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PRODUCTOS Y SERVICIOS BT fabrica y comercializa una amplia gama de productos, entre los que se encuentran los platos pequeños y grandes, las garras, así como otros productos adicionales. Cabe destacar que la demanda se adapta cada vez más rápido a los cambios, exigiendo una mayor automatización en los procesos. Este hecho lo hemos corroborado al observar la tendencia que siguen los productos de BT: •

Por un lado, los productos que más se venden en la actualidad, se encuentran en la fase madura de su ciclo de vida y, por tanto, presentan un crecimiento pequeño y, en algunos casos, negativo. En este grupo de productos se encuentran el plato pequeño manual, el plato grande manual independiente, las garras para plato manual, etc.

Por el contrario, aquellos productos que mejores expectativas de futuro exhiben, esto es, aquéllos cuyo crecimiento de ventas es positivo, tan sólo representan un pequeño volumen de ventas hoy por hoy. En este grupo se encuentran, entre otros, el plato pequeño automático y las garras para plato automático.

Como hemos dicho anteriormente, estos datos muestran claramente que la tendencia del mercado bascula hacia la automatización, aunque BT no cuenta con la tecnología para fabricar platos automáticos y se limita a importarlos. El sentido común nos lleva a pensar que la empresa debería apostar por la automatización y dejar de lado el resto de productos. Sin embargo, dada la actual situación financiera de BT, llevar a cabo dicha estrategia empujaría a la compañía a la quiebra directamente. El principal cometido de BT debe ser conseguir financiación, la empresa necesita dinero para poder devolver todas sus deudas, es sólo a partir de ahí que podrá plantearse expandir el negocio. En este sentido deben ir enfocadas las soluciones en general y, en concreto, las relativas a los productos y servicios. Por eso, consideramos que BT debe llevar a cabo dos estrategias diferenciadas: •

En la actualidad debe concentrar sus esfuerzos en los productos de mayores ventas, ya que lo que prima es conseguir financiación.

Una vez logrado el primer objetivo, le conviene centrarse en los productos de mayor crecimiento, muchos de los cuales sólo comercializa por ahora, pero que en un futuro si pretende seguir siendo competitivo, deberá empezar a fabricar.

Otra posible solución es la de fabricar ciertos productos adicionales, como los repuestos, el plato combinado, etc., únicamente en caso de que exista capacidad extra en las máquinas. En caso de que sea necesaria maquinaria específica para fabricarlos, vender dicha maquinaria, ya que se trata de productos con pocas ventas y que presentan crecimiento negativo, por lo que en el futuro no serán rentables.


CLIENTES El principal problema de BT en cuanto a su cartera de clientes, es que ésta presenta una gran atomización, con 1.433 clientes. Esta gran cantidad de referencias, unida a la alta volatilidad y el escaso volumen de ventas, hace que para BT resulte complicado establecer una política comercial eficaz y coordinada. Analizando los clientes por mercado geográfico, observamos que a nivel nacional la mayor parte de los mismos se concentra en la zona norte y Cataluña. No obstante, BT también exporta a diversos países, siendo las ventas de exportación de la empresa alrededor del 25% del volumen total. Por otra parte, el mercado interior se encuentra saturado, lo cual nos lleva a deducir que las soluciones en el tema de clientes podrían estar orientadas a las exportaciones. Además, si apostara por exportar, podría resultar interesante externalizar la logística, ya que si vende a muchos países, todo el tema relacionado con el transporte puede requerir excesivos esfuerzos por parte de BT. En cuanto a la red comercial, BT cuenta con tres almacenes de venta, uno en la zona norte, otro en Cataluña y el último en el centro. Como ya hemos explicado, la cartera de clientes está muy atomizada, y es que los 10 primeros clientes representan el 38,9%de las ventas y los 26 primeros el 50,5%. La vía de actuación que nos parece más acertada a la hora de solucionar el problema relativo a los clientes, es que BT se centre única y exclusivamente en una parte de los mismos, con el propósito de que pueda llevar a cabo una política comercial más eficaz para, de esta manera, ahorrar tanto en costes como en esfuerzos innecesarios. Para que dicha medida dé resultados positivos, BT tendrá que realizar un estudio exhaustivo, con todos los datos de que disponga en lo concerniente a sus clientes, tales como su número por zonas, crecimiento, etc., y que le permita tomar la decisión basándoseen criterios plausibles. Si BT crea un nicho de mercado, centrándose tan sólo en una parte de sus clientes actuales, puede darse el caso de que no necesite alguno de los almacenes que tiene la empresa. A este respecto, sabemos que el almacén de la zona norte y de Cataluña presentan mayores volúmenes de facturación que el de la zona centro, por lo que si BT prescindiera de este último almacén, podría venderlo y así conseguir el dinero que tanta falta le hace. No obstante, ambas soluciones requieren una valoración previa, ya que se trata de decisiones importantes que afectarían a la empresa en su conjunto.


SOLUCIÓN CLIENTES Como ya hemos explicado en el apartado de soluciones generales, para que BT pueda llevar a cabo una política comercial más eficaz debe centrarse únicamente en una parte de sus clientes. Suponemos que la empresa realiza un estudio en el que analiza todos los datos referentes a su actual cartera de clientes, y concluye basándose en datos razonables, que debe centrar sus esfuerzos en sus 26 primeros clientes, que representan un 50,5%del total. Estos clientes en los que BT se va a centrar a partir de ahora se pueden dividir por mercado geográfico en dos grupos: •

A nivel nacional: zona norte, Cataluña y Madrid.

Exportaciones: EE.UU,UE (Bélgica, Noruega, Italia), México y Corea.

A continuación, profundizaremos en esta solución explicando el objetivo general de la misma, las líneas de actuación para llevarla a cabo, así como los recursos necesarios y los posibles obstáculos que BT se puede encontrar a la hora de implantarla. Objetivo “Centrarse únicamente en los 26 primeros clientes por volumen de ventas”.

Líneasde actuación •

Mantener una comunicación más fluida con los clientes en los que BT se va centrar a partir de ahora, con el fin de conocer sus necesidades particulares, ya que dichos clientes estarán dispuestos a pagar más por aquellos productos que cumplan con sus expectativas.

Comunicar al resto de clientes que no se va a poder atender sus necesidades, debido al proceso de restructuración que atraviesa la empresa, pero dejando las puertas abiertas, ya que en un futuro a BT le puede interesar retomar la relación con los mismos.

Restructuración del departamento comercial, con el fin de focalizar sus esfuerzos en atender de forma más eficaz las necesidadesde los clientes.

Empezar a fabricar y comercializar de acuerdo con los deseos de los clientes en los que BT se ha centrado.

Recursos La empresa no va a necesitar excesivos recursos para llevar a cabo dicho plan, debido a que esta solución del área comercial tiene precisamente el objetivo de ahorrar en costes, tiempo y esfuerzos que no se traduzcan en beneficios.


No obstante, aunque la solución no requiera en un principio un gran desembolso de dinero, BT deberá dedicar un tiempo a estudiar cómo llevará a cabo la estrategia. Por una parte, la dirección debe hacer partícipe a toda la plantilla de este cambio, y más en concreto, al departamento comercial, al cual habrá que aclararle en qué consisten sus nuevas funciones y dónde debe focalizar sus esfuerzos. Además, a la dirección le conviene conocer de primera mano de los comerciales cómo se desarrollaban hasta ahora las relaciones con dichos clientes, para analizar aquellos aspectos en los que pueden mejorar ahora que van a tener más tiempo para atender a los deseos de los mismos. Por otra parte, comunicar dicho cambio a todos sus clientes actuales explicando de forma clara todas las cuestiones, también requiere un esfuerzo importante. En resumen, los recursos que serán necesarios para la puesta en marcha de esta solución están relacionados con la comunicación, pero esto que en un principio parece muy fácil en la teoría, puede no resultarlo tanto en la práctica. Obstáculos Para implementar esta solución, BT puede que se encuentre con una serie de barreras, tanto por parte de la empresa en sí, como de sus actuales clientes. La plantilla de BT es probable que se muestre reacia a este cambio. Para empezar, todo cambio implica un esfuerzo adicional, que tal vez no resulte del agrado de todos aquellos empleados que vean que sus funciones en la empresa serán distintas a partir de ahora. Además, algunos trabajadores, sobre todo los empleados del área comercial, pueden ver en peligro sus puestos de trabajo, ya que a partir de ahora habrá menos clientes. Por eso, como ya hemos explicado anteriormente, la comunicación resulta de vital importancia para que todo el mundo sea consciente de la actual situación que atraviesa BT, para que los empleados sientan que las soluciones propuestas son necesarias y se eviten malentendidos. En el caso de los clientes con los que BT tiene intención de finalizar su relación comercial, al menos durante un tiempo, también pueden darse trabas. En este sentido, BT debe revisar todos los contratos vigentes, leyendo todas las cláusulas de los mismos, ya que puede resultar que tenga establecido en los contratos de algunos clientes un tiempo fijado durante el cual debe proveerles de sus productos. Si se da esta situación, y no cabe negociación extracontractual, BT deberá amoldarse a las circunstancias hasta que pueda dejar de fabricar o comercializar para estas empresas. Conclusión La solución que hemos propuesto, se trata de un cambio que influye a la compañía en su conjunto y, como tal, no podrá llevarse a cabo en un momento. Por eso, pensamos que para que dicho plan llegue a buen puerto, la empresa debe estar preparada para que no todo salga a la primera. Por lo que no sólo debe existir una buena planificación inicial, sino también un “Plan B”, para el caso de que no todo sea como lo esperado. En este sentido, la flexibilidad y la comunicación, tanto a nivel interno como externo, resultan clave.


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