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Tesista: Leonel Lipa Cusi

Código: 20092140

GESTIÓN DEL CAMBIO: METODOLOGÍA PRINCE 2 Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Asesor: Ing. Ricardo del Águila 1.- OBJETIVOS -

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Utilización de la metodología PRINCE 2, capítulo 10: Gestión del cambio. El procedimiento de gestión: capturar, examinar, proponer ideas, elegir la mejor e implementarla en el campo. Utilizar el cambio organizacional como complemento al PRINCE2. Combinar ambos métodos y crear uno más desarrollado. El procedimiento de gestión: capturar, examinar, proponer ideas, elegir la mejor e implementarla en el campo.

2.-ALCANCES -

Se usa el manual de capacitación del PRINCE2, el cuál realiza un enfoque detallado de la gestión de proyectos en el capítulo 10. Cambio organizacional y resistencia al cambio de la Universidad de Chile . Harvard business review acerca del gestión del cambio.

3.-ANTECEDENTES DEL PROYECTO El no estar en constante cambio o no vincularse con el cambio lleva a un estancamiento en general, es decir, un proceso que gira y gira en un mismo punto sin avances. Es difícil creer que los jefes de proyecto, la mayoría de las veces, digan no cuando a alguien se le ocurre preguntar acerca de más información. El cambio es una herramienta fundamental si se busca resultados distintos y esperados. El hacer lo mismo solo llevara a un estancado proceso sin avance. Cada proyecto crece, de algún modo, en el transcurso de este y se puede aprender más de las experiencias y lecciones que se dan, para así continuar otro proyecto desde una perspectiva diferente más eficiente. Un jefe de proyecto nunca debe deci r sí o no, sino agradecer por la sugerencia dada y ponerla aprueba. Además se debe asegurar que el producto cumpla su función al finalizarse la obra, por lo q se hace una Configuración de actividades de gerencia, ya que si no se verá afectado el visto bue no del medio hacia la empresa. Para ello se debe generar sistemas que ayuden evitar los problemas. Esto no debe ser un sistema muy complejo, ya que sino no podrá ser utilizado fácilmente y puede llegar a ser abandonado por su complejidad. El tema del cambio busca prever que hacer para solucionar problemas y controlar los cambios. Este tema es importante, ya que ningún proyecto es tan perfecto para no tener inconvenientes, por lo que su gestión busca prevenir sucesos antes de que se den.


Tesista: Leonel Lipa Cusi

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4.- METODOLOGÍA El PMBOK, guía del PMI, es el más usado en Latinoamérica, el cual se basa en la gestión en general. Sin embargo, el tema del cambio no es tocado profundamente en esta guía por lo que se recurre a la metodología PRINCE2 de Reino Unido. Además, ambos métodos no se preocupan del pensamiento del usuario en general, por lo que para complementar esto, utilizamos el cambio organizacional, en el cuál explica como contrarrestar la negación, la resistencia y el pesimismo de las personas frente al cambio. 5.- RESUMEN DEL PROYECTO El cambio organizacional es un marco para gestionar los efectos de cambios en una estructura organizacional o cambios culturales dentro de una empresa. El fin es que la organización aprenda nuevos comportamientos y habilidades. Por ende, se escoge una o varias autoridad del cambio, según el presupuesto, que puedan controlar y prever el cambio. El cambio se da debido al avance tecnológico, competidores, globalización, evolución, inventos, etc. Es una catálisis, debido a que tiene beneficios, riesgos, crisis, percepción positiva y percepción negativa. Los tipos de cambio pueden ser: en la estructura, en la tecnología (nuevos equipos, nuevas herramientas), en las personas, Sin una buena estrategia, el cambio puede dar resultados decepcionantes. Esta estrategia debe tener un plan de control para medir si el cambio se está consolidando con éxito o no, además de un plan de seguimiento tanto para resultados satisfactorios o no. La percepción del cambio es la forma y habilidad de como enfrentamos el cambio. Una autoridad del cambio es un líder y se diferencia del gerente de proyectos, ya que éste propicia creación de equipos para la visión y se concentra en buscar el cambio a favor de los proyectos. Sin embargo, el gerente de proyectos, está más ocupado en la planeación, presupuestos, cronograma, controlar y resolver problemas buscando el resultado esperado. Es beneficioso que esta autoridad se elija de un grupo que tiene el conocimiento de la obra, ya que una persona externa no estará familiarizada con los procesos operativos. El cambio no es posible con solo una persona, la autoridad del cambio, ya que ningún líder puede lograr algo solo, por ende, se busca encontrar un equipo guía que tenga el mismo objetivo en común y confianza entre sus miembros. El camino para lograr el éxito está vinculado a la visión, estrategia, planes y presupuesto. Las estrategias deben simplificar las cosas, para obtener lo esperado. Esta visión no solamente debe ser asimilado por este equipo guía, sino se debe plasmar en todos los integrantes del proyecto, ya que el equipo en general no es un pequeño grupo. Recuerde que a más información al grupo, mejor resolución de conflictos. La idea de mentalizar a los usuarios al cambio, es que se acostumbren a no siempre hacer algo único, sino buscar otro método más eficiente y rápido. Sin embargo, en un grupo en general


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siempre existen personas que jamás cambiaran, pero se rumorea que si se anclan las ideas a la mayoría, la minoría se acopla.

El modelo de Kurt Lewin sintetiza el cambio en el descongelamiento, transformación y nuevamente el congelamiento, en otras palabras, los miembros del grupo experimentan tensión e incomodidad, luego el desplazamiento a lo novedoso y la acomodación a la nuev a metodología. También, Kurt sugiere determinar el problema, su situación, las metas, las fuerzas positivas como negativas en el trayecto y la mejor estrategia en el proceso. Una persona al sentir el cambio presenta negación, ya que no lo acepta; resistencia, se oponen a este; y culpabilidad, algunos de sus compañeros lo aceptan pero no lo convencen. Una persona en general que no está acostumbrada al cambio presenta enfado, miedo o depresión. A todo esto se llama: SINERGIA. El problema también es que ahora en grupos se han de atacar, se van a defender, se contraatacan, así en un círculo vicioso. La resistencia dará más grado de estabilidad y estimulación al debate, sin embargo, no al progreso. Esta se da debido al temor a lo desconocido e inseguridad de ese procedimiento. Para eliminar esta resistencia se utilizan muchas herramientas, las cuáles pueden ser: enseñar a los empleados la lógica del cambio, uno a uno o en grupo para mostrarles la visión de la empresa; participación, incluir al personal más resistente a las decisiones del cambio para que se comprometa con este; facilitación y apoyo, se puede dar tiempo a las personas para que reflexionen y entrenarlas dando clases de cómo son las nuevas estrategias, sin embargo, esto consume tiempo y eso es dinero; manipulación, incluir personas disimuladas en el grupo para que influyan en el resto y la coerción, amenaza directa o fuerza a los que se oponen, ya que debido a estos pueden haber p roblemas Estos procesos de cambio se deben diagnosticar, evaluar y retroalimentar para un cambio futuro. En primer lugar, diagnosticar, es decir, hacer preguntas a los empleados, detección de problemas, entre otros y luego analizarlas. En segundo lugar, evaluar, que significa, verificar cada proceso que se tomó para fomentar el cambio y cómo lo tomó el equipo en general, ya que ningún equipo es idéntico al anterior. En tercer lugar, retroalimentar todo lo aprendido para futuros proyectos. Como una estrategia se fomenta utilizar el método del prince2 con el uso de un registro de configuración de artículos (CIR), un registro diario y un registro de problemas. La configuración de artículos se da para conocer cada especificación de los artículos que se compraron para no tener inconvenientes en el rastreo de información en el transcurso del proyecto. Un registro diario es un cuaderno de apuntes para el gerente de proyectos en un archivo Word con columna, fecha, persona responsable, comentarios, fecha y seguimiento. Aquí se registra todo los requerimientos, llamadas, paquetes que llegan, tardanzas para luego no tener inconvenientes y p resentar esto como fuente que se dio tal fecha y que persona lo atendió. Un registro de problemas es para realizar una reseña de todos los problemas, más graves que el anterior, con el tipo de problema, el estado (si se resolvió o no ), la gravedad del caso, y si se finalizó o no. Con estos poder llegar a retroalimentar en algún otro inconveniente parecido futuro.


Tesista: Leonel Lipa Cusi

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8.- CRONOGRAMA Y RECURSOS Como cronograma se tiene pensado utilizar este método para la evaluación de un proyecto real, el cual está sufriendo constantes problemas. Pero antes, se tiene previsto estudiar registros diarios y registros de problemas para conocer qué hacer en casos específicos. 9.- BIBLIOGRAFÍA SOTO SOTO, Alva Celina -

El líder del cambio”. La consultoría orientada a resultados (diapositivas). Consulta: 25 de Abril de 2013

RUIZ, Mar 2001

“Adaptarse al cambio”. Training department (diapositivas). Consulta: 26 de Abril de 2013.

HORST BUSSENIUS, C. 2009

“Cambio organizacional”. Departamento de Economía y Administración de la Universidad de Chile. Ciudad: Iquique. Consulta: 26 de Abril de 2013.

TURLEY, Frank 2009

“Gestión del cambio”. The PRINCE2 Training Manual, Capítulo 10. Lugar: Reino Unido. Versión 2. Consulta: 21 de Junio de 2013.

HARVAST BUSINESS REVIEW 2000

“Gestión del cambio”. Barcelona: Deusto, 2000. Consulta: 20 de Junio de 2013.


Gestión del cambio proyecto de fin de carrera 1 20092140