguí diciendo, ahora lo que debes hacer es disfrazarte con el ropaje que crees que tendría dicho personaje, espíritu o idea del cuento que has elegido. Si quieres te ayudo. Siguiendo sus instrucciones, fui ayu-


PERSPECTIVAS

dándole a acicalarse para que cogiera figura en él, el personaje antagonista del cuento. Fue divertido hacerlo juntos, las risas cuando no carcajadas nos fueron acompañando en esa “construcción” hasta que llegó un momento en el que sintió que el disfraz puesto en él representaba perfectamente a ese personaje que él había elegido.

- No obstante, continuó diciendo, no acabo de verlo claro, como la vasija que pierde...

Se situó delante de un espejo de cuerpo entero y le dije: Háblale al espejo en primera persona de quien eres tú, entendiendo como TU al personaje del que vas representado. Cuales son sus características, sus motivaciones, etc., pero siempre en primera persona.

- ¡Si, pero yo al menos sé quien soy!, Pero ¿y tu?, Le contesté en tono jocoso.

Se quedó descolocado, no alcanzaba a comprender lo que le decía. No alcanzaba a verlo, a sentirlo. Le costaba horrores que las palabras se ordenaran en su cerebro de forma coherente. Balbuceaba de forma, a veces, ininteligible.

- Soy el espíritu del reproche agorero, que te persigue en todos tus actos, el que, en un momento determinado cree que no vale la pena continuar.

- ¡Cuéntale!, Le dije. Empezó a decir. - El cuento que he escogido es el del aguador que se ganaba la vida llevando agua del arroyo a la aldea cercana, donde la vendía. Lo hacía transportando a sus hombros una especie de yugo de madera del que cuelgan de cada extremo, 2 vasijas de barro. Una de ellas, la que estaba a su derecha, estaba ligeramente resquebrajada, por lo que iba rezumando agua en el camino. Al llegar a la aldea, nunca estaba tan llena como aquella que estaba intacta, y eso le hacía sentirse mal y culpable con respecto a su dueño, sentía que la confianza que su dueño depositaba en ella, no era recompensada por su actuación. Entendiendo su tristeza, el aguador le hizo recorrer el camino de vuelta mostrándole que, por el lado del camino que ella recorría todos los días hacia la aldea, se encontraba reluciente de verdor y flores que crecían gracias al agua que ella rezumaba, mientras que la otra parte del sendero permanecía seca e inhóspita.

- ¡Déjate de historias! Le espeté. Céntrate en descubrirte como personaje antagonista que eres. - ¡Que cabronazo eres! Me contestó.

Se centró y empezó a describirse como la parte negativa del cuento que era.

Fue diciendo hasta que acabó su alegato. Palabras como pesimismo, derrota, inutilidad, etc. aparecían constantemente en la descripción de su personaje. Permaneció en silencio durante unos largos e intensos minutos. Dejé que el tiempo fluyera tranquilamente, vigilé su respiración que se había vuelto agitada. Cuando observé una cierta normalidad le pregunté:

rrota, de la inutilidad, de la melancolía. En este tipo de cuestionamientos hago que los demás se pierdan, y que yo entre en el terreno de la indecisión, perdiendo, con ello, espontaneidad. Lo hago porque lo siento, pero al cuestionármelo con tintes negativos, pierdo seguridad y confianza, y con ello el ¡DISFRUTE!. Me acabo de dar cuenta que, mucho de mi optimismo y empuje era como una huida hacia delante, como modo de no querer ver ese pesimismo que hay en mi. - Lo curioso del cuento que has escogido, le comenté, es que la vasija tiene la percepción de inutilidad y fracaso no por la observación de sí misma, sino por la comparación con la otra vasija. Ese mirar y compararse con los demás, hace que pierda la noción de lo buena que es y del bien que está haciendo. Tan malo es ver la botella medio vacía (pesimismo) como medio llena (optimista). El secreto está en saber que la botella está llena por la mitad. La esencia de le metáfora como reto en el Coaching, es proponerte un desafío que te haga tomar conciencia de tu realidad actual, que te haga adquirir un mayor nivel de conciencia de lo que pasa.

- ¿Qué has visto de ti en esto? Siguió sumido en el silencio, con la mirada perdida, cabizbajo, como explorando en un interior que, hasta ese momento, había permanecido oculto para él. Una lágrima recorrió su mejilla. Al final, después de otros intensos minutos empezó a contar. - Es como si hubiera sido un flash fotográfico. Una luz que ha iluminado y dejado ver algo que, ni por un atisbo pensaba de mí. Me he dado cuenta que, de alguna manera, me cuestiono continuamente lo que estoy haciendo. Pero lo curioso del caso es que me lo cuestiono desde la perspectiva del inconformismo, de la de-

Este reto tiene que cumplir la condición de ser llevado a cabo con cariño, con respeto y teniendo en cuenta los límites que tu cliente te va poniendo. El objetivo es enfrentarse a los frenos que nos estamos poniendo en este preciso momento de nuestra vida, a base de despertarse a una realidad distinta a la conocida por el cliente, como forma de explorar nuevas formas y visiones, y con ello, alternativas distintas a las que uno habitualmente usa. Lo cierto es que la metáfora es una forma cariñosa y sutil de desafío eficaz, que te hace ver tu realidad desde otro plano y con ello te invita a crecer y progresar desde tu propio descubrimiento.

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ENTREVISTA

La Antropología como cimiento del Coaching Sólo cuando se es capaz de entender que tratamos con seres libres, con ideas, propuestas, iniciativas... seremos capaces de obtener lo mejor de los demás. Entrevista a Javier Fernández Aguado

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Javier Fernández Aguado, a sus 44 años, es uno de los pensadores españoles más valorados a nivel mundial, especialmente por lo que al Management se refiere (se han escrito múltiples libros y ensayos sobre su pensamiento). Más de doscientas organizaciones de treinta países han acudido a sus servicios de formación y/o consultoría. Es, además, uno de los coaches más solicitados, principalmente por miembros de Alta Dirección. Uno de los speakers más buscado por organizaciones y foros empresariales, ha sido, por ejemplo, el primer no norteamericano invitado por el Gobierno Federal

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Por Magda Galvez Coach Personal y Profesional Conferenciante Fundadora-Directora de www.portaldelcoaching.com

mexicano para pronunciar, en 2004, la conferencia inaugural del Congreso de Innovación de la Administración pública. Es miembro de la Agencia de Conferenciantes Thinking Heads (www.thinkingheads.com), que aglutina a los mejores ponentes españoles, y profesor en la Universidad San Pablo CEU y de Escuelas de Negocios de Europa y América.

Parte de su ingente obra (casi treinta libros en solitario y otros tantos en colaboración; junto con cuatrocientos artículos en revistas especializadas de Europa y América) ha sido traducida al inglés, francés, portugués, italiano, finés, etc. Desarrolla su trabajo a través del grupo MindValue (www.mindvalue.com), de la que es Presidente.

Los cuatro modelos de Gestión por él creados –Gestión de lo Imperfecto, Feelings Management, Will Management y Dirección por Hábitos- son referencia tanto para estudiosos como para profesionales en muchos países. Tras años de trabajo como Alto Directivo y luego como empresario, ha vivido más de ocho años fuera de España, recorriendo cuatro continentes.

Se han escrito, hasta el momento, veinte libros y ensayos, en diversos idiomas, analizando sus propuestas. Es miembro del exclusivo Club que acoge a los diez pensadores españoles más reputados en Management: Top Ten Management Spain (www.toptenms.com). Pronunció hace pocos meses la conferencia inaugural del I Congreso Nacional


ENTREVISTA

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ENTREVISTA de Coaching (www.congresonacionalcoaching.com), en el que esta revista estuvo directamente implicada como promotora.

Son diversos, y todos apasionantes. Me refiero aquí a algunos que han sido, por lo demás, objeto de dos de mis últimos libros.

Acaba de publicar un nuevo libro: Fundamentos de la Organización de Empresas, Narcea, 2006.

El primero es la soledad, cuestión sobre la que he reflexionado en la obra La soledad del directivo, escrito junto con José Aguilar.

¿Cómo ve a los directivos de las organizaciones españolas? Los directivos españoles cuentan con ventajas competitivas importantes. Una de ellas es la flexibilidad. Nuestra particular idiosincrasia nos permite retomar cuestiones aparentemente abandonadas, reflexionar, avanzar y retroceder, con una agilidad superior a la que tienen directivos de otras culturas. Junto a la flexibilidad, y unida a ella, se encuentra la capacidad de comunicación. En algunos países tienen que hacer continuos esfuerzos para que los directivos interrelacionen con sus subordinados, y viceversa. En España, salvo excepciones, la comunicación es frecuente y no precisa de fórmulas estereotipadas. ¿Cómo están de receptivas las organizaciones al tema del Management? Los directivos son cada vez más conscientes de la necesidad de atraer y gestionar mejor el talento. Sistemas de trato con personas que en el pasado fueron aceptados, hoy en día son rechazados por la mayor parte de los empleados. A esta movilización en pro del respeto a la dignidad confluyen dos afluentes fundamentales. De un lado, la mayor formación de muchas personas; en segundo lugar, la demografía. A pesar de la inmigración, cada vez son más escasos los candidatos para puestos cualificados. De aquí a pocos años, atendiendo a las tendencias actuales puntualmente analizadas desde profesionales como Alfonso Jiménez, serán las empresas las que tengan que vender sus prestaciones a los potenciales empleados. Al menos, en determinados niveles de la organización. ¿Cuales son los principales retos con los que se encuentran los directivos hoy?

Por muy rodeado de personas que se encuentre, el directivo precisa gestionar bien esa soledad real que todos experimentamos antes o después. Hay una soledad mala que aísla, que distancia de los colaboradores y lleva a pensar que uno tiene todas las soluciones. Suelo repetir que es importantísimo desconfiar de quien piensa que tiene remedios para todo. Existe también una soledad buena, que es la que permite aprender a estar con uno mismo, y auto-entenderse. Aprender a estar solo es fundamental. Nos conocemos tanto en el diálogo como en la soledad. Es más, cuando queremos conocer realmente a alguien, lo mejor es saber qué es lo que hace cuando está solo y no tiene ninguna actividad urgente que reclame su atención. Es decir, en su ocio. Aprender a liderar nuestro propio tiempo de ocio ayuda a hacerlo luego en el neg-ocio. Es decir, cuando tenemos que dedicarnos sin más a ganar dinero, para comprar tiempo que dedicar al ocio posteriormente. Entendiendo por ocio lo que los griegos proponían: a saber, el tiempo dedicado al enriquecimiento del propio espíritu mediante la lectura, la música, el diálogo con gente que tiene cosas importantes que decir, con la familia, con los amigos, etc. Otro de los grandes desafíos actuales es el de la incertidumbre. A esa cuestión he dedicado la obra: Liderar en tiempos de incertidumbre. No es que haya más que en el pasado, pero sí se plantea con más urgencia. La velocidad del vivir es lo que se ha incrementado. Los ritmos son a veces inhumanos. La comunicación tiene unas claves, también por lo que al tiempo se refiere. Si se intentan obviar, se daña a las personas. ¿Después de la innovación tecnológica viene la innovación personal? La innovación personal es un desafío que

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antecede, acompaña y se prolonga tras lo que podríamos definir la innovación tecnológica. Modificar el entorno sin cambiar personas es comportamiento irresponsable. Como la de aquel director general que en una reunión con sus directivos a nivel nacional les decía, a pesar de los cambios de la sociedad y de sus potenciales clientes: -Tenemos que mejorar resultados, a la vez que seguimos haciendo lo mismo. ¡Menuda locura! Pues bien, tras veinte años, sigue siendo director comercial mientras que cada año bajan sus resultados. Pero es que a veces la Alta Dirección a nivel internacional no es capaz de asumir que los cambios en las estructuras internas y en las personas son necesarios. ¡A veces urgentes, cuando sus directivos regionales dañan personas! ¿Nos puede explicar su modelo “La gestión de lo imperfecto”? El modelo Gestión de lo Imperfecto es un sistema de diagnóstico, diseñado a raíz del conocimiento en profundidad de una determinada institución de servicios. La peculiaridad de esa institución es que se consideraba perfecta, irreformable. Ese tic, o locura, les llevaba a considerar que todos los demás actuaban mal, mientras que ellos eran los grandes genios del sector. Asumir que la imperfección existe, que no hay persona ni organización que sea perfecta, es un primer paso para la mejora. La aceptación de que todos tenemos retos que plantearnos es imprescindible. Con este sistema de diagnóstico, en el que se analiza el entorno, la propia estructura, a los directivos, los colegas, los subordinados y a uno mismo, se llega a definir de manera adecuada la estrategia para el futuro. Recientemente, en enero de 2006, la revista norteamericana Executive Excellence dedicó un número monográfico a analizar con detalle el modelo. Entre otros, escribían directivos de empresas como Hyatt, la Caixa, Amex o Hertz que han em-


ENTREVISTA Esta cuestión es muy relevante. Algunas empresas son capaces de captar talento, pero luego lo dilapidan. En la actualidad trabajo para varias grandes compañías que han ‘descubierto’ recientemente su relevancia. Hay otras, por el contrario, a las que el talento se les escapa a raudales y sus directivos sonríen bobaliconamente. Gestionar talento es complicado, porque reclama antes de nada reflexionar sobre una realidad ineludible: es mucho más fácil gobernar mediocres que gente valiosa. Quien pretende gobernar a mediocres y valiosos del mismo modo, se estrella. Las organizaciones que aprenden a liderar el talento están asegurándose el futuro. Gracias a Dios, hay muchas. Las que he mencionado anteriormente son algunas de ellas. ¿Cuales son las claves para dirigir y motivar a los equipos?

pleado esta metodología y están agradecidas por los frutos logrados. ¿En qué se basa la “Dirección por hábitos”?

escrito por Sandra Díaz y Marian Garcia. El estudio base al que puede remitirse a los interesados es mi obra Dirección por Valores, editada por AECA en el año 2000. ¿El líder nace o se hace?

La Dirección por Hábitos, otro de los modelos de Gestión que he creado y desarrollado en los últimos años, es la cima del paradigma antropomórfico en el que se encuadran muchas de mis propuestas para el gobierno de organizaciones y personas. Consiste en poner en marcha los valores, evitando que se limiten a una enumeración fría y descarnada de propuestas enmarcadas en la pared de una empresa. El detalle de cómo hacerlo no puede ser explicado en pocas líneas, porque exige unos detalles que no pueden darse a vuelapluma. Recomiendo, a quien esté interesado, a que, en la zona de usuarios de la web www.toptenms.com lea algunos de los estudios que al respecto se han publicado. Uno fue realizado por Miguel Ángel Alcalá, cuando era director del Departamento de Estudios de Deloitte. Otro libro lo escribió Lorena Duarte. Ahora, acaba de publicarse un nuevo libro,

Existen cualidades innatas que hacen que una persona pueda ser calificada como líder casi desde el primer momento. Otras personas carecen de esas aptitudes iniciales, pero desarrollan actitudes que pueden llevarles a asumir puestos de liderazgo. Si quien tiene capacidades innatas no las desarrolla, fracasa no sólo como líder sino también como persona. Quien no las tiene, pero se esfuerza alcanzará un grado razonable de liderazgo y se desarrollará desde el punto de vista de su dignidad personal. ¿Qué cualidades posee? Un líder debe ser exigente, optimista, positivo, con visión de futuro, empático, humilde, realista... ¿Cómo se pueden dirigir y conservar los talentos en las empresas?

Como bien sabe, es ése precisamente el título de otro de mis libros. Es preciso, en términos generales, ser capaz de arrastrar hacia objetivos valiosos a los demás. Lograrlo reclama una particular inmolación personal, porque sólo quien se autogobierna es capaz de gobernar a los demás. En este proceso de reforma personal, tener en cuenta habilidades directivas como la prudencia, el equilibrio, el sentido de la justicia... resulta totalmente imprescindible. ¿Cómo puede influir la formación humanística en los departamentos directivos? La preparación técnica es fundamental, pero la antropológica es imprescindible. Gobernar personas como si fueran máquinas es un error que se acaba por pagar siempre. Sólo cuando se es capaz de entender que tratamos con seres libres, con ideas, propuestas, iniciativas... seremos capaces de obtener lo mejor de los demás. ¿Qué mejoraría de la formación actual de los directivos? Como acabo de señalar, y entre otras cuestiones, la formación filosófica. Se ha dicho que nada hay más práctico que una buena teoría. Si faltan coordenadas vita-

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ENTREVISTA zativo, y a ella remito a los interesados. En América, ese modelo lo implanta la empresa Perzonas (www.perzonas.com). Es habitual en usted rescatar el conocimiento de los clásicos, ¿cuáles son las principales aportaciones que nos traen para mejorar el presente? Me gusta señalar que es imprescindible emplear binoculares no sólo espaciales, sino también temporales. Es preciso aprender de las mejores organizaciones contemporáneas, y también de los sucesos acaecidos en el pasado. Los templarios, por poner un ejemplo, como organización que duró dos siglos y que atravesó todas las etapas por las que ha de transitar una organización es una fuente interesantísima les claras, se multiplicarán los comportamientos dañinos. Incluso actuaciones aparentemente necesarias se tornarán superfluas, porque falta un proyecto vital y organizativo claro y convincente. ¿Qué nos puede decir sobre otro modelo de su creación: “La gestión de los sentimientos organizativos”? Ese modelo parte del siguiente principio: las organizaciones, lo mismo que las personas, tienen sentimientos. Las organizaciones se alegran y se entristecen, se entusiasman y se deprimen, gozan y se angustian. Aprender a liderar los estados de ánimo organizativos es clave. Con una organización deprimida, angustiada, envejecida, no se va a ningún sitio. Con una entusiasmada, se conquistan nuevos imperios. La consultora Isavia dispone de la licencia para España de ese modelo organi-

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sional me parecen particularmente relevantes. ¿Qué ventajas aporta el coaching a la dirección de empresas? Múltiples, pues permite centrarse de manera muy focalizada en las personas, que son el activo más importante, pero también el más difícil de gestionar. Todos los demás activos admiten, de un modo u otro, fórmulas para ser gestionados. Las personas son originales en sus modos de actuar y decidir. Cuando una persona cuenta con el coach adecuado, los objetivos se logran de forma mucho más acertada. ¿Qué diferencia al líder-coach del líder tradicional? Para mí, liderazgo y coaching son términos casi sinónimos. Un buen líder lo es, entre otras cosas, porque sabe obtener lo mejor de sus colaboradores. Un mero gestor se limita a cumplir indicaciones recibidas desde arriba, sin pensar en la bondad o maldad de sus comportamientos. ¡Ojala todos los gestores llegasen a ser líderes! ¡Ojala todos los líderes fuesen líderes-coach! ¿Qué nos falta por descubrir del coaching?

de enseñanza. Analizar cómo nuestros ancestros enfocaron y resolvieron los problemas nos facilita enormemente enfocar y solucionar los nuestros. Trabajo en la actualidad precisamente en un estudio dedicado a analizar los orígenes, desarrollo, glorias y penas de dos grandes organizaciones: los citados templarios y los jesuitas. Es co-autor del libro “Progreso Directivo y Coaching Empresarial”. ¿Cuál es su opinión del coaching? El coaching es una herramienta fundamental para la mejora de las habilidades comportamentales y decisionales. Enfocar las cuestiones desde un ángulo personal ayuda a acertar en las soluciones, que nunca deben ser genéricas, sino específicas. Por lo demás, las aportaciones de Mariano Vilallonga en esa obra sobre la segunda carrera profe-

El ser humano se caracteriza por ser un ser radicalmente abierto a nuevas realidades. Desde el momento en el que hablamos de personas, estamos necesariamente planteando que seguiremos descubriendo nuevos horizontes. Hay pocos modos, y reiterativos, de cometer el mal, pero muchos y apasionantes de hacer el bien. Como ha dicho la creadora de una organización contemporánea, jamás seremos plenamente capaces de comprender todo el bien que puede hacer una sonrisa. Quizá en esa expresión, aunque parezca excesivamente poética, se encuentra la clave del trato con las personas. Cada uno es capaz de lo mejor y de lo peor. Descubrir cómo obtener lo mejor y disminuir lo peor es un lance diario para quien gobierna personas. Y también para quien aspira a ser un coach.


PERSPECTIVAS

Coaching al alma de un cojo y un ciego que mendigaban en una esquina Érase una vez un cojo y un ciego que pedían limosna en la misma esquina... tenían una odiosa relación generada por la competencia por la misericordia de los transeúntes. Por Miguel Ferrer Coach formado en Newfield Chile con Julio Olalla. Ingeniero Civil. 14 años como Empresario Industrial. Entrenador de empresarios.

Y

así fueron envejeciendo en la misma acera de siempre, sin jamás entablar amistad ni procurar conocerse y menos comprenderse. Sus conversaciones -cuando las había- estaban contaminadas de quejas condenando y culpando de sus desgracias al destino, a la gente, al sistema, en fin... recargadas de malos augurios, y así sus vidas se arrastraban entre un resentimiento enfermizo y una resignación perdedora. En una ocasión, el cojo se lamentó que su desgracia ni siquiera le permitía cambiar de esquina para mendigar... entonces el otro se apresuró a un la-

mento más trágico aún, agregando que para él era muchísimo peor todavía puesto que era ciego y... En eso se les iba la vida, hasta que una mañana los dos mendigos, ya cansados de gastar sus energías iniciaron un diálogo diferente. -¿Y usted cómo anda? -saludó el ciego al cojo. -Tal como usted ve -respondió el cojo. Y así, de a poquito la relación se fue haciendo más llevadera, el cojo fue olvidando su “mala pata” y el ciego empezó a hablar con “altura de miras”. Por primera vez se percataron que am-

bos tenían un sueño en común, ir a la orilla del río que estaba a unas pocas cuadras para oír de cerca la música del agua. -Si sólo pudiéramos trasladarnos un par de cuadras por nosotros mismos y no estar siempre dependiendo de los demás -dijo el cojo. Apenas escuchó esto algo sucedió en el alma del ciego, sintió que un fuerte cambio le ocurría y poco a poco fueron simpatizando más y más. Hasta que sin darse cuenta, imaginaron que iban a mendigar a la orilla del río... y que ahí escuchaban correr el agua... y sentían como las gotas los salpica-

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PERSPECTIVAS

ban y entusiasmados empezaron a soñar. Y en un corto tiempo lograron cambiar aquellos paradigmas que los habían oprimido durante toda la vida y entraron a los espacios de la confianza, de las alianzas y de la abundancia. Y así fue que un miércoles del mes de marzo, el cojo montó en los hombros del ciego y con la vista certera del primero y las fornidas piernas del segundo llegaron rápidamente a la orilla del río donde se instalaron con un nuevo negocio que resultó muy exitoso. Al cabo de un tiempo comenzaron a soñar con un viaje alrededor del mundo. Stephen R. Covey nos habla de Mentalidad de abundancia y del paradigma de la interdependencia. Reflexionando sobre ese texto, una vez comenté: “Pasamos de la independencia a la interdependencia, las victorias privadas preceden a las victorias públicas, no hay atajo”. La interdependencia genera nuestros mayores logros y también nuestras peores frustraciones. Muchos llevamos el dolor crónico de nuestra falta de visión, liderazgo o administración en nuestras vidas personales. Como es crónico, nos acostumbramos y aprendemos a vivir con él. Pero cuando tenemos problemas con otras personas, se hace consciente un dolor agudo y queremos desesperadamente que desaparezca. Mientras sigamos tratando los síntomas como el problema, sólo ocultaremos aún más el dolor crónico. Todos los seres vivos de este planeta, tanto los vegetales como los animales, nos desarrollamos en conjunto y simultáneamente desde que nacemos. Además la población humana aumenta día a día... ¿qué quiero decir?, que “hay para todos”. No necesitamos quitarle al otro, es más, quizás lo que sí estamos necesitando con fervor es precisamente a ese otro, a ese otro que será nuestro compañero en la interdependencia venidera que nos

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permitirá potenciar nuestras capacidades de acción y coordinarnos debidamente como las grandes leyes de la naturaleza y de la arquitectura universal nos indican a cada instante en cada una de sus infinitas expresiones. Es cierto, hemos sido criados en la mentalidad de la escasez. La economía es eso, la ciencia que emerge por la escasez de recursos frente a necesidades que nunca paran... y no paran quizás por una suerte de profecía auto-cumplida... el pánico generado por el criterio de la escasez da origen al paradigma del gano/pierdes... o tú o yo, te arruino en defensa propia... “el pan nuestro de cada día”... nunca pedimos pan para todos dice el sembrador loco del poema aquel. Sin embargo el instinto de conservación de la especie sigue siendo el rector y mandante de nuestros más recónditos impulsos. Y confiamos en su sabiduría, porque gracias a este instinto la vida persiste por encima de la depredación y el extravío con que estamos devastando el planeta. Y el empuje de este instinto, se sustenta en la mentalidad de la abundancia. Su apuesta es que alcanza para todos, y entonces no dudemos más.... ¿qué esperamos?... reproduzcámonos, engendremos hijos, proyectemos nuestras vidas y nuestra especie, echémosle plante, tú y tú y tú también, no temas, tu hijo y el mío, igual que tú y yo, pueden/podemos ganar/ganar. Cómo si no hubiera permanecido la especie humana. Cómo si no hubieran permanecido las familias, los pueblos, las naciones. Y así todas las especies. ¿Qué sería de las hormigas y las abejas si no supieran algo tan elemental como que un individuo solo está condenado a la muerte?. Nadie es autosuficiente en este mundo. No es necesario entrar al mundo de las Organizaciones para darse cuenta. Ahora si entramos a ese mundo, entonces no entenderlo es sinónimo de fracaso. Esta es la buena nueva, lo que se escucha en todas partes. Y el coa-

ching trae el mensaje de ponerlo en práctica. De entrenar a lo ejecutivos para liderar este cambio de paradigma. Los líderes son personas que se hacen a sí mismas ciertas preguntas y se comprometen con las respuestas que articulan. Es necesario repetir esta consigna. Con la Globalización (es un monstruo grande y pisa fuerte) las Empresas requieren competir colaborativamente. Y estos hábitos empiezan por casa. El futuro es nuestro. Ahí está. Sepamos valorar las diferencias, la diversidad y aprovechemos sin mezquindades las ventajas de todos. La alternativa es quedar afuera. El futuro ya está presente. ¡Vamos que se puede! Ganar no es derrotar. Comprender esto es la clave. Lo que yo quiero no te perjudica. Además, como me amo a mí mismo y me conozco, soy íntegro, tengo fe en mí y en la vida universal, no necesito acumular, no te preocupes, lo mío es poco, no me tomaré tu agua ni me comeré tu pan... y este rincón nos puede cobijar a ambos de la lluvia y el frío... Hay para todos, para ti y para mí y también para tu hijo y el mío y además para él y ella, y para todos juntos con sus hijos y familias. Podemos ganar/ganar/ganar/. Seamos abundantes en espíritu y la tierra será fértil y el mar generoso... y cantaremos juntos aquella hermosa canción “Gracias a la vida que me ha dado tanto...” No quiero competir contigo, quiero ganar lo mío y permitir que tú ganes lo tuyo, lo que quiero en realidad es “ganar contigo”. Estamos del mismo lado, y juntos, y concertados, podemos producir más que separados. Esa ventaja la compartiremos buena y equitativamente. Progresa conmigo, dame tu mano. Formemos equipo, como nuestros antepasados en las hordas primitivas y salvajes. Formemos equipo y ganemos juntos. Guíame en mi ceguera. Probemos. Abrámonos a un nuevo aprendizaje. Construyamos alianzas, unámonos, ganemos juntos. Sube a nacer conmigo, hermano.


PERSPECTIVAS

Historias del Coyote y el Correcaminos Bip Bip, pasa el Correcaminos como una exhalación dejando una estela de polvo blanco en el árido paisaje del desierto que, bajando su densidad, deja ver la cara de estupor y compasión de si mismo del Coyote mientras se hace el harakiri. Siguiente plano, la cara del Coyote vuelve a recuperar la sonrisa maligna, esta maquinando una nueva treta para destruir al Correcaminos.

P

repara una bomba de alta intensidad, la sube con grandes esfuerzos a lo más alto de una montaña, se cae rodando varias veces poniendo todo tipo de caras de terror, recupera lo ascendido, se tropieza con una piedra, se pilla un pié y esta a punto de estallarle la bomba. Otea el paisaje para localizar al Correcaminos, instala precariamente una enorme catapulta, hace un complicado calculo para situar el punto de mira, se monta en un grúa que tira de la catapulta

hacia atrás, la fija y... dispara la catapulta y a si mismo dentro de la grúa que se ha quedado enganchada a la catapulta, para acabar estrellándose a dos centímetros de donde acaba de pasar el Correcaminos haciendo : ¡Bip Bip! Una vez más pone cara de estúpido mientras el elegante y grácil Correcaminos pasa como una exhalación con su carita de “llego tarde”.

Por Raquel Casero Socia Directora de Human Capital Development. Consultora, Evaluadora EFQM y Coach especializada en la práctica de la Inteligencia Emocional en la Empresa.

¿Le pondría la cara de algún compañero del trabajo o de usted mismo, al Coyote o al Correcaminos en escenas habituales del cada día de la empresa, en las que uno trabaja incansablemente para poner trampas, controlar, usurpar, avasallar o destruir al otro y a veces, no siempre por desgracia, el otro pasa como en una nube de luz y sale indemne y con cara de felicidad de todas las perrerías que le ha intentado hacer su cada vez mas amargado compañero?

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PERSPECTIVAS

¿Le recuerda algo el jefe incompetente y maleducado que nunca reconoce el trabajo de nadie y considera que las personas que le reportan están a su plena disposición en cuerpo, alma y horarios? ¿Y el compañero oportunista que se dedica exclusivamente a embaucar a todo el que puede con todo tipo de artimañas, con el fin de controlar lo que pasa para rentabilizar en su beneficio el trabajo que los otros hacen mientras el o ella cotillea o toma café? ¿Y la persona que llega a la empresa con una escalera en el hombro (que todo el mundo ve menos los jefes), que empiezan a hacer caso de las bobadas que dice con gran autoridad y a encomendarle todo tipo de tareas?. Hasta que le hacen jefe de algo que acaba destrozando en unos meses, aparentando que lo ha puesto en órbita, para pasar al siguiente puesto y hacer lo mismo, hasta que definiti-

vamente los datos evidencian descaradamente que es un “destroyer” y le acaban echando. Pero mientras tanto ha dejado una estela de cadáveres a su paso. Relaten sus propios casos. ¿Como podemos pasar ocho horas o más al día, así o incluso peor?. Poniendo además nuestro conocimiento, nuestra voluntad, nuestra ilusión y nuestra energía para alcanzar la obligada proyección profesional, y muchas veces personal, para conseguir ¿qué exactamente?. Poder, ¿que tipo de poder?, influencia ¿con quién?, reconocimiento, ¿de quién, para qué?, dinero, ¿para qué, hasta dónde, hasta alcanzar el estatus que le permita deberle a una entidad bancaria el salario de los próximos 35 años de su vida, como El vendedor de Tiempo del divertido y lucido libro de Trías de Bés?

Lo cierto es que los que han alcanzado el reconocimiento en su ámbito, que siempre será muy pequeño en comparación con el resto del mundo, los que tienen poder para decidir si le presentan al Consejo de Dirección esta o la otra estrategia o plan de acción para alcanzar mas cuota de mercado o destruir a la competencia, o los que han conseguido alcanzar el estatus de deberle al banco los próximos 150 años de vida, están buscando cada vez más en su interior, en el universo, en religiones y creencias de todo tipo, el equilibrio y el bienestar que en el fondo no han alcanzado. El camino personal que cada uno haya elegido o encontrado les ha permitido ir comprendiendo que el Reconocimiento es el que uno se da a si mismo cuando comprende que su autoestima no está en sus resultados, si-


PERSPECTIVAS

no en su valor como persona que clarifica lo que realmente quiere y se compromete con sus objetivos. Que el Poder es el poder natural que emana una persona en paz consigo y con el mundo que lidera su vida desde la responsabilidad y la proactividad. Que la Influencia es la que ejerce alguien que no esta apegado a su ego y sus servidumbres, sino a al bien común, y, como consecuencia, al suyo y de los suyos.

cionaron para una situación, pero nos perjudican notablemente en todas las demás. Creencias que generan resultados desfavorables a nuestros intereses, pero que no vamos a cuestionar a no ser que pase algo grave, o prejuicios que nos llevan a estar alerta frente a posibles agresiones que el otro realmente no tenia intención de hacer, pero que hemos provocado con la actitud que hemos derivado del prejuicio.

¿Y este perfil no les recuerda al Correcaminos, ese ser angelical que pasa como flotando entre bombas, catapultas, trampas de cazar leones, y sale indemne de todo tipo de maldades y subterfugios? ¿Conocen alguna de esas personas que parece que tienen un Ángel de la Guarda que les protege de estafadores, embaucadores, avasalladores, trepas, violentos, y toda la fauna de la que todos los demás mortales formamos parte unas veces más y otras menos?

¿Cuales son éstas cualidades que todos poseemos y no afloramos porque nuestro “Juego Interior” nos lo impide?. Todas, todas las que el conocimiento y la gestión inteligente y evolucionada del funcionamiento armónico de nuestros cuerpo, mente y espíritu nos permita aplicar para la obtención del nuestro mejor resultado de acuerdo con nuestros objetivos.

¿Qué será lo que tienen esas personas que parece que no tengan hipotecas, hijos adolescentes, consortes insoportables, a los que nunca se les estropea el coche, que siempre entregan el Informe a tiempo, no les despiden nunca y se llevan bien con todo el mundo?. ¿Será el Ángel de la Guarda , será algo mas?.

Esto suena a teorías de Inteligencia Emocional, si, y a más cosas a las que, una vez desarrollada vamos a acceder, como un funcionamiento eficiente y enfocado hacia los logros que realmente queremos obtener y para los que estamos verdaderamente capacitados, y a la obtención de los mismos.

Si hiciéramos benchmarking con ellos podríamos detectar y describir las cualidades que esas personas tienen y practican en su comportamiento de forma natural y que los demás mortales podríamos alcanzar simplemente aflorando y poniendo en práctica lo mejor que somos y poseemos en mayor o menor medida, dependiendo de lo que nos autolimitemos impidiendo que nuestras cualidades salgan fuera y/o sustituyéndolas por las contrarias.

¿Como se consigue ese funcionamiento de súper héroe, de gurú, o de iluminado?. Pues aunque parezca utópico, cualquier persona está perfectamente capacitada para ello y no es necesario llegar a niveles de súper héroe o gurú para vivir el día a día de manera más eficiente y feliz. Es solamente una cuestión de autoconocimiento y de formación en habilidades o herramientas de gestión de nosotros mismos, que, al igual que a una empresa se le aplican las herramientas más adecuadas para su gestión y funcionan, tienen resultados igualmente eficaces para las personas

Si, lo somos, lo tenemos dentro y no lo ejercemos por múltiples razones que tienen su origen en vivencias que nos fijaron en el subconsciente patrones de comportamiento que fun-

Pero en casa de herrero, cuchillo de palo, y así, las personas hemos empleado tiempo y dinero en desarrollar e implementar herramientas sofisticadas para gestionar las empresas, pe-

ro para nosotros mismos, apenas hemos pasado de la formación de habilidades y destrezas técnicas y profesionales. Y para la gestión de la persona humana que también somos ¿que?. ¿Que pasa con una persona cuando estando mal autogestionada tiene que ser un elemento importante, a veces decisivo, en una empresa en la que se interrelaciona con otras personas, casi todas ellas igualmente mal autogestionadas, a las cuales solo les une la coincidencia de haber caído allí o como mucho la consecución de unos resultados económicos, la mayor parte de las veces impuestos?. Pues que cuando menos, siente un malestar generalizado al que no presta atención hasta que un día pasa algo como... pueden poner final propio a la frase. ¿Por qué en lugar de esperar a que llegue el final de la frase, no nos dedicamos un poco de tiempo en aplicarnos ésas herramientas de gestión que están funcionando ya para muchas personas con magníficos resultados en su propia vida y en los de las empresas y organizaciones para las cuales trabajan? Afortunadamente las organizaciones más avanzadas, especialmente las que reconocen que su mayor activo está en el talento de las personas, empiezan a ofrecer recursos prácticos de Inteligencia Emocional para desarrollar al máximo el potencial de cada uno de sus trabajadores del conocimiento. Afortunadamente también, hay en el mercado una oferta de metodologías para la Práctica de la Inteligencia Emocional en la Empresa con resultados constatados y altos niveles de satisfacción en las personas que las han recibido, por lo que no parece descabellado prever un futuro no muy lejano en el que las organizaciones hayan incorporado en su cultura el desarrollo integral de las personas como un valor y un elemento determinante para la mejora de la competitividad en la (actual) Era del Conocimiento.

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PERSPECTIVAS

Coaching en

Obesidad "Hoy somos y estamos como una función de lo que hemos decidido y hecho ayer. Mañana estaremos y seremos según lo estamos decidiendo y siendo hoy" Mario Dehter

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ací, en una familia que relacionaba salud con gordura, y donde el cariño se demostraba a través de la comida. Fui aprendiendo que en los hidratos, podía volcar todas mis emociones. Desde temprana edad, y paradójicamente, mi madre empezó a preocuparse por mi peso. Comenzar una nueva dieta, una mas de tantas, finalmente era, un nuevo desafío que terminaba con la recuperación de todo el peso perdido. Hoy con 45 Kilos bajados puse mi propia experiencia y mi profesión al servicio del otro; comprendiendo sus emociones (que son mis emociones) y sentimientos. Desde el Coaching Ontológico pude rediseñar la vida que quiero vivir y es mi misión transmitirlo. El objetivo de éste artículo es facilitar un espacio de reflexión sobre aspectos relacionados con la prevención y el tratamiento de la obesidad, desde una nueva perspectiva: el coaching ontológico. A pesar de los esfuerzos realizados por

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la comunidad científica, para encontrar solución a la obesidad, podemos decir, que la misma, sigue creciendo a pasos agigantados, transformándose en una epidemia a nivel mundial. Sabemos las consecuencias sobre la salud que provoca la obesidad y el sobrepeso, al mismo tiempo que alarma el crecimiento en las últimas décadas de casos en niños y adolescentes. Por tanto es preciso poner el foco en la prevención, logrando identificar y modificar ciertos hábitos familiares, sociales y educacionales, aprehendiendo nuevas formas de vincularnos con los alimentos logrando conductas con más posibilidades y sanas. Llama la atención, siendo mi punto de partida, que cuantas más soluciones se ofrecen para adelgazar, la problemática avanza y cada vez hay mas personas obesas. Basta con abrir cualquier revista de actualidad, para observar la cantidad de publicidad, ofertas y promesas para alcanzar esa “figura” que la sociedad al mismo tiempo, exige.

Por Lic.Marcelo Brosky Es Licenciado en Psicología, en la línea Sistémica, Coach Ontológico Profesional y Obeso en recuperación.

Enmarcado en un equipo interdisciplinario, el abordaje desde el Coaching Ontológico, aporta el acompañamiento necesario en éste camino de “Quien eres ahora” a “Quien quieres ser”, desafiando y mostrando, desde el profundo respeto por el otro, esos modos particulares de percibir, poco posibilitantes, que frenan el descenso de peso y limitan el mantener en el tiempo el peso saludable alcanzado. Tendríamos que comenzar “despegando” éste concepto de la certeza que la obesidad es una “Enfermedad incurable”, porque partiendo desde esa afirmación nos quita ciertas posibilidades de intervención y de acciones más generativas para el logro de ciertos cambios. Es como entregarnos a una especie de “maldición” que nos viene desde afuera y nos marca un destino previsible, esperado, sin solución. El coaching ontológico pone luz en aquellas zonas oscuras donde nos detenemos sin avanzar en los logros de resultados que queremos crear. Acom-


PERSPECTIVAS

“No podemos resolver nuestros problemas de la misma manera que lo creamos” A. Einstein

paña a reformular ciertos pensamientos, que fuimos “comprando” e “incorporando”, dejándonos siempre en el mismo lugar, un lugar incómodo, pero a la vez conocido, donde mas allá del malestar, nos da cierta seguridad. Desde allí podemos entender tanta resistencia al cambio. Comienza entonces un “círculo vicioso”, que lleva a hacer siempre mas de lo mismo: bajar de peso, subir, para volver a bajar y volver a subir, donde en cada vuelta de éste círculo se va intensificando la sensación de angustia, frustración, debilidad e impotencia.

Propongo desde otro paradigma, un nuevo abordaje, un camino que tome en cuenta a la persona como sistema. Íntegra. Con sus emociones, su corporalidad, su lenguaje. Desde ésta coherencia que somos, con su mundo de intereses y relación. Detenernos a observar que vínculo se sostiene con los alimentos y “Quienes estamos siendo en el acto del comer”. Cuando una persona, en un acto de enojo, le arroja a otra una maceta, por ejemplo, el que está por recibir el impacto del golpe, no se le ocurriría en ese momento, regar la planta, ni oler el aroma de sus flores. Lo que intentará hacer, en el mejor de los casos, es tratar de esquivar el golpe. Porque en esa relación, en ese preciso momento, la maceta deja de ser maceta y pasa a ser “proyectil”. Algo parecido ocurre entre la relación “persona-comida” cuando hablamos de Obesidad.

Por eso, la obesidad no es una enfermedad en si misma, lo que “enferma” son los intentos fallidos de solución. El Coach interviene al escuchar este ¡Basta!, dónde la persona toma posición y quiere hacer algo con su realidad, facilitando que se pueda romper éste círculo vicioso, generando un círculo virtuoso mas posibilitante, n la búsqueda de resultados que se quieren alcanzar. Cambiando nuestra manera de observar al mundo, de observarnos a nosotros mismos, modificando nuestras propias conversaciones y nuestros juicios, estaremos en condiciones, de tomar acciones diferentes logrando resultados significativos. La responsabilidad de hacernos cargo de nuestros actos y la declaración de una visión y misión agrega valor y sen-

tido a nuestra vida. La mayoría de los tratamientos propuestos en Obesidad, apuntan a la pérdida de peso, aislado como una meta estética, perdiendo la posibilidad de co-construir hábitos saludables mejorando la calidad de vida. En éste sentido, la obesidad es un elemento mas que se suma a un todo, por eso es inadecuado considerar la baja de peso como única solución, asegurando así, el fracaso desde el inicio.

Los alimentos, no son ni buenos, ni malos, los habrá más sanos o menos sanos, pero en esa relación, en el momento de un atracón, por ejemplo, la comida deja de ser comida actuando como descarga emotiva, convirtiéndose en un arma dañina. Tus pensamientos, tus creencias, se transforman en palabras disfrazadas en afirmaciones. Tus afirmaciones se transforman en acciones. Tus acciones irán creando hábitos. Tus hábitos lograrán ciertos resultados Tus resultados... marcarán tu destino.

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ALMA DEL COACHING

Integrar Modelos: un ejercicio de libertad personal y profesional de un Coach Una de las principales tareas de los que ejercen como coach es formarse y reconocer las distintas escuelas de coaching que hay actualmente. El reto es poder experimentar y comprender los paradigmas que soportan cada modelo; un ejercicio de libertad es el tomar de cada una aquellos aspectos que permitan al coach sentirse, actuar y construir de manera congruente su propio estilo profesional. La autora comenta brevemente su experiencia por las 3 principales modelos de coaching, algunas de sus inquietudes en ese proceso y cómo ha integrado algunos contenidos.

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uando inicié mi desarrollo profesional como formadora, lo hice de la mano de un coach y su equipo. Aunque con formación ontológica, leía mucho y estaba influenciado también por sus incursiones autodidactas. Así, los contenidos de programas de supervisión, liderazgo, habilidades comunicacionales y/o formador de formadores lo hacia desde las preguntas. Aprendí que mi objetivo no era enseñar sino que el participante aprendiera y para ello era necesaria su propia experiencia. Le invitábamos a que fuera consciente de sus juicios, comportamientos y estados de ánimos asociados a la temática de los programas. Junto con actividades de seguimiento, contribuimos a que los participantes incrementaban sus posibilidades de apren-

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dizaje en aula y de aplicación en el puesto de trabajo. Con el tiempo, llego para mí el momento de trabajar con los líderes. Iniciamos unos programas de coaching para ejecutivos basado en despertar la conciencia de los entornos conversacionales en los que se movía, muy bien valorado por nuestros clientes. Pero me inquietaba algo. Más allá de los estilos personales obviamente diferentes, respetados y congruentes; los coaches destinados a desarrollar las sesiones no esperábamos de las sesiones de coaching un mismo resultado. Iniciábamos y cerrábamos las sesiones con una perspectiva del coaching distinta y por ende asumíamos roles distinto. Para uno lo importante era generar preguntas, las respuestas no tanto, ya llega-

Por Marcela Khan Coach Personal y Ejecutivo. Directora de Kaleidoscopio Humano. Representante en España de Human Perspective International

rían; para otro el mantener a la persona motivada en su rol, conciente de los juicios y de habilidades de influencia; para mí, despertar la conciencia del sí mismo, de la identidad personal asociada al rol y el impacto de ello en sus patrones conversacionales. Esto me impulso a cuestionar mi forma de entender el coaching. Necesité conocer otras perspectivas, obtener más sobre el desarrollo del coaching como profesión, sus bases, metodologías, la intención, la concepción del ser humano que tienen otros. Me pregunté por los aspectos inalterable del coaching, independiente de a los estilos personales. Así inicié mis estudios en coaching ontológico. Recuerdo a principios de la


ALMA DEL COACHING

formación una práctica en la que hice de coach, al finalizar mi coachee me dio el feedback “no me sentí escuchado”. Pumba… Primera ruptura de transparencia: había una expectativa ya formada sobre el escuchar. ¿Qué hizo pensar a mi coachee que no le estaba escuchando?; mi supervisora me lo aclaro: “El está esperando preguntas que le inviten a pensar sobre su forma de observar, de estar en este mundo y el impacto de su lenguaje en su forma de relacionarse con su tema de trabajo”. Tuve dos aprendizajes: Uno, ser un observador distinto del proceso de coaching. Eso era lo que buscaba racionalmente y lo encontré experiencialmente. Como coach ontológico tenia que descubrir los lazos entre el lenguaje, las emociones y el cuerpo; despertar a la trilogía del observador, la acción y los resultados, de una manera distinta, con mirada de futuro y no sólo de presente o pasado. Y a esos puntos tenían que dirigir mi escucha y preguntas. Aunque no fueran aspectos nuevos para mi, sí que lo era la manera de integrarlos durante las sesiones de coaching. Y dos, el aprendizaje de mayor valor para mí: es posibles que nos aferremos a algunos paradigmas en relación con el coaching. Lo hice yo, lo hizo mi coachee, lo hacían mis maestros ontólogos al declarar que era sólo en el espacio de la conciencia del ser en el que se producen los cambios; lo harían todos los demás maestros que tuve con sus propios paradigmas. Unos meses después, nuestro grupo hizo alianzas con una empresa norteamericana dedicada a la consultoría y al desarrollo organizacional. En formación con ellos, observé otra concepción del coaching. Altamente dirigido a los resultados, con feedback asociados al desempeño, con una activa participación del coach sobre los aspectos útiles para el coachee y con diseños muy acabados de planes de acción. En mis prácticas descubrí herramientas, preguntas, actividades y reflexiones que le permitían al coachee hacer una profunda mirada a su situación actual y rápidamente dibujar unas expectativas de futuro en término

de acciones posibles, alcanzables y por objetivos concretos. Una vez en España, y con la misma intención de ampliar mis posibilidades de observarme y observar a mis clientes, me formé dentro de la tendencia predominante en Europa. Quizás el más poderoso de sus planteamientos es que el coach ha de ser consciente de que el coachee es absolutamente responsable del proceso de coaching (paradigma que puede confundirse con la expresión “el coach no tiene agenda”). Incorpore preguntas dirigidas especialmente a esa responsabilidad, a permitirle al coachee descubrir sus propias líneas de pensamientos (limitadoras o no) que lo llevaran a obtener la situación que desea crear. En esta ocasión la escucha tenia que centrarla en el futuro. El potencial para la libertad, para la elección y la acción está ya contenida en la persona, no tiene que aprenderla; en todo caso con ayuda del coach ha de desaprender lo que le impide sentirse un ser pleno. No es de extrañar que las preguntas y estrategias estén dirigidas a concienciar sobre el presente e impulsar la autoconfianza como un natural estado creador que pertenece a todos. En cada una de mis experiencias hubo muchos re-aprendizajes. Destaco principalmente estas porque paradójicamente tienen un mismo hilo conductor, quizás con presencia borrosa, pero evidentes en la practica: 1) la creencia en que las personas podemos continuar aprendiendo y forzando nuestras propias barreras, 2) el futuro es un algo que podemos construir a decisión propia y 3) el coaching, independiente de su perspectiva, tiene un objetivo clave: potenciar el autoconocimiento y el cambio deliberado. Quedarnos bajo el paraguas de un solo paradigma es ceñir un mismo corsé a todos los clientes y a su vez negar la complejidad de los seres humanos, su apertura a reaccionar de manera inesperada a la increíble variedad de estímulos y variables con las que convive externa e internamente. Nuestro reto como coaches

es abrirnos en contenidos y prácticas para acceder a esos matices. Como en el kaleidoscopio, un pequeño movimiento puede impulsar otra bella forma contenida en nosotros.

Integrando contenidos Al creer que el cliente elije los estímulos para poder adentrarse en su proceso de desarrollo personal y profesional, también creo que es necesario reconocer sus múltiples canales, ya no de aprendizaje, sino de sensibilidad. Escuchar sus objetivos y el qué y cómo entiende por la situación a cambiar, me permite a lo largo de las sesiones elegir preguntas que le invitan a: observar el observador que es, identifique los actos lingüísticos que utiliza en su discurso, enuncie un ideal de futuro, concrete acciones o le permitan ver los aspectos positivos de sus elecciones, etc. A destacar que no me refiero a la estructura de una sesión sino al contenido de ellas. A modo de ejemplo, en el caso de los coachee ejecutivos, un ejercicio de complementariedad de contenidos lo he desarrollado a partir del rol. Realizando ejercicios de feedback, levantando expectativas de desempeño y definiendo planes de acción (muy pragmático, al estilo norteamericano) + invitando permanente a observar su propia observación de las relaciones que construye dentro de la empresa, sus conversaciones, la forma en que maneja su lenguaje, sus juicios y corporalidades en situaciones claves (orientaciones ontológicas) + preguntas y ejercicios para destacar la confianza en el propio potencial para condicionar su ambiente de manera responsable y ecológica o para mantener la reflexión en el presente y el futuro ideal (orientación europea). Estoy segura de que algunos coaches se sentirán identificados con el ejemplo. Aunque se menciona de manera genérica, los contenidos complementarios corresponden a un ejercicio ecléctico, armónico y sensibilizado por las aportaciones de las 3 escuelas mencionadas. Para sentirnos en libertad y certeza profesional es necesario tener en cuenta los orígenes de tales elecciones.

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TESTIMONIO

Executive Coaching, Un Caso

Práctico La autora presenta en esta ocasión un caso práctico que supuso una experiencia de aprendizaje tanto para el coachee como para ella misma y que sirve, además, para ilustrar algunas de las situaciones en las que el coaching ejecutivo puede ser de utilidad. El caso relata un problema de relación y habla del resentimiento como estado de ánimo y de la aceptación y el perdón, como ejercicios de reparación.

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ace unos meses finalicé un proyecto interesante por lo poco habitual del planteamiento: se trataba de una Compañía que solicitaba mi intervención para desbloquear la mala relación existente entre dos colegas del Comité de Dirección, (a los que llamaremos Juan y Ángel), que estaban condenados a entenderse y que, sin embargo, no parecían mostrar ninguna disposición a hacerlo. El Director General quemaba sus últimos cartuchos por consejo de la Dirección de Recursos Humanos pero tenía poca fe en los resultados porque, como él mismo decía, “ya lo había probado todo”. Diseñamos una intervención con dos coaches y yo me hice cargo del proceso de Juan, el mayor de los dos, que se mostró reticente a participar porque ponía toda la responsabilidad de los problemas de la relación en Ángel y opinaba que era éste quien, en todo caso, necesitaba ayuda.

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Las primeras conversaciones revelaron que Juan había sido mentor de Ángel desde su llegada a la empresa, hacía cinco años y que había tenido una participación muy directa en su promoción, ocurrida un año antes. Sin embargo, el nombramiento de Ángel había provocado un cambio radical en la relación. Juan creía que Ángel había sido desagradecido y que se comportaba de forma prepotente, como si el cargo “se le hubiera subido a la cabeza”. Opinaba que se había equivocado al proponerle para la promoción y que la compañía debería dar marcha atrás o incluso plantearse un despido. Juan tenía toda una batería de evidencias que avalaban sus opiniones, así es que fuimos analizándolas una a una, hasta llegar a la conclusión de que no eran evidencias tan concluyentes como podía parecer en un primer momento. El se daba cuenta, al menos de manera “racional”, de que estaba siendo un determinado observador de la situación y que también

Por Miriam Ortiz de Zárate Executive Coach, educadora de ejecutivos y formadora de coaches en la Escuela Europea de Coaching.

cabían otras opciones pero, a pesar de ello, le resultaba muy difícil investigar y evaluarlas. Juan estaba siendo víctima del resentimiento. En coaching ontológico decimos que el resentimiento es un estado de ánimo en el que existe una conversación subyacente y reiterada, en la que interpretamos que hemos sido víctimas de una acción injusta: “Ángel es un desagradecido, ahora que ha sido nombrado, se olvida de quién le ayudó” y en la que el otro aparece como culpable por lo que nos sucede: “Debería mostrarse más colaborador y poner menos palos en las ruedas...”. A menudo la persona resentida siente alivio en su interpretación de la injusticia, pensando en la venganza: “Si no cambia su actitud, deberíamos despedirle” . El estado de ánimo del resentimiento se diferencia de la ira, en que permanece escondido, como una conversación privada que no se manifiesta abiertamente. Nietzsche decía: “El


TESTIMONIO

resentimiento es la emoción del esclavo, no porque el esclavo sea resentido, sino porque el resentimiento nos hace esclavos”. Cuando nos encontramos con estados de ánimo de resentimiento trabajamos la aceptación. Un estado de ánimo de Aceptación es diametralmente opuesto al del resentimiento y exige una expresión de reconciliación. Decimos que estamos en paz cuando aceptamos vivir en armonía con lo que hay: las posibilidades creadas y también aquellas que nos fueron cerradas. Estamos en paz cuando aceptamos la pérdida que no podemos cambiar porque no está en nuestra mano. La aceptación es un camino para superar el resentimiento que nos lleva al perdón y, en su caso, a la reclamación, que no siempre puede producirse de manera explícita, aunque en estos casos procuramos representarla de alguna manera (a través de una carta que nunca se envía, una conversación de cierre que se mantiene con uno mismo o con un tercero, etc.). La reclamación tiene una estructura sobre la que solemos trabajar y que incluye declarar la pérdida o aquello que nos hizo daño, pedir una reparación y mostrarnos abiertos a escuchar el punto de vista y las explicaciones del otro. Lo que ocurre en algunas ocasiones, cuando se inicia una conversación de reclamación, es que la persona agraviada tiene la oportunidad de escuchar a la otra parte y constatar que aquello que juzgó como un agravio no fue más que un problema de interpretación, un malentendido que se agravó al no comentarlo y mantenerlo reservado. Este tipo de errores de interpretación y malentendidos son mucho más frecuentes de lo que pueda pensarse. Volviendo al caso que nos ocupa, a mí me parecía que el proceso seguía una estructura muy parecida en cada sesión, parecía que Juan comenzaba siempre desde el mismo punto reticente y cerrado, acorazado en su estado de ánimo resentido, para ir abriéndose poco a poco a lo largo de la conversación y finalizar de un

modo más positivo, comprometiéndose a acciones que luego realizaba a medias. Era capaz de identificar su estado de ánimo resentido y se daba cuenta de que sus juicios sobre la situación no eran más que opiniones, pero aún así no terminaba de producirse ese “clic” en el cuál el coachee incorpora un cierto aprendizaje que le permite avanzar en el trabajo y muy al contrario, entre una sesión y la siguiente, parecía que volvía a cerrarse al proceso y al aprendizaje. Esta era al menos mi impresión, pero era una impresión equivocada y este fue un aprendizaje importante para mí, porque acostumbrada a trabajar con coachees a ritmos que yo juzgaba más o menos “adecuados”, me encontré con alguien que marcó un ritmo de trabajo que yo evalué como demasiado lenta. Evidentemente me equivoqué al juzgar que las primeras cuatro sesiones habían sido todas “iguales”, porque Juan fue haciendo una evolución solapada, de forma muy latente, hasta que una mañana empezó a hacer las cosas de manera diferente que tuvo el efecto de generar pequeños cambios a su alrededor. Dos días después de nuestra cuarta sesión, en la que Juan se había reafirmado, una vez más, en su estado de ánimo de resentimiento y en sus juicios de desconfianza, se decidió a dar el paso de hablar con Ángel. Aquella acción nueva fue una sorpresa para todos, incluido el propio Juan, que no se explicaba de dónde había surgido el impulso de iniciar una conversación que hasta entonces se había resistido a mantener. En cualquier caso, lo más sorprendente fue la facilidad con la que Juan le planteó a Ángel las cosas, siendo capaz de poner sobre la mesa todo lo que le había molestado de la relación, cómo había juzgado su com-

portamiento y cómo se había sentido con todo aquello. Nuestras conversaciones previas parecían no haber caído en saco roto y, de manera natural y fluida, había sabido utilizar todos sus recursos para mantener una conversación difícil con delicadeza y eficacia y, lo que es más importante, le había permitido escuchar el punto de vista de Ángel con apertura y flexibilidad, para darse cuenta de que muchos de sus juicios respondían a malentendidos que pudieron despejarse con cierta facilidad. A partir de este momento, se sucedieron varias conversaciones más que ayudaron a resolver la situación, reconstruyendo la relación personal que existía entre ambos antes del nombramiento de Ángel y construyendo una nueva relación profesional, necesaria para la nueva etapa que debían afrontar, ahora que eran colegas. Los resultados fueron valorados por todos los implicados de manera muy positiva y se han mantenido en el tiempo. Por mi parte, tomé buena cuenta de una lección importante: El coachee es responsable de marcar la dirección (a dónde quiere ir) y también el ritmo, la velocidad y la profundidad de su aprendizaje. El coach, por su parte, es responsable de respetar lo que surge (el lugar a dónde quiere ir el coachee, el ritmo, el estilo de aprendizaje, las dificultades que surgen, etc., mantener la confianza en el proceso y actuar a modo de acompañante. Es relativamente sencillo respetar estas leyes en la mayoría de las situaciones o, al menos, lo había venido siendo para mí hasta que me encontré con Juan. Sin embargo, este caso fue determinante para mí porque me ayudó a revisar los límites de mi compromiso y a darme cuenta de hasta qué punto son importantes las ideas del respeto y de la confianza.

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Coaching [ 45 ]


OPINION

Coaching para el equipo comercial Hace tiempo hicimos varios Cursos de Formación en Ventas, para equipos comerciales en tiendas.

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reamos un instrumento de trabajo que llamábamos “Cuaderno Profesional de Seguimiento”. Básicamente se trataba de un Block que diseñamos para los cursos, en los que después de terminado el curso, los alumnos apuntaban sus dificultades personales a la hora de poner en práctica las consignas dadas. Posteriormente se les hacía una visita en el mismo centro de trabajo, y en un cuarto separado se iban haciendo entrevistas. Cuando el alumno acudía, sacaba su Cuaderno de Seguimiento y leía lo que le había sucedido. Dificultades encontradas, sentimientos ineficaces, miedos, etc. Había problemas sobre como contestar a las quejas y reclamaciones. Situaciones donde se perdían los nervios ante un cliente agresivo. Problemas a la hora de expresarse adecuadamente etc. Luego se pedía al alumno que contara los detalles concretos de sus dificultades, y por nuestra parte hacíamos la intervención apropiada para lograr que el alumno pudiera salir airoso ante las dificultades que expresaba. Veíamos que el rendimiento del cur-

so aumentaba considerablemente al utilizar ésta fórmula de repaso y de entrevistas personales. La carencia solía ser cada 15 días. Pasado un tiempo, se ralentizaban las visitas a una vez por mes, más o menos durante 4 meses. Todo esto sucedía hace más de 20 años. En aquel momento no existía la palabra Coaching, pero la intuición nos hizo instaurar esta modalidad de seguimiento en la formación. Hoy en día también seguimos utilizando ese Cuaderno Profesional de Seguimiento, con las lógicas modificaciones que aporta la experiencia adquirida en todo éste tiempo, y que inevitablemente nos evoca aquel refrán de: “No hay nada nuevo bajo el Sol” Hace poco, me he topado con una página francesa en Internet que relata la experiencia actual de una acción semejante realizada en una Cadena de Ópticas. Y según la misma dice: “Las sesiones de formación propuestas hace unos años por la organización coopera-

Por Javier Tejerina Formador de empresas. Presidente de la Asociación Española de Coaching. ASESCO. Publicista y Escritor. Co fundador del Gabinete Psicobegia sl, dedicado a la Formación y Comunicación.

tiva habían perdido su eficacia. Se organizaban una o dos jornadas en las principales ciudades francesas. Los participantes reunidos en una sala de Hotel o en un Centro de Formación Regional, realizaban simulaciones de venta, bajo la atenta mirada de una cámara. Pero los gastos de desplazamiento y la necesidad de cerrar el comercio, hacían que se acudiera cada vez menos a las sesiones. La respuesta a éste hecho ha sido una gran operación de Coaching. La iniciativa se concreta con la contratación de 5 coaches – formadores. Ellos “cubren” un territorio de 40 a 50 establecimientos. Objetivo: visitar cada uno de ellos tres veces por año.” Cuando hay muchos centros dispersos, por ejemplo los Puntos de Venta al detalle, los problemas de desplazamiento se agudizan. Por eso la posibilidad de realizar sesiones de Coaching a distancia es una solución interesante. Se puede utilizar el teléfono, pero mejor aun Internet por medio de una Plataforma de Comunicación que permita la comunicación en tiempo real, además de añadir imágenes. Nosotros hemos trabajado en ello y estamos a punto de disponer de una herramienta de trabajo de diseño propio para éste cometido.

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Coaching [ 47 ]


OPINION

Supervisión del Coach

En un trabajo anterior titulado “Coaching: La tercera opinión” presentaba el coaching ejecutivo como una modalidad de coaching en la que el coach aporta “la tercera opinión”. Hoy entramos en otra área de máximo interés para los ejecutivos: el coaching estratégico. Carlos Herreros de las Cuevas.

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i coincidimos en que una de las tareas esenciales de los ejecutivos consiste en pensar constantemente en el futuro de la organización, en actuar para que ésta se adapte continuamente al entorno no digamos si consigue modelarle, caso ,por ejemplo, de Microsoft y su sistema operativo Windows; quizá también el de nuestra Zara con un modelo de negocio que está siendo imitado( The Gap, H&M, Mango, etc.) en un sector que parecía maduro hasta que lo cambió la firma de Arteixo - concluiremos que estas actividades son esencialmente estratégicas. La tarea primaria del directivo es esencialmente estratégica y el coach no puede ser ajeno a ella. Durante muchos años se ha pensado en la estrategia como una actividad esencialmente cognitiva. Se hace un estudio de posicionamiento o de competencias esenciales, se construyen escenarios, se determinan los factores críticos de éxito, etc., y de todo ello resulta una estrategia que se formaliza en un plan. Sin embargo, una parte del proceso sigue estando oscura; ya lo dijo Gary Hamel hace poco tiempo: “El pequeño secreto inconfesable de la estrategia es que nadie sabe qué pasa en el fuero interno de los estrategas, cómo se pasa de las ideas a la acción”. Sólo muy recientemente se empiezan a tener en cuenta la intuición, la oportunidad (es muy conocida la revisión del caso Honda que realizó hace años Richard Pascale que demostraba que la japonesa se introdujo en el mercado norteamericano de forma muy diferente de la que preveía el plan

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estratégico) y, sobre todo, el cuestionamiento de casi toda la teoría de la planificación estratégica cuando se acepta que lo único que sabemos del futuro es que es incognoscible. Todo lo que sabemos del futuro es erróneo. Por eso más que nunca se habla ahora de la intención o del objetivo estratégico(“strategic intent”) que, tal como lo concibe Henry Mintzberg, es un proceso continuo que opera en el presente, en el aquí y en el ahora; combinando lo racional como lo emocional, lo cognitivo con lo intuitivo, lo individual y lo grupal. Porque si el entorno, el presente y los futuros, fueran conocibles o deducibles, la planificación estratégica consistiría en saber leerlos y decidir cómo abordarlos. No solamente no es posible, sino que incluso nuestra experiencia como coaches prueba que no hay un solo entorno, sino que cada uno ve una parte o lo interpreta de una manera particular. Como ha demostrado Antonio Damasio, lo cognitivo está condicionado por lo emocional. Un proceso de coaching estratégico puede empezar ayudando al ejecutivo a pensar cómo sus emociones, su historia, sus modelos mentales, están afectando a su sistema cognitivo. No menos conocido que el caso de Honda y la revisión del mismo que hizo Richard Pascale, es el de Apple con su Macintosh frente al Windows de Microsoft. En un momento en el que unos leían el entorno y concluían que no abrirían su sistema operativo - porque los usuarios de Macintosh eran, y siguen siendo, unos verda-

Presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoria de Procesos. Socio de HFC Consultores.

deros fans y enviaban señales a la empresa, feedback, diciéndoles que eran los mejores, que no tenían rivales, que Windows era una mala imitación (lo cual era probablemente cierto) - el otro tomó la decisión opuesta. Los resultados, hoy, son incuestionables sobre quién estaba equivocado y quién en lo cierto. Ésta es la razón por la que en el proceso de coaching ejecutivo hay que reflexionar con el directivo sobre qué tipos de información y de feedback está recibiendo y cómo los gestiona. La estrategia tiene hoy otro nombre que es la innovación continua. El peligro del directivo es que esté tan emocionalmente anclado con lo que tiene, con lo que existe, con lo que ha venido sirviéndole y produciendo buenos resultados que se resista a pensar en la innovación, en el cambio permanente que supone la estrategia actual. Sabemos que el coach se diferencia del consultor en que aquél hace preguntas y éste aporta respuestas. Una de las preguntas clave de cualquier coach es “¿Por qué?”. Pues también lo es en el coaching estratégico. Preguntar por qué es el acto fundamental de la búsqueda de conocimiento; si se quiere, de la verdad. La búsqueda de las raíces, de los orígenes, de las causas hace que la formulación estratégica se diferencie de pautas pasadas y de imitar a los competidores. Una de las habilidades de los buenos coaches es preguntar: ¿Por qué?


NOVEDADES Coaching realmente Autores: Fernando Bayón, Juan Carlos Cubeiro, Marta Ramos y José Antonio Sáinz Editorial: Pearson, Practice Hall

El trabajo de un directivo es complejo, cuando no caótico. ¿Es de verdad tan complejo el trabajo del directivo, o es simplemente que como directivos muchas veces no sabemos en realidad lo que tenemos que hacer? ¿Quién nos ha enseñado realmente a dirigir? El coaching es una poderosa herramienta de desarrollo directivo que aprovechan aún más los mejores directivos que los que tienen más limitaciones. Leer este libro es como si alguien encendiera la luz: de repente ves por ti mismo qué debes cambiar. No te dice lo que hacer porque, francamente, va a ser algo distinto para cada persona, y no existe la talla única. Te lanza las ideas que te permitirán averiguarlo por ti mismo. Con lo cual crearás tus propias soluciones, en lugar de tus propios problemas. La serie Gestionar realmente se basa en los problemas reales que surgen a diario en la vida profesional. Incluye ejemplos de experiencias reales y ofrece técnicas adecuadas para que tus propias experiencias pasadas te sirvan para el futuro. Responde a las cuestiones más frecuentes que todo gestor se hace a diario y ofrece sencillos cuadros con las ideas claves para llegar a resultados óptimos.

Coaching Ontológico al alcance de todos Autores: Jorge Pinotti, Nicolás Mogilevsky, M. Soledad Herrera y Roberto J. Viacava Editorial: Coaching Ediciones El coaching ontológico es una disciplina emergente en todo el mundo, pero ¿qué es el coaching ontológico?. A través de los diálogos entre Jorge, el coach y Nicolás, su perspicaz interlocutor, tendremos un acceso didáctico, fluido y, en ocasiones, divertido a esta disciplina que llegó para quedarse. La sencillez de los diálogos y la claridad gráfica de las ilustraciones le permitirán una aproximación a la vez rigurosa y amena al coaching ontológico. Coaching Ontológico al alcance de todos es una obra que no dejará de atraparlo en una fresca y transformadora visión de nosotros mismos y nuestras insospechadas posibilidades.

Dominar las técnicas del coaching: En una semana Autor: Matt Somers Editorial: Gestión 2000.com El coaching trata de elevar los niveles del rendimiento humano y, por consiguiente, está estrechamente ligado con enseñar, entrenar, aconsejar, y hacer de mentor. En esencia el coaching se centra en dos facetas principales: la primera se enfoca en el rendimiento; y la segunda se centra en la persona. Matt Somers es un consultor especializado en coaching, materia en la que ha colaborado en múltiples organizaciones.

Coaching para escribir Autor: Sergio Bulat Editorial: Paidós «Porque no se puede enseñar a escribir, pero sí aprender a hacerlo». Bajo esta premisa que le inculcara el director de un taller literario, Sergio Bulat busca dotar a escritores, o a quienes tengan deseos de escribir, de un método que les facilitará evaluar con mayor criterio sus propias obras. Basándose en la utilización de herramientas y técnicas del coaching, que se utilizan para apoyar a las personas a conseguir lo mejor de ellos mismos, este libro aporta soluciones para que cada escritor logre plasmar sus ideas y sentimientos en el papel. Además, exhorta a sus lectores/escritores a disfrutar del tortuoso pero gratificante viaje de la escritura, ya que el punto de destino siempre es incierto y no depende de uno.

El juego interior del tennis Autor: W. Timothy Gallwey Editorial: Sirio Muchas veces somos nuestros peor enemigo. No es el adversario externo el que nos derrota sino nuestras propias dudas, nuestro propio miedo y nuestra falta de concentración. El juego interior del Tennis nos muestra la forma de superar obstáculos y de lograr un óptimo desempeño. Este libro está basado en el tenis, pero sus principios pueden aplicarse a todo tipo de actividades. A quien practique el tenis le enseñará a mejorar su juego, a aprender con más rapidez y eficacia y a confiar más en la sabiduría natural del cuerpo. A quién no lo practique, le ayudará a desarrollar ciertas habilidades que le servirán para tener éxito en cualquier tipo de juego o en cualquier campo de actividad

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AGENDA

Eventos Nacional  1/2 dia Jornada con Sir John Whitmore Fecha: 15 Junio Lugar: Barcelona Contacto: 0034 902 36 30 20 (preguntar por Lupita Volio) Más información: iio@OlaCoach.com www.OlaCoach.com  Curso Profesional de Coaching Fecha: 30 de junio y 1 de Julio Lugar: Valencia Contacto: 962.283.053 Más información: www.iesec-human.com  Cursos de certificación en Coaching Ontológico Profesional Fecha: 16 & 17 Junio y 30 Junio / 1 Julio en Barcelona Contacto: 0034 934 765 751 Más información: info-coaching@amuratec.com www.amuratec.com  Encuentro con Jim Selman Fecha: 29 y 30 de Junio Contacto: Raquel Mieza Tel.: 91 700 10 89 Más información: raquel@escuelacoaching.com www.escuelacoaching.com  Programa Avanzado de Coaching Fecha: 2, 3 y 4 Octubre Lugar: Madrid Contacto: 0034 902 36 30 20 (preguntar por Lupita Volio) Más información: iio@OlaCoach.com

Coaches cerca de ti

 Master en Coaching Profesional Fecha: 17 y 18 de Noviembre Lugar: Valencia Contacto: 962.283.053 Más información: www.iesec-human.com

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 Certificación Internacional en Coaching 2006 Avalada ICC Con Joseph O'Connor & Andrea Lages Fecha: Intensivo del 28 de Mayo al 4 de Junio 2006. Lugar: Barcelona - España Organiza: Coaching PNL Contacto : +34 932 192 856 Más información: info@coachingpnl.com www.coachingpnl.es  Liderazgo Personal y Coaching con Luis Huete Fecha: 6 & 7 de Junio Lugar: Barcelona - España Organiza: IIR Contacto : +34 91 700 48 70 Más información: info@iir.es www.iir.es Internacional  5ta Conferencia Anual de Coachville Fecha de inicio: Del 10 al 12 del Mayo de 2006 Lugar: Chicago, Illinois, USA Más información: www.coachville.com  Conferencia Europea de Coaching del ICF Fecha de inicio: Del 18 al 20 del Mayo de 2006 Lugar: Brussels, Belgium Más información: www.icf-ecc.org  11ª Conferencia Internacional del ICF Fecha de inicio: Del 1 al 4 de noviembre del 2006 Lugar: St. Louis, Missouri, USA. Más información: www.coachfederation.org  Conferencia de Business Coaching de la Worldwide Association of Business Coaching (WABC) Fecha: 18 y 19 de mayo 2006

Lugar: Vancouver, Canada Más información: www.wabccoaches.com info@wabccoaches.com  8va Conferencia Anual Oxford School of Coaching and Mentoring Fecha: 14 y 15 de junio de 2006 Lugar: Oxford, Inglaterra Más información:

www.oscm.co.uk/conference/summary.html  Conferencia de European Mentoring and Coaching Council (EMCC) Fecha: Del 1 al 3 de noviembre de 2006 Lugar: Koln, Alemania Más información: www.emccouncil.org

Para considerar eventos, enviar sugerencias a: redaccion@coachingmagazine.net escribiendo “Eventos” en el asunto y enviándonos el nombre del evento, la fecha, el lugar, datos de contacto y referencias a más información.

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