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SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

ALUMNO: TURIN ALVARADO, LEONHARDO ALAN

CURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL PROFESOR: ING. JOSE VILLANUEVA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA – FIIS


2011 – II INDICE

CAPITULO I 1. LA PLANEACION 1.1.

Descripción de la empresa y objetivos del trabajo de investigación

1.1.1. Descripción de la empresa 1.1.2. Objetivos del trabajo de investigación 1.2.

Planeación estratégica

1.3.

Planes operativos

CAPITULO II 2. LA ORGANIZACIÓN 2.1.

Organigrama general de la empresa

2.2.

Tipo de organización y departamentalización

2.3.

Descripción de puestos. Adjuntar y/o elaborar la descripción de uno de los puestos

2.4.

Procedimiento de trabajo(señalar un mínimo de dos procedimientos)

2.5.

Que organizaciones del rubro(tipo de negocio de la empresa) están usando estructura de redes

CAPITULO III 3. LA DIRECCION 3.1.

Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y cuales no

3.2.

Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo


3.3.

Propuestas para mejorar el liderazgo

3.4.

Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema y procedimiento de la capacitación técnica a utilizar

CAPITULO IV 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO V 5. BIBLIOGRAFÍA

CAPITULO VI 6. ANEXOS


CAPITULO I 1. LA PLANEACION

1.1.

DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

1.1.1. Descripción de la empresa

En 1994 un grupo de empresarios peruanos adquirió el Banco Internacional del Perú, con la visión de convertirlo en una entidad financiera líder en banca personal, al servicio del todos los peruanos. Dado el primer paso, comenzó el gran cambio instaurándose la Cultura Interbank, una nueva manera de ver el negocio bancario buscando ser el mejor banco a partir de tener las mejores personas: nuestros colaboradores.


Este sólido grupo empresarial peruano está marcando la diferencia en rubros tan diversos

como

supermercados,

con

Vivanda, Plaza Vea y Mass, seguros de vida y accidentes con Interseguro, hotelería con Casa Andina y entretenimiento con CinePlanet, entre otros.

De la banca al entretenimiento; todas empresas de servicio orientadas a personas con una cultura que nos une: la pasión por el cliente y la excelencia.

SPSA, inició sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa Isabel S.A. en 1993. La cadena creció durante la década de los noventa mediante la adquisición de las cadenas Mass y Top Market, y el arrendamiento del supermercado San Jorge. Gracias a estas adquisiciones, Santa Isabel se consolidó como la segunda cadena de supermercados en el Perú.

En 1998, el grupo Holandés Royal Ahold, tercer minorista del mundo, se convirtió en copropietario de Santa Isabel, y fue incrementando su participación hasta asumir el control total de la empresa en mayo del 2002. Bajo la administración de Ahold, la empresa lanzó exitosamente el formato de hipermercados Plaza Vea. A inicios del año 2003, Ahold tomó la decisión de vender sus operaciones en Sudamérica.


El 11 de diciembre de 2003, el grupo financiero Interbank adquirió la totalidad de las acciones de Supermercados Santa Isabel, brindando a la empresa el respaldo financiero y el prestigio necesarios para que una cadena ahora 100% Peruana pudiese continuar con el proceso de expansión iniciado por Ahold.

Durante los años 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la definición y consolidación de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la nueva marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea.

En marzo de 2004, la Junta General de Accionistas aprobó cambiar la denominación

social

de

Supermercados

Santa

Isabel

S.A.

por

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

Desde el 2006, Supermercados Peruanos está creciendo a través de la construcción de nuevas tiendas tanto en Lima como en Provincias y en algunos casos remodelando tiendas ya existentes a fin de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.


La plataforma de formatos con los que cuenta Supermercados Peruanos, se adapta a los tipos de consumidores que se tiene en el país, destinados a cubrir

sus

necesidades

de

precio,

cercanía

y

características que buscan al momento de hacer sus compras.

Por eso, los formatos con los que cuenta, se dividen en 3: •

Hipermercado.

Supermercado.

Hard Disscount.

Personal de la organización Los colaboradores de Supermercados Peruanos ascienden a más de 7,000 personas, que se encuentran distribuidos en las 48 tiendas de los diferentes formatos, los Centros de Acopio y la Administración Central.

 Transparencia.  Compromiso y Espíritu de Superación.

 Trabajo en equipo.  Sentido del Humor.


Y como elemento fundamental de nuestros colaboradores tenemos a la Actitud, que se traduce en un dinamismo constante y gran iniciativa para hacer las cosas.

La organización está compuesta en su alta dirección, a grosso modo, de la siguiente manera:

Presidente del Directorio: * Carlos Rodríguez - Pastor Persivale.

Directores: * Carlos Rodríguez - Pastor Persivale. * Julio Luque Badenes. * David Fishman Kalinkasky. * Juan Carlos Vallejo Blanco. * Manuel Balbontin.

Comité de Gerencia:


* Norberto Rossi: Gerente General. * Karina Sakihara: Gerente de Desarrollo Humano. * Jacqueline Mayor: Gerente de Operaciones. * Delia Bustamante: Gerente de Finanzas y Sistemas. * Mariela Prado: Gerente de Auditoría. * Emilio Blanco: Gerente de Logística. * Julio Cortiguera: Gerente Comercial de no Alimentación. * Fernando de Palma: Gerente Comercial de Alimentación. * Alejandro Ponce: Gerente de Desarrollo. * Adelberto Muller: Gerente de Marketing.

1.1.2. Objetivos del trabajo de investigación

 Aplicación de los conocimientos impartidos en clase en una empresa real.  Elaborar un análisis de la organización de la empresa.  Analizar ciertos problemas que se presentan en la empresa y tratar de darle alguna solución.

1.2.

PLANEACION ESTRATEGICA

1.2.1. Valores organizacionales


Las características básicas e imprescindibles dentro de la empresa son:

 Honestidad  Cuidadoso y Ordenado  Ser Servicial

 Ser Muy Trabajador  Ser Creativo e Innovador  Ser Buen Miembro del Equipo

Lemas Cultura Ganadora:

o Irradia Pasión por el crecimiento. o Busca la excelencia como mínimo estándar. o Busca ser eficiente y productiva. o Incentiva a aprender de los errores. o Orientada a la acción. o Trabaja en equipo todo el tiempo.

1.2.2. Visión y misión de la empresa


1.2.2.1.

Visión

Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.

1.2.2.2. Misión

Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes regresen y tengan una mejor calidad de vida.

1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo

Durante el año 2010, se ha observado una recuperación económica y un gran movimiento en el sector retail. La consolidación de mercado en provincias y en los conos de Lima se acentúa con proyectos en marcha y nuevos planes, retomando dinamismo el sector de supermercados a través de aperturas de nuevas tiendas, lo que configura un escenario positivo para el sector retail.


Como industria de supermercados se tomaron las ventas de GSW, SPSA y Tottus. Fuente: INEI, BCR e información pública de cada empresa / Elaboración: Equilibrium.

Según Colliers International1, las proyecciones para el 2011 indican que la penetración de los supermercados se incrementará, llegando a un mayor número de consumidores.

Al cuarto trimestre del 2010, la variación porcentual real del PBI fue de 8.8%, mientras que la demanda interna se expandió en 12.8% impulsada por un crecimiento de la inversión bruta real del 22.1%, en relación al mismo periodo del 2009.

A la fecha del informe la industria de supermercados (en Lima Metropolitana) se encuentra concentrada en torno a tres operadores: Grupo de Supermercados Wong (GrupoCencosud), Supermercados Peruanos (Grupo Interbank) e Hipermercados Tottus (Grupo Falabella), todos presentando fuertes planes de expansión para el presente ejercicio. En tal sentido, Supermercados Peruanos inauguró 9 nuevos locales (tanto en Lima como en provincia), con lo cual obtuvo una participación de mercado de 34.7%, al 31de diciembre del 2010.


Fuente: Información pública / Elaboración: Equilibrium

1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente interno

Podemos ver esto haciendo un análisis FODA:

Fortalezas

1. Equipo profesional de amplia experiencia en retail. 2. Respaldo del Grupo Económico al que pertenece. 3. Imagen de marca.

Debilidades


1. Niveles de apalancamiento por sobre el promedio del mercado.

2. Fuertes necesidades de capital de trabajo.

Oportunidades

1. Crecimiento de la penetraci贸n del retail moderno.

2. Potencialidad de provincias.

3. Nuevos formatos de tiendas.

Amenazas

1. Posible ingreso de operadores internacionales.

2. Planes de expansi贸n de la competencia.

1.2.5. Metas y Objetivos

Lo que busca los SPSA como meta puntual es la expansi贸n de las tiendas a nivel de la capital y en provincias.


El objetivo es que cada vez que el cliente piense en comprar piense en una de las tiendas de esta corporación, así mismo que el cliente pueda recibir la excelencia en la atención.

1.2.6. Políticas organizacionales

Es importante mencionar que la implantación de valores en su organización como: transparencia, compromiso y espíritu de superación, trabajo en equipo, sentido del humor, y responsabilidad social han contribuido al éxito de sus operaciones. La división en pequeñas unidades hace que cuente con gente especializada en cada una de sus líneas. La estrategia corporativa es negociar la compra por volumen de suministros, tanto para los supermercados como para Interbank.

Estrategias funcionales

La estrategia de negocio de SPSA está basada en el cambio de formato de sus tiendas, la expansión de sus operaciones y el respaldo financiero brindado por el accionista, Grupo Intercorp. El grupo que garantiza los recursos necesarios para la expansión, además de contar con un sólido y capacitado grupo gerencial de amplia experiencia y reconocida trayectoria en el sector.

Durante los años 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la definición y consolidación de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la nueva marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass, y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea. La estrategia comercial

de

la

Empresa

ha


determinado que las tiendas que actualmente operan bajo el formato Plaza Vea Súper sean convertidas durante el 2008 al formato Vea y cuenten con la Tarjeta Vea. La tarjeta da facilidades a sus clientes para que adquieran los productos de sus tiendas a crédito cuando no disponen de efectivo.

Estrategias de crecimiento

La estrategia de SPSA se basa en el plan de expansión del número de tiendas enfocado en el formato Plaza Vea, así como la consolidación del formato Vivanda.

Es importante resaltar la fortaleza y visión de negocio de la gerencia de la Empresa que tiene una clara estrategia de crecimiento habiendo sido los primeros en incursionar en provincia. Esta expansión al interior del país continuará en base principalmente al formato Plaza Vea. En el caso de Lima, la estrategia se orientó a la reconversión del formato Santa Isabel a otros formatos así como la apertura de hipermercados en las zonas periféricas de la ciudad. Vale mencionar, que el crecimiento de SPSA está siendo soportado con herramientas tecnológicas que garanticen el funcionamiento adecuados de las operaciones de la compañía. Se implementó el Sistema ERP SAP, cuyo proceso de instalación comenzó en octubre 2008 y culminó en junio 2010. Según lo mencionado por la Compañía, el sistema salió en vivo el 1ro de julio del 2010 y actualmente SPSA cuenta ya con un sistema totalmente integrado cubriendo todo el circuito retail.

1.3.

PLANES OPERATIVOS


Marcas Supermercados Peruanos S.A. posee 5 marcas de productos blancos (marca propia):

1) Bell´s y Sulli: Productos alimenticios y para el hogar. 2) A-selection: Productos textiles. 3) Brio: productos de limpieza. 4) La Florencia: Verduras, lácteos y embutidos. 5) Nube: Productos de papelería.

La producción de bienes comercializados bajo estas marcas es elaborada por terceros, según las especificaciones y diseños de la empresa. Tomando en cuenta el proceso de observación de cómo compra la 8 población peruana, Supermercados Peruanos ha creado una plataforma de formatos que se adapta a los diferentes tipos de consumidores del país y están destinados a cubrir sus necesidades de precio y cercanía, características que buscan al momento de hacer sus

compras. Sus formatos se dividen en tres: hipermercados,

supermercados, y tiendas de descuento. Hipermercados Plaza Vea y Plaza Vea Súper Hipermercados Plaza Vea y Plaza Vea Súper son las marcas más conocidas, más poderosas y más difundidas de todas las creadas por esta empresa. En el 2007 se inauguró locales en las ciudades de Trujillo, Chiclayo y Arequipa. Además, Plaza Vea

tiene la certificación ISO: 9001 a la calidad del

supermercado, convirtiéndola en la única cadena de supermercados latinoamericana que cuenta con tal certificación. Esta marca de hipermercados es la segunda en la preferencia de los sectores A/B, pero la tercera en los sectores C y D. Cuenta con una tarjeta de crédito propia que permite a sus clientes acceder a beneficios exclusivos.


Supermercados Vivanda La segunda marca en importancia dentro de Supermercados Peruanos es Vivanda que cuenta con 6 locales en Lima en los distritos de San Isidro, Surco, Miraflores y Magdalena. Está dirigido a clases sociales A y B, consideradas las clases altas. Es la más apreciada entre las mujeres de 17 a 25 años así como por los ejecutivos y empresarios. Además, es la única cadena de supermercados, en todo el Perú, con atención las 24 horas en uno de sus locales en el distrito Miraflores en Lima.

Tiendas de Descuento “Mass” Mass es un mini mercado que se encuentra en lugares como Chosica y Magdalena. En la actualidad, cuentan con 11 locales de áreas pequeñas. Está dirigido a las zonas periféricas con miras a formar un supermercado de mayor tamaño, diseñados para grupos objetivo de nivel socioeconómico C y D.

Locales por Formato Supermercados Peruanos S.A. cuenta con 48 locales: • 21 hipermercados Plaza Vea Súper • 6 supermercados Vivanda • 7 supermercados Plaza Vea Súper • 2 supermercados Santa Isabel • 11 tiendas de descuento Mass • 1 market San Jorge Cuenta con locales de hipermercados Plaza Vea en Arequipa, Chiclayo,


Trujillo y Huancayo.

CAPITULO II 2. LA ORGANIZACIÓN

2.1.

ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

Podemos decir que nos encontramos frente a un organigrama de “forma vertical”(estructura de la empresa).

Directorio

Gerente General

Gerente de Desarrollo Humano

Gerente de Finanzas y Sistemas

Gerente de Operaciones

Gerente de Logística

Gerente de Auditoría

Gerente de Marketing

Gerente Comercial de Alimentación

Gerente Comercial de no Alimentación

Gerente de Desarrollo


2.2.

Tipo de organización y departamentalización

Supermercados Peruanos pertenece a la asociación del grupo Interbank. Esta empresa trabaja tanto con el medio ambiente como con su entorno. Por ejemplo si tomamos a Plaza Vea, esta posee 29 tiendas, en las que existe un gerente general. Estos gerentes generales tienen que estar en constante comunicación los unos con los otros, así como también las diferentes áreas que existen en el Supermercado ya sean administrativas, publicitarias, etc. Pues, si alguna de estas áreas falla Plaza Vea no estaría funcionando bien.

Ellos también tienen que estar en sumo contacto con sus proveedores (las personas que traen los envasados, alimentos, bebidas), ya que sin estos Plaza Vea tampoco existiría pues son actores importantes en este proyecto.

Por último, el actor más importante para que la empresa funcione son los consumidores. Plaza Vea tiene un excelente trato hacia sus clientes departe de sus empleados. Cuenta con mucha variedad en sus productos y sus precios son accesibles a casi todos los niveles sociales del Perú.

En conclusión, esta empresa podría ser un ejemplo de la Organización en red ya que todos sus actores están conectados entre sí, estos no funcionan el uno sin el otro. Si uno de estas falla, Plaza Vea no funcionaría como una empresa.


2.3.

Descripción de puestos. Adjuntar y/o elaborar la descripción de uno de los puestos.

• Gerente General: Encargado de dirigir, controlar, organizar y liderar la empresa hacia la realización de los objetivos. Toma las decisiones más importantes de la empresa.

• Gerente de desarrollo humano: Jefe de recursos humanos. Se encarga del personal de nuestra empresa. Efectúa planillas y pagos, así como vacaciones y salarios. Es el encargado de usar técnicas, herramientas y destrezas para aumentar el involucramiento y compromiso de los trabajadores, crear una cultura de ejecución y lograr los resultados del negocio.

• Gerente de operaciones: Encargado de las operaciones de todos nuestros productos. Vela por los correctos procesos en la ejecución de las actividades de comercialización.

• Gerente de logística: Encargado de los procesos de logística en nuestra planta. Planifica y ejecuta los canales de distribución y abastecimiento de nuestros productos.

• Gerente Marketing: Encargado de la publicidad de los productos y de realizar negocios a través de la satisfacción de las necesidades de los clientes


y consumidores. Tendría a su cargo las campañas publicitarias de la empresa, además de proponer estrategias de venta.

• Ejecutivos de ventas. Son los vendedores y mercaderistas que controlaran el stock y el cumplimiento de los objetivos de venta planteados por los jefes.

2.4.

Procedimiento de trabajo

Colaborador En SPSA se les llama a las personas que laboran en la venta y/o promoción de los productos como “colaboradores”,

es aquella persona que tiene

encomendada la venta de los productos de la compañía. Según la cultura de la compañía deberá ser un ejecutivo de ventas, es decir, deberá ser el más atento y capaz de los trabajadores dentro de la empresa ya que trata con los clientes quienes son los agentes más importantes para la empresa, y de ello dependerá si el cliente regresa o no.

Cajero Este trabajador también brinda un servicio al cliente, por lo tanto, se busca que sea el más cordial posible. Es el responsable de sumar la cantidad debida por una compra, cargar al consumidor esa cantidad y después,

recoger

el

pago

por

las

mercancías o servicios porporcionados. Otras funciones que realizan los cajeros son las de entregar cupones y amor comerciales o canjear los que reciben por regalos o descuentos.


Los cajeros corren el riesgo de lesiones repetidas de tensión debido a los movimientos constantemente repetidos necesarios para hacer el trabajo, tal como información que introducen sobre un teclado numérico o pasar el código de barras de los productos sobre el escáner.

CAPITULO III 3. LA DIRECCION

3.1.

TRABAJO EN EQUIPOS. ESPECIFICAR TIPO DE TRABAJOS QUE SE REALIZAN EN EQUIPOS Y CUÁLES NO

Trabajo de reponer los productos: Son las personas que trabajan en el turno noche, se encargan de acomodar las cosas que han sido movidas, en lugares diferentes al que le corresponden, al realizar sus compras. Por ello que al hacer este trabajo les conviene hacerlo de manera organizada con el fin de cubrir una determinada cantidad de pasillos para que no lo hagan de una manera ineficaz.

Al momento de cobrar:


Lo que hacen los cajeros es que c/u de ellos es responsable de su caja, con lo cual al final del turno realiza el cierre de la misma, en esto no se puede hacer en equipo ya que solo una persona debe ser responsable de esta actividad.

3.1.1. Estilos de liderazgo de los jefes.

Como sabemos los tipos de liderazgo derivan en diversas opiniones, que van desde considerar que son pocos, hasta una gran variedad de divisiones del mismo, en función de los enfoques o formas de la autoridad, así como otros establecen que el liderazgo es uno solo, amoldándose su clasificación en función de las personas que lo ejercen, presentándose los casos donde no necesariamente aquellos que dirigen sean líderes. En esta empresa podríamos evaluar dos tipos de liderazgo o formas de autoridad: Vertical: esto se da en las responsabilidades de mayor jerarquía en cuanto a toma de decisiones, dirección, motivación y control, en este nivel se piensa que el único capacitado para la toma de decisiones es, en este caso, el gerente, adoptando una posición de fuerza y control por encima de sus subordinados, exigiendo obediencia a los mismos. Participativo: se da a través de la consulta la opinión, abriéndose a la contribución de los subalternos, buscando la eficacia desde todos los ángulos posibles, para el logro de los objetivos, sin dejar de marcar las directrices, ni delegar decisiones finales, estos e puede ver en los niveles más bajos de la organización estudiada.


En este nivel de liderazgo, se adopta una postura estimuladora de las capacidades individuales, induciendo a la responsabilidad, control e integración, donde el líder no se impone autoritariamente, pero nunca deja de marcar el camino a seguir. Sin embargo no se ve lo que se llevó acabo

en:

El tipo de liderazgo que se uso fue el liberal, el cual se basa en delegar autoridad para la toma de decisiones, lo que conlleva a un compromiso mayor de los subalternos ya que su responsabilidad se incrementa por tener que auto motivarse y controlarse, sin perder la guía preestablecida por el líder, quien espera resultados, dejando hacer sin dar mucho apoyo.

3.2.

PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO

Tener claros los objetivos (para que tu grupo también los tenga claros).

Se debe tener claro en cada uno de los trabajadores que la “estrella” es el cliente porque sin el nada tendría sentido, el objetivo sería cada vez mejorar la atención a la “estrella” del negocio.

Motiva a la gente. Para

que

cada

colaboradores

uno

de

los

se mantenga con

buen ánimo en el transcurso del turno de trabajo.


Fíjate en como hablas, o mejora tu forma de evangelización. Con el fin de tener un ambiente de trabajo saludable.

Fija procesos que te ayuden a llevar a cabo tus objetivos. Mejorar si son posibles los procesos, así como sería recomendable poner metas en cuanto al desempeño en cierta actividad.

Defiende a tu equipo y ellos te apoyaran a ti. Tenerlos en cuenta, respetando sus derechos así como confiando en ellos y destinándoles responsabilidades hará que ellos te retribuyan con un mejor servicio y desempeño.

3.3.

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A LOS TRABAJADORES.

Establecer un compromiso en la mente de los colaboradores.

El líder debe saber y hacer llegar a los demás cual es el objetivo de la compañía. Esta de más decir que lo más importante en este tipo de negocios es el cliente. Por lo mismo eso debe ser considerado y entendido por cada líder y debe hacer que el mismo empleado dentro de la empresa sepa esto.

Se deben hacer constantemente capacitaciones para recordar una y otra vez esto a los empleados, así como cuando se tiene la convocatoria y contrato de


un nuevo personal que puede tener desde el primer instante esta premisa: “El cliente es lo mas importante, la estrella del negocio”.

Otorgar responsabilidades al empleado de servir.

El secreto de Walmart es en dar a tus clientes lo que ellos desean” escribió Sam Walton en su autobiografía y “en realidad si te pones en el punto de vista del cliente el quiere todo, un amplio surtido de mercancía de buena calidad, los precios mas bajos posibles, satisfacción garantizada de lo que tu compras, servicio amigable, horas convenientes, estacionamiento gratuito, una experiencia de compra agradable.”

Por esto y más Walmart se ha convertido en un ejemplo de crecimiento sin perder de vista los valores básicos de la compañía, El SERVICIO AL CLIENTE.

Pero para hace esto los jefes, gerentes, etc. otorgaron a los empleados la capacidad de tomar decisiones dentro de la compañía con lo cual se satisfizo de una mejor manera al cliente y se revoluciono en la cultura del servicio en los supermercados.

3.4.

PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

Establecer una identificación del colaborador con la marca, con la empresa, con la organización.


Todos son importantes y son parte de un todo que no funcionaria si cada uno de ellos no funciona.

Llevar a cabo reuniones de planificación y de ejecución de una mejora del proceso de atención al cliente.

Si no es posible tener una correcta comunicación verbal, entonces donde sea posible y necesario escribir cada una de las responsabilidades, derechos, etc.

CAPITULO IV 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Motive a los colaboradores. Constantemente, día a día, la dirección debe pensar en nuevas maneras y más interesantes de motivar y desafiar a sus colaboradores. Fije metas elevadas, estimule la competición y registre sus desempeños con puntos. Haga apuestas con premios extravagantes. Mantenga todos en suspenso a su próxima idea. No se torne muy previsible.

Mejores retribuciones. Es uno de los puntos más

críticos dentro de la

organización de la empresa y es de dividir las ganancias con sus colaboradores, y el hecho de tratarlos como si fueran socios. Ellos también lo tratarán como socio, y juntos tendrán un desempeño


muy superior a las expectativas. Continúe siendo una empresa y conserve el control, pero compórtese como un líder en una sociedad. Estimule a sus colaboradores y tendrá participación en la compañía

Comunicación es importantísima. Comunique todo lo que fuese posible a sus colaboradores. Cuanto más ellos sepan, más comprenderán. Cuanto más comprendan, más se interesarán. Cuanto más se interés, no van a parar. Si usted no confía en sus auxiliares y no deja que sepan lo que está ocurriendo, ellos sentirán que usted no los considera realmente como socios. Información es poder y lo que usted gana en dar poder a sus colaboradores es mucho más que el riesgo de que esas informaciones lleguen a oídos de su competencia.

No pensar que ya se logro todo. En la organización se debe creer en los trabajadores más que en cualquier otra persona. Si le gusta su trabajo, usted le dedicará todos los días, y lo hará de la mejor manera, y en poco tiempo todos en su entorno se contagiarán de esa pasión, como una enfermedad.

Mejorar la confianza de los clientes hacia la empresa. A través de mi investigación realizada pude encontrar que la empresa cuenta con bastantes quejas de clientes más específicamente en el uso de las tarjetas Plaza Vea, como cobros excesivos, se debería replantear el esquema de este servicio.


Valore todo lo que sus colaboradores hagan por el negocio. El cheque de salario y la opción para la compra de acciones compran un tipo de lealtad. Pero a todos nosotros nos gusta saber cuándo alguien aprecia lo que hacemos por ellos. Nos gusta oír eso con frecuencia, en especial cuando hacemos alguna cosa de la cual realmente nos enorgullecemos. Nada sustituye perfectamente unas pocas palabras de elogio, bien escogidas, sinceras y oportunas. Ellas no cuestan absolutamente nada, y valen una fortuna.

Escuche A

todos

en

su

compañía

y

encuentre las formas de hacer que hablen. Las personas en la línea de frente, las que hablan con el cliente, realmente

son

las

saben

únicas lo

que

que está

sucediendo allí. Es mejor descubrir lo que ellas saben. Calidad total es eso. Para delegar responsabilidades en su organización, y hacer que las buenas ideas se desarrollen junto con las responsabilidades, usted debe escuchar lo que sus colaboradores y asociados están tratando de decir.

Supere las expectativas de sus clientes. Si lo hace, ellos volverán siempre. Deles lo que quieren y un poco más. Haga que sientan que usted los aprecia. Trate de aprovecharse de todos sus errores y no presente justificaciones. Pida disculpas. Asuma todo lo que hace. Recuerde que las dos palabras más importantes para que el cliente vuelva son: “Satisfacción garantizada”.


Celebre su éxito. Vea con buen humor sus fracasos. No lo tome muy en serio. Relájese y todos a su alrededor se relajarán. Diviértase. Muestre entusiasmo siempre. Cuando todo falla invente una fantasía y cante una canción boba. Haga que todos canten con usted.

Use el pensamiento lateral y nade contra la corriente. Recorra el camino inverso. No tome en cuenta la sabiduría convencional (pensamiento vertical). Si todos están haciéndolo de una manera, hay una buena posibilidad de que usted encuentre su espacio si hace exactamente lo opuesto. Pero esté preparado para ser condenado por mucha gente, que le dirá que está en el camino errado.

CAPITULO V 5. BIBLIOGRAFIA

http://www.supermercadosperuanos.com.pe/ http://maratuech.fullblog.com.ar/liderazgo-constructivo591248416180.html http://www.classrating.com/SPeruanos.pdf http://www.latinburkenroad.com/docs/BRLA%20Supermercados %20Peruanos%20(200804%20Spanish).pdf http://www.equilibrium.com.pe/spsasub.pdf


CAPITULO VI 6. ANEXOS 6.1.

CLASIFICACIÓN DE ÁREAS: UNIDADES DE DIRECCIÓN

Gerencia General. Departamento de Desarrollo Humano. Departamento de Operaciones. Departamento de Finanzas y Sistemas. Departamento de Auditoría. Departamento de Logística. Departamento Comercial de no Alimentación. Departamento Comercial de Alimentación. Departamento de Desarrollo. Departamento de Marketing.

6.2.

ESTRUCTURA DE ACUERDO A NORMATIVIDAD: PUBLICA O PRIVADA

La estructura de la empresa se consideraría Privada.

6.3.

COMO SE LLAMA EL ÁREA QUE HA HECHO EL ORGANIGRAMA

El departamento que ha realizado la elaboración de este organigrama es el de Desarrollo Humano, este departamento se definió claramente en el punto 2.3.

SUPERMERCADOS PERUANOS  

Analisis del sistema organizativo de la marca peruana SPSA.

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