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PROG GRAMA A DE AP POYO A  A LA  POLÍT TICA SECTOR RIAL PA APS 

       

DIAGN NOSIS INSTIT TUCIONAL

MUN NICIPIO O DE IR RUPAN NA

        nsultor:  Rene Anttezana Pantoja  Co

LA PAZ Z, BOLIV VIA   

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Programa de  Apoyo  Presupuestario  Sectorial  (PAPS)  

Contenido

I. ANTECEDENTES  .............................................................................................................................  2   El  Programa  PAPS  ...............................................................................................................................................  2   Apoyo  Presupuestario  Sectorial  (PAPS)  ....................................................................................................  2   Objetivos  del  PAPS  ..............................................................................................................................................  3   Resultados  del  PAPS  ...........................................................................................................................................  3   II.   Aspectos  Generales  del  Municipio  .........................................................................................  7   III.   Análisis  Institucional  ................................................................................................................  8   Institucionalidad  ..................................................................................................................................................  8   Diagnostico  Interno  .........................................................................................................................................  10   Estructura  Organizacional  (manuales  de  función)  ............................................................................  16   Análisis  de  Procesos  y  Procedimientos  ..................................................................................................  17   Capital  Humano  .................................................................................................................................................  17   Análisis  Situacional  ..........................................................................................................................................  18   IV.   Análisis  Administrativo  Financiero  ....................................................................................  19   Aspectos  Institucionales  ................................................................................................................................  19   Evaluación  del  Presupuesto  –  Indicadores  Financieros  ..................................................................  22   V.   Análisis  de  Gestión  de  Proyectos  ..........................................................................................  29   Diseños  Definitivos  ..........................................................................................................................................  29   Montaje  y  Operación  .......................................................................................................................................  29   Identificación  o  Mapeo  de  Actores  en  el  Municipio  de  Irupana  ...................................................  30   Las  fases  del  GESPRO  ......................................................................................................................................  31   Identificación  y  Priorización  de  Proyectos  en  el  Municipio  de  Irupana  ...................................  31   Problemas  en  la  Fase  de  Contratación  en  el  Municipio  de  Iruapana  .........................................  32   Problemas  en  la  Fase  de  Ejecución  de  la  Inversión  en  el  Municipio  de  Irupana  ..................  32   Tiempos  y  Cuellos  de  Botella  institucionales  para  la  elaboración  de  un  proyecto  a  diseño   final  .........................................................................................................................................................................  33   Proyectos  y  Relación  con  el  SISIN  .............................................................................................................  33   VI.   Fortalecimiento  de  Capacidades  .........................................................................................  35  


Programa de  Apoyo  Presupuestario  Sectorial  (PAPS)  

IMPULSO A LA COMPETITIVIDAD MUNICIPAL (FUNCIONALIDAD Y EFICIENCIA)

I.

ANTECEDENTES   El  Programa  de  Apoyo  Presupuestario  Sectorial,  PAPS,  es  un  convenio  firmado   entre   el   Gobierno   de   Bolivia   y   la   Comisión   Europea.    La   finalidad   de   este   convenio   es   el   apoyo   a   la   implementación   del   Plan   Nacional   de   Desarrollo   Integral   con   Coca,   PNDIC.   Esta   es   una   política   sectorial   del   Estado   Boliviano   que  se  ejecuta  bajo  la  responsabilidad  del  Viceministerio  de  Coca  y  Desarrollo   Integral.    El  PNDIC  surge  en  primer  lugar  del  Plan  Nacional  de  Desarrollo,  que   define   las   líneas   estratégicas   de   los   diferentes   sectores   de   la   economía   nacional.    En  segundo  lugar,  se  inspira  en  las  experiencias  acumuladas  luego  de   varias  décadas  de  aplicación  de  la  política  de  desarrollo  alternativo,  dando  así   origen  al  Plan  Nacional  de  Desarrollo  Integral  con  Coca,  PNDIC,  enmarcado  en   la   lucha   contra   el   narcotráfico   y   revalorización   de   la   hoja   de   coca.      Este   plan   nacional   ha   sido   aprobado   por   el   CONALTID,   que   es   la   máxima   autoridad   en   Bolivia  encargada  de  la  lucha  contra  las  drogas  y  el  narcotráfico.    Los  dos  ejes   fundamentales   de   esta   nueva   política   son   el   Control   Social   y   el   Desarrollo   Integral.    La   Asistencia   Técnica   al   PNDIC   es   responsabilidad   de   la   Empresa   Consultora  “Integration  Consulting  Group”  establecida  en  Alemania.   El  Programa  PAPS     El   Programa   de   Apoyo   Presupuestario   Sectorial   -­‐   PAPS-­‐,   en   Bolivia   tiene   por   finalidad   apoyar   la   implementación   del   “Plan   Nacional   de   Desarrollo   Integral   con   Coca   2006-­‐2010”,   cuya   finalidad   es   la   de   generar   procesos   de   desarrollo   integral,  sostenible  y  participativo  en  las  zonas  de  intervención,  apuntando  a  la   eliminación   de   la   pobreza,   la   exclusión   social   y   el   deterioro   ambiental,   revalorizando  la  hoja  de  coca.   Apoyo  Presupuestario  Sectorial  (PAPS)     El   convenio   suscrito   por   26   millones   de   euros   como   máximo,   entre   la   Comunidad  Europea  y  el  Gobierno  de  la  Republica  Bolivia,    representada  por  el   Ministerio   de   Relaciones   Exteriores   y   Culto,   Ministerio   de   Planificación   del   Desarrollo  en  su  calidad  de  Coordinador  Nacional  y  por  el  Organismo  Ejecutor   el  Ministerio  de  Desarrollo  Rural,  Agropecuario  y  Medio  Ambiente  a  través  del   Viceministerio  de  Coca  y  Desarrollo  Integral  y  como  brazo  financiero-­‐operativo   al   Fondo   Nacional   de   Desarrollo   Alternativo   (FONADAL)   da   lugar   a   la   implementación  del  Programa  Apoyo  Presupuestario  Sectorial  -­‐  PAPS-­‐     El   periodo   de   ejecución   del   convenio   de   financiamiento   comienza   a   partir   de   la   entrada   en   vigor   del   convenio   de   financiamiento   y   acaba   el   31   de   diciembre   de   2012.      

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Objetivos  del  PAPS     Los   objetivos   del   PAPAS   estan   en   concordancia   con   el   Plan   Nacional   de   Desarrollo   (PND)   2006-­‐2010,   La   Estrategia   Nacional   de   Lucha   contra   el   Narcotrafico   y   el   Plan   de   Desarrollo   Sectorial   –Revoculción   Rural,   Agraria   y   Forestal  2006  2010  (PDS)-­‐  y  el  Plan  Nacional  de  Desarrollo  Integral  con  Coca   (PNDIC).     En   este   sentido   el   objetivo   general   del   PAPS   el   cual   se   enmarca   bajo   el   principio  de  “responsabilidad  compartida”  es  apoyar  al  gobierno  de  Bolivia  en   la  lucha  contra  el  narcotráfico  en  un  marco  de  concertación  y  paz  social.     El   objetivo   especifico   del   PAPS   es,   apoyar   el   diseño   y   la   implementación   de   ciertos   componentes   de   la   política   pública   de   Desarrollo   sectorial   e   Integral,   definiedo   alcances,   limites   e   interrelación   con   otros   sectores   y   niveles   subnacionales  para  lograr  una  visión  política  compartida.     Por   lo   tanto,   la   finalidad   del   PAPS,   es   contribuir   en   el   proceso   de   desarrollo   económico   decentralizado   de   los   municipios   de   la   zona   de   intervención   del   programa,  proponiendo  alternativas  productivas  más  allá  de  la  economía  de  la   coca.   Resultados  del  PAPS     Los  recursos  desembolsados  hasta  este  momento  por  el  PAPS  suman  en  casi  18   millones  de  euros  que  desde  el  Banco  Central  de  Bolivia  han  sido  transferido  a   la   Cuenta   Única   del   Tesoro   para   su   siguiente   aplicación   a   proyectos     socioeconómicos  en  las  zonas  de  cobertura  del  PNDIC.     Cuadro  No  1   ZONA  DE   INTERVENCIÓN  

EJECUCIÓN %   EJECUCIÓN   (2009-­‐2010)   (2010-­‐2011)   BS   BS   Trópico  de  Cbba.    14.192.583,47     52%   55.846.178,81   Yungas    8.031.086,90     29%   41.602.832,54   Z.  Expulsoras    5.292.273,90     19%   13.000,00   TOTAL    27.515.944,27     100%   97.449.011,35   Fuente:  Elaboración  propia  en  función  a  datos  del  FONADAL  

%

57% 43%   0%   100%  

La canalización  de  estos  recursos  al  sector  del  desarrollo  Integral  la  realiza  el   FONADAL   como   brazo   operativo   y   financiero   del   PAPS   con   la   modalidad   del   “Llamado   a   concurso”   que   permite   a   los   actores   económicos   y   sociales   de   las   zonas  a  presentar  propuestas  de  acciones  y  proyectos  para  el  financiamiento.         Desde  el  año  2008,  el  FONADAL  ha  demostrado  su  capacidad  y  eficiencia  en  la   aplicación   de   esta   metodología   y   los   recursos   han   sido   canalizados   a   los  

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municipios  de  manera  constante,  acorde  con  el  avance  del  PAPS  y  el  calendario   de  sus  desembolsos.     La   Unión   Europea   mantiene   un   alto   interés   en   asegurarse   que   el   sistema   de   gestión   de   las   finanzas   públicas   en   las   instituciones   municipales   sea   lo   mas   eficiente   posible,   para   la   optimización   de   los   recursos   y   para   el   logro   de   los   resultados   de   las   políticas   públicas   que   se   financian   a   través   del   Apoyo   Presupuestario.     En   este   sentido,   los   resultados   más   importantes   alcanzados   por   el   PAPS   en   estos  años  de  intervención  son:     ü Se   ha   lograr   canalizar   todos   los   RR   FF   del   PAPS   en   el   marco   del   Plan   Nacional   de   Desarrollo   y   el   Plan   Nacional   de   Desarrollo   Integral   con   Coca.     ü El   trabajo   coordinado   y   la   comunicación   constante   a   permitido   que   se   pueda  realizar  un  análisis  y  sugerencias  al  PNDIC.     ü Se   ha   logrado   conjuntamente   con   los   actores   de   la   Contraparte   Nacional   el   realizar   un   análisis   de   criterios   para   la   formulación   del   ENDIC   (2011-­‐ 2015)     ü Se   ha   elaborado   un   plan   de   acción   para   Ministerio   de   Finanzas   destinado  a  mejorar  la  gestión  de  las  finanzas  públicas  y  la  canalización   la  inversión  pública.     ü Se   ha   logrado   cambios   en   la   orientación   de   la   inversión   institucional   (énfasis   en   proyectos   productivos   y   disminuir   la   inversión   asistencialista).        

Los principales  problemas:     ü Alto  nivel  de  politización  en  las  instituciones  de  la  contraparte  nacional.     ü Se   ha   podido   visualizar   que   la   toma   de   decisiones   no   sigue   patrones   racionales,   no   existen   criterios   de   priorización   en   lo   productivo,   los   esfuerzos   son   aislados   y   el   modo   de   intervención   es   limitado   para   generar  impactos  reales.  

ü Los municipios   y   las   comunidades   están   anclados   en   el   tema   coca   (monocultivo).   ü La  mancomunidad  del  Chapare  es  una  institución  de  carácter  política  y   no  técnica.  

 

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ü En la   región   de   Los   Yungas   existe   mucha   dispersión   geográfica   y   el   contacto  (comunicación)  se  debilita.   ü La  coordinación  entre  el  FONADAL  y  la  Mancomunidad  de  los  Yungas  no   es  optima,  la  comunicación  se  centra  solo  en  la  Coca.  

ü Falta  una  visión  y  misión  de  largo  plazo,  no  existen  objetivos  claros  de   desarrollo  en  las  instituciones  municipales.  

Nivel de  ejecución  de  inversión  (PAPS)  por  municipios     GESTION  2010   (En  Bolivianos)   Municipios   Presupuesto   Nivel  de     %  de   (zonas   Reprogramado   Ejecución   Ejecución   productoras)   Irupana   4.201.662   0   0%   Yanacachi   2.111.573   0   0%   Entre  Ríos   25.388.350   14.807.546   58%   Shinahota   21.380.746   10.006.267   47%   Fuente:  VIPFE  

GESTION  2011   (En  Bolivianos)   Municipios   (zonas   productoras)   Irupana   Yanacachi   Entre  Ríos   Shinahota  

Presupuesto Reprogramado  

Nivel de   Ejecución  

% de   ejecución  

2.074.344 135.384   1.778.797   3.110.809  

0 0   0   0  

0% 0%   0%   0%  

Fuente: VIPFE  

Por lo   tanto   y   con   el   objeto   de   contribuir   a   la   mejora   de   la   competitividad   y   gestión  municipal,  el  PAPS  conjuntamente  con  la  contraparte  nacional  ha  visto   por   necesario   realizar   un   estudio   en   la   zona   de   intervención   que   permita   identificar  cuales  son  los  obstáculos  –cuellos  de  botella-­‐  más  frecuentes  en  las   instituciones   municipales   que   impiden   el   poder   lograr   un   mejor   nivel   de   ejecución  en  inversión.     En  este  sentido,  el  presente  estudio  tiene  como  objetivo  principal  determinar,   con   los   responsables   y   encargados   municipales   cuáles   son   los   actuales   procesos   aplicados   para   la   inversión   municipal   e   identificar   las     dificultades   de   orden   técnico,   logístico   y   normativo   que   merman   al   mejor   desempeño   en   eficiencia  y  agilidad  institucional-­‐administrativa-­‐  diseñando  conjuntamente  un   plan  de  acción  puntual  que  contenga  propuestas  de  solución  concretas.    

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Para   tal   efecto,   se   definió   el   trabajar   con   dos   municipios   de   la   zona   de   Los   Yungas   y   dos   municipios   de   la   zona   del   Chapare,   la   selección   de   los   municipios   se   las   realizo   con   las   autoridades   pertinentes   de   cada   una   de   las   mancomunidades   siendo   para   Los   Yungas   los   municipios   de   Yanacachi   e   Irupana   los   seleccionados,   en   el   caso   del   Chapare   los   municipios   seleccionados   conjuntamente   con   las   autoridades   de   la   mancomunidad   del   Trópico   de   Cochabamba  fueron  los  municipios  de  Shinaota  y  Entre  Ríos.                                                                                  

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MUNICIPIO  DE  IRUPANA   (DIAGNOSIS  INSTITUCIONAL)  

II.

Aspectos Generales  del  Municipio  

Irupana fue   fundado   el    25   de   julio   de   1746,   cuando   los   españoles   decidieron   asentarse   en   el   lugar   para   explotar   la   riqueza   minera   de   la   zona.   El   recorrido   comienza   mucho   antes,   incluso   antecede   a   la   construcción   de   la   fortaleza   de   sitio  Arqueológico  de  Pasto  Grande.   Irupana  y  Los  Yungas  han  sido  habitados  por  tribus  selváticas  mucho  antes  de   la   llegada   de   las   culturas   asentadas   en   el   Altiplano.   Sin   embargo,   no   hay   pruebas  arqueológicas  que  permitan  hacer  esta  afirmación.  Lo  seguro  es  que  lo   que   hoy   es   el   territorio   del   municipio   de   Irupana   fue   ocupado   por   la   Cultura   Tiwanakotas  entre  los  años  483  y  724  después  de  Cristo.  Los  investigadores  del   Instituto   Nacional   de   Arqueología   han   encontrado   cerámica   tiwanakota   de   la   época  en  las  comunidades  de  Chiltuhuaya,  Sacapani,  Agua  Clara  y  Pasto  Grande.   Se   asentaron   en   el   Altiplano   en   plena   crisis   de   los   Tiwanakotas,   bajaron   también   hasta   estas   tierras,   en   busca   de   productos   agrícolas   que   aquí   podían   cultivar   en   abundancia:   maíz,   coca   y   frutas   tropicales,   pero,   fueron   los   Incas   quienes   habitaron   en   serio   esta   zona.   La   construcción   de   la   fortaleza   agrícola   de  Pasto  Grande,  el  camino  del  inca  Yungacruz,  la  ciudad  perdida,  son  la  mejor   prueba   del   asentamiento   incaico,   el   que   fue   consolidado   por   el   Inca   Huayna   Capac,  entre  los  años  1493  y  1523.  Son  ellos  quienes  introdujeron  la  técnica  del   cultivo  en  tacanas  o  plataformas  superficiales.  La  construcción  de  Pasto  Grande   y  las  áreas  circundantes  generó  una  gran  demanda  de  mano  de  obra,  que  sólo   pudo  ser  atendida  con  la  intervención  planificada  del  Estado  Inca.     El  Municipio  de  Irupana  se  encuentra  ubicado  al  oeste  del  departamento  de  La   Paz  en  la  Segunda  Sección  “Irupana”,  forma  parte  de  la  provincia  Sud  Yungas,   se  ubica  entre  los  16º15´  a  16º45´  de  latitud  sur  y  67º10´  a  67º50´  de  longitud   oeste.  

El Municipio   de   Irupana   está   dividido   en   dos   regiones,   Sector   Irupana   conformado  por  las  centrales  de  Irupana,  Chicaloma,  La  Plazuela,  Laza,  Rio  La   Banda  y  Victorio  Lanza  y  el  Sector  de  Illimani  conformado  por  las  centrales  de   Lambate,  Tres  Rios,  Santa  Rosa,  Taca  y  Pariguaya.   Son   tres   los   idiomas   los   que   se   hablan   en   el   municipio   Aymara,   Quechua   y   Castellano,  con  una  extensión  de  926  km2  situado  a  una  altura  que  varía  en  el   sector   Irupana   entre   los   1.000   a   2.550   m.s.n.m   y   una   altitud   en   el   sector   Illimani  entre  los  2.550  a  6.000  m.s.n.m.      

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Según   el   censo   2001   la   población   en   el   municipio   es   de   11.383   habitantes,   divida   en   9   centros   poblados   y   125   comunidades,   con   una   actividad   dividida   por  pisos  ecológicos  que  se  conforman  por  la  minería,  turismo,  ganadería  y  la   agricultura.  

III.

Análisis Institucional     En   este   acápite   se   pretende   reflejar   cual   es   la   estructura   normativa   del   municipio,   el   ambiente   de   trabajo   interno   en   el   cual   se   desenvuelve   la   institución,   así   también,   se   analizarán   aspectos   sobre   la   estructura   organizacional   actual,   cuáles   los   flujos   de   procesos   y   procedimientos   que   conectan  a  las  diferentes  áreas  y  cómo  se  realiza  la  asignación  de  recursos  en  la   institución.  

Institucionalidad  

La institucionalización  es  un  proceso  de  voluntad  política  por  el  que  se  legitima   e  internaliza  un  marco  normativo  adecuado  para  el  desarrollo  de  las  funciones   que   realiza   la   entidad   con   el   propósito   de   lograr   el   o   los   objetivos   de   gestión   definidos  por  la  autoridad  máxima.       Según  la  norma  (condiciones  legales  y  normativas  vigentes  en  el  país  a  partir   de  1993  –  a)  Ley  1551  de  Participación  Popular  y  la  reforma  a  la  Constitución   Política   del   Estado;   b)   el   marco   institucional   resultante   (Ley   Orgánica   de   Municipalidades,   Ley   1654   de   Descentralización   Administrativa   de   julio   de   1995  y  c)  las  políticas  y  estrategias  nacionales  y  departamentales  de  desarrollo   (Plan  General  de  Desarrollo  Económico  y  Social  -­‐  PGDES,    Plan  Departamental   de   Desarrollo   Económico   y   Social   del   Departamento   de   Cochabamba   –   PDDES),   cinco   son   los   documentos   mas   importantes   que   deben   ser   elaborados   en   una   institución   municipal   para   una   planificación   integral,   sostenible   y   una   adecuada   asignación   de   recursos   financieros   de   acuerdo   a   las   necesidades   de   las  diferentes  comunidades:     1. Plan  de  Desarrollo  Municipal  (PDM)   2. Plan  Estratégico  Institucional  (PEI)   3. Plan  Operativo  Anual  (POA)   4. Manual  de  Funciones   5. Manual  de  procesos  y  procedimientos    

El Plan   de   Desarrollo   Municipal   (PDM),   es   la   herramienta   básica   de   la   planeación,   donde   se   materializan   el   programa   de   gobierno   y   las   políticas   institucionales,   con   el   propósito   de   mejorar   las   condiciones   de   vida   de   los   habitantes  del  municipio,  con  la  participación  de  los  sectores  público  y  privado.      

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El  PDM  del  Municipio  de  Irupana  fue  elaborado  para  las  gestión  2006-­‐2010,  el   nuevo   plan   será   elaborado   en   la   gestión   2012   y   estará   centrado   en   el   PDM   anterior.   Se   pretende   hacer   básicamente   una   actualización   de   las   necesidades   de   las   125   comunidades   que   conforman   el   Municipio   de   Irupana,   la   visión   y   los   objetivos   de   desarrollo   plasmados   en   el   antiguo   PDM   no   serán   modificados.   Situación   que   refleja   que     actualmente   no   se   cuenta   con   un   PDM   que   plasme   prioridades  y  necesidades  que  se  tienen  que  encarar  en  esta  gestión.      

El plan   operativo   es   un   documento   oficial   en   el   que   los   responsables   de   una   organización  enumeran  os  objetivos  y  las  directrices  que  deben  marcar  el  corto   plazo.  Por  ello,  un  plan  operativo  se  establece  generalmente  con  una  duración   efectiva  de  un  año,  lo  que  hace  que  también  sea  conocido  como  plan  operativo   anual  o  POA.     En   la   actualidad   el   documento   operativo   y   de   decisiones   en   el     Municipio   de   Irupana,   es   el   Programa   Operativo   Anual   (POA),   este   documento   asigna   los   recursos  tanto  propios  como  de  transferencia  del  Gobierno  Central.  En  este  se   reflejan   las   necesidades   del   gobierno   municipal   y   las   obligaciones   que   debe   incurrir,   así   también   se   vislumbran   los   proyectos   y   los   presupuestos     por   proyectos   priorizados   e   inscritos,   los   cuales   fueron   consensuados   participativamente  con  las  125  comunidades.       El   POA   y   el   PDM   son   elaborados   de   manera   participativa,   la   metodología   de   trabajo  para  la  elaboración  de  estos  documentos  es  a  través  de  talleres  con  las   comunidades  y  sus  dirigentes  en  la  cual  expresan  sus  necesidades,  el  proceso   sigue   a   la   instancia   comunitaria   superior,   las   subcentrales   ratifican   las   exigencias   y   necesidades   de   las   comunidades   para   pasar   a   las   centrales   agrarias  donde  se  aprueban  las  iniciativas.  Posteriormente  estas  se  oficializan   mediante   cartas   escritas   al   municipio   para   su   inserción   en   el   POA   de   los   proyectos  elegidos.     Los  actores  que  participan  en  la  consulta  y  formulación  son:         Actores  Internos   Actores  Externos           • Alcalde  Municipal     • Sociedad  Civil   • Oficial  Mayor       • Sub  Centrales     • Planificación  y     • Centrales  Agrarias   Proyectos     • Federaciones   • Personal     • Comité  de  Vigilancia   Administrativo     • Consejo  Municipal   • Personal  Área     Técnica    

 

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    La  actual  administración  municipal  tiene  una  vocación  participativa  en  la     selección   y   priorización   de   proyectos,   claro   ejemplo   de   esto   es   la    metodología   desarrollada   y   la   comunicación   con   las   diferentes     instituciones   sociales   y   civiles   del   municipio   para   la   inscripción   de  

       

proyectos en  los  documentos  formales  PDM  y  POA.     Es   importante   mencionar   que   para   las   áreas   directivas   del   Municipio   el   PDM   es   un   documento   más   normativo-­‐referencial   que   un   documento   practico  y   funcional  que  refleje  resultados  e  impactos  a  corto  y  mediano     plazo,   en   cambio  el   POA   se  constituye   en   una  herramienta   práctica   la  cual     aplica  en  el  de  uso  y  la  toma  de  decisiones  de  la  institución  .   se  

  Diagnostico  Interno   Área  de  planificación    

El área   de   planificación   en   el   Municipio   de   Irupana   esta   dirigida   por   la   Dirección  de  Planificación  y  Proyectos,  dirección  que  esta  conformada  por  seis   funcionarios  de  los  cuales:  

         

                   

ü Directivos (1)   ü Auxiliares  técnicos  (3)   ü Arquitectos  supervisores  (2)   Se  pudo  constatar  que  en  el  municipio  la  planificación  esta  enfocada  en   el   componente   de   proyectos   y   al   cumplimiento   de   la   ejecución   presupuestaria,   y   no   así   en   la   identificación   de   objetivos   estratégicos,   políticas  institucionales,  indicadores  y  metas  que  permitan  una  gestión   con  resultados  mas  eficientes  y  eficaces  .        Si   bien   la   institución   cuenta   con   todos   los   equipos   logísticos   y   tecnológicos   para   poder   desarrollar   una   planificación   interna   que   repercuta   eficientemente   en   actividades   externas   para   lograr   un   beneficio   integral  en   la  comunidad,  el   ato   nivel  de   rotación   del  personal   técnico   ha   generado   la   falta   de   continuidad   en   la   planificación   interna   (ejecución  presupuestaria)  y  externa  (seguimiento  a  proyectos).      

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Visión  y  Objetivos  estratégicos  de  desarrollo       El  PDM  2006-­‐2010,  ha  llegado  hasta  la  formulación  de  la  visión  de  desarrollo,   la   cual   ha   sido   concertada   entre   los   habitantes   y   organizaciones   vivas   del   Municipio  de  Irupana,  un  periodo  de  10  años:       “Irupana   es   el   mayor   productor   ecológico   de   productos   con   valor   agregado   (café,   mango,   amaranto,   miel   y   hortalizas)   del   Departamento   de   La   Paz,   con  un  sistema  educativo  que  forma  bachilleres  humanístico  -­‐  técnico,  con   servicios   básicos   en   todas   sus   comunidades,   mayor   cobertura   de   salud   y   un   Gobierno   Municipal   transparente,   participativo   y   promotor   del   desarrollo   económico  municipal”   La   visión   del   Municipio   contempla   factores   en   cada   una   de   las   áreas   del   bienestar  de  sus  habitantes,  entendidas  del  siguiente  modo:     • Se   toman   en   cuenta   el   termino   mayor   productor   ecológico   de   productos   con   valor   agregado   con   el   fin   de   indicar   que   en   el   futuro   la   producción   ecológica   del   municipio   se   ha   consolidado   y   que   se   ha   incrementado   la   transformación   de   la   producción   agrícola   en   productos   de   mayor   valor   agregado   (jugos,   mermeladas,   conservas.   etc.);   producto   del   fortalecimiento   de   las   ventajas   comparativas,   el   desarrollo   de   ventajas   competitivas   y   cooperativas   que   ha   permitido   una   mayor   participación  en  el  mercado.   • En   la   actualidad   la   infraestructura   educativa   y   la   falta   de   ítems   son   uno   de   los   mayores   problemas   que   se   enfrenta,   en   ese   marco   es   necesario  prever  primero  el  fortalecimiento  de  las  unidades  educativas   y   luego   la   transformación   de   la   curricula   escolar   para   el   inicio   de   la   formación  técnica  de  los  estudiantes.   • Por   otro   lado,   se   pretende   ampliar   los   servicios   básicos   (agua,   luz   y   letrinas)   a   todas   las   comunidades,   mejorar   la   cobertura   de   salud   es   decir,   que   más   gente   sea   atendida   por   las   postas   y   el   hospital   Irupana;   y   consolidar   el   sistema   vial   del   Municipio   integrando   a   todas   sus   comunidades  con  el  mercado  paceño.   • Así   mismo   el   Gobierno   Municipal   será   promotor   del   Desarrollo   Económico   Municipal,  siendo  un  actor  activo  en  el  fortalecimiento  de   las   organizaciones   productivas   de   las   comunidades   fortaleciendo   y   promoviendo  las  actividades  económicas  rentables  con  el  fin  de  que  las   familias   mejoren   sus   ingresos   económicos   y   que   les   permita   generar   excedentes  económicos.   • Finalmente   el   Gobierno   Municipal   ha   consolidado   una   gestión   transparente   en   el   manejo   de   las   cuentas   municipales,   y   participativo   en  la  toma  de  decisiones  respecto  al  desarrollo  municipal  coordinando   de  forma  permanente  con  las  bases  (Federación,  Centrales  Agrarias,  Sub  

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Centrales,  Secretarios  Generales  y  Organizaciones  productivas)1.     Como  se  puede  apreciar  los  factores  críticos  de  éxito2  de  la  visión  de  desarrollo   del  Municipio  de  Irupana,  recae  en  cinco  variables:     1. Productiva  –  ecológica   2. Infraestructura  educativa   3. Servicios  básicos   4. Promotora  del  desarrollo,  y   5. Institucional  (gestión  transparente)                      

El análisis   de   la   visión   y   de   los   factores   críticos   de   éxito   que   se   desprenden   de   la   misma,   reflejan   claramente   las   proyecciones   del   municipio  para  los  próximos  10  años.  Asimismo  se  puede  apreciar  como   las  variables  de  infraestructura  productiva,  servicios  básicos,  promoción   del  desarrollo  están  estrechamente  vinculadas  con  el  tema  productivo.  

Otro   aspecto   que   es   sujeto   de   análisis   es   la   variable   institucional     “gestión   transparente”,   si   bien   la   actual   administración   considera     importante   trabajar   en   lograr   desarrollar   mecanismos   y   herramientas     internas   eficientes   que   se   traduzcan   en   brindar   un   mejor   servicio,     información   y   comunicación   a   los   beneficiarios,   comunidades   del     municipio,   la   ausencia   de   un   documento   estratégico   que   plasme     claramente   cuales   son   los   objetivos   institucionales   que   deben     alcanzarse,  que  metas  deben  ser  fijadas  y  que  indicadores  se  requieren     para   alcanzar   cada   objetivo   es   un   requisito   que   debe   ser   encarado   a     corto  plazo  por  la  Máxima  Autoridad  Ejecutivo.                                                                                                                                               11  PDM  Municipio  de  Irupana  2006-­‐2010   2Los   Factores   Críticos   de   Éxito   –   FCE-­‐   son   aquellos,   recursos   o   herramientas   institucionales   que   se  

constituyen en   componentes   imprescindibles   para   alcanzar   la   implementación   de   la   visión   de   la   entidad.    

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Articulación de  los  objetivos  estratégicos  de  desarrollo,  con  los  ejes  de  desarrollo   El   PDM   de   la   gestión   2006-­‐2010,   identifica   los   siguientes   objetivos   estratégicos:     1. Promover   la   gestión   eficiente   de   los   recursos   naturales   (agua,   suelo   y   bosques),  y  la  reducción  de  químicos  en  la  agricultura  para  fomentar  la   producción  ecológica.   2. Mejorar   la   calidad   de   vida   de   los   habitantes   del   municipio,   incrementando  la  infraestructura  de  educación,  ampliando  la  cobertura   de  salud  y  el  acceso  a  los  servicios  básicos  de  las  familias.   3. Se   concertara   entre   el   Gobierno   Municipal   –   FRUTCI   –   FRUMCI   y   las   organizaciones   productivas   un   esfuerzo   común   para   el   fortalecimiento   de   las   cadenas   productivas   en   procura   de   mejorar   los   ingresos   de   las   familias.   4. Fortalecer   la   capacidad   de   administración,   organización,   gestión   y   control   social   de   las   agrupaciones   presentes   y   consolidar   las   Organizaciones   Productivas,   dando   igual   oportunidad   de   participación   a   hombre  y  mujeres.     Para  lograr  cumplir  con  la  visión  que  se  ha  fijado  en  el  municipio,  es  necesario   definir   cuales   son   las   políticas   –ejes-­‐   de   desarrollo   que   conducirán   a   lograr   alcanzar  la  visión.     El  PDM  identifica  cuatro  ejes  de  desarrollo  en  el  Municipio  se  Irupana:     1. Eje   de   Desarrollo   Económico   Municipal   (promoción   económica,   proyectos  productivos  y  fortalecimiento  de  cadenas  productivas)   2. Eje  de  desarrollo  humano  (salud,  educación  y  saneamiento  básico)   3. Eje   de   desarrollo   institucional   (fortalecimiento   institucional,   infraestructura  y  equipamiento)   4. Eje   de   conservación   del   medio   ambiente   y   RRNN   (prevención   de   desastres  naturales  y  reforestación  de  bosques  y  ojos  de  agua)     Como  se  puede  apreciar  cada  uno  de  los  ejes  o  estrategias  definidas  en  el  PDM   están  vinculadas/articuladas  con  los  objetivos  estratégicos  de  desarrollo  y  por   ende   relacionados   de   manera   directa   a   la   visión   proyectada   del   Municipio   de   Irupana       De  acuerdo  a  las  entrevistas  realizadas  a  mandos  ejecutivos,  medios  y  técnicos   del   Municipio   de   Irupana   los   ejes   descritos   anteriormente   han   sido   identificados   conjuntamente   con   las   comunidades   y   responde   a   una   metodología  de  trabajo  participativa  de  acuerdo  a  las  siguientes  variables:    

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En lo  productivo   por  Vocación   En  lo  social  por   radio  de  accion   y  población  

Necesidad  

• Café • Amaranto   • Mango   •   Miel    

•  Educación   •   Salud   • Sanemaiento  Básico   •   Caminos  

• Coca • Mineria  

  En   síntesis,   esta   claramente   definido   que   el   municipio   de   Irupana   tiene   como   objetivo   central   el   mejorar   la   calidad   de   vida   de   la   población   basado   en   lo   productivo,   es   decir,   el   fin   ultimo   de   la   actual   administración   es   lograr   convertirse  en  un  municipio  productivo,  eficiente  y  transparente.     Si   bien   la   visión,   objetivos   y   ejes   estratégicos   de   desarrollo   se   articulan   en   el   componente   productivo,   se   ha   podido   identificar   a   través   de   la   información   primaria   recabada   en   las   entrevistas   realizadas,   la   existencia   de   tres   factores   que   dificultan   el   poder   implementar   la   visión   productiva   en   el   Municipio   de   Irupana:      

•         •         •          

No se   ha   conseguido   vincular   la   oferta   con   la   demanda   de   los   productos   tradicionales   hacia   mercados   nacionales,   los   bajos   precios,   la   falta   de   transporte   y   los   escasos   contactos   de   venta   desestimulan  la  sostenibilidad  de  la  producción.   Hace  15  años  se  ha  cambiado  la  matriz  productiva  hacia  la  coca,  por   temas   económicos   y   de   ingresos,   actualmente   el   cultivo   de   coca   es   el   sustento   de   las   familias,   situación   que   ha   generado   una     alta   dependencia  de  esa  actividad  en  la  región.   Los  proyectos  productivos  presentados  generalmente  son  pequeños   y  no  generan  impactos  significativos  en  los  ingresos  de  las  familias,  y   menos  logran  competir  con  los  ingresos  generados  por  el  cultivo  de   coca.    

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Por  lo  tanto,  la  entidad  no  ha  conseguido  aterrizar  el  concepto  de  MUNICIPIO   PRODUCTIVO.   Si   bien   en   documentos   oficiales   como   el   PDM   esta   idea   está   claramente  definida,  en  la  practica  no  se  han  logrado  desarrollar  mecanismos  y   herramientas   de   manera   institucional   (interna)   que   consoliden   y   que   logren   implementar  y/o  articular  lo  productivo  a  nivel  externo.    

Por otra  parte,  la  falta  de  capacidad  de  visualizar  la  región  como  un  territorio   productivo   con   ventajas   competitivas   y   comparativas,   y   estar   centrados   en   proyectos   productivos   por   comunidades,   dificulta   el   poder   generar   iniciativas   con   enfoque   integral   y   de   impactos   productivos   económicos   medianos   a   grandes.       Los   datos   a   continuación   reflejan   claramente   que   las   prioridades   de   las   comunidades   por   el   momento   no   están   centradas   en   lo   productivo.   En   este   sentido,   es   primordial   el   realizar   un   análisis   institucional   que   identifique   cuál   es   el   motivo   y   hacia   donde   apuntan   las   prioridades   de   los   pobladores   de   Irupana.     Gestión  2010   Cantidad   Gestión  2011   Cantidad   Productivos     4   Productivos     15   Infraestructura   73   Infraestructura   60   Total   77   Total   75    

El cuadro   anterior   refleja   que   existe   una   prioridad   por   parte   de   las   comunidades   en   proyectos   de   infraestructura   dejando   muy   por   debajo   la   formulación,   elaboración   y   presentación   de   proyectos   productivos.   Si   bien   este   dato  debe  ser  complementado  por  un  análisis  que  refleje  el  tipo  de  proyectos   que   se   están   elaborando   en   el   sector   de   infraestructura   y   se   existe   alguna   relación   o   articulación   con   lo   productivo,   es   fundamental   que   se   realice   una   actualización   de   las   necesidades   y   prioridades   en   el   municipio   y   definir   claramente   que   es   lo   que   se   quiere   para   el   futuro,   solo   así   se   podrá   desarrollar   un  trabajo  planificado  por  etapas  y  resultados,  bajo  un  nuevo  enfoque  basado   en   el   territorio   y   con   políticas   municipales   que   incentiven   e   impulsen   la   elaboración   de   proyectos   que   generen   una   mejor   calidad   de   vida   y   un   mayor   nivel  de  ingresos  más  allá  de  la  economía  de  la  coca    

         

Si no   se   trabaja   de   manera   inmediata   en   disminuir   la   creciente   dependencia   de   los   ingresos   basados   en   un   solo   cultivo   –coca-­‐,   esto   se   convertirá  en  un  riesgo  que  a  largo  plazo  puede  generar  distorsiones  y   deterioros  en  la  región  en  relación  con  la  diversificación  productiva,  alta   dependencia  al  monocultivo,  seguridad  alimentaria  y  el  deterioro  de  la     tierra.  

 

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Es   fundamental   y   prioritario   que   las   políticas   nacionales   incentiven   lo   productivo,  con  proyectos  integrales  y  enfoque  territorial,  visualizando  toda  la   cadena   de   los   productos   priorizados,   con   énfasis   en   vincular     la   oferta   con   la   demanda  de  productos  hacia  los  principales  mercados  nacionales.   Estructura  Organizacional  (manuales  de  función)     La   estructura   organizacional   concebida   como   la   plataforma   o   soporte   de   los   objetivos   estratégicos   y   de   gestión   requiere   ser   dotada   de   diversos   instrumentos   o   herramientas   que   conforman   el   esqueleto   organizacional   de   una  entidad  de  manera  tal  que  permita  enlazar  los  procedimientos  exigidos  a  la   organización   de   manera   externa,   por   sus   clientes   o   ciudadanos,   con   aquellos   procedimientos   internos   que   deben   interactuar   para   cumplir   con   este   propósito.     También  es  atribución  de  la  estructura  organizacional  establecer  un  sistema  de   conductos/roles   que   van   a   desarrollar   los   miembros   de   una   entidad   para   trabajar   juntos   de   forma   óptima   y   que   se   alcancen   las   metas   fijadas   en   la   planificación.     Si   bien   el   Municipio   de   Irupana   cuenta   con   una   estructura   organizacional,   la   cual  establece  los  niveles  jerárquicos  dentro  de  la  institución,  en  la  actualidad   se   debe   reforzar   los   aspectos   organizacionales   dentro   de   la   entidad,   la   actual   estructura   debe   enfocarse   en   cumplir   y   servir   de   soporte   de   los   objetivos   estratégicos   identificados   por   el   ejecutivo   y   por   ende     responder   de   manera   directa  a  lo  que  se  quiere  lograr  del  municipio.       Se   deben   realizar   ajustes   a   la   actual   estructura   organizacional   para     poder   lograr   una   articulación   con   los   objetivos   identificados   por   el     ejecutivo.         Asimismo   es   fundamental   la   elaboración   del   manual   de   funciones     institucional,   documento   que   permite   establecer   el   grado   de     responsabilidades,   las   tareas   asignadas   a   cada   área   funcional   dentro   del   municipio  y  sobre  todo  conocimiento  de  lo  que  se  hace  en  la  institución.        

             

En síntesis,   la   estructura   organizacional   del   Municipio   de   Irupana   actualmente  no  ha  logrado  descomponer  la  labor  de  la  entidad  en  tareas   especializadas   a   personas   y   unidades   funcionales.   Tampoco   se   ha   logrado   bajo   esta   estructura   el   lograr   un   grado   adecuado   de   coordinación   de   tareas,   actualización   de   funciones   y   atribuciones   y   competencias.    

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Análisis  de  Procesos  y  Procedimientos     Los  flujos  de  procesos  se  constituyen  en  una  herramienta  que  apoya  y  sintetiza   los   procedimientos   administrativos   y   operativos   de   una   institución,   además   permite   identificar   de   manera   clara   y   concreta   a   los   involucrados   directos   e   indirectos  de  cada  proceso,  así  como  los  niveles  de  control  y  cuellos  de  botella   que  se  pueden  generar.     En   la   actualidad   el   Municipio   de   Irupana   no   cuenta   con   macroprocesos   identificados,  menos  con  manuales  de  procesos  y  procedimientos  formales,  se   pudo  evidenciar  que  los  procesos  se   ejecutan  de  acuerdo  a  las  circunstancias  y   a  las  necesidades  de  los  funcionarios.          Es   necesario   trabajar   en   una   estructura   procedimental   que   permita   a   la     institución   formalizar   el   manejo   de   información,   agilizar   los   procesos     claves   –mas   importantes-­‐   como   el   manejo   de   papeles,   tramites,   quejas   y     otros   procesos   orientados   a   brindar   una   atención   al   cliente   eficiente,   rápida  y  transparente  en  cuanto  a  costos.    

 

Capital Humano     Se   refiere   al   aumento   de   la   capacidad   de   la   producción   del   trabajo   alcanzada   con   mejoras   en   las   capacidades   de   los   trabajadores.   Estas   capacidades   realzadas  se  adquieren  con  el  entrenamiento,  la  educación  y  la  experiencia,  es   decir,   al   conocimiento   práctico,   las   habilidades   adquiridas   y   las   capacidades   aprendidas  de  un  individuo  que  lo  hacen  impresindible  en  una  institución.       Más   allá   del   control   de   asistencia   –horarios-­‐   en   el   Municipio   de   Irupana   no   existe   una   política   de   recursos   humanos   integral,   si   bien   se   asume   que   la   capacitación  y  la  transparencia  en  el  manejo  de  la  información  son  variables  de   éxito,   no   se   pudo   evidenciar   instrumentos   que   permitan   sostenibilidad   en   el   manejo   de   los   recurso   humano   y   menos   politicas   de   incentivos   orientadas   al   cumplimiento  de  metas  y  resultados  propuestas  para  una  gestión.         El   Municipio   de   Irupana   debe   empezar   a   enfocarse   en   buscar   el     desarrollo   del   personal,   esta   inversión   institucional,   sin   lugar   a   dudas     permitirá   mejorar   la   actitud,   el   conocimiento,   las   habilidades   y   sobre     todo  la  lealtad  del  personal  para  lograr  cumplir  con  las  metas  y  desafíos     trazados  por  el  ejecutivo.              

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Análisis  Situacional     El  presente  acápite  busca  determinar  una  línea  base  de  variables  internas  que   afectan  de  manera  directa  e  indirecta  con  la  gestión  del  municipio.     Para   este  análisis  se  utilizó  los  elementos  del  FODA,   el   estudio   se   centrara   en   las   variables   internas,   es   decir,   (fortalezas   y   debilidades),   estas   variables   permitirán  visualizar  los  aspectos  internos  de  la  institución.     FORTALEZAS   DEBILIDADES   Continuidad  de  la  gestión   Alta  rotación  del  personal   Relacionamiento   directo   con   el   Falta  de  motivación  (ausencia  de  una   Comité   de   Vigilancia   y   Consejo   política  de  recursos  humanos)   Municipal   Equipos  de  apoyo  adecuados   Comunicación   deficiente   entre   unidades  funcionales   Infraestructura  adecuada     Ausencia   de   un   Plan   Estratégico   Institucional   Variable  política  consolidada   RR  FF  limitados  para  mejores   salarios  a  técnicos       Débil   conocimiento   de   las   nuevas   exigencias  que  establece  la  norma     Los   resultados   del   cuadro   anterior   indican   que   la   balanza   se   inclina   en   la   variable   interna   debilidad.   De   los   entrevistados   (niveles   directivos,   mandos   medios  y  técnicos)  se  obtuvo    las  siguientes    coincidencias,  la  cuales  se  agrupan   por  áreas:           Alta  rotación  del  personal   Falta   de   motivación   (ausencia   de   una   Gestión  y   política  de  recursos  humanos)   RR  HH   Comunicación   deficiente   entre   unidades  funcionales   Ausencia   de   un   Plan   Estratégico   Institucional   Área   RR  FF  limitados  para  mejorar  salarios   Financiera   a  técnicos   Débil   conocimiento   de   las   nuevas   exigencias  que  establece  la  norma       De   las   seis   variables   identificadas   se   pude   apreciar   que   cinco   variables   están   directamente  relacionadas  con  aspectos  de  gestión  institucional  y  políticas  de   recursos  humanos,  y  una  relacionada  con  el  aspecto  de  recursos  financieros.    

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IV.

Como se   puede   apreciar   las   variables   institucionales   juegan   un   rol   fundamental   en   la   actual   administración   de   gobierno,   el   aspecto   más   débil  en  la  institucional  es  el  relacionado  con  la  gestión  de  los  RR  HH  y  el   fortalecimiento  institucional,  aspectos  ligados  a  los  recursos  financieros.       Si   no   se   genera   una   política   integral   de   RR   HH   enfocada   en   el   fortalecimiento   institucional,   la   cual   este   dirigida   a   la   generación   de   incentivos,   disminución   del   componente   político   en   la   selección   del   personal,   el   alto   nivel   de   rotación   permanecerá   presenten   pasando   de   debilidad  a  amenaza  institucional  y  profundizando  la  continuidad  y  los   resultados  que  se  quieren  alcanzar  en  la  institución.        

Análisis Administrativo  Financiero   Aspectos  Institucionales     Desde  la  visión  integral  del  proceso  presupuestario,  la  revisión  de  las  fortalezas   y   debilidades   de   la   gestión   fiscal,   es   un   instrumento   muy   útil   para   medir   la   gestión  del  presupuesto  en  un  marco  integral.     Este   análisis   requiere   tanto   información   contable,   como   de   elementos   que   estudian   la   gestión   del   área   administrativa   en   su   conjunto,   utilizando   datos   sobre  el  desempeño  de  todas  las  fases  del  proceso  presupuestario.     En   este   sentido,   la   información   y   documentación   que   ha   presentado   la   actual   gestión,  es  muy  útil  para  elaborar  algunos  lineamientos,  no  solo  para  identificar   problemas,   sino   y   principalmente   identificar   las   causas   de   los   mismos,   de   manera  de  atacar  estos  problemas    y  reforzar  las  fortalezas  que  posee  el  mismo   proceso  presupuestario.     En   el   municipio   se   observa   poco   personal   destinado   enteramente   al   área   financiera,  siendo  al  interior  de  la  Dirección  Administrativa  Financiera,  el  área   de   Contabilidad   la   que   realiza   la   labor   presupuestaria,   la   misma   que   esta   conformada  por  cuatro  personas.     En   el   área   contable,   la   mayoría   muestra   capacidades   logradas   principalmente   por   su   nivel   universitario   y   la   experiencia   alcanzadas   en   los   años   de   trabajo   en   el  área.    

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Un  hecho  destacado  es  la  disponibilidad  de  recursos  logísticos  con  que  cuenta   la   institución.   Esto   permite   un   mayor   y   mejor   rendimiento   del   personal   para   responder   con   los   requerimientos   de   los   órganos   rectores,   por   lo   que   representa   una   fortaleza   que   permite   contar   con   información   confiable,   ordenada  y  en  línea,  no  solo  para  los  ministerios  correspondientes,  sino  para  la   toma  de  decisiones  de  las  autoridades  del  municipio.     Sin  embargo,  estas  facilidades  en  el  campo  logístico  no  resuelven  los  problemas   en   la   fluidez   de   información   que   necesita   el   municipio   para   contar   con   una   exacta   generación   de   información.   Este   es   el   caso   de   la   disponibilidad   de   información   precisa   y   diaria   de   los   movimientos   de   cuentas   bancarias,   estas   conciliaciones  solo  se  efectúan  una  vez  al  mes,  lo  que  puede  generar  problemas   en  el  uso  y  disponibilidad  de  fondos  para  comprometer  gasto.     Por   otra   parte,   existen   problemas   en   el   manejo   y   conocimiento   de   las   herramientas  informáticas  complementarias  que  son  de  requerimientos  de  los   órganos  rectores  a  nivel  del  Gobierno  Central.    Este  hecho  ocasiona  trabas  en  la   generación   de   información,   pues   los   requerimientos   de   datos   de   los   órganos   rectores   se   hace   más   difícil   y   morosa   de   cumplir,   restando   tiempo   a   la   verdadera  gestión  del  gasto.                      

En el  municipio  se  observa  que  la  gestión  del  área  contable  está  basada   en   la   experiencia   de   los   Recursos   Humanos,   apoyada   además   por   los   recursos  logísticos  que  brindan  un  fluido  intercambio  de  información  y   orden  de  gestión  al  interior  de  la  institución.     Sin  embargo,  el  escaso  personal  en  el  área  y  los  bastos  requerimientos   de  información  por  parte  de  los  órganos  rectores,  hace  que  las  tareas  de   gestión  interna  se  vean  afectadas.   Para   la   ejecución   del   presupuesto,   el   intercambio   de   información   entre   las   áreas   si   bien   tiene   la   fluidez   necesaria,   el   elevado   número   de   requisitos   establecidos   en   la   norma   hace   que   los   procedimientos   para   el   pago   se   compliquen.  

Así  como  en  la  mayoría  de  los  municipios  pequeños  y  medianos,  la  exigencia  de   gran   cantidad   de   documentación   a   ser   presentada   y   los   procedimientos   normativos   para   la   ejecución   de   las   obras,   hacen   muy   susceptibles   a   los   municipios   de   cometer   errores   procedimentales,   dejar   de   lado   u   olvidar   presentar   documentación   imprescindible   para   el   pago   de   los   avances   y   conclusión  de  obras,  lo  que  afecta  directamente  a  la  gestión  del  gasto.    

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Desconocimiento

de la  Norma   (Presentación   de  Requisitos   para  pago)  

Requisitos Normativos  de   didicil   cumplimiento   por  parte  de   municipios   pequeños  

Problemas en   la  Gestión  del   Gasto  

Al igual   que   otros   municipios,   otro   aspecto   que   percibe   la   institución   que   dificultará   la   gestión   del   gasto,   es   la   promulgación   del   Art.   21   de   la   Ley   del   Presupuesto   2011,   que     establece   que   el   MEF   y   MPD     aprobarán   mediante   Resolución   Ministerial,   las   modificaciones   presupuestarias   destinadas   a   gasto   corriente   o   inversión   pública,   además   que   deberán   ser   aprobados   los   presupuestos  reformulados  que  incluyen  un  incremento  en  el  gasto.     Esta  situación,  afectará  a  la  ejecución  del  presupuesto  reformulado,  por  lo  que   recursos   adicionales   a   los   establecidos   en   el   presupuesto   original,   serán   de   muy   difícil   inscripción   en   los   reformulados   municipales,   pues   los   trámites   para   la   aprobación   de   los   mismos   serán   mucho   más   largos   que   lo   que   generalmente   se  hacía  en  gestiones  pasadas.                

En municipios   medianos   y   pequeños,   los   extensos   requerimientos   establecidos  en  la  norma  y  su  cumplimiento  están  afectando  a  la  gestión   del   gasto,   esta   situación   debe   motivar   a   la   adecuación   de   los   requerimientos  y  exigencias  de  los  órganos  rectores.                                

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Evaluación  del  Presupuesto  –  Indicadores  Financieros  

La información   contable   del   Municipio   de   Irupana,   presenta   una   tendencia   creciente   tanto   de   los   ingresos   como   de   los   egresos,   producto   de   mayores   transferencias  percibidas  por  el  municipio.    

Gráfico Nº  1.    Presupuesto  y  Ejecución  del  Gasto   (En  Millones  de  Bolivianos)  

Fuente: Elaboración  Propia  en  base  a  datos  del  Municipio  de  Irupana  

En la   mayoría   de   las   gestiones,   la   ejecución   está   por   debajo   de   la   presupuestación  original.  El  comportamiento  de  lo  ejecutado,  que  no  supera  al   nivel  presupuestado,  muestra  la  existencia  de  diferencias  entre  lo  planeado  con   lo  que  realmente  se  lleva  a  cabo  en  la  ejecución.     Este   aspecto,   puede   ser   consecuencia   de   que   en   el   transcurso   del   año   se   presentan   problemas   de   gestión   del   gasto   para   lograr   un   cien   por   ciento   de   ejecución.  Sin  embargo  el  nivel  de  esta  ejecución  se  presenta  muy  interesante,   convirtiéndose  en  una  fortaleza  para  el  municipio.  

       

 

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Gráfico  Nº  2   Presupuesto  y  Reformulado  del  Gasto   (En  Millones  de  Bolivianos)  

Fuente:  Elaboración  Propia  en  base  a  datos  del  Municipio  de  Irupana  

En  lo  que  se  puede  observar  de  estas  últimas  cuatro  gestiones  2007  –  2010  el   gasto   a   diferido   de   manera   significativa   respecto   al   presupuesto   inicial,   demostrando  que  existen  ajustes    importantes  al  presupuesto,  sin  embargo,  si   bien   estas   modificaciones   son   efectuadas   en   el   presupuesto   reformulado,   estos   niveles  de  gasto  superiores  a  los  originales,  no  son  alcanzadas  al  momento  de   la  ejecución  del  presupuesto.                            

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Gráfico  Nº  3.     Presupuesto  Reformulado  del  Gasto  vs.  Ejecución  del  gasto   (En  Millones  de  Bolivianos)  

Fuente: Elaboración  Propia  en  base  a  datos  del  Municipio  de  Irupana  

Esta  situación  muestra  que  los  tiempos  en  la  elaboración  del  presupuesto  son   muy   anticipados,   elemento   que   influye   en   la   definición   de   los   proyectos   y   el   estado   de   los   mismos   para   la   elaboración   de   un   presupuesto   definitivo   y   ejecutable.                                  

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Gráfico  Nº  4.     Presupuesto  y  Ejecución  de  los  Ingresos  Totales   (En  Millones  de  Bolivianos)  

                     Fuente:  Elaboración  Propia  en  base  a  datos  del  Municipio  de  Irupana  

Según   la   temporalidad   de   los   ingresos   y   gastos,   se   puede   aseverar   que   la   tendencia   de   la   gestión   del   gasto   depende   enteramente   de   los   niveles   de   financiamiento  que  obtiene  el  municipio.  

Es destacable   el   nivel   de   cumplimiento   de   obligaciones   del   municipio   pues   el   grado  de  pago  es  de  97%,  mostrando  que  los  pasivos  de  corto  plazo  no  son  un   elemento   preocupante   en   la   institución,   generando   confianza   en   los   proveedores  y  contratistas  en  el  municipio.  

                               

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Gráfico  Nº  5.    Gasto  Pagado  vs.  Gasto  Devengado   (En  Millones  de  Bolivianos)  

Fuente: Elaboración  Propia  en  base  a  datos  del  Municipio  de  Irupana  

Si   analizamos   las   transferencias   percibidas   por   el   municipio   estas   generalmente   son   superiores   a   las   previstas   en   el   presupuesto   original   generando  cambios  significativos  en  la  gestión  del  gasto.                                              

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Gráfico  Nº  6   Transferencias  de  SPNF  Presupuestado    vs.  Ejecutado   (En  Millones  de  Bolivianos)  

             Fuente:  Elaboración  Propia  en  base  a  datos  del  Municipio  de  Irupana  

Estos mayores   recursos   recibidos   dan   la   posibilidad   de   financiar   mayor   cantidad   de   proyectos,   lo   que   ocasiona   los   cambios   importantes   observados   en   el   presupuesto   reformulado,   este   proceso   de   reformulación   pasa   por   fases   largas   que   dilatan   y   retardan   la   ejecución   del   gasto,   afectando   a   la   gestión   presupuestaria.       Estos   trámites   pueden   ser   tan   largos   que   retrasan   en   gran   medida   la   posibilidad   de   ejecutar   el   presupuesto   reformulado,   de   ahí   las   diferencias   observadas  entre  la  reformulación  y  ejecución  del  presupuesto.  

               

       

La gestión   del   gasto   depende   enteramente   de   los   niveles   de   financiamiento   del   mismo   y   este   es   afectado   directamente   por   las   transferencias  del  Sector  Público  no  Financiero,  lo  que  ocasiona  que  se   presenten   cambios   importantes   en   el   presupuesto   reformulado.   Sin   embargo  los  tiempos  largos  para  oficializar  el  presupuesto  reformulado,   origina  que  se  retrase  la  ejecución  del  mismo,  afectando  directamente  a   la  gestión  presupuestaria.  

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Asimismo,   existe   una   alta   dependencia   de   las   transferencias,   más   del   90%   de   sus  ingresos  son  originados  por  recursos  transferidos  por  el  Gobierno  Central,   lo   que   evidencia   que   la   gestión   del   gasto   depende   de   la   gestión   de   proyectos   con   recursos   de   transferencias,   teniendo   el   municipio   muy   poco   espacio   de   autogestión  de  los  ingresos,  aproximadamente  un  3%.     Gráfico  Nº  7   Recursos  Propios  vs.  Transferencias  de  SPNF  y  Otros   (En  Millones  de  Bolivianos)  

                           Fuente:  Elaboración  Propia  en  base  a  datos  del  Municipio  de  Irupana  

Así   como   ocurre   en   muchos   municipios,   la   presentación   anticipada   del   presupuesto   inicial,   es   elaborada   con   información   estimada   de   la   ejecución,   datos   que   al   no   ser   definitivos   generan   variaciones   importantes   para   la   elaboración   de   un     presupuesto   inicial   cerrado   de   la   siguiente   gestión,   lo   que   lleva   a   que   ya   en   los   primeros   meses   del   año,   se   piense   en   reformular   el   presupuesto,   incorporando   la   información   de   finales   de   gestión   anterior   y   nuevos   datos   de   ingresos   y   recursos   no   utilizados   que   se   quedan   en   caja   y   bancos  del  municipio.              

Los tiempos  y  plazos  anticipados,  afectan  directamente  a  la  gestión  del   gasto  retrasando  su  ejecución,  por  lo  que  los  tiempos  estipulados  en  la   norma  presupuestaria  de  cada  año,  deben  ser  revisados  para  acomodar   los  plazos  a  la  realidad  de  la  gestión  de  los  municipios,  de  manera  que  se   genere   tiempos   más   accesibles   de   información   base   para   presentar   un   presupuesto  más  pegado  a  la  verdadera  ejecución  de  los  municipios.        

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V.

Análisis de  Gestión  de  Proyectos  

En   su   forma   general,   el   ciclo   del   proyecto   comprende   tres   etapas:   -­‐   Pre-­‐   inversión.  -­‐  Ejecución  y  Seguimiento  Ex-­‐Post.     Las  etapas  constituyen  un  orden  cronológico  de  desarrollo  del  proyecto,  en  las   cuales  se  avanza  sobre  la  formulación,  ejecución  y  evaluación  del  mismo.     ETAPA   1.-­‐   PRE   –   INVERSIÓN:   FORMULACIÓN   Y   EVALUACIÓN   EX   -­‐   ANTE   DEL   PROYECTO   La  etapa  de  preinversión  se  construye  por  la  formulación  y  evaluación  ex  –  ante   de  un  proyecto.  Está  comprendida  entre  el  momento  en  que  se  tiene  la  idea  del   proyecto  y  la  toma  de  decisión  de  iniciar  la  inversión.   Consiste   en   un   juego   interactivo   de   preparación   y   evaluación   en   el   cual   se   diseña,  evalúa,  ajusta,  rediseña,  etc.       Esta   etapa   tiene   por   objeto   definir   y   optimizar   los   aspectos   técnicos,   financieros,   institucionales   y   logísticos   de   su   ejecución.   Lo   que   con   ellos   se   busca  es  especificar  los  planes  de  inversión  y  montaje  del  proyecto,  incluyendo   necesidades   de   insumos,   estimativos   de   costos,   identificación   de   posibles   obstáculos,  necesidad  de  entrenamiento  y  obras  o  servicios  de  apoyo.     Las  fases  son  las  siguientes:   1. 2. 3. 4.

Identificación. Perfil.   Pre-­‐Factibilidad.   Factibilidad.  

ETAPA  2.-­‐  EJECUCIÓN  Y  SEGUIMIENTO   La   etapa   de   ejecución   y   seguimiento   está   compuesta   por   dos   fases:   diseños   definitivos,   montaje   y   operación.   Está   comprendida   entre   el   momento   en   que   se   inicia   la   inversión   y   el   momento   en   que   se   liquida   o   se   deja   de   operar   el   proyecto.   Diseños  Definitivos   Una   vez   aprobada   la   realización   del   proyecto,   se   procede   a   contratar   los   diseños   definitivos.   Debido   a   que   su   elaboración   suele   generar   una   serie   de   pequeños  cambios  en  el  diseño  del  proyecto,  puede  ser  necesario  actualizar  los   presupuestos     Montaje  y  Operación   El  proceso  de  ejecución  del  proyecto  comprende  la  construcción  del  proyecto,  y   la   operación   del   mismo   a   través   de   todos   los   años   de   su   “vida   útil”,    

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Convencionalmente se  divide  en  dos  sub-­‐fases;  la  de  montaje  o  construcción,  y   la  de  operación  y  mantenimiento.   ETAPA  4.-­‐  EVALUACIÓN  EX  –  POST   Esta   denominación   se   utiliza   para   referirse,   como   su   nombre   lo   indica,   a   la   evaluación   que   es   efectuada   después   de   que   un   proyecto   es   ejecutado.   Tiene   como   fin   determinar   hasta   dónde   el   proyecto   ha   funcionado   según   lo   programado  y  en  qué  medida  ha  cumplido  sus  objetivos.  

 

Identificación o  Mapeo  de  Actores  en  el  Municipio  de  Irupana   El   Mapa   de   Actores   es   la   identificación   de   actores,   busca     identificar   a   protagonistas   clave   de   la   institución   (o   vinculados   a   ella)   que   potencial   o   realmente   pueden   influir   en   la   determinación/   ajuste   y/o   implementación   de   un  plan,  proyecto  o  una  iniciativa  institucional.     Los   actores   son   grupos   (personas   naturales   o   jurídicas   agrupadas   y   constituidas)  o  individuos  que  tienen  un  interés  en  el  desempeño  y  las  políticas   de  una  institución.       Un  actor  es  quien  tiene  fuentes  de  poder  y  de  interés  sobre  la  entidad  o  sobre   un  aspecto  especifico.     En   este   sentido,   los   actores   internos   y   externos   más   relevantes   dentro   del   Municipio  de  Irupana  para  la  elaboración  y  prirización  de  proyectos  son:     Actores     Poder   Interés   Alcalde   ü   ü   Oficial  Mayor     ü   Dirección  de     ü   Planificación  y   Proyectos   Dirección  de  ADM  y  FIN     ü   Consejo  Municipal   ü     Comunidades   ü   ü   Junta  de  Vecinos     ü   Comité  de  Vigilancia   ü     Central  Agraria   ü   ü  

Esta herramienta   sirve   para   poder   establecer   o   definir   estrategias   de   acercamiento  tanto  a  nivel  interno  como  externo  y  esta  en  función  al  poder  e   interes   que   cada   actor   tenga   en   determinado   tema   clave   definido   por   la   insttitución.        

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Las  fases  del  GESPRO     El   GESPRO   es   un   programa   de   la   FAM-­‐Bolivia   e   identifica   dos   fases   para   la   ejecución  de  proyectos:  

Fase de   Contratación  

Convocatoria para  la   preinvesrión  

Caliticación de   propuestas  

Adjudicación de   propuestas  

Contratación de   la  obra  

Fase de   Ejecución  de   la  Inversión  

Inicio de  la   ejecución  

Ejecución del   Poyecto  

Supervisión y   Fiscalización  

Entrega de  la   obra   (provisiónal  y   detinitiva)  

De acuerdo   a   las   entrevistas   con   ejecutivos   y   técnicos   del     Municipio   de   Irupana,   los   procedimientos   para   la   identificación   de   proyectos   responde   a   una   conducta   participativa   y   un   trabajo   estrecho   con   las   organizaciones   sociales,   representantes   y   las   centrales   agrarias   de   las   125   comunidades   de   Irupana.  

Identificación y  Priorización  de  Proyectos  en  el  Municipio  de  Irupana       La  metodología  utilizada  para  la  identificación  y  priorización  de  proyectos  en   el   Municipio   de   Irupana   responde   a   una   cultura   participativa,   aspecto   que   permite   interactuar   con   las   diferentes   comunidades   y   sus   organizaciones   para   plasmar   e   identificar   sus   necesidades   y   el   tipo   de   proyectos   que   demandan.   Para   que   posteriormente   se   realice   la   aprobación   por   parte   de   las   centrales   agrarias   y   se   remita   de   manera   oficial   los   proyectos   aprobados   al   Gobierno   Municipal  para  ser  insertadas  en  el  POA  municipal.     La   elaboración   de   los   proyectos   de   preinversión   es   generalmente   realizada   por   los   técnicos   del   municipio,   en   algunos   casos   particulares   se   realiza   la   contratación   de   consultores   externos   para   la   formulación   de   los   estudios   a   diseño  final  y  la  presentación  del  TESA.     El   tiempo   aproximado   que   se   demora   en   transformar   una   idea   de   proyecto   (preinvesrión)  a  un  proyecto  a  diseño  final  oscila  entre  3  a  5  meses,  plazos  que   pueden  incrementarse  de  acuerdo  al  proyecto  y  su  complejidad.              

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Problemas  en  la  Fase  de  Contratación  en  el  Municipio  de  Iruapana     Según   los   datos   del   diagnóstico   realizado   al   Municipio   de   Irupana,   la   identificación   de   los   proyectos   y   la   etapa   de   contratación   de   la   obra,   son   las   etapas   que   generan   mayores   problemas   en   la   fase   de   contratación.   Este   aspecto  responde  a  dos  factores:     1. El   aspecto   de   coordinación   político   afecta   directamente   a   la   priorización   de   los   proyectos,   y   por   ende   al   proceso   de   registro   en   el   POA,   que   genera   problemas   para   la   inscripción   del   SICOES,   elemento   fundamental  para  el  inicio  del  proceso  de  contratación.     2. La   norma   establece   que   hasta   20.000   bolivianos   los   procesos   son   agiles   (contratación   directa),   sin   embrago   para   proyectos   superiores   pero   no   de   gran   envergadura   los   procesos   son   largos   y   engorrosos,   afectando  la  gestión  de  proyectos  y  por  ende  el  nivel  de  gasto.     Problemas  en  la  Fase  de  Ejecución  de  la  Inversión  en  el  Municipio  de   Irupana     En   las   fases   de   ejecución,   supervisión,   fiscalización   y   entrega   de   la   obra,   los   requerimientos   de   las   entidades   financiadoras   muchas   veces   sobrepasan   lo   exigido   en   la   norma,   generando   retrasos   y   un   manejo   de   documentos   exagerado,  lo  cual  burocratiza  y  retardan  la  ejecución  de  proyectos3.     Es  necesario  que  los  entes  rectores  y  financiadores  reanalicen    y  uniformicen   los   requerimientos,   las   exigencias   y   los   pasos   a   seguir   para   la   ejecución   de   obras,   principalmente   en   proyectos   de   menor   cuantía   que   no   sobrepasan   en   mucho  los  montos  de  contratación  directa.     Es  decir,  en  proyectos  donde  los  montos  no  sobrepasen  los  500.000  bolivianos   se   podría   trabajar   con   planillas   que   sirvan   como   declaraciones   juradas   para   la   entrega   y   recepción   de   obras,   de   manera   que   se   agilice   los   procesos   en   toda   la   fase  de  ejecución.     Otro  aspecto  que  afecta  a  la  gestión  de  proyectos  es  el  desconocimiento  y  por   ende   el   temor   a   la   Ley   Marcelo   Quiroga   Santa   Cruz,   motivo   por   el   cual   muchos   proyectos   y   procesos   son   dilatados   y   no   encarados   por   las   autoridades   municipales.                                                                                                                     3  A   manera   de   Ejemplo:   Proyecto   el   Puente   de   Irupana,   proyecto   concluido   en   diciembre   del   2010   y   ejecutado   financieramente   en   septiembre   2011   (retraso   por   el   excesiva   exigencia   de   documentos   solicitados   por   los   órganos   rectores  y  entidades  financiadoras)  

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Tiempos  y  Cuellos  de  Botella  institucionales  para  la  elaboración  de  un   proyecto  a  diseño  final  

 

     

       

El tiempo   aproximado   para   la   elaboración   de   un   proyecto   a   diseño   final   oscila   entre   3   a   5   meses,   de   acuerdo   a   las   entrevistas   realizadas   a   funcionarios   del   Municipio  de  Irupana,  los  aspectos  que  retrasan  y  se  convierten  en  cuellos  de   botella  para  la  elaboración  de  proyectos  a  diseño  final  son:     ü Personal  reducido   ü Tiempos  cortos  para  la  presentación  de  proyectos.   ü Falta   de   personal   especializado   para   la   elaboración   de   los   proyectos   técnicos   de   pre   inversión   y   TESA,   exigidos   por   las   instituciones   del   gobierno   central.   Esto   obliga   a   la   contratación   de   profesionales   especializados  para  la  elaboración  de  estudios  específicos,  derivando  a   otros   procesos   de   contratación   adicionales   para   cumplir   con   los   requerimientos  establecidos.   ü Firmas  de  convenios  con  entidades  financiadoras  entre  1  a  6  meses.       El  aspecto  más  importante  en  la  elaboración  de  los  proyectos  recae  sin     lugar   a  dudas  en  los  estudios  de  pre  inversión.         Si   en   esta   etapa   no   se   ha   logrado   una   adecuada   identificación   del   proyecto,  una  correcta  preparación  del  perfil  técnico-­‐financiero  y  no  se   han   elaborado   claramente   los   términos   de   referencia   para   la   contratación   del   estudio   técnico,   es   muy   posible   que   en   la   epata   de   la   ejecución   de   la   obra   o   proyecto   los   problemas   sean   más   sensibles   a   presentarse.     En   este   sentido,   y   por   lo   antes   descrito,   la   normativa   actual   exige   una   serie   de   documentos   que   deben   ser   presentados   por   las   instituciones   municipales   sin   diferenciar   la   diversidad   de   capacidades,   tamaños   y     recursos   logísticos   y   otros   entre   municipios   grandes,   medianos   y   pequeños.         Proyectos  y  Relación  con  el  SISIN     El   Sistema   de   Información   sobre   inversiones   (SISIN),   es   un   instrumento   del   Sistema   Nacional   de   Inversión   Pública   (SNIP)   que   reconoce   al   Proyecto   de   Inversión   Pública   como   unidad   del   sistema   y;   permite   recopilar,   almacenar,   procesar   y   difundir   la   información   de   carácter   financiero   y   no   financiero,   relativa  al  ciclo  de  vida  de  cada  proyecto  y  su  financiamiento.        

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El  funcionamiento  del  SISIN  se  ajustará  a  las  siguientes  normas  básicas.     a. El   SISIN.   es   un   sistema   de   uso   obligatorio   para   el   procesamiento   de   la   información.       b. El   SISIN   se   debe   vincular   y   compatibilizar   con   el   Sistema   Integrado   de   Información   Financiera   del   Sector   Público   y   con   otros   sistemas   de   información   relacionados   al   proceso   de   inversión   de   las   entidades   públicas.   c. El   SISIN   está   estructurado   a   partir   de   una   base   de   datos   central   de   información   a   nivel   del   Órgano   Rector   del   SN1P,   y   bases   de   datos   descentralizadas  en  los  Ministerios,  Viceministerios  y  las  Gobernaciones   Departamentales,   sin   perjuicio   de   otras   bases   de   datos   que   existan   a   nivel   interno   de   primeras   entidades   públicas   nacionales,   sectoriales,   departamentales  y  municipales.     Es   importante   recalcar   que   todos   los   proyectos   de   inversión   pública   se   registrarán  en  el  SISIN  desde  su  identificación  como  idea  en  las  bases  de  datos   descentralizadas  y  deberán  ser  remitidos  a  la  base  de  datos  central  del  sistema.   El   registro   de   los   proyectos   en   el   SISIN   constituye   requisito   para   su   incorporación  en  el  Programa  de  Inversión  Pública.    

                 

En este   sentido,   las   principales   dificultades   que   enfrenta   el   Municipio   de   Irupana  con  relación  al  SISIN  son:     ü El   SISIN   web   es   lento   y   complicado   para   ser   llenado,   lo   que   ocasiona   que  no  sea  actualizado.   ü Las   exigencias   del   SISIN   deberían   estar   diferencias   de   acuerdo   a   los   municipios  rurales  y  urbanos   ü Falta   de   capacitación   integral   teórico-­‐práctico   para   un   buen   uso   del   sistema.   ü La  comunicación  de  internet  no  es  la  más  apropiada  para  descargar  la   documentación  exigida.   ü Ausencia  de  coordinación  y  comunicación  con  el  VIPFE  por  parte  de  los   municipios.   El   SISIN   web   almacena   toda   la   información   de   un   proyecto   en   sus   diferentes  etapas  y  fases,  si  bien  es  un  instrumento  útil  y  que  obliga  a  los   municipios  a  tener  su  información  actualizada  y  al  día,  es  primordial  el   diferenciar   y   flexibilizar   plazos   y   requisitos   en   función   al   tamaño,   capacidades  y  distancia  de  los  municipios  del  territorio  nacional.  

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VI.

Fortalecimiento de  Capacidades     En   este   acápite   se   pretende   abordar   las   necesidades   de   la   institución   con   relación  a  los  proceso  de  fortalecimiento  y  desarrollo  de  los  recursos  humanos,   institucionales  y  organizacionales  que  se  requieren  al  interior  del  Municipio.   Este   acápite   fue   desarrollado   en   función   a   los   datos   obtenidos   en   los   puntos   anteriores,   donde   se   evidencia   los   requerimientos   más   sentidos   del   personal   para   lograr   un   fortalecimiento   de   capacidades   que   les   permita   el   poder   desarrollar  sus  funciones  de  una  manera  más  eficiente  y  eficaz.   Los  datos  de  la  entrevista  realizada  a  mandos  ejecutivos  y  medios,  claramente   identifican   que   la   asistencia   técnica,   capacitación   y   fortalecimiento   de   capacidades   deben   estar   esencialmente   relacionados   a   lograr   un   fortalecimiento   institucional   integral   principalmente   en   las   áreas   claves   de   la   institución,   como   planificación,   administración   y   jurídica   con   el   propósito   de   lograr  que  una  mejor  y  eficiente  ejecución  financiera  a  favor  de  la  comunidad.   En  este  sentido,  en  el  Municipio  de  Irupana  se  pudo  constatar  que  el  personal  si   bien  es  profesional  la  elevada  rotación  genera  niveles  de  discontinuidad  y  poca   sostenibilidad  que  ponen  en  riesgo  la  actual  gestión  municipal.   De   acuerdo   a   los   resultados   de   las   entrevistas   los   temas   claves   de   una   mayor   capacitación,  recaen  en  los  siguientes  aspectos:   § § § § § § §

Ley 1178   Ley  Marcelo  Quiroga  santa  Cruz   Procedimientos  para  adquisiciones   SISIN  (Sistema  de  Información  sobre  inversiones)   SABS  (Sistema  de  Administración  de  Bienes  y  Servicios)     SFPM  (Sistema  Financiero  de  Presupuesto  Municipal)   Preparación,  elaboración  e  inscripción  de  proyectos  de  acuerdo  a  lo   exigido  por  el  gobierno  central    

Los niveles  de  capacitación  deben  cubrir  aspectos  teórico-­‐prácticos  y  en  cursos   o   talleres   dictados   en   el   municipio   y   fuera   de   el,   con   instituciones   especializadas  en  los  temas  antes  mencionados.          

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Programa de  Apoyo  Presupuestario  Sectorial  (PAPS)  

Las   fechas   que   consideran   apropiadas   para   la   realización   de   la   capacitación   están  vinculadas  a  los  primeros  meses  del  año,  por  ser  considerados  meses  de   enero   y   febrero   de   menor   trabajo   y   también   los   meses   previos   con   la   elaboración  y  presentación  de  los  Planes  Operativos  Anuales  (POA)    

Los   datos   anteriores   reflejan   que   los   temas   administrativos   deben   ser   fortalecidos   en   la   institución   ya   que   absorben   un   buen   porcentaje   del   tiempo   de   las   autoridades   y   técnicos   municipales   para   poder   cumplir   con  la  norma  y  exigencias  del  gobierno  central.  Esta  situación,  obliga  a   los  técnicos  municipales  a  ausentarse  de  la  institución  hacia  la  ciudad  de   La  Paz  con  el  objeto  de  lograr  celeridad  en  los  trámites  administrativos   lo  que  perjudica  a  la  gestión  integral  en  el  municipio.    

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Diagnosis Municipio de Irupana  

Irupana fue fundado el 25 de julio de 1746, cuando los españoles decidieron asentarse en el lugar para explotar la riqueza minera de la zona...

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