Issuu on Google+

1


Equip Investigador Roser Bofill ( Escola d’Art Floral de Catalunya. Directora Tècnica) Judit Sivecas (Escola d’Art Floral de Catalunya. Coordinadora de Projecte) Miguel Segura (Gremi de Floristes i Floricultors de Catalunya. Expert Sectorial) Laura Vives (Próxima Consulting. Tècnica d’Investigació) Asunción García Aparicio (Próxima Consulting. Responsable de Continguts) Cap d’equip gràfic i multimèdia Miquel Àngel Bada


ÍNDEX 1.

Introducció

7

2.

Bones pràctiques empresarials

11

2.1

Àrea de màrqueting

11

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.1.9 2.1.10 2.1.11 2.1.12

13 17 21 25 29 31 35 39 41 45 49 53

2.2

2.3

2.4

Introducció: màrqueting, productes, proveïdors, clients i publicitat Afegir valor i crear nous productes Diferenciar: la marca de la casa Recerca, avaluació i negociació amb proveïdors Identificació de clients Fidelització de clients Tractament de les queixes Imatge corporativa Planificació d’accions publicitàries Aparadors Campanyes i promocions Presencia a la Internet

Àrea de recursos

55

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5

57 59 63 67 71

Introducció Gestió dels recursos materials Marxandatge Gestió de recursos humans Lideratge i direcció d’equips

Àrea de gestió econòmica

73

2.3.1 2.3.2

75 77

Introducció Rendiment de l’activitat. Tresoreria

Àrea de gestió fiscal

81

2.4.1 2.4.2

83 85

Introducció Els impostos i la seva liquidació

3.

Línies per a la formació en el sector de les flors i les plantes

87

4.

Recursos bibliogràfics i audiovisuals

91

5.

Agraïments

95

5


INTRODUCCIÓ L’activitat comercial sempre ha format part de la nostra vida. Des de l’intercanvi d’espècies fins ara, aquesta ha sofert moltes transformacions començant per la professionalització de l’intercanvi individual, que va configurar al llarg del temps el comerç al detall. Tant les floristeries com el comerç minorista en general han rebut, al llarg d’aquests dar-rers anys, l’impacte d’un canvi profund que afecta a tots els aspectes de la seva activitat, com, per exemple, la concepció d’establiment comercial, la implantació de les noves tecnologies, el canvi en els hàbits de consum, etc. Fins fa uns anys, el comerç minorista era el negoci de vendre béns al consumidor final. Es disposava d’un establiment, més o menys condicionat, on es posaven a la venda les mercaderies seleccionades. L’èxit d’aquest depenia, en gran part, de l’assortiment de mercaderies que es podia aconseguir i de la varietat de productes, en el nostre cas les flors i plantes. Avui dia, amb el desenvolupament de les comunicacions, és molt fàcil accedir a les mercaderies i la varietat de productes ja no és un problema en cap sector; per tant, s’entén com a establiment comercial l’espai físic des d’on s’estructura una empresa de serveis. Si entenem com a empresa una organització amb vocació de continuïtat que exerceix una activitat destinada a obtenir un benefici i, a més, afegim que l’activitat en concret de les floristeries és lliurar béns i serveis als seus clients, introduïm nous conceptes. • Organització. Encara que més del 90 % de les floristeries tenen menys de 10 empleats, hem d’entendre que són una organització amb recursos materials i recursos humans els quals cal treure rendiment. Per tant, hem de valorar si l’organització que tenim és la més adequada al model d’empresa al que volem arribar. • Voluntat de continuïtat. Una empresa vol mantenir-se en el temps, no s’estructura una organització per fer un sol negoci, sinó que el que es pretén és vertebrar una activitat que produeixi un benefici constant. Per aquest motiu, les actuacions que es porten a cap s’han de plantejar des d’aquesta perspectiva de continuïtat. • Quant a l’activitat, hem de veure la nostra empresa com una empresa de serveis, no com un simple traspàs de mercaderies al consumidor final. Pel que fa a les floristeries, tant els productes com els serveis han aconseguit un alt grau de professionalització. Avui dia, tenim una formació artística i professional que abans no existia o que, simplement, era insuficient. En aquest moment, la qualitat dels productes, els muntatges florals, els serveis de manteniment, entre d’altres, és, en general, molt elevada. A més a més, per part dels titulars de les floristeries, que tenen en general aquesta formació artística, es veu molt clara la necessitat de treballar els productes, afegir valor amb la seva intervenció i diferenciar les mercaderies d’aquelles de la competència mitjançant un toc personal. La concepció d’empresa de serveis, però, va més enllà de la qualitat del producte. Cal pensar en les necessitats dels nostres clients, que varien, i en aquelles que hem de donar resposta per mantenir la presència al mercat. L’activitat de l’empresa és molt més que comprar i vendre, tot i que aquest sigui el procés clau. Avui dia, la venda de plantes i elements de jardineria ha sortit dels establiments propis i podem trobar tant flors com plantes en establiments no especialitzats, generalment de menys qualitat i preus més econòmics. Així doncs, les empreses especialitzades, en aquest cas les floristeries, han de treballar la seva diferenciació més enllà del propi producte, amb tots els serveis complementaris d’assessorament, de serveis post venda, etc. 7


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

Aquest canvi de concepte, pel que fa a la nostra estructura (no som una botiga, sinó una empresa) i a la nostra activitat (no només ens dediquem a la venda, sinó que som una empresa de serveis), ens ha de portar a canviar la nostra forma de gestionar. En primer lloc, hem de ser conscients de la importància de la gestió. Els professionals de la floristeria sovint tenen la sensació que la gestió és quelcom carregós, pesat, que no afecta molt a l’empresa i, per tant, no cal dedicar-hi massa temps; en canvi, és un error desatendre així la nostra empresa. Gestionar és prendre decisions. Moltes vegades gestionem perquè prenem decisions i, fins i tot, quan no decidim, deixem la decisió a l’atzar o a elements externs. Per tant, és molt important que ens plantegem qui pren les decisions de la nostra empresa i com ho fa; qui és la persona que gestiona i en base a quina informació. La informació és la clau d’una bona gestió. En la mesura que siguem capaços d’estructurar la informació dels diferents aspectes de la nostra empresa, les decisions que prendrem seran més encertades perquè estaran més basades en la realitat. La gestió afecta a tots i a cadascun dels aspectes de la nostra empresa perquè sovint prenem decisions. Tot plegat no vol dir que sempre estructurem la informació i que dilatem les decisions, sinó al contrari; es tracta de sistematitzar allò que moltes vegades fem de forma intuïtiva: convertir en mètode la bona voluntat. Per fer una bona anàlisi de la nostra situació actual i de les accions que cal emprendre per mantenir i augmentar la nostra presència al mercat amb aquest nou concepte de empresa de serveis, cal que prenguem una certa distància per valorar la nostra situació de manera objectiva. Hem de mirar la nostra empresa com si no fos nostra, com si fos d’una altra persona i la volguéssim adaptar a la nostra manera de fer. Hem d’intentar veure, sobretot, les mancances i els aspectes que necessiten una millora més immediata. Un alt percentatge de les floristeries tenen com a titulars professionals del sector, amb la seva component artística, que van iniciar el negoci amb la visió d’un desenvolupament professional, en lloc d’una visió de negoci per obtenir un benefici. És evident que obtenir beneficis és un objectiu, però la satisfacció professional també té un pes molt important i no és que sigui més o menys bo, sinó que és una característica que cal tenir present. D’altra banda, gran part d’aquests negocis també són de caràcter familiar i, per consegüent, a l’hora de prendre decisions ens trobem davant aspectes subjectius i objectius. Per aquest motiu, és important que, de tant en tant, intentem establir aquesta distància, sobretot l’emocional. Però no hem d’oblidar que l’objectiu de tot negoci, del nostre també, és tenir benefici i per obtenir-lo cal que els ingressos siguin superiors a les despeses; hem de vendre per un import més elevat del que ens costa el producte o servei amb totes les transformacions i les despeses necessàries per mantenir l’empresa. En aquest moment és quan cal centrar l’atenció en allò que el client vol comprar en lloc del que venem. Cal estar atent a les necessitats que manifesten els clients, reals o potencials, i a les respostes que dóna la nostra competència. També cal tenir present les noves formes de vendre que ens ofereix la tecnologia. Ara, una gran majoria de pàgines web del comerç minorista, en general, i de les floristeries, en particular, són merament informatives i, evidentment, aquesta és una de les seves funcions i s’ha de desenvolupar. Però la possibilitat de portar a terme el comerç electrònic cada vegada és més propera i, per consegüent, convindria que ens la plantegéssim i, a més, seria bo que no fóssim els últims a fer-ho. El màrqueting és una bona eina que pot aplicar-se a les petites empreses, al comerç minorista, en general, i a les floristeries, en particular. Existeix la creença que les accions de màrqueting són cares i que només estan a l’abast de les gran empreses, però no es del tot cert. El màrqueting, com a concepte, és molt més que les accions publicitàries; el màrqueting afecta a la nostra imatge d’empresa, als productes, a la publicitat, als clients, al mercat, etc.

8

Hi ha una sèrie d’accions publicitàries que incideixen directament sobre els hàbits de consum que s’haurien de portar a terme, de forma conjunta, per tot el sector a través d’associacions, gremis, etc., i amb el recolzament, també, de diferents institucions (una planta amb flor cada primavera, donar color als balcons i a les places, etc.). Per a les actuacions individuals de cada empresa, un petit estudi de mercat ens pot ajudar a l’hora d’orientar les nostres accions de publicitat. Si interroguem al client sobre el que vol, podem donar


resposta a les seves necessitats. Per portar a terme aquestes accions no necessitem grans recursos, sinó temps i voluntat. El temps és, per a la majoria de les persones, un recurs escàs, però podem treure temps si deleguem tasques que no afectin ni a la concepció ni a la continuïtat de la nostra empresa. Hem de ser conscients de la importància de dedicar temps a la gestió i a les decisions que afecten el nostre negoci. Si no ho fem nosaltres ho faran els nostres clients, i potser deixaran de comprar; alhora, també ho faran els nostres proveïdors, que ens imposaran unes condicions que no millorem perquè no hi dediquem el temps suficient i també ho farà la nostra competència, mentre ofereix uns serveis que nosaltres no tenim. Com dèiem abans, una empresa és una organització i la nostra també ho és. Per tant, li hem donat una estructura a nivell de recursos materials i, sobretot, li hem donat una estructura a nivell de recursos humans que ens permeti dedicar força temps a la gestió, que no vol dir fer-ho tot, sinó decidir-ho tot. També hem d’aprendre a delegar; moltes tasques les poden fer altres persones a partir de la nostra supervisió. D’altra banda, hi ha una sèrie de feines que també es poden externalitzar; és a dir, les poden portar a terme altres empreses o professionals externs a la nostra organització perquè puguem dedicar més temps a decidir, que és la veritable gestió. A més, també podem traspassar al gestor les tasques de liquidació d’impostos, però som nosaltres els que haurem de decidir en quin sistema de determinació de rendiment ens situarem, amb l’assessorament del professional. L’externalització ens pot permetre, en un moment determinat, a oferir més serveis als nostres clients sense haver d’augmentar l’estructura de la nostra empresa. Avui dia, hi ha una sèrie de professionals de la jardineria que es dediquen, de forma autònoma, a serveis de manteniment, disseny de jardins, etc. Si establim una col·laboració amb ells, podrem oferir els seus serveis als nostres clients i contractar-los quan calgui. D’altra banda, cal que tinguem molt clar que sempre que deleguem, el que traspassarem als altres seran les tasques concretes, però mai podrem delegar el control, la decisió i, ni molt menys, la responsabilitat. De la mateixa manera que s’han professionalitzat les tasques artístiques i les que tenen a veure amb l’ofici de florista, cal que la gestió dels negocis també es porti al terreny més professional i, per tant, cal una formació específica, tant a l’hora d’emprendre un nou negoci, com a l’hora de mantenir la seva continuïtat. Iniciar un negoci té les seves dificultats, però pot resultar relativament fàcil. El més difícil és mantenir-lo, és a dir donar aquesta continuïtat que ha de tenir una empresa. En aquest moment, Ajuntament, Cambres de Comerç, Govern Autonòmic i Institucions en general tenen programes de formació dirigits als nous emprenedors, que plantegen la necessitat d’establir un bon pla d’empresa com a eina per desenvolupar cada projecte. D’altra banda, però, hi ha una manca de formació, sobretot a nivell de gestió per a les empreses que ja funcionen, tot i que cada vegada més es plantegen cursos de gerència de comerç i de gestió de petites empreses en general. La mateixa estructura de les empreses que es dediquen al negoci de la floristeria, empreses petites d’empresaris individuals, on el titular és qui porta a terme tota la gestió, tota la responsabilitat i una gran part de les tasques concretes, dificulta l’assistència a cursos o accions formatives presencials. En general, els titulars de petis negocis treballen en solitud i tenen poques oportunitats per posar en comú aspectes que preocupen a tots. La formació presencial pot complir també aquesta funció i, per tant, és important desenvolupar aquest tipus d’accions i aconseguir ajuts que facilitin l’assistència. Si ens plantegem accions no presencials, la manca de temps i el cansament també són un factor negatiu. Es pot veure la importància de la formació, però s’arriba a un punt en què no es dóna per més. Si tenim present que la gran majoria de les persones que estan al front de les floristeries són dones i que han de conciliar la seva vida familiar i professional, la situació encara presenta més dificultats. A causa d’aquesta casuística del sector, dins del marc de les Accions Complementàries 2007 que promou el Consorci per a la Formació de Catalunya, la Fundació Privada Escola d’Art Floral de Catalunya aposta per l’elaboració d’una eina que ajudi al desenvolupament de les tasques de gestió que afecten les floristeries concebudes com a empreses de serveis que cal gestionar.

9


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

L’objectiu d’aquesta guia no és suplir les accions formatives, sinó oferir una acció formativa i de caràcter pràctic. A més, es tracta d’una eina per al desenvolupament de les tasques de gestió que afecten a les floristeries, concebudes com a empreses de serveis que cal gestionar. Per acabar, és una eina d’un ús continuat, és a dir que la mateixa persona que exerceixi les tasques de gestió de l’empresa pugui adaptar-la a les seves característiques específiques. Per tant, estem segurs que millorarà quan la consideri con a una eina pròpia. Fundació Privada Escola d’Art de Catalunya

10


BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS 2.1. ÀREA DE MÀRQUETING


2.1.1 INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

El

màrqueting és el procés de planificar les accions del conjunt de l’empresa, dirigit al client (en el nostre cas, dirigit a la floristeria) amb l’objectiu d’obtenir respostes satisfactòries; és a dir, una xifra més gran de ventes. La paraula “màrqueting” prové de “mercat” i, per tant, una bona estratègia requereix un bon coneixement del mercat. Entenem com a mercat una àrea dins la qual els venedors i els compradors d’una mercaderia mantenen relacions comercials; per a nosaltres, la paraula mercat significa tota l’àrea d’influència de la nostra botiga fins on vulguem arribar. En aquest cas seria una àrea física, però també podem participar conjuntament en una àrea virtual, com, per exemple, alguns floristes que ja treballen per la Internet. El mercat és molt ampli i, per tant, hem de tenir clar quin és el segment de mercat que volem adreçar-nos perquè no podem abastar-ho tot. Els establiments, les empreses o el professionals que fa temps que van iniciar l’activitat ja poden tenir una quota de mercat, però aquesta s’ha de conservar i ampliar per mantenir l’activitat. És important analitzar, amb certa periodicitat, els canvis que es produeixen en el mercat, tant els de nivell general, com els del nostre sector. D’aquesta manera, ens permetrà poder-los aplicar a les nostres botigues i, així, tenir més capacitat de competitivitat. Per tant, haurem de tenir present tots els factors com els econòmics, el polítics, els tecnològics, els socials i culturals, els hàbits de consum, la moda; és a dir, estar a l’última. Però, sobretot, hem de tenir cura d’analitzar el nostre entorn més proper, el que confereix el món particular on es desenvolupa la nostra activitat. Aquesta anàlisi s’ha d’orientar a l’estudi dels productes, dels clients, de la competència, dels intermediaris, dels proveïdors, etc. Tot això és fonamental per definir les estratègies, per atreure els clients i conservar-los. En definitiva, és fonamental per vendre. Tot aquest coneixement que obtenim amb una anàlisi regular dels factors més propers ens orienta sobre quin camí hem d’escollir en cadascun dels moments en què ens trobem i, a més, ens ajuda a prendre les decisions més adequades en cada moment. En definitiva, ens ajuda a portar una gestió més correcta de la nostra floristeria o taller. El màrqueting no és només publicitat. La publicitat és una part o una conseqüència de la planificació global de l’empresa basada en un coneixement previ dels diferents factors que ens poden influenciar en les nostres vendes o en els nostres clients (per exemple, una de les coses que ens influencia és conèixer quines flors o plantes estan de moda i quins mecanismes tenim a l’abast per potenciar-los a les nostres botigues). Al màrqueting parlem de: • • • • •

Productes que donen respostes a les necessitats. Preus, costos i valors d’allò que oferim. Promoció i publicitat (és a dir, la comunicació amb els clients presents i futurs). Lloc on som i àmbit d’influència. Benefici social que els nostres productes aporten a la vida quotidiana com, per exemple, pau, benestar, valors curatius, entre d’altres. Avui dia, aquest concepte rep el nom de màrqueting social, i va mes enllà de vendre una planta no només pel seu efecte decoratiu sinó també pel seu efecte beneficiós, com és el cas de la planta de l’àloe vera).

És evident que en aquesta guia no podem tractar tots els aspectes que influencien la nostra tasca, però sí proporcionarem unes eines que ens ajudin a fer aquesta anàlisi periòdica, que ens portarà a millors estratègies de comunicació amb el nostre client (passat, present i futur). 13


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

Productes L’acceptació del producte o servei (vendes) genera els ingressos. Per tant, és molt important analitzar quins són els productes, com els tenim definits i si podem afegir algun valor més. Un producte és interessant per al consumidor si satisfà les seves demandes. Aquesta satisfacció depèn de diversos factors: • Elements tangibles: composen el que anomenem qualitat del producte. La qualitat del producte implica: • El producte en si: plantes, flor tallada, lloguer de plantes, decoració per als casaments, etc. • Els serveis associats al producte: lliurament a domicili, manteniment de plantes, pagament amb tarja de crèdit, etc. • Elements no tangibles: composen el que s’anomena qualitat del servei (la cortesia, la comunicació amb el client, la seguretat, la confiança, entre d’altres). Per diferenciar els nostres productes dels de la competència i aconseguir el que es coneix amb el nom de “posar la marca de la casa”, és necessari que treballem tant la qualitat del producte com la qualitat del servei, ja que formen un tot en conjunt. Aquesta diferenciació, juntament amb una bona gestió amb el client, ens portarà a detectar les demandes no cobertes dels clients presents i, per tant, a crear nous productes que donin resposta a aquestes. En aquest sentit, per tenir una bona qualitat de producte és molt important triar bé els nostres proveïdors, així com avaluar-los per mantenir i millorar les condicions pactades. És necessari que negociem amb els proveïdors i que establim aliances de col·laboració. Així doncs, la qualitat del servei és una manera de fer i un estil de comunicar-se amb el client, que, malgrat depengui, en gran manera, de la persona que el porta a terme, cal que el responsable de la gestió de l’empresa marqui aquest estil donant les pautes per assolir un bon nivell de qualitat del servei.

Clients Els clients són la raó de ser de la nostra activitat, l’element clau que marca la nostra existència i difícilment podríem existir si aquests desapareguessin. Quant als clients i a la supervisió de la nostra botiga, és important que tinguem molt clar el segment del mercat que volem assolir, alhora que analitzem el mercat que realment assolim. De fet, no només hem de cuidar els nostres clients actuals, sinó que també hem de tenir en compte els nostres clients potencials, aquells que, potser, volen el nostre producte o servei i que estan disposats a adquirir-lo i, per últim, també els nostres consumidors finals, que no sempre són els mateixos. En aquest sentit, si coneixem els diferents tipus de clients que tenim (o que volem tenir) i els identifiquem mentre determinem les seves característiques o perfils, ens permetrà planificar unes estratègies de captació de nous clients, alhora que fidelitzarem els que ja tenim. Una estratègia que ens facilitarà molt aquesta part del nostre treball consisteix en agrupar els clients en diferents grups segons les seves característiques i en grups de compra; això ens facilitarà la gestió d’aquests coneixements. En aquesta línia, és bo que desenvolupem activitats per captar nous clients i, una vegada ho hàgim fet, “obligar-nos” a destinar part dels nostres esforços a fidelitzar-los. Per aquest motiu, és necessari conèixer les seves demandes, saber què vol el nostre client, quines necessitats té, etc. Totes aquestes coses ens facilitaran una informació molt valuosa que ens ajudarà a poder donar una resposta adequada i “a la mida” dels nostres clients.

14

Recordem que, al llarg d’aquest procés, el client adquireix un producte tangible i intangible i, per tant, les tècniques de captació i fidelització de clients han d’anar enfocades cap als dos aspectes: han de mostrar al client tant la qualitat del nostre producte com la qualitat del nostre servei.


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

Alhora, hem de tenir en compte que quan els clients es queixen és perquè demanen una resposta. Per aquest motiu, és bo atendre les queixes, en cas que es produeixin, perquè és una bona manera de fidelitzar el client i de recollir informació sobre la percepció que tenen de la nostra qualitat. És, per tant, una bona dada per a la gestió i la millora contínua del nostre quefer diari en el desenvolupament de la nostra professió.

Publicitat La publicitat, com a part de tota acció de màrqueting, ha d’anar molt lligada al nostre concepte d’establiment, diferenciació, qualitat del nostre producte i del nostre servei; tot plegat determinarà la nostra imatge, la “marca de la casa”, que és un distintiu de la nostra manera de fer que ens identifica. Els nostres productes i serveis no existeixen si ningú els coneix; és a dir, que els consumidors desconeguin la seva existència i, per tant, no tinguin la suficient informació i interès per adquirir-los. D’aquesta manera, cal tenir una publicitat constant per mantenir els nostres productes i serveis en el mercat i per introduir els nous productes i serveis que incorporem en el nostre dia a dia. La publicitat es pot fer al mateix punt de venda, segons la disposició dels productes, la informació que donem, etc., és a dir amb el marxandatge (procés on també forma part l’òptima estructuració dels aparadors). D’altra banda, és molt important fer una publicitat externa per captar nous clients i per presentar els nous productes o serveis. Podem escollir moltes formes de publicitat, però no hem d’oblidar mai que el més important és planificar l’acció publicitària (sigui la que sigui) i mesurar els seus resultats. A més a més, tant les campanyes com les promocions son una ocasió especial per desenvolupar les tècniques publicitàries i atreure clients. Per acabar, hem de dir que la incorporació de les noves tecnologies a la vida quotidiana ens obliga, també, a tenir una presència a la Internet, si no volem perdre moltes oportunitats de venda. La planificació i creació d’una pàgina web, el comerç electrònic, la comunicació amb els nostres clients a través de les noves tecnologies, el patrocini, la inclusió en guies web del sector o locals, etc. obren un món d’oportunitats que no podem deixar escapar pel desconeixement, la desconfiança o la falta d’atreviment.

15


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

2.1.2 AFEGIR VALOR ALS PRODUCTES. CREAR NOUS PRODUCTES OBJECTIUS • Analitzar els productes que tenim i afegir valor per diferenciar-nos de la competència. • Crear nous productes que ampliïn les possibilitats de venda.

DESCRIPCIÓ És evident que els productes i serveis condicionen la identitat de l’empresa, i que la seva acceptació genera els ingressos. Per aquest motiu, hem de ser conscients i tenir en compte que el procés de compra inclou diferents activitats perquè el consumidor realitza un procés abans de fer efectiva la compra. En aquest sentit, hem de contemplar les diferents fases d’aquest procés des del punt de vista dels productes que oferim i tenir present tant la seva part tangible com la seva part intangible. Per part nostra, tampoc hem d’oblidar que això ha de tenir una consideració totalment diferent. En aquest context, exposem el següent quadre resum, que inclou les consideracions que podem tenir en compte segons el moment que es trobi el nostre client en el seu procés de compra: PROCÉS DE COMPRA

CONSIDERACIÓ DEL PRODUCTE

Reconeixement de la necessitat

Demanda que dóna resposta el nostre producte o servei.

Recerca d’informació

Consideració de les característiques bàsiques del producte o servei, i quines són les fan que el nostre producte sigui únic i diferenciat. S’ha de tenir present com informen al possible client (veure fitxa de “publicitat”).

Avaluació de les alternatives

Quines avantatges oferim respecte a la competència, i quins son els punts forts i els punts febles.

Selecció i compra

Com es realitza la compra, detenint-nos en les formes i els procediments.

Avaluació postcompra

Quins serveis postvenda podem afegir al producte.

Pensem que cadascun dels nostres productes o línia de productes dóna resposta a una necessitat diferent. És important valorar i revisar periòdicament el nostre catàleg de productes i serveis, perquè les necessitats i els hàbits de consum també canvien. El consumidor d’avui dia no és el mateix que el de fa 10 anys, i d’aquí a 10 anys serà diferent del d’avui. Per tant, cal que adaptem els nostres productes i en creem de nous, mentre pensem en aquelles demandes noves que es generen al mercat al que volem donar resposta. Alhora, hem d’analitzar la nostra competència més propera, comparar els seus productes, els seus serveis i els seus preus amb els nostres, comprendre els valors que els seus clients troben en els seus productes, etc.; així entendrem millor les demandes de la nostra clientela potencial i podrem mantenir i ampliar la nostra quota de mercat. Una vegada el client hagi decidit, entren en joc les característiques no tangibles, i hem de centrar els nostres esforços en aquesta línia. En aquest sentit, tant la qualitat del servei com la qualitat del producte afectaran la seva avaluació postvenda, ja que ambdues formen part del mateix.

17


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

AVALUACIÓ És important mesurar la rendibilitat del producte, mitjançant el marge comercial (preu de venda menys preu de cost real, amb tots els productes complementaris de decoració i demés factors), i el número d’unitats venudes, que ens indica l’acceptació del producte. El marge brut total serà el marge pel producte multiplicat pel número d’unitats venudes.

PRÀCTICA En aquesta primera fitxa pràctica ens ocuparem dels elements tangibles del producte (les seves característiques, els envasos, els etiquetatges, els serveis associats, etc.), tot allò que forma part de la qualitat del producte. A la segona fitxa ens ocuparem dels elements no tangibles, és a dir, aquells que, juntament amb alguns tangibles, configuren el que denominem “marca de la casa” o la qualitat del servei. Producte o servei

Nom del producte o del servei; podem fer la relació per categories o grups de productes.

Característiques

En aquest apartat definirem les característiques dels productes: característiques físiques, nivells de qualitat, durada del producte, condicions de conservació, descripció del servei en concret, condicions de prestació, model del contracte de serveis, etc.

Marca d’identificació Empaquetat Presentació

Com lliurem el producte al client, presentació de les targetes, consells de conservació.

Serveis relacionats

Quan comprem, l’assessorament és el primer servei que oferim i cal que sigui de qualitat. Podem oferir molts altres serveis relacionats com el servei a domicili, el cobrament amb tarja de crèdit, entre d’altres.

Exemples Flor tallada, plantes, lloguer de plantes, decoracions, manteniment, etc.

En aquest apartat podem desenvolupar la marca de la casa mitjançant la guarnició dels productes (targetes personalitzades, targetes amb consells de conservació. Quant als serveis, també hem de deixar una empremta de marca.

En aquest apartat hem de desenvolupar la creativitat per afegir serveis que destaquin, que facin diferents els nostres productes. Proveïdors

Aquí podem anotar quins són els possibles proveïdors de cada producte i després realitzar una anàlisi comparativa de les condicions i relacions amb els proveïdors (veure fitxa de proveïdors).

Clients

Podem diferenciar els tipus de clients segons els productes que compren; hi ha una primera diferenciació entre empreses i clients particulars. Si ens hi fixem, podem veure quin tipus de productes compra cada client i el perquè; així ens podrem adaptar a la seva demanda.

Temporada

Cada producte té una temporada, al marge de les campanyes concretes. Si tenim en compte aquesta variant de temps, ens podrà ajudar a l’hora de programar les promocions i la nostra comunicació amb el client.

Recursos utilitzats

És important gestionar bé els recursos (veure apartat recursos). Per això, a l’hora de definir els productes i serveis, hem de tenir present els recursos necessaris.

Cost Preu

Hem de valorar el cost total de cada producte o servei mentre tenim present tots els recursos que s’han utilitzat, tots els materials tant de producte com de paquet, els serveis, etc. D’altra banda, el preu de venda el podem comparar amb la resta de preus.

18


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

La meva fitxa

AFEGIR VALOR AL PRODUCTE

SITUACIÓ ACTUAL

OBJECTIUS DE MILLORA

Producte o servei

Característiques

Marca d’identificació Empaquetat Presentació

Serveis Relacionats

Proveïdors

Clients

Temporada

Recursos utilitzats

Cost Preu Marge Unitats venta Any

En primer lloc, es tracta de valorar els productes i serveis que tenim i, a continuació, veure com els podem millorar; mentre treballem tots els aspectes, valorem el cost de la millora, el que representa en el marge comercial i el que pot representar en el marge brut total. Quan afegim valor al nostre producte cal que desenvolupem accions informatives perquè el client se n’assabenti (veure publicitat).

19


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

La meva fitxa

CREAR NOUS PRODUCTES

En primer lloc, hem de detectar la demanda. La demanda és la necessitat que no cobrim i que tenen els nostres clients actuals o potencials i que podríem incorporar amb el simple fet d’oferir un nou producte o servei. DESCRIPCIÓ DEL NOU PRODUCTE O SERVEI Producte o servei Característiques

Marca d’identificació Empaquetat Presentació Serveis relacionats

Proveïdors

Clients

Temporada Recursos utilitzats Inversions Estudi econòmic

Es tracta d’introduir a la nostra gamma nous productes o serveis. Per aquest motiu, hem de tenir present totes les característiques i, sobretot, hem de fer un estudi de costos, i si es necessita alguna inversió. A l’estudi econòmic hem de veure el cost real del producte, el marge que podríem obtenir i el número d’unitats que hauríem de vendre per obtenir el marge brut que ens proposem i recuperar la inversió en el termini que considerem raonable. També cal veure si la competència té productes o serveis similars i a quin preu es venen. Quan afegim un nou producte o servei a la nostra gamma, cal que desenvolupem accions informatives perquè el client se n’assabenti (veure publicitat).

20


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

2.1.3 DIFERENCIAR: LA MARCA DE LA CASA

OBJECTIUS • Analitzar la qualitat del nostre servei. • Millorar el servei per ampliar les possibilitats de venda.

DESCRIPCIÓ La denominació “marca de la casa” ve donada per tots aquells elements tangibles com poden ser els materials d’embolicar, els logotips, els rètols i, fins i tot, algun color identificatiu de l’establiment i, alhora, també ve donada pels elements no tangibles com poden ser el servei, la qualitat del producte, les garanties i elements socials del nostre producte. Com veurem a continuació, la qualitat del servei es demostra en diferents fases del procés de compra: PROCÉS DE COMPRA

CONSIDERACIÓ DEL SERVEI

Recerca d’informació

Cal considerar com donem la informació als possibles clients. D’una banda, la informació general i de l’altra la informació que oferim als futurs compradors potencials del nostre establiment (publicitat en general).

Avaluació de les alternatives

Quant a l’avaluació que fa el consumidor sobre les diferents alternatives, entren en joc valors no tangibles, com per exemple l’amabilitat, la serietat, la resposta a les possibles queixes, etc.

Selecció i compra

Tant l’estil de venda com el tracte amb el client ajudaran a determinar la nostra marca i, alhora, la nostra diferenciació a la resta d’establiments.

Avaluació postcompra

Els serveis postvenda també transmeten aquesta imatge, sobretot en l’assessorament posterior i similars, com per exemple el seguiment de satisfacció del nostre client i del nostre producte.

Un servei de qualitat al petit comerç és allò que marca la diferència i es basa en allò que el consumidor actual busca en les seves compres i en els seus proveïdors. Algunes de les característiques que busca un consumidor en un bon servei són (*) FIABILITAT AGILITAT I RAPIDESA PROFESSIONALITAT AMABILITAT CREDIBILITAT COMUNICACIÓ PERSONALITZACIÓ

Existeixen altres aspectes a tenir en compte, com poden ser les instal·lacions adequades i atractives, l’accessibilitat a l’establiment, el personal i el productes, que tractarem en altres apartats. (*) Font: Especificació tècnica d’AENOR de qualitat del servei al petit comerç.

Hem de valorar cadascuna de les característiques del nostre servei i establir accions de millora. Aquesta acció s’ha de realitzar periòdicament.

21


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA Hem de valorar com portem a la pràctica el nostre servei, mentre qualifiquem cadascun dels aspectes.

Fiabilitat

Sense errors, sense equivocacions en el servei prestat al client. Hem de mesurar el nombre d’equivocacions que es produeixen, analitzar el perquè i plantejar accions per corregir els errors i per evitar que es tornin a repetir; podem portar un registre d’aquests.

Capacitat de resposta

El client ha de tenir una resposta ràpida quan es produeix un error o, fins i tot, quan presenta una reclamació, encara que no tingui raó. La resposta ha de ser ràpida i eficaç. Cal que mesurem les demandes, les reclamacions i les respostes que es donen.

Rapidesa

Un servei ràpid és aquell que respon a la necessitat temporal del client. A les ventes de l’establiment hem de mesurar el temps d’espera i en quins moments es produeixen per poder donar un suport en cas que es necessiti.

Professionalitat de la informació

El personal ha de tenir un coneixement profund dels productes que es venen per donar una informació precisa i professional. Cal que l’empresa contempli una formació, tant interna com externa, i en cas que el personal no estigui preparat, s’haurà d’actualitzar per tal que els treballadors l’adquireixin.

Amabilitat

El client s’ha de tractar amb amabilitat, atenció i respecte. També cal valorar aquest aspecte i treballar amb el personal l’estil d’atenció que volem per als nostres clients.

Credibilitat

S’han de complir tots el requisits que s’ofereixen al client. Per tant, cal veure quines són les ocasions en què això ha fallat per tal de corregir-ho i millorar-ho.

Comunicació

La comunicació entre el client i el venedor: quina informació ens dóna el client, com la valorem i com li donem resposta. Escoltar al client és una part important de la venta perquè la informació del nostre client es bàsica per tal d’aconseguir un bon resultat final.

Personalització

Hem de comprendre al client i les seves demandes en particular. Hem de donar-li un servei molt personalitzat i professional. Per consegüent, aquest fet marcarà la diferència entre un client ocasional i un client fidel.

AVALUACIÓ En aquesta pràctica, es tracta de valorar cadascun dels aspectes. La valoració ha de tenir valors mesurables per poder comparar i s’ha de fer periòdicament (cada any, cada 6 mesos, etc.).

22

D’altra banda, també s’han d’establir accions per corregir els errors produïts (CORRECTIVES) i per evitar que es tornin a produir (PREVENTIVES) i per millorar contínuament.


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

La meva fitxa

QUALITAT DEL SERVEI. LA MARCA DE LA CASA

VALORACIÓ

ACCIONS DE MILLORA

Fiabilitat

Capacitat de resposta

Marca d’identificació Empaquetat Presentació

Rapidesa

Professionalitat de la informació

Amabilitat

Credibilitat

Comunicació

Personalització

23


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

La meva fitxa Accions correctives i preventives

Data Descripció del problema

Solució al problema concret Accions proposades. Responsable

Comprovar l’eficàcia

Prevenció de repetició del problema Accions proposades Responsable Seguiment de les accions

Comprovació de l’eficàcia

Altres accions de millora

24

CREAR NOUS PRODUCTES


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

2.1.4 RECERCA. AVALUACIÓ I NEGOCIACIÓ AMB PROVEÏDORS OBJECTIUS • Cercar i valorar els proveïdors dels nostres productes per fer una bona elecció. • Negociar amb els nostres proveïdors per obtenir bones condicions de compra.

DESCRIPCIÓ Si els productes i serveis condicionen la identitat de l’empresa i ens proporcionen els ingressos, els proveïdors d’aquests productes són igualment importants. El mercat actual és ampli i, per tant, sempre podrem trobar diferents proveïdors d’un mateix producte. De la mateixa manera que els nostres clients fan un procés de compra, nosaltres, com a client, també el fem, encara que és molt diferent comprar per a una necessitat pròpia que comprar per tornar a vendre. PROCÉS DE COMPRA

RECERCA DE PROVEÏDORS

Concreció de la necessitat

Nosaltres ja coneixem la necessitat, però cal concretar-la (productes, quantitat, temps d’entrega, etc.).

Recerca d’informació

Buscar informació sobre els productes i les condicions de compra que m’ofereix cada proveïdor.

Avaluació de les alternatives

Comparar les diferents alternatives, sempre i quan es tinguin en compte diferents aspectes.

Selecció i compra

Tancament de la compra amb els proveïdors escollits. Negociació de preus i condicions de compra.

Avaluació post compra

Sovint hem d’avaluar els proveïdors, verificar que compleixen les condicions establertes i procurar millorar-les, tornar a negociar periòdicament.

En tot procés de compravenda es produeix una negociació. Cadascuna de les parts té coses que l’altra part necessita o desitja. Quan actuem com a venedors tenim en compte les necessitats dels clients i els procurem complaure al màxim per poder tancar la venda. Quan actuem com a compradors, hem de pensar que el nostre proveïdor té necessitats de tancar la venda i que, per tant, tenim una bona posició per negociar. Si tractem amb un proveïdor en cartera, cal que millorem la nostra posició davant la negociació i ho podem aconseguir si aportem dades reals sobre el consum dels seus productes, de compliment i no de les condicions pactades, etc. La relació amb un proveïdor no pot ser ni única ni eterna. La comoditat, la falta de temps, la sensació que tots són iguals, la poca confiança en la nostra capacitat de negociació, tot plegat provoca una inèrcia de compra amb els proveïdors de sempre, sense valorar les diferents alternatives ni els beneficis que podem obtenir si tornem a negociar.

AVALUACIÓ És important avaluar amb periodicitat (com a mínim una vegada a l’any) la relació amb els nostres proveïdors i veure si es compleixen les condicions pactades i si les podem millorar. Per fer una bona anàlisi, cal que les dades siguin objectives i comparables (volum total de vendes per any, increment de vendes en un període determinat, número de vegades que no es compleixen els acords, etc.).

25


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA Hem de valorar com portem a la pràctica el nostre servei, mentre qualifiquem cadascun dels aspectes.

26

Proveïdor

Proveïdors existents per poder avaluar la nostra relació amb ells. Cercar nous proveïdors.

Mida de l’empresa

Valorarem la mida de l’empresa del nostre proveïdor. Si és molt gran podria ser menys accessible per als clients petits, però si és massa petita hi ha la possibilitat que no atenguin les nostres demandes.

Tipus de clients

Estudiar el tipus de clients que té l’empresa: si s’assemblen a la nostra empresa, si són clients molt grans, si tenen diferents tipus de clients i diferent forma de vendre a cadascun, etc.

Catàleg de productes

Hem de valorar el catàleg total de productes que pot oferir el proveïdor, els que ens interessen i els que ens podrien interessar per obrir noves línies de venda; també si tenen condicions de compra mínima.

Forma i terminis de lliurament

Un altre aspecte a valorar és la forma de lliurament, és a dir si som nosaltres els que recollim la mercaderia o ens la porten: si ens la porten, haurem de valorar en quines condicions arriba i si són òptimes, a part del termini de lliurament compromès i si es compleix. Cal anotar el número de vegades que no es compleixi perquè és la base objectiva per a possibles reclamacions.

Ubicació geogràfica

Aquest aspecte pot ser molt rellevant en el nostre cas, però també es pot compensar una certa distància amb un bon servei de lliurament. En aquest cas, també cal valorar l’àmbit geogràfic del proveïdor i si serveix a més empreses de la nostra zona.

Preus i condicions de pagament

A part de valorar els preus i la relació qualitat preu, també hem de negociar descomptes en funció del consum. És molt important valorar les condicions de pagament que ens ofereixen; un pagament aplaçat pot suposar un gran benefici i un gran ajut per a la nostra tresoreria (pagar quan ja hem venut i cobrat).

Serveis postvenda

Aquest és un altre valor que poques vegades tenim present: els serveis postvenda o serveis associats.

Volum anual de les vendes

Tenim clar el que es ven, però val la pena controlar cada proveïdor i cada línia de producte perquè són dades objectives que ens donaran arguments a l’hora de tornar a negociar condicions amb el proveïdor.


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

La meva fitxa

RECERCA DE PROVEÏDORS

Si anem a una fira especialitzada, a un mercat, o si cerquem per la Internet, podrem fer una comparativa dels diferents proveïdors i podrem utilitzar la fitxa de maneres diferents: proveïdors en general, d’un producte concret, que estiguin a prop nostre. En aquest cas, hi ha una columna que s’anul·la (excepte si es tracta de productes, ja que el fet de tenir altres productes és una altra variable a tenir en compte) i tenim una comparació de tots els que hem trobat. Proveïdor

Mida de l’empresa

Tipus de clients

Catàleg de productes

Forma i terminis de lliurament

Ubicació geogràfica

Preus i condicions de pagament Serveis de postvenda

27


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

La meva fitxa

AVALUACIÓ DE PROVEÏDORS

Si anem a una fira especialitzada, a un mercat, o si cerquem per la Internet, podrem fer una comparativa dels diferents proveïdors i podrem utilitzar la fitxa de maneres diferents: proveïdors en general, d’un producte concret, que estiguin a prop nostre. En aquest cas, hi haurà una columna que s’anul·larà (excepte si es tracta de productes, ja que el fet de tenir altres productes és una altra variable a tenir en compte) i tenim una comparació de tots els que hem trobat. AVALUACIÓ

OBJECTIUS NEGOCIACIÓ

Data d’incorporació Revisió

Data de negociació

Productes que es compren Incidències de qualitat

Productes a mantenir, eliminar o incorporar

Preus i descomptes pactats Incidències

Preus i descomptes

Volum de vendes per productes

Volum de vendes per productes

Forma i terminis de lliurament pactats Incidències

Forma i terminis de lliurament

Condicions de pagament pactades Incidències

Condicions de pagament pactades

Serveis postvenda pactats Incidències

Primer valorarem al proveïdor i després preparem la negociació pensant què és el que volem aconseguir i quin és el mínim que acceptarem.

28


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

2.1.5 IDENTIFICACIÓ DELS CLIENTS

OBJECTIUS • Identificar els diferents tipus de clients que tenim i les seves característiques. • Establir i gestionar una base de dades dels nostres clients. • Determinar objectius d’ampliació de clients.

DESCRIPCIÓ La primera diferenciació que hem de fer per identificar de manera precisa als nostres clients és separar el clients empresa dels clients particulars; més endavant podrem definir quines són les característiques bàsiques de cada grup de clients. Per als clients empresa, farem referència a la mida de l’empresa, la localització i l’àmbit d’influència, els productes que venen, etc. Per als clients particulars, ens fixarem en l’edat, el sexe, el nivell de renda, la professió, els hàbits de consum, etc. Cadascun d’aquests grups es poden dividir en subgrups (clients habituals, clients esporàdics, etc.); es tracta de recollir el màxim de dades possibles dels nostres clients (sempre i quan es respecti la llei de protecció de dades). Per als clients més habituals i per a aquells que volem que ho siguin, hem de constituir i gestionar una base de dades. A nivell tècnic, no cal que sigui molt complexa; la podem fer amb els programes de base de dades dels paquets d’ofimàtica o amb un programari lliure, que podem trobar a la Internet de forma gratuïta. Ha de ser una base dinàmica on hi incorporarem elements que ens resultin interessants i, alhora, traurem aquells que quedin obsolets. Aquesta base de dades serà una eina eficient per desenvolupar les estratègies de fidelització de clients, les promocions i la publicitat per a la captació de nous clients. Si estudiem els tipus de clients que tenim, podem fer més efectives les campanyes de publicitat per captar clients, semblants als que ja tenim (ampliar amb número) o, fins i tot, de diferents (ampliar la clientela a un altre sector de població). Tot això ens permetrà establir objectius concrets d’ampliació de la nostra clientela. Per poder-ho fer, hem de determinar que allò que volem aconseguir sigui possible, mesurable i limitat en el temps. Exemples:

• Si tinc com a clients 6 hotels i els faig un servei de manteniment, durant els 3 mesos següents, voldré aconseguir 1 hotel més com a client.

• Si tinc com a clients 20 treballadors del centre comercial que hi ha a prop del meu establiment, en tres mesos voldré aconseguir 5 clients més.

Per aquest motiu, també és important interrogar, amb certa periodicitat, als nostres clients més habituals de manera formal o informal, però sempre programada i, alhora, planificar la informació que volem treure.

29


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA El que hem de fer per iniciar i mantenir una bona base de dades és determinar els camps sobre els que volem tenir informació. Poden ser diferents segons els tipus de clients, si són empreses o si són clients particulars. CLIENTS PARTICULARS

EMPRESES

NOM

NOM DE L’EMPRESA

ADREÇA I TELÈFON

PERSONA DE CONTACTE

DATA DE NAIXEMENT

ADREÇA I TELÈFON

ESTAT CIVIL

SECTOR

NÚM. DE FILLS

DIMENSIÓ

PROFESSIÓ

NÚM. D’EMPLEATS

LLOC DE TREBALL

DISTRIBUCIÓ D’EMPLEATS (SEXE, EDAT, ETC.)

PRODUCTES HABITUALS DE CONSUM

SERVEIS OFERTATS

SERVEIS HABITUALS

SEVEIS CONTRACTATS

FREQÜÈNCIA DE COMPRA

VOLUM DE VENDES DE L’ANY 2007 OBJECTIUS DE L’ANY 2008 VOLUM DE VENDES DE L’ANY 2008 OFERIMENT DE NOUS SERVEIS

En questa base de dades podem afegir tots els camps que ens interessin. Per als clients empresa serà fàcil recollir la informació perquè hi ha un contracte de serveis; quan es fa aquest contracte es pot afegir un full complementari, on es demanarà informació addicional, indicant que és per donar un millor servei (poder tenir alguna diferència amb l’empresa i els seus empleats) i sense infringir la llei de protecció de dades. Per als clients particulars existeixen moltes maneres de recollir informació: amb un full que poden omplir per rebre informació de les promocions, amb les dades dels repartiments, amb targetes de client preferent (veure fidelització de clients), amb informació recollida en converses informals i anotada posteriorment. A través del mateix procés de venda, també podem recollir informació amb enquestes programades per mesurar la satisfacció, amb les queixes (veure tractament de les queixes).

30

La nostra activitat diària ens dóna molta informació i només hem d’estar atents i adquirir l’hàbit de dedicar uns minuts a escriure.


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

2.1.6 FIDELITZACIÓ DELS CLIENTS OBJECTIUS • Establir accions per fidelitzar els clients que ja existeixen i ampliar el seu nivell de compra. • Mesurar l’eficàcia d’aquestes accions i corregir-les per millorar.

DESCRIPCIÓ Fer un nou client costa cinc vegades més que conservar un que ja tenim. Si perdem clients haurem de fer un esforç per captar-ne de nous i, per tant, aquest esforç serà cinc vegades superior que si establim estratègies de conservació dels que ja tenim. Els nostres esforços han d’anar per dues bandes. La primera és per fidelitzar els clients que tenim i la segona és per captar nous clients. Per treballar en ambdues direccions és imprescindible que tinguem una bona base de dades de clients (veure identificació de clients). Si volem establir un pla de fidelització de clients, el primer que hem de fer és una valoració de la qualitat del nostre producte i la qualitat del nostre servei i, alhora, destacar els nostres punts forts perquè seran un valor a destacar en les nostres accions vers el client. També hem d’investigar als nostres clients més fidels per saber per què son fidels, quins són els valors que més aprecien, etc. Les accions no han de ser iguals per a tots el clients. Cal segmentar en grups d’actuació segons el valors dels nostres clients i, per tant, les estratègies d’actuació poden ser molt diferents quan parlem de clients particulars o de clients empreses. Les tècniques de fidelització tenen un principi molt bàsic: donar uns determinats privilegis a un grup de clients i fer que el client se senti important i recompensat en la seva relació amb nosaltres. Per aquest motiu no podem aplicar una tècnica per a tothom, de forma permanent. Una altra acció són les promocions concretes, que duren un temps i van dirigides a tots els clients presents i futurs (veure campanyes i promocions). Una vegada hem fet la segmentació per grups, hem de veure com identificarem els grups i quins privilegis donarem a cadascun d’aquests. En aquest cas, hem de tenir en compte les necessitats i els gustos dels nostres clients. La fase següent serà la realització de les accions proposades amb una durada acotada, perquè arriba un moment que deixen de ser efectives i, per tant, hem de pensar la durada de la implantació i de l’acció concreta, amb una possible substitució; per tant, també hem de planificar la seva valoració i revisió. Tot aquest procés es resumeix en: • • • •

VALORACIÓ (dels nostres punts forts). INVESTIGACIÓ (dels nostres clients). ANÀLISI I PROPOSTA D’ACCIONS. REALITZACIÓ I VALORACIÓ DE LES ACCIONS.

Com tots els processos de la nostra empresa, els haurem de revisar sovint i haurem d’aportar les dades recollides en la valoració per millorar la nostra gestió i, per tant, els nostres resultats.

AVALUACIÓ De tant en tant i com a mínim una vegada a l’any, hem de valorar el resultat de les nostres accions de fidelització i, per tant, quan les dissenyem haurem de preveure com realitzarem l’avaluació i aportar valors objectius i mesurables.

31


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA Planificació de les accions de fidelització de clients Valoració i tria

Quins del nostres punts forts destacarem.

Valor per al client

Quin valor afegit tindran les accions per al client.

Proposta d’accions

Establir quines accions realitzarem i la seva durada, a qui van dirigides, com les identificarem, com les implantarem, mantindrem i substituirem.

Realització d’accions

Portar a terme les accions.

Valoració i revisió

Resultats de l’acció, revisió i noves propostes.

Identificació de clients: Les targetes de fidelització Una de les tècniques més utilitzades són les targetes de fidelització de clients. Les grans empreses inclouen serveis de pagament, però el seu objectiu primordial és la identificació. Per una banda, nosaltres identifiquem al client, com a component d’un dels grups establerts i, per l’altra, el client identifica el nostre establiment. La targeta ha de permetre una identificació ràpida (veure imatge corporativa). Poden haver diferents tipus de targetes segons els grups de clients i també poden haver targetes col·lectives per a diferents establiments propers o associats; tot això augmenta la possibilitat de clients, però despersonalitza i, per tant, cal analitzar què és el que ens interessa. El més important és definir quins privilegis van associats a la targeta. També podem identificar els clients mitjançant altres sistemes, com per exemple les fitxes que trobem als establiments, etc. Privilegis associats a una targeta de fidelització Píndoles personalitzades d’informació

Es poden fer agraïments, felicitacions, informació sobre campanyes, informació sobre el manteniment dels producte, servei de recordatori de dates determinades (aniversaris familiars,etc.).

Descomptes

Permanents o ocasionals, directes o diferits. Poden anar condicionats al nivell de compra. Si fem descomptes retardats, és a dir quan el descompte d’una compra l’apliquem a la següent, proporcionem que es torni a produir una altra compra.

Serveis

Serveis postventa gratuïts, condicionats segons el nivell de vendes, etc.

Regals

Moltes vegades, si regalem un producte nostre, el cost és més reduït i l’efectivitat és més alta. Es poden fer quan es compra o en determinades ocasions (aniversaris, etc.).

No cal que donem alhora tots els privilegis associats a cada targeta, es pot planificar la seva incorporació en el temps i, així, afegim valor a la targeta. També podem passar d’una targeta a una altra que tingui més privilegis. Cal programar la substitució d’una targeta per una altra o, fins i tot, la seva eliminació perquè sinó pot ser contraproduent.

32


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

La meva fitxa

FIDELITZACIÓ DE CLIENTS

Planificació Objectius concrets de l’acció

Valoració: punts forts de la nostra empresa

Valor per al client

Grup de clients

Identificació

Data d’implantació

Durada del conjunt d’accions

Data per a la revisió

Criteris per a la revisió

Continuació i ampliació de l’acció Possibles accions substitutives Programació de la substitució o eliminació

33


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

La meva fitxa

FIDELITZACIÓ DE CLIENTS

Cal que totes i cadascuna de les accions programades les descrivim amb detall i amb les seves condicions. Alhora, les haurem d’acotar en el temps i, tot seguit, les haurem de valorar. ACCIONS A REALITZAR. TEMPS D’IMPLANTACIÓ. VALORACIÓ Acció

34

Temps

Valoració


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

2.1.7 TRACTAMENT DE LES QUEIXES OBJECTIUS

• Analitzar la qualitat dels productes i serveis a través de les queixes dels clients. • Determinar accions per solucionar ràpidament i amb eficàcia les queixes dels clients. • Prevenir, amb accions concretes, que es tornin a produir els problemes que han provocat la queixa.

DESCRIPCIÓ Malgrat que el client cada vegada més demostra la seva insatisfacció, més del 90% (el 95% com a mitja) dels clients que no estan conforme no es queixen a l’establiment. La gran majoria de clients que no estan conformes no ho fan i ja no tornen al nostre establiment (només un 25% dels clients ens poden donar una segona oportunitat). Si la insatisfacció és gran, la pot transmetre als clients potencials i, per consegüent, ja tindran una mala imatge abans de conèixer-nos. Es calcula que cada client insatisfet transmet la seva insatisfacció a unes 9 persones, aproximadament. D’altra banda, els clients satisfets només ho comenten amb unes 3 persones, aproximadament. Per tant, a més de potenciar la satisfacció dels nostres clients, hem de prevenir la insatisfacció i només ho podrem fer a partir de les queixes, que són les que ens alerten que alguna cosa no funciona. Podríem dir que una queixa és un regal perquè ens dóna informació sense la qual no tindríem accés. Aleshores, haurem de tractar-les com a tal, esmicolar-les i traduir-les amb fets positius. Si com a mitja només un 5% dels clients es queixa, vol dir que per cada queixa podem tenir 20 clients insatisfets i, si cadascun dels 20 clients ho comenta amb una mitja de 9 persones, l’impacte de la mala publicitat es pot estendre a 180 persones. No són números exactes i, a més, no tots els clients actuen de la mateixa manera; però això ens dóna una idea de la importància de tractar i prevenir les queixes. Dels clients que es queixen, si reben una resposta ràpida i eficaç tornen a l’establiment un 95% i la gran majoria es poden convertir en clients fidels (saben que si existeix un error, tenim capacitat de resposta ràpida per solucionar-lo). Per tant, la nostra primera actuació ha de solucionar i concretar la queixa, i mirar si cal oferir una compensació al nostre client (el cost que ens pot suposar una compensació no és comparable al que podem perdre si no ho fem), encara que pensem que ens pren el pèl (ja saben que de llestos n’hi ha a tot arreu). El cost d’aquesta acció serà tant assequible com beneficiós a curt i a llarg termini. A continuació, hem d’analitzar la causa de la queixa i mirar si s’ha pogut produir el mateix error amb altres clients i si tenim manera de localitzar-los (una bona base de dades ens pot servir de gran ajut, veure identificació de clients). D’aquesta manera, podem avançar-nos i solucionar el problema abans no s’hagi produït la queixa. Tots ens equivoquem, però el més important és trobar solucions. I, finalment, cal identificar les causes del problema per preveure errors posteriors; prevenir és curar, també en els negocis. El client, quan es queixa, no sempre té raó, i no cal que li donem si no la té, però és molt important escotar-lo i donar-li una resposta.

AVALUACIÓ Sovint i com a mínim una vegada a l’any any, cal valorar les queixes rebudes, les solucions concretes i les preventives per comprovar que les causes que van provocar el problema s’hagin eliminat, i les accions establertes hagin estat eficients.

35


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA Núm. de queixa Núm. d’acció preventiva

Data

Qui fa la queixa Qui va intervenir en la venda

Descripció de la queixa

Solució i compensació Responsable

La data en què es va produir el problema. La data de la queixa en concret i la de la solució, si no coincideixen, i quant de temps hem trigat en solucionar-les. Identificar el client i veure en quin grup de clients pertany, qui el va atendre, i si existeix un altre servei. És important que la persona responsable de l’error s’ocupi de solucionar-lo o, si no fos possible, que ho fes algú amb poder de decisió. Especificar clarament quina és la queixa. Per si no queda clar, cal que preguntem al client per saber què és el que realment crea la seva insatisfacció. La resposta a la queixa ha de ser immediata, sempre que sigui possible. Si la queixa es refereix a la qualitat del producte, s’ha de valorar el canvi per un altre. Si la queixa és en matèria de servei, aquesta ha de ser tractada amb molta amabilitat i tacte sense desprestigiar als treballadors implicats i donar la raó a qui la tingui. Es pot oferir una compensació quan hi ha hagut un mal servei, perquè el mal que ja està fet, està fet. Cal assenyalar el responsable perquè porti a terme les accions.

Anàlisi de les causes

S’ha de concretar quines han estat les causes de la queixa en qüestió. Quins són els motius pels quals s’ha produït aquella situació, tant si el client té raó de queixar-se o no. Si no té raó, vol dir que hi ha algun aspecte de la nostra comunicació amb ell que no funciona.

Possibles repeticions del problema

A través d’una queixa, d’un problema, que també pot afectar a altres clients i que, potser, no vindran a queixar-se. Mitjançant el control de vendes, les targetes de crèdit o les targetes de fidelització podem esbrinar quins clients poden haver patit el mateix problema.

Accions proposades per als possibles clients afectats Responsable

36

Es poden numerar les queixes i les accions preventives poder-les controlar millor.

Si esbrinem quins clients poden haver patit el problema, podrem iniciar accions de solució i/o compensació. Com sempre, cal assenyalar el responsable de connectar amb el client i portar a terme les accions determinades.

Terminis

En el cas del client que es queixa, ja hem dit que la resposta ha de ser immediata. En el cas dels possibles afectats, aquesta ha de ser ràpida i, en tot cas, hem de fixar un termini màxim i controlar que s’hagin dut a terme les accions; un endarreriment en la solució pot agreujar les conseqüències.

Comprovació de l’eficàcia

Comprovarem que les accions han estat eficients, si el client es mostra satisfet i torna al nostre establiment; si no, el perdrem.


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

La meva fitxa

FIDELITZACIÓ DE CLIENTS

Núm. de queixa Núm. d’acció preventiva

Data

Qui fa la queixa Qui va intervenir en la venda

Descripció de la queixa

Solució i compensació Responsable

Anàlisi de les causes

Possibles repeticions del problema

Accions proposades per als possibles clients afectats Responsable

Terminis

Comprovació de l’eficàcia

37


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

La meva fitxa

Núm. d’acció preventiva

Data

Descripció del problema que va causar la queixa

Anàlisi de les causes

Accions proposades per prevenir que es torni a produir Responsable

Seguiment de les accions

Terminis

Comprovació de l’eficàcia

38

FIDELITZACIÓ DE CLIENTS


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

2.1.8 IMATGE CORPORATIVA

OBJECTIUS • Valorar la nostra imatge actual i estudiar modificar-la, si escau. • Programar la utilització de la nostra imatge corporativa per tal que els clients ens identifiquin.

DESCRIPCIÓ És important tenir una imatge que ens identifiqui davant dels nostres competidors i, per tant, hem de tenir un logotip que sigui la nostra imatge i que utilitzem en diferents ocasions. L’objectiu principal és que els clients arribin a associar el nostre logotip amb la qualitat tant del producte com del servei. Amb la nostra manera de fer podem crear marca (veure fitxa de productes, la “marca de la casa”) i amb el nostre logotip i la seva utilització podem aconseguir que la marca es reconegui fàcilment. La primera acció que hem de fer és revisar la nostra imatge i la seva implantació. Per tant, ens haurem de fer les següents preguntes: quan fa que tenim el logotip?, com l’utilitzem? ens agrada?, el podríem canviar? és de fàcil lectura visual?, etc. D’altra banda, també ens hem de plantejar el cost de l’acció. Es pot recórrer a un professional del disseny gràfic perquè modifiqui i millori la nostra imatge, perquè el plantejament del logotip, dels papers, etc. ha de ser provat abans de definir-lo. És una bona inversió perquè creiem que serà la representació gràfica que tindran els nostres clients del nostre establiment i de la nostra “marca de la casa”. Si fem un canvi, també haurem de planificar la introducció de la nova imatge; aquest podrà coincidir amb una campanya, al principis d’any, etc. De totes maneres, si el logotip és bo pot durar molts i molts anys, com per exemple el cas de la Coca-Cola. Sovint tenim unes targetes antiquades que, a més, utilitzem poc. Als embolcalls utilitzem etiquetes impreses, sense cap personalització i, fins i tot, les etiquetes de preus són també impersonals. Per tant, cal que unifiquem l’esforç econòmic en una sola direcció i d’aquesta manera obtindrem un millor resultat.La presentació i l’etiquetat dels nostres productes o serveis formen part de la nostra imatge i, per tant, s’han de tenir present. No és tant sols un valor afegit al producte, sinó que també és una publicitat directa. Quan tinguem la imatge definida, hem de planificar la seva utilització en totes les comunicacions, tant amb el nostres clients com amb els futurs. Una bona retolació de la nostra furgoneta pot ser un gran mitjà de comunicació i imatge de l’establiment.

AVALUACIÓ Si volem modificar la nostra imatge actual, és interessant preguntar als nostres clients quina opinió tenen sobre aquesta i recopilar propostes per a la futura; es pot demanar informació mitjançant enquestes amb respostes tancades per tal d’obtenir una informació més comparable.

39


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA VALORACIÓ DE LA IMATGE ACTUAL PLANIFICACIÓ DEL CANVI Quant fa que tenim el logotip? Qui el va fer?

Targetes de la botiga. Targetes amb el nom, logotip, adreça, telèfon, horari, furgonetes.

Ens agrada molt? Agrada als clients? Si la resposta és negativa hem de plantejar un canvi

Targetes de fidelització de clients. Si canviem la imatge, podem aprofitar l’ocasió per engegar una campanya de fidelització.

Respon a la imatge que volem donar del nostre establiment i dels nostres productes? Per què? Si la resposta és negativa, hem de plantejar-nos un canvi

Targetes amb els preus, cartells informatius als aparadors i a l’interior de l’establiment, pòsters publicitaris.

Els colors que utilitzem, els apliquem en altres ocasions, com per exemple en el paper d’embolicar?

40

UTILITZACIÓ DELS LOGOTIPS IMATGE DE MARCA

Etiquetes en els productes, en l’embolcall. Targetes informatives amb consells de conservació dels diferents productes.

És convenient fer un canvi d’imatge corporativa? Es pot plantejar fer un canvi radical o una modernització del que ja tenim

Targetes que acompanyin els productes de servei a domicili.

Qui farà el disseny? Pressupost

Paper i sobres de cartes, factures i tot el material d’oficina

Quan introduirem la nova imatge? Com ho farem?

Tota la publicitat impresa: fulletons, catàlegs, vals de descompte, etc.

Quines accions podem associar a la introducció de la nova imatge? Canvis a la botiga, campanya, aparador especial per remarcar la imatge, etc.

Presència a la Internet: pàgines web, blogs, comerç electrònic, etc.


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

2.1.9 PLANIFICACIÓ D’ACCIONS PUBLICITÀRIES

OBJECTIUS • Planificar, organitzar i desenvolupar eficaçment les accions publicitàries.

DESCRIPCIÓ La publicitat és una forma de comunicació amb el client real i, fins i tot, amb el potencial, que el pretenem captar a partir d’una acció concreta. És molt important que ens identifiqui ràpidament en totes les accions publicitàries i, per tant, és imprescindible la utilització del logotip o de la identificació de l’empresa de manera inequívoca. Com en gairebé totes les nostres accions, les publicitàries també pretenen augmentar el volum de vendes de la nostra empresa, però cadascuna d’aquestes accions pot tenir uns objectius específics: donar a conèixer l’establiment mitjançant l’ampliació de l’àmbit geogràfic d’influència, animar l’establiment en èpoques de poca venta, captar nous clients d’un sector determinat, etc. I, com sempre, hem de determinar uns objectius assolibles i mesurables. Per tant, hem de tenir present planificar uns mecanismes de control de l’efectivitat de la nostra acció. Abans de pensar en fer publicitat, hem de concretar què volem aconseguir i, en funció de la finalitat, planificarem tos els aspectes de l’acció en concret. Un dels aspectes a determinar són els receptors de la nostra acció publicitària, ja que, si els coneixem, podrem adaptar tant el missatge com el mitjà per causar un impacte més efectiu. Les accions publicitàries es poden plantejar dins i fora de l’establiment comercial. Les accions més importants dins l’establiment són els aparadors, les campanyes i promocions, són accions que tenen una complexitat pròpia i una gran importància i, per tant, les tractarem a part. Existeixen altres accions d’informació, d’animació, etc. que es porten a terme en el mateix establiment. La seva planificació no varia en relació a les accions realitzades fora de l’establiment; el que sí canvia és el producte publicitari en concret i la manera en què el fem arribar al seu destinatari. Els productes publicitaris poden ser molt variats: anuncis en premsa, fulletons, targetes, animació a l’establiment, articles en premsa, anuncis a la ràdio, etc. Cal tenir present que el producte publicitari és un suport per al nostre missatge i, per tant, ha d’estar relacionat amb ell. No podem dir a un client que prestem molta atenció a l’estètica d’una targeta sense cap criteri estètic. Els suports publicitaris més cars no són sempre els més efectius. Hem de valorar el cost de l’acció i la seva relació amb l’objectiu proposat; una bona acció seria procurar que nosaltres mateixos fóssim notícia, bé per una acció en concret o per les nostres novetats. És clar que quan llencem una acció publicitària adquirim un compromís: hem de complir allò que prometem. Per aquest motiu, també és important acotar en el temps l’acció publicitària i els seus privilegis.

AVALUACIÓ Si establim uns objectius concrets per a cada acció publicitària, hem de comprovar si els hem aconseguit i si no, hem d’analitzar el perquè. També hem de realitzar una avaluació del propi procés de planificació, organització i gestió de la acció i apuntar les observacions per millorar-lo.

41


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA Determinar els objectius concrets de cada acció. Objectius específics

Imaginem que construeixen vivendes noves a prop de l’establiment. Quan s’ocupin podrem fer una acció amb l’objectiu que 25 persones visitin el nostre establiment en una setmana. Pot ser una targeta, un fulletó, un anunci. Cal que el suport publicitari estigui en consonància amb el missatge i el destinatari.

Productes publicitaris

Quina informació volem donar

En l’exemple anterior, podríem pensar en una targeta de benvinguda al barri. Cal que la targeta tingui un disseny atractiu i que identifiqui l’establiment Determinar que és el que volem transmetre: missatge de qualitat del producte i del servei, punts que volem destacar, si hi ha algun descompte o acció posterior, el temps que dura, etc. Si seguim el mateix exemple, podem convidar als nous veïns a visitar el nostre establiment perquè recullin un regal de benvinguda durant una setmana amb propostes per decorar la nova llar a preus interessants Determinar el segment de població que ens volem dirigir.

A qui la volem dirigir

Quantitat

En l’exemple seria molt clar, els nous inquilins d’unes determinades vivendes. Si definim el segment de mercat de la nostra acció ens ajudarà a determinar la quantitat de productes publicitaris que haurem de fer. La xifra té molt a veure amb el tipus de producte. Hem de plantejar-nos quina pot ser l’efectivitat de l’acció (generalment menys d’un 10%). En l’exemple exposat, calcularíem el número de vivendes a ocupar i faríem una targeta per vivenda, sempre amb un mínim de 250.

Com la fem arribar al destinatari

Dates, durada i planificació temporal

Eines per mesurar l’efectivitat

El mitjà és important i cal que estigui en consonància amb el missatge i el suport. Es pot fer directament, per mitjans de comunicació, a la Internet, etc. En aquest cas podríem deixar les targetes a les bústies de forma indiscriminada o bé anotar el nom que figura a la bústia en el sobre, i així ho fem més personalitzat o, fins i tot, podríem visitar personalment als veïns. S’ha de fer la planificació temporal; quan farem l’acció, quines són les tasques prèvies per que tot estigui apunt, quant durarà, si hi haurà més d’una distribució i quan serà la segona, etc. En el nostre cas, cal definir la data en què enviaré les targetes de benvinguda i, per tant, prèviament les hem de dissenyar i imprimir. També hem de determinar quin serà el regal que donarem i tenir l’estoc suficient. Les tècniques per mesurar l’efectivitat depenen dels objectius plantejats. Si tenim clar que el nostre objectiu és augmentar el 10% de les vendes respecte al mateix període de l’any passat, només haurem de pensar en l’instrument que utilitzarem. En el nostre cas, si porten la targeta per recollir l’obsequi ja ho tenim resolt. Hem de fer un pressupost de l’acció publicitària, en totes les seves fases. Es poden fer diferents pressupostos i comparar. Segons el cost, es pot modificar alguns del apartats de l’acció. Després anotarem el cost real.

Cost de l’acció

Efectivitat i valoració general de l’acció

42

En el nostre cas seria el disseny i la impressió de la targeta, el repartiment i els obsequis. A més a més, també podem fer un altre pressupost si afegim els sobre i la tasca de personalització. Al finalitzar l’acció, hem de valorar d’una banda l’efectivitat, és a dir si hem aconseguit l’objectiu proposat i, de l’altra, valorar el procés de planificació i execució de l’acció mentre apuntem, com sempre, les observacions per millorar i si, realment, ha estat rentable.


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

La meva fitxa

PLANIFICACIÓ D’ACCIONS PUBLICITÀRIES

Objectius específics

Productes publicitaris

Quina informació volem donar

A qui la volem dirigir

Quantitat

Com la fem arribar al destinatari

Dates, durada i planificació temporal

Eines per mesurar l’efectivitat

Cost de l’acció

Efectivitat i valoració general de l’acció

43


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

La meva fitxa

PLANIFICACIÓ D’ACCIONS PUBLICITÀRIES

PRODUCTE PUBLICITARI

44


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

2.1.10 TRACTAMENT DE LES QUEIXES OBJECTIUS

• L’aparador és un sistema actiu de comunicació comercial. • L’objectiu principal és provocar que el públic s’aturi davant del nostre aparador i, per consegüent, estimular la venda des de l’exterior.

• Atraure als clients cap al interior de l’establiment i provocar el desig inicial de compra.

DESCRIPCIÓ Tipus d’aparadors quant a estructura:

• • • • •

Oberts: deixen veure l’interior del punt de venda. Tancats: tenen un fons que no permet la visualització del interior. Semitancats: deixen entreveure part de la botiga. Horitzontals: distribució horitzontal per pisos de la mercaderia. Verticals: distribució vertical per zones de la mercaderia.

Efectivitat visual: No totes les zones de l’aparador tenen el mateix impacte visual. Hi ha uns percentatges generals per zones, segons la distribució horitzontal o vertical. 7,2% 23,5% 69,3%

28%

47%

25%

Cada aparador també té unes zones que, segons la situació de l’establiment, atrauen més.

Tipus d’aparador quant a contingut: • De prestigi: intenta transmetre una imatge de diferenciació. L’impacte visual tracta de ressaltar el prestigi de l’establiment. • Informatiu: afegeix informació de les flors i plantes que s’exposen (origen, curiositats, etc.). • Estacional: exposa les flors i plantes pròpies de l’estació. • Temporada o diada: Ressalta el producte típic de la temporada o diada. • Promocional: anuncia una promoció concreta de productes. • De preus: destaca el preu com a element central de l’aparador. • Comercial: exposa molta varietat d’articles. • Animat: incorpora elements d’animació i moviment. Normes comercials (*) que hem de tenir en compte a l’hora de dissenyar i confeccionar els aparadors: A l’aparador s’han de conjugar els principis estètics i comercials:

• • • •

Els productes han d’oferir un impacte visual. Ha de tenir una durada determinada, és aconsellable canviar-lo cada 15/20 dies. Tots els elements de l’aparador s’han de mantenir nets i, per tant, ha de ser fàcil de netejar El missatge que volem transmetre ha de ser clar i simple, amb una temàtica fàcil d’entendre. • La profunditat ha de permetre observar els productes de forma clara i nítida, és aconsellable no superar el metre i mig. • Els productes són el factor més important de l’aparador, la decoració no els pot eclipsar. • Han d’estar ben il·luminats. (*) Les normes estètiques no es tracten, formen part d’una altra disciplina.

45


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA Quan fem el disseny i la composició de l’aparador hem de plantejar-nos tant la qüestió estètica com també la comercial, amb les variants següents: Objectiu específic

A part del general (què vull vendre?, què m’interessa?, augmentar les vendes d’un producte, liquidar productes, etc.), cal que l’objectiu sigui comprovable: vull vendre un 20% més de clavells.

Clarificar missatge

Què vull dir als clients amb aquest aparador? Que tinc articles de molta qualitat, uns serveis molt interessants i uns preus molts competitius, etc.

Estructura

Serà obert o tancat? (segons les possibilitats que ofereixi la botiga). Quina profunditat li dono? Horitzontal o vertical? Va lligat al tipus d’aparador que vull fer. Si vull exposar molta varietat, serà millor vertical, però si vull fer un aparador de prestigi, millor que sigui horitzontal. Si emfatitzem una de les zones, parets, sostre o terra amb color ens ajudarà molt.

Contingut Tipus aparador

Decidir el tipus d’aparador: de prestigi, informatiu, estacional, etc., segons l’objectiu marcat i el missatge que vulguem donar.

Contingut

Llistat de productes que volem posar.

Contingut complementari

Llistat d’elements necessaris per a la composició.

Distribució

Col·locació de productes segons l’efectivitat visual. Una vegada definim l’estructura i els productes, a part de la qüestió estètica i d’acord amb el que volem destacar, hem de tenir present l’efectivitat visual general i particular, perquè cada aparador pot tenir uns punts més destacats. És molt important que les peces que formen part del aparador siguin fàcilment substituïbles per tal que quan es vengui algun element no desfaci la idea o el missatge de l’aparador.

Il·luminació

Elements d’il·luminació variats i amb diferents intensitats.

Disseny estètic

Incorporar la part estètica, el disseny general.

Informació

Si posem alguns preus o no i qualsevol altra informació que creiem oportuna segons l’objectiu i el missatge.

Durada

Temps que mantindrem l’aparador.

Cost

Valoració econòmica de la despesa.

AVALUACIÓ És important mesurar l’efectivitat de l’aparador per veure si hem aconseguit l’objectiu general d’atreure clients i, alhora, veure si hem aconseguit l’objectiu que ens proposàvem amb aquell aparador en concret. Índex d’atracció Índex d’interès Índex de motivació Objectiu específic Aspectes a millorar

46

Es calcula dividint les persones que s’aturen (ex. 30) per les que passen per davant de l’establiment (ex. 50) I. Atrac. 0,60 Es calcula multiplicant l’índex d’atracció pel temps mig de permanència de les persones que s’aturen (ex. 30s) I. Inter. 18 Es calcula dividint les persones que entren (ex. 14) per les que s’aturen I. Motivació 0,47 Comprovar si l’objectiu específic s’ha aconseguit i si no, quina és l’aproximació o, fins i tot, a on està l’error. Observar aquells aspectes que creiem que es poden millorar per als propers aparadors.

És una bona pràctica recollir informació de cada aparador que fem i, d’aquesta manera, podrem millorar la seva efectivitat i aconseguirem millorar els objectius.


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

La meva fitxa APARADOR NÚMERO:

FULL D’APARADORS

DATA:

Objectiu específic

Clarificar el missatge

Estructura

Obert o tancat Profunditat Horitzontal o vertical

Contingut Tipus d’aparador

Contingut Llistat de productes Contingut complementari Llistat d’elements necessaris per a la composició Il·luminació Informació Durada

Del

al

Cost

AVALUACIÓ Índex d’atracció Índex d’interès Índex de motivació Objectiu específic Aspectes a millorar

47


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

La meva fitxa

FULL D’APARADORS

DISSENY GENERAL I DISTRIBUCIÓ

FOTOGRAFIA

48


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

2.1.11 CAMPANYES I PROMOCIONS

OBJECTIUS • Planificar, organitzar i desenvolupar eficaçment les campanyes anuals. • Planificar, organitzar, mantenir i desenvolupar les promocions per a la venda.

DESCRIPCIÓ Al llarg de l’any portem a terme una sèrie de campanyes relacionades amb les diferents celebracions (Sant Jordi, el Dia de la Mare, Sant Valentí, Tots Sants, Nadal) que cal planificar i organitzar. D’altra banda, també realitzem promocions per liquidar estoc, augmentar la venta, introduir nous productes, etc. La planificació és bastant similar, encara que presenta algunes diferencies. La més important és que les campanyes anuals són repetitives i els factors que poden variar d’un any per l’altre són pocs, mentre que les diferències entre una promoció i l’altra poden ser bastant grans. En ambdós casos, és una bona costum treballar amb la informació de campanyes o promocions anteriors i, si la informació està sistematitzada, és una eina de planificació molt bona. Tant les campanyes com les promocions són variables comercials que s’han de desenvolupar sota el control de l’empresa; per controlar, s’ha de planificar. És evident que l’objectiu principal de les campanyes i promocions es vendre més, però cal que ens fixem uns objectius específics en cadascuna d’elles tant en volum de vendes, com en ampliació de mercat a nivell geogràfic i augment del nombre de clients, etc. Aquests objectius hauran de ser assolibles i mesurables. Un aspecte molt important de les campanyes i promocions és l’estoc que es necessita, que ha se ser, d’una banda, ajustat, perquè si tenim un excedent massa gran minora el benefici; de l’altra, però, ha de prou gran per tal d’assolir l’objectiu proposat i sobrepassar-lo lleugerament. Si la campanya o la promoció s’allarga en el temps, també cal preveure les reposicions i, per tant, els terminis excepcionals de lliurament que ens poden oferir els proveïdors. En aquesta previsió també cal incloure el material complementari a la venta (paper d’embolicar, llaços, etiquetes, targetes, etc.). El número de recursos necessaris per a una campanya és major que a l’activitat quotidiana. Així doncs, també cal planificar tant els materials (eines, galledes, etc.) com els personals (l’ampliació eventual de personal a l’establiment, de repartiment, etc.). També hem de pensar en els arguments promocionals, sobretot per a les promocions concretes, però també per a les campanyes per tal de mantenir la presencia en el client, que es recordi de nosaltres. Aquests arguments s’han de comunicar als clients actuals i als potencials i, per tant, també hem de planificar com fer-ho. Quant al client habitual, si tenim una bona base de dades o targetes de fidelització, li podem donar informació personalitzada; a més a més, li podríem donar accés a la promoció un dia abans, etc. (veure fidelització de clients). Pel que fa al potencial, el que volem és que s’acosti al nostre establiment i el conegui; per tant, hem de planificar una altra manera de fer-li arribar la informació (veure planificació externa de la publicitat).

AVALUACIÓ Si en cada campanya o promoció establim uns objectius concrets, haurem de comprovar si els hem aconseguit i si no, haurem d’analitzar el perquè. També hem de realitzar una avaluació del propi procés de planificació, organització i gestió de la campanya o promoció i valorar els aspectes conflictius, els operatius, etc.

49


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA Campanya o promoció

Tipus de campanya o promoció

Quant a les campanyes, ja estan definides. Pel que fa a les promocions cal, que els hi donem un nom (promoció geranis, promoció abril, etc.) que les identifiqui. Potser aquesta promoció es converteixi en periòdica (anual, mensual, etc.) i seria bo que el client la identifiqués. Si és una campanya, queda clar amb el nom. Si és una promoció, cal que determinem quin tipus de promoció concreta volem fer: • D’un article o articles determinats. • De preus que afecten a tots els articles. • De liquidació (per exemple de elements no naturals). • De captació de nous clients.

A qui va dirigida

Cada campanya o promoció s’adreça a un tipus de client determinat i cal que tinguem en compte quin serà el comprador, tant per determinar la manera de fer la publicitat de la campanya o promoció com el missatge que li transmetrem.

Com s’articula la mecànica

Quant a les promocions, és important determinar la mecànica; segons el tipus de promoció que volem fer, organitzarem una mecànica. Les promocions sempre han de crear un incentiu i anirà determinat, en part, pel tipus de promocions que fem. Si fem una promoció d’un article, per exemple, oferirem descomptes sobre aquest o, amb la seva compra, farem un regal addicional.

Durada Dates

A les campanyes, la durada està bastant definit, però cal que la concretem per veure en quin moment hem de posar en marxa el mecanisme. És molt important acotar les promocions en el temps, comunicar aquesta durada als clients i no sobrepassar-la.

Objectius específics

Tal com assenyalàvem, cal fixar uns objectius específics per a cada campanya o promoció. Poden ser molt variats, però com sempre assolibles i mesurables: • Quant al volum total de ventes i quant a rendibilitat de les ventes. • Quant a l’increment dels clients que visiten l’establiment. • Quant a l’ampliació del nostre àmbit geogràfic. • Tots els que creiem importants. No és convenient que fixem objectius molt variats en moltes àrees i per a una mateixa campanya o promoció. Amb un parell d’objectius ben definits tindrem més que suficient i, a més a més, ens permetran centrar més l’acció.

Articles

En algunes campanyes anuals els articles estan bastant definits, però en d’altres sempre trobarem un article principal, a més d’altres que també incrementen la venda. A les promocions, som nosaltres qui definim quins articles formen part de la promoció.

Previsió i gestió de l’estoc

Quin estoc necessitem per acomplir els nostres objectius de venta? Hem de programar tant les compres als proveïdors com les dates i, a més, les possibilitats de reposició durant la campanya o promoció. També hem de preveure què fem amb l’excedent, en cas que es produeixi. En aquesta planificació hem de negociar amb els nostres proveïdors les condicions especials de campanya (veure proveïdors).

Recursos

Farem una planificació dels recursos necessaris per a la campanya, tant a nivell material com nivell personal; podem fer una bona planificació d’horaris, del repartiment i d’altres activitats necessàries.

Les campanyes tenen una difusió cultural amb publicitat generalitzada, però cal que existeixi una comunicació específica del nostre establiment amb el nostre Comunicació amb el client client per mantenir la presència i que,a l’hora de fer la tria, siguem la millor opció. Les promocions també necessiten una publicitat concreta; si no es coneixen, difíPublicitat cilment assoliran els objectius. Cal que també plantegem la publicitat perquè sigui efectiva a baix cost (veure apartat publicitat). Avaluació Valoració

50

Al final de la campanya hem de fer una avaluació i comprovar si s’han aconseguit els objectius marcats, quines desviacions s’han observat i estudiar el perquè. També mirarem si s’han produït problemes, com s’han solucionat i, per acabar, com podem millorar de cara a la propera campanya.


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

La meva fitxa

CAMPANYES

Campanya

Mecànica

Durada i dates

Objectius específics Articles

Previsió i gestió de l’estoc

Article

Proveïdor

Ventes de l’any anterior

Objectius de venta

Estoc inicial 1a compra

Altres compres

Recursos materials

Recursos humans Distribució Horaris Planificació del repartiment Publicitat

Afegir la meva fitxa de publicitat.

Excedent i liquidació Avaluació Valoració

OBSERVACIONS PER A LA MILLORA

51


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

La meva fitxa

CAMPANYES

Campanya

Mecànica

Durada i dates

Objectius específics Articles

Previsió i gestió de l’estoc

Article

Proveïdor

Recursos materials

Recursos humans Distribució Horaris Planificació del repartiment Publicitat

Excedent i liquidació Avaluació Valoració

Observacions per a la millora

52

Afegir la meva fitxa de publicitat.

Ventes de l’any anterior

Objectius de venta

Estoc inicial 1a compra

Altres compres


2.1. INTRODUCCIÓ: MÀRQUETING, PRODUCTES, PROVEÏDORS, CLIENTS I PUBLICITAT

2.1.12 PRESÈNCIA A LA INTERNET

OBJECTIUS • Planificar, iniciar i mantenir la nostra presència a la Internet.

DESCRIPCIÓ Si la publicitat és una forma de comunicació amb el client, avui dia la Internet és un canal que no podem ignorar per no perdre oportunitats de venta. És un mitjà pel qual podem arribar a molts clients potencials i, a diferència dels grans mitjans de comunicació com la televisió, és un canal econòmicament i tècnicament assequible per a petites empreses com les nostres. Amb pocs coneixements informàtics, podem utilitzar eines de comunicació virtuals amb els nostres clients i totalment gratuïtes. És molt important, però, que quan ens plantegem iniciar la nostra presència a la Internet estiguem segurs que podrem continuar-la i renovar-la. Aquesta és la gran diferència amb altres accions publicitàries, que queden més acotades en el temps. La presència a la Internet necessita un manteniment constant, no podem crear una pàgina web i oblidar-nos d’ella. Les eines que ens ofereix la xarxa serveixen per establir una comunicació amb el client, que és molt real malgrat s’efectuï de forma virtual. La pàgina web, el blog, etc., també poden ser un altre suport publicitari, juntament amb les campanyes i promocions que desenvolupem. També és molt important que la imatge de la nostra pàgina estigui en consonància amb la nostra imatge corporativa i que, per tant, sigui fàcilment identificable. Si posem material gràfic ha de ser qualitat i ha de reflectir la qualitat real del nostre producte i del nostre servei. Com tots els projectes, aquest també necessita una bona planificació i, per tant, en aquest cas també serà necessari la contractació d’empreses o professionals per a totes les qüestions tècniques. Potser nosaltres desconeguem la tècnica, però som els directors del nostre projecte i hem de seleccionar uns professionals que així ho valorin i que ens facilitin la comunicació per poder exercir el control necessari, alhora que els oferim una confiança i valoració del treball. Les empreses o professionals que realitzin la part tècnica de la nostra web són, en definitiva, uns proveïdors i per això els hem de seleccionar, mentre definim uns criteris específics de selecció. A part de pensar en la realització de la pàgina web, també hem de tenir present el nostre posicionament a la xarxa i incloure dins el pressupost una partida per avançar posicions en els cercadors més importants. A la pràctica veurem les característiques especials que té la planificació d’un projecte de presència a la Internet.

AVALUACIÓ A la mateixa pàgina web podem habilitar mecanismes d’avaluació (comptadors amb el número de visites, links amb blogs, fòrums, etc.). Si introduïm al comerç electrònic el número de ventes serà un indicador i, a més, a l’apartat d’enquestes podrem preguntar als clients sobre la qüestió anterior.

53


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA Definició del projecte

Abans d’iniciar el projecte hem d’aclarir aspectes com: • Per què volem la pàgina web? • Per a què ha de servir? (si els clients han de poder fer comandes, si es pot fer compra particular amb pagament on line, etc.). • Quina vida ha detenir després de l’estrena? • Cada quant la vull actualitzar? Amb totes les respostes hem de fer una definició clara del projecte abans de connectar amb altres professionals. Vull una pàgina web per fer publicitat de tots els productes, que tingui un apartat de comerç electrònic amb pagament segur, i que s’actualitzi cada mes i, en ocasions especials, per campanyes i promocions.

54

Recerca de l’equip

L’execució del projecte el pot portar a cap una sola persona o un equip de professionals que treballin coordinats. En tot cas, s’han de cobrir els perfils de direcció tècnica del projecte (disseny, programació, sistemes i continguts). El director tècnic, que pot cobrir també altres tasques, serà el que es relacionarà amb nosaltres i ens posarà al dia de la marxa del projecte. Quant a les qüestions tècniques, potser no podrem interferir, però sí que podrem valorar els resultats, si són o no els esperats. És clar que hem de comparar diferents opcions i sol·lciitar un pressupost detallat.

Definició dels requeriments

En un document tècnic es representen, de manera esquemàtica, les diferents pàgines que formen la pàgina web, quins elements té cadascuna, els enllaços, etc. Nosaltres podrem indicar al director tècnic quines són les nostres idees al respecte: si volem una pàgina per a cada tipus d’article, si volem que cada article es pugui obrir amb la informació corresponent, etc.

Definició del calendari

Hem de plantejar dues dates clau: la de començament del projecte i la de l’estrena de la web, que marcarà el final de tota la primera etapa. L’equip tècnic ha d’adaptar el seu treball a aquestes dates i ha d’establir un calendari d’accions concretes i de contactes amb nosaltres per a la aprovació.

Disseny, seguiment i aprovació

L’equip tècnic s’encarregarà de la fase de disseny, maquetació, programació, etc. Aquestes són tasques tècniques especialitzades on no tindrem l’oportunitat d’intervenir si no tenim coneixements suficients.

Testeig de funcionalitats

Aquesta fase consisteix en comprovar que tots els elements de les pàgines funcionin (botons, enllaços, comerç electrònic, participació dels visitants, inserció de continguts, etc.). Nosaltres podrem intervenir directament en aquesta fase, ja que es tracta de provar les funcionalitats des de el punt de vista de l’usuari i, fins i tot, és bo que les persones que facin el testeig no tinguin molt nivell tècnic.

Inserció de continguts

Quan tot funcioni de manera òptima, s’han de introduir els continguts (fins a aquest moment es treballa amb continguts falsos). Aquí és on nosaltres determinarem quins són els continguts i les imatges i els tècnics s’encarregaran d’incorporar-los.

Estrena i posicionament

Una vegada s’hagin incorporat els continguts i que tots funcionin correctament, ja podem estrenar la web. Cal que els tècnics assegurin una presència als cercadors i que durant els primers dies estiguin disponibles per donar una resposta ràpida als problemes que es puguin produir.

Manteniment

Hem de concretar amb el director tècnic la forma com es portarà a terme el manteniment i la incorporació de nous continguts. Nosaltres hem de fer un calendari d’accions i vetllar pel seu compliment.


ÀREA DE RECURSOS


2.2.1 INTRODUCCIÓ

E

ls recursos de què disposem a la majoria de les nostres empreses acostumen a ser escassos i s’han de gestionar molt bé, sota els principis de l’eficàcia, l’eficiència i l’economia. L’eficàcia és aconseguir les fites de l’organització (aconsegueixo el que volia?), l’eficiència és fer-ho amb el menor consum de recursos possibles (ho aconsegueixo amb els recursos òptims?) i l’economia és l’aplicació d’un criteri de no malbaratament (ho aconsegueixo sense malbaratar cap recurs?). Ens trobem amb 3 tipus de recursos, que cal gestionar de la millor manera possible: els recursos materials, els immaterials i els humans. • La gestió dels recursos materials implica, abans d’adquirir-los, tant la tria d’aquests com la manera de finançar-los. Una vegada tinguem els recursos, és necessari gestionar la utilització, la conservació i també la reposició; a nivell econòmic, tot això implica un bon pla d’amortitzacions per tal de reposar o adquirir els recursos materials necessaris i tenir una valoració d’aquests en tot moment. • Els recursos immaterials també tenen un valor, tant per la gestió com pel valor comercial; aquests recursos es poden comprar i vendre i és convenient tenir-los valorats (marques, patents, dominis web, fons de comerç, aplicacions Informàtiques, etc.). • Les primeres preguntes que ens farem a l’hora de plantejar-nos la gestió dels recursos humans són: • El número de persones que treballen a l’empresa és l’adequat? • Tenen les habilitats i competències suficients per desenvolupar la tasca que els hi encomanem? • Estan en el lloc de treball més adequat? També cal reflexionar sobre la nostra manera de relacionar-nos amb el personal per veure si som clars a l’hora de plantejar el treball, si valorem la feina feta i si som capaços de reconduir errors; és a dir, la nostra forma de liderar l’equip. La gestió dels recursos humans afecta molt la nostra imatge i la qualitat del nostre servei, és a dir la qualitat d’allò que oferim al nostre client, què és qui determinarà, en definitiva, l’èxit o el fracàs del nostre negoci.

57


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

58


2.2. ÀREA DE RECURSOS

2.2.2 GESTIÓ DELS RECURSOS MATERIALS

OBJECTIUS • Gestionar els recursos materials de la nostra empresa per treure el màxim rendiment. • Plantejar una reinversió continuada per mantenir la competitivitat.

DESCRIPCIÓ La gestió dels recursos ha de tendir cap a una empresa eficient. La primera acció per tenir una bona gestió dels recursos materials és valorar els recursos existents, tant en quantitat com en qualitat. Per fer una bona valoració hem de començar per enumerar i classificar els recursos (si són imprescindibles, de suport, innovadors). Farem la valoració quantitativa, i quant als aspectes de qualitat tindrem en compte la data de compra, les reparacions, el temps d’utilització, el rendiment, etc., tots aquells factors objectius que els donen un valor de qualitat. També cal que valorem les tasques de conservació de tots els elements materials: quines són, quines haurien de ser i com reconduïm una situació de mala utilització, si és que es produeix. Una vegada tenim els recursos existents valorats, hem de fer un pla d’inversions per a la modernització dels recursos materials; per aquest motiu, cal que coneguem totes les novetats que existeixen en el mercat del nostre sector. És important que ens plantegem una reinversió contínua per poder mantenir la competitivitat. A nivell econòmic, cal fer un pla d’amortització cada vegada que ens plantegem la inversió i valorar si la podem assumir. Els recursos materials es podem dividir en quatre grups: 1. Espais i instal·lacions. El local, tant si és de propietat com si és de lloguer, és el recurs més car i, per tant, n’hem de treure el màxim rendiment possible (veure apartat de marxandatge). També cal que mirem les seves instal·lacions, que el mantinguem en bones condicions i que sigui agradable. Cada vegada que es faci una renovació del local, sigui gran o petita, augmentaran les vendes de l’establiment. 2. Equipaments (maquinària, eines, mobiliari, material complementari per a la venda i tot l’equipament informàtic i d’oficina). 3. Elements de transport (en cas que n’hi hagi). 4. Elements de seguretat (extintors). Per suposat, cada vegada que ens plantegem una inversió material, cal fer una tria i, per tant, cercar diferents proveïdors i comparar el que ens ofereixen (veure fitxa proveïdors).

59


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA VALORACIÓ DELS RECURSOS EXISTENTS Aquesta valoració s’ha de fer per a cada recurs o grup de recursos (eines, galledes, extintor, etc.). Podem modificar les variables de control segons el tipus de recurs. Recurs Nom i tipus

Aquí posarem el nom del recurs i de quin tipus és: si és un recurs clau, si és de suport, si és innovador, etc. La classificació la podem fer nosaltres mateixos en funció de les característiques de la nostra empresa.

Data de compra Proveïdor

La data de compra marcarà l’inici de la vida útil del recurs, i si tenim localitzat al proveïdor ens facilitarà la recerca.

Reparacions

Les reparacions són un indicatiu de la qualitat del producte i de la seva utilització. Si tenim un registre de reparacions ens donarà una bona informació per millorar la decisió de compra.

Temps de vida calculat

Cada recurs té un temps de vida calculat i ho hem de tenir present a l’hora del pla de renovació.

Amortitzacions

A nivell econòmic, cal veure si el recurs concret està amortitzat (s’ha descomptat el seu valor real a la comptabilitat al llarg dels anys). Si s’ha sobrepassat el temps calculat d’amortització vol dir que estem treient un rendiment extraordinari al recurs.

Innovacions al mercat

Cal veure les innovacions que existeixen al mercat respecte al producte en concret. Moltes vegades, una inversió en productes innovadors pot ser una gran avantatge perquè millora molt les condicions de treball.

Diagnòstic

Amb totes les dades recollides, podem fer un diagnòstic de cada recurs (obsolet, en ús, amb vida calculada fins, renovat, etc.).

Renovació Substitució

Una vegada hem efectuat el diagnòstic, arribem a la conclusió que es necessita una restitució, podem fer un pla de substitució o renovació del recurs en concret.

REINVERSIÓ: RENOVACIÓ DE RECURSOS

60

Recursos a renovar

Llista dels recursos que necessitem renovar i urgència en la renovació: alta, mitja o baixa.

Data de renovació

La data possible de renovació. Podem jugar amb dues dates, l’òptima i la màxima.

Pressupost

Pressupost màxim per a la inversió i fons de finançament: crèdit, leasing, etc.

Proveïdors

Estudi dels diferents proveïdors (veure fitxa de proveïdors).

Temps de vida calculat

Temps de duració que té calculat el producte.

Amortitzacions

L’amortització a nivell comptable en número d’anys.

Garanties

Les garanties que ofereix el producte adquirit.

Conservació manteniment

Quines accions de conservació i manteniment cal portar a cap i en quina data. Es pot establir un calendari.


2.2. ÀREA DE RECURSOS

La meva fitxa

GESTIÓ DELS RECURSOS MATERIALS

VALORACIÓ DELS RECURSOS EXISTENTS Recurs Nom i tipus

Data de compra Proveïdor

Reparacions

Proveïdors

Temps de vida calculat

Amortitzacions

Innovacions al mercat

Diagnòstic

Renovació Substitució

61


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

La meva fitxa

GESTIÓ DELS RECURSOS MATERIALS

REINVERSIÓ: RENOVACIÓ DE RECURSOS

Recursos a renovar

Data de renovació

Pressupost

Proveïdors

Temps de vida calculat

Amortitzacions

Garanties

Conservació Manteniment

62


2.2. ÀREA DE RECURSOS

2.2.3 MARXANDATGE

OBJECTIUS • Aplicar tècniques de marxandatge al nostre establiment.

DESCRIPCIÓ Hi ha moltes definicions de marxandatge, però una de molt general seria: planificar i realitzar accions per augmentar la rendibilitat del punt de venda. Totes les nostres accions estan encaminades a aquesta rendibilitat. Una altre definició seria: desenvolupar tècniques per lliurar els productes i serveis en les millors condicions materials i psicològiques. El marxandatge s’ha desenvolupat molt en grans superfícies i en productes de gran consum, com els supermercats. Hi ha estudis que mostren com influeix cadascun dels aspectes en els hàbits de compra del consumidor. Sense aprofundir molt el tema, hi ha una sèrie de factors que es poden aplicar a tots els establiments, independentment de la moda o del sector que siguin; són els que configuren l’atmosfera del nostre establiment comercial. Aquesta atmosfera comercial s’utilitza com a mitjà per cridar l’atenció, com a creació de missatges de comunicació amb el client real i potencial i com a mitjà per crear reaccions que influeixen favorablement en el procés de la compra. En aquesta atmosfera hem de tenir present diferents aspectes: el disseny exterior de l’establiment i, per tant, la seva imatge, però, sobretot, la seva visualització, localització i atracció per part dels clients. Un altre punt molt important és l’accessibilitat al local (si és fàcil entrar, si ocupem espai exterior, etc.). Un vegada que els clients hagin localitzat i entrat a l’establiment, entra en joc tant el disseny interior (la funcionalitat, el traçat interior, la disposició del mobiliari) com el disseny estètic (decoració, estil, informacions, etc.). En el nostre sector té molta importància la distribució del producte perquè no és un producte fàcil, ja que ocupa molt d’espai i, a més a més, necessita condicions de conservació. També cal que donem importància a les condicions ambientals (música, temperatura, neteja, il·luminació, etc.). Un altre aspecte a tenir en compte són les accions d’animació, que es poden realitzar a l’establiment i que poden representar una atracció de públic important. Ens podem plantejar accions d’animació periòdiques o esporàdiques, com per exemple fer una exhibició de muntatges florals. En aquest cas, s’han de planificar per rendibilitzar la despesa que suposa (veure planificació d’accions publicitàries). La gestió segueix el mateix procés que en les altres àrees de la nostra empresa: recollir i valorar la informació sobre els aspectes que influeixen en aquesta àrea i després plantejar-nos les accions per millorar-les. En alguns aspectes, podem consultar a professionals més especialitzats per millorar el rendiment com, per exemple, la il·luminació.

63


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA DISSENY EXTERIOR Rètols

Hem de valorar com és el nostre rètol per veure si respon a la imatge corporativa, al disseny estètic i, sobretot, si és ben visible.

Façana

També hem de veure com està la façana de l’establiment; és a dir la neteja, el color, i si és visible i diferenciable, etc.

Altres

Altres elements que podem tenir (tendals, expositors externs, etc.).

Aparadors

Els aparadors també formen part del disseny exterior (veure fitxa aparadors).

Entrada a l’establiment

Hem de valorar com és la nostra entrada, si té dificultats d’accessibilitat i com solucionar-les. DISSENY INTERIOR

Traçat interior

Tot establiment té un traçat natural per on circulen la majoria de clients; la tendència és dirigir-se a la dreta de l’entrada i, si podem barreres, limitem l’espai de recorregut.

Passadissos

Hem de deixar passadissos que permetin una circulació còmode dels clients dins l’establiment i que, alhora, serveixin per traçar el recorregut.

Mobiliari

Valorar quin mobiliari d’exposició tenim, quantitat, adequació, etc.

Disposició de la mercaderia

També s’ha d’estudiar la disposició dels productes. D’una banda estem acostumats a una disposició determinada que no sempre és la més idònia; de l’altra, els productes han de canviar sovint de lloc per donar sensació de més renovació. Hi ha clients que només veuen un tros de la botiga.

CONDICIONS AMBIENTALS

64

Temperatura

Recursos que tenim per mantenir una temperatura agradable a cada època de l’any, si són suficients o cal renovar-los (veure gestió de recursos).

Neteja

El nivell de neteja de l’establiment i també dels diferents elements del mobiliari i de les mercaderies.

Il·luminació

Quina il·luminació tenim a tot l’establiment i si és l’adequada. També haurem de tenir present uns criteris d’estalvi d’energia (utilització de material de baix consum).

Altres

Altres elements d’ambientació.


2.2. ÀREA DE RECURSOS

La meva fitxa

MARXANDATGE

DISSENY EXTERIOR Valoració

Accions per a la millora

Rètols

Façana

Altres

Entrada a l’establiment

DISSENY INTERIOR Valoració

Accions per a la millora

Traçat interior

Passadissos

Mobiliari

Disposició de la mercaderia

65


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

La meva fitxa

MARXANDATGE

CONDICIONS AMBIENTALS Valoració

Accions per a la millora

Temperatura Neteja Il·luminació

Altres

ESQUEMA DE L’ESTABLIMENT I TRAÇAT DEL RECORREGUT

66


2.2. ÀREA DE RECURSOS

2.2.4 GESTI�� DELS RECURSOS HUMANS

OBJECTIUS

• Avaluar els recursos humans de la nostra empresa i establir accions de formació, comunicació i millora general de l’equip de treball.

• Establir criteris de selecció de personal per a la possible ampliació o substitució de treballadors.

DESCRIPCIÓ Les decisions que prenem sobre els recursos humans afecten directament al model d’organització de la nostra empresa; en el nostre cas afecten directament a la qualitat del nostre servei. Són persones que tracten directament amb el client i, per tant, les transmissores de la nostra idea d’empresa i de tracte amb el client. Cal fer una valoració dels recursos existents. D’una banda, s’ha de fer una valoració dels llocs de treball amb les responsabilitats i tasques concretes a desenvolupar que comporta cada lloc i també dels requisits que ha de reunir el treballador per ocupar el lloc de treball determinat. De l’altra, s’ha de fer una valoració de les persones que ocupen cada lloc de treball. D’aquesta manera, ens permetrà detectar les mancances a nivell formatiu, d’habilitats, etc. dels nostres treballadors i, per tant, establir plans de formació interna, externa, personals, etc. Valorar els treballadors no és jutjar-los i, per tant, no s’han de derivar accions negatives; al contrari, ha de servir per millorar i rendibilitzar els recursos humans. Moltes vegades una petita acció formativa a nivell intern té una repercussió molt positiva en el rendiment posterior dels treballadors i en la cohesió de l’equip de treball. Una vegada hem fet la valoració dels recursos humans existents, veurem si són suficients, excedents o, al contrari, escassos. Segons la nostra apreciació haurem d’actuar, reorganitzant si escau. Si volem ampliar la plantilla o substituir els treballadors, haurem de planificar la selecció i, a més, pot ser un bon moment per definir, de nou, el lloc de treball, introduint les variacions que creiem oportunes. En aquesta definició inclourem també els requisits que han de tenir els treballadors que han d’ocupar els llocs concrets. Podem establir una fitxa de selecció que compari els requisits definits amb els que tenen els candidats. El procés de selecció ha d’incloure una valoració de currículum i una entrevista personal. També podem, segons el lloc de treball, fer una prova d’habilitats o coneixements. L’entrevista s’ha de preparar per endavant. S’han de fer les mateixes preguntes bàsiques a tots els candidats, tot i que després cada entrevista es desenvoluparà de manera diferent segons la comunicació establerta. Cal recollir unes dades objectives, encara que la facilitat de comunicació i altres dades més subjectives també són importants a l’hora d’integrar el nou treballador a l’equip de treball i, per tant, es valoren en el candidat. Una vegada hem triat el nou treballador, el departament de direcció serà l’encarregat d’integrar-lo a l’empresa (veure lideratge i direcció d’equips). Per millorar el rendiment del nostre equip de treball, hem d’establir objectius comuns (de venta, de millora) i implicar a tot l’equip en la seva consecució i compensar els esforços i resultats (veure lideratge i direcció d’equips).

AVALUACIÓ De tant en tant i com a mínim una vegada a l’any i sempre que variï l’organització de la nostra empresa, hem de valorar els llocs de treball, les persones que els ocupen, les accions formatives establertes i també la incorporació, que s’hagi pogut produir, de noves persones a l’equip.

67


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA VALORACIÓ DELS LLOCS DE TREBALL Lloc de treball

Definirem el lloc de treball i la categoria laboral que correspon al conveni del sector (per exemple, auxiliar de venda).

Funcions i responsabilitats

Cal definir les funcions i les responsabilitats de cada lloc de treball. Algunes estaran definides per conveni (atendre al públic en la venda de plantes d’interior i exterior amb coneixements de les mateixes), però és necessari que nosaltres especifiquem les funcions i responsabilitats concretes del lloc de treball a la nostra empresa.

Tasques concretes

Aquí definirem les tasques concretes que s’han de realitzar. També tenim una definició prèvia al conveni (prendre nota dels encàrrecs, preparar comandes de flors en caixes per a regals, recompte de la mercaderia, reposició, etiquetat, etc.). Però el més important és que enumerem les tasques concretes que haurà de desenvolupar el treballador a la nostra empresa i comunicar-les-hi. Es poden fer instruccions de treball escrites per a una millor concreció i comunicació.

Horaris de treball

Sempre, segons el que marqui el conveni, definirem els horaris de treball. Especificarem quan es faran les vacances, si són generals, o quan es portarà a terme el pacte de vacances, les hores extres durant les jornades especials, els dissabtes, etc.

Condicions econòmiques

Segons el que marqui el conveni, especificarem les condicions econòmiques en efectiu i en espècie (utilització d’un vehicle d’empresa, telefonia, etc.).

VALORACIÓ DELS REQUISITS

68

Formació reglada

Aquí especificarem la formació reglada mínima que ha de tenir el treballador (EGB, etc.), la idònia i la que té el nostre treballador actual. Si el treballador no s'ajusta a la mínima, haurem d’establir accions perquè l’aconsegueixi; si, al contrari, tingués la mínima podríem plantejar una millora.

Formació específica

Aquí detallem la formació específica del sector i del treball concret. Alhora, diferenciarem la mínima i la desitjada i la compararem amb la que té el treballador per establir accions i assolir els mínims o millorar.

Experiència

El mateix passa amb l’experiència. Valorem la mínima, la desitjada i la del nostre treballador o candidat, si estem en trobem en un procés de selecció. Establim accions si escau.

Habilitats

Al marge de la formació i l’experiència, els llocs de treball requereixen unes habilitats concretes (gust estètic, bona motricitat manual, etc.) que també cal valorar de la mateixa manera.

Actituds

Com ja hem comentat sobre les actituds del nostres treballadors, sobretot si estan en contacte directe amb el client, dependrà la qualitat del nostre servei i, per tant, és important valorar les actituds que volem que tinguin i les que tenen. En el cas de selecció, es pot establir una fitxa de detecció.


2.2. ÀREA DE RECURSOS

La meva fitxa

VALORACIÓ ELS LLOCS DE TREBALL

Lloc de treball

Funcions i responsabilitats

Tasques concretes

Horaris de treball

Condicions econòmiques Treballador que ocupa el lloc i data

MÍNIMES

DESITJADES

TREBALLADOR

ACCIONS MILLORA

Formació reglada

Formació específica

Experiència

Habilitats

Actituds

69


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

La meva fitxa

SELECCIÓ DE PERSONAL

DEFINICIÓ DEL LLOC DE TREBALL Lloc de treball Funcions i responsabilitats Tasques concretes Horaris de treball Condicions econòmiques

VALORACIÓ DE CURRÍCULUMS MÍNIMES

DESITJADES

CANDIDAT 1

CANDIDAT 2

Formació reglada Formació específica Experiència Habilitats Actituds

PREPARACIÓ ENTREVISTA CANDIDAT 1

CANDIDAT 2

Preguntes formació Preguntes Experiència Prova d’habilitats

DETECCIÓ ACTITUDS ASPECTE

LLENGUATGE

1*

2

1

2

1

Net

Parla poc

Apàtica

Brut

Escolta en silenci

Curiosa

Polit

Fa preguntes

Indiferent

Malaltís

Interromp

Amb iniciativa

Deixat

Vocabulari ampli

Amb interès

Parla ràpid

Rebuig de tasques

Timidesa *es refereix als candidats 1 i 2

70

ACTITUD DAVANT DEL TREBALL 2


2.2. ÀREA DE RECURSOS

2.2.5 LIDERATGE I DIRECCIÓ D’EQUIPS

OBJECTIUS • Prendre consciència del nostre parer com a directors d’un equip de treball. • Aconseguir que els nostres treballadors se sentin integrants de l’equip de treball.

DESCRIPCIÓ A diferència d’un grup, on les persones es reuneixen per compartir alguna cosa, a l’equip de treball les persones es reuneixen per aconseguir un objectiu. El treball en equip és el conjunt d’estratègies, procediments i metodologies utilitzats per un conjunt de persones per assolir els objectius proposats. Per tenir un bon equip de treball es necessita oportunitat i voluntat i és necessari un líder, una persona que desenvolupi les tasques de direcció i coordinació de l’equip. Si el treball es desenvolupa, tal com hem vist, planificant, realitzant, avaluant i corregint, és responsabilitat del cap de l’equip que totes aquestes fases es portin a terme i també que tots els membres del grup s’impliquin en el desenvolupament del treball. Té la responsabilitat de mantenir al grup en el camí correcte. El director de l’equip de treball ha de posar les seves capacitats i destreses al servei d’un objectiu comú, procurant que cada integrant del grup faci el mateix; tots han de donat el millor. Ha d’estructurar a l’equip, motivar i donar confiança. És qui determina les fites i responsabilitats de l’equip i de cada membre i també qui avalua, amb la participació de tots els resultats de les tasques individuals de cada membre de l’equip i de l’equip com a tal. I, per acabar, és qui concretarà els objectius de millora. Per fer una bona direcció d’equip s’ha d’establir una comunicació oberta i de confiança. S’ha de cohesionar el grup per tal que els integrants considerin positiu pertànyer al grup. Tot això, aplicat al nostre personal, vol dir que hem de considerar l’empresa com a un equip de treball on nosaltres assumim la direcció i, per tant, el paper de líder. Hem d’establir objectius en cada àrea, tal com hem vist en tots els apartats, i hem de comprometre tot el equip en la consecució dels objectius. Per aquest motiu és important que els membres de l’equip se sentin part de la empresa i que el resultat del treball els afecti directament. Per exemple, si establim objectius de venta per a una campanya concreta (per Sant Jordi augmentar les vendes un 15% respecte a les vendes de l’any anterior), posem en marxa els recursos necessaris, tant materials com humans. Però en el cas dels recursos humans, a més a més de requerir una ampliació de recursos, ja sigui en persones o en horaris, necessitem també una implicació de les persones, és a dir, una actitud positiva quant a l’objectiu i això ho podem aconseguir amb una compensació (si s’aconsegueix l’objectiu, cada treballador tindrà una prima de 50€, o cada treballador tindrà un dia festiu pagat, etc.).

AVALUACIÓ De tant en tant, quan establim objectius els hem de comunicar a l’equip de treball, establint una compensació a cada membre en cas que s’assoleixin. És important valorar amb l’equip si s’han assolit o no els objectius, com s’ha desenvolupat el treball en equip i les relacions entre els companys.

71


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA ACTITUDS I HABILITATS DEL DIRECTOR DE L’EQUIP DE TREBALL El director és qui concreta i pren les decisions, però sempre escoltant i valorant les aportacions que la resta dels membres de l’equip li poden fer. Com ja hem comentat, el director de l’equip és qui estableix els objectius, els comunica, estableix les fites i responsabilitats de cada membre de l’equip; assumeix, en definitiva, la coordinació de l’equip. Tot això suposa que ha de fer el plantejament, la planificació i l’avaluació de la tasca concreta o de tots els procediments en general. Per poder portar-ho a terme i amb un bon treball de tot l’equip, cal aconseguir unes condicions determinades. Clima d’equip

La mateixa estructura de la nostra empresa afavorirà o dificultarà un clima d’equip. Per tant, hem de procurar una estructura adequada (si hi ha torns de personal, determinar un temps per al canvi de torn, traspàs d’informació, compartiment de tasques i responsabilitats, etc.). També ha de quedar clara l’autoritat de director de l’equip, creant alhora un clima de confiança.

Col·laboració i cooperació

Hem de desenvolupar conductes que afavoreixin una bona col·laboració i cooperació entre els membres de l’equip, com per exemple donar suport als altres en moments de dificultat, compartir valors, evitar relacions de poder i submissió i no afavorir les rivalitats.

Compromís

72

Hem d’aconseguir que cada treballador se senti part de l’equip i, per tant, responsable dels resultats. Per aquest motiu, tal com hem indicat, cal establir compensacions en cas de resultats favorables.

Responsabilitat

Els membres de l’equip han de complir amb el que toca, tant a nivell individual com a nivell de grup. Si aconseguim un compromís ja tenim una part guanyada; però, alhora, hem de treballar per aconseguir una responsabilitat individual, quant a les tasques concretes de cada treballador, i una responsabilitat de grup (no només quant al compromís d’assolir l’objectiu, sinó quant a la responsabilitat continuada de complir totes i cadascuna de les tasques marcades com a grup), donant suport als companys i, si fos necessari, qüestionant el seu nivell de responsabilitat individual.

Desenvolupament

Ens referim al desenvolupament de l’equip com a tal. El líder ha d’aprofitar les oportunitats per avançar, incentivant l’adquisició de coneixements i el desenvolupament d’habilitats, tant de forma individual com en grup.

Empatia

Per practicar l’empatia entre els membres del grup hem d’escoltar atentament i comprendre el missatge intentant captar correctament el significat. A més a més, també hem de ser tolerants i respectuosos amb la persona i no hem d’emetre judicis negatius, i menys en presència d’altes persones.


ÀREA DE LA GESTIÓ ECONÒMICA


2.3.1 INTRODUCCIÓ A LA GESTIÓ ECONÒMICA

E

ls números fan mandra, molta mandra, i en el nostre cas encara més perquè tenim una formació i una professió més artística. Però, com a gerents que som de la nostra empresa, hem de gestionar també la part econòmica. Podem delegar la feina que comporta una comptabilitat acurada, sigui pel sistema que sigui, però no podem delegar ni la responsabilitat ni la decisió. La creença que a l’hora d’escollir l’estimació objectiva a nivell fiscal “vaig a mòduls” ens lliura de fer comptabilitat és un gran error, ja que la comptabilitat no només té una funció legal sinó que la seva funció principal és el control econòmic. Aquest control ens proporciona una informació molt vàlida per a la nostra gestió; per tant, els números s’han de fer. A part d’aportar dades a nivell econòmic, també ens ajuda a concretar, ordenar, avaluar i, finalment, quantificar totes les decisions que prenem sobre la nostra empresa. Tot té una repercussió econòmica.

Malgrat tinguem una empresa familiar, el primer que hem de fer és diferenciar l’economia familiar de l’economia d’empresa i, per tant, hem de valorar, d’una banda, el preu del treball que realitza cada membre de la família i, de l’altra, els beneficis que dóna l’activitat al final de l’any, comptant que hem de deixar unes reserves per al bon funcionament de l’empresa. També és important conèixer les fonts de finançament que podem disposar en cas de fer noves inversions i els productes bancaris per a la gestió quotidiana. No és el mateix ingressos i despeses que pagaments i cobraments. Si parlem d’ingressos i despeses, arribarem al resultat de la nostra activitat, és a dir als guanys o a les pèrdues. Tots tenim clar quan tenim guanys, però les factures no es paguen amb guanys, sinó que es paguen amb diners i amb una bona gestió de la tresoreria, que no és altra cosa la gestió dels pagaments i cobraments, i ens pot evitar sorpreses i augmentar els guanys.

75


2.3. ÀREA DE LA GESTIÓ ECONÒMICA

2.3.2 RENDIMENT DE L’ACTIVITAT ECONÒMICA. TRESORERIA OBJECTIUS • Determinar i controlar el rendiment real de la nostra activitat econòmica. • Establir i mantenir un pla de tresoreria.

DESCRIPCIÓ La fórmula per determinar el rendiment econòmic de l’activitat és ben simple: ingressos menys despeses. Tenim molt clar que els ingressos són els procedents de les vendes, i quant a les despeses són aquelles que són necessàries per portar a terme l’activitat. A vegades es donen diferents criteris d’interpretació perquè s’utilitzen recursos que tenen una doble funció, despesa particular i despesa per l’activitat econòmica (per exemple un transport); en aquest cas, hem de diferenciar la despesa per l’activitat econòmica i la despesa particular. A nivell legal, podem escollir, bàsicament, entre les dues formes de determinar el nostre rendiment, que marcarà la base de la contribució fiscal. L’estimació directa, que es pot simplificar si no es superen els 600.000 € de xifra de negoci, i l’estimació objectiva, els mòduls. A la estimació directa es reflecteixen els ingressos i depeses pel valor real, i el rendiment és el resultat de restar les despeses dels ingressos. A l’estimació objectiva, el rendiment es calcula a partir d’uns criteris objectius fixats per llei (número d’empleats, m2 de l’establiment, entre d’altres) En canvi, a nivell fiscal, podem escollir la forma que ens sigui més convenient. Per aquest motiu, cal fer una simulació d’ambdós supòsits: quins rendiments ens donaria l’activitat amb el procediment que tenim i quins rendiments ens donaria amb l’altra, a part de tenir present altres criteris com la comoditat, el control, la gestió, etc. Podem demanar al gestor que ens faci aquesta comparativa i que ens assessori sobre aquesta qüestió. Però al marge del sistema que escollim per a la nostra contribució fiscal, la comptabilitat ens ha de servir per gestionar la nostra empresa. Si volem obtenir beneficis, hem de comprovar que realment sigui així (comparar i veure quines són les despeses més importants, com les podem baixar, com podem fer un bon pla d’amortitzacions, etc.). És un gran error pensar que, si escollim a nivell legal l’estimació objectiva (mòduls), ens lliurarem del control. El control de la nostra economia ha d’estar a les nostres mans i l’hem d’exercir no per complir, sinó per gestionar millor. En aquesta gestió econòmica, un aspecte molt important és la gestió de la tresoreria. No es el mateix ingressos que cobraments, com tampoc ho és despeses que pagaments. Els ingressos o les despeses determinen el nostre rendiment, però necessàriament no han de coincidir, encara que a vegades ho facin, ni en quantitat ni en temps. Si tenim un crèdit, només els interessos són despeses (despeses financeres), però quan hem de saldar el pagament, també es fa dels interessos i del retorn del capital. Podem fer una venda i cobrar-la 30 dies després i, per tant, es produeix desfàs temporal. Per portar una bona gestió dels pagaments i cobraments, és important anticipar-se als possibles problemes de manca de diner efectiu per fer front als pagaments i presentar una solució abans que existeixi el problema; per tant, cal establir un bon pla de tresoreria que sigui dinàmic, com, per exemple, un simple full de càlcul que ens doni la informació precisa i ens permeti prendre decisions a cada moment.

77


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA RENDIMENT : INGRESSOS - DESPESES

TRESORERIA: COBRAMENTS - PAGAMENTS

INGRESSOS

COBRAMENTS

Vendes

Podem diferenciar les vendes que fem al detall o a les empreses.

Vendes

Moment del cobrament de les vendes i l’import real, sense comissions (visa).

Altres

Ingressos financers (inter.), subvencions, etc.

Altres

Moment de cobrament.

DESPESES

78

PAGAMENTS

Sous

Del personal i de l’assignat al propietari. Total brut.

Sous

Pagament de la nòmina; import net.

Seguretat Social

Es compta com a despesa la quota empresarial. Quota autònoms del titular.

Seguretat Social

Es paga a mes vençut la quota empresarial i també la dels treballadors.

Impostos

Només els municipals.

Impostos

Els municipals i la liquidació de retencions IRPF (IVA, si escau).

Lloguers

Lloguer dels locals en brut.

Lloguers

Lloguer en net. La retenció o l’IVA, si el liquida en el seu moment.

Aigua, llum, electri- Total brut en el moment de la citat, telèfon i ADSL factura.

Aigua, llum, electri- Net (IVA a part, si es liquida) citat, telèfon i ADSL I termini de pagament.

Reparacions

Total brut en el moment de la factura.

Reparacions

Net (IVA a part, si es liquida) I termini de pagament.

Manteniment

Total brut en el moment de la factura.

Manteniment

Net (IVA a part, si es liquida) I termini de pagament.

Publicitat

Total brut en el moment de la factura.

Publicitat

Net (IVA a part, si es liquida) I termini de pagament.

Serveis exteriors

Total brut en el moment de la factura.

Serveis exteriors

Net (IVA a part, si es liquida) I termini de pagament.

Transport

Si és de propietat, la part que toca. Total brut.

Transport

Net (IVA a part, si es liquida) I termini de pagament.

Assegurances

Total brut en el moment factura.

Assegurances

Net (IVA a part, si es liquida) I termini de pagament.

Interessos Préstecs

Només els interessos.

Préstecs

Tota la quota del préstec.

Comissions

Les bancàries i d’altres.

Comissions

Al moment de descompte.

Serveis bancaris

Descomptes, visa, cobrament de rebuts, etc.

Serveis bancaris

Ja estan descomptats als cobraments.

Amortitzacions

Es compten com a despesa a final de l’exercici.

Amortitzacions

No es paguen; s’han de preveure reserves.

Consums

Les mercaderies consumides, que poden no ser iguals a les compres. Consums = EI + Compra - EF EI - Existències Inicials EF - Existències Finals

Compres

Pagament de les compres efectuades; s’ha de fer quan es vengui la mercaderia o quedi en estoc.


2.3. ÀREA DE LA GESTIÓ ECONÒMICA

La meva fitxa

RENDIMENT

RENDIMENT DE L’ACTIVITAT

INGRESSOS- DESPESES

INGRESSOS Vendes Altres

DESPESES Sous Seguretat Social Impostos Lloguers Aigua, llum, electricitat, telèfon i ADSL Reparacions Manteniment Publicitat Serveis exteriors Transport Assegurances Iinteressos préstecs Cimissions Serveis bancaris Amortitzacions Consums

Total ingressos

Total despeses

Rendiment

Reserves Empresa

Benefici

79


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

La meva fitxa

GENER

PLA DE TRESORERIA

FEBRER

MARÇ

Romanent anterior Cobrament vendes Altres cobraments

TOTAL COBRAMENTS Pagament nòmines Sou assignat al propietari Pagament Seguretat Social Pagament quota autònoms Impostos municipals Lloguers Liquidació IVA Ingrès retencions IRPF Retenció pròpia IRPF Pagament aigua Pagament electricitat Pagament telèfon i ADSL Pagament reparacions Pagament factures manteniment Pagament factures publicitat Pagament factures serveis exteriors Pagament factures transport Pagament assegurances Pagament quota de préstecs Pagament comissions Pagament factures compres Altres pagaments

TOTAL PAGAMENTS COBRAMENTS – PAGAMENTS PREVISIÓ LÍNIA DE CRÈDIT ROMANENT

Es pot dissenyar un full de càlcul que s’adapti a les necessitats de cada empresa i que contingui una fórmula perquè, automàticament, cada vegada que s’introdueixin xifres es modifiqui el resultat.

80


ÀREA DE GESTIÓ FISCAL


2.4.1 INTRODUCCIÓ A LA GESTIÓ FISCAL

L

a gestió fiscal és un aspecte de la gestió de la nostra empresa que acostumem a deixar en mans alienes. Està bé delegar la feina en un professional, però cal portar el control, perquè sempre hem de decidir nosaltres i, a més a més, és la nostra responsabilitat.

A l’hora de triar el professional que ens porti a terme totes les tasques relacionades amb els impostos, cal que determinem les característiques que volem que tingui. Un gestor és un proveïdor de serveis i, com a tal, l’hem de triar, avaluar i substituir si fos necessari. Per portar a terme el control, cal que tinguem unes nocions del sistema fiscal, com afecta a la nostra empresa i, com sempre, qualsevol decisió ha d’estar basada en una bona informació del tema. Per decidir si “vaig a mòduls o no” hauria de valorar què representa cadascuna de les dues opcions tant a nivell econòmic com a administratiu i, fins i tot, el nivell d’informació que em dóna; i així en cadascun dels temes fiscals que ens afecten. També hem de pensar en una formació continuada sobre aquest tema, perquè sovint es produeixen canvis que ens afecten particularment i, per tant, que ens poden portar a fer canvis en la forma jurídica de la nostra empresa.

83


2.4. ÀREA DE GESTIÓ FISCAL

2.4.2 ELS IMPOSTOS I LA SEVA LIQUIDACIÓ

OBJECTIUS • Conèixer el sistema fiscal que afecta a la nostra empresa. • Controlar el compliment de les nostres obligacions. • Decidir en aquelles qüestions que ens afecten amb l’assessorament de professionals.

DESCRIPCIÓ

És important que tinguem una planificació dels aspectes fiscals de l’activitat. Una planificació fiscal acurada farà que estalviem diners, temps i permetrà dedicar-nos amb més intensitat a l’objectiu de la nostra activitat. Els impostos varien segons la nostra forma jurídica (empresaris autònoms o societats) i, en general, qualsevol empresa, quan s’hagi constituït i funcioni correctament, els haurà de gestionar molt bé; hem de tenir en compte, també, que els impostos són a nivell estatal: IVA: l’IVA és un impost que grava el valor afegit. Si estem constituïts com a S.L., només liquidarem l’IVA trimestralment. Els autònoms minoristes estan inclosos en el règim especial de recàrrec d’equivalència. En el cas d’estar inclòs en aquest règim de recàrrec d’equivalència, si s’efectuen compres a altres països de la comunitat econòmica europea, s’ha de liquidar les quotes de l’IVA i del RE corresponents a la agència tributaria, amb documents de pagament. IRPF: l’IRPF és l’impost sobre la Renda de les Persones Físiques. Aquest impost grava les rendes individuals, obtingudes per persones físiques. A l’empresari l’afecta quan és empresari individual o quan actua retenint rendes a treballadors, propietaris del local de lloguer, etc. Impost de Societats: és l’equivalent de la Renda per a les persones jurídiques; grava el beneficis obtinguts per les societats. Aquests impostos es liquiden trimestralment mitjançant diferents documents de pagament i, una vegada a l’any i sempre al final de l’exercici, es realitza un altre document informatiu. Impostos municipals: escombraries, IBI, si tenim local propi, etc. Cada Ajuntament té els seus impostos i el seu calendari de pagament i cal consultar-los. Quant a la gestió de la problemàtica fiscal, a l’igual que la laboral i la jurídica, és convenient (donada la seva complexitat i transcendència) encarregar-la a un professional. El professional que s’encarrega d’aquest tipus d’operacions és el gestor administratiu (que normalment incorporen funcions d’assessoria laboral i fiscal). El gestor pot fer la comptabilitat de l’empresa o negoci, les declaracions i liquidacions dels diferents impostos, nòmines, altes de la Seguretat Social i altres tràmits laborals, assessoria fiscal, tràmits de constitució, alta censal, etc. D’altra banda, convé que el gestor ens generi confiança, parli un llenguatge que entenem, ens expliqui els tràmits que farà i el perquè i tingui un línia d’atenció que puguem utilitzar. La nostra relació amb el gestor ha de ser fluïda i regular, no es pot limitar a portar factures i oblidar-se dels temes. Convé, malgrat que l’especialista sigui ell, que un seguiment de les activitats, que ens mantinguem informats, i utilitzem els seus serveis d’assessoria més enllà dels purs tràmits. Sovint, una mateixa problemàtica es pot enforcar des de diferents punts de vista i és convenient assessorar-se sobre les diferents opcions i tenir clar que, gairebé sempre, la decisió final és nostra i que la responsabilitat sobre la majoria d’accions les haurem d’assumir com a empresaris.

85


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

PRÀCTICA RESUM DELS PRINCIPLAS IMPOSTOS I LA SEVA LIQUIDACIÓ

TRIMESTRAL

DECLARACIÓ LIQUIDACIÓ

RESUM ANUAL

LIQUIDACIÓ NO PERIÒDICA Compres CEE

RESUM ANUAL Operacions CEE

DOCUMENT DE PAGAMENT

DOCUMENT INFORMATIU

DOCUMENT DE PAGAMENT

DOCUMENT INFORMATIU

300

390

IVA Règim General

349

309

IVA Règim especial Recàrrec

347

Operacions a tercers (superiors a 3006 €)

DECLARACIÓ LIQUIDACIÓ TRIMESTRAL

RESUM ANUAL

DOCUMENT DE PAGAMANT

DOCUMENT INFORMATIU

Retenció IRPF treballadors i professió

110

190

Retenció a l’arrendador local

115

180

Retenció pròpia autònom

130

RENDA

Presentació i pagament: • • • • •

1T de l’1 al 20 d’abril 2T de l’1 al 20 de juliol 3T de l’1 al 20 d’octubre 4T de l’1 al 20 de gener (en alguns casos fins el dia 30) Informatives anuals de l’1 al 30 de gener

Las persones jurídiques (S.L. i S.A.) han de presentar l’impost de societats (201) i les S.C.P. l’atribució de rendes (184)

86

349


LÍNIES PER A LA FORMACIÓ EN EL SECTOR DE LES FLORS I LES PLANTES


3. LÍNIES PER A LA FORMACIÓ EN EL SECTOR DE LES FLORS I LES PLANTES A continuació exposem les diferents línies de formació que disposem en el sector de les flors i les plantes. Així tenim: 1.- Formació reglada (titulada pel Departament d’Educació de la Generalitat de Catalunya equivalent a la del Ministerio de Educación y Ciencia) • Cicle Formatiu de grau mitjà de Floristeria • Cicle Formatiu de grau superior d’Art Floral 2. Formació homologada per la FEEF (Federación Española de Empresarios Floristas) • Ajudant Florista • Oficial Florista • Especialització 3. Cursos de formació en art floral (privats) 4. Cursos monogràfics i de reciclatge professional (privats) 5. Formació ocupacional (concedits pel Departament de Treball) 6. Formació contínua (concedits pel Departament de Treball)

89


RECURSOS BIBLIOGRÀFICS I AUDIOVISUALS


4. RECURSOS BIBLIOGRÀFICS I AUDIOVISUALS

A continuació destaquem els recursos bibliogràfics i audiovisuals que poden ser d’interès: ESTUDIS I INVESTIGACIONS • Federación Española de Empresarios Floristas. Estudio estructural de las necesidades formativas en las empresas de floristería, 1997-1998. • Coopers & Lybrand. Plan estratégico del sector de flor cortada y planta ornamental, 1998. Elaborat per a la Federación Española de Asociaciones de Productores Exportadores de Frutas, Hortalizas, Flores y Plantas Vivas, amb el finançament de la Comunidad Europea y el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. • Confederació de Comerç de Catalunya. Gremi de floristeries de Catalunya. Pla de dinamització sectorial de les petites i mitjanes empreses de floristeria de Catalunya: Estudi dels hàbits de compra i consum de flors i plantes a Catalunya. Desembre, 2002. Finançat pel Departament de Treball, Indústria, Comerç i Turisme de la Generalitat de Catalunya. LLIBRES I PUBLICACIONS • Asociación Española de Normalización y Certificación. Guía de implementación de la especificación AENOR de la calidad de servicio para el pequeño comercio. Madrid: AENOR, 2002. • BERRUEZO GARCÍA, J.C. La gestión moderna del comercio minorista. Madrid: Esic, 1999. • NUENO, J.L.; RUIZ A.C.; VISCARRI J. Claves para el éxito del Pequeño Comercio. Barcelona: IDELCO-IESE, 2000. • SÁINZ DE VICUÑA ANCÍN, J.M. La distribución comercial: Opciones estratégicas. Madrid: Esic, 1996. • ZEITHAML, V.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L.L. Calidad total en la gestión de servicios. Madrid: Díaz de Santos, 1993. • DÍEZ DE CASTRO, E.C.; LANDA BERCEBAL, F.J.; NAVARRO GARCÍA, J. Merchandising. Teoría y práctica. 2a ed. Madrid: Pirámide, 2006. • BURGERS, W. El marketing que nunca conoció. Barcelona: Gestión 2000, 2006. • PUCHOL MORENO, L. El libro del emprendedor. 2a ed. Madrid: Díaz de Santos, 2005. • Seguiment d’objectius estratègics de la Federació de Cooperatives Agràries de Catalunya. Memòria Social de la Federació de Cooperatives Agràries de Catalunya, 2006.

93


GUIA DE BONES PRÀCTIQUES EMPRESARIALS EN EL SECTOR DE LES FLORS I PLANTES

• “Pla d’actuacions segons la XXIV Assemblea General de la Federació de Cooperatives Agràries de Catalunya”. La Revista de les Cooperatives Agràries de Catalunya i la Agroactivitat, 32, de maig a juny de 2007, pàg. 4-7. • “XIV Mercademostraciones, floristas de toda la geografía española”. Clip...Flores y Más, 58, de gener a febrer de 2008, pàg. 60-76. MANUALS • Asociación Española de Normalización y Certificación. Guía de implantación de sistemas de la calidad ISO 9000 en la PYME de comercio y servicios. Madrid: AENOR, 2000. • Consejería de Economía y Empleo. Manual de calidad para el comercio minorista. Valladolid: Consejería de Industria, Comercio y Turismo, 1999. (*) • Confederación Empresarial de Comercio de Andalucía. Manual de Buenas Prácticas para el Pequeño Comercio. CECA, 2004. (*) • PICAZA FRAILE, R. Estudio de mercado en el comercio minorista. Euskadi, 2005. (*) ENLLAÇOS D’INTERÈS • • • • • • • • • • • •

Escola d’Art Floral de Catalunya: http://www.escolaartfloral.org Gremi de Floristes de Catalunya: http://www.gremifloristesdecatalunya.com/ Escuela Española de Arte Floral: http://www.eeaf.es/acerca_de.htm Escola Rosa Valls Formació: http://www.rosavallsformacio.com/Pag.Prin.Cat.html Criteria Formación: http://www.criteria.es Oficina Holandesa de Flors: http://www.flowercouncil.org/es/ Mercat de la Flor i Planta Ornamental de Catalunya: http://www.mercatflor.com/catalan/ home.php Escuela Andaluza de Arte Floral: http://www.artefloralandaluz.com/ Seguretat Social: http://www.seg-social.es Agencia Tributaria: http://www.aeat.es Centre d’Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM). Servei de la Generalitat de Catalunya per a la creació d’empreses: http://www.cidem.es Cambra de Comerç de Barcelona: http://www.cambrabcn.es

(*) es troben fàcilment a la Internet

94


AGRAÏMENTS


5. AGRAÏMENTS

La guia de bones pràctiques de Gestió Empresarial del Sector de Flors i Plantes ha estat elaborada per l’Escola d’Art Floral de Catalunya amb el suport tècnic de Próxima Consulting, així com amb la col·laboració d’experts i professionals del sector. Volem agrair la participació a totes aquelles persones que han fet possible aquest projecte: Equip Investigador Roser Bofill ( Escola d’Art Floral de Catalunya. Directora Tècnica) Judit Sivecas (Escola d’Art Floral de Catalunya. Coordinadora de Projecte) Miguel Segura (Gremi de Floristes i Floricultors de Catalunya. Expert Sectorial) Laura Vives (Próxima Consulting. Tècnica d’Investigació) Asunción García Aparicio (Próxima Consulting. Responsable de Continguts) Equip de Disseny gràfic, maquetació i programació Miquel Àngel Bada Leonor Balbuena Experts sectorials (participants en entrevistes i grups de discussió) Jaume Piñol Montse Bolet Llum Benedicto Àngels Faneca Esther Lladonosa Bea Beroy Maria Casamitjana Oriol Fortuño Georgina Coma Concepció Boix Jordi Abelló Alex Segura Correcció estilística i lingüística Anna Salvador

97


100


Guía de Buenas Prácticas Sector Flores y Plantas