Issuu on Google+

KUNSKAP OM IDÉBURET LEDARSKAP • NR 3 2005 • LEDARINSTITUTET

Att arbeta på tvären ✇ IDÉSIDORNA ✇ FORMER FÖR ATT ARBETA PÅ TVÄREN

Att arbeta på tvären behöver inte vara mer krångligt än att träffas över gränserna. För det behövs inga särskilda begrepp eller arbetsformer. Men för att kunna bedriva ett mer kraftfullt eller mer långsiktigt arbete på tvären krävs något fastare former. Tillfällig arbetsgrupp, fast tvärgrupp, projektgrupp, organiserat nätverk, erfarenhetsgrupp är några exempel. sIDAN 6-7

HUKI - ETT SÄTT ATT DELA PÅ JOBBET

Ett hinder för ett fungerande tvärarbete är att arbetsfördelningsfrågorna och kommunikationsvägarna blir mer komplicerade när många från olika arbetsenheter är inblandade i olika arbetsinsatser över gränserna. HUKI är en praktisk metod för ansvars- och arbetsfördelning i verksamheten. sIDAN 8-9

LÄRANDE I ERFA-GRUPPER

Lärande i erfarenhetsgrupper bildade över enhetsgränserna har visat sig vara en viktig faktor för att stärka kompetensen och öka effektiviteten i en organisation. BOND - Networking for International Developement har utvecklat en intressant modell för lärande i "action learning"-grupper. Det är en arbetsmodell som påtagligt kan bidra till ett stärkt erfarenhetslärande och förbättrad verksamhet. sIDAN 10

Många arbetsuppgifter löses bäst i den ordinarie arbetsfunktionen. Här har den enskilde sin hemvist och kan samarbeta med andra med motsvarande funktion. Men för andra arbetsuppgifter gäller att det bästa arbetet utföres "på tvären" - tvärs över fasta arbetsenheter och funktionsgränser. Det finns många goda skäl att arbeta på tvären. Att stärka helhetssynen i organisationen är ett. Att lära över enhetsgränserna ett annat. Behovet av att organisera vissa arbetsprocesser över enhetsgränserna gör det mer eller mindre nödvändigt. Tvärarbetet gör organisationsarbetet mer effektivt. Och mötet över gränserna bidrar till kreativitet och nytänkande. Utan tvärtänkande fastnar alltför mycket i maktstrukturens "boxar". Sidan 4-10


✇ UTMANINGEN ✇

Ulrika Frykberg, omvärldsanalytiker på Kommunal Den största utmaningen med att arbeta på tvären är att man utmanar den formella, hierarkiska, enhetsuppdelade organisationen. Kompetensrevir öppnas upp och man tillåts tycka till och bidra till varandras områden. Arbete på tvären kräver att såväl arbetsformer, som medarbetare och chefer utvecklas.

Helena Fremnell Ståhl, Informationschef Sveriges Dövas Riksförbund Den största utmaningen i att jobba på tvären är att lyckas se på verksamheten med friska ögon, ana var ”korsbefruktning” skulle ge spännande resultat, utmana organisationsstrukturer och invanda tankemönster och fånga upp olika förmågor. Och komma igång.

Kristin Spolander, ombudsman, ABF Norra Stor-Stockholm Vår nya inriktning innebär en stor utmaning att utveckla vårt samarbete på tvären mellan våra olika lokala enheter. Detta är viktigt för att kunna använda styrkorna i varje del och för vår samlade profil utåt.

2

Att ombilda en organisation Strategin för ombildningsprocessen.

Enligt Nationalencyklopedin betyder ombildning: att ändra en redan existerande helhet i något väsentligt avseende. Detta var precis vad som skedde när Frikyrkliga studieförbundet för tre år sedan ombildades till Studieförbundet Bilda

H

ur gör man då för att ombilda en organisation? För Bilda har det inneburit ett omfattande strategiskt arbete med rörelsens identitet och uppdrag i centrum. När Kerstin Enlund, förbundsrektor i Studieförbundet Bilda, medverkade vid Ledarinstitutets Utvecklinsforum beskrev hon ombidningsprocessen som ett spännande, komplext och bitvis svårt arbete med värde-

ringar, kulturfrågor och kommunikation. - Ska en organisation förändras måste man inleda en process som ändrar sättet att kommunicera. Eftersom en organisation består av människor, måste man arbeta med den enskilda människans sätt att kommunicera, säger Kerstin Enlund. För Bildas del har ombildningsprocessen inneburit både organisationsutveckling, pedagogisk utveckling och personlig utveckling. ERFARENHETERNA

Några viktiga erfarenheter från ombildningen är att vad som främst främjat den positiva utvecklingen inom organisationen är: - Hög delaktighet och inflytande i alla led i organisationen. - Utveckling och lärande om en organisations olika delkulturer. - Att envist våga upprepa och fördjupa målen under resans gång.

- Vikten av ett utvecklat kommunikationsklimat. - Styrkan av att parallellt arbeta med kompetensutveckling för medarbetare och chefer. - Att styra och samköra organisationens olika resurser mot de strategiska målen. - Vikten av lust och glädje i processen. - Att uppmärksamma när delmål och mål nås. LÄRDOMARNA

I Kerstin Enlunds ledarroll är några av de viktiga lärdomarna från ombildningsprocessen: - Delaktighet där delaktighet är relevant och möjlig - Att hålla uppgiften i centrum under hela processen. - Tydliga spelregler och ärlighet. - Att se till att ha överblicken, men släppa kontrollen.

Box 309, Linnégatan 10II, 101 26 STOCKHOLM. Telefon 08-24 17 90. Fax 08-24 17 99. ledarinstitutet@ledarinstitutet.se www.ledarinstitutet.se

BARBRO MELLBERG


✇ OM RÖRELSERNA ✇

Vält omkull förlegade organisationsstrukturer

Folkrörelsepolitiken

ska utredas. Regeringen tillsatte den 27 oktober 2005 en utredning om den statliga folkrörelsepolitiken. Utredningen ska lämna förslag om den framtida folkrörelsepolitikens inriktning, omfattning och utformning. Det handlar bl a om de statliga bidragen och annan finansiering av folkrörelsernas och det övriga föreningslivets verksamhet. Utredningen ska vidare lämna förslag om statistikförsörjningen på området och hur forskningen om folkrörelserna och det övriga föreningslivet kan utvecklas. Åsa-Britt Karlsson, kanslichef på pressstödsnämnden och tidigare kanslichef på Centerpartiets riksdagskansli är särskild utredare. NEWSDESK

Sverok får mest statsbidrag

Vält omkull förlegade organisationsstrukturer. Det skriver Anders Wallner i Stockholms Fria Tidning. Det har pratats om att folkrörelsernas Sverige är ett minne blott - en del av det förtvinade folkhemmet. Inget kunde vara mera fel. Tvärtom är innovationsförmågan hos dagens folkrörelser större än någonsin.

T

värtemot vad många tror menar Anders Wallner att innovationsförmågan i folkrörelse-Sverige är större än någonsin. Han tänker då inte på "engagemanget i mossiga former" som man finner i olika fack- och studieförbund eller traditionellt hierarkiska organisationer och partier. Nej, den traditionella arbetarrörelsen har slutat knoppa av sig menar han. Engagerade människor väljer idag nya vägar.

nationell rörelse möjlig. Utan andra gemensamma frågor kunde aktiva från hela världen samlas kring gemensam "flagg". I kölvattnet har kreativiteten sprudlat fortsätter Anders Wallner. Det gröna nätverket Pangea organiserar sig på nätet. Det Stockholmsbaserade sexualpolitiska nätveket Queer Underground driver aktivt sina frågor utan polycis och talarlistor. På tidningen-anti. se startas "webbmedia mot systemet".

EN NY SORTS AKTIVISM

-Attac banade 2001 vägen för en ny sorts aktivism, skriver Anders Wallner. Nya kommunikationsvägar gör en sakfrågeinriktad, nationell och inter-

2000-TALETS RÖRELSESTRUKTURER

Ungdomar och andra kreativa själar startar egna företag med ideologiska förtecken. Det

gäller t ex Zanyar Adami som har startat tidningen Gringo som når miljoner läsare för att bättra på media-bilden av det mångkulturella Sverige. Epigon Ideell Förening rör om i organisationsgrytan genom att vara en tidskrift, ett nätverk, en skola och en tankesmedja på samma gång. Den samlade kraften och kreativiteten i de nya organisationerna bygger på den nya generationens engagemang. Nya sätt att organisera sig, påverka, hålla möten och nå ut med budskap växer fram. Medan traditionella organisationer har fastnat i sin trygghet. STOCKHOLMS FRIA TIDNING SVEN NYGREN

Den ungdomsorganisation som växer snabbast i Sverige är Sverok - Sveriges rolloch konfliktspelsförbund. Sverok har 96 000 medlemmar i 2 300 föreningar runt om i landet. Sverok får utan konkurrens mest statsbidrag av Ungdomsstyrelsen - 17,2 miljoner kronor. Det är långt mycket mer än SSU som får nöja sig med 3,5 miljoner. Eller scoutförbundet som får 9 miljoner. Petra Malmgren, ordförande för Sverok, tycker det är helt i sin ordning att organisationen får så mycket statsbidrag för sin verksamhet: Sverok är ett bra exempel på hur ungdomar kan få en meningsfull fritid, säger hon. Och att fuska med bidrag är något för organisationen fullkomligt främmande: Om man har som hobby att ha regler och följa dem så blir det ganska naturligt att man gör det här också. Fusk är inte okej i spel så det är inte okej ifråga om bidrag heller. ÖSTGÖTA CORRESPONDENTEN SVEN NYGREN

3


✇ LEDAREN ✇

F

ör den som är starkt engagerad i sin arbetsuppgift är det lätt att fastna i sitt eget "rör". Även om personen i fråga "i princip" är för samarbete över gränser och att lära av sina arbetskamrater är det lätt hänt att den egna arbetsuppgiften alltid sätts i första prioritet. Detta till den grad att det inte blir någon tid över för det gemensamma och arbetet "på tvären".

Organisera på tvären

Det finns många skäl att arbeta på tvären. Att stärka helhetssynen i organisationen är ett. Att lära över enhetsgränserna ett annat. Behovet av att organisera vissa arbetsprocesser gör det mer eller mindre nödvändigt. En del av detta tvärarbete handlar om något så enkelt som att träffas över gränserna - och för detta krävs varken några särskilda arbetsmodeller eller begrepp. Men för att kunna bedriva ett mer kraftfullt eller mer långsiktigt arbete på tvären behöver vi kunna "sätta ord" på tvärarbetet och arbeta i tydliga arbetsmodeller (t ex tillfälliga arbetsgrupper, projekt, nätverk, fasta tvärgrupper).

Ett ledningsansvar

Att organisera arbetet på det mest ändamålsenliga sättet är ett ledningsansvar. Grundläggande är därvid att tydliggöra och att ha god ordning på organisationens samtliga arbetsprocesser - då blir det även tydligare vilka processer som går på tvären. Det här är inte lika självklart som det låter. I många organisationer nöjer man sig med att definiera "rutorna". Och då glömmer man bort att effektiva arbetsprocesser är viktigare än maktstrukturen.

4

Tydliga organisationsstrukturer behövs. Bra modeller för arbete på tvären över organisationsgränserna behövs också. Detta för att stimulera och underlätta helhets- och processtänkande i arbetsorganisationen.

M

ycket av tänkandet kring och modeller för en rationell arbetsorganisation utgår från orden funktion och arbetsenhet. Likartade funktioner förs samman i logiska arbetsenheter inom ramen för ett sammanhållet ledningssystem. En sådan klassisk modell brukar kallas funktionsorganisation (figur 1). En annan klassisk modell kallas områdesorganisation eller divisionsorganisation och bygger på ett målgrupps- eller områdestänkande (figur 2). Här byggs organisationen upp kring ett område och de olika funktioner som behövs för att göra jobbet tillförs varje område. Redan så långt i resonemanget står det klart att i stort sett varje organisation kan tänkas på minst två olika ledder - funktion respektive område. Matrisorganisationen (figur 3) är ett försök att organisera detta ständiga både-och genom att utgå från att alla ska ha två tillhörigheter (vilket dock ofta visat sig svårt att få till i praktiken).

En mer praktisk lösning har därför blivit att organisera ett tvärtänkande inom ramen för någon av de klassiska modellerna (figur 4). Behovet av att tänka i två ledder finns där alltid. STRUKTUR OCH HEMVIST

Fördelen med "fyrkanterna" i de klassiska organisationsmodellerna är att de ger tydlighet och definierar en arbetsgemenskap där den enskilde har sin givna plats, funktion och hemvist. Nackdelen är att strukturtänkandet ibland blir lite väl fyrkantigt och oflexibelt. Många har t ex erfarenhet av hur lätt och snabbt revirtänkande kan utvecklas mellan olika arbetsenheter i en organisation - ett vi-ochdom-tänkande som kan vara destruktivt och orationellt. Haken ligger i att det klassiska organisationsschemat endast uttrycker organisationens maktstruktur. Och har man dessutom ritat upp "rutorna" i organisationstrukturen innan man har tydliggjort vilka som är organisationens viktigaste verksamhetsprocesser kan det t o m bli oklart vad man egentligen ska göra i rutorna. ATT TÄNKA I ARBETSPROCESSER

För om man istället för funktion, maktstruktur och arbetsenheter tänker på arbetsorganisationen som ett antal sammanhållna arbetsprocesser ser man ännu tydligare att vissa arbetsprocesser väl sammanfaller med den funktionella arbetsorganisationen medan andra går på tvären över enhetsgränserna. För att

t ex få till en fungerande hemsida i en organisation krävs samverkan mellan kommunikatörer (på en kommunikationsenhet), handläggare (på en utrednings- och/eller en "påverkans"enhet) och IT-ansvariga (på en administrativ enhet). För att arbeta rationellt krävs då ett tvärtänkande och begrepp för att beskriva organiseringen av arbetsprocesser på olika ledder - såväl inom som mellan de olika arbetsenheterna. Det står i detta sammanhang också klart att det snarare är välorganiserade arbetsprocesser snarare än indelningen i arbetsenheter som avgör om slutresultatet blit bra. VAD ÄR ARBETSPROCESSER?

Definitionen på en arbetsprocess är enligt ISO 9000: "en grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omformar insatser till utfall." Det betyder i de flesta fall att det är ett antal personer som behöver samverka för att uppnå den önskade effekten. I litteraturen kring arbetsprocesser finns en del återkommande begrepp som kan bringa en viss reda i diskussionen. Verksamhetsprocesser kan beskrivas på olika nivåer. Därför talar man ibland om huvudprocesser som ofta kan brytas ned i delprocesser som ibland kan brytas ned ytterligare. Organisationens viktigaste verksamhetsprocesser, dvs de arbetsprocesser som genomförs för att svara mot behoven för de som organisationen är till för, brukar man kalla kärnprocesser. Styrpro-

sVEN NYGREN

Varför behövs arbete på tvären?


✇ PERSPEKTIV ✇

Lära om organisation

cesser är de aktiviteter som behövs för att kärnverksamheten ska kunna bedrivas effektivt (målprocess, planeringsprocess, uppföljningsprocess etc). Stödprocesser är de arbetsprocesser som tjänar som stöd till kärnprocesserna och styrprocesserna och som skapar indirekt värde för brukare och de organisationen är till för (administrativa processer, IT-stöd, underhållsprocesser, lokalprocesser etc). Poängen ligger i att arbetsprocessbegreppet tar fasta på att själva arbetsflödet ska fungera effektivt - att olika åtgärder och aktiviteter ska "klicka i varandra" för att möjliggöra bästa möjliga utfall. Organisationens verksamhetsprocesser är i det ljuset mer betydelsefulla än maktstrukturen.

FORMER FÖR TVÄRARBETE

För att kunna diskutera strukturerade arbetsprocesser på tvären, permanenta eller tidsbegränsade, behövs begrepp och tydliga arbetsmodeller. På sidan 6 och 7 ger vi exempel på några olika praktiska modeller. Ibland handlar det om ett enklare samordningsansvar som kan läggas på en ansvarig tillhörig någon av funktionerna. Ibland krävs en tillfällig arbets- eller projektgrupp. Ibland krävs en fast och permanent tvärgrupp. Förutom en större tydlighet ligger den stora poängen i att tvärarbete leder till kreativa möten mellan olika perspektiv och stimulerar ett lärande över enhetsgränserna.

Ledning

Funktion 1

Funktion 2

Funktion 3

Framtidens organisation

Figur 1: Funktionsorganisation Ledning

Område 1

Område 2

Område 3

SVEN NYGREN

Figur 2: Områdesorganisation VIKTIGT TÄNKA PÅ TVÄREN

Den ansvarige för en arbetsprocess brukar kallas för processägare. Att vara processägare inneb��r att stå för helhetssynen och ansvara för att arbetsprocessen fungerar effektivt i sin helhet. En arbetsprocess kan skära genom flera funktionsområden och kan beröra flera chefer och ansvariga. Linjechefer eller grupp-ansvariga svarar för aktiviteter inom sin enhet. Eftersom slutresultatet är beroende av att samtliga aktiviteter genomförs på ett genomtänkt sätt blir helhetssynen och processägarens ansvarstagande och initiativförmåga av avgörande betydelse för de arbetsprocesser som går på tvären.

Ett grundläggande och heltäckande standardverk för djupare förståelse av organisation, styrning och ledning är "Integrerad organisationslära" av Lars H Bruzelius och Per-Hugo Skärvad, docenter i företagsekonomi vid Lunds universitet. Boken ger en helhetsbild av organisationslärans utveckling och praktiska tillämpning samt kombinerar teori och praktik, främst beträffande organisationers effektivitet och förnyelse.

Ledning

Funktion 1

Funktion 2

Område 1 Område 1 Område 1

Figur 3: Matrisorganisation

Figur 4: Tvärorganisering

Funktion 3

I boken ges bl a en bra genomgång av olika "moderna" organisationsformer såsom tillplattade organisationer, processorienterade organisationer, projektorganisationer, nätverksorganisationer, organisationer koncentrerade till sin kärnkompetens mm. Men vad är då framtidens organisationsform? Enligt författarna måste framtidens organisation kännetecknas av följande: • Organisationen är platt, resurssnål och snabb. • Organisationen har organiserat sina arbetsuppgifter i processer och projekt snarare än i funktioner. • Organisationen består av tväfunktionella team och den enskilde medarbetaren har makt och ansvar. • Informationen flödar fritt i organisationen, liksom lärandet. • Innovativa lönesystem är ett bland flera incitament till makt och ansvar, lagarbete och organisatorisk inlärning. INTEGRERAD ORGANISATIONSLÄRA Lars H. Bruzelius & Per-Hugo Skärvad Studentlitteratur, 2004 ISBN 91-44-03394-x BARBRO MELLBERG

5


✇ PERSPEKTIV ✇

Former för att a

Bok om organisation

"Vi har funnit att det i stort sett saknas en rimligt lättillgänglig vägledning för personer som står inför problemet att organisera en verksamhet eller delar därav." Så skriver författarna Bengt Karlöf och Fredrik Helin Lövingsson i förordet till sin bok Om organisation. Deras ambition har varit att skriva en praktisk bok för den som vill fundera på vilka organisationsmodeller som är tillämpliga. Om än skrivet för företagens behov finns här frågeställningar som är väl värda att fundera över även i en ideell organisation. Boken innehåller såväl teori, organisationsmönster som praktiska verktyg och tankemodeller vid omorganisation.

Grundmodellerna

En organisation bygger på att verksamheten delas in utifrån medarbetarnas arbets- och ansvarfördelning. Författarna utgår i sitt resonemang från tre huvudmodeller: • Funktionsorganisationen som struktureras efter de uppgifter som verksamheten ska utföra. • Divisionsorganisationen som struktureras efter de viktigaste beroendeförhållandena i relation till omvärlden och marknaden. • Matrisorganisationen som struktureras efter två eller flera förhållanden, som exempelvis produkt och geografi eller funktion och geografi. I verkligheten finns en mängd hybrider och varianter av dessa tre huvudmodeller. Karlöf och Helin Lövingsson diskuterar dessutom en fjärde organisationstyp som de menar ska ses som arbetsformer som kan komplettera de tre huvudtyperna: • Projekt- och nätverksorganisationen som är uppbyggd kring temporära arbetsuppgifter och där det alltid finns en mer formell struktur i bakgrunden.

6

Det är mycket som är bra med en funktionell arbetsorganisation och en fast hemvist i arbetet. Det gäller dock att inte underskatta behoven av öppenhet och lite lösare förbindelser för att kunna göra jobbet på ett bra sätt. Det finns därför goda skäl till att finna former för och på olika sätt skapa utrymme för arbete på "tvären".

D

et finns många olika sätt och former för att arbeta på tvären i en organisation. Den här genomgången syftar framförallt till att ge underlag för att fundera igenom vilken form som passar bäst i olika situationer och för olika behov. Även när det gäller arbete på tvären är det bra med så stor tydlighet som möjligt för att fritt kunna röra sig mellan de olika formerna och inte fastna i en modell bara för att det är en modell som alla "kan". AD-HOC-GRUPPEN

Ibland är det inte konstigare än att tillsätta en tillfällig arbetsgrupp. Det kan t ex innebära att några personer får i uppgift att "titta på en fråga", "komma med förslag till lösning" eller prata ihop sig om

något som behöver samordnas på tvären i organisationen. Den tillfälliga arbetsgruppen, ad-hoc-gruppen, lever sitt liv för stunden och upplöses, eller somnar in, när frågan är överspelad.

utövar den fortlöpande styrningen och uppföljningen av projektet. Ibland finns även referensgrupper med personer som rådfrågas under resans gång. ORGANISERADE NÄTVERK

FAST ARBETSGRUPP PÅ TVÄREN

Ibland behövs det fasta förbindelser på tvären.Vi finner t ex att någon ständigt pågående eller återkommande arbetsprocess löper på tvären över den fasta organisationens enhetsgränser. Då finns det skäl att bilda en särskild fast arbetsgrupp på tvären sammansatt av personer från olika hemvister. Denna fasta arbetsgrupp har en tydlig uppgift och ansvarar för en särskild arbetsprocess. Inom arbetsgruppen finns en utsedd ansvarig ("Processägare"). PROJEKT

När vi för en kortare tidsperiod vill kraftsamla på tvären tillsätter vi en projektgrupp med en ansvarig projektledare. Projektet bedrivs med ett tydligt mål, med särskilda resurser och under en viss tid. Projektarbete bygger på ett tydligt uppdrag och ett fungerande rollspel mellan projektets uppdragsgivare och projektledaren/gruppen. I sin enklaste form består projektorganisationen av en projektgrupp med projektledare som fått sitt uppdrag av en uppdragsgivare. I många fall finns dessutom en styrgrupp som i uppdragsgivarens ställe

Ytterligare en form är det organiserade nätverket, dvs av organisationen initierad verksamhet som bedrivs i nätverksform. Organiserade nätverk drivs ofta med en särskilt utsedd ansvarig person som "spindel" och med personer som frivilligt anmält sitt intresse som deltagare i nätverket. Den ansvarige driver en del av sin verksamhet genom nätverket och fattar nödvändiga beslut inom givna ramar. ERFARENHETSGRUPPEN

Ett annat exempel på tvärgrupp är erfarenhetsgruppen en typ av tvärgrupp som organiseras över enhetsgränserna för lärande och erfarenhetsutbyte som ett led i arbetet med att bygga en lärande organisation. Det är ett sätt att ge möjlighet att tillsammans stanna upp och tänka efter och därmed dra slutsatser och kunna utveckla kunskaper utifrån gjorda erfarenheter. Gruppen kan sättas samman "på tvären" i organisationen kring svåra eller särskilt viktiga uppgifter. Gruppen sluter kontrakt om att träffas t ex två timmar varannan eller var tredje vecka. Den grundläggande idén med dialogen är att "lägga allt på bordet", belysa saker och ting


✇ PERSPEKTIV ✇

arbeta på tvären från olika perspektiv och göra allas tankar och kompetens tillgängliga för alla.

bestämd period. Två personer som byter tid och idéer med varandra, på lika villkor.

PARGRUPPER

ANDRA FORMER

En annan form av arbete på tvären, om än i litet format, är att bilda pargrupper, där paret består av två personer från olika områden i verksamheten. Parets uppgift är att använda varandra som stöd i utvecklingen av det egna arbetsområdet. En "biprodukt" blir att personerna dessutom lär sig en hel del om varandras områden, vilket i sig bidrar till större helhetstänkande och vidgad förståelse. En form för detta, utvecklad av John Steinberg, är co-coaching, som innebär att två personer träffas t ex 60 minuter en gång per vecka eller månad under en

Här har tagits upp några exempel på organiserade tvärgrupper. Naturligtvis förekommer det också en hel del oformaliserat samarbete på tvären. Sådana spontana kontakter ska inte formaliseras - utan uppmuntras.

ARBETE PÅ TVÄREN HOS OSS:

VILKA TVÄRGRUPPER BEHÖVS?

Många gånger är det nog så att det inte blir av med något arbete på tvären av det enkla skälet att man inte har tid, eller i stunden tar sig tid, att tänka igenom vilken form som passar bäst. Det kan därför vara klokt att göra en "inventering" av vilka olika former

Passar bäst när?

Förutsättningar som krävs?

Inga organisatoriska patentlösningar

av tvärgruppsarbete som kan behövas och vara möjliga i organisationen. I vilka sammanhang de olika formerna passar bäst. I vilken ordning beslut ska tas om olika typer av grupper (och om beslut behövs för alla grupper) och vilka andra förutsättningar som krävs för att tvärgrupperna ska fungera. Om detta finns dokumenterat och alla har samma definition av vad som menas med olika typer av grupper och vad det innebär att starta en grupp så kan mycket vara vunnet. Syftet är ju att stärka helhetssynen och förbättra kommunikationen i organisationen. Det kan vara värt att lägga ned lite arbete på att skapa förutsättningar för detta. BARBRO MELLBERG

Vem beslutar om tillsättande av gruppen?

Tillfällig arbetsgrupp: Fast tv ärgrupp: Projektgrupp: Organiserat nätverk: Erfarenhetsgrupp: Pargrupper Att tydliggöra vilka olika former för tvärarbete som finns i organisationen ökar sannolikheten för att tvärarbete kommer till stånd.

Författarna betonar att det inte finns några patentlösningar för hur organisationsstrukturen ska utformas i en viss given situation. Den bästa organisationen menar de ges genom ett begåvat svar på sex grundläggande frågor: 1) Hur ser idégrunden ut? 2) Vilka är symptomen? 3) Hur ska vi samordna organisationens arbete? 4) Vad ska hanteras centralt och vad ska decentraliseras? 5) Organisationsgränser - var börjar och slutar vår organisation? 6) Hur kan vi effektivt balansera förnyelse med stabilitet? Grundläggande i utformningen av organisationen är att tydliggöra organisationens verksamhetsprocesser innan man ger sig på strukturen. De är styrprocesser eller ledningsprocesser som används för inriktning och utvecklig av verksamheten, huvudprocesser eller kärnprocesser som är direkt kopplade till verksamhetens huvudsyfte samt stödprocesser som är till för att möjliggöra ett effektivt arbete i huvudprocesserna (t ex personal, IT och administration).

Vad är problemet?

Inför en organisationsdiskussion understryker författarna att en första viktig fråga att ställa sig alltid bör vara: Är det verkligen organisationsstrukturen som skapar de aktuella problemen eller kan det bero på personliga tillkortakommanden, bristfälligt ledarskap, negativ verksamhetskultur, feltänka strategier eller något annat? OM ORGANISATION Bengt Karlöf Fredrik Helin Lövingsson Svenska förlaget, 2005 ISBN 91-7738-697-3 SVEN NYGREN

7


✇ PERSPEKTIV ✇

Idébok för nätverkare

Den som vill ha handfasta tips på hur man kan bygga upp och hålla ett lärande nätverk levande kan finna både ett och annat i Lucia M Forsbergs lilla bok Idébok för nätverkare. Den är ett praktiskt hjälpmedel för nätverkare och andra "tvärarbetare".

HUKI

- en metod för ansvarsoch arbetsfördelning

Grunden läggs i själva starten

Bland många andra saker som Lucia M Forsberg beskriver har vi här valt att lyfta fram betydelsen av en god start. Det första mötet är alltid viktigt. Här avgörs ofta de största frågorna. Lustigt nog verkar det som att varje nätverk påverkas av hur klimatet var vid starten. Var det trevande, prövande och litet oroligt så tycks det återkomma även om flera av deltagarna i nätverket byts ut. Ja, jag har till och med sett ett nätverk där samtliga medlemmar bytts ut och därman alltjämt brottas med den kultur som rådde vid nätverkets start, skriver Lucia M Forsberg. Viist går det att förändra det första intrycket - men det kräver kraft. Det är därför viktigt att säkerställa en bra start: • Ge en tydlig ram för nätverket • Tydliggör varför alla är där - förväntningar • Inventera kompetensen (gör en kompetensprofil) • Klargör den gemensamma viljan för nätverket • Arbeta konkret • Slut ett "hederskontrakt" med gällande spelregler • Tydliggör den gemensamma kärnan • Skapa en egen identitet och tillhörighet Och: • Ha tillit.

8

EN METOD FÖR STRUKTUR

HUKI är en metod för ansvarsoch arbetsfördelning som vi lärde oss av en norsk konsult, Jens P Löken, för några år sedan. Metoden är särskilt bra i ett tvärarbete som spänner över olika enhetsgränser eftersom den ger en bra helhetssyn med stor tydlighet. HUKI är en förkortning för: Huvudansvarig Utförare Konsulteras Informeras Aktiviteter och ansvarsfördelning klarläggs genom att identifiera alla nödvändiga aktiviteter och beslut i den samlade processen, liksom nödvändiga medverkande. Det ger också en tydlig placering av ansvar och uppgifter hos rätt person på rätt nivå.

NÄR KAN METODEN ANVÄNDAS?

HUKI är en bra metod att använda i situationer där det finns eller kan uppstå: • ett odefinierat/oklart ansvar mellan personer eller organisatoriska enheter • dubbelarbete eller uppgifter som inte blir lösta • otillfredsställande kommunikation eller bristande samordning • besvärlig eller tung beslutsgång • intern maktkamp eller strid mellan funktioner om uppgifter • problem med gränsflöden/ överföring mellan funktioner eller enheter. HUR GÖR MAN?

Metoden är enkel och mycket användbar och ger förutsättningar för en mer effektiv process där det är möjligt att upptäcka och undvika dubbelarbete och samtidigt skapa bättre samarbete genom färre missförstånd. Metoden innehåller fem steg: 1. Ta fram aktiviteter/beslut. 2. Lista de aktörer som finns. 3. Ta fram en HUKI-matris. 4. Få feedback och förankra. 5. Följ upp.

1. AKTIVITETER OCH BESLUT a) Identifiera aktiviteter/beslut gemensamt. Använd t ex metaplanmetod, funktions/ansvarsbeskrivningar etc för de som är involverade i arbetsprocessen. b) Analysera aktiviteterna. Är de möjliga att definiera? Nödvändiga? Viktiga? c) Lista och beskriv aktiviteterna i ordningsföljd enligt processen – kort och tydligt. 2. LISTA AKTÖRER SOM FINNS Aktörer kan vara enskilda individer, grupper eller hela organisatoriska enheter. Aktörer kan också inkludera funktioner utanför den egna gruppen/enheten eller utanför verksamheten. 3. TA FRAM EN HUKI-MATRIS Bestäm ansvar och typ/grad av medverkan för varje aktivitet/ beslut enligt den här modellen: Huvudansvarig = Den huvudansvariga säger start/stopp och har vetorätt. Varje aktivitet har bara ett H. Utförare = Person(er) som utför aktiviteten i praktiken. Konsulteras =

Nätverkets ledarskap är inget formellt ledarskap understryker Lucia M Forsberg - frivillighet är grund-

D

et kan vara svårt att få till stånd tvärarbete i en organisation. Ett hinder kan bl a vara att det finns oro för att det ska bli otydligt och rörigt när många från olika delar av verksamheten är inblandade. Det kan finnas, ofta befogad, oro för att det blir svårt att överblicka var ansvaret egentligen ligger och hur informationsvägarna ska se ut.


✇ VERKTYGSLÅDAN ✇ principen. Finns det en ledare så är det ofta i kraft av att vara eldsjäl och ta initiativ. Folk kommer dit för att själva synas, att själva få plats och inte överlämna det till någon som ska ställa och styra. Var och en är experten och vill bli behandlad därefter.

HUKI = H Huvudansvarig U Utförare K Konsulteras I Informeras

Person(er) som ska konsulteras/höras, komma med synpunkter före beslut. Tvåvägskommunikation. Informeras = Person(er) som ska informeras efter att aktiviteten genomförts/beslut tagits. Envägskommunikation. Vi har upptäckt att det är en särskild poäng med de två sista punkterna. Det är ett bra sätt att klara ut de besvärliga kommunikations- och informationsfrågorna. Vilka ska informeras/föras dialog med? När? Ofta får alla information om allt, hela tiden, för säkerhets skull... Det här är ett sätt att lite mera strukturerat ta ställning till detta i ett sammanhang. Så här kan en HUKI-matris se ut:

Aktivitet:

A:

B:

C:

A1:

H

A2:

U

K

A3:

U

I

K

A4:

K

U

H

A5:

U

H

Figur 1. HUKI-matris

U

Finns H? Inga/för många U? Inga tomma rutor? Många K? Många I? 4. ÅTERKOPPLA OCH FÖRANKRA När HUKI-matrisen är klar och analyserad är det viktigt att den förankras ordentligt så att alla är överens om ansvarsfördelningen.

Medverkande:

5. FÖLJ UPP Bestäm tidpunkter för A1: avstämning. Fungerar H K I A2: U K det enligt HUKI:n? Behov av revidering? När I U U U K U H A3: personer lämnar eller I H K U A4: K U tillkommer i arbetsprocessen följs matrisen H U K I A5: upp och ändras. En HUKI-matris kan genom Figur 2. Vertikal analys av HUKI-matris sin tydlighet och logik vara ett Därefter en horisontell analys bra stöd för självgående grup(Figur 3) på aktivitetsnivå.Hur per och individer i en organiser det ut för den här aktivi- sation. Och, inte minst, ett bra teten: hjälpmedel för att få tvärarMedverkande: betet i en organisation att fungera A: B: C: D: E: F: G: D: E: F: G: så gnisselfritt som K U I K I A1: H möjligt. A:

B:

C:

D:

E:

K

U

F:

G:

I

Aktivitet:

H

A2:

U

K

A3:

U

I

K

U

A4:

K

U

H

I

A5:

K

I

U

H

U

I

K K

H U

När väl HUKI-matrisen finns bör man göra en vertikal analys (Figur 2) på funktion-/personnivå. Hur ser det ut för den här funktionen/personen: Många H? Inga tomma rutor? Inga H eller K? För många U? Bara I?

Aktivitet:

Medverkande:

Vad gör vi sedan?

H

K

I

U

H

U

I

K

U

K

I

H U

U

Figur 3. Horisontell analys.

BARBRO MELLBERG

Efter det första mötet handlar det om att fördjupa gruppkänslan och ta tag i det man vill åstadkomma. Några viktiga tekniker är: • Laget runt: Börja varje möte med att gå laget runt och låt var och en berätta det de vill berätta. • Spontan dagordning: Låt varje möte ha en stund för spontana saker man vill ta upp. • Idébordet: Ordna gärna med ett bord där ni kan lägga upp allt det ni vill presentera för varandra. • Kontaktnätet: En av era guldgruvor är de personliga nätverken. Gör gärna en "Jag behöver få kontakt med"-lista så att det blir lätttare att dela kontakterna. • Stafettpinnen: Ordna med en stafettpinne i gruppen. Den som har stafettpinnen ansvarar för att administrera nästa möte, skriva minnesanteckningar eller vad gruppen ser som lämpligt.

Recept för nätverk

Lucia M Forsberg avslutar sin bok med ett grundrecept för lärande nätverk. Här är några av huvudingredienserna: 1-2 eldsjälar 3-fler frivilliga gelikar 1 kompetensprofil 1 stafettpinne 1 hederskontrakt 1 behovs- och önskelista 1 god portion lust kryddat med vilja och engagemang att lyckas IDÉBOK FÖR NÄTVERKARE Lucia M Forsberg KKiKK Utveckling ISBN 91-631-4305-4 SVEN NYGREN

9


✇ PERSPEKTIV ✇

Gruppens samspel

I boken ”Samspel i grupp” har Björn Nilsson sammanfattat olika lärdomar för att få grupper att fungera bättre.

Vad är en grupp?

En grupp kan sägas vara ett antal personer som har ett eller flera gemensamma mål, som samspelar med varandra för att nå mål och som uppfattar varandra som grupp. Björn Nilsson påpekar att ordet "grupp" har ett något oklart ursprung. Men ordet har förmodligen betytt "knut", "svulst" och "hop". "Knut" är ett mycket talande ord för grupp, med tanke på hur lätt det knyter sig i en grupp eller att relationerna blir trassliga mellan medlemmarna. Men samtidigt är en knut också något som stabiliserar, fäster och håller samman. Därmed kan sägas att gruppen som företeelse rymmer ett motsatsförhållande och att den kan utvecklas både till något positivt och till något negativt.

Mål och motivation

En av alla de faktorer som Björn Nilsson behandlar är målens avgörande betydelse för allt arbete i grupp. Mål är i grunden anledningen till att grupper finns och fortsätter finnas. Målen pekar på vad som är viktigt, dvs vilka handlingar som leder till att målen nås och vilka som leder bort från dem. Mål är också ett sätt att uppnå enighet i gruppen och de utgör en mall för att värdera om det man gör är bra eller ej. Tydliga och delade mål skapar motivation och handlingskraft. Ordet "motiv" kommer från latin (det har med motor att göra) och betyder drivkraft. Motivationen är en följd av att individuella behov och mål kan uppfyllas. Konsten ligger i att få organisationsmål, gruppmål och individuella mål att sammanfalla. SAMSPEL I GRUPP Björn Nilsson Studentlitteratur, 2005 ISBN 91-44-04354-6 SVEN NYGREN

10

Lärande i erfagrupper Figur 1: Lärcirkeln

L

ärande i erfarenhetsgrupper bildade över enhetsgränserna har visat sig vara en viktig faktor för att stärka kompetensen och öka effektiviteten i en organisatiuon. BOND - Networking for International Developement - en brittisk samarbetsorganisation för 280 olika NGOs - har utvecklat en intressant modell för lärande i "action learning"-grupper. Det är en arbetsmodell som påtagligt kan bidra till ett stärkt erfarenhetslärande och förbättrad verksamhet. Mer information finns på www.bond.org.uk.

handlingsalternativ. Gruppmedlemmen reflekterar över frågan och handlingsalternativen och rapporterar vid nästa tillfälle tillbaka till gruppen om hur det gått med frågan. De teman och frågeställningar som väcks kan vara både arbetsrelaterade och personliga frågor kopplade till arbetet men framför allt något som personen kan påverka inom den tidsram gruppen kommer att finnas. Frågorna kan gärna vara komplexa, mångfacetterade och gränsöverskridande - frågor där det inte finns några givna "rätta svar".

VAD ÄR ACTION LEARNING SET?

FÖLJER LÄRCIRKELN

"Action Learning Set" är en strukturerad modell för erfarenhetslärande i små grupper. Modellen innehåller den styrning och den "självdisciplin" som behövs för att en organisation verkligen ska kunna lära av sina erfarenheter. En typisk erfarenhetsgrupp - "Action Learning Set" - består av 5-6 personer som bestämmer sig för att arbeta och lära tillsammans (helst över enhetsgränserna) under minst ett halvår. Gruppen träffas regelbundet (t ex var sjätte vecka) under en halv eller en hel dag. LÄRANDE KRING TEMAN

Vid varje träff kan gruppmedlemmarna ta upp en utmaning han eller hon står inför i sitt arbete och där gruppen kan bidra till att fördjupa lärandet. Gruppen bidrar till problemlösningen genom att ställa utforskande frågor och klargöra

"Action Learning Set" följer stegen i lärcirkeln (figur 1). Processen börjar med en erfarenhetsgrundad frågeställning, som följs av reflektion och utforskande frågor som leder fram till en ny förståelse som prövas i ny handling. De nya erfarenheterna blir sedan föremål för ny reflektion, osv. UTFORSKANDE FRÅGOR - INTE RÅD

Gruppens facilitator har ett särskilt ansvar för att se till att gruppen i första hand bidrar med utforskande frågor - och inte övergår till att ge en massa goda råd. Någon har sagt att "Råd är i grund och botten mest givande för givaren". För mottagaren kan de goda råden till och med utgöra hinder för egen reflektion, eget lärande och processen att komma fram till egna lösningar. Bra frågor fördjupar dialogen och reflektionen.

GE VARJE MEDLEM TID

I normalmodellen med "Action Learning Set" står den enskilde i fokus i ungefär en timme. Det betyder att gruppen "hinner med" två personer under en halvdag och fyra till fem personer under en heldag. Under denna timme får personen introducera sin frågeställning under 5-10 minuter innan gruppen börjar ställa sina klargörande frågor. Därefter går gruppen vidare och ställer reflekterande och utforskande frågor för att i den senare delen av sessionen ställa frågor om kommande handling. I slutet av timmen får personen i fokus ge feedback på hur hon eller han har upplevt processen och vilket lärande som uppstått. NYTTAN MED LÄRANDET

En intressant aspekt med modellen är att den inrymmer lärande på många olika nivåer: • Lärande om organisationen i sin helhet • Lärande om den fråga som presenterats • Lärande om mer effektiva arbetssätt • Lärande om dig själv, ditt arbetssätt och hur du relaterar till andra (självkännedom och självtillit) • Lärande om grupprocesser • Lärande om coaching och ledarskap • Lärande om nätverk och kontaktytor inom organisationen • Lärande om lärandet. SVEN NYGREN


✇ AKTUELLT ✇

MATERIAL ATT BESTÄLLA

UTVECKLINGSFORUM

IDÉBURET LEDARSKAP I sju idéskrifter och en samlingsskrift hittar du här några av det idéburna ledarskapets hörnstenar. Skrifterna utgör en bra grund för studier och utbildning – eller för eget läsande. Varje skrift innehåller dessutom ett enkelt självtest för att stimulera egen reflektion och gemensamma diskussioner.

Hela studiepaketet i presentbox pris: 350 kr

STUDIEPAKET Samtliga idéskrif idéskrifter samt studiehandledning Vid beställning av enstaka ex pris: 240 kr Vid beställning av < 7 exemplar pris: 200 kr/st st Idéskrifterna kan också beställas var för sig: pris: 40 kr KORT OM IDÉBURET LEDARSKAP En samlingsskrift som beskriver idéburet ledarskap i sju utgångspunkter och tre gundläggande förhållningssätt. 1. IDÉN I CENTRUM I en idéburen organisation gäller det att sätta idén i centrum - i organisationen och personligen. 2. SKAPA FÖRTROENDE Idéburet ledarskap bygger på förtroende. Förtroende byggs i relationer och på att leda och leva som du lär. 3. FRÅN IDÉ TILL RESULTAT Det gäller att gå från idé till resultat om det ska vara någon mening med idén.

INTEGRERAT LEDARSKAP pris: 150 kr en temaskrift som ger en helhetssyn på organisation i förändring författare: Bertil Strutz (Tema 1996:1)

PICTOGRAM

pris: 360 kr en guldgruva för "internkonsulter" och förändringsagenter författare: Bertil Strutz (Tema 2003:1)

PROJEKTMAKAREN pris: 140 kr - om konsten att skapa utrymme för eldsjälar genom projekt. författare: Sven Nygren (Tema 2004:2)

MÖTESKVALITET pris: 60 kr - tips om kreativa möten och förnyade mötesformer författare: Sven Nygren ( Tema 1998:1)

HÄR FATTAS BESLUT

4. LADDA BATTERIERNA Människor och organisationer som inte laddar batterierna bränns ut.

pris: 40 kr - det demokratiska beslutsmötet författare: Sven Nygren ( Tema 2004:1)

5. ÖKA GLÖDEN Mening, självkänsla och självförtroende. Viktiga byggstenar för engagemang.

Idé&Rörelse:

6. VÅGA FORMA FRAMTIDEN Den snabba förändringstakten ökar kraven på framtidsberedskap och framförhållning.

prenumeration på IDÉ & RÖRELSE, 6 nummer. Ledarboken, information och inbjudningar . pris: 795 kr

7. LEDARSKAP FÖR FÖRÄNDRING Förmågan till förnyelse och förändring är avgörande för framgång.

prenumeration på IDÉ & RÖRELSE, 6 nummer med 10 tidningar till samma adress. pris: 1 590 kr

STUDIEHANDLEDNING Studiehandledningen innehåller såväl praktiska arbetsverktyg för planering som mer "filosofiska" frågor för fördjupning och reflektion.

prenumeration på IDÉ & RÖRELSE, 6 nummer. pris: 475 kr

Priserna är inklusive moms. Frakt tillkommer

Skicka Din beställning till oss på adress: Ledarinstitutet, Box 309, 101 26 STOCKHOLM eller faxa 08-24 17 99 Du kan även beställa allt vårt material på vår hemsida: www.ledarinstitutet.se

Namn: ___________________________________________________________________________________ Organisation: _______________________________________________________________________________ Adress: ____________________________________________________________________________________ e-post:_____________________________________________________________________________________ Telefon: _____________________

Telefax: ________________________

Aktuella kurser

Coachgrupp

- utbyt erfarenheter och utveckla ditt ledarskap Våren 2006 anmälan senast 16 december

Som man ropar får man svar

- om du fick en chans att få andra att lyssna bättre, skulle du ta den? 30-31 mars och 25-26 april 2006 anmälan senast 24 februari

Projektmakaren

- en utbildning om projektarbete från idé till resultat 25-27 april 2006

anmälan senast 27 mars

Vill Du ha mer information om våra kurser, Utvecklingsforum och våra seminarier? Gå in på vår hemsida www.ledarinstitutet.se

Eller kontakta Ledarinstitutet Viveka Morelius 08-24 17 90 viveka.morelius@ledarinstitutet.se

11


” ✇

OTRYGGA ✇ HÖRNET

Ansvarsfullt handlande är, i sig själv, en effektiv lärprocess.

B

REG REVANS

I början var Ulla... Nu börjar det pratas om att ”jobba på tvären”. Är det verkligen något att ödsla tid på? Effektivast blir det väl om var och en sköter sitt!? Eller vad skulle Ulla ha sagt?

I OTRYGGA HÖRNET skriver denna gång Dan Grundin, kontorschef på svenska sektionen av Amnesty International.

IDÉ&RÖRELSE Kunskaper om idéburet ledarskap. I redaktionen: Barbro Mellberg Viveka Morelius Bertil Strutz Sven Nygren (ansvarig utgivare) Grafisk form: Edenvik ISSN 1400-898X En prenumerationsavgift på 6 nummer av IDÉ & RÖRELSE kostar 475 kronor/år inklusive moms. 10 prenumerationer till samma adress kostar 1590 kronor inklusive moms.

För mer information kontakta: Ledarinstitutet Box 309 101 26 STOCKHOLM Tel: 08-24 17 90 Fax: 08-24 17 99 i&r@ledarinstitutet.se www.ledarinstitutet.se ©Citera oss gärna, bara källan anges.

12

I

svenska Amnestys barndom fanns bara en anställd. Hon hette Ulla. Ulla kunde allt. Om det skulle samlas in pengar så var det Ulla som la upp planerna, såg till att det fanns bössor och folk som skramlade och i kvällningen var det hon som räknade slantarna och med prydlig handstil förde in dem i kassaboken. Ulla hade social kompetens, långt innan ordet var uppfunnet. Hon tog emot höga utländska dignitärer med samma säkerhet och vänlighet som hon besvarade förvirrade brev från nyblivna medlemmar. I BÖRJAN VAR ULLA

Ulla var liten och nätt, knappt en tvärhand hög, men med en bredd utöver det vanliga. Mångsysslare, tusenkonstnär, arbetsbi. Ulla var, som alla pionjärer inom frivilligorganisationerna, en generalist, långt innan specialisterna gjorde sitt intåg. Ulla kunde allt som behövdes, eller kanske snarare, allt som verkade behövas. Hade någon frågat Ulla skulle hon säkert ha svarat att hon kunde ”lite av varje”. Någon vän av stora ord var hon inte. IDAG MÅNGA SPECIALISER

Idag är vi många specialister som ska utföra Ullas jobb. Det som talar till vår fördel är att vi tillsammans faktiskt kan mycket om mycket. Den samlade kompetens vi besit-

ter kan åstadkomma oerhörda resultat - om vi drar åt samma håll. Nu är det så att vi arbetar i en idéburen organisation, där allt bör vara underordnat den övergripande idén, i vårt fall att stoppa kränkningar av de mänskliga rättigheterna. Vi har som alla andra en snygg och prydlig organisation som låter sig beskrivas i en funktionell struktur, där varje anställd representerar en liten låda med färdigheter nödvändiga för vårt arbete. Vi har ägnat förvånansvärt mycket tid åt att ta fram befattningsbeskrivningar åt var och en, befattningsbeskrivningar som främst syftar till att avgränsa var och ens arbete från det arbete andra utför, så att det som återstår är det unika, det specifika, det som ingen annan gör. Befattningsbeskrivningar är nog en trygghet för de anställda och bidrar kanske till en tydlighet i organisationsstrukturen. För att förverkliga organisationens mål är de däremot helt meningslösa. ATT SKAPA FÖRÄNDRING?

Att arbeta i en idéburen organisation innebär att skapa förändring. För att klara det behövs målbeskrivningar och planer som beskriver hur vi når dit. Det kräver samarbete och samordning, att var och en är medveten om sitt eget bidrag i processen. Det kräver uppmärksamhet, så att det arbete som ligger i gränssnittet

mellan olika befattningsbeskrivningar inte faller mellan stolarna. Det kräver mod, som det alltid gör när man försöker motverka revirtänkande och särintressen och istället lyfta fram dialog och m��ngfald. För många är det en uppenbarelse att se hur mycket kollegor med helt annan bakgrund och andra förutsättningar kan bidra till ens eget arbete om de ges chansen. Att ”jobba på tvären” är helt enkelt inte bara ett roligt arbetssätt som man kan pröva på lite då och då för att få omväxling i vardagstristessen, utan en nödvändighet för att åstadkomma resultat. BÄST FÖR ORGANISATIONEN

”Men man kan väl inte tvinga folk att arbeta med sådant de inte är anställda för”, kanske någon invänder. Ulla skulle ha ställt sig helt oförstående inför en sådan invändning. ”Man gör väl det som är bäst för organisationen”, skulle ha varit hennes självklara osjälviska svar. Och just däri låg väl svagheten. Att en enda kvinna skulle axla ett så stort ansvar var naturligtvis alldeles orimligt i längden. Nu är vi tack och lov fler som kan dela bördan. Ulla må ha gått ur tiden och hennes arbetssätt anses otidsenligt, men inställningen hoppas jag lever vidare. DAN GRUNDIN


Idé & Rörelse nr 3 2005