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Renvoie sommaire (Ctrl + clic) Remerciements....................................................................................................................5 Introduction ........................................................................................................................7 I.

Présentation de l’hôpital Léopold Bellan..................................................................8 A.

La fondation Léopold Bellan ........................................................................................9 1) 2) 3)

B.

L’histoire de Léopold Bellan......................................................................................................... 9 Les composantes de la fondation .............................................................................................. 10 La déontologie : mot clé de l’association ................................................................................... 11

L’hôpital et ses composantes ..................................................................................... 12 1) 2) 3) 4) 5) 6)

C.

Une récente restructuration ....................................................................................................... 12 Le plan de suppression d’emplois ............................................................................................. 13 Le bilan de la restructuration six mois après ............................................................................. 14 Les différents services de l’établissement ................................................................................. 15 Le service des Ressources Humaines ...................................................................................... 16 Organigramme ........................................................................................................................... 17

Analyse interne de l’hôpital ....................................................................................... 18 1) 2)

Situation financière .................................................................................................................... 18 Analyse stratégique ................................................................................................................... 19

II. Mise à jour des procédures RH................................................................................22 A.

La certification V2010................................................................................................ 23 1) 2)

B.

L’hôpital et son accréditation ..................................................................................................... 23 Contraintes générées pour le SRH ............................................................................................ 24

Listing et analyse des procédures............................................................................... 25 1) 2) 3) 4)

C.

Questionnaire de satisfaction..................................................................................................... 25 Les fiches d’évaluation............................................................................................................... 25 Entretien Annuel Professionnel ................................................................................................. 26 Les fiches de fonction ................................................................................................................ 26

Actions et tâches entreprises ..................................................................................... 27 1) 2) 3) 4)

Création de la fiche d’évaluation................................................................................................ 27 Création d’une procédure de mise en place de la formation ..................................................... 27 Préparation des élections .......................................................................................................... 28 Mise à jour et création des fiches de fonction............................................................................ 28

III. Mise en place d’un logiciel de gestion des temps et de l’activité...........................30 A.

Présentation ............................................................................................................. 31 1) 2) 3) 4)

B.

Objectifs ..................................................................................................................................... 31 Aboutissements ......................................................................................................................... 31 Workflow du planning informatisé.............................................................................................. 32 Déroulement du projet ............................................................................................................... 34

Le cadre de travail..................................................................................................... 35 1) 2) 3)

C.

Les contraintes réglementaires.................................................................................................. 35 Le diagnostic fonctionnel ........................................................................................................... 35 Analyse SWOT du projet ........................................................................................................... 36

Rédaction du cahier des charges................................................................................ 37 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Les fonctions .............................................................................................................................. 37 Présentation et rédaction des fonctions..................................................................................... 39 Fonctionnement global et mensuel............................................................................................ 40 Les tableaux de bords................................................................................................................ 42 Echanges d’informations avec ALFAGRH................................................................................. 42 Organisations et profils-type ...................................................................................................... 46


7) 8) 9) 10) 11)

Intégration des cycles de travail................................................................................................. 47 Les contraintes........................................................................................................................... 48 Préconisations d’amélioration .................................................................................................... 51 Mise en place d’un groupe de travail ......................................................................................... 51 Choix du prestataire................................................................................................................... 52

Conclusion .........................................................................................................................55 Webographie .....................................................................................................................56 Annexes..............................................................................................................................57


Remerciements

Pour son accueil, son encadrement et ses conseils donnés au cours de ce stage, je tiens à remercier Madame Myriam RAO, Responsable des Ressources Humaines de l’hôpital Léopold Bellan. Pour son soutien durant ces mois de stage, son implication et ses conseils, je remercie mon tuteur, Monsieur Majed BEN MOUSSA. Pour leur accueil au sein de l’hôpital, leur écoute et leur aide méthodologique je tiens tout particulièrement à remercier Monsieur Régis CAUDARD, Directeur de l’hôpital Léopold Bellan ainsi que Mesdames Isabelle NIC, Martine VERRON et Martine LEGRAS, assistantes Ressources Humaines. Pour son aide et sa collaboration sur mon projet, je tiens à remercier Monsieur Michel ALVES, responsable informatique. Je tiens également à remercier l’ensemble de l’équipe médicale de l’hôpital Léopold Bellan pour les conseils qu’ils m’ont apportés pour mener à bien ce projet. Enfin, je remercie toute l’équipe pédagogique du département GEA ainsi que l’équipe administrative de l’IUT de Mantes en Yvelines qui m’ont permis d’évoluer personnellement et professionnellement durant ces deux ans passés à l’IUT.


Introduction La complexification de la gestion des temps et des activités en milieu hospitalier demande une organisation de plus en plus importante des services. Les cadres, médecins, et agents hospitaliers doivent s’organiser de façon optimale pour fournir une qualité des soins délivrés. Cette gestion se fait manuellement à l’hôpital Léopold Bellan par les cadres responsables sur la base d’un fichier Excel et est limitée par son aspect rudimentaire. En novembre 2009, l’hôpital Léopold Bellan a subi une restructuration. Cette dernière a entraîné une réorganisation de la majorité des services et par voie de conséquence, a impacté la gestion des temps et de l’activité du personnel hospitalier. Cinq mois après cela, les dirigeants de l’établissement ont décidé de mettre en place un système de planning informatisé pour pallier à cette désorganisation des services. Ce planning, élaboré pour une meilleure gestion humaine au sein de l’hôpital, doit permettre de remettre à jour les procédures de paie en automatisant leur préparation. Composé de deux parties, le projet qui m’a été confié à l’hôpital Léopold Bellan reprend d’une part une analyse et une détermination des besoins en gestion du temps au travers d’une cartographie de l’existant et d’autre part, implique la création du cahier des charges nécessaire à la mise en place de ce planning.


I. Présentation de l’hôpital Léopold Bellan Comme tout établissement hospitalier, l’hôpital Léopold Bellan possède un étroit partenariat avec les services de l’Etat et les collectivités territoriales. Ce lien ne sera pas traité puisque non relatif à mon projet ou à mes tâches. A l’inverse, l’établissement est une des composantes de la fondation Léopold Bellan. Il semble évident de présenter cette dernière pour comprendre au mieux le fonctionnement de l’hôpital.

Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan


RAPPORT DE STAGE Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan

A. La fondation Léopold Bellan

Mathieu Lacrouts

A. La fondation Léopold Bellan 1) L’histoire de Léopold Bellan Issu d'un milieu modeste, devenu entrepreneur dans le domaine du textile, Léopold Bellan (1857-1936) poursuit une carrière politique qui le conduit à la présidence du Conseil municipal de Paris en 1910. Toute sa vie, il mène aussi une action personnelle déterminée dans le domaine social pour améliorer les conditions de vie de ses semblables. A partir des années 1880, il regroupe les citoyens désireux de s'investir dans des actions de bienfaisance privées. Acteur de l'éducation populaire, il crée en 1894 à Paris la Société d'enseignement moderne pour le développement de l'instruction des adultes. Celleci se hisse avant la Première Guerre mondiale aux premiers rangs des mouvements d'éducation populaire en Ile-de-France, en accueillant chaque semaine près de 20000 élèves dans ses cours du soir. A partir de 1915, devant l'accroissement des besoins sociaux nés de la guerre, Léopold Bellan élargit son action en créant à Bry-sur-Marne un premier établissement destiné à héberger des orphelines de guerre. Un second orphelinat est créé en 1918, puis suit une impressionnante série d'établissements et de filiales destinées à l'hébergement de personnes vulnérables, à la prise en charge des malades du cancer et de la tuberculose ou encore à la propagation de l'hygiène. L'éducation populaire, les activités sportives et culturelles sont également favorisées par le biais de filiales spécifiques. Dans les années 1930, l'association Léopold Bellan est devenue un acteur de poids dans le domaine social en région parisienne et au-delà. L'actuelle Fondation Léopold-Bellan est toujours l'héritière de ce vaste patrimoine et poursuit de nos jours l'action de son créateur. Républicain radical engagé, Léopold Bellan a réuni de nombreux collaborateurs qui l'ont aidé à mener à bien son action. Ceux-ci partageaient ses convictions sociales et s'identifiaient à ce rôle de philanthrope qui travaille à réduire les inégalités et à assurer la concorde entre tous les citoyens.

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RAPPORT DE STAGE Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan

A. La fondation Léopold Bellan

Mathieu Lacrouts

2) Les composantes de la fondation Commençons par une présentation de la fondation en quelques chiffres :  55 établissements et services pour 3300 lits et places  Près de 500 000 heures d’aide à domicile  2200 salariés et 300 bénévoles  69000 bénéficiaires chaque année  146 millions d’euros de budget La fondation Léopold Bellan se veut être un acteur majeur au service des plus fragiles. Pour cela, elle décline ses activités selon 4 critères de populations :  Les personnes âgées : Quatre établissements d’hébergement pour les personnes âgées dépendantes Cinq services de soins infirmiers à domicile Un centre de santé médical Un service prestataire d’aide à domicile Deux services mandataires d’aide à domicile  Les patients et malades : Un hôpital Une maison Médicale de Garde Une unité de Médecine Physique et de Réadaptation Une unité de réadaptation cardio-vasculaire Un centre de rééducation fonctionnelle Un centre de réadaptation cardiaque Une unité de traitement de l’obésité  Les enfants et jeunes Une maison de l’enfance Un foyer éducatif pour adolescents

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RAPPORT DE STAGE Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan

A. La fondation Léopold Bellan

Mathieu Lacrouts

Un institut médio éducatif pour épileptiques Trois instituts médio-éducatifs pour déficients intellectuels Une unité d’accueil temporaire Un service d’éducation spécialisé et de soins à domicile Trois instituts médio – éducatifs pour déficients auditifs Trois services de soutien à l’éducation familiale et à l’intégration scolaire Un centre médio-psycho pédagogique Un centre d’action médico-sociale précoce Un jardin d’enfants spécialisé  Les adultes handicapés Six établissements et services d’aide par le travail Quatre centres d’habitat Deux services d’accueil de jour Cinq services d’accompagnement à la vie sociale Un service d’évaluation à domicile Deux foyers d’accueil médicalisé La diversité des prestations proposées par la fondation est un atout. Cependant, sa force réside dans ses valeurs, et notamment dans sa déontologie envers les patients. 3) La déontologie : mot clé de l’association Outre les valeurs de solidarité, de respect des autres et des différences de chacun, présentées sur son site internet, la fondation porte un intérêt tout particulier à sa déontologie. C’est cette même exigence déontologique qui explique son projet de construire ou de reprendre une douzaine d’établissements en France d’ici 2014. Et la première pierre de ce projet fut la restructuration partielle de l'hôpital Léopold Bellan.

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RAPPORT DE STAGE Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan

B. L’hôpital et ses composantes

Mathieu Lacrouts

B. L’hôpital et ses composantes Ainsi, la restructuration a complètement bouleversé l'hôpital Léopold Bellan qui fête ses 90 ans en juin. Conçu en 1920 comme un « hôpital modèle » pour les mutilés de guerre, Léopold Bellan s'est également affirmé dans deux autres voies : la lutte contre le cancer et l'action sanitaire auprès des habitants du secteur. Depuis, fidèle à ses origines, cet établissement a toujours su innover et s'adapter en faisant preuve de cette qualité d'accueil qui le caractérise. Aujourd'hui, Léopold Bellan est pris dans la restructuration hospitalière de Paris décidée par les autorités, et il entame une nouvelle mutation, effective en 2014: partenariat avec l'hôpital Saint-Joseph, transfert

d'activités,

et

ouverture

de nouveaux services

répondant aux besoins de la population, dans un bâtiment neuf. Cette réorganisation se fait avec un seul souci pour tous : continuer à faire vivre l'esprit Léopold Bellan, celui d'un hôpital humain. 1) Une récente restructuration D’une manière générale les établissements privés de santé non lucratifs ont été fortement mis à contribution par les restructurations hospitalières engagées depuis une dizaine d'années (fermeture et fusion d'établissements suppression des activités de court séjour...). L’Hôpital Léopold Bellan a subi un premier choc en 2001 : toutes les spécialités de chirurgie sont alors supprimées en raison d'une surcapacité en lits mais aussi en raison d'une baisse d'activité. Une négociation avec les autorités sanitaires a permis de conserver la moitié des lits, soit cinquante ; capacité qui correspondait à l'occupation réelle tout en maintenant l'essentiel des moyens humains et financiers. Cet avertissement sévère a été suivi par l'application de la Tarification A l'Activité (T2A) en 2004 (Ce mode de financement est expliqué dans la partie C - Analyse interne). Les impulsions données n'ont pas été suffisamment fortes alors que ce nouveau mode de tarification a exacerbé la concurrence et que les activités développées par l'hôpital ont continué à baisser tous services confondus au plus mauvais moment. Il convient de souligner que les tarifs sont arrêtés par la puissance publique. C'est ainsi que les tarifs valables pour les disciplines développées par l'Hôpital Léopold Bellan ont plutôt diminué. Cette baisse générale épargne les établissements de grande taille car le nombre des spécialités existantes fait que certains tarifs baissent alors que d'autres

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RAPPORT DE STAGE Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan

B. L’hôpital et ses composantes

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augmentent, ce qui permet un effet amortisseur. En 2008, il fut décidé brutalement de la mise en œuvre de 25 à 100 % de la T2A alors que celle-ci devait intervenir progressivement. Ce fut le deuxième choc pour l’établissement dont les comptes ont plongé dans le rouge avec des déficits annuels de plus en plus importants. La décision pour réagir a consisté à transférer, en accord avec l'Agence Régionale de l'Hospitalisation d'Ile-de-France d'une part, au groupe hospitalier Paris Saint-Joseph (GHPSJ) l'ensemble des activités chirurgicales et des services rattachés (bloc opératoire, stérilisation, anesthésiologie) et d'autre part, à la Fondation Sainte-Marie, implantée sur le même site le service de quatorze lits de suite et de rééducation (SSR) neurologique. Ces transferts sont devenus effectifs début novembre 2009, de même, la fermeture des urgences s'est imposée. Un plan de suppression d’emploi fut mis en place. Les services de médecine interne, de neurologie, de rhumatologie ont été maintenus et quatre unités de gériatrie ont été créées par redéploiement de l'Hôpital Saint Joseph. Ce projet est valable pour la période 2009-2014. 2) Le plan de suppression d’emplois Comme pour la majorité des PSE, les départs volontaires ont été privilégiés à l’hôpital Léopold Bellan. Le principe du départ volontaire consiste à limiter le nombre de licenciements, et donc à préserver des emplois. Il permet en effet à des personnes qui auraient été visées par un licenciement, du fait de l’application des critères prévus dans l’ordre des licenciements, de demeurer salariés de l’hôpital dans la mesure où un salarié de la même catégorie professionnelle, non visé par un licenciement, aurait, quant à lui fait le choix d’un départ volontaire. Le PSE ne concernait pas moins de soixante dix employés (cinquante départs volontaires et vingt suppressions de poste). Les départs volontaires permettaient soit:  D’accepter un poste offert au reclassement au sein du Groupe Hospitalier Paris St Joseph ou au sein de la Fondation Sainte Marie.  D’accepter un poste offert au reclassement dans l’un des établissements FEHAP (Fédération des Etablissements Hospitaliers et d’Aide à la Personne) sollicités par la Fondation.  De bénéficier d’un départ à la retraire dès lors que le salarié peut bénéficier d’une retraite à taux plein avant le 30 juin 2010.

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B. L’hôpital et ses composantes

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Les départs volontaires étaient accompagnés d’une indemnité de départ exonérée de charges sociales et de l’impôt sur le revenu. 3) Le bilan de la restructuration six mois après Bien que le projet soit achevé, la situation économique de l’Hôpital n'est pas encore satisfaisante. Les activités ont été réorientées afin d'assurer la pérennité budgétaire de l’Hôpital et pour cela, les objectifs d'activité fixés doivent être atteints. Sur les deux étages du bâtiment médecine, sur les quatre premiers mois de l'année, malgré le regroupement avec la rhumatologie, un trop grand nombre de lits sont restés vide. La rhumatologie et la neurologie ont affiché une activité satisfaisante sur les mois de février et mars, mais les mois d'avril et de mai ont connu un recul conséquent. A l'inverse, en médecine interne, après être restée très éloigné de l'objectif d'activité jusqu'en avril, mai semble être meilleur. De ce fait, de janvier à mai, près de 20% des lits sont restés inoccupés en semaine dans le bâtiment médecine. Cette situation conduit à une insuffisance de recettes de 500 000 euros. Cela ne doit donc pas durer plus longtemps et des solutions sont recherchées pour augmenter l'activité. Une réunion a notamment eu lieu avec Saint Joseph mi-mai afin de prendre en charge des patients venant de leur service d'urgences ou du postopératoire orthopédique. Côté gériatrie, l'activité est dynamique. Un écart avec l'objectif de recettes est cependant constaté, qui résulte principalement d'une durée moyenne de séjour élevée en psycho gériatrie. Sur le site de l'Aqueduc, malgré des difficultés de temps médical, l'activité de l'Unité de Médecine Physique et de Réadaptation continue son dynamisme du premier trimestre et reste à un niveau très élevé. De son côté l’Unité de Réadaptation Cardia Vasculaire a dépassé l'objectif de 100% d'occupation.

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RAPPORT DE STAGE Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan

B. L’hôpital et ses composantes

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4) Les différents services de l’établissement De cette restructuration s’est découlée une réorganisation des services. Voici la liste de l’ensemble des services des deux sites de l’Hôpital Léopold Bellan:  Site de Montparnasse : Direction Générale Service des Soins :    

Infirmerie générale Consultations Service social Diététique

Pôles médecine :    

Médecine Interne Neurologie Gériatrie Nuit

Pôles médio-techniques :  

Biologie médicale Imagerie médicale

Service Pharmacie/Stérilisation Fonctions support :      

Service Ressources Humaines Département de l’information médicale Service de la gestion des risques et de la qualité Services Financiers Service informatique Services économiques, techniques et logistiques

 Site de l’Aqueduc : Service UMPR (Unité de Médecine Physique et de Réadaptation) Service URCV (Unité de Réadaptation Cardia Vasculaire)

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B. L’hôpital et ses composantes

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5) Le service des Ressources Humaines Le service RH de l’hôpital est composé d’une RRH et de trois assistantes RH. Ces 3 personnes gèrent la gestion du personnel (Paiement, formation, …) sur l’ensemble des sites de Montparnasse et d’Aqueduc. Les quelques quatre cents employés sont répartis équitablement en fonction de leur contrat (Vacataire, CDD, CDI, …) entre les assistantes qui gèrent intégralement chaque dossier. Elles gèrent donc séparément le portefeuille des salariés. Cependant, chacune possède une spécialité nécessaire au bon déroulement de l’hôpital: Isabelle NIC gère la formation des salariés, Martine LEGRAS met en place les tableaux de bord et le bilan social et Martine VERRON s’occupe de la gestion des charges (URSAFF, charges patronales, Assedic, Sécurité Sociale, …). La Responsables des RH prend en charge tous les autres dossiers relatifs aux Ressources Humaines. Ses missions se résument ainsi à améliorer le fonctionnement du S.R.H et à animer et promouvoir la politique RH de l’hôpital. Voici les différentes activités que mène au quotidien Madame RAO :  Mettre en place des outils de communication (Flash infos, réunions de service, …) en adéquation avec la politique RH  Etre décisionnaire de l’activité du S.R.H (Elle ne s’occupe pas directement de la gestion administrative du personnel et la gestion de paie, mais valide le travaille de ses collaborateurs)  Etablir le budget prévisionnel  Mettre en place le suivie de la masse salariale (notamment grâce à la création d’outils de suivie) et l’analyser  Assurer le volet juridique de l’hôpital (Garante de la veille sociale et de la bonne application du droit)  Gérer les recrutements  Organiser les relations et le dialogue social (DP, CE, CHSCT, élections, NAO)  Finaliser la mise en place du plan de suppression d’emplois (En participant à la commission de suivie du PSE)  Participer au comité de Direction qui gère l’organisation générale de l’établissement transversalement à tous les services

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B. L’hôpital et ses composantes

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 Mettre en œuvre des points RH de la procédure de certification V2010  Gérer les divers projets rattachés aux Ressources Humaines (et notamment la mise en place de mon projet : le planning informatisé). Enfin, ALFAGRH est le progiciel de gestion de paie utilisé par le Service Ressources Humaines. C’est un logiciel complet mais austère ce qui pose régulièrement des problèmes au S.R.H lorsqu’une de ces personnes souhaite utiliser une nouvelle fonction du logiciel. Cette austérité est un des éléments importants à prendre en compte pour la réalisation de mon projet, qui lie intimement un planning informatisé et ALFAGRH. 6) Organigramme L’organigramme d’un établissement est assez spécifique, puisque certaines fonctions sont directement rattachées au directeur de l’établissement (Administrative, services non médicaux) tandis que d’autres, celles liées aux services médicaux, sont rattachées à l’Infirmerie Générale. Cet organigramme m’a été particulièrement utile lorsque j’ai mis à jour les fiches de fonctions de l’établissement, notamment pour voir les rattachements hiérarchiques.

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C. Analyse interne de l’hôpital

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C. Analyse interne de l’hôpital

1) Situation financière a) Tarification A l’Activité (T2A)

Avant 2004, les hôpitaux fonctionnaient sur un financement dit « en budget global ». Une enveloppe budgétaire était fixée par les autorités de tutelles et son évolution dépendait d’un taux directeur national. En 2004, la T2A (Tarification A l’Activité) est mise en œuvre pour les activités de court séjour appelées MCO (Médecine Chirurgie et Obstétrique). Les services de soins, quant à eux (Hospitalisation complète type gériatrie ou hospitalisation de jour type réadaptation) restent sur le système du budget global. Quel est le fonctionnement de la T2A ? Pour les MCO, les patients sont regroupés en Groupe Homogène de Malade (GHM). A chaque groupe correspond un tarif applicable (fixé annuellement par les tutelles à partir d’une étude national de coût sur des hôpitaux volontaires). Ainsi, quand un patient intègre un des services MCO, un codage de son dossier a lieu (Nature de la maladie du patient, durée de la prise en charge, …). Ce codage est valorisé puis attribué à un GHM. Il est ensuite vérifié par le responsable du Département de l’Information Médicale (DIM) afin d’éviter les pertes financières par patient (pouvant s’élever jusqu’à 1500€). L’ensemble des GHM du mois sont envoyées aux tutelles et donne lieu à l’allocation d’un budget les couvrant. b) Le budget de l’hôpital

Pour monter un budget, le service financier de l’hôpital fait un état prévisionnel des dépenses et des recettes. Ces dernières s’échelonnent sur trois niveaux :  Recettes de titre 1 ; il s’agit des recettes de l’assurance maladie (Sécurité Sociale). Elles couvrent 70% du budget.  Recettes de titre 2 ; elles correspondent aux frais couverts seulement par les mutuelles. Elles s’élèvent à 20% du budget.

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RAPPORT DE STAGE Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan

C. Analyse interne de l’hôpital

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 Recettes de titre 3 ; Les 10% restants représentent les autres recettes (Chambre particulière, …) L’ensemble de ces recettes doivent couvrir les 4 types de dépenses de l’hôpital :  Dépenses de titre 1 ; les charges de personnels (70% des dépenses)  Dépenses de titre 2 ; les dépenses médicales (médicaments, IRM, …) représentent 20% du budget  Dépenses de titres 3 et 4 : la gestion générale de l’hôpital et les dépenses financières sont à l’origine de 10% des dépenses Le budget global de l’année 2009 s’élevait à vingt quatre millions d’euros. Cependant, le déficit 2009 était de deux millions d’euros. Cela est notamment dû au fait que les GHM sont réactualisés chaque année à la baisse (Perte de 5% de la valeur des GHM entre 2009 et 2010) ce qui augmente le déficit de l’hôpital. L’hôpital, bien que dépendant d’une fondation privée, fonctionne comme un établissement public. C’est un établissement Participant au Service Public Hospitalier (PSPH). A ce titre, les dépenses doivent égaler les recettes. Lorsque ce n’est pas le cas (comme en 2009), l’hôpital doit combler son déficit (qui est alors couvert par la fondation). 2) Analyse stratégique Toute entreprise possède une stratégie qui est différente selon la taille de celle-ci, les objectifs qu’elle se fixe, le potentiel humain … L’analyse fonctionnelle et stratégique d’un hôpital n’est pas simple. En effet, à la différence des entreprises, un hôpital n’a pas de concurrent et aucun autre organisme ne pourra se substituer à lui. De plus, l’établissement n’a pas d’objectif économique de gain. Il ne vend aucun produit et ne se positionne sur aucun marché. L’analyse de ses objectifs a certaines limites : on ne peut pas la comparer à des objectifs d’autres entreprises, ni à des standards d’un secteur, dans la mesure où il ne s’inscrit pas dans un secteur en particulier à part celui des services publics. En ce qui concerne l’analyse en termes de chaîne de valeur, on peut noter un lien entre tous les services. Par exemple, les cadres de services permettent de créer le lien entre son service et ceux administratifs afin d’être le plus performant possible, et par conséquent d’obtenir un avantage concurrentiel sur d’autres établissements.

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C. Analyse interne de l’hôpital

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L’analyse fonctionnelle et stratégique est donc particulière car, comme le définit sa fonction, l’hôpital n’a pas d’objectif économique propre de gain. L’établissement n’a donc pas une stratégie comme on peut l’entendre pour une entreprise, mais on peut noter qu’il possède néanmoins des éléments de stratégie et de développement d’entreprise. Ainsi, un déficit de deux millions d’euros est prévu jusqu’à la date du déménagement de l’hôpital, c'est-à-dire jusqu’en 2014. Prévoir un budget est difficile à cause de la variation des GHM (positive ou non). Il est donc probable que cette prévision évolue d’ici 2014. Pour combler au mieux ce déficit, l’hôpital met en place différentes stratégies pour augmenter ses recettes. Ceci est la raison pour laquelle les activités dites externe de l’hôpital (laboratoire et radiologie) sont mises en avant. Dans un GHM, le tarif forfaitaire est toujours le même ; si un patient passe deux ou six radios, il paiera la même chose à l’hôpital. Or, si le patient est externe à l’hôpital (pas d’hospitalisation), la facturation se fait à l’acte, et rapporte donc plus ! Le premier signe de ces modifications fut l’ouverture de la radiologie sans rendez vous en décembre 2009. En outre, la disparition des urgences a provoqué une diminution de l’affluence des patients au sein de l’hôpital. Pour pallier ce problème, l’hôpital a mis en place différents stratagèmes à travers une politique de commercialisation liée à la T2A :  Tout d’abord, les médecins sont désormais chargés de créer un réseau avec la médecine de ville pour attirer les patients.  Ils participent également à des informations de quartier (dans l’enceinte de l’hôpital) sous la forme d’un petit déjeuner durant lequel est abordé un thème hospitalier.  Une convention a été passé avec l’hôpital Saint Joseph afin que ce dernier transfert ère des patients pouvant être pris en charge à l’hôpital Léopold Bellan.  Enfin, l’hôpital va faire appel en septembre 2010 au système de référencement « Google AdWords » qui lui permettra de créer et diffuser son annonce sur les pages de recherche Google.

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RAPPORT DE STAGE Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan

C. Analyse interne de l’hôpital

Mathieu Lacrouts

Compte tenu de l’insuffisance d'activité et de recettes sur les quatre premiers mois, le déficit de l'hôpital devrait dépasser le million d'euros cette année. La priorité est d'augmenter les recettes grâce à l'activité et l'amélioration du codage des séjours et de maîtriser les dépenses et trouver des mesures d'économies en parallèle.

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II. Mise à jour des procédures RH L’histoire et le vécu de l’hôpital Léopold Bellan font de cet établissement un atout du quatorzième arrondissement de Paris. Cependant, sa récente restructuration a chamboulé ses activités et par conséquent son organisation. Ainsi, le plan de suppression d’emploi, la fermeture de certains services et l’ouverture de la gériatrie ont obligé le Service des Ressources Humaines à évoluer. Et cette évolution passe notamment par la mise à jour de certaines procédures RH… Bien que le projet soit un travail conséquent, il y a eu des périodes de « creux » (Attentes de renseignements ou d’une réunion, indisponibilité de ma tutrice, …), Cela m’a permis d’effectuer des tâches liées aux procédures RH, ayant pour but de les mettre à jour afin d’être accrédité de la certification V2010.

Partie II : Mise à jour des procédures RH

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RAPPORT DE STAGE Partie II : Mise à jour des procédures RH

A. La certification V2010

Mathieu Lacrouts

A. La certification V2010 1) L’hôpital et son accréditation La dynamique d’amélioration continue de la qualité au sein de l’hôpital Léopold Bellan repose sur la volonté de développer une culture « qualité ». L’hôpital Léopold Bellan s’est inscrit dans cette démarche dès 1997. C’est ainsi qu’en 1999, l’hôpital Léopold Bellan est retenu pour l’expérimentation nationale de la procédure de certification des établissements de santé (version 1). L’hôpital Léopold Bellan s’est par la suite engagé dans la procédure d’accréditation version 2 notamment à travers la visite des experts de la Haute Autorité de santé sur les sites de l’établissement à la fin du mois de novembre 2005. En juin 2011, l’hôpital continuera à développer cette culture « qualité » en obtenant la certification V2010. Cette dernière a pour objectifs de :  Renforcer l’efficacité de la procédure en termes d’amélioration de la qualité et de la sécurité  Faire évoluer les démarches de gestion de la qualité et des risques  Améliorer la communication et la garantie fournie aux usagers et les associations de patients Pour atteindre ces objectifs, la certification portera sur deux grands points de la qualité :  Le management de l’établissement Management stratégique Management des ressources Management de la qualité et de la sécurité des soins  La prise en charge du patient Droits et place du patient Gestion des données du patient Parcours du patient Prises en charges spécifiques

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RAPPORT DE STAGE Partie II : Mise à jour des procédures RH

A. La certification V2010

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Evaluation des pratiques professionnelles Toutes ces actions s’intègrent dans une politique globale de la gestion des risques et de la qualité à laquelle l’ensemble du personnel est associé de manière active. Elles impactent donc le Service Ressources Humaines. 2) Contraintes générées pour le SRH Ainsi, les responsabilités des ressources humaines dans la mise en place de la certification sont identifiées de la manière suivante :  La motivation des personnels est recherchée en favorisant leur adhésion et leur implication. Cela passe par des actions telles que le développement de l’intégration des nouveaux salariés et des stagiaires ou encore par des actions d’adaptation des postes de travail.  L’amélioration des conditions de travail et la prévention des risques professionnels.  La mise en œuvre des procédures périodiques d’évaluation des personnels.

La réalisation des actions définies dans les orientations stratégiques est mesurée dans chacun des domaines de la gestion des ressources humaines. Le bilan social fait régulièrement le point sur la gestion des ressources humaines, mais il n’existe pas d’évaluation ciblée sur les orientations stratégiques particulières comme l’évaluation des personnels ou la GPEC. Le Service des Ressources Humaines devra donc mettre en œuvre ces évaluations.

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B. Listing des procédures existantes

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B. Listing et analyse des procédures A la vue des besoins en évaluation du personnel, mes tâches portaient sur la mise à jour des procédures nécessaires à ces évaluations. J’ai donc commencé par lister celles existantes. 1) Questionnaire de satisfaction L’évaluation en entreprise peut être ascendante comme descendante. Le questionnaire de satisfaction s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de la qualité. C’est dans ce sens qu’est soumis ce questionnaire. Il doit être rempli par les nouveaux entrants et remis au Service des Ressources Humaines. Il traite de sept grands points :  L’accueil et l’intégration  L’organisation et les conditions de travail dans un service  La formation professionnelle  Les Entretiens Annuels Professionnels (EAP)  Le dialogue social  La communication  La rémunération Chacun de ces points est traité sous la forme d’un questionnaire et les réponses pour chaque question vont de « Tout à fait satisfaisant » à « Pas du tout satisfaisant », ce qui permet d’avoir un panel complet de l’avis du salarié. Ce questionnaire est enfin accompagné d’un mode d’emploi et d’un tableau croisé dynamique permettant d’afficher efficacement les synthèses des enquêtes. A la vue du questionnaire, il a été décidé qu’il n’y aurait pas de modification à apporter. 2) Les fiches d’évaluation Lors de mon arrivée, il n’y avait pas de fiche d’évaluation des salariés, outil permettant de préparer les entretiens annuels professionnel (EAP) .Ces derniers n’ayant pas eu lieu depuis 2007 et trois RRH s’étant succédé dans l’entreprise depuis, je n’ai pas

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B. Listing des procédures existantes

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pu savoir comment les entretiens avaient été préparés. Ma responsable m’a donc chargé de travailler sur une nouvelle fiche d’évaluation. 3) Entretien Annuel Professionnel Comme indiqué précédemment, il n’y a plus d’EAP à l’hôpital depuis trois ans. Bien que la jurisprudence ne les impose pas, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une

forte incitation pour les mettre en place. Le recensement des

procédures de 2007 indique qu’outre la création des fiches d’évaluation et de fonction, les entretiens annuels professionnels peuvent être mis en place sans mise à jour particulières des procédures. Je ne m’en suis donc pas occupé durant mon stage. 4) Les fiches de fonction Au sein de l’établissement, j’ai retrouvé un certain nombre de fiches de fonction. Je me suis rapidement aperçue que celles-ci dataient de 2004 et que la plupart nécessitaient une mise à jour. Suite à la réorganisation de l’hôpital, il en manquait également une vingtaine. Ma RRH m’a chargé aussi de la mise à jour de cette procédure.

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C. Actions et tâches entreprises

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C. Actions et tâches entreprises 1) Création de la fiche d’évaluation J’ai d’abord déterminé le principe de la fiche d’évaluation. Elle est l'occasion de faire le point sur la période écoulée. (Théoriquement entre deux entretiens annuels) Remplie par le personnel, elle permet de préparer l'entretien individuel entre chacun et son supérieur hiérarchique et

ainsi d'individualiser la démarche dans une optique de

progression. La démarche permet également de faire ressortir les points forts et les points faibles de chaque salarié.et d’en discuter sur un temps imparti pour cela la fiche devra être simple à comprendre et à remplir. Je devais donc faire un choix entre les fiches de notation ou grilles prédéterminées où l'on peut cocher des réponses ou une fiche où l’évaluateur note le salarié par critères (très bon, bon, moyen, mauvais, …). La première solution pose un problème ; les réponses sont soit positives ou négatives, soit neutres.

Je me suis donc orienté vers le deuxième système

d’évaluation. Cette première partie étant traitée, il fallait définir un ensemble de critères valable pour tous les postes de l’hôpital. Avec l’aide de ma RRH, j’ai donc inséré onze critères qui ciblent les compétences de l’employé. Cependant, certains postes n’étant pas en adéquation avec certains de ces critères, j’ai optimisé la fiche pour qu’au niveau de la notation des critères, l’évaluateur puisse cocher la case « critère sans objet pour la fonction ». Il ne restait plus ensuite qu’à faire de la mise en forme, en n’oubliant pas de laisser une place pour l’appréciation générale de l’évaluateur, un espace réservé au Service des Ressources Humaines et enfin la partie signature et date Voilà, la fiche de fonction est finie. Vous la retrouverez en Annexe (Annexe n°1 : Fiche d’évaluation page 58 ). 2) Création d’une procédure de mise en place de la formation Isabelle NIC, l’assistante RH s’occupant de la formation quitte son poste courant juin. Sa remplaçante devra alors s’occuper de la formation. A ce titre, ma RRH m’a demandé de créer une procédure retraçant la mise en place de cette formation au sein de l’hôpital. Pour ce faire, j’ai recherché les étapes clés des formations individuelles et

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C. Actions et tâches entreprises

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collectives, leurs objectifs et les règles de leur mise en place. Ensuite, j’ai travaillé en étroite collaboration avec Madame NIC pour que cette procédure corresponde au mieux à l’hôpital, en prenant en compte les usages et modalités de la procédure au sein de l’établissement. Cette procédure a finalement été validée par ma responsable et sera un document de référence pour la mise en place de la formation. Vous la retrouverez en Annexe (Annexe n°2 : Procédure de mise en place de la forma tion page 60) 3) Préparation des élections Mon stage est arrivé au même moment que les élections des Délégués du Personnel et du Comité d’Etablissement. Le SRH se chargeant intégralement de la mise en place de celles-ci, il m’a été demandé de préparer les votes par correspondance. Pour cela, j’ai recensé les employés absents le jour des élections (Congés, formation, …) puis mis en place un publipostage afin de faire un envoi de courriers. Dans ce dernier, j’ai inséré une note d’information sur le vote par correspondance en plus des tracts des divers partis syndicaux représentés ainsi que les bulletins et les enveloppes permettant le vote Cette partie fut la plus délicate car le vote est différent selon :  Le collège (Cadre et ouvrier/employé) d’appartenance du salarié.  L’établissement (Hôpital Léopold Bellan ou centre de réadaptation de l’Aqueduc).  Les listes suppléantes ou titulaires. Ce vote par correspondance s’est déroulé sans anicroche et j’ai pu assister au vote physique. 4) Mise à jour et création des fiches de fonction Voici la tâche qui m’a demandé le plus de temps ! J’ai commencé par référencer l’ensemble des fiches de fonctions existantes (sous format papier et/ou informatique). En parallèle, j’ai répertorié l’ensemble des fonctions présentes à l’hôpital suite à la restructuration (Annexe n°3 : Résumé fonctions présentes à l’HLB page 70). En comparant ces deux éléments, j’ai pu déterminer les fonctions qui étaient juste à modifier (En bleue dans l’annexe) et celles à créer (En vert dans l’annexe).  Pour les fonctions à modifier : Après avoir récupéré l’ensemble des fichiers informatiques, j’ai fait une première mise à jour sur la mise en forme des fiches de fonction (Changement de l’en-tête du logo

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C. Actions et tâches entreprises

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de l’hôpital, correction des fautes d’orthographes, des erreurs de mise en forme, …). Pour chaque modification apportée, je devais modifier le numéro de la version et indiquer la date de la dernière modification. Après avoir fait ces modifications, j’ai redistribué l’ensemble des fiches de fonctions aux personnels concernés afin qu’ils puissent m’indiquer si la restructuration ou les évènements récents au sein de l’hôpital changeaient les fiches de fonctions. J’ai ensuite pris en compte ces remarques et ai apporté les modifications adéquates.  Pour les fonctions à créer : Après mettre procuré la trame officielle des fiches de fonctions auprès du service qualité j’ai commencé par rechercher sur « LégiFrance » les décrets concernant les fonctions à créer. De là, j’ai détaillé les compétences et qualifications nécessaires à chaque fonction. Pour compléter les fiches, je me suis également servi du site « Guide des salaires » et occasionnellement d’informations récoltées à partir du moteur de recherche « Google ». Enfin, comme pour la modification des fiches existantes, j’ai distribué l’ensemble des fiches de fonctions aux personnels concernés afin d’avoir un retour me permettant d’effectuer les dernières modifications. Pour mieux comprendre le travail réalisé, voici un exemple d’une fiche de fonction créée. (Annexe n°4 : Fiche de fonction exemple – Agent des services hospitaliers page 72) Les fiches de fonctions (créées et modifiées) seront approuvées par la Responsable RH puis seront soumises au service qualité pour une seconde vérification par la suite.

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III. Mise en place d’un logiciel de gestion des temps et de l’activité A la demande de la Direction et du Responsable RH, la gestion des plannings doit aujourd’hui être informatisée. Activité essentielle qui participe à la qualité et la continuité des soins elle apparaît aujourd’hui comme une étape chronophage et potentiellement source d’erreurs qu’il est utile d’optimiser. La Direction a donc décidé d’investir dans la mise en place d’un outil informatique afin d’améliorer les processus en place. Cette mise en place passe par l’élaboration d’un cahier des charges. Cette mission constituait mon projet de stage.

Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité

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A. Présentation

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Le cahier des charges faisant presque 50 pages, je ne pouvais pas le joindre en annexe du rapport. Vous le retrouverez donc sur le CD-ROM accompagnant ce mémoire ainsi qu’à l’adresse web : http://issuu.com/lacrouts/docs/cdgplanning

A. Présentation 1) Objectifs Les objectifs de cette démarche sont de :  simplifier et fiabiliser les procédures,  sécuriser les données et les informations transmises en paie,  donner de la visibilité dans l’organisation du travail,  assurer une meilleure coordination au sein de vos équipes,  favoriser la transparence et la coordination entre les différents acteurs,  pouvoir répondre plus aisément aux questions de vos collaborateurs (« combien de congés annuels me reste-t-il ? », « quand puis-je poser un prochain RTT ? »). 2) Aboutissements Cet outil permettra notamment d’automatiser :  la gestion des compteurs (heures supplémentaires, récupération, CA, R12, …),  la gestion des demandes : de remplacement (CDD ou pool de remplacement), d’absence (CA, repos, délégation…),  la mise en place de tableaux de bords. Les grandes étapes du déroulement de ce projet sont les suivantes :  la cartographie de l’existant (règlementaire et procédures en place),  la rédaction d’un cahier des charges,  le choix du logiciel, Ma contribution, visant à garantir la meilleure adéquation entre la solution qui sera retenue et les besoins, permettra, outre la mise en place d’un outil technique, de :

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A. Présentation

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 améliorer les flux d’information en termes d’efficacité et de rapidité entre le SRH et le Service des Soins,  alléger les contraintes administratives et la charge travail,  réduire les sources de contentieux. 3) Workflow du planning informatisé Avant de commencer le cahier des charges, j’ai établi l’ensemble des flux (Workflow) découlant directement ou indirectement du planning. Cela m’a tout de suite permis de comprendre l’impact qu’il aura sur les différents acteurs de l’hôpital ainsi que de visualiser les fonctions que le planning devra incorporer. Légende : Logiciel

Flux entrants dans le planning

Personnel

Flux sortants du planning Autres flux

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A. Présentation

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Ce workflow est accompagné des détails des flux : 1) Echange d’informations o Identifiant commun (N° de sécurité social) o Nom, prénom o Création d’une fiche individuel (Photo, historique des contrats, coordonnées,…) o Intégration d’évènements (Maladie, formation, congés …) modifiant le planning 2) Envoi d’informations pour l’élaboration de la paie o Mise à jour des nouveaux entrants o Heures de récupération o Heures supplémentaires o Maladies o Récupération du Temps de Travail (RTT) o Congés o Formations personnelles ou professionnelles o Absence o Décompte d’heures de nuit o Dimanche travaillé et jours fériés o Astreintes o Compte Epargne Temps 3) Envoi d’informations contractuelles o Durée du temps de travail o Référencement des horaires o Service associé au salarié 4) Informations complémentaires nécessaires à l’élaboration de la paie o Primes o Augmentations o Retenues sur salaire o Remboursement titre de transport 5) Elaboration de la paie o Sortie des bulletins de paie o Vérification des bulletins par le S.R.H 6) Contexte réglementaire o Renseignements concernant toutes les règles en vigueur liées à la gestion du planning 7) Envoi des indicateurs RH o Tableaux de bord o Statistiques et autres 8) ETP / Référentiels horaire o Tableau des ETP o 174 référentiels horaires 9) Elaboration / Contestation de la paie 10) Elaboration du planning théorique 11) Echange d’informations sur les ETP pour le planning théorique 12) Messages d’alerte réglementaire 13) Mise à jour planning réel 14) Echange d’informations concernant le planning o Accord ou désaccord 15) Consultation du planning o Par le personnel de l’hôpital depuis un extranet (Site web) 16) Affichage des compteurs pour le personnel o CA acquis o Heures supplémentaires acquises 17) Demandes d’absences (congés, RTT, …) 18) Traitement des demandes o Validation ou refus des demandes des employés du flux 17 par le S.R.H 19) Création des nouveaux entrants / sortants o Indépendamment du SRH o Permet d’intégrer rapidement les nouveaux entrants au planning

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A. Présentation

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4) Déroulement du projet a) Planning de mise en œuvre

Il est important de cadrer le planning de mise en œuvre d’un projet. A l’aide du responsable informatique, Michel ALVES, je l’ai déterminé en incluant la phase de réalisation du logiciel par le prestataire ainsi que la phase de déploiement et de tests au sein d’un service spécifique. Etape

Responsable

échéance

MOA*

19/06/2010

MOA

30/09/2010

MOE*

31/01/2011

MOE MOA MOA MOE/MOA

31/03/2011

MOE

30/04/2011

MOE/MOA

30/05/2011

1. Phase de conception : Analyse de l’existant Analyse des écarts Analyse des besoins 2. Choix du prestataire Choix final de l’outil et du prestataire

3. Phase de réalisation Développements spécifiques Tests unitaires et tests de chaîne 4. Phase de déploiement et de tests Mise en place du paramétrage Tests fonctionnels Tests d’intégration au sein d’un premier service test Gestion du changement : communication et implication des utilisateurs clés 5. Formation des utilisateurs 6. Mise en œuvre de l’outil dans l’intégralité des services MOA : maître d’ouvrage (HLB), MOE : maître d’œuvre (le prestataire)

b) Pénalités financières

Inclure le planning de mise en œuvre au sein du cahier des charges a une autre utilité : Si le prestataire l’accepte et ne le respecte pas par la suite, il sera soumis à des pénalités financières. Il devra les payer seulement si la date de mise en œuvre (30 mai 2011) est dépassée. La rédaction de ces pénalités a été rédigée par le responsable informatique et la responsable des Ressources Humaines.

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B. Le cadre de travail

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B. Le cadre de travail 1) Les contraintes réglementaires Une formalisation du cadre règlementaire à été créé avant mon arrivée à partir de l’analyse de :  La Convention Collective Nationale  Les accords d’entreprise  Les accords d’établissement. L’informatisation du planning devra donc être en adéquation avec ce cadre réglementaire. 2) Le diagnostic fonctionnel Pour mettre efficacement en place un nouveau type de planning, il faut que la gestion des temps et de l’activité déjà existante soit conforme au cadre réglementaire. En 2009, les dysfonctionnements structurels et les écarts par rapport au cadre règlementaire ont été répertoriés (Vous pourrez les retrouverez dans le cahier des charges). J’ai donc dû les prendre en compte dans le cahier des charges

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B. Le cadre de travail

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3) Analyse SWOT du projet Afin d’approcher au mieux le projet, j’ai effectué une analyse SWOT, en posant notamment des questions aux acteurs de l’hôpital. Voici ce qui en est ressorti. ENJEUX  Simplifier et fiabiliser les procédures  Sécuriser les données et les échanges d’informations  Favoriser la transparence et la communication sur les plannings FAIBLESSES

FORCES - Gestion plutôt homogène des plannings par les différents services

- Pluralité des horaires (94 horaires référencés)

- Personnel réceptif et favorable

- Pluralité des usages et libertés prises avec les obligations règlementaires (cycles, temps de travail, RTT, ….)

- Implication de la Direction - Gestion en mode projet (groupe de travail)

- Manque de formalisation des procédures et des règles - Culture papier - Difficulté du paramétrage du logiciel de paie

OPPORTUNITES

MENACES

- Attentes du personnel d’encadrement au sein de l’organisation

- Risque d’absence de relai à la fin de mon stage - Immobilisme (« On a toujours fait comme ça ») des salariés - Risque fort de déception en cas d’abandon du projet

On remarque que les faiblesses et menaces sont plus importantes que les forces et opportunités. Il faudra les vérifier auprès de chaque responsable pour voir leur impact sur la mise en place du planning informatisé.

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C. Rédaction du cahier des charges

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C. Rédaction du cahier des charges 1) Les fonctions Le cahier des charges doit recenser les fonctions et l’architecture fonctionnelle du planning. Cette dernière doit être traitée par le service informatique ; la partie du cahier des charges la concernant n’était pas de ma responsabilité. Concernant les fonctions, le logiciel devra en posséder dix principales dont les objectifs et les règles de gestion sont précisés. Voici l’explication de ces fonctions : a) Le planning du besoin fonctionnel optimal :

C’est une structure des besoins de l’hôpital par poste (ASH, médecin, Infirmier, …). Il représente les besoins journaliers en personnel de chaque service afin que ce dernier puisse fonctionner normalement. Il n’est pas individualisé et servira de base de travail pour construire le planning théorique. b) Le planning théorique :

Ce planning correspond au cadre réglementaire fixé par le contrat de travail du salarié ; il est annuel et doit être mis à jour s’il y a une modification du temps de travail contractuel, une réorganisation de l’organisation du temps de travail dans l’établissement ou encore un réaménagement au sein d’un service. Le planning théorique doit donc être créé par service, pour l’ensemble du personnel et doit permettre de satisfaire les besoins du service. c) l. Le planning réel :

Celui-ci est mensuel et doit retranscrire le temps de travail réellement effectué par les salariés (CA, JF, AT, AM, Récupération, …). A partir de ce dernier, on doit pouvoir :  Elaborer la paie  Organiser des remplacements  Elaborer des CDD  Gérer les tickets restaurant

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C. Rédaction du cahier des charges

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d) La gestion des absences :

Dans la gestion des temps et des activités, les absences sont impérativement à prendre en compte. Pour cela, le logiciel devra recenser les absences à valider (congés, récupérations, RTT, …) et celles imposés à l’établissement (arrêts maladie, congés maternité, événements familiaux, …) Les absences influent directement sur le planning théorique et permettent la création du planning réel. e) La validation des présences :

Une fois le planning réel prévu, il faut vérifier que sa réalisation a bien eu lieu. Pour cela, il faut:  S’assurer quotidiennement par un contrôle visuel de la présence ou de l’absence effective de chaque salarié  Modifier en conséquence le planning réel  Valider le planning réel par service f) L’optimisation des besoins en personnel & la gestion des remplacements :

En fonction du planning réel prévu, on va pouvoir anticiper et planifier les besoins en effectif au sein de l’établissement pour assurer la continuité des soins. Cette gestion se fera par fonction et par service associé. Cette gestion de l’activité va pouvoir permettre de :  Identifier les écarts entre le personnel présent prévu (planning réel) et le personnel nécessaire théorique (planning théorique).  Gérer ces écarts (après confirmation d’un écart par un personnel encadrant du service) Ajuster les besoins en personnel par le service des soins Affecter des remplacements  Mettre à jour le planning réel prévu. g) La gestion des permanences à domicile :

Dans l’optique d’assurer la continuité du service des soins, le planning informatisé doit permettre de planifier le personnel d’astreinte.

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h) La gestion des dépassements d’horaires :

En comparant le planning théorique au réel, le logiciel doit pouvoir comptabiliser les écarts horaires par rapport au contrat pour gérer les temps de récupération, les déductions salariales ou les rétributions d’heures supplémentaires. i)

La gestion des nouveaux entrants :

Pour chaque nouvel entrant, il faut intégrer les informations administratives (Type de contrat, fonction, poste …) dans le logiciel pour planifier leur activité dès que la décision d’embauche est prise et l’intégrer aux plannings théorique et réel. j)

La gestion des références horaires :

Intégration des informations concernant la codification de tous les horaires pratiqués au sein de l’établissement afin d’avoir un référentiel d’horaires commun à l’ensemble des plannings 2) Présentation et rédaction des fonctions Les fonctions listées précédemment ont chacune un rôle primordial pour la mise en place d’un planning informatisé. Dans le cahier des charges, je les ai détaillées selon 3 points :  Sa définition et ses objectifs  Sa description fonctionnelle  Ses principales règles de gestion Voici un exemple de détail de la fonction « élaboration du planning réel » qui apparaitra comme tel dans le cahier des charges :

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3) Fonctionnement global et mensuel Afin de faire comprendre au mieux au futur prestataire les attentes de l’hôpital vis-àvis du planning, j’ai schématisé le fonctionnement global du planning.

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Ce schéma global permet de comprendre rapidement le fonctionnement attendu mais pas nécessairement de le comprendre précisément. J’ai donc décidé de le compléter avec le détail mensuel du fonctionnement. Pour cela, j’ai utilisé le logiciel « Gantt Project » afin d’apporter une visualisation colorée de la chose et ai agrémenté le tout d’une explication écrite. Voilà le résultat : Voici une mise en situation de l’élaboration de la paie du mois d’avril 2010 au travers d’un diagramme de GANTT. Les flèches entre 2 tâches signifient que la tâche précédente doit impérativement être achevée pour commencer la nouvelle tâche.

Dates mensuelles constantes à verrouiller sur le planning

Voici les échéances clés qui permettront une utilisation optimale du planning : Soit M le mois de l’élaboration de la paie : o o o o o o o o o

M-2 : création du planning théorique 01/M-1 au 30/M-1 : Mise à jour du planning réel 01/M au 02/M : Validation du planning réel par les responsables des plannings 01/M au 05/M : Calcul et envoi des tickets restaurants à Aqueduc 03/M au 08/M : Validation du planning réel par le concerné (cette validation doit avoir lieu durant le temps de travail effectif) 09/M au 10/M : Validation définitive par le responsable des plannings 10/M au 11/M : Verrouillage du planning par le SRH 12/M au 24/M : Incorporation de la valeur des tickets restaurants à la paie 12/M au 31/M : Elaboration de la paie par le SRH (ne concerne pas directement le planning)

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4) Les tableaux de bords Outre l’aspect de gestion des temps et de l’activité, l’élaboration du cahier des charges est dirigée selon différents aspects énumérés précédemment dans les aboutissements du projet. La mise en place des tableaux de bord est l’un d’entre eux. Le progiciel va permettre un suivi précis des indicateurs sociaux de l’hôpital: Tableau de bord Suivi de l’absentéisme Etat des droits ouverts (CA, RTT, R12, RF, …) Suivi des formations par année calendaire Suivi de l’effectif par population, par type de contrat et par motif de remplacement

Par salarié X

Par service X

Par établissement X

X

X

X

X

X

X

X

L’ERP devra également permettre aux cadres responsables de réaliser des statistiques et des analyses via des requêtes multicritères (heures supplémentaires, suivi des absences par motif,…) 5) Echanges d’informations avec ALFAGRH Comme indiqué lors de la présentation de l’hôpital, ALFAGRH est le progiciel de gestion de paie utilisé par le Service Ressources Humaines de l’hôpital. Lors de mon arrivée en stage, ma tutrice m’a informé que le planning devrait nécessairement impacter la paie pout alléger la charge de travail des assistantes RH. a) Données spécifiques

Les échanges d’informations avec le logiciel de paie devront se faire à deux niveaux :  Il devra y avoir un transfert d’informations concernant les nouveaux entrants. Ainsi, la saisie de données contractuelles « basiques » (Nom, prénom, horaire...) pourra être faite depuis le planning et donnera automatiquement lieu à une création d’un nouvel entrant dans ALFAGRH (Même si aucune donnée sur ce salarié n’avait été rentrée auparavant par le S.R.H). Pour cela, les identifiants des salariés dans ALFAGRH et dans le logiciel de planification devront être identiques. L’intérêt de cet échange est de permettre aux responsables des plannings d’insérer le nouveau salarié sur le planning théorique et ce sans que le SRH n’ait eu besoin de faire la saisie du nouvel arrivant dans le logiciel de paie.

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 Les calculs de certains compteurs dans le logiciel de paie devront être automatisés dans leur calcul et dans leur mis à jour. Ces compteurs sont : Les congés annuels Les RTT Le repos compensateur (légal et de remplacement) b) Flux et Interface

Il a fallut ici que je définisse quelles informations concernant les salariés existants devront être reprise depuis le cahier des charges sous Alfa GRH :  Identité ; bien évidemment, l’identité des salariés doit être reprise dans le planning. Les informations échangées concerneront : Etat civil Emploi Affectation Profils Contrat  Dans le planning, il faut pouvoir saisir individuellement le temps de pause pris par le salarié. Celui-ci, lors de l’élaboration de la paie, sera décompté automatiquement de la plage horaire du planning car la pause n’est pas payée. Exemple : Un salarié travaillant de 8h à 20h et ayant un temps de pause de 50 min, son temps de travail effectif sera de 11h10, et non 12h.  Définir la clé de correspondance permettant l’identification de manière unique d’un salarié entre Alfa et l’outil de planning  Il a également fallut que j’édite la liste des éléments du planning nécessaires à AlfaGRH pour la réalisation des paies (à savoir l’ensemble des numéros de comptes dans l’outil de gestion de paie.) c) Prise en charge de l’analytique

Cette partie du cahier des charges est celle qui m’a donné le plus « de fils à retordre ! » Il faut savoir qu’un employé n’est pas nécessairement attitré à un service. Il

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peut travailler dans plusieurs services avec des ratios temporels différents (50/50, 20/80, …). Cette mobilité n’impact pas la paie mais doit être connue par le S.R.H (par exemple pour faire des extractions sur la masse salariale, …). Pour cela l’appartenance d’un employé à un ou plusieurs services doit être détaillée. Le planning devra permettre de répertorier automatiquement les salariés selon ces services et de façon individuelle. Si cette partie n’a pas été facile, c’est parce qu’il existe plusieurs façons de calculer l’analytique et que chacune a ses contraintes. J’ai donc voulu laissé aux prestataires le choix de la solution afin qu’il puisse s’assurer pleinement du bon fonctionnement de cette dernière. Voici comment elles sont envisagées :  Solution 1 : A la fin de chaque mois, le planning réel indique à Alfa le ratio du nombre d’heures effectuées par un salarié dans chaque service sur le nombre total de ses heures de travail. Ce ratio est rentré automatiquement dans Alfa une fois que le planning réel a été bloqué par le S.R.H. Exemple : Madame X : Agent des Services Hospitaliers Nombre d’heures effectuées dans le Service service Médecine interne 7 SSR Gériatrie 21 Neurologie 7 Total 35 h Apparition de la répartition 7 MI / 21 SSRGR / 7 N dans Alfa

Ratio référencé dans Alfa 20 % 60 % 20 % 100% 100%

 Solution 2 : A la fin de chaque mois, le planning réel indique à Alfa le ratio du nombre d’heures effectuées par un salarié par poste sur le nombre total de ses heures de travail. Ce même poste est rattaché à un service unique. En créant l’analytique par poste, on obtient en additionnant les postes de chaque service l’analytique par service. Ce ratio est rentré automatiquement dans Alfa une fois que le planning réel a été bloqué par le S.R.H.

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Exemple : Madame X : Agent des Services Hospitaliers Nombre d’heures effectuées sur le Poste poste ASH n°1 – Médecine interne 7 ASH n°2 – Médecine interne 21 ASH 3 – SSR Gériatrie 7 Total 35 h Apparition de la répartition par 7 ASH n°1 MI / 21 ASH n°2 MI / 7 poste dans Alfa ASH n°3 SSRGR Apparition de la répartition par 28 MI / 7 SSRGR service dans Alfa

Ratio référencé dans Alfa 20 % 60 % 20 % 100% 100% 100%

 Solution 3 : A la fin de chaque mois, le planning réel élabore le ratio du nombre d’heures effectuées par un salarié dans chaque service sur le nombre total de ses heures de travail sans passer par Alfa. Ce ratio peut donner lieux à des extractions sous Excel à la demande du S.R.H. Trois solutions sont donc offertes au fournisseur du planning. Il n’y a pas de bons ou de mauvais choix, mais les techniques informatiques à mettre en place vont être différentes selon chacun. C’est donc un des points à vérifier dès la mise en place du planning. d) Gestion des tickets restaurant (TR)

L’objectif ici était de faciliter la distribution des TR pour le SRH tout en gérant directement l’impact de ceux-ci dans la paie. Après mettre documenté sur la gestion des TR au sein de l’hôpital, j’ai pu mettre en place un mode de fonctionnement. Il faut savoir que seuls les employés du site situé à l’Aqueduc ont droit aux tickets car le self de l’hôpital se trouve sur le site de Montparnasse.  J’ai donc commencé la description fonctionnelle en énonçant divers points de gestion : Les TR sont versés au personnel allant travailler sur le site de l’Aqueduc Une journée de travail effective = Un TR

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Les tickets sont reversés si le travail effectif du matin se termine après 12h ou si celui de l’après midi commence avant 14h Le planning doit envoyer directement sur Alfa le nombre de TR distribués par individu. Les tickets dus sont élaborés du 01/M au 05/M sur la base du planning théorique et en incluant les écarts constatés du mois précédent (grâce au planning réel M-1). Par exemple : Ecart constaté pour un employé X travaillant à Aqueduc Nombre de tickets versés M-1 (indication du planning 15 TR théorique début M-1) Nombre de tickets réellement dûs M-1 (indication du planning 12 TR réel fin M-1) Ecart constaté M-1 Surplus de 3 TR Nombre de tickets dûs M (indication du planning théorique 22 TR début M) +/- écart constaté M-1 - 3 TR Nombre de tickets versés M 19 TR (22-3) Avec ce fonctionnement, le S.R.H n’aurait plus qu’à regarder combien de tickets ont été versés. 6) Organisations et profils-type Il s’agit ici de déterminer les personnes qui seront en charge de gérer le planning et de différencier les utilisateurs, les modérateurs et les administrateurs.  Dans un premier temps, les utilisateurs sont tous les employés de l’entreprise (Infirmiers, aide soignants, cadre responsable, commis de cuisine, …) des deux sites de l’hôpital (Aqueduc et Montparnasse). Ils pourront simplement consulter leur planning individuel, leurs compteurs (Congés disponibles, heures supplémentaires du mois, …) mais ne pourront rien modifier. Cette visualisation pourra se faire via un extranet (site internet basique) ou bien par une application mobile créée à cet effet.  Les modérateurs sont les responsables de service en charge de mettre en place les plannings. Ils auront accès aux modifications du planning ainsi qu’à certaines

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statistiques mais ne pourront en rien modifier les paramètres du planning informatisé. La population visée est donc le personnel d’encadrement : Les médecins chefs de service Les coordonnateurs de pôles et Responsables de service (surveillantes, infirmières major, …) Les cadres des fonctions supports  Enfin, les administrateurs pourront établir les tableaux de bords, modifier les paramètres du logiciel ou encore ajouter des contraintes (notamment liées au contexte réglementaire). Il s’agit ici du S.RH et du responsable informatique de l’hôpital. 7) Intégration des cycles de travail a) Impact sur les plannings

Pour les employés, le temps de travail n’est pas définit en horaire hebdomadaire, mais en cycle (de 1, 2, 3, 4, 7 et 8 semaines). Le responsable des plannings doit pouvoir élaborer le planning théorique selon le cycle de chacun. Les cycles n’impactent pas la création du planning réel. b) Impact sur la réglementation

Certaines contraintes réglementaires sont liées aux cycles. Par exemple les brancardiers des services généraux disposeront de huit jours de repos supplémentaire par cycle. Les contraintes indiquées par le S.R.H devront donc pouvoir être vérifiées selon les cycles. c) Impact sur la paie

Le calcul des heures supplémentaires doit se faire selon le cycle de chacun et selon la base des 35h. Ainsi, un employé ayant un cycle de deux semaines comptabilisera des heures supplémentaires lorsqu’il fera plus de 70h par cycle. Le paiement de ces heures supplémentaires est effectué à un mois d’écart. Ainsi, pour un cycle se terminant le 07 M, les heures supplémentaires seront payées fin M+1

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8) Les contraintes a) Contraintes de coûts du projet

La mise en place d’un tel planning est un coût important pour l’établissement. N’ayant pas encore reçu de devis des prestataires, je n’ai pas de prix exact, mais le responsable informatique évalue à plus de 60 000 euros sa mise en place. L’hôpital étant prêt à mettre la somme nécessaire, les contraintes de coûts n’ont pas impacté mon cahier des charges. b) Cadres réglementaires : Usages, accords et culture d’entreprise

Pour cette partie, il a fallut que j’instaure une règle qui peut paraitre « étrange » : Le planning doit fixer la réglementation (par exemple envoyer des messages d’avertissement lorsque la réglementation n’est pas appliquée) mais ne doit pas bloquer l’utilisateur dans sa décision et lui laisser une marge de manœuvre selon des appréciations personnelles plus subjectives. « Etrange », mais nécessaire puisque cette règle indique que l’utilisateur peut aller à l’encontre de la réglementation. En effet, certains médecins travaillent plus que le cadre réglementaire ne l’autorise, afin d’assurer le bon déroulement des soins et désirent que cela reste ainsi. Une fois cette règle instaurée, il ne me restait plus qu’à lister l’ensemble de la réglementation en vigueur. Ce travail étant compliqué, le résultat annoncé dans le cahier des charges a été présenté comme non exhaustif et modifiable à tout instant ! Ces règles concernaient :  La durée de temps de travail  Le travail de nuit  Les gardes, astreintes et remplacements  Les congés annuels c) Contraintes liées à l’interface entre le planning et ALPHAGRH

Au-delà du cadre réglementaire que je qualifierais de « cadre de travail », il a fallu que je prenne en compte le cadre réglementaire « financier ». Il a donc fallut que je distingue les contraintes liées à l’emploi (dépassement d’horaires, …) et celles liées à la gestion de la paie. Pourquoi ? Tout simplement parce qu’elles n’auront pas le même impact sur la conception du planning. Celles dites du « cadre de travail » serviront à une gestion optimale du temps et de l’activité, notamment au travers des messages

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d’avertissement présentés précédemment, tandis que celles « financières » sont des règles légales qui impacteront directement la paie, et non plus l’utilisateur du planning. Ainsi, j’ai présenté dans le cahier des charges les contraintes qui seront liées à l’interface entre le planning et ALPHAGRH. Dans ces dernières, on distinguera notamment des informations sur les heures supplémentaires

:

 Elles constituent des heures supplémentaires pour les heures effectuées : Au-delà de 35 heures par semaine. Au-delà de la durée moyenne de trente-cinq heures hebdomadaires calculée sur la période de référence de quatre semaines au plus  Leur contingent annuel est de 110 heures  Majoration : 25 % de la 79e heure à la 94e heure pour deux semaines consécutives 50 % au-delà de la 94e heure pour deux semaines consécutives 100 % pour les heures supplémentaires effectuées la nuit (de 21 h à 6 h) ainsi que les dimanches et jours fériés  Repos compensateur de remplacement : Le paiement majoré des heures supplémentaires peut être partiellement ou totalement remplacé par un repos compensateur conformément aux dispositions légales et

réglementaires. Le

repos compensateur de

remplacement sera privilégié au paiement des heures supplémentaires. 50% au-delà de la 41ème heure, 100% dès la 36ème heure au-delà du contingent annuel. Récupération : R12 : 1 h par nuit travaillée  D’après la convention, l’indemnisation des dimanches et jours fériés est due pour toute heure commencée. (Article A.3.3 de la CCN) Ces informations (d’autres sont également indiquées dans le cahier des charges) permettent ainsi de fixer les règles légales au niveau de l’interaction avec le logiciel de paie.

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d) Autres contraintes

Outre l’aspect réglementaire et financier, il existait d’autres contraintes que je devais présenter dans le cahier des charges. On retrouve ainsi :  Des problèmes actuels de dysfonctionnement structurel qui peuvent impacter négativement sur le planning, notamment sur : Les flux de communication (Circuit d’information non formalisé) 

Qui fait quoi ?



Où chercher l’information ?



Qui informer et sous quel format ?

Le personnel d’encadrement où il y a une absence d’information, de formation

et

d’accompagnement qui se traduisent

par une

gestion

personnalisée des plannings et modes de fonctionnement disparates entre les services et par des risques d’erreur dans la gestion du personnel Un manque de clarté concernant le niveau de responsabilité et le pouvoir de l’encadrant (Qui se traduit par une disparité dans le processus de validation, de prise de décision et d’arbitrage)  Le processus de gestion des plannings Dans certains services, il n’y a pas de responsable identifié, garant du respect des processus. Par ailleurs, l’utilisation de plannings est spécifique (Achats, Service Technique, URF, Pharmacie, Médecine interne, …) Validation des plannings réels par les salariés plus ou moins appliquée par Service : difficulté d’obtenir la signature de tous les salariés dans un délai très court, qui ne tient pas compte de leurs absences Difficulté dans la mise en œuvre de la validation hebdomadaire des plannings réels pour la réalisation des CDD  Les actions SRH ayant un impact sur les plannings : Les erreurs identifiées par le SRH, sont rarement reportées sur les plannings réels (Excel) – information communiquée aléatoirement La communication du SRH vers les services est principalement orale

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La confirmation des Formations est faite directement et uniquement auprès du salarié – à quelques exceptions près Les soldes de CA et autres récupérations sont faites à la demande des responsables de service et au fil de l’eau  Le support papier ayant disparu, une édition devra être créée mensuellement et indiquera au S.R.H toutes les modifications apportées au planning théorique (ainsi que le nom de l’utilisateur ayant effectué ces modifications). 9) Préconisations d’amélioration Afin d’obtenir un progiciel de qualité, il m’a été demandé de respecter deux grandes règles dans la rédaction du cahier des charges :  Tout d’abord, il fallait toujours laisser de la marge de manœuvre au prestataire. Cela permettait à la fois de ne pas le bloquer sur une solution technique et surtout de l’obliger à prendre des initiatives pour perfectionner le logiciel. Par exemple, au niveau de l’analytique, le SRH travaille actuellement par poste. Il a cependant fallu que je propose deux autres solutions qui s’avéreront peut être plus efficaces lorsque mises en place par le planning.  Ensuite, je devais l’inclure dans le choix de certaines décisions techniques. Pour cela, dans le planning apparaissent régulièrement des remarques/questions (en bleu accompagnées d’un point d’interrogation) obligeant le prestataire à apporter ses solutions techniques pour résoudre les contraintes imposées par le cahier des charges. 10) Mise en place d’un groupe de travail La rédaction du cahier des charges s’est achevée aux alentours du 28 mai. Dans la foulée, un groupe de travail a été mis en place pour avoir un retour de la part des futurs « administrateurs » du planning. Il était composé de onze personnes, incluant les responsables des services en charge des plannings et ceux de l’infirmerie générale, le responsable informatique et tout le personnel du SRH. De ce groupe, ont découlé deux réunions servant à faire prendre connaissance aux personnes concernées des modalités du planning. Elles m’ont permis d’apporter les dernières petites modifications au cahier des charges.

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11) Choix du prestataire La dernière partie de mon projet consistait à préparer le choix du prestataire. L’hôpital Léopold Bellan étant privé, l’appel d’offre n’est pas obligatoirement public. Bien entendu, ce dernier ne se faisant pas en trois mois, je n’assisterai pas au choix à proprement parlé du prestataire, mais il m’a quand même été demandé de le préparer. Dans un premier temps, j’ai recherché sur internet l’ensemble des fournisseurs de planning informatisé en déterminant les thèmes à aborder dans la sélection du prestataire (Annexe n° 5 : Evaluation de l’offre du prestataire page 76). Ces thèmes représentent les questions principales à poser aux prestataires afin d’étoffer le choix final. De cette recherche, j’ai créé un tableau récapitulatif des fournisseurs de planning qui sont le plus en adéquation avec le cahier des charges :

Enfin, j’ai assisté au salon Hôpital Expo (HIT 2010) où j’ai pu rencontré cinq des principales

entreprises :

« Cegi

Santé »,

« Bodet »,

« Equitime »,

« Octime »

et

« GeoCom ». Ces échanges m’ont permis à la fois de vérifier que tous les demandes

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comprises dans le cahier des charges étaient réalisables ainsi que de prendre un premier contact avec ces prestataires, en tant que représentant de l’Hôpital Léopold Bellan. Voilà, il n’y a désormais plus qu’à lancer l’appel d’offre !

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Conclusion Ce stage m’a permis de découvrir le fonctionnement du milieu hospitalier. Le meilleur moyen de le comprendre a en effet été pour moi d’en faire partie, l’espace de douze semaines. La taille de cette structure m’a permis de ne pas être confiné dans un seul et même service, d’autant plus que je me suis beaucoup déplacé au sein de l’hôpital durant mon stage. J’ai ainsi découvert la gestion du temps et de l’activité grâce à toutes les activités réalisées, notamment par la création du cahier des charges. Le simple fait de me poser la question « qui fait quoi, quand, comment et où ? » m’a permis de comprendre l’importance du rôle de cette gestion. Ce stage m’a avant tout fait réaliser l’importance du service RH dans un grand hôpital. J’ai réussi malgré quelques difficultés et réticences de certains agents à obtenir les informations que je souhaitais pour mener à bien ma mission. Je regrette cependant ne pas avoir vu aboutir mon travail puisque le planning informatique n’a pas encore été mis en place, et j’espère pouvoir retourner à l’hôpital pour me rendre vraiment compte de mon travail. Ce stage m’a également fait comprendre qu’il me faudrait acquérir plus de maturité d’un point de vue professionnel. J’ai souvent prêté une oreille attentive à certaines discussions et me suis rendu compte que dans le monde du travail comme ailleurs, des tensions et conflits existaient et qu’il fallait savoir s’y accommoder. Dans l’ensemble ce stage a été une bonne expérience, qui m’a permis de découvrir un environnement d’entreprise. J’ai facilement trouvé mes repères et je me suis rarement senti perdu ou oublié, et cela notamment grâce à ma tutrice de stage. Mes douze semaines sont vite passées et j’espère qu’elles auront servi à quelque chose auront été utiles pour l’avenir du planning informatisé !

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Webographie

Désignation

Contenu

Lien

LégiFrance

Site contenant l’intégralité des textes de lois en vigueur en France.

www.legifrance.gouv.fr

Fehap

Site contenant la convention, les arrêts et les lois concernant les établissements hospitaliers

www.fehap.fr

Hôpital Léopold Bellan

Site de l’hôpital Léopold Bellan

www.hopital.bellan.fr

Fondation Léopold Bellan

Site de la fondation Léopold Bellan

www.fondation.bellan.fr

Parhtage santé

Présentation de la certification V2010

www.parhtage.sante.fr

Ouvrage

Contenu

Auteur

Léopold Bellan un pionnier de l’humanitaire

Bibliographie de Léopold Bellan

Benoît Charenton

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Annexes

Rem er ciem ents.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................5

Annexe n°1 : Fiche d’évaluation .....................................................................................58 Annexe n°2 : Procédure de mise en place de la formation ...........................................60 Annexe n°3 : Résumé fonctions présentes à l’HLB .......................................................70 Annexe n°4 : Fiche de fonction exemple – Agent des services hospitaliers.................72 Annexe n° 5 : Evaluation offre prestataire.....................................................................76

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Annexe n°1 : Fiche d’évaluation NOM :

PRENOM :

SERVICE :

FONCTION :

Date de début de contrat :

/

 Evaluation de fin de période d’essai

/

 Evaluation à 6 mois Critères

Evaluation * 1

2

3

4

Commentaires SO

Qualité du travail

Organisation, méthode

Connaissances professionnelles (pratiques et/ou théoriques) Intégration à l’équipe / à l’établissement

Relations avec les patients

Respect des objectifs

Initiative

Adaptation au poste

Ponctualité

Présentation

Capacité d’animation et de formation

* N.B. : 1 : très bonne

2 : bonne

3 : moyenne

4 : mauvaise

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SO : critère sans objet pour la fonction


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Appréciation générale :

Pour l’évaluation de fin de période d’essai uniquement : Rupture anticipée de la période d’essai

 Oui

 Non

Nom du responsable de service :

Fait le :

/

/

Signature :

Infirmière Générale :

Partie réservée au service Ressources Humaines

Commentaires :

Reçu le :

/

/

Signature :

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Annexe n°2 : Procédure de mise en place de la formation

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Annexe n°3 : Résumé fonctions présentes à l’HLB Fonction Responsable service des soins = Infirmière générale Assistante service des soins (Secrétaire du responsable du service des soins) Infirmier Hygiéniste Infirmier Diplômé d’Etat référent douleur Assistant du service social Diététicienne Archiviste Brancardier Services généraux et Imagerie médicale Directeur Secrétaire de direction Responsable du système d’information et d’organisation Analyste programmeur Responsable du service comptable et financier Contrôleur de gestion Collaborateur comptabilité clients = Comptable Responsable service admission – Sortie / Caisse Agent admissions – sorties / agent administratif site Montparnasse Responsable Responsable Ressources Humaines Assistant RH Responsable du Département d’Information médicale = Chef de service Responsable des services économiques, techniques et généraux

Service Service des soins Service des soins Service des soins Service des soins Service des soins Service des soins Service des soins Service des soins Direction Direction Service informatique Service informatique Services financier Services financier Services financier Services financier Services financier Service de la gestion des risques de la qualité et des méthodes Service des Ressources Humaines Service des Ressources Humaines

Adjoint au Responsable des services économiques, techniques et généraux Employé d’accueil et de communication Veilleur de nuit Technicien polyvalent Agent Vaguemestre / Agent qualifié Magasinier Agent des services hospitaliers des services généraux Ouvrier qualifié restauration Commis de cuisine Cadre de pôle Chef de service Chef de Pôle Coordinateur médical

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Département de l’information médicale Services logistiques, économiques et techniques

Services logistiques, économiques et techniques Services logistiques, économiques et techniques Services logistiques, économiques et techniques Services logistiques, économiques et techniques Services logistiques, économiques et techniques Services logistiques, économiques et techniques Services logistiques, économiques et techniques Services logistiques, économiques et techniques Services logistiques, économiques et techniques Services paramédicaux Services paramédicaux Services paramédicaux Services paramédicaux


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Biologiste Technicien de laboratoire Aide laboratoire Technicienne d’imagerie médicale Pharmacien Préparateur Médecin Secrétaire médicale Infirmier Diplômé d’Etat Aide soignant Agent hôtelier spécialisé Infirmier chef faisant fonction de surveillant de nuit Masseur Kinésithérapeute Psychologue Ergothérapeute Orthophoniste Cadre de santé ou surveillant Infirmière générale adjointe Cadre de santé ou surveillant de soin de suite et de réadaptation en hospitalisation de jour Coordinateur paramédical du pôle d’activité soins de suite et réadaptation Agent admissions – sorties / agent administratif site Aqueduc Technicien polyvalent et balnéothérapie URF Chef de groupe Masseur Kinésithérapeute Masseur Kinésithérapeute Médecin Assistant social Diététicien Infirmier Diplômé d’Etat Psychologue Secrétaire médicale Ergothérapeute Orthophoniste

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Biologie médicale Biologie médicale Biologie médicale Imagerie médicale Pharmacie PUI Pharmacie PUI Commun aux services Commun aux services Commun aux services Commun aux services Commun aux services Commun aux services Commun aux services Commun aux services Commun aux services Commun aux services Commun aux services Commun aux services Pôle Hôpital de jour Aqueduc Pôle Hôpital de jour Aqueduc Pôle Hôpital de jour Aqueduc Pôle Hôpital de jour Aqueduc Pôle Hôpital de jour Aqueduc Pôle Hôpital de jour Aqueduc Pôle Hôpital de jour Aqueduc Pôle Hôpital de jour Aqueduc Pôle Hôpital de jour Aqueduc Pôle Hôpital de jour Aqueduc Pôle Hôpital de jour Aqueduc Pôle Hôpital de jour Aqueduc Service UMPR Service UMPR


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Annexe n°4 : Fiche de fonction exemple – Agent des services hospitaliers

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Annexe n° 5 : Evaluation de l’offre du prestataire

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Mon rapport de stage  

Rapport de stage juin 2011