Page 1


Indhold Baggrunden for indførsel af en strategi ............................................................................................... 2 Individuelt medlemskab - en succeshistorie!............................................................................... 2 Forløbet ............................................................................................................................................ 3 Resultatet ......................................................................................................................................... 3 Rammer for frivillighed ........................................................................................................................ 4 Eksemplificering af fokusområdet.................................................................................................... 4 Hvorfor det valgte fokusområde? .................................................................................................... 6 Medlemsudvikling ................................................................................................................................ 6 Eksemplificering af fokusområdet.................................................................................................... 7 Hvorfor det valgte fokusområde? .................................................................................................... 8 Klar Kommunikation k .......................................................................................................................... 9 Eksemplificering af fokusområdet.................................................................................................... 9 Hvorfor det valgte fokusområde? .................................................................................................. 11 Sammenhængskraft ........................................................................................................................... 12 Eksemplificering af fokusområdet.................................................................................................. 12 Hvorfor det valgte fokusområde? .................................................................................................. 14 Økonomisk bæredygtighed ................................................................................................................ 15 Eksemplificering af fokusområdet.................................................................................................. 15 Hvorfor det valgte fokusområde? .................................................................................................. 16

1


Baggrunden for indførsel af en strategi I 2007 ændrede Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF) deres tilskudsregler, således at det blev mere fordelagtigt for IMCC at have individuelt medlemskab end kollektivt medlemskab . DUF fordeler tipsmidler ud til sine medlemsorganisationer, deriblandt IMCC og tipsmidler er IMCCs suverænt største indtægtskilde. 1

IMCCs daværende landsbestyrelse igangsatte på denne baggrund en løbende overgang fra kollektivt til individuelt medlemskab af IMCC. Denne proces havde flere formål. For det første at sikre IMCC en stærkere økonomi, som ville muliggøre ansættelse af en fuldtids landssekretær og for det andet at styrke det enkelte medlems muligheder for indflydelse. I 2008 fik IMCC således vores første fuldtidsansatte, Sille Wiberg, i stillingen som landssekretær, og i 2009 blev overgangen til individuelt medlemskab gennemført.

Individuelt medlemskab - en succeshistorie! De siddende landsbestyrelser i 2008, 2009 og 2010 lagde et stort stykke arbejde i at sikre, at overgangen til individuelt medlemskab lykkedes, og at der kom styr på alle de tekniske og logistiske problemer i forbindelse med overgangen. Ved udgangen af 2010 så vi resultatet af deres og jeres store stykke arbejde. Vi havde d. 31/12 2010 lidt over 1000 betalende medlemmer i IMCC. Det var 600 medlemmer flere end det succeskriterium landsbestyrelsen i 2008 havde sat som mål for overgangen til individuelt medlemskab.

”Med denne strategiproces vil vi lægge et spor tre år ud i fremtiden, og gardere IMCC mod skiftende bestyrelsers, til tider, meget forskellige fokus. Det betyder ikke, at fremtidige bestyrelser skal bindes på hænder og fødder, men vi ønsker at sikre at fremtidige bestyrelsers arbejde vil tage sit udgangspunkt i en overordnet strategi. Det vigtigste er, at IMCC bevæger sig fremad i en retning, som er vedtaget af generalforsamlingen”

De mange medlemmer betyder, at IMCC går en tid i møde med økonomisk stabilitet og endda potentiale for økonomisk vækst. Derfor mener vi i landsbestyrelsen 2011, at det er på tide igen at se fremad og turde opstille langsigtede mål for IMCC. Målene skal sikre, at organisationen fortsat

1 Du kan læse mere om de forskellige medlemsskabstyper i tilskudbekendtgørelsen for tildeling af tipsmidler. Find den her: http://duf.dk/tilskud/tipsmidler/

2


vil være i fremdrift, og i årene frem, fortsat vil kunne opstille de bedste rammer for frivilligt arbejde indenfor det sundhedsfaglige område. Det første skridt på vejen har været at udarbejde en strategisk treårsplan, som sikrer at de næste tre års landsbestyrelser bliver holdt op på at arbejde i samme retning - en retning som er fastlagt af IMCCs medlemmer og vedtaget på generalforsamlingen; IMCCs højeste myndighed. Vi ønsker at sikre kontinuitet, gennemsigtighed og ansvarlighed i fremtidige bestyrelsers arbejde, således at der tages højde for medlemmernes ønsker, samtidig med at det enkelte bestyrelsesmedlem gives frihed til at præge sit arbejde, som han eller hun måtte ønske det.

Forløbet Landsbestyrelsen har søgt at inddrage IMCCs medlemmer i så høj grad, som det har været muligt, for at sikre at den strategiske plan bygger på de ønsker, ideer og behov som findes i de enkelte lokalafdelinger, såvel som i projekt- og undergrupper. Derfor afholdte vi i forårssemesteret 2011 et indledende møde i København, hvor alle lokalafdelinger var inviteret til at sende repræsentanter. På baggrund af dette møde udsendte vi en medlemsundersøgelse på aktivlisten, som dannede udgangspunkt for den videre proces. I forbindelse med IMCCs forårsmøde blev der afholdt tre parallelle workshops om strategien, hvor IMCCs medlemmer fik mulighed for at fremsætte generelle ønsker og konkrete forslag til forbedringer i organisationen. På denne baggrund har den siddende landsbestyrelse holdt to strategi weekender. I tiden mellem de to weekender har de ansvarlige i landsbestyrelsen lagt et stort stykke arbejde i at forberede processen omkring udarbejdelsen af strategien. Vi planlægger i september 2011 at besøge alle lokalafdelinger og fremlægge den strategiske plan. Dette skal sikre at IMCCs medlemmer er velinformeret inden afstemningen om indførsel af strategien på generalforsamlingen d. 15. oktober 2011.

Resultatet Vi har valgt at fastsætte fem relativt brede fokusområder for arbejdet i IMCC de næste tre år fra 2012-2014. De fem fokusområder for 2012-2014 er:  Rammer for frivillighed  Medlemsudvikling  Klar kommunikation  Sammenhængskraft  Bæredygtig økonomi 3


En detaljeret beskrivelse af de fem fokusområder kan findes senere i dokumentet. Som en del af strategien foreslår den siddende landsbestyrelse ligeledes en vedtægtsændring, som vil medføre at hver enkelt bestyrelse fremover, skal udarbejde en etårig handleplan for deres bestyrelses år, liggende klar per 01/03 hvert år. I denne handleplan skal der redegøres for hvordan landsbestyrelsens arbejde og indsatsområder, er tiltænkt at skulle opfylde den overordnede strategi for IMCC. På denne måde håber vi på at sikre en større gennemsigtighed og tilregnelighed, i forhold til arbejdet i IMCC’s samlede landsbestyrelse, og samtidig sikre et plankeværk som de enkelte bestyrelsesmedlemmer kan spille bold opad.

Rammer for frivillighed Rammer for frivillighed henviser til både de fysiske og de organisatoriske rammer, som IMCC tilbyder de frivillige i organisationen. Derudover har vi også en række eksterne samarbejdspartnere, som har betydning for det at være frivillig i IMCC. Med de fysiske rammer mener vi der, hvor det konkrete arbejde bliver udført i IMCC, det være sig til møder, på lokalkontorene, landssekretariatet mm. Det er vigtigt med nogle fysiske rammer der bakker op om projekt- og undergrupperne i IMCC, der gør IMCC til en attraktiv arbejdsplads for vores ansatte og er med til at samle IMCC på tværs.

”IMCC er kun IMCC i kraft af vores frivillige. Ved at skabe de bedst mulige rammer for vores frivillige og deres arbejde, sikrer vi fastholdelse af vores medlemmer og vi skaber en attraktiv organisation for nye medlemmer””

Med de organisatoriske rammer mener vi de rammer IMCC sætter for vores projekt- og undergrupper. Det kan både være økonomisk, via retningslinier, sekretariat mm. De organisatoriske rammer skal støtte op om projekter og undergruppers arbejde i IMCC og være med til at udvikle organisationen.

Eksemplificering af fokusområdet Fysiske rammer:   

Velfungerende lokalkontorer i alle vores lokalafdelinger. Et landssekretariat der har det der kræves for at være en attraktiv arbejdsplads. Optimale rammer for møder - lokale såvel som nationale.

4


Organisatoriske rammer:  Balance mellem specifikke krav og frie hænder til at definere egne projekt- og undergrupper som man vil.  Det skal sikres at IMCC fortsat står for projekter af høj kvalitet, samtidig med at der bliver givet plads til, at IMCCs frivillige på egen hånd kan drage egne erfaringer og udvikle projekterne efter eget hoved.  Projektarbejde skal fortsat være den primære ramme for frivilligt arbejde i IMCC.  Økonomiske og strukturelle rammer, som sikrer muligheden for at opstarte og nedlukke tidsbegrænsede initiativer i IMCC, f.eks. temadage, seminarer, sommerskoler, etc.  Flere og bedre muligheder for at engagere sig i landsorganisationen uden nødvendigvis at sidde i landsbestyrelsen. Dette kan ske ved oprettelse af interessespecifikke projekt- og undergrupper i IMCC, som arbejder med områder som berører det samlede IMCC.  Lokalsekretærer i alle lokalafdelinger til at støtte op om lokalbestyrelsernes og projekt -og undergruppernes arbejde. Eksterne samarbejdspartnere IMCCs tre vigtigste samarbejdspartnere er International Federation of Medical Students’ Associations (IFMSA), Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF), og Universiteterne. Vi er desuden medlem af en række netværk, og har andre mindre, men betydningsfulde samarbejdspartnere. IFMSA:   

DUF: 

Sikre at IFMSA ikke kun gavner de få, men at så stor en del af IMCCs medlemmer som muligt, får gavn af IMCCs medlemskab af IFMSA. Sikre klar kommunikation om hvilke muligheder IFMSA tilbyder medlemmer af IMCC. Skabe rammer som sikrer at interesserede parter, får mulighed for at engagere sig i IFMSA.

Optimal udnyttelse af de ressourcer som DUF stiller til rådighed for deres medlemmer i form af dygtige konsulenter og udbud kurser og andre tilbud.

Universiteterne:  Forbedre mulighederne for at få merit for IMCC aktiviteter  Samarbejde med universiteterne omkring konkrete aktiviteter som f.eks. Summer Schools, foredrag, temadage mm.

5


Andre netværk:  Sikre det optimale udbytte af de netværk som IMCC deltager i, samt sikre at dem der repræsenterer IMCC i de enkelte netværk er de medlemmer, der får det største udbytte af deltagelsen.  Kortlægge hvilke netværk vi har mulighed for at deltage i, samt hvilke fordele vi har ud af det.

Hvorfor det valgte fokusområde? At sætte fokus på rammerne for vores frivillige vil sikre at vi har kontorer, som folk har lyst til at opholde sig på, hvorved netværket på tværs af projekt- og undergrupper i IMCC styrkes. De fysiske rammer skal bakke om det store stykke arbejde de frivillige lægger i IMCC og passe til de behov der er. IMCC er en organisation, hvor der er kort fra ide til handling, og denne unikke egenskab er noget vi ønsker at bevare. Derfor skal de organisatoriske rammer understøtte kreativitet og nytænkning, samtidig med at de giver plads til et vekslende engagement og mulighed for at søge nye udfordringer inden for IMCC i takt med personlig udvikling. Sidst men ikke mindst skal et fokus på samarbejdet med vores eksterne partnere være med til at udvikle IMCC og vores medlemmer og åbne op for nye muligheder.

Medlemsudvikling IMCC er, helt overordnet, en medlemsstyret projektorganisation, med hovedparten af sine medlemmer engageret i decentrale projekt- eller undergrupper i de forskellige lokalafdelinger.

”Alt det sundhedsfaglige arbejde som laves i IMCC, bliver foretaget af IMCCs medlemmer - det er kort fortalt medlemmerne, som får hjulene i IMCC til at dreje rundt”

Opkvalificering af vores medlemmer via forskellige former for undervisning, kurser og vidensdeling et særdeles centralt fokusområde. Ved at opkvalificere og dygtiggøre vores medlemmer sikrer vi udvikling og resultater i vores projekt- og undergrupper og i IMCC generelt..

6


Eksemplificering af fokusområdet Vidensdeling  Sparring imellem projekt- og undergrupper indenfor samme interessefællesskab.  Oprettelse af puljer som understøtter ovenstående sparring på tværs af lokalafdelinger og projekt- og undergrupper.  Fokus på kontinuerlig evaluering af det arbejde som udføres af IMCCs projekt- og undergrupper, såvel som af lokal- og landsbestyrelser.  Sikring af stabil overlevering imellem alle IMCCs forskellige ansvarsposter, lige fra den enkelte undergruppes kontaktperson, til formands- og bestyrelsesposter. Dette kan bl.a. ske ved brug af hvidbøger i alle længerevarende projekt- og undergrupper, såvel som ved andre ansvarsposter.  Oprettelse af et kartotek over medlemmer som besidder særlig viden eller kompetencer inden for forskellige områder med relevans for arbejdet i IMCC. Træningsgruppen  En styrkelse og udvidelse af trænergruppen. Dette kan bl.a. ske ved at flere IMCCere kommer på træningskurser som dem der afholdes af IFMSA og FINO eller tilsvarende kurser.  Uddannede trænere skal motiveres til at benytte deres trænerkompetencer i IMCCsammenhænge. Dette kan gøres ved at de kan stå for en træning på de nationale møder eller i lokalafdelinger.  Det skal gøres lettere for lokalafdelingerne at få et overblik over hvem, der kan undervise i hvad. Det bør ligeledes tilstræbes, at trænerne tilbyder deres hjælp af egen drift.  Sikre at nuværende og kommende trænere bliver videreuddannet, og frem for alt, får brugt deres kompetencer i konkrete undervisningsforløb eller arrangementer i de kommende år. Etablering af ”Training of Old Trainers” i FINO-regi kan evt. tjene som videreuddannelse af erfarne trænere.  Bedre netværk trænerne imellem, så der ville være bedre mulighed for sparring, fx ved oprettelse af trænergruppetid på forårsmødet  Etablering af en pulje, øremærket til undervisningsforløb og arrangementer. Eksterne samarbejdspartnere  Oplyse IMCCs medlemmer om mulighederne for deltagelse på kurser, workshops og andre arrangementer som tilbydes af vores samarbejdspartnere (fx DUF, PRNGO, Kønsnet mfl.). D  Motivere til deltagelse i sådanne tilbud, ved at gøre opmærksom på mulighederne for at opnå støtte fra IMCCs interne puljer.  Benytte mailinglisten og hjemmesiden til i højere grad at gøre opmærksom på hvilke kurser der udbydes.

7


Kapacitetsopbygning  Ekstra kursusdag på landsmøder til uddannelse af IMCCs medlemmer  IMCC-sommerkursus med længerevarende kursusforløb afholdt i samarbejde eksterne arrangører og oplægsholdere.  Afdække behov for kapacitetsopbygning blandt IMCCs medlemmer, og på denne baggrund udvikle eller facilitere konkrete oplæg, workshops eller undervisningsforløb til at imødegå disse behov.  Sikre at der afholdes uddannelses- og træningsforløb i alle lokalafdelinger for at sikre maksimal adgang til disse tilbud.

Hvorfor det valgte fokusområde? Det er vores medlemmer, der bærer organisationen, og det er derfor essentielt, at vi sikrer muligheden for udvikling og uddannelse af vores medlemmer, for at IMCC skal fortsætte med at vokse og udvikle sig. Der skal være mulighed for både personlig og faglig udvikling ved at skabe rammer der giver medlemmerne lyst til og mulighed for at tilegne sig ny viden og kompetencer, som gavner både det enkelte medlem og IMCC. Ved at sætte fokus på medlemsudvikling vil vi styrke kernen i IMCC, nemlig arbejdet i vores projektog undergrupper. Ved at lære af hinanden og af alle vores eksterne partnere, kan vi tilvejebringe de bedste rammer og muligheder for tilegnelsen af nye kompetencer og færdigheder for IMCCs medlemmer, hvilket i sidste ende skal styrke det sundhedsfaglige arbejde som det enkelte medlem udfører i IMCC.

”Ved at sikre udvikling af kompetencer indenfor bl.a. lederskab og projektarbejde, såvel som organisatoriske og administrative værktøjer, kan vi blive endnu bedre til at udføre vores arbejde og sikre bæredygtige projekter, udvikling og fremdrift i IMCC. Både den personlige uddannelse og bidraget til organisationen er et vigtigt element i medlemsudviklingen, og derudover vil vidensdeling og erfaringsudveksling mellem projekt- og undergrupperne fostre medlemmer med indsigt i de globale sundhedsudfordringer”

Dette fokusområde bygger videre på en allerede igangsat udvikling, som så sit startskud med indførelsen af en kompetenceansvarlig i landsbestyrelsen i år 2010.

8


Klar Kommunikation k IMCC er en organisation, der har vokset sig stor og vi har mange medlemmer, projekt- og undergrupper, der arbejder på tværs af bygrænser. Derfor er klar kommunikation essentielt for den daglige drift af organisationen. Med klar kommunikation mener vi både kommunikationen internt i IMCC og kommunikationen udadtil til vores eksterne samarbejdspartnere og offentligheden. Vi ønsker at arbejde på den interne kommunikation i IMCC så vi sikrer en hurtig og effektiv spredning af relevant og vigtig information til alle vores medlemmer. Det kan være udbud af kurser, information om nye puljer, ansøgningsfrister og andet der er vigtigt for medlemmerne. Vi ønsker ligeledes at øge gennemsigtigheden i landsorganisationens arbejde - kriterier for uddeling af midler fra vores puljer, beslutningsprocesser, udvælgelse af delegationer til internationale møder, arbejdsområder mm. Sidst, mener vi at det er vigtigt at IMCC udadtil, præsenteres som en samlet organisation og at vi giver eksterne samarbejdspartnere, og potentielt nye medlemmer, et klart og konsekvent billede af hvilken organisation IMCC er, og hvad vi har at byde på.

Eksemplificering af fokusområdet Intern kommunikation  Sørge for at alle vores medlemmer får relevant og vigtig information om hvad der rører sig i IMCC, både lokalt og nationalt.  Sikre at flest mulige medlemmer bliver tilknyttet de interne mailinglister ved f.eks. at gøre det muligt at tilmelde sig interne mailinglister ved indmeldelse i IMCC.  Udarbejde en plan for den interne kommunikationen i organisationen med en konkret ansvarsfordeling over hvem der kommunikerer hvad til medlemmerne.  Undersøge alternative muligheder for at kommunikere med vores medlemmer. Ekstern kommunikation  Sørge for at IMCC præsenteres på ensartet og dækkende vis til eksterne interesserede, samarbejdspartnere og potentielle nye medlemmer, såvel som at flere af de gode historier fra IMCC bliver kommunikeret og fortalt til udenforstående.  Benytte IMCCs hjemmeside som et samlende udgangspunkt, og øge brugen af sociale medier og eventuel direkte pressekontakt.  Udarbejdelse af en fælles præsentation, i form af grafisk identitet og fortælling (cooperate identity), således at IMCC præsenteres ens udadtil.  Udarbejdelse af fælles PR materiale på baggrund af ovenstående ”identitet”(plakater, bannere, flyere, t-shirts etc.) til brug i lokalafdelingerne.

9


  

Sikre at undergrupper benytter sig af IMCCs logo på alle former for informationsmateriale. Det tilstræbes i alle former for ekstern kommunikation, at den interne IMCC jargon, som til tider er præget af mange forkortelser og indforståede udtryk, ikke benyttes. Udarbejdelse af en ”pressepakke” til projekt- og undergrupper.

Kommunikationsværktøjer Til brug for både ekstern og intern kommunikation. Mailinglister  Det skal sikres at flest mulige medlemmer bliver tilknyttet de interne mailinglister.  Det skal gøres teknisk muligt at melde sig på mailinglisterne ved indmeldelse i IMCC. Hjemmesiden  Videreudvikling af hjemmesiden - således at hjemmesiden kan blive et funktionelt redskab for IMCCere samt eksterne brugere.  Sikre en funktionel og opdateret hjemmeside ved udarbejdelse af guidelines for opdatering af hjemmesiden.  Gøre hjemmesiden mere brugervenlig og fængende. Dette kan bl.a. være inkorporering af relevante sociale medier og flere audiovisuelle elementer samt opdatering af de allerede eksisterende.  Der skal udarbejdes en strategi for hvilke sociale medier der skal inkorporeres i hjemmesiden, og hvordan de skal bruges. Medlemshvervning og fastholdelse af medlemmer Medlemshvervning  Der skal udarbejdes guidelines for hvervning af nye medlemmer til lokalafdelingerne. Disse skal baseres på den brede erfaring lokalbestyrelserne har på dette område, således at denne erfaring sikres for eftertiden.  Der skal udarbejdes fælles velkomstmateriale til nye medlemmer  På lokale infodage, skal der altid være repræsentanter fra landsorganisationen til stede. Fastholdelse af medlemmer  IMCCs lokalafdelinger skal have en plan for hvorledes nye medlemmer kan gives en varm introduktion, eller et introduktionsforløb til den enkelte lokalafdeling og dennes projekt- og undergrupper. Denne introduktion skal samtidig, på bedst mulige måde, hjælpe nye medlemmer til nemmere at kunne indtræde i en lokalbestyrelse, projekt- eller undergruppe.  Nye medlemmer skal kunne tilbydes et ”crash-course” i IMCCs struktur.  Nye medlemmer skal opfordres til at tage på landsmøder, hvor der altid skal afholdes en velkomst introduktion for nye medlemmer (newcomer session). 10


Hvorfor det valgte fokusområde? Ved at fokusere på bedre intern kommunikation i IMCC vil vi opnå større gennemsigtighed, som er vigtigt i en organisation, hvor det nogle gange kan føles, som om der er langt fra den politiske ledelse til det enkelte medlem, hvor det kan være svært at få et overblik over hvordan organisationen hænger sammen og hvilke muligheder der er. ”Medlemshvervning og fastholdelse af nye medlemmer er og skal fortsat være et centralt indsatsområde for IMCC, idet IMCCs økonomi er afhængig af tilskud fra DUF, som afhænger af antallet af medlemmer og lokalafdelinger. Derudover er det også essentielt med nye medlemmers kræfter og ideer, for at IMCC fortsat kan udvikle sig”.

Fokus på klar kommunikation skal sikre at alle medlemmer får mere ud af IMCC og får en følelse af medejerskab. Ved at have konstant fokus på forbedring og vedligeholdelse af vores interne kommunikationskanaler bliver det lettere for alle at skaffe den viden der er brug for og fortælle vores historier videre til resten af organisationen. Derved får vi en mere levende organisation og det bliver lettere at føle sig som en del af et større fællesskab. En bedre ekstern kommunikation skal sikre IMCC en klar profil udadtil, hvilket vil gøre det nemmere for både projekt- og undergrupper, såvel som landsorganisationen, at forklare hvilken slags organisation IMCC er, over for eksterne kontakter og samarbejdspartnere. En klar profil udadtil er særdeles centralt i arbejdet med at rejse penge til projekt- og undergrupper, og forbedrer ligeledes IMCCs muligheder for at tiltrække nye medlemmer. Med en klar ekstern profil vil det være meget nemmere at nå ud til andre med ”den gode historie”.

11


Sammenhængskraft Da IMCC er en meget decentral organisation, med mange autonome projekt- og undergrupper og en stor geografisk spredning over 4 lokalafdelinger, bliver organisations sammenhængskraft af central betydning. Sammenhængskraften er det lim som holder organisationen sammen, og sætter IMCC i stand til at handle og fungere som en samlet medlemsorganisation. Sammenhængskraften udgøres af en fælles IMCC-identitet, som gør sig gældende på tværs af indbyrdes forskelle, baggrunde og geografiske afstande. En fællesskabsfølelse som udspringer af en sund fælles ejerskabsfølelse til organisation, hvor alle har en holdning til IMCCs retning og form. Dette fokusområde skal sikre at strukturen i IMCC samler på tværs af lokalafdelinger og projekt- og undergrupper, og tilvejebringer konkrete tiltag som understøtter og opfordrer til samarbejde, erfaringsudveksling og socialt samvær på tværs af organisationen.

Eksemplificering af fokusområdet Identitet 

En synlig og tilgængelig landsorganisation

 

Åbne og synlige landsbestyrelsesmøder Deltagelse af bestyrelsesmedlemmer fra landsbestyrelsen på månedsmøder i lokalbestyrelsen. Vedligehold og løbende revision af samarbejdsaftaler som skal overskueliggøre inbyrdes ansvarsforhold Landsmøder med stort socialt og fagligt udbytte.

 

Fælles vision for hvordan IMCC skal udvikle sig, baseret på medlemmernes ønsker  En fælles strategi for IMCC, vedtaget af generalforsamlingen  Handlingsplaner for den siddende landsbestyrelse, som er lettilgængelige for IMCCs medlemmer.  Udvalgte landsbestyrelsesmøder med repræsentanter fra lokalbestyrelserne. Struktur Ansvarsfordeling  Klar ansvarsfordeling mellem landsorganisationen, lokalafdelingerne samt projekt- og undergrupperne  Stærkere definition af ovenstående ansvarsområder

12


Vedligeholdelse af samarbejdsaftaler

Projekt- og undergrupper  Det skal prioriteres at alle projekt- og undergrupper udnævner en formand og en økonomiansvarlig.  Udarbejdelse af retningslinjer for hvornår nye projekt – og undergrupper kan godkendes som bæredygtige grupper under IMCC.  ”Månedsmøde-ansvarlig” i hver projekt- og undergruppe som er ansvarlig for at gruppen er repræsenteret ved det lokal månedsmøde. Lokalbestyrelser  Fokus på strukturel og indholdsmæssig udvikling af månedsmøderne  En klarere definition af lokalafdelingen og lokaladministrationens rolle som lokalbestyrelse  Invitation til ét landsbestyrelsesmøde om året, hvor lokalformændene introduceres til det nationale arbejde ud fra en relevant dagsorden.  Et årligt nationalt udviklings- og erfaringsudvekslingsmøde for lokalbestyrelserne. Landsorganisationen  Flere og bedre muligheder for at engagere sig i landsorganisationen, uden at indgå i landsbestyrelsen. Dette kan eksempelvis ske ved oprettelse af interessespecifikke udvalg i IMCC.  Eksempler på aktiviteter/projekter som kan oprettes: Nationale workshops og kurser såsom eksempelvis Do No Harm-, lederskabs- og økonomistyringskurser, oprettelse af IMCCsommerskole, oprettelse af en IMCC-redaktion til nyhedsbreve og des lige. Landsbestyrelse  Handleplan for bestyrelsesåret som forholder sig aktivt til IMCCs vedtagne strategi og som gøres nemt tilgængelig for vores medlemmer.  Information om bestyrelsesarbejdet, og hvervning af nye bestyrelsesmedlemmer i alle lokalafdelinger.  Medarbejderdag for IMCCs ansatte og større fokus på god overlevering og integration af nye ansatte. Et bredt IMCC  Central geografisk placering af årlige landsmøder; Forårsmødet og Generalforsamlingen.  Geografisk spredning af andre IMCC aktiviteter, såsom afholdelse af kurser, workshops og foredrag etc.  Alle lokalafdelinger skal om muligt være repræsenteret i delegationerne til internationale møder.  Fokus på international sparring mellem søsterprojekter

13


Revurdering af vores puljer så de fordrer opstart af projekt- og undergrupper og initiativer på tværs af landsdele og lokalafdelinger.

Socialt  Fokus på at lave arrangementer med det primære formål at styrke de sociale bånd medlemmerne imellem  Afholdelse af national sommerfest eller anden form for tilbagevendende og samlende event for alle medlemmer.

Hvorfor det valgte fokusområde? IMCC er en dynamisk organisation med stor udskiftning i medlemsbasen og mange nye projekter og undergrupper. Det kan være svært altid at se hvor man passer ind i den store sammenhæng, når man sidder ude i sin egen projekt- eller undergruppe. IMCC har dog igennem de sidste år, gennemgået en positiv udvikling med en række tiltag, som har været med til at synliggøre og understøtte de enkelte medlemmer, såvel som de forskellige projektog undergrupper, som en del af et større hele, nemlig som en aktiv del af det samlede IMCC. Med dette fokusområde søges det, at denne positive udvikling sikres og videreudvikles.

”Ved at skabe større sammenhængskraft i IMCC håber vi at det enkelte medlem vil opbygge et større netværk i de enkelte byer og på tværs af landet. Større erfaringsudveksling og samarbejde vil forhåbentlig føre til bedre muligheder for at det enkelte medlem kan udvikle sig inden for IMCC, og samtidig nemmere finde nye muligheder og udfordringer efterhånden som de dygtiggør sig”

Ved at sætte fokus på en fælles identitet og en struktur, der underbygger sammenhængskraft, vil vi sikre, at det bliver mere naturligt at samarbejde på tværs af projekt- og undergrupper og lokalafdelinger. Herved bliver det nemmere for gode ideer at sprede sig i organisationen, og det bliver nemmere for nytilkomne at få støtte og inspiration til opstart. Tillige vil dette fokus medvirke til at gamle projekt- og undergrupper udnytter hinandens kompetencer, til at sikre fortsat udvikling i deres arbejde.

14


Økonomisk bæredygtighed Alt aktivitet i IMCC er, i sidste ende, afhængig af at organisationen har en sund og stabil økonomi. Det gør det til et centralt fokusområde, at sikre IMCCs økonomiske bæredygtighed i både gode og dårlige tider. Dette gør vi ved bl.a. at sikre vores indtægter, egenkapital og likviditet. Desuden skal vi bruge vores midler med omtanke og på holdbare langsigtede formål, således at indtægter og udgifter passer sammen fra år til år. Det er det, vi forstår ved økonomisk bæredygtighed. Ligeledes skal den økonomiske bæredygtighed sikres i lokalafdelinger samt i projekt- og undergrupper, ved opkvalificering og støtte til økonomiansvarlige såvel som ved tilvejebringelse af relevante redskaber.

Eksemplificering af fokusområdet Økonomisk balance      

Sikre egenkapital og likviditet Sikre medlemstal samt antallet af lokalafdelinger Sikre et fornuftigt forbrug Sikre stabile lønudgifter Sørge for at det til en hver tid er let at melde sig ind i IMCC, ved at sikre at Winkas og PBSaftaler fungerer optimalt, samt gøre udmelding af IMCC til en aktiv handling. Være på forkant med vores økonomiske situation så IMCC hverken kommer i likviditetsproblemer, eller akkumulerer alt for store overskud.

Forhold til eksterne samarbejdspartnere  Optimere vores samarbejde med Merkur Bank.  Pleje IMCCs forhold til eksterne samarbejdspartnere herunder dekaner og ministerier. Investere i vores organisation  Sikre nuværende aktivitetsniveau og videreudvikle det.  Sikre at vi har et velfungerende landssekretariat, hvor arbejdsmængden svarer til arbejdsstyrken - hverken mere end mindre.  Kontinuerligt overveje hvordan puljer og rådighedsbeløb svarer til organisationens økonomi og projekt- og undergruppernes behov. 15


Indtænke økonomi i IMCCs lokalafdelinger  Definition af konkrete opgaver og ansvarsområder for lokalbestyrelsernes økonomiansvarlige. Indtænke økonomi i IMCCs projekt- og undergrupper  Opkvalificere projekt- og undergruppers økonomiansvarlige.  Tilvejebringe konkrete redskaber, herunder kurser i fundraising, økonomistyring og regnskabsaflæggelse, til brug for økonomiansvarlige i projekt- og undergrupper. Nytænkning af nuværende økonomi  Overveje muligheden for fundraising til centralbudgettet.  Holde øjnene åbne for at indhente andre former for økonomisk tilskud.

Hvorfor det valgte fokusområde? En bæredygtig organisation kræver en bæredygtig økonomi. IMCC vil med en bæredygtig økonomi være i stand til at fortsætte sit nuværende aktivitetsniveau, såvel som at sikre den fortsatte udvikling af organisationen og dennes projekt- og undergrupper. En bæredygtig økonomi, udgør det grundlag som IMCCs mange forskellige aktiviteter hviler på. Det grundlag skal sikres, og netop derfor er økonomisk bæredygtighed et centralt fokusområde. Det er samtidigt et præmis for tildelingen af af DUF-tilskuddet, at IMCC består af fire lokalafdelinger, samt i omegnen af 900 medlemmer, for at realisere vores nuværende budget. At vælge økonomisk bæredygtighed som et fokuspunkt tvinger IMCC til at være på forkant med risikoen for medlemsflugt, at være proaktiv i forhold til at sikre den fortsatte eksistens af alle fire lokalafdelinger, såvel som til at lave generel økonomisk kapacitetsopbygning i organisationen. Ved, derudover, kontinuerligt at fokusere på egenkapital og likviditet undgår vi, at IMCC pludseligt står i en situation med økonomiske problemer. Bruger vi vores budget på langsigtede og holdbare formål, sikrer vi på længere sigt organisationens eksistens.

”DUF-midlerne er essentielle for IMCCs økonomi, og tildelingen af disse midler, beror på et højt aktivitetsniveau, såvel som at organisationen ikke akkumulerer alt for store overskud. Derfor bliver vi i IMCC nødt til at tænke i nye baner, mht. hvordan vi benytter vores tildelte midler - altså hvordan bruger vi bedst vores penge”

16


IMCCs landssekretariat bidrager med en central indsats i forhold til at opretholde organisationens økonomiske bæredygtighed, idet at den daglige drift af IMCC varetages herfra, hvilket aflaster IMCCs bestyrelse for de daglige administrative og driftstunge opgaver i relation hertil. Det er ligeledes herfra at både lokal- og landsbestyrelser, såvel som projekt- og undergrupper, kan indhente økonomisk rådgivning og hjælp. Et velfungerende landssekretariat er afhængigt af en sund økonomi i IMCC, og er desuden også selv en væsentlig faktor i arbejdet med at bevare den sunde økonomi. IMCCs økonomiske bæredygtighed skal varetages på alle niveauer, ved en aktiv oplæring og støtte til de økonomiansvarlige i projekt- og undergrupperne, og ved at understrege betydningen af den økonomiansvarlige i lokalbestyrelserne. Vigtigst af alt er det dog, at vores medlemmer med en økonomisk bæredygtig organisation har en organisation, hvori nye ideer og projekter let kan blive til virkelighed og hvor organisationen har råd til at tage chancer. At være frivillig i en økonomisk bæredygtig forening sikrer opretholdelsen af en projektorienteret legeplads med det økonomiske ansvar liggende centralt uden at det fratager muligheden for perifer økonomistyring.

17


Samlet strategi for IMCC. 2012-2014  

Samlet strategi for International Medical Cooperation Committee, 2012-2014

Advertisement