Issuu on Google+

I-mag #1 JUNI 2011

INNOVATIONS INSPIRATION TIL DIG GĂŚster: Anne Skare, Asger Aamund, Anders Hoffmann, Mikael Lindholm, Mogens Birkelund


I-mag Udgives af Innovationshøjskolen Vartov 1463 København K T +45 2462 1433 www.innovationshojskolen.com

REDAKTION CHEFREDAKTĂ˜R Tina Moe tmo@innovationshojskolen.com MEDREDAKTĂ˜R Louise Fredbo-Nielsen lfn@innovationshojskolen.com LAYOUT Nina Weimann lfn@innovationshojskolen.com GRAFIK & TEKNIK Lene Skarup Sørensen

Tina Moe, M.Sc., Ph.D in Chemical Engineering

Rune Gregers Meyer Direktør for Innovationshøjskolen.

Tina er redaktionens rendyrkede forretningskvinde, der har en lang direktørkarriere bag sig. Tina er dog en inspirerende kombination af big business og den kreativitet, som I-mag blev skabt af.

Rune er uddannet cand.polit og medgrundlÌgger af KaosPiloterne. Rune er visionÌr og tager det lange seje trÌk med et smil. Hans sociale ansvar kommer blandt andet til udtryk i hans frivillige arbejde med Innovationshøjskolen.

Louise Fredbo-Nielsen, M.Sc. in International Business & Politics

Anne Skare Fremtidsforsker og partner i Future Navigator. Anne er uddannet cand.scient pol, men er ogsü bachelor i biologi. Hun er en erfaren dame indenfor strategisk udvikling af virksomheder og er gÌsteforelÌser pü IESE Business School i Barcelona. Anne var dommer pü TV2-programmet ’Danmarks Bedste IdÊ’ i 2007.

Louise er rendyrket innovationsnørd og vandt i november Forsknings-og Innovationsstyrelsens prisopgave om fremtidens innovationspolitik. Derudover har hun ogsü brÌndende passioner for kommunikation, kreativitet og danskvand.

Nina Weimann, Stud.cand.IT i Digital Design og Kommunikation Nina er redaktionens storsmilende, distrĂŚte sushispiser. Nina bruger nĂŚtter pĂĽ BUTÂ?UUFTJOFPQHBWFSHSBmTLPQoCBSF fordi hun synes det er sjovt. Det er med EFOHFKTUIVOTÂ?UUFS*NBHHSBmTLPQ

Mikael Lindholm Mikael Lindholm startede sin karriere i A. P. Møller, men fortsatte, efter seks ür til Danmarks Journalisthøjskole, hvor han lÌste journalistik. Mikael er idemanden bag VL-Døgnet og har siden etableret Innovation Inside, der rüdgiver om innovation.

Lene Karup Sørensen 4FMWTU�OEJHHSBmTLEFTJHOFS

Anders Hoffmann

Lene har mange ürs erfaring som HSBmTLEFTJHOFSJOEFOGPSXFC XFCBOBMyse og CMS systemer og er blandt andet kvinden bag Innovationshøjskolens nye logo.

Anders Hoffmann er vicedirektør i Erhvervs- og Byggestyrelsen. Han er blandt andet tidligere seniorøkonom i OECD og kontorchef i Erhvervsministeriet.


“INNOVATE OR DIE”


I-mag #1

4

VELKOMMEN TIL I-mag

Der er ikke nogen tvivl tilbage i den offentlige debat om fremtidens %BONBSLoWJTLBMMFWFBGJOOPWBUJPO Og vi mĂĽ hellere skrue op for den hvis vi skal have det rigtig godt i fremtiden. Det store spørgsmĂĽl er om der er sult nok i paradis? Nogen mĂĽ gøre noget! oPHEFOOPHFOLBOMJHFTĂŒHPEUWÂ?SF EJH%BONBSLTLBMJCFWÂ?HFMTFo innovationsbevĂŚgelse. Det er med stor glĂŚde, at vi byder velkommen til det første nummer af I-mag. Et nyt tidsskrift med den store ambition at fremme innovationsevnen hos danskeren. Vi er optaget af det enkle spørgsmĂĽl: hvordan bliver man innovativ som menneske? Og det handler bĂĽde om det der sker inden i dig og rundt om dig, i dit nĂŚrmiljø, i samfundet og i udlandet. Hvordan fĂĽr du en idĂŠ til at blive til noget dĂŠr, hvor du er hvad enten det er en stor eller lille virksomhed eller i offentligt regi eller du ligefrem fĂĽr lyst til at starte dit eget?

I-mag har som mission at inspirere, skabe indblik og udsyn samt formidle viden om innovation sü tÌt pü gør det selv-vÌrktøjskassen som overhovedet NVMJHU7J“OTLFSJLLFBUPQmOEFEFO EZCFUBMMFSLFOoWJH“STPNEFOCFETUF innovatør: bruger eksisterende viden sÌtter den sammen til en ny virkning: inspirationskilde til innovatøren i dig. Det innovative menneske er det legende menneske. Her pü redaktionen leger vi en hel del, og bladet skulle gerne udvikle sig i et vÌk. Vi leger ogsü, at vi er med pü den nyeste bølge BGJOOPWBUJPOOFNMJHDPDSFBUJPOo medskabelse fra brugernes side. Vi er derfor vilde med at fü noget fra dig til EFLPNNFOEFOVNSFoLPNNFEIWBE som helst der kan understøtte vores ambition at fremme innovationsevnen hos dig og mig. Klik dig ind i vores LinkedIn gruppe og skab eller deltag i debatterne der. I-mag er skabt af lutter frivillige krÌfter - man kan kalde det social

ansvarlighed fra den enkelte dansker. Magasinet er skabt i tilknytning til Innovationshøjskolen, som vi introducerer jer til sidst i bladet. Ellers er det tĂŚnkt som et uafhĂŚngigt magasin, der udkommer 4 gange ĂĽrligt med forskellige temaer. I det første nummer er temaet: Behov for innovationsbevĂŚgelse i Danmark. Vi har lĂŚrerige perspektiver pĂĽ det UFNBGSBLPNQBTTFUTmSFIK“SOFSGSB fremtidsforsker Anne Skare Nielsen, erhvervsmanden Asger Aamund og embedsmanden Anders Hoffman samt direktøren for Innovationshøjskolen Rune Gregers Meyer. Derefter er vi sĂĽ heldige at fĂĽ to saftige innovationspolitiske indlĂŚg. Og sĂĽ krydret løs med gode historier om at sĂŚtte gang i en bevĂŚgelse og lĂŚkre links. Rigtig god lĂŚselyst, klik løs pĂĽ de legende links og nĂĽr du lĂŚgger dig pĂĽ puden i aften sĂĽ husk: Nogen mĂĽ gøre OPHFUĂžoPHEFOOPHFOLBOMJHFTĂŒHPEU vĂŚre dig :) Tina Moe, Chefredaktør

KLIK


I-mag #1

INDHOLD

5

4 6 8 10 12 15 18 22 25 26

Velkommen til I-mag Af Tina Moe På tur uden guide, Af fremtidsforsker Anne Skare Nielsen Danmarks velfærd kan reddes, opråb fra erhvervsmanden Asger Aamund Af Tina Moe Hvorfor er innovation så ekstremt vigtig for Danmarks fremtid? Af Vicedirektør Anders Hoffmann Fra værnepligt til hjernepligt Af direktør for Innovationshøjskolen Rune Gregers Meyer Vækstplatform i brand Af Louise Fredbo-Nielsen En dansk innovationspolitik efterlyses Af direktør Mikael Lindholm Den jyske enkeltmandsvirksomhed, der gik i seng med en elefant Af Louise Fredbo-Nielsen Fra lørdagsløb til stor motionsevent Af Lene Karup Sørensen *OOPWBUJPOTI“KTLPMFOoFUHUFJWSLTUUFSJOJUJBUJW Af Rune Gregers Meyer


I-mag #1

6

PÅ TUR UDEN GUIDE o*//07"5*0/4#&7Š(&-4&/,0..&3

Fremtidsforsker og bestyrelsesformand i Innovationshøjskolen, Anne Skare, giver her Danmark et kÌrligt los i müsen Af Anne Skare

Hvordan kan det vÌre, at nür man er pü tur med en guide, sü bliver alle pludseligt 20 % dummere? For nyligt var jeg i Berlin med en ledelsesgruppe, hvor vi blev vist rundt af en stedkendt kunstner. Og hvor vi før var nogenlunde intelligente, handlekraftige og selvstÌndige individer, kunne vi pludseligt ingenting selv. Gü pü toilettet? Krydse gaden? Nej, det kan vi ikke, for vi er med guide. Det er ligesom nür man sidder i bussen pü en rundvisning, og brokker sig over personagen med mikrofonen oppe foran: �Gud, hvor er hun da dum at høre pü. Jeg ved meget mere om byen end hun gør. Og hun er da overhovedet ikke sjov. Er her ikke ogsü lidt varmt? Hvornür skal vi af? Ej, jeg skal tisse. Er vi der ikke snart?�

Sjovt nok er det prÌcist det samme, jeg oplever pü de danske arbejdspladser. Der er det bare ikke guiden, det gür ud over, men chefen: �Gud, hvor er han bare ikke sÌrlig inspirerende. Hvorfor kan han kun tale om vÌkst og penge? Det kunne jeg gøre meget bedre. Er her ikke lidt varmt? Og hvornür skal vi hjem?� En undersøgelse dokumenterede for nylig, at 60 % af det arbejdende folk i Danmark føler at deres job ikke matcher deres kompetencer, eller rettere, at hvis rammerne var mere passende, sü kunne de gøre det meget, meget bedre. Det er sü kun 2 %, der synes det er deres eget problem. Og konklusionen var naturligvis, at ledelsen har for lidt fokus pü danskernes trivsel og udvikling. Nej! Nogle gange er det godt med et kÌrligt los i müsen. Der kommer ikke nogen stor leder og SFEFSPT0CBNBoFONBOEEFSFS TPNEFTJHOFUUJMGSFNUJEFOoIBSEFU ogsü rigtig svÌrt. Verden bliver mere og mere kompliceret og vores hjerner

kan slet ikke følge med. Fra mine venner indenfor fremtidsforskningen og fra de dygtige virksomheder, der dyrker scenariemetoden, lyder det samstemmende: Verden bliver mere og mere uforudsigelig, problemerne bliver større og større og behovet for dygtige, engagerede, visionÌre, originale, entreprenante mennesker vil eksplodere. ,PSUTBHUoWFSEFOUSBOTGPSNFSFT Og vi skal ogsü transformere os. Vi skal begynde at tÌnke pü en anden müde og lÌre at arbejde meget bedre sammen. Vi skal skabe mere intelligente grupper, der kan bevÌge sig uden en guide og mere intelligente organisationer, der ikke er bygget op om �mere�, vÌkst og produktion, men om �bedre�, udvikling og innovation. I Danmark skal vi i fremtiden skabe vÌrdi gennem de mennesker vi er. Uddannelse er vigtig, men det er lyst, mod, forestillingsevne, ressourcer, vilje, netvÌrk, eftertÌnksomhed og hürdt arbejde ogsü. Vi skal vÌre meget mere


I-mag #1

7

ambitiøse. Og ambitiøsitet er ikke bare at følge efter, der hvor de store gĂĽr og vĂŚksten ser ud til at vĂŚre. Ambitiøs er at tro pĂĽ, at vi sammen har noget bedre at byde pĂĽ, og at verden ikke LBOVOEWÂ?SFPT7JTLBMJLLFBnFWFSF jorden i den samme tilstand, som den vi IBSNPEUBHFUEFOJ7JTLBMBnFWFSFEFO i en bedre. Vi skal skabe overskud. For skillelinierne i fremtiden kommer ikke til at stĂĽ mellem rig og fattig, uddannet eller ikke uddannet, højre eller venstre, men mellem dem der har overskud og EFNEFSJLLFIBSPWFSTLVEoPNTĂŒEFU er økonomisk, mentalt, energimĂŚssigt, mĂĽlt i social kapital, mobilitet eller andet. Jeg hĂĽber, at kunne vĂŚre med til at skubbe til den InnovationsbevĂŚgelse, jeg allerede kan mĂŚrke spirer frem i Danmark. Som andelsbevĂŚgelsen nZUUFEF%BONBSLGSBMBOECSVHTUJM industrisamfund, skal vi have en JOOPWBUJPOTCFWÂ?HFMTF EFSLBOnZUUF os fra industri- til en nyt tids samfund. Den bevĂŚgelse skal komme indefra. Ligesom kĂŚrlighed. Den kan ikke

dikteres af politikere eller beordres af chefer. Den skal inviteres, pustes til og have frirum. 'SFNUJEFOFSEJO.FOEVTLBMnZUUFEJH  for ellers kommer den efter dig.


I-mag #1

8

%"/."3,47&-'Š3% KAN REDDES

Hvis Danmark skal beholde velfÌrdssamfundet bliver vi nødt til at skabe 3-4.000 nye virksomheder indenfor de nÌste 10 ür lyder det fra erhvervsmanden Asger Aamund Af Tina Moe Danmark stür med en solid udfordring i disse ür. Vores lønniveau er nÌsten 1/3 højere end i vores europÌiske nabolandenes, for ikke at tale om det endnu lavere niveau i Indien, Kina og Brasilien. Det resulterer i at mange KPCTJEFOQSJWBUFTFLUPSnZUUFSVEBG landet. Samtidigt er det kun meget fü internationale virksomheder, der skaber nye jobs i Danmark. Den unge elite er NPCJMPHnZUUFSHFSOFUJMVEMBOEFUGPS at skabe sig en spÌndende karriere. Ifølge Asger Aamund resulterer det i, at der inden lÌnge kun er 1/3 af Danmarks befolkning beskÌftiget pü det private arbejdsmarked og dermed er 2/3 af befolkningen lønnet af PGGFOUMJHFmOBOTFS

Sü det store spørgsmül er, hvordan kan vi skaffe den nødvendige offentlige indtÌgt, sü vi kan opretholde den sociale velfÌrd vi har i dag? Manden, der blÌser til kamp for Danmarks fremtid Asger Aamund er müske mest kendt som manden, der arbejder ihÌrdigt i dansk Biotek (Bestyrelsesformand i Bavarian Nordic og Neurosearch) oNFO"THFS"BNVOEIBSBSCFKEFU bredt i den danske og internationale forretningsverden og har mange ürs erfaring med innovation og ivÌrksÌttere. Asger Aamund er ogsü mand for at blÌse til kamp for Danmarks fremtid. Spørgsmület er, hvordan vi kan fortsÌtte med leve i et velfÌrdssamfund? Hvad skal der til? Asger Aamund er klar i mÌlet: �Der skal skabes 3-4.000 nye virksomheder i Danmark inden 10 ür. I blandt disse skal der vÌre virksomheder, der kan vokse til at blive

de nye Novo Nordisk, Danisco og sü WJEFSFoWJSLTPNIFEFSEFSU�OLFSPH arbejder globalt� Der er behov for en stÌrk ny innovationskultur Hvis der skal skabes nye virksomheder i Danmark krÌver det mere satsning pü undervisning og forskning, en stÌrk ivÌrksÌtterindsats, en virksomhedsskattereform og øget kompetenceindvandring fra samfundets side. Alle jer der gür med en ivÌrksÌtter i maven kan ogsü gøre en forskel. Hvis vi skal opretholde velfÌrden krÌver det, at 3-4.000 nye ideer bliver ført ud i livet med succes indenfor de nÌste 10 ür. Det er ikke sü lidt. Ud over at skabe rammerne for det i det Danske samfund, sü er der ogsü behov for en stÌrk ny innovationskultur. Innovation er afgørende for Danmarks fremtid og ledelse af innovative virksomheder, bliver en afgørende kompetence fremover. Innovation er


I-mag #1

en idĂŠ og en markedsmulighed, der mOEFSTBNNFOPHQSPKFLUFUCMJWFSG“SU ud i livet. Det starter som en idĂŠ, der bliver til en dagdrøm for derefter at tage form i en vision og en plan for til sidst at blive til virkelighed. Det behøver ikke at vĂŚre en ny virksomhed der startes hver HBOHoNBOLBOPHTĂŒJOOPWFSFTPN medarbejder i en virksomhed. PortrĂŚt af en vinder Asger Aamunds bud pĂĽ hvad Danmark skal fokusere pĂĽ i fremtiden er applikation af industriel teknologi og innovation. Der krĂŚves mod og gĂĽpĂĽmod for at skabe de mange nye virksomheder. NĂĽr Asger skal give et portrĂŚt af en vinder, sĂĽ give han et klart svar pĂĽ 4 elementer, der skal vĂŚre til stede i virksomhedens sjĂŚl: Kompromisløs kvalitet Globalt konkurrenceperspektiv Kontinuerlig innovation Søger inspiration hos de bedste

9

Asger Aamunds inspirerende liste af gode rĂĽd til innovationslederen og forudsĂŚtninger for innovation i virksomheder: t(PEMFEFMTF t.FEBSCFKEFSOFTLBMWÂ?SFEFCFETUF PGGFOTJWF FYQBOTJWF LPOLVSSFODF søgende t%FSTLBMHJWFTQMBETUJMGSJGPSTLOJOH JOUFMMFLUVFMMFTLPWUVSF VGPSNFMUHSVQ pearbejde, den konstruktive usikkerhed. Tid til at tĂŚnke - alene og sam men med andre. t'BTUMÂ?HHFMTFBGBOTWBSPHLPNQFUFODFSNFETUJMMJOHTCFTLSJWFMTFSPH   prĂŚstationsaftaler. Sikring af egen base er forudsĂŚtning for en offensiv opgave t%FSFSFOPWFSPSEOFUQMBONFENĂŒM TUSBUFHJFSPHBLUJPOTQMBOFS t.ĂŒMSFUUFUJOOPWBUJPOLSÂ?WFSJLLFCBSFQMBOMÂ?HOJOHNFOPHTĂŒLPOUSPMTPN udtryk for omsorg og respekt t1SPKFLUQMBOFSFSFOGPSVETÂ?UOJOHGPSUJMEFMJOHBGNJEMFSJLLFPNWFOEU




I-mag #1

10

HVORFOR ER INNOVATION SÅ EKSTREMT VIGTIGT FOR DANMARKS FREMTID? Innovation er hovedingrediensen for Danmarks vækst. Derfor skal samfundet sikre, at danskerne har en stærk evne til at innovere og føre ideer ud i livet, lyder det fra Anders Hoffmann der er Vicedirektør ved Erhvervs og Byggestyrelsen Af Anders Hoffmann, Vicedirektør ved Erhvervs og Byggestyrelsen Vi ved, at Danmark i de seneste 10 år har haft en af de laveste vækstrater blandt OECD landene. Vores produktivitetsudvikling har endda været negativ i nogle år. Den udvikling skal vendes. OECD udgav sidste år deres svar på, hvad der driver væksten i højtudviklede lande. Svaret er, at innovation nu er hoveddriveren for vækst i samfundet, mens vi tidligere er blevet rigere gennem vores investeringer i maskiner det såkaldte kapitalapparat. De lande, som har klaret sig bedste de seneste 10 år, har fået mere 2/3 af deres produktivitetsvækst fra innovation.

Så det er ekstremt vigtigt, at vi i Danmark bliver bedre til at innovere. Det er jo ikke nok bare at have en sjov idé. Der hvor der virkelig sker et gennembrud er, hvor du kan kombinere en god idé med kreativitet og evnen til at føre det ud i livet. Særligt det sidste er af afgørende betydning! At give danskerne en forbedret evne til at tænke og føre en idé ud i livet kan have en stor nationaløkonomisk betydning. Det viser sig nemlig, at det er ganske få person, som står bag de virksomheder, der driver vækst. Den Amerikanske Kauffman Foundation har GYJFOBGEFSFTBOBMZTFSWJTU BUBMFOF 30 nye innovative virksomheder med en mia. dollar i omsætning vil hæve det amerikanske BNP med 1 pct. Vi har derfor i Danmark brug for at give folk evner til at skabe sådanne succeser. Innovationshøjskolen kan være et rigtigt godt bud på, hvor de nye vækstskabere skal komme fra.

THE STARTUP DAILY Får du heller ikke læst alle de spændende bøger om ledelse og iværksætteri? Så meld dig til Karl og få en skøn inspirations vitaminpille pr mail hver morgen. Karl formår at uddrage lærings råd, ideer og indsigt så det kan gøre en forskel på et minut. ”Jeg tror på at ideer betyder mere end nogensinde, og jeg tror at det at lære fra dem der kom før os hjælper os til at rykke hurtigere” siger Karl, om baggrunden for at skabe The Startup Daily. http://thestartupdaily.com/blog/


03 i7Š3*,,&#"/(&' AT FÅ SUCCES”


I-mag #1

12

'3"7Š3/&1-*(55*- HJERNEPLIGT

Danmarks innovationsevne skal styrkes væsentligt, hvis Danmark i 2020 fortsat skal være blandt de rigeste lande i verden, førende vækstiværksætternation og samtidig være et førende velfærdssamfund. Af Rune Gregers Meyer, Direktør, Innovationshøjskolen ’Individet kan lære, organisationer og samfund kan ikke’ Men eftersom samfundet og dermed også de offentlige og private organisationernes ’hjerne’ består af de enkelte mennesker, så skal det enkelte menneskes innovative kompetencer styrkes, for at innovationskraften i samfundet kan styrkes. Individet gøres myndigt til at forstå, handle PHUOLFJOOPWBUJWUoWJTLBMGSFNNF innovationsdannelsen. Befordrende for denne proces er campus miljøet, hvor man tages fysisk ud af vante roller, gives tid til fordybelse uden forstyrrelse af daglige gøremål og samtidig får mulighed for,

at skabe nye samarbejdsrelationer med andre i et forpligtende og intensivt samvær samtidig med, at læringsmiljøet er ikke-formelt, dvs. ikke eksamensrettet, men anerkendende og uden at gå på kompromis med de formelle uddannelsesinstitutioners læringsniveau. Dette kendes som højskolen og har været kendt siden Grundtvig første gang beskrev ”højskolen” i 1830’erne. Grundtvig grundlage tanken om højskolen, der gav os et fælles sprog og som førte os solidt over broen fra landbrugssamfundet til industrisamfundet og videre til det velfærdssamfund vi kender i dag. Nu står vi igen i en brydningstid og skal over broen til videns- og innovationssamfundet. Der er et stigende behov for motiverede medarbejdere, der engagerer sig og som både kan og vil tage et ansvar. Til brug herfor trækker virksomhederne på højskolesprog oversat til moderne managementsprog; den lærende organisation, dialog management,

sammenhæng og holisme, oplysning og kommunikation. Højskolens oplysning og læring har forbundet individ og samfund, borger og stat, bygget bro mellem det hjemlige og det fremmede, det gamle og det nye. Derfor har højskolen haft sin styrke i, og vil have sin styrke i, et samfund i forandring, ved at højskolen skaber en sammenhængskraft igennem oplysning og oplæring. Højskolen har derfor spillet en vigtig rolle for vores samfund og været en kilde til det samfund vi kender i dag. Til at skabe dette nye innovationens fælles sprog har en række stærke kræfter grundlagt Innovationshøjskolen og det er mig derfor en stor ære, på vegne af teamet bag, at kunne byde jer velkommen Innovationshøjskolen, der blot startede som en idé, og byder de første elever velkomne til august. 3-i-en Innovationshøjskolen skal BGNZTUJmDFSFCFHSFCFUJOOPWBUJPOWJB


ukompliceret og almen tilgængelig ’innovation’. Innovationshøjskolen skal gøre os handlingsorienteret i forhold til innovation, frem for at vi blot taler om innovation hele tiden. Innovationshøjskolen skal gøre innovation til en del af vores EBOOFMTFTJEFBMoTÌWJGPSTUÌS IBOEMFS og tænker innovativt. Innovationshøjskolen er tænkt som mere end en folkehøjskole. Innovationshøjskolen er et ’center PGFYDFMMFODFNFEFUI“KUGBHMJHU ambitionsniveau, der udbreder original og fornyende læring om praksisnær hverdagsinnovation og samtidig har en international dimension. Innovationshøjskolen er også et ’samlingsted’ for offentlige og private aktører, som ønsker at dele viden om innovation i et aktivt netværk og herigennem styrke egne og andres innovative kompetencer. Endelig er Innovationshøjskolen også et synonym for en ny bevægelse, som skal gøre innovation til en del af vores dannelsesideal. Innovationsdannelse er derfor en vigtig dagsorden, som Innovationshøjskolen italesætter i forhold til vores udfordringer med at blive et vidensamfund i en global verden.


I-mag #1

14

7Š,451-"5'03.*#3"/% Faldende konkurrenceevne og outsourcing af innovation og danske kernekompetencer, har skabt en brÌndende vÌkstplatform for Danmark Af Louise Juul Fredbo-Nielsen, cand. merc., vinder af Forsknings- og Innovationsstyrelsens prisopgave om fremtidens innovationspolitik (og 150.000 kr.) Danmark sakker agterud. Beregningerne fra the Global $PNQFUJUJWFOFTT*OEFYWJTFS BU Danmarks konkurrencedygtighed er faldet fra en tredjeplads i 2008 til en femteplads i 2009 og helt ned pü en niendeplads i 2010. Dansk konkurrenceevne forvÌrres ür for ür og ligger langt bagefter büde Sverige, Tyskland og Finland. Pü samme tid Ìndrer globaliseringsprocesserne sig i stigende grad fra international udnyttelse af dansk producerede produkter til global generering af innovation. Danmark bryster sig stadig af at vÌre gode til innovation, men

virksomhederne er i stigende grad CFHZOEUBUnZUUFTBNNFJOOPWBUJPOVE af landet. Den danske supermodel - eller humlebien, der ikke burde kunne nZWFNFETLZI“KFM“OOJOHFS GSJUJE og lange ferier, højt skattetryk, børneog Ìldrepasning, gratis uddannelse og en stor offentlig sektor er müske ikke er supermodel alligevel? Noget tyder i hvert fald pü, at den danske konkurrenceevne er i problemer. Danmark stür lige nu pü en brÌndende platform, hvor landets stÌrke vÌkstog innovationsposition langsomt, men sikkert gür op i røg. DANMARK SKAL IKKE KOPIERE ANDRE LANDES SUCCESER Hvis Danmark skal sikre sin konkurrenceevne i fremtiden, skal vi skabe en unik dansk politik for innovation og vÌkst, der fokuserer pü Danmarks helt TQFDJmLLFLFSOFLPNQFUFODFSPH kerneindustrier som f.eks. cleantech, medicinalindustrien og fødevarer.

De danske kompetencer og styrker er udsprunget af den sÌrlige danske historie. Derfor er det ogsü vigtigt, at politikerne holder op med at efterligne og kopiere vores succesfulde nabolande. Vi skal ikke basere fremtidens innovations- og vÌkstpolitik pü institutionel lüntagning fra andre. Det giver nemlig sjÌldent vellykkede resultater. I stedet skal vi forstü og respektere den danske kontekst og lave nogle ordninger, der passer tildanske virksomheder og institutioner. Kun südan kan Danmark hÌve sig over den ellers sü bekendte danske middelmüdighed. DE STORE OG DE SMÅ SKAL ARBEJDE SAMMEN I Danmark har smü og mellemstore virksomheder historisk set vÌret vigtigere end de store. Da de smü virksomheder udgør 98 pct. af alle danske virksomheder, vil øget fokus pü partnerskaber mellem store og smü virksomheder have stor akkumuleret effekt. Südanne samarbejder vil ogsü øge Danmarks procentdel


I-mag #1

15

af internationale samarbejder og projekter, da det giver smü virksomheder en mulighed for at drage nytte af store virksomheders ressourcer og derved af de positive indvirkninger, af f.eks. internationale netvÌrk og vidensoverførsel, som de müske ikke før havde adgang til. Videnskabsministeriets ordning med innovationskonsortier, hvor virksomheder kan arbejde sammen med vidensinstitutioner om et projekt, er et skridt i den rigtige retning. Men der er brug for en innovationspolitik, som i endnu højere grad understøtter südanne samarbejder - specielt imellem smü og store virksomheder.

er et lille land. Hightechaktiviteter er dyre og svĂŚre at etablere i sĂĽ lille en NĂŒMFTUPL TPN%BONBSLTHFPHSBmTLF størrelse medfører. Etableringen af klyngeorganisationer som Copenhagen Cleantech Cluster er et initiativ, som kan afbalancere denne danske ulempe. Copenhagen Cleantech Cluster har et stĂŚrkt fokus pĂĽ at etablere internationale bĂĽnd og samarbejder, som kan gavne de danske virksomheder. Da klyngeorganisationen afbalancerer Danmarks â€?smĂĽlandshandicap,â€? er en støtte til sĂĽdanne projekter essentiel i fremtiden, hvis de danske hightechindustrier skal vĂŚre konkurrencedygtige.

DANMARK SKAL VÆRE LINKED-IN MED UDLANDET Danmarks størrelse har gjort dansk økonomi üben og i høj grad afhÌngig af udenlandske markeder for at øge vÌksten og vÌre konkurrencedygtige.

I de danske innovationspolitikker er der fokus pĂĽ vidensudveksling mellem Danmark og udlandet, men hvis Danmark fortsat skal vĂŚre konkurrencedygtig, nĂĽr innovation i stigende grad bliver outsourcet til lande med lavere lønninger, er det vigtigt i langt højere grad end hidtil, at Danmark blive mere linked-in med VEMBOEFU#ĂŒEFJGPSNBGmOBOTJFSJOHGSB

I produktionen af hightechprodukter som for eksempel cleantech og pharma er det et stort handicap, at Danmark

udlandet, udenlandske medarbejdere og samarbejder mellem danske og udenlandske virksomheder og vidensinstitutioner. Ved at vÌre internationalt linked-in er der stor vidensafsmitning at hente, som er vigtig for danske virksomheders innovation. Derfor skal Danmark styrke de internationale bünd, sü denne viden, som er tilgÌngelig igennem netvÌrk og samarbejder, kan komme Danmark til gode. EKSPERIMENTERENDE INNOVATIONSPOLITIKKER Danmark skal holde fast pü en innovationspolitik med en eksperimenterende natur, da den er vigtig for vores konkurrenceevne. De før omtalte innovationskonsortier giver muligheder for at eksperimentere, og hvis vi fremover ogsü styrker det internationale perspektiv i dette tiltag, kan det give danske virksomheder gode muligheder for hele tiden at tilpasse sig til den skiftende globale kontekst. En tilpasningsevne, som er essentiel for Danmarks


I-mag #1

konkurrenceevne, nĂĽr globaliseringen bringer forandringer og udfordringer til verdens innovationssystemer. For at slukke den brĂŚndende platform under Danmark og styrke dansk konkurrencedygtighed, skal der eksperimenterende politikker til, som forstĂŚrker de danske kompetencer og styrker modet. Danmark skal vĂŚre sig selv og ikke prøve at efterligne de store drenge i kvarteret. POLITIKKERNE SKAL IMĂ˜DEKOMME KOMPLEKSITETEN Overordnet bliver den største innovationspolitiske udfordring at etablere en ny politisk konstruktion, som omfatter og imødekommer de i stigende grad udviskede skel mellem sektorer, teknologier, virksomhedstyper PHTU“SSFMTFS HFPHSBmTLFHSÂ?OTFSPH offentlig-privat status. En konstruktion, som favner den stigende grad af kompleksitet i disse interaktioner og relationer. PĂĽ grund af de ĂŚndrede globaliseringsprocesser rejser der sig et eksistentialistisk spørgsmĂĽl for dansk innovationspolitik: Er det fortsat

16

vigtigt at bevare en dansk national innovationspolitik? Forbliver dansk innovationspolitik vigtig? Vil danske beslutninger ogsü i fremtiden püvirke de danske virksomheder med den stigende globalisering, afhÌngighed af eksterne markeder og virksomheder, der agerer eller er transnationale? Ja, det er fortsat meget vigtigt med en dansk innovationspolitik. Pü trods af tendenserne, som udfordrer sammenhÌngen i det danske nationale innovationssystem, vil det nationale system stadig spille en vigtig rolle i at støtte og lede innovations- og lÌringsprocesserne. At Danmark er linked-in med udlandet udelukker ikke, at dansk politik spiller en vigtig rolle. Globaliseringen har snarere forstÌrket behovet for nationale specialiseringsmønstre og har desuden NFEWJSLFUUJMBUTLBCFnFSFW�LTUUJMUBH Som et lille land med et lille hjemligt marked er Danmark afhÌngig af udenlandske markeder for at opnü

vĂŚkst og vĂŚre konkurrencedygtig. En vĂŚsentlig brandslukker til den brĂŚndende danske vĂŚkstplatform er derfor at favne de muligheder, som globaliseringen bringer et lille land som Danmark.


I-mag #1

17


I-mag #1

18

DANSK INNOVATIONSPOLITIK EFTERLYSES

1. Mikael Lindholm, mangeårig ihærdig debattør af innovation, kommer her med sine råd til en værdiskabende dansk innovationspolitik Af Mikael Lindholm, direktør, udviklingshuset INNOVATIONinside Hvis vi skal klare os som nation i fremtidens globale økonomi, har vi brug for en stærk national innovationspolitik. Det er ikke længere nok at have en god handelspolitik, en sund makroøkonomisk politik eller en stærk erhvervspolitik. I dagens globale økonomi er det innovationspolitikken, der afgør hvor velstanden bliver opbygget.

Desværre har vi ikke en stærk innovationspolitik i dag. De danske innovationspolitiske tiltag fokuserer hovedsagelig på at styrke den forskningsdrevne innovation. Logisk nok, da den ofte bidrager med den mest værdiskabende innovation. Men når over 90 pct. af dansk erhvervsliv ikke konkurrerer på forskning, er det en ét-benet strategi i de to-benedes kapløb.

Innovationspolitikken handler om hvordan vi styrker vores evne til at nytænke bedre og hurtigere end BOESFoGPSEJEFUFSTFMWFLJMEFOUJM konkurrenceevne og vækst i dagens verden.

Vi har behov for at mobilisere innovationskraften i hele samfundet. Og det kræver andet og mere, end hvad vi gør i dag. Her er nogle elementer, der mangler i den danske innovationspolitik:

KOMPETENCER Vi har brug for en systematisk kompetenceudvikling blandt O“HMFBLU“SFSOFJTBNGVOEFUoMFEFSF  lærere og medarbejdere. I dag er indsatsen for at tilføre indsigt og forståelse for innovation som en faglig kompetence sporadisk og usammenhængende, uden politisk fokus eller prioritering. For eksempel mener 44 pct. af de danske medarbejdere, at det er meget vigtigt at være kreativ og innovativ i jobbet, mens blot 16 pct. mener, at de rent faktisk er meget kreative og innovative i jobbet. Tilsvarende mener 63 pct. af de danske ledere, at det er meget vigtigt at være kreativ og innovativ i jobbet, mens blot 25 pct. mener, at de er det. Det signalerer et alvorligt kompetenceefterslæb.


I-mag #1

19

4.

2. STANDARDER Vi har brug for at udvikle standarder for kvaliteten i innovationsprocesserne på arbejdspladserne på samme måde, som vi har udviklet standarder for kvaliteten af produktionsprocesser, miljø, socialt ansvar, arbejdsmiljø, m.m. I dag er der ingen dansk interesse for udviklingen af innovationsstandarder, der rent faktisk foregår i EU. Standarder er en systematisk måde at styrke rammebetingelser for innovation og innovationsprocesser i en organisation.

3. INCITAMENTSORDNINGER Vi mangler at udvikle og udbrede lønsystemer, der belønner nye ideer og bidrag til innovation. I dag har de færreste arbejdspladser incitamentssystemer, der understøtter innovation, selv om ledelsen efterlyser gode ideer og virksomhedens overlevelse beror på innovationsevnen. -BOHUEFnFTUFJODJUBNFOUTTZTUFNFS belønner den tid, der bliver brugt på rutineopgaver.

REGNSKABER Vi har brug for at udvikle regnskaber til måling af innovation, ligesom vi har regnskaber, der måler resultatet af produktion, miljø, samfundsansvar, m.m. I dag er innovationsindsatsen JMBOHUEFnFTUFWJSLTPNIFEFSFO sort boks, som gør det vanskeligt for såvel ledelsen, bestyrelsen og andre interessenter at vurdere, om innovationsarbejdet fungerer og leverer tilstrækkeligt afkast.


I-mag #1

20

6.

5. STATISTIK Vi har brug for bedre statistisk data om innovationstilstanden i den danske samfundsøkonomi. For eksempel foregår mere end 80 pct. af den økonomiske aktivitet i byerne. De er designede efter industrisamfundets logik, der handler om transport af produkter og mennesker, og ikke innovationssamfundets logik, der handler om transport af viden og ideer. I dag ved vi intet om hvordan danske byrum understøtter innovation.

KULTUR Vi har behov for at styrke den danske JOOPWBUJPOTLVMUVSoBMUTÌFOGMMFT holdning om, at konstant nytænkning er godt og at det er OK, at forsøg på det uprøvede mislykkes. I dag EPNJOFSFSFOGFKMmOEFSLVMUVSQÌGPS mange områder. Kun 10 pct. af den danske arbejdsstyrke siger, at man i høj grad hylder nytænkning på deres arbejdsplads. Der er behov for markante kulturfremmende tiltag, som for eksempel en årlig national brainstorm om Danmarks muligheder og udfordringer, hvor de gode ideer bliver belønnet og hyldet.

Når vi ikke måler, belønner og fokuserer klart på det, vi vil være dygtige til, udvikler vi heller ikke fremtidens WJOEFSLPNQFUFODFSoPHTMFUJLLFJEFU tempo, der er behov for, hvis vi vil holde os foran på markedet og konkurrere på ideer frem for pris.


THE PEROSN WHO DOESN’T MAKE MISTAKES IS UNLIKELY TO MAKE ANYTHING


I-mag #1

22

DEN JYSKE ENKELTMANDSVIRKSOMHED, DER GIK I SENG MED EN ELEFANT

Troværdighed og ballast til at mødes med verdens største energiselskab er blandt de vigtigste ting iværksætter Mogens Birkelund får ud af sin partnerskabsaftale med informationsteknologi-giganten IBM Af Louise Juul Fredbo-Nielsen Man står med en god idé, men er usikker omkring forretningsplan, investeringsmuligheder og mangler industriindsigt. Det er et scenarie mange nye iværksættere kan nikke genkendende til. Sådan var det også for Mogens Birkelund, da han i 2007 besluttede sig for at føre sin idé om virksomheden GridManager ud i livet. ”Jeg kunne hurtigt se, at det var utroligt svært at lave en forretningscase på min idé. Den tekniske udfordring løste vi forholdsvist hurtigt, men det var svært at få teknikken solgt til produktionslederne rundt i virksomhederne,” fortæller den midtjyske iværksætter.

Som løsning køber Mogens Birkelund LPOTVMFOUBTTJTUBODFGPSBUmOEFVE af, hvordan forretningsmodellen skal udvikles og i den forbindelse er han i kontakt med Væksthuset. På det tidspunkt har Erhvervsministeriet lige startet et program, der skal få store virksomheder til at arbejde sammen med små og i det forløb er en af partnerne IBM. Efter Mogens Birkelund har sendt en beskrivelse af sit projekt til væksthuset modtager han en dag et opkald, som han har svært ved at tro på. DET SKELSÆTTENDE OPKALD ”Det er IBM der riger for at sige, at de har kigget lidt på mit projekt og om jeg ikke kunne tænke mig at være partner med dem,” fortæller Mogens Birkelund om sit første opkald fra IBM. ”Jeg må indrømme, at der kneb jeg mig selv i armen og tænkte, at det måtte være en eller anden der ringede og tog pis på mig.” Præsentationen af ideen om at

optimere energiforbrug, som ligger til baggrund for cleantech virksomheden GridManager, har fanget IBMs interesse og partnerskabet mellem den midtjyske énkeltmandsvirksomhed og den verdensomspændende gigant tager sin spæde begyndelse. ET ENORMT LØFT PÅ TROVÆRDIGHEDEN ”Vores samarbejde med IBM har betydet, at Gridmanager i dag har et produkt, som jeg med sindsro kan præsentere for den lille smedje, men som også kan skaleres helt op til at jeg kan tage et møde med verdens største energiselskab EDF i Frankrig. Den skalering havde jeg ikke på nogen måde kunne retfærdiggøre hvis ikke jeg havde haft IBM i ryggen,” fortæller Mogens Birkelund der i dag er administrerende direktør i GridManagen og fortsætter: ”Samarbejdet med IBM har givet Gridmanager et enormt løft på troværdigheden.”


I-mag #1

INGEN PENGEOVERFØRSLER, MEN EN ÅBEN KAGEDÅSE Selvom GridManagers produkt er baseret på IBMs platform har der aldrig været økonomi og pengeoverførsler mellem partnerne. ”Vi er baseret på deres systemer, men vi sælger dybest set en del af IBM når vi sælger en af vores pakker. Til gengæld har vi fået en utrolig masse ressourcer, værktøjer og konsulentbistand stillet til rådighed,” forklarer Mogens Birkelund. En af de bekymringer Mogens Birkelund havde omkring partnerskabet omhandlede IBMs motivation for at deltage. Var der mon en skjult bagtanke? Hvorfor skulle IBM indlade sig med et projekt som ikke en gang var startet op endnu i stedet for bare at stjæle ideen? ”En af tingene som IBM var god til, var at kridte banen op og forklare hvad de gerne ville. De skabte en ro for mig ved at fortælle, at de ikke var der

23

for at stjæle min idé, men fordi de ikke selv har en udviklingsafdeling” fortæller Mogens Birkelund og uddyber: ”Det var vigtigt tidligt i forløbet at få afklaret hvor IBM var, hvor GridManager var og hvorfor GridManager passede ind i IBM. Det gav os en ro i maven og vi turde åbne for kagekassen og komme med vores ideer og tanker.” AT GÅ I SENG MED EN ELEFANT Samarbejdet mellem de to virksomheder har dog ikke hele tiden været rosenrødt . Een af udfordringerne for GridManager har været IBM størrelse. ”IBM er jo også en stor kolos og det har til tider været svært at agere med dem. Hvis man går i seng med en elefant, så er det alfa og omega, at man ved hvornår den vender sig,” siger Mogens Birkelund grinende. ”Det er lidt det samme vi har med IBM. Der er rigtig mange processer og relationer, som man skal

sætte sig ind i og forstå for at kunne samarbejde med dem. Gør man det halvhjertet, så fejler man.” På trods af den besværlige koordinering med elefanten IBM, ville Mogens Birkelund ikke have været partnerskabet foruden. Hvis det ikke var for IBM ville hans virksomhed ikke have opnået den vækst og de gode resultater, som historien i dag vidner om.


I-mag #1

24

Mogens Birkelunds gode råd til andre nye iværksættere der gerne vil samarbejde med store virksomheder: Hyr en ekstern konsulent med forretningsforståelse: ”Gå til nogen der kan hjælpe med at få ideen gjort skarp forretningsmæssigt, som f.eks. en ekstern konsulent. Det jeg ser mange tumle med er, at de har en idé, som ofte er drevet af en given teknik, mens mange er drevet af drømmen om at være selvstændig og rig” fortæller Mogens Birkelund. ”Det er sjældent at man har ret meget fokus på hvad der giver merværdi for kunden, om kunden vil betale for de man kan tilbyde og hvordan man får det prissat. Det kan man ligeså godt gøre sig klart helt fra start af, for ellers får man simpelthen ikke nogen investor til at gå ind i projektet” Gør det 100 %: ”Her i livet kan man kun gøre noget helt eller halvt. Og at gøre noget halvt er ikke at gøre det. Hvis man indlader sig på et samarbejde med IBM, så gør man det 100 %.” Tænk internationalt fra starten: ”Lad vær med at lade dig begrænse af den danske tilgang med først Danmark, så Sverige og derefter internationalisering. Gå internationalt med det samme. For skal der være vækst, er Danmark bare ikke stor nok.”

Den idé Mogens Birkelund gik alene og fostrede tilbage i 2007 blev til et givende samarbejde med IBM.

GridManager A/S GridManager A/S der har til huse i Viborg blev etableret i 2008 af Mogens Birkelund. Den lille vækstvirksomhed arbejder med energibesparelser til virksomheder og indgik i 2009 et partnerskab med IBM. Læs mere på gridmanager.dk

Læs mere om partnerskaber indenfor cleantech her: cleantechpartnerskab Læs om Forsknings-og Innovationsstyrelsens Innovationskonsortier her: Innovationskonsordier Et innovationskonsortium er et samarbejde mellem virksomheder, forskningsinstitutioner og almennyttige rådgivningsparter. Konsortiet skal samarbejde om et fælles forsknings- og udviklingsprojekt, der varer 2-4 år.


I-mag #1

25

FRA LĂ˜RDAGSLĂ˜B TIL STORT MOTIONSEVENT Af Lene Karup Sørensen

Nyd succeshistorien om at innovation i et ministerium, der minder os om at det ikke behøver at handle om benhürd forretning for at give stor vÌrdi til virksomheden Se et klip hvor Miljøministeren Karen Ellemann übner Molsløbet, og se de begejstrede medarbejdere boltre sig i aktiviteter: KLIK Se link om Inga Kofoed Andersen alletidersmathon.dk Et lille løb udviklede sig til at handle om meget andet end at fü motion, det her handler ligesü meget om samarbejde, fÌllesskab og binde afdelingerne sammen pü tvÌrs af ministeriet. Det rÌkker langt ind i ledelsesstrategierne og i de forskellige arbejdsforhold i Milijøministeriet og skaber derved ogsü grobund for større forstüelse for hinanden og mulighed for at bruge det enkelte menneske som en hel person og fü frem, hvad hver isÌr indeholder.

Inga Kofoed Andersen arbejder til daglig med beskyttelse af drikkevandet i Danmark i Miljøministeriet. I modsĂŚtning til, hvad man mĂĽske forventer, er det et meget stillesiddende arbejde, der handler mere om at sidde ved et skrivebord foran en computer end at vĂŚre ude i marken. Derfor tĂŚnkte Inga, at der mĂĽ da vĂŚre andre af mine kollegaer, der ligesom jeg gerne vil ud at bevĂŚge sig. MĂĽske jeg kan samle en lille gruppe i min afdeling, der vil vĂŚre med til et løb i en Nationalpark. (Det skal siges, at Inga er en ihĂŚrdig løber, der rejser verden rundt for at deltage i marathonløb) Derfor var det nĂŚrliggende at tage fat i løb som motionsform. .FETJUMJMMFJOJUJBUJWTMPHIVOFUPQTMBHPQJIĂŒCPN BUOPHMFWJMMFTQSJOHFQĂŒoPH det var der! Der var en meget stor interesse for et sĂĽ forholdsvist uskyldigt arSBOHFNFOU EFSWBSTĂŒTUPSUJMTMVUOJOH BU*OHBmLJEFFOUJM BUEFUUFIFSLBOCMJWF til meget mere end et lørdagsløb. Og som det sĂĽ tit sker - tĂŚnker man stort, CMJWFSEFUTUPSU)VOmLPQCBLOJOHGSBTJOBGEFMJOHUJMBUTBNMFNFEBSCFKEFSF fra hele Miljøministeriet til et motionsløb i Nationalpark Thy, der indeholdt 3 løb, middag med fest og overnatning. Ă…ret efter blev et endnu større arrangement stablet pĂĽ benene. Med 350deltagere fra hele landet i Nationalpark Mols Bjerge, med et program, der rakte langt ud over løb, og blandt andet indeholdt ridning, kajak, vandring, trĂŚklatring, zumba og meget andet.


I-mag #1

26

INNOVATIONSHĂ˜JSKOLEN &5Š(5&*7Š3,4Š55&3*/*5*"5*7

Innovationshøjskolen har vÌret under etablering siden Juni 2011 og er skabt udelukkende af frivillige krÌfter med direktør Rune Gregers Meyer i spidsen. De ser alle frem til at kunne byde velkommen til de første elever til august 2011. Fysisk er Innovationshøjskolen en folkehøjskole med plads til mere end 100 ürselever (internat), som byder pü intensiv modulopbygget undervisning i et dynamisk samspil mellem teori og praksis og baseret pü action-learning. Undervisningen tager udgangspunkt i Innovationshøjskolens kompetencemodel (’ a greatidea’, ’a good businessmodel’ and ’a proactivebehaviour’). Innovationshøjskolen bliver hjemsted for mange forskellige mennesker; unge og gamle, mennesker med forskellige baggrunde (uddannelse, erhvervs- og livserfaring), mennesker der vil noget forskelligt. FÌlles er dog, at de gerne vil styrke deres innovative ’mind-set’. Her vil den

�lange elev� (typisk 20 uger) opleve et MBOHUTBNNFOI�OHFOEFnPX JNFOT den korte elev (minimum 4 dage) oplever et intensivt forløb mülrettet mod et sÌrligt emne. For at sikre et højt fagligt niveau pü Innovationshøjskolen bestür Innovationshøjskolens faste lÌrerstab af en gruppe dygtige procesfacilitatorer, som bistür udefra kommende eksperter. Eksperterne kommer fra samarbejdende offentlige og private virksomheder, institutioner og organisationer og herigennem sikres optimalt faglighed til hvert modul. Vision Innovationshøjskolen skal vÌre et nationalt epicenter for innovation Mission Gøre individet myndigt til at forstü, handle og tÌnke innovativt Mül Styrke konkurrenceevnen og bevare velfÌrden

REPRÆSENTANTSKAB Innovationshøjskolen har sit eget reprÌsentantskab, som udgør øverste myndighed for Innovationshøjskolen. ReprÌsentantskabet bestür af myndige personer, som er valgt eller udpeget af fonde, foreninger, institutioner, organisationer eller virksomheder med egne vedtÌgter og egne procedurer for valg/ udpegning, som har interesse i Innovationshøjskolens formül. Innovationshøjskolen blev stiftet den 28. Juni 2010 pü et stiftende reprÌsentantskabsmøde pü den nu nedlagte Haslev Udvidede Højskole. BESTYRELSE Innovationshøjskolen har en spÌndende og alsidig bestyrelse, som er udpeget af Innovationshøjskolens reprÌsentantskab. Den 1. Januar 2011 bestod bestyrelsen af: Anne Skare Nielsen (formand) (Future Navigator) &MMFO-JOENBSL'SJFS 7FMVY

Peter Ring (A.P. Møller MÌrsk) Bo Blaabjerg (Kaospiloterne)


I-mag #1

27

Anders Drejer (AAU) Kjeld Fredens (Forfatter og Læge) Henrik Brorsen (Connect Denmark) Jan Kristiansen (LM Windpower). Bestyrelsen udpeger Innovationshøjskolens daglige ledelse, som i dag består af Rune Gregers Meyer.

 TEAM INNOVATIONSHØJSKOLEN Innovationshøjskolens direktør, Rune Gregers Meyer, repræsenterer Innovationshøjskolen udadtil og orkestrerer samtidig arbejdet med etableringen af Innovationshøjskolen. Til at bistår dette etableringsarbejde har Innovationshøjskolen et stærkt hold på 16 personer, Team Innovationshøjskolen, som har stillet deres alsidige kompetencer til rådighed som frivilligt arbejdskraft i etableringsfasen. PARTNERPROGRAM Innovationshøjskolen lever af den viden og de ressourcer Innovationshøjskolens samarbejdspartnere tilfører den. Det er

derfor vigtigt for Innovationshøjskolen, at have en bred kreds af offentlige og private virksomheder, (uddannelses-) institutioner og organisationer, som bakker Innovationshøjskolen op. Innovationshøjskolen har til dette formål opstillet et partnerprogram, som skaber synlig værdi for såvel partnerne som for Innovationshøjskolen. Partnerprogrammet er opdelt i forskellige delprogrammer, som hver især og i kombination kan tiltrædes, alt efter hvad der passer partnerne bedst. 4PNQBSUOFSJFUFMMFSnFSF delprogrammer har de private- og offentlige virksomheden, institutionen eller organisationen samtidig

adgang til Innovationshøjskolens ’Open Source Innovation Network’ og Innovationshøjskolens repræsentantskab. Innovationshøjskolens Open Source Innovation Network et netværk for de private og offentlige virksomheder, institutioner og organisationer, som er partnere med Innovationshøjskolen og som har interesse i videndeling omkring praksisnær innovation. Disse mødes minimum 1 gang i kvartalet. Programmet formål er, at styrke repræsentantskabet og skabe et sammenhold mellem partnerne som gør, at Innovationshøjskolen vision, mission og mål bliver opfyldt.


I-mag #1

Innovationshøjskolens ’Open Source Innovation Network’ skal primært skabe værdi for medlemmerne, og Innovationshøjskolen skal facilitere det på bedste vis. HER FINDER DU INNOVATIONSHØJSKOLEN Via Innovationshøjskolens hjemmeside (www.innovationshojskolen.com) kan der opnås direkte adgang til *OOPWBUJPOTI“KTLPMFOTQSPmMFSQÌEF sociale medier (Facebook, Linkedin og Twitter). Fysisk forventes Innovationshøjskolen, BUnZUUFJOEQÌ4UPSNHBEF  Esbjerg (i dag kendt som Esbjerg Højskole) i løbet af sommeren.

28


I-mag #1

INNOVATIONSHØJSKOLEN STØTTES AF EN BRED KREDS AF PRIVATE OG OFFENTLIGE VIRKSOMHEDER, INSTITUTIONER OG ORGANISATIONER:

29


I-mag #1

30

%&4*%45&-Š,3&-*/,4 FOR DENNE GANG

StartvÌkst er stedet for viden og vÌrktøj til ivÌrksÌttere og virksomheder i vÌkst. 'SB4UBSUW�LTULBOEVmOEFWFKUJM7�LTthusene som tilbyder mülrettet vejledning til ivÌrksÌttere og virksomheder, EFSIBSBNCJUJ“TFQMBOFSPNGYBU PQEZSLFOZFNBSLFEFS PQmOEFOZF QSPEVLUFSFMMFSBOT�UUFnFSFNFEBSCFKdere. http://www.startvaekst.dk/

Mødestedet for ivÌrksÌttere og selvstÌndige erhvervsdrivende Nu mere end 100.000 münedlige brugere. http://www.amino.dk/

Fornyelsesfondens formül er at fremme grøn omstilling og erhvervsmÌssig fornyelse i danske virksomheder, sÌrligt smü og mellemstore virksomheder Fornyelsesfonden skal: t6OEFSTU“UUFWJSLTPNIFEFSTGPSSFU ningsmuligheder inden for grøn vÌkst og velfÌrd. t6OEFSTU“UUFPNTUJMMJOHUJMOZF erhvervs- og vÌkstmuligheder i hürdt ramte omrüder. t4LBCFW�LTU CFTL�GUJHFMTFPH eksport. LÌs mere om Fornyelsesfonden pü fornyelsesfonden.dk


“IT’S NOT HOW GOOD YOU ARE, IT’S HOW GOOD YOU WANT TO BE”



I-mag