Business Days Magazine numarul 4 by Laszlo Pacso

Nr. 4 Decembrie 2014/Aprilie 2015 // Exemplar gratuit www.businessdays.ro

Sunt lideri necontestaţi ai pieţei de peste opt ani, la o diferenţă mai mult decât confortabilă de următorii clasaţi. Dar Sfânta Treime de la FAN Curier îşi ţine ochii larg deschişi şi mâinile încordate pe volan.

Sfânta Treime din curierat

Dream the American Dream

„Efectul UAU”

Exit-poll: Radu Georgescu

Iulian Stanciu gândește „big” ca un american, „depăşirea permanentă a limitelor” fiind, cum spune chiar el, singurul său „furnizor” de adrenalină.

Era firesc ca grupul Eurolines să ajungă primul pe piața operatorilor de turism și transport. Acum, nu-i rămâne decât să-și consolideze poziția.

“Din peste 30 de proiecte pe care le-am început, aproape 20 au fost eşecuri”. Afirmaţia îi aparţine chiar celui mai „exitat” antreprenor – Radu Georgescu.

rive pe toyota

n test d Rezervă-ți u

.ro

Alătură-te și tu celor 150 de șoferi mulțumiți de Toyota Hybrid și vei iubi din nou condusul. Pentru mai multe informații intră pe www.toyota.ro

editorial

Cuvânt înainte n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

În Capitală, luminiţele de Crăciun au fost instalate încă de la începutul lui noiembrie. Globuleţele, jucăriile şi beteala îţi ţin calea cam tot de atunci prin supermarketuri. Clar! Suntem nişte consumerişti şi suntem trataţi ca atare! Statistic vorbind, aici, oricum, găseşti câteva sute de lei în plus faţă de cel mai bun salariu din provincie, câteva zeci de metri în plus faţă de cea mai înaltă clădire de birouri, plus teatre, spitale şi malluri, ba chiar şi mai mulţi faliţi. Pur şi simplu, Bucureştiul culege roadele statutului de a fi cea mai mare urbe şi locul unde se centralizează şi decontează marile afaceri. Pentru cum se raportează bucureştenii la oraşul lor şi care sunt companiile pe care se bazează economia celui mai mare oraş, consultaţi analiza. Parcă şi timpul curge altfel aici, totul se desfăşoară pe repede înainte. Poate asta ar fi explicaţia pentru care, pentru acest număr, am avut cele mai multe interviuri luate pe mail – o procedură de care fug cât mă ţin picioarele. Dar timpul nu a avut răbdare. Poate că, în timp ce citiţi aceste rânduri, are loc o tranzacţie sau poate se antamează una, care se va apropia curând de final, cum ne spune şeful Enterprise Investors, cel mai important fond de investiţii din România. Poate că ratăm lucruri importante, cum era să ratez, de pildă, întâlnirea cu Dragoş Petrescu, al cărui interviu îl veţi putea citi pe blog, când, din cauză de Vinerea Negră, străzile Bucureştiului au fost blocate. Sau poate să trăim premiere, cum a fost prima mea conferinţă de presă organizată de EY aproape de miezul nopţii, imediat după declararea lui Mircea Tudor, de la MB Telecom, drept antreprenorul anului. Oricum, discutăm despre o piaţă antreprenorială matură, cu multe businessuri „coapte“. Doar Radu Georgescu numără cel puţin patru exituri importante, încheiate cu companii internaţionale, de talia Microsoft

Director Laszlo Pacso laszlo.pacso@businessdays.ro

Redactor-șef Anca Doicin anca.doicin@businessdays.ro

Consultant de comunicare Ioana Șimon Dana Tudor

sau Naspers. Iulian Stanciu, iarăşi, un antreprenor foarte activ, „veteran“ al tranzacţiilor cum a fost numit, ne va vorbi despre cum a supravieţuit ultimului „accident“ de avion – vânzarea mai multor produse high la preţuri de un leu! Sfânta Treime de la FAN va încerca să ne convingă să intrăm în fan club, iar Dignitas şi Romanian Business Leaders ne vor etala bilanţul. Vorbim de oameni „realizați“, care se adună voluntar și decid să întoarcă înapoi societății o parte din ajutorul primit, implicându-se în probleme reale. Puteţi citi propunerile lui Iulian Stanciu, ale lui Radu Georgescu şi Dan Berinde, privitoare la educație. Şi tot pentru că vorbim despre antreprenori consacraţi, cam toţi sunt preocupaţi cum să îşi ducă businessurile la următorul nivel. Citiţi povestea lui Alex Lăpuşan şi a open source-ului de oportunităţi pe care le-a identificat, de pildă. Succesiunea este o altă problemă pe care oamenii de afaceri o iau în calcul. Marius Ghenea, de pildă, crede că fiul său va fi un bun antreprenor, iar Octavian Lazăr, managerul Hotelului Caro, ştie că vrea ca businessul să rămână şi să fie continuat în familie. Dar destul, că ne ajung şi focurile de artificii! Oricum, vă zic „La mulţi ani“, oriunde v-aţi afla!

Art Director Gabriel Săvulescu

Contributors

gabriel.savulescu@businessdays.ro

Marius Ghenea, Business Angel Mihaela Stroe, Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală, business coach, speaker motivaţional Adrian Luca, Director Transfer Pricing Services Lavinia Rașca, Expert, director genereal EXECEDU

Client Service Adelaida Piroi adelaida.piroi@businessdays.ro

Traducere Hieroglifs Translations www.hieroglifstranslations.ro

Fotografie Valentin Dilță - Artdvmedia

Mona Ursu, Managing Partner Brand Fusion Dan Berinde, Coach partner în Școala de Coaching Mihaela Nicola, CEO The Group Amalia Sterescu, Fondator Public Speaking School Adrian Florea, Fondator Trend Consult Marius Stănescu, Business coach ISSN: 2360-0543

cuprins

Când cifrele mici sunt egale cu „oportunităţi” A pornit, „pentru că nu erau multe garaje disponibile la vremea aceea”, dintr-un mic apartament din cartierul Militari al Bucureştiului, cu producţie „manufacturieră”. Dar a reuşit să pună pe picioare o multinaţională – Flamingo, cea mai mare companie de retail IT din România şi din toată regiunea balcanică la începutul anilor 2000. Acum, Marius Ghenea este business angel, profesor în diferite programe de business, implicat în dezvoltarea culturii antreprenoriale, cartea sa „Antreprenoriat” fiind un bestseller.

Afaceri dulci, ca-n București...

Cristian Nacu este, de peste nouă ani, şeful unuia dintre cele mai mari fonduri de private equity din ţară, Enterprise Investors. A trăit şi vremurile bune, dar şi „iarna” tranzacţională. Cunoaşte multe businessuri de „mici”, pe unele chiar le-a ajutat să crească. Acum, încearcă să ajungă în pole-position pentru vremurile ce vor veni – cel puţin o tranzacţie în prima jumătate a anului viitor.

52 Da, marketingul e o idee de milioane. În câștiguri, nu în costuri În calitate de cititori, veți fi consumatorii acestui text. Știu, așa cum știți și dumneavoastră, că un consumator nu cumpără (un produs, o idee, o explicație) doar că o reclamă sau un text sună bine. Pur și simplu, va zice I’m not buying it, dacă ceea ce aude, ceea ce i se spune nu intră în rezonanță cu el, nu-l mișcă într-un fel sau altul. Cred că am găsit acel ceva care să vă facă să cumpărați ideea mea. Chiar v-aș recomanda acest text, pentru că e altfel.

40 C el mai bine e să ai iahtul tău

60 Reinventarea ca principiu de business

De 10 ani, lucrurile merg bine: clienții din afară vin ei la tine din recomandările primite de la alți clienți și suflă în pânzele lohnului. Pe scurt, n-ai bătaie de cap, mai că te rogi s-o țină tot așa următorii 10 ani. Un căpitan bun își ia însă seama că e vremea de next level: să ai motorul tău, la barca ta! Preferabil un iaht. Iată o lecție valabilă inclusiv în IT.

Firmele de curierat câștigă astăzi din boomul vânzărilor on-line. Iată o constatare care poate fi ușor livrată de cineva din afara pieței. Dinăuntru însă, lucrurile se văd un pic altfel: ca-ntotdeauna, câștigă cel care știe să-și mulțumească cel mai bine clientul.

2014, un liceu bucureștean de top din București. Conferința ”Vreau să fiu antreprenor” susținută în fața liceenilor, un proiect al asociației Romanian Business Leaders. Se ia următorul studiu de caz – ”WC-urile din liceul vostru arată deplorabil. E o problemă? Haideți să o rezolvăm ca niște antreprenori. Vă ajut cu refacerea unui grup sanitar dacă și voi reușiți să atrageți finanțare pentru restul”. Tinerii au acceptat provocarea. Va fi interesant de văzut rezultatul, în acel liceu și apoi în altele și, apoi, cine știe...

Povestea sa este una banală. Atât de banală că se poate întâmpla oricui: după ani de experienţă în vânzări şi multe proiecte critice duse la bun sfârşit, decide să devină profesor pentru alţi vânzători, adică trainer. Este apreciat, căutat – creşte „natural” şi „organic”, cum se spune în limbajul de specialitate. AC Knowledge va marca anul acesta încasări de peste 100.000 de euro, pe care va încerca să le dubleze în 2015.

Da, celebrele șlagăre de epocă au dreptate – Bucureștiul are și astăzi atuurile sale incontestabile. Da, poți să iubești București, vorba sloganului ales pentru aniversarea venerabilei vârste de 555 de ani.

42 C urierul bun nu livrează un colet, ci un serviciu

48 D a, nimic nu se rezolvă dacă nu te implici!

49 Când chiar vinzi zăpadă eschimoşilor

26 P ortret de investitor în… iarnă

Din culisele competiției EY Entrepreneur Of The Year 2014 Mircea Tudor, proprietarul MB Telecom, va reprezenta România,pentru prima oară, în finala World Entrepreneur Of The Year, în 2015, la Monte Carlo, acesta fiind desemnat marele câştigător al competiţiei EY Entrepreneur of the Year România 2014.

Trăim sub presiunea lui aici și acum, comunicăm instant, așteptăm răspuns imediat și suntem adepții soluțiilor rapide. Noi, oamenii, în general. Și, noi, consultanții în comunicare, cu atât mai mult.

59 D espre un business „virtual” Nevoia e mama născocirilor, se spune în popor. Cam aşa s-a întâmplat şi cu o firmă din Iaşi, care, având nevoie să-şi „angajeze” o asistentă virtuală, a trebuit, din cauza costurilor şi calităţii slabe a produselor pe care le-a găsit în piaţă, să îşi fabrice una.

antreprenor

Exit-poll: Radu Georgescu “Din peste 30 de proiecte pe care le-am început, patru au fost de mare succes, în şase-şapte nu am pierdut, nici nu am câştigat, dar aproape 20 au fost eşecuri”. Ei bine, afirmaţia îi aparţine chiar celui mai „exitat” antreprenor – Radu Georgescu, omul care nu a făcut rocket science, dar a făcut istorie în destul de mica lume a antreprenoriatului local. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

SNAPSHOT „În acest moment, investesc nu ca business angel, ci prin intermediul Gecad Group, care s-a repoziţionat ca fond de investiţii. Avem în portofoliu şi companii în care am investit doar seed money (banii care sunt investiţi într-o afacere în momentele ei de început, meniţi să sprijine activitatea până când poate genera numerar propriu – n. a.) şi suntem minoritari, dar şi companii pe care putem spune că le-am fondat şi în care suntem majoritari”, face Radu Georgescu radiografia

Foto: ZF

A fost numit „Mr. Exit” şi „Discretul domn Gecad”, datorită faptului că este omul de afaceri cu cele mai multe şi mai cunoscute exituri de pe piaţa noastră – patru la număr, businessurile fiind „înstrăinate” pe sume importante către jucători de talie mondială – Microsoft sau Naspers, dar şi cu cea mai „personală” viaţă personală – de pildă, chiar şi în cazul discuţiei de faţă, întrebări generale, de tipul instrumentelor în care investeşte sau cât timp petrece călătorind, au fost tratate ca private (n.a). În plus, niciodată sumele pe care le-a obţinut în urma vânzărilor repetate nu au „răsuflat” în public. De asemenea, poate că ar trebui menţionat că este printre puţinele interviuri „Business Days Magazine” realizate pe mail – căci omul de afaceri era între două avioane şi mai multe evenimente la care trebuia să participe.

antreprenor

businessurilor sale. În ceea ce priveşte volumul investiţiilor, Georgescu afirmă că investeşte între 50.000 de euro şi 2 milioane de euro per companie, cu un “sweetspot” la un milion de euro. Potrivit datelor oficiale, la acest moment, Gecad Group este acţionar în Vector Watch, Otomed, Gecad net, Doggy&Co. şi, desigur, în foarte cunoscutul şi mult comentatul Coinzone. AMERICAN SHOT Cum trebuie să arate un proiect ca să îi atragă atenţia şi finanţarea lui Radu Georgescu? „Atunci când caut, caut proiecte care au potenţialul de a schimba ceva pe piaţa pe care activează, proiecte inovatoare şi echipe închegate, pasionate de ceea ce fac. Nu există nicio reţetă a succesului. La început, evident, sper să fie un succes, dar, ca orice business, nu ideea contează, ci execuţia. Execuţia bună se vede în timp”, comentează Radu Georgescu. În mai multe cuvinte, antreprenorul spune că are trei piloni pe care îşi bazează o investiţie: viziune, capacitate de execuţie şi etică şi chimie. Astfel, ca să îl convingă să investească, „antreprenorul/ compania trebuie să aibă o direcţie foarte bine conturată, înţeleasă, asumată 100%, care să coincidă cu una dintre direcţiile mele de interes”. Apoi, completează Georgescu, „compania trebuie să demonstreze capacitatea de a executa în general”. Trebuie să vină cu un plan coerent şi bine pus la punct. Echipa trebuie să fie

cât mai completă, acoperind atât partea tehnică, cât şi business, sales, financiar. Experienţele anterioare şi calitatea echipei sunt un element care demonstrează capacitatea de execuţie. Alt element important este ca echipa/compania să fi făcut deja cât mai mult din plan. „Au executat planul? Au executat produsul? Au client? Au demonstrat că ştiu să vândă? Au livrat deja? Din punctul meu de vedere, când citesc un deck sau vorbesc cu cineva despre o investiţie, acel cineva trebuie să găsească un mod să mă convingă (cu argumente) că poate să livreze”, explică Mr. Exit. În ceea ce priveşte cel de-al treilea pilon, etica şi chimia, Georgescu este foarte tranşant: „Echipa trebuie să aibă aceleaşi valori morale cu noi”. „Din aceste trei elemente, viziunea este 5%, execuţia valorează 80%, iar chimia, 15%”, spune el. FOUNDER/CEO În general, antreprenorii consacraţi, care aleg să finanţeze un business, se plâng de faptul că partenerii se aşteaptă ca tot ei să se ocupe şi de managementul proiectului respectiv. De pildă, un alt business angel cunoscut, Dragos Anastasiu, proprietarul Eurolines, spunea că aproape niciuna dintre afacerile în care a investit nu a mers, pentru că partenerii se aşteptau ca el să preia conducerea. „Opinia mea a fost întotdeauna că acţionarul nu trebuie să fie şi CEO în acelaşi timp”, explică Radu Georgescu. „În companiile pe care

le-am fondat şi în care am investit, niciodată nu am fost manager şi cred că această decizie m-a ajutat foarte mult în a evalua corect evoluţia companiilor şi pentru a contribui cât mai echilibrat la viziunea şi strategia acestora. De asemenea, consider că, peste management, întotdeauna trebuie să existe un Board of Advisors sau Board of Directors, care să ajute echipa de management să menţină compania pe direcţia cea mai potrivită”, mai spune el. „Într-adevar, primesc multe cereri de genul «noi suntem doi tineri care avem o tehnologie nemaipomenită, dar nu ştim să vindem. Vino tu şi preia partea asta». Nu spun că este greşit, dar nu este modelul în care investim noi. Cred că ar trebui să găsească un partener priceput la business şi, odată echipa completă, să caute un investitor. În momentul când echipa are capacitatea de a executa de sine stătător businessul, banii vor veni foarte uşor”, îi sfătuieşte Radu Georgescu pe tinerii întreprinzători. SIMPLE FUTURE TENSE Pentru omul de afaceri Radu Georgescu, 2015 va fi un an în care va susţine companiile în care a investit până acum, în aşa fel încât ele „să îşi urmeze strategia pe termen mediu şi să atingă obiectivele propuse”. Pe de altă parte însă, spune că nu exclude nici apariţia unor new-entryuri, noi companii în care să investească. „Dar focusul este pe consolidarea şi creşterea investiţiilor existente”, insistă Radu Georgescu. 

Radu Georgescu - an exit poll “From over thirty projects that I started, four were very successful, I did not lose or win in six or seven of them, but almost twenty were a failure”. Well, this statement belongs to the most “exited” entrepreneur – Radu Georgescu, the man who did not make rocket science, but who made history in the very small world of the local entrepreneurship. SNAPSHOT. “At the moment I do not invest as a business angel, but by means of GECAD GROUP who s-a found a new position as an investment fund. In our portfolio we also have companies in which we invested not only seed money (namely money that is invested into a business at its beginning and that is meant to support its activity until it can generate its own cash) and we are in a minority. We also have companies about which we can say that we founded them and in which we are in majority”. This is the way Radu Georgescu makes radiography of his business.

No regrets. Lecţii de antreprenoriat Tot timpul, Radu Georgescu a spus despre sine că este un antreprenor. „În sinea mea, sunt un antreprenor şi nu mă văd făcând vreodată altceva”, declara imediat chiar după vânzarea antivirusului Rav către Microsoft, în prima tranzacţie de anvergură în care a fost implicat. Inclusiv blogul său se cheamă „Jurnal de antreprenor” şi omul de afaceri, ori de câte ori este prezent în ţară, propovăduieşte antreprenoriatul prin şcoli, licee şi facultăţi. 1. În „short version”, prima lecţie de antreprenoriat din partea lui Radu Georgescu sună aşa: „Un antreprenor trebuie tot timpul să privească, undeva, către viitor. Bineînţeles că în orice proiect există decizii bune şi mai puţin bune, în antreprenoriat există şi succese, şi eşecuri”, predă el. „Important este să ştii să înveţi şi din deciziile mai puţin bune, şi din eşecuri. Eu, indiferent de decizie, niciodată nu mă uit înapoi şi niciodată nu regret ceva ce am făcut”, arată Georgescu. 2. O altă lecţie valoroasă este aceea că „eşecul este parte din viaţa unui antreprenor, dar din fiecare eşec trebuie să învăţăm ceva. Fiecare proiect care nu ne iese trebuie să fie o lecţie pentru următorul. Din peste 30 de proiecte pe care le-am început, patru au fost de mare succes, în şase-şapte nu am pierdut şi nici nu am câştigat, dar aproape 20 au fost eşecuri”, arată Mr. Exit întărind teoria cu exemplul personal. 3. Obişnuieşte să spună că are 20 de idei în fiecare zi. Bineînţeles că nu le pune în aplicare pe toate, căci, dincolo de idee, execuţia este cea mai importantă. Şi viziunea pe termen lung. „Dar idei avem cu toţii, nu numai eu. Marea şmecherie este ca, din cele 20, să alegi trei, pe care să le studiezi un pic. Apoi, din cele 3x20 de zile (60 de idei studiate pe lună) să alegi trei, cărora să le aloci visul unei nopţi. Şi, din cele 3x12 luni (36 de visuri pe an şi planuri), să alegi cele patru-cinci, care să şi merite. Dar acesta este modelul meu şi nu spun că este cel mai bun. Doar că mi se potriveşte mie”.

antreprenor

IMPORTANT ESTE SĂ ŞTII SĂ ÎNVEŢI ŞI DIN DECIZIILE MAI PUŢIN BUNE, ŞI DIN EŞECURI. EU, INDIFERENT DE DECIZIE, NICIODATĂ NU MĂ UIT ÎNAPOI ŞI NICIODATĂ NU REGRET CEVA CE AM FĂCUT.

Companii „marca” GECAD GROUP  Doggy&Co este un magazin on-line de produse şi servicii destinate posesorilor de câini şi îşi propune să se adreseze segmentului de high-end al pieţei britanice. Care, potrivit studiilor de specialitate, depăşeşte anual 14 miliarde de lire sterline, bani “alocaţi” întreţinerii animalelor de companie, dintre care şapte miliarde doar pentru câini. Compania îşi are sediul la Londra, iar Gecad Group este acţionar majoritar. „eCommerce este un domeniu unde o multitudine de businessuri pot găsi oportunități cu adevărat interesante. În Marea Britanie, în special, vorbim despre o piață on-line de multe miliarde de lire sterline. Orice business care aduce inovație, care vine cu servicii bine gândite pentru anumite segmente de consumatori și, mai mult, dispune de o echipă pasionată, are șansa de a schimba ceva în acea piață și de a se diferenția. Gecad Group caută tocmai inovație, diferențiere și echipe puternice și pasionate”, spunea, la momentul anunţului investiţiei, Radu Georgescu.  Vector Watch. Este un startup lansat la finele anului trecut de Andrei Pitiş, fost manager al Ixia România, ce îşi propune să

producă ceasuri inteligente. Cu sediul în Bucureşti, Vector Watch pregăteşte lansarea primei sale game de ceasuri inteligente către finele acestui an. Valoarea declarată a investiţiei este de 500.000 de euro. „Investim în companii care au capacitatea de a schimba piețele în care sunt prezente și credem că Vector Watch este un astfel de start-up”, şi-a explicat Georgescu motivele investiţiei.

complete, adaptate necesităţii fiecărei companii.

 Coinzone. La începutul acestei primăveri, exploda ştirea că Radu Georgescu a investit într-un payment gateway pentru moneda virtuală, Coinzone, şi că, mai mult, a devenit preşedintele Consiliului de Administraţie. Coinzone propune un nou payment gateway global pentru Bitcoin și monede virtuale cu localizare pentru Europa și țările emergente. Compania are operațiuni în Statele Unite și Europa, dar și o puternică prezență în România prin departamentul său de dezvoltare.

 Axigen a fost ultimul exit anunţat în acest an de Radu Georgescu. Compania a fost vândută către un grup de investitori locali, cu investiţii în industria IT. „Gecad Group anunţă vânzarea Axigen Messaging către un grup format din patru antreprenori români cu investiţii în industria IT locală. Valoarea tranzacţiei este confidenţială”, se arăta într-un comunicat. “Dezvoltarea Axigen a început în 2004, cu obiectivul de a furniza o tehnologie de top în domeniul comunicării prin e-mail, atât în România, cât şi global. În cei 10 ani de existenţă, activitatea s-a extins la nivel internaţional şi tehnologia Axigen a ajuns să fie adoptată de către furnizori de servicii internet, operatori telecom, instituţii guvernamentale şi companii de pe tot cuprinsul globului”, mai comunica la momentul vânzării Gecad Group.

 Gecad net. Oferă de peste 20 de ani clienţilor soluţii IT – licenţiere, distribuţie software,tehnologii CAD complete, soluţii de Securitate software, Saas, audit, evaluare, implementare, mentenanţă, suport, platforme

 Avangate. A fost al treilea exit foarte important al lui Georgescu. Practic, compania fost vândută către firma americană de investiții financiare Francisco Partners, pentru o sumă care nu a fost făcută publică. Avangate este o

companie care ajută producătorii de software să-şi vândă produsele on-line şi care are birouri în mai multe colţuri ale lumii. După ce a primit o investiţie de 4 mil. euro în 2011 de la fondul 3TS Capital Partners pentru un pachet minoritar de acţiuni, Avangate şi-a mutat sediul în Silicon Valley şi a recrutat în echipa de top management executivi americani. Exitul a venit într-un moment în care Avangate trecea prin cel de-al doilea ciclu de creştere de la înfiinţare, aşa cum spunea fostul proprietar, Radu Georgescu.  ePayment (actual PayU). O altă tranzacţie de senzaţie a lui Georgescu. Compania a fost cumpărată de Allegro, o firmă cu experienţă în comerţul on-line din Polonia, deţinută de Naspers. Discuţiile de vânzare au durat peste nouă luni, iar contractul de vânzare-cumpărare a avut 500 de pagini.  RAV Antivirus. A fost primul exit de succes al lui Radu Georgescu: a semnat cu Microsoft, unul dintre liderii pieţei globale în domeniu. Practic, a fost începutul “seriei” de vânzări şi sursa de bani pentru următoarele investiţii.

cover story

antreprenor

„Într-adevăr, am început într-o formulă clasică, de start-up IT, cu încă doi foşti colegi de facultate, oarecum dintr-un «garaj». Însă, cum nu erau multe garaje disponibile în București la începutul anilor ’90, iar noi eram toţi fondatorii din provincie, „garajul nostru pentru start-up a fost un mic apartament într-un bloc din Militari, la etajul 8“, îşi aminteşte Marius Ghenea. Lucru care, spune el, a fost o greşeală, căci era destul de greu să îţi atragi clienţii într-un bloc oarecare şi, mai ales, la un etaj atât de „mare“. „A fost prima noastră greşeală, pentru că, în acea perioadă, nu învăţasem suficiente lucruri, nici din teorie şi nici din practică, despre importanţa unei locaţii şi cum se alege ea în funcţie de diverşi factori – tipul de produse, clienţii, logistica. Nu a fost însă una mare, pentru că, în acei ani, clienţii veneau chiar şi în Militari la etajul 8, căci „oferta era destul de mică şi nu foarte competitivă“, mai povesteşte el. Dar identifică rapid problema şi o corectează,

astfel că următorul spaţiu în care şi-au mutat firma a fost un demisol cu acces separat, într-o zonă centrală. „O alegere mult mai bună de locaţie, chiar dacă tot nu era garajul perfect“, spune Ghenea. „Aşa s-a născut Flamingo, un retailer de IT, care urma să ajungă cea mai mare companie din România şi din toată regiunea balcanică, având în perioada de maximă dezvoltare subsidiare în şapte ţări din estul Europei şi o companie deţinută în Olanda. În plus, Flamingo a atins o capitalizare de circa 100 de milioane de euro, în perioada de după listarea la bursă şi achiziţia Flanco, la care, de asemenea, am contribuit ca CEO şi acţionar“, mai explică el. Marius Ghenea se retrage la finele lui 2001 şi din acţionariatul companiei pe care a fondat-o în 1994, alături de alţi doi colegi de facultate – Dragoş Cincă şi Varol Islam –, şi de la conducerea ei, şi, pentru trei ani, devine „angajat“, managerul Flanco, un alt retailer IT. Este prezentat de presa vremii drept

„catalizatorul“ tranzacţiei dintre Flamingo şi Flanco, în 2005, Ghenea fiind omul de legătură dintre cele două businessuri. „Ca număr de angajaţi, dar şi ca cifră de afaceri, Flanco a fost şi mai mare decât Flamingo, aşa că aş putea spune că am mers către o companie şi mai mare, care a devenit din ce în ce mai mare în timpul mandatului meu: a crescut ca cifră de afaceri de şase ori în trei ani, până la un maxim de 120 de milioane de euro, peste 100 de magazine în toată ţara şi vreo 1.500 de angajaţi“, arată Ghenea. Spune că pentru el a fost întotdeauna o provocare să crească, să îmbunătăţească, să dezvolte, fără să fie interesat neapărat de nivelul în cifre absolute. „Iată de ce m-am implicat în comerţ on-line, unde cifrele sunt, sau cel puţin până de curând erau, mult mai mici decât în comerţul tradiţional, pentru că am văzut oportunităţi de creştere şi pentru că mi-a plăcut să învăţ lucruri noi, să mă implic în industrii noi“,

arată el. Potrivit propriilor declaraţii, cele două reţele de retail on-line reunite sub FIT Distribution vor atinge o cifră de afaceri de 25 de milioane de euro anul acesta. Or, dacă luăm în calcul datele raportate la Ministerul Finanţelor, PC Garage este pe locul trei pe piaţă, cu afaceri de 20,4 mil. euro, după cel.ro – 24,6 mil. euro şi eMag – 188,1 mil. euro. Adăugând şi vânzările on-line realizate de Fit Distribution, businessul de retail on-line al grupului intră în competiţia pentru locul doi, consideră Marius Ghenea. „Cred că această experienţă în domenii multiple şi în industrii variate este ceea ce mă defineşte, mă ajută în toate noile proiecte de business. Îmi place să spun că este puţin ca atunci când înveţi limbi străine: dacă deja vorbeşti una-două limbi din fiecare grupă lingvistică importantă (limbile latine, cele anglo-saxone şi cele slave de exemplu), va fi mult mai uşor să înveţi noi limbi străine. Dacă deja ştii româna, franceza

şi italiana, nu ai nicio problemă să înţelegi sau să vorbeşti rapid spaniola sau portugheza. La fel cu olandeza, dacă ştii germana şi engleza, este simplu să o înveţi în scurt timp. În acelaşi mod, cred că funcţionează şi experienţa în afaceri, cu cât înţelegi şi ai experienţă în mai multe domenii, cu atât e mai uşor să înveţi noi domenii de business“, încearcă o explicaţie Ghenea. În ultimii 20 ani, a fost implicat în IT, electronice şi electrocasnice, retail, distribuţie, diverse servicii, media, producţie, transport aerian, telecomunicaţii, petrol şi gaze, instalaţii sanitare, modă şi alte câteva industrii. Potrivit topurilor Forbes sau Capital, Marius Ghenea ar avea o avere de 20 de milioane de euro. „Pentru mine, aceasta este partea cea mai frumoasă a vieţii de business. Altfel, probabil că într-o rutină de termen lung, m-aş fi pierdut, m-aş fi plictisit, nu aş mai fi putut evolua. Acesta a fost, de fapt, principalul motiv pentru care am făcut mai

antreprenor

multe exituri de-a lungul acestor ani, pentru a putea reintra în business în alte domenii. E un avantaj să procedezi aşa, deoarece, în plus, rezolvă implicit şi orice probleme de etică în afaceri (de obicei, la un exit ai obligaţii de noncompetiţie, deci, nu ar trebui să reintri în acelaşi domeniu, cel puţin pentru o perioadă de timp)“, spune el.

MARIUS GHENEA 1.0. Iese însă şi de la conducerea Flanco şi se implică 100% în mecenat. Fondurile le avea, încă înainte de la plecarea din acţionariatul Flamingo, Marius Ghenea devenise milionar în euro. „Nu ştiu când am făcut primul milion de euro. Probabil întrunul din cei şapte ani de la Flamingo“, comenta la momentul exitului Marius

Ghenea. De altfel, dacă ne uităm la afirmaţiile publice ale Leului Marius Ghenea, banii săi nu au avut momente de respiro, ci au fost puşi la muncă continuu – fie la bursă, fie la dezvoltarea altor afaceri. Oricum, după 2005, reintră în antreprenoriat – la FIT Distribution, un grup care, deşi numele sugerează altceva, reuneşte afaceri de comerţ on-line (retailerii de tehnologie, electronice şi electrocasnice pcgarage.ro, shopit. ro, pcfun.ro, electrofun.ro şi mallul virtual garagemall.ro). Doar că, deja, Ghenea era la un alt nivel, căci avea şi know-how, şi finanţe. Între timp, a mai intrat şi ieşit din multe alte afaceri – Viking Profil, un producător de ţiglă metalică, vândut către o firmă poloneză, Casia Communication, o firmă

de publicitate indoor, vândută către Elevate, un investitor strategic, Testa Rossa, un lanţ de cafenele, primul business în care Ghenea şi-a prins urechile. „Experienţa m-a învăţat că e mai bine şi mai sigur să fac lucruri la care mă pricep sau pe care pot să le învăţ şi să le aplic rapid. Pentru o cafenea, un restaurant sau o pensiune, ca să dau câteva exemple clasice, este nevoie ca antreprenorul sau antreprenorii să fie zi de zi acolo, altfel şansele de funcţionare sunt minime“, explică, privind în urmă, Ghenea. „Cred că, la un anumit moment, am spus şi eu, ca mulţi alţi oameni de afaceri, că totul funcţionează pe speadsheet. Dar, evident, m-am înşelat. Mai ales în anumite afaceri numite generic «afaceri de familie», un investitor financiar nu îşi are rostul. Oricum, orice greşeală

este, până la urmă, o experienţă extraordinară, din care înveţi multe lucruri şi, cel mai important, înveţi să eviţi acea greşeală în viitor. Vei face, cu siguranţă, altele, dar măcar va fi cu una mai puţin. Şi apoi cu două, cu trei şi aşa mai departe“, mai arată Leul. Şi totuşi, paradoxal, atrage el atenţia, deşi se poate crede că o persoană este cu atât mai valoroasă cu cât greşeşte mai mult şi, deci, învaţă, în realitate poate însemna, de fapt, că persoana respectivă nu ştie, nu vrea sau nu poate să înveţe din greşeli.

MARIUS GHENEA 2.0. „Nu mă văd investind în străinătate. Sincer, eu cred că şi Radu Georgescu s-a dus la Londra sau în America pentru că acolo erau pieţele, dar nu cred că se va rupe de

România“, spune, franc, Marius Ghenea, care, surprinzător pentru atitudinea liniară şi sobră pe care o adoptă de obicei, se animă brusc: „Şi eu, şi Radu «Georgescu – n. a», fiecare dintre noi cred că vrea să facă în aşa fel încât să fie un pic mai bine în România pentru generaţiile viitoare“. Şi discuţia se animă pentru că, sub titulatură generică de generaţie următoare, Marius Ghenea îl include şi pe fiul său, care, declară un pic frustrat omul de afaceri, deja a atins nivelul următor. „Pe măsură ce creşte băiatul meu, am constatat că are un alt mod de a privi lucrurile, nici nu ştiu cum să-l numesc; mai cosmopolit, mai internaţional. E diferit de felul în care gândeam noi la vârsta lui. El m-a rupt de rutina obişnuită şi m-a convins să mă implic în campaniile de curăţenie sau de împădurire, de pildă“, spune el. Şi cum, aşa cum spune, în afară de principii sau de educaţie de business nu are ceva palpabil de lăsat moştenire copilului său, căci profilul unui antreprenor în serie, spre deosebire de cel al unui industriaş, presupune intrări şi ieşiri repetate, nu creşterea aceluiaşi business, crede că este nevoie să se preocupe şi de cultivarea mediului general în care va creşte copilul său, a mentalităţilor. „Ceea ce îmi propun să fac într-o fază imediat următoare este să mă implic în plan social, în dezvoltarea antreprenoriatului, în educaţie, în dezvoltarea culturii, în programe pentru antreprenori“, spune Ghenea. „Băiatul meu va fi, probabil, un bun antreprenor. Nu îmi fac planuri în legătură cu domeniul în care se va implica el. Lucrurile au evoluat foarte mult de vremea când am intrat eu în afaceri şi se mişcă cu atâta repeziciune încât nici nu poţi prevede care este tipul de business în care s-ar putea el implica în opt-zece ani de aici înainte“, conchide Ghenea. 

analiză

Afaceri dulci, ca-n București... Da, celebrele șlagăre de epocă au dreptate – Bucureștiul are și astăzi atuurile sale incontestabile. Da, poți să iubești București, vorba sloganului ales pentru aniversarea venerabilei vârste de 555 de ani. n Cristian Ștefan Jurnalist freelancer

Statistic vorbind, aici, oricum, găsești câteva sute de lei în plus față de cel mai bun salariu în provincie, câțiva zeci de metri în plus la cea mai înaltă clădire de birouri, plus teatre, spitale și malluri, ba chiar și faliți mai mulți. Unde mai pui că, la București, întotdeauna se vor găsi soluții să se acopere datoriile la apa caldă. Pentru că Bucureștiul

are locul lui călduț, de câteva sute de ani încoace. Pur și simplu, culege roadele statutului de a fi cea mai mare urbe și locul unde se centralizează și se decontează marile afaceri. Dezlipind însă etichetele moderniste, Bucureștiul nu-și poate revendica statutul de oraș-far, de frate mai mare pentru mai micii lui frați provinciali.

Ar avea rezon provincialul care astăzi – ca pe vremea lui Caragiale, marele cunoscător de București – ar clama ”... nu voi să recunosc epitropia bucureștenilor, capitaliștilor, asupra noastră; căci în districtul nostru putem face și noi ce fac dânșii în al lor...”. O mentalitate pe care ar trebui să i-o împrumute și Bucureștiului, realizând

că, la rândul său, trebuie să depășească statutul de oraș de... provincie, cea europeană. ”Astăzi, lansăm un nou site destinat actorilor economici, prin care îi ajutăm să găsească ofertele de spații locative libere, atât publice, cât și private. Este vorba de spații comerciale de la parterul blocurilor, dar și de spații de birouri...

În special, firmele start-up pot găsi aici oferte pentru incubatoare, pepiniere, spații de coworking, birouri partajate etc” – anunță un comunicat al primăriei din 27 noiembrie. Câteva zile mai devreme, un alt comunicat anunța o premieră mondială – primul incubator de afaceri amplasat pe o arenă sportivă. Din 2016, acesta va pune la dispoziție

analiză

linii de finanțare speciale, spații de coworking și de conferințe (în total, 2.000 mp) pentru firme start-up și antreprenori care își propun afaceri inovatoare din domeniul sportiv. Se reamintește faptul că orașul este ”primul în clasamentul metropolelor europene la capitolul inovație și capital intelectual și, în plus, este gazda tot mai multor competiții sportive internaționale, deci, are atuurile necesare pentru a deveni și lider în domeniul inovației sportive”. Cu această ultimă precizare, cititorii și-au dat seama că informațiile de mai sus nu vin de la primăria din blocul-turn de pe malurile Dâmboviței. ”Pentru a deveni lider în domeniul inovației...” Nu prea auzim la noi de astfel de ambiții. Să fie de la diferența de perspectivă, pentru că, în definitiv, Dâmbovița nu e Sena. Da, pentru cei interesați și însetați de astfel de informații, comunicatele vin de la Hotel de Ville, adică primăria marelui Paris. Doar el, Parisul, pare să aibă

vreme să se gândească la tinerii însetați să-și pună într-un plan de afaceri o idee originală, așa cum se gândește și la sărmanii însetați, cărora le oferă o hartă a celor 32 de cișmele publice deschise pe timpul iernii (pentru prima dată, la cinci cișmele s-a instalat un dispozitiv d’incongelabilité, astfel ca apa să curgă și când la robinet sunt sub zero grade). Se întâmplă la ei și am mai umple câteva pagini cu ce a mai făcut Parisul doar în ultimele zile. La fel de interesant ar fi de vorbit, spre exemplu, despre studiul privind particulele fine din aer, un pericol la fel de mare ca fumatul pasiv. (De altfel, din cauza poluării, Parisul chiar a introdus în primăvară ceva ce avea Bucureștiul acum vreo 25 de ani – sistemul circulației cu soț/fără soț). Interesant este că studiul s-a făcut dintr-un balon folosit și în scop comercial, pentru cei care vor încă un mijloc de a vedea orașul de sus. Poate că unii vor avea vreme să se întrebe ce

i-ar lipsi fratelui mai mic, Bucureștiului nostru carevasăzică, să producă astfel de informații. Bun, e clar că nu mai avem cișmele și, probabil, că lucrurile nu se vor rezolva nici când primăria se va întoarce în vechea sa clădire, care dă cu ferestrele în bătrânul Cișmigiu. (Nu putem pentru ca să știm când se va întâmpla reîntoarcerea, că renovarea a început doar în deceniul trecut.) Dar partere libere se găsesc, internet avem, și încă la mare viteză, cum poate nici Parisul n-a văzut. Am avea până și evenimente sportive, ca să nu mai vorbim de tineri însetați. Nici de poluare nu cred să n-avem parte. A NU SE ÎNȚELEGE DE AICI CĂ BUCUREȘTIUL E UN ORAȘ FĂRĂ ȘTIRI. IATĂ CÂTEVA RECENTE. Bucureştiul a fost desemnat de UEFA să fie unul dintre cele 12 orașe unde se va desfășura turneul final al Campionatului European de fotbal din 2020. Arena Națională din Capitală va găzdui patru meciuri, trei

din faza grupelor şi unul din optimile de finală. Știrea nu e de ici de colo, iar Bucureștiul e chiar într-o companie selectă: Munchen, Copenhaga, Amsterdam, Bruxelles, Budapesta, Sankt Petersburg... Sau o altă informație: proiectul european laserul de la Măgurele – cel mai mare laser din lume, proiectat în una dintre cele mai mari clădiri din Europa alimentate cu energie din surse neconvenționale – a fost deblocat. Deci, știrea este că proiectul a fost deblocat, fiind blocat undeva pe la o instituție care nu emitea avizele de construcție pentru cele peste 1.000 de pompe geotermale care să asigure energia centrului de cercetare. Altminteri, Bucureștiul pare să primească destul de detașat vestea că, de anul viitor, pe platforma sa de la Măgurele (una dintre singurele rămase funcționale din puzderia de celebre platforme ale Bucureștiului) vor lucra 200 de cercetători ca angajaţi permanent, dar alte câteva sute vor veni

periodic din Europa și chiar din lume pentru a studia pe ”minunea” tehnologică de lângă București. Mare minune ar fi fost ca și Bucureștiul să se gândească cum va integra (infrastructura de transport, poate un cartier special pentru familii etc.) această nouă elită (cu joburi de viitor, cu salarii europene) care l-ar propulsa cu adevărat în rândul orașelor-lider. Apropo de devenirea platformelor – anul viitor se va da în folosință, ca să spunem așa, cel mai mare mall din oraș, Mega Mall (de câte ori s-a construit un mall în București, a avut ambiția să fie mai mare decât precedentul), pe terenul fostului Electroaparataj. Sau IKEA este în plin proces de alegere a constructorului pentru clădirile de birouri care vor apărea în locul platformei Timpuri Noi. Bucureștiul trăiește, fără îndoială, timpuri noi. Dar, ca și restul orașelor din țară, trăiește fără un proiect, fără o ambiție. Bani s-ar mai găsi, și Bucureștiul ar mânia o țară întreagă să spună că nu e în poziția să atragă bani. La începutul anului viitor, ar putea emite o nouă serie de obligațiuni pe piețele externe de capital în valoare de 500 de milioane de euro. Banii sunt necesari, în primul rând, pentru onorarea obligațiunilor emise acum 10 ani. Ca și în 2005, am putea vedea și în 2015 cum investitorii se grăbesc să împrumute un oraș cu peste două milioane de locuitori. Dar câți dintre acești locuitori ar putea spune pe ce s-au dus aceste 500 de milioane de euro. Sigur, s-au mai finalizat pasaje, s-au mai modernizat niște bulevarde pentru fluidizarea traficului. Care trafic, între timp, nu s-a mai fluidizat, pentru că a crescut peste capacitatea infrastructurii... 

analiză

Bucureștii – o soțietate teribil de înverșunată De-ar fi prins Nenea Iancu ”Eurobarometrul – viața în orașele europene”, pariez, cu o marjă mare de încredere, că includea și această statistică între schițele sale. Pentru că este memorabil cum surprinde Eurobarometrul presiunea de pe umerii românului urban – și, în primul rând, a primului dintre ei, bucureșteanul – comparativ cu locuitorii celorlalte urbe europene. Evident, bucureșteanul este printre cei mai nemulțumiți de orașul-capitală în care soarta l-a împins să trăiască. Doar sora mai mare de ginte latină, Roma, plus sora de Balcani, Atena, mai sunt atât de hulite de cetățenii lor. Pe atenieni mai că-i înțelegem – criza teribilă care i-a lovit le-a dat imboldul să răspundă cu nu la toate întrebările: nu puteau rămâne reci precum nordicii (cei care, cu încăpățânare și standard de viață adecvat, au atitudinile cele mai pozitive). Bucureșteanul este cazul cel mai flagrant de capitalist european (adică locuitor de capitală) unde, deși nu e chiar atât de nemulțumit de finanțele familiei (percepție dată probabil de comparația cu restul țării), nici de locul de muncă (pe care, oricum, îl poate înlocui relativ ușor), este totuși foarte ”pornit” pe viață și pe orașul lui. Probabil este o explicație bucureșteană, din moment ce clujenii și nemțenii își iubesc mai mult orașul. El, bucureșteanul, este extrem de nemulțumit de lipsxa școlilor, simte că e nevoie de mai multă

educație și probabil de aceea nu se simte în siguranță în cartierul lui, darămite în orașul lui. Apoi, orașul e cel mai urât mirositor și cel mai zgomotos. O fi o reminiscență de pe vremea în care, într-adevăr, era cea mai industrializată capitală europeană; dar, astăzi, când procesul de dezindustrializare și de populare cu malluri este un succes vizibil? Nu încercați să-l duceți de nas pe bucureștean. E un cetățean pățit. E printre cei mai toleranți față de străini, chiar crede că s-au integrat foarte bine, dar atenție – nu-i spune bucureșteanului că poate să aibă prea mare încredere în concitadinul lui, nici măcar în vecin. Neîncrederea, o arată statistica, e o boală a Estului, dar la ceilalți nu are aceeași dimensiune ca la bucureștean, cel care, evident, simte enorm. Probabil că nu ne va spune nimic această statistică, pe care, cu marja statistică de încredere, s-ar putea să o reîntâlnim și la următorul Eurobarometru. Pentru că, nu-i așa, o soțietate fără încredere și siguranță vasăzică că nu le are. 

BUCUREȘTEANUL ESTE CAZUL CEL MAI FLAGRANT DE CAPITALIST EUROPEAN UNDE, DEȘI NU E CHIAR ATÂT DE NEMULȚUMIT DE FINANȚELE FAMILIEI, NICI DE LOCUL DE MUNCĂ, ESTE TOTUȘI FOARTE ”PORNIT” PE VIAȚĂ ȘI PE ORAȘUL LUI.

Capitalele europene în ochii locuitorilor Indicator Sunt mulțumit

București între cele 28 orașe- capitală din UE

Cine vine după București

... de oraș, în general

Locul 26 – 82%

Roma (80%), Atena (52%)

... de transportul public

Locul 24 - 49%

Vilnius (48%), Budapesta (45%), Valetta (37%), Roma -33%

... de servicii medicale, doctori și spitale

Locul 27 – 29%

Atena (27%)

... de facilitățile pentru sport

Locul 24 - 40%

Vilnius (38%), Sofia (36%), Bratislava (32%), Atena (30%)

... de teatre, muzee și alte facilități pentru cultură

Locul 22 – 71%

Madrid (70%), Nicosia (67%), Roma (65%), Sofia (63%), Atena (55%), Valetta (37%)

... de școli și alte facilități pentru educație

Locul 27 -43%

Atena (39%)

... de starea străzilor și a clădirilor

Locul 26 – 47%

Sofia (35%), Atena (27%), Roma (27%)

... de spații publice, pentru promenadă

Locul 26 – 53%

Valetta (42%), Atena (32%)

... de oferta de spații comerciale

Locul 12 -87%

Găsesc ușor un loc de muncă

Locul 10 – 41%

Găsesc ușor o casă bună la un preț rezonabil

Locul 23 – 51%

Pezența străinilor e benefică pentru oraș

Locul 8 - 83%

Străinii s-au integrat bine în oraș

Locul 6 – 58%

... Paris (53%), ..., Berlin (30%), Atena (14%)

Mă simt în siguranță în oraș

Locul 26 – 52%

Sofia (42%), Atena (19%)

Mă simt în siguranță în cartier

Locul 24-70%

Vilnius (69%), Roma (67%), Sofia (60%), Atena (38%)

Cei mai mulți locuitori ai orașului sunt oameni de încredere

Locul27 -31%

Atena (20%)

Cei mai mulți locuitori ai cartierului sunt oameni de încredere

Locul 28 – 45%

Seviciile adiminisrative sunt un ajutor eficient pentru locuitori

Locul 21 -35%

Zagreb (34%), Talin, Praga (33%), Vilnius (32%), Atena (30%), Bratislava (21%), Roma (21%)

În general, adminsitratția publică a orașului este de încredere

Locul 24 - 35%

Zagreb(33%), Roma (31%), Bratislava (30%), Praga (28%)

Satisfacția în funcție de ... calitatea aerului

Locul 28 - 17%

... poluare fonică

Locul 28 – 27%

... curățenie

Locul24 -31%

Bratislava(27%), Budapesta (26%), Roma (25%), Atena (23%)

... spații verzi și grădini

Locul 21- 65%

Budapesta, Lisabona (62%), Sofia (57%), Bratislava (43%), Atena (23%)

Mulțumit de viața pe care o duc

Locul 25 -75%

Lisabona (75%), Budapesta (61%), Atena (45%)

Mulțumit de locul unde trăiesc

Locul 27 – 81%

Atena (51%)

Mulțumit de situația financiară a familiei

Locul 16-63%

Londra (61%), Madrid (57%), ..., Budapesta (42%), Lisabona (38%), Atena (23%)

Mulțumit de locul de muncă

Locul 15 – 60%

Bratislava (59%), Roma (58%), Budapesta (42%), Valetta (36%), Atena (34%)

Paris, Londra (86%), Sofia, Zagreb, Brelin (85%), ..., Atena (69%), Lisabona (68%), Madrid (67%) Sofia (40%), ..., Berlin (30%), Budapesta (23%), ..., Lisabona (9%), Atena (5%) Madrid (50%), Valetta (46%), Sofia (44%), Budapesta (42%), Atena (32%) Lisabona (81%), Budapesta (80%), ..., Roma (55%), Nicosia (35%), Atena (26%)

Sursa – Eurobarometru ”Calitatea vieții în orașe – percepția locuitorilor din 73 de orașe din UE” ed. 2013. Din România, cercetarea a inclus orașele București, Cluj-Napoca și Piatra Neamț.

analiză

Statioșka - cine a ieșit din criză?

S-au întors companiile din București la vremurile de dinainte de criză? Tip companii Rezidenți Nerezidenți Total

1. Număr companii cu CA 2013 ≥ CA 2008 1112 662 1774

2. Număr companii de la pct.1 unde profit net 2013 ≥ profit net 2008 742 442 1185

3.Număr de companii de la pct.2 unde nr. salariați 2013 ≥ nr. salariați 2008 566 310 876

4.Număr de companii de la pct.3 unde salariile din 2013 ≥ salariile din 2008 540 305 845

Total eșantion București 1690 939 2629

Pondere companii pct. 4 eșantion Bucuresti 32% 32,5% 32%

Cred că bucureștenii sunt deja ambetați absolut de statisticile care au ieșit până acum și care le spun cât de bine crește noua economie de servicii, cu miile de mp de noi spații de ansambluri de birouri, spații comerciale. Sau, din contră, de statisticile care le spun de dramele pierderii platformelor cu mii de locuri de muncă din fosta industrializare (cu tot cu ”pivotul ei, industria constructoare de mașini). Dar, cum fără statistici nu se poate, vă propunem acum un set de informații originale – o analiză, i-am spus Statioșka, despre ce găsim în rapoartele celor mai mari întreprinderi din București. Ar trebui să fie un duș bun pentru bucureșteni, mai ales după fierbințeala dată de Eurobarometrul prezentat în paginile anterioare.

2% 4%

26%

Pornim de la primele 10.000 de companii din economie*

Unde sunt înregistrate primele 10.000 de companii din economie

61%

Total companii

Din care, rezidenți

Nerezidenți

București

2629

1690

939

Cluj Timiș Iași Neamț Ceilalți Total

463 435 228 147 6098 10.000

338 309 197 129 4973 7636

125 126 31 18 1125 2364

Ponderea Bucureștiului după număr de angajați Tip companii Rezidenți Nerezidenți Total

Număr mediu Număr mediu salariați/ salariați/ București total eșantion de 10.000 287451 992126 226479 619833 513930 1611959

Pondere Bucuresti în total 29% 36,5% 32%

Ponderea Bucureștiului după cifra de afaceri 26% - București 5% - Cluj 4% - Timiș

2% - Iași 2% - Neamț 61% - Ceilalți

Tip companii Rezidenți Nerezidenți Total

Cifra de afaceri/ București 117017 164694 281711

Cifra de afaceri/ total eșantion 10.000 361129 358023 719152

Pondere Bucuresti în total 32,4% 46% 40%

analiză

Pe ce ne mai bazăm Din cele 2629 de mari companii bureștene, doar despre 845 (aproape o treime) se poate spune că au depășit cu adevărat criza. Analizele Fiscului ar spune că sunt contribuabili cu risc minim de evitare a plății taxelor. Dar ce ar spune eventualele analize privind dezvoltarea sustenabilă a orașului? Cu ce se ocupă întreprinderile bucureștene? Deci, pe ce ne bazăm?

Eșantion București - rezidenți (1690) Număr de companii 83 55 54 44 36 31 30 29 29 27 26 26 25 23 20 19 18 18 17 17 16 16 15 14 14 14 13 13 13 13 12 12 12 12 11 10 10 10 10 10

CAEN 4120 4690 4646 4773 4511 7311 4941 4673 4651 7022 4321 7112 4669 6820 4649 7912 5229 1812 6201 7219 4711 4531 4639 4643 7911 9200 4672 4759 4322 4621 6202 4632 4674 4520 4631 4619 4614 4613 1413 111

Denumire domeniu Lucrări de construcţii a clădirilor rezidenţiale şi nerezidenţiale Comerţ cu ridicata nespecializat Comerţ cu ridicata al produselor farmaceutice Comerț cu amănuntul produse farmaceutice Comerț cu autoturisme Activitatea agențiilor de publicitate Transporturi rutiere de mărfuri Comerț cu ridicata materiale de construcții Comerț cu ridicata calculatoare, echipamente periferice, soft Consultanță pentru afaceri Lucrări de instalații electrice Inginerie și consultanță tehnică Comerț cu ridicata alte mașini și echipamente Închirierea şi subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate Comerţ cu ridicata al altor bunuri de uz gospodăresc Tur operatori Alte activități anexe transporturilor Alte activităţi de tipărire n.c.a. Activităţi de realizare a soft-ului la comandă Cercetare-dezvoltare în alte ştiinţe naturale şi inginerie Comerţ cu amănuntul în magazine nespecializate, predominant alimentare Comerţ cu ridicata de piese şi accesorii pentru autovehicule Comerţ cu ridicata nespecializat de produse alimentare, băuturi Comerţ cu ridicata al aparatelor electrice de uz gospodăresc Activităţi ale agenţiilor turistice Activităţi de jocuri de noroc şi pariuri Comerţ cu ridicata al metalelor şi minereurilor metalice Comerţ cu amănuntul al mobilei, al articolelor de iluminat Lucrări de instalaţii sanitare, de încălzire şi de aer condiţionat Comerţ cu ridicata al cerealelor, seminţelor, furajelor Consultanță în tehnologia informației Comerţ cu ridicata al cărnii şi produselor din carne Comerţ cu ridicata al echipamentelor şi furniturilor de fierărie pt. inst. sanitare Întreţinerea şi repararea autovehiculelor Comerţ cu ridicata al fructelor şi legumelor Intermedieri în comerţul cu produse diverse Intermedieri în comerţul cu maşini, echipamente industriale, nave Intermedieri în comerţul cu material lemnos şi materiale de constructii Fabricarea altor articole de îmbrăcăminte (exclusiv lenjeria de corp) Cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase etc.

Au depășit criza - rezidenți (540) Număr de CAEN companii 29 4646

Comerţ cu ridicata al produselor farmaceutice

4120

Lucrări de construcţii a clădirilor rezidenţiale şi nerezidenţiale

4773

Comerț cu amănuntul produse farmaceutice

7022

Consultanță pentru afaceri

4690

Comerţ cu ridicata nespecializat

4941

Transporturi rutiere de mărfuri

7112

Inginerie și consultanță tehnică

6201

Activităţi de realizare a soft-ului la comandă

7912

Tur operatori

Denumire domeniu

Notă – s-au reținut domeniile de activitate care reunesc cel puțin 10 companii

ÎN LOC DE CONCLUZII Bucureștiul este deja o economie a serviciilor. Pe de-o parte, beneficiază de faptul că aici se concentrează marile companii, în special multinaționalele, care au acoperire națională și astfel adună cifre de la nivelul țării.

Pe de altă parte, Bucureștiul în sine este, cu cele peste două milioane de consumatori înregistrați oficial (dar, neoficial se pare că zilnic Bucureștiul depășește 2,5 mil loc.), cea mai mare piață autohtonă, justificând astfel abundența serviciilor. Rămâne însă o întrebare statistică: unde sunt marii jucători din domeniile noii economii, bazate pe tehnologie, cei de la care se așteaptă dezvoltarea Capitalei? Jucătorii din industria IT sunt încă dependenți de comenzile externalizate de clienți. Să nu vă mire că Statioșka bucureștenilor are casca de call-center pe cap. Poate va reuși, cine știe, ca măcar să producă această cască! DESPRE EȘANTIONUL DE 10.000 DE COMPANII Întreprinderile sunt ordonate descrescător, după cifra de afaceri din 2013, până la min. 2 mil. euro; s-au reținut doar întreprinderile unde au existat integral date 2008-2013.

Eșantionul este reprezentativ pentru performanța economiei. Cu doar 2% din total întreprinderi active din economie, cei 10.000 realizeză mai mult de 60% din cifra de afaceri din economie, angajând 40% din numărul total de salariați. Încadrarea rezident/nerezident s-a făcut în funcție de tipul acționariatului (român/străin) care deține direct cel puțin 50% din acțiuni. STATIOȘKA – CE GĂSIM ÎN RAPOARTELE CELOR MAI MARI ÎNTREPRINDERI DIN BUCUREȘTI O analiză realizată prin platforma TPSoft, pusă la punct de Transfer Pricing Services. Analiza la nivelul întregului eșantion de 10.000 de companii se găsește la www.transferpricing.ro, și în format video.

analitics

read in

Hey, Bucharest! What’s up?

ENGLISH

n Cristian Ștefan Jurnalist freelancer

The Romanian capital has marked its 555th anniversary with the slogan “How can you not love Bucharest” and with a new pop song in which the What’s Up rapper, a young Romanian born in 1989, sings for the big city: “555 years since you were named Bucharest/From the bottom of my heart I say “I love you”/ And I hope you love me too/ And I hope you are not tricking me/ Because I trust you to fulfill my dream”. Perhaps the dialogue does not have the content of the dialogue between Bucur the shepherd (by tradition, the founder of the city) and his sheep (as it is written in our ballads), but these modernist verses have their meaning – thousands, tens and tens of thousands of young people leave their native town and come here hoping that Bucharest will not let them down and will offer them the life they could not find at home. And apparently Bucharest does not disappoint them – here the indicators of the economic and even social life are better than all the tops in the small towns. But while tearing off the modernist labels, Bucharest cannot by far claim the statute of city-lighthouse, just like an elder brother for his younger brothers in the province. And the truth is that it would not know how to answer the question: “What’s up, brother?” And that is not too cool. ”Today we are launching a new web site aimed at the economic actors whom we are trying to help find both public and private offers of spare floor spaces. We refer to trading places on the ground floors of blocks of flats, but also rooms for offices. The start-up firms especially can find here offers for incubators, nurseries, co-working spaces, shared offices etc.” – it was written in a press release of the City Hall on 27th November. Several days earlier, another press release

announced a world premiere – the first business incubator located on a sport arena. Beginning with 2016, it shall make available special financing lines, coworking and conference rooms (in total 2,000 square metres) for start-up firms and entrepreneurs who really want to do innovative business in the sport field. We have to mention the fact that the city is “the first one on the list of the European metropolitan cities in terms of innovation and intellectual capital. Furthermore, it is the host of many international sport competitions; therefore it has the necessary advantages in order to become a leader in the field of the sportive innovation”. After mentioning this final

aspect, the readers realise that the information above does not come from the City Hall in the tower building on the banks of the Dambovita river. ”In order to become a leader in the innovation field...” We do not really hear of such ambitions around here. It may be the perspective difference because, after all, the Dambovita is not the Seine. Yes, for the interested people who are thirsty for such information, the press releases come from Hotel de Ville, that is the City Hall of the great Paris. It is only Paris that seems to have time for the young people who are thirsty to implement an original idea in a business plan. It is Paris that thinks of the poor thirsty people

who are offered a map of the 32 public water taps which are open during winter (for the first time, five public water taps are equipped with a freeze proof device so that water could run even when the temperature outside is minus zero degrees Celsius. It happens in their city and we would like to write several pages about what Paris has done in the last few days. It would also be interesting to talk about the study related to the fine air particles which is as dangerous as the passive smoking. (Besides, because of pollution, the authorities in Paris even introduced in spring something that Bucharest had about 25 years ago – the system of driving a car on an even / odd

analitics

day). It is interesting to notice that they made a balloon used for commercial reasons for the people who want another way of seeing the city from above. Perhaps some people will have time to ask themselves what their younger brother (namely Bucharest) would need to provide such information. Well, it is obvious that we no longer have public water taps whereas all these things shall probably not be solved even when the city hall returns to its former building which looks to the old Cismigiu park (we cannot know when the return takes place, that the renovation started only a decade ago). But there are spare ground floors, we have Internet at a high speed, perhaps Paris has not seen it, yet. We could have a lot of sport events, not to mention

the thirsty young people. I do not think the pollution will avoid us. Please do not understand that Bucharest is a city without news. Here are some recent ones. Bucharest was nominated by UEFA to be one of the twelve cities where the final tournament of the Football European Championship shall take place in 2020. The National Arena in the Capital city shall host four matches, three in the groups’ stage and one in the final quarters optimile. This item of news is not really something great, but Bucharest is next to select cities such as Munich, Copenhagen, Amsterdam, Brussels, Budapest or Sankt Petersburg... Or another item of news – the European project: the laser from Magurele, the greatest laser in the world, designed in one of

BUCHAREST WAS NOMINATED BY UEFA TO BE ONE OF THE TWELVE CITIES WHERE THE FINAL TOURNAMENT OF THE FOOTBALL EUROPEAN CHAMPIONSHIP SHALL TAKE PLACE IN 2020.

the biggest buildings in Europe powered with energy from non conventional sources, was released. So the news is that the project was released as it was blocked somewhere in an institution that could not issue the construction approvals for over 1,000 geothermal pumps to supply with energy the research centre. Nevertheless, Bucharest seems to receive quite gladly the news that, beginning with next year, 200 researchers shall work as permanent employees on its platform in

Magurele (the only functional one of the many famous platforms belonging to Bucharest). Many other hundreds of researchers shall come regularly from Europe and even from around the world in order to study the technological “wonder” near Bucharest. The great wonder would be for Bucharest to think how to integrate (the transport infrastructure, perhaps a special district for families etc.) this new elite (with jobs of the future, with European. 

business story

DREAM THE AMERICAN DREAM

Iulian Stanciu gândește „big” ca un american, la un alt nivel, „depăşirea permanentă a limitelor” fiind, cum spune chiar el, singurul său „furnizor” de adrenalină. Astfel, poate că nu ar trebui să mire pe nimeni dacă afirmă că, în cel mult cinci ani, eMag, unul dintre cele mai importante businessuri ale sale, va fi cel mai mare magazin on-line din Europa Centrală şi de Est şi poate va intra şi pe alte continente. A! Şi în cinci ani, eMag va avea o cifră de afaceri de trei miliarde de dolari. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

business story

„Dacă mă gândeam să ajung aici, când am plecat la drum?”, se miră amuzat Iulian Stanciu, acţionarul eMag de întrebare. „Nu, eu mă gândeam să am bani să mănânc câtă ciocolată voiam şi, poate, să îmi cumpăr o garsonieră”, râde el de-a binelea. „Că în copilărie, ciocolata se găsea când se găsea, nu tot timpul, eu voiam mereu mai multă şi presam staniolul ală în care era învelită într-o carte, ca să mai miroasă puţin a ciocolată”, mai spune el. Stanciu e un autodidact. A renunţat la studiile universitare şi s-a dedicat afacerilor: „Iniţial, m-am dus la Cibernetică, la ASE. Dar, în scurt timp, m-au alocat la Statistică. Nu prea mă pasiona. Bine, acum toţi cei care lucrează cu Big data în Statele Unite au agenţi mai ceva ca vedetele de la Holywood şi nişte supersalarii. Atunci, nu mă atrăgea. Am făcut ce mi-a plăcut... Purtam părul lung pe vremea aia”, zice Stanciu, fluturând o mână, mai în amintirea vremurilor de demult, mai în a indica lungimea pletelor, la care spune că a renunţat când s-a apucat serios de business, făcându-l fericit pe tatăl său. Şi, prin urmare, pentru că îi plăceau calculatoarele, iar lecţiile de la facultate nu reuşeau să îl atragă, se dedică în totalitate lor şi reţelei de distribuţie pe care o pusese la punct. PAS CU PAS Deşi nu o face conştient, atunci când, în timpul discuţiei, povesteşte cum acţionează un antreprenor şi ce face el diferit de ceilalţi, se descrie, într-un fel, pe sine. „Antreprenorul nu ţine el cont de calcule, nu are o gândire logică, o structură. Face un pas într-o direcţie, vede că merge, mai face unul, doi, dacă nu merge, se întoarce şi o ia pe alt drum”, spune el. Într-un fel, cam acesta a fost şi modelul în care şi-a construit Stanciu businessurile – nu atât pe raţiune, pe strategie, cât pe intuiţie şi fler. Când a cumpărat acţiuni la eMag, în 2009, de pildă, nu a stat să analizeze cu

atenţie „sheet”-urile în Excell, să facă contabilitatea, aşa cum s-a exprimat într-un alt interviu în presă. A întrebat doar care sunt problemele, s-a uitat pe cifre în mare şi gata. Deal-ul a fost încheiat. Stanciu sesizase oportunitatea, pe care a apreciat-o ca fiind mai mare decât problemele ascunse ale businessului. Oricum, imediat după „investiţia” în eMag, s-a mutat cu totul acolo, numind un director în locul său de la NOD (Network One Distribution), afacere care i-a rămas în portofoliu, reuşind să aducă eMag pe profit. La fel, când a fost vorba să investească în Berăria H, povesteşte că nu i-a cerut decât câteva detalii lui Vlad Dumitru, cel care a venit cu ideea de a face cea mai mare berărie din estul Europei. „Mi-a spus că vrea să facă o berărie mare, cam cum sunt cele de prin Germania. Mi-a arătat câteva cifre, profit. Şi am zis «super, gata, mă bag»”, mai spune şeful eMag. „Am 25%, nu sunt implicat la conducere, dar cunosc omul şi îmi place. Important e omul, chimia pe care o ai cu el”, crede cu convingere Stanciu. Tot spontan, spune el, i-a venit şi ideea de a transforma fostul departament de service de la eMag, din centru de costuri în centru de profit. Şi aşa a apărut Depanero, care este condus de un necunoscut – Adrian Antohi. „Mi-a plăcut de el. Adrian a fost tehnician, şef de service, şi mi-a plăcut gândirea lui structurată. Iar acesta era un business care trebuia construit pe procese, structurat. Dacă ai promis clientului că o să-i repari calculatorul, păi trebuie să-l repari, că altfel e jale. Să îşi rupă picioarele şi să vină până acolo, să vadă că i-au fost înşelate aşteptările... Adrian a crescut plecând de la bazele astea de gândire inginerească, structurată. Nu e antreprenor. Antreprenorul face un pas, vede că merge, mai face unul, nu merge, se întoarce şi o ia pe alt drum”, face el o analiză „comparată”. Şi totuşi, ceea ce îl deosebeşte de antreprenorii locali şi îl apropie de cei americani este

Cifre, cifre  1 miliard de dolari – cifra de afaceri reunită, dar nu consolidată a grupului de firme controlat de Iulian Stanciu.  400 de milioane de dolari – cifra de afaceri a eMag.  15 milioane de dolari – volumul investiţiilor de anul acesta pentru eMag.  36,3 milioane de oameni - îşi fac cumpărăturile de pe eMag. „reţelistica” de firme pe care le controlează şi tranzacţiile succesive cu acţiuni ale mai multora dintre parteneri – la intrarea fondului de investiţii african Naspers în acţionariatul eMag, şi-a făcut exitul Sebastian Ghiţă, de pildă, anul acesta s-a retras cu totul din businessul eMag Radu Apostolescu, unul dintre fondatori, iar Stanciu şi Naspers i-au cumpărat acţiunile. „Da, m-am despărţit de ceva parteneri de-a lungul timpului, dar pot spune că nici unul nu a plecat nemulţumit. Dimpotrivă, pot spune că mulţi au plecat milionari”, comentează el. Pe lângă firmele amintite, Stanciu mai este acţionar şi în Flanco sau în Conversion Marketing, iar de-a lungul timpului a cumpărat şi divizia de distribuţie de la Flamingo. PRIORITĂŢI Deşi poate părea că nu crede în „puterea” educaţiei, Stanciu povesteşte că, dimpotrivă, mama sa a fost profesoară de matematică,

iar el a fost un fel de cop minune, doar că sistemul clasic de învăţământ nu a reuşit să ajungă la el – a participat în liceu în fiecare an la olimpiadele naţionale de matematică, fizică sau informatică, „cu rezultate”, cum menţionează el în treacăt, a avut o bursă Soros încă din anii 1992-1993, ocazie cu care a învăţat despre reţelistică şi calculatoare, şi avea pe mână toate cheile de la laboratoarele liceului. Dar totul a stat sub imperiul lui „am făcut ce am simţit şi ce mi-a plăcut”. „Nu pot să învăţ pe dinafară lucruri”, spune şeful eMag. „Cam din clasa a X-a, nu mai dădeam pe la şcoală. Stăteam acasă şi făceam programare. Practic, de la şcoală mi-am luat baza de gândire, noţiunile de bază. După care am învăţat ce mi-a plăcut”, completează el. „Educaţia este marele meu pariu. Cred că, alături de independenţa energetică, de agricultură sau de brandul de ţară, educaţia este o prioritate naţională. Investesc

în educaţie, anual aloc sume importante Fundaţiei eMag, prin care sprijinim performanţa – a copiilor sau a profesorilor – şi încercăm să împiedicăm abandonul şcolar”, spune Stanciu. „Nu ar trebui gândită în cicluri electorale, ci pe termen lung, un plan gândit şi asumat de toată lumea. Educaţia va duce la oameni educaţi, informaţi, care vor judeca şi vor face, poate, lucrurile altfel. Ne trebuie modele adevărate, pe care nu să le împiedicăm să plece, ci să le convingem să se întoarcă”, mai spune el. O dovadă că Stanciu nu este ipocrit şi nu a uitat lecţiile din adolescenţă stă faptul că încearcă ca şi la eMag, ca de altfel în toate companiile în care este implicat, să aplice libertatea de gândire şi de exprimare. „Noi suntem o organizaţie cultural diferită. Nu ca la şcoală, unde eşti obligat să stai cu mâinile la spate, unde ţi se impune perfecţionismul şi este stimulată lipsa de creativitate şi inovaţie. Noi spunem «poţi să greşeşti, dacă vrei să cercetezi, să testezi». Noi atragem talente, care simt că îşi pot pune în aplicare aici ideile, creativitatea. Care văd că efortul lor se transpune în ceva”, explică Stanciu. Cu alte cuvinte, a introdus un sistem prin care nu încearcă neapărat să evite greşelile, ci să impună asumarea lor. „Dacă a vrut să facă un lucru bun, să dea ceva clientului, nu este o problemă. Singura condiţie este să comunice efectul, să identifice cauza şi să nu mai repete. Căci, dacă se repetă, înseamnă că e neglijenţă sau că nu a vrut să facă ceva ce trebuia făcut şi atunci stăm de vorbă”, declară Iulian Stanciu. Aşa explică şi accidentul din timpul zilei de Black Friday, când pe eMag au fost vândute 730 de produse de top la preţuri între unu şi trei lei, cu o pagubă de aproape 300.000 de euro. „Pe mine, cel puţin, m-a durut. Rău. Şi am simţit-o fizic. E o lovitură mare. Dar ce să fac? Să o bag sub preş? Nu ar fi cinstit. O comunicăm. Partea interesantă este că am fost acuzaţi – «ah,

business story

faceţi campanie, lăsaţi-o cu asumarea greşelii şi atitudine proclient, e marketing». Dar noi chiar facem asta. Noi chiar ne asumăm o greşeală şi o comunicăm. E normal să existe şi un return în capital de încredere”, spune. De altfel, Stanciu asociază „accidentul” de la eMag cu prăbuşirea unui avion, căci, la fel ca şi în cazul unui avion, care este obligat să zboare prin tot felul de condiţii speciale, vânt, nori de cenuşă, şi sistemele informatice de la eMag au cedat, supuse unor condiţii speciale. „Avem şi noi foarte mult de învăţat. În primul an, de pildă, ni s-a blocat site-ul din cauza numărului mare de accesări, în alt an nu mai ştiu ce s-a întâmplat... Se updatează foarte mult sistemul, nu se iau în considerare lucruri, plus eroarea umană... şi avem astfel de situaţii”, încearcă Stanciu o explicaţie.

URMĂTORUL NIVEL În ceea ce priveşte viitorul însă, Iulian Stanciu este foarte sigur pe ceea ce anticipează, căci, zice el, are planurile făcute pe cel puţin cinci ani de acum înainte pe fiecare companie pe care o controlează. Mai puţin în cazul eMag, unde planurile sunt făcute pe următorii 10 ani. Iar strategiile de dezvoltare, poate complicate, se reduc la o singură ţintă – aceea ca fiecare companie să ajungă lider pe domeniul ei – eMag, cel mai mare magazin on-line din Europa Centrală, de Est şi chiar mai mult, continuarea expansiunii şi în alte regiuni, pe alte continente; Conversion Marketing să ajungă cea mai mare agenţie de performance marketing, iar NOD, cea mai mare companie de distribuţie. Şi toate aceste businessuri ar avea şanse să îi îndeplinească

aşteptările, mai ales că sunt de nişă, pe pieţe pe care nu sunt implicaţi foarte mulţi jucători. „La eMag, peste cinci ani vrem să depăşim trei miliarde de dolari”, spune sigur de sine şi dezinvolt Stanciu. „Cât avem cifră de afaceri anul acesta? 400 de milioane de dolari”, precizează el. „Suntem încă pe minus, pentru că investim foarte mult. Are importanţă unde vrem să ajungem. Dacă te apuci să faci bani când ai 400 de milioane cifră de afaceri, e una. Trei miliarde e altceva. Plus posibilitatea de a ieşi cu businessul peste graniţe. Naspers nu face investiţie în e-commerce fără să ne întrebe şi pe noi. Facem parte din echipele lor de analiză. Am fost alături de ei în Iran, Turcia, Argentina, Vietnam. Avem potenţial foarte mare dat tocmai de cunoştinţele astea pe care le avem. Iar

aprecierea noastră ne spune că putem creşte în viitor. Că valoarea asta ne este recunoscută. Noi aplicăm toată tehnologia pe o ţară medie şi săracă. Logica ar spune că trebuie să o aplicăm pe o ţară mai mare şi mai bogată. Bine, poate că, în cazul ţărilor mari, ar fi bariere de intrare, căci ar fi nevoie de investiţii mai mari, ca să conteze. Dar ţările mari de lângă noi poate ar fi interesante”, conchide Stanciu. Şi cum, istoria de până acum a arătat că Stanciu „simte” vibraţiile unei nuieluşe magice – a investit în e-commerce cu patru ani înaintea lui Marius Ghenea, de pildă, un alt guru în zona IT, a intuit potenţialul Vinerilor Negre, fiind printre primii care au introdus programele de reduceri pe piaţa noastră, s-ar putea să fim martorii „victoriei” programate şi scrise la catastif. 

As far as Iulian Stanciu is concerned, we can’t talk about “think big”, but of think extra, mega big? He says that he has action plans for ten years “and we have solid grounds to lean on”, years which will position the businesses in which he is a shareholder as European leaders in the fields they operate. In terms of turnover, for example, Iulian Stanciu says that in five years, his businesses will reach the three billion level, compared to one billion expected for this year. But, his biggest bet is on education, for which reason he established a Foundation supporting the Olympians, teachers and children with excellent results in school or through which he tries to prevent school abandonment. About the software error this year – prices of 1 Euro displayed for very expensive products, Iulian Stanciu says that such errors equal a “plane crash” and that “I personally suffered deeply, I felt the kick physically”. But, on the other hand, taking into consideration the software changes and the updates related to the Black Friday Campaign, nobody could take into consideration all variants. Not even computers.

Un exit mai special Iulian Stanciu a fost asociat cu Sebastian Ghiţă, deputat PSD de Prahova, proprietarul grupului de firme Asesoft şi al canalului de ştiri România TV, în compania Asesoft Distribution. Stanciu spune că îl cunoştea încă din timpul liceului pe Ghiţă, amândoi fiind ploieşteni. De altfel, spune el, Ghiţă a fost mai mult un investitor pasiv. „Dar e greu să vorbeşti de investiţie atunci, când am pornit, în 1998. Eu am pus reclama după bloc şi maşina lui tata din când în când, el – un calculator”, descrie Stanciu începuturile. „Am fost confortabil multă vreme cu implicarea lui în alte zone – media, politică, până am considerat că legătura cu el îmi poate genera probleme. Iar Naspers, un trust de media şi comerţ electronic din Africa de Sud, este cel care mi-a adus libertatea. Eu mai purtasem discuţii şi cu alte fonduri, cu bănci, doar că cine să dea bani unui puşti dintr-o ţară care nu apărea pe harta lor de investiţii. Am vândut mai mult din pachetul meu de acţiuni, ca să îl pot scoate cu totul din eMag, dar i-am răscumpărat şi acţiunile din Flanco şi Asesoft şi atunci s-a încheiat relaţia mea cu el. Cu o dezamăgire pentru mine, pentru că am crezut în prietenia lui din copilărie”, declară el.

NASPERS NU FACE INVESTIŢIE ÎN E-COMMERCE FĂRĂ SĂ NE ÎNTREBE ŞI PE NOI. FACEM PARTE DIN ECHIPELE LOR DE ANALIZĂ.

cover story

Investiții

Portret de investitor în… iarnă Cristian Nacu este, de peste nouă ani, şeful unuia dintre cele mai mari fonduri de private equity din ţară, Enterprise Investors. A trăit şi vremurile bune, când achiziţiile erau la ordinea zilei, dar şi „iarna” tranzacţională, intervenită în piaţă în ultimii cinci ani. Cunoaşte multe businessuri de „mici”, pe unele chiar le-a ajutat să crească. Acum, încearcă să ajungă în pole-position pentru vremurile ce vor veni – cel puţin o tranzacţie în prima jumătate a anului viitor. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Ce face şeful unui fond de private equity în vreme de criză? Păi, în primul rând, networking, adică ţine aproape de businessuri – „asta este un business bazat foarte mult pe relaţii personale, pe încredere. Trebuie să cunoşti multă lume, ca să fii la curent”, pe urmă se documentează – „este o muncă de documentare. În permanenţă există documentare pentru mai multe proiecte” şi... aşteaptă. Ce? Complicat de răspuns. „Noi avem în permanenţă discuţii în vederea unor tranzacţii. Avem trei, patru, oricând. Chiar şi acum, în timp ce vorbim. Doar că majoritatea cad la faza de analiză profundă. Altele, cele care depăşesc această fază, eşuează la faza de negociere, când nu se găseşte o cale comună. Au existat

şi situaţii în care ne-am retras noi, din lipsă de şansă. Sunt multe situaţii din plaja asta”, explică Nacu. Practic, spune şeful Enterprise Investors, cel mai probabil va exista o tranzacţie în prima jumătate a anului viitor.

FILE DE POVESTE Atunci când a venit la Enterprise, unde, în scurt timp, a devenit partener regional, Nacu nu era lipsit de experienţa unor dealuri atât de importante şi complexe, precum vânzările sau cumpărările de companii. „Mie când mi s-a propus să vin aici, în 2005, făceam un lucru oarecum asemănător la IFC (divizia de investiţii a Băncii Mondiale – n. a.), unde, dincolo de analiză de

businessuri, făceam tranzacții cu Equity. Deci, pentru mine, pasul acesta a fost foarte simplu. În plus, la Enterprise, activam într-un sector de business privat 100% și eram mult mai bine recompensat decât într-o instituție publică, cum este IFC-ul”, arată el. Evident că a venit cu multe speranţe – multe tranzacţii. Era anul când „toți aveam speranța că vom face cât mai multe tranzacții”. „Frumusețea în private equity este că faci două tranzacții cel puțin: o achiziție și o vânzare. Şi ce poate fi mai frumos decât să vezi ciclul încheindu-se și încasând bani, cu speranța că o să faci un profit frumos”, spune el cu lucirea în ochi a investitorului, pe care Nacu nu şi-o poate controla tot timpul. De altfel este cam singura reacţie pe care o poţi surprinde pe faţa

Investiții

„negociatorului” Nacu, căci, altfel, reacţionează foarte controlat, aproape rigid – nu gesticulează larg, nu râde cu toată gura, nu are ticuri verbale, nu se joacă cu stiloul sau cu foile de hârtie. Şi, da, existau toate premisele ca fondurile de investiţii să aibă de lucru, căci creştea numărul jucătorilor în economie, deci şi numărul celor care puteau să aibă nevoie de acest tip de finanţare. „Era perioada în care ne pregăteam să intrăm în UE, iar economia începuse să crească alert. Legislaţia evolua în direcţia în care trebuia şi existau premise de creştere semnificativă pentru majoritatea sectoarelor”, arată partenerul Enterprise Investors. Şi aşteptările i-au fost confirmate. „Până în 2008, a fost perioada cea mai prolifică pentru toţi. Am făcut multe achiziţii, dar şi exituri în perioada aia. Exitul de la Artima, de pildă, a fost strict grăbit de piață. Noi n-am avut-o decât trei ani în proprietate, deşi ne propusesem să o ținem cinci. Dar piața ne-a grăbit și, evident, ne-am adaptat și am fost foarte inspirați că am făcut-o”, mai comentează el. A venit 2008, când „cu toții am constatat că lucrurile nu sunt întotdeauna roz”, cum îşi aminteşte el. „Dar eu le-am spus de nenumărate ori celor cu care lucram în perioada aceea că nu poți să muncești la infinit cu planuri cu creștere continuă, mai ales că venea al şaptelea an de creştere consecutivă”, adaugă el. În fine, comentează Nacu, criza „a făcut pe toată lumea să învețe o lecție foarte dură, într-un mod foarte

abrupt. Că trebuie să îți gestionezi mult mai bine resursele interne, să fii mult mai atent la cash-ul pe care îl produci și să faci tot posibilul, dacă cumva te-ai aventurat în 2008 să iei niște credite uriașe sperând să îți triplezi în fiecare an profitul și cash-ul, să faci ajustări foarte brutale”. Ce s-a schimbat, din punctul de vedere al investitorilor? A trecut timpul până să se prindă ce companii sunt coapte pentru o tranzacţie, în condiţiile în care, oricum, a scăzut numărul firmelor ce ar fi putut fi atrăgătoare pentru banii altora. Mai ales în condiţiile în care majoritatea fondurilor de private equity de la noi erau de creştere, nu de restructurare. Ceea ce înseamnă că mai toate căutau companii cu businessuri scalabile, în care să investească, să le crească exponenţial și să se retragă în câştig, şi nu asseturi „stresate”, în care să fie nevoie să investeşti, să le restructurezi, să le pui pe picioare, să le găseşti piaţă şi să le vinzi.

MOTIVE DE SECETĂ De ce nu s-au făcut tranzacţii? Din câte spune Nacu, pe lângă numărul mai mic de „subiecţi”, preţul sau, mai bine zis, diferenţa dintre aşteptări şi capacitatea fondului de a plăti preţul cerut rămâne în continuare unul dintre cele mai frecvente motive pentru care tranzacţiile eşuează. „Aşteptările celor care vând sunt importante. Valoarea oricărui lucru care este subiectul unei tranzacţii o dă nu părerea cuiva

Câteva explicaţii  Investitorii unui fond de private equity sunt atât instituţii, cum ar fi companiile de asigurări, cât şi familii bogate, aflate în căutarea unor randamente mai ridicate decât dobânzile bancare. Un astfel de fond poate aduce câştiguri anuale de până la 20-30%, în vreme ce dobânda unui deposit, doar undeva pe la 4%.  Roland Berger Strategy Consultants estima într-un studiu făcut public anul acesta că industria de private equity va creşte în România cu mai puţin de 2%, ceea ce e privit oricum un semn bun în raport cu scăderile drastice din anii anteriori. Minimul a fost atins în 2012, când această piaţă a însumat tranzacţii de doar 27 de milioane de euro.  Anul acesta a debutat cu două tranzacţii, însă valoarea niciuneia nu a fost făcută publică. Axxess Capital a cumpărat pachetul majoritar al unui furnizor român de soluţii de stocare, Star Storage, iar Resource Partners, alături de trei manageri ai companiei, a preluat controlul reţelei de săli de fitness World Class.

Investiții

despre produsul respectiv, ci strict preţul tranzacţiei. De-abia când se bate palma se vorbeşte despre valoarea reală”, explică el. Au fost însă şi situaţii în care companiile respective s-au vândut ori s-au cumpărat ulterior, după eşuarea unei negocieri cu Enterprise. Să se fi înşelat Nacu? „Când nu s-au făcut tranzacţiile, înseamnă că diferenţele între ce se aştepta şi ce am fi putut noi oferi au fost foarte mari. Da, e adevărat, au fost şi tranzacţii pe care nu le-am făcut noi şi le-au făcut alţii. Nu ştiu de ce – poate a fost un alt context, poate au avut o altă părere despre valoarea tranzacţiei respective...”, spune el, admiţând şi că există cel puţin două situaţii, două companii pe care şi le-ar fi „dorit” în portofoliu, dar care au picat din cauză de preţ. Şi ca să vă faceţi o idee despre ce înseamnă o negociere pe preţ, Radu Georgescu, celebrul serial entrepreneur român, povestea, la un moment dat, că una dintre vânzările importante pe care le-a făcut a picat de trei ori înainte să se facă. Prima ofertă de preţ nu i-a fost făcută direct, ci printr-un partener, în cadrul unei discuţii informale. Nu i s-a părut acceptabilă. Au mai umat alte discuţii, plus încă două oferte, pe care le-a refuzat, pentru ca abia a treia oară să găsească preţul satisfăcător. „Un antreprenor trebuie să vândă atunci când primeşte o ofertă; altminteri, dacă îşi caută investitor, va primi mai puţini bani”, enunţă Radu Georgescu punctul de vedere al omului de afaceri. Dar, atrage atenţia Nacu, mai există un factor “inefabil”, aproape, care poate face diferenţa dintre închiderea unui deal şi eşec: chimia dintre vânzător şi cumpărător. „Chimia contează foarte mult. Ştiu două cazuri de cumpărători care au fost trimişi la plimbare de către antreprenori. Ambele din cauza lipsei unei chimii, a nepotrivirii de caracter, dacă vreţi. Într-un caz, de pildă, s-a nimerit ca discuţia să aibă loc de ziua de naştere a antreprenorului, care, firesc, i-a invitat pe cumpărători la petrecere. A fost refuzat radical, drept pentru care şi el şi-a refuzat cumpărătorii la negocieri”, îşi aminteşte Nacu. „Am învăţat că, atunci când facem o tranzacţie, trebuie să o facem cu <our kind of people>”, explică Nacu, referindu-se la reputaţie, la practicile folosite în gestionarea companiei.

CE ŞI CUM S-A SCHIMBAT Deşi nu o spune cu subiect şi predicat, în primul rând, s-a modificat strategia fondurilor de abordare a „pieţei”. Aşa cum arăta în câteva interviuri anterioare Nacu, Enterprise targetează acele companii ale acelor antreprenori care nu au un plan clar de succesiune. Mai mult decât atât, au decis să îşi construiască propria pepinieră de antreprenori, reuniţi în programul „Campioni în business”, căci, nu iarna îţi faci car şi vara sanie. Adică cei care cu „investiţii destul de mari”, cum comentează Nacu, ar putea fi „subiecţii” unor tranzacţii pe termen lung. Pe de altă parte, programul are şi o putenică componentă educaţională şi de imagine. Oamenii de afaceri incluşi în program au certificarea unui puternic fond de investiţii şi, în plus, pot relaţiona cu cei asemenea lor. „Descoperim companii senzaţionale,

Enterprise Investors  Este cea mai veche şi una dintre cele mai mari firme care administrează fonduri de private equity şi venture capital din Europa Centrală şi de Est, cu activitate din 1990.  Ca toate fondurile, a investit în companii care au demonstrat un potenţial mare de dezvoltare, pentru ca, apoi, să colaboreze cu antreprenori şi cu echipele de management pentru a creşte valoarea acelor companii.  Administrează opt fonduri de private equity şi venture capital ce totalizează 2 miliarde de euro.  Până în prezent, aceste fonduri au investit 1,6 miliarde de euro în peste 130 de companii din diverse sectoare şi au vândut peste 100 de investiții cu venituri totale de 2 miliarde de euro.  Enterprise Investors a investit până acum în jur de 200 de milioane de euro în România.

care reuşesc să crească fără mare tam-tam, cu rezultate spectaculoase. Culmea, sunt oameni care se simt miraţi că apar pe prima pagină a ziarelor şi revistelor. Pentru mine, cel mai mare câştig al campaniei este conştientizarea faptului că fac parte dintr-o elită de business, care începe să se concretizeze treptat”, îşi expune

punctul de vedere Nacu. În rest, s-au schimbat lucrurile şi nu prea. Căci, spune el, întotdeauna au existat tranzacţii de total buyout – când fondul te cumpără cu totul, sau exituri parţiale – când proprietarii vând doar pachete de acţiuni. Iar, în ceea ce priveşte domeniile în care s-ar putea manifesta intenţiile de cumpărare ale fondurilor, s-au păstrat, în linii mari, cam la fel – FMCG, retail, mai puţin distribuţie, producţie, businessuri de nişă. Singurul new-entry menţionat de Nacu – serviciile medicale, care s-au ridicat de curând şi din rândul cărora ar putea interveni câteva tranzacţii. Cum va arăta viitorul pentru Nacu ? Spune că se vede făcând tot asta – vânzări şi cumpărări, şi peste cinci ani de aici înainte. „După ce ai făcut private equity, este cel mai greu să faci altceva. Pleci de la identificarea unei companii, treci de calvarul negocierii şi, după ce trece ce a părut mai greu, vine munca. Te apuci să aduci valoare adăugată unei companii. Şi, când credeai că e gata, trebuie să te apuci să cauţi cumpărător sau să faci o listare la bursă – din care am făcut cam vreo 28. Şi totul culminează cu încasarea banilor şi returnarea către investitor. După care... o iei de la capăt”, se amuză parcă pentru prima dată Nacu. Şi cum să nu vrei să faci asta când, în felul tău, eşti un fel de Demiurg? 

“Although there are three or four important transactions under discussion, I don’t think any of them will materialize” announces Cristian Nacu. “On the other hand, in the first half of the next year, I think we can announce one”, he added. Although the money provided by the equity funds is diminishing, for example, according to Nacu, during 2009-2013, in Central and Eastern Europe less money has been raised than in one of the 2007-2009 years, there are still available funds, because transactions are still being performed. The fields that might attract the investors’ attention are the usual: FMCG, retail, production, less distribution, to which we might add the medical field, due to the numerous and successful entrepreneurial investment in this field. Moreover, according to Nacu, if before the crisis transactions were performed on 10, 12 times EBITDA multiples, currently they are performed on five or seven times EBITDA. “The company’s growth potential is another one. A company with a 25% yearly growth and another one with a 50% yearly growth are evaluated differently. It’s understandable for the price of the transaction to be different”, says Nacu.

analiză

Best Western Stil Hotel ©

BUCHAREST ROMANIA

63 Nicolae Caramfil, District 1, 014142 Bucharest , Romania Phone: (+4)-021.233.39.90 Fax: (+4)-021.233.39.71 E-mail: office@hotelstil.ro Web: www.hotelstil.ro

Stil Hotel

Dedicated to you! © THE WORLD’S LARGEST HOTEL CHAIN

ce from pri

50 € /night

turism

„Efectul UAU” asupra afacerilor Sunt asociați cu unul dintre cele mai mari branduri din lume; au cele mai multe agenții din țară, majoritatea deschise în puncte strategice; au oameni cu experiență. Era firesc ca grupul Eurolines să ajungă primul pe piața operatorilor de turism și transport. Acum, nu-i rămâne decât să-și consolideze poziția. Pentru asta, are periodic concursuri de inovare în rândul angajaților. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Un comunicat privind rezultatele financiare are, de fiecare dată, minimum două pagini la Grupul Eurolines. Pentru că acest nume lansat de Dragoș Anastasiu acum 20 de ani nu mai este doar o siglă de pe autocarele care duc românii la muncă în afară. El este acum umbrela unui

adevărat conglomerat, cu firme de transport, de turism (pe incoming, pe outcoming, pe turism intern, pe turism de afaceri, pe ticketing), de software pentru turism, de servicii de relocare... în sfârșit, 20 de firme. ”A trebuit să fac această împărțire, pentru a putea avea o imagine și un

control mai bun asupra fiecărui segment de business”, spune fondatorul Eurolines, savurând raportul care anunță triplarea cifrei de afaceri în ultimii patru ani, adică de la criză încoace. În primul trimestru al anului, cifra de afaceri la nivelul grupului ajunsese la 98

de milioane de lei, din care 80% realizată prin Touring Europabus România, compania care deţine reţelele de agenţii TUI TravelCenter şi Eurolines. Principalele linii de business ale Touring Europabus România care au adus cele mai importante

creşteri în perioada ianuarie - martie 2014, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului 2013, au fost vânzarea de pachete turistice distribuite prin reţeaua de agenţii TUI TravelCenter şi Eurolines (+65%), vânzarea de bilete de avion (+33%), transportul internațional cu

turism

Fotografii: Valentin Dilță - Artdvmedia

autocarul operat sub brandul Eurolines (+31%); Grupul își explică această creștere prin diversificarea ofertei, introducerea de noi destinaţii în portofoliu, majorarea cererii pentru pachetele early booking şi pentru destinaţiile exotice. Dar, dacă la oferta de turism competiția este foarte strânsă, departajarea s-a făcut prin cele două direcții strategice. Prima, asocierea cu un brand puternic la nivel mondial, TUI; Parteneriatul încheiat în urmă cu trei ani permite turistului să cumpere din România un pachet de servicii în aceleași condiții ca cele oferite turiștilor din Germania. Aceasta îi dă clientului încredere. Încrederea este un capital pe această piață, unde clientul își simte amenințați banii pe care-i dă ca avans, în cazul unui eventual faliment al agenției. Se adaugă, apoi, efortul masiv făcut în 2013 de extindere a câte unei agenții în toate mallurile și spațiile comerciale importante din țară, adică acolo unde potențialii clienți au o predispoziție mai mare pentru a cheltui pe bunuri și servicii care să-i facă să se simtă bine (cum ar trebui să fie și vacanțele). Și chiar dacă potențialul client nu ajungea să cumpere din agenția ”fizică”, intra mai târziu în agenția virtuală, de pe internet. Sau făcea drumul inves – căuta

mai întâi pe on-line, după care intra în off-line pentru a se convinge de ofertă. În 2013-2014 au fost deschise 16 noi birouri de vânzări şi, în acest moment, cu un număr de 78 de puncte de lucru, Touring Europabus România deţine cea mai extinsă reţea de agenţii din România. Această prezență masivă a consolidat încrederea clientului și a contribuit la crearea acelui efect UAU, cel care face diferența pe piața serviciilor, cum amintește Dragoș Anastasiu. Spre exemplu, în acest an, clujenii au putut intra în cea de-a patra agenție pe care grupul o are în oraș. O agenție ”altfel”, situată într-o clădire de birouri, în care vizitatorul este primit într-un living room, o încăpere prietenoasă și care să îi dea, încă din agenție, sentimentul că vacanța lui a început. Multe dintre aceste inovații sunt rezultatul concursurilor de idei pe care grupul le organizează în rândul propriilor angajați. ”De fiecare dată, ne punem în locul clientului: oare ce i-ar plăcea, cum am putea să-l surprindem. Așa am ajuns, spre exemplu, să introducem compartimente de businessclass sau vending-machines pe autocarele noastre. Omul stă și 30 de ore în autocar. Oare ce l-ar face să se simtă mai bine?” 

For Eurolines, the 2013 year was the year of big investments and 2014 was a year of consolidation. “In 2013 we opened the agencies in malls. I don’t think they would function otherwise. It is a combined system – agencies and on-line. Practically, the client may have the clarifying discussion at the agency, but book on the Internet or vice versa. The only combination that can work is the on line with the off line”, says Dragoş Anastasiu, owner of Eurolines. Moreover, from the end of the last year, beginning of this year we started working according to a new system, with separate business lines, on separate companies, which will contribute to promoting Anastasiu’s businesses. “Yes, definitely, we are the biggest in tourism. But we do not show on any ranking because the company we use to report our situations has transportation as object of activity. We completely separated the business lines and, from now on...”, says Anastasiu.

Imaginea și serviciile – motivele reticenței turiștilor străini Danubius Travel, tour operatorul Grupului Eurolines specializat pe incoming (turişti străini care călătoresc în România) şi business travel, a înregistrat o creştere de aproximativ 25% a cifrei de afaceri în primul trimestru 2014, comparativ cu aceeași perioadă din 2013, ajungând la aproximativ 6,8 milioane de lei. Se estimează că numărul de turişti străini care vor veni în România prin intermediul Danubius Travel va creşte cu 55% în acest an, ajungând la aproximativ 100.000 de persoane. Dragoș Anastasiu, care a ocupat și funcția de președinte al patronatului din Turism, ANAT, crede că România are trei produse pe care le poate vinde foarte bine: Transilvania, Delta Dunării și Bucureștiul. Există prejudecata că infrastructura este principalul impediment pentru care nu vin turiștii străini. ”De fapt, principalele motive sunt imaginea și serviciile slabe”, spune Anastasiu, amintind că practic, după alegerea celebrei frunze ca marcă vizuală, nu s-a mai făcut nimic în promovarea brandului turistic al României.

cover story

Ei sunt FAN(i). Dumneavoastră? Sunt lideri necontestaţi ai pieţei de peste opt ani, la o diferenţă mai mult decât confortabilă de următorii clasaţi. Criza i-a întărit şi le-a măturat concurenţa. Dar Sfânta Treime de la FAN Curier îşi ţine ochii larg deschişi şi mâinile încordate pe volan: investeşte într-un nou depozit şi o nouă bandă de sortare la Braşov, este pe cale să pună la punct ultimele detalii la o casă de expediţii şi, în cel mai scurt timp, va intra în trombă şi pe piaţa din Bulgaria. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Ca să poţi vorbi cu „şefii” de la FAN Curier, trebuie să îi vizitezi „acasă”, căci sunt prea ocupaţi să iasă la discuţii în oraş. La momentul interviului, tot FAN-ul era prins cu pregătirile pentru „operaţiunea” Black Friday. De altfel, discuţia începe ca o continuare a altor conversaţii purtate de Felix Pătrăşcanu în ziua aceea. Ca şi cum mai vorbisem despre asta şi acum reveneam, ca să tragem nişte concluzii.

„Să transporţi produse albe, ăla nu mai e curierat. Şi mai apare o problemă. Într-un camion, de pildă, încap cam 160 de bucăţi. Eu o să am de transportat 31.000 de bucăţi... e o problemă. Mai ales că se anunţă că livrările se fac în 48 de ore. Anul trecut s-a lăsat la propriu cu oameni în spital”, spune cu o figură preocupată Felix Pătrăşcanu, adică F-ul din FAN (A-ul, adică Adrian Mihai, era plecat cu treabă

prin ţară, iar N-ul, Neculai Mihai, era prins cu probleme prin sediu, başca că nu prea iese la interviuri). „Mai sunt şi clienţi care, după ce ajungi cu frigiderul sus, se răzgândesc şi trimit produsul înapoi, infrastructura este aşa cum este, oameni în leasing nu avem cum să luăm, că nu am avea timpul necesar să îi şcolim... În fine, o să ne descurcăm noi”, mai spune Felix Pătrăşcanu, cu un ochi pe ecranul

cover story

telefonului mobil, pe care îl fixează în faţa lui cu un fel de picioruş, în aşa fel încât să îl aibă tot timpul sub observaţie.

PUNCTE TARI La o simplă trecere în revistă, ar fi vorba despre un brand puternic, creat în timp, prin sudoare, dar şi prin investiţii – vreo 60 de milioane de euro soto, de la începuturi şi până acum, atât în sediu, în tehnologie (doar celebra bandă de sortare automată a coletelor din depozitul de la Bucureşti i-a costat 4 milioane de euro; pentru o alta, de triere plicuri, au mai plătit un milion de euro) –, tot felul de softuri ajutătoare, dispozitive şi alte „nimicuri” cu care sunt dotaţi curierii de la FAN, cât şi în pregătirea oamenilor, vreo 3.200 de angajaţi – „posibil chiar mai mulţi”, sau în achiziţii de maşini – FAN are cea mai mare flotă din curierat, peste 2.000 de maşini, multe achiziţii noi, realizate şi pentru a pregăti mai bine Vinerea neagră, ca şi prin deschiderea către inovaţie. „Bandă de sortare ca a noastră nu mai are nimeni – a fost prima din ţară, dar şi din zonă de asemenea dimensiuni: 324 de metri. La momentul achiziţiei, niciun serviciu de curierat din toată Europa nu avea o bandă de sortare de o asemenea capacitate. Nu are nici poşta

maghiară... Ah, Poşta din Polonia mai are, dar restul...„ spune, fără să-şi dea aere, însă Pătrăşcanu. Ţine să sublinieze investiţiile în oameni – „lucru extraordinar de bun”, şi în softuri, dintre care ăl mai nou se pare că e VPN, adică Virtual Private Network, mai nou decât SAP (gestionează operaţiunile şi relaţiile cu clienţii) sau BSC (o metodă de măsurare a performanţei curierilor). În ce fel ajută? Păi, folosindu-l, orice obiect scanat în, să zicem, Sighetu Marmaţiei, e văzut, automat, de către toată lumea din reţea. Şi, în felul acesta, poate fi înregistrat şi urmărit mai uşor. Tot timpul, însă, când foloseşte superlativele, Pătrăşcanu are grijă să nu pară îngâmfat. Dincolo, poate, de o trăsătură de caracter, atenţia F-ului vine şi din grija de a nu goni potenţialii clienţi. Căci, nu, este uşor să ajungi lider, dar este greu să rămâi lider şi ai nevoie de cât mai multă piaţă, ca să poţi să te dezvolţi în continuare. „E adevărat, am speriat un pic clienţii mai mici – gândesc, probabil, că suntem prea mari ca să îi băgăm în seamă. Avem clienţi mari – Vodafone, E-mag, Avon, dar cel mai important client este cel nedefinit. Este lucru constatat. Adică acel antreprenor micuţ, care îţi dă unul, două, trei plicuri pe zi. Mizăm pe acest tip de client şi niciodată nu vrem să fim percepuţi că nu îl vrem”, declară Pătrăşcanu.

PUNCTE SLABE Aparent, o discuţie despre puncte slabe la lider în casă ar părea... cam deplasată. Dar răspunsul vine foarte rapid, semn că FAN-ii sunt foarte vigilenţi şi cu grijă la detalii. „Suntem foarte atenţi la ce investim şi unde ne ducem banii, pentru că firma a crescut foarte mult şi asta poate deveni un pericol”, arată Pătrăşcanu. Şi urmează povestea unui... şurub. A, şi a unui mecanic. Deci, se făcea că un mecanic de la uzinele lui Henry Ford, în vremurile când producătorul

Servicii adiționale Pe lângă curieratul standard, cu livrare a doua zi, FAN oferă alte servicii adiționale:

 SRed Code – livrare garantată până a doua zi la ora 10.00 sau primești banii înapoi.  Express Loco – livrare în una, două sau patru ore, în funcție de zonă. Asta e disponibil în câteva orașe, iar în București se face cu scuterul.  Self AWB – comanzi curieri și printezi AWB-ul din interfața lor, ai totul gata de livrare când vine curierul să-l ridice. Pe acesta l-am folosit și eu de mai multe ori, ca să evit apelurile cu dispeceratul.

cover story

aplica deja „scalarea” autoturismelor cu ajutorul liniilor de producţie, a avut o idee. Care idee spunea că nu este nevoie de al cincilea şurub înfipt într-o piuliţă, căci roata poate rezista şi fără el. S-au făcut verificări şi specialiştii au constatat că mecanicul are dreptate şi că, în felul acesta, eliminând un singur şurub, se face economie şi de timp, şi de materiale, şi de tot ce vrei, pe undeva pe la un milion de dolari. Asta în condiţiile în care un automobil Ford costa pe vremea aia cam 900 de dolari, pe undeva pe la jumătate din preţul concurenţei, iar autoturismele lui nenea Henry erau construite de opt ori mai repede decât oricare altele, doar o oră şi jumătate, faţă de 12. Şi acum vine morala – „când eşti o fabrică mică, de, să zicem, 100.000 de euro, cât poţi pierde dintr-un detaliu din ăsta de producţie? 100 de euro? Dar când eşti mare, greşeala se multiplică şi poţi să constaţi că ai unu, două, nouă milioane de euro pierdere!”, spune Pătrăşcanu. „De aceea”, subliniază el, privindu-mă ca un personaj dintr-un film poliţist şi îngustându-şi privirea, „trebuie să fim atenţi la ce ni se întâmplă!”. Deşi nu l-a menţionat în timpul interviului, mai este un punct slab care frământă Sfânta Treime de la FAN, ce porneşte, într-un fel, tot de la mărimea la care a ajuns compania – lipsa de flexibilitate a unei companii pornită antreprenorial, transformată, între timp, într-o corporaţie ce lucrează după proceduri. „Ne e frică să nu ajungem un elefant care se întoarce greu şi pe care orice şoricel l-ar putea speria şi dărâma”, spunea tot Pătrăşcanu în cartea „Cei care schimbă lumea”, de data asta. Şi mai e ceva ce frământă FAN-ii. Teama că prea sus fiind nu vor mai avea nebunia de a se arunca şi a risca, din prea multă „cuminţenie” sau ezitare. Deloc bune în business. „Am început să avem bani. Mulţi. Şi întotdeauna când ai bani mulţi, apare epatarea. Tu poate nu-ţi dai seama. Nu realizezi. Dar ea intervine. Totul este să nu se manifeste şi în business”, spune Pătrăşcanu. „Mie niciodată nu mi-a fost frică de eşec. Habar n-aveam de asta. Nici când pierdeam bani. Singurul lucru la care mă gândeam era că se vor supăra oamenii ăştia, care au crezut în mine, că le pierd banii (la fondarea companiei, Felix Pătrăşcanu a venit cu munca şi cu know-how-ul, în vreme ce finanţarea venea din partea fraţilor Mihai, care conduceau un alt business la acea vreme – n.a.). Mi-e teamă că n-o să mai am nebunia aia”, spune, sincer, Pătrăşcanu.

OPORTUNITĂŢI Ei, aici e aici. Căci oportunităţile se pare că sunt. „Curieratul este un foarte bun barometru al economiei. Or, piaţa de curierat a crescut foarte mult – peste 300 de milioane de euro anul acesta. Deci, poţi să te gândeşti la creştere şi tu, ca şi companie”, spune Pătrăşcanu. Prin urmare, pentru că deja au aglomerat foarte

Scurt pe... 7  Ideea de a înfiinţa FAN apare la finele lui 1997, odată cu plecarea lui Felix Pătrăşcanu de la Cargus. Practic, fraţii Adrian şi Neculai Mihai s-au gândit că este o piaţă cu potenţial mare şi că, cu banii lor şi cu experienţa lui Pătrăşcanu, ar putea înfiinţa o firmă de curierat.  FAN ajunge lider de piaţă încă din 2006.  Şi totuşi, deşi lideri, anul 2007 înseamnă un an de cumpănă pentru FAN – din cauza gradului mare de încărcare, firma nu mai face faţă şi riscă să iasă din piaţă. Este anul în care se implică cu totul şi fraţii Mihai, care, până atunci, jucaseră doar rolul de finanţatori ai businessului de curierat cu banii dintr-un alt business pe care îl conduceau. Începe procesul de „automatizare” FAN.  În 2011 sunt date în folosinţă cele două benzi – de sortare automată a coletelor şi de sortare a plicurilor. FAN raportează 14.000 de clienţi, dintre care mai mult de 90% sunt persoane juridice.  Pe primele nouă luni ale acestui an, FAN are o creştere a încasărilor de 18,8%. „Noi ne-am planificat 10%, dar am trecut deja de cifra asta. Probabil că vom încheia cu un plus de 20% la încasările de anul trecut”, spune Pătrăşcanu. Practic, ar putea încheia anul 2014 cu aproape 70 de milioane de euro cifră de afaceri.  FAN are 25% din piaţa de curierat, estimată la mai mult de 260 de milioane de euro.  Următorul clasat, firma de curierat Cargus, avea, la mijlocul acestui an, după preluarea prin absorbţie a Urgent Curier, o cifră de afaceri de 50 de milioane de euro.

tare depozitul de la Bucureşti, noile investiţii programate merg către descentralizare. Mai precis, către un depozit şi o linie de sortare automată a coletelor şi undeva în centrul ţării – la Braşov. „Chiar în octombrie am încheiat actele pentru cumpărarea a 2,7 hectare în Braşov (la Bucureşti, depozitul FAN şi sediul se întind pe 3 hectare – n.a.), un teren unde vrem ca anul viitor să funcţioneze un nou depozit FAN. Acum, suntem în discuţie cu proiectul şi urmează licitaţiile pentru construcţie şi, după, să cumpărăm şi o linie de sortare, poate nu atât de sofisticată ca la Bucureşti”, explică F-ul. Pătrăşcanu arată că FAN-ul are un plan pe mai mulţi ani foarte clar conturat, care spune că trebuie să împartă ţara în mai multe linii paralele, de la est la vest, axe care vor contribui la transformarea promisiunii de livrare în 24 de ore în certitudine. „Am promis clientului că vom ajunge să facem livrări oriunde în 24 de ore, în orice colţ al ţării. Or, lucrurile astea trebuie puse la punct. După ce vom termina depozitul de la Braşov, suntem interesaţi de Cluj, care ne va ajuta să unim Oradea cu nordul Moldovei, în vreme ce Braşovul ne ajută să unim Banatul cu sudul ei”, mai spune el. La creştere mai pot contribui şi liniile de business lansate recent – Collect Point, nişte puncte deschise în OMV-uri şi Petrom, unde te poţi duce şi lăsa un plic, pentru care să plăteşti cu telefonul, la orice oră din noapte sau zi, Print&Go, prin care clientul trimite pe mail toate

cover story

facturile sau corespondenţa, iar FAN le printează, le pune în plicuri şi le transportă către destinaţie. „Peste tot, în toată lumea asta, numărul de plicuri e în scădere. Marea Regină a balului este e-commerce-ul. Avem o linie de sortare plicuri. Trebuie să îi dăm de lucru”, explică Pătrăşcanu. Şi o altă linie cu potenţial de dezvoltare este programul Campus, prin care FAN face ce făceau mecanicii de locomotivă sau şoferii de microbuze, adică aduc studenţilor mâncarea sau pachetele de la părinţi. „În momentul acesta, proiectul este pilot pe Bucureşti, dar vrem să îl extindem în toate campusurile universitare din ţară”, spune Pătrăşcanu. Alte oportunităţi ar putea veni din intrarea

Puncte Slabe. Ameninţări. Oportunităţi. Da, sunt liderii pieţei încă din 2006, la peste... distanţă de următorii clasaţi, brandul este unul foarte puternic, urmare a investiţiilor foarte mari făcute de la înfiinţare şi până în prezent (vreo 60 de milioane de euro soto, cum calculează Pătrăşcanu). „Păi, avem prima linie de sortare din Europa. Poşta noastră, poşta maghiară, nu au aşa ceva. Polonia mai are...„, spune el. Dar FAN-ul este atent la detalii, iar Pătrăşcanu ţine să sublinieze că puncte forte noi avem.

pe noi pieţe, prima ţară vizată fiind Bulgaria. „Anul acesta, anul viitor, vom deschide FAN şi la Ruse, în Bulgaria, şi sper să prindem şi acolo o cotă bună de piaţă”, declară Pătrăşcanu. „Noi voiam Moldova, dar am amânat intrarea aici, din cauza războiului din Ucraina. Dar nu ne-am luat, încă, gândul de tot de acolo”, mai spune el. Casa de expediţii pe care o construieşte acum, pas cu pas, Sfânta Treime ar putea aduce noi posibilităţi, căci, pe de-o parte, ar muşca din businessul multinaţionalelor din curierat, care se folosesc de serviciile companiilor-mamă în expediţiile în străinătate, şi, pe de alta, ar atrage noi clienţi. „Nu, noi nu ne-am pus problema să devenim business angels sau să ne implicăm în finanţarea altor companii. Nu, atâta vreme cât ne pricepem la asta şi sunt atâtea lucruri de făcut în domeniul nostru, e atâta loc, ar fi absurd să ne apucăm de ceva ce nu ştim”, explică Pătrăşcanu. De altfel, cei trei mai au o filosofie interesantă de viaţă şi de business – reinvestesc aproape tot profitul, an de an. „Da, noi nu ne luăm bani acasă. Bine, ne-am cumpărat case, a făcut fiecare ce i-a plăcut, dar de ce să iau bani din companie şi să îi pun, în bancă, de exemplu? De ce să nu îi las în companie, pe care o conduc eu, ştiu ce oportunităţi sunt, ce riscuri le aloc? Asta mi se pare cea mai bună investiţie pentru oricine”, arată Pătrăşcanu.

AMENINŢĂRI Da, nici FAN-ul nu este ferit de ameninţări. De unde ar veni ele? Păi, din instabilitatea legislativă şi politică. Căci o lege fără cap ar putea dărâma chiar şi un business mare – au mai trecut prin asta o dată, la sfârşitul anilor ’90, când o taxă de autorizare era cât pe ce să le omoare firma cu zile. Infrastructura reprezintă o altă ameninţare pentru business. „Pot să bag eu bani şi în mama benzilor de sortare, dacă maşinile mele stau cu orele şi nu pot trece munţii, pentru că pe Valea Oltului s-a mai răsturnat un TIR şi e circulaţia blocată. Tot nu am cum să ajung când trebuie la client”. Şi consumul de carburant în plus, datorat rutelor ocolitoare, sau al pieselor de schimb necesare din cauza gropilor în carosabil mai este urcat pe listă. O altă ameninţare ar mai putea veni din interior. „Eu nu cred că o companie poate fi distrusă de concurenţă. Eu cred că doar din interior se poate întâmpla asta”, analizează la rece Pătrăşcanu. „În cazul nostru, dat fiind faptul că suntem trei, dacă nu există înţelegere... or, asta este foarte volatilă”, gesticulează el. Însă FAN-ii au o înţelegere foarte bine pusă la punct – lucrează în acelaşi birou, nimeni nu ia bani din casă fără semnătura celorlalţi doi, când unul spune nu, asta echivalează cu un drept de veto. „E şi normal. Venim din acelaşi loc, avem cam aceeaşi înţelegere a vieţii, vedem lucrurile cam la fel. Există un istoric între noi, la care ţinem foarte tare”, explică Pătrăşcanu. Da, e normal. Doar sunt FAN-i. Dumneavoastră? 

cover story

They are FAN(S). Are you? They have been undeniable market leaders for over eight years, at a more than comfortable distance compared to the next in ranking. The crisis has strengthened them and swept away their competition. But the Holy Trinity at FAN Curier keep their eyes wide open and their hands tight on the wheel: they invest in a new deposit and a new sorting conveyor belt in Braşov, they are about to settle the last details for a shipping company and, as soon as possible, will enter triumphantly the Bulgarian market as well. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

To be able to speak with the Fan Curier “bosses”, one must pay them a visit at “home”, because they are too busy to go out for a conversation. At the time of the interview, the entire FAN was caught up with the preparation of the Black Friday “operation”. As a matter of fact, the conversation starts as a continuation of other conversations with Felix Pătrăşcanu on that day. As if we had already talked about that and now we resume it, to draw some conclusions. “Shipping white goods is not actually shipping. And there’s another problem”. For example, in a truck there is room for around 160 pieces. I will be shipping 31,000 pieces...that’s a problem. Especially when they announce that deliveries are made in 48 hours. Last year we actually had some people in hospital”, said thoughtfully Felix Pătrăşcanu, meaning the F from FAN (the A, meaning Adrian Mihai was away with business in the country and the N, Neculai Mihai was caught up with issues at the headquarters, and on top of that he’s not there for interviews). “There are also clients who, after taking their refrigerator upstairs, they change their minds and

send the product back, the infrastructure is as it is, and leased staff is not an option, because we don’t have the time to train them... Anyway, we will manage”, said Felix Pătrăşcanu, stealing a glance at the mobile phone’s display, fixing it in front of him on a sort of support, so as to keep an eye on it all the time.

STRONG POINTS At a first look, we would be talking about a strong brand, created in time, with hard work, but also investments – around 60 million Euro, from the beginning until now, both in headquarters , in technology – only the famous package sorting conveyor belt from the Bucharest warehouse was worth around 4 million Euro; for another one, for sorting envelopes, they paid one extra million Euro, all kinds of supporting software, devices and other “small stuff” with which FAN couriers are equipped, also for training people, around 3,200 employees – “probably more”, or car procurement – FAN has the largest fleet in the courier service industry, more than 2,000 cars, many new acquisitions, made to better prepare the Black Friday as well,

as well as openness for innovation. “Nobody else has a sorting conveyor belt like ours – it was the first in the country, but also in the area, of this size: 324 meters. When we bought it, no other courier service in the entire Europe had a sorting conveyor belt with this capacity. Not even the Hungarian Post Service... Oh, the post service in Poland has one, but the rest... “ said Pătrăşcanu, though without bragging. He wants to underline investment in personnel – “ an extraordinary good thing” and in software, among which the latest seems to be VPN, meaning Virtual Private Network, more recent than SAP (manages the client operations and relations) or BSC (a courier performance measurement method). How does it help? Well, using it, any scanned object, let’s say in Sighetul Marmaţiei, is automatically seen by everybody in the network. In this way, it can be registered and tracked more easily. When using superlatives, Pătrăşcanu always avoids being perceived as conceited. Beyond a character trait, F’s attention derives possibly from his care to avoid driving

away potential customers. Because, it’s easy to become a leader, but it’s difficult to stay a leader and one needs as much market share as possible to be able to continue growing. “It’s true, we scared a bit the smaller clients – they probably thing we’re too big to deal with them. We have big clients – Vodafone, E-mag, Avon, but the most important client is not defined. It’s a fact. Meaning that small entrepreneur giving you one, two, three envelopes a day. We stake on this type of client and we don’t want people to ever think that we don’t want them”, stated Pătrăşcanu.

OPPORTUNITIES Well, this is it. Because it seems that there are opportunities. “Courier services represent a very good indicator of the economy. Having this in mind, the courier service market developed very much – over 300 million Euro this year. So, a company can take into consideration growth” said Pătrăşcanu. Thus, since their warehouse in Bucharest is full, the new scheduled investments aim at decentralization. More precisely, at a warehouse and an automated package sorting line somewhere in the center of

the country – in Braşov. “It was actually October when we signed the documents for the acquisition of 2.7 hectares in Braşov, a land where we want to have a new operational FAN warehouse. We are now discussing the project, after which the construction tenders will follow and then we will buy a sorting line, maybe not as sophisticated as the one in Bucharest”, explains F. Pătrăşcanu shows that FAN has a well defined plan covering several years, stating that the country must be divided into several parallel lines, from East to West, axes that will contribute to turning the 24 hour delivery promise into reality. “We promised our clients that we will perform deliveries anywhere in 24 hours, in every corner of the country. These things must fall into place. After we finish the Braşov warehouse, we will turn our attention to Cluj. Cluj will help us unite Oradea with the Norther Moldavia, while Braşov helps us unite Banat with the Southern Moldavia”, he adds. The recently launched business lines can also help us grow, but also the shipping company and the new FAN breakthrough, as soon possible, on the Bulgarian market. 

business story

În urmă cu 45 de ani, la Zalău își deschidea porțile o fabrică de cărămidă numită Cemacon. Patru decenii și jumătate mai târziu, în zilele noastre, brandul încă există. Cu un management matur, Cemacon a dat jos haina veche a fabricii de cărămidă și îndrăzneşte să se prezinte drept unul dintre cei mai puternici jucători din piața de profil din România. În urmă cu patru ani, schimbarea managementului a salvat compania din iminenţa insolvenței. Noul director, Liviu Stoleru, a aplicat o strategie de turnaround management, în felul acesta reușind să schimbe soarta Cemacon. A mizat pe lansarea de noi produse şi a impus aducerea unor oameni tineri, cu viziune, dornici de a impune brandul într-o piață în scădere, caracterizată de produse similare, nediferențiate. Așa că, în 2013, Cemacon lansa gama de cărămizi EVOCERAMIC. „EVOCERAMIC înseamnă inovație prin produs. Blocurile noastre ceramice nu sunt simple cărămizi nou-lansate pe piață. Sunt produse unice în România. Cine construiește cu EVOCERAMIC simte imediat avantajele oferite. Și aici vorbim de economie. Economie de timp, întrucât cărămizile EVOCERAMIC sunt mai mari, iar această calitate ajută constructorii să finalizeze mai rapid zidăria. Și economie financiară, deoarece consumurile de materiale sunt mult reduse”, ne-a explicat Liviu Stoleru, director general și președinte al Consiliului de Administrație al Cemacon. Dar noua gamă de produse şi noile direcţii strategice aveau să-şi facă datoria, şi, astfel, încă din 2013, încep să crească vânzările. Începând din, Cemacon de 2010 extinde rețeaua de distribuție, de la 10 puncte în trei județe, la peste 200 de puncte de livrare la nivel naţional. Rezultatele operaționale semnificative au atras atenția investitorilor, care şi-au crescut interesul în companie,

CEMACON – un model de succes, pe o piață încă puternic afectată de criză Anul 2014 pare a fi de departe cel mai bun din existența Cemacon, unul dintre cei mai importanţi producători locali de cărămizi. Căci este anul în care compania a înregistrat profit, în care managementul a trebuit să găsească soluții, nu pentru a închide, ci pentru a extinde capacitatea de producție, în care distribuția s-a extins, iar vânzările au împins producția până la pragul maxim al capacității fabricii de la Recea. n Business Days Magazine acționariatul fiind consolidat prin alăturarea unor fonduri de investiții puternice. Tot din raţiuni de business şi de control al costurilor, Liviu Stoleru a hotărât ca sediul Cemacon să fie mutat de la Zalău la Cluj, în 2010. Întreaga producție urma să fie asigurată exclusiv de fabrica din Recea, județul Sălaj, cea mai modernă din sud-estul Europei, 100% automatizată. Prima fabrică a companiei, din Zalău, a fost lăsată în conservare.

Dar anul acesta, pe fondul creşterii cererii, fabrica din Recea a atins capacitatea maximă. Prin urmare, producătorul se vede nevoit să redeschidă şi linia de la Zalău, nu înainte de a o trece printr-un proces de readaptare a utilajelor, în aşa fel încât acestea să poată livra noua gamă de blocuri ceramice. Prin urmare, din 2015, Cemacon va fi capabil să producă şi să livreze cărămizi EVOCERAMIC din două „fabrici”.

Anul acesta, Cemacon a fost nominalizat şi la cea de-a şaptea gală a premiilor Romanian PR Awards. În acest fel, portofoliul de premii al Cemacon a fost îmbogățit cu două trofee importante. Este vorba de trofeul pentru Best Use of PR Evaluation și premiul Golden Award for Excellence pentru Managementul riscurilor și oportunităților. „În acest moment, gestionăm o companie puternică și profitabilă.

2014 este anul Cemacon, nu avem timp de relaxare și în perioada următoare vom continua consolidarea businessului și abordarea pieței în maniera inovatoare care ne caracterizează. Performanțele companiei au convins investitorii de acest lucru. În 2015, vizăm poziția de lider în Transilvania și ocuparea celui de-al doilea loc la nivel național în topul producătorilor de cărămidă”, a mai spus Liviu Stoleru. 

sport lifestyle

Despre știința de a construi branduri sportive care generează schimbări de lifestyle Statisticile arată că activitatea fizică este strâns corelată cu timpul liber care, în societatea modernă, a căpătat o semnificație deosebită. Activitățile recreaționale constituie, mai mult ca niciodată, elemente de lifestyle și le oferă oamenilor posibilitatea de a-și exprima personalitatea, modul de petrecere a timpului liber devenind astfel o arenă a proiectelor personale. n Business Days Magazine

Atragerea oamenilor către sport și mișcare în aer liber necesită oferte moderne, un marketing specializat și proiecte care să fie implementate impecabil și care să răspundă unor concepte noi, astfel încât să reușească să mențină oamenii activi și să le dezvolte obișnuințe noi. Agenția de marketing MPG, lider pe piața evenimentelor sportive destinate amatorilor, a reușit să implementeze proiecte ample, la nivel național, dedicate activității recreaționale și a format cea mai importantă comunitate de sportivi amatori din România. Tudor Mocuța, New Business Director al MPG, ne-a povestit că firma pe care o reprezintă a construit proiecte sportive adresate amatorilor plecând de la nevoile oamenilor, în primul rând. “Când decid să participe la un eveniment sportiv, motivațiile oamenilor sunt variate: să se bucure, să fie cu prietenii, să trăiască o experiență interesantă, să învețe ceva nou, să arate mai bine, să se simtă mai bine, să stăpânească tehnica unui sport, să fie campioni etc. Practic, înțelegând foarte bine motivațiile participanților, MPG a definit și a dezvoltat produse sportive adaptate consumului de masă. Experiența fiecărui eveniment trebuie să fie unică și foarte bună. Chiar dacă multe elemente sunt comune în organizarea unor evenimente, este important să oferi lucruri noi amatorilor

de mișcare”, este de părere Tudor Mocuța. Ce înseamnă acest lucru? Dacă vorbim de ciclism, este nevoie de trasee inedite, formate speciale, multe activări ale sponsorilor care abordează din ce în ce mai mult marketingul experiențial, acesta fiind cel mai eficient mod de a te „întâlni” cu potențialii clienți. Astfel, la fel ca orice alt produs, și produsul de sport recreațional trebuie adaptat permanent la cerințele consumatorilor. Și aceasta pentru că nevoile și motivațiile se schimbă rapid în zilele noastre.

SPORTURI PRACTICATE DE ROMÂNI CU MPG MPG oferă tuturor acces la 10 sporturi, individuale și de echipă, cu formate diferite. Fiecare proiect este implementat pe baza unei platforme IT

moderne destinate membrilor comunității. Amatorii de sport au la dispoziție trei sisteme naționale de evenimente sportive – tenis pentru adulți și juniori, tenis pentru copii, ciclism – și două branduri de competiții sportive unice – URBATLON și RUNFEST. “MPG coordonează nu mai puțin de 650 de evenimente sportive pe an dedicate amatorilor, care funcționează pe baza conceptului „pay & play”, răspunzând rapid dorinței de a face mișcare la un standard înalt și bine cunoscut consumatorului, ceea ce conferă încredere și satisfacție și generează obișnuințe. Nu în ultimul rând, am implementat un sistem de campionate pentru companii, pe 10 sporturi, având peste 100 de firme partenere”, ne-a detaliat responsabilul cu dezvoltarea noilor oportunități de business din companie. Astfel,

Romanian Corporate Sports a devenit sistemul de campionate sportive preferat de tot mai mulți angajatori pentru a le oferi salariaților posibilitatea de a practica sportul favorit în echipă. “Datorită evoluției comunităților de sportivi pe care le gestionăm, în 2015 estimăm că vom comunica cu peste 80.000 de amatori de sport și distracție, din 70 de orașe ale României”, a precizat Tudor Mocuța. MPG gestionează în total șase proiecte care vizează sportul recreațional: Tenis Partener, Tenis10, Riders Club, URBATLON, RUNFEST și Romanian Corporate Sports.

CONSUMATORUL AMATOR ȘI BRANDUL DE SPORT MPG a stabilit și o tipologie a consumatorilor de sport amatori pe care îi deservește, de şapte ani în cazul tenisului și de doi ani în proiectul de

ciclism mountain bike și în cel de alergare. Astfel, membrii acestor comunități sportive de amatori sunt persoane dinamice, care au ales un stil de viață activ și sănătos, cu motivații aspiraționale puternice și cu personalitate, din categoria „trendsetters”. Majoritatea se încadrează în segmentul de vârstă 25 – 45 de ani. Ca și tendință generală, s-a remarcat o creștere puternică a segmentului de femei și a celui de tip „Family”. MPG a reușit să creeze proiecte sportive care astăzi sunt branduri de sport pentru amatori. Tudor Mocuța susține că, atunci când lucrezi pentru oameni și ai respect pentru ei, acest lucru vine de la sine. “Brandul de sport este fundamental diferit de produsul sportiv. Are o valoare intrinsecă și un grad sporit de recunoaștere publică, te diferențiază de competiție. Consumatorul stabilește o relație emoțională cu un brand, iar în proiectele MPG acest lucru este evident, măsurabil și intangibil. După 18 ani de activitate și peste 2.500 de evenimente sportive implementate în ultimii opt ani, putem spune că știința noastră, care a plecat de la dorința de a oferi o altă viziune despre sport, viața activă, apropiată de natură, este aceea de a construi branduri sportive care să genereze schimbări de lifestyle. Am dovedit-o și acest lucru este cea mai mare satisfacție a echipei MPG și, implicit, a mea”, a concluzionat Tudor Mocuța, New Business Director al MPG. 

inovație

Foto: Valentin Dilță - Artdvmedia

Cel mai bine e să ai iahtul tău De 10 ani, lucrurile merg bine: clienții din afară vin ei la tine din recomandările primite de la alți clienți și suflă în pânzele lohnului. Pe scurt, n-ai bătaie de cap, mai că te rogi s-o țină tot așa următorii 10 ani. Un căpitan bun își ia însă seama că e vremea de next level: să ai motorul tău, la barca ta! Preferabil un iaht. Iată o lecție valabilă inclusiv în IT. n Cristian Ștefan Jurnalist freelancer

inovație

Acum 10 ani, își lua masteratul la ASE cu aplicația web “Time and Cost Planning & Tracking”. Terminase deja de doi ani Automatica la Politehnică, iar de un an era cofondatorul unei firme de IT, o investiție de 3.000 de euro inițiată împreună cu alți doi colegi. Se pare că tânărul Alexandru Lăpușan chiar se pricepe la time & cost planning, pentru că programul de dezvoltare pe care și l-a trasat acum 11 ani nu a avut bug-uri. Pentru că, astăzi, acea firmuliță de 3.000 euro a ajuns la afaceri anuale de peste 3,5 milioane (tot de euro), de la 3 la peste 100 de angajați și poate să anunțe că deține un onorant loc trei în Europa din punct de vedere al specializării echipei sale. Un comunicat de la începutul lunii anunță că ”Zitec, unul dintre principalii producători locali de aplicaţii on-line, devine prima companie românească de IT cu cei mai mulți specialiști care au obținut certificarea Zend PHP Engineer și se situează pe locul al treilea la nivel european în rândul companiilor de IT ai căror programatori dețin această certificare. Astfel, cu un total de 25 de specialiști certificați PHP Zend Engineer, respectiv 13% din numărul total de certificări existente la nivel național, echipa de programatori certificați din Zitec este cea mai mare din România, iar în Europa este depășită de doar două companii, din Germania, respectiv Marea Britanie”. Nu e locul de amănunte tehnice. Să spunem doar atât: e vorba de software pentru infrastructură web, bazat pe o tehnologie open source. Adică o tehnologie liberă care te poate ajuta să construiești rapid aplicații web și servicii web. Mai important e că vorbim aici de o firmă, de o echipă recunoscută oficial ca având o specializare de top european, o

ERA MOMENTUL SĂ IEȘIM DIN ZONA SERVICIILOR DE AGENȚIE, UNDE STĂTEAM LA CAPĂTUL LANȚULUI TROFIC, UNDE, PRACTIC, MUNCA TA NU ESTE RECOMPENSATĂ LA ADEVĂRATA VALOARE. CÂND NU AI PROPRIETATEA TA INTELECTUALĂ, SE CHEAMĂ CĂ FACI DOAR LOHN. specializare într-un domeniu la zi, care, într-un fel sau altul, stă la baza serviciilor de care ne bucurăm on-line, inclusiv de Black Friday. Spre exmplu, printre proiectele locale în care sunt implicați specialiștii Zitec certificați Zend PHP se numără PayU, Flanco, Network One Distribution, Paravion, Amadeus și Depanero.

OPEN SOURCE DE OPORTUNITĂȚI E interesant de văzut că majoritatea clienților locali au fost câștigați practic în ultimul an, de când Zitec are un departament

propriu de vânzări și de relații cu clienții. Până atunci, timp de 10 ani, firma a urcat doar pe valul contractelor obținute prin recomandările venite de la clienți din afară, care, la rândul lor, recomandau alți clienți, pentru că tipii de la Zitec făceau muncă de calitate... Dar planificatorul de timp și cost a realizat că e vremea 2.0. ”Era momentul să ieșim din zona serviciilor de agenție, unde stăteam la capătul lanțului trofic, unde, practic, munca ta nu este recompensată la adevărata valoare. Când nu ai proprietatea ta intelectuală, se cheamă

că faci doar lohn”, spune tranșant Alexandru Lăpușanu. Așa a început reorientarea spre clienții din țară, înțelegând nevoia acestora de a avea un consultant care să-i ajute în dezvoltarea unor soluții complete. Așa s-a născut, spre exemplu, departamentul de online marketing, care doar anul acesta va aduce vânzări de 400.000 de euro. Dar cel mai vizibil semn al noii politici de dezvoltare este noul sediu al echipei de 100 de programatori. Amplasat întrun turn de birouri, este gândit în trend cu ceea ce se poartă în afară în marile

corporații, prietenos, imaginativ și... inspirațional. Un loc unde oamenii să fie susținuți să facă, în primul rând, creație și apoi ”simplă” (vorba vine) execuție. Intri la Zitec și pare că ai urcat pe un iaht, unde oamenii se pot relaxa în hamac ori se pot uita pe hublouri. Are și ieșirea în largul pieței pentru navigarea după propria busolă farmecul său. După cât se pare, căpitanul Lăpușan a pus cap compas Londra, pentru a deschide o filială în 2015. Lumea e deschisă, doar să-i culegi oportunitățile. E open source. 

business story

Curierul bun nu livrează un colet, ci un serviciu Firmele de curierat câștigă astăzi din boomul vânzărilor on-line. Iată o constatare care poate fi ușor livrată de cineva din afara pieței. Dinăuntru însă, lucrurile se văd un pic altfel: cantotdeauna, câștigă cel care știe să-și mulțumească cel mai bine clientul. n Business Days Magazine

Alin Gherman, director comercial DPD România

Alin Gherman de la DPD România are o vorbă: curierul care știe să mențină mulțumiți clienții clienților săi ajunge să-i aibă și pe aceștia de clienți. Când a preluat funcția de director comercial la DPD, unul dintre noii competitori intrați pe piața de curierat, Alin Gherman știa că singura șansă de creștere era nu neapărat să facă mai bine ce fac greii pieței (fiind foarte grei, aveau atuuri să devină și mai grei), ci să facă foarte bine lucrurile pe care ceilalți încă nu le fac.

Serviciile și calitatea acestora au putut face diferența, compensând astfel faptul că nu aveau dimensiunea marilor jucători din piață. ”Când ai volum mare, ai eficiență, costuri mai mici. Noi nu aveam avantajul dimensiunii, deci a trebuit să inovăm”. Altfel spus, să vină cu servicii noi pe care piața să le identifice din start ca fiind marca DPD. Au devenit Marca DPD în special în serviciile on-line, introducând, spre exemplu, livrarea banilor în 24 de ore. Pentru a-și surprinde

plăcut clienții, au introdus notificarea prin SMS, cu estimarea intervalului de livrare, să nu mai aștepte clientul acasă până vine curierul. Desigur, contează și apartenența la un grup cu o marcă recunoscută pe plan internațional, experiență de 40 de ani și o rețea de 800 de depozite în 40 de țări. Când faci parte dintrun grup internațional, ai avantajul că poți să tratezi piața externă ca și cum ai livra pe plan intern, dar și că poți prelua soluții deja experimentate de alții, știi

dacă merg sau nu. Spre exemplu, mai nou, DPD a introdus posibilitatea ca destinatarul să aleagă singur când și unde poate primi coletul. După o rețetă care a prins în Vest, s-au înființat 86 de puncte de colectare ale DPD din toată țara, clientul putând să-l aleagă pe cel care îi este cel mai la îndemână. Rezultatele inovării nu au întârziat să se vadă – de la o cifră de afaceri de 4 milioane de euro acum șase ani, au ajuns astăzi la aproape 19 milioane.

MIZEAZĂ PE O CREȘTERE DE 50% Ce urmează? Pentru început, o creștere cu... 50%, spune, sigur pe el, Alin Gherman. De altfel, bugetul e construit pe o creștere de minimum 45%, în care tot on-line-ul va rămâne motorul. Aceasta deși concurența a devenit tot mai strânsă și acum există în piață un jucător care a adoptat o politică agresivă de prețuri. Dar se va dovedi că în piață rezistă doar cine este ”agresiv” să aducă servicii noi clientului, să creeze ceea ce se numește win-win situation, serviciile din care câștigă ambele părți. De altfel, în această toamnă, DPD a câștigat premiul WinWin collaboration acordat de Asociația de Logistică, ARILOG, pentru proiectul ”Delivering Hapiness” (livrăm fericire) lansat împreună cu Fashion Days. După cum spun organizatorii, companiile s-au înregistrat cu un proiect deja implementat, astfel încât să poată fi prezentate rezultatele măsurabile. Juriul a căutat situațiile în care companiile au folosit tehnici inovatoare în abordarea proiectelor, tehnici ale căror rezultate pot fi cuantificate, documentate și probate. 

FEEL THE POWER OF WORD Afacerea ta, fără bariere lingvistice Provocarea globalizării aduce cu sine nevoia unei comunicări multilingvistice. Într-o perioadă dificilă din punct de vedere financiar şi economic, Hieroglifs Translations sprijină afacerea ta în România şi peste hotare, oferind o gamă largă de combinaţii lingvistice la preţuri avantajoase, fără a pierde din vedere calitatea produsului. Serviciile de traducere, interpretariat şi cursurile de limbi străine sunt mândria agenţiei noastre, care efectuează şi lucrări de DTP, voice-over şi transcriere în Braille.

Telefon: (+40) 372701748 // Mobil: (+40) 726356051 jobs@hieroglifstranslations.ro // www.hieroglifs.ro

consultanţă

Mai întâi cazul Starbucks, acum „taxa Google”. Pregătiți-vă pentru CSR fiscal! Prinși cu ale noastre, pe acasă, poate nu am auzit că britanicii introduc ”taxa Google”. Are legătură și cu noi? Urmăriți doar desfășurarea de evenimente de mai jos. Luați-vă și o cafea tare. n Adrian Luca Director Transfer Pricing Services

Foto: Arhivă personală

Decembrie 2012, o stradă din inima Londrei, Conduit Street de lângă celebra arteră de shopping Regent Street. Un grup foarte vehement, format în special din tineri, ia cu asalt cafeneaua Starbucks, cerând nu o ceașcă fierbinte să-i învioreze (nu energia părea să le lipsească), ci pur și simplu bani. Banii pe taxe. ”Pay your taxes!” Parlamentul de pe Tamisa tocmai anunțase că lanțul multinațional de cafenele nu plătise nicio taxă pe profit după 2008 în UK, iar în cei 14 ani de la intrarea pe piața britanică, virase la buget doar 8,6 milioane de lire, după venituri de peste 3 miliarde. Compania nu era incriminată din punct de vedere legal, pentru că acționase în limita prevederilor fiscale. Poate doar ”la limita” acestor prevederi, prin erodarea bazei de impozitare și mutarea artificială a profiturilor (BEPS). Dar, pentru corporație, problema nu era atât în Parlament, cât în stradă. Publicul părea să spună ”nu ne pasă că e legal, e incorect”. Și, printre altele, începe să boicoteze cafenelele (nu mai intră în cafenea sau intră și nu consumă). Urmarea: Starbucks avea să facă un pas neobișnuit – plata voluntară a unor sume către Fisc (20 de milioane de lire).

SEPTEMBRIE 2014 Prima companie din cele mai mari 350 listate la bursa londoneză își

prinde voluntar insigna de ”plătitor corect de taxe”. Transportatorul feroviar și auto de călători Go Ahead își ia astfel angajamentul să respecte criteriile Fair Tax, să nu lucreze cu paradisuri fiscale sau structuri fiscale de evitarea plății taxelor, să aibă o relație bună cu Fiscul și să fie transparent în prezentarea modului de calcul al taxelor. Poate vi se va părea neobișnuit, dar Fair Tax Mark este o inițiativă privată. Face parte din ceea ce s-ar putea numi noul CSR fiscal, o nouă formă de responsabilitate socială din partea companiilor.

DECEMBRIE 2014 Ministrul britanic de finanțe anunță introducerea ”taxei de 25% pe profiturile generate de multinaționale din activitatea desfășurată în UK, dar pe care apoi le mută în mod artificial în afara țării”. Taxa pe profiturile redirecționate ar trebui să aducă în jur de 1 miliard de lire în următorii cinci ani. George Osborne s-a referit din nou ”la unele dintre cele mai mari companii din lume, inclusiv cele din IT, care folosesc structuri elaborate pentru a evita plata taxelor”, o formulă deja consacrată, cu ținte cunoscute, așa că toată lumea numește

acum această taxă ca fiind ”taxa Google”. Marea Britanie este acum primul stat din G20 care anunță o măsură de penalizare concretă a companiilor acuzate de BEPS – erodarea bazei de impozitare și mutarea artificială a profiturilor.

Cu aceeași ocazie, ministrul s-a referit explicit la legislația care va obliga grupul multinațional să raporteze la Fisc, cu lux de amănunte, despre activitățile, alocarea profiturilor și taxele pe care le plătește în fiecare țară unde are filiale. A vorbit apoi de începerea consultărilor pentru reglementarea schemelor de finanțare hibride, care, iarăși, pot fi mijloace de evitare a taxelor. Altfel spus, acest plan anti-BEPS de care vorbește o lume întreagă începe să se miște. Greoi, neclar, dar se mișcă – la Londra, apoi la Washington, la Bruxelles, deci, și la... București. Pe scurt, nu mai e suficient să spui azi – mai ales dacă ești filiala unui grup de întreprinderi – eu nu am datorii la stat, eu chiar plătesc la stat! Că același stat va veni să te-ntrebe: dar nu cumva plătești mai puțin ”decât ar trebui”? Pentru că nu contează dacă acum faci lucrurile legal, important este că acest legal nu mai este, politic vorbind, dezirabil. 

Găsiți pe www.transferpricing.ro cine a zis „nu-mi pasă dacă e legal, pentru că e greșit”. S-ar putea să aveți surprize.

educaţie

Învățarea pe calea dezvoltării De vrei să obții altfel de rezultate, fă lucrurile în alt fel! Am avut, în timp, o mare șansă! De la o vârstă foarte tânără și până acum, șansa a fost aceea ca, în diferite etape ale evoluției mele, să am un mentor de mare calibru, de mare aport în viața mea. Iar asta m-a ajutat grozav în a avea permanent o sursă de învățare și de validare a progresului. n Dan Berinde Coach Partener în Coaching Partners-scoala de coaching

În vremea studenției, studiam ingineria și aveam, cumva, un sentiment difuz de a vrea altceva, o altfel de formare. Nu o formulam așa, dar “altceva” și “altfel” se conturau în mintea mea. La 25 de ani am avut o viziune despre viitorul meu: vreau să devin priceput în a genera schimbarea! În a face management de criză! Nu știam cum arată asta, dar știam că asta vreau. Și am purces la a învăța despre asta. Școala care să mă învețe nu o aveam la îndemână, așa că am pornit pe drumul ce azi se numește educația nonformală. Am început a construi un puzzle despre care nu știam ce piese trebuie să conțină, iar poza lui îmi era cam neclară. La Iași, în anii 90, profesorul Costache Rusu a fost partenerul meu de învățare pe acest drum. Atunci, am înțeles și am spus, pentru prima dată, că România nu duce lipsă de resurse, ci de leadership. Am înțeles atunci că, pentru succes, avem nevoie să ne concentrăm pe oameni, pe talentele lor, pe formarea echipelor, pe cultivarea liderilor autentici.

“Dane, puterea de a schimba nu ți-o dă nimeni. O iei sau nu o iei, ține de tine. Atât”, îmi spunea, atunci, profesorul Costache Rusu. Iar vorbele astea au rămas în mintea mea. “Cum, oare, să iau puterea asta?”, mă întrebam. Prin învățare. Prin a învăța mereu altfel și altceva! Iar globalizarea încă nu se simțea, la noi, în acea vreme. Nimic nu ne obliga la progres, la dezvoltare. Competiția era o poveste frumoasă, de spus studenților, iar cultura organizațională era ceva neimportant, deși în unele amfiteatre se pomenea despre asta. Am simțit rolul lor, mai pregnant decât oricând înainte, la întâlnirea cu Ernie Turner și echipa lui de coachi. Era în anul 2000, la Miami, Florida, când am întâlnit pentru prima dată conceptul de coaching. “Cum se explică nivelul vostru de trai coborât, doar nu sunteți cu nimic mai prejos decât noi?”, m-au întrebat, după câteva zile petrecute împreună, acolo. Un flash pe care l-am avut m-a făcut să răspund: “Individual, nu suntem mai prejos. Explicația stă în echipe. La voi, doi încep să formeze o echipă. La noi,

doi încep să genereze un conflict”. Din acel moment, focusul meu au devenit echipa și liderul. Cum se construiește o echipă performantă? Cum se dezvoltă un lider? Se naște sau se formează? Ce ne lipsește pentru a fi mai performanți, ca sistem? O explicație o avem în paradigma învățării. Sistemul educațional formal s-a îndepărtat, tot mai mult, de realitatea vieții. Conținutul și forma de transmitere rămân, în mare parte, cu fața la tablă, și nu la tânărul în curs de formare. “Ei nu știu ce vor, ce au nevoie”, îmi spunea, relativ recent, un profesor. “Când i-ai întrebat ultima dată? Ai putea fi surprins de răspunsuri”. “Nu are rost să-i întreb, tot nu știu”. O educație în care viziunea, strategia, leadershipul sunt la cote reduse, e greu de presupus că poate răspunde așteptărilor tinerilor aflați în curs de formare ori ale celor ce urmează să-i recruteze. De-a lungul anilor, în procesele de selecție în vederea angajării, majoritatea tinerilor mi-au spus: “Vreau să învăț!”. Ceea ce este minunat, dar poate nu

e firesc să cauți a deprinde alfabetul organizației când tocmai ai terminat o universitate. “Ce contribuție poți să aduci organizației, companiei mele?”, iată o întrebare la care absolvenții educației formale răspund greu sau deloc, și nu este doar vina lor. Prin urmare, o schimbare a paradigmei de la teaching spre learning este una dintre premisele performanței. În educație, în organizații și la nivel individual. Studenții, profesorii, liderii, membrii echipelor care învață și, mai mult, sunt capabili și antrenați să identifice și să genereze oportunități de învățare permanență, așa arată, în viziunea mea, dezvoltarea. Cea mai mare nevoie de dezvoltare o avem în organizații, fie ele școli, universități, entități publice ori companii, la nivelul calității leadershipului. Și asta, fie că vorbim despre cei care conduc echipe, fie că vorbim de leadership individual, al fiecăruia cu el însuși, sub diferite forme: implicare, angajament, creativitate, spirit de echipă. Leadershipul nu este o consecință a cantității de cunoștințe,

este o consecință a felului de a fi, a valorilor fundamentale ale persoanei și a modului în care se raportează la prezența lui într-o echipă, într-o organizație. Leadershipul nu se “învață” prin predarea (teaching) de cunoștințe/tehnici, ci prin căi (learning) ce facilitează schimbările de perspectivă, de cadru de referință, a felului în care persoana înțelege și se raportează la cei și cele din jurul său. Am observat, am învățat, am urmărit toate astea, în ani mulți și în foarte multe organizații. Am reflectat deseori la subiectul ”Ce este de făcut? Cum pot contribui la schimbarea de paradigmă?”. Am avut, în timp, în diverse etape, răspunsuri și demersuri diferite. De la a contribui la schimbarea culturii organizaționale în companii și construirea unor echipe de management mai performante, la încercarea de a transfera către sistemul educațional instrumente ale coachingului de echipă, spre a genera o schimbare de atitudine. Dar cel mai recent demers poartă numele Coaching Partners - școală de coaching. 

social

Scurt bilanţ. Ce a însemnat 2014 pentru Fundația Dignitas  Clubul de Business - inaugurarea oficială a dezbaterii “ Anul 2014 – Parteneriat pentru o dezvoltare susținută a economiei românești” Au fost organizate trei conferințe sub deviza Demnitate prin prosperitate. Investițiile străine în România, condiție esențială pentru dezvoltare; Parteneriatul Public -Privat – modele de bune practici; “Capitalul autohton și dezvoltarea economică sustenabilă”, o dezbatere despre investiții coerente în sustenabilitate, utilizarea strategică a capitalului autohton și dezvoltarea durabilă a afacerilor.  Gândite ca o serie de evenimente dedicate stimulării activității investiționale în România, cele trei conferințe organizate sub egida

Business Club Dignitas facilitează comunicarea constructivă și interactivă dintre tinerii antreprenori, bancheri, mediul ONG și guvernanti. Pilonii pe care s-a bazat seria de evenimente au fost: capitalul autohton şi investiţiile străine  La Muzeul Naţional de Artă Contemporană, Fundaţia Dignitas, partener în organizarea Forumului ONG 2014, a organizat un atelier pe tema ”Implicarea socială a comunității de afaceri și proiectele ONG- urilor. S-au prezentat studii de caz despre beneficiile economice ale unei investiții în CSR, cazuri de bună practică și lecții învațate din istoria organizațiilor care experimentat mecanisme de implicare a mediului de afaceri.

 Semnarea acordului de parteneriat cu departamentul pentru IMMuri pentru programul “Romania HUB- țara tinerilor întreprinzatori” . Tema: “Utilizarea eficientă a fondurilor nerambursabile pentru IMM-uri. Probleme, soluţii, oportunităţi”.  Lansarea metacluster-ului Tracialand, împreună cu Asociația Europeană de Turism și Tradiții TraciaLand, care este entitatea de Management. Metacluster-ul își propune înființarea unei rețele de clustere în România și va fi activ în sectoarele strategice din Industria Turismului și Produselor Alimentare, dar și servicii conexe acestora.  Sponsorizări de la parteneri strategici, sponsorizări pe evenimente,

atragere bani publici: proiect în parteneriat cu Asociația Opera Prima, spectacol Mizantropul de Moliere finanțat de ArCub.  Campanie Google Ads- proiect scris și câștigat de Fundatia Dignitas: 10000/dolari pe lună pentru promovarea website www. fundatiadignitas.ro.  Acord de parteneriat strategic pentru colaborarea în susținerea initiațivelor și în implementarea unor proiecte fundamentale din domeniul cercetării științifice. Pentru 2015, cel mai important proiect este crearea unui organism la Bruxelles de promovare a rezulatatelor muncii ONG-urilor din România.

financiar

Pompierul care te ajută să... previi incendiul Creanțele nestinse vă dau coșmaruri? Căutați un pompier-recuperator de creanțe care să vă ajute să vă limitați pagubele? Un sfat – căutați unul care să vă învețe și cum să reduceți gradul de ”inflamabilitate” al creanței! n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

”Experiența ne-a arătat cum să ne ajutăm clientul (fie că vorbim de bănci, de companii de utilități, de telefonie, firme de leasing etc.) să prevină ajungerea în situația de a nu mai putea să-și încaseze creanțele. Secretul nostru stă în abordarea soft a debitorilor pe care operatorii noștri telefonici îi sună încă din prima zi de întârziere. Ajutăm clientul – pe care noi îl numim partener –, dar, în același timp, și pe debitorul acestuia, arătându-i problemele juridice și financiare care decurg din amânarea plăților peste termenele din contract. Cum spuneam, experiența ne-a arătat că această abordare funcționează”, spune Dana Ciubotariu, directorul Fire Credit, societate ieșeană de recuperare creanțe. Experiența de care vorbește nu e doar un artificiu de marketing, care să arunce cât mai multe scântei în ochii clienților. Ciubotariu aduce, via Iași, știința de peste 20 de ani a italienilor de la Fire – consulting and debt management, societate de recuperare care la nivelul Italiei administrează un volum de credite de peste 3 miliarde de euro. Altfel spus, de peste 20 de ani, Fire (foc în engleză) este un

nume asociat de companiile italienești cu stingerea incendiilor provocate de debitorii neîncasați. Neobișnuit la prima ”auzire”, Fire pare chiar inspirat când vine vorba de acest accident din viața companiilor, dar și a debitorilor acestora. ”Plecăm de la premisa că debitorii sunt bine intenţionaţi, dar întâmpină dificultăţi financiare şi au nevoie de ajutor în gestionarea acestora”. Tehnica Fire cade, evident, pe soluționarea pe cale amiabilă a dosarelor, iar primul chemat să aplice

De ce să previi focul cu Fire?  Minimizezi pierderea – clientul-debitorul va efectua plata într-un termen cât mai scurt;  Menții clientul în sistem de rate – îți asigură constanță în fluxul de numerar;  Menții o relație bună cu clientul tău – prin abordarea Fire Credit, arăți că înțelegi momentul dificil al clientului și îl fidelizezi pe termen lung.

această tehnică este operatorul telefonic. Serviciul de phone collection trebuie să fie mai mult decât o simplă informare-solicitare: ”Aveți o datorie, trebuie să plătiți”. La urmaurmei, asta o știe și debitorul. ”Recuperarea prin telefon presupune o formare specializată. Consultanții noștri urmează un traseu formativ bazat pe cursuri ținute de specialiști în comunicare, tehnici de negociere, consilieri juridici, dar și de experți cu practică îndelungată în domeniu”, arată Dana Ciubotariu.

TINERII IEȘENI – BUNI LA INFORMATICĂ, LA LIMBI STRĂINE, DAR ȘI LA RECUPERAREA CREANȚELOR Dar, evident, are și metoda telefonului limitele ei, care, odată atinse, înseamnă că e nevoie de mersul pe teren. Fire Credit are o rețea de agenți în toată țara, careși cunosc foarte bine zonele de acoperire, mediile în care activează debitorii, ceea ce-i ajută la rezolvarea rapidă și eficientă a cazurilor. Aici intervin tehnologia și inovația: documentația adunată de către agenții Fire Credit poate fi vizualizată și descărcată de către

parteneri, astfel încât aceștia, la rândul lor, să-și cunoască mai bine propriii clienți. De asemenea, sistemul Fire generează rapoarte și statistici prețioase partenerilor. De altfel, compania investește constant în dezvoltarea sistemelor IT și se mândrește cu echipa de informaticieni, unul dintre punctele noastre forte, cum spune Dana Ciubotariu, director Fire Credit. Și așa ajungem la explicația ”de ce la Iași?”, în condiții în care, în general, competitorii sunt stabiliți la București. Pentru că, în primul rând, Iașiul este un centru universitar dezvoltat, deci un bazin de oameni tineri bine pregătiți, în special în domenii ca IT sau limbi străine. Veți întreba ce legătură e între recuperare și limbile străine. Este, atât timp cât angajații de la Iași știu să facă recuperări și pentru clienți din Italia, dar și din alte țări europene. ”O mare parte din activitate este pentru clienți din Europa. Odată ce stăpânim tehnica, suntem la fel de buni să recuperăm credite în România și oriunde”, spune Dana Ciubotariu. Pentru că oriunde e nevoie de stingerea creanțelor. 

Asistența clienți – un fel de extinctor la purtător Studiile arată că un procent important dintre clienții care renunță la o anumită companie o fac din cauza serviciului de asistență, care este, în viziunea lor, defectuos. Clienții își doresc acces la informații corecte și complete despre produsele sau serviciile de care sunt interesați. Deși activitatea sa de bază este recuperarea de creanțe, Fire Credit vine și cu o ofertă poate neobișnuită pentru o firmă care se ocupă, în principal, de recuperarea creanțelor: preia apelurile clienților și răspunde întrebărilor acestora, legate de produsele și serviciile dumneavoastră. Fire răspunde întrebărilor, asigură asistența telefonică, verifică rezolvarea problemelor, într-un cuvânt transmite informațiile care vă ajută să aveți un bun client care, mai târziu, să nu devină un rău-platnic.

implicare

Cifrele implicării  Peste 5.000 de elevi de liceu au aflat direct de la oameni din business ce înseamnă să fii antreprenor, în 42 de conferințe “VREAU SĂ FIU ANTREPRENOR”, organizate din aprilie 2013, în 21 de orașe și în patru licee de top din București.

 Peste 100 de antreprenori (debutanți și cu afaceri de peste 100.000 de euro și minimum 3 angajați) mentorați voluntar de antreprenorii și executivii din Romanian Business Leaders, în două proiecte: “1.001 STARTUPS” și “101 COMPANII DE LA STRES LA SUCCES”.

 În decembrie 2014, a patra

Da, nimic nu se rezolvă dacă nu te implici! 2014, un liceu bucureștean de top din București. Conferința ”Vreau să fiu antreprenor” susținută în fața liceenilor, un proiect al asociației Romanian Business Leaders. Se ia următorul studiu de caz – ”WC-urile din liceul vostru arată deplorabil. E o problemă? Haideți să o rezolvăm ca niște antreprenori. Vă ajut cu refacerea unui grup sanitar dacă și voi reușiți să atrageți finanțare pentru restul”. Tinerii au acceptat provocarea. Va fi interesant de văzut rezultatul, în acel liceu și apoi în altele și, apoi, cine știe... n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine Am auzit de cazul de mai sus de la Dragoș Anastasiu, coordonatorul proiectului ”Vreau să fiu antreprenor”, și mi s-a părut remarcabil, pentru că arată cum un grup de oameni ”realizați” – ca să folosesc un termen popular – se adună voluntar și decid să întoarcă înapoi societății o parte din ajutorul primit, implicându-se în probleme reale. Iar să privești antreprenorial problema nu înseamnă ”să pui taxă la WC”, cum glumea Anastasiu împreună cu puștii

de liceu (deși, pentru păstrarea curățeniei, nu ar fi chiar deplasată introducerea unei taxe modice), ci să identifici o problemă și apoi resursele necesare pentru a o rezolva eficient. ”Proiectele Romanian Business Leaders iau naștere la Summit și urmăresc să rezolve probleme punctuale în domenii pe care membrii comunității le aleg și prioritizează împreună cu scopul de a face România performantă”, spune Iulian Rizea, manager

de proiect în cadrul asociației. Summit (cu trimitere la evenimentul anual de la Davos, Elveția) este evenimentul anual al grupului și în 2015, în februarie, va ajunge la a patra ediție. De la Summitul din februarie 2012, peste 100 de lideri din business au lucrat în cele 13 proiecte Romanian Business Leaders. Au avut loc peste 80 de întâlniri de proiect și s-au schimbat sute de mesaje pe platforma internă de management al proiectelor. 

generație de absolvenți ai „PROGRAMULUI ATELIERE DE ANTREPRENORIAT” încheie seria de șapte sesiuni de antrenament de weekend, la finalul cărora ies cu un plan de afaceri nou sau îmbunătățit. În total, comunitatea alumni numără peste 100 de antreprenori.

 Peste 7.000 de „Ghiduri practice pentru antreprenori” – carte scrisă de antreprenori și executivi din Romanian Business Leaders – au intrat în posesia românilor care au nevoie de un impuls pentru a începe o afacere.

 Din 2013, Romanian Business Leaders face parte, alături de peste alte 20 de organizații de afaceri, din Coaliția pentru Dezvoltarea României, unde coordonează activitatea grupurilor de lucru pentru IMM-uri și Educație și Antreprenoriat, cu scopul de a îmbunătăți politicile publice din aceste domenii. În cadrul unui proiect al grupului de lucru pentru Educație, în mai 2014, a fost derulată o campanie de promovare a înscrierii absolvenților de gimnaziu la școli profesionale. Rezultatul a fost triplarea numărului de înscrieri, la 30.000, comparativ cu anul precedent.

antreprenor

Când chiar vinzi zăpadă eschimoşilor Povestea sa este una banală. Atât de banală că se poate întâmpla oricui: după ani de experienţă în vânzări şi multe proiecte critice duse la bun sfârşit, decide să devină profesor pentru alţi vânzători, adică trainer. Este apreciat, căutat – creşte „natural” şi „organic”, cum se spune în limbajul de specialitate. AC Knowledge va marca anul acesta încasări de peste 100.000 de euro, pe care va încerca să le dubleze în 2015.

Foto: Valentin Dilță - Artdvmedia

n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Adrian Cioroianu se crede un tip norocos. Bine, nu o spune chiar aşa, dar cam asta ar fi concluzia: „De multe ori, în viaţa mea, m-am dus după cineva care m-a tras de mână, la paraşutism, într-o asociaţie studenţească (AIESEC), la un training de formatori. Culmea este că «mânile» care m-au tras nu au mai continuat pe drumul acesta, pe care eu am făcut performanţă”, începe el să povestească. Un training văzut la 19 ani îl face să viseze. „În 1999, am văzut primul trainer şi training din viaţa mea: eram la conferinţa naţională AIESEC şi l-am urmărit vorbind pe Octavian Pantiş, «unul dintre cei mai titraţi traineri locali». Atunci, mi-am spus că miar plăcea să fac ce face el, când o să fiu mare. Dar au trecut aproape 10 ani până să îmi pot realiza acest vis”, povesteşte el. Cei 10 ani nu au curs degeaba, căci lucrurile se îndreptau către un sens – „cei 10 ani de vânzări m-au ajutat să pot face un training bazat pe experienţa mea”, remarcă el. La început, ca să-şi facă mâna, este maestrul de ceremonii în programele de team building ale companiilor – „aveam, în acest fel, ocazia să vorbesc în faţa unor grupuri de oameni, mai mari sau mai mici” –, ţine traininguri în weekenduri, în timpul liber, la început pe comunicare – „sunt una dintre cele mai vorbăreţe persoane întâlnite vreodată” – , pentru ca, apoi, să treacă uşor-uşor către trainingurile de vânzări şi negociere. „Eram un vânzător foarte bun – aveam mai multe premii la activ

care să dovedească cât de important eram eu pentru «balanţa» unei companii”, lasă el orice urmă de modestie deoparte. „Mam decis, deci, să lansez propria firmă de training, dintr-un motiv simplu şi egoist – mi se părea că nu îmi sunt recunoscute suficient meritele şi că nu eram recompensat pe cât meritam de firma cu care colaboram. Plus că voiam să fiu eu acela care decide. Să fiu eu şeful. Şi aşa a apărut AC Knowledge”, mai comentează Cioroianu. Şi, pentru curioşi, AC Knowledge vine de la „cunoştinţele lui Adrian Cioroianu”, nu de la „a realiza, a recunoaşte”, traducerea „acknowledge”. „Eu la asta m-am gândit. Că doar asta este ceea ce am eu de oferit – cunoştinţele mele. Doar după luni bune, am realizat că mai putea să aibă o semnificaţie”, explică

el. Cert este că, la acest moment, Cioroianu este agent dublu – proprietarul propriului său business, dar şi director de vânzări la una dintre cele mai puternice corporaţii de IT – Intel. Care este reţeta succesului său? „Mi-am propus să fac lucrurile di-

cu ceilalţi poveştile lor de succes. Ştiu… sună cunoscut. Toţi trainerii ştim asta... în teorie. Dar eu chiar le fac. Şi am început să lucrez cu firme mari de training – Persolog, Miller Heiman, Imparta, Infoteam. Adică aveam nevoie, pe lângă partea mea de experienţă,

PENTRU 2015, ÎMI PROPUN UN OBIECTIV AMBIŢIOS, DAR REALIZABIL CU MULTĂ MUNCĂ – DUBLAREA CIFREI DE AFACERI. ferit. Am acordat o atenţie deosebită părţii anterioare trainingului, am cunoscut oamenii cu care urma să lucrez, să fac simulări filmate, să merg la vizite duble pe teren şi abia apoi să construiesc partea de training propriu-zisă. Şi apoi, după, să fac follow-up şi să discut cu ei, să împărtăşesc

practică, şi de metodologii recunoscute şi probate la nivel global de milioane de vânzători”, arată Cioroianu. În plus, bifează participarea ca speaker la diferite manifestări, menite să îi aducă notorietatea şi o cât mai largă certificare. „Trainingurile au apărut unul după altul. Am

participat la demouri şi am câştigat. Şi, apoi, am «livrat» ce am promis. Am «livrat bine». Iar de la participanţi am auzit «cel mai bun training la care am fost», «de mult nu am mai văzut un training așa de sales». Şi au auzit şi alţii, şi am găsit alţi clienţi. Iar focusul a rămas acelaşi pre-training, training şi post-training… nu numai zile de training cu oamenii într-o sală. Nici nu ştiu când «am decolat», dar de aici doar « sus»este direcţia”, se ambiţionează el. Ce îşi planifică pentru 2015 ? Să angajeze doi oameni în plus, pe care să îi crească după chipul şi asemănarea sa: să vândă, să livreze traininguri de calitate şi să fie partenerii lui în tot... mai puţin în acte. „Pentru că vreau ca eu să fiu şeful. Dar vreau să fiu un altfel de angajator. Mă gândesc la un alt model de a lucra cu oamenii mei chiar acum şi, în ianuarie, îi dau drumul. Pentru business, vreau să îmi păstrez toţi clienţii pe care i-am avut anul acesta şi să dezvolt relaţia cu fiecare în parte, să fie atât de mulțumiţi încât să mă recomande şi la alţi clienţi. Dacă reuşesc să fac asta, businessul meu va creşte. E o promisiune”, conchide Cioroianu. CINCI PONTURI DE VÂNZĂRI - Clientul foarte mulţumit înseamnă recomandare către un potenţial client - Nu da nimic fără să ceri ceva în schimb - Networking - Trebuie să ştii foarte bine ceea ce vinzi - Nu renunţa. 

antreprenor

Din culisele EY Entrepreneur Of The Year 2014 Mircea Tudor, proprietarul MB Telecom, va reprezenta România, pentru prima oară, în finala World Entrepreneur Of The Year, în 2015, la Monte Carlo, acesta fiind desemnat marele câştigător al competiţiei EY Entrepreneur of the Year România 2014. n Business Days Magazine Mircea Tudor este cel mai renumit inventator român contemporan care şi-a propus să revoluţioneze industria de securitate la nivel mondial. MB Telecom este astăzi singurul IMM din lume care activează în domeniul tehnologiilor de scanare radioactivă şi singura companie din lume care a câştigat de două ori Marele Premiu al Salonului de Invenţii de la Geneva, în 2009 şi 2013. Titlul Emerging Entrepreneur Of The Year România 2014 i-a fost acordat lui Cristian Badea – MavenHut, care a debutat ca antreprenor în urmă cu patru ani, dezvoltând jocuri sociale, în special pentru reţeaua Facebook. A lansat zeci de jocuri care au atras peste 15 milioane de utilizatori în întreaga lume. MavenHut s-a lansat în 2012, în cadrul unui accelerator de afaceri şi a dezvoltat unul dintre cele mai de succes jocuri de pe reţeaua socială Facebook – Solitaire Arena. „Aducerea în România a programului EY Entrepreneur Of The Year a fost o provocare importantă pentru noi, pentru că avem un standard setat foarte sus de cele 60 de țări din întreaga lume în care programul este deja implementat. Am simțit o mare responsabilitate față de această competiție, care are deja o tradiție de aproape 30 de ani, și față de cei 40 de antreprenori români care s-au înscris la prima ediție”, spune Mihaela Matei, Marketing & Communication Supervising Associate EY. Competiţia s-a lansat pe 14 mai 2014. Au urmat colectarea de aplicaţii, apoi etapa interviurilor la sediul antreprenorilor şi două runde

de jurizare. „Datorită amplorii, și care trebuie făcute cunosEY este dedicat anam avut o echipă dedicată cute și în străinătate, ca și treprenoriatului la nivel acestui proiect, care a făcut convingerea că nu trebuie global de peste 30 de ani. ca totul să se întâmple la să avem complexe în fața an- Experiențele noastre anterimomentul potrivit, de la or- treprenorilor care provin din oare cu antreprenorii locali ganizare, comunicare cu an- ecosisteme antreprenoriale la EY România ne-au inspirat treprenorii și cu publicul larg, cu tradiție”, mai explică ea. o apropiere continuă de project management cauza lor în ultimii ani, și organizare eveniinclusiv prin realizarea mente (lansare, gală de a unui raport al problepremiere, întâlnirile de melor și provocărilor jurizare)”, spune Mihaela antreprenoriatului roMatei. mânesc: Antreprenorii „După spusele vorbesc: Barometrul Veniturile aggregate juraților, exercițiul juantreprenoriatului roale celor 12 oameni de rizării a fost revelator mânesc. afaceri ajunşi în finală din multe puncte de „Prin afilierea în vedere pentru aceștia: acest an la singura conduc companii de de la descoperirea de competiție la nivel top în sectoarele în care modele de business global pentru antreactivează, cu venituri despre care nu știau prenori, Entrepreneur că există în România Of The Year, am agregate de aproape până la întărirea făcut încă un pas în 500 milioane. convingerii că avem susținerea dezvoltării Pentru ei, lucrează peste povești de succes în antreprenoriatului roantreprenoriatul româ8.000 de angajaţi. mânesc. Suntem foarte nesc care merită spuse motivați să continuăm

500mil.€

acest drum în anii viitori și să contribuim la recunoașterea eforturilor antreprenorilor români, creșterea respectului pentru antreprenoriat ca alegere de carieră și la construirea unui mediu cât mai prietenos cu antreprenorii din toate punctele de vedere: cultural, educațional, fiscal și de reglementare, ca și de finanțare. Ne pregătim acum pentru pasul următor al programului Entrepreneur Of The Year, participarea lui Mircea Tudor, președinte MB Telecom, câștigătorul titlului național Entrepreneur Of The Year, ca reprezentant al României la finala internațională de la Monte Carlo din 2015, unde se va acorda premiul World Entrepreneur Of The Year!”, mai spune Mihaela Matei. 

antreprenor

Juriul EY Entrepreneur Of The Year în România 2014  Ştefania Eugenia Popp – Director Executiv Junior Achievement România

 Mihai Marcu – Preşedinte Medlife

 Iulian Stanciu – Director General eMag

 Cornel Marian – Managing Partner Oresa Ventures

 Omer Tetik – Director General Banca Transilvania.

Finaliști Majoritatea antreprenorilor intraţi în marea finală a Entrepreneur Of The Year pot fi urmăriţi frecvent vorbind la evenimentele Business Days. Antreprenorii înscriși la ediția 2014:

2014 România Din 2014, competiţia EY Entrepreneur Of The Year™, singura competiţie antreprenorială care se organizează la nivel global, are loc şi în România.

Finaliştii EY Entrepreneur

Număr de înscriși pe județe

Of The Year România 2014:

Galați

de antreprenori care au concurat pentru titlul Entrepreneur Of The Year, Emerging Entrepreneur Of The Year și Social Entrepreneur Of The Year

Neamț

Cluj

1) Mircea Tudor – MB Telecom Ialomița

Timiș

Ilfov

Date agregate înscriși:

1 mld EUR

EY Entrepreneur of The Year™ se organizează în 145 de oraşe din 60 de ţări de aproape 30 de ani şi premiază antreprenorii pentru viziunea şi direcţia strategică cu care îşi cresc afacerile, pentru puterea de a inova, integritatea personală şi, nu în ultimul rând, pentru impactul pozitiv asupra comunităţii.

cifră de afaceri agregată în 2013

Mureș

București Dâmbovița

Prahova

16.000

angajați în medie în 2013

Date medii per înscris:

27 mil EUR

cifră de afaceri în medie în 2013 per companie

Antreprenorii înscriși pe genuri

cifră de afaceri agregată în 2013

7500 angajați

400 angajați în medie

în 2013 per companie

4 Produse de larg consum

Producție industrială

femei

Servicii

30%

13 ani vechime

Cei mai mulţi antreprenori înscriși activează în sectoarele:

Tehnologie

bărbați

4) Marius Ştefan – Autonom Rent a Car 5) Dragoş Petrescu – Grupul City Grill

Entrepreneur Of The Year România 2014: 1) Cristian Badea – Mavenhut 2) Simona Baciu – Transylvania College

În medie companiile înscrise au peste

3) Adrian Mihai – FAN Courier

Finaliştii EY Emerging

500 mil EUR

în medie în 2013

70%

Grupul Fildas Catena

6) Samy Numan – Nimet

Antreprenorii finaliști Date agregate finaliști:

Date medii per companie înscrisă

2) Anca Vlad –

Date medii per finalist:

3) Daniel Truică – Vola.ro

42 mil EUR

cifră de afaceri în medie în 2013 per companie

Finaliştii EY Social Entrepreneur Of The Year România 2014:

600 angajați

în medie în 2013 per companie

1) Istvan Mar – Asociaţia Fructul Secuiesc

În medie companiile finaliste au peste

12 ani vechime

2) Laila Onu – Fundaţia Pentru Voi 3) Oana Păun – Impact Hub

inedit

Da, marketingul e o idee de milioane. În câștiguri, nu în costuri În calitate de cititori, veți fi consumatorii acestui text. Știu, așa cum știți și dumneavoastră, că un consumator nu cumpără (un produs, o idee, o explicație) doar că o reclamă sau un text sună bine. Pur și simplu, va zice I’m not buying it, dacă ceea ce aude, ceea ce i se spune nu intră în rezonanță cu el, nu-l mișcă într-un fel sau altul. Cred că am găsit acel ceva care să vă facă să cumpărați ideea mea. Chiar v-aș recomanda acest text, pentru că e altfel. n Liana Marin EMBA, fondator al companiei de marketing MMC

Spun că textul e altfel pentru că intră, de la început, în fondul problemei care ne macină pe toți. Vorba aceea: totul până la bani! Zilele trecute, ”Ziarul Financiar” a organizat o conferință cu titlul ”Branduri românești: cum trebuie să crească antreprenorii români prin branding”. Un titlu neinspirat, după părerea mea, chiar dacă ne ridică mingea la fileu nouă, celor din branșă. Dar, tocmai că am ceva experiență, știu că nu convingi pe nimeni spunându-i trebuie. (O scurtă paranteză: cred că ați observat că, la Business Days, nu prea vi se spune ”trebuie” – dumneavoastră știți cel mai bine ce trebuie. Cred că ăsta e și unul dintre motivele pentru care veniți la aceste conferințe. Pentru că sunt altfel!) Sub formă de concluzie a întregii dezbateri, ziarul a preluat în titlu declarația unui participant – ”Cine uită să investească în brand face cea mai mare greșeală. Contextul economiei nu contează”. Iar tot textul, toate declarațiile participanților mergeau spre această concluzie. Mai mult, prin branding vizau, de fapt, întreaga paletă a marketingului. Ei, asta da minge ridicată la plasă, îmi zic. Mai că îmi venea să pun în locul textului meu o captură din ziar, pentru că, nu-i așa, o imagine face cât o mie de cuvinte…

CONSULTANTUL DE MARKETING VREA SĂ ARATE CĂ AI UN ALTFEL DE JOC… Dar o minge nu se câștigă așa de ușor. Citind mai bine textul, un alt participant vine cu un mesaj la fel de greu – ”O campanie de

branding eficientă nu este ieftină, poate să coste câteva sute de mii sau câteva milioane de euro”. Vă dați seama ce reacție am avut de data asta – cum să fac să nu vă spun de acea conferință, iar, dacă ați citit despre ea, cum să vă fac să uitați acest mesaj insidios. Cum vă spuneam, o minge nu se câștigă așa ușor și acum prețuiesc și mai mult rugbiul (am învățat mult despre acest sport lucrând pentru Campania de marketing, inclusiv branding, a echipei de rugbi din Timișoara, campioana națională. Să nu vă mire, oricine are nevoie de branding. Dar, despre asta, ceva mai jos). Deci – grămadă! O grămadă de bani, asta e brandingul, nu-i așa?

…ȘI NU SĂ TE SCOATĂ DIN JOC V-aș spune așa – dacă ai o afacere de sute de milioane de euro, atunci, o campanie poate să coste și câteva milioane, gândindu-ne la schimbările de decor, de proceduri pe care trebuie să le faci în toate punctele de lucru, în acord cu noua imagine, cu manualul de brand... Dar nu despre asta este brandul în primul rând. Nu despre vizual, nu despre proceduri. Ci despre acel ceva care să vă individualizeze, care să-l facă pe client să vă aleagă între alte zeci, sute, poate mii de branduri de pe piață. Să vină spre dumneavoastră pentru că știe că dumneavoastră sunteți un producător care face un șurub altfel, sunteți un

magazin care vinde altfel, sunteți o școală unde se predă altfel, sunteți o echipă care joacă rugbi altfel. Când am făcut planul de marketing al programului EMBA România al Tiffin University Ohio, am putut arăta că există chiar o grămadă de stiluri de a preda. Bun, mă veți întreba, dar și rugbi se poate juca ALTFEL? Întrebați doar un fan adevărat, care vine la meciuri pe ploaie, pe vânt, la meciurile din deplasare și veți vedea ce vă va spune. Apropo de echipă: v-aș mai spune că brandingul costă atât cât să ajungi să faci o echipă cu consultantul tău. Consultantul coechipier îți înțelege gândurile, așteptările și vrea să câștigați împreună, și nu să te scoată din joc, sufocându-te cu niște costuri de să-ngroape afacerea. Acum, n-aș vrea să mai bat la porți deschise. Sunt sigură că fiecare dintre dumneavoastră înțelege că nu reziști fără să ai un brand, bine ”marketat”. Poate nu am reușit să vă conving pe toți în legătură cu cât costă. Dar mă gândesc că e și aici o parte bună. Poate se găsesc mai mulți absolut convinși că marketingul și brandingul costă milioane și, cine știe?, ajung dintr-odată multimilionară! 

Pentru orice întrebare despre cum vă poate ajuta concret marketingul, inclusiv brandingul și, în general, o bună strategie de comunicare, vă aștept oricând să discutăm.

opinie

Știi să citești semnalele corporale ale partenerilor de afaceri? Să plecăm de la o vorbă celebră: “O imagine face cât 1.000 de cuvinte!” și cu ocazia acestui articol îți arunc o nouă provocare: De ce să înveți cum să citești semnalele nonverbale? n Mihaela Stroe Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală

Pentru că trăim într-o lume nebună unde se pune mai mult accent pe ceea ce se spune prin cuvinte. Și nu se acordă deloc atenție semnalelor transmise de corpul nostru, care de multe ori contrazic cuvintele. Răspunsul meu e simplu: Pentru că, dacă reușești să citești mesajele nonverbale, vei avea un avantaj clar înaintea competitorilor tăi (indiferent de domeniul în care ești acum). Sunt convinsă, după mai bine de 12 ani de cercetări științifice în domeniul comunicării nonverbale și în urma interacțiunii directe cu mii de oameni, că modul în care observăm, interpretăm și folosim în avantajul nostru mesajele nonverbale transmise de ceilalți ne va determina succesul în viață. Reține următorul fapt: Felul în care oamenii interacționează se face în primă instanță la nivel nonverbal! Avem în interiorul creierului nostru un “loc special” care ne ajută să construim relații de încredere cu partenerii noștri de afaceri. În acel “loc special”, luăm o decizie simplă atunci când întâlnim pentru prima oară un partener de afaceri: Îmi place sau nu persoana din fața mea? Știi din prima secundă dacă vei face sau nu afaceri cu persoana aceea. Însă de câte ori îți asculți “radarul nonverbal” interior? În afaceri, ca și în viață, adevărul, onestitatea, încrederea, leadershipul sunt toate stabilite prin mesaje nonverbale. Și da, toți oamenii avem acest radar interior care ne semnalează adevărata “față” a partenerilor de afaceri. “Radarul nonverbal” ne folosește tuturor… indiferent dacă suntem părinți, profesori, avocați, medici sau polițiști. Și îl putem folosi cu mare succes: în business (negociere, vânzare, customer service, marketing, branding personal etc.); în resurse umane (pentru cei care recrutează și pentru cei care participă la interviuri de angajare); în comunicare (vorbitul în public, abilități de prezentare, media, PR etc.); în seducție (cum să atragem persoana potrivită, cum să descifrăm semnele de flirt, cum să ne comportăm la prima întâlnire etc.); în politică (cum să fim credibili, cum să atragem încrederea alegătorilor etc.); în instituții militarizate și poliție (cum să interogăm, cum să folosim semnele corpului în activitatea militară sau de poliție etc.); în psihologia minciunii (care sunt elementele nonverbale care trădează minciuna); în viața de zi cu zi/ în familie; în clasa școlară; în organizații; în sala de judecată și în justiție; în domeniul medical; în cultură etc.

Dacă vorbim despre cine apelează la acest radar nonverbal… cu toții o facem, fără deosebire de vârstă, sex, statut social. Ce trebuie să știm atunci când vrem să citim semnalele nonverbale ale partenerilor de afaceri? Iată un scurt ghid: 1. Toate mesajele nonverbale au un înțeles în context. 2. Creierul tău controlează toate mesajele nonverbale pe care le transmiți și tocmai de aceea ele sunt sincere și de luat în seamă, pentru că sunt inconștiente. 3. Corpul tău comunică toate emoțiile pe care le simți, așa încât este necesar să îți cunoști reacțiile nonverbale foarte bine pentru a comunica eficient cu ceilalți. 4. Dacă înveți să citești semnalele nonverbale, te vei înțelege mai bine cu persoanele din jurul tău și vei avea un mai mare succes în afaceri. Garantat! 5. Poți folosi limbajul corpului în afaceri pentru a-ți arăta respectul față de partenerii de afaceri chiar fără a spune un singur cuvânt. Corpul tău spune totul! Mai ales strângerea de mână și modul în care te prezinți! Descoperă-ți “radarul nonverbal” și învață să îl folosești în relațiile cu partenerii de afaceri. Mult succes!

Dr. Mihaela Stroe (www.mihaelastroe.ro, www.mihaela stroe.com) este specialist în comunicare nonverbală, speaker, coach, autor și antreprenor. Deține titlul de doctor în sociologie (specializare comunicare nonverbală în contextul interviului de recrutare pentru poziții de middle & top management) și este reprezentantul pentru Europa al lui Joe Navarro, criminal profiler și unul dintre fondatorii diviziei de Analiză Comportamentală din cadrul FBI. Este creatoarea „Nonverbal Magazine“ (www.nonverbal-magazine.com), publicație online dedicată inteligenței nonverbale și a creat o metodă simplă în trei pași pentru dezvoltarea acestei abilități esențiale supraviețuirii în secolul al XXI-lea, numită „ABC-ul Inteligenței Nonverbale“ (poți afla mai multe aici www.nonverbalacademy.com). 

branding

Îndrăzniți! Brandurile antreprenoriale românești s-au născut și au trăit o bună perioadă de timp pe o piață în care cererea depășea cu mult oferta și cumpărătorii erau destul de generoși. Această situație a creat un soi de miopie a antreprenoriatului care a dus la incapacitatea multor afaceri de a se adapta unui mediu condus de strategii competitive. Și astăzi, antreprenorii români au rămas parcă sub efectul tranchilizant al reușitelor trecute și încă acceptă cu greu că au nevoie de ajutor specializat pentru a trece la un alt nivel de dezvoltare. n Mona Ursu Managing Partner BrandFusion

În esență, brandingul este procesul de a descoperi și de a exprima clar și coerent unicitatea unui business. Este punctul de pornire într-o călătorie mult mai amplă în construcția brandului. Cred ca fiecare antreprenor, care își propune să treacă printrun proces de rebranding, trebuie să își asume încă de la început că acest lucru presupune schimbare. Adică un nou mod de a te arăta lumii, de a relaționa cu cei din jur sau de a face lucrurile. Apoi, trebuie luat în calcul că reușita unui astfel de demers nu este dată de o formulă magică. Sunt pași logici de urmat, însoțiți obligatoriu de entuziasmul și de pasiunea antreprenorului. Sunt optimistă însă și aș zice și că lucrurile încep să evolueze. Zic asta pentru că am întâlnit tot mai des antreprenori care își dau seama că ceva nu merge cum trebuie și atunci ajung la noi pentru a ne cere ajutorul. Ceea ce le spun și lor și cred că este important de reținut este că ce au făcut până acum nu este greșit, ci așa a evoluat piața. Important pentru ei este să facă un pas înapoi, să privească lucrurile rațional și să se pregătească pentru următoarea etapă din viața brandului lor – în multe cazuri acest pas fiind un proces de rebranding. Din categoria „așa da”, aș zice că există branduri românești cu tradiție care, prin inovare la nivel de produs și de portofoliu și/sau la nivel de comunicare, au reușit să se impună în categoria lor de-a lungul timpului și să țină pasul cu schimbările sociale, cum ar fi Râureni, Dero, Dacia, Rom. Există însă și categoria „așa nu”, unde aș menționa tot branduri cu tradiție, precum Farmec, Gerovital, Eugenia, care, deși sunt menționate în topurile de branduri românești,

sunt încă departe de a se fi redefinit coerent. Aceste branduri, alături de altele care încă mai au șansa să redevină o voce a categoriei lor, trebuie să-și înțeleagă consumatorii zilelor noastre și să decidă care sunt aspectele din moștenirea lor

care le asigură astăzi relevanța și diferențierea în fața competitorilor. Tehnologia dezvoltată în ultimii 30 de ani a dus la creșterea productivității, a ofertei de produse și servicii. Pentru business-uri acest lucru a influențat intensificarea

războiului prețurilor, scăderea marginilor și lipsa de diferențiere. În limbaj de brand, această diferențiere o numim ideea brandului. Unicitatea pe care se bazează business-ul și care este exprimată prin tot ceea ce face brandul / business-ul respectiv. Când aceasta nu este reflectată de modul în care organizația se manifestă, de produsele și serviciile sale sau de comunicarea acesteia, este vital să se inițieze procesul de branding, care ajută la propagarea ideii centrale în întreg business-ul, asigurând un impact decisiv în viața companiei. Dacă ar fi să enumăr doar câteva dintre provocările pe care le-am întâlnit de-a lungul experienței lucrului cu antreprenorii, aș zice că pe piața românească brandurile se confruntă cu: lipsa unei idei unice de brand, care duce la devalorizarea produsului sau a serviciului, pentru că piața nu înțelege ce are acesta mai bun de oferit; imagine neclară, lipsă de diferențiere; asocierea business-ului cu o imagine învechită; depoziționarea brandului de companie. Cu siguranță mai sunt și altele, însă majoritatea proiectelor noastre au pornit de la astfel de provocări de business și mă bucur că procesul de branding a fost parte din soluție. Ca o concluzie, aș sfătui antreprenorii români să îndrăznească mai mult. Cred că în primul rând e vorba de curaj și de de asumarea schimbării adusă de un proces de branding. Apoi, cred că orice întârziere în decizia de a investi în brandul tău înseamnă a lăsa loc incertitudinii din viitor. Trebuie să ai curajul să faci un pas înainte. Gestionat eficient și beneficiind de investiții, brandul tău este un activ care își apreciază valoarea în timp și ajută la creșterea duratei de viață a business-ului. 

opinie

„Eu n-am nevoie de pregătire ca să vorbesc în public.“ Oare? În mai puțin de un an de la lansarea Public Speaking School, am instruit peste 100 de persoane, atât în regim 1:1, cât și în sesiuni de grup, de la avocați, antreprenori, manageri, freelanceri, manageri HR, oameni de vânzări, finanțiști, bancheri până la programatori, specialişti PR sau studenți. Ce-i aduce pe acești oameni în sala de curs? O motivație puternică – de a reuși să aibă un speech memorabil pe orice scenă a lumii, de a putea vinde subtil ceea ce doresc să vândă, fie că e vorba de o idee, un serviciu, un concept sau un produs. n Amalia Sterescu fondator Public Speaking School Antreprenor, peste 300 de angajați, experiență peste 15 ani în leadership, pregătește un eveniment important pentru întreaga echipă, dar nu și speech-ul, pentru că, nu-i așa, cine știe mai bine businessul ca el? Se urcă pe scenă și... se oprește după cinci minute, blocat, căci nu găsește următorea idee. Urmează o tăcere penibilă și antreprenorul nostru are sentimentul că, dacă s-ar fi pregătit înainte, acum ar fi putut să ofere un moment memorabil echipei sale. Apelează la Public Speaking School (PSS). Antreprenoare, 10 ani de experiență, realizări profesionale notabile, însă puține

comunicate pieței. Şi-ar dori să poată împărtăşi oricui, de pe orice scenă, munca și pasiunea sa, expertiza sa. O spaimă adânc înrădăcinată de vorbit în public o oprește, însă. Refuză sistematic toate solicitările, deși realizează că profesional i-ar fi de mare folos. Până într-o zi când, sătulă să piardă oportunități, se hotărăște să facă pasul cel mare și să iasă în față - apelează la un coach pe public speaking. Rezultatele sunt vizibile după doar o lună. Senior manager în multinațională, realizări profesionale notabile, își dorește o schimbare în carieră, dar mai întâi ar vrea să facă cunoscute

lumii de business expertiza și competența sa. Realizează că ar putea face asta devenind public speaker constant pe scena unor evenimente de profil. I s-a mai spus însă că are un stil de prezentare plictisitor, că nu are structură și că depășește în mod constant timpul alocat expunerilor sale. Îmi cere ajutorul și creionăm împreună nu numai un plan de tranziție în carieră, dar se instruiește și cum să facă ca să își vândă mai bine expertiza personală în diverse apariții în public. Director de HR în multinațională, realizează că echipa de vânzări, ce trebuie să vândă în general în zona

IT & C, întâmpină dificultăți în a se adapta unui auditoriu divers și prezentările sunt destul de încriptate și nu au haz deloc, mai ales pentru persoane nontehnice. Apelează deci la PSS pentru un training personalizat, care efectiv ”motorizează” echipa și îi dă acesteia o metodă cu rezultate vizibile imediat. Părintele unui adolescent gata să-și ia zborul spre o universitate în UK îmi solicită ajutorul pentru că puștiul e timid și nu are experiența prezentărilor sau a interviurilor „face to face” sau online. Îl ajut să-și structureze conținutul personal, să-și structureze mai bine mesajul

și realizările, să aibă un mesaj de impact care poate convinge orice selecționer... Și lista de exemple poate continua. Eu însămi am învăţat, din propria experienţă, că nu este suficient să te urci pe o scenă și să declami ceea ce îţi trece prin minte la acel moment, că e important să ai un mesaj, o structură, că e important să îți cunoști auditoriul, să te mulezi pe așteptările sale, că e important să fii creativ și să te folosești de toate atuurile comunicării tale verbale și nonverbale și, dacă se poate, să condimentezi totul cu umor sau autoironie. Drept pentru care m-am perfecționat continuu cu traineri internaționali, pentru a le putea oferi clienților mei o expertiză din ce în ce mai avansată în domeniu. Public Speaking School înseamnă azi o echipă de traineri și consultanți pe public speaking, personal branding și limbaj nonverbal gata să pregătească orice profesionist în a-și contura zona de expertiză în public speaking, în a câștiga o metodă prin care să livreze mesaje de impact și, nu în ultimul rând, în a se diferenția prin stil şi eficacitate de marea masă a speakerilor ce abundă la evenimentele de business în ziua de azi. În program se găsesc exerciţii practice, perfecţionarea abilităţilor făcându-se prin simulări condimentate cu multe exemple din experienţa mea personală sau a celorlalți consultanţi. Filmarea prestaţiilor individuale se face de mai multe ori în cadrul sesiunii, fiind însoţite de feedbackul facilitatorului. În 2015, ne-am propus să ne luptăm să ducem arta vorbirii în public în şcoli, şi pentru asta vom face front comun cu multe instituţii publice şi private, dar şi să ducem PSS în afara graniţelor României, Madridul fiind primul oraş ce va găzdui unul dintre programele noastre de bază: ”Mastering Public Speaking”. Așadar, înainte de a spune DA unei invitații de a fi public speaker, ia gândeștete, nu ai vrea să fii memorabil pe scenă? 

auto

Cât TCO/oră prinde mașina ta de firmă? După șase ani în care a fost pe avarie, iată că piața auto a semnalizat, în 2014, mult așteptata plecare de pe loc. Dar direcția nu e atât spre clientul particular, ca în trecut, cât spre clientul-companie. Un client mai pretențios, care caută să cumpere pentru firma lui mașini cu ”limitator de costuri” la bord. TCO (total cost of ownership – costul total de a deține o mașină) este noua obsesie a managerilor de flote auto. Și noul test de anduranță pentru producătorii și dealerii auto. n Cristian Ștefan Jurnalist freelancer Ultimii ani au ridicat nevoia de cost control la rangul de artă în management. Departamente/chiar subdepartamente care până la criză păreau minore au ajuns ”să facă diferența” în balanța de plăți a companiei. Este și cazul diviziei ”flotă auto”, unde, mai nou, se fac tot felul de analize sofisticate înainte de a cumpăra o mașină pentru folosința angajaților firmei. Un raport din iulie 2008 – așadar, când încă nu se prefigurau dimensiunile istorice ale crizei ce sta să înceapă) – al Buckingam Business School (UK) își propunea să arate care sunt ”adevăratele costuri în gestionarea unei mașini în scop de business într-o perioadă în care economia este în schimbare”. Au trecut vremurile în care se spunea că managementul flotei auto e floare la ureche. Astăzi, vorbim de o disciplină complexă, unde, pe lângă costuri operaționale, apar chestiuni fiscale, de HR, de CSR (responsabilitate socială) /protecția mediului – notează raportul. Și, am adăuga noi, e normal să fie așa – managerul de la flotă auto trebuie să țină cont că boardul vrea

reducerea costurilor ”cu orice preț”; că directorul de la vânzări vrea ca oamenii lui să aibă mobilitate maximă pe teren, tot cu orice preț, evident; Financiarul vrea, cu orice preț, bugete mai mici pentru mașină, benzină, piese de schimb, asigurare și plata taxelor; HR vrea cu orice preț să vadă angajații mulțumiți de mașinile pe care le primesc, CSR vrea, cu orice preț, să raporteze că mașinile companiei poluează cât mai puțin mediul… Dar toate astea au un preț deloc ușor de calculat, până să tragi linie și să spui – cred că mașina care s-ar potrivi cel mai bine este… Producătorii și dealerii înțeleg că trebuie să fie solidari cu managerul de flotă, cel care, de bine, de rău, este acum cel mai important client din piața auto. De aceea, caută să livreze mașini și servicii cu TPO inclusive.

O MAȘINĂ CÂT UN MESAJ Toyota România este unul dintre dealerii care a intuit trendul și, de anul trecut, este prezentă cu un pachet de servicii pentru cliențiicompanii. Dacă, la sfârșitul anului

trecut, vânzările de flote pentru companii reprezentau 70% din totalul vânzărilor dealerului, datele arată că, în 2014, procentul ar putea urca la 80%. Producătorul a cărui siglă pare, prin bine cunoscutele sale elipse, să facă trimitere chiar la TCO dă ca exemplu noul model Aygo, care pare să aibă o priză foarte bună la clientul corporatist tocmai pentru că răspunde noilor cerințe – consum scăzut, costuri mici de întreținere, garanție cinci ani, fiabilitate, plus valoare bună la revânzare. Toyota România mizează ca, în curând, să intre și în rândul clienților corporatiști de la noi preocuparea mai mare de a da un exemplu privind protecția mediului. În afară, cel puțin, să ai Toyota Hybrid (cel mai bine vândul hybrid la nivel global) este aproape un angajament public că, prin ceea ce faci, vrei să fii un bun cetățean și ai grijă de resursele limitate ale lumii în care trăiești. Întrebați-vă colegii de la CSR și vă vor spune că să transmiți un astfel de mesaj în public face toți banii. 

Oferta TCO-inclusive de la Toyota  Toyota Eurocare – un serviciu de asistență rutieră lansat în 2013, oferit cu titlu gratuit la achiziția unui autovehicul nou Toyota sau Lexus, pentru o perioadă cuprinsă între unu și cinci ani, în funcție de model.  Garanție 5 ani/160.000 de km – unul dintre cele mai extinse programe de garanție existente în România.  Managementul centralizat al facturilor clienților de flote – desemnarea unui dealer responsabil de flotă, care să gestioneze și să centralizeze cheltuielile de întreținere ale autovehiculelor din flota clienților, efectuate în rețeaua națională a Toyota România.  Polițe co-branded, în parteneriat cu Allianz-Țiriac și Omniasig – constatare promptă și fără surprize, siguranța reparației în rețeaua Toyota România, prețuri și pachete speciale.  Prioritate în Service – clienții de flote Toyota beneficiază de prioritate la intrările în service  Programe de buy-back – sprijin pentru valorificarea flotelor vechi și înlocuirea acestora cu autovehicule noi.

opinie

Sfaturi de final de an Iată că mai e puțin și încheiem (iar!) un alt an. M-am gândit să vă ofer un microset de sfaturi de viață (profesională). Și aici mă adresez în special celor care conduc oameni și lucrează în fiecare zi cu ei. Îndrăznesc să le numesc sfaturi, pentru simplul motiv că în ultimii trei-patru ani am lucrat cu mai mulți manageri și lideri cu 5-10 ani mai tineri decât mine. Și mulți dintre voi aveți nevoie de măcar un mentor! n Mihai Stanescu Business Coach

Departe de mine gândul de a mă „pune pe piatra filosofală“. Însă cred sincer că împreună putem scurta definitiv lungul drum al învățării conducerii oamenilor. Și mai cred că sunt prezent la toate încercările prin care treceți, din această perspectivă. În mai bine de 14 ani de coaching în România, am văzut o mulțime de situații foarte asemănătoare cu ce vă voi spune mai jos. Pentru măcar atâta lucru, merită poate să luați în considerare mica mea listă. Deci, dacă ești manager, lider sau pur și simplu responsabil pentru viața și activitatea profesională a unui grup de oameni, citește cu atenție! Să începem, deci:  Ca lider, primul lucru pe care trebuie să îl faci pentru a deveni mai bun este să știi foarte multe despre profesia ta. Niciodată să nu stai deoparte, crezând că știi totul. În schimb, te îndemn să înveți încontinuu cum poți deveni mai bun atât de la persoanele din jurul tău, cât și de la competitorii tăi.  Managerii care evită conversațiile jenante de multe ori dau dovadă că nu au stimă de sine sau că nu vor să pară nemiloși. Totuși, în aceste vremuri guvernate de tehnologie, nimic nu depășește valoarea unei conversații față în față cu membrii echipei tale.  Este mai ușor să distribui un document via e-mail decât personal, cerând în același timp feedback. De data aceasta, recomand să nu alegi drumul mai ușor – axează-te pe primirea unui feedback în timp real.  Nu fi acel șef care preia idei, iar apoi le distribuie ca fiind ale sale. S-ar putea să te ajute pe termen scurt, însă, dacă faci asta în mod constant, nu vei ajunge departe pe scara leadershipului.  Șefii obsedați de control, de obicei, sunt nesiguri pe pozițiile lor și pe capacitatea de a face lucrurile bine. Dacă ești un astfel de lider, gândește-te de ce ești așa și încearcă să îți revizuiești atitudinea.  Este greu să renunți la avantajul pe care îl ai

faă de alte persoane. Un lider cu adevărat eficient știe importanța delegării muncii către alți membri din echipă. Învață arta delegării!  Perfecțiunea este una dintre cerințele impuse de aproape orice lider. Totuși, ai grijă să nu folosești asta drept scuză pentru a-ți împinge echipa să obțină rezultate imposibile.  Poate fi dificil să ai încredere în echipa ta dacă nu ai încredere că fiecare membru din echipă își dă silința de a performa cum poate mai bine. Dacă leadershipul tău este eficient, nu ai pentru ce să te îngrijorezi întrucât echipa ta își va da silința să nu te dezamăgească niciodată.  Dacă vrei să le arăți cine e șeful, te îndemn să te îmbraci ca unul.  Unii șefi mai sunt câteodată adepți ai manipulării, se încurcă în politică și nu prea sunt de încredere. Acest tip de oameni nu va ajunge niciodată prea departe.  Permite-le angajaților tăi cei mai buni să își ia pauze regulate. Chiar și cei mai buni pot ceda dacă lucrează la nesfârit, luni întregi.  Un lider poate fi respectat doar dacă e capabil să își ia riscuri de a merge mai departe. Nimeni nu dorește un lider care alege mereu opțiunea sigură, în timp ce rivalii ating culmi nebănuite.  Ai câteodată și zile proaste și te îndemn să fii atent: ai grijă să nu transmiți asta și echipei tale. Mai mult decât atât, echipa ta ar trebui să fie mereu bucuroasă să te aibă în preajmă datorită optimismului cu care îi „inunzi”.  Inteligența emoțională începe să lipsească cu desăvârire în rândul șefilor din aceste vremuri. Se bazează foarte mult pe date și cifre în loc de a cunoaște mai bine poveștile din spatele lor. Fii atent în citirea semnalelor emoționale pe care echipa ta ți le transmite atunci când interacționați. În încheiere, fără alte comentarii, îți doresc mult succes în 2015! 

inedit

Despre un business „virtual” Nevoia e mama născocirilor, se spune în popor. Cam aşa s-a întâmplat şi cu o firmă din Iaşi, care, având nevoie să-şi „angajeze” o asistentă virtuală, a trebuit, din cauza costurilor şi calităţii slabe a produselor pe care le-a găsit în piaţă, să îşi fabrice una. n Business Days Magazine „Holograme la Aeroportul «Henri Coandă». Trei asistente virtuale îndrumă pasagerii de la Terminalul Plecări”, anunţau televiziunile în primăvara acestui an şi arătau cum trei domniţe arătoase şi fotomodele dădeau indicaţii fiecărui nelămurit în limba română şi engleză, despre reguli şi proceduri de securitate, astfel încât să treacă mai uşor şi mai repede de controalele pentru îmbarcare. Ei bine, hologramele „îndrumătoare” de pasageri erau produse la Iaşi, de firma Katalog. „Ideea noastră nu este neapărat una originală, ea fiind de ceva timp existentă pe piață de publicitate din SUA și Europa”, spune Raluca Munteanu, coordonator vânzări Asistent Virtual Katalog Iaşi. “Noi însă am reuşit să eficientizăm modul de realizare, reducând foarte mult costurile de producție”, mai spune ea. Potrivit Ralucăi Munteanu, cea mai mare realizare a firmei ieşene a fost „mediul de filmare”. „Am reuşit să proiectăm şi să implementăm în cadrul IBS TV o soluţie efectiv

nouă, cu încadrare milimetrică pe conturul personajului, ceea ce oferă mai mult realism asistentei noastre”, spune ea. Din punctul de vedere al investiției, lasă ea să se înţeleagă, cel mai mult a costat procesul de cercetare şi dezvoltarea a prototipului şi că, cel puţin la început, ieşenii nu şi-au dat seama pe ce comoară stau. „Strict financiar vorbind, investiția nu a fost foarte mare, ba din contră, putem spune că e vorba de un buget la îndemâna oricărui start-up, și anume o sumă aproximativă de 10.000 de euro. Ținând cont că investiția inițială nu a fost prea mare și că destinația device-ului era una internă, recunoaștem că business planul l-am creat după primele tranzacții. Am plecat de la premisa că, în cel mai rău caz, tot ce investim în realizarea acestui produs trebuie să fie mai ieftin decât costul de achiziție al unuia la alte firme producătoare”, declară Munteanu. Însă, după primele tranzacţii, ieşenii au realizat că au un produs valoros şi mai ieftin decât

celelalte de pe piaţă şi şi-au făcu şi business planul. Potrivit reprezentanţilor companiei, în mai puţin de un an de la lansarea modelelor, au reușit să atragă clienți locali sau străini, precum aeroporturi din România, dar şi din alte țări europene, ceea ce înseamnă că şi-au găsit vadul. ”Estimăm că vânzările se vor ridica la câteva sute de unități pentru anul viitor, ceea ce ar însemna că reuşim să vindem cam tot ce producem. De asemenea, businessul constă şi în oferirea de servicii de mentenanţă, dar şi în închirierea unor astfel de produse”, anunţă Raluca Munteanu. Prioritar, pe termen scurt și mediu, va fi, au stabilit ieşenii, atragerea colaboratorilor din sectorul advertisingului, dar a celor din zonele de târguri și expoziții, retail, FMCG-uri, pharma sau orice alt sector de activitate care intră în contact direct cu clienții. Vizate sunt şi magazinele cu vitrină stradală, care, cu ajutorul tehnologiei folosite la asistenta virtuală, pot deveni şi ele virtuale şi pot „vorbi” cu clienţii. 

ESTIMĂM CĂ VÂNZĂRILE SE VOR RIDICA LA CÂTEVA SUTE DE UNITĂȚI PENTRU ANUL VIITOR, CEEA CE AR ÎNSEMNA CĂ REUŞIM SĂ VINDEM CAM TOT CE PRODUCEM. DE ASEMNEA, BUSINESS-UL CONSTĂ ŞI ÎN OFERIREA DE SERVICII DE MENTENANŢĂ, DAR ŞI ÎN ÎNCHIRIEREA UNOR ASTFEL DE PRODUSE.

opinie

Dacă ar fi să comparăm tabloul de acum 20 de ani al vieții de agenție cu cel de azi, nu ne-ar ajunge toată revista pentru o evocare detaliată. E prea colorată tranziția ca să putem zăbovi asupra tuturor nuanțărilor care s-au interpus, an după an, între perimetrul trasat riguros al spațiului de joacă al omului de comunicare de acum mulți ani... și noul spațiu, vast și complex, al lumii interconectate, unde specialistul în comunicare trebuie să se redreseze abil, să reînvețe să gestioneze relația cu publicul- țintă și să redefinească, în cheie modernă, concepte cu care fusese obișnuit din rețetele deceniilor precedente. Cert este că lucrurile s-au schimbat radical în procesul de a gândi o campanie publicitară, am depășit momentul în care aveam răgazul confortabil de câteva săptămâni pentru a desena cu minuțiozitate conturul unei campanii și a-l umple, apoi, cu repere de conținut, cu migală, rigoare și atenție la detalii. Astăzi, avem în România peste 7 milioane de influențatori. Fiecare deținător de cont în rețelele sociale poate difuza opinii, fotografii, filmulețe cu și despre orice. Și, cu fiecare dintre ei, noi, comunicatorii, trebuie să găsim un alfabet comun. Într-un context atât de fluid și dinamic, piața de comunicare nu are altă variantă decât să meargă înainte pe drumul reinventării. Un principiu de business pe care, de altfel, noi, la thegroup, l-am pus în aplicare constant în cei 10 ani de existență. Am căutat permanent să inovăm, să optimizăm fiecare demers și să livrăm rezultate peste așteptări pentru clienții noștri. Este abordarea cu care am reușit să păstrăm alături de noi o proporție mare din clienții cu care am pornit la drum, clienți pe care i-am câștigat în primul an de activitate printr-o rată de succes în licitații nemaiîntâlnită. Iar acum, la un deceniu de la acel moment, putem spune că am reușit să consolidăm relații durabile cu cei care au ales să își pună destinul

Reinventarea ca principiu de business Trăim sub presiunea lui aici și acum, comunicăm instant, așteptăm răspuns imediat și suntem adepții soluțiilor rapide. Noi, oamenii, în general. Și, noi, consultanții în comunicare, cu atât mai mult. n Mihaela Nicola CEO The Group

brandurilor pe care le guvernează în mâinile noastre. La thegroup, durata medie de colaborare cu un client este de cinci ani. N-am renunțat la efortul de adaptare constantă la context nici în 2007, când thegroup a devenit lider de piață, și acesta este, probabil, unul dintre motivele pentru care am rămas pe aceeași poziție până în prezent, după cum o arată toate clasamentele oficiale ale industriei. Cu atât mai mult cu cât anii din urmă au adus reașezări dramatice în peisajul economic, care ne-au afectat și pe noi într-o anumită măsură, faptul că am reușit să creștem este rezultatul acestei ecuații în care rigoarea, aplecarea către inovație, entuziasmul contagios și dorința de optimizare se întâlnesc în combinația perfectă a unei atitudini orientate către soluții, nu către

probleme, către răspunsuri, nu către întrebări retorice și lamentări, către rezultate, nu către promisiuni. Ce-i drept, am crescut într-o proporție nu atât de spectaculoasă ca cea a primilor ani, când elanul începutului nostru de drum a coincis cu boomul economic general. Însă, ca orice poveste de succes, ea cunoaște suișuri și coborâșuri, domoliri de pas și momente de redresare. Și tot ca orice poveste de succes, tot ceea ce contează este privirea ațintită înainte, pasul hotărât spre obiective și aspirația spre mai sus și mai bine. Așa că, dacă ar fi să o luăm de la început, am aloca în aceeași proporție timp și resurse pentru efortul de perfecționare continuă. Pentru că nu e un dicton, e o abordare care dă rezultate. Și e valabil pentru orice demers antreprenorial. Este acel

„must do” pe care antreprenorii trebuie să îl seteze ca obiectiv de business. Pentru că succesul poartă semnătura celor care fac zilnic și conștient efortul de a fi mai valoroși decât erau ieri. Și asta face introducerea pentru cel de-al doilea “must”: multă, multă muncă. Nimic nu se poate fără efort susținut, sacrificii și dedicare. Sau cel puțin nimic notabil… nimic durabil. Așa cum nimic nu se poate înfăptui fără pasiune și bucuria de a merge zi de zi la birou. Dacă elanul lipsește, produsul rezultat este mai sărac în emoție. Or, emoția este ceea ce face ca lucrurile să se rostogolească în mod natural spre succes. Altfel, ele rămân doar o greutate împinsă înainte cu încetinitorul. Viitorul aparține celor care înțeleg și aplică astfel de repere ale atitudinii de învingător. În orice domeniu, de la

sport, la artă, la comerț electronic sau… la comunicare. Și m-aș opri aici cu discuțiile despre viitor, dacă n-aș cunoaște dorința tuturor de ne înfrupta din prognoze, elan alimentat de finalul de an și sentimental de bilanț care plutește în aer. Astfel încât, de dragul acestei dorințe, aș menționa două tendințe în comunicare pentru 2015: comunicarea aici și acum, fără răgaz de gândire sau planificare atentă – apanajul oamenilor spontani și siguri pe ei și a brandurilor curajoase –, și aplecarea spre “unde” se comunică, mai degrabă decât spre “ce” se comunică, astfel încât buzz-ul legat de on-line versus canale tradiționale va continua, spre avantajul brandurilor care își vor spune povestea mai variat și mai aplicat, pe noile canale, neignorând însă vechile metode de a ajunge la inima consumatorilor. 

opinie

Dileme antreprenoriale în relațiile cu angajații Cu ceva timp in urma, un manager de bancă a venit să-mi arate un plan de afaceri. Dorea sa deschidă un salon de înfrumusețare de lux, in centrul Bucureștiului. Avea o sumă de pornire generoasă. Am citit cu atenție. Aproape totul era foarte bine gândit în business plan: marketing, financiar, operațiuni. Mai mult: parcursese deja mai mulți pași. Găsise spațiul și furnizorii. Negocierile erau aproape terminate, costurile calculate, prețurile stabilite. n Lavinia Rașca expert, consultant, antreprenor, director general EXEC-EDU

Cu ceva timp în urmă, un manager de bancă a venit să-mi arate un plan de afaceri. Dorea să deschidă un salon de înfrumusețare de lux în centrul Bucureștiului. Avea o sumă de pornire generoasă. Am citit cu atenție. Aproape totul era foarte bine gândit în business plan: marketing, financiar, operațiuni. Mai mult: parcursese deja mai mulți pași. Găsise spațiul și furnizorii. Negocierile erau aproape terminate, costurile – calculate, prețurile – stabilite. “Cine va conduce salonul?” – l-am întrebat. „Soția mea” – a venit răspunsul prompt. „E în domeniu?” „Nu, dar se pricepe. E tot timpul în saloane, s-a documentat pe internet și vorbește mereu cu prietenele.” „Dar cine vor fi hair styliștii și esteticienele?” „Găsim! Soția mea e de cinci ani HR manager într-o mare companie!” Mi-am arătat destul de clar preocuparea față de ușurința cu care tratau subiectul angajării. Le-am spus și că prevăzuseră în buget cheltuieli mici de personal. Dar interlocutorul meu era mulțumit că fusesem de acord cu cercetarea de piață pe care o făcuse, cu felul cum va promova afacerea și cum se va desfășura activitatea, în plus, era grăbit. Mi-a mulțumit și a plecat. Rămasă singură în birou, am știut că până în stradă va uita tot ce-l întrebasem și-i spusesem. Ne-am reîntâlnit peste un an. Așteptam la un stop și mașinile noastre erau alături. A coborât geamul să mă salute. Am făcut la fel și întrebarea a țâșnit spontan: „Cum merge salonul, ai deschis?” „Da, dar l-am și închis! Angajații tratau prost clienții, am schimbat dintre ei, dar degeaba. Erau aroganți și cu noi și de nestăpânit. Soția mi-a spus că e mult mai ușor la resurse umane într-o corporație gigantică, decât cu 10 astfel de oameni. ” În IMM-uri, regula de aur în resurse umane este aceeași ca în întreprinderile mari: „Să existe omul potrivit, în locul potrivit, la momentul potrivit”. Strategia trebuie gândită atent încă dinainte de lansarea companiei, ca să fie timp pentru a găsi angajați potriviți cu valorile și viziunea antreprenorilor, deci, ale companiei pe care aceștia vor să o înființeze. Responsabilitatea activității de resurse umane în faza de început a afacerii îi revine antreprenorului.

Managerul HR nu există încă. Acest lucru e normal, numai că, imediat ce compania începe să crească, trebuie angajat un foarte bun specialist în domeniu şi, dacă își dovedește competența, să i se dea libertatea să angajeze, să dezvolte și să motiveze angajații de care compania are nevoie. Unii antreprenori spun că, în competiția lor cu multinaționalele, când vor să atragă și să păstreze talentele, se luptă cu două presiuni: lipsa brandului de companie și de produs, de care sunt atrași angajații, și bugetul mic, ce nu le permite să dea pachete compensatorii interesante. Să fie așa? Sondajele arată că talentele își doresc, pe lângă salarii corecte, să lucreze cu colegi performanți, într-un climat inovator, cu șefi pe care să-i respecte, să-i considere modele, de la care să aibă ce învăța. Se așteaptă ca aceștia să le acorde, la rândul lor, încredere, respect și să investească timp, răbdare și bani în dezvoltarea lor. Talentele își mai doresc o muncă interesantă,

libertate de acțiune, feedback constructiv, sprijinul organizației și recunoașterea meritelor. Angajații observă și nu le place când antreprenorul, care le-a spus că nu are bani să-i trimită la training sau să facă cheltuieli de marketing și care le-a cerut să economisească la maximum, folosește sume mari din firmă în scopuri personale. Talentelor nu le place nici când li se spune mereu ce și cum să facă, cu toate că și-au demonstrat de multe ori priceperea și loialitatea. Îi deranjează când antreprenorul nu are încredere în ei sau când vrea ca toți să gândească și să facă exact ca el, mai ales dacă nu le explică de ce. Dacă peste toate acestea află că nu primesc prima sau mărirea de salariu din cauză că și-au susținut punctul de vedere, vor pleca cu prima ocazie. Și vor găsi, cu siguranță, de lucru în altă parte. Unii antreprenori vor învăța din asta, alții se vor plânge că angajații sunt nerecunoscători. Și așa, unele afaceri vor crește, iar altele vor dispărea. 

opinie

România în două culori

România Roșie este cea a românilor care spun „să ni se dea”, „să se facă”, „să fim ajutați”, „să se creeze locuri de muncă” etc. Este România șpăgarilor și cocalarilor, în care cele mai bune afaceri se fac cu statul și cei mai mari oameni de afaceri sunt traderii de influență. În România Roșie, copiii văd că nu e nevoie de școală dacă știi cum să te învârtești printre oamenii potriviți și ești dispus să dai șpaga potrivită. Calculele de profitabilitate sunt deformate de comisioanele unu, doi, poate și trei sau patru. Piața principală este bugetul statului, iar competiția se dă între gradele de rudenie și comisioane. n Adrian Florea Fondator Trend Consult

Din fericire, există și cealaltă Românie, să-i spunem verde, în care mecanismele de piață chiar funcționează, în care trebuie să fii performant, nu să dai șpagă. În România Verde trăiesc majoritatea corporatiștilor, plus antreprenorii autentici (includ aici și țăranii care trăiesc de pe urma fermei lor). Aici, copiilor li se spune că trebuie să învețe pentru a fi competitivi și că trebuie să respecte principii și valori. Munca este una dintre aceste valori și este considerată principala sursă de bunăstare. Pe care dintre cele două Românii pariem pentru viitor? Valurile de speranță că votul din 16 noiembrie riscă să treacă și să lase loc din

nou stâncilor masive de mârșăvie și resemnare. Speranța noastră ca România Roșie să dispară depinde de modul în care ne educăm copiii. De modul în care îi educăm NOI, nu de modul în care „sunt educați” de către școli, televizor, Facebook sau YouTube. Nu pot să sper într-o schimbare surprinzătoare a sistemului educațional prin care, dintr-odată, copiii noștri să învețe să stea pe propriile picioare, în loc să urmeze resemnați turma. Cred că asta este mai degrabă datoria noastră, a antreprenorilor din România Verde. Da, așa este, „nu toți trebuie să fie patroni”, „cine mai muncește dacă își fac toți firmă?», însă antreprenoriatul

nu înseamnă neapărat să-ți faci firma ta. Un copil educat în spirit antreprenorial va ști că e greu să suporți niște cheltuieli mai mari decât veniturile tale, fie că ești un artist, conduci o familie, o firmă, o primărie sau un stat. Va învăța că deciziile pe care le iei TU însuţi îți aduc rezultatele, nu deciziile pe care le iau alții și pe care tu nu le poți influența. Va descoperi că răspunsul de la sfârșitul culegerii pentru care doamna de la școală îți dă nota 10 este doar un răspuns mediocru, insuficient, mainstream, iar performanța reală începe atunci când creativitatea și inovația te duc la un răspuns care nu a fost încă scris de nimeni altcineva. Va înțelege că nu e singur și că puterea îți vine de la oamenii din jurul tău. Imaginați-vă o societate în care mulți tineri au învățat / știu / cred în principiile de mai sus, indiferent dacă au propria firmă, sunt artiști, stomatologi, politicieni sau corporatiști. România Roșie ar fi istorie și probabil nu miar mai râde nimeni ironic în față atunci când spun că nu dau șpagă. Unde ar putea învăţa copiii noştri aceste principii? Ce bine ar fi să putem răspunde: LA ŞCOALĂ! Vom ajunge şi acolo, sper, însă, mai degrabă, va fi un răspuns valabil pentru nepoţii noştri. Eu îmi doresc foarte tare ca România Roşie să devină amintire, şi pentru asta pun umărul fără ezitare, fie prin programele educaţionale încurajate de Trend Consult, fie prin încurajarea antreprenorilor aflaţi la început de

drum, animaţi doar de pasiune şi entuziasm. Dar dacă suntem mai mulţi, suntem mai puternici. Atunci când o comunitate de tipul Business Days îşi defineşte un scop din educaţia antreprenorială pentru tineri şi îşi distribuie efortul şi impactul în oraşele mari din România, utopia devine viziune. Poate că ţi-a plăcut ideea cu comunitatea BD care să se implice în educaţia antreprenorială pentru tineri. Iată însă vestea proastă: comunitatea suntem noi, tu şi cu mine. Fără noi nu există nicio comunitate. Aşadar, contactează-mă în cadrul BD dacă vrei să faci mai mult decât să îţi educi propriul copil şi crezi că merită să investeşti o parte din timpul tău pentru construirea unei generaţii cu gândire antreprenorială!

Adrian a fondat, alături de Sabin Gîlceavă şi Anca Florea, în anul 2000, Trend Consult, unul dintre principalii jucători de pe piaţa actuală de consultanţă din România. În calitate de Business Advisor, Adrian ajută echipele de manageri ale marilor corporaţii să valorifice potenţialul real al oamenilor pe care îi conduc. Perspectiva de consultant este îmbogăţită de rolul de business angel, pe care Adrian îl joacă pentru câţiva antreprenori care şiau fondat propriul business pornind de la o pasiune personală. Ca speaker, Adrian inspiră de mai bine de 10 ani oamenii de afaceri din România. 

Cu dreptul în afaceri!

MĂRCILE COMUNITARE Ghid practic de înregistrare a mărcilor în Uniunea Europeană

Cu dreptul în afaceri!

Partener oficial

Partener media

Conţinut CD 1. Legislaţie internă şi a Uniunii Europene privind mărcile 2. Lista produselor şi a serviciilor – clasiﬁcarea NICE 3. Modele de documente privind înregistrarea mărcii 4. Tabel referitor la plata taxelor pentru mărci şi indicaţii geograﬁce

Cu dreptul în afaceri!

www.colectiabusiness.ro redactia@colectiabusiness.ro

Un proiect al grupului editorial UNIVERSUL JURIDIC

ospitalitate

hoteluri din străinătate. „După ce tata a considerat că sunt pregătit, s-a creat o poziţie specială pentru mine. Am fost numit director de turism, pentru că postul de director de hotel era ocupat”, se amuză el amintindu-şi.

Octavian Lazăr, manager hotel Caro

Pariază pe Caro Două schimbări au avut loc la finele anului 2012 în “economia” Hotelului Caro, din nordul Bucureştiului – una de generaţii şi o alta de management. Cel care s-a retras a fost Ion Lazăr, fondatorul, cei care au venit, au fost copiii – Octavian şi Camelia. Care au decis şi că, dacă vor să crească mai bine şi mai durabil businessul, atunci trebuie să treacă de la un stil de conducere bazat pe oameni, la unul bazat pe procese.

Foto: www.traianbadulescu.ro

n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Şi cum orice schimbare vine însoţită de rezistenţă la schimbare, nici acestea nu au fost scutite de opoziţii şi surprize. „Practic, pentru mine, 2013 a fost un an în care a trebuit să recâştig încrederea oamenilor mei, să dovedesc că poate lucrurile chiar trebuie făcute un pic altfel”, spune Octavian Lazăr, fiul lui Ion Lazăr şi noul manager al hotelului. Dar Octavian Lazăr nu este o figură nouă în „amplasamentul” hotelului, căci a fost introdus în business de tatăl său, ce-i drept, un pic cu forţa, încă de când avea puţin peste 17 ani. S-a „şcolit” ani la rândul, fie ca muncitor necalificat

– „descărcam hârtie pentru ziarul «Adevărul», frecam pardoseli... ba, am fost chiar şi paznic de noapte. Doi ani, am lucrat două nopţi da, două nopţi nu”, îşi aminteşte Octavian. Ba, mai mult, a funcţionat ca şi recruiter pentru tatăl său, căci colegii de facultate, văzând că este angajat şi are bani, îl întrebau dacă „angajatorul” nu mai are nevoie şi de alţi oameni. A răsuflat uşurat abia peste câţiva ani, când a devenit recepţioner la hotelul din nordul Bucureştiului. A avansat pe urmă, uşor-uşor, şi a început să se şcolească pentru a-l putea seconda pe tatăl său în afaceri. A făcut inclusiv practică la

5mil.€

Cifra de afaceri estimate pentru acest an

LA VREMURI NOI, PLANURI NOI Acum, planurile de viitor ale noii conduceri prevăd aducerea tuturor camerelor hotelului la standardul de patru stele plus, „dar plusul ar trebui să vină de la calitate, nu de la preţuri”. Cei doi, Octavian şi Camelia, se gândesc că nu le-ar strica nici dacă ar reuşi atragerea unui brand internaţional. „Luăm în calcul şi aducerea unui brand internaţional, care să aibă, eu ştiu, 100-150 de camere. Brandul are importanţa lui, atât ca standard, cât şi ca vizibilitate. Zona de nord are nevoie de un astfel de hotel, de nume, şi, decât să fie prin preajmă, mai bine aici, la noi în curte”, spune Octavian Lazăr. O altă idee pe care o au în vedere cei doi este aceea de a profita de deschiderea la lac pe care o are hotelul şi să atragă acolo restaurante fie deţinute antreprenorial – „dar să fie ca şi businessul nostru, oameni care să se implice direct, care să facă clientul să se simte bine şi care să fie dispuși să şi investească în spaţiul de acolo” –, fie lanţuri internaţionale. Dar „simbioza” este o formă de convieţuire practicată şi în prezent la Hotel Caro. În complexul din nordul Capitalei convieţuiesc o fimă de taximetrie – Black Cab, două firme de on-line, între care şi Ascend, o firmă de design interior – Habitus, un club de fitness – Moving, două restaurante şi hotelul propriu-zis – 187 de camere de patru, trei şi două stele. „Am încheiat aceste parteneriate tocmai cu scopul dezvoltării de sinergii. În lumea permanent în mişcare de acum, să ai un taxi, o limuzină, un microbuz, orice îşi doreşte clientul, oricând îşi doreşte, reprezintă un avantaj”, subliniază Octavian Lazăr. Care, evident, şi-a pus şi el problema succesiunii. „Am reţinut o replică care mi-a plăcut şi pe care o consider adevărată: «Trebuie să laşi copiilor atâţia bani cât să poate realiza orice şi nu mai mult, cât să nu realizeze nimic». Şi noi, şi eu, şi Camelia, vrem, la rândul nostru, să realizăm lucruri, dar asta împreună. Pentru că hotelul acesta este un business de familie şi ar fi foarte bine dacă ar rămâne aşa”, conchide el. 

branding

Decorează-ți afacerea Brandingul, fie că ne referim la cel personal sau la cel al unui produs sau serviciu, reprezintă, de fapt, o poveste pe care o împărtășim clienților noștri pentru a le transmite o imagine despre ceea ce facem. În același timp, prin poveștile pe care le spunem, ideal este să alimentăm visurile clienților noștri pentru că oricare dintre noi dorește să fie parte din ceva măreț.

Foto: Business Days Magazine, Andri Neamțu

n Genoveva Hossu managing partner Primera Interiors

În mod evident, atunci când creăm aceste povești, trebuie să ținem cont că, și în acest caz, „prima impresie contează”, pentru că, odată formată, percepția clientului cu privire la tine, ca specialist într-un anumit domeniu, sau la produsul tău, e foarte dificil de schimbat. În cazul meu, am considerat important ca cel care trece pragul showroomului meu să intre în atmosfera brandului, să cunoască produsele cu care lucrez și să le poată testa înainte de a face o alegere. Povestea sau mesajul pe care dorim să ni-l asociem trebuie să fie în concordanță cu necesitățile și convingerile consumatorului. Primul pas în construirea brandului meu, spre exemplu, a fost acela de a identifica categoria de

clienți spre care îmi voi direcționa serviciile și produsele, iar apoi acela de a identifica motivele pentru care un potențial client ar trebui să îmi aprecieze expertiza, serviciile și produsele. Într-o eră a dezvoltării tehnologice fără precedent, în care consumatorul are acces nelimitat la informație prin intermediul internetului, se poate documenta, în orice moment, despre produsele sau serviciile de care are nevoie. Astfel, am insistat pe nevoia interacțiunii directe cu potențialii clienți, dar, în același timp, am optimizat și legătura virtuală cu aceștia prin intermediul versiunii e-commerce a site-ului nostru Primera Interiors. Dar procesul de construire a brandului meu este într-o continuă dezvoltare prin participările

pe care le am în mod frecvent la cele mai importante expoziții și târguri din domeniu, peste tot în lume, pentru că este esențial să rămânem actualizați la trendurile și tehnicile de lucru din

domeniul în care brandul nostru activează. Astfel, vă invit să rămânem în tendințe, dar numai dacă acestea se potrivesc cu identitatea brandului nostru. Spre exemplu, culoarea anului 2015

va fi marsala, o nuanță asemănătoare burgundyului, dar acest lucru nu înseamnă că o voi aplica în proiectele mele, decât acolo unde se identifică cu personalitatea și nevoile clientului meu. 

into design

Toate costurile de leasing la vedere! Leasing de

|]i comunic`m transparent costul total al leasingului, dob책nzile, comisioanele [i ratele lunare, astfel \nc책t s` beneficiezi de servicii de finan]are sigure [i avantajoase.