Page 1

Nr. 11 Octombrie / Decembrie 2016 // Exemplar gratuit www.businessdays.ro

În patru ani, a creat un business care a ajuns la 28 de milioane de euro și este prezentă pe șapte piețe. Acum, ne spune cum e să mănânci un elefant bucată cu bucată.

Joie de Vivre

Fețele lui Vector

Atitudine altfel

Brățara, afacere de aur

Smartwatch-ul românesc a ajuns la mâna a 25 de piețe din întreaga lume. Acum, are fețe pe gustul fiecărui client.

Bucureștiul nu va mai putea, în curând, să-și permită luxul de a se defini doar prin capitala europeană săracă din Est.

De la producția de firme la producția de brățări. Constantin Nautics vinde din România până în Germania și Australia.


editorial

Cuvânt înainte n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Dacă România, în întregul ei, este încă departe de statistica europeană (și astfel mai are ”avantajul” investitorilor atrași de salariile mici etc.), Bucureștiul nu va mai putea, în curând, să-și permită luxul de a se defini doar prin capitala europeană săracă din Est etc. Ar fi timpul să învețe să deprindă o nouă atitudine, să se definească ”altfel, în Europa”. Dacă outsourcing-ul și-a făcut treaba (pentru care trebuie să-i mulțumim, deoarece a suplinit golul lăsat de prăbușirea vechii industrii și a fost motorul creșterii turnurilor de sticlă și transformării marilor orașe), outsourcing-ul ar trebuie să ... se transforme acum, să sară spre nivelul următor, care acum nu se mai cheamă nici măcar 2.0, ci direct 4.0 ( așa numită epocă a internetului lucrurilor/internet of things). Un salt care nu e simplu evident și se poate dovedi chiar mai dificil decât saltul care, la vremea lui, ni s-a părut astronomic, cel de la industria ”în care făceam autobuze” la ”industria în care ”dăm consultanță tehnică prin telefon” sau ”testăm programe soft la cererea clientului”. (am luat cazul autobuzelor – putea fi la fel de bine vorba de tractoare – dar subiectul poate fi de un interes special în acest moment în București). Trambulina pentru acest salt nu poate veni decât din partea unui nou tip de stat jucător, unul vizionar, dar în același timp realist, plin de imaginație fiscală, în același timp promotor al unui real parteneriat cu investitoru/ contribuabilul. Până să ne numim patria Big Data, avem mare nevoie să dăm valoare lozincilor și să fim cu adevărat recunocuți ca fiind ”one of the most investment friendly countries in the region”. Dar mai multe despre … salturi și provocări puteți citi în paginile Analizei.

Director Laszlo Pacso laszlo.pacso@businessdays.ro

Redactor-șef Anca Doicin

Și, dacă nu vă atrage realitatea și vreți să evadați, puteți găsi povești optimiste de business, adunate de-a lugul celor trei ani de pelegrinări prin țară și a celor 11 numere ale revistei, reunite într-un ”supliment”, o premieră pentru Business Days Magazine. Mai puteți citi și despre surse alternative de finanțare, despre programe inovative de MBA, despre prima facultate de antreprenoriat. De asemenea, veți afla și ce mai face Vector Watch, ”Unicornul”, cum îl numea Radu Georgescu, principalul proprietar, prin Gecad, al start-upului, la un an de la lansare. De la smartwatch vom trece la sfaturi smart, produse bancare la fel, încercând să ne păstrăm Agile (i). Dar mă opresc. Sunt sigură că puteți găsi ceva interesant, evident, doar citind … AICI !

Art Director Gabriel Săvulescu gabriel.savulescu@businessdays.ro

Traducere Champollion www.champollion.ro

anca.doicin@businessdays.ro

Jurnalist freelancer Cristian Ștefan cristiastefan@yahoo.com

Fotografie Seba Tătaru, Gabriel Augustin, Irinel Cârlănaru, Arhive proprii

Contributors

Alin Gherman, Chief Commercial Officer, Nobel

Mihaela Stroe, Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală, business coach, speaker motivaţional Adrian Luca, Director Transfer Pricing Services Bianca Dăncilă, Fondator Gripads

Sergiu Neguț, Associate Dean MSM Sabin Gîlceavă, trainer si consultant, fondator Leverage Dan Berteanu, Managing Partner, Equatoria ISSN: 2360-0543

7


cuprins

10

La 20 de ani, ai toată piața înainte! Cine se apucă să dea un comunicat că a făcut o nouă achiziție chiar pe 7 ianuarie? Cine are de gând să o țină așa tot anul. Medlife are ce să povestească despre al 20-lea an de existență – cel puțin o dată pe trimestru a ținut capul de afiș cu noul tratament intensiv de întărire/consolidare a sistemului său de servicii medicale private. Altfel spus – achiziții, peste achiziții, pentru care a găsit aproape 50 de milioane de euro.

11

Ca ”udat” cu apă

16

Va trece de 100 de milioane de euro, creștere organică. Tocmai a finalizat una dintre cele mai importante investiții de pe nișa sa, de peste cinci milioane de euro, din surse proprii. Cererea crește. Ce ar putea să meargă prost ? Deși

Ce legături ar putea exista între consultanța privind înființarea de firme și producția de brățări nautice ? Sediul și proprietarul ! Văzând succesul de care s-a bucurat o idee de business aparent minoră, Lucian Gherghiță, fondatorul ”Fabricii de firme”, a decis să se implice mai activ în Constatin Nautics. Rezultatulbrățările sale se vând la Constanța, București, Iași, Mamaia, Costinești, dar și în Germania, Austria, Ungaria, Anglia, Canada, Israel, Australia, Suedia, Italia, Polonia și Kuweit.

64 E  u...Findoo. Tu? Plecând de la propria experiență, trei atreprenori l-au creat pe … Findoo, un site care își propune să unească cererea cu oferta. Adică să aducă laolaltă prestatorii de servicii și consumatorii din țară, pentru a le facilita întâlnirea. Isteț, nu ?

70 C  um să rămânem atractivi pentru investiții, dar nu la un salariu de 200 de euro

54 A  vatarul românesc a cucerit YouTube-ul

56 D  in problemele unui lider

58 U  n business cu .. cabluri

Agențiile de turism au înregistrat anul acesta creșteri mari, și de 40, 50%, coform declarațiilor oferite Business Days Magazine, ceea ce înseamnă că turismul, în general, a avut un an bun în 2016. Românii au mers la Marea Neagră, în Deltă, în Turcia, Grecia, dar și în destinații exotice, precum Thailanda, Singapore, Insulele Canare, Portugalia. Cu toate acestea, printre rânduri, în cam toate declarațiile, se manifestă o stare de expectativă în previziunile pentru următorul an.

Pe vremuri întrebai cât e la tine ceasul?, ca să te sincronizezei cu cineva cu care aveai o întâlnire. Astăzi întrebarea e cum e la tine ceasul?, ca să vă identificați după aceeași față de wearable. Mâine, cine știe ce o să mai întrebăm. Dar orice ar fi, Vector, smartwatch-ul românesc, promite să aibă un răspuns inovativ. Așa cum are acum, după un an de la lansare, când începe să se simtă bine la mâna piețelor internaționale.

Veniturile brute obținute în doi ani și un pic de existență depășesc două milioane de euro. ”Nu e chiar atât de mult, dacă vorbim de o echipă de 20 de angajați. Dar nu e rău pentru un start-up”, comentează Dragoş-Florin Stănculescu, project lead și fondator al Holotech Studios, ritos. Poate că nu e mult, într-adevăr în condițiile în care, în doar o săptămâna, ideea sa de business a primit finanțare de peste 100.000 de dolari pe platforma americană de crowdfunding Indiegogo. Da! Ați auzit bine! O sută de mii de dolari, pe o platformă de finanțare alternativă pentru un start-up românesc.

poate părea absurd, dar tocmai ieșirea unuia dintre competitor din cursă și deficitul mare de personal sunt cauzele care au pus o presiune mare pe FAN Courier, care trebuie să depună și mai multe eforturi pentru a-și consolida business-ul.

60 L  a plimbare, pe val de creștere

După 12 milioane de euro investiți în producție, din care două milioane doar anul acesta, fabrica de apă Calipso și-a crescut capacitatea cu 50 %, reușind să vândă peste 16 milioane de litri în vară. Cum, datorită noilor linii, Calipso proate procesa 35 de milioane de litri de apă lunar, iar sucurile nu reprezintă decât 5% din producție, Calipso are toate șansele să crească ”din apă”, ca-n povești.

15 C  âte fețe are Vector? Câte vrei tu!

9

Tehnocrați în lumea ”politicilor de care e nevoie” 2016 va rămâne în istoria recentă ca anul tehnocraților. Chiar și fără a idiliza această ”guvernare nepartinică”, ea are toate șansele să lase urme pozitive asupra societății, tocmai printr-o paradoxală reinventare a nevoii de ... politică. Sau de politici. Că au intrat sau nu la guvernare în acest an, tot mai mulți oameni au ales să iasă din bolul lor de specialiști care-și văd de treaba lor și să intre la munca de jos, acolo unde dau de problemele profunde ale societății.

Am văzut de curând la italieni cum arată un plan pentru dezvoltarea industriei bazate pe noua tehnologie - ”Piano Nazionale Industria 4.0”. Nimic spectaculos (toate statele vestice au așa ceva), în afară de stimulentele fiscale propuse în bugetul pe anul viitor. Remarcabile sunt procentele vehiculate, dar mai ales imaginația combinării pârghiilor, de la hiper și super amortizări accelerate, la posibiltatea ca pierderile star-up-ului să fie absorbite de compania ”sponsor” o perioadă. Ferrari-ul italian e cam obosit, poate a mai și ruginit (atenție – datoria publică e de 130% din PIB!), dar, printr-o abilă pilotare fiscală mai poți să ai o șansă să treci în noua economie, nivelul 4.0. Altfel, rămâi cel mult cu șansa de a face, în continuare, tapițeria pentru Ferrari. Bună și aceasta dar … rămânem la salariu de 200 de euro?


10

antreprenoriat

La 20 de ani, ai toată piața înainte! Cine se apucă să dea un comunicat că a făcut o nouă achiziție chiar pe 7 ianuarie? Cine are de gând să o țină așa tot anul? MedLife are ce să povestească despre al 20-lea an de existență – cel puțin o dată pe trimestru a ținut capul de afiș cu noul tratament intensiv de întărire / consolidare a sistemului său de servicii medicale private. Altfel spus – achiziții peste achiziții, pentru care a găsit aproape 50 de milioane de euro. n Cristian Ștefan jurnalist freelancer “În acest moment, ne aflăm în competiție pentru toate companiile medicale din sectorul privat românesc, și nu numai, iar cu unele dintre acestea suntem deja în discuții avansate. Nu excludem nici posibilitatea unor noi finanțări / alianțe pentru achiziții de anvergură, aceste direcții fiind parte a strategiei de business prin care vizăm să ne consolidăm poziția de lider și să ne distanțăm semnificativ de locurile doi și trei de pe piață.” Cu această declarație îndrăzneață, unii ar zice agresivă, este citat președintele MedLife, Mihai Marcu, într-un comunicat din martie. Comunicatul anunța că au fost asigurate fonduri de 25 de milioane de euro pentru achiziții în următoarele 18 luni (5 milioane – fonduri proprii, iar 20, dintr-un credit total de 56 de milioane).   Peste o jumătate de an, compania anunța că va mai lua un credit de 20 de milioane de euro pe formula Leveraged Buyout (LBO), exclusiv pentru achiziții. (vezi caseta) Între aceste două comunicate despre fonduri destinate investițiilor, aproape că nu mai poți ține socoteala unde a ajuns acum Sistemul Medical MedLife, titulatura oficială a acestei afaceri antreprenoriale începute acum 20 de ani de medicul pediatru Mihaela Marcu și condusă acum de fiii săi, Mihai și Nicolae. O scurtă cronologie se impune. Ianuarie 2016:   achiziționarea integrală a rețelei de laboratoare Diamed Center, care activează în

București, Brăila, Tecuci și Focșani. MedLife ajunge, astfel, la un număr de șase tranzacții efectuate în decurs de un an. Aprilie: achiziția pachetului majoritar din cadrul grupului de firme Dent Estet – o companie de 17 ani, venituri de 5,5 milioane de euro, în 2015 (creștere estimată de 20% în 2016), 7 clinici în București și în țară. August: preluarea a 90% din cadrul Centrului Medical Panduri – nouă ani de activitate, venituri de   peste 1,9 milioane de euro, în 2015 (creștere estimată de 20% în 2016). Nu sunt abandonate investițiile noi. Septembrie: deschiderea primei clinici din Ploiești, a 17-a hiperclinică MedLife, o investiție de 700.000 de euro. Ce efecte se presupune că va avea acest tratament de creștere:   după ce, în 2015, s-a depășit pragul de 100 de milioane de euro (în premieră pentru sistemul privat de sănătate), în septembrie 2016, compania estima deja ”pentru acest an o cifră de afaceri cumulată în valoare de 120 de milioane de euro, creștere organică (adică din creșterea pe structura proprie – n.n.), existând premise ca, până la finalul anului, să se atingă 130-150 de milioane de euro, în funcție de procesul de finalizare a tranzacțiilor aflate în curs”. DE UNDE VINE APETITUL? Apetitul grozav pentru extindere vine, desigur, din piață. Astăzi, asigurările private de sănătate încep să devină o parte aproape nelipsită

din pachetele salariale, cel puțin în cazul angajaților companiilor multinaționale (ca o formă de a mai reduce presiunea pe creșterile bănești de salarii). Doar ”în primul trimestru, numărul arondaților la serviciile de prevenție și profilaxie medicală a crescut cu 17.000, astfel încât întreg portofoliul de arondanți MedLife la nivel național a ajuns la 450.000 de clienți corporate, un nou record pe piața de profil”. Este interesantă această subliniere ”servicii de prevenție și profilaxie”, ținând seama de temerea formulată în vară de MedLife (la care s-a raliat și al doilea furnizor de servicii medicale,

Regina Maria) că aceste asigurări facultative de sănătate nu ar putea fi deductibile, spun unii consultanți fiscali, pentru că ar oferi servicii care se suprapun cu cele acoperite de pachetul de bază. Dar Uniunea asigurătorilor (UNSAR) a răspuns pragmatic: ”Dacă era o problemă, ANAF se sesiza până acum”. Așa că... sunt toate premisele creșterii în continuare a pieței de asigurări de sănătate, mai ales că, ”din acest an, beneficiază de deductibilitate fiscală de 400 de euro / an / persoană, aplicată atât polițelor individuale, cât și celor plătite de angajatori pentru angajații proprii”.   

Se administrează LBO și se păstrează administratorii “Suntem în negocieri avansate cu mai multe bănci, astfel încât credem că, în cursul lunii septembrie, vom putea contracta un nou credit în valoare de 20 de milioane de euro (tranzacție de tip leveraged buyout – LBO), fondurile urmând să fie alocate exclusiv pentru achiziții. De altfel, la ora actuală, suntem în discuții avansate pentru realizarea a cinci tranzacții, una dintre acestea fiind de mărime medie spre mare”, declara, în august, Mihai Marcu, președintele MedLife, un manager care are și o experiență de 10 ani în domeniul bancar. LBO este o formulă financiară ”efervescentă”, care permite achiziționarea unei companii cu fonduri care sunt aproape în totalitate

împrumutate. Caracteristic acestei formule este că împrumutul este garantat cu active ale companiei ce face achiziția, dar și cu active ale companiei achiziționate. În acest fel, o companie poate face achiziții mari fără să pună la bătaie un capital semnificativ. Pe lângă formula financiară, MedLife propune și una specială de management în cazul achizițiilor – acționarii companiilor preluate rămân implicați în conducerea businessului respectiv. În acest fel, sunt invitați ”medicii și fondatorii care iau în calcul să vândă un pachet de acțiuni din companiile pe care le dețin în domeniul medical să ni se alăture și să își continue activitatea în parteneriat cu noi”, după cum spune Mihai Marcu.


antreprenoriat

Știați că și în apropierea Bucureștiului sunt izvoare de mare adâncime? Ei bine, și noi am aflat asta după întâlnirea cu Daciana Siderache, directoarea ”fabricii” de apă Calipso. Apa îmbuteliată de Calipso provine de la trei izvoare de mare adâncime – peste 250 de metri, bogat mineralizate, extrase exact de sub celebrii Codrii Vlăsiei. ”Apa Calipso are un PH optim – 8-8,2 –, ceea ce ne diferențiază clar pe piață”, explică Daciana Siderache. Practic, Calipso este un business de familie, în care deja s-a petrecut schimbarea de generație, afacerea fiind începută de tatăl actualei directoare. Și fratele ei este implicat în business, cei doi definindu-și foarte clar ariile de acțiune, funcționând în echipă. ”Tata este cel cu ideea și cu primele demersuri. Noi, în familie, toți eram consumatori de apă plată. Și cum în anul acela nu găseam să cumpărăm apă de băut, a început să se intereseze, sesizând potențialul de business. A discutat cu un geolog care cunoștea foarte bine pânzele freatice ale Bucureștiului. Până nu am mai făcut față cererii crescute, cam 10 ani, am îmbuteliat apa Calipso la Voluntari, în apropierea izvorului pe care l-a înțepat tata”, spune Daciana Siderache. Ulterior, Calipso se mută în apropiere de prima sursă, dar, plecând din start cu ideea că trebuie să aibă o capacitate de producție mai ridicată, noua fabrică este mult mai mare și mai modernă decât prima. ”Noi, tot timpul, am reinvestit profitul, am creat locuri de muncă, am modernizat, am construit de la zero, am plătit taxe la stat. Noi, tot timpul, am declarat tot profitul”, continuă directoarea de la Calipso. Cele două milioane de euro s-au dus pe două

11

Apa de sub Codrii Vlasiei După 12 milioane de euro investite în producție, din care două milioane doar anul acesta, fabrica de apă Calipso și-a crescut capacitatea cu 50%, reușind să vândă peste 16 milioane de litri în vară. Cum, datorită noilor linii, Calipso poate procesa 35 de milioane de litri de apă lunar, iar sucurile nu reprezintă decât 5% din producție și are toate șansele să crească ”din apă”, ca-n povești. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine linii de producție demne de ”How it’s made” de pe Discovery. ”Roboții ăștia minunați au înlocuit unul 40 de angajați, altul 48 – de angajați. Nici nu aveam cum să angajăm atâția oameni, pentru că distrugeam infrastructura. Ca să nu mai spun că leasingul reprezintă 50% din cheltuielile cu salariile”, mai precizează Siderache. De fapt, cu noile achiziții, Calipso reușește să acopere cerințele clienților și să-și adauge un potențial de creștere. ”Noi, în fiecare an, aproape, am făcut câte ceva. De aici înainte, ținta e doar în sus”, completează Daciana Siderache. 

Istoricul Calipso  1991 – este anul în care familia Dacianei Siderache se decide să înceapă ceva pe cont propriu. La început, activitatea principală este cea de comerț.

 1999 – deși comercializarea diferitelor produce, între care și preforme de plastic încă mergea, familia Dacianei se decide să deschidă prima fabrică de producție de ambalaje din polietilenă (PET) – preforme şi capace, pe un teren al bunicilor, în Voluntari, București.

 2001 – este anul în care începe îmbutelierea apei Calipso, provenită de la izvoare de mare adâncime. Inițial, apa se găsește în magazine, îmbuteliată în sticle de unu și cinci litri, ambalajele fiind ușor de depozitat. ”Toată piața era dominată de apele minerale. Nici nu exista conceptul de apă de izvor”, spune Daciana.

alimentar în Bucureşti, am făcut şi listări în reţele de magazine“, își amintește directoarea de la Calipso. La acel moment, firma avea afaceri anuale de circa 11 milioane de lei şi peste 100 de angajați.

 2010 – pentru că au ”stors” din izvorul de la Voluntari tot ce se putea, este demarată investiția în noua unitate de producție și îmbuteliere a apei Calipso, situată în apropierea vechii fabrici. Cea nouă captează trei izvoare subterane și beneficiază de sisteme ultraperformante de filtrare a apei.

 2015 – o nouă investiție în echipamente de ultimă generație pentru pompare, stocare, filtrare și îmbuteliere a apei Calipso este finalizată, în urma unui efort de aproximativ 6 milioane de euro.

 2005 – ”Până în acest an, am făcut ambalaje

 2016 – încă 2 milioane de euro sunt investite

pentru fabricile de ulei, am şi distribuit ulei

în două noi linii și tehnologie.


12

cover story

Cum mănânci un elefant? Bucată cu bucată! A avut o idee de business importată. A gândit, în schimb, mecanismele de implementare și le-a adaptat pieței locale. A construit relații cu 4.000 de furnizori și o echipă de 190 de oameni. În patru ani și „aproape” jumătate, cum ține să precizeze, a reușit să intre pe șapte piețe și să aibă un business „micuț”, de doar 28 de milioane de euro. Interesant? n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine


cover story

„Încă nu mi-am clarificat dacă așa am vrut sau așa a ieșit”, spune amuzată Monica Cadogan, proprietara businessului Vivre, magazinul on-line care vinde produse home & deco în România și în alte șase țări din regiune. „Mai am o astfel de discuție cu o colegă ce tocmai s-a întors la noi în firmă după mai bine de un an și care și ea e mirată de cum am crescut. Nici nu mai știu”, insistă Cadogan. „Încă mai avem multe lucruri de făcut. Dar noi tratăm businessul ca pe un maraton, nu ca pe un sprint. Or, ca să alergi la maraton, trebuie să te antrenezi, dar și să te odihnești. E foarte normal ca oamenii să tragă atunci când e nevoie, dar trebuie și să se odihnească, să se detașeze de ce fac, ca să poată să-și dorească să fie acolo. E la fel ca atunci când vrei să mănânci un elefant și tot trebuie să tai câte o feliuță, că doar nu o să-ți propui să-l dai gata într-o zi”, comentează plină de vervă proprietara businessului Vivre. CIFRE. CIFRE. Marea noutate în Vivre este, așa cum notează Monica Cadogan, „ceva vechi: îi forțăm pe toți să fie mai buni decât ieri”. Altfel spus, Vivre lucrează la așezarea businessului și la stabilizarea echipei. Ușor de spus, dar greu de făcut, în condițiile în care businessul Vivre este unul de cifre, și nu orice fel de cifre, ci de cifre mari. „Am fost acum ceva vreme la un atelier în care erau prezenți mai mulți antreprenori la început de drum și, după ce am terminat speech-ul, oamenii erau oarecum descumpăniți. I-am întrebat de unde atitudinea și ei mi-au spus că nu mai am pasiune pentru ce fac. Ba nu, îmi place ce fac, dar, atunci când te apuci să descrii businessul și ești atent la cifre, nu mai reușești să vorbești și despre pasiune”, se revoltă Cadogan. Foarte atentă la detalii, la mărci, la producători,

la felul în care transmite informația – asigurânduse tot timpul că este bine înțeleasă –, Cadogan începe să taie businessul Vivre feliuță cu feliuță. Nu lipsesc nici remarcile „pasionale”, de tipul „zbaterea organizației”, „noi vrem să fim Uber-ul ecommerce-ului”, „canal magic”, „să scurtăm durerea”. Cadogan chiar „vivre” businessul zi de zi. „Noi avem, mă uitam deunăzi, cam 400 de oameni pe Revisal. Ceea ce înseamnă că, la un moment dat, au lucrat la noi, iar noi trebuie să le păstrăm toate contractele de muncă vreme de 50 de ani, că așa spune legislația. Asta arată zbaterea organizației, pentru că noi nu am fost atât câți suntem acum de la început. Am fost doi, au mai venit doi, a plecat unul. Au mai venit șapte, au plecat trei, au venit zece... Și așa mai departe. Nu prea ai cum să vorbești în cazul ăsta despre pasiune, despre dragoste de frumos, ci despre efort susținut”, arată Cadogan. Și pentru că Vivre este, de fapt, o interfață în relația cu clienții, businessul depinde de foarte multe variabile. Care pot veni fie din partea furnizorilor, fie din partea curierilor. Dat fiind numărul mare de produse disponibile pe site, Vivre interacționează cu mulți furnizori diferiți – „ultima dată când i-am numărat erau 1.200 activi din 4.000 total. Dar sunt mulți care sunt foarte nișați și cu care lucrăm doar iarna, doar vara, doar de Paște sau de Crăciun”. În plus, așa cum spune și Cadogan, Vivre nu face control de calitate imediat după ce primește bunul din partea furnizorului. Tot din cauza volumelor foarte mari. Și atunci, totul depinde foarte mult ca marfa livrată de furnizor să fie așa cum a promis că o să fie. „În condițiile în care eu am 40-50.000 de comenzi întro lună, cam 2-2.500 într-o zi, chiar și la unu la sută rată de default, tot reușesc

să-mi nemulțumesc mulți clienți în acea zi”, enunță Cadogan datele problemei. „Și sondajele știți că spun că au o marjă de eroare de unu-trei la sută. Și dacă te duci la doctor, nici doctorul nu-ți poate spune cu certitudine că e... Și când spune doctorul că e, în proporție de 99% ceva, te bucuri. Eh, la mine, când e 99,5%, înseamnă că am 12-15 clienți care sunt in default în ziua aia, sau nu vor primi un produs conform, sau nu îl vor primi deloc, sau poate, poate, poate”, accentuează, cu năduf, Cadogan. La asta se adaugă faptul că, fiind vorba despre e-commerce, nu Vivre îi duce direct omului bunul, ci depinde de curierat. Și, în acest caz, pot interveni probleme, multe dintre ele la care nici nu te-ai gândi. “Am avut situații în care curierului i-a fost spartă mașina și sustrase bunurile, cazuri în care a căzut cu mașina într-o râpă și s-au deteriorat bunurile sau a întârziat două zile cu comanda pentru că era grevă în Slovacia și ruta și-o calculase pe acolo. Din ce am adunat, sunt cam 200 de transporturi pe lună, ceea ce înseamnă cam 2.000 de clienți nemulțumiți, cărora să le explici de ce nu mai este ce voiau ei să fie. Și ni se spune: «Nu sunteți în stare?!» Ei bine, nu, încă nu suntem în stare, deși noi plătim și furnizorul, și curierul. Nu suntem în stare, cumva”, explică ea. „Sunt mulți cei de care depind. Foarte mulți. Eu spun că vreau să fiu un canal magic între produs și consumator. Ar trebui ca consumatorul să nu știe de nimic. Să apese pe un buton și să-i fie livrat produsul, fără să fie interesat de detalii. Asta vrea consumatorul, aste e nevoia lui – să se trezească cu bunul în brațe. Și noi asta vrem să facem”, punctează Cadogan. O P E R A Ț I U N E A „ALINIEREA”. Pentru a putea să alinieze furnizorii, clienții, curierii și toate variabilele cu

13

Stânga

Palatul Culturii din Iași Deasupra

Obeliscul cu lei, Copou

care jonglează, Monica Cadogan spune că a început să spargă cifrele mari, să le facă mai mici, în așa fel încât ele să poată fi controlate, înghițite, dacă vreți. Astfel, are oameni care să se ocupe de furnizori și să îi trieze, urmând să rămână doar furnizorii care au livrat marfa conform angajamentului. De asemenea, trebuie să fie descoperiți acei noi furnizori care ar putea livra în astfel de condiții – sunt 16 persoane care asta fac, de dimineața până seara. Alți oameni se ocupă cu adunarea problemelor cu coletele, sortarea cauzelor și facturarea corespunzătoare a curierilor in default – câte colete nu au fost livrate în termen, de ce, de câte ori s-a întâmplat. „Exact cum se spune – dracul e în detalii. Oamenii ăștia aduc

valoarea adăugată, reducând default-ul”, pune Cadogan punctul pe I. Pentru un business de un asemenea nivel, o mare inovație, cum o numește Cadogan, “a fost să ne trimită furnizorii facturile în format editabil”. Un detaliu absolut banal, dar care a scutit, cum explică Cadogan, multă bătaie de cap. De ce? Pentru că orice eroare, a oricui, se întâmplă pe „pielea și experiența noastră”, cum notează Monica de la Vivre, povestind cum, chiar înainte de interviu, avusese o întâlnire cu oamenii strategici din organizație în care au vorbit despre „marfa în curs de lămurire”. Adică despre acele colete ce au avut diferite probleme atunci când au ajuns în mâinile clienților, pe care

GÂOPTAT. IBUSDAE NOBITAS ACCABORECUS EUM ULPA QUE NON REPTIORE COMNIENDIT ETUR SUMQUI UT OPTASPEL IURIA VOLUPTATIO MODIAS POSSUMENDAE SIT AS ALIQUIAE VELIQUI RES DOLOR AUT FUGA. ULLORERION ET A A QUID QUIDUSDAE QUATUR, CONECTAT QUAM LIQUATUR? ARUM FUGIATEM


14

cover story

Stânga

Palatul Culturii din Iași

însă nimeni nu și le asumă – nici furnizorul, nici transportatorul. “În fiecare lună, noi pierdem câteva mii bune de euro, un fel de marjă prin care îți asumi că sunt defecte în industrie. E un fel de balet, iar durerea noastră cea mai mare este că avem clienți recurenți, ceea ce e foarte bine, desigur, dar când greșești față de un astfel de client... Ei bine... este foarte mult de lucrat”, revine Cadogan canalizânduse asupra acțiunii. În plus, Vivre a investit mult în tehnologie. Totul este sistematizat, în așa fel încât, atunci când apare o problemă, să poată fi identificată cauza imediat. În condițiile unei piețe concurențiale și a unui client tot mai exigent, constrânsă și din amonte, și din aval să lucreze pentru îmbunătățire, de unde ar putea veni creșterea? LA JOIE DE VIVRE. Surse de creștere sunt mai multe, dar două sunt principale – extinderea prezenței pe mai multe piețe plus extinderea numărului de clienți de pe piața locală. Vivre este acum prezentă pe piața noastră, acolo unde, de altfel, a și început, dar și în Bulgaria, Ungaria, Croația, Polonia, Slovacia, Slovenia și Cehia. „Avea Napoleon

zicerea că «geografia contează !». Se potrivește perfect și la noi. Și pentru noi, geografia contează. Nu am putea avea aceeași structură de business, același fel de a face lucrurile dacă am activa la Singapore sau la Hong Kong. Suntem puternic impactați de infrastructură”, comentează Cadogan. Vivre nu ar fi putut exista fără UE, mai arată ea, explicând că, datorită Uniunii, există același mod de a face lucrurile în toate țările în care activează. “Legislația este uniformizată. Și unde să te duci sau ce să faci, pentru că există proceduri. Singurul obstacol este, din punctul meu de vedere, cel de limbă. Pentru că nu găsești ușor oameni care să vorbească acele limbi”, spune ea. Cadogan arată că colaborează cu specialiști, în așa fel încât cumpărătorii de pe acele piețe să nu simtă că nu sunt bine înțeleși, că nu le sunt cunoscute nevoile. Și pentru a putea

face Vivre un site relevant pentru niște piețe în care a intrat relativ recent, pe care nu le stăpânește, Cadogan nu exclude nici achiziții de echipe locale. “Cochetez cu ideea că spiritul local este necesar pe măsură ce cresc volumele”, spune ea. În ceea ce privește creșterea numărului de clienți Vivre, “relevanța” este cuvântul pe care mizează Cadogan. Adică să poată oferi acele produse de care are nevoie atât clientul standard – ”cel care nu se gândește șase luni la cum să-și mobileze casa, cel care stă cu chirie sau are în vedere o achiziție rapidă” –, dar și cel pretențios, ”arhitectul, designerul sau clientul care caută o anume piesă de mobilier, o anumită piesă, pe care trebuie să o găsească la noi”. Eh, și aici e aici. Căci toți acești clienți ar trebui să fie atrași de site, de ofertele pe care le găsește acolo. Or, în condițiile în

Structura acționariatului  50% Neogen – un fond de investiții  45% Advisory Delta – adică Monica Cadogan și soțul  5% Andras Naghy – CTO-ul Vivre

care vinzi mii de produse, cum le postezi pe site, ce scrii la descriere, ca să atragi atenția și să fii tu cel norocos care primește o comandă? Și aici, rețeta Vivre este tot aia cu tăiatul feliuțelor: o dată extinderea perioadei în care poți cumpăra – ”lucruri care să fie acolo pe o perioadă mai lungă, în așa fel încât să-ți dea timp să te gândești, să măsori, lucru imposibil într-o campanie de trei zile!” –, a doua, mărirea referințelor de pe site – sortarea și afișarea lor la un loc pe site, “un lucru pe care nu l-am mai făcut”. JOS CU ZONA DE CONFORT! „Inerția este cel mai mare dușman al companiilor care au ajuns la un anumit nivel de mărime” și ”Analfabetismul funcțional e, de fapt, ca să nu poți uita ceea ce ai învățat ieri” sunt doar două dintre aforismele pe care le etalează proprietara Vivre. Care acționează și, mai ales, va acționa către respectarea cerinței clientului de e-commerce modern – să-și primească produsul pe care îl vrea, când îl vrea și în cele mai bune condiții. Spune despre sine că va mai dura până când va mai conduce un altfel de business. ”Îmi place

ce fac foarte mult, pentru că nu am limitările care vin, de obicei din partea acționarilor. Businessul e un organism viu. Dacă îl înțelegi, îl simți, restul lucrurilor vin de la sine”, conchide ea pe un ton optimist. Și, ca să încheiem rotund, indiferent dacă așa a vrut sau așa i-a ieșit, Vivre are o “amprentă” bună pe zona de on-line și vânzări de 28 de milioane de euro. 

GÂOPTAT. IBUSDAE NOBITAS ACCABORECUS EUM ULPA QUE NON REPTIORE COMNIENDIT ETUR SUMQUI UT OPTASPEL IURIA VOLUPTATIO MODIAS POSSUMENDAE SIT AS ALIQUIAE VELIQUI RES DOLOR AUT FUGA. ULLORERION ET A A QUID QUIDUSDAE QUATUR, CONECTAT QUAM LIQUATUR? ARUM FUGIATEM


tehnologie

15

Câte fețe are Vector? Câte vrei tu! Pe vremuri, întrebai cât e la tine ceasul?, ca să te sincronizezi cu cineva cu care aveai o întâlnire. Astăzi, întrebarea e cum e la tine ceasul?, ca să vă identificați după aceeași față de wearable. Mâine, cine știe ce o să mai întrebăm. Dar orice ar fi, Vector, smartwatch-ul românesc, promite să aibă un răspuns inovativ. Așa cum are acum, după un an de la lansare, când începe să se simtă bine la mâna piețelor internaționale.    n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine Recunosc, nu sună prea bine să spui despre un produs că a ajuns la mâna pieței. Asta, de obicei, echivalează cu epuizarea forței interne care l-ar mai ajuta să-și sporească vânzările. De obicei, dar cred că, în cazul acesta, lucrurile trebuie luate ad litteram: până una-alta, ceasul de mână, smart sau nu, se poartă la mână. Iar purtătorii lui sunt... piața pe care o caută. Iar Vector, smartwatchul românesc lansat în urmă cu un an, tocmai a arătat că e plin de resurse inovative care să-l propulseze la mâna cât mai multor clienți. Nu, nu e vorba despre propulsie în sensul de baterie – aici a rămas la 30 de zile de autonomie, ceea ce e încă cea mai bună performanță

în industria ceasurilor inteligente. Deci, dacă la acest capitol e greu deocamdată să vii cu o nouă îmbunătățire, atunci, au umblat la fața lui. Chiar utilizatorii pot să facă asta, să-și personalizeze cum vor fața propriului ceas. Prin accesarea platformei speciale de dezvoltare, se pot crea fețe noi, doar prin completarea unor informații punctuale în categorii predefinite, nefiind nevoie de cunoștințe de design sau programare. Spre exemplu, unii și-au făcut o față din ia românească, de Ziua Iei. Fețele pot fi publicate și în magazinul virtual Vector Watch, fiind

accesibile în mod gratuit de oriunde în lume. În vară, la lansarea platformei, în magazinul virtual se găseau 70 de fețe și aplicații, printre cele mai fiind streamuri cu informații în timp real despre meciurile din Campionatul European de Fotbal, indice pentru măsurarea razelor ultraviolete (UV) sau aplicații pentru realizarea de fotografii. De asemenea, se anunța că “realizarea propriilor stream-uri de informații urmează în perioada imediat următoare”. “Vector a trecut de la faza de brand nou la cea de

brand recunoscut”, spune directorul comercial, Rareș Florea, trecând în revistă principalele piețe ale produsului – SUA (unde peste 80% din vânzări se fac prin Amazon), UK, România și... Elveția, patria ceasurilor. Noi, de la început, neam adresat celor care au un ceas “clasic” în acest moment și care, oricum, sunt mai mulți decât cei care poartă un smart, spune Rareș Florea. Vector arată foarte clasic și se poate spune că, suplimentar, vine și cu aceste funcțiuni de smart. Oricum, ceasul s-a dovedit suficient de smart ca, într-un an, să ajungă pe

25 de piețe, din SUA până în Letonia, din Singapore până în Dubai. Personalizare cât ține imaginația utilizatorului, să vorbești pe limba clientului (inclusiv să ai afișaj în chirilice, cum se va întâmpla în curând), să ții cont de specificul local (spre exemplu, curea galben-auriu pentru Dubai sau Turcia)... Vector nu-și face griji că nu are încă loc de creștere pentru a-și surprinde piața. Și, cine știe, în curând poate chiar piața va prinde gustul și va sta la mâna Vector pentru dezvoltarea de aplicații pe sistemul propriu de operare al ceasului.   


16

politici publice

Tehnocrați în lumea „politicilor de care e nevoie” 2016 va rămâne în istoria recentă ca anul tehnocraților. Chiar și fără a idiliza această „guvernare nepartinică”, ea are toate șansele să lase urme pozitive asupra societății, tocmai printr-o paradoxală reinventare a nevoii de... politică, de politici, mai degrabă. Că au intrat sau nu la guvernare în acest an, tot mai mulți oameni aleg să iasă din bolul lor de specialiști care-și văd de treaba lor și să intre la munca de jos, acolo unde dau de problemele profunde ale societății. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine, Așa cum au făcut în organizațiile private din care provin, ei vor acum să creeze politici care să funcționeze, de data asta pentru un bine public. Când interesul privat începe să se intereseze de interesul general, atunci, poate și politicianul „de meserie” va fi constrâns să-și lase deoparte interesul de clan, pentru că, de-acum, alegătorul știe că se poate face și altfel de politică.

Cristian Ștefan, jurnalist freelancer

Am ales mai jos două experiențe diferite, dar care au ceva comun – oameni de succes în cariera lor caută, în mod real, să înțeleagă cum se poate petrece schimbarea pe care și-o doresc. De la înălțimea fotoliului de ministru al muncii, Dragoș Pîslaru a înțeles să se aplece asupra problemelor pe care nu le vezi din afara sistemului. Sau nu le bănuiești dimensiunea

amenințătoare, nici chiar atunci când conduci unul dintre cele mai cunoscute think-tank-uri autohtone. De la statutul său de cofondator al celui mai de succes brand românesc pe piața globală, Măriuca Talpeș a înțeles că trebuie să fie și cofondatorul unei întreprinderi unice, o SRG (societate cu răspundere generală) care să se implice în transformarea școlii pe măsura nevoilor reale

ale societății. Dragoș Pîslaru știe bine că, „oricât de frumoasă e o strategie, trebuie, din când în când, să te mai uiți și la rezultate”. Cu pregătirea sa academică – a fost timp de nouă ani și profesor la ASE –, știa de această vorbă a lui Churchill, încât a folosit-o ca motto al GEA Strategy&Consulting, un think-tank la care a fost cofondator și pe care îl administrează de 10 ani încoace.

Dar de un an are o altă dimensiune a noțiunii de strategie frumoasă. După ce din decembrie 2015 până în aprilie a fost consilier de stat la cancelaria prim-ministrului, iar acum se apropie de finalul mandatului tehnocrat de ministru al muncii, Dragoș Pîslaru nu vrea să fie ținut minte ca omul care a făcut strategii publice frumoase și acum s-a întors la ale lui, ci mai degrabă ca specialistul


politici publice

care a pus umărul să facă lucrurile altfel. Că vorbim despre OUG-uri pe salarizare, de discuții cu părțile implicate pe noua lege a salarizării, de măsuri de debirocratizare în domenii care țin de aplicarea legislației muncii, de identificarea funcționarilor care vor asigura efectiv președinția semestrială a UE în 2019 din partea României, de participarea activă la negocierile din UE pe tema liberei circulații a serviciilor ori de motivarea angajaților din minister prin recunoașterea importanței muncii fiecăruia... toate aceste mici piese de puzzle au, desigur, miza lor pentru profesionistul Dragoș Pîslaru, apoi poate pentru viitorul om politic Pîslaru, dar, în primul rând, au o fantastică semnificație pentru cetățeanul, omul cetății, Pîslaru. „Acum, pot să spun că nu există strategie / politică publică fără coeziunea societății, fără ca acel cel mai defavorizat membru al societății să înțeleagă că acea strategie, acea acțiune care vine de sus, are un efect benefic și asupra lui”. Vorbește cu entuziasm despre noul tip de politici privind forța de muncă. Spre exemplu, „nu cu 5 lei în plus ajungem să creștem natalitatea în țara asta. Problema e atât de complexă, încât, spre exemplu, merge până la întrebarea cum adaptăm serviciile astfel încât să ușurăm viața părinților de mâine”. Spune că își dorește să continue programele începute, pentru că, fără să cadă în patima „eu sunt indispensabil”, oamenii care vor schimbarea trebuie să înțeleagă că nu are cine să o facă altcineva în locul lor”. O ȘCOALĂ BUNĂ ÎNCEPE CU RECUNOAȘTEREA PERFORMANȚEI Măriuca Talpeș coordonează secțiunea de educație din Coaliția pentru dezvoltare organizată de Romanian Business Leaders (RBLS), organizație care reunește 300 de

VREM SĂ ADUCEM ÎN OCHII ȘI ÎN MINTEA ROMÂNILOR PROFESORII EXEMPLARI, SĂ-I INSPIRĂM PE CEILALȚI SĂ CREEZE, SĂ INOVEZE, SĂ TRANSMITĂ COPIILOR PASIUNEA ȘI BUCURIA DE A DESCOPERI ȘI ÎNVĂȚA. MĂRIUCA TALPEȘ antreprenori și șefi de companii din țară. Din această poziție, s-a implicat activ într-o campanie de revigorare a educației profesionale. „Milităm pentru transparentizarea sistemului astfel încât companiile care vor să formeze meseriași să o poată face cu ușurință”. Pentru că educația ne interesează pe toți, cu atât mai mult pe noi, cei care îi angajăm pe tinerii care ies de pe băncile școlilor. Puțini știu că Măriuca Talpeș este și inițiatoarea Merito (proiect de recunoaștere a profesorilor exemplari), a didactic. ro („cancelaria națională”) sau suntpărinte.ro (sfaturi despre educația copiilor). Aceste proiecte nu-i aduc notorietatea pe care i-o aduce Bitdefender, produsul fanion al companiei Softwin, pe care a fondat-o împreună cu soțul său în urmă cu 25 de ani. Dar nu notorietate caută Măriuca Talpeș prin implicarea în educație și nici măcar forță de muncă pentru compania sa. Acestea pot veni în subsidiar, dar în niciun caz de azi pe mâine. „Prin Merito, vrem să aducem în ochii și în mintea românilor profesorii exemplari, să-i inspirăm pe ceilalți să creeze, să inoveze, să transmită copiilor pasiunea și bucuria de a descoperi și învăța. Vrem să construim o comunitate

DACĂ VREI SCHIMBAREA SOCIETĂȚII, NU ARE CINE ALTCINEVA S-O FACĂ ÎN AFARĂ DE TINE. DRAGOS PÎSLARU care să îi descopere pe toţi dascălii cu adevărat deosebiți, să le oferim recunoaștere și să îi premiem într-o ceremonie publică”, spune Măriuca Talpeș. Profesori din Iași, Galați, Sibiu, Buzău, Constanța, Abrud, Focșani, Alba Iulia sau București au fost premiați în primul an al proiectului, pornindu-se de la informații primite de la alți profesori, de la părinți și elevi sau foști elevi. 

17


18

BDM stories

Regional challenges In the recent weeks, the entire press has been talking about the premiere of a 3D printer, built in Timisoara by an absolutely innovative start-up called SYMME 3D. The printer can reproduce human tissues in certain circumstances and following specific procedures. Yes, you read that correctly. In addition, Symme3D has orders amounting to over 200,000 euros and contracts with Renault, Continental and Autoliv. We couldn’t meet Calin Brandabur, SYMME 3D founder, when we were in Timișoara. Instead, over the past three years that we have spent traveling all across Romania, we have met many interesting business stories and more interesting businessmen. wYou can read about some of them in the following pages.


BDM stories

19

“I BELIEVE IN AUTUMN, IN A 90% PROPORTION, WE WILL HAVE THREE NEW BUSINESS OPENINGS IN ROMANIA, IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY, IN THE AEROSPACE INDUSTRY AND IN THE BUSINESS PROCESS OUTSOURCING. MANUEL COSTESCU, EX-CONDUCTOR OF FOREIGN INVESTMENTS.

Time for a new attitude In the last few days, an official clip named “Romania–the strategic choice” was launched on YouTube. Maybe the title isn’t that original, you’ll say, but you haven’t seen the rest of it. n Cristian Ștefan freelance journalist Technically speaking we have an excellent product in front of our eyes for a steady tame propaganda (dynamic images from the modern Bucharest, successful stories with optimistic statements from multinational investors). If we cut Romania out of the soundtrack and Brancusi’s column out of the images (the bridge from Basarab can stay, as it is universal), the movie can very well be about “Poland– the strategic choice”, for example. Only an investor that is today targeting an emergent European market isn’t as impressed of the glass blocks and the work optimism. What is it that I receive “differently” here and not elsewhere? – this is the question of the present and, surely, of the future. If Romania, in its full form, is far from the European statistics (and therefore has the “advantage” of investors taking an interest in small salaries etc.), Bucharest won’t be able to indulge in the luxury of defining itself as a poor European capital from the East etc. It is high time it learns a new attitude and defines itself “differently in Europe”. This comment isn’t meant to philosophize about whether others from our area of comparison (Polish, Hungarians etc.) know how to be different. Talking about the video posted by Invest Romania on the 10th of October, you can’t, for example, refrain from comparing it with The Animated Guide to Polish Success, a video also made by an official agency, but which, above all, shows images of some authorities that are open to innovation, that have imagination and that are inclined to be truly friendly. The review of the movie is explicit. “It is an entertaining and funny film about the economy of

Poland -- one of the countries which has dealt best with the economic crisis. It explains how a state which 20 years ago underwent a radical transformation of economic system became a steadily developing member of an exclusive economic club which is the European Union. Thanks to the unlimited possibilities offered by animation, supported by a dose of economic data, this 8-minute story is conducted by means of a comical symbolism which makes reference to cooking a family dinner, thus becoming an entertaining spectacle for everyone.” It is useless to say that the Romanian movie isn’t noted for being funny, in fact, it’s not meant to have an explanatory presentation. And this, however, isn’t that surprising if you think about the politics of bringing investments until now – those who come, ok, we’re gladly waiting for them with small salaries, just to make big savings. But if you start bold with “today, Romania is one of the most investment friendly countries in the region”, you might want to see a little demonstration. What follows after “you need to..”? A laconic communication on the Ministry of Economy’s site, posted on 11th October, states “Through this clip InvestRomania has created a new instrument for promoting Romania as a business destination. The movie is created modular so it can be adapted by any person, according to its area of interest” Manuel Costescu declared, Secretary of State in Ministry of Commerce and Relations with the Business Environment. What could this modularity consist of? Mr. Costescu didn’t get to answer because the next day he announced his resignation (October

12) from the technocratic government, after only three months after he was named. The resignation’s reason – he will go to the polls in December, on the lists of the newly created platform “Save Romania Union” (USR) Built as an extension for USB, with B for Bucharest, USR wants to become the “third political power in the country”, from the position of an “antisystem party”, after the model already known in Europe, but with a recognised right-wing identity. Remaining in the journal’s economic sector (although it is clear the economy is the first one that needs proper politics), let’s look on the few pages of the programme submitted by USR. “The IT revolution had a great impact on every economical sector in the world, dividing the production processes and the geographic distribution of the parties. We can’t talk about sectors anymore, but about qualifications. The design is now made in California and the production in China; or the design is made in France and the production in Romania. We want Romania to also take the activities with a large added value from the chain of production, like the invention, design and creating prototypes for the production. Therefore, we only remain an outsourcing country”. No doubt the right identification of the recent local economy’s image and the open recognition of this need for more are worthy of praise, in order to hope for a future above the narrow circle of a simple services executor. If outsourcing was effective (because we have to be thankful for it because it made up for the emptiness created


20

BDM stories

by the collapse of the old industry and it was the building engine for the glass columns and for the big cities’ transformation.), it should transform now, skip to the next level, that isn’t even called 2.0 now, but head-on 4.0 (the so called internet of things age). A step that isn’t simple and that can turn out to be even more difficult than the step that, in its age, seemed astronomical, the one from the industry “in which we made buses” to the industry in which “we give technical consultancy over the phone” or “we test software programmes at the client’s request”. The new step is made to a Romania that “has to take the decision of becoming a worldwide leader in data sciences. Thousands of new companies from various industries can rely on this backbone, from genetics to industrial robots”, to quote from the mentioned programme again. “The Romanian state has to sustain through all the available instruments (including direct investments, public-private partnerships, taxation and attracting foreign investments, and especially

obtaining and dispersal of information regarding industries and profitable activities) the consolidation of industrial clusters around companies, universities and existing centres of research, and to encourage the building of new industries of big added value (like: medical devices and nanotechnology in Bucharest, Big Data and biotechnology in Iasi, quasi-conductors in Cluj etc.) It is a vision that can be translated as following – if, grosso modo, the production goes to the Chinese and you can’t keep competing with them, the current technology is in the hands of the Americans and you can’t compete with them either, we’re only left with being good at the super-niches Big Data and nanotechnology. There are niches that, we must admit, aren’t for just anyone and, no doubt, being in them would be like a bet won with the future. But nothing is impossible, isn’t it? Anyway, in neither of these cases it won’t be possible just through a simple intention statement and an abundancy of we have to. Just we have to … won’t change the system.

It is good to know what “we have to…”, it is good to know who “has to..” (the state obviously and inevitably nowadays), but at this right moment nothing is obvious about how to.. and especially where to start from. Meaning where do we get funds from? In an economy that doesn’t manage to thrive without the lohn/outsourcing engine powered mainly with the fuel that we call deficiency (commercial, payable). The trampoline for this step can’t come from just any kind of state player, but from a visionary yet realistic one, full of fiscal imagination and at the same time a promoter of a real partnership with the investor/tax payer. Until we can call our country the Big Data, we are in great need of giving value to this slogan and be truly known as “one of the most investment friendly countries in the region”. About the needs of these state qualities/ administration, in a new political-economical context on a EU level, talks, in the following text, our collaborator Adrian Luca, a specialized consultant in international taxation. 


22

BDM stories

read in

ENGLISH

AERO BROTHERS

As usual, they’re the best-ranking in their year – they obtained the prize for “listing of the year on an alternative market” at the CEE Capital Markets Awards gala and they managed to attract funding of almost one million euros, by issuing corporate bonds. The AeRO brothers, Mihai and Cristian Logofătu are on their way to globalization with Bittnet. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

“As we promised our shareholders in the past two years, we are looking closely at great technological trends, so we can be ‘first movers’. At the moment, this means we are strongly focused on cloud – we have already implemented a few important cloud migration projects – and computer security. From an operational point

of view, to go in these directions, we will keep investing in expanding our sales team and in marketing activities, aiming at continuously increasing our geographical coverage. As proof, this year we doubled our office in Cluj-Napoca and we recently opened a new office in Sibiu. Bond financing, characterized by a medium

term for the timeframe, is more adequate for the implementation calendar that our development plans have”, explained Mihai Logofătu, CEO and co-founder of Bittnet. Who is Bittlet and how does it manage to attract so much confidence only a year after its listing?


BDM stories

BY THE BOOK. They were good pupils. Then good students, so passionate about what they did that from a certain point onwards, they began to train others. Then they thought about building a business out of what they were doing. And, like true engineers, they managed their business by procedures. As the handbooks they used were American, the company’s listing at the Stock Exchange was a natural step. “We thought we should do the good things that others did”, he adds. He doesn’t want to comment on the financial results of 2016, because December is a decisive month for their business, but also because he doesn’t want to “disclose to the market” before informing his shareholders. In 2015, Bittnet had a turnover of over four million euros. Is that little? Is that much? KEEP IT SIMPLE. For two young men in their early 30s, one might say it’s not bad. Especially because it is money made of nothing, out of a business started from scratch. With a simple idea that anyone could have had. “The story started in 1999, when, together with other young people, we developed Credis Academy, which offered Cisco and Microsoft courses for pupils and students”, says Cristian Logofătu. In the Academy he dealt with the financial side of things, and Mihai, his younger brother, would become manager in 2004. “Until about 2007, we developed the team and the results of the Academy, but mostly the team, so we received many awards. Just an example: in 2007, Credis was the CISCO Academy of the year in EMEA. There were about 140 countries in competition. At the time, on average, an Academy had 40 students, to whom it delivered the technologies of the Internet. Well, we had 2,800. Besides, Credis Academy is, at the moment, as regards the number of trained students, the largest Academy in Europe”, he adds.

Still in 2007, the two brothers thought about starting a company which would use the Academy’s resources, but at a different level. “We were surrounded by a team of smart, hardworking, young IT trainers. Their careers, in their academic field… In IT, when you say ‘academic’, you mean students, not professors, PhDs. So their careers stopped there. There was a certain number of classes and that was about it. There wasn’t more you could do”, explains Cristian Logofătu. Therefore, the two founded Bittnet, a company aimed to be an integrator, to identify and combine technological solutions from various producers, so as to reach clients’ goals. Thus, they offered a continuation of their career to their colleagues in the Academy. “This way they could learn IT, develop and go further. Because here IT courses are not theoretical, they are practical, by equipment or in virtual laboratories, they simulate precisely what happens in everyday life. Thus, trainers configure together with students and they learn new technologies before others, so that they can teach them.” According to the two brothers, 2007 seemed a great moment to start doing business. “If you looked around, only great, interesting things seemed

THEY FOCUSED ON THEO STOP-SHOP IDEA. NAMELY A SINGLE PLACE WHERE CLIENTS COULD FIND SOLUTIONS TO THEIR TRAINING AND TECHNICAL PROBLEMS.

23

to come up”, remembers Cristian Logofătu. And, besides, the new company would be an answer to the Credis team and to the investment appetite of the two brothers. “We were going to do IT training and management, too. Which was good for us and for them alike. For the company, because it had better people, better prepared, more exposed to various technologies, for them, because knowing more, their skills and credentials would grow”, adds Cristian Logofătu. They started with Cisco and Microsoft because, they say, “they had the highest degree of penetration among clients”, because all computers work “based on” Microsoft, from computers to networks and servers. And they focused on theo stop-shop idea. Namely a single place where clients could find solutions to their training and technical problems. Within Bittnet, the two keep the positions they had in the Academy: Mihai – CEO, Cristian – CFO. YOU HAVE A GOOD PRODUCT. WHAT DO YOU DO WITH IT? The question “where did you want to take the company? Was it something scheduled?” was answered with laughter. “No, we focused on the product”, admits Cristian Logofătu. “We had a team around us, we knew how to do something, we identified an area where we thought we could make a difference and we went full speed ahead. And when we said it, we got to that mindset that I had read about – for a project to grow, it needs to start supporting itself, to…, to… And all our efforts were channeled towards getting there”, he says. Therefore, the years 2008-2010 were years of growth, when Bittnet managed to do well on its own, not depending on the evolution of the market. Beyond the difficulties related to any beginning, they had a great advantage. They spoke IT. A language known by almost all companies, all computers, everywhere in the world. “Yes, we were small, we were fresh and we grew on our own. Yes,


24

BDM stories

it was easy to make $300,000, when the market was $1 billion or $600 million. Although, as the studies say, the IT market suffered strong contraction, too. Gartner, which is one of the most respected IT consulting & research American companies, says that, while in 2008 the market was $1.5 billion, in 2010 it was just $600 million”, adds Cristian Logofătu. However, they experienced the crisis, a smaller one, but which almost took them out of the market. One of their most important hardware suppliers asked them to pay everything in advance, without taking into consideration Bittnet’s good payer behaviour. This, while their own clients expected to pay everything at the due date. “We were lucky because at the very moment when we wondered what to do, Banca Transilvania gave us a loan. It was right on time”, remembers Cristian. Growing and selling, from client to client, the two brothers realised that the good product reasoning was good up to a certain point. Then it doesn’t help anymore. Because having a good product is not worth anything if no one has heard of it. To get the necessary money for a sales force, the two brothers thought about attracting funding. They took part in Venture Connect, an event organised for the entrepreneurs who want funding, where they managed to attract the jury’s attention, which Radu Georgescu, owner of Gecad, was a part of, yet without getting the money, as they hoped. “You’re not coming here to leave with a check”, said Cristian Logofătu for ZF at the end of the competition in 2011. “We received some great advice, we exchanged business cards, more people found out about us and this is how we’re getting closer to our target”, he added. The funding came shortly afterwards, though, because through articles about competition, another investor learned about them, a friend of the two brothers in off-road competitions – Răzvan Căpăţînă, owner of Smart Ideas, that Bittnet had shares for sale. “Yes, we knew each other, but he didn’t know we wanted to sell, and we didn’t know he wanted to buy. The participation in Venture Connect opened doors”, says Mihai Logofătu. It was the best decision, the brothers congratulate each other now, looking back, because after the capital injection Bittnet grew spectacularly – from €480,000 to €2 million. GROW. CONSOLIDATE. GROW. When they’re talking about the Bittnet business, the two have the detachment of outsiders. They speak as though the business had not been founded by them and they didn’t own the majority package. As if they were two scientists in a lab, Bittnet were their experiment and they wrote down in a notebook the behaviour of the “patient” during the procedures. “We designed the company in such a way for it to open at a certain time”, explains Cristian. Indeed, the two acted by the book – they took no money out of the company, everything being reinvested, oriented to growth. “We took some dividends in 2011 because otherwise they would’ve become time-barred.

We had some amounts there, with a comma, after the share capital was increased and we became a joint-stock company and the financial statement had to be corrected,” says Cristian Logofătu. “When you’re growing, all the money has to go to the project. You have to support growth”, he adds. Therefore, the turned into a joint stock company from a limited liability one, because “it is easier to manage, more transparent and more attractive to investors”, they got an auditor – a company in Cluj, the same one ever since, auun Board, where they brought important figures in business – Sergiu Neguţ, former manager of the Centru Medical Unirea network, Dan Ştefan, one of the Autonom owners, Dan Berteanu – an experienced salesman and manager. Moreover, they do not expect a bank to finance their investments, because “it is not natural”, you can’t ask the bank to wait and to settle for bigger expenses or even loss at the moment. “The Stock Exchange idea came from the books, too, from what we’ve read, that it’s one of the natural steps in development”, explains Cristian Logofătu. What is interesting to mention is that the two brothers had found equity funding and they were about to sign the agreement, when they got the Stock Exchange idea. Someone had shown them the advantages of AeRO and they thought maybe it would work. “We didn’t know what to do. So we made a Board. We were afraid the new idea might go to our heads and we wouldn’t see the right path. The Board decided to list the company. So we did”, states Mihai Logofătu. Was it good, was it bad? Hmm, the two can’t tell, but judging by the results, they seem to have got it right this time, too. “It is only by next April that we may be able to tell exactly what it was like. Now, if this plan goes well, we would have an eightfold growth in four years. So ahead of the plan. If it doesn’t… we’ll see where it stops”, repeats Cristian Logofătu. Which is exactly the term Mihai Logofătu anticipated in the speech he had used to attract investors in 2011 at Venture Connect. “We have an 800% growth opportunity. We are not a start-up with an idea, but a company with real revenue. Our business can grow eight times in five years”, said Mihai Logofătu at the time. BUT WHERE WILL IT STOP? The two entrepreneurs won’t stop at the Stock Exchange. “With the Stock Exchange we gained a spot in a new race”, says Cristian Logofătu. What are their plans for Bittnet? Intensive development – attracting talent, growing skills and attracting new courses, new accreditations – Bittnet is, for instance, the only accredited company to provide training for Amazon Net Services in the entire Europe. Then they intend to open local offices. Cluj was the first such enterprise, which proved to be a success, they say. “It seems a fair bet, it can support itself. It has even contributed to a growth in the company’s results”, says the CFO. Cluj will be followed shortly afterwards by other local offices, but the two cannot say

where they will open them. “It depends a lot on the people we find to collaborate with. Because we adopted the Autonom model – the office manager should also have entrepreneurial qualities, he should know the business, to see it a little as belonging to him, to sell, to make business plans. He won’t be a mere employee”, add the two brothers. Anyway, they will go to those cities where they already have clients or where there are companies similar to their clients. The third “path” is regional development, namely opening offices in Europe. Anyway, given that they are the only ones that can deliver certain types of trainings and implementations, they had work coming from Bratislava to the Netherlands. This offered them a rather accurate perspective of what those markets look like. “We are analysing things closely. I think we need to go there with actual offices – they need a face, someone they know, someone they can trust, who can give them what they need. But we won’t jump right in from the start! We’ll just go up to our knees, slowly, to see if the water is cold or not, what fish are swimming over there. But we have a person who is only in charge of this – special focus on selling abroad”, says Cristian Logofătu. The two never lose focus on the threats on the market either – because, they say, they are a relatively small company that works with big clients. “My God, the list is huge! Even if you don’t have problems with the proceeds, with the default, you still have to pay attention to the cash flow. You have a relationship with the banks. What happens if their support disappears? Attracting qualified resources and talent is a problem for everyone, especially for a business like ours. You have to manage it in such a way as to offer people a nice workplace. All the time”, lists the Bittnet CFO some of the signs he always has in mind. FINAL WORD. During our discussions, one word seemed to come back again and again – “simple”. It was a “simple” idea, great American businessmen – Warren Buffet – one of the richest men on the planet, Charlie Munger – his business partner, Elon Musk – whose name is related to Tesla, PrePay or Space X, Sergey Bryn or Larry Page, Google co-founders, made things simple, easy to understand, logical, easy to follow. But when it comes to the future, well, this is where things change, nothing is simple anymore. The two – cautious, modest? – almost refuse to go beyond their “simplicity”. They don’t see themselves doing grand things. Just simple, like they’ve done so far. “I drive a car that I’ve had for ten years. So does my brother. The idea is to buy experience, not things”, says Cristian Logofătu. That is because, for them, the value of an entrepreneur lies in the value of their company, which should not depend on its founders at all. “There’s still a lot to do, from this point of view. Let’s not get ahead of ourselves”, say the two solemnly. However, they do not dismiss the possibility of doing something else at a certain time. After all, the Earth is flat! 


BDM stories

25

read in

ENGLISH

It’s happening! We’re evolving! After opening offices in Malta, then in Kuala Lumpur and Bogota, last year they came to Iași. Because here “it’s happening” – say the Swedes of Besedo, global online security solutions provider, working for websites such as eBay or Uber. The right things are what’s happening, such as developing the skills that are in great demand at the moment, in machine learning or big data. n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine “Things are happening here! We don’t just speak English! We can make machines learn to speak, too. We’re cool. And we’re not even at the end of the world” – this could be an efficient ad to sell the new outsourcing in Iași. Online transaction platforms grow every day, every hour. It’s great news for security solutions and content moderation providers. Because these platforms need to detect and remove online fraud and they must be one step ahead of scammers, by constantly analysing operation patterns. Then the content of these websites needs to be optimised. For some operations automated, artificial intelligence solutions are developed, while others require manual moderation. The providers’ stake is integrating the two types of operations. This is where Besedo comes, which left Stockholm in 2002 developing its own automation software (Implio), while providing the traditional version at the same time, with operators in charge of the manual moderation. The Swedes take pride in the fact that they had a fundamental role in optimising platforms such as eBay, LeBonCoin (popular in France) or Wallapop. Besides, classified ad websites like AutoScout, dating

Patrik Frisk, CEO BESEDO

apps – Tinder – or players on the sharing economy market – Uber, AirBnB are already existing or potential clients. “We have experience and we have a unique all-in-one solution, so our ambition is to become leaders in our field”, says Patrik Frisk, CEO and general manager. To reach its goal, the company has looked all over the world for cost optimisation solutions. After Stockholm, it has opened centres throughout the world, serving all big areas of consumption by time zones – Malta (for Europe), Kuala Lumpur (Asia) and Bogota (South America). The latter are preferred outsourcing destinations for routine activities – such

as the traditional customer support. Out of the 500 employees worldwide, over 400 handle online content moderation, and 60 are specialists in automation, preventing and detecting online fraud/abuse. Besedo has come to moderate about 200 million ads every year. But the Swedes’ strategy is mostly focusing on Big Data at the moment – through Implio, great volumes of data on the market are collected, which once processed “turn into unparalleled services and products for our clients”, according to representatives of the company. It is in line with this strategy that last year’s opening of the centre in

Iași stands. It is still based on the chance of finding speakers of more “exotic” European languages – French, Italian, Russian or German relatively easy, in the field of support. But at the same time, the pool of special skills in the “popular” fields that one can find in Iași has had its say. A recent ad of the Swedish company sounds like this: We’re looking for a big data developer, because we want to create a team in Iași working with the colleagues in Malta and Stockholm, in charge of statistics and Business Intelligence services, search solutions, cloud infrastructure, artificial intelligence/machine

learning research. Such an ad already sounds different. And it sounds good for the young specialists in Iași, as we will see in the following article. A GOOD CHOICE “Romania has a great reputation and clearly ticks our top two ‘must-haves’ to execute our vision for this office. Firstly, the multiple language skills and academic readiness allow for high quality delivery of our services in Europe and globally. Secondly, the pool of technical competences, including Machine Learning and Big data, is great foundation to become a pillar in our product development. 


26

BDM stories

read in

ENGLISH

The force lies in zinc We’re talking about a family business that has already reached its second generation. And, as a German thing, it goes as a clockwork even after 25 years. They just launched a new business line in Fagaras and they’re busy winning the market shift. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

“In March 2016 we started what we call the most modern zinc plating through centrifugation device for small parts. We know have a 100-ton cargo a month, but the device is built to function on a 4-500 tons capacity a month”, Horia

Visoiu says, the owner of Berg Banat. “We’re in full informing campaign for potential clients about the benefits of heat zinc plating. Because, even though it is expensive in comparison with painting for example, on the long term, zinc

plating will break even. If you choose painting, the costs can even double themselves”, he explains. BEGINNINGS. A telephone number decided that Dan and Horea Visoiu should become “owners” in Romania, and not just

employees in Germany. A fixed telephone number, to be precise, which their father, chemist engineer Horia Visoiu, had from a colleague of his from Germany. “My father was the boss of the zinc plating division from the Campina

Turzii Combine and he’s also the one that put the zinc plating device in operation. In that time, it was an innovative technology. The Berg company from Germany was the one that delivered the device.”, Horea Visoiu relates. From


BDM stories

27

Lei 16 million the group’s turnover at the middle of 2016 there, engineer Horia Visoiu transfer to another combine, Ductil Buzau, also for putting in operation a zinc plating device. He works again with the same German company, Berg. He started becoming friendly with the German owner’s son, who was the same age as him. “Years passed by but we didn’t keep in touch. There was only a telephone number, kept in the contact list. That’s it!” his son, Horea Visoiu, further tells us. And we let the year pass to arrive at the beginning of 1990, when Dan and Horea Visoiu, as mechanical engineers, wanted to leave to get a job in Germany. Their father calls his acquaintance from Berg whom he asks for advice for his sons. However, the answer at the other side of the line was different – “let’s start a company in Romania, where we can use the experience we gathered”. And that’s how Berg Banat is born, starting its activity in several rented space in Timis. In 1992, 19 truck trailers bring the packed hall where the actual metal confections production would take place. “They parked here – and he points to the halls in Sagului lane – our note. They had everything packed. From water taps to pile foundations for the hall. Everything”, Horea Visoiu reminisces. The German partner was the one that brought the orders, and the employees from Timisoara dealt with the production and deliveries. Soon, however, the German partner comes with the proposal to use

heat zinc plating among the activities of Berg Banat. As heat zinc plating has many zinc residues, Berg Banat also becomes a white zinc manufacturer, obtained from retrieving zinc from refinement. They come to produce 200 tons of white zinc, raw material used in the rubber industry, in ceramics, paints, but also in the pharmaceutics industry or in animal fodder. Over 70% of the quantity obtained went to export – Hungary, Serbia, Germany, Italy or Spain. INVESTMENTS. The first serious investment of over two million Euros is made at the beginning of 2000, in another tall end of the city. “Everything we gather, we invested in the new production halls. And, furthermore, we made our first loan of 500,000 Euros”, Horea Visoiu says with a smile on his face when pronouncing the word load. “Yes, it was pretty hard to embark in this loan, especially because it made our father leave his comfort zone. But we had to go further and we couldn’t do it by ourselves.”, Visoiu says amusing himself a little. Right after the first credit is payed, another one follows that finances a new zinc plating device put in operation in Fagaras. “We had much more experience this time – us with the bank, and the bank with us. We took three times more – 1.5 million euros. And we built Fagaras”, Visoiu states. Moreover, the Visoiu family buys a land – over 10,000 sqm in Campia Turzii, meaning right where their “connection” with zinc started. “Yes, we made the

Why zinc plating is good The average duration of a protective zinc coat is of 20 years, but can reach 50 years, depending on the environment. Moreover, heat zinc plating can take a couple of hours, compared to the two days the drying takes when applying the two layers of paint. CHEAP. The price of the hand of work is 30% of the total costs of zinc plating: in the case of painting it can reach 60% of the total protection costs (including preparing the area) RELIABLE. The protective coat doesn’t need any maintenance on the duration of the product CLEAN. The heat zinc plating process doesn’t contain diluents harmful for the health or environment, as the painting or free repainting does. Furthermore, in case of fire hazard, the zinc coat isn’t inflammable. RECYCLABLE. The heat zinc plated products are recyclable. The zinc plated steel can be recycled into electric ovens (EAF), where the volatile zinc is collected. SOURCE: ANAZ (Zinc Producers National Association) Romania

Figures 1990 – The start of the activity, with the productions of sealed metal confections and retrieving the zinc from zinc grouts and zinc cinders – materials resulted from the heat zinc plating process. 2003 – the zinc plating device in Timisoara is put in operation 2007 – adherence to ANAZ (Zinc Producers National Association) 2009 - the zinc plating device in Fagaras is put in operation 2011 – purchase of the land necessary for the third zinc plating department in the Industrial Park in Campia Turzii 2012 – implementation of the integrated management system: quality, environment, labour safety 2015 – the opening of a new zinc plating line for small products in Fagaras

purchase, we’re getting ready to go there as soon as our financial status lets us. We didn’t give up the idea. We’re going back to where we came from. This way the circle will somehow close.”,

Visoiu concludes. Visoiu thinks that the development of Berg Banat can come from educating the market, that needs to take in the advantages of zinc plating – in Western

countries, the zinc plated products market is a 20%. In Romania, it’s a 2%. Even an increase of a few percentiles can bring us important growth, too”, he comments. 


28

BDM stories

read in

ENGLISH

„Tractorul” moves to Reghin They started with a tyre and a radiator, in a house in Reghin. Now they’re in production, trade and they have a turnover of over 30 million euro. Besides, they wish to try their luck on the market of agricultural tractors and to move the “tradition” from Brasov to Reghin. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

For the first time, after over 25 years, a tractor manufacturer has decided to invest 1.5 million euro in a research & development centre. The news is important for at least two reasons – we have an important tractor manufacturer, for the first time in so many years, and, moreover, one that is able to undertake an investment in an area ignored by many industries in Romania – R&D. For the manufacturer in question, this centre is going to sketch and test new tractor models and to propose the prototypes that are going to create growth.

From the point of view of the business, at the moment, for the manufacturer things are like this – a share of 12% on an ascending market – that of agricultural machinery, and over 92% on an almost mature, settled market – that of forestry machinery. The stake – new strong tractors with competitive prices and quality, comparable to those of big producers, which can ease and strengthen the way to export, helping it consolidate its position on the internal market at the same time. The manufacturer is IRUM Reghin and the stake is placed by the Oltean family.

STARTING POINT. “We hope the decisions we have taken are the good ones, those that will help us grow”, says Andrei Oltean, development manager at IRUM, the second Oltean generation owning the business from Transylvania. Anyway, the money for the development of the research centre comes from European funds and the company’s profit, which is and will be reinvested, not from other sources of financing. “We’ve had loans and we’re sick of that”, laughs Andrei Oltean, the only member of his family available for

statements – the other two were abroad, on business. From the gates of the research and development centre would come out forestry and, above all, agricultural tractor prototypes. In theory, according to the development manager, IRUM would do well in the field of agricultural machinery. “In 2010, when we decided to enter the market of agricultural machinery, we noticed there was no other Romanian representative with a product. Although the market does exist. From the point of view of business


BDM stories

29

Right

Andrei Oltean: we want to develop organically and we’re doing all these things step by step.

– agriculture has a huge potential”, he adds. According to Andrei Oltean, on the market in Romania, about 2,000 tractors are sold at the moment, and studies show that over the next 5-10 years, almost 10,000 tractors will be sold. “As a comparison, the Polish tractor market is about 20000 tractors per year. So if we want to go somewhere at a European level, from the standpoint of technology, we would need more tractors per year”, he says. The other players on the agricultural machinery market say the same thing: the market can stand them all. According to the players, the best year was 2013, when 1900 units were sold, and then the numbers of tractors sold varied between 1,600 and 1,700 units. From the estimations of Autovit.ro, an online platform for the sale of agricultural machinery, the national park is about 184,000 units. But Autovit also says that 73% of the tractors have exceeded their normal working duration – one third are even older than 20 years. “Now, the technology on the market is outdated. We’ve seen other studies that say that if we want to have the same degree of mechanisation as Poland, we should inject 110,000 new machinery, to reach the same level of technology as a civilised country”, argues Andrei Oltean. And then we get the legitimate question: why doesn’t modernisation occur sooner? Why doesn’t the market grow faster? The most plausible response is related to price. Because large farms buy established brands and small ones care about the price. Autovit noted in a study from 2013 that farmers with limited funds and smaller surfaces buy tractors under 45-50 HP, whose prices vary between 13,000 and 20,000 euro.

IRUM History IRUM (Întreprinderea de Reparaţii Utilaje şi Mecanisme) was founded in 1953 as a state company. It becomes a fully private company in 1999, with Maviprod as its majority shareholder.

 1953. establishment of IRUM. It is the third largest tractor manufacturer in the country.  1969. the first articulated forestry tractors (TAF) are produced.  1999. privatisation of the company. Maviprod becomes the majority shareholder.  2001. the transmission system is redesigned.  2003. forestry tractors (TAF) receive MTZ engines.  2007. following investments in modernisation, TAF products are improved and, as of this year, tractors are fitted with Perkins engines.

 2010. development of a new line of business: the production of the first agricultural tractors (TAG), with subsets imported from Belarus.

 2011. launch of TAF 2010M tractors; TAFs are fitted with Perkins TIER 4 engines.  2012. TAF 2012 are presented at the KWF-Expo in Germany.


30

BDM stories

as a response to a demand he notices on the market. “You simply couldn’t find spare parts. Everything started with a tyre and a radiator, in a house, across the street from our current office. Anyway, my parents added <prod> to the name because this is what they wanted to do – production. Engineers, both of them, they couldn’t imagine not producing something at a certain point”, remembers Andrei. The occasion came up in 1993, once IRUM was privatised. With the money from Mavi and a bank loan of one million marks, the Oltean spouses decided to privatise. “Basically, when my parents bought the factory, in 1998, everything was derelict. They bought the market, because IRUM was known as a manufacturer of forestry tractors, and the name. At the time of the purchase, my father got a loan of one million marks to pay IRUM. The debt was two million marks and it was paid until early 2000s. It wasn’t a cheap privatisation, with a lot of real estate in it. My parents wanted production”, highlights Andrei Oltean his parents’ determination. Later on, wishing to keep his business “private”, he buys back the shares of private investment funds, for which he spends another 3 million euro, this time. Currently, the Oltean family owns over 90% of the business.

Therefore, although the market exists, to find its own spot, the producer in Reghin has to come up with reliable models and “at the best quality/price ratio”. Quite problematic, so to speak. But, for the moment, the bet about agricultural tractors is not the first one assumed by the Oltean family. IT PULLS AND IT PERFORMS. Like the company’s motto, “It pulls and it performs”, the Oltean family is accustomed to work. And results. From a debt of 2 million marks, they had a turnover of over 7 million euro last year, they kept jobs, they diversified their production, with agricultural tractors, and they make all the

investments out of the profit. Moreover, from privatisation until now, with forestry tractors, have managed to cover 92% of the market. The IRUM owners made their first money out of work, too, in holidays in Germany. “I remember, I was very young, they worked either in grape picking, or in constructions, to be able to save money”, says Andrei, who used to dream of becoming a tractor driver and who now has a PhD in engineering, in tractor construction. With the saved capital, the Oltean family establish, in 1993, a trading company, Maviprod (an acrostic from Mircea, Andrei, Violeta), which he used to distribute spare parts and accessories,

THE FUTURE IS BEING WRITTEN NOW. But the development centre in Reghin should also produce forestry tractors. Just this year, IRUM marketed three new forestry machinery, one of which was in collaboration with Lockheed, one of the strongest producers on the market. “In 1998, when my parents bought the factory, it was very old, since 1953, and from a technological point of view it didn’t really allow the development of… good products, at the time. What the factory allowed us, what had value, was the end product, which already had a name, its place on the market. And, step by step, after strong investment in technology, in 2010 we reached that level that can allow us to create great products”, Andrei sums up IRUM’s history of almost 20

years. Certainly, after they afforded it, they also designed a clear strategy for exports. IRUM will enter external markets through dealers, who should afford to buy at least one IRUM tractor, but, most importantly, to be able to train their people in services. “Since 2011, we have tried, step by step, following a concrete strategy, to identify dealers on external markets. We currently have really good dealers in Germany, France, Bulgaria”, says Andrei Oltean. “If a German manufacturer comes to us, ten companies will want to work with it. If you want to go to Germany, you have to struggle to get their attention. The most important part in identifying the dealer – having people who can solve a problem in the service within 48 hours. On our market there are big companies trying to penetrate for over 10 years, but they’re losing the after-sale part because they cannot be prompt”, explains the IRUM development manager. After all those years of investments and making quality products, the development centre is the next step as regards the evolution of IRUM – “it means we can afford developing as far as machinery is concerned, and that will allow us a wider ranger and, in the next years, to be able to export at a higher level. We want to develop organically and we’re doing all these things step by step. We are currently identifying distributors in Poland, Hungary, Slovakia, the Czech Republic.” The strategy he keeps talking about is designed for five-ten years, and the penetration of the markets of South America and Indonesia – the biggest and most competitive in the world, would be the icing on the cake. What growth does the strategy foresee? “This year we are to have the same turnover as last year, somewhere a little above 30 million dollars. As for what happens in five years… everything depends on the success our prototypes will have. We don’t want to brag and say grand things. We’d rather do and then tell”, states Andrei Oltean, elliptically. But as the first prototype is to be marketed soon, the future is being written now in Reghin. 


BDM stories

31

read in

ENGLISH A marketing strategy used lately says we don’t sell the x product, we sell services/ ideas/value etc. But there are brands that don’t force this label, as they’re really born to sell.. ideas. “Tempini, since 1921” has become a name with a strong meaning in the construction and architectural finishes market. Without being an actual manufacturer, it gathers, as if in a ceramic oven, the quality of big Italian manufacturers, so the brand is historically perceived as being premium – luxury. This is a position that recommends them as a partner for the famous Guggenheim museum in Venice, for example. But the images also have to be changed if you don’t want your business to become… a museum. The Tempini family has understood that, in a new era, even exclusive “collections” have to be open to the rising young public. Therefore, they chose a professional business consultant that manages the strategic expansion on the new markets from Central and Eastern Europe. His name – Gigi Nacev, coming from Romania, where he has several sophisticated merging cases on his record, while in Italy he has been known for taking the project management of the company that assembles toilet cabins in high-speed trains. But for a professional manager it matters less “who” are we talking about, and more about the “what”, “how much”, “how” and “when”. As the initiator of the “Business School” project, Nacev has understood that everything has to be done by the book. What market is in the game? He took the book of the books, market research, and saw that half of …the ceramics (plate)

Tempini – revolutionising a brand One of the most aristocratic Italian brands on the ceramics market was convinced by a consultant from Timisoara that revolution is good. They are launching special products for the standard consumer from the East, and are in fact moving their office in Romania. Because the market … pur si muove! n Cristian Ștefan freelancer journalist

is busy with the standard consumer’s slice, and the rest with the premium and luxury segments. Under these conditions, how much can Tempini cover if it reinvents itself – 20% of the market, real estimations show. How? First by creating a special product for the standard market segment, but by keeping the well-known quality standard; getting close to the client by giving value to the Tempini experience (“I know the big

manufacturers so well that if you ask for a certain shade of red they know exactly where to go”, as Nacev, the consultant says); getting close on a physical level with the individual consumer, the one that still needs to feel, touch – by opening agencies in the big cities, but through a new type of showroom, with an innovative concept; getting close to the specialists community (architects, designers) by creating spaces for them; creating notoriety: at the

showroom opening in Timisoara (2000 sqm) the biggest ceramic board in the world has been brought (3.20 m height), or at the seminars launch “how to prepare for building a house” (300 participants per session) Oh, and let’s not forget – the events can also be watched on that Canal Grande of modern communication – YouTube. But if we’re talking about When?, then in June 2016, a showroom was launched in Bucharest and then another one, in

autumn, in Cluj-Napoca. Then in other cities with over 250,000 inhabitants. History is getting ahead of itself – Tempini has to celebrate its 100-year anniversary as a big player on the Romanian market. This is the new home market of the company after all. Because Gigi Nacev convinced the family members of the Tempini family in the Board of Administration to settle in Timisoara and Bucharest. And in the ceramics field, the market “pur si muove”, doesn’t it? 


32

BDM stories

read in

ENGLISH

Easy asâ&#x20AC;Ś 1, 2, 3! First they were entrepreneurs. They couldnâ&#x20AC;&#x2122;t make the business work, though, so they got a job. Seeing the income from their wages equalled those from their business, they returned to entrepreneurship, determined to develop what they have started on their own. Suddenly, they are left with nothing, and they stake everything on one card. Now they are selling in 200 countries, they have over a million clients and a million euro money to play from an investment fund. How did they do it? In three steps! n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine


BDM stories

“We gave it this name because this is how we imagined thing should be – simple, to be able to be solved in three steps”, says Florin Cornianu, who founded, together with Tudor Baştea, the company 123ContactForm in Timisoara in 2009. Now, their company has over a million clients. NASA, Yahoo and the Washington Fire Department, for instance, as well as American institutes and universities use online questionnaires or forms designed by them. “We have partnerships with big names, such as Sales Force or MailChimp. Almost all the forms you find online are made here, in Timisoara. Our intention is to grow by 70% this year, by entering new markets and consolidating our position in nonEnglish countries”, say Florin and Tudor. And when they say it, the two have the propriety of terms. “There have been years when we grew by 100%”, says Cornianu, “and this time, we have the rigour and experience of an investment fund that supports us”, he explains. LIKE IN THE MOVIES. Basically, with 123ContactForm we are talking about a true business model, an example like in the movies that you can, even should dream “Big”, as all the gurus and handbooks on Earth recommend. Because the two started like in a Hollywood script – they

were university colleagues, they bit the dust, but they survived by reinventing themselves, they accepted a third party’s entrance into the business, a private investor, a former geek from

Oradea, a current angel investor, and now they are experiencing their growing pains, once the million euro funds from Catalyst get into their account. The story begins in 2002, when the two, students at the Polytechnic University, decide to start a company. “I met Tudor in college. We both had technical knowledge and we thought

we should do what we knew best, all sorts of online things. Websites, whatever we could do for local companies. After we struggled for about three months, with all sorts of papers and silly things, we

found out about this online sales thing, which, you realise, was at the beginning in 2002. We changed the focus completely, we went with another company”, he explains. As a fun fact, closing that first company they had started in 2002 cost them 1,000 euro, in 2010, “although that company never issued any invoices!” “Well, lesson learned anyway,” Florin adds.

33

They found out, however, “randomly”, on an advertisement in the student campus, that someone needed a software. And, as they were talking to that person, “we saw they sold that software on the Internet. And then our eyes opened. It was 2003. Selling online was unknown in Romania”, says Cornianu. The two got the idea and they started to sell “software on the Internet”, “once a week, for a price of 20 dollars each. But we were really happy… We got a text message every time an order had been placed and we were…” gesticulates Cornianu, miming mad enthusiasm. Except enthusiasm is not food. And then, to support themselves, the two decide to take the road back and to get hired. They reach good positions in big IT companies in Timisoara, but the idea itself does not die. They make programmes on the side, which they sell online. In 2008, they say, the income they got from their salaries were the same as those from their business, so they ended their corporate career to go back to entrepreneurship. Except six months after “quitting” their safe jobs, their business failed completely. “Thank God it was the European Football Championship and we found solace in watching the games!” the founder of 123 comments, amused. They decide to head towards the product that still had a pulse, you guessed it, to 123ContactForm and they start to polish it and then focus on selling it. Their efforts paid off. “Luck was on our side”, says Florin. In two years, they reach sales of 5,000 euro per month and 70,000 users all over the world. “We were an international product that worked all right. You want a contact? You do it with us, you take the code and put it on your website. You organise and event and you want to send the online registration form to 10,000 people, you create your form on our website. You sell stuff online – you integrate with PayPal. In one word, we are a tool that allows you to collect all sorts of data from the Internet, without the need of a programmer to build these forms for you”, the father describes his child. 


34

BDM stories

read in

ENGLISH

Being scrum, the new sign… that all goes well It is easy to see the change of the city if you walk between new buildings, signs of the new economy in Iasi. But the spectacle of change is livelier and more creative inside rather than outside. One might say all’s well on the inside, but inside the leopard is lurking, if we think about how agile the new “production” processes work in the ITO field. And since we’re talking about agility, you should know about scrum, the new standard reaching the fields of Iasi. One mention though – no, it is not about rugby, but the 2.0 game that our outsourcing teams begin to play. n Cristian Ștefan jurnalist freelancer


BDM stories

35

Dan Zaharia, Extind

A SOFT THING. “We are looking for an enthusiast QA Engineer with an agile mindset and passion to join our cool QA team in Iasi”. You have probably come across such corporate ads in the category “I know all the words separately but I couldn’t tell what they mean together”. We are in full inexorable process of changing… the mindset. But this is already a global problem. I am coming back to the concrete problem, namely this ad that I found on the heg.com website, belonging to the second hosting provider for websites in Europe (with over 7 million domains managed from 1.7 million clients). What does the ad say? We are looking for a QA engineer (the initials do not stand for questions & answers, but quality assurance) who will work with passion in our cool team in Iasi. I understand that, but what about agile mindset? My buddy Google Translate tells me it’s agile, but I know it’s not agile enough (yet) to make the agreement. I am reading further… “Among your main duties we mention taking part in the scrum team’s activities and providing substantial feedback on time” … Right, I got it – scrum, an orderly team where players from competing teams gather as if plotting something, but they’re pushing each other, then they’re jumping to catch a ball that someone threw… wait a minute, this is rugby and it’s pretty hard, what does it have to do with soft? It does. And my buddy Google is right, too.

IN WHICH WE COME TO THE WORK ENVIRONMENT. Agile is already a global term designating a flexible work environment, and scrum is the teamwork method based on interaction, collaboration, quick reactions… The traditional boss, who throws the ball into the pile, is now the product owner, not just the one throwing/ cascading a ball of information and/or documentation based on the principle “now play with it”. It is time for scrum, where the technical part no longer pushes around the business part, and that pile actually plots something this time… Well, this is how they do it today in the higher ranks of the IT world… so in Iasi too. EMPLOYEE FIRST – MORE THAN A SLOGAN. We have come to a degree of sophistication that the new generation of employees not only understands, but waits for, too. Diana Dumitriu, the young manager of HEG-Iasi, says it is almost a must to offer an agile work environment today, because the young specialist – especially the highly qualified – feels this is how they valorise their work best, they

can be more innovative in their work, which means professional satisfaction and eventually a happy employee. When the net monthly wage of a freshly-graduated programmer reached €800-900, it has become clear that in this industry the psychological threshold has been crossed where you go to work to make the money for the daily groceries. For highly qualified people – and we have colleagues specialised in extremely rare programming languages – we don’t even use the term job interview anymore, says the HEG representative, amused. Instead, let’s talk, let’s see if you like the team, the career perspective… Because in the new environment, the “employee is our business” motto has come to have more substance than in the older time… of waterfalls. Diana Dumitriu is also the boss of the entire subsidiary – the business, and the HR manager (in Iasi and in the Spain office of the group) – the team. She is not an IT specialist, working in HR until two years ago, in multinational groups with businesses in

From BPO to KPO. Or “just savings” vs “we want added value”!  The new valorisation of employees,

in fact, the new confidence shown to them – here is a sign that mere outsourcing for cost criteria – the famous action that marked the beginning of the new service-based economy of Iasi – has reached the level where the local teams start to become truly important for the external partner! As Dan Zaharia would say, one of the bestknown analysts of the local outsourcing market, we go from BPO (business process outsourcing) – including ITO, IT outsourcing – to KPO (knowledge process outsourcing). While the first is almost exclusively aimed at savings from the transfer of routine, time-consuming activities (testing programmes, drawing up salary statements, maintaining a call center, etc.), in KPO you have already reached the stage where clients transfer some of their business functions, their knowledge, waiting for you to do more than help them save money, expecting you to give them added value.


36

BDM stories

energy, agriculture, constructions and retail. But remember – in the world of scrums, the business is a collaboration, not a confrontation! Even the black tomcat of the company knows it, walking happily down the corridors (although it’s not really a leopard when it comes to agility) and whose name is… Sătănel. Cool! THE NEW OUTSOURCING MALL. From Copou – the emblem of historic Iasi – we are getting to the heart of new Iasi, to offices with a view to the Palas shopping mall. This is where NESS has its offices, the well-known SES (Software Engineering Services) global provider. It’s a sort of mall of outsourced teams, which means more

than outsourced services. It is an important difference! Ness has dedicated teams to work for 2-3 years or even more for a certain client, representing up to half of the staff in the soft development departments of those clients. You’re walking along the corridors of NESS-Iasi, with names out of fairy tales (the boss’ office is in Peter Pan), but in fact you’re passing by the offices dedicated to an American giant that manufactures cable TV equipment (their logo is actually on these offices). Or, further on, you learn another multinational company has settled here, which has individualised its space by setting its own security rules with monitored access.

“Our model is to integrate our own teams in our clients’ business problems – at first they tell us what they need and, as the collaboration develops, we take up some of their functions and give them improvement and development suggestions” – says Cătălin Cefălan, delivery vice president at Ness Romania. Each team is a separate profit centre inside Ness, acting, of course, in an agile environment, based on scrum rules.

Gabriel Mardarasevici, bought by Ness in 2005 (the first transaction worth millions of dollars between a local entrepreneur and a foreign investor at the time – read more in BDM 3/2014 and on businessdays.ro). 

CHANGE OF DIRECTION – NOW IASI OPENS TIMISOARA. Ness has, at a global lever, delivery centres in Slovakia, in India (4), Romania and the USA. In Romania, it has reached 300 employees, with businesses estimated to 15 million dollars this year, 5 million more than in 2015. “We are on trend inside the group, so when the expansion to a new centre in Eastern Europe was discussed, they accepted our proposal to go to Timisoara, where we can do things just as well as here” – says Daniel Isepciuc, delivery manager. So the ice broke at the beginning of this year – whereas Iasi used to receive what Timisoara (or Cluj) could no longer take, this time the people along Bahlui River went to open the centre along Bega. To be fair, the dynamics would be greater over there, aiming to reach 100150 employees soon. The success of Ness Romania came from that KPO level that means not waiting to receive, but bringing solutions and new approaches. Thus, Iasi introduced to Ness an automated testing service, becoming an excellence centre in the field. Soon, Carrier Path and Performance Management System will be implemented across Ness for all employees, two systems designed in Iasi. Somewhere you can still see here the entrepreneurial seed of Radix, the company of

 IAŞI is perceived as a successful

Romania became too big to be ignored. secondary city with 55k university students, having a pipeline of 1.100 IT-specialists and 1,500 economists, fluent in 1 or 2 foreign languages, with loyal workforce, having an unemployment rate above the national averageș and the average salary 20-25% lower than the average in Bucharest. Source – Extind/danzaharia.biz

What next for IASI?  New companies are opening

operations in Iaşi (Oracle, Accenture, Cegeka, Fortech etc.)  Expansion of the existing companies (area, no. of employees) like Xerox, Continental, UBIS, Amazon, Endava, Centric  Increase of the modern offices stock (to over 300k sq.m. GLA) in the next 5 years  More active Regional Cluster Euronest ICT Cluster  Airport traffic will increase to more than 20 daily flights and 1 million passengers yearly  Customized up-to-date academic curricula  IT & Outsourcing Community (growth from 8k to 33k by 2030)  A shift from the „brainpower outsourcing” to high added value services (R&D, KPO), to genuine own products and innovations protected by patents  Iasi – a city worthwhile to raise tour children in

€800 net, minimum wage for a beginner programmer


BDM stories

37

read in

ENGLISH

Romania seen as a land. For Agroland He did not achieve what he had planned, but as they say, that’s not a big deal. Because the owner of Agroland already feels success coming from other areas, which he had not taken into account in 2015, but which have proven to be handier and more profitable – expanding to the markets in Poland and Hungary, introducing a new store concept on the local market and opening a new line of business. n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine “The thing about a network of farmers who grew poultry in a non-industrial system did not work, the nannies for Agroland chickens, although there were many interested parties, for a reason that no one had anticipated – we don’t have our own slaughterhouses”, explains Horia Cardoş the apparent lack of success. “Slaughterhouses considered we had too small a quantity for what they could process and, besides, they considered us competitors. Basically, our products highlighted the differences and attracted attention to the quality of the types of meat marketed by slaughterhouses. Which was a problem”, explains the businessman from Timisoara. He suspended the project, which he will reactivate when building his own slaughterhouses will make sense. “We’re very active in other areas though”, confirms the businessman Horia Cardoş, looking at the wall to the right of his office, covered entirely in the time that has passed since our last visit by two maps – one of Romania and the other of the world. “Yes, we weren’t envisaging expansion, but if it happened…” he comments. What happened, actually? He was sought after by businessmen from the countries we have mentioned, interested in replicating the Agroland recipe at home,

he researched them, they kept discussing, they visited each other, he saw they were “serious and important”, that they had been on the market for a longer time, that they could do business together and they had a deal. In Ukraine and Poland alike. “They operate on the animal-growing area. They too see, like us, the great potential of the market and they wish to take advantage of the opportunity”, explains

Horia Cardoş. Basically, the new expansion targets are in Romania’s position after the Revolution – whoever gets there first has the chance to win the market. “So we’re waiting to start. To take the Agroland model, the retail and distribution sides, over there. This year is a sort of training, but as of next year, we’ll start making real money”, says the businessman. What is his estimate turnover? No more, no less than one

22

million

Agroland group’s turnover last year

million euro, in each of the two countries. “We may even get there this year. If we’re in no hurry, and we’re not, we can be like our Agroland in Romania. Among the market leaders. Because we don’t just want a slice, we want to be an important player,” says Cardoş determinedly. Over the past year, Cardoş has discovered a market with an even greater potential than the one where it was already active – spare parts, accessories and consumables for agriculture. And, naturally, he aims to become a leader here too. “In Romania, the market of tractors and combine harvesters is very heterogeneous as far as suppliers are concerned. If we want to sell all over the country, and we do, we need to work with most manufacturers to be able to

serve the clients we desire. It’s a large market. Things are always changing. But, through the distribution we have, speaking of people, working points, logistics, we have the upper hand over other actors who, even though they may have a national presence, they do not have the capillary distribution we have”, explains the Agroland owner. Besides, starting May, Cardoş wants to bring to our market agricultural stores on large surfaces. The first in a programmed series is expected to open in Craiova, because it is one of the most important agricultural areas, where Agroland already has a good business. “It will be called Agroland Mega and it will cover 500 square metres. Farmers, whether big or small, will find everything they need there. It won’t be a warehouse, but a store, 100% retail”, says Cardoş. The Agroland Mega plan for next year is to have sales amounting to one million euro. Piece of cake, things Cardoş, relating to the Agroland experience, the largest network for farmers. “We’re testing and we’re growing. We’ve already identified ten regions, consisting of three or four counties, which may support opening such stores”, adds Cardoş, looking at the map again, as if toying with the options – Romania. Land. Agroland. 


38

BDM stories

read in

ENGLISH

A naturally risen business If you’re in Timisoara and looking for bread, biscuits or a good cake, go to the Prospero stores. Their bakers are really nice guys. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine Prospero’s story starts in 1991, when “some nice guys”, as Prospero’s slogan states, are left without a job. They tell themselves that making bread can be a good business idea. They get a loan of 1 million lei from the bank, but the rates grow at 80% while the production hasn’t even started. In time, they manage however to healthily rise the business.

They now have a prosperous family business, with over 150 employees and a turnover of €5 million. Moreover, they’re just starting to prepare the expansion of the production capacity by another 40%. TRADITIONAL. Adina Bugescu’s parents started from the idea of having a traditional bakery that would be a healthy

alternative for the clients and that would also restore the taste of bread. But, because it honours traditional recipes and the long fermentation time, the qualitative raw materials, the cost-benefit ratio is quite small. Which calls for a greater quantity. As a result, the business’ expansion is in work. This time, the Bugescu family invests in gas ovens and

they specialise in pastry. They do not necessarily raise the number of bread selections, but they focus on raising the quantity. The business goes well, as the Prospero products pull through the market. Therefore, there’s a need of increasing the number of stores and also the production capacity, again. This time we’re talking about a full-fledged

factory. “We even have a silo system of our own, fitted with automatic screening functions, so that when it’s needed, the necessary quantity is measured, screened and added in the composition through digital release. We have used technology to remove physical work and to give our bakers the ability to concentrate only on what they’re doing, not


BDM stories

on how to carry flour bags, for example. As for the rest, technology has no business here – we make the bread as if we were doing it at home. It’s just that we don’t have one grandmother that batters, we have more, Adina Bugescu says amused, insisting on the “handmade” characteristic of the Prospero products. And a long lesson about baking follows. Therefore, the Prospero bread is made with different types of leaven, prepared in the bakery. Bugescu assures us there are no premixes, breeders or additives. “We want to offer people what we eat. If we want a healthy society, we as manufacturers also have to use healthy ingredients, and the consumers have to become more conscious of what they’re buying to put on the table”, Bugescu enunciates the philosophy Prospero’s business is leaded on. From here comes the company’s motto – “The baker is a nice guy”, meaning it tries its best to do things correctly, even though, maybe, it’s not always right. “We’ve made our mistakes. But we have learnt from them and we have always improved our recipes”, part-owner Adina Bugescu argues, who is visibly involved in the business. A FRESH BREATH. As a matter of fact, the factory’s launch in the Industrial Park Timisoara coincides with Adina Bugescu and her brother Traian entering the business. Adina had just finished SNSPA in Bucharest and was working in political marketing, and Traian had a degree in Economic Sciences. Their parents called them and asked them if they would want to get involved in Prospero. “It was something like: we did everything we could. If you want more, you have to get involved. If

39

16

€5

number of stores in Timisoara

million turnover in 2014

History  1993 – in spring, the bread production starts in the furnaces built out of brick – the first ones on the bakery market, as the Prospero site shows. The investment is made with money obtained from a bank loan.

not, we stop here”, Adina remembers the event. And as they grew along with the bread’s leaven in the Prospero bakery, the answer was the one anticipated. Yes. Their entering in the “prosperous” business meant, of course, a new a beginning, but also a new step to development. And, although the factory tripled its capacity, Prospero still has some lines of products in which they register deficit. “We are the only bakeries in town where there’s always a line”, Adina Bugescu says. The products are diversified now, from bread to biscuits, made after our own original recipes, to the most sophisticated cakes, and the supply is made a couple of times a day (the photo session was made at the end of the day, at one of the Prospero stores that had to be supplied to avoid photographing empty shelves – our note). To keep up with this pace, Prospero’s owners have their own car fleet. The stores’ sellers are marketing agents of the network – the changes are

communicated through them, they contribute to changing the consumption rituals of the people of Timisoara. “We’re the first ones who wrote on the labels of the store that the bread doesn’t contain breeders. And then people came to ask what breeders are…”, the co-owner of Prospero remembers. Adina Bugescu says that without their own store network, it is possible her parents’ business would not have been as “prosperous” – “in other stores everyone is looking out for the price, not what is behind it, at production details which in our case make the difference. Because the bread made with a leaven that fermented enough is different than another made against the clock” she explains. As Prospero doesn’t work with frozen products, scaling the business is impossible. The products have to be sold in the Timisoara area, in the current production capacity limits. But, in the plans for the future, not only an extension of

our own stores network is predicted, but also the release of a portfolio of packaged products for stores specialised in bio and natural products. “We just finished this year paying the credit we took for building the factory and, obviously, we are thinking about making another one to raise its production capacity”, Adina Bugescu explains. But they can’t think about leaving Timisoara. “We haven’t finished paying the last credit we took. But, once we pay it, we will think about another one and about expanding outside of the Timisoara area with our packaged products”, the Prospero’s co-owner voices the family’s plans for the future. “We now raise in the factory over seven different types of leaven, made by us, not bought. Only bread and we have 30 types. You can’t make an industry out of this”, Adina Bugescu shows. “I was just talking today with someone – we are what abroad is called an average artisan. And we like it.” 

 2000 – A new investment is made. This time, the Prospero products are baked in the gas ovens. It is the moment when the pastry side starts developing. The bread product line doesn’t extend too much, but the focus is put on the raising the quantity.  2008 – It’s time for a new step inr developing the business. The entire Prospero team moves to the Industrial and Technological Park from Timisoara. Prospero becomes a modern factory as regards the technology used, in line with Western hygiene and food safety standards, but which still prepares the products after the traditional ways. The pastry lab is set on point, besides the bakerypastry section.  2009 – the first Prospero Delicii coffee shop is launched, which sells both their own products and tea or coffee.


40

BDM stories

read in

ENGLISH

Under the sign of “nesting”

Few people of Iasi know what lies in the glass building from the forest located on the outskirts of the city, as one comes from Copou. At a first glance, nothing unusual: some young men sit on chairs and work on their computers, as this is fashionable now in Iasi. But fashion is actually what this is all about. Not to mention that the story has an interesting continuation: tens of thousands of textile factories use this product, which is 100% made of a local raw material creativity. What could it be, what could it be? n Cristian Ștefan freelance journalist A few days ago a documentary arrived in Romania, at the Pelicam Film Festival of Tulcea, a documentary about which the American media was writing last year that it should cause a revolution in the way we look at clothes. “The true cost” tells the ugly story behind the brilliant stories – the clothes we get on every shopping spree, that we wait to be on sales and then get rid of the following day or the latest craze in terms of design acclaimed during the parades with anemic models, these are all lined with pictures of

sewers and peasants who can barely make both ends meet, intoxicated earth and mountains of fetid rags. It is estimated that global consumption of clothing today is five times higher than 20 years ago. The world can no longer keep that up, hunting one promotion after another, living with the illusion that a cool t-shirt or pair of jeans costs only pennies today. It only takes a simple calculation – and not a sophisticated algorithm – to see that if we keep this up the man-nature fabric will be harder to patch by the day.

“The true cost” movie and the campaign called “E timpul pentru o revoluție în modă“ (“It’s time for a revolution in fashion”) are signs that more and more emphasis is put on a responsible use of resources. Consumer awareness campaigns have their role indeed, but, in the end, the second / fifth revolution in this industry (depending on how we count, from steam onwards) will start with an algorithm. But what do algorithms have to do with anything? And where does Iasi fit in this picture? you may ask yourselves. Let’s take it one step at a time and see if things come together. If you have somehow had the occasion to watch an old tailor at work, you probably saw how, in that Singer sewing machine noise, piles of materials gathered up around him that ended up being used as kitchen rags at best. No matter how good a craftsman one is, the efficiency of the use of the customer’s material has its limits. Well, today, even if one can still find nesting specialists, the new limits of the efficient cutting of a material are something only a good algorithm knows. And that’s how we ended up in Iasi. The one who got us to come here is Traian Luca, the person who 15 years ago founded Gemini Cad, which is currently one of the largest European suppliers of material cutting optimization algorithms in the textile and leather industry. “Our algorithm is better even than the Germans’ from Fraunhofer Institute”, Luca says proudly from behind his office over which a Globe levitates and spins. And here come the arguments ... global ones even – the German institute, which is a benchmark in the field of applied sciences has a special division of algorithms and information technology (SCAI). And yet, having such a powerful competitor, the software made by these people of Iasi has a huge success. “Although in the movie we speak about 11.000 factories that we work with, do not forget that the movie was made two years ago. We are currently working with over 20.000 and distribute to 38 countries.” Traian Luca refers to the presentation movie “2%”, where Gemini is sold primarily as a key instrument of a responsible approach to the management of the resource of a textile or leather factory. And if you take into account only this 2% of material savings in a factory by applying


BDM stories

rational cutting - you get a total of about 35 million square meters of material for which up to 1 million cubic meters of water will be saved and the planet’s atmosphere would be spared from at least 200,000 tons of CO2. Because that would be the real cost of only 2%. Things do not seem so cheap anymore, do they? This 2% of the textile industry becomes at least as responsible as the famous 2% of the tax redirected to a sponsorship / social cause or, why not, that 2% paid as literary stamp – since we are in the town famous for its writers. But let’s get back to the business. Why Iasi? Because this is where they found good software developers. And they have a school for textile industry engineers here and, of course, there are many garments workshops in the area. Altogether, Gemini is a product of the minds of people from Iasi, both from a technical and a managerial point of view. Or vice versa. “I know how to operate a computer, as they say. But I have not written one line of code. My role was to put things together, to make the connection between the market and the specialists”, Luca says. And this is the point where we started talking about what it means to be an entrepreneur and what the manager’s role is. “I started doing business when I was still young (he is now 41). In the 90s I opened a printing shop with a friend of mine - prints were the thing back then ... But I have always said that the first impulse of an entrepreneur is to be hungry. Sure, you want a product that is your own, do what you like, but first and foremost you have to feel deep inside that you want more. It’s the best “drive” in the business”. In the early 2000s, things began to move in the IT outsourcing field. Luca admits that this is the area that has perhaps the greatest merit in the revival of the economy of Iasi, but wanted to avoid this area because “it does not give you the freedom of having a product of your own that you can control, that can help your establish a connection with the market.” Okay, fine, but on what market? And here comes the second step an entrepreneur has to make. Identify an active market with its needs and see if it can come up with something that meets those needs. Me and my associates took a look around to see what else works. Textiles. What do they need? Computerization, first and foremost. Even though the vast majority outsource, they still need digitization systems that read the files with the templates received from the outside. Not to say that if they want to make their own collection, they need a design environment that is as good as possible, where they can build patterns with great accuracy. And the requirements continue, because what one wants from a system is to do the calibration, allow you to make change interventions, to plan cutting, but not just anyway, but with an optimization of the nesting, because nobody wants to waste material, do they? After

you do the nesting, you want to be able to send the pattern to an automatic cutting / tailoring machine... so here is our market, here is a need that needs to be covered. A need for a product that makes a difference, as they say. And the difference Gemini made consisted in an integrated product, software applications and specialized equipment, along the entire production line, from design to cutting. He hired a solid team of developers passionate about CAD (computeraided design and drafting) and came up with innovative technical solutions, such as “reversible folds and plies, automatic seaming reserve and others as such.” THE ALGORITHM It was immediately obvious that the product suited the market. It caught well on the clothing factories in the country by bringing unbeatable advantages - in addition to the technology price ratio that made it affordable to factories with fewer than 500 employees, it came together with an assistance and technical training package, it was user friendly and obviously in Romanian. Moreover, the factory engineers had studied on Gemini platforms in college. But, as he always has a reserve of trust in his back pocket, Traian Luca also went after the foreign market. He started attending the big fairs in Italy, Germany, Turkey, Moscow etc. It was precisely for these foreign markets that he had given his products this vibrant name, that everyone would understand - Gemini, as the sign. And some may even associate this name to the NASA program that prepared the moon landing. Gradually, sophisticated algorithms were added and the equipment reached the level of big machines, such as the “leather inspection machine - LS3000”, developed 100% in Iasi with partners of the horizontal mechanical industry. The business developed year after year. In 2015 the results were almost five times higher than in 2010. When you sell software the advantage is that once you convince the customer to buy

41

it will later on but the upgrade packages. And when the product you sell is your own software, which is quite rare for Romanian companies – the profitability ratio, the money stays home. Last year, from an income of RON 14.5 million, the profit was RON 3.9 million. And that was possible with an average number of less than 50 employees. This year we will get to 70 people, but we will not go over 80. We are interested in a healthy growth, we are fighting over the best people on the market, because our role is to bring added value, Traian Luca says, proud that his team includes CAD programmers, textile engineers, purebred mathematicians, theorists working on improving the already famous algorithm. Maybe this continuous professional challenge has also helped in attracting and retaining top specialists, the struggle over brains from the local market being already notorious … and expensive. In time, the compensation packages brought along other distinguishing features - own office, surrounded by a forest on the outskirts of Iasi (the exit through Copou, opposite to the Pedagogical High School), with a pool and spa on the ground floor and an average work area of 20 sq.m. per employee. In addition to the office building, Gemini also has a production workshop of 1400 sq.m. I found a section called What we are working on now on the company website. “3D simulator for the dynamic clothing of the dummy, full converter for the users of other CAD systems and, of course, continuous improvement of the nesting algorithm”. Gemini joined the select club of maybe less than 2% of Romanian industrialists with global reflexes who have an international brand which makes the country of origin less relevant. It is, at best, viewed as made in Europe. “We like to say that in our industry niche we are what Bitdefender is for the antivirus market, for example.” May it was a lucky alignment of the planets for Gemini. Maybe they couldn’t have done it without it. But in order to get there the first step is to aim high with ambition and have vision where others do not. 


42

opinion read in

ENGLISH

Winning Strategies for Entrepreneurial Companies in the Digital Age My understanding and passion for entrepreneurship were cultivated throughout my 25 year experience as a serial entrepreneur. In the recent years, I founded the Entrepreneurship center at Kennesaw State University, which deals with event dedicated to entrepreneurs community, competitions for start-ups , as well as a Think Tank Institute. n Christopher C. Hanks I have owned multiple businesses, as well as Innovations Publishing which published the largest collection of data on emerging, high growth ventures in the southeast. This along with my ownership of e-commerce businesses gave me deep insight on what other successful technology entrepreneurs do that others don’t. Also, I advise and mentor some of most successful business leaders in Atlanta, Georgia. This exposes me to the most difficult challenges of aggressively growing a technology business and the strategies and tactics deployed to outperform competition. During the Master Class on October 19, we will discuss how to drive results leveraging 10 best practices from leading US technology startups and how your business can increase cash flow by implementing an optimum revenue model. All participants will gain a new best practice to implement within 30 days after attending the conference that will increase your business’s growth and a strategy on how to leverage your business’s digital presence to acquire customers. And finally, every participant will receive an invitation to participate in the International Entrepreneurship Institute, organized by Kennesaw and ASEBUSS in October 2016. What makes the most successful entrepreneurs of technology companies outperform their competition? Does their success leave clues that can help other growing businesses? Since our founding, the Robin and Doug Shore Entrepreneurship Center at Kennesaw State University has been collecting the best practices of the most successful entrepreneurs in the southeastern United States. One of the most popular topics with technology companies during 2016 has been focused around developing the optimum business model. Therefore, this article will respond to one of our favorite best practices in this practice area. Simply put, a business model is how the company will make money. Business models for technology businesses look very different depending on the goals of the business. For example, a popular tactic is the freemium business model, allowing customers to adapt to new technology with no risk and eventually pay for a premium version as the new technology becomes an added value to the customer’s life. The optimum business model may depend on market potential, competitive landscape, target customer, value proposition, distribution channels, revenue streams, and strategic relationships. Either way,

selecting the optimum business model for your specific technology business is key. A best practice in technology startups is a subscription based business model. Subscription based business models generate consistent cash flow, which is the reason this is attractive. Other reasons include developing price in support of your business model, acquiring customers across

any channel, bill with intuitive invoices, collect cash faster, nurture deeper customer relationships, close books faster, gain visibility into the right customer metrics, and deploy new pricing and scale infrastructure. Investors also love subscription based business models. To investors, its primary appeal is the value of predictable recurring revenue, in contrast to selling a customer a product or service one time. For example, a $100 million dollar company with 70% recurring revenue can count on 70 million dollars at the beginning of every year. The predictability and consistency of cash flows allow leadership to manage growth and plan accordingly, and thus are rarely surprised by substantial earning fluctuations. Companies with no recurring revenue start the year at zero and financial predictions become much more difficult and erratic. Revenue forecasts will be at least 68% more reliable when companies initiate a recurring revenue business model. Many software-as-a-service (SaaS) companies that are offering monthly or annual service subscriptions are valued much higher than their competitors. Some even have multi-billion valuations such as DropBox and Salesforce.com. Companies like Workday, Adobe, Box and Zendesk have proven that a subscription-based platform can disrupt some of the most established industries across the globe. While all companies are vulnerable to disruption, this should be especially interesting in the highly unpredictable technology industry, where most of the top 25 enterprise companies are not predicted to even exist in the next two decades. In contrast, the median growth for SaaS subscription companies is over three times that of traditional enterprise software companies. This is only one of the hundreds of best practices that the Robin and Doug Shore Entrepreneurship Center at Kennesaw State University has been collecting since its founding. The center is surrounded by the best business owners in the southeast Georgia (USA) who represent diverse business models, stages of growth and industries in order to be the best resource for entrepreneurs who are seeking to build leading businesses. Christopher C. Hanks is Founder and Executive Director Robin and Doug Shore Entrepreneurship Center, Kennesaw State University/ASEBUSS Partner University


BDM stories

43

read in

ENGLISH If you’re in Iași and you pass by The Statuary Group of the Voivodes, you should know they’ve seen on their own stone what dry ice is and does. “All white statues in Iași that you see have been cleaned by me”, says Mihai Bura, owner of Codem Exim, a small company in the industrial area of Iași. In his backyard, just a few sheds and a few tanks. A sublime business in its simplicity at a first glance. This dry ice is the most advanced sandblasting/ cleaning method. The ice is actually carbon dioxide, desublimated into a solid state. You bring dioxide from air separation plants, for instance, you put it into special machines and the ice pops out. That’s all. It is applied to surface with great pressure – it doesn’t leave marks like sand (as it used to be done traditionally), it doesn’t damage electric circuits like water. It can basically be used in any industry that requires cleaning its equipment. It can also be used for transporting foods, medicinal products, wherever cooling is necessary. Mihai Bura is the type of small-scale entrepreneur who has business in the chemical formula of the air he breathes. He still has the spare car parts shop he opened when he came to Iași 20 years ago (a wedding is involved here, too), after practising dental technique in Bucharest. He has started and ended various businesses with CO2 dispensers and bottling ever since. He opened his current business 8 years ago, thinking he’d break the ice and convince the industry to turn to the new method of cleaning. Unfortunately, it was a little late – “Here in Moldova at least, the big, heavy industry has cleaned already, I barely get orders from a bread factory, small plants, workshops… Thank goodness for the statues. But if I stopped at them, I would’ve turned to stone.” He has entered the event market for 2 years. Weddings never disappear and this industry of marriage has a fantastic demand for fog. The heavy fog comes from dry ice coming into contact with heated air. It helps the spouses if they don’t get the dance right. Anyway, it has a great effect. Fog machines are generally brought from abroad, but for his clients he has his own version, based on his own model, transforming vacuum machine tubs. But even if he has his own machine,

More CO2 Have you ever been in the shoes of an electricity company which, at the beginning of the 20th century, was trying to sell electric energy to someone who had used gas lighting “their entire life”? Have you ever asked yourself how they tried to explain the advantages, how they told them the world was going to change, that it was the future… Eventually, they made a good offer and closed the deal, but obviously the seller was the victor – he had gained another user of the new invention. This is what happens whenever something revolutionary appears on the market – you must educate your consumer. You may think the age of great revolutions is over. Maybe, but the smaller ones remain, and they’re still related to education. Next up is a short lesson on dry ice and birch sap. Here’s a tip from the very beginning – use the means of the 21st century. n Cristian Ștefan freelance journalist he won’t start organising events. “That’s not my business. Why would I take the bread out of other people’s mouths? I’m happy to have my own market.” Particularly after the tragedy in the club in Bucharest, people started asking questions. Isn’t it dangerous? Well, it’s just ice, what could burn about it? This is how he got the idea to build a special website, carbonica.ro, where people can find answers to any questions they might have, even related to chemistry. Chemistry is easier than business, though. Because his wedding business has started to work quite well, he has brought from Italy a new machine, the best performing in the country at the moment – 300 kilos of ice per

hour. The production capacity is important. Weddings are during weekends, you can’t start making ice on Monday, because the loss is 10% per day. Based on his calculations, if he sells 100-150 boxes of 18 g per week, his investment will be amortised in three years. Mihai Bura

Information from the website – “For parties with up to 300 guests, two boxes are enough. The 15 minutes of fog resulting from using a box of dry ice are usually enough for the wedding dance or for the cake arrival”. And now dance. 

 After reading this article, go to your company’s home page and make a simple test, try to look at it from the mindset of a gas lighting user. If the visitor can’t tell what your business is about in the first few seconds and what they can gain from it, it’s time to make a change. A bad website is always more expensive than a new one.


44

BDM stories

read in

ENGLISH

Good wine pairs well with small revolutions

This summer, a group of very young Spanish entrepreneurs made waves in the world with blue wine. They said that, on an outdated market, they felt the need for a “small revolution” to attract the attention of the new generation of consumers. They received support from the Basque university and local government. We can inform them that such a piece of news cannot impress us – we’re already a bit blue about wine over here, research stations have flopped and our great wine-growing revolution has led to an increase in… beer consumption. And now let’s open a bottle of sparkling wine, while we still can! Carry on with your excise duties! n Cristian Ștefan freelance journalist Local winemakers missed from the ads during Euro 2016, at a time that could’ve speculated the moment. It’s true that the prejudice that football only goes with beer is quite discouraging. But winemakers couldn’t associate themselves and promote wine consumption by pitching in for a short advertisement? They could have reminded us that happy events are celebrated by opening a bottle of sparkling wine, not beer! Not to mention that common practices among brewers, such as providing a rotational presidency of the Association, would be unconceivable on the divided wine market. He remembers that, coming to Bucium and seeing the storage tanks empty, he proposed in good faith to a competitor winery not to cross the country looking for storage, instead they should come to them without any costs. The result: it was only in the second year that the company overcame its suspicion and accepted the invitation. “In this field, there are plenty of unexplored opportunities to work together, for instance using production & storage capacities, negotiating with material suppliers, negotiating with transporters, even negotiating with the authorities, all of these are directions that may be explored together. I am a fan

The internal market remains, clearly, the main stake of any winemaker. Last year they had to rationalise significantly the exports of Busuioaca for the first time.

of this method of work, because it can prove beneficial to everyone, and the example of brewers is clear”, says Onofrași. Up to a point, this division has, let’s say, objective causes. There are plenty of small producers – an estimated 200 – which, experienced or not on this market, have sucked up to the last drop the European funds dedicated to the reconversion of vineyards. Accessing funds is a good thing, in general, but like drinking, irresponsible investment gets one dizzy. We will see in a few years how many of these small winemakers will still stand. Particularly as they do not have the force to innovate, to change the market. They will soon discover that today wine does not sell without marketing anymore and, in general, without professional management.

ONE MORE PROOF THAT FUNDS AND EVEN MODERNISATION IN ITSELF DO NOT GUARANTEE SUCCESS. This is precisely why Bucium continued its change in terms of marketing. Last year, using European funds (through the EBRD), its online presence was remade and materials have been created for a new brand identity (in total, they managed a first in 2015 – carrying out three European-funded projects at the same time. First of all, naturally, they sought to return to the glory of days gone by of the sparkling wine of Iasi. On a market with fluid figures, all they can say with certainty is that they are among the top three local producers. “But for us it is important to valorise our basic assets at the moment – we have

tradition, technology, innovation & a lot of determination (this is where the Muscat sparkling wine was patented) and few competitors; in fact, we are even among the few who have an extended range, the only ones who cover the entire range of products – sweet, semi-sweet, semi-dry and raw.” Last year they started prospecting external markets for sparkling wine, first in the US and Japan, the latter being an important market 30 years ago. They have recently entered an area with an unexplored potential, where the Bucium sparkling wine varieties had not been present so far – night clubs. Their efforts would be even more visible if one could invent excisefree sparkling wine in our country.

IT’S NOT THE ALCOHOL – THE LABEL IS IN 3D Yes, these partners, your German pays well, even in advance, but the real profit can be made when you’ve made your clients at home loyal. Clients who want low prices, that’s true, who still look for the plastic bottle (“we made an experiment and removed plastic-bottled wine for three months – my demand simply dropped in general; plastic is still in demand in the sales mix, that’s the reality”). But these clients must be retaught how to drink wine, must be given a different perspective on what used to be a good habit. Speaking of perspective, Bucium has recently released a NEW type of label which highlights the bubbles of the sparkling wine (many connoisseurs called the label 3D) and they will release, in a national and even international premiere, a 3D label. It’s not really blue wine, but they’re still doing something, struggling to innovate. Last year, Bucium had a revenue growth of over 20%, reaching €3.5 million. It was a leap well over the market average (5-6%) which they expect to reedit in 2016. 


46

BD study

read in

ENGLISH

Technology changes the work market radically The most important abilities entrepreneurs look for in their employees are the active learning, good oral articulation and computer knowledge. Two out of three entrepreneurs want to invest in employees n Business Days Magazine Eight out of ten entrepreneurs consider it is very important that employees are trained at their workplace, and two quarters of them consider that the companies can adapt to changes that will influence the workplace of the future just by investing in their own employees. Two out of three entrepreneurs (68% of the respondents) believe investment in readapting and developing the employers’ abilities according to the future’s requests is the most efficient strategy for success. Other strategies mentioned by business people is the apprenticeship and internship programmes (64%) or mobility and rotating employees (60% of the respondents), a new study, conducted by Business Days in the entire country, on the biggest business networking platform in Romania, shows about the analysis of the impact disruptive factors have over the work market and of the needs of developing the Romanian companies’ personnel abilities and qualifications.

The entrepreneurs questioned believe that the main fields in which they would invest in increasing qualification and developing abilities for the subordinate team would be oral communication (36% of the responses), creativity (32%) and emotional intelligence of the employers (31%). According to the study, the main abilities entrepreneurs are looking for in a person they want to employ are the active learning, oral articulation and the ability to use the computer and the internet. Creativity is the fourth criterion entrepreneurs use to select their future employees. The study has been conducted on a scale of 280 entrepreneurs (30%), top managers (20%), department managers (5%) and HR managers (45%) from the entire country and various fields. According to this study the main walls the entrepreneurs hit while implementing the right strategy are limited resources (25% of the respondents) and the fact that the human resources strategy is not in-line with the innovation strategy (18% of the respondents).

The most popular way to develop abilities and qualifications for the people in an organization are learning at the work place (82% of the respondents), organizing training sessions with external trainers for the team (68% of the respondents) or with professional trainers (61% of the respondents). The main problems businesses have when entrepreneurs believe they might need advices, ideas or suggestions for improving their business’s performance are the performance management in an organization (57 of the answers), time management (43%) and leadership and team management (39%). The changes brought by the new technologies on the work market will have a say in the inland businesses, the entrepreneurs questioned believe. On the short term, the most important factor, in their opinion, is the raise of young people’s maladjustment to changes in the work market. On the medium and long term, the most important factors are the development of the middle class and climatic changes. 


48

analiză

Laser Valley Competition, proiectul câștigator, Valea Soarelui

Vremea atitudinii ”altfel” De câteva zile, a fost lansat pe youtube un clip oficial numit ” Romania – the strategic choice”. Poate titlul nu dă pe-afară de originalitate, veți zice, dar încă nu ați văzut restul. n Cristian Ștefan jurnalist freelancer Tehnic vorbind, avem în față un produs ireproșabil pentru o propagandă cuminte, la locul ei (imagini dinamice din Bucureștiul modern, povești de succes cu declarații optimiste de la investitori multinaționali). Dacă scoatem Romania din coloana sonoră și Coloana lui Brâncuși din imagine (hobanatul de la Basarab poate să rămână, că e universal), filmul ar putea fi foarte bine despre ”Poland – the strategic choice”, spre exemplu. Dar un investiotor care țintește azi o piață europeană emergentă nu mai e atât de impresionat de blocurile de sticlă și de optimismul de serviciu. Ce primesc ”altfel” aici și nu la alții? – asta

e întrebarea prezentului și, în mod sigur, a viitorului. Dacă România, în întregul ei, este încă departe de statistica europeană (și astfel mai are ”avantajul” investitorilor atrași de salariile mici etc.), Bucureștiul nu va mai putea, în curând, să-și permită luxul de a se defini doar prin capitala europeană săracă din Est etc. Ar fi timpul să învețe să deprindă o nouă atitudine, să se definească ”altfel, în Europa”. Acest comentariu nu intenționează să filozofeze pe tema dacă ceilalți din zona noastră de comparație, (polonezii, ungurii etc.) știu să fie altfel. Vorbind despre clipul postat de Invest Romania pe 10 octombrie

nu poți spre exemplu, să nu faci comparație cu The Animated Guide to Polish Success, un filmuleț făcut tot de o agenție oficială, dar care transmite în primul rând imaginea unor autorități deschise la nou, care au imaginație și deci sunt dispuse să fie cu adevărat prietenoase. Prezentarea filmului este explicită. ””Este un film antrenant și amuzant despre economia Poloniei, una din țările care a gestionat foarte bine criza economică. Așa se explică cum un stat care acum 20 de ani trecea printr-o radicală transformare a sistemului economic este astăzi un membru în continuu progres în exclusivistul club economic

care este Uniunea Europeană. Grație posibilităților nelimitate pe care le oferă animația, beneficiind de o doză consistentă de statistici economice, acestă povestioară de opt minute se derulează sub semnul unui simbolism plin de umor, pornind de la o cină gătită în familie și devenind astfel un spectacol antrenant pentru fiecare.” Inutil să mai spun că filmulețul românesc nu se prezintă prin nimic funny, de fapt nici nu-și pune problema să aibă o prezentare explicativă. Iar asta, culmea, nici nu e chiar atât de surpinzător, dacă te gândești la politica aducerii investițiilor de până acum – care vine, bine, noi îl așteptăm cu

drag și salariile mici, cât să facă economii (savings) mari. Dar în condițiile în care începi abrupt cu ”today, Romania is one of the most investment friendly countries in the region”, parcă ai vrea să vezi și o mica demonstrație. CE URMEAZĂ DUPĂ ”TREBUIE SĂ...”? Un anunț laconic de pe site-ul ministerului Economiei, postat 11 octombrie, spune “Prin acest clip, InvestRomania a creat un nou instrument pentru promovarea României ca destinație de business. Filmul este creat modular, astfel încât să poată fi adaptat de către orice persoană,


analiză

în funcție de sectorul de interes”, a declarat Manuel Costescu, Secretar de Stat, în Ministerul Economiei, Comerțului și Relațiilor cu mediul de Afaceri. Oare în ce o consta acestă modularitate? Dl. Costescu n-a mai apucat să răspundă, deoarece, a doua zi (12 octombrie) și-a anunțat demisia din guvernul tehnocrat, la doar trei luni după ce fusese numit. Motivul demisiei – va candida la alegerile din decembrie, pe listele nou înființatei platforme ”Uniunea Salvați România (USR)”. Pornită ca o extindere a USB, cu B de la București, USR își propune să devină a ”treia forță politică din țară”, din postura de ”partid anti-sistem”, după modelul deja răspândit în Europa, dar cu o identitate asumată de dreapta. Rămânând în cadrul economic al revistei (deși evident, economia e prima care ar avea nevoie de politica potrivită) ne uităm pe cele câteva pagini ale programului propus de USR. ”Revoluția IT a avut un impact profund asupra tuturor sectoarelor economice din lume, ducând la fragmentarea proceselor de producție și distribuirea geografică a părților. Nu se mai poate vorbi de sectoare, ci de competențe. Acum, designul se face în California și producția în China; sau designul se face în Franța și producția în România. Vrem ca România să preia și activitățile cu cea mai mare valoare adăugată din lanțul de producție, cum ar fi invenția, designul și crearea de prototipuri pentru producție. Altfel, rămânem doar o țară de outsourcing”. Fără înoială este lăudabilă identificarea corectă a imaginii actuale a economiei locale și exprimarea deschisă a acestei nevoi de mai mult, pentru a se putea vorbi de un viitor dincolo de cercul strâmt al simplului executant de servicii. Dacă

49

outsourcing-ul și-a făcut treaba (pentru care trebuie să-i mulțumim, deoarece a suplinit golul lăsat de prăbușirea vechii industrii și a fost motorul creșterii turnurilor de sticlă și transformării marilor orașe), outsourcing-ul ar trebuie să ... se transforme acum, să sară spre nivelul următor, care acum nu se mai cheamă nici măcar 2.0, ci direct 4.0 ( așa numită epocă a internetului lucrurilor/internet of things). SALT DIRECT LA 4.0? Un salt care nu e simplu evident și se poate dovedi chiar mai dificil decât saltul care, la vremea lui, ni s-a părut astronomic, cel de la industria ”în care făceam autobuze” la ”industria în care ”dăm consultanță tehnică prin telefon” sau ”testăm programe soft la cererea clientului”. Noul salt este văzut spre o Românie care ”trebuie să ia decizia de a deveni un lider mondial în științele datelor. Pe această coloană vertebrală se pot baza mii de companii noi în industrii diverse, de la genetică la roboți industriali”, pentru a

”ÎN TOAMNĂ CRED CĂ, ÎN PROPORŢIE DE 90%, VOM AVEA TREI NOI DESCHIDERI DE BUSINESSURI ÎN ROMÂNIA, ÎN INDUSTRIA AUTO, ÎN INDUSTRIA AEROSPAŢIALĂ ŞI ÎN BUSINESS PROCESS OUTSOURCING. MANUEL COSTESCU, FOST RESPONSABIL INVESTIȚIILE STRĂINE

Deasupra

Imaginile proiectului câștigator, Valea Soarelui (Platforma Măgurele) - vezi articol pagina52

cita din nou din programul amintit. ”Statul român trebuie sa susțină prin toate instrumentele disponibile (inclusiv investițiile directe, parteneriatele public-privat, fiscalitatea, atragerea de investiții străine, dar mai ales obținerea și difuzarea de informații cu privire la industrii și activități profitabile) consolidarea clusterelor industriale in jurul întreprinderilor, universităților și centrelor de cercetare existente și să încurajeze creșterea unor industrii noi și de mare valoare adăugată (cum ar fi: dispozitive medicale și nanotehnologie la București, Big Data și biotehnologie la Iași, semiconductori la Cluj etc)”. Este o viziune care s-ar traduce cam așa – dacă, grosso modo, manufactura s-a dus la chinezi și nu mai poți concura cu ei,

tehnologia actuală e la americani și nu mai poți concura cu ei, nu ne rămâne decât să fim buni pe super-nișele Big Data și nanotehnologie. Sunt nișe care, să recunoaștem, nu sunt pentru oricine și, fără îndoială să fii în interiorul lor ar fi ca un pariu câștigat cu viitorul. Dar nimic nu-I imposibil nu-i așa? Oricum, în niciun caz nu va fi posibil doar printr-o simplă declarație de intenție și o abundență de trebuie. Doar trebuie să ... nu ajunge să schimbe sistemul. E bine că știm ce ”trebuie să…”, e bine că știm și cine ”trebuie să…” ( statul, evident și chiar … inevitabil astăzi), dar în acest moment nu e deloc evident cum să... și mai ales de unde să. Adică de unde fonduri?, într-o economie care nu reușește să meargă din plin decât cu motorul lohn-ului/ ousourciong-ului/,

alimentat în principal cu combustibilul numit deficit (comercial, de plăți). Trambulina pentru acest salt nu poate veni decât din partea unui nou tip de stat jucător, unul vizionar, dar în același timp realist, plin de imaginație fiscală, în același timp promotor al unui real parteneriat cu investitoru/contribuabilul. Până să ne numim patria Big Data, avem mare nevoie să dăm valoare lozincilor și să fim cu adevărat recunocuți ca fiind ”one of the most investment friendly countries in the region”. Despre nevoia acestor noi calități ale statului/ adminsitrației, într-un context politico-economic nou la nivel UE, vorbește, în textul alăturat, colaboratorul nostru Adrian Luca, consultant specializat în fiscalitatea internațională. 


50

analiză

Noul apetit de călătorii al bucureșteanului a împins aeroportul Henri Coandă la capacitatea maximă

Ce frumos zboară visurile în București! Și ieftin! Ora 04.00 dimineața nu e una neobișnuită pentru ”Henry Coandă”. E o zi de luni, la început de octombrie, și Alexandra, 27 de ani, tocmai a aterizat venind după un city-break la Londra. Avionul trebuia să ajungă chiar mai devreme. Întârzierea cursei low-cost o costă ceva din timpul de odihnă și așa scurt pe care îl mai are la dispoziție. La ora 09.00 dimineața, va fi în fața facturilor și monitorului care o așteaptă la job, într-un turn nou de birouri din Canary Wharf-ul bucureștean (zona Barbu Văcărescu – Pipera). Noroc că nu are timp să citească știrile. n Cristian Ștefan jurnalist freelancer Alexandra e unul dintre miile de tineri corporatiști născuți în preajma anului 1989, cu salarii peste medie, care au devenit o piață importantă pentru ofertele care te invită să descoperi lumea sau, cel puțin, Europa. Londra, spre exemplu, este legată cu 74 de curse săptămânal de București și a devenit cea mai aglomerată rută pe aeroportul din Otopeni.

Pe o rută pe care se bat trei operatori lowcost (Ryanair, WizzAir și Blue Air), prețurile au coborât până într-acolo încât, cu un voiaj programat din timp, poți să scoți transportul pe weekend și undeva la 200 de lei. Și, cum astăzi mai toți tinerii au prieteni care au un job / sunt la studii la Londra, Paris etc., deci, ar avea unde să stea gratuit câteva zile... iată

rețeta unui weekend de vis și care poate fi chiar mai ieftin decât dacă ai fi rămas acasă, în București (unde poate ți-ai mai lua și ceva de lucru acasă). Sigur că taxiul de pe Gatwick, spre exemplu, îți ia 25 de lire până în Londra, dar, orișicât... e Londra! Concurența operatorilor de pe pistă are efecte benefice și în fața aeroportului. Cu


analiză

51

”LUCRĂRILE LA LINIA DE METROU OTOPENI NU POT ÎNCEPE MAI DEVREME DE UN AN. CU MARI, FOARTE MARI EFORTURI S-AR MAI PUTEA ATINGE TERMENUL FIXAT PENTRU EURO 2020, ÎNSĂ, REALIST VORBIND, ESTE FOARTE PUŢIN PROBABIL” DIRECTORUL TEHNIC METROREX

puțină reglementare, astăzi, un european care sosește la 04.00 dimineața în Otopeni poate ajunge cu mai puțin de 10 euro până în Piața Universității, un tarif corect (doar e București!), dar care, până mai de curând, părea o utopie (acum unu-doi ani, n-ai fi reușit să vezi decât tarife londoneze pe taximetrul din Logan). “Henry Coandă” a prins deja un look european, și încă unul dinamic – în august, spre exemplu, a ieșit pe locul al patrulea în Europa la creșteri de trafic în rândul aeroporturilor de categoria 5-10 milioane de pasageri anual (după Berlin Schoenefeld, Larnaca şi Tenerife). Notabil e că și “Aurel Vlaicu” (Băneasa) –fratele mai mic din compania unică, Aeroporturi București – a zburat tot pe locul patru la categoria sa, de sub 5 milioane de pasageri (după aeroportul din Oradea, Palanga – Lituania și Harkov – Ucraina. Despre ascensiunea Oradei vom vorbi în numărul viitor al revistei “BD Magazine”, ediția de Cluj). În primele opt luni, Aeroporturi București a raportat un trafic de 7,14 milioane de pasageri, în creştere cu 16,5%, deci, e foarte probabilă atingerea plafonului de 10 milioane de pasageri pe întreg anul 2016. Datele nu zboară din pix, pentru că anul trecut s-a ajuns la un record de 9,3 milioane de pasageri. Or, peste 10 milioane, Otopeniul începe să cam dea pe-afară. VĂ RUGĂM SĂ VĂ FIXAȚI CENTURILE DE SIGURANȚĂ CÂND URMĂRIȚI ȘTIRILE! Și încă n-a venit 2020! Pentru că, dacă Bucureștiul n-a prins organizarea Capitalei Culturale Europene în 2021 (oricum, un titlu puțin probabil pentru un oraș-capitală / pe această temă puteți citi articolul din “BD

Bucureștiul, între capitalele europene – costurile de trai sunt încă relativ mici, dar orașul rămâne la cea mai mică rată de natalitate în UE (cf. Eurostat, ”My capital in a bubble”, 2016).

Magazine” – iulie / ediția de Iași), cel puțin rămâne co-organizator al Campionatului european de fotbal din 2020 (va găzdui patru meciuri – trei meciuri din faza grupelor şi o optime). Cel puțin rămâne în cărți până la noi știri. În dosarul de candidatură a Bucureștiului de acum doi ani, Federația Română de Fotbal a inclus angajamente ale autorităților române privind realizarea, până la începutul competiției, a unei linii de metrou până la aeroport și a unei legături pe autostradă între București și vestul Europei. Cu autostrada o să mai avem șanse, dacă nu se mai surpă ceva poduri, dar despre proiectul metrou la Otopeni (14 km, 12 stații, din care cap de linie actuala 1 Mai) putem spune doar că e în faza pe grupe “sigur

se face”. “În mod realist, lucrările la linia de metrou Otopeni nu pot începe mai devreme de un an, pentru că elaborarea documentaţiei tehnice durează un an. Cu mari, foarte mari eforturi materiale şi financiare s-ar mai putea atinge termenul 2020, însă, realist vorbind, este foarte puţin probabil să se ajungă până la aeroport până în 2020. Eu am propus încă de acum doi ani documentele, dar fiindcă nu s-au aprobat, am propus 2021 ca an de punere în funcţiune a acestei linii de metrou“, a spus directorul tehnic al Metrorex în faţa consilierilor din Consiliul General al Municipiului Bucureşti, care au aprobat Planul Urbanistic Zonal (PUZ) pentru construirea Magistralei 6 de metrou”. Știre din septembrie 2016. În mod realist… mai vorbim peste cinci ani.


52

analiză

Există o concurență și între proiectele care zboară peste capetele bucureștenilor. Și aceasta are ca rezultat că devin tot mai ieftine, adică puțin se mai pune preț pe ele (ceea ce nu înseamnă că ar fi neprețuite). Un astfel de proiect este, desigur, ați ghicit, canalul Dunăre - București. S-a jucat și pe terenul epocii de aur Ceaușescu (s-a realizat și un port), ba chiar mult înainte, în perioada interbelică, dacă nu chiar pe la sfârșitul secolului al XIX-lea. Niciodată nu poți fi sigur de istorie, cu atât mai puțin de viitor. “Primarul general al Capitalei, Gabriela Firea, a reiterat dorinţa de a iniţia un proiect pentru finalizarea obiectivului Bucureşti - port la Dunăre, subliniind că un astfel de canal nu ar fi doar unul navigabil şi că, de-a lungul cursului apei, ar putea fi construite şi câteva hidrocentrale”. Știre din octombrie 2016. Să avem energie să vorbim peste cinci ani. Dar dacă tot suntem dispuși să așteptăm, ce ne-ar costa să mai punem de la noi încă 15 ani. “Guvernul a aprobat strategia de dezvoltare teritorială până în 2035, care prevede

pentru București, între altele: Extinderea reţelei de transport cu metroul (Piaţa Unirii – Bragadiru, Eroii Revoluţiei – Gara Progresul, Piaţa Universităţii – Pantelimon, Piaţa Unirii – Voluntari, Piaţa Victoriei – Aeroport “Henri Coandă” Otopeni etc.); Construirea unui tunel subteran sub Palatul Parlamentului (conexiune Bulevardul Vasile Pârvan – Calea Rahovei); Construirea Canalului Dunăre - Bucureşti şi a

60% din total investiții străine în 2015 au mers în București-Ilfov (cf. BNR)

porturilor Glina şi 1 Decembrie; Construirea triunghiului feroviar Gara de Nord – Gara Obor – Gara de Sud, cu reconfigurarea şi modernizarea Gării de Nord şi construirea de tuneluri subterane între cele trei staţii; Construirea unui nou aeroport internaţional în zona de sud a municipiului Bucureşti; Înfiinţarea de parcuri ştiinţifice şi tehnologice: Măgurele, Otopeni, Popeşti-Leordeni, Chiajna, Berceni, Băneasa, Văcăreşti”. Știre din iunie 2016. Deci, nu uitați – 2035. Tânăra bucureșteancă Alexandra nu are timp să citească despre aceste proiecte. Tocmai s-a bucurat de o Londră care este încă în UE, dar care, așa cum pare acum, într-un an va face Brexit. Drumul londonezilor pare ireversibil. Deși nu se știe: și pentru bucureșteni, spre exemplu, e absolut evident că, în 5-10 ani,   vor intra în oraș cu vaporul de pe Dunăre, vor lua metroul de la Bragadiru până la Otopeni și… dar s-a făcut deja 07.00 dimineața, trebuie să ne trezim, că e ambuteiaj în București și la 09.00 începe munca! 

Un plan cât un timbru. Orașul de lângă Vale. ”Acum un an, în ediția de București a acestei reviste, arătam că încă nu există un plan de integrare în oraș a acestor tineri profesioniști care vor lucra la cel mai puternic laser din lume. Nu există nici măcar un plan pentru un drum rapid de legătură cu Măgurele. N-a trecut decât un an de atunci. Deci, care e planul Bucureștiului?”. Așa încheiam articolul de fond din ediția de București de acum un an a “BD Magazine”,  articol care, la rândul lui, se referea la ce (nu) s-a mai întâmplat în ultimul an. Sigur, s-au mai întâmplat declarații, proiecte  care să sune frumos din coadă și eventual să zboare până anul viitor, când iar o vor lua de la capăt (vezi și articolul alăturat).  Proiectele noastre au ajuns atât de măiastre încât, formal, ai putea să găsești în ele chiar și surse de atragere a finanțării, dar evită partea esențială – prin acest plan se va întâmpla asta,

care se corelează cu asta și astfel se antrenează dezvoltarea, vom obține resurse care să ne ajute să amortizăm investiția pe care o face azi societatea, să rabursam finanțarea... În lipsa unei analize temeinice costuri / rezultate, poate că,

spre exemplu, o linie de metrou Otopeni-București nu ar ieși  ”mai prioritară” decât pregătirea  venirii și instalării miilor de specialiști bine plătiți de  la Măgurele.  Iar ceea ce astăzi este doar  ELI-NP ar putea fi centrul unei Văi a Laserului  (Laser Valley, după modelul celebrei

Silicon Valley californiene, unde au ajuns să lucreze un sfert de milion de lucrători în tehnologie de vârf). ”Ne-am dat seama că o să ne trezim că avem laserul de la Măgurele gata și nu-l putem valorifica la întregul potențial. Se pot genera afaceri de 600 mil. euro pe an și 6-7.000 de locuri de muncă”, declara în octombrie premierul Cioloș, la un seminar cu desene pe tema dezvoltării proiectului  ”Laser Valley. Land of lights”. La ce-o mai fi fost nevoie și de coada poetică ”tărâmul luminilor” nu e clar în acest moment. Poate își vor da seama mai târziu cei care astăzi cumpără o ”coliță  dantelată, cu timbrul având valoarea nominală de 15 lei, sunt reprezentate macheta și logoul proiectului ELI-NP, într-o cromatică și un concept grafic ce trimit către ideea de viitor și modelarea acestuia prin știință, cercetare și cunoaștere”. Știre din octombrie de la lansarea unei noi emisiuni Romfilatelia. 


54

crowfunding

Avatarul românesc ce a cucerit America Veniturile brute obținute în doi ani și un pic de existență depășesc două milioane de euro. „Nu e chiar atât de mult, dacă vorbim despre o echipă de 20 de angajați. Dar nu e rău pentru un start-up”, comentează Dragoş-Florin Stănculescu, project lead și fondator al Holotech Studios, ritos. Poate că nu e mult, într-adevăr, în condițiile în care, în doar o săptămână, ideea sa de business a primit finanțare de peste 100.000 de dolari pe platforma americană de crowdfunding Indiegogo. Da! Ați auzit bine! O sută de mii de dolari, pe o platformă de finanțare alternativă pentru un start-up românesc. n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine Cu ce a dat lovitura Holotech? Ce-i drept, produsul său a fost foarte vandabil și foarte inovator – un program, FaceRig, care permite oricărui gamer sau, pur și simplu, utilizator de internet să ia forma unui personaj digital, un avatar, cu ajutorul unui simplu webcam și al unui calculator. Programul analizează conținutul semnalului video de la webcam, cadru cu cadru, identifică expresiile utilizatorului și le transpune pe personajul ales de utilizator. Videoul generat în timp real cu acest personaj digital poate fi mai departe folosit ca un webcam virtual în programe de videoconferință, cum ar fi Skype, sau poate fi salvat ca filme pentru vloguri sau YouTube, spre exemplu. „Cele mai folosite avataruri sunt Doge Min, animăluțele blănoase sau acele anime-uri preferate îndeosebi de japonezi. Dacă ai imaginație, programul nostru te ajută să îți creezi avatarul dorit, diferit de cele pe care le propunem noi”, explică DragoșFlorin Stănculescu.

Ideea în sine nu este nouă, dar punerea în practică reprezenta o problemă din cauza costurilor mari presupuse. Doar că „inventatorii” FaceRig, șase la număr, toți gameri, cu „antecedente” în dezvoltarea jocurilor de consolă, au reușit ca, într-o lună și jumătate, să creeze progrămelul cu care au ieșit pe Indiegogo, care permite oricui să își creeze „de acasă”, cum insistă Stănculescu, propriul avatar. Deși reușiseră să atragă finanțare imediat de pe piața noastră, au ieșit pe platforma americană de crowdfunding pentru a putea pivota ideea, pentru a atrage comunitate și a afla cum ar putea fi primită ideea de internauți. Potul cel mare s-a numit Equals Three al lui Ray William Johnson, cel mai apreciat youtuber la acea vreme, care a filmat câteva videouri cu avataruri create folosind FaceRig și care a reușit să „viralizeze” programul pe Indiegogo. „100 de milioane de utilizatori au venit doar de la el”, precizează Stănculescu.

Acum, doar pe Steam, un canal de vânzări pentru jocuri, foarte utilizat de gameri, FaceRig are peste 300.000 de utilizatori. În curând, Stănculescu și echipa sa vor da gata IRFacerig și FaceRig Studio. Prima va fi o versiune gratuită, care va funcționa cu tehnologia RealSense de la Intel, iar cea de-a doua se va adresa artiștilor 3D profesioniști și animatorilor, precum și celor care vor să comercializeze conținutul video pe care îl generează cu ajutorul FaceRig. „Până acum, noi ne-am îndeplinit toate promisiunile făcute celor 14.000 de finanțatori. Am lansat varianta Beta, lansăm versiunea pentru mobil și FaceRig Studio”, spune Stănculescu ușurat. Și asta nu doar pentru că s-a ținut de cuvânt în fața comunității care l-a apreciat și l-a susținut, ci și pentru că ar putea fi momentul în care el să se retragă din managementul Holotech și să se întoarcă la creație. De altfel, în tot cursul interviului, Stănculescu a pus mare accent pe echipă, pe faptul că el este fața vizibilă a FaceRig,


crowfunding

55

Echipa FaceRig, bucurându-se de succesul programului

pentru că și-a asumat proiectul, în calitate de lider. Dar că nu îl prinde postura de manager, că nu este ceea ce își dorește. Așa cum subliniază Stănculescu, produsul nici nu a fost „exploatat” la adevăratul său potențial, de business, ci a fost folosit doar pentru plăcerea celor de acasă. Din câte se pare însă, ideea lor de avatar este cerută de muzee din Italia, Germania, de agenții de marketing, de instituții din Educație sau din Sănătate, căci se pare că FaceRig ajută copiii cu autism să se exprime. Ceea ce, poate, un manager adevărat ar ști să exploateze la maximum. CE AR URMA DUPĂ ACEST SUCCES FULMINANT? CE I-AR PUTEA ADUCE SATISFACȚIE? „Știi Witched? Nu? Este un joc creat de niște polonezi, care exploatează folclorul polonez. Personajele jocului sunt personaje fantastice din basmele poloneze. Asta este ceea ce mi-aș dori să fac. Un joc care să exploreze folclorul nostru”, se animă brusc Stănculescu. „Asta este menirea ta de artist. Și, dacă poți să pui și un sâmbure de cultură în ceea ce faci, e grozav. Chiar mi-aș dori să avem bugetul să facem asta”, mai spune el. Așa cum precizează Stănculescu, la curent cu tot ceea ce se petrece în materie de jocuri, seria celor trei joculețe scoase pe piață de polonezi a costat câteva milioane bune de euro – 40 de milioane doar ultimul, fiind produse la scară mondială. În plus, așa cum îi stă bine oricărui fondator, își vede businessul FaceRig scalat. Dar este foarte atent cu copilul său, nedorindu-și o preluare, ci un parteneriat, în care să poată controla direcția în care va crește produsul. „Dacă facem lucrurile cum trebuie, ar trebui să ne putem finanța în continuare, să nu depindem de un finanțator”, arată el. CROWDFUNDINGUL, SURSĂ ALTERNATIVĂ DE FINANȚARE „Într-un barometru scos pe piață în 2014 se arăta că Valea Morții este foarte clară și destul

de amplă în România, la fel de evident fiind și faptul că motivul principal este acela că antreprenorii aflați la început de drum nu reușesc să strângă banii din sursele clasice de finanțare – prieteni, părinți și alți proști. În același an, apărea un alt studiu, care spunea că unu din patru tineri din țările Vișegrad începe un business, comparativ cu unu din 100 de tineri în România. Ei bine, eu găsesc asta șocant și este exact argumentul care mă face să merg mai departe și să vorbesc cu toată lumea despre crowdfunding”, spune Cătălina Azamfirei, fondator al platformei de crowdfunding Potsieu și consultant. În plus, mai comentează ea, prin crowdfunding poți săți testezi ideea la costuri mai mici și poți să o răsucești în voie. Desigur, spune ea, piața românească nu este la nivelul celor vestice, în America, de pildă, potențialul fiind de câteva miliarde de dolari, dar și piața noastră a cunoscut o creștere foarte mare în anul ce a trecut și chiar și anul acesta. „Din calculele mele, în 2014, piața noastră era de 40.000 de euro. În 2015 s-a dublat cel puțin și, din ce văd, și anul acesta este în creștere”, spune Azamfirei. Dar, pe de altă parte, argumentează ea, referindu-se la FaceRig, dar și la un alt proiect de cybersecurity, există oricând posibilitatea să atragi bani de pe alte piețe. „Dar nu trebuie subestimat nici potențialul local. În cursul trainingurilor pe care le țin, am descoperit că există un anumit profil de corporatist sau de pasionat, oameni interesați de noutate, de cercetare, de gadgeturi, care sunt foarte atenți la platformele de crowdfunding și care susțin campaniile de afară. Chiar mi-a spus cineva că a contribuit în peste 400 de campanii”, exclamă Azamfirei. De asemenea, aduce în discuție și un alt proiect, care, deși neîncrezător în piața noastră, a ieșit pe platforme străine și, cu toate acestea, a obținut o finanțare mai mare pe piața locală. 

Ce trebuie să faci ca să ai succes pe platformele de crowdfunding?  Cătălina Azamfirei spune că trebuie să urmărești câțiva pași esențiali. Înainte de a stabili unde te duci, trebuie să analizezi produsul respectiv, pentru că, dacă el are o puternică componentă locală – un serviciu care se adresează locuitorilor Capitalei, de pildă –, este „anapoda” să îl poziționezi pe o altă piață. Trebuie să vezi cum arată noutatea cu care vii și să ai grijă să pui toate accentele pe punctele tale de diferențiere sau pe inovația absolută adusă. Trebuie evidențiat bugetul. Imediat după, trebuie evaluată comunitatea, să vezi cum ajungi la ea, cum arată, câți membri ai comunității respective interacționează deja cu tine. Este important să ai schimburi de idei cu membrii comunității chiar înainte de a ieși să ceri banii. Este bine să te consulți cu ea, să o implici, în așa fel încât să știe foarte clar ce vrei tu să faci, să te recunoască ca producând valoare și să capeți încrederea ei. Trebuie să estimezi apoi care e valoarea comunității tale. Fiindcă teoria spune că, în primele trei-patru zile, obții bani din partea celor care te cunosc deja, bani care reprezintă cam 30% din bugetul tău. Trebuie să pui în balanță câți bani poți să strângi, de câți bani ai nevoie și să vezi dacă e fezabil să faci crowdfunding. Trebuie să ai o echipă, pentru că vor fi multe arii de acoperit, multă activitate și multe răspunsuri de dat. În plus, cu cât echipa va fi mai mare, cu atât comunitatea va fi mai mare. Livrarea bunului, a produsului, ulterior, către cei care te-au finanțat nu trebuie să implice costuri logistice mari. Crowdfundingul se potrivește foarte bine cu IT-ul, din acest motiv, de pildă.


56

curierat

Din problemele unui lider Va trece de 100 de milioane de euro, creștere organică. Tocmai a finalizat una dintre cele mai importante investiții de pe nișa sa, de peste cinci milioane de euro, din surse proprii. Cererea crește. Ce ar putea să meargă prost? Paradoxal, dar tocmai ieșirea unuia dintre competitori din cursă și deficitul mare de personal sunt cauzele care au pus o presiune mare pe FAN Courier, care trebuie să depună și mai multe eforturi pentru a-și consolida businessul. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine


curierat

„Anul acesta este unul dintre cei mai provocatori pentru FAN Courier“. Afirmația îi aparține lui Felix Pătrășcanu, unul dintre cei trei fondatori ai FAN, compania lider a pieței locale de curierat. Motivul? Creșterea permanentă a cererii de pe piața de profil, efervescență, uneori, determinată de creșterea economică, care a făcut ca anumite zile sau săptămâni să semene cu „perioadele de vârf din

trecut, cum se întâmpla de sărbători, de pildă“, ceea ce a pus o presiune extraordinară pe operatorii din industria de curierat. În paralel însă, firma s-a confruntat și cu un deficit din ce în ce mai mare de personal calificat, criză care nu a putut, evident, fi reglată peste noapte. Cum nici investițiile nu se pot realiza de azi pe mâine, compania a avut sincope sau chiar dificultăți în a-și respecta promisiunile de livrare în cel mai scurt

termen. „Piața nu te iartă, este cel mai dur critic al tău, este, am putea spune, cea mai importantă lecție de anul acesta pentru noi, toți cei care am decis să facem antreprenoriat în curierat. Și așa cum se întâmplă și în viața de zi cu zi, liderul este cel mai aspru criticat, pentru că este cel care trebuie să demonstreze zi de zi că-și merită locul“, explică Pătrășcanu. De 10 ani lider al pieței de curierat, cu o cotă de peste 25%, FAN Courier și-a setat, pentru anul acesta, o creștere organică de 10-15% a businessului, până dincolo de pragul de 100 de milioane de euro. Prognozele de la începutul anului indicau faptul că România va avea creștere economică, iar creșterea se va reflecta în dezvoltarea activității și în creșterea consumului. Premise favorabile pentru ca și afacerile din industria de curierat să continue dezvoltarea. Incapacitatea unuia dintre operatori de a ține pasul a făcut însă ca viteza de creștere a celorlalți să se modifice diferențiat, iar consumul să pună o presiune neobișnuită pe ceilalți operatori. Liderul pieței a fost primul care a resimțit această diferențiere încă din primele luni ale anului. „Dacă, în anii trecuți, lunile ianuarie și februarie erau luni de așa-zisă liniște, în care aveam timp să ne planificăm pe îndelete proiectele, anul acesta a fost cu totul diferit. Ne-am confruntat cu o avalanșă de comenzi, similară cu cea din perioadele de vârf. Am trăit cu senzația că fiecare zi este un alt Black Friday. Din fericire, capacitatea noastră de a face față unui volum ridicat de comenzi ne-a ajutat să menținem ritmul. În același timp însă, a trebuit să ne regândim strategia

și planurile pe 2016. Neam menținut obiectivele pe termen scurt și am grăbit deschiderea celui de-al doilea cel mai important HUB, pentru a eficientiza activitatea“, a explicat Felix Pătrășcanu. Semnalele transmise de piață au făcut compania să fie din ce în ce mai atentă la schimbările din piață și să grăbească, acolo unde acest lucru a fost posibil, finalizarea unor investiții. „Am dublat numărul centrelor de predareprimire din București și împrejurimi și am analizat oportunitatea extinderii acestor puncte și în alte zone din țară. Am finalizat cu succes investiția de la Brașov, cea mai mare asumată din fonduri proprii în ultimii ani – 5 milioane de euro. HUB-ul deschis la Brașov a însemnat un efort excepțional, de care suntem mândri și care reprezintă o gură de oxigen pentru activitatea noastră curentă. Datorită noului HUB, am reușit să degrevăm aproape o

Să fii lider e bine. Sau nu?  Dacă, în anii trecuți, lunile ianuarie și februarie erau luni de așa-zisă liniște, în care aveam timp să ne planificăm pe îndelete proiectele, anul acesta a fost cu totul diferit. Ne-am confruntat cu o avalanșă de comenzi, similară cu cea din perioadele de vârf. Am trăit cu senzația că fiecare zi este un alt Black Friday.

Din fericire, capacitatea noastră de a face față unui volum ridicat de comenzi ne-a ajutat să menținem ritmul.

57

treime din încărcarea pe HUB-ul din București, să regândim rute și să ne păstrăm eficiența în activitatea curentă. Poate părea paradoxal, însă piața, consumatorii, sancționează mult mai aspru o companie de top, pentru că are așteptări cu mult mai mari de la ea. Pe acest fond, am primit numeroase critici care ne-au determinat să căutăm permanent soluții de îmbunătățire a fluxului curent“, a spus fondatorul FAN Courier. Satisfacția finalizării în termen a investiției de la Brașov a adus însă în primplan și o nouă provocare pentru companie. Nevoia de personal calificat și lipsa acestuia. „Din cauza deficitului de forță de muncă, am fost nevoiți să facem recrutare din localitățile limitrofe Brașovului. A trebuit să gândim o schemă de a transporta personalul de acasă la serviciu și înapoi, am fost nevoiți să regândim unele fluxuri. Am stabilit contacte și am cerut ajutorul primăriilor din satele învecinate Brașovului, nevoia de personal era destul de mare – peste 300 de angajați. Fiecare angajat a fost inclus într-un program de training intensiv deoarece, așa cum ne așteptam, cerințele pieței sunt foarte ridicate“, a adăugat Felix Pătrășcanu. „Pentru a ne respecta angajamentele față de clienții și partenerii noștri, următorul obiectiv al companiei este acela de a găsi soluția legală pentru a înființa prima școală de curieri profesioniști din România. Altfel, investițiile pe care trebuie să le facă toate companiile din industrie, care au nevoie de personal calificat, vor fi mai mari decât duble, iar efectul lipsei de personal va crea o stare de nemulțumire generală“, conchide Pătrășcanu. 


58

antreprenoriat

Brățara e afacere de aur Ce legături ar putea exista între consultanța privind înființarea de firme și producția de brățări nautice? Sediul și proprietarul! Văzând succesul de care s-a bucurat o idee de business aparent minoră, Lucian Gherghiță, fondatorul „Fabricii de firme”, a decis să se implice mai activ în Constantin Nautics. Rezultatul – brățările sale se vând de la Constanța, la București, Iași, din Germania și Canada până în Polonia și Kuweit. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„Sunt absolvent de două facultăți. Am terminat și ASE-ul, și Dreptul, iar prima societate, cea de consultanță și asistență în înființarea de firme, am fondat-o în 2010. Ulterior, am început să oferim și servicii de contabilitate. Până acum, dacă fac, așa, un calcul scurt, am înființat peste 10.000 de firme”, spune Lucian Gherghiță. Ideea cu brățările a avuto un prieten, în 2014, care, de altfel, a și fost cel care a susținut investiția inițială. Din cauză că fiecare vedea diferit cum să evolueze afacerea, Gherghiță răscumpără acțiunile prietenului și pornește pe cont propriu. Ce este așa de special la brățările Constantin de se vând atât de bine? Realizate din cabluri uzuale de alpinism sau

utilitare, au închizătoare inoxidabile și pot fi purtate oricând și oriunde, păstrându-și culoarea și forma în timp. Și sunt disponibile în peste 500 de modele și în șapte versiuni de dimensiuni. „Dacă am știut că o să meargă? Da, am anticipat! Nu aveau cum să nu meargă – sunt deosebite, și le poate permite oricine și sunt varianta ideală de cadou. Le livrăm clientului în plicuri de carton, iar pentru variantele ce conțin elemente de aur, argint sau cristale Swarovsky, le livrăm în cutii din lemn realizate manual. În plus, fiecare produs are propriul certificat de garanție, pe care este specificat că este confecționat manual, materialele din care este produs și codul. Pentru a evita copierea produselor

noastre, folosim holograme 3D, atașate certificatelor de garanție”, explică Lucian Gherghiță. „Le-am adus la perfecțiune! Mai mult nu se poate”, mai exclamă el. De la începutul anului viitor, Gherghiță își propune să-și întărească prezența și pe zona fashion, cu o gamă variată de tricouri. Ultima „aroganță” a Constantin Nautics a fost o excursie oferită în Croația, în urma unui concurs. „Normal, fac un business mai bun cu firma de consultanță, că aici e meseria mea. Am toate răspunsurile. Am înființat, până acum, 10.000 de firme. Nu există ceva să nu știu. Dar trebuie să admiteți că e interesantă și ideea cu brățările, nu?”, se amuză Gherghiță. 

10.000 de firme Nautic à la București și – „produse” în Fabrica de firme Teleorman  „Indiferent de climatul fiscal în care își derulează firmele activitatea, noi avem de lucru. Chiar și când se desființează, au nevoie de serviciile noastre, pentru că sunt anumite proceduri ce trebuie respectate, spune Gherghiță. Fabrica sa oferă servicii de la înființare de firmă, PFA, până la majorare de capital social, recodificare CAEN, servicii juridice complete, evidență contabilă, salarizare, înscriere în Registrul Operatorilor Intracomunitari, eliberare certificat de înregistrare în scopuri de TVA, ridicare registre obligatorii, înregistrare sediu secundar.

 Dat fiind faptul că, în procesul de fabricație al brățărilor, se utilizează ciocanul de lipit, Gherghiță folosește doar forță de muncă masculină. Pe care îi vine destul de greu să o găsească, deși face un training înainte de a băga „recrutul” în producție. Brățările sunt fabricate în București și într-un punct de lucru în Teleorman, pentru că acolo a găsit forță de muncă disponibilă. Inmedio, Cora, Emag, mallurile din București și Iași sunt punctele cu cea mai mare vânzare a brățărilor.


60

tendințe

La plimbare pe val de creștere

Agențiile de turism au înregistrat anul acesta creșteri mari, și de 40, 50%, conform declarațiilor oferite “Business Days Magazine”, ceea ce înseamnă că turismul, în general, a avut un an bun în 2016. Românii au mers la Marea Neagră, în Deltă, în Turcia, Grecia, dar și în destinații exotice, precum Thailanda, Singapore, Insulele Canare, Portugalia. Cu toate acestea, printre rânduri, în cam toate declarațiile se manifestă o stare de expectativă în previziunile pentru următorul an. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Investițiile realizate fie de stat (lărgirea plajelor de la nordul Mării Negre – cum a punctat Adrian Voican, proprietarul uneia dintre cele mai mari agenții specializate pe turism intern și președintele Asociației de Promovare a Turismului Prahova), fie private (hoteluri și pensiuni) ar fi motivul pentru care românii au mers anul acesta în număr mai mare pe litoralul românesc, în Deltă, în stațiunile balneare sau montane. Aproape toți specialiștii întrebați au menționat că interesul pentru Turcia sau pentru țările confruntate cu situații extreme anul

acesta nu a scăzut neapărat și că este posibil ca deabia din anii viitori să se observe scăderi cu ochiul liber. Nici situația falimentelor agențiilor de turism nu a impacientat prea tare lumea turistică. ”În fiecare an, aproape, am avut câte o situație”, cum spune Adrian Voican. În schimb, tot insist pe nevoia protejării turismului. Și, înainte de a vă lăsa să citiți cu ochii dumneavoastră declarațiile specialiștilor, vă vom mai spune doar că Consiliul Mondial al Turismului și Călătoriilor, printre puținele instituții abilitate,

a anticipat creșterea în ultimul său raport asupra turismului din România. ”Contribuția directă a turismului la Produsul Intern Brut a fost în 2015 de 1,3% și este prevăzut să crească cu 2,9% în 2016”, spune raportul menționat. În schimb, numărul angajaților din turism este așteptat să scadă anul acesta, de la 190.000, în 2015, la 183.000, în 2016. Valoarea totală a investițiilor, așa cum a fost ea calculată de consiliu, a fost de 12,5 miliarde în 2015 și este așteptată o creștere a valorii, până undeva în jurul a 20,5 miliarde până în 2016.

”TURIȘTII AU PREFERAT CIRCUITELE ȘI CROAZIERELE”, LUCIA MORARIU, EXIMTUR Statisticile companiei de călătorii EXIMTUR arată o creștere de 42% a vânzărilor de pachete și servicii turistice în țară până în luna august 2016, comparativ cu aceeași perioadă a anului 2015. Creșterea este determinată de investiţiile realizate în structurile de cazare (hoteluri de două stele care au fost reclasificate la patru şi cinci stele), în centrele de business, de divertisment, centrele de tratament şi cură balneară sau în centrele spa. De altfel, în ultimii doi-trei

ani, locațiile turistice din România au atras un număr tot mai mare de turiști, iar cele care oferă și servicii de conferință au sporit interesul companiilor pentru organizarea evenimentelor de tip corporate. Din datele EXIMTUR, vânzările pentru litoral au fost în creştere cu 31%, la finalul lunii august, comparativ cu 2015, iar stațiunile balneare și montane – cu 103%. Din cauza evenimentelor din Turcia, turiştii s-au reorientat spre Spania, vânzările de vacanţe pentru această destinaţie fiind mai mari cu 27% faţă de anul trecut, spre Italia


tendințe

(18%), au preferat circuitele şi croazierele (+50%) şi vacanţele în Insulele Canare (+40%), Thailanda (32%), Maldive (+31%), Republica Dominicană (+15%). Turiştii se reorientează spre destinaţii pe care le consideră mai sigure decât cea în care au plănuit să îşi facă vacanţa, mai ales dacă este vorba despre familii cu copii. Pentru sărbătorile de iarnă sunt preferate vacanţele la schi, city break-uri, destinaţiile exotice precum Republica Dominicană, Cuba, Thailanda. Cei care vor să-şi petreacă sărbătorile în ţară achiziţionează vacanţe la Băile Felix, pe Valea Prahovei, la CălimăneştiCăciulata, Slănic Moldova, Maramureş, Bucovina. ”TURCIA NU A IEȘIT DEFINITIV DIN LISTA DESTINAȚIILOR PREFERATE”, REMUS VIȘAN, PARAVION Situația nu este atât de gravă. E adevărat că în timpul verii a existat un declin pentru plajele turcești, căutându-se mai mult Grecia, Malta, Cipru și Spania. Vorbim despre o reacție normală de reticență, însă asta nu înseamnă că Turcia a ieșit definitiv din lista destinațiilor preferate de români. Ba, chiar mai mult, Istanbulul s-a numărat, alături de Paris – altă destinație iubită de români, care a trecut prin momente grele anul trecut –, în top 3 orașe care au atras pasageri români vara aceasta. Am spus-o și o voi spune de fiecare dată: ceea ce s-a întâmplat anul trecut și anul acesta în Europa a afectat pe termen scurt destinațiile turistice. Odată ce vălul de șoc a trecut, românii au revenit la plăcerea de a călători. Da, se vede o scădere mai accentuată pe Turcia, dar acolo au avut loc evenimente de amploare, cu impact pe termen ceva mai lung. Pe de altă parte, independent de Europa și raportat strict la

comportamentul turistului român, anul acesta s-a călătorit mult mai mult în afara continentului. Iar lucrul acesta este vizibil prin creșterea intervalului dintre achiziția biletului de avion și momentul călătoriei. Noi am avut creșteri consistente pe bilete de avion cu plecări din România spre destinații precum Thailanda, Singapore, Cipru, Islanda, Indonezia, Coreea de Sud sau Statele Unite. Putem spune că absolut toate obiectivele de creștere care au fost setate pentru anul în curs vor fi atinse. În primul semestru, am raportat o cifră de afaceri de circa 27 de milioane de euro, cu 56% mai mare față de cea din primul semestru al lui 2015, iar până la finalul anului vom atinge afaceri de aproximativ 60 de milioane de euro. Businessul Paravion înseamnă, în primul rând, evoluție internațională. Am început on-line în România, ca agenție axată pe vânzarea de bilete de avion, am crescut, am fost achiziționați de GED, care ne-a ajutat să evoluăm într-un ritm mult peste așteptări și să ne diversificăm oferta inclusiv cu pachete de vacanță. În 2013, am început să ne extindem prezența în alte țări – Ungaria, Bulgaria, Cipru, Marea Britanie, extindere ce a culminat cu intrarea pe o piață cu un potențial turistic uriaș – Turcia. Din 2015, suntem lider de piață pe zonă de on-line, cu o cifră de afaceri de peste 40 de milioane de euro. Anul acesta, suntem și mai ambițioși, terminăm cu afaceri de 60 de milioane de euro. Consolidat cu cifră de afaceri a Bavul. com, businessul pe care îl operăm în Turcia, estimăm venituri totale de circa 80 de milioane de euro în 2016. În 2017, focusul va fi pe consolidarea businessului din România și Turcia, respectiv restul țărilor europene pe care activăm

61

Lucia Morariu, fondator și CEO Eximtur

– Marea Britanie, Spania, Ungaria, Bulgaria sau Cipru, dar avem așteptări și obiective ambițioase vizavi de planurile de extindere anunțate deja. Anul acesta, am intrat în Statele Unite ale Americii, Orientul Mijlociu și sud-estul Asiei. Am optat pentru extinderea în SUA, Orientul Mijlociu și Asia datorită gradului de adopție a limbii engleze în rândul clienților, dar și pentru că aici există o preferință pentru dolarul american, ca monedă de plată. La nivel de business, ne așteptăm ca noile piețe să contribuie cu 25% la cifra de afaceri a anului 2017.

Nu pot comenta falimentele, cauza lor. Întradevăr, turiștii au nevoie de o protecție suplimentară față de ce prevede astăzi legislația. Astăzi, turistul își asumă un risc când cumpără un pachet turistic, un risc ce nu e generat de produsul cumpărat, e determinat de cadrul legal actual. ANAT-ul depune eforturi de mulți ani să găsească o posibilitate prin care să asigure pachetul turistic vândut către turiști. Recent, s-au avansat propuneri concrete ce pot proteja turiștii pe viitor, asigurând banii turiștilor sau repatrierea acestora în cazul unor falimente. Atenție, vorbim despre

pachete turistice, grupuri organizate. Vânzarea separată a biletelor de avion este deja asigurată și reglementată de licența IATA, turiștii nu-și pierd banii și pot călători în cazul unor falimente de agenții de turism, atât timp cât zborul este cu o companie aeriană ce face parte din IATA (Asociația Internațională a Transportatorilor Aerieni). Se mențin destinațiile de anul trecut. Astfel, Praga și Viena sunt, în continuare, cele mai căutate destinații de Crăciun, iar pentru Revelionul din acest an românii cumpără, în special, pachete turistice la Paris, Amsterdam și Lisabona. Răzvan Pascu, consultant marketing turism


62

tendințe

”A FOST UN AN IMPREVIZIBIL ȘI PLIN DE PROVOCĂRI”, RĂZVAN PASCU, CONSULTANT MARKETING TURISTIC Anul acesta a fost imprevizibil și plin de provocări pentru cei care activează în domeniul turistic. Nu au fost schimbări majore în fluxul turistic extern, deși a scăzut turismul în Turcia și a crescut puțin cel în Grecia și în alte destinații noi, ușor de ajuns cu mașina (Croația, Muntenegru, Albania etc). A existat o tendință de creștere a turismului intern, ceea ce demonstrează, încă o dată, faptul că România este percepută ca o destinație sigură de vacanță. Pentru noi, așadar, turismul a mers chiar mai bine decât în alți ani, însă nu doar pe principiul “răului mai mic”, cum s-ar putea crede, ci și datorită unei preocupări crescute a autorităților locale și a privaților din anumite regiuni ale României de a oferi servicii de calitate mai bună. Vara aceasta s-au înregistrat creșteri în numărul rezervărilor la hotelieri din Transilvania și din zonele montane, dar și pe litoral și în Delta Dunării, acolo unde ofertele turistice au fost îmbunătățite. Cu excepția destinațiilor unde au avut loc atentate teroriste, turismul extern nu a fost vizibil afectat de evenimentele de anul acesta, numărul celor care au călătorit în afară rămânând constant. Cum era de așteptat, imediat după incidentele din Bruxelles și Paris au fost anulate zboruri și city break-uri în Belgia și Franța, însă situația de criză nu a durat mai mult de câteva săptămâni, timp în care prețurile ofertelor în aceste destinații au scăzut dramatic, încurajând achiziționarea pachetelor turistice. În cazul Turciei, unele agenții de turism au declarat că doar 10% dintre turiștii care își rezervaseră vacanțe în Antalya au renunțat la sejur, în timp ce alte agenții au declarat creșteri în numărul

puțin în Europa și tot mai mult pe acolo. Se poate spune că anul acesta au avut loc schimbări în topul destinațiilor preferate ale românilor, cele care au fost populare în urmă cu doi-trei ani fiind luate din nou în calcul. Turcia a rămas însă în top, la care s-au adăugat Spania, Portugalia și țările nordice, considerate mai sigure decât Germania, Franța sau Belgia, în special datorită poziționării geografice.

Daniel Truica, fondator Vola.ro

cererilor pentru Antalya față de aceeași perioadă a anului 2015, pe fondul scăderii de până la 40% a prețurilor la serviciile turistice de acolo. Au existat și cereri de schimbare a sejururilor din Antalya pentru destinații considerate mai sigure, cum ar fi insulele grecești, însă acest lucru nu a afectat numărul solicitărilor pentru pachete turistice în străinătate. Se observă însă o creștere în rândul vacanțelor către destinații exotice și îndepărtate, pentru că românii au văzut că prețurile au scăzut mult și pentru că deja mulți dintre ei vor altceva.

Remus Vișan, director general Paravion

Este important să amintim faptul că până acum am vorbit despre achiziții turistice realizate cu câteva săptămâni sau chiar luni înainte de atacurile teroriste, respectiv lovitura de stat din Turcia. Este posibil ca reacțiile la incidentele de anul acesta să se resimtă mai mult anul viitor, deoarece românii care își rezervă în ianuarie 2017 sejururi pentru august-septembrie ar putea fi mai precauți și mai vigilenți sub influența evenimentelor din 2016. Însă prețul primează la români, așa că, dacă vor găsi prețuri bune, vor risca și vor face rezervări. Mă

refer aici mai ales la concediile în familie, la resorturi turistice din destinații cu plajă. În schimb, nu prevăd schimbări majore în ceea ce privește city break-urile în capitalele europene – românilor (în special tinerilor) le place să călătorească și sunt conștienți de faptul că riscuri există oricând, oriunde. În plus, vacanțele către destinații exotice vor continua să crească în volum, cererea crește fantastic și românii cu joburi bune și salarii decente vor descoperi în număr tot mai mare Asia, Caraibe sau insulele din Oceanul Indian și, probabil, că vor călători tot mai

”NE PREGĂTIM SĂ LANSĂM UN PROIECT PENTRU PIAȚA INTERNĂ”, DANIEL TRUICA, VOLA.RO 2016 a fost un an atipic pentru turismul internațional. Deși problemele din Franța, Germania sau Turcia au afectat într-o foarte mică măsură turiștii români, am avut de-a face cu un val de propagare a semnelor de întrebare, a îndoielii sau chiar a ocolirii anumitor destinații. Pe toată durata acestor evenimente, rolul nostru, în calitate de consultanți în turism, a fost de a le oferi turiștilor noștri informații complete despre destinațiile dorite de ei, în mod direct și obiectiv. Majoritatea dintre ei au decis să își păstreze vacanțele rezervate ori s-au reorientat spre destinații similare. Grecia a rămas în fruntea opțiunilor românilor, la fel și Turcia, însă într-o măsură mai mică. Au apărut însă cereri pentru destinații similare, cum ar fi Cipru, Malta, Portugalia și coasta Spaniei. Este normal ca evenimentele din marile capitale europene să ridice semne de întrebare asupra turiștilor de leisure în destinațiile respective, dar, privind cifrele în ansamblu, scăderea nu a fost atât de dramatică. Am remarcat, întradevăr, o efervescență a călătoriilor în România și mă bucur să văd că românii își doresc să descopere locuri autentice și văd dincolo de limita zonelor


tendințe

turistice. Cu siguranță, creșterea cererii pentru destinațiile interne se datorează și evenimentelor din marile capitale europene, dar ar fi greșit să spunem că este singurul motiv al acestui trend. Este o realitate faptul că românii doresc să își redescopere țara și pe mine mă bucură acest aspect. În acest sens, ne pregătim să lansăm un proiect pentru piața internă la începutul anului viitor. Vola.ro este cea mai mare agenție de turism on-line din România și în acești nouă ani de activitate ne-am bucurat să avem creșteri de două cifre, de cele mai multe ori chiar peste 50% față de anul anterior. În primele opt luni din 2016, clienții noștri au achiziționat cu 55% mai multe bilete de avion decât în aceeași perioadă din 2015, iar în cazul pachetelor turistice am înregistrat o creștere de aproape 70%. Nu știu în ce măsură suntem reprezentativi pentru întreaga piață, însă, din punctul nostru de vedere, vedem o creștere sănătoasă.

Nu aș putea spune că Turcia a fost înlocuită, ci, mai degrabă, că situația din Turcia a creat breșe și pentru alte destinații precum Cipru, Malta, Sicilia, Sardinia, Portugalia Spania etc. Pentru sezonul viitor rămâne de văzut în ce măsură Turcia își păstrează cota de piață în preferințele turiștilor români, lucru ce depinde în mare măsură de evoluția situației politice interne și de modul în care autoritățile turce vor face față provocărilor pe care le au de înfruntat. Pe de altă parte, există destinații în care problemele politice persistă de câțiva ani și care încă nu dau semne de revenire. În această situație se află Tunisia și Egipt, pe care încă nu le putem considera opțiuni turistice. Încrederea în destinațiile de acest fel se va câștiga în timp, dacă atmosfera politică internă se va dovedi suficient de stabilă pentru o perioadă de câteva sezoane turistice consecutive. Pentru 2016, estimăm o creștere de 30-40% pentru businessul din

România, ajungând astfel la o cifră de afaceri de 5560 de milioane de euro, iar la nivel de grup estimarea pentru 2016 este de peste 85 de milioane

de euro. Trebuie remarcat că creșterea la nivel de tranzacții pe Vola.ro este mai mare față de 2015, în jur de 60% în medie pe toate produsele, însă

3,5 mld. de dolari / zi. Atât au cheltuit anul trecut peste 2 mld. de turiști  Potrivit lui Taleb Rifai, secretarul general al Organizației Mondiale a Turismului și înalt demnitar al Organizației Națiunilor Unite, citat de Agerpres, anul trecut au existat peste 2 miliarde de călători în întreaga lume. Turismul a contribuit cu 10% la PIB-ul global, generând 1,4 trilioane de dolari. Turiștii cheltuiesc 3,5 miliarde de dolari în lume pe zi. «În mințile multor oameni, turismul nu este luat în serios, deși este a treia cea mai importantă industrie din lume. Acum 66 de ani existau doar 22 de milioane de călători transfrontalieri. Astăzi, unul din 11 joburi este creat în turism, iar fiecare job în turism creează alte 1,4 locuri de muncă colaterale”, a mai susținut Rifai. El a mai spus că turismul este unul dintre cele mai eficiente instrumente diplomatice, fiind vorba, în principal, despre socializare. “Călătoriile au ajuns un motor atât de puternic de transformare la nivel social și politic. Turismul este unul dintre cele mai eficiente instrumente diplomatice, pentru că este vorba despre oameni care se întâlnesc cu oameni, mănâncă și dansează împreună. Noi, în turism, credem că afacerea noastră este să ajutăm lumea să devină mai bună», a adăugat oficialul OMT.

63

scăderea tarifelor la biletele de avion în 2016 face ca cifra de afaceri să nu crească cu același procent. Principala pârghie de creștere va rămâne vânzarea biletelor de avion, la care se va adăuga și cea a pachetelor de tip city break și tour-operator. Fiind o agenție de turism on-line, nu ne regăsim în modelul de business al agențiilor de turism clasice și este dificil de comentat situația acestor falimente. Personal, mi-aș dori un mai bun control din partea autorităților, astfel încât aceste situații să afecteze cât mai puțin turistul final. Ar diminua efectul de domino și vălul de critici adresate întregii industrii. Cred că, pentru un ecosistem de turism sănătos, greul stă în sarcina ANT-ului și mai puțin a ANAT-ului. Sezonul de iarnă este un sezon turistic secundar în România. Strict în perioada sărbătorilor, în special a Crăciunului, avem mulți turiști care aleg să rămână acasă și să petreacă sărbătorile în familie. Până în lunile martie-aprilie sunt foarte cerute destinațiile de schi din Austria, Franța și, la o scară mai mică, Bulgaria. Avem și turiști care preferă să călătorească iarna în țările calde, la plajă, în zona Caraibilor și a Oceanului Indian. Ca evoluție viitoare, mă bucur să văd că turistul român își rafinează preferințele, începe să caute experiențe autentice, își combină pasiunile cu destinațiile în care alege să călătorească și mi-aș dori să văd din ce în ce mai multe vacanțe cu tematică gastronomică, de sporturi extreme, de sporturi nautice, drumeții montane, cicloturism etc. Deja de anul acesta, la Vola.ro am lansat primele pachete de acest fel, cu sejur în Portugalia, în care turiștii au avut ocazia să învețe sau să aprofundeze surfingul și intenționăm să continuăm și anul viitor cu aceste pachete tematice. 


64

start-up

Eu… Findoo? Tu? Plecând de la propria experiență, trei antreprenori l-au creat pe… Findoo, un site care își propune să unească cererea cu oferta. Întâlnirea pe care comercianții o caută de când lumea. Unii o și găsesc. n Business Days Magazine “Unul dintre asociați este designer, celălalt este arhitect. Fiecare dintre ei a trecut prin perioade în care nu avea proiecte în lucru, pentru ca, ulterior, cineva din cercul de cunoștințe să exclame ah, câtă nevoie aveam de un arhitect sau de un designer, de ce nu am știut că pot apela la tine mai devreme? Și așa, ratând o oportunitate, ratând două, trei… S-au gândit că ar trebui să existe un

loc de întâlnire între client și specialist”, spune Gabriela Coman, business developer la Findoo. ”Practic, întrebarea: Cum ar fi dacă toate serviciile de care ai nevoie s-ar găsi într-un singur loc? a dus la nașterea Findoo”, mai explică ea. Platforma Findoo este un spațiu virtual ce reunește toate serviciile din piață și oferă soluții pentru toate solicitările venite din partea

beneficiarilor, prestatorii înscriși fiind permanent înștiințați de o posibilă colaborare. ”În acest moment, lucrăm cu toate motoarele turate la identificarea companiilor care să populeze site-ul. Primele 500 de companii se pot înscrie gratis și vor beneficia de un abonament pe un an. Toate companiile care se vor înscrie ulterior vor trebui să plătească un tarif, în funcție de numărul

domeniilor pentru care vor să plaseze oferta, care, în medie, ar fi undeva în jur de 200 de euro pe an”, mai explică Gabriela Coman. Cum va funcționa siteul? Persoanele fizice vor trebui să selecteze domeniul de care sunt interesate, să ceară oferta, urmând ca, în cel mai scurt timp, să primească pe mail ofertele aferente căutării. ”În final, depinde doar de client cu cine alege să lucreze. Va contacta prestatorul, va stabili toate datele și vor trece împreună de la idei la rezultate”, continuă business developerul Findoo. Persoanele juridice, în schimb, vor trebui să se înscrie pe platformă, să completeze profilul și să opteze pentru serviciul care li se potrivește. ”Vor primi toate cererile de

oferte aferente serviciilor prestate de compania respectivă. În cazul în care o companie va fi aleasă de client ca prima opțiune, va fi contactată de acesta”, precizează Coman. 

De ce să alegi Amprenta?  acoperă toată plaja de servicii din piață

 salvezi timpul destinat

căutării de prestatori, respectiv clienți  primești toate ofertele corespunzătoare căutării tale  ca beneficiar, câștigi siguranță și calitate pentru serviciul ales  ca prestator, te ajută să lansezi noi colaborări  ca prestator, profilul îți este afișat în lista de furnizori a domeniului în care activezi.


66

bănci

Romanian Stories sau cum să te inspiri din poveştile celor care au visat înaintea ta Din 14 octombrie, UniCredit Bank a lansat Platforma Romanian Stories – un website ce adună poveşti ale oamenilor cu idei care se transformă în iniţiative şi afaceri –, dar şi Academia Minţilor Creative, un proiect de susţinere concretă a tuturor celor care vor să-şi vadă visurile antreprenoriale prinzând viaţă. Ideea, spune Anca Ungureanu, a pornit din chiar ADN-ul brandului UniCredit, o bancă ce are o tradiţie în a sprijini afacerile şi spiritul antreprenorial. n Business Days Magazine

„De peste 10 ani, UniCredit Bank susţine minţile creative din România, dezvoltând de-a lungul timpului numeroase proiecte pentru şi împreună cu acestea. Vrem, acum, să ducem implicarea noastră şi mai departe, printr-un proiect complex ce include mai multe instrumente pentru antreprenorii din aceste industrii, să oferim recunoaşterea cuvenită pasiunii şi muncii depuse de aceşti oameni şi, de ce nu, împreună să schimbăm mentalităţi. De aceea, am strâns sub <<umbrella>> Romanian Stories poveştile lor, ca sursă de inspiraţie, şi poveştile noastre, pe care le-am scris de-a lungul timpului împreună cu ei şi pentru ei”, spune Anca Ungureanu, director Identitate şi Comunicare în UniCredit Bank. Platforma Romanian Stories e gândită să strângă poveştile minţilor creative din întreaga ţară din trei unghiuri diferite: Poveştile noastre, o secţiune ce include cele mai importante proiecte şi evenimentele speciale susţinute de UniCredit Bank, Poveştile lor, unde vor fi publicate poveşti de viaţă şi de business ale antreprenorilor creativi din

România, şi Povestea ta, locul în care şi alţi creativi îşi pot scrie povestea pentru a-i inspira mai departe pe ceilalţi. „În cadrul proiectului, publicăm în fiecare lună interviuri cu oameni reali care-şi fac visurile la fel de reale. Oameni care au poveşti de spus. Poveştile româneşti de lângă noi, care pot fi o sursă de inspiraţie pentru românii tineri, activi, implicaţi cultural şi social”, arată Anca Ungureanu. Proiectul va aduce în prim-plan atât UniCredit Bank, care de mulți ani susţine industriile creative, implicarea socială, voluntariatul şi proiectele culturale, cât şi pe clienţii şi potenţialii clienţi, care vor mai mult de la ei înşişi şi sunt inspiraţi de poveştile reale ale unor oameni care reuşesc să facă lucrurile altfel. Ce înseamnă însă cu adevărat să sprijini minţile creative, din perspectiva asistenţei la care poate spera de la UniCredit Bank un antreprenor cu o idee pe care vrea să o transforme într-o afacere? Proiectul UniCredit are două direcţii. Pe de o parte, UniCredit Bank va organiza cursuri şi workshopuri


bănci

pentru viitorii antreprenori, în care îşi propune să adune în jurul unor mentori grupe de câte 20 - 40 de tineri cu viziuni antreprenoriale. Mentorii sunt specialişti voluntari din UniCredit pe partea de IMM-uri şi alţi antreprenori creativi de succes, care vor dezvălui cum se ajunge de la idee la realizare, mergând pe propriile poveşti. Aceştia vor aborda teme ce acoperă toate aspectele necesare dezvoltării unei afaceri – planificarea unui business, legal, contabilitate, fiscalitate, resurse umane, marketing şi comunicare, atragerea de resurse, finanţare şi produse bancare, etică în business şi multe altele. Cursurile din cadrul Academiei Minţilor Creative se vor desfăşura începând cu 2017. PACHETUL CREATIV – UN PRODUS BANCAR PENTRU ANTREPRENORII CREATIVI Pe de altă parte, pentru a le face viaţa mai uşoară clienţilor, UniCredit a creat un produs bancar destinat persoanelor fizice autorizate, liber-profesioniştilor, organizaţiilor nonprofit, companiilor cu cifra de

afaceri anuală până la 100.000 de euro şi companiilor care activează în industriile creative. Pachetul Creativ oferă multe dintre atuurile pe care orice antreprenor şi le doreşte în operaţiunile pe care le face în mod curent cu banca. În cadrul Pachetului Creativ

MENTORII VOR ABORDA TEME CE ACOPERĂ TOATE ASPECTELE NECESARE DEZVOLTĂRII UNEI AFACERI – PLANIFICAREA UNUI BUSINESS, LEGAL, CONTABILITATE, FISCALITATE ETC.

există atât produsele financiare de bază pentru orice afacere (cont curent în lei, pentru care nu se percepe comision lunar de administrare), BusinessNet Basic (fără comision lunar de administrare) şi un card de debit (Visa Business Electron / Visa Business

PLATFORMA ROMANIAN STORIES E GÂNDITĂ SĂ STRÂNGĂ POVEŞTILE MINŢILOR CREATIVE DIN ÎNTREAGA ŢARĂ DIN TREI UNGHIURI DIFERITE.

Silver, fără comision de administrare), cât şi alte produse şi servicii opţionale gratuite (precum cont curent în valută sau Mobile B@nking) sau în condiţii speciale (precum dispozitiv mPOS, pentru care nu se percepe garanţie). Filosofia UniCredit e să ofere instrumente bancare suple, uşor de utilizat şi care să răspundă nevoilor complexe ale antreprenorilor. ROMANIAN STORIES PE HÂRTIE: “24/7 – GHIDUL DE VIAŢĂ ŞI MUNCĂ PENTRU ANTREPRENORUL CREATIV” Pe lângă platforma Romanian Stories, Academia Minţilor Creative şi Pachetul Creativ, UniCredit Bank mai vine cu o delicatesă realizată în colaborare cu “Decât o Revistă”. Aflat deja la al doilea număr, “24/7 – Ghidul de viaţă şi muncă pentru antreprenorul creativ” este o publicaţie ce îşi propune să vină în sprijinul antreprenorilor cu idei, sfaturi şi poveşti ale unor iniţiatori de proiecte care au avut curajul de a-şi transforma pasiunea

67

în stil de viaţă. De la cafenele artizanale şi microberării până la design de produs sau vestimentar, primul volum a spus povestea a 33 de iniţiative creative din Bucureşti şi Cluj şi a fost distribuit gratuit împreună cu “DoR” abonaţilor revistei. Pentru că ecoul şi impactul ghidului au fost extrem de mari, UniCredit şi “DoR” au pregătit în aceeaşi formulă volumul 2. Cei care vor urmări acest proiect editorial au şi avantajul că, de la număr la număr, se face o revenire pe poveştile antreprenorilor deja prezentate, iar cititorul poate vedea dacă iniţiativele antreprenoriale continuă, dacă şi-au găsit drumul sau dacă întâmpină greutăţi. Din toate acestea, de fapt, se obţine o experienţă extrem de valoroasă. “Proiectul de storytelling #Romanian Stories merge în paralel cu comunicarea noastră de produse şi servicii, pentru ca împreună să formeze tabloul complet, povestea noastră, a UniCredit Bank: un brand care recunoaşte şi susţine minţile creative”, încheie Anca Ungureanu. 


68

finanțări

IMM-urile, în topul finanțărilor acordate de Raiffeisen Leasing

Raiffeisen a finanțat bunuri de 60 de milioane de euro în primul semestru al acestui an, cu 10 milioane mai mult decât anul trecut, și estimează o evoluție pozitivă până la finalul anului. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine “Raiffeisen Leasing a finanțat bunuri în valoare de 60 de milioane de euro în primul semestru din 2016, față de 50,363 milioane de euro în primul semestru din 2015. Rezultatul se înscrie în linia obiectivelor pe care ni le-am propus și strategia internă pe care ne-am asumat-o pentru 2016. În continuare, ne așteptăm ca această creștere să se mențină”, declară președintele Raiffeisen Leasing, Felix Daniliuc. ”Anul acesta, ne regăsim cu toții într-un context favorabil creșterilor, în care economia înregistrează performanțe foarte bune, cu influențe pozitive venite din zona investițiilor în sectoarele care impactează în mod direct și evoluția pieței de leasing: utilaje, mijloace de transport și lucrări de construcții. Vehiculele imprimă în continuare o evoluție pozitivă finanțărilor în leasing”, comentează președintele Raiffeisen Leasing. Din câte explică Daniliuc, clienții Raiffeisen Leasing au investit preponderent în utilitare și vehicule comerciale, utilizate atât pentru transportul mărfurilor, cât și pentru cel al persoanelor. De asemenea, potrivit președintelui Raiffeisen Leasing, se menține nevoia de reînnoire a parcurilor auto, cea mai bună dovadă în acest sens fiind solicitările de finanțare de flote. Aproape 60% din totalul autovehiculelor finanțate sunt reprezentate de vehicule comerciale grele. Potrivit lui Daniliuc, IMM-urile continuă să

dețină ponderea majoritară în totalul finanțărilor pe care le acordă Raiffeisen Leasing, peste 80% în prima jumătate a anului. ”Ne dorim ca, în continuare, să sporim accesul la finanțare pentru IMM-uri, care reprezintă, de altfel, și piesa centrală a agendei de creștere economică. Ei sunt actorii cu dinamică și capacitatea cea mai mare de a crea locuri de muncă și valoare adăugată în economie. Acesta este un aspect căruia i-am acordat o atenție deosebită și pe care am căutat să-l înțelegem concret chiar de la clienți”, anunță Daniliuc. Potrivit președintelui Raiffeisen Leasing, în primăvara acestui an a fost realizat, împreună cu GFK România, un studiu de piață în rândul companiilor care activează în economie în prezent și utilizează sau au utilizat leasingul ca produs de finanțare. ”A fost un exercițiu foarte interesant, care ne-a adus o serie de confirmări cu privire la importanța pe care leasingul o joacă în etapele de dezvoltare ale unei companii și ne-a ajutat să înțelegem foarte clar care sunt aspectele pe care clienții le conștientizează ca beneficii concrete și ordinea importanței acestora pentru ei: rapiditate în rezolvarea problemelor, expertiză, perioadă de finanțare, flexibilitate”, arată Daniliuc. ”Suntem mulțumiți de trendul de creștere în materie de volume finanțate și de evoluția portofoliului. În egală măsură, ne păstrăm în continuare vigilența

și nota de prudență de până acum și cu privire la ceilalți la indicatorii de performanță ai companiei

ce țin de profit, calitatea portofoliului, dimensionarea corectă a costurilor și eficientizarea fluxurilor de

lucru în relația cu clienții noștri”, conchide Daniliuc pe o notă prudent optimistă.

Scurt pe trei Raiffeisen Leasing oferă soluții de finanțare în lei sau euro, cu dobândă fixă sau variabilă pentru diferite tipuri de proiecte și active:  Autoturisme, vehicule comerciale, camioane, remorci, autobuze și autocare.  Echipamente cu aplicare pe scară largă în diferite domenii de activitate: prelucrarea metalelor, prelucrarea lemnului, industria alimentară și a băuturilor, agricultura, sectorul medical, IT & telecom, depozitarea și manipularea materialelor, construcții etc.

Putere de distribuție printr-o rețea teritorială compusă din 15 locații situate în București, Baia Mare, Bacău, Brașov, Cluj-Napoca, Constanța, Craiova, Galați, Iași, Oradea, Pitești, Ploiești, Sibiu, Suceava, Timișoara, precum și cele peste 500 de agenții Raiffeisen Bank. În cei 13 ani de existență, a reușit să stabilească parteneriate pe termen lung cu clienții. Acest rezultat se reflectă întrun grad de retenție de peste 60% din portofoliul prezent de clienți.


70

fiscalitate

Cum să rămânem atractivi pentru investiții, dar nu la un salariu de 200 de euro Am văzut de curând la italieni cum arată un plan pentru dezvoltarea industriei bazate pe noua tehnologie - ”Piano Nazionale Industria 4.0”. Nimic spectaculos (toate statele vestice au așa ceva), în afară de stimulentele fiscale propuse în bugetul pe anul viitor. Remarcabile sunt procentele vehiculate, dar mai ales imaginația combinării pârghiilor, de la hiper și super amortizări accelerate, la posibiltatea ca pierderile star-up-ului să fie absorbite de compania ”sponsor” o perioadă. Ferrari-ul italian e cam obosit, poate a mai și ruginit (atenție – datoria publică e de 130% din PIB!), dar, printr-o abilă pilotare fiscală mai poți să ai o șansă să treci în noua economie, la nivelul 4.0. Altfel, rămâi cel mult cu șansa de a face, în continuare, tapițeria pentru Ferrari. Bună și aceasta dar … rămânem la salariul de 200 de euro? ”Cineva din fundul sălii i-a strigat ministrului prezent la ceremonia inaugurării unei fabrici de componente auto la Râmnicu Vâlcea – 200 de euro salariu?” Mi-a rămas întipărită în memorie acestă știre pe care am citit-o pe 21 septembrie și care, în doar câteva zile, a ajuns la 25.000 de vizualizări și 150 de comentarii. O reacție care vorbește despre o anume  stare de spirit, fără îndoială. Suntem într-o țară care în câteva luni va aniversa 10 ani de la intrarea în UE dar, iată, încă nu simțim că suntem în Europa în ceea ce privește remunerarea muncii și implicit standardul de viață. Explicația economică pentru acest salariu net de 200 de euro – că încă ne bazăm foarte mult pe  salariul minim brut de 276 de euro  pentru atragerea investitorilor – nu ține însă de foame, de cald, de educație, de rate, de concediu, nici nu îmbunătățesc  starea de spirit  care l-a determinat pe acel om să întrebe de ce se duce acasă doar cu acel salariu. Starea de spirit pe care o aduc în discuție a devenit o variabilă economică importantă a vremurilor noastre. Despre  starea de spirit  a vorbit zilele trecute

Foto: Arhivă personală

n Adrian Luca Transfer Pricing Services

și Comisarul european pe probleme economice și monetare, Pierre Moscovici, francezul de stânga cu origini românești care este

astăzi principala voce a revoluției fiscale care se pregătește la nivel de UE. ”Avem acum un activ puternic pe care nu-l aveam

acum cinci ani – starea de spirit din rândul opiniei publice, toate aceste scandaluri care ne-au dat putere. În mod clar, astăzi

publicul nu mai tolerează că multinaționalele nu-și plătesc corect partea lor de taxe, așa cum fac cetățenii obișnuiți, contribuind la reducerea deficitelor”, a spus comisarul Moscovici într-un interviu cu mari grupuri de presă europene. Cu aceste vorbe, el a anunțat că la ”sfârșitul lui octombrie – începutul lui noiembrie” vine … CCCTB. Deci, în sfârșit: Baza Comună Consolidată de Impozitare a Companiilor (Common Consolidated Corporate Tax Base sau CCCTB) vine pe cai mari și furioși și nu mai are cum să dea înapoi! Despre ce este acest CCCTB caut să vorbesc ori de câte ori am ocazia, inclusiv în paginile acestei revsite. O traducere rapidă ar fi cam așa - în timp ce statele mari își fac probleme în legătură cu algoritmul CCCTB de alocare a profiturilor, pentru celelalte state, până la consolidare și alocarea profiturilor, se pune problema bazei comune de impozitare. Țări ca Romania nu vor mai putea utiliza argumente de felul ”suntem mai atractivi, pentru că avem amortizare accelerată”, iar ”avem o rată mai mică de impozit” își va pierde practic substanța!


fiscalitate

71

How Are Investments to be Further Drawn to Romania? “At the official inauguration of a car components factory in Ramnicu Valcea (180 km West from Bucharest), someone yelled at a minister: ‘wage of 200 euros?’.” The press report on September 21 has been viewed 25,000 times and has 150 comments so far - a reaction that undoubtedly reflects a certain state of mind. We’re in a country that celebrates in a couple of months 10 years since it joined the EU, but we still don’t feel inside in terms of wages, and implicitly of living standards. Simply explaining the economic reason for this net wage of 200 euros – as we still much rely on the minimum gross wage of 276 euros to draw investors – does not feed, warm or educate; it does not pay any installments or vacations, nor does it improve the mood that pushed the guy to ask why this is all he takes home.

ARE LEGĂTURĂ REVOLUȚIA FISCALĂ CU SALARIILE? Are legătură, și încă una foarte mare! Când un investitor va găsi același mediu fiscal și în Ratzeburg, și la Râmnicu-Vâlcea, care vor fi argumentele noastre?… În decembrie anul trecut, la instalarea actualului guvern format din oameni care știu ce înseamnă Bruxelles-ul, mă gândeam că  o să mâncăm Europa pe pâine. Nu așteptam să crească salariul minim la 400 de euro, ca-n Croația, să spunem, dacă economia nu poate să susțină un asemenea nivel. Dar acest guvern trebuia și putea să să înceapă racordarea cu marile teme europene – să pună Europa pe agenda publică internă! Între timp, această revoluție fiscala se va face, și nu datorită ambiției comisarilor europeni: dacă drumul azi este spre mai multă Europă, aceasta nu are cum să se facă fără o politică fiscală comună. Așa că nu-mi imaginez că am putea, ca stat, să ne punem în calea inevitabilului (ar fi și contraproductiv). Dar îmi imaginez că, în ciuda absenței de pe agenda publica interna, cel puțin la nivel de minister de finanțe, ducem și noi o luptă pe algoritm, pe fracțiuni de procente, căutăm acel compromis european care să țină cont și de situația și

nevoile de dezvoltare ale economiei noastre. Și, în același timp, îmi imaginez că suntem în căutare de alte argumente în locul celor vechi! Cum ar fi să putem spune investitorilor: ”puteți să bateți toată Europa, dar Fisc mai prietenos cu mediul de afaceri, mai clar în proceduri și-n controale nu o să găsiți ca în România”? Ar fi frumos, într-adevar . . .

Închei la fel de convins ca pana acum că, dincolo de problemele noastre de zi cu zi, prezentul, dar mai ales viitorul ni se joacă și la Bruxelles. ”Noi cum mai jucăm în Europa?”  e o întrebare cu atât mai actuală cu cât avem atâția și atâția oameni nevoiți să se descurce cu 200 de euro în mână, pe o întreagă lună. 

Un fel de ”frate, frate, dar brânza...” Ce e cu aceste prețuri de transfer de care vorbește toată lumea? Și ce e în spatele acuzației populare ”Compania X a făcut ... prețuri de transfer”? Simplu. ”Statul (Fiscul) e ca acea soție vigilentă care vine și tentreabă: de ce l-ai împrumutat pe frate-tău cu bani fără să-i ceri dobândă ca la bancă? Adică, mai pe românește, statul vine și-ți zice: frate, frate, dar brânza e pe bani”. În cazul prețurilor de transfer, zicala se adaptează – frate, frate, dar brânza e la ... prețul pieței.  Și cum s-ar putea exemplifica CCCTB (baza comună consolidată de impozitare a profiturilor în multinaționalele europene)? ”Imaginați-vă că Bruxelles-ul vine și spune – pentru că vreau sa le supraveghez mai bine, toate filialele din statele membre

circulă acum pe o autostradă unică, special creată, unde am instalat cititoare de taxe. Se interzice ca filialele să o mai ia pe drumuri naționale, chiar dacă ar fi variante mai eficiente de deplasare, adaptate specificului național al vehiculului respectiv. Și imaginați-vă acum ce eforturi trebuie să facă o mașină low-cost pentru a concura cu un bolid de lux pe aceeași autostradă!”. Mai multe astfel de imagini plastice despre cum s-a transformat transfer pricing-ul dintr-o problemă de tehnică fiscală într-una politico-fiscală a prezentat  de curând Adrian Luca, partenerul-fondator al TPS, în emisiunea ”Legile Afacerilor” de la TVR2 ( detalii pe transferpricing.ro).

The state of mind I mention has become an important economic variable in our days. The état d’esprit was also mentioned by European Commissioner Pierre Moscovici (Economic and Financial Affairs, Taxation and Customs), a Leftist Frenchman of Romanian origins, now the main voice of the tax revolution under preparation on a EU level. “We have a strong asset that was not present five years ago – it is the mood in the public and the scandals, which give us some strength. Clearly today the public cannot stand that multinationals do not pay their fair share of taxes, while ordinary citizens did in order to reduce deficits,” he said in an interview to major European media. In these terms, he announced that in late October or early November we should expect… the CCCTB. So, finally: the Common Consolidated Corporate Tax Base, aka the CCCTB is making its grand entrance, and there’s no way back! I try to explain on every occasion what the CCCTB is – în simple words, While the big states worry about the CCCTB profit splitting algorithm, the other states, before the profit consolidation and allocation, could have a problem with the common taxation base. Countries like Romania will no longer be able to use arguments like “we’re more attractive because we have accelerated amortization”, and “we have a lower tax rate” will actually become void! Is this connected with the 200-euro wage? Very much so! When an investor finds the same taxes in Ratzeburg and in Ramnicu Valcea, what will our arguments be?… Last December, upon the appointment of the incumbent government, made up of people who know what Brussels means, I was thinking they’ll force Europe down our throats. I was not expecting the minimum wage to be raised to 400 euros, e.g. like in Croatia (see the EU statistics here) if the economy cannot sustain this level. But this government could and should have joining the major European teams, putting Europe on the domestic public agenda! Meanwhile, the tax revolution will be done, and not owing to the ambitions of European commissioners: if today’s path leads to more Europe, it cannot be achieved without a common tax policy. So I don’t imagine we as a state could fight the inevitable (it would also be counterproductive). I imagine, however, that despite its lack on the domestic public agenda, we’re having a fight at least on the finance ministry’s level, on the algorithm, on fractions of percentages; I imagine we’re seeking the European compromise that takes into account the development needs of our economy, too. I also imagine that we’re searching for new arguments to replace the old ones. What if we could tell investors, “you might search throughout Europe and not find more business-friendly tax authorities than Romania’s, with clearer procedures and verifications”? Now wouldn’t that be nice?... To conclude, I’m as confident as ever that beyond our day-byday problems, our present and especially our future is also dealt in Brussels. The “How are we playing in Europe?” is the more actual question, as we have so many people who have to live on 200 euros per month.


72

IT

Softiști cu inima sprințară Așa cum nimeni nu se mai apucă azi să traducă un termen ca “management”, să spunem, probabil că nici de această dată n-ar trebui să adaptăm un concept de ultimă generație precum ”agile software development”. Dar, oricum, e clar că agile are legătură cu viteza de reacție și, mai mult decât atât, vorbește despre o anumită atitudine. Mai ales în cazul companiei care are chiar un brand Agile In The Core. Vorbim despre Cegeka, o multinațională din IT care, de 12 ani, se află în România, păstrându-și tinerețea ca stare de spirit. n Business Days Magazine Belgienii de la Cegeka au venit în România în urmă cu 12 ani pentru a-și stabili aici baza de nearshoring. Acesta este un termen care definește tot ”clasica” externalizare de servicii IT, doar că, prin folosirea acestui near (lângă), se transmite clar un mesaj către client că nu este trimis să lucreze cu un operator / programator din India, spre exemplu, ci cu unul aflat aproape, atât fizic (în Europa), cât și ca stil de lucru, unul european. Interesant că, pe prima pagină a cegeka.com, România este singura țară amintită în sinteza fact&figures, deși, în total, compania are birouri în 11 țări europene (vezi caseta). Cegeka România a avut la finalul anului 2015

o creștere a cifrei de afaceri cu 37% și astăzi se mândrește cu un număr de peste 370 de angajați în Iași și în București. Ultimii doi ani înseamnă achizițiile a două mari companii – Edan Business Solutions și Danube IT Services – și extinderea atât a serviciilor de software development, dar și a celor de infrastructură și Agile Coaching&Training. Pentru următorii cinci ani, compania și-a stabilit ca obiectiv atingerea numărului de 1.000 de angajați. ȘI TOTUȘI CE E AGILE? De mai bine de 10 ani, Cegeka își organizează activitățile în jurul metodologiei Agile pentru a asigura eficiența și progresul serviciilor software oferite. Într-un timp în care

proiectele de software development sunt din ce în ce mai greu de gestionat, iar bugetele și termenele-limită sunt deseori depășite, Agile Software Development ajută companiile să livreze mai rapid, la un nivel calitativ mai înalt. A fost înființat chiar un brand special Agile In The Core, pentru a promova filosofia Agile, dar și pentru a răspunde nevoii și dorinței în creștere a organizațiilor de a adopta acest mod de lucru. Agile Software Development reprezintă un set de valori și principii în jurul echipelor auto-organizate, colaborării, planificării adaptive, dar și a livrării rapide de funcționalități. Cu un număr impresionant de frameworkuri și

metodologii care aderă la această filosofie, Agile joacă un rol important în ingineria software și în viitorul serviciilor IT. Activitățile de coaching pe care echipa Cegeka le oferă organizațiilor ajută la redobândirea eficienței și a versatilității proiectelor, la livrarea funcționalităților de care este nevoie și la respectarea bugetelor și a timpului de execuție, fără a afecta calitatea serviciilor. Dintre metodologiile Agile, Scrum este poate cea mai cunoscută, fiind o metodă eficientă de software development. De asemenea, sunt utilizate și respectate procesele și practicile tipice ingineriei XP (extreme Programming), precum Test Driven Development sau Pair Programming.

Să încercăm acum o traducere liberă – ”agile” e deja un termen global care desemnează un mediu de lucru flexibil, iar scrum (termen preluat din rugby – grămadă) este metoda de lucru în echipe bazate pe interacțiune, colaborare, reacție rapidă… Șeful tradițional, cel care aruncă mingea în grămadă, este acum product owner, nu mai este cel care doar aruncă / cascadează (sistemul “waterfall”) o minge de informații și documentație pe principiul “jucați-vă acum cu ea”. A venit vremea scrum-ului, în care partea tehnică nu se mai îmbrâncește cu partea de business, iar grămada aceea chiar pune ceva la cale de data aceasta… 


antreprenoriat

New Entry

73

Cifrele anului 2017

The Entrepreneurship Academy (EA), prima facultate de antreprenoriat din sud-estul Europei, are, din septembrie, primii 15 studenți antreprenori și anunță că deja a început să recruteze pentru anul universitar 2017.

6.500 de euro pe an, timp de patru ani, este taxa de școlarizare pe care o vor plăti studenții care vor urma EA din septembrie 2017.

n Business Days Magazine 130.000 de euro este ”Am fost acceptată la trei universităţi din Marea Britanie, una în Italia şi aşteptam nerăbdătoare răspunsul din Franţa (alegerea mea iniţială) până să vă descopăr. Sora mea mi-a spus despre The Entrepreneurship Academy și imediat m-am lăsat cucerită de tot, după ce am devorat site-ul. Iar când am fost acceptată după BootDay, am realizat că nu vreau să mai plec. „De ce să plec dacă EA îmi oferă tot ce mi-am dorit de la o universitate?”. După experienţa interesantă, palpitantă şi „reală” din BootDay, am fost 100% sigură că la EA vreau să îmi petrec anii studenţiei”, spune Teodora din Bacău. “Dacă nu se deschidea EA în România, foarte probabil nu am fi mers la nicio facultate. Nu eram potriviți și nimic nu ni se potrivea din lista restrânsă de facultăți românești. Ne doream un loc în care să învățăm despre afaceri, dar, în același timp, să ne și permită validarea acestui know-how, pentru că piața în care trăim nu dă doi bani pe cât de bun teoretician ești. Ambiția noastră este să validăm prin rezultatele noastre premisa că EA este, de departe, cel mai bun sistem de educație în business din țară”, spun și George și Ciprian din Brăila. ”EA este fondată de Maastricht School of Management, Grupul Educativa și Universitatea Alternativă și un grup de antreprenori români”, vine să lămurească lucrurile Cosmin Alexandru, decanul facultății de antreprenoriat, ”și este

fondul de burse pentru 2017 și e în creștere. Bursele au o valoare între 1.500 și 5.000 de euro. EA este susținută de ING Bank, partener fondator, NN, partener principal de burse, și Orange, sponsor. Mai sunt și antreprenori care susțin EA cu burse – Wargha Enayati, fondator Fundația Policlinici Sociale Regina Maria, Felix Pătrășcanu, cofondator FAN Courier, Mihai Marcu, președinte MedLife, Adrian Florea, Managing Director Trendconsult Group, Felix Tătaru, președinte GMP Group, Deloitte România, Adrian Țuluca, Managing Director la Propaganda, CEO Club, Gabriel Iștoc, Managing Director, B-Team, Ponderas.

creată după un model educațional dezvoltat în Finlanda. EA înseamnă un mediu în care echipe de studenți învață business creând și operând afaceri reale, asistați de un Team Coach. Prima generație de studenți urmează facultatea între septembrie 2016 - iulie 2020”, mai

spune Cosmin Alexandru. Cei 15 studenți de anul acesta vor învăța administrarea afacerilor și antreprenoriat în limba engleză, împreună cu un Team Coach, cu experți, creând și crescând de la zero o afacere (SRL) adevărată pentru care au target de profit / membru

de echipă. Studenții sunt cetățeni români, cu vârste între 18 și 20 de ani, elevi care termină liceul, maximum studenți în anii terminali în alte instituții de învățământ de stat. ”Obiectivul nostru pe termen lung, după cei patru ani de facultate, este să-i îndrumăm înspre

curiozitate, curaj, agilitate, responsabilitate și integritate. Din această perspectivă, cel mai important profesor pe care îl oferă The Entrepreneurship Academy e Realitatea. Studenții vor învăța făcând”, subliniază Cosmin Alexandru. De-a lungul celor patru ani, dacă sunt admiși, studenții EA vor face stagii de practică în străinătate – în Amsterdam, Olanda Silicon Valley, și într-o țară cu piață emergentă. La finalul facultății, vor putea avea propria companie deja înființată și abilități ce pot fi dezvoltate doar în afara sălilor de curs clasice: atitudine antreprenorială, responsabilitate și capacitatea de a-și transforma ideile în realitate. 


74

educație financiară

Întrebarea e nu câți bani vrei, ci cât vrei să câștigi Se întâmplă des ca, atunci când vrei doar să faci bani, să pierzi, dar atunci când vrei să câștigi, chiar să câștigi. Te-ai întrebat vreodată de ce se întâmplă asta? Cursurile Profit Point te pot ajuta să înțelegi și… să câștigi. n Business Days Magazine ”Câștigul este un întreg proces, care implică dezvoltarea multor aptitudini de reușită, în timp ce banii reprezintă doar o unitate de transfer. Pe de altă parte, câștigul este un stil de viață, pe când banii sunt doar unități de schimb între produse. Câștigul este dovada faptului că

ți-ai însușit o personalitate de învingător, în timp ce banii sunt un bun care se consumă”, explică trainerul Luminița Leonte în masterclassul ”18 prejudecăți care îți ard contul”, de la Profit Point. Un curs dedicat ”tuturor traderilor care  au țeluri bine definite și sunt dispuși să muncească

pentru ele, pentru realizarea lor. Toate acestea sunt posibile numai prin înțelegerea și cunoașterea prejudecăților care îți afectează judecata și îți influențează deciziile”. Ca toate cursurile Profit Point, și acesta este prezentat într-o manieră foarte pragmatică, pornind

de la întrebările banale. Ce pierzi dacă nu participi? Vei rata șansa de a afla că aberația ”jucătorului”, contagiunea euristică, framingul și percepția selectivă sunt doar unele dintre prejudecățile care îți evaporează contul; / Nu vei ști ce fel de prejudecăți îți sabotează tranzacțiile; / Nu

vei afla cum să-ți stabilești un scop realist; / Vei rămâne prins în cercul vicios al erorilor de tranzacționare. Ce ai de câştigat dacă participi? Vei afla cum săți stabilești un țel realist; / Vei afla cum identificarea, disciplinarea și reglarea emoțiilor susțin obiectivitatea decizională; / Vei


educație financiară

75

Cât e caietul? Cât e caietul? O carte și un caiet costă împreună 20,5 lei. Cartea costă cu 20 de lei mai mult decât caietul. Cât costă caietul? Dacă răspunsul tău e 0,5 lei, faci parte din cei 60% dintre oameni care-și folosesc mai mult emisfera cerebrală dreaptă. Dacă însă ai spune, spre exemplu, 0,25 de lei, atunci e foarte probabil să fii de stânga, cerebral vorbind.

Care e diferența, din punct de vedere al înclinației spre economisire? Se pare că cei de dreapta sunt mai impulsivi și mai risipitori, pe când ceilalți știu mai bine valoarea banului. Concluzia e simplă – și dacă ești de dreapta, fă un efort și caută caietul mai ieftin pe care să notezi economiile pe care le faci pentru ziua de mâine. Pentru că ziua de mâine nu știe de ce parte ești tu, de stânga sau de dreapta. (prelucrare după o poveste adevărată propusă de trainerul Violina Pălălău în revista “Profit Point” nr. 2/2016)

primi recomandări pentru cele 18 prejudecăți care determină eșecul în tranzacționare; / Vei avea oportunitatea de a-ți identifica o parte din problemele întâlnite în trading; / Vei înțelege de ce este important să cunoști psihologia propriilor emoții și psihologia pieței.

Când te gândești la toate, anticipezi și o întrebare care ar putea veni din partea învățăcelului: Sunt grele cursurile? ”Dacă este importantă această întrebare pentru tine, începe cu modulele de bază, cele mai uşoare. Acestea sunt special gândite ca informaţia să fie

structurată într-un sistem de la foarte simplu spre detaliat”. De notat cuvântulcheie: dacă acesta este important pentru tine! Stabilește-ți prioritățile și așa o să-ți economisești cel mai important capital al tău – timpul. Și o să-i dai valoare!

DESPRE GRUP Profit Point este o franciză europeană care, prin birourile din România (Iași, Cluj-Napoca, Timișoara, Constanța și București), livrează cele mai apreciate cursuri pentru agent de bursă (cod COR 431201) şi singurele acreditate  de Autoritatea Naţională

pentru Calificări. Brandul Profit Point reprezintă un grup de companii constituit ca un centru educaţional ale cărui servicii se rezumă exclusiv la organizarea de cursuri şi evenimente, fără a include servicii financiare, administrare de bani și servicii de brokeraj. 


76

educație

Pregătiți pentru schimbare “Într-un mediu de business care se schimbă rapid, indiferent de etapa la care te afli în cariera ta, programul de MBA al Maastricht School of Management România îți poate aduce instrumentele necesare pentru a fi pregătit de acea schimbare”, cursant MSM. Nu sunteți încă convinși? n Business Days Magazine ”M-a ajutat să avansez în carieră, să devin un lider mai bun, să fac și să înțeleg analize financiare, precum să și planific inițiative strategice. Programul a fost foarte provocator și solicitant, dar extrem de valoros. Mi-a permis să interacționez cu profesori de top și cu lideri din diverse industrii, precum și să creez oportunități de networking și să leg prietenii care vor dura o viață. După absolvire, am decis să-mi încep cariera internațională, lucrând în Londra și Paris pentru companii multinaționale, lideri în industriile lor. MBA-ul MSM a fost o adevărată experiență de transformare!”, declară Veronica Brejan, Chief People Officer, Europe Pizza Hut, Yum Brands! “E greu de spus în câteva cuvinte experiența intensă a doi ani de muncă din cadrul programului de MBA al MSM. Pot spune însă că cel

mai mare câștig a fost mentalitatea antreprenorială pe care am dezvoltat-o în cadrul programului, cu precădere în anul al doilea, când toate fundamentele au fost reunite în cadrul cursurilor complexe de tip strategie, antreprenoriat, simulări de afaceri, culminând cu momentul, pe care nu îl voi uita toată viața, de susținere la Praga a pitch-urilor pentru businessurile-exercițiu create de noi”, spune și Ștefan Pălărie, președinte la Școala de Valori. ”În fiecare an, din 2010 încoace, avem în jur de 2025 de studenți care urmează programul nostru de MBA. O nouă grupă urmează să-și înceapă programul în noiembrie”, declară Tatiana Drăguțan, Managing Director, Maastricht School of Management România. Potrivit lui Drăguțan, dacă sunt analizate datele demografice privind studenții

care au trecut prin program, se poate observa o creștere semnificativă a numărului de antreprenori, de la 0% în 2010 la 17,6% în 2015, în 2014 atingând chiar o pondere de peste 20%. Explicația ar putea veni și din faptul că programul se poziționează ca unul cu o componentă antreprenorială, în creștere comparativ cu momentul lansării acestuia. ”Din același motiv, MSM România oferă fiecărui antreprenor care intră în program o bursă în valoare de 2.000 de euro. În acest fel, încercăm să aducem în program oameni care au perspective diferite”, mai spune Tatiana Drăguțan. O altă practică e cea a aducerii în program a unor profesioniști din zona organizațiilor nonguvernamentale sau din sectorul public, acordând burse în valoare de 15.000 de euro / student. ”Scopul pe care-l urmărim este, pe de o parte,

să implicăm în program oameni care au și alte resorturi motivaționale decât cele pe care le are cineva din sectorul pro-profit și să creăm agenți ai schimbării și în aceste arii importante ale societății, iar, pe de alta, de a transfera abilități și cunoștințe din zona de business în cea de nonprofit sau guvernamentală”, explică Drăguțan. Vârsta medie a absolvenților din 2010 până în prezent a variat între 33 și 35-47 de ani. Un fenomen pe care l-am observat e faptul că profesioniști tineri care nu au împlinit încă vârsta de 30 de ani își manifestă interesul pentru un program de MBA, fiind în căutare de altceva, a unui altfel de a face lucrurile. Vorbind despre ponderea femeilor în rândul absolvenților, dacă în 2015 aceasta a fost de 33%, în 2016 a fost de 45%, în timp ce, prin contrast, avem o pondere de

peste 50% femei înscrise în programul care urmează să înceapă în noiembrie. Având în vedere importanța asigurării unui echilibru de sexe într-o grupă mixtă de MBA, încercăm să încurajăm mai mulți bărbați să se înscrie în program. Maastricht School of Management România oferă mai multe programe de educație executivă, precum un program de MBA, un program pentru tineri manageri, cursuri organizate în regim deschis, dar și programe adaptate nevoilor diverselor companii cu care dezvoltă parteneriate în materie de dezvoltare de talente. “Aș recomanda această experiență tuturor celor care simt că pot să-și depășească limitele lor personale în materie de management al timpului și să-și lărgească viziunea privind industriile în care-și construiesc o carieră, precum și potențialele perspective. A trece prin acest proces e un perfect test de echilibristică, în care încerci să balansezi mai mult decât viața profesională și cea personală”, spune, în loc de concluzie, Camelia Buburuz, Director of Rooms Operations, Marriott. 


consultanță

77

Black Friday bate la ușă. Ești pregătit? Sărbătoarea reducerilor, Black Friday, și-a câștigat de ani buni un loc notabil în calendarul lunii noiembrie. Mai mult, în ultimii ani, evenimentul a migrat tot mai mult în on-line, impulsionat de eforturile de promovare ale marilor jucători din piața de e-commerce românească. n Adela Dincea, Marketing Specialist EasyHost De șase ani, ne ocupăm direct de găzduirea Black Friday pentru partenerii noștri. În tot acest timp, am văzut stiluri de promovare creative, oferte inspirate și newslettere venite în avalanșă și am tot încercat să atragem atenția pieței și asupra unui aspect tehnic foarte important, dar pe care comercianții on-line nu îl consideră prioritar – soluția tehnică din spatele site-ului. Problemele apar când cei care își propun activități de promovare intense în perioada Black Friday nu sunt atenți la chestiunile de infrastructură. Ne întâlnim des în această perioadă cu proprietari de site-uri care se trezesc în noaptea eventului că pagina lor nu se mai încarcă. Asta pentru că, deși au investit în campanii și au direcționat trafic, poate chiar înzecit, către site, nu au luat în calcul nevoia extra de resurse. Să te pregătești de Black Friday doar din punct de vedere al investiției în comunicare și logistică înseamnă să faci o treabă pe jumătate. Situația este similară deschiderii unui mare hipermarket într-un oraș care comunică în avans intens reducerile din prima zi, dar, în ziua deschiderii, se confruntă cu un trafic mult prea mare, mulțimea de clienți călcându-se în picioare în căutarea tigăii perfecte.

Cu diferența că, în online, hipermarketul ar fi putut foarte facil proviziona pentru extra traficul venit, alocând resurse extra site-ului lui. Ce e de făcut? Discută cu furnizorul tău de hosting planurile și obiectivele pe care ți le-ai setat în aceste zile de campanie.

Abordează-l înainte de perioada reducerilor și comunicării propriu-zise. Astfel, acesta va avea timpul necesar să îți adapteze setup-ul soluției folosite din timp, poate chiar să testeze diferite scenarii în avans. Verifică ce opțiuni de scalabilitate ai în această perioadă.

Nu te baza pe setupurile gândite pentru un comportament tipic al consumatorului – am asistat la spike-uri substanțiale în trafic și am monitorizat mii de vizitatori simultani noi care accesează un site în aceste perioade. Clauzele care vin cu resursele ”nelimitate” specifică,

de obicei, o estimare pentru ce înseamnă trafic normal în contextul pachetului tău. Dacă dispui de un plan de tip shared, în care împarți aceleași resurse cu alți useri pe site, există oricând riscul ca furnizorul de găzduire să decidă că folosești un pool prea mare de resurse pe server, în detrimentul celorlalți utilizatori de pe infrastructură. În situații extreme și nefericite, acesta îți poate chiar da jos site-ul sau întrerupe temporar accesul până nu îți upgradezi planul. Sună-ți furnizorul de hosting astăzi și povestește-i despre planurile tale de Black Friday. La cât mai mult shopping și uptime! Easyhost este liderul pieței românești de găzduire și cloud computing, primul furnizor care a dezvoltat o soluție de public cloud pe piața din România (2012) și principalul susținător al celui mai mare retailer on-line din țară, eMAG . Activitatea EasyHost este susținută de o echipă dedicată de sysadmini, profesioniști experimentați în lucrul cu orice fel de tehnologie și orice fel de configurație de rețea. Descoperă soluțiile scalabile și payper-use dezvoltate de noi, soluții adaptabile oricărui volum de trafic, oricărui tip de campanie și oricărui buget IT, pe https:// ro.easyhost.com. 


78

consultanță

Performanța se construiește din reglaje fine 1998. 11 ani. „Pe pingea, pe pingea, băiete!“, se auzea un glas directiv la câțiva metri de mine. Și acum îmi aduc aminte cum a fost după prima zi în care am fost obligat să alerg cinci ture de sală pe pingea. Ce aspirină sau mai știu eu ce relaxant muscular! A doua zi dimineață, nu mai puteam să mă ridic din pat. Evident că nu m-a ocolit febra musculară. A fost prima oară când am făcut cunoștință cu această „entitate“. Aveam gamba „paralizată“. n Cătălin Chirilescu Learning Architect MMM Consulting, Master NLP, ThetaHealing Practitioner Trecând dincolo de această poveste adevărată, avea dreptate. E vorba despre antrenoarea mea care îmi dorea binele: „Dacă vrei să nu ai probleme cu spatele mai târziu, încearcă să alergi pe pingea“. Pe șleau, aleargă pe vârfuri. De ce pe vârfuri? Pentru că mai puteai să alergi și pe călcâi. Și ce dacă?, ar spune orice om normal. Am învățat-o mai târziu în cei peste 10 ani de sport de performanță pe care i-am practicat. Usain Bolt poate să confirme. În sportul de performanță, nu ai voie să faci astfel de greșeli pentru că te pot costa mai târziu, de la o banală întindere musculară până la pierderea medaliei de aur. Să ne imaginăm că alergi în proba de 100 m, că tot vorbeam despre triplul campion olimpic de la Rio. În teoria și metodica tehnicii de alergare, contactul cu solul din faza de amortizare a alergării se poate produce în trei moduri: pe toată talpa, pe călcâi sau pe pingea. Care crezi că este modalitatea corectă prin care să iei contact cu solul în proba de 100 m? În mod cert, dacă vei ateriza pe călcâi sau pe toată talpa, vei pierde timp și vei rata medalia

de aur, pentru că, până te propulsezi în următorul pas, vei pierde câteva miimi de secundă, iar adunate duc la amin. Revenind în 1998, care este modalitatea corectă? Tot pe pingea, pentru că întotdeauna șocul de contact este mai redus în cazul aterizării pe pingea și mai dur în contactul pe călcâi. Iar, odată cu trecerea anilor, spatele va fi nemilos cu tine. Deasta urla din toți rărunchii

la mine. Pe vremea aia, nu înțelegeam prea bine. REGLAJE FINE Spuneam că nu ai voie să faci astfel de greșeli pentru că te pot costa mai târziu. În sportul de performanță, absolut fiecare mișcare este dusă în cel mai mic detaliu, „disecată în miros de formol“ și apoi exersată până când o execuți perfect. Ăsta e prețul pe care-l plătești dacă vrei să fii performant.

PERFORMANȚA SE CONSTRUIEȘTE DIN REGLAJE FINE. În mod cert, găsești și tu numeroase exemple de reglaje fine în viață sau în businessul tău. Îmi vine în minte acum mecanicul care încearcă ușa de la mașină în fabrică de 100 de ori până la perfecțiune sau bijutierul care poate petrece chiar și luni întregi pentru a desăvârși diamantul perfect.

Cert este că reglajele fine fac diferența. Exact așa este și în comunicarea de business. Fie că ești în mijlocul unei discuții de vânzări, într-un dialog contradictoriu cu un participant dificil în timpul unei prezentări pe care o livrezi sau întro discuție în care-i ceri managerului o mărire de salariu, aceste reglaje fine vor face diferența. Ele stau în voce, nonverbal sau în cuvintele pe care le folosești. Pentru asta, trebuie să fii pregătit. Pentru asta, ai nevoie nu doar de o pușcă la vânătoare, ci și de a ști cum să o manevrezi corect. Te aștept cu bucurie la trainingul „Influențarea subliminală în business – tehnici și tactici“ să învățăm reglaje fine ale comunicării. Vom vorbi despre circumspecți, voce persuasivă și RECADRĂRI PERSUASIVE. Cum adică recadrări? Exact ca în cele două imagini vizuale de tip reclamă de Halloween, cu care cele mai importante companii din domeniul băuturilor carbogazoase au jonglat undeva acum vreo doi ani. O doză de suc a unei companii îmbrăcată într-o mantie cu sigla celeilalte companii. Deci, îți aduc aminte că era de Halloween reclama. Deasupra era scris cu litere de-o șchioapă, în limba engleză: „We wish you a scary Halloween!“. Evident că răspunsul nu a întârziat să apară. A fost păstrată exact aceeași imagine, singurul lucru care a fost schimbat în întregul vizual a fost mesajul, care sună astfel: „Everybody wants to be a hero!“. De la „We wish you a scary Halloween!“ la „Everybody wants to be a hero!“.  PERFORMANȚA SE CONSTRUIEȘTE DIN REGLAJE FINE, așa-i?


consultanță

79

Ce s-a schimbat în managementul schimbării? Forumul Economic Mondial publica în ianuarie 2016 lista abilităților necesare supraviețuirii și succesului economic în care abilitățile de management al schimbării, de gândire critică și creativă, de adaptare la noua dinamică tehnologică sunt esențiale. Dar, dacă mergem la esența managementului schimbării și ne punem întrebarea dacă s-a schimbat ceva cu adevărat, răspunsul este în același timp și DA, și NU. n Madi Rădulescu, MBA, ACC, Managing Partner MMM Consulting Ce NU s-a schimbat în managementul schimbării? Dintotdeauna, începând cu organizația tribală și uitându-ne astăzi la cele mai moderne forme de organizare antreprenoriale sau corporatiste, schimbarea a fost un ingredient fundamental, deoarece, indiferent de epoca și de forma de organizare, liderii au încercat să-și dezvolte, să aibă mai mult succes organizațiile lor, să le facă mai adaptabile și să consolideze mecanisme care să le facă productive. Modurile de abordare au fost, desigur, specifice fiecărei epoci și s-au bazat pe ce ofereau la acel timp tehnica, înțelegerea mecanismelor de colaborare, înțelegerea asupra lumii și a ființei umane. Despre schimbare a fost vorba și în cercetările și invențiile lui Leonardo da Vinci, despre schimbare a fost vorba și-n călătoriile lui Marco Polo sau ale lui Cristofor Columb, despre schimbare este vorba și în proiectele lui Richard Branson în legătură cu turismul spațial. În general, schimbarea și evoluția sunt un deziderat uman care ne fac să găsim căi creative, uneori simple, alteori mai complicate, de-a face un pas înainte. Nevoia de schimbare și de dezvoltare NU s-a schimbat. Dacă ne uităm la felul în care sunt abordate schimbările, ceea ce găsim comun de-a lungul timpului este ideea de complexitate. Pentru a reuși să avansezi și să optimizezi felul în care ai succes cu compania ta este nevoie de a descifra această complexitate și de a crea modele de analiză, criterii de clasarea informației care vine din contextul în care lucrezi, mecanisme iterative de încercare-eroare care să-ți dea posibilitatea să înveți din fiecare dintre inițiativele tale. Ei bine, în timp, nici acest lucru NU s-a schimbat în managementul schimbării. Există modele care structurează și simplifică abordarea pe care cei care conduc organizații, au inițiative

de schimbare sau implementează schimbări le pot folosi ca pe-o hartă în călătoria lor către evoluția pe care și-au propus-o. Și există câteva modele simple și pragmatice pe care fiecare lider de echipă, manager de organizație sau antreprenor trebuie să le cunoască pentru a reduce din complexitatea situațiilor și a semnalelor care vin către el și compania sa din mediul extern. Un alt lucru care NU s-a schimbat în managementul schimbării este perceputa rezistență la schimbare, faptul că, în majoritatea cazurilor, oamenii fie spun NU, fie au tendința de-a temporiza, de-a încetini dinamica schimbărilor din motive foarte personale, legate fie de înțelegerea scopului, fie de experiențe personale negative din trecut, atunci când au fost implicați în schimbări, fie de

interese personale. Dar ce s-a schimbat în managementul schimbării? În primul rând, un lucru de care trebuie să fim foarte conștienți este faptul că s-a schimbat dinamica schimbării, viteza cu care se întâmplă lucrurile datorită evoluției tehnologice și faptul că posibilitatea naturală a oamenilor de a se adapta unei asemenea dinamici nu a evoluat în aceeași măsură. Asta face ca modelele tradiționale de management al schimbării, deși păstrează structura și ordinea pașilor pe care ar trebui să-i abordăm, să necesite o capacitate de adaptare și o viteză de reacție din partea celor implicați mult mai mari. Această nouă dinamică a schimbării cere ca liderii să fie pregătiți și antrenați pentru a gândi critic, pentru a gândi strategic, pentru a aloca – paradoxal în această mare

viteză – suficient timp de reflecție și de introspecție pentru a lua decizii bune. Tot dinamica rapidă a schimbărilor necesită abilități bine dezvoltate de comunicare obiectivelor schimbărilor care apar în companie, o mare capacitate de persuasiune și o bună capacitate de a acționa ca model de rol pentru a crea un sentiment al urgenței sănătos. Un al treilea lucru care s-a schimbat este nevoia de a lua în considerare mult mai atent componenta emoțională și de a pregăti liderii să înțeleagă cu adevărat ce înseamnă câștigarea încrederii, cum se pot conecta la oameni cu care lucrează și pe care trebuie să-i angreneze în proiectele de actualitate. Capabilitatea emoțională a liderilor, capacitatea lor de a se adapta ei înșiși la schimbări, capacitatea de a înțelege și de a lucra cu emoțiile oamenilor sunt esențiale, indiferent cât de mult ne sprijină tehnologia sau cât de mult ne forțează tehnologia în a implementa proiecte de schimbare. Și dacă este să tragem o concluzie în privința a ce s-a schimbat în managementul schimbării, atunci, putem afirma, fără să greșim prea mult, că, într-o lume în care tehnologia ne forțează să acționăm în viteză, incertitudine și ambiguitate înainte de orice model structurat, primează empatia și capacitatea noastră de a ne înțelege propriile emoții legate de schimbare și pe ale celorlalți. Și acest lucru cere conștientizare, acceptare și dorință de dezvoltare personală.  Madi Rădulescu este Master Trainer pentru Modelul de încredere Persona Global și are peste 20 de ani de experiență în training și consultanță, în proiecte derulate în 11 piețe, la nivelul cel mai înalt în organizație (top și middle management).


80

consultanță

La modă în digital marketing anul viitor Trei direcții principale vor ghida marketingul digital în anul care vine și toate trei se bazează pe comportamentul consumatorilor. Vorbim, desigur, despre sănătate și fitness, comunitate și convergență. n Bianca Dăncilă, Founder and managing partner la gripads.ro

Dar să începem cu… începutul – sănătate și fitness. Se poate observa, încă de pe acum, o creștere în consumul de aplicații și platforme care oferă tot felul de indicatori pentru măsurarea nivelului de sănătate, atât fizică, cât și psihică. După ce, ani buni, oamenii nu au avut o preocupare pentru sănătatea și alimentația lor, acum, cu toată tehnologia și informația la dispoziție, consumatorii sunt mai conștienți de riscurile la care sunt expuși în activitățile zilnice. Toate acestea conduc la creșterea consumului de gadgeturi ușor de purtat. Ceasul Apple este unul dintre exemple. Astfel, spre deosebire de un telefon, ceasul este întotdeauna la îndemână, poate fi purtat oriunde și oferă acces, în orice moment, la informații despre: sănătate, mișcare sau alimentație. Gadgeturile purtabile oferă informații despre locația și activitățile utilizatorului din cursul unei zile. Ba, mai mult, pot oferi și informații despre starea sa de spirit. Marketerii din domeniul digital trebuie să fie atenți la modul în care folosesc informațiile despre sănătate, fitness și emoții, astfel încât să vină în întâmpinarea problemelor consumatorilor și să le ofere recompense. Spre exemplu, un marketer poate oferi un cupon pentru un număr specific de kilometri parcurși. Astfel, el nu-și va crește doar vânzările, ci va susține, totodată, un stil de viață sănătos. CONSTRUIREA COMUNITĂȚILOR ON-LINE ȘI OFF-LINE Google a studiat recent consumatorii care sunt considerați clienți fideli, care îmbrățișează ușor tehnologia și care sunt „avocați“ ai brandurilor online. Conform Google, acești consumatori nu sunt grupați în funcție de vârstă, ci în funcție de activitatea lor on-line. Ei nu sunt consumatori pasivi, ci sunt, mai degrabă, motivați de dorința de a crea, de a lega și de a construi comunități. Aceștia sunt de două sau de trei ori mai predispuși la

a face cumpărături on-line decât restul consumatorilor și de nouă ori mai probabil să participe la comunități on-line. Cum pot brandurile să ajungă la acești clienți în 2017? Prin marketing hubs (destinații on-line unde consumatorii vor găsi nu doar conținut, ci și comunități care împărtășesc aceleași idei, obiceiuri, principii, obiective). TOTUL TREBUIE SĂ FIE CONVERGENT Consumatorii au demonstrat, în repetate rânduri, o aprigă dorință de convergență; de a fi puși în situația să facă mai mult decât un singur lucru o dată. Din acest motiv, telefoanele mobile sunt dotate cu cameră foto. Consumatorii își doresc ca tehnologia să le simplifice viața, nu să le-o complice. Având aceste informații în minte, eforturile de marketing digital în 2017 ar trebui să fie direcționate spre a le simplifica viața consumatorilor. Internetul oferă multe informații care ne ajută să înțelegem mai bine comportamentul consumatorului, astfel încât să putem livra exact produsele de care acesta are nevoie. Marketingul multi-channel va continua să fie o cheie importantă în strategia de marketing digital pentru 2017. Brandurile trebuie să înțeleagă ce îi determină pe consumatori să le acceseze web-ul sau mobile site-ul și, în final, ce anume îi determină să le cumpere produsele. 

Cu o experiență de peste 10 ani în creșterea afacerilor on-line, și-a pus amprenta asupra unor branduri celebre precum: tocmai.ro, latimp.ro, mobeemi.com, eshopwedrop.ro și o serie de alte branduri on-line pe care doar le-a consiliat pentru implementarea planurilor de marketing.


consultanță

81

Eşti vânzător? Vaai, ce ruşine! Mi-am găsit primul job în timpul facultăţii. Şi pentru că LinkedIn-ul şi eJobs-ul vremii se numeau „România Liberă“, l-am cumpărat, l-am răsfoit şi am pus bookmark unui anunţ pentru un job ce se numea „Radio Engineer“, pentru că era în engleză şi avea legătură cu diploma de facultate ce speram s-o primesc. n Dragoş Popescu Managing Partner - DIAGMA Le-am trimis povestea vieţii, scoasă frumos la imprimantă, m-au chemat, m-au intervievat (aflasem, între timp, că aşa se cheamă discuţia), m-au întrebat ce-mi place cel mai mult la mine şi dacă mai am alt sacou, m-au pus să le vând un pix pe care-l cumpăraseră deja, m-au rugat să aştept puţin afară, m-au rechemat şi mi-au propus să mă angajeze. Nu ca inginer, nici ca radio, ca agent de vânzări. Nedumerit, am întrebat ce implică, mi-au zis ceva de cravată, bani şi abonament de tramvai. M-au convins, aşa c-am acceptat oferta. Cam după un an, am fost promovat, iar firma s-a desfiinţat. Am plecat de acolo cu ceva experienţă şi cu două bune obiceiuri: să-mi tipăresc şi răspândesc cărţi de vizită şi să-mi dau numărul de telefon. Am executat constant, cu o insistenţă demnă de o cauză mai bună, aceste activităţi vreme de mulți ani. Aşa se face că acum primesc, aproape zilnic, telefoane. De la cine? De la persoane interesate să discute cu mine. Despre ce? Despre servicii bancare, despre brokeraj, despre asigurări, despre telefonie şi internet, despre metode de slăbit, despre modelat abdomenul sau despre prepararea hranei în armonie cu natura, despre motocoase şi despre plase de insecte, despre seminarul fericirii sau despre MBA-ul de o zi cu Lorand Tracy. Nuuu, nici unul dintre apelanţi nu voia să-mi vândă ceva, ei voiau doar să stăm puţin de vorbă, să-mi dea nişte informaţii proaspete şi absolut confidenţiale, să afle părerea mea (mai rar), eventual „să stabilim o scurtă întâlnire la sediul dumneavoastră“. Întrebaţi despre scopul întâlnirii, se fereau ca dracu’ de tămâie să folosească verbul „a vinde“ sau formele sale substantivizate. Erau extrem de inventivi în a găsi formulări ocolitoare. Reţin şi acum sinonimul perfect găsit de o voce feminină – a colabora. „Eu colaborez de opt ani în acest domeniu“, îmi spunea. Am provocat-o cât am putut, dar nu s-a lăsat: „Eu nu mă ocup cu ce spuneţi dumneavoastră, eu vreau doar să vă prezint produsele, dacă le cumpăraţi e problema dumneavoastră!“. Pentru a ne disimula cât mai bine rolul de vânzător, adoptăm, în mediul de business, titulaturi care mai de care mai colorate de sorginte transoceanică – „Client Advisor“, „Customer Engagement Representative“, „Account Executive“, „Results

Achievement Visionary“ (pe cuvânt, am văzut-o!) – sau le inventăm pe ale noastre: „Consilier clientele“, „Responsabil ofertare“ sau, generic, „Reprezentant comercial“. În situaţiile ingrate în care evitarea termenului „vânzări“ ar genera mari confuzii, îl folosim precedat de titulaturi onorabile: „Consultant vânzări“, „Tehnician vânzări“ sau „Inginer vânzări“. „Medic de vânzări“ e prea ca nuca-n perete, aşa că cei în cauză l-au şlefuit puţin până s-a potrivit: „Reprezentant medical“. Ba chiar, la un curs pe care-l ţineam acum câţiva ani purtătorilor acestei denumiri dintr-o firmă de medicamente, unul dintre ei s-a ridicat şi mi-a spus tăios: „Noi suntem medici, nu suntem vânzători, ca să fie clar!“. DE CE NE FERIM ATÂT DE TARE SĂ FIM ETICHETAŢI CA VÂNZĂTORI? Aş invoca, mai întâi, modelul cultural şi „greaua moştenire“. N-am fost niciodată, în istorie, (re)cunoscuţi ca neam de negustori. Ne-am uitat veacuri la rând cu pizmă amestecată cu dispreţ la evreii, turcii, grecii sau lipscanii care veneau să facă negoţ la noi. Ne minunăm şi acum când vizităm bazarul din Istanbul şi îi vedem cum negociază cu o abilitate străină nouă, dar care pentru ei e, pur şi simplu, „survival of the fittest“. Adăugaţi la asta experienţa celor 50 de ani în care să vinzi însemna să faci bişniţă şi, poate, puşcărie şi veţi înţelege de ce nici astăzi mulţi dintre noi nu acceptă că activitatea comercială e generatoare de valoare adăugată şi caută în continuare eticheta cu „Preţ de Producător“. Asta mă duce la al doilea motiv – educaţia de business şi antreprenorială. Mai exact, lipsa ei. Mai demult, un vânzător de tarabă m-a certat aprig c-am venit la piaţă fără sacoşă, iar când am îndrăznit să-i sugerez c-ar putea să mi-o dea el, s-a oţărât la mine: „Eu? Eu nu vând sacoşe, eu sunt Producător!“. Da, suntem încă, din păcate, un neam de producători, şi nu în sensul că ştim să producem mult sau bine, ci întrucât considerăm, în business, că treaba importantă e să produci, vânzarea-i numa’ mizilic, iar clientul e doar un rău necesar! Această țară educaţională, prea firav tratată în şcoală şi incomplet compensată în programele de

formare a adulţilor, ne determină, în calitate de clienţi, să preferăm litoralul bulgăresc şi staţiunile de schi austriece şi ne face să ne urcăm pe pereţi când tâmplarul sau web-designerul ne explică că ştie el mai bine cum trebuie să arate mobila sau site-ul. Al treilea motiv e legat de percepţie. Intoxicaţi prea mult de imaginea de film albnegru cu comis-voiajorul cu valiza pe care-l dai afară pe uşă doar ca să-ţi intre pe fereastră şi sătui de insistenţele „colaboratoarelor“ de mai sus care ne agasează cu telefoanele, am ajuns să asociem actul de vânzare cu agresivitatea, şi asta nu ne place. Vestea foarte bună e că acel stil de vânzare are zilele numărate. Explozia mediului on-line şi accesul tot mai facil la informaţie dau clientului posibilitatea să-şi identifice corect nevoia, să-şi definească / construiască singur soluţia, să evalueze alternativele şi să ia decizia de cumpărare înainte de primul contact cu vânzătorul. Aşa că acesta din urmă nu prea mai are ocazia să fie tranzacţional / agresiv, nici măcar consultativ / îmbârligător. Rolul omului de vânzări migrează tot mai mult spre cel de centru de expertiză, de autoritate şi încredere pentru client. Noile sale arme sunt brandul personal (asociat vremelnic cu cel al produsului pe care-l vinde), expertiza şi abilitatea de a face networking. Nu te mai sună el, ci îl cauţi tu, pentru că are referinţe bune. Nu va încerca să-ţi vândă ceva nepotrivit, pentru că nu-şi poate permite să aibă un client nemulţumit. Nu doar pe considerente etice sau pentru că l-ar priva de satisfacţia profesională, ci pentru că n-ar fi eficient. Da, în noua economie, ăsta e cuvântul de ordine pentru vânzător, ca şi pentru client – eficienţa. Eşti vânzător? Scrie-ţi asta pe cartea de vizită şi spune sus şi tare că eşti acolo ca să vinzi. Clientul tău ştie asta. Şi e mai eficient. Vrei să fii şi mai eficient? Caută la pagina XX (pagina publicitară din revistă)!  Dragoş Popescu este Managing Partner la Diagma, consultant şi trainer de management şi vânzări, autorul programelor inovative BusinessDrive şi SalesDrive


82

opinie

“Failure IS an option” “Failure is not an option” – celebra replică a directorului de zbor NASA Gene Kranz, responsabil cu misiunea Apollo 13, când a aflat despre problemele apărute pe parcursul misiunii în spațiu. Din fericire, deznodământul a fost pozitiv, astronauții s-au întors în siguranță. n Alin Gherman, Chief Commercial Officer, Nobel

Acest citat foarte relevant în contextul salvării astronauților de pe Apollo 13 a rămas impregnat în memoria mediului de afaceri ca un motto călăuzitor. Ce își dorește orice antreprenor sau orice angajat? “Să fie de succes”! A da greș nu este o alternativă! Recompensele materiale, faima, recunoașterea vin în urma obținerii succesului. În fiecare companie se alcătuiesc topuri, clasamente, iar performerii, cei de pe primele locuri, primesc diplome, bani, avansări și sunt felicitați de manager: „Bravo, Georgescu, știam că nu vei da greș”. Însă Georgescu știe mai bine. Știe prin ce a trecut și de câte ori a dat-o de gard până i-a ieșit așa cum trebuie. Eșecul este nu doar una dintre opțiuni, ci este parte din viața de zi cu zi. În mediul actual caracterizat de accelerarea procesului de schimbare, componenta repetitivă, predictibilă și 100% controlabilă a activităților noastre se diminuează pe zi ce trece. Ca atare, ne aflăm într-un ciclu perpetuu de încercare lucruri noi, testare noi abordări și, implicit, predispuși erorilor. ȘI ATUNCI CE AR TREBUI SĂ FACĂ UN TÂNĂR ENTUZIAST ȘI DORNIC DE SUCCES? Păi, să vedem ce nu ar trebui să facă. Să nu se întrebe dacă va da greș. Răspunsul este: Cu siguranță! Și primul pas este acceptarea acestui adevăr. Iar al doilea pas este conștientizarea faptului că poate face ceva în această privință. De obicei, atingerea excelenței nu este artă, nu este magie; este doar inginerie. Este un proces deliberat de creștere, ce implică ieșirea din tiparele curente, abordări noi, decizii ce nu sunt întotdeauna confortabile, și asumarea faptului că nu întotdeauna iese cum ne așteptăm. Însă, în fața oceanului respingerii, mulți tineri aspiranți se blochează. Cum e

să ieși în fața colegilor sau a șefului și să spui ”aaa… știți… am greșit”? Deja, le vezi fețele cu un zâmbet fin de superioritate în colțul gurii: ”Știam de la început că nu o să reușească!”. Nu e ușor și mulți renunță repede. Iar tiparele impregnate de-a lungul anilor de educație formală nu ne ajută deloc. În școală, ca să fii “bun”, să iei note mari, trebuie să știi și nu cumva să greșești! Ai nevoie de un imbold puternic pentru schimbarea radicală a acestei paradigme. Un prim impuls primim cu toții la primele noastre slujbe, tineri angajați, care, neștiutori și, ca atare, nu avem de ales, vom încerca și vom avea și ratări, de preferat nu multe… În scurt timp, învățăm ce trebuie să facem, cum arată o sarcină “bine” făcută. Încet-încet, începem să ne complăcem în rutina gestionării activităților cotidiene, cu secvențe clare și cu rezultate previzibile, care nu ne forțează să riscăm. Nu mai adăugăm nimic, treaba merge bine, în sfârșit, avem o slujbă confortabilă! Problema este că, pe măsură ce lumea se schimbă și inovează, alții, trecând prin același proces prin care am trecut și noi o dată, descoperă noi moduri de a face lucrurile. Cercul nostru de confort devine din ce în ce mai mic, până dispare! Ce-a funcționat acum cinci ani nu mai merge. Și, între timp, noi nu am învățat nimic nou… O altă companie ce-a ieșit din piață, un alt tânăr isteț care și-a terminat cariera, având ca ultim status „fosta speranță ce nu a confirmat”. CUM IEȘIM DIN ACEST IMPAS? Principala diferență între cei care ating rezultate remarcabile și ceilalți este dată de două lucruri: modul în care privesc eșecul și ce fac cu el. Un viitor performer conștientizează faptul că nu toate deciziile vor fi corecte, va

face greșeli și că acest lucru este OK. Ca atare, se apucă de treabă, trece de la stadiul „mi-e frică să arăt prost dacă fac asta” la „accept să arăt prost făcând asta”, încearcă, greșește, corectează, încearcă din nou. Perseverează până obține un rezultat. Este un proces ce funcționează atât cantitativ – cu cât încerci de mai multe ori, cu atât îți crești șansele să decantezi mai repede abordările ce funcționează de cele ce nu dau rezultat –, cât și calitativ; pe măsură ce înaintezi, devii din ce în ce mai experimentat și modul în care abordezi provocările devine mai eficient. Un performer folosește fiecare greșeală pentru a învăța ce să facă și ce să nu facă data viitoare. Și, în câțiva ani de muncă și efort susținut, ajunge în fruntea departamentului, promovat, iar foștii colegi „tinerele speranțe” acum subalterni îl bârfesc în pauzele de cafea – „ce noroc a avut ăsta!”. Soichiro Honda spunea: „Succesul este 99% eșec”; aș adăuga: “Eșecul este să nu faci restul de 1%”. În cariera mea, am greșit de mai multe ori decât am avut dreptate. De fiecare dată, am încercat să învăț ceva. Îmi fundamentez cât de bine pot deciziile, însă sunt dispus să mi le asum chiar dacă nu am toate datele, urmăresc rezultatul și învăț. Atât din eșecuri, cât și din succesele mele și ale echipei mele. Nu știu dacă ați observat, însă, atunci când reușești ceva, îți spui – „am fost bun”, iar când nu iese, dai vina pe factori externi. Pentru a evita această eroare de atribuire, merită să folosim același mod de a analiza atât succesul, cât și ratările noastre, în așa fel încât să învățăm din ambele. Și, în timp, vom deveni persoane de succes, oricare ar fi definiția succesului pentru noi. A da greș ESTE o opțiune! 


finanțe

83

Viaţa unei organizaţii... de la naştere la deces Cum este important pentru fiecare dintre noi să înţeleagă ce i se întâmplă, să ştie ce-l poate aştepta în viaţa profesională şi să ia deciziile în cunoştinţă de cauză, vă propun ca, folosindu-ne de informațiile din două cărţi foarte interesante pe care le-am citit în ultimul timp („Growing Pains“, a lui Eric G. Flamholtz & Yvonne Randle, şi „Crossing the Chasm“, a lui Geoffrey Moore), să conceptualizăm care sunt etapele din „viaţa“ unei organizaţii, indiferent de industria în care se află, în contextul larg al categoriilor de piaţă şi al tipurilor de clienţi pe care aceasta îi serveşte. n Dan Berteanu, Managing Partner Equatorial

PRIMELE DOUĂ FAZE PRIN CARE TRECE O ORGANIZAŢIE NOU-CREATĂ SUNT: FAZA DE START-UP – NAŞTEREA. Este cea mai frumoasă şi plină de încărcătură emoţională perioadă din viaţa unei organizaţii. Câţiva oameni se strâng în jurul unei idei de care sunt pasionaţi, de cele mai multe ori pentru că vor să facă ceva diferit în piaţă. Se construiesc şi se definesc produsele / serviciile, se segmentează piaţa şi se porneşte la vânzare. Organizaţia nu spune NU şi cu eforturi deosebite (nu mă întrebaţi nimic despre costuri în această fază!) îşi construieşte poveşti de succes. Este perfectat primul contract „de mare anvergură“ care furnizează cash-ul necesar trecerii în faza următoare FAZA DE CREŞTERE – Businessul începe să se dezvolte, viitorul este promiţător. Tocmai pentru că există oportunităţi de creştere viitoare, se construiesc, se definesc şi se standardizează procese şi sisteme organizaţionale care să susţină această creştere. Organizaţia începe să se profesionalizeze, sunt angajaţi oameni noi şi se „cumpără“ resurse, apare o resegmentare a clienţilor în funcţie de valoarea financiară şi non-financiară pe care o aduc organizaţiei, sentimentul de „gaşcă nebună“ de la început începe să dispară, interacţiunile dintre oameni nu mai sunt atât de intense şi atât de dese, iar atenţia acordată costurilor şi profitului este în creştere. Mai sunt perfectate câteva contracte „mari“. Organizaţia este aproape de atingerea breakeven-ului.

FIGURA 1

FIGURA 2

FIGURA 3

ÎN ACEASTĂ PERIOADĂ, ORGANIZAŢIA SERVEŞTE CEEA CE MOORE NUMEŞTE „PIAŢA TIMPURIE“, REPREZENTÂND APROXIMATIV 20% DIN TOTALUL PIEŢEI. ESTE ALCĂTUITĂ DIN DOUĂ CATEGORII DE CLIENŢI: INOVATORII (3,5%) sunt încântaţi de orice produs nou apărut pe piaţă. Sunt cei care văd orice nou produs ca pe o oportunitate de a explora noi abordări de a face lucrurile VIZIONARII (16,5%) sunt mai orientaţi spre exploatare decât spre explorare. Sunt cei care văd oportunităţi de îmbunătăţire a propriei afaceri prin folosirea produselor noi apărute pe piaţă. Sunt cei care sunt dispuşi să încerce chiar dacă nu există dovezi că noile produse funcţionează şi folosirea lor le creează valoarea adăugată La finalul acestei perioade, organizaţiile se lovesc de un punct de inflexiune, reprezentat de principala problemă care le ameninţă supravieţuirea: traversarea „prăpastiei“ dintre o piaţă pe care au servit-o cu succes şi una pentru care experienţa acumulată până la acel moment nu le prea foloseşte (vezi figura 2). Este momentul în care unele organizaţii joacă „cartea câştigătoare“, fac această trecere (linia verde) şi-şi continuă călătoria către o nouă etapă şi către alte organizaţii care nu reuşesc să facă trecerea (linia roşie) şi dau faliment (vezi figura 3). Asta pentru că între cele două pieţe există o diferenţă majoră dată de modul de gândire şi acţiune al celor care le compun, adică al clienţilor. 


84

opinie

Cum să depășești blocajele într-o negociere Ca orice fel de interacțiune sau comunicare cu altcineva, negocierea nu este ferită de posibilitatea de a ajunge într-un blocaj. Chiar mai mult, atunci când este vorba despre mize importante la mijloc, blocajele sunt cu atât mai susceptibile să apară dacă partenerii de la masa negocierii nu știu cum să le abordeze. n Sabin Gîlceavă

trainer, consultant în negociere

DE CE NE BLOCĂM ÎN NEGOCIERE? SEMNALE DE ALARMĂ Blocajele întâlnite într-o negociere țin, pe de o parte, de relație, iar, pe de altă parte, de decizie. Ne dăm seama că suntem într-un punct dificil atunci când, de exemplu, dorința părților de a se întâlni scade. Apoi, poate fi vorba și despre tergiversarea luării unei decizii. Fie că nu ne vine să acceptăm o propunere venită de la cealaltă parte, fie că nu reușim să luăm o decizie, genul de discuții amânate sau decizii întinse la nesfârșit ne indică un alt posibil blocaj. CELE MAI FRECVENTE LUCRURI CARE NE DUC LA BLOCAJE Nedefinirea corectă a intereselor. Întrebați ce anume ne dorim de la o negociere, poate că tendința imediată este să spunem „Vreau mai mulți bani” sau „Vreau să se întâmple ca mine pentru că am dreptate”. Mergând un pas mai departe și întrebându-ne din nou de ce, ne dăm seama că astfel de răspunsuri sunt mai degrabă niște luări de poziție decât interese reale. OK, dar ce anume vrem să facem cu banii? Lipsa de focus în definirea și identificarea adevăratelor interese dăunează avansării în obținerea unui acord. „Scenarita”. Există și situații prin care ne autosabotăm – acelea în care prea multe scenarii despre ce gândește celălalt și de ce acționează într-un anumit fel, fără să întrebăm pur și simplu, ne deturnează de la obiectivul inițial. Punându-ne prea multe întrebări despre ce a vrut să spună, de fapt, X sau de ce nu am știut Y, în loc să discutăm direct cu persoana din fața noastră, ne face mai mult rău decât bine pe termen lung.e face mai mult rău decât bine pe termen lung. Modalitatea de a pune problema. De multe ori, s-ar putea să nu ne deranjeze neapărat ce spune celălalt, ci modul în care o spune. Felul în care abordează situația partenerul de negociere poate ajunge să ne irite, chiar dacă, uneori, această senzație este una cât se poate de falsă, doar că nu ajungem realmente să infirmăm sau să confirmăm ceea ce credem cu celălalt. În general, blocajele indică absența unei comunicări transparente. Fie din lipsa timpului sau din obișnuință, fie din lipsa abilității de a spune lucrurilor pe nume – uneori, transmitem cu sau fără voia noastră mai degrabă atacuri la persoană decât un feedback pentru comportament sau o acțiune precisă –, ajungem totuși la blocaje.

MODALITĂȚI DE A DEPĂȘI BLOCAJELE ÎNTR-O NEGOCIERE Asigură-te că ai identificat corect blocajul. Scenarita poate interveni și aici. De aceea, fii sigur că e vorba despre un blocaj, și nu doar de faptul că cealaltă parte chiar are nevoie de puțin mai mult timp. Fă un pas în spate și depistează cauzele care au dus la blocaj. În cazul în care chiar ai de-a face cu un blocaj, atunci e important să identifici cauzele care l-au generat, iar ele pot fi la nivel macro (strategic), când celălalt nu se simte apreciat, sau inclus, sau crede că nu luăm în considerare interesul pe care îl are, sau micro (tactic), când modul de a pune problema incomodează. Poate este vorba despre un mail cu un ton ușor ironic, poate este vorba doar despre o impresie – e important să cerem feedback unei a treia persoane și apoi să remediem lucrurile.

Apelează la alternative. Bineînțeles, dacă ai ajuns în punctul în care ai aplicat deja toate lucrurile de mai sus și negocierea tot nu merge mai departe, atunci e momentul să apelezi la alternative. Știi cum se spune, ”no deal is better than a bad deal”. Cu toții putem să ne blocăm la un moment dat – ni se întâmplă în discuțiile de zi cu zi, deci, nu e de mirare că ni se poate întâmpla cu atât mai mult în negocierile de business. Important e să le abordăm direct și să vorbim deschis cu celălalt. 

Sabin Gîlceavă este trainer și consultant în negociere, având o experiență de peste 20 de ani în domeniu. În 2009, și-a lansat propriul business, Leverage, în care oferă consultanță în negociere. Serviciile pot fi de la pregătirea procesului de negociere, simulări, shadowing în negociere, până la reprezentarea clientului în negocieri dificile.


lansare de carte

85

De ce să fii pe primul loc în viața ta? De fiecare dată când vorbesc în fața oamenilor, reacția lor este una de genul „da, tu ești deja pe primul loc în viața ta, îți este ușor să stai pe scenă și să ne dai nouă sfaturi...”. n Mihaela Stroe Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală

Am scris cartea “Fii pe primul loc în viata ta! Ghid practic de autocunoaștere” tocmai pentru că nu am fost de la început pe primul loc în viața mea. Am învățat această lecție de viață, deosebit de dură, după 30 de ani. Fiind de profesie sociolog și, ulterior, devenind specialist în psihologie socială și analiză comportamentală, datoria mea este să-i ajut pe oameni, prin expertiza mea, să aibă curajul de a fi ei înșiși, de a fi altfel decât constrângerile sociale, de a se valoriza singuri pe ei înșiși. Chiar înainte de 30 de ani sau după, dacă vor! Mulți oameni cu care am lucrat direct se simt vinovați dacă se pun pe primul loc în viața lor, consideră că este chiar egoism să îndrăznești acest lucru. Alții simt în adâncul sufletului lor că viața lor este impusă din exterior și că reacționează mai mult la impulsuri decât prin alegeri conștiente, care sunt făcute atunci când ești încrezător în sine și te iubești pe tine însuți. De aceea, am pus în carte, pentru tine, acele șase acțiuni  concrete pe care eu le-am urmat în viața mea în ultimii 10 ani și care m-au condus să fiu pe primul loc în viața mea:  setarea mentală, prosperitatea, autodisciplina, feedforward (să  evoluezi cu ajutorul mentorilor), să știi cum să te vinzi și să

creezi o primă impresie pozitivă, să ai voință și motivație. Dacă le urmezi așa cum le-am scris eu aici, îți garantez că vei trăi exact aceleași beneficii pe care le am și eu acum, fiind stăpâna vieții mele: - Simți că viața ta nu-ți mai alunecă printre degete. - Îți capeți puterea personală înapoi și nu te mai simți neputincios. - Îți cunoști din plin valoarea ta personală. - Ești din ce în ce mai conștient de propria persoană, de propriul corp, de propriile emoții și reacții comportamentale. - Ai din ce în ce mai multe momente de luciditate. Scapi de stres, de anxietate sau tristețe și te bucuri că trăiești pur și simplu. - Te îndepărtezi de vinovăția că ți-ai pierdut controlul asupra vieții tale și devii curajos. - Trăiești armonios cu tine însuți în acord cu valorile tale, cu principiile tale de viață și cu cine ești TU cu adevărat. - Ești pe drumul vieții tale, care te ajută prin fiecare obstacol întâlnit să descoperi cine ești și cu ce scop ai venit aici pe Pământ. -Reînveți să-ți focalizezi atenția asupra unui singur lucru o dată. -Te concentrezi pe lucrurile care contează pentru tine, pe prioritățile pe care ți le stabilești tu, nu alții.

-Trăiești în prezent, cu „toate pânzele sus”, cum afirm în prima mea carte „În Armonie cu Mine!”. -Apreciezi viața cu părțile ei bune și cele mai puțin bune. Ești conștient de toate vocile din interior și de puterea ta de a alege. TOTUL ÎNCEPE CÂND TU DECIZI SĂ FII PE PRIMUL LOC ÎN VIAȚA TA! Așadar, alege să îți transformi viața ta, plasându-te pe primul loc, prin acțiuni simple și gândite, nu prin reacții emoționale necontrolate! Cum? Pune-te pe primul loc în viața ta! Fii atent/ă ce rezultate ai în funcție de timpul și energia investite! Valorizează-ți singur/ă viața ta, personalitatea, valorile și principiile de viață! Îndrăznește să-ți faci propriile reguli pentru viața ta! Pentru că este a TA, nu a altora! Fii conștient/ă că totul depinde doar de tine pentru a fi in armonie cu TINE! 

Dr. Mihaela Stroe, Doctor în Sociologie; Expert inteligenţă nonverbală; Speaker motivaţional şi antreprenor


86

opinie

Afacerile, între uman și digital Alaltăieri, am avut de luat un certificat fiscal de la primărie. Am stat cuminte la o coadă, am luat bon de ordine, am stat cuminte la altă coadă, mi-am făcut copie după buletin, am completat un formular. O oră și jumătate mai târziu, am ajuns la ghișeu, am predat formularul, copia după buletin, am preluat certificatul care a fost ștampilat în fața mea. Doamna de la ghișeu, alertă, atentă, politicoasă. Am schimbat maximum 10 cuvinte, niciunul esențial pentru desfășurarea procesului. Coadă civilizată, într-un sediu civilizat, mai mare dragul. n Sergiu Neguț Associate Dean, Maastricht School of Management

Un mic gând mi-a încolțit în timp ce așteptam și a început să strige din ce în ce mai tare în mine, pe măsură ce am avansat în proces. Gândul că doamna de la ghișeu nu are de luat nicio decizie, niciodată. Formularul cu datele tale (și copia după buletin) duce la o căutare într-o bază de date, de unde iese o informație, se scrie pe un certificat, printat, ștampilat, gata! Dacă documentele nu sunt în regulă, doamna cu pricina nu poate lua decizia să dea certificatul. Ce trist! Iar tristețea nu vine din faptul că doamna cu pricina nu e fericită dacă nu ia decizii. Poate că e. Poate că asta își dorește. Tristețea vine din faptul că un mic program de calculator, un robot minimal și nesofisticat, din ăla fără inteligență artificială, poate face toată treaba. Adică, nu e nevoie de doamna de la ghișeu, de ghișeu și de cea mai mare parte din clădire. Și, o să ziceți că sunt rău, dar nu pentru doamna de la ghișeu mi se pare trist, ci pentru noi ca societate. În orașele mari din țara noastră, șomajul este cvasi-inexistent. Este greu să angajezi oameni alerți, atenți, politicoși pentru joburi reale, de interacțiune cu clienții. Plătim cu toții ca doamna

de la ghișeu să facă munca unui robot și, fiind un caz nesofisticat, există vreo 100.000 (!) de oameni în România care ar putea să construiască robotul ăsta. O forțăm pe doamna de la ghișeu să nu facă o muncă mai interesantă, la care, cu siguranță, ar avea acces. Cazul de la ghișeu este unul extrem, dar exemplifică o realitate mult mai amplă. Se întâmplă în România să fim cumva în avangarda industriei digitale. Există mai mulți ingineri software pricepuți pe kilometru pătrat decât în restul Europei. În vreme ce softiștii fac programe complicate pentru integratori multinaționali sau pentru clienți occidentali, noi facem enorm de multă muncă manuală (deci, inutilă) în firmele și organizațiile noastre. Angajăm oameni, adică plătim taxe, contribuții sociale și asigurări, cumpărăm birouri și calculatoare, plătim chirii și team-buildinguri pentru oameni care fac muncă de roboți. E clar, problema e la noi. Avem disproporționat de mulți softiști deștepți față de manageri performanți. Softiștii au salarii bune, sunt și se simt deștepți și prețuiți. Managerii noștri nu sunt la fel de performanți (pe o scară

a competitivității mondiale) ca softiștii. Ce-i de făcut? Pe măsură ce ieșeam de la ghișeul primăriei triumfător cu certificatul în mână, am avut o revelație. Cum ar fi dacă toți managerii din businessuri, organizații și agenții publice ar înțelege suficient IT încât să poată lua decizii eficiente în cunoștință de cauză. Cum ar fi dacă ar ști toți suficiente elemente de cultură digitală, cât să asimileze ce programe există, cât durează și cât costă să construiești / adaptezi / implementezi un sistem electronic de relație cu clienții, de gestiune a documentelor, de comerț electronic, de gestiune a forței de vânzări, de autentificare digitală, de vizualizare a informației, de predicție a consumului sau a erorilor? Și care sunt diferențele între soluțiile comerciale disponibile, dacă și când se justifică să faci o soluție nouă de la zero? Și invers, cum ar fi dacă profesioniștii de IT buni ar înțelege mai mult business, mai mult marketing, mai multă strategie și operațiuni ca să poată deveni adevărați strategi IT ai organizațiilor lor, care să participe la alocarea multianuală a bugetelor. Câți dintre managerii non-IT deștepți și bine plătiți înțeleg

suficient domeniul soluțiilor IT încât să scrie strategia digitală a organizației lor, să aloce înțelept resursele pentru digitalizare? Câți dintre zecile de mii de softiști deștepți și bine plătiți înțeleg suficient strategie, marketing, vânzări, operațiuni încât să participe activ la elaborarea strategiei organizației lor? E clar, pentru ambele categorii, nu destui. Avem nevoie ca cei mai mulți CEO să știe digital și cei mai mulți IT manageri să știe management strategic. Ar fi tare bine, pentru că afacerile secolului ăsta într-acolo se îndreaptă. Și, spre deosebire de alte nații, avem norocul (construit în ultimele decenii cu multă muncă) de a avea o industrie de IT înfloritoare. Din fericire, trăim în România. Sigur că asta ne mănâncă tot timpul, dar ce facem cu el, așa mâncat, încotro pornim? Incorigibil optimist, cred că avem o grămadă de oportunități. Cultura digitală e doar una dintre ele. 

Sergiu Neguț este Associate Dean, Maastricht School of Management; Partner Softelligence & EuroIT Group


Business Days Magazine numarul 11  

Daca Romania, in intregul ei, este inca departe de statistica europeana (si astfel mai are ”avantajul” investitorilor atrasi de salariile...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you