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INFORME ATP: Mi abordaje para la creación y desarrollo de una UC es de tipo sistémico. La UC tiene que ser una herramienta sistémica al servicio de los objetivos fundamentales de la organización. Para ello, como paso previo a la decisión de crear o desarrollar una UC, propongo trabajar en el seno de la alta dirección de la organización sobre la percepción sistémica de la empresa y sobre su nivel de integración (endo- y eco-sistémica). Es ahí cuando se identifica la idoneidad de crear o desarrollar una UC y orientarla en la dirección pertinente.

estas materias. En otros, la UC deberá priorizar el fortalecer el comproNúmero miso organizacional, el sentido de pertenencia. A su vez, estos servicios se plasmarán en acciones más o menos formalizadas, programas cortos o largos, curriculares o independientes, enfocados o no a la especificidad del trabajo o de la compañía, con o sin reconocimiento académico externo.

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Gestión del Conocimiento en las empresas

ATP: Como ya he apuntado, por la propia conceptualización de UC como herramienta al servicio del desarrollo integral del talento de la organización para con los objetivos fundamentales de ésta, los beneficios de la UC serán múltiples y diver-

ATP: En función de la orientación que persiga la creación o desarrollo de la UC en cada organización, las temáticas abordadas por la UC variarán, adaptándose a los objetivos corporativos. De ahí que, como también he comentado anteriormente, cobre vital importancia el análisis sistémico previo de la organización (la empresa como un sistema y como parte de n-sistemas superiores) en donde se engarza la UC al servicio de la estrategia global. Las instituciones educativas como organizaciones que

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Saba Social Learning acelera el aprendizaje y la preparación de las áreas de ventas directas e indirectas.

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Edición especial para Latinoamérica del Máster Internacional en Auditoría de Seguridad Alimentaria

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Apoyan este Informe Especial:

aprenden. Por Paola A. Dellepiane.

En algunos casos, se requerirá que 22 Empresas inteligentes, el futuro hoy. la UC desarrolle servicios más centra24 Gestión del conocimiento en la empresa 2.0. dos en la esfera de las capacidades, esto es, de las aptitudes –conoci26 De la formación tradicional al “Conocimiento Colectivo”. mientos y habilidades – y actitudes Entrevista al equipo del Banco Hipotecario. – comportamientos, o en alguna de

La gestión del conocimiento dentro de la empresa. EuroProject Management aplicado a la Gestión del Conocimiento Compartido. Por Ulises Gabriel Miranda.

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Comunicación Interna 2.0 para la gestión del conocimiento.

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Regiones inteligentes, un nuevo paradigma empresarial.

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Video Learning, una nueva forma de gestionar el conocimiento. Por Guillermo Sierra.

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Guía de empresas de Gestión del Conocimiento y e-Learning.

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Próximo Informe Especial: “Video Learning”.

El Proyecto Europeo L2L: Un juego serio para el entrenamiento en liderazgo. Por Soledad Quero, Mª Ángeles Pérez-Ara, Cristina Botella, Juana BretónLópez, y Rosa Mª Baños.


ARTÍCULO Las instituciones educativas como organizaciones que aprenden En estas páginas se manifiesta la importancia de la gestión del conocimiento y de los activos intangibles en las organizaciones educativas.

Por Paola A. Dellepiane Licenciada en Tecnología educativa. Especialista en TIC aplicadas a la educación –e-Learning

Luego de la segunda guerra mundial, junto a un acelerado proceso de desarrollo de las TIC, comienza a cobrar importancia la capacidad de crear y de aplicar conocimiento, entendiéndose como el principal capital de las organizaciones. Conceptos como formación continua, aprender a aprender, entornos flexibles de enseñanza, o educación a lo largo de toda la vida, han dejado de ser conceptos nuevos o aislados. La institución educativa se enfrenta entonces al desafío de generar un nuevo modelo pedagógico para un nuevo tipo de conocimiento, conocimiento que ya no es individual sino que pertenece a una organización o comunidad que es capaz de dar dinamismo y mejores respuestas. Dado este contexto social y cultural, podemos pensar también en un nuevo concepto de innovación. Siguiendo a Albornoz (2009), en términos más específicos, la innovación conlleva el propósito de mejorar el posicionamiento de las organizaciones mediante la incorporación de tecnologías y conocimiento. Haciendo un análisis a gran escala, la innovación constituye “la base de lo que hoy se denomina como sociedad del conocimiento, y es también uno de los motores de la globalización” (Albornoz, 2009:11). Por otra parte, existe un fuerte reconocimiento de comunidad de aprendizaje como generadora de conocimiento, y que desafía los puntos de vista tradicionales de aprendizaje y experiencia personal. Esto no quiere decir que el conocimiento formal ya no sea necesario, lo es, pero ahora no representa la única manera de concebir el conocimiento, el “saber qué” y el “saber cómo”. El problema entonces es que algo debe cambiar en las instituciones: “… en la Sociedad del conocimiento, la escuela debe transformarse en

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una organización que aprende, con capacidad para aplicar modelos de “gestión del conocimiento” (De Arteche, 2002) El concepto de “organización que aprende” nos acerca entonces a una idea de proceso más que de resultado o producto final, en donde se privilegia el aprendizaje colaborativo potenciado por un alto compromiso personal. El desarrollo de estos procesos requiere de nuevas estructuras organizacionales, con modelos de organización más planos. Caballero Quintana (2001) en De Arteche (2003) se refiere a cuatro aspectos centrales que determinan una sociedad que aprende: Comunicación, Cultura, Conocimiento y Capital intelectual, conocidas como las “4C” de la gestión del conocimiento. Así, el conocimiento forma parte de los activos intangibles de la organización, y que son parte de su capital intelectual, mientras que la comunicación y la cultura conforman el medio para la creación y difusión de ese conocimiento. Por otra parte, Nonaka (2000), propone que la dinamización del conocimiento puede darse a través de: • Conocimiento tácito o implícito, es aquel que reside en las personas (ideas, experiencias, valores, saberes profesionales) y que resulta difícil de transmitir al resto de las personas. • Conocimiento explícito, tradicional y compartido por todos los miembros. Forma parte de toda la información utilizada dentro de la organización. Luego, toda organización que propicie y desarrolle la gestión del conocimiento, deberá incorporar estos tipos de conocimiento fundamentales para incrementar su capi-


tal intelectual. Cabe hacer un paréntesis para reflexionar: ¿está preparada la universidad en esta nueva dinámica? ¿Está formando para la Sociedad del conocimiento o continúa haciéndolo para una Sociedad industrial que ya no existe? Es necesario el desarrollo de gestionar el conocimiento en la medida en que se pretenda mantener una vinculación con la tecnología en pos de un desarrollo sustentable. El mayor aporte de conocimiento de una organización es propiedad de los individuos, y justamente, cuando se gestiona este capital intelectual de manera óptima y se desarrollan mecanismos que hacen que cada día haga mejor lo que hace, estamos en presencia de organizaciones que aprenden. Luego, la transferencia de los aprendizajes individuales contribuye al conocimiento de la organización, y es necesario que este aprendizaje se produzca en comunidades de práctica, de manera de pensar en una Universidad que actualice permanentemente sus conocimientos 20 cm ancho x 14 cm de alto en de un aprendizaje continuo.

Cualquier organización que aprende puede producir innovación con los recursos propios y a través del capital intelectual o intangible. Podemos decir que la gestión del conocimiento consiste en el proceso de generación, estructuración,

“Cualquier organización que aprende puede producir innovación con los recursos propios y a través del capital intelectual o intangible.”

intercambio de conocimiento y su posterior aplicación, dando paso de un conocimiento individual a uno colectivo, que deriva de la experiencia y el conocimiento de los que participan en el proceso. Es importante en el modelo de gestión del conocimiento de instituciones educativas que aprenden propiciar una cultura colaborativa entre diferentes actores: estudiantes, docentes, comunidad, empresa, otras instituciones, y no poner a la tecnología como fin último de la

gestión del conocimiento, sino focalizarse en crear las condiciones internas que favorezcan los procesos relacionados con el conocimiento (Rivera, 2001). te?

¿Qué pasa con el rol del docen-

En este contexto, se tiene que considerar un nuevo tipo de profesor, que genere nuevo conocimiento, pueda adaptarlo y actualizarlo, y que esté inmerso en un proceso continuo de actualización y no sólo se aboque a la enseñanza. Por otra parte, es necesario que “cada organización educativa genere indicadores para medir sus activos intangibles” (De Arteche, 2003). Referencias: - Albornoz, J., M. Indicadores de innovación: las dificultades de un concepto de evolución. Revista CTS nro. 13, vol. 5, Noviembre 2009, pp. 9-25 - De Arteche, M., Rodriguez, L. ¿Son las escuelas organizaciones inteligentes? KM&E, Consultora Educativa, 2002. - De Arteche, M., Rodriguez, L. La gestión del conocimiento en la Universidad. 1era. Jornada de Educación: Los desafíos de la educación en el siglo XXI, Universidad del Museo Social Argentino, 2003.

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TÍCuLO Por Antonela Minniti

Empresas inteligentes, el futuro hoy La capacidad de aprendizaje y el poder para crear en forma constante su propio futuro convierte a las organizaciones inteligentes en el modelo preferido al momento de estructurar una empresa. Imagínese una empresa que tiene el poder de generar y transferir conocimientos, crear nuevas estrategias para competir en el mercado global y tomar las riendas de su propio futuro. A estas empresas podemos nominarlas como empresas inteligentes. El principal factor que las distingue de las organizaciones tradicionales es la capacidad de aprendizaje que poseen, el cual se transforma según las necesidades de los trabajadores y las exigencias del mercado. En el libro “Gestión del conocimiento: del mito a la realidad” Domingo Valhondo expone la teoría del Director del centro para el Aprendizaje del MIT, Peter Senge, que plantea que: “Las empresas inteligentes son compañías que crean y re-crean continuamente su futuro transformándose continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que las componen y de las empresas, organizaciones e individuos con las que se relacionan”. Senge plantea que una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma consistente con la naturaleza humana y que desarrolla cinco disciplinas: • Pensamiento integral - Pensar a las empresas y sus entornos como sistemas conexionados, de manera que una acción en una parte afecta al sistema en su conjunto. • Modelos mentales - La forma en que uno ve y entiende el mundo, las empresas deben fomentar los modelos mentales que favorezcan el desarrollo y la superación de los problemas. • Perfeccionamiento personal Aprender a aumentar la capacidad personal de obtener los resultados deseados, dentro de un entorno organizativo que propicie que sus miembros se desarrollen hacia los objetivos que escojan. • Visión compartida - Construir un objetivo de grupo, mediante el desarrollo de la visión del futuro al que se quiere llegar y los principios y reglas para la construcción de dicho objetivo. • Aprendizaje en equipo - Transformar las habilidades interactivas y colectivas para que los grupos pue-

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dan desarrollar habilidades y conocimientos mayores que las de los miembros individuales.

referencia a la habilidad individual de construir, trabajar en equipo y obtener beneficios del conocimiento.

La capacidad de aprender de las experiencias propias y los errores del futuro, convierte a las empresas inteligentes en el modelo más exitoso de los últimos tiempos. Estas organizaciones se caracterizan por buscar nuevos enfoques que les permitan expandir sus horizontes. Se intenta asegurar un flujo constante de ideas capacitando al personal para llevar acabo innovaciones de manera constante y se aplica el Benchmarking de manera contínua.

“Los trabajadores deben estar en condiciones de aprender a aprender. Deben tener como competencias básicas, junto a su competencia técnica, la capacidad de tratar con nuevas técnicas de elaboración de información, y estar en condiciones de conseguir rápidamente informaciones, así como de poder transformarlas en conocimientos”, argumentan Klaus y Rivas

“Para la empresa inteligente crece en importancia la estructuración y transferencia de los conocimientos, tanto de un proceso de aprendizaje individual como colectivo”. En el libro “Gestión del conocimiento. Una guía práctica hacia la empresa inteligente” North Klaus y Roque Rivas plantean que mientras que en las empresas tradicionales los conocimientos son tratados con frecuencia como informaciones, que son divisibles y almacenables a voluntad, para la empresa inteligente crece en importancia la estructuración y transferencia de los mismos, tanto de un proceso de aprendizaje individual como colectivo Para esto se necesita contar con estrategias de información y comunicación y con tecnología que permita que las tareas se lleven a cabo de manera óptima. Los medios electrónicos son una herramienta indispensable para la transferencia de conocimientos y el potencial de las mismas determinará el éxito de la empresa. Ser un profesional inteligente La capacidad de aprender de manera constante es una de las claves de la empresa inteligente, y este punto fundamental de su ADN recae sobre las personas que trabajan dentro de las mismas. Cuando se habla de profesionales inteligentes se hace

Los profesionales inteligentes son considerados un capital valioso dentro de la empresa por su capacidad de procesar conocimientos de alto nivel en poco tiempo. Es imprescindible que estos empleados cuenten con algunas aptitudes básicas: • Capacidad de incorporar gran cantidad de información. • Capacidad para utilizar las nuevas tecnologías de la información. • Habilidad de ser líderes. • Capacidad de comunicación con otros colegas dentro y fuera de la empresa. • Capacidad de aprender de la experiencia. La gestión del conocimiento en las empresas inteligentes La gestión del conocimiento se perfila como una de las necesidades básicas dentro de las empresas. La aplicación del saber como fuente de riqueza es hoy la clave para aumentar la productividad. El capital intelectual, las herramientas tecnológicas y los activos intangibles, las tres bases de la gestión del conocimiento, se complementan mutuamente y hacen el saber hacer de la empresa. Para llevar acabo una correcta y efectiva gestión del conocimiento es necesario implementar los cambios pertinentes y convertir las organizaciones en empresas inteligentes. Es indispensable contar con pensamiento integral, modelos mentales, perfeccionamiento personal, visión compartida y aprendizaje en equipo para cumplir los objetivos planteados.


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TÍCULO Por María Victoria Minetti

Gestión del conocimiento en la empresa 2.0 Desde hace ya un tiempo, se ha comprobado que el conocimiento y la información tienen un gran valor para la empresa. Hoy, mediante el avance de las tecnologías se ha modificado radicalmente la manera de comunicar y organizar el conocimiento, y las empresas no están exentas de este fenómeno. En esta nota, recopilamos cuáles son los principales cambios que se han producido en las organizaciones con respecto a la Gestión del Conocimiento e investigamos las nuevas tendencias. “El conocimiento debe ser constantemente mejorado, cuestionado e incrementado, o desaparece.” Peter Drucker. La gestión del conocimiento es un concepto aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento, e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros. Pero cuál es la función de la tecnología. La Web 2.0 permite la participación y colaboración de todas las partes para generar un conocimiento colectivo; es por eso que este tipo de recursos es notablemente utilizado en las empresas. Todos sabemos la importancia de los e-mails en el trabajo diario. El correo electrónico sigue siendo una eficaz fuente de intercambio de información. Pero actualmente hay a disposición una gran variedad de opciones que pueden alternar con el email y hacer más fácil el trabajo. Facebook, LinkedIn, Twitter, son algunas herramientas que usamos en nuestra vida personal que pueden cómodamente trasladarse a la vida profesional. Asimismo, existen blogs internos que responden temas particulares -como un ejemplo de herramientas de comunicación que pueden descomprimir nuestra casilla de mails. Si bien estas herramientas están a disposición, es necesario contar

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con empleados capaces de utilizarlas. Para ello se debe crear una cultura receptiva a estas tendencias y que motive la innovación e inclusión de nuevas herramientas tecnológicas. Además, se debe fomentar que todos brinden y compartan sus conocimientos para un beneficio común. Las organizaciones deben potenciar el capital humano que poseen, y motivar al empleado a capacitarse para, de esa manera, incrementar la capacidad de aprendizaje de la organización. De esta manera, los cursos de e-learning son una buena opción para permitir la autoformación. Algunas funciones 2.0 aplicables a la empresa -Trabajo colaborativo: la Web 2.0

establece relaciones distintas entre las personas; permitiendo la comunicación a distancia sin importar el lugar o la circunstancia. Estas facilidades que brinda la Web deben ir acompañadas de una revalorización del trabajo colaborativo. -Selección de personal: Internet ha multiplicado la capacidad de generar relaciones. Es un agente democratizador ya que no hay límites físicos. Las nuevas tecnologías ayudan a encontrar candidatos para los distintos puestos de trabajo a través de distintas redes sociales: LinkedIn Facebook, , Xing, etc. - Conocimiento del contexto: las empresas deben buscar en YouTube, Twitter y otras redes sociales si quieren conocer la actualidad que concierne a su sector, entorno, clientes o competidores.


Crowdsourcing

Es conocido como “tercerización masiva” o “subcontratación voluntaria”, y consiste en externalizar tareas que tradicionalmente realizaba un empleado, a un grupo numeroso de personas en una convocatoria abierta. Aquí algunos sitios: IDEAS4 ALL: www.ideas4all.com

ran ganar dinero pensando nuevos productos. En Cambrianhouse se pueden registrar ideas y ganar dinero con ello. Cada idea registrada es evaluada por la comunidad internauta, algunos de ellos comenzarán a desarrollarla y Cambrianhouse venderá el producto. Del resultado de la venta, una parte será para quien tuvo la idea y otra para quien colaboró en el proyecto. INNOCENTIVE: www.innocentive.com

Ideas4all es un lugar para compartir ideas, problemas y soluciones. Muchas personas tienen ideas pero pocos hacen algo. También hay gente con problemas sin resolver. Ideas4all quiere juntar a todas estas personas en un mismo entorno colaborativo en Internet para compartir, intercambiar y democratizar las ideas. También es el sitio donde las personas pueden ver ideas nuevas, navegar en busca de soluciones y divertirse. En la página podemos ver una conclusión que aclara cuál es el fin que persiguen: “Resumiendo, ideas4all trata de la conectividad. Imagina millones de ideas, todas ellas dando vueltas en un ´Global Brain´, todas ellas interconectadas y trabajando juntas. De todos, para todos. Cada persona tiene ideas que merecen ser compartidas. Cualquier idea puede generar ideas nueva. Así es como el ´Global Brain´ funciona”.

CAMBRIAN HOUSE: www.cambrianhouse.com

Este sitio es para los que quie-

La “razón de ser” de esta empresa es resolver los problemas enviándolos al exterior y ver cómo éste puede aportar soluciones. Empresas, fundaciones o grupos similares definen un problema o “desafío”, y ofrecen una recompensa económica a quien pueda dar con la mejor solución. Hoy en día, InnoCentive cuenta con 175.000 “solvers”, o profesionales dispuestos a resolver problemas, en más de cien países. Cerca del 90% son personas a título individual y el 10% son organizaciones. IDEA WICKET: www.ideawicket.com

Este portal conecta ciencia e innovadores tecnológicos. Las organizaciones que buscan nuevas Tecnologías, utilizan la plataforma Ideawicket para encontrar soluciones de I + D y conectarse con socios de investigación y proveedores en el campo. Ideawicket fue lanzado en 2006 y está entre los primeros de la India como intermediarios de innovación abierta. Es el único entre los intermediarios de innovación

abierta, que ofrece una plataforma para que los innovadores puedan mostrar sus propias innovaciones a las empresas, además de que las empresas puedan publicar sus requisitos como desafíos. IDEAS PROJECT: www.ideasproject.com

Ideas project es una iniciativa crowdsourcing en la cual todos aquellos que tengan una idea sobre aplicaciones puedan subirla y otras personas votan y pueden incluso construir sobre ella. De esta manera, si la idea llega a ganar relevancia lo mas seguro es que sea revisada por expertos y/o desarrolladores para convertirla en realidad. Halfbakery: www.halfbakery.com

La Semi-panadería (Halfbakery) es un sitio web comunitario que abastece a la gente que desea proporcionar y desarrollar inventos, no siempre serios, semi-horneados (semi-acabados). Para utilizarlo se deben registrar con nombre de usuario y contraseña y pueden aportar nuevas ideas (los inventos) y añadir enlaces (links) y anotaciones a las ideas. Una vez que los usuarios se han introducido el nombre de usuario y contraseña pueden declararse a favor (for), neutral o en contra (against) de una particular idea mediante votación. Los resultados de la votación se resumen en un marcador numérico e iconos de croissants (para las ideas que le gustan a la gente) o fish bones (para las ideas que no les han gustado).

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TREVISTA De la formación tradicional al “Conocimiento Colectivo” El Banco Hipotecario, entidad bancaria de la Argentina, nos cuenta su experiencia en el campo de la gestión del conocimiento y del e-Learning.

pias del Área de Gestión del Conocimiento del Banco Hipotecario. Equipo de trabajo del Banco Hipotecario*

Learning Review: ¿Podrían realizar un breve resumen sobre el proyecto de e-Learning que llevaron a cabo en su institución? Banco Hipotecario: El proyecto de implementación de una plataforma e-Learning surgió en el año 2006, en un momento donde el Banco se estaba expandiendo e incrementando aceleradamente su dotación. La necesidad de aquel entonces era capacitar masivamente a nuestros ejecutivos de ventas y garantizar la cobertura, ya que estábamos expandiéndonos a nivel geográfico. Por otra parte, la clave estaba en optimizar el período de capacitación inicial para que nuestros ejecutivos pudieran comenzar su labor en tiempo y forma, de acuerdo a los requerimientos de un negocio en pleno crecimiento. Pensamos que contar con una plataforma de capacitación a distancia nos ayudaría a resolver gran parte de la problemática, y así sucedió. Actualmente, contamos con más de 10 cursos e-Learning de carácter obligatorio, en su mayoría relacionados con políticas internas, conocimientos generales del negocio y normativa del BCRA. Además, organizamos la currícula de la Escuela Comercial para la Red de Sucursales y desarrollamos la Escuela de Operaciones, sumando un total de 50 cursos activos. En cuanto a nuestros usuarios, logramos alcanzar a más de 2000 colaboradores, incluyendo a todo el personal del Banco. Incluso sumamos, para algunas acciones, a nuestros proveedores socios. Hoy, el Centro de Formación Virtual no sólo es la herramienta que permite gestionar la formación a distancia, sino que es el medio que utilizamos para la gestión de cursos presenciales y para la difusión de todas las acciones pro-

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LR: ¿Qué plataforma de e-Learning han elegido? ¿Qué razones los llevaron a escogerla? BH: Para hacer realidad este proyecto, salimos al mercado para investigar, analizar y comparar distintas alternativas. Elegimos la plataforma de la empresa e-ducativa por varias razones. En primer lugar, demostraron un gran profesionalismo y una sólida experiencia en el mercado de e-Learning, lo cual valoramos ya que era nuestra primera experiencia y necesitábamos implementar la herramienta con éxito y rapidez. En ese sentido, la relación tiempo - costo de implementación nos resultó muy atractiva. En segundo lugar, el producto cumplía con nuestras expectativas y estaba muy alineado a las tendencias del mercado, con atributos tales como la inmediatez para la presentación de nuevos contenidos, la cobertura total para organizaciones con gran dispersión geográfica, el acceso rápido y amigable para los usuarios, y la posibilidad de convertirse en una herramienta de gestión y de difusión de todas las acciones de formación, tanto a distancia como presenciales. Por otra parte, e-ducativa fue flexible a la hora de considerar las restricciones que tenemos por ser una institución bancaria, y todo lo que ello implica.

LR: ¿Qué balance general pueden realizar sobre el proyecto, así como respecto al partner que han elegido? BH: El balance general de este proyecto es más que positivo y sabemos que aún nos queda camino por recorrer. Son muchos los desafíos y tenemos muchas ganas de enfrentarlos. En estos años de experiencia con e-ducativa detectamos varias fortalezas en el servicio que quisiéramos destacar. Entre ellas, la disponibilidad de la mesa de ayuda, que da respuesta rápida a nuestras consultas y resuelve con efectividad los incidentes reportados. La atención personalizada tanto del área de soporte como del área comercial también es para destacar. Por otra parte, e-ducativa ofrece constantemente nuevas actualizaciones y mejoras a la plataforma que reflejan el grado de innovación de sus productos y su profesionalismo. La relación comercial actual con nuestro partner-proveedor es muy sólida y apuntamos a seguir afianzando el vínculo. Incorporando nuevos desafíos para el desarrollo del Capital Humano, en un espacio donde la gestión del conocimiento nos representa y consolida como organización. Leer la entrevista completa ingresando a: www.learningreview.com >> Informe especial 14.

* Equipo de trabajo (de izq. a dcha.): Federico Ariel Pérez, Alejandro Daniel Álvarez, Fernanda Merlo, María del Pilar Suárez, María Roxana Chauqui, María Marta Grimaldi (Gerente de Desarrollo de RRHH), Cristian Gorbea (Gerente de Área de Desarrollo Organizacional y Calidad)


NOTICIAS Saba Social Learning acelera el aprendizaje y la preparación de las áreas de ventas directas e indirectas El pasado 28 de marzo, Saba Software el principal proveedor de Soluciones de Gestión Estratégica para el Capital Humano en la nube (Saba People Cloud), anunció que ya está disponible Saba Social Learning. Esta herramienta ayuda a los empleados, socios de negocio, proveedores y clientes a estar mejor conectados, colaborar y aprender en un ambiente versátil y social, a menudo referido como “aprendizaje informal”. “Muchas organizaciones están enfrentando varios retos uno de ellos es encontrar la manera de cubrir los múltiples estilos de aprendizaje que coexisten actualmente y otro optimizar el aprendizaje informal, que es el preferido por la ‘Generación del Milenio’, como el video, podcasts, chat y otras herramientas de las redes sociales. Saba Social Learning aborda este reto, los clientes ya están comentando que además les permitirá acelerar el desarrollo y transformar la forma en que las personas aprendan y se desarrollen “, dijo Juan Cuadros, Vicepresidente de Saba para América Latina.

Al combinar las mejores características de las redes sociales, con las mejores capacidades de un sistema de gestión de la capacitación de clase mundial, Saba Social Learning ofrece un método de mayor colaboración, inmediatez y en el contexto pertinente, que ninguna otra solución en el mercado. Además, es la única solución disponible que integra capacitación formal con un ambiente informal, por medio de lo mejor de las redes sociales. Las siguientes son algunas características clave y beneficios de la solución de Saba Social Learning: • Perfil del usuario – Al igual que en las otras redes sociales de uso común, permite a los usuarios destacar sus temas de interés y su experiencia, compartir y etiquetar blogs y videos y conectarse con otros empleados y a comunidades. • Búsqueda sencilla – permite encontrar fácilmente contenido relevante y popular, tema de expertos o de capacitación, ya sea formal o informal. • Retroalimentación de los usuarios

– se fomenta la retroalimentación en tiempo real, por medio de calificaciones, revisiones, comentarios, observaciones y recomendaciones y las sugerencias para encontrar contenido útil, capacitación o tips. • Video y audio - da a las personas fácil acceso a las mejores prácticas, coaching y tutoría o mentoría a través de videos cortos y podcasts. • Movilidad - Proporciona la única solución aprendizaje social “en el camino”, a través de iPad o iPhone. • Capacitación vía Web - permite a los profesores organizar seminarios a escala, ya sea en vivo o bajo demanda, para un ambiente de capacitación más flexible y eficiente Aproximadamente el 85% de los clientes que participaron en el programa beta (programa de prueba) de Saba Social Learning señaló que sí lo recomendarían por la facilidad de uso. Cualquier información sobre este comunicado comunicarse con Cecilia Díaz vía email cdiaz@ saba.com

Edición especial para Latinoamérica del Máster Internacional en Auditoría de Seguridad Alimentaria

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Acerta y la Universidad de León convocan a la primera edición específica para Latinoamérica del Máster Internacional en Auditoría de Seguridad Alimentaria. Actualmente el Máster se encuentra en su tercera edición, y ya lo han cursado cerca de 200 personas de varios países, con un resultado de satisfacción realmente elevado.

octubre de 2011 y finaliza el 6 de julio de 2012.

La convocatoria especial para Latinoamérica comienza el 10 de

La información a la que accede el alumno está basada en el “know

Este Máster es un proyecto innovador a nivel mundial, ya que es el único orientado a la formación especializada de auditores en esta materia. Al ser impartido en modalidad on-line se eliminan todas las barreras geográficas y horarias.

how” de Acerta, una de las pocas entidades de certificación que han obtenido la calificación CINCO ESTRELLAS de BRC (British Retail Consortium) en todas sus evaluaciones a lo largo de los últimos años, y que aporta al Máster tutores con una amplia experiencia en auditoría. Los interesados pueden acceder a la información sobre este curso en la web: www.masterfsa. com


EXPERIENCIAS Por Antonela Minniti

La gestión del conocimiento dentro de la empresa Las empresas inteligentes ganan terreno en todo el mundo y se imponen como la forma más eficaz de gestión empresarial. A continuación LEARNING REVIEW presenta tres casos para tener en cuenta. Semco – Brasil S e mco es una empresa de Brasil líder del mercado en el área de equipos industriales y soluciones de correo y gestión de documentos. Esta compañía, que se basa en la innovación, no sigue las normas tradicionales de otras empresas y se mueve de manera

General Electric – Estados Unidos Si se habla de empresas inteligentes no se puede dejar de nombrar a General Electric. La compañía norteamericana es el modelo a seguir de este tipo de organizaciones. GE opera en América del Norte, Europa, Asia y Sudamérica comercializando productos tecnológicos y

Banco Santander – España Grupo Santander es el cuarto banco del mundo por beneficios y el octavo por capitalización bursátil. Tiene presencia en varios países entre los que se destacan España, Portugal, Alemania, Reino Unido, Brasil, México, Chile, Argentina y Estados Unidos

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informal, tomando en cuenta el trabajo de cada persona en particular sin jerarquías. Entre los principios de la organización se encuentran el de fomentar la creatividad de los empleados brindándoles las herramientas necesarias, promover la participación, cuestionar las decisiones que se imponen de arriba hacia abajo, y mantener un ambiente informal con una actitud profesional libre de prejuicios. Semco promueve el liderazgo

con respeto sin hacer distinciones de las posiciones y cargos que los empleados ocupan. Se intenta rotar a los trabajadores y cambiarlos de área para favorecer el desarrollo de la empresa. La compañía se maneja con comisiones que se reúnen periódicamente para tratar temas de interés colectivo. Se estimula la participación diaria de quienes trabajan en la empresa y se pide la opinión de los empleados de manera constante.

brindando servicios financieros y relacionados a los medios. Su objetivo es ofrecer soluciones para los desafíos del mundo moderno.

vez mayor y nuevas oportunidades para quienes trabajan allí, además de beneficiar a las comunidades en donde opera.

“Las barreras están derrumbándose en esta empresa. Cada día más, los empleados de finanzas, de fabricación y de ventas se están quitando sus uniformes funcionales para unirse todos con un objetivo común”, indica el informe anual que General Electric presentó en el año 1992, resumiendo el espíritu de las organizaciones inteligentes.

GE estableció los “diálogos de liderazgo” para examinar las cuestiones de la empresa; en estos debates participan miembros de la alta dirección académica y empleados. Las conversaciones se centran en la importancia de las redes y el liderazgo inspirador.

General Electric invierte cerca de U$S 1 billón cada año en programas de capacitación y educación para sus empleados. Esto genera una capacidad de liderazgo cada

El banco valora la vocación de liderazgo, un rasgo clave a la hora de contratar personal. Por otra parte tiene una política de evaluación hacia sus empleados; esto se realiza cada año y permite que se produzcan promociones dentro de la organización. La empresa le da prioridad a la comunicación activa entre sus profesionales a través de canales internos como intranet, revistas y carteleras. Además, establece igualdad

En esta compañía la rotación de puestos de trabajo no es algo que se limita a los especialistas sino que los directivos también son parte del sistema. De esta manera se incrementa el potencial humano y se beneficia el desarrollo de la empresa.

de oportunidades para los mismos, acción que se manifiesta mediante las oportunidades de capacitación brindadas. El grupo Santander cuenta con la División Global Santander Universidades mediante la cual colabora con más de 900 instituciones académicas; a través de ellas capacita a sus empleados continuamente. Cuentan con un presupuesto de 600 millones de euros para financiar proyectos universitarios durante cinco años.


TÍCULO EuroProject Management aplicado a la Gestión del Conocimiento Compartido El proyecto ALFA – Mifocal, programa de la Unión Europea para la cooperación académica de instituciones de enseñanza superior con América Latina, es un claro ejemplo de lo que se puede lograr a nivel de colaboración on line y sin limitaciones de fronteras.

Por el Lic. Ulises Gabriel Miranda Coordinador del Proyecto Alfa - Mifocal

El hecho que exista una Unión Europea es el resultado de la decisión de los gobiernos para compartir esfuerzos y recursos en el crecimiento compartido. El ambiente transnacional que se ha creado en los últimos años ha generado acciones concretas que provocan la distribución del criterio de crecimiento compartido también más allá de los confines europeos. Es en este contexto que surge el argumento de nuestro artículo que analiza la iniciativa de proyecto que funcionó por los seis años previstos por la financiación europea: El proyecto ALFA – Miforcal es un ejemplo tangible de cuanto se puede lograr en el ámbito de la gestión de las nuevas tendencias sociales y a nivel de la colaboración online y sin limitaciones de fronteras. Desde Europa se propuso la línea de proyecto y el rol activo para construir un Social Network de educación en el que se incluyeron 3 naciones europeas (Italia, España y Portugal) y 4 naciones latinoamericanas (Uruguay, Paraguay, Brasil y Argentina). Recorramos, entonces, desde el inicio la lógica del proyecto para comprender la verdadera entidad de la iniciativa: Los fondos erogados desde la Unión Europea financian dos grandes tipologías de iniciativas que parten con la integración del desarrollo económico y cultural en el área Schengen y los programas que apuntan hacia la integración de un desarrollo similar para aquellos territorios en los que existe una identidad cultural compartida con los países europeos. Es justamente desde éste último punto de vista que entra en juego la lógica de la iniciativa ALFA que es el programa de la Unión Europea para la cooperación

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académica de instituciones de enseñanza superior con América Latina. La óptica del programa ALFA es ofrecer la experiencia derivada de las prácticas puestas en marcha en Europa para ponerlas en juego con países en América Latina como usuarios activos y críticos para poder mejorar las actuales metodologías didácticas. El porqué de una propuesta de este tipo reside en el hecho de que todo sistema educativo es el origen de la cultura misma de las naciones. Los orígenes compartidos entre el área mediterránea de Europa y las naciones de América Latina indican que todo intercambio constructivo puede ser a su vez, enriquecedor para encontrar nuevas posibilidades de crecimiento social.

“El proyecto ALFA – Miforcal es un ejemplo tangible de cuánto se puede lograr en el ámbito de la gestión de las nuevas tendencias sociales y a nivel de la colaboración online y sin limitaciones de fronteras”.

En este sentido las metodologías para la formación representan un fuerte sustento para la inserción del individuo adulto en la sociedad. Es por esto que el programa ALFA se posiciona en un marco de colaboración internacional potenciado y dirigido hacia las actividades docentes y metodologías formativas en la escuela media y universitaria. Esta es la formación que en muchos aspectos influye en el modo en el que el individuo adulto se relaciona y encuentra oportunidades en su ambiente socio-económico y las metodologías que usen sus docentes puede originar también nuevas posibilidades para ver el mundo en el que se insertará como individuo activo. El subprograma B (en el que se inserta la iniciativa Miforcal) re-

presenta una ayuda a proyectos de cooperación para la formación científica y técnica, con actividades que incluyen la movilidad de estudiantes universitarios y posgraduados entre instituciones de los Estados Miembros y Latinoamérica, así como entre instituciones latinoamericanas entre sí mismas. Los objetivos del programa son: • Desarrollo de proyectos conjuntos entre universidades. • Creación o fortalecimiento de vínculos entre ambas comunidades académicas. • Creación de mecanismos sistemáticos y sostenibles de cooperación para favorecer sistemas de movilidad de estudiantes. En este contexto encuentra su identidad completa el proyecto Miforcal (Master Internacional para la Formación docente de Calidad). Se trata de un programa de estudios que se basa en aspectos pedagógicos y metodológicos de la educación para generar un ambiente de formación e intercambios de comunidad de tipo 2.0 (desde el aspecto colaborativo) y 3.0 (en el perfil de construcción compartida a partir de las redes sociales). Es un proyecto que financia la Comisión Europea con fondos redistribuidos a partir del aporte que hacen todas las naciones de la Unión. La iniciativa Miforcal se propuso a través de una plataforma Moodle que utilizaba la versión 1.8.56 y que reagrupó las áreas de formación de las distintas cátedras como espacios didácticos de formación y de discusión con foros activos para cada uno de los argumentos temáticos. Los contenidos y la gestión siempre estuvieron disponibles en tres idiomas (italiano – español – portugués) y el estudiante recibía su título de reconocimiento desde la universidad local en la que se inscribió pero con la homologación automática europea otorgada por la universidad líder del proyecto. De este modo se generó un ambiente educativo de construcción compartida que se verificó desde el


momento en el que todo estudiante, además de estudiar y ejercitarse en las metodologías docentes, también podía hacer y proponer análisis conjuntos de las metodologías docentes para proponer nuevas soluciones y/o iniciativas no existentes sobre la base de su propia experiencia y la documentación a su alcance. Mientras el proyecto tuvo una ejecución activa se generaron múltiples eventos de intercambio en las localidades de las universidades participantes así como el conjunto de los materiales que se generaron sirvió además para una impresión editorial del material generado integrando además las experiencias aportadas por los estudiantes-docentes de los distintos territorios. Algunos ejemplos prácticos: 1) Videoconferencias anuales internacionales. 2) Foros de discusión abierta: cada área de interacción incluía la posibilidad de acceder a la historia de las discusiones por zonas de contenidos, por argumentos de participación e incluso categorizados por cada par-

ticipante. 3) Y en esta misma lógica se accedía a las elaboraciones prácticas, las propuestas de contenidos y los argumentos de discusión de cada cátedra. 4) Sobre la base de la lógica de interacción los contenidos y el trabajo de colaboración de grupo circularon según el modelo representado en el diagrama: El flujo de contenidos superaba tres fases de elaboración hasta su confirmación como argumento enriquecido por la comunidad educativa. La fase de la producción y publicación; el análisis a partir de la experiencia didáctica y, en fin, la fase conclusiva de confirmación de los contenidos oficiales y enriquecidos por la colaboración transnacional. Así fue que se generó un espacio didáctico constructivo sobre la base de metodologías pedagógicas, que contó con un diseño previsto por la misma Comisión Europea y con la colaboración activa de las instituciones participantes. Los profesionales y estudiantes de docencia vieron su experiencia y criterio profesional enriquecidos con metodologías originadas a uno y otro lado del Atlán-

tico. A veces es difícil asociar las teorías sobre la evolución de la colaboración social de redes a las acciones reales y tangibles de todos lo días. Aquí hemos analizado un ejemplo de lo que se puede conseguir con una interacción tan metodológica como abierta a la posibilidad de enriquecer los principios de base con la experiencia aportada. El proyecto Miforcal fue una prueba contundente del hecho que ya no hace falta analizar en qué consiste la web en sus distintas evoluciones, sino de los resultados que somos capaces de alcanzar en nuestro nuevo medioambiente de interacción social. La información completa sobre la que se basa éste artículo se puede visitar en: http://epmyalfa-miforcal. blogspot.com/ Documentación y datos adicionales disponibles a pedido en: ulises@ iegroup.org Para leer la versión completa ingrese en www.learningreview. es

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ARTÍCULO Por María Victoria Minetti

Comunicación Interna 2.0 para la gestión del conocimiento Existen distintas plataformas 2.0 que funcionan como herramientas de comunicación interna y sirven para gestionar el conocimiento dentro de una organización. En esta nota mencionamos algunos de los casos más renombrados. La idea que las empresas quieren potenciar en este tiempo es que las mismas prácticas individuales de comunicación, se apliquen también al ámbito laboral. La posibilidad de ir a un buscador cuando tenemos una duda, relacionarnos con nuestros amigos, estén donde estén, subir imágenes, dejar escritas nuestras ideas ya sea en una red social, en un blog o en un foro, son prácticas que pueden ser muy útiles de adoptarse también en la oficina.

diversas ventajas de las herramientas 2.0 en la empresa:

¿Y cuál es el sentido? Es que el conocimiento que tienen los empleados es un valor muy importante dentro de la compañía. Los medios sociales de gestión del conocimiento facilitan la comunicación interna, así como también la colaboración y participación, para la distribución de ese conocimiento.

Hay varios ejemplos de empresas que han desarrollado distintas metodologías de Comunicación interna 2.0. Roberto Carreras, Profesor Colaborador del Máster de Comunicación Online en Universidad de Alcalá, en su sitio http://robertocarreras.es, detalla que las empresas, además de preocuparse por guiar la participación de los empleados en la Web social, deben apostar por la implementación de las tecnologías 2.0 a nivel interno, con el objetivo de mejorar la Comunicación Interna. Aquí, algunos ejemplos que da el autor:

Hoy, es importante guiar la participación de los empleados en la Web social, y poder utilizar las tecnologías 2.0 a nivel interno, con el objetivo de mejorar la Comunicación Interna, y de esa manera gestionar el conocimiento de los empleados. Todas las herramientas propias de la Web 2.0 son útiles en lo que se refiere a potenciar la comunicación interna para la gestión del conocimiento. Así los blogs, wikis, foros, redes sociales, etc., son un aliado a la hora de potenciar la comunicación y colaboración. Casos de éxito del uso de la Web 2.0 en la Gestión del conocimiento: Poder compartir ideas y sugerencias es quizás el principal avance que ofrece el factor 2.0. Según Diego Colombo, Ejecutivo de Cuentas Senior de AB Comunicaciones, hay

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• Facilita la participación en proyectos. • Reduce el volumen de e-mails. • Brinda feedback inmediato. • Fortalece la cultura institucional. • Favorece la comunicación ascendente. • Capacita y actualiza en temas clave. • Rapidez y sencillez.

• Pfizerpedia: una plataforma wiki de gestión del conocimiento interno desarrollada por el laboratorio Pfizer. • Intelpedia: similar al anterior, desarrollada por Intel. • Plataforma para compartir noticias de Sabre desarrollada con Cubeless, que permite a los empleados proponer ideas. Muy similar a ello, encontramos en España la implementación en empresas de la plataforma de ideas4all, que ya han utilizado a nivel interno empresas como Banco Sabadell. • Starbucks, una de las compañías referentes en el uso de las redes sociales, cuenta a nivel interno con una plataforma, The Partner Café,


similar a las anteriores en la que los empleados comparten sus experiencias. • En la misma línea, con el objetivo de potenciar la innovación a nivel interno, ha surgido también comunidades como “Employee Storm” de Dell, similar a la comunidad abierta al público “Idea Storm”, pero a nivel interno. • Blue Shirt Nation: una plataforma para potenciar la Comunicación interna entre los empleados de Best Buy, compañía que también ha implementado Learning Lounge para potenciar nuevos modelos de formación interna. • Beehive: una red social interna de IBM que funciona a modo de intranet de la compañía. • Station M, un blog interno para empleados de McDonald’s. • Y otras interesantes iniciativas que persiguen potenciar la imagen y el conocimiento de los empleados como verdaderos portavoces de marca en la web social, tales como el blog “Calm, cool and connected”, de AT&T, creado por empleados de la compañía, o el blog “Nuts about Southwest” de Southwest Airlines. O aquellas que emplean el vídeo como formato principal, como es el caso del festival de vídeo online de empleados de Deloitte, que perseguía captar talento para la compañía utilizando a los empleados como motor. Otras opciones También existen desde la Web otras alternativas que se pueden implementar. Algunas de las variables más destacadas son: Google – www.google.com

- chatear con amigos- Google talk, por mencionar algunas de sus tantas posibilidades.

mite realizar capturas, taggear y guardar paginas web que podrán consultarse en el futuro.

Dropbox – www.dropbox.com

Existen versiones para diversos sistemas operativos que se instalan y versión Web. La versión software para Windows tiene soporte para pantallas táctiles y reconocimiento de escritura.

Es un servicio de alojamiento de archivos multiplataforma en la nube, operado por la compañía Dropbox. El servicio permite a los usuarios almacenar y sincronizar archivos en línea y entre computadoras y compartir archivos y carpetas con otros. Se puede optar por versiones gratuitas o pagas.

Yammer - www.yammer.com

El cliente de Dropbox permite a los usuarios dejar cualquier archivo en una carpeta designada. Ese archivo es sincronizado en la nube y en todas las demás computadoras del cliente de Dropbox. Los archivos en la carpeta de Dropbox pueden entonces ser compartidos con otros usuarios de Dropbox o ser accedidos desde la página Web de Dropbox. Si bien Dropbox funciona como un servicio de almacenamiento, se enfoca en sincronizar y compartir archivos. Tiene soporte para historial de revisiones, de forma que los archivos borrados de la carpeta de Dropbox pueden ser recuperados desde cualquiera de las computadoras sincronizadas. También existe la funcionalidad de conocer la historia de un archivo en el que se esté trabajando, permitiendo que una persona pueda editar y cargar los archivos sin peligro de que se puedan perder las versiones previas. Evernote - www.evernote.com

El buscador más conocido, ofrece además de la cuenta de email, la posibilidad de: - compartir documentos con usuarios- Google docs, - compartir un calendario- Google calendar, - hacer un blog- blogspot.com,

Es una aplicación informática destinada a la organización de información personal a través de guardar notas. Sirve para almacenar y compartir información. Per-

Similar a Twitter, pero privado, y utilizado por empresas, Yammer tiene muy buenas funciones orientadas a la mejora de la información grupal entre personas de la misma empresa. Es una herramienta de microblogging privada, que permite conectarnos con cualquier miembro del equipo de forma privada. Es un canal de información alternativo al e-mail. También ha agregado el famoso like (el me gusta – ya no me gusta que puso FriendFeed y más adelante Facebook), y conversaciones anidadas en modo hilo, así como una búsqueda mejorada. Creatly - www.creatly.com

Es una herramienta existente en la web para la creación y divulgación de todo tipo de diagramas. Es una opción completa y fácil de utilizar, con posibilidad de incluir íconos de varias categorías para representar gráficamente el flujo de procesos, estructura de sistema o cualquier gráfico. Creately ofrece la posibilidad de compartir el trabajo en grupos y aceptar comentarios de los usuarios que trabajen en el mismo diseño.

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ARTÍCULO El Proyecto Europeo L2L: Un juego serio para el entrenamiento en liderazgo Soledad Quero, Profesora Titular de Universidad, Universidad Jaume I Mª Ángeles Pérez-Ara, Personal Investigador, Universidad Jaume I Cristina Botella, Catedrática de Universidad, Universidad Jaume I Juana Bretón-López, Profesora Ayudante Doctor, Universidad Jaume I Rosa Mª Baños, Catedrática de Universidad, Universidad de Valencia

Introducción En los últimos años, la importancia del entrenamiento en liderazgo ha crecido notablemente, surgiendo una amplia oferta de programas de entrenamiento en habilidades de liderazgo. Sin embargo, existe una escasa disponibilidad de programas de entrenamiento validados y que se hayan demostrado eficaces. En España, en muchos casos, se encuentran únicamente disponibles en programas de máster de alta calidad o en grandes corporaciones. El uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs) se ha implementado en el proceso de aprendizaje de diferentes áreas de estudio. Sin embargo, en la práctica, su uso todavía sigue siendo escaso en determinadas áreas, como es el caso del entrenamiento en liderazgo. Existen actualmente algunas experiencias con sistemas on-line para el entrenamiento de habilidades de liderazgo; sin embargo, muchos de estos programas suelen centrarse en sólo una parte de las habilidades como es el caso de “Navieros” de Gamelearn que entrena habilidades exclusivamente de negociación, o “C’est vous le boss” de Cisco Systems que sólo entrena en solución de problemas. Otros programas se centran únicamente en determinadas pobla-

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ciones objetivo (p.ej., Raybourn, Deagle, Mendini y Heneghan, 2005) y, en muchos casos, resulta inexistente la evidencia empírica acerca de la eficacia de estos programas. En este contexto surge el proyecto de investigación Learn2Lead (L2L) financiado por el Programa Lifelong Learning (502903-LLP-1-IT-LEONARDO-LMP) de la Agencia Europea para la Educación, Cultura y Audiovisual, con una duración de 24 meses. El consorcio del proyecto está compuesto por seis socios pertenecientes a diferentes ámbitos (universidad, empresas consultoras y empresas de investigación) y países europeos (Italia, Francia, Reino Unido y España) y su objetivo es diseñar, desarrollar y someter a prueba un programa de entrenamiento en habilidades de liderazgo basado en un juego serio (serious game), esto es, un juego diseñado para educar. El objetivo del presente trabajo es presentar los estudios que se están llevando a cabo para someter a prueba la utilidad de este programa de entrenamiento aplicado de dos modos diferentes: un modo totalmente auto-aplicado on-line y un modo semi-presencial con la intervención de un tutor. Método Actualmente se está finalizando un estudio piloto tras el cual se realizará un estudio controlado, ambos realizados en tres países (Francia, Italia y España), en los que los participantes son asignados al azar a una de las dos condiciones experimentales (modo on-line versus modo semi-presencial). El objetivo del estudio piloto es identificar los problemas metodológicos y técnicos que pudieran reducir la efectividad del aprendizaje, mientras que el objetivo principal del estudio controlado es evaluar los resultados del aprendizaje para comparar la eficacia diferencial entre ambos modos de entrenamiento, así como la satisfac-


ción con el juego y metodología de aprendizaje. Participantes: Participan en el estudio piloto 30 personas pertenecientes al ámbito público y privado (10 en cada país), y 90 personas participan en el estudio controlado (30 en cada país), todos ellos responsables de un grupo de personas. Evaluación: 1) Medidas directamente relacionadas con el liderazgo: Escala de auto-evaluación: Es un cuestionario de auto-informe diseñado específicamente para el proyecto L2L. Está compuesto por 36 ítems valorados de 0 a 4 (donde 0 = “nunca” y 4 = “frecuentemente”) y agrupados en 12 escalas que representan las diferentes dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional. Incidentes Críticos: El cuestionario de incidentes críticos se basa en la teoría del liderazgo transformacional y en el enfoque “full range”. Los incidentes críticos consisten en la presentación de una situación problemática en la que el participante, actuando como líder, debe escoger la solución más adecuada entre 4 posibles soluciones presentadas. 2) Medidas de satisfacción: Escalas de satisfacción con el juego (adaptadas de Labpsitec, 2008). Consisten en dos escalas, una para los participantes de ambos modos y otra para el tutor en el modo semi-presencial, que miden la satisfacción con el juego. Incluyen 6 ítems valorados de

1 (“nada”) a 10 (“mucho”). Cuestionario de evaluación del juego (Adaptado de Van der Heiden, 2004). Está compuesto por 15 ítems valorados de 1 (“nada”) a 5 (“mucho) y otros 3 ítems que evalúan si el participante desearía volvería a jugar y con qué frecuencia. Incluye 3 dimensiones que miden el grado de jugabilidad, absorción y aceptación del juego. Evaluación de la satisfacción con el método de aprendizaje: Este cuestionario está diseñado para medir el grado de satisfacción de los participantes con el programa de aprendizaje y la metodología utilizada. Incluye 16 ítems valorados de 0 (“nada”) a 4 (“mucho”). Diseño y condiciones experimentales Tanto el estudio piloto como el estudio controlado utilizan un diseño entre grupos con dos condiciones experimentales: 1) Modo on-line: Los participantes de esta condición disponen de tutoriales on-line, lecciones sobre liderazgo, foro, incidentes críticos y el juego L2L. 2) Modo semi-presencial: En esta condición, los participantes reciben los mismos componentes del programa pero cuentan con el apoyo de un tutor asistiendo a 3 sesiones presenciales. Programa de entrenamiento L2L El programa de entrenamiento está compuesto por una serie de elementos a los que se accede desde

una página Web (ver Figura 1). Desde esta página los participantes pueden acceder a los cuestionarios para la evaluación inicial y final, tutoriales on-line, lecciones de liderazgo, foro, entrenamiento en incidentes críticos y al juego L2L. Los participantes también cuentan con un buzón para solicitar asistencia técnica. El juego consiste en un escenario de oficina en el que el líder gestiona un equipo de trabajo. Para ello, debe realizar tareas propias del liderazgo y controlar la carga de trabajo asignada a cada empleado, así como su nivel de estrés y motivación, tener en cuenta su personalidad y gestionar los conflictos a fin de cumplir los plazos de finalización de las tareas. Procedimiento Para proceder al reclutamiento de la muestra se contacta con los potenciales participantes vía teléfono y correo electrónico. Los participantes que voluntariamente acceden a participar en los estudios firman una hoja de consentimiento. En el modo on-line, se ofrece a los participantes la información necesaria para acceder a la página Web mediante correo electrónico. Los participantes de esta condición deben realizar una evaluación inicial, usar los diferentes componentes del programa durante 15 días y realizar una evaluación final. En el modo semi-presencial el procedimiento es el mismo, pero deben asistir a 3 sesiones presenciales en las que reciben el apoyo de un tutor. Conclusiones La implementación de este proyecto supone la puesta a prueba de nuevas herramientas basadas en las TICs. Estas herramientas están destinadas a facilitar el aprendizaje de habilidades de liderazgo y mejorar la disponibilidad de dicha formación. Se espera que los datos obtenidos en estos estudios proporcionen evidencia empírica acerca de la validez y utilidad de las nuevas tecnologías en los programas de entrenamiento en habilidades de liderazgo, con las ventajas adicionales que puede suponer el modo on-line dado que no requiere la presencia de ningún tutor. Lea el artículo completo ingresando en: www.learningreview. es >> Edición n° 16.

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TÍCULO Por Antonela Minniti

Regiones inteligentes, un nuevo paradigma empresarial Los distritos inteligentes son el nuevo paradigma de la excelencia empresarial. Compañías que se retroalimentan entre sí y universidades que colaboran en la investigación son las claves del éxito de las organizaciones que se ubican allí. La gestión del conocimiento es una de las claves para la ventaja competitiva de empresas y administraciones, pero también lo es para regiones y ciudades. Cada vez son más los gobiernos y administraciones públicas que centran sus estrategias de desarrollo en torno al aprendizaje, la innovación y la investigación ya que esto aumenta el acceso al capital físico y a las materias primas. En el libro Territorios inteligentes: dimensiones y experiencias internacionales los autores toman la definición de Jakin Bask, que expresa que una región inteligente es “Aquella que demuestra una capacidad continua de aprendizaje y de reinvención en cuanto a sus formas de competividad y desarrollo que permiten aumentar de forma equilibrada los niveles de calidad de vida en los ámbitos económico, social, natural y de bienestar del individuo circunscritos a su entorno más inmediato y global”. En estos distritos el capital intelectual toma gran valor dejando de lado las grandes infraestructuras, el capital económico y el trabajo físico que caracterizan a otros modelos. Se valora la capacidad de los profesionales para adaptarse al medio ya que estos serán los encargados de construir y desarrollar las comunidades. El secreto del desarrollo regional es sencillo: cooperación. Las regiones inteligentes comparten infraestructuras, intercambian metodologías, imitan las acciones exitosas, construyen fuertes estructuras e involucran a otros sectores de la sociedad. Sillicon Valley, el pionero Silicon Valley es una región ubicada en el sur de San Francisco, California. Desde principios del Siglo XX esta zona se perfiló como la cuna de los avances tecnológicos, aunque

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fue recién a partir de 1950, con la creación del parque industrial de Stanford, que ratificó su título. En este territorio, que abarca 27 ciudades, se pueden encontrar cinco universidades (Berkeley, Stanford, Universidad Estatal de San José, Universidad de Santa Clara y San José Comunity College) y algunas de las empresas más importantes del mundo como Adobe Systems, Apple, Ebay, Google, Hewlett-Packard, Intel, Oracle, Yahoo!, Facebook, Cisco y Advanced Micro Devices. Como se puede observar, el Valle cuenta con establecimientos de investigación y enseñanza de alto

“Cada vez son más los gobiernos y administraciones públicas que centran sus estrategias de desarrollo en torno al aprendizaje, la innovación y la investigación.”

nivel, cientos de empresas de alta tecnología y una mano de obra altamente calificada. Además de lo mencionado posee organismos institucionales que benefician la gestión del conocimiento por lo que se considera a Sillicon Valley como el modelo de región inteligente por excelencia. Las compañías instaladas en la zona (que son más de 6000) se vinculan con universidades que colaboran en sus investigaciones. Estas últimas aportan capital intelectual formando a sus estudiantes para trabajar en este tipo de organizaciones. Las empresas también establecen redes entre sí y comparten ideas con otros profesionales, lo que favorece al desarrollo de cada una. Otra característica que diferencia a Silicon Valley es que las compañías ubicadas en la región no

cuentan con estructuras directivas jerárquicas sino que optan por lo que se denomina organización llana; el trabajo se organiza por equipos y no por cadenas de mando. De esta manera, dándole prioridad a las relaciones interpersonales, los resultados finales son superiores. El modelo en Europa En Europa existen varias regiones inteligentes que trabajan siguiendo el modelo de Silicon Valley. Si bien ninguna logró igualar el éxito del proyecto californiano, estas zonas toman cada vez más relevancia a nivel regional e internacional. Entre las más exitosas se pueden nombrar Baden-Wurtember en Alemania, Emilia Romagna en Italia y Cluster del Conocimiento en España. El Cluster de Conocimiento, que comenzó a gestarse en 1996 en el Parque Tecnológico de Zamudio, está ubicado en el País Vasco y tiene como objetivo el de convertir la región en el referente europeo en materia de innovación. Son más de 100 empresas e instituciones - entre las que se encuentran centros tecnológicos, instituciones académicas, consultoras y empresas - las que forman parte de este emprendimiento. El Gobierno Vasco viene impulsando proyectos en colaboración con las diferentes instituciones públicas y privadas para lograr que los involucrados trabajen en conjunto y se impongan retos y objetivos en común. Se posiciona al Cluster de Conocimiento como el medio más propicio para incrementar las alianzas empresariales, buscar nuevos clientes y proveedores de servicios y aprender nuevas aplicaciones metodológicas. Esta región mantiene vivo el interés de las organizaciones en participar de las diferentes actividades desarrolladas en el lugar.


TÍCULO Video Learning, una nueva forma de gestionar el conocimiento

Por Guillermo Sierra Gerente Comercial de OFIR – partner Adobe

El uso de videoconferencias está creciendo fuertemente, al permitir a empresas, universidades, colegios y gobiernos, consolidar procesos formativos sincrónicos y a gran escala, con excelentes niveles de recepción y emisión; en sesiones sin límites mínimos de participación, pero con la posibilidad de integrar hasta 80.000 participantes. Esta posibilidad no existía hace 5 años, cuando el ancho de banda disponible impedía este tipo de comunicaciones. Hoy, la existencia de sólidas aplicaciones tecnológicas, como Adobe Connect, permite contar con aulas virtuales en las que un docente, presentador o formador, interactúa a distancia con distintos usuarios, logrando instancias de formación de alto nivel. La tendencia es clara. En el caso de las empresas, un estudio de la revista Forbes reveló que el 60% de los ejecutivos prefieren ver vídeos antes que leer textos en Internet. Mientras que en el ámbito educativo, una encuesta de Video Arts manifestó que el video está siendo incorporado cada vez más en las instituciones, para atraer a los alumnos y mejorar su desempeño. Lo interesante es que en el caso de Adobe Connect, estas instancias

de videoconferencia pueden accederse a través de cualquier dispositivo electrónico, ya sean laptops, PCs, teléfonos celulares, tabletas u otros. Así lo están haciendo, con el apoyo de OFIR, la Universidad Tecnológica Nacional – Regional Santa Fe y Regional Buenos Aires, la Universidad Nacional de Córdoba, la Universidad de Belgrano, el ITBA y la Universidad de Morón, entre otras. Al igual que organizaciones c o m o OSDE, el Ministerio de Economía de la Nación, SENASA, la Asociación de Tr a b a j a dores del

Estado y la Asociación de Concesionarios de la República Argentina. Sin duda, en un contexto de gestión del conocimiento interactivo y dinámico, carecer de una estrategia de formación audiovisual eficiente, genera desventajas, impide la consecución de resultados, compromete la mejora del desempeño y deteriora la capacidad de interacción, afectando el crecimiento de las personas y las organizaciones.


OVEEdORES Guía de empresas de gestión del conocimiento y e-Learning Lea el brief completo de las empresas ingresando en: www.learningreview.es

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AnTICI “Video Learning”: próximo Informe Especial En la redacción de LEARNING REVIEW ya estamos empezando a producir el Informe Especial que tendrá como eje el Video Learning o v-Learning. Algunos de los temas que abordaremos en dicho Informe serán: • Experiencias y casos en que se aplican herramientas de Video Learning. • Tendencias sobre uso de televisión digital en ambientes de aprendiza-

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je. • Novedades sobre herramientas de videoconferencia y televisión digital. • Fichas técnicas de los principales productos del mercado. • Guía de empresas proveedoras de Video Learning. • Y mucho más… Avisos publicitarios Los Informes Especiales contienen tanto material editorial como

publicidad de productos y servicios relacionados con la temática abordada. En caso de que desee publicitar su empresa y servicios en dicho Informe, agradeceremos pueda contactarse con: Bettina Cavallo, Gerente Comercial, a través del e-mail: bettina.cavallo@learningreview.es


Informe Especial N°14 - Gestión del Conocimiento en las empresas