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Coaching Personal - Coaching Ejecutivo - Coaching Organizacional

N° 14 - 8,00 €

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Coaching INTERNATIONAL

Dossier

Los principales errores en coaching Todos los seres humanos cometemos errores. Pero dichos errores puedes verlos como un fracaso o como una posibilidad de aprendizaje... Entrevista

Lidia Muradep El trabajo del coach es despertar el alma del cliente. Para eso es necesario trabajar primero con nosotros mismos.

Perspectiva El modelo de las 6 C´s No es mucho lo que a mi juicio requerimos como especie; de hecho, son solamente seis cambios conductuales que adoptados por cada uno de nosotros, darían como resultado un ser humano nuevo.

Perspectiva Coaching de equipo Las 11 competencias clave de la ICF aplicadas al trabajo de equipos El rol del coach de equipos es observar comportamientos, dar feedback y hacer preguntas para ayudar al equipo a maximizar su potencial y producir resultados.

w w w. c o a c h i n g m a g a z i n e i n t e r n a t i o n a l . c o m

¿Trabajar para vivir o vivir para trabjar? El síndrome del “workaholismo” La adicción desmedida al trabajo es preocupante porque conduce a comportamientos perjudiciales que generan insatisfacción personal, ansiedad y hasta auto-destrucción.


EDITORIAL

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Co a c h i n g DIRECTOR José Da Cunha jdc@grupotsp.com

Nuevas distinciones

REDACTOR JEFE Leonardo Ravier COLABORADORES Claudia Castellanos (Argentina), Raúl Pacheco (Chile), María Mercedes de la Fuente, PCC (Costa Rica), María Fernanda Corral, ACC (Ecuador), Patricio Herrera, PCC (España), Damian Goldvarg, Ph. D., PCC, (USA), Mercedes Jahn, MCC y Oriana Tickell, PCC (Mexico), Javier Barbero (Paraguay), Carla Villacorta Torres, PCC (Perú), Dra. Aury Beltrán, PCC (Puerto Rico), Sylvain Daudel (República Dominicana), Edgardo Zimarioff (Uruguay), Alexis González (Panamá). PUBLICIDAD

Si

hay algo que el coaching está consiguiendo, personal y socialmente, es el hecho de reconsiderar y reflexionar sobre antiguos conceptos anquilosados en un paradigma que envejece a pasos agigantados.

Algunas de estas reconsideraciones, sobre las que reflexionaremos a lo largo de toda esta nueva entrega, versarán sobre la comunicación humana, lo relativo al ser y hacer del liderazgo, la idea de si los empresarios se hacen o nacen, el concepto de trabajar para vivir o vivir para trabajar, la relación entre el error y el aprendizaje, o la diferencia entre intentar y conseguir.

Marketing y Publicidad: E-mail: artacho@grupotsp.com + 34 91 188 07 23 MAQUETACION Studio TSP PREPRESS Grupo TSP / AG

COACHING MAGAZINE es editado por: Tele Satélite Publicaciones España, S.L. C/ Juan Bravo, 3A 28006 MADRID. Tel.: 902 906 498.

Además, hemos realizado una entrevista a Lidia Muradep, una de las pioneras del coaching ontológico en Argentina, y a Foo See Luan, pionero del coaching en Asia-Pacífico, y fundador de la ICF en Singapur. Resulta alentador ver cómo en distintas regiones del globo, los pioneros siguen creyendo en la profesión del coaching y en su futuro desarrollo. Por todo esto es importante reflexionar, no sólo sobre el futuro de la profesión, sino también sobre su actual desarrollo y práctica. Y en este sentido, Alberto Rodríguez Fernández, nos ayudará a comprender cuáles son los principales errores que comenten los coaches al inicio de su andadura hacia la experiencia profesional. Una entrega más, que aporta nuevas distinciones para considerar en nuestras vidas, trabajos y proyectos.

E-mail: admin@coachingmagazineinternational.com Deposito Legal M-42004-2005

Leonardo Ravier Redactor Jefe

La Dirección no se hace responsable de los textos, ilustraciones, dibujos y fotos publicadas cuya única responsabilidad será de sus autores. Derechos de reproducción (textos y fotos) reservados para todos los países.

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Coaching [ 3 ]


SUMARIO

Conte SUMARIO Dossier

Los principales errores en Coaching

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Nº14 Entrevista

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Lidia Muradep

Todos los seres humanos cometemos errores. Pero dichos errores puedes verlos como un fracaso o como una posibilidad de aprendizaje. El autor nos describe cuáles son los Rodríguez principales errores que los coaches rePor Alberto Fernández alizan en sus procesos, y nos invita a reflexionar sobre ellos para ofrecer a nustros clientes el mejor proceso de coaching posible.

El trabajo del coach es despertar el alma del cliente. Para eso es necesario trabajar primero con nosotros mismos.

Por Claudia Castellanos

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SUMARIO

nidoS 9

La comunicación humana. José Astorga La mayoría de los diálogos que tenemos son con nosotros mismos.

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Tratar, en la vida que sólo se vive una vez

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Entonces nos queda la pregunta, en una vida que sólo se vive una vez, ¿queremos seguir “tratando”?

Coaching para el desarrollo ejecutivo basado en competencias

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Construir lo invisible Carolina Bestard Construir confianza en una empresa no es difícil cuando se entiende el beneficio que trae

Roberto Bernal Los procesos de coaching ejecutivo basados en competencias ayudan a los ejecutivos a hacer mejor uso de su experiencia.

Alberto Beuchot González de la Vega No es mucho lo que a mi juicio requerimos como especie; de hecho, son solamente seis cambios conductuales que adoptados por cada uno de nosotros, darían como resultado un ser humano nuevo.

Carla Villacorta Torres

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El modelo de las 6 C´s

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Lierazgo es más una cuestión de Ser que de Hacer

Entrevista a See Luan María Fernanda Corral A nivel mundial, me mantengo optimista respecto al futuro del coaching.

Patricia Husni Falcón Recuerde que el cambio se origina primero en nuestra mente y luego se refleja en el mundo.

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Teresa Benedetti

Las 11 competencias clave de la ICF aplicadas al trabajo de equipos

Una tripulación es en sí misma una organización alineada tras visión y misión en el marco de una travesía, donde conviven tanto la incertidumbre y la aventura como el cambio y el desafío dentro de un clima de comunidad.

Damián Goldvarg El rol del coach de equipos es observar comportamientos, dar feedback y hacer preguntas para ayudar al equipo a maximizar su potencial y producir resultados. .

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El arte de hacer coaching en las organizaciones

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El coaching de salud se basa en una perspectiva de medicina integrativa y en la creencia de que lo que se necesita para la curación está en cada persona.

No tiene que ver con “venderle” un modelo o lo que sé hacer, tiene que ver con escuchar bien profundamente lo que te piden.

¿Trabajar para vivir o vivir para trabjar? El síndrome del “workaholismo” Aury Beltrán La adicción desmedida al trabajo es preocupante porque conduce a comportamientos perjudiciales que generan insatisfacción personal, ansiedad y hasta autodestrucción.

Coaching y manejo personal de la salud Claudia Castellanos

Minerva Gebran

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Coaching organizacional: la experiencia náutica

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¿Se nace empresario o se hace empresario (una historia real)? Elena Espinal Si tuvieras que homenajear a alguien con lo mejor que sabes hacer, ¿Qué harías?”. Se le iluminaron los ojos, y me contestó: ¡Brownies!.

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COLABORADORES

Colaboradores Jefes internacionales

Coaching Magazine International cuenta con un equipo humano de Colaboradores Jefes, en los principales países hispanos, altamente compromemtidos con la profesión del coaching. El conjunto de sus estudios, profesionalidad, trayectoria y experiencia de referencia nacional permite cumplir el objetivo principal de Coaching Magazine de ser una verdadera plataforma de divulgación y consolidación internacional de la profesión del coaching en todo el mundo hispano. CLAUDIA CASTELLANOS

Lic. en Psicopedagogía y Master en Administración de Empresas y Recursos Humanos. Es Coaching Trainer certificada por The Richardson Co. (USA), y Coach Transformacional Ontológica certificada por la EPNL & Coaching (Argentina), con estudios en el área de salud, coaching corporal, organizacional y neurociencias. Cuenta con varias certificaciones como trainer en temas organizacionales y especializaciones aprendizaje y desarrollo humano. Se desempeñó en cargos ejecutivos de empresas, en áreas de Servicio al Cliente, Capacitación y RRHH. Es autora de Coaching para el Camino. CD de autodesarrollo y de numerosas publicaciones e investigaciones sobre coaching, aprendizaje y desarrollo. Actualmente es Directora de Latincoaching, Coach Ejecutiva, Personal y Facilitadora de entrenamientos en management y competencias genéricas en numerosas organizaciones. Más información.

RAUL PACHECO

Consultor y Coach Organizacional; Experto en Comunicación y Asuntos Corporativos; ExGerente General de Wunderman (Y&R Group) en Colombia y Chile. Consultor en Aprendizaje Organizacional. Coach Ontológico certificado por The Newfield Network. Arquitecto de la Universidad Javeriana en Colombia. Su experiencia académica incluye la participación como profesor en la Universidad Católica de Chile, Universidad del Pacífico en Chile, en la Universidad Javeriana en Colombia. Actualmente se desempeña como Coach-Consultor en programas de aprendizaje organizacional y personal, para diversos clientes en Chile y otros países de América Latina. Es propietario de SER CONSULTORES, Director de la ICF, International Coach Federation, Capítulo Chile y Profesor de Coaching de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Miembro de Coaching Group.

MARIA MERCEDES DE LA FUENTE, ACC María Mercedes es Coach certificada por el International Coach Federation. Junto con otros catorce colegas fundó y es Presidenta de la Asociación Costarricense de Coaching Profesional. Después de diecisiete años de trabajar como directora y consultora interna de recursos humanos para Latinoamérica en empresas multinacionales, estableció su propia empresa de consultoría de nombre ALLEANZA Consultores (www.alleanza.cr), dedicada a consultoría en gestión humana, evaluación de potencial de liderazgo, y Coaching. María Mercedes es Coach de altos ejecutivos de empresas grandes y multinacionales. Actualmente, junto con otras cinco colegas certificadas por la ICF, está creando la primera empresa en Costa Rica dedicada cien por ciento a soluciones de Coaching para empresas.

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COLABORADORES MARIA FERNANDA CORRAL, ACC Maria Fernanda tiene más de diez y ocho años de experiencia en el área de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional trabajando para empresas nacionales e internacionales en Ecuador y Estados Unidos. Actualmente es la licenciaría y gerente general de FranklinCovey Ecuador. Su experiencia abarca Desarrollo de Liderazgo, Coaching de Ejecutivos, Ejecución y Efectividad Organizacional, Desarrollo y Coaching de Equipos de Trabajo de Alto Impacto, Identificación y Desarrollo de Pools de Alto Potencial, Gerenciamiento del Desempeño, Construcción de Culturas de Alto Desempeño y Cambio Organizacional. Como coach de ejecutivos se formó en la Academia Advantara de Estados Unidos y es coach certificada por ICF (ACC). Adicionalmente se certificó como coach en el programa de coaching de ejecutivos de FranklinCovey y la Universidad de Columbia en USA. Como coach ha trabajado con líderes de Norte América, Latino América y Europa en el desarrollo de liderazgo, estrategias de negocios y otros asuntos complejos organizacionales y profesionales.

PATRICIO HERRERA, PCC

Patricio Herrera Venegas. Professional Certified Coach (PCC). Gerente de Coaching Corporation y de Hernán Cerna Training respectivamente. Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Organizacional acreditado por la Asociación Española de Coaching (ASESCO). Master Certified Professional & Corporate Coach, acreditado por la ICF. Coach Internacional certificado por The International Coaching Community (ICC), Miembro de ICF international Coach Federation. Licensed Trainer of NLP. Director y Productor de Televisión, Licenciado en Comunicación Audiovisual. Traductor.

DAMIAN GOLDVARG, Ph.D., PCC Ha trabajado durante 15 años en el desarrollo de ejecutivos como coach, facilitador y entrenador. Tiene experiencia con líderes de más de 30 países de America Latina, Europa, Asia y África. Obtuvo su Doctorado y Maestría en Psicología Organizacional en la Universidad Internacional Alliant, en Alhambra, California; y su Maestría en Counseling en la Universidad de California en Northridge. Se certificó como Coach en Newfiled, y actualmente es el Director de Programas del Comité Ejecutivo del Capítulo de ICF de Los Angeles. Es miembro del Comité Organizador de la Conferencia del ICF que se llevará a cabo en Orlando en Diciembre, y asesor de la ICF.

MERCEDES JAHN, MCC & Son socias fundadoras de CorpXcoach, empresa de coaching, formación de coaches ejecutivos, consultoria, capacitación y conferencias para corporaciones, la cuál ORIANA TICKELL, PCC acumula más de 20 años de trayectoria al servicio de sus clientes. Coaches, escritoras, empresarias, y conferencistas internacionales cuentan con un equipo de trabajo alrededor del mundo para apoyar a sus clientes localmente en Europa, Asia, Latinoamérica, USA y Canadá. Visionarias y realistas, Oriana y Mercedes a través de CorpXcoach y su extraordinario equipo buscan cambiar viejas percepciones del mundo y paradigmas obsoletos con el fin de evolucionar hacia el desarrollo sustentable de las empresas con las que trabajan. Son autoras del libro “Los pies en la tierra y la cabeza en el cielo, Liderazgo Sustentable”.

ALEXIS GONZALEZ

Alexis González es Coach certificado por la International Coaching Community (ICC). Pertenece a la Asociación de Coaching de Panamá. Se ha desempeñado en el área de la Tecnología de la Información por 20 años, laborando en varias de las empresas más reconocidas en el campo Tecnológico en Panamá. Cuenta con gran experiencia como Analista Programador y en la administración de proyectos tecnológicos, fundamentando su trabajo en las mejores prácticas definidas por el Project Management Institute (PMI). Ha coordinado importantes proyectos tanto en el sector industrial como en el sector financiero, teniendo que trabajar muy de cerca con el desarrollo de las habilidades interpersonales de los miembros de los equipos de trabajo que ha coordinado, para que en adición a las habilidades técnicas puedan cumplir con los objetivos establecidos de tiempo, costos y calidad de los diferentes proyectos. Actualmente ocupa el cargo de Vicepresidente Adjunto de Tecnología de uno de los principales bancos de la plaza panameña.

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COLABORADORES JAVIER BARBERO

Coach Ontológico miembro de la ICF (ID 1039285). Cuenta con una Licenciatura en Ciencias de la Comunicación con especialidad en Psicología egresado de la Universidad de Río Cuarto (Argentina). Posee un Master en Gestión de Recursos Humanos y en PNL egresado del Advanced Communication Training Inc, USA. También cuenta con un Postgrado en Liderazgo certificado por el People International Institute Histadrut (Israel) y un Curso de formación en Liderazgo Interior en la Universidad Brahma Kumaris (India). ). Se ha formado en Psicología General en la Universidad Politécnica y Artística del Paraguay. Ha realizado una formación de postgrado en Estrategias Terapéuticas no Convencionales a través del Arte, en la Universidad Nacional de Córdoba (Argentina).

CARLA VILLACORTA TORRES, PCC Psicóloga de la UNIFE. Executive & Corporate Coach. Professional Certified Coach por la International Coach Federation USA. Coach Ontológico certificado por The Newfield Network – Chile. Psicoterapeuta Racional Emotiva por el Instituto Albert Ellis New York. Estados Unidos. Diplomado Internacional en Recursos Humanos. CENTRUM y Escuela de Negocios “Les Heures” de la Universidad de Barcelona – España. Fundadora y Gerente General de Coaching People Perú SAC. Miembro de la Asociación Peruana de Bioética. Actual Vicepresidente de la Asociación Peruana de Coaching – APCO.

DRA. AURY BELTRÁN, PCC M.A. en Comunicaciones, B.A en Ciencias Políticas. Consultora en Mercadeo, Publicidad e Investigaciones de Mercado, Coach Personal y Empresarial Certificado (PCC-ICF), Fundadora y Directora de Coaching Global School & Training Center (COGLOS), de la Academia Empresarial del Centro Unido de Detallistas de Puerto Rico, y de YogaLatina - Sistemas de Bienestar Personal y Organizacional. Certificada en Inteligencia Emocional por GENOS-Australia y en el Sistema Psych-K de re-programación mental por Advanced Healing Institute-Colorado USA. Profesora de Yoga certificada por Kundalini Research Institute-California y por International Yoga Teachers Association - Capítulo de Australia. Profesora de Pilates Certificada por Polestar Institute-Miami. Posee Doctorado Honoris Causa en Yogaterapia y Ciencias de la Salud otorgado por la Organización Mundial de la Salud Pública (Buenos Aires-Argentina 2006) y Doctorado Honoris Causa en Educación y Premio a la Excelencia Educativa otorgado por el Consejo Iberoamericano de Educación (Lima, Perú 2009). Ha sido Catedrática de la Universidad del Sagrado Corazón-Puerto Rico y conferenciante y facilitadora en congresos y convenciones a nivel nacional e internacional.

SYLVAIN DAUDEL

Hizó sus estudios en Francia obteniendo el MBA – Master of Business Administration - de INSEAD, la prestigiosa escuela internacional de negocio con sede en Fontainebleau. Más recientemente, empezó su carrera de Coach con el Diploma ‘cum laude’ de ‘Clinical Psychology of Organisation’ en la misma INSEAD. Tiene el titulo de Profesor PQ (Professionnally Qualified) otorgado por el AACSB (Accreditation Association of Collegiate Business Schools). Es miembro de la Fereración Internacional de Coaching y además de su práctica de Consultoría y Coaching, anima talleres de Negociación y Estrategia en inglés, español y francés.

EDGARDO ZIMARIOFF

Es Postgraduado en Coaching, Graduado en Ciencias de la Comunicación y Psicodiagnosticador, con orientación técnica en el campo empresarial. Es Director de CIECC Programa Universidad Abierta, de Uruguay, y de sus Programas de Formación en Coaching. Es Director asociado de la Consultora Coaching Punta del Este y del Grupo Turismo de Salud Punta del Este. Es autor de múltiples publicaciones. Sus campos de especialización son las comunicaciones y la gestión de los procesos sociales en las empresas.

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COACHING PERSONAL

La Comunicación

Humana “La mayoría de los diálogos que tenemos son con nosotros mismos”.

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egularmente cuando escuchamos hablar de la comunicación, viene a nuestra mente el viejo diagrama que nos enseñaron en la escuela, donde se coloca al emisor, al receptor, un espacio donde viaja el mensaje y las barreras de la comunicación. Este modelo realmente funciona a nivel de las máquinas, donde un ejemplo claro es el aparato televisor, que funciona como un receptor de la señal de comunicación generada por el emisor, y si existen las barreras de la comunicación entonces interrumpirán la nitidez de la señal en el receptor y hasta se podrá perder la misma. Del ejemplo anterior, solo tomaremos la parte abstracta del intento de comunicarse. Antes que nada diremos que el propósito de la comunicación es comunicar, es decir la comunicación sirve para comunicar. Puede parecer demasiado simplista este concepto, sin embargo es necesario resaltarlo debido a que en muchas ocasiones se pretende usar para otras cosas, como la simple transmisión de mensajes, o un área en un corporativo, o como el simple y obsoleto diagrama del cual hablamos. El propósito real de la comunicación, que es comunicar, solo se cumple cuando establecemos un diálogo fructífero, ya sea con otras personas o con nosotros

mismos. De aquí tenemos un segundo elemento diferenciador del modelo tradicional. Es decir para establecer la comunicación no son necesarias dos personas, se puede establecer con uno mismo. Que es bastante frecuente, y lo hacemos desde que nos levantamos por la mañana, al preguntarnos que nos vamos a poner en este día, si nos bañamos con agua fría o caliente, si usamos un par de calcetines u otro, etc. Y así nos vamos desarrollando durante todo el día. La mayoría de los diálogos que tenemos son con nosotros mismos. Con esta base muchas veces ensayamos los diálogos que sostendremos con otras personas y de acuerdo a la calidad de nuestros diálogos, será la calidad de la comunicación y por ende la calidad de nuestras relaciones interpersonales. Con lo que hemos dicho se puede vislumbrar que existe un modelo complejo de la comunicación, y se menciona complicado porque el ser humano en realidad es complejo, debido a que interviene un sin número de factores en la comunicación. Se ha dicho por ejemplo que la comunicación es 93% no verbal y solo 7% verbal. Respetando lo anterior también es digno de contemplar que dentro de ese 93% están elementos de nuestra voz, como la entonación, el volumen, la intención, la claridad y la fuerza de la misma. Ciertamente todo nues-

Por José Astorga Licenciado y master en Administración. Diplomado en Recursos Humanos y Coach Sistémico Certificado. Ha trabajado con empresas de primer nivel como Citibank; Bancomer, Genesis y Librerias Gandhi.

tro cuerpo habla, y para explicar esto deberíamos enfocarnos en el tema de corporalidad que no trataremos en este momento. Cuando estamos conscientes del nivel o calidad de comunicación que estamos estableciendo también estaremos conscientes del nivel o calidad de las relaciones interpersonales que estaremos estableciendo dentro de nuestro sistema social. Vale la pena pensar cómo nos estamos comunicando, qué tipo de palabras usamos, qué tipo de pensamientos usamos mientras nos comunicamos, qué intenciones existen dentro de nosotros, y en realidad la buena pregunta aquí sería: Para qué nos comunicamos.

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Coaching [ 9 ]


COACHING PERSONAL

Tratar,

en una vida que sólo se vive una vez Muchas veces usamos el término “tratar” para referirnos a un objetivo que queremos lograr, y muchas veces también nos quedamos en el intento, tratando, tratando y volviendo a tratar.

Por Carla Villacorta Torres, PCC Psicóloga de la UNIFE. Executive & Corporate Coach. Professional Certified Coach por la International Coach Federation USA. Coach Ontológico certificado por The Newfield Network – Chile. Psicoterapeuta Racional Emotiva por el Instituto Albert Ellis, New York, Estados Unidos.

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stoy tratando de adelgazar", "Estoy tratando de mudarme", "Estoy tratando de hacer mi maestría", "Estoy tratando de cambiar de trabajo" y así sucesivamente nos vamos diciendo a nosotros mismos que sí, estamos tratando de hacerlo, pero al final del camino, vemos que ese objetivo está en proceso por un largo período de tiempo, un tiempo a veces interminable. Y mientras, seguimos tratando y no consiguiendo lo que buscamos. ¡Qué importante es decirnos las cosas claras a nosotros mismos! Llamar a las cosas por su nombre, escucharnos del modo más directo, enunciar las ideas tal como son, sin envoltorios especia-

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[ 10 ] Coaching

les que las hacen sonar "más suaves", pero también menos poderosas. Tal como escuchamos lo que nos decimos tiene un peso importante para nosotros, se trata de cómo nos decimos las cosas, cómo nos las proponemos, cómo las ponemos en frente de nuestros ojos. Esto tiene mucho que ver con la mirada que le damos al mundo, cómo nos paramos frente al mundo y en el mundo. ¿Podemos sabotearnos? Sí, ¿podemos impulsarnos? También. La cuestión es qué es lo que queremos hacer, cómo queremos vivir. ¿Disfrutando de nuestros logros? ¿Armando nuestro archivo de éxitos a lo largo de nuestra vi-

da? ¿O queremos engañarnos a nosotros mismos diciéndonos "por lo menos traté" o "lo importante es tratar"? Sí, tiene mucho mérito, pero también merecemos hacer un esfuerzo - que a veces no es muy grande ni muy duro - para conseguir lo que nos proponemos. Y esto proviene de la voluntad que cada uno de nosotros ponga, la voluntad a su vez va de la mano con la decisión: Yo quiero, yo puedo. No es el clásico "Tú puedes", es mucho más, es un poder con compromiso hacia nosotros mismos. Entonces nos queda la pregunta, en una vida que sólo se vive una vez, ¿queremos seguir, simplemente, “tratando”?


COACHING EJECUTIVO

Coaching para el desarrollo ejecutivo basado en competencias “Los procesos de coaching ejecutivo basados en competencias ayudan a los ejecutivos a hacer mejor uso de su experiencia”

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as circunstancias actuales obligan a las empresas a gestionar de forma estratégica el talento ejecutivo con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Mediante el coaching, los líderes pueden mejorar su efectividad y superar los cada vez más difíciles retos que se les presentan a nivel personal y profesional. Los procesos de desarrollo ejecutivo basados en competencias representan un medio eficaz para lograrlo.

que impactan el desempeño organizacional, es sumamente importante tomar en cuenta que a menudo existe una discrepancia considerable entre las competencias requeridas para cumplir con éxito las exigencias de una posición ejecutiva y la situación existente. Por esta razón, se vuelve más y más importante trabajar junto a los ejecutivos y asistirlos para que estén en condición de cumplir las exigencias de su puesto de trabajo.

Las organizaciones definen su visión y misión con el fin de dirigir sus esfuerzos hacia un propósito determinado y obtener resultados. Una vez definido el rumbo, se establecen los objetivos que se pretenden lograr y se define un plan estratégico para alcanzarlos. En vista que los altos ejecutivos son los principales protagonistas del diseño de la estrategia organizacional, se hace cada vez más necesario potenciarlos para que estén en mejor capacidad de cumplir con los resultados que requiere la organización.

Con este propósito, las organizaciones definen el modelo de competencias de éxito que necesitan exhibir los ejecutivos regularmente para ser eficaces en su posición actual o las competencias que necesitan desarrollar para una posición futura.

Entendiendo que el talento ejecutivo influye directamente en los procesos

Las competencias son grupos de conductas que se utilizan para entregar y producir los resultados esperados en un puesto de trabajo. Son las capacidades que permiten poner en operación los conocimientos, habilidades, actitudes y valores de forma integral para llevar a cabo, de manera eficaz, una actividad.

Por Roberto Bernal Coach y Trainer de la International Coaching Community (ICC). Ha formado a más de 200 coaches en México, Centro América, Panamá y el Caribe. Fundador y presidente de la Asociación de Coaching Panamá y autor del libro “Taxi para el éxito”.

¿Cómo podemos mejorar o desarrollar las competencias de un ejecutivo? El primer paso es comprender qué competencias requiere la posición ejecutiva para alcanzar el éxito. Esto se conoce como relevamiento del perfil de competencias del puesto. ¿Para qué se usa el perfil de competencias del puesto? • Para traducir el éxito organizacional en un modelo de competencias. • Para seleccionar y contratar el mejor talento en función del modelo definido. • Para identificar a los miembros con alto potencial dentro de la organización que son susceptibles de cambio. • Para el establecimiento de planes

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Coaching [ 11 ]


COACHING EJECUTIVO

de desarrollo que permitan cerrar las brechas que se identifiquen entre el perfil del puesto y los resultados de la medición de cada ejecutivo en particular. Es aquí donde entra en juego el segundo paso, el desarrollo de las competencias mediante procesos de coaching. La función de un coach ejecutivo es liberar el potencial de los líderes con los que trabaja, para que estos puedan incrementar al máximo su desempeño. Los procesos de coaching ejecutivo basado en competencias ayudan a los ejecutivos a hacer mejor uso de su experiencia. Se apalancan en las fortalezas detectadas mediante el uso de pruebas psicométricas y en el desarrollo de las competencias clave. Las pruebas psicométricas nacen del ámbito clínico, con el fin de hacer diagnósticos, en el ámbito organizacional. Estas pruebas nos permiten medir aspectos críticos de la persona que inciden en su desempeño. Existen diferentes pruebas, entre las que podemos mencionar DiSC®, ASSESS® y WAVE® de Saville Consulting, las cuales ofrecen instrumentos de medición validados y desarrollados por compañías de reconocimiento mundial que se ocupan de fomentar el desarrollo ejecutivo y permiten encarar los retos del mundo laboral y personal. El uso de herramientas de diagnóstico y valoración en procesos de coaching, representan un insumo para el coach y el ejecutivo que facilitan el autoconocimiento y la construcción de planes de acción relevantes y focalizados en el logro de los resultados esperados del proceso. Por otro lado, también nos permiten ver tanto el desempeño del empleado como su potencial en la organización. Estos procesos de coaching se llevan adelante mediante un reporte y retroalimentación individual, con el propósito de aumentar el autoconocimiento y la autoconciencia.

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[ 12 ] Coaching

El desarrollo ejecutivo comienza con la autoconciencia; es decir, el conocimiento de cuáles y dónde radican las fortalezas y talentos, y cuáles son las áreas de crecimiento y puntos ciegos. Los líderes exitosos son capaces de sacar el mayor provecho de sus fortalezas y sus talentos, y a la vez encuentran técnicas y estrategias para administrar, manejar y desarrollar sus áreas débiles. La información que contiene el reporte tiene la intención de ayudar al ejecutivo a comprenderse mejor a si mismo y su conducta profesional. También provee algunos descubrimientos que puede usar para desempeñarse mejor en su trabajo y en los roles de liderazgo entre sus compañeros y colaboradores. Esto se logra mediante indicadores de conducta específicos fáciles de poner en práctica que permiten desarrollar la competencia. Por otro lado, el propósito de la autoconciencia es ayudar al ejecutivo para que las competencias esenciales del puesto sean más evidentes, de manera tal que pueda hacer un mejor trabajo diario en administrarlas y desarrollarlas día a día. Junto a lo que aprende el ejecutivo de si mismo con el reporte y el conocimiento sobre lo que quiere lograr en su trabajo, éste puede trabajar en conjunto con su coach para crear un plan de desarrollo que lo lleve a mejorar su conducta y sus resultados de manera concreta. El plan puede enfocarse en desarrollar alguna área débil que lentifica sus resultados o se puede enfocar en redefinir alguna fortaleza que le pueda impulsar hacia delante con más fuerza. Veamos un ejemplo. Una de las pruebas que utilizo retrata cuatro grandes

áreas del trabajo humano en las organizaciones modernas. Cada área se denomina conjunto y tiene que ver con: pensamiento, influencia, adaptabilidad y ejecución. Cada conjunto a su vez tiene tres dimensiones y cada dimensión tiene tres facetas. En el trabajo de relevamiento del puesto del ejecutivo, se determinó que dentro del conjunto de pensamiento, la competencia esencial era “promoviendo la innovación”. Cuando aplicamos la medición al ejecutivo, nos percatamos que la tenía en un 6. Siendo crítica para su puesto, era necesario desarrollarla por lo menos a un puntaje 7, el cual representa que el ejecutivo puntúa más arriba que el 75% del grupo de comparación. Dentro de promover la innovación, la dimensión que queríamos desarrollar era el desarrollo de estrategias, la cual tenía un puntaje de 6. Sin embargo, nos apalancamos en la sección evaluando problemas, específicamente en la dimensión de probar hechos, cuyo puntaje era solo de 3. Tal y como nos dijo el ejecutivo: “cuando presento estrategias a la junta directiva me cuesta que las acepten porque no las sustento con hechos”. Nuestro trabajo consistió en implementar un plan de desarrollo basado en las facetas relacionadas a su capacidad para probar con hechos sus estrategias. El coaching ejecutivo basado en modelos de competencias está orientado a fortalecer y desarrollar los comportamientos críticos que los ejecutivos requieren para ser exitosos en el logro de resultados. Son procesos diseñados a la medida de cada cliente sin dejar de lado la parte estratégica y gerencial de la organización.


COACHING EJECUTIVO

Liderazgo es más una cuestión de S e r que de H a c e r Recuerde que el cambio se origina primero en nuestra mente y luego se refleja en el mundo

Por Patricia Husni Falcón

H

ace unos días, mientras diseñaba un curso, leí que el “liderazgo es más una cuestión de SER que de HACER”. Y que el primer paso para liderar a los demás es conocernos y liderarnos a nosotros mismos. Maravillosa oportunidad para animarnos a indagar acerca de “para qué” hacemos lo que hacemos o buscamos lo que buscamos. A veces nos confundimos creyendo que una vez que tengamos muchos bienes, un gran puesto de trabajo, al amor de nuestra vida o cierto “reconocimiento” llegaremos a ser alguien y “viviremos felices para siempre” como en los cuentos de hadas. Desde esta perspectiva ¿qué pasaría con nosotros si en algún momento perdemos estos bienes, amor o fama? Pues nos deprimiremos, sintiendo que se nos termina el mundo. ¿Quién logrará una mayor realización personal: aquel que obtiene cosas y a partir de ello “siente que es alguien”, o aquel que primero tiene claro hacia dónde va, quién es y qué quiere en la vida, y a partir de ahí constru-

ye? Probablemente el segundo. Este último, si llegase a perder “lo que obtuvo”, rápidamente moviéndose por la energía proactiva que le da su motivación interna y la claridad de la meta, generaría alternativas para seguir su camino. Abundan testimonios de personas que, habiendo atravesado situaciones adversas, lograron concretar sus sueños, incluso con todo en su contra. La explicación de su éxito está en gran parte, en que lograron cambiar sus creencias acerca de lo que podían conseguir. Dejaron de centrar su atención en aquello que estaba fuera de su control, enfocándose en donde sí podían influir. Su actitud cambió: en lugar de percibirse como “víctimas” de las circunstancias, fueron protagonistas e hicieron que las cosas pasen. Las creencias son uno de los pilares del coaching, junto con los objetivos y los valores. Tenemos creencias sobre nosotros mismos y sobre el mundo. Algunas, potenciadoras, nos ayudan a crecer y a ser cada vez mejores personas, mientras que otras, limi-

Life& Executive Coach colaboradora de Coaching People Perú SAC. Coach con PNL certificada por The International School of Coaching-ICC, UK, y Coach Personal y Ejecutiva certificada por TISOC, España.

tantes, nos impiden alcanzar nuestras metas y objetivos. ¿Cómo cambiar una creencia limitante? Teniendo un claro sentido de propósito. Sabiendo cuál es nuestro norte ampliamos nuestra mirada logrando ver el todo, rescatando aquello que nos permita seguir avanzando. Nuestro foco se aleja de lo negativo (inacción) y aprendemos a interpretar positivamente cargándonos de una energía que nos mueve. Cuando tenemos miedo nos ponemos físicamente tensos, nuestra mente se cierra y nos volvemos parcialmente ciegos. Alrededor todo aparece limitado y mediocre. Inicia un flujo de pensamientos negativos que generan emociones negativas en un círculo sin

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Coaching [ 13 ]


COACHING EJECUTIVO

fin dentro del cual se torna imposible vislumbrar una salida.

dad, el miedo y la duda que hubo en un inicio.

para la situación en la que se encuentra, tome conciencia de que:

Aprendiendo a ampliar nuestra mente, y para ello el coaching es una herramienta muy poderosa, nos preparamos para leer entre líneas, detectando posibilidades y caminos que nos permitirán salir de la situación. Escuchando y atendiendo a nuestras emociones, diseñaremos estrategias para gobernarlas y hacerlas funcionales con nuestros objetivos.

El coaching es un proceso de toma de conciencia y de asunción de responsabilidad. Cuando conseguimos cuestionar primero y cambiar después ciertas creencias es cuando nos abrimos a un escenario distinto.

• Está preso de sus propias creencias que lo condicionan a seguir perpetuando su situación.

Voluntad y actitud nos ayudan a superar la incertidumbre que todo cambio implica. No es fácil, nos incomoda salir de la zona de confort. Sin embargo, la satisfacción que se logra cuando cumplimos una meta es enorme, y compensa con creces la ansie-

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[ 14 ] Coaching

Hacemos en la vida en función de lo que creemos que somos capaces. Sin el convencimiento interior de que algo distinto y mejor es posible para nosotros, nos condenaremos a seguir repitiendo los mismos resultados. ¿A qué nos decimos que no sin siquiera intentarlo? Si usted pertenece al grupo de personas que cree que no existe salida

• El cambio iniciará cuando cuestione la creencia de que es imposible una realidad distinta. • Salir de la zona de comodidad requiere empeño, valentía, perseverancia y constancia de su parte. Los hábitos no se cambian en un día. Sea proactivo. La pasión, la motivación y el sentido de propósito iluminarán su camino. Recuerde que el cambio se origina primero en nuestra mente y luego se refleja en el mundo.


COACHING DE EQUIPOS

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Competencias Clave de la ICF aplicadas al trabajo de equipos “El rol del coach de equipos es observar comportamientos, dar feedback y hacer preguntas para ayudar al equipo a maximizar su potencial y producir resultados” Por Dr. Damian Goldvarg, PCC Coach certificado por Newfiled. Director de Programas del Comité Ejecutivo del Capítulo de ICF, Los Angeles. Miembro del Comité Directivo y asesor de la ICF

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as competencias clave de la ICF han sido diseñadas para el trabajo del coach a nivel individual. El rol del coach individual es diferente al rol del coach de equipos, pero hay varias similitudes. Este artículo se enfocará en la aplicación de las competencias clave de la ICF en el trabajo de equipo. Exploraré competencia por competencia y cómo el coach se debe adaptar al equipo con el que trabaja y a sus desafíos únicos. Las competencias clave de la ICF se agrupan en cuatro apartados lógicos que no representan ningún tipo de prioridad.

A. SENTAR LAS BASES

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Respetar las normas éticas. Implica comprender y aplicar los códigos de ética de coaching a todas las

situaciones relacionadas con la práctica de coaching de equipos. Dentro de esta competencia se incluye el comunicar con claridad las diferencias entre coaching, consultoría, psicoterapia y otras profesiones de apoyo. Es importante poder clarificar el rol del coach para el sponsor o equipo, ya que muchas veces lo que las organizaciones esperan del coach es que actué como consultor, experto, o facilitador en vez de coach propiamente dicho. Defino al rol del coach de equipos de una manera muy específica alineada con la definición de coaching de la ICF. “El rol del coach de equipos es observar comportamientos, dar feedback y hacer preguntas para ayudar al equipo a maximizar su potencial y producir resultados.” El coach de equipos debe saber cómo manejar la confidencialidad y ser muy

cuidadoso con lo que comparte fuera de la reunión del equipo tanto con personas externas como con sus miembros fuera del equipo. Cada vez que tenga conversaciones personales con miembros del equipo es necesario que clarifique el objetivo de la conversación y cómo se llevará lo conversado al equipo. Otro tema ético es el derivar al cliente a otro profesional. Cuando el coach no se siente preparado para trabajar con el equipo debido a falta de experiencia, por tener un vínculo afectivo con alguno de los miembros del equipo, o tener una relación profesional que pueda ser un obstáculo para el desarrollo de la confianza con otros miembros del equipo, es necesario referir al equipo a otros profesionales.

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Establecer el acuerdo de coaching. Es la capacidad de clarificar y explicar el proceso de coaching. Impli-

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COACHING DE EQUIPOS

ca definir los objetivos del proceso de coaching y cómo se medirán los resultados, es decir cómo sabrán que se ha alcanzado las metas fijadas. También incluye definir asuntos de logística como ser tarifas, calendario, horarios, participación de terceros y expectativas. Es importante tener un contrato por escrito que explique todos estos detalles, qué es y que no es apropiado en la relación con el coach y cuáles son las responsabilidades de cada parte. En esta etapa es clave el tener una conversación en la cual el coach pueda articular su comprensión de las expectativas del equipo como así también corroborar la comprensión del proceso de coaching de equipos y qué se puede esperar del coach. Al establecer el acuerdo es importante clarificar quién es el cliente. Hay casos en los que hay más de un cliente envuelto como es el caso del equipo por un lado y el líder por otro. Otro caso podría ser un ejecutivo que contrata al coach para trabajar con un equipo liderado por un subalterno. El sponsor es el que paga por los servicios en la organización pero no necesariamente el que participa en el proceso. El acuerdo de coaching en el trabajo de equipos muchas veces es iniciado por el líder del equipo y es necesario que todos los miembros acuerden su participación. Si hay miembros que no quieren participar y son forzados a hacerlo, la intervención puede encontrar desafíos que no van a poder ser resueltos y las metas de la intervención pueden no ser alcanzadas.

B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN

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Establecer confianza e intimidad con el cliente. Es la capacidad de crear un entorno seguro y de apoyo que genere confianza y respeto mutuos durante todo el proceso. Un factor determinante para crear confianza es cómo el coach entra en la organización. ¿Quién lo convoca?

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¿Quiénes lo eligen? De acuerdo a las características y a la historia del equipo, la decisión de recibir coaching y la elección del coach van a jugar un papel determinante en el establecimiento de la confianza. Se sugiere involucrar a todo el equipo en el proceso de decisión de contratar al coach y en el proceso de selección. Es necesario clarificar qué se espera del coach y del proceso de coaching. Cuanto más claro sea para el equipo, más fácil va a ser la selección de un coach apropiado para el mismo. Para establecer confianza, el coach de equipos debe mostrar un interés sincero por el bienestar y el futuro de la organización, del equipo y de cada miembro del mismo. Este interés va a permitir que los participantes del equipo se puedan abrir a compartir sus desafíos. Cuando hay confianza, el equipo se siente cómodo hablando de cualquier tema, no solo entre ellos sino también con el coach. Otras maneras de establecer la confianza es demostrando integridad personal, honestidad y sinceridad, estableciendo acuerdos claros y cumpliendo lo pactado. También se espera que el coach demuestre respeto por las ideas de los miembros del equipo y pida permiso para entrar en áreas nuevas y delicadas.

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Presencia del coaching. El coach debe demostrar la capacidad de estar plenamente consciente y de crear una relación espontánea con el cliente utilizando un estilo abierto, flexible y seguro. El coach de equipos encuentra el desafío de prestar atención no solo a cada individuo del equipo sino también, a las dinámicas entre cada uno de sus miembros, lo cual implica un mayor grado de desafío. Cuando el coach de equipos no presta atención a cada comentario de los miembros, se puede perder oportunidades importantes de entender dinámicas interpersonales y de compartir

observaciones sobre lo que está sucediendo entre los miembros. Todo esto puede ser un obstáculo para desarrollar el potencial del equipo. Se espera que el coach de equipos esté presente y demuestra una actitud flexible durante el proceso de coaching adaptándose a cada momento y “bailando con el equipo” a la par. El coach de equipos usa su propia intuición y confía en su conocimiento. Siguiendo su instinto, asume riesgos. Considera muchas formas de trabajar con el cliente, y decide en cada momento la más adecuada. También es apropiado usar el humor eficazmente para desdramatizar y generar energía.

C. COMUNICAR CON EFICACIA

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Escucha activa. Es la capacidad de centrarse completamente en lo que se dice y lo que no se dice durante el trabajo de equipo. El coach de equipo deber prestar atención al lenguaje verbal y corporal de los miembros y a las dinámicas no explícitas que pueden tener muchos significados y facilitar u obstaculizar los resultados. El coach de equipos observa tanto a los miembros que participan como a los que no participan durante las sesiones, y presta atención a cómo se comunican los miembros del equipo. ¿Se parafrasea para demostrar entendimiento? ¿Las comunicaciones ocurren en forma de red o se dirigen principalmente al líder? El coach de equipos atiende a las preocupaciones, objetivos, valores y creencias de los miembros del equipo con relación a lo que es y no es posible. Distingue entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal. Resume, amplía, reitera y refleja lo que el cliente ha dicho para asegurar la claridad y la comprensión. Estimula, acepta, explora y refuerza la expresión de los sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias, sugerencias, etc. del equipo.


COACHING DE EQUIPOS

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Preguntar poderosamente. Es la capacidad de hacer preguntas que revelan la información necesaria para obtener el máximo beneficio para la relación de coaching y para el equipo. Las preguntas poderosas son las herramientas que le permiten al coach de equipos explorar las temáticas y reflexionar sobre nuevas perspectivas y posibilidades de acción. Por lo general, las preguntas poderosas son abiertas y empiezan con: cómo, para qué o qué. El coach de equipos hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensión del punto de vista de los miembros del equipo y preguntas que evocan descubrimientos, nuevas perspectivas, compromisos o acción. Preguntar poderosamente es la llave para que el equipo tome conciencia para descubrir nuevas posibilidades de acción que no estaban accesibles antes de la sesión de coaching.

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Comunicación directa. Es la capacidad de comunicarse eficazmente durante las sesiones de coaching y de utilizar el lenguaje que tenga el mayor efecto positivo en el cliente. Es la capacidad de ser claro, ir al punto, ser directo y utilizar el vo-

le abra al equipo espacios de reflexión, clarificación y acción. El coach de equipos utiliza un lenguaje apropiado y respetuoso con el equipo, metáforas y analogías para ayudar a ilustrar un argumento o crear una imagen visual que sea de utilidad para el equipo.

D. FACILITAR EL APRENDIZAJE Y LOS RESULTADOS

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Crear conciencia o insight. Es la capacidad de integrar y evaluar con precisión varias fuentes de información y de hacer interpretaciones que ayuden a los miembros del equipo a ser nuevos observadores de la situación para obtener los resultados pactados. El coach de equipos colabora para identificar las fortalezas y áreas de de aprendizaje y crecimiento para el equipo. El coach de equipos trabaja en crear conciencia a nivel individual para que el grupo pueda funcionar efectivamente y maximizar su potencial. El coach de equipos va más allá de lo que se dicen los miembros al evaluar las preocupaciones de los miembros

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Diseñar acciones. Es la capacidad de crear oportunidades de aprendizaje continuo con el equipo durante el proceso de coaching y de emprender nuevas acciones que conduzcan de la forma más eficaz a los resultados pactados. El coach estimula y ayuda al equipo a definir acciones que le permitan demostrar, poner en práctica y profundizar lo que ha aprendido e incita al equipo a explorar ideas y soluciones alternativas, evaluar opciones y tomar las decisiones correspondientes. También celebra el éxito y las posibilidades de crecimiento futuro del equipo.

y definir los objetivos. 10 Planificar Es la capacidad de desarrollar y mantener un plan eficaz de coaching con el cliente. El coach consolida la información recopilada y establece con el equipo un plan de coaching y objetivos enfocados en el aprendizaje y el desarrollo. Se crea un plan con resultados alcanzables, medibles, concretos y con objetivos temporales. También realiza ajustes en el plan si así lo exigen el proceso de coaching y los cambios de situación. el progreso y la res11 Gestionar ponsabilidad. Es la capacidad de mantener la atención en lo que es importante para el equipo y de trasladar la responsabilidad de la acción.

cabulario del cliente. Implica poder sentirse cómodo con los silencios y utilizarlos como oportunidades de reflexión. El coach experimentado que trabaja con equipos no siente la necesidad de tener que decir algo para lucirse. Espera al momento apropiado para hacer una intervención que

del equipo, y no se ve atrapado por las descripciones que se hacen. También ayuda a descubrir nuevos pensamientos, creencias, percepciones, emociones, estados de ánimo, etc. que refuerzan la capacidad de actuar de los miembros y de conseguir lo que es crítico para el equipo.

El coach explora junto al equipo acciones que le hagan avanzar hacia sus objetivos declarados, pregunta a los miembros del equipo a qué están dispuesto a hacer para alcanzarlos y qué obstáculos podría encontrar en su implementación. El coach promueve la autodisciplina de los miembros del equipo y los invita a que sean responsables de lo que dicen que van a hacer, de los resultados de una acción intencional y de un plan específico con plazos de tiempo. Para mayor información sobre las competencias Clave de la ICF puede buscar la definición en la página web www.coachfederation.org.

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Coaching [ 17 ]


COACHING EMPRESARIAL

El Arte de hacer coaching en las

organizaciones Cuando nos graduamos como coaches, generalmente la experiencia que tenemos más cercana es la de hacerle coaching a alguien que trabaja en una organización, una persona aislada que nos trae su quiebre en el dominio laboral. También es posible que alguna vez hayamos sido consultores, mentores, asesores o profesores en una organización. En ambos casos, no es lo mismo que hacer un proceso de coaching organizacional, donde requiere de nosotros como coaches, habilidades específicas y adicionales a las que hemos aprendido en la preparación de competencias básicas de esta disciplina.

Por Minerva Gebran Abogado y coach ontológico. Fue directora internacional de Newfield Network por cinco años. Se dedica hace 11 años a la formación de coaches y es Directora de ICF-Chile.

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uando decido ofrecer un proceso de coaching organizacional, tengo que hacerme la pregunta: ¿Qué requiere o necesita de mi esta organización como coach? Y si esta pregunta la mantengo como un eje en todo el acompañamiento, seguramente me permitirá servir a esa organización de una manera efectiva. No tiene que ver con “venderle” un modelo o lo que sé hacer, tiene que ver con escuchar bien profundamente lo que te piden, la cultura que tie-

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COACHING EMPRESARIAL

nen, si el pedido les sirve para lo que necesitan resolver o transformar; o por el contrario, perpetúa el quiebre por el cual has sido llamado. Ni puedes llevar un modelo al cual ellos se tengan que adherir sin más, ni tampoco ser un tomador exacto de pedidos de lo que ellos quieren si eso no es lo que necesitan. Para ello, requiere de ti una habilidad artística de ir coconstruyendo con ellos, proponiéndolos, escuchándolos, a su vez que necesitas ir leyendo la cultura, las facciones, las relaciones de poder, lo que se juega cada uno, los riesgos que implican algunos espacios de coaching (por ejemplo, un coaching grupal donde pueda haber riesgo de que algún colaborador quedé muy expuesto, entre otras). La organización necesita de ti como coach la suficiente irreverencia como para decir aquellos hechos que pueden ser ciegos a su cultura y que necesitan transformar; y la suficiente gentileza como para saber cuando y cómo decirlo. El riesgo de cada extremo es que te constituyas en un coach complaciente, por lo tanto, no colabores con la transformación, sino más bien, perpetúas el sistema; o por el contrario, que termines siendo el temerario y por lo tanto, un chivo expiatorio del sistema. Cualquiera de los dos extremos hace que tú labor como coach se extinga en esa organización, tarde o temprano. Cuando me refiero a la suficiente irreverencia tiene que ver con la habilidad de decir, manifestar o mostrar de manera contundente aquello que la organización necesita ver y hacerse cargo. Hacerlo de una manera fundada, con hechos, con escenarios reales, mostrando las posibles consecuencias que puede tener seguir haciéndolo como lo están haciendo, mostrándole también que si se atrevieran a hacerlo distinto tendrían tales beneficios. Lo contundente tiene que ver con lo que puedan ver y palpar. Lo más probable es que no sea lo que quieran escuchar, por lo tan-

to, allí entra la suficiente gentiliza para que puedan resistirlo escucharlo, digerirlo. Parte de nuestra labor es decirles que esa manera que lo están haciendo no es efectiva y a veces hasta es dañina en los sistemas organizacionales. En esto que he esbozado queda clara la necesidad de tu parte como coach de construir una relación autónoma, poco dependiente o interdependiente, de ti hacia la organización y de ellos hacia ti. De esto depende gran parte del éxito del proceso. El proceso de transformación organizacional es de ellos y no tuyo, tú acompañas, por lo tanto, necesitas diseñar tu inicio, tu intervención, tu acompañamiento y tu salida, de manera que ellos puedan constituirse en una organización autónoma aprendiente. Hay varias distinciones que me gustaría resaltar sobre esto; me refiero a una relación autónoma en cuanto a la capacidad de ambas partes de ser libres y en específica la tuya como coach para acompañarlos desde afuera, que dicho sea de paso es el tremendo aporte nuestro, y saber de antemano que saldremos, que no perdemos nuestro cargo o nuestra identidad. La trampa fatal que podemos hacer es creer que ellos nos necesitan por mucho tiempo o siempre y desde allí constituir nuestras relaciones y diseñar el proceso. La otra trampa es creer que nosotros los necesitamos por mucho tiempo o por siempre, allí quedamos sin libertad, creyendo que si hago algo “indebido” podré perder todo. Creo que este tipo de intervención, al que llamamos coaching, requiere que sepamos que ya estamos afuera, es decir, que en nuestro diseño de intervención a través del coaching ya necesitamos incorporar que la posibilidad de salir en cualquier momento es una realidad. Si lo hacemos así, nos va a permitir movernos libremente como profesionales que aportan a la organización, sin la sensación constante de pérdida.

Estas habilidades y más se nos exige a nosotros, como coaches organizacionales, de estas organizaciones; en donde hoy en día lo único que tienen seguro son escenarios de constantes cambios y desafíos; donde las formas de hacerlo de una manera exitosa y efectiva es aún más compleja, donde lo sistémico prevalece ante lo individual causal y además donde como sociedad estamos teniendo una crisis de sentido brutal y dolorosa. Si nosotros nos quedamos pasivos ante esto, no podremos convertirnos en socios estratégicos de la posibilidad que las organizaciones puedan aprender y transformarse, con el peligro que esto implica a nivel social y familiar, ni hablar del aporte de nivel país y latinoamericano en el caso que nos convoca. Hacernos esta pregunta constantemente (¿Qué requiere o necesita de mi esta organización como coach?); mientras hacemos nuestra labor de coach; en mi experiencia, nos ayuda a mantenernos despiertos y alertas ante nuestra responsabilidad profesional y además a mantenernos vigentes como coaches creando valor agregado en las organizaciones. Quiero destacar que cuando impactamos el mundo de las organizaciones, estamos impactando a los niños que viven con esos ejecutivos, estamos impactando a la gente que aprende en todos los dominios de ese ejecutivo, estamos tocando y transformando a su vez la posibilidad que vivamos de una manera más conectada con lo que somos. No es necesario conversar sobre todos estos impactos a ese ejecutivo o a la organización, pero sí necesitamos nosotros como coaches estar conscientes que estamos haciendo este tipo de impactos. Nos hace responsables, con habilidad para responder ante esto y hace que nuestra labor tenga un sentido mayor al que inicialmente fuimos convocados o contratados en términos más organizacionales.

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Coaching [ 19 ]


DOSSIER

Los principales errores en

Coaching Todos los seres humanos cometemos errores. Pero dichos errores puedes verlos como un fracaso o como una posibilidad de aprendizaje. El autor nos describe cuáles son los principales errores que los coaches realizan en sus procesos, y nos invita a reflexionar sobre ellos para ofrecer a nuestros clientes el mejor proceso de coaching posible.

Por Alberto Rodríguez Fernández Lic. en Psicología Social y del Trabajo. Master en Dirección de RRHH. Coach Ejecutivo Escola Galega de Coaching.

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DOSSIER

A

l final del 2006, el banco BC nombró a un nuevo CEO. Marcos tenía el apoyo y la buena voluntad del Consejo de Administración, si bien todavía no la confianza de los ejecutivos de alto rango. Al poco tiempo, los mejores directores dejaron el banco y Marcos estaba desilusionado y confundido. Creo que un buen coach le hubiese ayudado a conocerse mejor a sí mismo, y entender como lo percibían los otros. Le hubiera ayudado también a aclarar su plan de ‘batalla’ y entender los clásicos problemas de los 100 primeros días, así como la idea errada de mantener a algunos veteranos en ciertas posiciones. Para llegar a ser un buen coach tenemos que destacar dos aspectos por encima de todos los demás. El primero de ellos es el poseer una buena formación y, el segundo, acumular una experiencia que sólo se logra con la práctica. Dentro de la formación, señalar que, como ocurre en la mayoría de los ámbitos profesionales, existen su cara y cruz (es decir, existen escuelas y programas formativos de magnífica reputación y calidad pero, desgraciadamente, también existen escuelas y programas de muy dudosa reputación y calidad). Sin embargo, la finalidad de este artículo está centrada en el segundo aspecto, la experiencia que se logra sólo con la práctica y, dentro de la misma, los principales errores que se dan al principio del camino hacia la experiencia. En otras palabras, este artículo describirá cuáles son los principales errores que comenten los coaches cuando realizan sus primeros procesos de coaching. Lo primero que me gustaría dejar claro, y que quiero que el lector tenga presente, es que cometer errores no significa ser mal coach. El error es algo natural que se da en todos los campos de nuestra vida. El problema está en cómo vemos el error. Así, existen dos maneras de ver el error, el error como fracaso vs. el error como aprendizaje. La manera correcta de entender el error es la segunda. ¿Cuántas veces hemos aprendido gracias a nuestros errores? Me atrevería a decir que siempre. Es más, muchos de los mayores descubrimientos de la humanidad fueron consecuencia directa de diferentes tipos y clases de errores. Por lo cual se ha sistematizado en lo que se conoce como “prueba-error”. Incluso, las lecciones más valiosas de nuestra vida se deben, en muchos casos, a nuestros mayores errores. Se cuenta que mientras Thomas Edison impartía una conferencia, un asistente le preguntó: “Señor Edison, ¿usted no se había cansado de tanto fracasar?” (Edison había errado 1000 veces antes de conseguir una bombilla eficiente. La pregunta del asistente estaba dentro del paradigma del “error como fracaso”), a lo que Thomas Edison respondió “No, pues no he fracasado, sino

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que he descubierto 1000 formas en las cuales no se hace una bombilla” (paradigma del “error como aprendizaje”) Una vez aclarado el paradigma que entiendo correcto respecto a nuestras percepciones del error, nos podemos sumergir en la temática de los principales errores en el mundo del coaching. Dentro de los mismo, conviene dividir los errores en dos categorías. La primera, errores generales en coaching, y la segunda, errores dentro de las sesiones de coaching (errores que cometen los coaches al principio del camino hacia la experiencia). Entre los principales errores generales en coaching destacan los siguientes: • El coaching es un proceso, no una herramienta: el coaching no es una disciplina que está supeditada a otras disciplinas o herramientas para conseguir resultados extraordinarios. Ejemplos de herramientas pueden ser los test de personalidad o los test de inteligencia para los procesos de selección, pero el coaching es un proceso no directivo y eminentemente creativo a través del cual se pueden conseguir resultados extraordinarios y no una herramienta al servicio de otra disciplina. • Confundir coaching con consultoría: el coach no es un consultor. El coach no está ahí para dar consejos al cliente, basados en sus conocimientos o experiencia. Una de los principios fundamentales del coaching, es que el coach no debe dar consejos al cliente o coachee. En la consultoría se produce, necesariamente, una transferencia de conocimientos del consultor al cliente; mientras que en coaching no existe transferencia consciente ninguna, porque el coaching parte de la premisa de confiar que cada persona tiene todos los recursos necesarios para afrontar los retos y objetivos que pretende alcanzar. El papel del coach es el de facilitar o acompañar a que el cliente o coachee aprenda de si mismo. A modo gráfico, la relación en consultoría sería: Consultor

Cliente • Confundir coaching con mentoring: el mentoring se basa en la experiencia y conocimientos del mentor (ya sea sobre un área concreta, una disciplina, una organización, un puesto de trabajo, etc.). El mentor sabe mucho de un determinado tema o una determinada organización debido a la experiencia y conocimientos acumulados durante muchos años en ese puesto de trabajo y/u organización, gracias a lo cual está capacitado para ser un guía y actuar como modelo del mentorizado.


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Normalmente, mentor y mentorizado pertenecen a la misma organización. Un ejemplo claro de mentoring se da mucho en el sector de la abogacía, donde el abogado senior actúa de mentor y modelo del abogado junior. Quizás las dos mayores diferencias entre coaching y mentoring sean que, por un lado, el coach no da consejos al coachee mientras que el mentor sí lo hace con el mentorizado y, por otro lado, que, en coaching, el coach pregunta y el coachee responde mientras que en mentoring es el mentorizado el que pregunta y el mentor el que responde (transmisión de conocimientos de mentor a mentorizado). A modo gráfico, la relación en mentoring sería igual que en consultoría: Mentor

Mentorizado Para hacer más fácil al lector la compresión de las principales diferencias entre coaching, mentoring, consultoría y formación y, por tanto, cuándo debe recurrir a cada una de ellas, usaré un gráfico creado por D. Leonardo Ravier (autor de famoso libro Arte y Ciencia del Coaching. Su historia, filosofía y esencia).

Como se puede observar, la tabla gira en torno a dos variables que están en función del objetivo a alcanzar por el cliente: creatividad necesaria para encontrar la solución y urgencia, en términos de tiempo, para encontrar dicha solución. Por tanto, cuando el cliente considera que, para encontrar la solución o para hallar el camino hacia ese objetivo, necesitará una baja creatividad (debido, muchas veces, a que esa solución ya existe o está disponible en el mercado. Por ejemplo, cuando un cliente tiene como objetivo aumentar las ventas, y para ello en lugar de realizar un proceso de coaching

le resulta más efectivo y eficiente contratar cursos de técnicas de ventas que ya existen en el mercado y producen buenos resultados). y la urgencia es baja (no existe una necesidad inmediata de hallar la solución) debería recurrir a la formación tradicional; cuando el cliente considere que necesitará una creatividad baja y la urgencia, para encontrar esa solución, es alta debería recurrir a la consultoría; cuando el cliente consideré que necesitará una creatividad alta y, también, la urgencia es alta debería recurrir al mentoring debido a que el mentor, por sus muchos años en esa organización y/o puesto, poseerá una alta experiencia y conocimientos lo cual hará que formule soluciones creativas y de forma rápida; y, por último, cuando el cliente consideré que necesitará de una creatividad alta y la urgencia es baja debería recurrir al coaching. Podemos concluir, por tanto y en función de dicha matriz, que el coaching es una procedimiento magnífico cuando, para encontrar la solución o hallar el camino para alcanzar el objetivo se necesite de una alta creatividad (en muchos casos debido a que ese objetivo es nuevo y, por tanto, no podemos usar antiguas soluciones o las soluciones que aplica no están dando el resultado deseado y, por tanto, necesita de otras nuevas soluciones más novedosas) y la urgencia sea baja. Como diremos más adelante, el coaching es un procedimiento donde no caben las prisas, es decir, el cliente necesita tiempo para aprender y aplicar sus propias soluciones en un proceso eminentemente creativo. • Mala elección entre coaching interno vs. coaching externo: muchas organizaciones a la hora de aplicar un proceso de coaching dentro de si mismas, tienen la duda, o les surge la siguiente pregunta, ¿Apllicamos coaching interno o coaching externo? El coaching interno ocurre cuando el coach pertenece a la organización, es decir, es un empleado de la misma debido a que, muchas organizaciones con el fin de reducir costes de contratación externa, deciden formar a alguno de sus trabajadores como coach para que sean ellos mismos los que realicen, cuando sean necesarios, los procesos de coaching dentro de la organización. El coaching externo ocurre cuando el coach es una persona totalmente ajena a la organización. En la mayoría de las ocasiones, las organizaciones deciden recurrir al coaching externo porque no son partidarios o no les gusta la idea de que

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uno de sus empleados tenga “información” de otros que pertenecen a la misma organización. Esta pregunta, que se hacen muchas organizaciones, entre coaching interno o coaching externo no existiría, debido a que sería indiferente, siempre que se aplicaran todos los principios de la Alianza Tripartita que más adelante explicaremos (confidencialidad entre coach-coachee, aceptación del objetivo por organización y coachee...) Pero existen casos, bajo mi punto de vista, donde el llevar a cabo coaching por parte de un miembro de la propia organización (coaching interno) no es adecuado porque, debido precisamente a esto, no se respetan principios como confidencialidad, motivación... y, uno de estos de excepción, ocurre cuando el coach es el propio jefe del coachee. Entre los principales errores que cometen los coaches al principio del camino hacia la experiencia, es decir, durante sus primeras sesiones como coach, destacan los siguientes: • El coach no tiene claro las diferencias entre coaching, psicología, consultoría, formación y mentoring: esto le lleva a realizar coaching con clientes que realmente no necesitan de coaching sino de cualquiera de los otros procedimientos con lo que el proceso no solo no dará buenos resultados sino que incluso puede llevar a un empeoramiento de la situación del cliente. • El coach no deja claramente especificadas a todos las partes (empresa u organización y coachee) cuando se firma la Alianza Tripartita cuáles son las reglas del juego y a que se comprometen cada una de las partes: la Alianza Tripartita ocurre cuando una empresa u organización contrata al coach para realizar un proceso de coaching a uno de los miembros de la misma. El coach tiene que dejar claro a todas las partes las reglas de confidencialidad y el objetivo a trabajar para comprobar que son aceptadas por ambas partes (organización y coachee). Con respecto a la confidencialidad, a la hora de firmar el Acuerdo de Alianza Tripartita debe quedar claro para la organización o empresa y el coachee que las conversaciones entre coach y coachee son privadas pero el resultado del proceso es público. Con respecto al objetivo, el coach debe comprobar que el objetivo a trabajar es aceptado por organización y coachee para que no se encuentre con que la organización pretenda trabajar con el coachee el alcanzar un objetivo X pero el coachee quiera alcanzar un objetivo Y. Si ocurre esto, debe hacerse una reunión, con la presencia del coach, donde organización y coachee se pongan de acuerdo en el objetivo a trabajar • No dejar claro a las partes involucradas en un proceso de coaching a qué se compromete el coach: tanto cuando el proceso es encargado por una organización u empresa, como cuando el que lo contrata es una per-

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sona a modo particular, el coach debe dejar claro a qué se compromete y a qué se debe comprometer el coachee. El coach se compromete a llevar a cabo un proceso de coaching pero, en ningún momento, se puede comprometer a que, si contratan sus servicios, el coachee conseguirá sí o sí el objetivo final que pretende, pues el lograr dicha consecución del mismo es el compromiso que tiene que aceptar el coachee, es decir, el coachee tiene que comprometerse a que hará todo lo que esté de su mano para lograr alcanzar ese objetivo • Asumir el compromiso del coachee con el objetivo final del proceso de coaching sin antes comprobarlo: el coach nunca puede dar por supuesto el compromiso del coachee sin haberlo comprobado antes, es decir, el coach tiene que comprobar que el coachee está comprometido y motivado para poner todo de su parte en la consecución del objetivo final • Trabajar un tema con el coachee que de alguna manera afectan al coach: en caso de que el coach no sea capaz de separa ambos casos (el del coachee y el suyo) no deberá trabajar con el coachee, pues tendrá lo que se denomina escucha previa. Puede ocurrir que, a veces, el coachee traiga al proceso de coaching un tema por el que el coach ha pasado o está pasando (por ejemplo, el coachee está pasando por un divorcio y el objetivo final está basado en el mismo, y el coach ha pasado o está pasando también por un divorcio). El coach debe ser totalmente consciente de que será capaz de separar ambas situaciones pues, en caso de no ser así, debe ponérselo encima de la mesa al coachee y derivarlo a otro coach. La razón es que, si no es capaz de separarlo, puede provocarle “una ceguera” al cliente, lo cual puede hacer que inconscientemente, ayude u oriente al mismo de la manera en la que él actuó o está actuando con respecto a esa situación similar. Aunque la solución que haya tomado el coach le haya servido a él, eso no implica que al coachee le sirva, debido a que lo que puede ser bueno para uno, puede ser, incluso, malo para otro. • No comprobar que el cliente realmente quiere someterse voluntariamente al proceso de coaching: el coach debe asegurarse, cuando el cliente es enviado por la empresa a un proceso de coaching, que el coachee acepta tanto someterse al proceso de coaching como a su metodología establecida por el coach. Es un grave error cuando no son tenidas en cuenta, o literalmente no son escuchadas, las resistencias de la persona que va a someterse al proceso de coaching. Si no se tienen en cuenta el proceso no producirá ningún beneficio, pues, como ya hemos comentado, no contamos el compromiso del cliente (aspecto fundamental). • Aceptar a un cliente sobre el cual el coach no tiene confianza: el coach debe creer en su coachee. Debe creer que su coachee tiene todos los recursos necesarios para lograr el objetivo que pretende (principio básico


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en coaching) pues, una de las misiones del coach, es “empoderar” al coachee, es decir, hacerle ver al coachee que tiene todo lo necesario para lograr su objetivo. Para conseguirlo, el primero que tiene que creerlo es el coach. El coach que no cree en su coachee, no debe aceptarlo como tal, y no debe comenzar un proceso de coaching con él. • Creer que para hacer un buen coaching es necesario usar otras herramientas durante el proceso: entre estas herramientas se encuentran la Programación Neurolingüística (PNL) o la Neurosemántica. Esto es un error, pues el coaching ha demostrado desde hace mucho tiempo, que es una disciplina totalmente eficaz, con identidad propia para alcanzar resultados extraordinarios sin necesidad de tener que recurrir a otras disciplinas o a otras herramientas como las mencionadas anteriormente. Las únicas herramientas que se necesitan para hacer buen coaching son un papel y un bolígrafo. • El uso de preguntas basadas en el “¿Por qué...? y no en el “¿Para qué...?”: el coach no debe usar preguntas basadas en el “¿Por qué...?” (por ejemplo, “¿Por qué haces...?” “¿Por qué piensas...?”), sino que debe usar preguntas basadas en el “¿Para qué...?” (por ejemplo, ¿Para qué haces...?” o “¿Para qué te sirve pensar...?”). Cuando usa preguntas basadas en el “¿Por qué...?” se está orientado al pasado, al motivo que originó esa conducta o esa creencia al tiempo que le está dando ocasión al

coachee a que formule excusas que expliquen ese comportamiento o esa creencia provocando un reforzamiento de la misma. Sin embargo, cuando usa preguntas basadas en el “¿Para qué...?” se está orientando al futuro, el coachee hace lo que hace o piensa lo que pien-

sa porque le proporciona algún beneficio, y hay que averiguar cuál es. El coaching es una conversación orientada al futuro, no al pasado. • Ocultar un consejo en forma de pregunta: el coach nunca debe dar consejos u opiniones al coachee pero a veces, sea conciente o inconscientemente, lo hace a través de la conversión dentro de sus preguntas (por ejemplo, el coachee no encuentra ninguna opción y el coach le pregunta “¿hablar con tu jefe sería una posible solución?”). • Ir directos a la fase de definición del objetivo: todo proceso de coaching en su inicio necesita que el coach genere un contexto con el objetivo de que coach-coachee logren empatizar, es decir, estar en la misma longitud de onda pues en ese momento es cuando lograremos que el coachee se abra. Dicho contexto implica diversos aspectos como son el ambiente donde tendrán lugar las sesiones, breve presentación de coach y coachee, y generar un sentimiento de confidencialidad. Este último aspecto es de primordial importancia en todo proceso de coaching, y consiste en lograr que el coachee comprenda y tenga la confianza de que todo lo que cuente quedará única y exclusivamente entre el coach y él. • Descuidar la comunicación no verbal: el coach debe tener presente que su tono de voz, su entonación, su vocabulario, su postura corporal, su expresión facial y demás elementos de la comunicación no verbal tienen un gran impacto en el coachee, y si no son las adecuadas pueden llevar a una nefasta sesión de coaching e, incluso, a la decisión, por parte del coachee, de dar por terminado el proceso. • Definición incorrecta del objetivo general: el coach debe hacer que el coachee defina claramente el objetivo general del proceso de coaching para que ambos, coach y coachee, lo tengan claro. Una mala definición del objetivo general hará que el proceso de coaching no sirva para nada, pues en función de la correcta definición del objetivo girará el resto del proceso de coaching (las preguntas del coach, las posibles opciones, las acciones a realizar...). De ahí, su enorme importancia. Otro error que suele cometer el coach en la definición del objetivo es el de presuponer que ha entendido lo que quiere decir el coachee con respecto a ese objetivo (por ejemplo, el coachee dice que su objetivo es “ser feliz”

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DOSSIER

y el coach asume que ha entendido lo que significa “ser feliz” para el coachee pues “rellena ese espacio” con lo que significa ser feliz para él. Este es un grave error dado que el significado de “ser feliz” para el coachee puede ser “tener un buen coche, ser director de una empresa y vivir en la ciudad” mientras que el coach entiende como ser feliz “casarse, tener dos hijos y una bonita casa”. Esto ha ocurrido porque el coach no ha profundizado en el objetivo general del coachee para entenderlo completamente. • Permitir que el objetivo se formule en negativo: todo objetivo en coaching debe estar formulado en positivo. Cuando el coachee formula el objetivo en negativo, el coach sabe lo que no quiere, pero lo que necesita el coach es saber lo que sí quiere el coachee. • Dejar pasar demasiado o poco tiempo entre una sesión y la siguiente: no debe pasar ni mucho, ni poco tiempo entre una sesión y otra, pues el coachee necesita de un tiempo prudencial para poder realizar las acciones a las que se compromete entre una sesión y otra. • Permitir que el coachee asuma el papel de víctima: para lograr llevar a cabo un proceso de coaching efectivo, el coach tiene que lograr que el coachee deje a un lado tanto su actitud como su lenguaje victimista (por ejemplo: “todo me sale mal”, “la vida es injusta conmigo”, “no sirvo para nada”...) y pase a asumir el papel de responsable de su situación, de su vida. En coaching, la responsabilidad es “tener poder de respuesta” y, por tanto, la persona responsable tiene “poder de respuesta” ante esa situación, ante esas circunstancias, ante su vida. • Utilizar preguntas cerradas (sí/no): el coach debe evitar, en la medida de lo posible, este tipo de preguntas. Las preguntas que debe usar son siempre preguntas abiertas. • Asumir el rol de amigo o de confesor: el coach no es un hombro donde llorar, ni un amigo que te acompañará en las buenas y en las malas sin más. El coach está ahí para escuchar a su cliente con el objetivo de utilizar esa información para hacer las preguntas necesarias para lograr que éste reflexione y avance en la consecución de su objetivo. • Asumir el papel protagonista en la sesión de coaching: el protagonista en toda sesión de coaching es el coachee. Es decir, la persona que debe llevar el peso de la conversación es el coachee. La persona que debe hablar durante la mayor parte de la sesión es el coachee. El coach debe permanecer en un segundo plano y, en momentos puntuales, aclarar las cosas que considere necesarias, y/o realizar las preguntas que considere oportunas al coachee. • Asumir la “agenda a tratar”: esto enlaza con el punto anterior, el coach no debe asumir el papel protagonista en el proceso de coaching sino que debe ser el coachee y, como tal, será el coachee el que decida de qué

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asuntos o temas quiere hablar en cada momento (siempre en relación con el objetivo que éste persiga). • Incapacidad para controlar el Egoless: el Egoless ocurre cuando el coach, durante la sesión de coaching, mantiene una conversación paralela consigo mismo (por ejemplo, se pregunta a si mismo “¿lo estaré haciendo bien?”, “¿qué estará pensando el coachee de mí?” “¿qué pregunto ahora?”...) lo cual provoca que no mantenga una escucha empática y atención total con su coachee. Y, aunque crea que esto es imperceptible para su coachee, el coachee percibirá que no le está prestado atención llegando a provocar una ruptura, incluso, de su confianza hacia el coach. • Usar en coaching el término “problemas”: en coaching no se habla de problemas sino de oportunidades, de retos. Es decir, el coach debe hacer que el coachee asuma un papel de responsable no de víctima y, por tanto, debe hacerle ver las dificultades con las que se enfrenta no como problemas sino como retos de superación para él. Lo primero que debe existir para comenzar un proceso de coaching es que el coachee tenga un reto u objetivo a alcanzar, de ahí que la palabra “problema” no exista como tal. El coach trabaja con retos u objetivos del coachee, no con problemas. • Ir directos al plan de acción: el coaching es un procedimiento que debe hacerse sin prisa. El coach no debe intentar que el coachee encuentre la solución en la primera o en la segunda sesión. En el proceso de coaching, el coach debe acompañar sin prisa al coachee hasta que sea él el que vaya encontrando el camino hacia su objetivo. El camino irá apareciendo delante de los ojos del coachee cuando sea el momento adecuado, no debe apresurarse. • Utilizar preguntas “orientativas”: todos sabemos que el coach no debe dar consejos, ni opiniones. Sin embargo, cuando el coach tiene una idea de una posible solución o acción que cree le puede ayudar a su cliente a consguir su objetivo, realiza preguntas (concientes o inconscientemente) encaminadas para hacer creer al coachee que es él quien ha llegado a esa solución o acción. Esto es claramente un error independientemente de la conciencia o falta de ella por parte del coach. Por último me gustaría dirigirme a los que estáis en el inicio del camino como coaches, a los que estáis empezando a realizar vuestros primeros procesos de coaching. Vuestros clientes tienen derecho a recibir el mejor proceso de coaching, ese es vuestro compromiso para con ellos. Ellos necesitan de que seáis profesionales eficientes. Procurad evitar los errores mencionados, y si cometéis alguno no lo veáis como un fracaso, sino más bien aprovechadlo y aprended de ellos para no volver a cometerlos, para ser mejores coaches en la siguiente sesión. En un acto de autoreflexión buscad siempre !el mejor proceso de coaching posible!


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PERSPECTIVAS

¿Trabajar para vivir, ó vivir para trabajar? El Síndrome del

“workaholismo” Generación tras generación se ha reconocido el hecho de que el trabajo enaltece y dignifica. Sin embargo, ¿cuán saludable es llegar al extremo de basar la vida misma y la identidad propia en aquello que hacemos para nuestro sustento: el trabajo?

E

l Siglo XXI presenta dos fenómenos que pueden afectar la calidad de vida del planeta: el “workaholism” (inclinación desmedida al trabajo) y la “desesperación tecnológica” (el desgaste que genera la esclavitud habitual hacia el trabajo y los aparatos electrónicos). De acuerdo a la Dra. Barbara Killinger en su libro ‘Workaholic-La Adicción Respetable’, un ‘workaholic’ es una persona que gradualmente se torna emocionalmente arrastrado y adicto al control y al poder, motivado compulsivamente por obtener aprobación y éxito. Es una persona cuya identidad personal se define y está basada en su trabajo y es mentalmente dependiente de él. Un coach profesional independiente puede ser un gran apoyo para clientes que presenten esta condición. Sin embargo, es necesario estar muy alerta, porque también el coach podría

resultar una presa fácil de este síndrome: no estamos exentos. Por ejemplo, cuando un “workaholic” se retira del ‘glamour’ del mundo corporativo o empresarial, se le hace difícil sobrevivir sin su tarjeta de presentación comercial y continuamente le habla a la gente de lo que solía hacer en vez que lo que hace actualmente. Así, su identidad está edificada en la posición que ocupaba en la empresa, ya que la mayoría de sus necesidades emocionales se llenaban allí. Igual sucede cuando aún está insertado en el mundo del trabajo: su autoestima y propósito de vida emanan y responden a éste. En otras palabras, se afronta una adicción al trabajo cuando se define la identidad real de la persona por su título, posición, y responsabilidades de trabajo. La Revista Time (20 de diciembre de 1999) publicó un artículo titulado

Por Dra. Aury Beltrán, PCC Es Coach personal y empresarial PCCICF, experta en inteligencia emocional, consultora en comunicaciones, especialista en yoga y tecnología educativa de la salud, presidente de Conscious Marketing & Coaching, fundadora de Coaching Global School & Learning Center, Inc. y conferenciante internacional.

World-class Workaholics donde informa que Estados Unidos había sobrepasado a Japón en convertirse en la nación más trabajadora en el mundo industrialmente avanzado. El americano promedio ahora trabaja ocho semanas más al año que el europeo occidental. Ello a raíz de las fusiones corporativas, reducciones de personal y presiones para aumentar la productividad y las ganancias. Investigaciones demuestran que la clase trabajadora depende cada vez más de su empleo para satisfacer sus necesidades financieras y emocionales. Esta presión ascendente conlleva graves consecuencias para el individuo poder alcanzar un equilibrio entre el trabajo y su vida personal (familia): se trata de un desbalance de vida. La adicción puede manifestarse mínima o severamente. Y es desconcertante porque la persona puede mostrarse confiada o perturbada, calmada

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Coaching [ 29 ]


PERSPECTIVAS

o estresada, en control o amenazada. En muchos casos está secretamente guiada por sentimientos de soledad, baja auto-estima e insuficiencia que se manifiestan en comportamientos como control, rabia, perfección, necesidad de siempre estar correctos, autocondena, crítica excesiva, complacer a todos y jugar a la ‘víctima’ o al ‘héroe’. La adicción desmedida al trabajo es preocupante porque conduce a comportamientos perjudiciales que generan insatisfacción personal, ansiedad y hasta auto-destrucción. Con frecuencia rebota en un impacto negativo en las relaciones con la familia, quienes prácticamente se convierten en espejismos ante la realidad artificial del afectado. Además se crean barreras con los compañeros de trabajo, a quienes se les hace muy retante conseguir el apoyo, la información y la colaboración necesaria. La persona ‘workaholic’ va perdiendo la oportunidad de desarrollarse, desarrollar a otros, y delegar en los equipos de trabajo. Se afectan tanto la empresa como los empleados, compañeros y clientes, y hasta la comunidad y los grupos donde se mueve la persona. Margaret Chuong-Kim en la Revista Natural Health Care (10 de noviembre, 2007) menciona que esta adicción afecta por igual a hombres y mujeres de cualquier edad o estrata

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socioeconómica, y que puede ocurrir tanto en empleos como en otras actividades no remuneradas. Siempre y cuando una actividad de trabajo se realice en extremo, puede ser considerada ‘workaholism’. Suena paradójico, pero la persona en cuestión [mientras sea funcional] puede sentirse feliz dentro de la vorágine de responsabilidades y trabajo excesivo y ni darse cuenta que le afecta negativamente: es una máscara o forma de escape de su ámbito personal. Las personas que trabajan por su cuenta ó tienen negocio propio o familiar son extremadamente vulnerables a este hábito, ya que se mezcla el tiempo de trabajo con el tiempo personal. A pesar de que se escucha bastante sobre este “desorden”, la adicción no posee un diagnóstico oficial en el Manual de Diagnósticos y Estadísticas (DSM-IV-TR), la biblia diagnóstica para psiquiatras y psicólogos en Norte América. En la actualidad el “workaholism” se considera un síntoma del desorden de la personalidad obsesivo/compulsiva que se caracteriza por perfeccionismo, inflexibilidad, y preocupación excesiva hacia el trabajo. Dado el caso de que muchos ‘workaholics’ niegan o no quieren reconocer que tienen una adicción, ¿cómo saber si usted o alguno de sus clientes de coaching cualifica? Para comenzar, pregúntese si puede disfrutar de la vida y sentirse realizado cuando no está trabajando. Si la respuesta es NO, la alarma está sonando. Coteje si exhibe alguna de las siguientes características: 1. Siempre está preocupado y pensando en el trabajo 2. No se siente cómodo al delegar (siente que debe controlar cada detalle) 3. Se niega otros aspectos de la vida (familia, amistades, necesidades personales) 4. Otras áreas de la vida se convierten en trabajo (pasatiempos o deportes, familiares trabajando para usted) 5. Mentir acerca de que va a hacer otra

actividad cuando en realidad va a trabajar 6. Quiere escapar de las emociones de soledad, ansiedad, depresión 7. Un matrimonio o pareja que no le satisface 8. Necesidad de controlar 9. Ha perdido la sensación de placer y diversión y casi no duerme 10. Lleva a sus equipos de trabajo a dondequiera, hasta en sus vacaciones 11. No puede desprenderse del celular ni de la computadora en su tiempo libre 12. Se ha ‘aislado’ socialmente

¿Qué hacer? 1. Separe una hora diariamente para conectarse en tiempo de calidad con los seres queridos. Déjeles notitas, e-mails, mensajes de voz, y planifique salidas los fines de semana. Que los sábados y domingos sean sólo para compartir con sus seres queridos. No lleve trabajo a la casa. 2. Ubique espacios de tiempo en el calendario para amistades especiales que aporten diversión a su vida 3. Ocúpese de su cuerpo. Exámenes de rutina, comer adecuadamente, dormir (8 horas), hacer las necesidades físicas cuando el cuerpo lo ordene y ejercitarse. Tome recesos breves en su escritorio, cierre los ojos, respire rítmicamente, estire su cuerpo. Sonría. Disminuya la “velocidad”. 4. Planifique su día. Trabaje sólo una o dos cosas a la vez. Asigne prioridades. Separe lo urgente de lo importante. 5. Re-evalúe sus metas a largo plazo. ¿Está haciendo con su vida lo que realmente desea hacer? 6. Re-evalúe sus metas a corto plazo. Mantenga el presente en perspectiva. Celebre lo que ya ha logrado. 7. Puede buscar un coach que le apoye durante un mes a re-tomar las riendas de su vida – en balance. (Hasta el coach necesita coaching.) 8. Recuerde que usted trabaja para vivir, y que no es una máquina de trabajo.


PERSPECTIVAS

El modelo de las 6 C’s “No es mucho lo que a mi juicio requerimos como especie; de hecho, son solamente seis cambios conductuales que adoptados por cada uno de nosotros, darían como resultado un ser humano nuevo”

A

hora que entramos de lleno y sin remedio a este nuevo siglo, considero indispensable hacer una reflexión acerca de algunas actitudes que si el ser humano adoptara, servirían para lograr la armonía con su entorno y con sus semejantes. No es mucho lo que a mi juicio requerimos como especie; de hecho, son solamente seis cambios conductuales que adoptados por cada uno de nosotros, darían como resultado un ser humano nuevo: conciliación, colaboración, contención, compasión, comprensión, compromiso. La adopción de estos cambios por la humanidad tendría como origen la vida en familia. Es en el seno familiar donde surgen, se cultivan y crecen para después ser esparcidos al resto de la sociedad. Las relaciones familiares, basadas en el amor mutuo, son las que posibilitan la gestación de estas seis prácticas. Planteadas a manera de modelo de intervención, han servido para encuadrar las acciones diarias de una persona y detectar sus áreas de oportunidad. La aplicación del modelo ha probado también ser muy útil en los procesos de coaching orientados a la construcción de equipos de alto desempeño.

Si bien no necesariamente se presentan en orden, estos cambios generalmente comienzan por un proceso de comprensión, en donde el coaching juega un papel central. Dice Baltasar Gracián en su obra “El Discreto”, escrita hacia 1646, que la sabia elección implica una comprensión adecuada de todas las circunstancias necesarias para el acierto. La comprensión implica una valoración de las cosas en su conjunto, no en sus componentes aislados. El mundo actual es tan complejo que esta compresión no se logra de manera individual, sino a través del concurso colectivo. Comprender no es entender. Lo segundo es un pálido reflejo de lo primero; se entiende superficialmente, pero se comprende siempre en lo más profundo. El desarrollo de una comprensión clara combina la pasión y la razón, las emociones y el intelecto. Porque se comprende con el cerebro y el corazón, con la aptitud y la actitud. En otras palabras, en necesario desarrollar la inteligencia racional y la emocional. La comprensión del mundo externo pasa por un trabajo de comprensión interna, personal.

Por Dr. Alberto Beuchot González de la Vega Fundador y director del Centro de Coaching Empresarial del Tec de Monterrey Campus Irapuato. Miembro de la ICF y de la WABC. Licenciado en Arquitectura, Doctor en Innovación y Tecnología Educativas (DITE) por el Tec de Monterrey, Coach Empresarial por Newfield Consulting.

La compasión es la emoción suprema, la única que permite un sentimiento de intimidad hacia todos los seres vivos y no únicamente hacia aquellos hacia los que nos sentimos cercanos. Apunta el Dalai Lama que mientras más desarrollemos nuestra compasión, más genuinamente ética será nuestra conducta. Ser compasivo implica el abandono del egoísmo y la vuelta hacia el prójimo. Significa modificar al observador que mira hacia dentro para que mire hacia fuera, abandonar el enfoque único para adoptar el múltiple, compartir la pasión ajena, fundamentalmente el sufrimiento, y tomar acciones para hacerlo nuestro sólo así nos haremos cargo de él. Ser compasivo es actuar movidos por la preocupación (y ocupación) por los demás y su bienestar, para alcanzar el nuestro. El compromiso se establece a través de la formulación de promesas y su impecable cumplimiento. No hay compromiso en partes o por momentos, el compromiso requiere un convencimiento propio, ya que sustituye al modo de mando y control externo para alcanzar objetivos.

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Coaching [ 31 ]


PERSPECTIVAS Comprensión Colaboración

Compasión PERSONA

Conciliación

Compromiso Contención

La cotidianidad del ser humano es posible gracias a una serie de compromisos mutuos, tácitos o explícitos. Por ello, la confianza es al mismo tiempo la precondición y el resultado del compromiso. Y la confianza reduce la incertidumbre, disuelve la complejidad y aumenta las posibilidades de acción humana. No hay forma de construir confianza en ausencia de compromiso.

nuestra naturaleza espiritual y nos mantiene alerta y en pie.

Mantenernos dentro de ciertos límites, moderar las pasiones e impulsos, ejercer la templanza son componentes de la contención. Sus atributos son la paciencia, la tolerancia y la fortaleza espiritual. Contención es la disciplina interior no se refiere sólo a la vigilancia de los impulsos físico/biológicos, sino fundamentalmente a refrenar y canalizar la sensación de gratificación inmediata y constante, tan presente en nuestra civilización occidental. La contención es, pues, lo opuesto al hedonismo, al placer por el placer, a la llamada vida light. Debemos tener presente que el vacío interior no puede ser llenado con objetos y experiencias exteriores que con frecuencia sólo llevan a una sensación de vacío posterior aún mayor. Contener es poseer el control sobre nuestras pasiones y emociones y no dejar que ellas nos posean. Esto fortalece

Es necesario conciliar a la ciencia, a la religión y al arte, a la globalización con la localización, a la tecnología con el trabajo manual, a las profesiones con los oficios, al ser humano con la naturaleza. Significa entablar un diálogo en un terreno común que si no existe habrá que crear, e implica inventar un lenguaje común si hay dos formas diferentes de comunicarse.

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Conciliación, término definido por el diccionario como “el acto de poner de acuerdo a aquellos que estaban opuestos entre sí”, implica un encuentro una unión- entre agentes personas, conceptos o visiones de mundo antagónicas y excluyentes. Es totalmente lo opuesto a confrontación.

En pocas palabras, se trata de generar una nueva cultura humana de síntesis a partir de diferentes componentes, una cultura que permita trascender los sectarismos y las divisiones artificiales generadas entre nosotros y que son el resultado de un pensamiento limitado. Un platillo gastronómico no es la suma de sus ingredientes y materias primas, cada ingrediente abandona su esencia para contribuir a crear un producto diferente, al formar

parte del platillo el sabor y las propiedades de cada componente son abandonadas (y trascendidas) por un fin muy distinto. El todo es superior a la suma de las partes. Finalmente, ningún ser humano es una isla. La colaboración es la forma de relacionarse de la naturaleza, el modo en que todos los seres vivos encuentran su razón de ser. Dependemos, en última instancia, de las relaciones de colaboración que establecemos con los demás y la colaboración favorece el desarrollo mutuo. No hay evolución posible a nivel de especies que no descanse en la colaboración. No sólo implica un deseo de hacer algo con otros, sino que constituye una necesidad biológica y social: es un acto de creación compartida. Colaborar es estar dispuesto a abandonar puntos de vista para adoptar nuevos, ya que lo que importa en la colaboración es el logro de resultados que implican el bien común, más allá de lo individual. Lo importante es que la colaboración se de entre diversas perspectivas y puntos de vista. Según el diccionario, colaborar es trabajar junto con otro para la consecución de una obra común y ¿qué mejor obra que la construcción de un mundo diferente?


PERSPECTIVAS

Construir lo invisible En este mundo tan cambiante, donde todo transcurre muy rápido, con una tecnología avanzada que nos lleva a replantear nuestros paradigmas constantemente, es difícil darnos cuenta de que hay cosas que no deben cambiar, sino mantenerse como el centro alrededor del cual debe girar toda la vorágine.

E

n nuestras empresas no siempre este centro es tan visible. A veces lo confundimos con los productos, con la marca, la estrategia, la visión, los objetivos. Pero el centro al que me refiero es esa “parte invisible”, que muchas no tiene lugar en el organigrama o en los balances, pero que es el responsable en definitiva del éxito o fracaso de cualquier empresa. Son los valores, los principios de la organización, no los que están escritos y colgados en las paredes, sino aquellos que realmente forman parte de la vida y el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa, y en especial de los que la dirigen.

tuaciones difíciles o nuevas. Que importante es que nos convirtamos en lideres empresariales que infundan confianza!! Que intentemos de verdad creer en nuestra gente, en lo positivo que tienen, en sus capacidades, y en sus buenas intenciones!!

Quiero reflexionar sobre uno de ellos que me parece esencial y que es uno de los pilares deontológicos del Coaching: la confianza.

Sinceridad para decir lo que pensamos, y hacer lo que decimos, aunque esto traiga enojos o disgustos siempre es mejor decir, que ocultar o fingir. La única condición para ser sinceros es hacerlo con mucho respeto al otro, con la apertura y humildad suficiente para no creer que nuestra opinión es la única y la más importante.

La confianza, como resultado de un vínculo interpersonal, produce en las personas el siguiente mensaje: “Si alguien cree en mi me esfuerzo, busco corresponder con mis acciones lo que se me entrega, intento no defraudar, porque me gusta sentir eso”. Todos experimentamos alguna vez lo bueno que es trabajar sintiéndonos tranquilos, confiados y seguros. Es quizás el sentimiento más lindo, porque protege nuestra vulnerabilidad. Aumenta nuestra autoestima, nos da poder para actuar, nos anima a vencer ese sentimiento de inseguridad que tenemos todos ante si-

Construir confianza en una empresa no es difícil cuando se entiende el beneficio que trae. Es un trabajo al que hay que dedicarle no solo tiempo, sino compromiso con uno mismo. Yo primero tengo que convertirme en una persona creíble, confiable. Y esto requiere sinceridad, honestidad, e integridad.

Lo segundo es la honestidad que implica no apropiarme nunca de lo que no me pertenece, ni de las ideas, ni del trabajo, ni de los clientes, ni del esfuerzo del otro. Y por ultimo la integridad: Que lo que creo, digo y hago coincidan. No vivir aparentando lo que no somos ni tenemos, ni hacer cosas para caer mejor al jefe o a los que tienen más poder o jerarquía. Si bien

Por Carolina Bestard Licenciada en Psicología Laboral con especialización en Desarrollo Organizacional. Coach Ontológico profesional. Su trayectoria laboral la realizó en el área de Recursos humanos en empresas nacionales y multinacionales.

esta es una práctica común en muchas de nuestras empresas, a la larga no se sostiene, porque implica un desgaste inmenso estar permanentemente en guardia para conservar la imagen que hemos creado para otros. Creo que un buen paso para comenzar a construir confianza es conversar sobre ella en nuestras empresas, afrontando aquellos temas que nos cuestan encarar, y sobre todo empezando a ver a las personas con las que trabajamos como dignos de este valor intangible aunque esencial. Hay cuatro conductas que nos permiten tener un centrado actitudinal primero en relación a nosotros mismos y luego en relación a los coachees: • Conductas honestas: Mirarse al espejo para saber la verdad. ¿Somos lo que somos, y que pasa? • Conductas congruentes: Coherencia entre lo que se piensa y lo que se hace. ¿Hago lo que digo que voy a hacer? • Conductas humildes: La razón puede ser que yo no la tenga. ¿Lo que yo pienso puede no tener razón? • Conductas con valores: Lo correcto es independiente de lo que yo he hecho. ¿Lo que yo hago puede ser incorrecto? Abordar nuestros vínculos desde esta congruencia puede ser al menos una simple aunque poderosa base para ser personas ontológicas creíbles y por ende confiables.

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“El trabajo del coach es despertar el alma del cliente. Para eso es necesario trabajar primero con nosotros mismos” Por Lic. Claudia Castellanos Lic. en Psicopedagogía, Master en Admón. de Empresas y RR.HH. Coach certificada por The Richardson Co. (USA) y EPNL & Coaching (Argentina). Autora del CD "Coaching para el Camino" y directora de Latincoaching.

Entrevista a Lidia Muradep

C

laudia Castellanos: Lidia, como siempre me llena de satisfacción conversar contigo, y hoy estoy agradecida por esta nueva oportunidad. Por favor comentanos ¿cómo fue tu acercamiento al coaching? Lidia Muradep: En 1997, hice mi primera aproximación, completando los Programas “Leading Learning Communi-

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[ 34 ] Coaching

ties” y “Coaching”, dictados por Fred Kofman y avalados por el Instituto Tecnológico de Buenos Aires. Luego, me llegó la información de que el Dr. Rafael Echeverría y Alicia Pizarro daban un taller de “Competencias Conversacionales, claves para la construcción de organizaciones de alto desempeño” en Caracas, Venezuela. Decidí tomarlo y quedé totalmente impactada por la vivencia y la calidad del entrenamiento. Allí conversé con ellos, invitándolos a la Argentina para que organizáramos un programa de coaching en

nuestro país. En ese momento, ellos no tenían la posibilidad de viajar a Buenos Aires, cosa que ocurrió años más tarde. Mientras tanto, en 1998 seguí mi formación en Buenos Aires, con Jim Selman y Elena Espinal, recibiendo la certificación de Técnica en Liderazgo y Diseño Ontológico en el Instituto de Capacitación Profesional, en 1999. A la vez, hice el Programa de Coach Ontológico Empresarial, con Rafael y Alicia en Estados Unidos, México y España, recibiendo la certificación "The Art of Bussines Coaching", avalada por el


ENTREVISTA

Instituto Tecnológico de Monterrey. En el 2000, me asocié con el Dr. Echeverría, abriendo Newfield Consulting en Argentina, dirigiéndola hasta el 2002. Paralelamente, trabajé como Coach Supervisora de sus programas en EE.UU. En el 2003, volví a Weston - EEUU, para hacer el “Seminario avanzado de Coaching”, certificado por Newfield Consulting. A partir de esta certificación, decidí abrir mis propios programas de formación “Coaching para la Transformación Personal”, en Buenos Aires, cuyas horas

de entrenamiento hoy están reconocidas por la International Coach Federation - ICF. CC: ¿Cómo percibes el alcance del coaching actualmente en Argentina? LM: Estamos viviendo una transición cultural en el planeta, estamos viajando hacia una nueva humanidad y se está jugando un nuevo partido. Nuestro mundo actual se encuentra bombardeado por el cambio y todavía no logramos aceptarlo y mucho menos darnos cuen-

ta de lo que significa. Hay un nuevo nivel de conciencia en las personas, que las impulsa a crecer y desarrollarse personal y profesionalmente. El coaching es una manera de reinventarse a cada momento, de generar futuro, tanto a nivel personal como organizacional; es una oportunidad de trascender, de ir más allá. Es por esto que en el mercado argentino hay un gran interés, que va en aumento, por los resultados que es posible alcanzar a través del coaching y es cada vez mayor el nú-

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Coaching [ 35 ]


ENTREVISTA la base de una profunda transformación, tanto personal como organizacional. Ya que la PNL se dedica al estudio de la experiencia subjetiva y de los procesos de aprendizaje, nos provee habilidades y herramientas para el desarrollo de estados óptimos en comunicación y cambio.

mero de personas y organizaciones que lo demandan. En las organizaciones, es una clara muestra del compromiso de la empresa con el desarrollo de su gente. Ofrece una inversión a largo plazo con un mejor resultado en el desempeño y contribuye a la creación de una cultura colectiva basada en el apoyo. Permite conservar a los empleados clave, evita la pérdida de información y el costo de volver a capacitar a otro. CC: ¿Cuánto de especial observas al modelo “ontológico” de coaching en relación a otros modelos? LM: El concepto básico de esta disciplina es considerar a la personas como seres principalmente lingüísticos, lo que abre una nueva interpretación de qué es ser humano. Con el lenguaje, describimos y transmitimos lo que observamos. En palabras de Rafael Echeverría, “los seres humanos también actuamos a través del lenguaje y al hacerlo transformamos nuestras identidades y el mundo en que vivimos, transformamos lo que es posible y construimos futuros diferentes”.

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Para Heidegger, “Ontología” es la respuesta que damos a la pregunta sobre aquel ser que se pregunta sobre el ser. La pregunta por nuestro ser da inicio a la búsqueda del sentido de la vida, de lo que vemos, oímos y sentimos y lo hacemos contando historias. Las conversaciones son la clave para comprende cómo somos los seres humanos. Somos nuestras conversaciones. La manera como conversamos con nosotros mismos y con los demás determina nuestro particular modo de ser y qué tipo de vida vamos a generar. CC: Sabemos que cuentas con una trayectoria muy notoria en PNL y desde ahí nos interesa saber de qué manera logras integrar ambas disciplinas. LM: Integrar ambas disciplinas me permitió organizar de una manera diferente y poderosa los procesos de aprendizaje y transformación que ofrecemos en la escuela. La PNL –Programación Neurolingüística– y la Ontología del Lenguaje son dos potentes modelos que, combinados, se refuerzan mutuamente y se constituyen en

En los programas de formación en coaching que dictamos en mi institución, nos dimos cuenta de que los alumnos que estaban formados en PNL, cuando llegaban a la práctica del Coaching, contaban con habilidades y competencias comunicacionales muy efectivas para desarrollar el rapport en la relación entre el cliente y el coach para sentar las bases y establecer el acuerdo de Coaching y crear conjuntamente una relación de confianza y credibilidad. Ello me motivó a integrar algunas herramientas de PNL adaptándolas a la práctica del Coaching, complementando la formación. Por ejemplo, el lenguaje verbal y no verbal, la posibilidad de reconocer cómo se construyen los mapas mentales de las personas y cómo hacer preguntas poderosas, indagando para comunicar con eficacia a partir del Metamodelo del Lenguaje y así poder intervenir directamente en las interpretaciones, historias y pensamientos, logrando resultados extraordinarios. CC: ¿Qué percibes que ocurre en términos de resultados para el cliente de coaching, al incluir recursos de la PNL en el proceso? LM: Su facilidad de aplicación “a medida” para diferentes situaciones personales, grupales y organizacionales sumada a su gran efectividad la convirtieron en uno de los modelos de interacción humana más efectivos desarrollados en los últimos tiempos. Richard Bandler, co-creador de la PNL, dice “Básicamente, desarrollamos maneras de enseñarle a la gente a usar su propia cabeza”. John Grinder, el otro co-creador, nos dice que es la práctica de comprender cómo las personas organizan sus pensamientos, sentimientos, lenguaje y comportamiento para producir resultados. Provee a las personas una metodología para modelar el funcionamiento excepcional conseguido por los genios


ENTREVISTA y líderes en su campo. Robert Dilts dice que “la PNL se ocupa de la influencia que el lenguaje tiene sobre nuestra programación mental y demás funciones de nuestro sistema nervioso. Trata asimismo del modo en que nuestra programación mental y nuestro sistema nervioso se reflejan tanto en nuestro lenguaje como en los patrones lingüísticos que empleamos”. En lo personal, comprendí que los seres humanos creamos nuestra realidad, armando representaciones acerca de nosotros mismos y del mundo y que cambiando esas representaciones es posible cambiar nuestra manera de ser y hacer y, por lo tanto, nuestra realidad. CC: ¿Y cómo es que el coaching puede “agregar valor” en el ejercicio de la PNL? LM: Una de las habilidades más valiosas que tiene el coach es la capacidad de acompañar al cliente en el proceso de salir de sus posiciones habituales, generar espacios nuevos y sorprendentes que lo conduzcan a percibirse a sí mismo y a su entorno de un modo diferente del que lo estaba haciendo hasta ese momento, de manera que abre un mundo nuevo de posibilidades. Es importante señalar el carácter lingüístico de la persona: tanto ella como su mundo son construcciones lingüísticas. Uno de los fundamentos de la Ontología del Lenguaje es que el lenguaje genera ser. De la misma manera, las em-

presas generan su identidad a partir del lenguaje. Los humanos nos diferenciamos del resto de los seres vivos en que podemos reflexionar en el lenguaje acerca de lo que decimos y hacemos. También, otra manera de comprender el lenguaje, que agrega valor a la PNL es observar el habla como acción. Cuando conversamos, hablamos y escuchamos. Al hablar, ejecutamos actos lingüísticos: hacemos afirmaciones y declaraciones, emitimos juicios, hacemos pedidos y ofertas. Al pedir, establecemos promesas y compromisos. Mediante las declaraciones, el lenguaje es generativo y hace que las cosas sucedan, hay un antes y un después de la palabra. Cuando escuchamos, hay una brecha entre lo que percibimos y lo que interpretamos. La escucha efectiva permite hacer un aporte importante. Desde mi punto de vista, en general, la Ontología del Lenguaje pone el foco en “qué” decimos y la PNL en “cómo” lo decimos. CC: ¿Cuáles son a tu criterio las competencias críticas de un coach? LM: La capacidad de hacer rapport con el cliente, establecer confianza y credibilidad, basarse en el amor y respeto por el otro, ser honesto, manejarse con ética, estar presente en la interacción y

al servicio del cliente que es quien nos confiere la autoridad para facilitar el proceso de aprendizaje, aplicar la escucha efectiva, comunicar con eficacia, hacer preguntas poderosas (indagar, indagar, indagar…), desafiar juicios y creencias limitantes y gestionar el progreso y la responsabilidad. CC: ¿Cuáles son las áreas en las que observas que los coaches en general necesitamos aprender más, profundizar o especializarnos? LM: Creo que los coaches necesitamos profundizar en la coherencia y en la práctica del coaching. Muchos coaches dejan de practicar y de perfeccionarse en las competencias básicas. Un aspecto importante es saber hacer preguntas poderosas que permitan el cambio de observador, abriendo nuevos mundos de posibilidades. Además, es fundamental desarrollar la capacidad de tener una comunicación directa, clara y efectiva, y la habilidad de escuchar. CC: ¿De qué depende, en tu opinión, la vigencia del coaching? LM: El coaching se mantiene vivo en el mercado por los resultados extraordinarios que se generan: optimizar el rendimiento de las personas y de las organizaciones, mejorar la calidad de vida, potenciar la toma de decisiones, clarificar objetivos y estrategias, gestionar el cambio, recuperar recursos y crear un futuro de nuevas posibilidades. CC: Lo que quieras agregar… LM: El trabajo del coach es despertar el alma del cliente. Para eso es necesario trabajar primero con nosotros mismos. A partir de la conexión con el propósito de nuestra vida, ya no trabajamos solamente para el logro de objetivos profesionales o laborales, sino que lo hacemos para satisfacer ese sentido más profundo que tiene nuestra existencia. CC: Lidia, estoy muy agradecida por tu tiempo y espacio para conversar, por tu apertura generosa para compartir estas palabras, de la cual afortunadamente he sido testigo más de una vez. ¡Gracias!

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Coaching [ 37 ]


ENTREVISTA

“A nivel mundial, me mantengo optimista respecto al futuro del coaching” Entrevista a Foo See Luan

Foo See Luan es PCC, Fundador y ex Presidente de ICF capítulo de Singapur, Fundador y presidente saliente de la Alianza de Coaches de Asia-Pacifico.

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Foo See Luan tiene más de 35 años de experiencia en el mundo de los negocios. En su trayectoria profesional descubrió que la gente en todas partes está buscando significado, un propósito, auto-realización y sentirse integralmente bien. Esto le llevo a incursionar en el mundo del coaching donde lleva más de 11 años ejerciendo como coach de ejecutivos, y fue uno de los primeros en acreditarse con la ICF en

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Singapur. See Luan, convencido del poder del coaching para liberar el potencial de las personas y sociedades, lideró la formación del Capítulo de ICF en Singapur y posteriormente la construcción de la alianza de Coaches para Asia Pacifico. See Luan en su capacidad de coach ha trabajado con clientes de 22 diferentes nacionalidades que trabajan en varias de las empresas del Fortune 500. Conversamos con See Luan para tener un mejor conocimiento de la evolución del coaching en la región de Asia-Pacifico y poder transferir algunos aprendizajes a

Por Maria Fernanda Corral Licenciara y Gerente General de FranklinCovey en Ecuador; y ACC (Associate Certified Coach) por la ICF.

nuestras realidades en los países de América Latina. Maria Fernanda Corral: ¿Cuál ha sido la evolución del coaching en la Región de Asia Pacifico? Foo See Luan: El Coaching en nuestra región ha crecido incesantemente. Esto lo


ENTREVISTA podemos evidenciar, por ejemplo, cuando vemos el crecimiento de organizaciones como la Alianza de Coaches de Asía Pacifico (APAC), una organización que representa a coaches desde el Japón hasta la India. Cuando fue fundada en el 2007 contaba con 20 miembros en su formación, actualmente cuenta con 102 miembros. APAC en asociación con ICF Singapur, está organizando la primera conferencia de Coaches de Asia Pacifico este Septiembre en Singapur. MFC: ¿Cuáles diría usted son las principales causas de este crecimiento en la región? FSL: Una economía dinámica que crece y cambia rápidamente. Adicionalmente la región de Asia-Pacifico hospeda a muchas organizaciones multinacionales. Esto ha generado una demanda permanente de coaches para atender a líderes de los sectores privados, públicos, del sector educativo, y de las organizaciones sin fines de lucro. MFC: ¿Considera Usted que organizaciones como ICF y APAC juegan un rol clave en el desarrollo y expansión del coaching en el mundo? FSL: Si, definitivamente. Ellos proveen de estructura, procesos, competencias profesionales, entrenamiento y certificaciones de coaches. Adicionalmente proveen de lineamientos éticos y códigos de conducta, que son críticos en el ejercicio profesional del coaching. MFC: Siendo que Singapur es un hub para las empresas multinacionales, ¿cómo se ha posicionado el coaching de ejecutivos globales? FSL: En forma muy positiva y estratégica. Esto ha influido mucho en el crecimiento del número de coaches en Singapur. Estimo que debe haber alrededor de 300 coaches en Singapur, y más de la mitad son coaches de ejecutivos. Los coaches más cotizados pueden facturar de $ 400 a $ 700 dólares la hora. MFC: Usted tiene una amplia experiencia trabajando con clientes de diferentes partes del mundo, ¿podría compartir cuáles son algunas de las diferencias culturales más relevantes que impactan la practica del coaching?

ministerios y agencias gubernamentales han visto el poder y beneficios del coaching de ejecutivos y han empezado a contratar coaches en los últimos años. El coaching de negocios también está en demanda por los emprendedores y dueños de pequeños y medianos negocios. El “coaching de carrera” y “coaching de vida” igualmente están empezando a atraer algunos clientes, no así el “coaching espiritual”. MFC: ¿Cómo ve el futuro del coaching en su región y el mundo?

FSL: He trabajado con Ejecutivos Senior y gerentes de 24 países. A pesar de que encuentro que en general coinciden en su búsqueda de carreras, vidas y relaciones exitosas que cumplen con un propósito y significado; de todas formas operan bajo paraguas culturales diferentes. En el Oeste, los accionistas son lo más importante, seguido por los clientes y los empleados. En el Este, el orden es diferente, primero vienen los empleados, luego los clientes y finalmente los accionistas. Los Americanos, por ejemplo, tienden a poner más énfasis en lo contractual y legal, los chinos se enfocan en las relaciones y “guanxi“- lazos personales y de reciprocidad. MFC: Hay cierta confusión respecto a lo que es el coaching de ejecutivos y el coaching de ejecutivos globales, ¿podría usted definir las diferencias entre estas prácticas? FSL: El coaching de Ejecutivos se enfoca en el contexto local. El coaching de ejecutivos globales en el contexto global, internacional y regional. Yo trabajo en ambos ámbitos, pero con la mayoría de mis clientes por el alcance de sus funciones me enfoco en el coaching global. He sido bendecido y tengo la fortuna de trabajar con clientes de algunas de las multinacionales más grandes del mundo. MFC: ¿Cuáles son algunas del las tendencias de coaching en su región? FSL: El sector público, especialmente los

FSL: En la región de Asia-Pacifico lo veo muy positivo y alentador. Somos el hogar de economías en franco crecimiento y expansión como la de China, India, Asia del Este, y Asia del Sur-este A nivel mundial, me mantengo optimista respecto al futuro del coaching. Es un ámbito profesional de rápido crecimiento. Especialmente considerando que se anticipa una recuperación en el crecimiento de la economía. Otro indicador es el crecimiento de ICF a nivel mundial. Cuando yo me afilie hace unos 10 años, tenían menos de 4.000 miembros. Actualmente cuentan con 16.000 miembros, y tienen presencia en más países del mundo. MFC: ¿Cuáles son algunas de sus recomendaciones para posicionar y expandir el coaching en otras partes del mundo, como por ejemplo Latinoamérica? FSL: En primer lugar debe haber un grupo -pilar de gente que sea apasionadoy esté dedicado y comprometido con el coaching. Se convierten en los pioneros y semilleros de coaching en cada uno de los países de Latinoamérica. Están siempre abiertos a compartir su experiencia, reflexiones, conocimiento, sabiduría e ideas con otros en una fraternidad de coaches. Luego pueden construir redes, fomentar el crecimiento profesional, perseguir la acreditación y certificación, y vincularse con proyectos comunitarios que beneficien al país en general. Posteriormente establecen conexión con otras redes de coaches alrededor del mundo. Me congratula saber que en Julio se llevará a cabo la primera conferencia de ICF para Latinoamérica en el Perú. Mis mejores deseos y que sea todo un éxito.

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PERSPECTIVAS

Coaching Organizacional: la experiencia náutica Una tripulación es en sí misma una organización alineada tras visión y misión en el marco de una travesía, donde conviven tanto la incertidumbre y la aventura como el cambio y el desafío dentro de un clima de comunidad Por Lic. Teresa Benedetti Master en Coaching Organizacional Directora de Náutica Coaching.

l escenario náutico resulta una herramienta propicia para potenciar las competencias utilizadas en el día a día empresarial. El impacto de este entrenamiento se fundamenta tanto en el involucramiento corporal y emocional que suscita, como en su diseño estratégico alineado con las competencias de aprendizaje organizacional a desarrollar.

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ferir lo aprendido a bordo, al día a día organizacional.

Es desde esta óptica que resulta un aprendizaje en la acción. El entrenamiento consiste en el armado de tripulaciones (son los participantes del entrenamiento) que a bordo de veleros deben responder a programas de aprendizaje diseñados por profesionales del coaching organizacional en base a los requerimientos de los responsables del desarrollo organizacional de las empresas (RRHH).

Es aquí que la navegación a vela presta un contexto paralelo a la empresa. Una tripulación es en sí misma una organización alineada tras visión y misión en el marco de una travesía, donde conviven tanto la incertidumbre y la aventura como el cambio y el desafío dentro de un clima de comunidad. Ya al subir al velero se “cuenta” mentalmente con el otro. El compañero se torna imprescindible. Esta idea constituye la base de integración primaria para el trabajo en equipo. Por otro lado, la navegación es un medio “natural” al hombre. Ha sido y es una herramienta imprescindible al servicio de sus objetivos. ¿Será la memoria ancestral? ¿Estará en su ADN circulando desde el fondo de los tiempos? No olvidemos que el hombre conquistó territorios gracias a la navegación y así fue creando nuevas civilizaciones y culturas. Es la historia la que nos muestra equipos de excelencia; basta recordar a los

Los participantes - realizando trabajo en equipo - pueden desempeñarse no solo corriendo regatas, sino también a través de otros formatos de navegación donde la comunicación dentro de cada velero y entre veleros toma un papel protagónico. Como se decía anteriormente, cada entrenamiento incluye una estrategia alineada con los aspectos organizacionales que se hayan elegido trabajar. La última etapa consiste en trans-

El trabajo en equipo – matriz fundamental de cualquier organización – requiere de colaboración mutua, coordinación de acciones, tolerancia a la incertidumbre y compromiso auténtico con la visión y misión de la organización.

vikingos en sus conquistas. Ellos son considerados por muchos estudiosos los mejores navegantes de todos los tiempos. Es indudable que la navegación a vela tiene sabor de aventura. El contacto con la naturaleza, el movimiento del velero y el acicate del viento logran un escenario que tiene el poder de imponer un estado de ánimo estimulante. Bajo el cielo inmenso y con vista a una costa “dibujada y ajena” sólo hay lugar para el entusiasmo y el vínculo con los compañeros. A bordo de un velero, sin duda se aprende sobre el trabajo en equipo, pero también se disfruta enormemente y la visión compartida irrumpe como experiencia, ya no como un mero concepto teórico. Más tarde, concluida la navegación, el rescate del entrenamiento de coaching náutico contará con el compromiso tanto de los facilitadores como de los participantes, teniendo por misión compartida la siguiente articulación. • el día a día organizacional • la experiencia náutica • los conceptos de management elegidos El objetivo es claro: el traslado del aprendizaje organizacional adquirido en la experiencia de navegación a la empresa usando una herramienta innovadora.

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Coaching y manejo personal

de la salud Según el Informe de la OMS sobre la salud en el mundo (2003), en los últimos 50 años, la esperanza media de vida al nacer se ha incrementado en términos mundiales en cerca de 20 años, pasando entre 1950-1955 y 2002 de 46,5 a 65,2 años.

Por Lic. Claudia Castellanos Lic. en Psicopedagogía, Master en Admón. de Empresas y RR.HH. Coach certificada por The Richardson Co. (USA) y EPNL & Coaching (Argentina). Autora del CD "Coaching para el Camino" y directora de Latincoaching.

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omo media, la esperanza de vida aumentó en 9 años en los países desarrollados (por ejemplo, en Australia, los países europeos, Japón, Nueva Zelandia y América del Norte), en 17 años en los países en desarrollo con elevados niveles de mortalidad de niños y de adultos (la mayoría de los países africanos y los países más pobres de Asia, la Región del Mediterráneo Oriental y América Latina) y en 26 años en los países en desarrollo con baja mortalidad. Como se muestra en la figura 1.1, la gran diferencia de los años cincuenta entre las esperanzas de vida de los países desarrollados y los países en desarrollo se ha transformado hoy en una gran diferencia entre los países en desarrollo con alta mortalidad y los otros países (ver tabla). Si bien la esperanza de vida ha mejorado en los últimos 50 años en prácticamente todas las regiones del mundo (con la importante excepción de África y de los países de Europa oriental antes pertenecientes a la Unión Soviética), los aumentos registrados en la primera mitad del siglo XX en los países desarrollados fueron el resultado de un rápido descenso de las tasas de mortalidad, en particular de la

materno-infantil y de la atribuible a enfermedades infecciosas en la infancia y en la primera etapa de la edad adulta. Se sabe que factores como el acceso a una vivienda, servicios de saneamiento la tendencia a formar familias más reducidas, el incremento de los ingresos y la adopción de medidas de salud pública, contribuyeron sobremanera a esa transición, tanto como una educación de mejor calidad, que es el factor clave sobre el cual los coaches podemos colaborar en gran medida. En las personas: A nivel individual, las características del estilo de vida actual –que se observan en numerosas poblaciones en diversas regiones del mundo-, se traduce en riesgos de padecer enfermedades relevantes desde el punto de vista de cantidad y calidad de vida.

La capacidad de tomar en forma proactiva el manejo personal de la salud, puede hacer una gran diferencia en la disminución de la presencia de factores determinantes, como el consumo de tabaco, el aumento de la obesidad (implicada en enfermedades como diabetes mellitus, dislipidemias, hipertensión arterial, arteriosclerosis), las conductas sexuales inseguras, los ambientes y condiciones de vida (incluso laborales) poco saludables. La mayoría de las enfermedades crónicas degenerativas siguen en aumento de igual modo que el estrés y las intervenciones actuales tienen como objetivo aliviar el dolor y el sufrimiento, pero aún tienen poco que ofrecer pa-

Fuente: OMS-Informe sobre la salud en el mundo 2003.

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ra tratar las causas subyacentes. Mientras tanto, cada vez más estudios confirman que nuestra alimentación, las habilidades de gestión del estrés y el estilo de vida son a menudo el origen de estas condiciones. Si bien el financiamiento gubernamental e institucional sigue centrándose en gran medida en las intervenciones quirúrgicas y en base al tratamiento de las afecciones con drogas, los coaches de salud nos orientamos a ofrecer herramientas y emplear metodologías para facilitar a las personas el desarrollo de una conciencia saludable, la comprensión de las consecuencias de las conductas y hábitos personales sobre la salud y suministrar opciones para la aplicación de soluciones auténticas para el propio manejo de la salud. Con la guía de un coach, las personas asumen el protagonismo de sus propios cuidados y cuentan con innumerables recursos para lograr y mantener los cambios de hábitos que los llevan a tener una vida más saludable. El desarrollo de una mayor conciencia de la salud, es el eje sobre el cual el coach y el cliente centran sus compromisos y acciones y comprende una concepción amplia e integrativa de la salud, que abarca competencias para administrar hábitos de: - Nutrición. - Movimiento, actividad física y ejercicios. - Entornos saludables. - Relaciones en general. - Desarrollo personal y espiritual. - Estrategias de conexión mente – cuerpo y su aprovechamiento. Aunque el desarrollo de la plena conciencia en torno a la salud y el bienestar de las personas es el propósito principal del coaching de salud, por las posibilidades que tal conciencia puede generar para la vida del cliente, esto no implica dejar de lado la atención médica de la salud, las terapias complementarias y/o el empleo de medicaciones. El coach de salud no reemplaza en ningún caso al profesional médico, simplemente facilita a las personas los

En síntesis, el coaching de salud:

• Es un proceso profundamente transformador, orientado a la plenitud. • Es un acercamiento integral a la persona que permite desarrollar su potencial máximo en todas las áreas de salud, logrando resultados extraordinarios. • Facilita a las personas clarificar sus objetivos en materia de salud, y aplicar y mantener comportamientos, estilos de vida y actitudes que conduzcan a una salud óptima. • Guía a ser protagonistas del cuidado personal y ayuda en la reducción del impacto negativo sobre la vida, de enfermedades principalmente crónicas. • El coaching de salud es una disciplina que crece sostenidamente alrededor del mundo. • La necesidad de entrenadores de salud crece cada día.

• Tiene el propósito de acompañar a las personas a utilizar las propias capacidades curativas naturales para lograr y mantener la salud y el bienestar. • Ofrece un conjunto de experiencias diseñadas para promover la relajación, vitalidad, hábitos saludables y bienestar, sobre un plan de acción basado en metas y compromisos.

El coaching de salud se basa en una perspectiva de medicina integrativa y en la creencia de que lo que se necesita para la curación está en cada persona. En el buscar, encontrar y en el practicar los nuevos hábitos, está la solución hacia un acercamiento hacia la plena salud.

caminos por los cuales conseguir los objetivos o resultados que el médico propone para la recuperación de su salud o el desarrollo del nivel óptimo de salud y bienestar. Un coach de salud se nutre de información relativa a la evaluación de los pacientes, como: la predisposición familiar, condiciones diagnosticados en la actualidad, medicaciones, los parámetros funcionales de salud (biomarcadores), el trabajo, el estrés, el sueño, la actividad física, relación con el entorno, los hábitos dietéticos, la calidad de sus relaciones y estilo de vida, entre otros aspectos. Acompaña a que sus clientes puedan lograr su estado deseado a través de las competencias de coaching puestas al servicio de esa relación de coaching.

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¿Se nace empresario o se hace empresario? (Una historia real) Hace muchos años que me dedico al Liderazgo. Ser un Líder significa crear una realidad nueva, algo que antes no existía, y que no hubiera existido si esa persona no lo hubiera hecho. Esto incluye, que esa persona está haciendo algo que no sabe, que nunca hizo antes y que no tiene experiencia en ello.

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ferente a lo que siempre hicieron. Otras se quedan “mejorando” o “cambiando” lo que ya está. Esto no está mal, pero no es Liderar.

Algunas personas logran cambiar esta relación con el miedo, con equivocarse, y deciden que van a hacer algo di-

En las empresas hay Gerentes Administradores, aquéllos que administran y mejoran lo que ya está y otros, son llamados Administradores del Caos o Líderes y son los que hacen que aparezcan cosas, que van “contra el sentido común”, porque si no se quedarían dentro del “más de lo mismo”. Estos últimos cuidan menos su imagen, no les importa equivocarse, por el contrario no se justifican, aceptan el error y cam-

or lo tanto, el Líder es alguien que está constantemente aprendiendo. Alguien que al hacer lo que nunca hizo, siente algo que algunos llaman “miedo”, o “inseguridad”, o “miedo a equivocarme” o “miedo a que no me salga”. No se dan cuenta que el “miedo” acompaña siempre a aquél que está entrando en riesgo. Hacer lo que nunca se hizo es un riesgo. Al mismo tiempo, la única manera de avanzar.

Por Elena Espinal Pionera en el uso y la creación de la cultura del Coaching Ontológico en Argentina y otros países latinoamericanos como Panamá y México. PCC por la International Coach Federation. Socia Honoraria de la Asociación Argentina de Profesionales del Coaching.

bian lo más rápidamente posible, creando nuevas acciones que los acerquen a lo que buscan. Declaro que personalmente creo que no hay ser humano que no sea un líder. Que no tenga estas características. Todos hemos generado en algún momento y a partir de la pasión, experiencias nuevas que nos cambiaron la vida. El problema es que muchos de nosotros necesitamos de grandes dosis de sufrimiento y dolor para atrevernos a ello, a salir de donde estábamos, y nos lanzamos cuando parece que hay un riesgo vital si nos seguimos quedando

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allí. Otras veces, nos sucede desde la alegría, como cuando decidimos casarnos, o elegimos una carrera, o salimos a buscar nuestro primer trabajo, o cambiamos de casa, a una que aún no tenemos claro cómo vamos a hacer para pagarla. Sin embargo, hay formas estudiadas y analizadas que permiten que a propósito y por decisión consciente, hagamos hechos de liderazgo. Para ello, existe un tipo de profesión que es el coaching (sobre todo el de tipo ontológico), que asiste en este tipo de logros. El coach ontológico es una persona especializada en asistir a a gente en el logro de resultados extraordinarios (fuera de lo ordinario), con una metodología que no es el consejo, sino una manera de conversar que lleva a la acción, a cambiar la relación con el miedo… lleva al hacer.

Una historia pequeña, de una mujer pequeña, que descubrió su Gigante Hace unos años atrás, una mujer muy simple, una de esas que llamaríamos típica “ama de casa”, me vino a ver contándome una historia también frecuente. A los pocos días de haber terminado su colegio secundario, se casó con su novio de siempre. Crecieron juntos, en un barrio de la provincia de Buenos Aires. Ninguno de los dos era de familia poderosa, más bien, de familia de lucha. El trabajaba y estudiaba. Les era difícil verse por horarios, universidad en horarios nocturnos de parte de él y un día decidieron casarse, como una forma de compartir al menos la noche juntos. Se quedaron viviendo en el barrio, en un departamento alquilado, hasta que él se recibió de Contador Público Nacional. Allí les comenzó a cambiar la vida. Aumentó su ingreso y llegaron en cuatro años, dos hermosos hijos. El se dedicó a crecer dentro de la empresa, siendo un magnífico empleado, ella se dedi-

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có a la casa, a criar a sus hijos. Fueron mudándose varias veces a medida que crecían las posibilidades, llegó el primer auto, luego un segundo para ella. En la casa había personal de servicio que la asistía a ella en los quehaceres. El llegó en diez años a Gerente General y hubo un salto familiar importante. Compraron una casa bellísima de 4 dormitorios y jardín. No había limitaciones económicas, comenzaron los viajes. Los chicos llegaron al colegio secundario. Su papá fue ascendido a Vice-Presidente de la Compañía. El trabajo de él aumentaba en responsabilidad y en horas, cada vez llegaba más tarde, cada vez tenía más compromisos sociales y menos tiempo familiar. Ella creía que él estaba más silencioso porque estaba con muchas preocupaciones. Que tenía poco tiempo porque sus tareas eran muy importantes. Que no había conversaciones de intimidad, porque su cabeza estaba ocupada en las cosas que él hacía. Que los viajes eran siempre de negocios, aunque a veces se complicaba y estaba afuera en los fines de semana. Que su secretaria le explicaba que no la podía atender con frecuencia por teléfono, por las reuniones en las que estaba. Ella se dedicaba a atender a los niños, al mundo de su casa, el jardinero, la comida en horario, el traje planchado, la camisa en condiciones perfectas,y a esperar que él llegara. Un día, él llegó a cenar y ella preguntó lo que nunca había preguntado antes: Un “cómo estás” desde una apertura diferente, un “¿Te pasa algo?” . Allí apareció una mirada diferente , un contacto visual que hacía tiempo que no existía y de golpe el dijo algo así como: “Estoy bien. Te quiero mucho. Pero no estoy enamorado de vos. Me enamoré de otra mujer. Sé que es difícil de entender, pero creo que los años mataron la pasión entre nosotros, y que

los dos somos aún jóvenes, y que nos merecemos que nos amen”. Desde este planteo, y entre lágrimas ella comenzó con los argumentos de los hijos, de un matrimonio que no había tenido ”ni un si ni un no”, que ella había dedicado su vida a él, que él había podido hacer su carrera porque ella se había quedado en casa… pero él decía que se marchaba. Ella lo comenzó a tener cada vez más claro. Podía llorar el amor perdido, podía estar triste, pero por sobre todo, tenía miedo. Ella no sabía defenderse en la vida. Siempre había dependido de él. Estaba vieja. Tenía 43 años. Las promesas de él era que nunca le haría falta nada. Tuvieron un divorcio tranquilo. Ella se quedó en la casa, con un auto y una mensualidad que parecía y sonaba excelente. Al correr de los meses, no había forma de hacer una diferencia con ese dinero. Me vino a ver, y me contó esta historia. Me habló de su miedo, me dijo que se sentía terminada en la vida. Que se daba cuenta de que tenía que trabajar, que ya había suspendido al jardinero, que ahora reducía el horario de la persona que trabajaba en su casa a algunas horas diarias, que nunca podría cambiar su auto. Le pregunté qué estudios tenía, me respondió que sólo el secundario, nunca había trabajado. Le pregunté qué sabía hacer, me contestó “atender mi casa, cuidar de mis hijos”. Ni siquiera me acuerdo bien de cómo se limpia, porque he tenido auxiliares desde hace muchos años. No sabía atender un teléfono ni tenía edad para telefonista, no tenía ninguna habilidad secretarial ni para vender. A la hora de hablar con ella, me aferraba a que en ella había una posibilidad. Que no podía ser que hubiera un ser humano que no supiera hacer nada . Allí vino la pregunta mágica: “Si tuvieras que homenajear a alguien con lo mejor que sabes hacer, ¿Qué harí-


                 

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as?”. Se le iluminaron los ojos, y me contestó: ¡Brownies!. Mis galletitas de chocolate, son un manjar. Entramos a analizar acciones. Frente a cada posibilidad, aparecía un “Si, pero…”. Cuando se dio cuenta de ello, confesó que tenía miedo. Decidimos el juego: Prepararía varias bandejitas de brownies. Sus hijos las llevarían en la bicicleta a las diferentes canchas de tenis que había cerca de su casa como prueba, y nos veríamos para evaluar resultados a la semana siguiente. No me llamó esa semana, ni la seguiente, ni la otra. Creí que había fracasado en el coaching. Cinco semanas después, recibo un hermoso ramos de rosas con una tarjeta que decía: “Iré a verte. No tengo tiempo. Los brownies están funcionando”. Realmente me vino a ver otra mujer. Se paraba diferente, había otro brillo en sus ojos. Un gesto de orgullo, una manera de plantarse en el piso diferente. Dice que al irse, creyó que habia perdido el tiempo conmigo. Que cómo ella iba a hacer eso. Que a quién le gustarían sus brownies para comprarlos. Qué cómo haría una diferencia con ello, y todas esas conversaciones que se producen en automático en la cabeza y que tienen que ver con ese “Quédate en donde estás aunque sufras, porque es un lugar seguro. No corras riesgos”. No podía sacarse la conversación de la cabeza y hasta me comenzó a odiar. En algún momento, la conversación era tan fuerte que ni dormía. Se enojaba y seguía peleando conmigo porque además, yo le había dado vuelta una conversación: No había comprendido que ella no podía, que era una víctima de la vida, que estaba abandonada y tenía miedo… ¡y la mandaba a hacer brownies!. Una mañana a las 5 de la mañana, se dio cuenta que debido a esa conversación, ya estaba en esa realidad y la resistía. Que era como si estuviera haciendo los brownies, porque los brownies la acompañaban todo el día

en su cabeza. Saltó de la cama, fue a la cocina y los preparó. Preparó algunas bandejitas, creo que seis, y cuando los chicos se levantaron, les pidió si podían llevarlos a las canchas de tenis de la zona y regalarlos, a prueba. Los chicos la miraron sin comprender mucho, pero lo hicieron. A los dos días, no se animaba a buscar los resultados. Juntó el coraje queriendo ahorrar el sufrimiento de los días anteriores y recordando que una conversación interna es una manera de crear realidad y que si cambiaba esa conversación y se permitía un espacio de pregunta, tal vez podría pasar otra cosa. Les pidió a los chicos que fueran a los lugares y preguntaran si les habían gustado y si querían más y les puso un precio. De los seis lugares, cinco le encargaron brownies. No lo podía creer. La excitación y la alegría la llevaron a la cocina. Se puso a hacer. Se dio cuenta

de que estaba liderando, que había roto un patrón del pasado y que cuando se acciona diferente, aparecen resultados diferentes, y que hacer ese salto es romper la deriva, lo que nos ata al más de lo mismo. Cuando me vino a ver se estaba comprando un horno comercial, porque con el suyo sólo no podía. Había decidido agregar torta de limón. Una semana después contrató a su mucama para que se quedara más horas y le fue enseñando las fórmulas para que hiciera con ella. Hoy es una de las empresarias más exitosas del mercado repostero de la Argentina. Una mujer simple, una mujer que sólo se atrevió a declarar una posibilidad y accionar dentro de ella, a dejar de lado sus conversaciones. ¡Eso es Liderazgo!


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