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Conferencia en Formaci贸n de L铆deres en Lean Manufacturing Ing. Heriberto Aja Leyva

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Expositor : Ing. Heriberto Aja Leyva • •

Ingeniero en Sistemas Computacionales, Egresado del Tecnológico de Monterrey Maestría en Administración Con Especialidad en Mercadotecnia y Ventas

Actividad actual • Consultoría y Asesoría de Empresas con especialidad en Administración de procesos de administrativos, Técnicas de ventas , Tecnologías de información y desarrollo de mandos medios • Director de la Firma KMSOLUCION, con la finalidad de promover la Gestión y administración del conocimiento, por medio de servicios de representación comercial. Experiencia Profesional : • Director Centro de Desarrollo Empresarial, en el Tec de Monterrey en campus Sonora norte • Socio y director de Empresas en giro de educación y Servicios Computacionales • Consultor Empresarial desde 1984 a la fecha en Sonora y Baja California. • Especialidad en Alineación de procesos estratégicos en ramo comercial y de servicios • Director y fundador de la Sede Mexicali, Tecnológico de Monterrey y promotor del Programa Global MBA con Thunderbird en Phoneix, Arizona. • Coordinador de la promoción de maestrías virtuales en la Zona Noroeste de México. • Director del Centro de Educación Continua , en la Dirección de Innovación y Desarrollo del Tecnológico de Monterrey Campus Sonora Norte, Como responsable de las sedes en la ciudades de Nogales, Hermosillo, Mexicali y Tijuana. 2


Objetivo General: •

Desarrollar a los líderes en casa, que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a otros. • Como formar un líder haciendo preguntas de la situación, y la clave es no dar la respuesta aunque se conozca.

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Agenda 1.- Lean Manufacturing

2.- Modelo Toyota TPS (Toyota Production System)

3.- Desarrollo de Lideres de mejora Continua 4.- Trabajando Juntos – Involucrar a la gente 5.- Líder Creador de una Organización que Aprende

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Manejando el cambio.

La competitividad de las empresas depende, cada día más de...

La

velocidad con que las

empresas puedan incrementar su talento humano... Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte


Negociación en la Toma decisiones 6P´s 4 Poder 1 Persona – Con quien negocias – Hombre o Mujer – Principios y valores – Comportamientos y conductas

 2 Producto – Que se está negociando – un beneficio , una necesidad

 3 Proceso – Orden y disciplina – Cada cosa en su lugar – Optimización y productividad

–Percepción de una persona –Percepción uno de otro –Percepción de tener más que otro, dinero, información, tiempo, precedente, herencias –Percepción que tiene la contraparte de nosotros

5 Pronóstico –Riesgo, algo fuera de control de las partes por fuerzas externas –Votos, tipo de cambio, 6Sigma.

6 Problema – Cuando se rompen las reglas – se requiere un tercero –Juez, policía, abogados


Lean Manufacturing  Filosofía y herramientas donde se hace énfasis en obtener productividad y alcanzar la optimización por medio de la eliminación de desperdicio, en los procesos productivos de la empresa.

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¿Por qué estudiar a TOYOTA? • Inventó el concepto de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).  En Toyota, es la gente la que lleva el sistema de producción a la vida, por medio del trabajo, la comunicación, la resolución de problemas y creciendo juntos.

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El Modelo Toyota

Centro de Manufactura - AVC Sistema de Producci贸n JD ITESM Campus Sonora Norte D.R. 漏

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Poner a la gente primero ďƒź La gente y su esfuerzo para eliminar el desperdicio son crĂ­ticos para implementar y mantener cualquier sistema (el sistema de Toyota es Toyota Production System y es conocido como Lean Manufacturing).

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Contribuciones de Toyota • Trabajo de por vida  “Primero la empresa”. • Confianza. • Empresa recompensa a empleados con mejoras en la productividad. • Personal con iniciativa para mejorar eficiencias y competitividad de la empresa. • Empleados resuelven los problemas • Empleados multihabilidades dispuestos a cubrir otras áreas. • Personal toman la iniciativa de implementar cambios. • Mostrar y analizar los desperdicios • Mejoras de calidad al mostrar los problemas. Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte


Sistema Toyota Empresa de Clase mundial

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Invertir en su gente

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Invertir en tu gente  Tus trabajadores son los expertos en tu planta u oficina.  Ellos están familiarizados con cada detalle oculto de su trabajo y como mejorarlo.  Los gerentes necesitan organizar la estructura, mejorar la comunicación y dar soporte a las ideas de mejoramiento.  Los gerentes necesitan tratar a los empleados como “activos fijos” y este tipo de activos aumentan su valor con el tiempo.  Un equipo pierde su valor cada día, en cambio la experiencia, entrenamiento y experiencia técnica de sus empleados incrementa su valor cada día.  Invertir en tu gente y hacer a ellos mas seguros de sus actividades.  ellos necesitan sentir que sus trabajos no son un riesgo o están en riesgo. Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte


En el sistema Lean el trabajador Jala

隆NO!

Entrenamiento Reconocimiento

La Alta Administraci贸n Empuja

Comunicaci贸n Herramientas de

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隆SI! El Trabajador Jale


El estilo TOYOTA Toyota ha desarrollado ideas y métodos de negocios claros, cuyos orígenes radican en cinco principios establecidos en 1935 por el fundador de la empresa, Sakichi Toyoda. Sin embargo, la empresa no documentó el Estilo Toyota formalmente hasta 2001, una vez que se percató de que el número creciente de empleados de Toyota fuera de Japón requerían una capacitación rigurosa en cuanto a su uso.


A medida que TOYOTA se convierte en el fabricante de automóviles más grande del mundo, la empresa descubre que su altamente aclamado estilo de gestión para el largo plazo hoy es más importante – y se encuentra bajo mayor presión – que nunca antes.


LA FÓRMULA DE TOYOTA es medir todo, incluso el ruido que hacen las puertas de los automóviles cuando cierran y abren a medida que los empleados efectúan las últimas inspecciones de los vehículos recién fabricados.


En las propias palabras de la empresa he aquí los dos pilares del Estilo Toyota: 1. Mejoramiento Continuo • DESAFÍO : Formulamos una visión en el largo plazo, enfrentando los desafíos con valor y la creatividad necesaria para realizar nuestros sueños. •

KAIZEN : “Mejoramiento Continuo” Mejoramos continuamente nuestras operaciones de negocios, siempre buscando la innovación y la evolución.

GENCHI GENBUTSU: “Vaya y véalo usted mismo” Vamos a la fuente para encontrar los hechos para tomar las decisiones correctas, crear consensos y lograr nuestras metas.


2. Respetar a las Personas • RESPETO: Respetamos a los demås, realizamos todos los esfuerzos para comprendernos los unos a los otros, asumimos la responsabilidad por nuestras acciones y hacemos lo mejor posible para construir la confianza mutua. • Trabajo en Equipo: Estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos oportunidades para el desarrollo y maximizamos el rendimiento individual y del equipo.


Entrevista con el presidente de TOYOTA, Katsuaki Watanabe Señor Watanabe, usted ha hablado recientemente acerca de cómo la primera parte del siglo 21 es el “segundo periodo de fundación” de Toyota, en el que la empresa establecerá el curso que creará una sociedad más próspera en el futuro. Casi de inmediato, usted habló de “fijar los cimientos” de la empresa. ¿Está Toyota lista para un crecimiento a largo plazo, o la empresa enfrenta una crisis? Toyota debe seguir creciendo incluso cuando construye cimientos más fuertes para el futuro; debe hacer ambas cosas para la salud en el largo plazo de la empresa. Hay tres claves para construir cimientos más fuertes: 1. Debemos mejorar la calidad del producto 2. Seguir rebajando costos 3. Para lograr esos dos objetivos, debemos desarrollar recurso humano


Función de un líder en Administración Lean Agentes de Cambio – Líder vs Jefe      

 

Líder responsable del programa de trabajo Líder del mapa de proceso Líder de eventos Kaizen Enseña las herramientas Lean y la filosofía en pequeñas sesiones Ofrece Coaching liderazgo en la filosofía Lean en todos los niveles Desarrolla Sistemas de operación Lean (Principios, Indicadores, Asigna Recursos, Estandariza procesos) Promotor interno de transformarse en Lean Externamente aprenda y trae buenas noticias

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Características de un Líder Lean  Con las Personas

 En lo Personal  Inteligente  Metas interpersonales muy fuertes  Personalmente muy organizado

   

Liderazgo Abierto a nuevas ideas Excelente comunicador (Escribir y hablar) Ser un entrenador – Coach-adiestramiento Haciendo y no solo enseñando  Frecuencia de Visita a tus subordinados

 Investigación e innovación  Con el proceso  Pasión por mejorar procesos  Pensamiento sistémico (Capacidad de entender el flujo del proceso)  Facilidad de analizar datos  Facilidad para solucionar problemas  Manejo de cambios rápidos

    

Práctico Aprende rápido Pasión por aprender Le gusté leer libro Ser Maestro – Lean Sensei

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Estrategias para Implementar Lean Para implementar Lean la tarea clave es detectar y eliminar los desperdicios que tenemos en a empresa, por lo que la estrategia clave será determinar y establecer una nueva cultura organizacional. Los 4 Niveles donde hay que enfocarse  1 Filosofía Definir y determinar una nueva visión con los mandos directivos  2 Proceso Trabajar en la Eficiencia operativa  3 Gente Entrenamiento en las herramientas del Pensamiento esbelto “Lean Thinking” en la gente que todos los días está en la operación de la empresa  4 Solución de Problemas Dar Metodologías a la gente de cómo resolver problemas 24


Estrategias en donde iniciar Puede ser en cualquier nivel:  en la Dirección, Establecer y asumir la Visión en la Filosofía de Lean Thinking  en los gerentes ó jefes de área, Identificar proyectos y oportunidades de ahorros y mejoras  en mandos medios, Involucrarlos como agentes del cambio, pensamiento esbelto  Y en todo el personal Entrenamiento en herramientas de cómo detectar y eliminar Desperdicios. 25


Principio 9

Haga Crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros

Personal y Socios (Respeto, Desafíos y hacerlos Crecer) Añada Valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios

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Personal y Socios • Desarrolle persona y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. • Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.

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“Las personas harán, básicamente, lo que los directivos quieren que hagan. Aprenderán lo que es realmente importante y lo que no lo es.

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El Ejecutivo o directivo debe ir y mirar

Hacen crecer a lĂ­deres que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofĂ­a y la enseĂąen a otros. 29


Kaizen

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Kaizen  Palabra Japonesa que es mejoramiento continuo.  Kai -- Cambio  Zen - Mejor

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Objetivos del Kaizen  Reducir los desperdicios.  Mejorar la calidad.  Reducir el tiempo de entrega.  Seguridad en el área de trabajo.  Incrementar la satisfacción del cliente.

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Reglas del kaizen        

Mantener una mente abierta a los cambios. Mantener una actitud positiva. Crear un medio ambiente sin buscar culpables. Practicar un mutuo respeto. Tratar a las demás personas como quieres que te traten a ti. Nunca quedarse callado con algo que no estés de acuerdo. Una persona es un voto. Realiza todas las preguntas que creas conveniente, no importa que creas que son entupidas.  Pregunta ¿porque?.  Elimina el no puedo.  Nada mas “Just do it”.

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Involucrar a la gente

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Definición de Desperdicio Desperdicio:  Todo aquello que no agregue valor al producto (En Japonés denominado MUDA).  Todo aquello que interrumpa el flujo del Proceso de producción.

Valor:  Procesos, operaciones, o actividades que cambian la forma, ajuste, o función del producto para cumplir con las especificaciones o expectativas del cliente.  Lo que el cliente esta dispuesto a pagar. Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte


Sobreproducci贸n

Transporte

Espera

Movimiento

Inventario

7 Desperdicios Procesos

Productos defectuosos o retrabajos

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Inventario

Sobreproducci贸n

Sobreproceso

Transporte

Defectos o retrabajos

Espera

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Desperdicios en Lean Manufacturing Todas las empresas tienen que eliminar Desperdicios

 Desperdicios físicos (visibles) - Son reconocibles: máquinas que no producen adecuadamente, empleados que no participan o sin conocimientos, o la baja en el mercado conformado por la competencia.  Desperdicios de políticas (invisibles) -Pueden ser reglas, medidas, juicios y políticas gerenciales, las cuales no pueden verse, tocarse, oírse, pero perjudican igualmente.

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Genchi Genbutsu Hacer crecer a sus lĂ­deres en lugar de comprarlos

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Genchi Genbutsu Hacer crecer a sus líderes en lugar de comprarlos .

Elemento crítico de la cultura Toyota es genchi genbutsu, Organización que aprende

Significa observar la situación real con detalle y profundidad, los líderes han de demostrar esta habilidad y comprender cómo se hacen las cosas a nivel en el piso de producción. Los líderes deben enseñar a sus colaboradores lo que significa que deben comprender y vivir esta filosofía.

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Innovación que guía a Toyota y la filosofía . Genchi genbutsu. “vaya y vea” Las características de liderazgo de Toyota Aceptar enfrentarse a objetivos que parecen imposibles y la necesidad de comprender el trabajo ensuciándose las manos. Se necesita un entrenador testarudo y apasionado con visión audaz, un motivador disciplinado que conoce el juego de la fabricación dentro y fuera y pudiera enseñarlo a otros.

Pone más énfasis en la experiencia en el trabajo que en conocimientos teóricos. 41


Organización que aprende Otro principio importante de liderazgo en el modelo Toyota es el esfuerzo que los líderes hacen año tras año para apoyar la cultura y de este modo crear el entorno para una organización que aprende.

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TPS: Sistema de Producción Toyota = Sistema de Gestión de las Operaciones para alcanzar metas de alta calidad, bajo costo y el menor tiempo de entrega mediante el compromiso de las personas en los objetivos de la empresa. Técnicas •Estabilidad •JIT •Jidoka •Kaizen •Heijunka

PERSONAL

Gestión en solución de problemas •Un verdadero objetivo •Herramientas para enfocar la atención de la dirección •Vaya y vea •Resolución de problemas •Gestión de proyectos •Habilidades de presentación •Cultura de apoyo

Activo a largo plazo -- Habilidades aprendidas La maquinaria se deprecia -- Pierde valor Las personas aprecian -- Siguen creciendo

FILOSOFÍA Filosofía / Pensamiento básico •Primero el cliente •Las personas son el activo más importante •Kaizen •Vaya y vea >>Enfoque en fábrica -Dé realimentación a los miembros del equipo y gane su respeto •Pensamiento en la eficiencia - Condición verdadera (vs. aparente) - Implicación total del equipo (vs. individual)

Ejercicio : Comprender y Retroalimentar en equipo de 2 ó 3 personas

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La primera lección de gestión: poner primero al Cliente La atención personal crea un vínculo entre cliente y empresa. Toyota utilizó esta práctica de puerta a puerta como una forma de enseñar a los nuevos empleados como ver y comprender las cosas desde el punto de vista del cliente. La razón de ir a la fuente para ver y comprender (genchi genbutsu) es ampliar la comprensión de lo que quiere el cliente. La venta puerta a puerta es una forma de penetrar en la cabeza del cliente y desarrollar un sentido visceral de lo que, para un cliente, significa comprar un Toyota. 44


El Líder de Mejora Continua: es eslabón crítico para la innovación, el liderazgo y la satisfacción del cliente.

Toyota describe este sistema como de << responsabilidad sin autoridad >> y es una práctica común en Toyota, donde la autoridad formal está situada, normalmente, un nivel arriba de la responsabilidad. Esto obliga a la persona responsable, que no tiene autoridad formal, a defender sus ideas, trabajar a través de las personas y convencer a las personas con autoridad formal de que sus ideas son correctas. El Líder es una persona << con autoridad >> e influencia que le llega desde diferentes fuentes, incluyendo: 45


La <<bendición>> o apoyo del nivel ejecutivo más alto en Toyota. El director del proyecto tiene acceso a estos ejecutivos que están comprometidos a proporcionarle los recursos para el éxito.

El control del programa de desarrollo. Los grupos funcionales donde <<residen>> los ingenieros tienen un papel de apoyo al proceso de desarrollo, que está controlado por el lider del proyecto y que es cuna de todos los nuevos y fascinantes programas de diseño.

Liderazgo del programa. Los lideres son elegidos para esta posición honorífica debido a su currículo de excelencia en el liderazgo. Y aún más, solamente son nombrados de nuevo si tuvieron éxito en el programa anterior.

Ha demostrado ser un ingeniero excepcional. Solamente llegan a esta posición los que han demostrado una capacidad técnica excepcional como ingeniero. Un director de proyecto es una persona con un entreno más amplio y en diversas especialidades de ingeniería que la mayoría de ingenieros en Toyota.

Es un enlace crítico entre ingeniería y satisfacción del cliente. Toyota ha creado una cultura de individuos focalizados en la satisfacción del cliente y reconocen que el líder es un enlace critico en este compromiso. 46


Los rasgos comunes del liderazgo en Toyota. La matriz de liderazgo en dos dimensiones de la figura 15-3 ayuda a describir lo que distingue el liderazgo en Toyota del liderazgo en otras empresas. Por una parte, los lideres pueden dirigir mediante directivas abajo-arriba relacionadas con estilos para el desarrollo de las personas para que puedan pensar y tomar decisiones por si mismos.

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Arriba – abajo (Directivas)

Abajo – arriba (Desarrollo)

Lideres en Toyota Facilitador del grupo

Creador de una organización que aprende

<<Tener autonomía>>

<<Aquí tienes nuestro propósito y dirección. Te guiaré y apoyaré>>

Directivo burocrático

Experto en la tarea

<<Cumple las reglas>>

<<Esto es lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Hazlo>>

Experiencia en dirección general

Conocimiento exhaustivo del trabajo

Figura 15-3. Modelo de liderazgo en Toyota.

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Los líderes Toyota rara vez dan instrucciones. Los líderes Toyota, dada su comprensión exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar y liderar personas, son respetados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos por sus habilidades de liderazgo. De hecho, a menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas. El líder hará preguntas acerca de la situación o de la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a estas preguntas, aunque la conozcan. El estilo menos eficaz de directivo en este modelo es el de arriba – abajo y solamente tiene las competencias generales de gestión – directivo burocrático. 49


La meta de los líderes Toyota Es desarrollar personas para que sean grandes colaboradores que piensen y sigan el modelo Toyota en todos los ámbitos de la organización.

Hacer crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad para desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente. No implemente equipos de trabajo antes de haber desarrollado la ardua tarea de implantar el sistema y la cultura que los ha de apoyar.

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El principio: desarrollar un trabajo individual excelente a la vez que se promociona el trabajo en equipo efectivo. Toyota ha establecido un balance excelente entre trabajo individual y trabajo en grupo y entre excelencia individual y efectividad en equipo. Se necesitan personas con trabajo excelente para conseguir equipos excelentes.

Toyota asume que si uno hace del trabajo en equipo la base de la empresa, las personas pondrán su corazón y alma para hacer que la empresa tenga éxito. El modelo Toyota tiene poco que ver con situaciones más o menos generosas sobre lo que gana una persona, tiene que ver con exigir y respetar, a la vez, a las personas. 51


Miembro de Equipo (ME) • Ejecutar el trabajo de acuerdo con el estándar actual • Mantener 5 S en su área de trabajo • Ejecutar rutinas de mantenimiento básico • Buscar oportunidades de mejora continua • Participar en actividades de grupo para la mejora continua Líder de Equipo (LE) •Arranque del proceso y control •Cumplir con las metas de producción •Responder a las llamadas de andon que hacen los miembros del equipo •Validar los chequeos rutinarios de calidad •Cubrir el ausentismo •Formación •Ordenes de trabajo para mantenimiento rápido •Asegurar que se sigue el trabajo estándar •Facilitar las actividades en grupo pequeño •Mejora continua en proyectos en curso •Asegurar abastecimiento de piezas/materiales Líder de Grupo •Programación de la mano de obra/vacaciones •Planificación mensual de producción •Administrativo: políticas, presencia, acciones correctoras •Planificación Hoshin •Moral de los equipos •Validar las rutinas de calidad y los chequeos •Coordinación entre turnos •Ensayos de proceso (cambios de proceso) •Desarrollo de los lideres de equipo y formación •Información/seguimiento de los resultados en la producción diaria •Actividades para la reducción de costes •Proyectos para la mejora de procesos: productividad, calidad, ergonomía, etc. •Coordinación del mantenimiento •Coordinación de los apoyos desde grupos externos •Resultados de seguridad en el grupo •Ayuda para cubrir ausencias de líderes de equipo •Coordinar actividades asociadas con grandes cambios de modelo

Los grupos de trabajo son el punto focal para resolver problemas.

Figura 16-3. Roles y responsabilidades en Toyota

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Teorías de motivación externa. Cerca del 60% a 70% de los trabajadores de Toyota pertenecen al club de asistencia perfecta – ni un solo día de ausencia o llegar tarde-.

Fijación de metas. Para simplificar, las personas se motivan por objetivos retadores pero alcanzables y medidas del progreso hacia estas metas –como en un juego-.

El sistema visual de Toyota Junto con el despliegue de políticas hace que los equipos sepan siempre como están haciendo las cosas y que están trabajando hacia objetivos exigentes de arriba abajo en la empresa. Las cuidadosas mediciones diarias permiten que los equipos de trabajo conozcan su rendimiento.

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Las personas impulsan la mejora continua. Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos que lo demuestran trabajando puntualmente día a día y mejorando continuamente sus operaciones. Construir una cultura requiere tiempo aplicando un enfoque consistente con principios consistentes. Las personas necesitan alguna autonomía para sentir que tienen control sobre su tarea. Parece que no hay nada más motivador como unos objetivos desafiantes, una medición constante y una retroalimentación sobre el progreso, así como un premio ocasional que ayude.

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Cultura Organizacional

ď&#x192;ź Es el conjunto de principios, normas, valores, actitudes y creencias que comparten los miembros de la organizaciĂłn; el estilo de trabajo y el clima humano de sus integrantes.

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Video y Ejercicio para estrategia: Empowerment (Gung -Ho) Apoyarse en el www.kmsolucion.com

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Fábrica Visual – Administración Visual

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La FĂĄbrica Visual ď&#x192;ź Los empleados son individuos inteligentes proclives a motivarse por su trabajo, y mantenerles informados sobre como sus esfuerzos afectan al resultado, darles el poder y responsabilidad de alcanzar esas metas aumenta esa motivaciĂłn.

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La Fábrica Visual  Participar en la información es participar en el poder y en el control.  Lograr una fábrica visual requiere que primero logremos una fábrica visible  Que se respete y estimule el conocimiento y experiencia de todos los empleados y en la que el contacto físico con los directivos sea en los propios puntos de trabajo y sea común. Centro de Manufactura ITESM Campus Sonora Norte


Comunicación Visual  La Comunicación Visual es información en autoservicio - Hacer que toda la información comúnmente disponible se puede entender directamente por todos los que la vean.

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La Fábrica Visual  El problema es cómo comunicar con efectividad en las secciones o áreas próximas, no sobre grandes distancias  - La comunicación ordinaria, capaz de facilitar el trabajo diario en entornos familiares

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Visita a Dos Lugares de Trabajo

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Esquema fundamental creencia-conducta Aportaci贸n de Le贸n Mayoral


conducta

creencia


Comunicaci贸n efectiva al interior de la empresa


Didáctica diferenciada. Anotaciones académicas. Doctorado en Educación.

QUÉ ENSEÑAR

Datos

CÓMO ENSEÑARLO

Repetición oral

Haciendo paso a paso el Procedimientos procedimiento

Actitudes

Recreando una experiencia

Valores

Recreando una experiencia que involucre emociones


VIDEO Negocio de los Paradigmas (Ejercicio 2 personas) Apoyarse en videos en www.kmsolucion.com

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Bibliografía  El Talento Toyota, Jeffrey K. Killer  Las Claves del éxito Toyota  Libro Gung-ho … A la Carga!!!, Ken Blanchard  Revista Harvard Bussiness Review, español/Inglés  Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing Alberto Villaseñor

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Muchas Gracias

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3 2conferencia%20en%20formaci%c3%b3n%20de%20lideres  

http://www.kmsolucion.com/km41/Conferencias/Lean%20manufacturing/3.2Conferencia%20en%20Formaci%C3%B3n%20de%20lideres.pdf

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