Page 1

Conferencia en Formaci贸n de L铆deres en Lean Manufacturing Ing. Heriberto Aja Leyva

1


Objetivo General: •

Desarrollar a los líderes en casa, que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a otros. • Como formar un líder haciendo preguntas de la situación, y la clave es no dar la respuesta aunque se conozca.

2


Lean Manufacturing  Filosofía y herramientas donde se hace énfasis en obtener productividad y alcanzar la optimización por medio de la eliminación de desperdicio, en los procesos productivos de la empresa.

Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte


Sistema Toyota Empresa de Clase mundial

Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte


¿Por qué estudiar a TOYOTA? • Inventó el concepto de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).  En Toyota, es la gente la que lleva el sistema de producción a la vida, por medio del trabajo, la comunicación, la resolución de problemas y creciendo juntos.

Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte


El Modelo Toyota

Centro de Manufactura - AVC Sistema de Producci贸n JD ITESM Campus Sonora Norte D.R. 漏

6


Poner a la gente primero ďƒź La gente y su esfuerzo para eliminar el desperdicio son crĂ­ticos para implementar y mantener cualquier sistema (el sistema de Toyota es Toyota Production System y es conocido como Lean Manufacturing).

Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte


Contribuciones de Toyota • Trabajo de por vida  “Primero la empresa”. • Confianza. • Empresa recompensa a empleados con mejoras en la productividad. • Personal con iniciativa para mejorar eficiencias y competitividad de la empresa. • Empleados resuelven los problemas • Empleados multihabilidades dispuestos a cubrir otras áreas. • Personal toman la iniciativa de implementar cambios. • Mostrar y analizar los desperdicios • Mejoras de calidad al mostrar los problemas. Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte


Invertir en su gente

Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte


Invertir en tu gente  Tus trabajadores son los expertos en tu planta u oficina.  Ellos están familiarizados con cada detalle oculto de su trabajo y como mejorarlo.  Los gerentes necesitan organizar la estructura, mejorar la comunicación y dar soporte a las ideas de mejoramiento.  Los gerentes necesitan tratar a los empleados como “activos fijos” y este tipo de activos aumentan su valor con el tiempo.  Un equipo pierde su valor cada día, en cambio la experiencia, entrenamiento y experiencia técnica de sus empleados incrementa su valor cada día.  Invertir en tu gente y hacer a ellos mas seguros de sus actividades.  ellos necesitan sentir que sus trabajos no son un riesgo o están en riesgo. Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte


En el sistema Lean el trabajador Jala

隆NO!

Entrenamiento Reconocimiento

La Alta Administraci贸n Empuja

Comunicaci贸n Herramientas de

Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte

隆SI! El Trabajador Jale


A medida que TOYOTA se convierte en el fabricante de automóviles más grande del mundo, la empresa descubre que su altamente aclamado estilo de gestión para el largo plazo hoy es lo más importante – y se encuentra bajo mayor presión – que nunca antes.


LA FÓRMULA DE TOYOTA es medir todo, incluso el ruido que hacen las puertas de los automóviles cuando cierran y abren a medida que los empleados efectúan las últimas inspecciones de los vehículos recién fabricados.


En las propias palabras de la empresa he aquí los dos pilares del Estilo Toyota: 1. Mejoramiento Continuo • DESAFÍO : Formulamos una visión en el largo plazo, enfrentando los desafíos con valor y la creatividad necesaria para realizar nuestros sueños. •

KAIZEN : “Mejoramiento Continuo” Mejoramos continuamente nuestras operaciones de negocios, siempre buscando la innovación y la evolución.

GENCHI GENBUTSU: “Vaya y véalo usted mismo” Vamos a la fuente para encontrar los hechos para tomar las decisiones correctas, crear consensos y lograr nuestras metas.


2. Respetar a las Personas • RESPETO: Respetamos a los demås, realizamos todos los esfuerzos para comprendernos los unos a los otros, asumimos la responsabilidad por nuestras acciones y hacemos lo mejor posible para construir la confianza mutua. • Trabajo en Equipo: Estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos oportunidades para el desarrollo y maximizamos el rendimiento individual y del equipo.


Entrevista con el presidente de TOYOTA, Katsuaki Watanabe Señor Watanabe, usted ha hablado recientemente acerca de cómo la primera parte del siglo 21 es el “segundo periodo de fundación” de Toyota, en el que la empresa establecerá el curso que creará una sociedad más próspera en el futuro. Casi de inmediato, usted habló de “fijar los cimientos” de la empresa. ¿Está Toyota lista para un crecimiento a largo plazo, o la empresa enfrenta una crisis? Toyota debe seguir creciendo incluso cuando construye cimientos más fuertes para el futuro; debe hacer ambas cosas para la salud en el largo plazo de la empresa. Hay tres claves para construir cimientos más fuertes: 1. Debemos mejorar la calidad del producto 2. Seguir rebajando costos 3. Para lograr esos dos objetivos, debemos desarrollar capital humano


Función de un líder en Administración Lean Agentes de Cambio – Líder vs Jefe      

 

Líder responsable del programa de trabajo Líder del mapa de proceso Líder de eventos Kaizen Enseña las herramientas Lean y la filosofía en pequeñas sesiones Ofrece Coaching liderazgo en la filosofía Lean en todos los niveles Desarrolla Sistemas de operación Lean (Principios, Indicadores, Asigna Recursos, Estandariza procesos) Promotor interno de transformarse en Lean Externamente aprenda y trae buenas noticias

17


Características de un Líder Lean  Con las Personas

 En lo Personal  Inteligente  Metas interpersonales muy fuertes  Personalmente muy organizado

   

Liderazgo Abierto a nuevas ideas Excelente comunicador (Escribir y hablar) Ser un entrenador – Coach-adiestramiento Haciendo y no solo enseñando  Frecuencia de Visita a tus subordinados

 Investigación e innovación  Con el proceso  Pasión por mejorar procesos  Pensamiento sistémico (Capacidad de entender el flujo del proceso)  Facilidad de analizar datos  Facilidad para solucionar problemas  Manejo de cambios rápidos

    

Práctico Aprende rápido Pasión por aprender Le gusté leer libro Ser Maestro – Lean Sensei

18


Estrategias para Implementar Lean Para implementar Lean la tarea clave es detectar y eliminar los desperdicios que tenemos en a empresa, por lo que la estrategia clave será determinar y establecer una nueva cultura organizacional. Los 4 Niveles donde hay que enfocarse  1 Filosofía Definir y determinar una nueva visión con los mandos directivos  2 Proceso Trabajar en la Eficiencia operativa  3 Gente Entrenamiento en las herramientas del Pensamiento esbelto “Lean Thinking” en la gente que todos los días está en la operación de la empresa  4 Solución de Problemas Dar Metodologías a la gente de cómo resolver problemas 19


Estrategias en donde iniciar Puede ser en cualquier nivel:  en la Dirección, Establecer y asumir la Visión en la Filosofía de Lean Thinking  en los gerentes ó jefes de área, Identificar proyectos y oportunidades de ahorros y mejoras  en mandos medios, Involucrarlos como agentes del cambio, pensamiento esbelto  Y en todo el personal Entrenamiento en herramientas de cómo detectar y eliminar Desperdicios. 20


Principio 9

Haga Crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros

Personal y Socios (Respeto, Desafíos y hacerlos Crecer) Añada Valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios

21


Personal y Socios • Desarrolle persona y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. • Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.

22


“Las personas harán, básicamente, lo que los directivos quieren que hagan. Aprenderán lo que es realmente importante y lo que no lo es.

23


El Ejecutivo o directivo debe ir y mirar

Hacen crecer a lĂ­deres que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofĂ­a y la enseĂąen a otros. 24


Genchi Genbutsu Hacer crecer a sus lĂ­deres en lugar de comprarlos

Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte


Genchi Genbutsu Hacer crecer a sus líderes en lugar de comprarlos .

Elemento crítico de la cultura Toyota es genchi genbutsu, Organización que aprende

Significa observar la situación real con detalle y profundidad, los líderes han de demostrar esta habilidad y comprender cómo se hacen las cosas a nivel en el piso de producción. Los líderes deben enseñar a sus colaboradores lo que significa que deben comprender y vivir esta filosofía.

26


Innovación que guía a Toyota y la filosofía . Genchi genbutsu. “vaya y vea” Las características de liderazgo de Toyota Aceptar enfrentarse a objetivos que parecen imposibles y la necesidad de comprender el trabajo ensuciándose las manos. Se necesita un entrenador testarudo y apasionado con visión audaz, un motivador disciplinado que conoce el juego de la fabricación dentro y fuera y pudiera enseñarlo a otros.

Pone más énfasis en la experiencia en el trabajo que en conocimientos teóricos. 27


Organización que aprende Otro principio importante de liderazgo en el modelo Toyota es el esfuerzo que los líderes hacen año tras año para apoyar la cultura y de este modo crear el entorno para una organización que aprende.

28


TPS: Sistema de Producción Toyota = Sistema de Gestión de las Operaciones para alcanzar metas de alta calidad, bajo costo y el menor tiempo de entrega mediante el compromiso de las personas en los objetivos de la empresa. Técnicas •Estabilidad •JIT •Jidoka •Kaizen •Heijunka

PERSONAL

Gestión en solución de problemas •Un verdadero objetivo •Herramientas para enfocar la atención de la dirección •Vaya y vea •Resolución de problemas •Gestión de proyectos •Habilidades de presentación •Cultura de apoyo

Activo a largo plazo -- Habilidades aprendidas La maquinaria se deprecia -- Pierde valor Las personas aprecian -- Siguen creciendo

FILOSOFÍA Filosofía / Pensamiento básico •Primero el cliente •Las personas son el activo más importante •Kaizen •Vaya y vea >>Enfoque en fábrica -Dé realimentación a los miembros del equipo y gane su respeto •Pensamiento en la eficiencia - Condición verdadera (vs. aparente) - Implicación total del equipo (vs. individual)

Ejercicio : Comprender y Retroalimentar en equipo de 2 ó 3 personas

29


La primera lección de gestión: poner primero al Cliente La atención personal crea un vínculo entre cliente y empresa. Toyota utilizó esta práctica de puerta a puerta como una forma de enseñar a los nuevos empleados como ver y comprender las cosas desde el punto de vista del cliente. La razón de ir a la fuente para ver y comprender (genchi genbutsu) es ampliar la comprensión de lo que quiere el cliente. La venta puerta a puerta es una forma de penetrar en la cabeza del cliente y desarrollar un sentido visceral de lo que, para un cliente, significa comprar un Toyota. 30


El Líder de Mejora Continua: es eslabón crítico para la innovación, el liderazgo y la satisfacción del cliente.

Toyota describe este sistema como de << responsabilidad sin autoridad >> y es una práctica común en Toyota, donde la autoridad formal está situada, normalmente, un nivel arriba de la responsabilidad. Esto obliga a la persona responsable, que no tiene autoridad formal, a defender sus ideas, trabajar a través de las personas y convencer a las personas con autoridad formal de que sus ideas son correctas. El Líder es una persona << con autoridad >> e influencia que le llega desde diferentes fuentes, incluyendo: 31


La <<bendición>> o apoyo del nivel ejecutivo más alto en Toyota. El director del proyecto tiene acceso a estos ejecutivos que están comprometidos a proporcionarle los recursos para el éxito.

El control del programa de desarrollo. Los grupos funcionales donde <<residen>> los ingenieros tienen un papel de apoyo al proceso de desarrollo, que está controlado por el lider del proyecto y que es cuna de todos los nuevos y fascinantes programas de diseño.

Liderazgo del programa. Los lideres son elegidos para esta posición honorífica debido a su currículo de excelencia en el liderazgo. Y aún más, solamente son nombrados de nuevo si tuvieron éxito en el programa anterior.

Ha demostrado ser un ingeniero excepcional. Solamente llegan a esta posición los que han demostrado una capacidad técnica excepcional como ingeniero. Un director de proyecto es una persona con un entreno más amplio y en diversas especialidades de ingeniería que la mayoría de ingenieros en Toyota.

Es un enlace crítico entre ingeniería y satisfacción del cliente. Toyota ha creado una cultura de individuos focalizados en la satisfacción del cliente y reconocen que el líder es un enlace critico en este compromiso. 32


Muchas Gracias

Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte

3 1%20conferencia%20en%20involucrargenteleanmanufacturing  

http://kmsolucion.com/km41/jsmallfib_top/Conferencias/Conferencias%20de%20Lean%20manufacturing/pdf/3.1%20Conferencia%20en%20involucrargenteL...

Advertisement