Issuu on Google+

KUNSKAP OM IDÉBURET LEDARSKAP • NR 1 2004 • LEDARINSTITUTET

En lärande organisation? ✇ IDÉSIDORNA ✇ VAD ÄR EN LÄRANDE ORGANISATION? Otto Granberg, forskare vid Stockholms universitet, reder ut några av grundbegreppen. Som han ser det är den lärande organisationen den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tar tillvara detta lärande och nyttiggör det i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden. sIDAN 4-5

LÄRANDE ORGANISATION I PRAKTIKEN I arbetet med att bli mer av en lärande organisation kan man urskilja tre huvudområden som kräver särskild uppmärksamhet: • Förståelse för arbetsuppgiften • Former för det kollektiva lärandet • Det pedagogiska ledarskapet Tillsammans utgör detta centrala delar av organisationskulturen. sIDAN 6-7

LÄRANDE BYGGER PÅ REFLEKTION Grundförutsättningen för den lärande organisationen är dialogen och den gemensamma reflektionen över organisationens verksamhet. Otto Granberg lyfter här fram ett citat av utbildningsteoretikern David Kolb: Lärande är den process där kunskap utvecklas genom att erfarenhet omvandlas. sIDAN 8-9

Många talar om lärande organisation. Färre är det. Problemet ligger i att det krävs samstämda insatser på minst tre olika nivåer för att det ska fungera. För det första behövs en miljö där individens erfarenhetslärande stimuleras. För det andra behövs ett arbetssätt i team och arbetsgrupper där individer lär av varandra. Och för det tredje behöver detta lärande vara inriktat på att stärka organisationens förmåga att lösa sin uppgift. För att bygga en lärande organisation behöver därför individ-, lag- och organisationsutveckling gå hand i hand. Det betyder i de flesta fall att det behövs en djupgående förändring av organisationskulturen. Sidan 4-10


✇ UTMANINGEN ✇

Hinder för lärande Anna Albinsson, HR-ansvarig, Röda Korsets Ungdomsförbund Utmaningen är att hitta tid och tillfälle för gemensam reflektion och kunskapsförmedling samt utrymme för ett undersökande förhållningssätt. Vi bygger vår lärande organisation med normer och värderingar som stöttar individuellt och organisatoriskt lärande, en viktig del av det vi kallar för ”samtalets kultur”.

Filis Sigala, Utredare Näringspolitiska enheten, LO En utmaning är att utvecklingsinriktat lärande byggs in i arbetsorganisationen och därmed få en pendelrörelse mellan rutin och reflektion. För att lärande ska integreras i det dagliga arbetet måste man skapa mer utrymme till dialog och eftertanke både för ledare och anställda.

Lärande organisation är egentligen ett samlingsbegrepp som handlar om hur vi tillsammans i en organisation ska organisera våra krafter och lära oss av de erfarenheter vi gör. Detta för att bli bättre på att hantera de svårigheter och problem som vi möter i det vi är verksamma med. I ett seminarium i Ledarinstitutets Utvecklingsforum diskuterades vilka hinder som finns för att bygga lärande organisationer och vad som är viktigast att göra för att få fart på lärandet?

V

ilka är de viktigaste hindren för att skapa en lärande organisation? Nedvärdering av erfarenhet, minskade utvecklingsinsatser, i praktiken negativ inställning till frågan var några av svaren från de tre inledarna Pia Lublin, utvecklingschef i Finansförbundet, Roger Grönroos, bildningsledare i Hyresgästföreningen och Tommy Ullberg, ombudsman i Metall. Ovilja att släppa ifrån sig makt, kulturen och ständiga omorganisationer var tre andra svar. Seminariedeltagarna, som kom från olika idéburna oganisationer, instämde i och fördjupade bilden av hindren ytterligare. MAKTEN ÖVER KUNSKAPEN

Kunskap är en fråga om makt. Om man delar med sig av sin egen kunskap ökar också de andras kunskap. Ett viktigt hinder kan därför vara revirtänkandet och viljan att behålla makten över den egna kunskapen. Detta synsätt kan vara ett reellt, underliggande motstånd som på allvar kan försvåra lärandet i organisationen. BRIST PÅ VISION OCH MÅL

Anna Bohman, handläggare, Ungdomsstyrelsen En stor utmaning för oss som en lärande organisation är att skapa tid både för enskild reflektion och för gemensam reflektion i grupp, för att nå en större förståelse för ungdomsfrågor. Det är jätteviktigt att vi systematiskt arbetar med utvärdering och uppföljning av vårt arbete.

2

Lärande organisation handlar om att organisationen ska bli

bättre på att lösa sin uppgift. Saknas tydlighet i vision, mål och uppföljning är det svårt att uppamma engagemang och motivation för lärande och utveckling. För det krävs både riktning och resultat. LÄRANDE TAR TID

Rädslan att det tar alldeles för mycket tid att sätta igång ett mera organiserat lärande fungerar väldigt återhållande. Om detta bekymmersamma faktum var huvuddelen av seminariedeltagarna överens. Att inte ta sig tid till lärande stämmer å andra sidan med ett annat hinder som framhölls, nämligen kortsiktigheten i tänkandet hos många av organisationerna. Kortsiktigt tänkande tillsammans med många omorganisationer innebär att det utvecklas en bråttomkultur där det är lätt att "ständigt hålla sig sysselsatt".

FRAMGÅNGSFAKTORER

Vilka är då de viktigaste framgångsfaktorerna för att skapa en lärande organisation? Vad är det man bör göra? • Delaktighet och åtaganden Jo, för det första att undanröja hindren för lärande och tillsammans ta ställning till varför man vill bli en lärande organisation. Lärande kan inte göras till en formsak som man enbart tar ställning till "programmatiskt". Det är förknippat med djup delaktighet och tydliga åtaganden från alla om det ska betyda något reellt. • Tillåtande klimat Ett pedagogiskt och tillåtande ledarskap som utmanar lärande och understödjer reflektion, även den kritiska. Ett tillåtande och tillitsfullt klimat, som inte fastnar i rätt-fel-tänkande, är grunden för reflektion och lärande.

OKUNSKAP OM METOD

Hur gör man för att utveckla det individuella och gemensamma lärandet? Vilka arbetssätt och metoder finns att tillgå? Att sakna kunskap och förståelse för hur man faktiskt gör för att utveckla en lärande organisation kan i sig fungera som ett hinder.

• Uthållighet och långsiktighet Det tar tid att lära sig lära. Att våga försöka, träna, leta efter metoder och arbetssätt kräver tålamod, uthållighet och långsiktighet.

Box 309, Klara Norra Kyrkogata 26III, 101 26 STOCKHOLM. Telefon 08-24 17 90. Fax 08-24 17 99. ledarinstitutet@ledarinstitutet.se www.ledarinstitutet.se

BARBRO MELLBERG


Självstyrt lärande

✇ PERSPEKTIV✇ Non-Profit Webb För det egna lärandet, liksom för organisationen, finns mycket att hämta på nätet. Från www.ledarinstitutet.se kan du gå vidare till många matnyttiga internationella sidor med koppling till nonprofit-verksamhet eller till den tredje sektorn. Vi har länkat till ett urval spännande adresser från Europa, USA, Kanada, Japan och Sydafrika. Det är organisationer, tidningar, nättidningar, utbildningsinstitutioner och konsultföretag. Några tips!

www.uwex.edu University of Wisconsin har ett utbildningscenter för ledarskap i nonprofitorganisationer. På www.uwex.edu hittar man deras Nonprofit Organizational Assessment Tool. Det är självskattningsscheman som stöd för kartläggning och diskussioner i en organisation inom nio olika områden. Allt ifrån strategiutveckling till styrelsearbete.

IKEA är ett snabbt växande företag. Det är därför inte konstigt att företaget också har satsat på en modell för snabb kompetensutveckling - självstyrt lärande. "Medarbetarna ska ha kompetens för det arbete de ska utföra, dvs kunskap, vilja och förmåga att hantera alla aktiviteter som uppdraget kräver", så uttrycks förväntningarna på medarbetarna i IKEAs personalidé.

I

nom IKEA betraktas kompetensutveckling främst som en ledarfråga, inte som en HR-uppgift. Kompetens ses som ett sätt att bygga affärer. Medarbetarna förväntas själva driva sin egen kompetensutveckling, men cheferna sätter ramar och stöttar. För att cheferna ska kunna ha den rollen krävs å andra sidan att de har en klar bild av vart verksamheten är på väg och vilken kompetens som kommer att behövas. FRÅN "UTBILDNING" TILL "LÄRANDE"

Själva poängen med det självstyrda lärandet är att det inte finns någon "kursplan" eller

något färdigtänkt utbildningsinnehåll. Målet är istället att medarbetarna ska lära sig hur de bäst kan lära och sedan använda denna förmåga inom de aktuella strategiska områdena, utifrån sig själva och sina egna behov. SJÄLVSTYRT OCH DELAT LÄRANDE

I IKEAs personalidé uttrycks en tydlig förväntan på varje enskild medarbetare att hon eller han kontinuerligt bör utvecklas och ständigt utmana sig själv. Samtidigt förväntas ett delat lärande som ska komma även andra i IKEA till del. Det individuella självstyrda lärandet sker därför ofta

med stöd av en lärgrupp om fem till åtta personer. Lärgruppen fungerar som arena för uppföljning, utmaning och utvärdering, och ibland för träning. LÄRKONTRAKT

Lärandet utgår från ett lärkontrakt som medarbetaren gör upp i samråd med sin chef. Kontraktet innehåller en nulägesanalys av individens kompetens, en målbild, en strategi för att nå målet och en plan för utvärdering av det egna lärandet. Från PERSONAL&LEDARSKAP

www.pfdf.org The Peter Drucker Foundation for Nonprofit Management hjälper organisationer att verka för sin mission, uppnå resultat, förnya och förändra samt att verka för ett ledarskap som stärker självförtroende och ansvarstagande. Har en hel del bra artiklar och verktyg att ladda hem.

www.intrac.org The International NGO Training and Research Centre, INTRAC, utvecklar träningsprogram och konsulttjänster för organisationer som arbetar med internationell utveckling och bistånd. Många idéer och intressanta program. Några exempel bland väldigt många. Ut och sök, laborera och lär! BARBRO MELLBERG

3


✇ LEDAREN ✇

L

ärande organisation är ett av alla dessa honnörsord som är lättare att säga än att vara. Många är de folkrörelseorganisationer som tagit beslut om att de ska vara en lärande organisation - färre har tagit några avgörande steg i den riktningen. När vi samlade ett antal folkrörelser för att belysa frågan handlade diskussionen snarare om varför man inte blivit en lärande organisation.

Att lära av reflektion och integration Uttrycket lärande organisation inrymmer åtminstone tre viktiga perspektiv. För det första att individen lär av sina erfarenheter. Det betyder att själv gå igenom lärcykelns huvudfaser: Erfarenhet Handling Reflektion Förståelse Ofta tar det stopp redan här. Erfarenhet är kunskapens moder - men det gäller bara om jag reflekterar över min erfarenhet och omsätter ny förståelse i ny handling. Det andra perspektivet är att jag är beredd till och underlättar det gemensamma lärandet i teamet och organisationen i övrigt. Det bygger på att öppet dela lyckanden och misslyckanden med andra - och att det finns tid för möten för gemensam reflektion och lärande. Det tredje perpektivet gäller det organiserade lärandet i relation till organisationens uppgift. Det betyder inte minst att lärandet och dess arenor måste integreras med organisationens verksamhetsplanering. I en lärande organisation går individ-, lag- och organisationsutveckling hand i hand.

4

Vad är en lärande organisation? Hur fungerar en lärande organisation i praktiken? Vilka verktyg finns för lärande organisationer? Dessa frågor behandlar Otto Granberg i följande tre artiklar (sidorna 4-9). Otto Granberg är fil dr i arbetslivets pedagogik med inriktning mot individers lärande och organisationers liv.

F

ram till slutet av 1980talet riktades intresset mot hur enskilda individer lärde och utvecklades i sitt arbete. Men sedan skedde en förskjutning mot ”den lärande organisationen”. En viktig anledning var det skifte som ägde rum under 1980-talet: Från fokus på den inre effektiviteten (att göra saker rätt) till fokus på den yttre effektiviteten (att göra rätt saker). Eller annorlunda uttryckt: Omvärlden i form av marknaden, kunder, medborgare, tekniken och kapitalet krävde mer av organisationerna. De vänliga vindar som sedan många år fläktat arbetslivet, byttes i skarven till 1990-talet mot snålblåst. Ve den organisation som inte förmådde anpassa sig till omvärlden! Det blev då också tydligt att personalfrågorna måste hanteras utifrån ett ledningsperspektiv. Personalfunktion-

ens roll blev att medverka till effektivitet: kompetensutveckling, flexibilitet, plattare organisationer, ledarskapsutbildning, utvecklingssamtal etc. ETT BEGREPP SOM MISSFÖRSTODS

Begreppet ”den lärande organisationen” är egentligen inte särskilt bra. Det indikerar ju att också ”den icke lärande organisationen” finns. Men så är det ju inte: Lärande och kunskapsutveckling sker i alla organisationer, av enskilda individer och av team. Men däremot är det ju inte alls säkert att organisationen tar tillvara detta lärande. Sanningen är nog den, att det sker en väldig kunskapsutveckling i organisationer, som dessa inte tar vara på i sin strävan att hantera omvärlden. Och ännu värre: många organisationer ger inte sina medarbetare goda förutsättningar att utveckla och använda kunskaper. När begreppet ”den lärande organisationen” blev modernt, var det flera som missuppfattade vad det var. De trodde att det var en organisationsmodell. Bara man i boken om organisationsteori bläddrade förbi linje-stabsorganisation och matrisorganisation och kanske några till, så skulle man komma till ”den lärande organisationen”, som sedan kunde beslutas och införas. I ett landsting skrev landstingsdirektören (med hjälp av en

konsult) en pm om att landstinget borde vara en lärande organisation. Landstingsstyrelsen beslutade att så skulle gälla, och att den lärande organisationen skulle vara införd inom sex månader. VAD ÄR DÅ ”EN LÄRANDE ORGANISATION”?

Det finns en lång rad beskrivningar och definitioner av den lärande organisationen. Jones (2000) går igenom vad litteraturen lyfter fram som viktigt när det gäller organisatoriska lärprocesser och sammanfattar: • En organisationskultur som inte bara tillåter utan som aktivt stöder frågor från anställda på alla nivåer. • Utveckling i organisationen med hjälp av färdighet i kritisk reflektion. • Regelbundna och skiftande tillfällen till gemensamt frågande och reflekterande. • Ett fortlöpande sökande efter tillfällen till lärande i organisationens löpande verksamhet. • Handlande som baseras på sådana tillfällen. • Kritisk reflektion om resultatet av handlandet. Den lärande organisationen är alltså ingen organisationsmodell, utan ett förhållningssätt och en strategi. Ledningens inställning är – som alltid – avgörande. Vid sidan av grundläggande synsätt använder den lärande organisatio-

sVEN NYGREN

Vad är en lärande organisation?


Den lärande organisationen är den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tar tillvara detta lärande och nyttiggör det i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden.

Granberg&Ohlsson

nen ett antal tekniker, som exempelvis dialog, reflekterande grupper och ”open space”. Granberg & Ohlsson (2004) menar att den lärande organisationen är ”den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tar tillvara detta lärande och nyttiggör det i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden". Definitionen lyfter fram tre aspekter. För det första att organisationen måste skapa goda lärmiljöer för sina medarbetare. Den behöver ha ett förhållningssätt ifråga om organisering, målformulering, delegering, styrsystem, osv som utgår från modern teoribildning om hur individer lär och utvecklar kunskaper. För det andra måste den skapa strukturer och ledarskap som främjar att individers och teams lärande och kunskapsutveckling tas till vara. För det tredje innebörden av ordet ”medarbetare”. Det omfattar inte bara de individer som är anställda i organisationen. Många av dagens organisationer strävar efter integration till såväl tidigare som senare led i organisationens relation till omvärlden. Mer konkret kan det ta sig uttryck i att ett team kan ha väl utbyggda samarbetsrelationer med såväl råvaruleverantörer som kunder. Dessa engageras i organisationens liv genom ett vinnavinna-förhållande, som kan innebära lärande och kun-

skapsutveckling i organisationen för personer som formellt inte är anställda där. Två exempel: leverantörer bjuds in att se tillverkningsprocessen och samtidigt diskutera kvalitet. Kunder engageras aktivt i att ge sina synpunkter på produkter eller tjänster och hur de kan förbättras. DEN LÄRANDE ORGANISATIONENS LOOP

Ju fortare som organisations omvärld förändras, desto mer kunskap måste organisationen utveckla för att kunna anpassa sig till omvärlden. Och omvänt: Ju mer kunskap som organisationen utvecklar, desto större förutsättningar har den att påverka omvärlden. (Dixon 1996) Dixon (1994) behandlar kollektivt och organisatoriskt lärande. Hon utvecklar förhållandet mellan den enskilda individen och kollektivet (teamet) genom att införa begreppet innebörds- strukturer. Tre olika sådana kan urskiljas: Privata, åtkomliga och gemensamma. Dessa strukturer är de olika sätt som ”data” organiseras med avsikten att göra dem begripliga. Dixon ger ”data” en särskild betydelse. De finns inte i objektiv mening utan utgör de sinnesintryck som individerna tar in, tolkar och ger mening. Innebördsstrukturer får därigenom betydelsen också av något som innehåller handlingsberedskap eller är riktningsgivande.

Privata strukturer kan vara mer eller mindre medvetna och tydliggjorda för individen. Om hon eller han klargör dem för sig själv, kan hon eller han göra dem åtkomliga för andra men inte alla i organisationen. Andra kan till exempel vara kolleger. Gemensamma är de meningsstrukturer som delas av merparten i organisationen. Dixon visar en modell för en organisatorisk lärandeloop med fyra faser. Den första är allmänt spridande av information inom organisationen. Det gäller då information som

denna information är viktig att ta till sig. Andra fasen innebär att informationen integreras i organisationens olika delar, t ex genom att den registreras och görs tillgänglig genom olika informationssystem, såsom intranätet. Den tredje fasen är gemensam tolkning av informationen. Genom dialog och en öppen, stödjande och tillåtande kultur utvecklas gemensamma meningsstrukturer. Den fjärde fasen innebär att handla utifrån de gemensamma struktu-

Figur 1. Den lärande organisationens fyra faser

utvecklas internt och externt och som samlas in av “omgivningsavsökare“ och “gränsarbetare“, dvs personer som har många kontakter med kunder, leverantörer etc. Inom organisationen finns då också ett förhållningssätt att

rerna. Genom hög grad av delegering, platta organisationer och få hierarkier ges organisationens medlemmar på alla nivåer möjlighet att fatta beslut och agera. OTTO GRANBERG

5


✇ PERSPEKTIV ✇

Läroriket Hur engagerar sig ledningen i frågor om kompetensutveckling och lärande? "Många av de grundläggande förutsättningarna för kompetensutveckling och lärande i arbetet bestäms av den högsta ledningens uttalade beslut och fortlöpande, tydliga stöd." Peter Docherty, forskare inom programmet för lärande organisationer vid Arbetslivsinstitutet, ger i boken "Läroriket" en mycket bra och lärorik sammanfattning av erfarenheter av hur lärande i arbetet kan organiseras. Särskilt viktig är hans betoning av den högsta ledningens nyckelroll för att arbetsplatsen verkligen ska bli ett lärorike.

Leda för lärande Några av ledningens viktigaste uppgifter, enligt Peter Docherty, är: • att skapa ett positivt värdesystem, • att utforma lämpliga visioner, referensramar, strategier, • att skapa ett relevant språk, • att skapa en positiv kultur och lärvänlig ledarstil • att definiera, skapa och underhålla organisationens kärnkompetens • att skapa lämpliga strukturer och system i organisationen, • att skaffa lämpligt teknikstöd. Om ledningen vill uppmuntra de anställda till att pröva nya sätt att arbeta, att ändra arbetsrutiner, fatta egna beslut osv, måste cheferna ge ett tydligt legitimerande stöd, nya befogenheter, lämpliga resurser och kanske framförallt tid.

LÄRORIKET - vägar och vägval i en lärande organisation Peter Docherty Arbetslivsinstitutet, 1996 ISBN 91-7045-334-9 BARBRO MELLBERG

6

Lärande organisation D

en lärande organisationen kännetecknas av att den skapar goda förutsättningar för medarbetarna att lära och den tar tillvara detta lärande i sin ständiga strävan att anpassa sig till respektive påverka omvärlden. TRE VIKTIGA OMRÅDEN

Vad kan man då göra i praktiken för att arbeta på att skapa den lärande organisationen? Eftersom det kan vara svårt att arbeta med alltför många saker samtidigt – det finns risk för plottrighet – vill jag lyfta fram tre områden: Förståelsen för arbetsuppgiften, det kollektiva lärandet samt det pedagogiska ledarskapet. Tillsammans är de viktiga delar i organisationskulturen. FÖRSTÅELSEN FÖR ARBETSUPPGIFTEN

Arbetslivet kännetecknas av snabb teknisk utveckling, att arbetslivet blir alltmer kunskapsintensivt och att tjänsteproduktionen ökar, liksom konkurrensen. Sandberg & Targama (1998) menar att detta medför att: • Kraven på kompetens ökar hos ”gräsrötterna” den operativa personalen. • Organisationen blir i allt större utsträckning beroende av medarbetarnas förståelse för uppgift och det sammanhang som uppgiften finns i. • Medarbetarnas agerande styrs inte av hur regler och

instruktioner ser ut, utan hur de förstår dessa. Kompetens innefattar tre saker: kunskaper, vilja att använda kunskaper samt i vilket sammanhang kunskaperna ska användas. På så sätt kan man påstå att kompetens inte finns förrän den visats i handling. Det som i arbetslivet oftast menas med ”kompetensutveckling” är med detta synsätt personalutbildning eller personalutveckling, dvs kunskapsutveckling. Det kan kanske tyckas som kineseri, men i den lärande organisationen är man inte ”kompetent” i allmänhet; man är kompetent i relation till någonting, i första hand sina uppgifter. Grunden för denna handlingsinriktade kompetens är förståelsen för uppgiften. Om jag som medarbetare har möjlighet att identifiera och tolka mina uppgifter, skapas en förståelse som i sin tur blir vägledande för vad jag behöver kunna för att lösa uppgiften. Jag tänker då schematiskt på följande sätt:

uppgifter på detta sätt, vet hur de sedan ska gå tillväga. De diskuterar med kolleger, med den eventuelle företrädaren, med sin chef, läser litteratur, kollar lämpliga utbildningar, osv. En duglig chef är guld värd i en sådan situation. En coach, en handledare, en internkonsult är inte dumt det heller. Allt under förutsättningen att det är fråga om en ”facilitator”, en underlättare, och inte någon som tar över. Som Jerome Bruner sa: ”Människor behöver inte motiveras för att lära, det räcker med att undanröja hindren” (1990). DET KOLLEKTIVA LÄRANDET

1. Vad innebär uppgifterna? Hur förstår jag dem? 2. Vilka krav på kunnande ställer de? 3. Hur ser mina nuvarande kunskaper ut i förhållande till dessa krav? 4. Vilka kunskaper behöver jag skaffa mig för att kunna lösa uppgifterna? 5. Hur gör jag det?

Grunden för kollektivt lärande är att teamets (arbetsgruppens) kollektiva kompetens blir tillgänglig för alla i teamet och att handlingsstrategier för viktiga uppgifter utvecklas. Detta kan ske när: • teamet har gemensamt identifierade och accepterade uppgifter – gemensam förståelse för uppgifterna • teamets medlemmar i första hand ser sig som delar i ett team med vissa uppgifter, och inte som individer med individbaserat och självständigt arbete • teamet ger utrymme för omfattande socialt samspel, bl a i form av diskussion/dialog och kollektiv reflektion.

De flesta individer som får möjlighet att nalkas (större)

Detta kan sägas vara kärnan i ”kollektivt lärande”, genom


✇ PERSPEKTIV ✇

Förutsättningar för lärande

n i praktiken den synergi (det mervärde) som uppstår. På så sätt är kollektivt lärande ingenting som svävar fritt utan alltid bundet till teamet och teammedlemmarnas tolkning av sin uppgift. Ett team kan aldrig vara kompetent i allmänhet; det är alltid kompetent i förhållande till sina uppgifter. Förenklat kan detta kollektiva lärande beskrivas som att ett team möter ett problem eller en situation. Vi kan kalla det typfall A. Teamets medlemmar för en dialog och reflekterar över varför situationen uppstått, vad som kännetecknar den, vad som skiljer den från andra problem eller situationer i gruppens uppgifter, vad som kan tänkas ligga bakom, vilka tänkbara lösningar som kan finnas samt följder av olika beslut och handlande osv. Dialog och gemensam reflektion pågår till dess att teamet uppnått samstämmighet i sin uppfattning, dvs har en betydligt ökad grad av kollektiv kompetens. De olika medlemmarna i teamet kan då sägas ha skapat likartade tänkesätt om detta typfall A. Ett kollektivt lärande har skett. När sedan ett nytt problem eller en situation inträffar som påminner om typfall A, finns redan en handlingsberedskap hos teamets olika medlemmar för hur situationen ska hanteras.

mycket starkt chefens/ledarens roll och uppgift. På henne eller honom läggs ett stort ansvar att leda, motivera, veta mest, informera, sätta mål, delegera, svara för medarbetarnas kompetensutveckling och kommunicera. Dessutom social förmåga. Om man byter perspektiv och frågar: ”Vad säger modern teoribildning om hur ledarskapet borde utformas, för att medverka till en lärande organisation?”, så kunde man fundera ungefär på följande sätt. Tänk om … • medarbetare faktiskt inte behöver motiveras för att vilja lära, utveckla kunskaper och vara effektiva. • team själva kan ta ansvar för att lösa sina uppgifter och själva kan ta ansvar för sin kompetensutveckling. • chefers viktigaste uppgift är att underlätta förståelse och kunskapsutveckling … hur skulle ledarskapet då utformas? EN VÄGLEDNING

Följande skulle kunna vara vägledande för det pedagogiska ledarskapet:

DET PEDAGOGISKA LEDARSKAPET

• Att gestalta en vision • Att ange mål och uppgifter • Att undanröja hinder för lärande och kunskapsutveckling • Att inte lägga sig i (men att bry sig)

Ledarskapspolicies och ledningsstrategier i arbetslivets organisationer betonar oftast

Att gestalta en vision innebär två saker. Den ena är att

Forskaren Per-Erik Ellström har i en rapport från Arbetslivsinstitutet lyft fram faktorer som verkar vara av betydelse för möjligheten att skapa lärande arbetsplatser. Här följer några av dessa faktorer:

kunna kommunicera affärsidé, verksamhetsidé eller vad man vill kalla det. Kommunicera i detta sammanhang betyder att med talade ord på ett enkelt sätt skapa förståelse för visionen. Det andra innebär att chefen själv gestaltar visionen. Man måste leva som man lär. Medarbetare gör inte som chefen säger, de gör som chefen gör. ”Walk the talk”. Att ange mål och uppgifter inkluderar insikt och förståelse för att ett team kan komma att påverka målen – och att teamet då kommer att informera chefen. Att undanröja hinder är nästan motsatsen till att motivera. Det utgår från att medarbetarna har en stark lust att lösa sina uppgifter och göra ett bra jobb. Chefens roll blir att vara ”facilitator”, underlättare. Att inte lägga sig i är inte lätt. Det innebär att leva i viss osäkerhet om sakernas tillstånd, att våga släppa på kontrollen och att lita på medarbetare. Det leder till att man som chef snart inte heller vet allt vad som försiggår. En sak får inte misstolkas: Att inte lägga sig i innebär inte att också sluta bry sig. Tvärtom, ju mer som chefen släpper på tömmarna , desto viktigare är det att hon eller han bryr sig. I handling visar att hon eller han verkligen är intresserad av sina medarbetare som människor av kött och blod. OTTO GRANBERG

• Målen Klara, tydliga och, om möjligt sammanhängande mål som är förstådda och accepterade. • Delaktigheten Tillfällen att ifrågasätta och reflektera krävs för engagemang i verksamheten. • Utformning och fördelning av arbetsuppgifterna Kontroll över det egna arbetet, över att utforma mål, lösa uppgifter och värdera resultaten. Att vara involverad i planering, analys, uppföljning och utveckling av verksamheten. • Både informellt och planerat lärande Folkbildningens metod är modellen; behovs- och erfarenhetsbaserat lärande som bedrivs i dialogform. • Erfarenhetsutbyte och reflektion Att distansera sig och kritiskt granska den dagliga verksamheten. • Ledningsstöd Ledningen är mycket viktig för att ge stöd, ställa krav på förändring och för att legitimera och bidra till att utvecklingsarbete och lärande prioriteras. ARBETE OCH LÄRANDE - om förutsättningar och hinder för lärande i dagligt arbete Per-Erik Ellström Arbetslivsinstitutet, 1996 ISBN 91-7045-327-6 BARBRO MELLBERG

7


✇ PERSPEKTIV ✇

Dialogkompetens Att mötas genom att göra olika perspektiv synliga, att samtala om de faktiska arbetsuppgifterna och att hjälpa varandra att sätta in dessa i ett större sammanhang, att få överblick och se sin roll i helheten är exempel på vad dialogiska gruppsamtal kan användas till. Skriften "Dialogkompetens för utveckling i arbetslivet" är en introduktion för den som vill använda samtalet och dialogen i organisations- och samhällsutvecklande sammanhang. Författarna Lena Wilhelmson och Marianne Döös, är pedagoger och forskare vid Arbetslivsinstitutet inom området organisationsutveckling och lärande.

Dialog för förståelse Dialog innebär att lära av varandras tankar och erfarenheter kring en företeelse eller ett ämne som alla på olika sätt är intresserade av att förstå lite mer, lite bättre. Även om pratet är "en del av vår livsluft", som författarna säger, är det svårare än man kan tro att samtala dialogiskt. Det krävs ett demokratiskt förhållningssätt, vilket innebär att utgå från att allas erfarenheter är värdefulla.

Verktyg för lärande organisation V

i människor är aktiva varelser: Vi förvärvsarbetar, vi deltar i föreningslivet, vi bildar familj och uppfostrar barn, vi umgås med släkt och vänner, vi odlar någon hobby, vi läser böcker, vi njuter av kultur och konst. Ibland bara tar vi det lugnt. Men nästan oavsett vad vi gör, så lär vi oss samtidigt saker och ting. Ibland medvetet oftare omedvetet. Lärandet är på så sätt intimt kopplat till själva görandet. Att lära är att göra. Att lära är att ständigt vara stadd på resande fot, där mina kunskaper hela tiden förändras; långsamt eller fort, villigt eller gensträvigt. ”Lärande är den process där kunskap utvecklas genom att erfarenhet omvandlas”, säger Kolb (1984) . Med utgångspunkt från John Dewey, Kurt Lewin och Jean Piaget visar han följande bild över lärandets process:

Bra praktiska råd

BARBRO MELLBERG

8

Figur 1. Kolbs modell för erfarenhetsbaserat lärande (Kolb 1984)

Lärandet är ett förlopp i fyra huvudprocesser: Jag får en konkret erfarenhet, jag reflekterar över det jag varit med om, jag bildar abstrakta begrepp, jag prövar om mina

REFLEKTIONEN: LÄRANDETS MODER

I lärprocessen är reflektionen själva verktyget för begreppsbildandet och teoretiserandet. Man brukar skilja mellan två slags reflektion: reflektion-ihandling och reflektion-överhandling (Schön, 1983, 1987). Reflektion-i-handling är ett växelspel mellan konkret handlande och slutsatser om vad som sker. Dessa slutsatser är inte alltid medvetna, utan sker ofta helt integrerade i själva handlandet. Handlandet föder frågor som kräver eftertanke, samtidigt som eftertanken föder frågor som ibland kan besvaras utifrån tidigare konkreta erfarenheter. Ett viktigt kännetecken på reflektion-i-handling är att reflektionen kan påverka handling, och tvärtom. Säkert känner du igen dig: Du deltar i en föreläsning, ett sammanträde etc. Plötsligt märker du att du varit ”mentalt borta” en kort stund. Förmodligen har du då reflekterat-ihandling; detta medför att du därefter kan påverkas av vad reflektionen lett fram till. Sådana korta ”försvinnanden” för reflektion är vanliga och ofta så korta att du inte hinner registrera dem. Reflektion-över-handling kan ses som uppföljning och utvärdering i efterhand. Den kan bli mer omfattande, men kan ju inte påverka det som skedde. Det kan också vara någonting som sker innan

handling. Man vet att man t ex i ett sammanträde kommer att möta vissa frågeställningar eller problem. Dessa kan då bearbetas i förväg. DIALOGEN

Vi människor interagerar – samspelar – med vår omgivning genom olika former av kommunikation. Viktigast är den språkliga kommunikationen, där den muntliga som regel är mest betydelsefull. Muntlig kommunikation kan i sin tur delas in i undergrupper, var och en med sina kännetecken. En vanlig indelning är debatt, diskussion respektive dialog. När det gäller lärande är dialogen särskilt viktig. Konstruktiv kommunikation ... förutsätter att varje samtalare • avstår från att dominera och "ta tolkningsföreträde" • är nyfiken på hur det är att vara någon annan • delar med sig av sina egna erfarenheter Figur 2. Den konstruktiva kommunikationen. (Wilhelmson&Döös, 2002)

Genom dialogen bekantgörs, klargörs och offentliggörs individernas erfarenheter, tankar och sätt att tänka. Grundidén är att deltagarna delger varandra sina tankar utan att försöka övertyga eller övertala, eller nå fram till ett gemensamt synsätt eller ställningstagande. En metafor är

Skriften beskriver dialogiska gruppsamtal som en metod att skapa en liten bubbla av tid för reflektion och eftertanke. Ett stöd för dialog är att formerna för samtalet är ganska väl strukturerade. Skriften, som är mycket kort och lättillgänglig, innehåller mycket bra praktiska råd för dialogiska gruppsamtal. DIALOGKOMPETENS för utveckling i arbetslivet Lena Wilhelmson, Marianne Döös Arbetslivsinstitutet, 2002 ISBN 91-7045-625-9

nya ”teorier” gäller också för andra erfarenheter, t ex andra situationer.


✇ PERSPEKTIV ✇

Ord som förändrar

”att lägga upp allt på bordet”. ”Dialog handlar om gemensam prövning, dialogen är en metod för att tänka och reflektera tillsammans. Det är inte något som en människa gör med en annan. Det är något som människor gör tillsammans. Därför är frågan om hur man kan förändra inställningen till mänskliga relationer en viktig del av det man behöver lära. Vi ska lära oss att avstå ifrån att få andra att förstå oss och i stället öka vår egen förståelse av oss själva och av varandra” (Isaacs, 2000). DIALOGKOMPETENS

För att kunna bidra till ett dialogiskt samtal, måste samtalare ha förmåga till reflektion både i och över samtalssituationen. Detta innebär också förmåga till öppenhet inför det annorlunda. Reflektionsförmågan är alltså en viktig del i det man kan kalla dialogkompetens. Sådan innebär förmåga att samtidigt argumentera för sin sak och vara öppen för andras argument, att ifrågasätta sina egna ståndpunkter och att kritiskt granska andras. Det innebär att ha närhet och distans till både sig själv och till övriga samtalare. Dialogkompetens innebär på så sätt förmåga att: • Argumentera för min sak och vara öppen för andras argument • Ifrågasätta mina egna ståndpunkter och kritiskt granska andras

SJÄLV

Närhet

Distans

ANDRA

Talar

Lyssnar

Argumenterar för eget perspektiv

Skiftar till/tar till sig annans perspektiv

Kritisk självreflektion

Kritisk reflektion

Argumenterar inte Argumenterar mot för eget perspektiv annans perspektiv

Figur 3. Dialogkompetens. Att ha närhet och distans både till mig själv och övriga samtalare (Wilhelmson, 1998) REFLEKTERANDE GRUPPER

”Erfarenhet i sig ger inga kunskaper”, säger Argyris (1965) ”man måste skilja mellan enbart erfarenhet respektive lära genom erfarenhet. Vi lär inte av våra erfarenheter, vi lär av de slutsatser vi drar av våra erfarenheter.” Ett sätt att ge organisationens medlemmar möjlighet att stanna upp och tänka efter – och därmed dra slutsatser och kunna utveckla kunskaper utifrån gjorda erfarenheter – är att arbeta med reflekterande grupper. Idén är enkel: På schemalagd tid, t ex två timmar varannan eller var tredje vecka träffas reflektionsgruppen. En sådan kan bestå av ett team eller vara en blandad grupp. Föroch nackdelar finns med båda. I dialogens form ”tänker man högt tillsammans” kring aktuella frågeställningar. Det kan gälla svåra eller särskilt viktiga uppgifter, målfrågor, relationen till omvärlden, gemensamma frågor om resurser, kompetens, kommunikation, ledning etc. Det kan

också handla om frågor framåt som kan komma att bli aktuella och betydelsefulla. Samtalet handlar inte om att presentera lösningar, övertyga varandra eller framstå som bäst. Den grundläggande idén med dialogen är att ”lägga allt på bordet”, dvs göra allas tankar (kompetens) kring en fråga tillgängliga för alla. Att belysa saker och ting från olika perspektiv. Att möjliggöra för varandra att se saker på ett nytt och annorlunda sätt. Men: Inte vinna, inte övertyga, utan gemensamt undersöka och lyfta fram. Att stanna upp och tänka efter. Att få hjälpa att se saker med distans och från annat håll. Inför start av en reflekterande grupp behöver deltagarna få en inledande utbildning i dialogens innebörd och väsen och vilka regler som gruppen bör arbeta efter. Varje grupp bör sluta kontrakt på att träffas t ex sex gånger. Därefter kan gruppen upphöra, förändras eller träffa kontrakt om fortsättning. Kontraktet, som också innebär förpliktelse om närvaro, är viktigt. Lätt faller man annars i det vanliga beteendet när man är pressad i arbetet: Man prioriterar bort. Till förfång för sin egen kunskapsutveckling, men också andras. Dialogen som verktyg har visat sig vara effektiv när det gäller gruppers förmåga att identifiera och tolka sina mål och även förmågan att fatta bra beslut. OTTO GRANBERG

"Dialogen utmanar maktstrukturer, synliggör gamla föreställningar, tar tid, känns annorlunda, är irriterande. Och skapar engagemang!" Detta är ett citat från förordet till en skrift från Svenska Kommunförbundet som sammanfattar erfarenheter, råd och tips från ett dialogprojekt i Kommunförbundets regi där ledande politiker och tjänstemän i några kommuner använt dialogen som metod för att genomföra stora förändringar.

Långsammare men snabbare "Besluten kan ta längre tid att fatta, men går snabbare att genomföra." Detta citat från skriften ger en bra bild av de olika försök och erfarenheter som redovisas. Samtal som bygger på dialog leder ofta till beslut som är tydligare, bättre förankrade och angelägna för hela gruppen. Därmed finns det större chans att de faktiskt genomförs.

Går att ta efter "Varför ska man hålla tråkiga möten i politiska nämnder om de istället kan vara roliga och engagerande? Varför hålla möten där bara fem kommer till tals om man kan hålla möten där alla deltar?" Även om denna skrift sammanfattar erfarenheter från kommunal verksamhet finns väldigt mycket inspiration och tips att hämta även för idéburna organisationer. ORD SOM FÖRÄNDRAR Om dialogen som verktyg för politiker och chefer Märit Melbi Svenska Kommunförbundet, 2004 ISBN 91-7289-189-0 BARBRO MELLBERG

9


✇ VERKTYGSLÅDAN ✇

Överblick och orientering Otto Granberg, fil dr i pedagogik, forskare och konsult, har bidragit med tre artiklar i detta nummer av Idé&Rörelse. Ytterligare fördjupning finns att hämta i boken "Från lärandets loopar till lärande organisationer" som Otto Granberg skrivit tillsammans med forskarkollegan Jon Ohlsson. Boken ger en mycket bra orientering och introduktion till teorier och forskning om erfarenhetsbaserat lärande. Med utgångspunkt hos klassiker som Piaget, Dewey och Lewin presenteras teorier om individuellt lärande som mynnat ut i den numera omfattande och mångfacetterade teoribildningen om lärande organisationer.

Den eviga frågan -När tankarna och åsikterna om lärande organisation sköt fart under 1980- och 1990-talen skedde detta med en kraft och omfattning som bara det starkt trendmässiga och moderiktiga kan åstadkomma, säger författarna. Det är därför självklart att ställa sig frågan om den lärande organisationen fortfarande är aktuell. Ja, svarar de själva, det handlar om den "eviga frågan" om hur vi tillsammans ska organisera våra krafter och lära oss av de erfarenheter vi gör för att bli bättre rustade att hantera de svårigheter och problem som vi möter i det vi är verksamma med. Inte minst kommer fokus att riktas mot en ny ledarroll. Rollen som underlättare av medarbetarnas lärande. FRÅN LÄRANDETS LOOPAR TILL LÄRANDE ORGANISATIONER Otto Granberg och Jon Ohlsson Studentlitteratur, 2000 ISBN 91-44-01492-9 BARBRO MELLBERG

10

10 tips för lärande organisation Här sammanfattas i 10 punkter några av de viktigaste erfarenheterna från den seminarieserie Ledarinstitutet genomförde på temat En lärande organisation under hösten 2003 och våren 2004 .

M

ånga talar om lärande organisation. Många har tagit beslut om att vara en. Svårare är att bli det. Diskussionen om lärande organisation visar på många möjligheter - men också på att det gäller att ta hindren på allvar. Den stora utmaningen ligger i att det krävs somordnade och samtidiga insatser på individ-, lag- och organisationsnivå för att lyckas. Här sammanfattas diskussionen i 10 punkter: 1. IDÉN I CENTRUM

Grundläggande är att sätta idén i centrum. Lärande organisation handlar om att organisationen ska bli bättre på att lösa sin uppgift. Här är det organisationens, enhetens och individens uppgift som står i centrum för lärandet. I alla organisationer pågår lärande varje dag. I den lärande organisationen tas indvidernas lärande tillvara för att den gemensamma organisationen ska bli bättre. 2. TA DITT EGET LÄRANDE PÅ ALLVAR

Någon har sagt att erfarenheten är kunskapens moder. Men det är en sanning med modifikation - ny kunskap uppstår endast om erfarenheterna bearbetas och den nya förståelsen omsätts i ny handling. Var i lärcirkeln (figur 1) brukar det ta stopp i ditt eget lärande? Lärande organisation

Figur 1: Lärcirkeln med idén i centrum

handlar inte om att "andra ska lära sig mer" - det handlar i högsta grad om det egna lärandet. 3. UTVECKLA KOMPETENSEN FÖR UPPGIFTEN

Den lärande organisationen bygger på att individerna utvecklar sin kompetens att lösa sina egna uppgifter i organisationen. Det är ett arbete som kan underlättas genom kompetensprofiler skräddarsydda för den egna organisationen och en medveten satsning på kompetensutveckling. Också utvecklingssamtal som sätts i sitt sammanhang kan bidra till utvecklingen utvecklingssamtal som genomförs som ett "måste" är ointressanta i sammanhanget.

6. SKAPA LÄRANDE MÖTEN

För att lyckas med detta behövs mötesformer som ger utrymme för reflekterande samtal och lärande. En återkommande grundfråga är: Vad lärde vi oss på det här? 7. LÄR AV OLIKHETER

I mötet mellan olika perspektiv och erfarenheter uppstår nytt lärande. Den lärande organisationen berikas av olikhet och mångfald - och att allas "bra" tas till vara i arbetet. 8. STÄRK HELHETSSYNEN

En lärande organisation bygger på förståelse för hela organisationen. Det innebär att det är viktigt att stärka helhetssynen och att organisera lärande på tvären (tvärteam).

4. TA BILDNINGENS VÄG

9. LÄRANDE I PLANERINGEN

En lärande organisation bygger på erfarenhetslärande och en genomtänkt bildningssyn. Visst behövs utbildningsinsatser - men det är det lärande som knyts till erfarenheter i verksamheten som leder till en lärande organisation.

Avgörande är dessutom att individers och gruppers erfarenheter tas till vara genom forum för utvärdering och lärande kopplade till organisationens verksamhetsplaneringsprocess. Här krävs ofta stora förändringar.

5. LAGARBETE FÖR LÄRANDE

10. KULTUR FÖR LÄRANDE

En avgörande nyckel för att kunna bygga en lärande organisation är att satsa på lagutveckling för lärande i team och grupper. Det gemensamma lärandet uppstår när individer delar och tillsammans reflekterar över sina erfarenheter från verksamheten.

I själva verket är de nödvändiga organisationsförändringarna ofta så stora att det är befogat att tala om en kulturförändring. Den lärande organisationen bygger på en kultur för lärande och ett ledarskap för lärande. SVEN NYGREN


Idéburet ledarskap: I sju idéskrifter och en samlingsskrift hittar du här några av det idéburna ledarskapets hörnstenar. Skrifterna utgör en bra grund för studier och utbildning – eller för eget läsande. Varje skrift innehåller dessutom ett enkelt självtest för att stimulera egen reflektion och gemensamma diskussioner. Alla A6-skrifterna i en praktisk box pris: 395 kr

pris: 65 kr En samlingsskrift som beskriver idéburet ledarskap i sju utgångspunkter och tre gundläggande förhållningssätt.

pris: 65 kr Idén är själva meningen och drivkraften. I en idéburen organisation gäller det att sätta idén i centrum - i organisationen och personligen.

2. SKAPA FÖRTROENDE

STUDIEHANDLEDNING IDÉBURET LEDARSKAP pris: 35 kr Studiehandledningen innehåller såväl praktiska arbetsverktyg för planering som mer "filosofiska" frågor för fördjupning och reflektion.

pris: 65 kr Idéburet ledarskap bygger på förtroende. Förtroende byggs i relationer - och bygger på att leda och leva som du lär.

STUDIEPAKET (box och studiehandledning) pris: 400 kr

3. FRÅN IDÉ TILL RESULTAT

INTEGRERAT LEDARSKAP

pris: 65 kr Att sätta idén i centrum är själva utgångspunkten för ett idéburet ledarskap. Men det gäller också att gå från idé till resultat om det ska vara någon mening med idén.

pris: 150 kr en temaskrift som ger en helhetssyn på organisation i förändring författare: Bertil Strutz (Tema 1996:1)

4. LADDA BATTERIERNA pris: 65 kr Människor och organisationer som inte laddar batterierna bränns ut. I idéburna organisationer gäller det i än högre grad att brinna utan att bränna ut sig.

5. ÖKA GLÖDEN pris: 65 kr Mening, självkänsla och självförtroende. Engagemang bygger på mycket mänskliga behov och positivt bemötande.

6. VÅGA FORMA FRAMTIDEN pris: 65 kr Den snabba förändringstakten ökar kraven på framtidsberedskap och framförhållning. Den framgångsrika organisationen vågar påverka och ligga före.

7. LEDARSKAP FÖR FÖRÄNDRING pris: 65 kr Allt för många organisationer fastnar i sina trygga hörn. Förmågan till förnyelse och förändring är avgörande för framgång.

på temat "Att lära av olikheter":

Benchlearning 1 september 2004 kl 9-11.30 Marie Edenfeldt Froment, Karlöf consulting och Barbro Mellberg, Ledarinstitutet

vid beställning av minst 7 exemplar

PICTOGRAM

pris: 360 kr en guldgruva för "internkonsulter" och förändringsagenter författare: Bertil Strutz (Tema 2003:1)

MENTORSKAP pris: 195 kr - en väg till personlig och professionell utveckling författare: Ann-Kristin Sandberg /2003)

Idé&Rörelse: IDÉ&RÖRELSE pris: 475 kr prenumeration på IDÉ & RÖRELSE (6 nr/år). pris: 795 kr prenumeration på IDÉ & RÖRELSE (6 nr/år), Ledarboken, information och inbjudningar . pris: 1 590 kr 10 helårsprenumerationer till samma adress. Priserna är inklusive moms. Frakt tillkommer

Skicka Din beställning till oss på adress:

Ledarinstitutet, Box 309, 101 26 STOCKHOLM eller faxa 08-24 17 99 Du hittar allt vårt material på vår hemsida: www.ledarinstitutet.se Namn: _______________________________________________________________________________________ Organisation: _______________________________________________________________________________ Adress: _____________________________________________________________________________________ e-post:_______________________________________________________________________________________ Telefon: _____________________

UTVECKLINGSFORUM Några seminarier

KORT OM IDÉBURET LEDARSKAP

1. IDÉN I CENTRUM

✇ AKTUELLT ✇

Telefax: ________________________

Hur skapa mångfald på arbetsplatsen? 24 september 2004 kl 9-11.30 Gill Widell, ekonomie dr, Göteborgs universitet

Möte mellan olika generationserfarenheter 17 november 2004 kl 9-11.30 Bahare Haghshenas, Röda Korsets Ungdomsförbund Karl-Erik Lundgren, Svenska Missionsrådet

Vill Du ha mer information om Utvecklingsforum och våra seminarier? Kontakta Ledarinstitutet Viveka Morelius 08-24 17 90 viveka.morelius@ledarinstitutet.se

11


Dialogen är inte bara en väg till kunskap, en metod. Den är också kännetecknande för själva kunskapens natur. BERNT GUSTAVSSON

OTRYGGA ✇ HÖRNET

IDÉ&RÖRELSE Kunskaper om idéburet ledarskap. I redaktionen: Ulla Littgren Barbro Mellberg Viveka Morelius Bertil Strutz Sven Nygren (ansvarig utgivare) Grafisk form: Edenvik ISSN 1400-898X IDÉ & RÖRELSE kommer ut med 6 nummer/år. Prenumerationsavgift 475 kronor/år inklusive moms. 10 helårsprenumerationer till samma adress för 1590 kronor inklusive moms.

För mer information kontakta: Ledarinstitutet Box 309 101 26 STOCKHOLM Tel: 08-24 17 90 Fax: 08-24 17 99 i&r@ledarinstitutet.se www.ledarinstitutet.se ©Citera oss gärna, bara källan anges.

12

Utveckla(s) tillsammans

N

I OTRYGGA HÖRNET skriver denna gång Mats Ahlberg, rådgivare för verksamhets- och individutveckling vid Trygghetsrådet TRS.

B

är jag och mina arbetskamrater delar insikten om att omvärlden hela tiden påverkar oss och våra arbetssätt och när vi även tror på att vi kan utvecklas genom att lära av varandra, ja, då är vi troligen medarbetare i en lärande organisation. Då detta synsätt finns är det en naturlig del av arbetet att värdera och reflektera över både det egna och organisationens arbetssätt samt om vi har rätt organisation i förhållande till uppgiften. FEL OCH BRISTER - ELLER UTVECKLINGSOMRÅDEN?

Det viktigaste för att uppnå en lärande organisation är att ha ett synsätt och ett arbetsklimat där alla vågar söka efter fel och brister i syfte att se möjliga utvecklingsområden. Med ett öppet och tillåtande arbetsklimat är det inte svårt att arbeta med ständiga förbättringar. Reflektionen kan i sin enklaste form vara att helt enkelt stanna upp och själv svara på några frågor: Vad var det som hände? Vad var det jag kände? Vad lärde jag mig? Vad kan jag göra bättre? Det är avgörande att både ledning och medarbetare har samma synsätt och uppmuntrar och stödjer utvecklingsarbetet. Det är också viktigt att den som ska genomföra arbetet också ansvarar för att planera och utvärdera. Ligger ansvaret på mig att utvärdera och utveckla mina arbetssätt blir ju detta en naturlig del av uppgiften. Om någon annan ska utvärdera arbetet är det lätt att det upplevs som kritik och som skydd mot kritik har vi alla utrustats med ett helt batteri med försvarsmekanismer.

Det svåraste är att identifiera problemet eller bristen. Har man väl lyckats med detta är lösningen inte långt borta. Det är viktigare att vara vaksam om man har för få fel och brister eftersom det då kan vara så att klimatet gör att vi inte vill eller vågar se dem. RÄTT IGÅR, RÄTT IDAG OCH RÄTT IMORGON!

Utveckling handlar inte om att arbetssätt eller människor är dåliga eller inkompetenta utan om att nästan allt och alla med stöd och uppmuntran kan bli bättre och utvecklas. Man måste ha respekt för att det vi gjorde igår var rätt med hänsyn till den kunskap och erfarenhet vi hade då. Det som idag fungerar perfekt kommer ju att visa sig vara det även efter granskning. Frågan är ju hur länge det kommer att vara perfekt? Några andra faktorer som utöver dåligt arbetsklimat kan påverka organisationen negativt är; provisionssystem på individnivå eller strikt uppföljning på individnivå i stället för på arbetsgruppen. Eftersom varje människa, och organisation, är unik så är det viktigt att kontrollsystemet inte kräver att alla gör samma sak. Frågor att fundera över i detta sammanhang är den enskilde medarbetarens drivkrafter. Vad är det som bidrar till: • att man känner arbetsglädje och stolthet över sin prestation? • att man att känner sig delaktig i något som är större än individen själv? • att stimulera individens nyfikenhet? I förhållande till ovanstående ställs frågan om vilken

betydelse lönen har och vilka effekter uppmuntran kontra kritik ger? VAD SKA VI KUNNA?

För att kunna utveckla arbetet och sig själv är det viktigt att alla medarbetare har förståelse för och en tydlig bild av organisationens framtida inriktning. Här är tydliga och förankrade visioner och mål nyckelfaktorer. Vidare behöver medarbetarna ha tillgång till resurser i form av ansvar, befogenheter, verktyg och ekonomi. Dessutom är det nödvändigt att ha tid för att bryta ner de övergripande målen och tid för att lösa hela uppgiften, dvs. genomförandet och reflektion/utvärdering. Är produktiviteten så hög att reflektion inte hinns med? TRYGGHET

Av resonemanget att omvärlden ständigt förändras, följer att för att kunna vara trygg i arbetslivet behöver alla medarbetare ha den kompetens som motsvarar arbetsgivarens befintliga och framtida krav. Att ständigt utveckla sig själv är en förutsättning för att kunna svara upp mot organisationens framtida mål. Det ställer i sin tur krav på att organisationen tillsammans med medarbetarna planerar för framtiden och skapar handlingsplaner och handlingsfrihet, både på organisations- och individnivå, i syfte att möta framtida behov av kompetens. MATS AHLBERG


Idé & Rörelse nr 1 2004