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Generaci贸n Y

Perspectivas sobre el ambiente multigeneracional


Hola, ¿todo bien? El LAB SSJ viene realizando una amplia investigación acerca del escenario multigeneracional, sobre todo acerca de la Generación Y - un grupo que viene ejerciendo gran influencia en el trabajo y en las estrategias de las organizaciones. Estas investigaciones, junto con nuestra experiencia con ese público en programas de desarrollo para jóvenes profesionales, nos han motivado a convocar, de forma concisa, informaciones pertinentes y que decidimos compartir con nuestros amigos. Esperamos que disfruten del contenido de este cuarto volumen de bolsillo para conocer algunas perspectivas sobre la Generación Y y reflexionar sobre los retos y oportunidades para el desarrollo y mantenimiento de esta nueva fuerza de trabajo.

¡Diviértete!


contex Tecnología La conexión 24/7 apoyada por la intensa exposición a la tecnología ha eliminado muchas restricciones, como el horario y el lugar de trabajo. Además, ha transformado la forma de relacionarse y comunicarse, haciendo los sistemas jerárquicos menos delimitados. Todos estos factores han desafiado a las formas tradicionales de Ha reforzado la importancia del capital humano como gestión del trabajo. ventaja competitiva.

Globalización


xto

Hoy, varios factores influyen en las relaciones sociales y en el mercado laboral:

Demografía Mercado multigeneracional Por una parte hay un aumento en el número de trabajadores cerca de la jubilación, y por la otra, la escasez de profesionales capacitados para sustituirlos.

La entrada de la generación Y en el entorno corporativo introdujo nuevos desafíos para las organizaciones que deben competir globalmente por jóvenes talentos con valores y expectativas distintos.

Para abordar la complejidad y la imprevisibilidad de este escenario, hoy en día las empresas tratan de encontrar formas para motivar y retener a los mejores talentos de la llamada generación Y.


Generaciones Las diferencias generacionales constituyen una de las lentes a través de las cuales se pueden analizar los cambios en el mundo del trabajo. Aunque hay muchas variantes en cómo se clasifican las generaciones y sus nombres, existe un consenso que resume los grupos generacionales. Hoy en día, hay tres generaciones que conviven en el entorno de trabajo:

Baby Boomers

Generación X

Generación Y

Han experimentado la gran prosperidad de la posguerra y ahora se acercan a la jubilación

Creció en los años 1960 y 1970 y vio la caída del Muro de Berlín, la implosión de las empresas puntocom y la aparición de varias tecnologías

La generación más nueva presente en el escenario organizacional


Las experiencias que dieron forma a estas generaciones tienen implicaciones importantes en el papel del trabajo en sus vidas, en la esperanza de recibir recompensa en el ámbito profesional y en cómo juzgan las acciones y el desempeño de los demás.

Todas las generaciones tienen valores similares; sólo se expresan de manera diferente. Básicamente todo el mundo aprecia y quiere las mismas cosas. El punto es que las prioridades, expectativas y comportamientos varían notablemente. La gente puede querer las mismas cosas, pero eso lo quiere todo en “paquetes” diferentes, dependiendo de cuándo y de cómo fueron creadas.

lo que valoran Respeto Confianza Oportunidad Aprendizaje Significativa recompensa


Boomers 1946

1964


Con el fin de la Segunda Guerra Mundial, el mundo experimentó un período de gran prosperidad, los países encuentran la fuerza para reconstruir sus economías y las personas se estabilizan y empiezan a tener más hijos. En 1946, las tasas de natalidad aumentaron considerablemente, dando inicio a un aumento estable que se prolongó durante casi 20 años. Este auge de la población ha creado la llamada generación baby boomer. Una generación que siguió siendo el mayor grupo de personas con un legado cultural, político y económico sin precedentes, que domina el panorama en todas las etapas de sus vidas. Hay algo que unió a los boomers culturalmente de una manera única: la televisión. Los baby boomers fueron la primera generación que creció frente a la tele. Ellos fueron capaces de compartir eventos

culturales e hitos históricos con todas las personas de su edad, independientemente de dónde se encontraban. Estos momentos compartidos ayudaron a establecer un vínculo nunca experimentado por ninguna generación anterior. Cuando los baby boomers eran jóvenes, vieron al hombre llegar a la luna, la guerra de Vietnam, fueron los responsables de movimientos tales como la lucha por los derechos civiles, la libertad sexual y otras protestas de la década de 1960. A los 20 años, crearon la cultura del exceso en la década de 1970. En la década de 1980, fueron los “yuppies”, encontrando su camino en el mundo corporativo por primera vez. Una vez más, hay una expectativa de cambio en el paradigma de cómo los boomers enfrentarán la jubilación: trabajando.


Generaci贸n 1965

1979


La generación X se crió con una nueva realidad social. Vio el inicio de la decadencia de los viejos patrones sociales. Muchos eran hijos de padres divorciados, vivían en hogares donde los hombres y mujeres trabajaban. De hecho, fue la primera generación que conoció mujeres adoptando un papel más independiente en la sociedad. La mayoría nació después de la llegada del hombre a la Luna (1969), vio las nuevas tecnologías, como el vídeo y el ordenador personal. Como adolescentes, fueron testigos de muchas crisis y vieron cómo los adultos eran despedidos de las grandes corporaciones. Esto generó una sensación de incredulidad en las empresas y un fuerte deseo de llenar sus vidas con un “plan

B”, sólo como garantía. En este sentido, no tienen miedo de renovar y están cómodos frente a la imprevisibilidad. En la vida personal, esta generación no es muy fan de las normas, pero cree que, en el trabajo, hay que cumplirlas. Por lo general, se presentan como personas independientes, flexibles y adaptables. Ellos son los responsables de la invención de las herramientas de comunicación dominantes en el mundo de hoy. Las empresas que han revolucionado el internet, como Google, Amazon o YouTube, iconos de la web 2.0, fueron creadas por la gente de esta generación.


Generaci贸n 1980

2000


Una de las generaciones mejor protegida por sus padres, la generación Y se ha acostumbrado a ser valorada, a sentirse especial. De acuerdo con las definiciones, en general, son ambiciosos, autocentrados, exigentes, con confianza y creen que pueden cambiar el mundo. En el trabajo, la generación Y tiende a definirse como un grupo de personas más preocupadas por su propia carrera que por la organización, como impacientes por esperar las oportunidades y promociones, que tienden a mezclar más la vida personal con la vida profesional (por ejemplo, trabajar desde casa o socializar con compañeros de trabajo) que otras

generaciones, y como personas más individualistas, que cambian de trabajo constantemente en busca de nuevos retos. Aunque algunas de estas características sean generalizaciones, es importante tener en cuenta los rasgos distintivos de la Generación Y con una perspectiva diferente, expandiendo las posibilidades de promover un mejor uso de los talentos de estos jóvenes en el entorno corporativo. Siendo un grupo que presenta nuevos retos a los que tienen la tarea de gestionar y motivar su trabajo, es importante comprender mejor cómo se comporta este grupo de gente.


Comunicación Acostumbrados a la comunicación instantánea, se conectan con la gente de muchas maneras diferentes: SMS, email, Twitter, blogs, etc. Están a gusto con la globalización y el aumento del flujo de información Se actualizan constantemente con las nuevas tecnologías y se aburren rápidamente


566%

El total de tiempo gasto en Facebook creció 566% Crecimiento en minutos entre dec de 2007 y dec de 2008.

63% 18% Internet

Redes Sociales

Facebook

Fuente: “Global Faces and Networked Places” – Informe Nielsen, marzo de 2009.


Aprendizaje Valoran la prĂĄctica y la experiencia para aprender

Prefieren aprender en networks y en grupos, en colaboraciĂłn Les gusta usar la tecnologĂ­a para aprender Se preguntan constantemente


individual

modelo expositivo

teórico

a distancia

en grupo

con modelo vivencial

centrándose en la práctica

presencialmente

¿Cómo

Fuente: “Pesquisa de Jovens Talentos” – LAB SSJ 2008.

aprenden mejor?

92,2% 88,2%

83,9% 66,4%


Actitud profesional No confían en las instituciones tradicionales de poder Se centran en el éxito personal Perspectiva de la carrera a corto plazo No encuentran límites claros entre la vida y el trabajo Esperan trabajar en cualquier momento y en cualquier lugar, con más flexibilidad y virtualmente Valoran la autonomía y el optimismo Les gusta trabajar en equipo Esperan obtener resultados rápidamente


Aspectos más

importantes del trabajo 86% 85% 80%

Reconocimiento por su buen trabajo Sueldo/ Bono Aprendizaje/ desarrollo

68%

Trabajo flexible

Fuente: “Generation Y Research” – IPSOS, agosto de 2008.

Expectativa de la Carrera ¿En cuánto tiempo le gustaría tener un puesto de gestión? hasta 1 año más de 7 años

4 a 6 años

7%

25%

10%

58%

Fuente: “Pesquisa de Jovens Talentos” – LAB SSJ 2008.

1 a 3 años


¿Cual su interés

en tornarse un día CEO o CFO?

2% Sin interés ninguno

14%

No muy interesado

51% Muy interesado

33%

Razonablemente interesado

Fuente: “Reputation & The War for Talent – Corporate Reputation Watch” – Hill & Knowlton, 2008.


¿Cuánto tiempo

que estás en tu trabajo actual? La generación Y no está contenta en investir su tiempo y gradualmente conquistar posiciones en la organización. Ellos son más interesados en oportunidades de crecimiento y perfeccionamiento. Y estas son aprovechadas cuando ofrecidas.

Menos de 3 años

7,4%

De 3 a 6 meses

14.9%

De 7 a 11 meses

86,9%

12,7%

1 a 3 años

51,9%

4 a 7 años

11,1%

Mais de 7 años

2%

0

10 20 30 40 50 60

Fuente: “Generation Y: powerhouse of the global economy” – Deloitte, 2008.


Remuneración Además de la flexibilidad (en los horarios y en la comunicación), de la búsqueda de valoración personal, de la facilidad con la tecnología 2.0, existe un enfoque importante de la generación Y en la remuneración. Según diversas encuestas, el problema financiero se presenta como uno de los factores más importantes en la elección de un trabajo. Pero mientras que el salario es importante, es alentador ver que el “aprendizaje y desarrollo” sigue siendo uno de los factores más importantes para la generación Y.


La generación Y valora la

capacitación más que la flexibilidad

1

º

53%

41%

41%

Capacitacíon y desarrollo

Bono en plata Horario de trabajo flexible Fuente: “12th Annual Global CEO Survey” – PricewaterhouseCoopers, 2009.


Qué podría atraerte para

trabajar en una empresa? Más oportunidades de carrera Salarios mayores o beneficios financieros Más oportunidades de aprendizaje y desarrollo O comprometimento da empresa em melhorar sua imagem El compromiso de la empresa con la cualidad y la ética Visibilidad internacional diferenciada o expertise en un sector Mejores beneficios no-financieros, p. ejemplo: salud, vacaciones Compromiso de la empresa en mejorar el imagen del sector El tamaño de la empresa y su importancia para la economía global El mercado reconocer la empresa como la de mejor reputación del sector

¿Cuales acciones abajo su actual empleador

debería realizar para retenerte? Aumentar salario y/o bono Ofrecer oportunidades de crecimiento Reconocer a los colaboradores de forma apropiada Ofrecer coaching y mentoring Horario de trabajo flexible Ofrecer diferentes opciones de carrera Promover más equilibrio entre la vida profesional y personal Permitir que tengas contacto o trabajes con gerentes y directores Aumentar beneficios/privilegios Permitir que trabajes desde tu casa Ofrecer más estabilidad en el trabajo


68% 67% 53% 38% 36% 33% 32% 32% 23% 23%

0

10 20 30 40 50 60

Fuente: “Reputation & The War for Talent – Corporate Reputation Watch” – Hill & Knowlton, 2008.

61,5% 53,7% 29,8% 24,4% 23,3% 22,9% 20,8% 20,7% 15% 14,3% 7,9%

0

10 20 30 40 50 60

Fuente: “Generation Y: powerhouse of the global economy” – Deloitte, 2008.


+

Vida

Trabajo

No viven para trabajar, pero trabajan para vivir.

85% de los jóvenes

profesionales quieren pasar del 30% al 70% de su tiempo trabajando desde casa. Y más de la mitad quiere acuerdos de trabajo flexibles.

Fuente: “Generation Y: What they want from work” – Talentsmoothie Report.


Ante estos resultados, ¿los profesionales de R.H. deben pensar en sus estrategias de contratación y retención para encarar el estilo abierto y colaborativo adoptado por la gente de la generación Y? ¿Qué es lo que se debe entender para atraer, desarrollar y retener los talentos de esta generación?


La gente de la generación Y no da reconocimiento a la jerarquía, ni tiene el mismo tipo de respeto por la autoridad que las generaciones anteriores. Tiene más facilidad para expresarse y cree que puede decir lo que piensa, incluso cuando se encuentra en posiciones inferiores en la empresa. Quiere tener responsabilidad con rapidez y quiere ser escuchada, por lo que suele dar su opinión sin esperar ni obedecer a la jerarquía. Aunque estén ajustadas al mundo más complejo de hoy en día, donde la información está fragmentada, donde

se necesita de varios especialistas y donde todo está en constante cambio, esas personas deben entender los límites de lo que saben y de lo que todavía no saben. Debido a que tienen el instinto de trabajar en colaboración, se las debe mantener enfocadas en el trabajo por hacer y no dejar que hagan sólo lo que están dispuestas a hacer. Tienen que reconocer los límites de sus conocimientos.

Allan Cohen Compañero de LAB SSJ en el tema “Influencia sin autoridad” y autor de “Power Up”, que trata del concepto de liderazgo compartido.


Ambiente Multigeneracional en el trabajo “Las organizaciones que no utilizan la posibilidad de colaboración entre las generaciones están en peligro de convertirse en irrelevantes u obsoletas” Fuente: “Generation Y: Powerhouse of the Global Economy” – Deloitte, enero 2009. Trabajar con personas de todas las edades se ha convertido en esencial en el entorno multigeneracional de hoy. Entender por qué los empleados de otras generaciones se comportan de una cierta manera ofrece ventajas para trabajar mejor con ellos - ya se trate de jefes, compañeros, subordinados o clientes.

habilidades y de hacer que las cosas sucedan rápidamente. Para comprender mejor esta actitud, muchas organizaciones han luchado para que los empleados de más edad comprendan y puedan tratar de la mejor forma a esta generación que busca más feedback, responsabilidad y una mayor participación en las decisiones importantes.

Existe preocupación acerca de las expectativas que tiene la Generación Y sobre el trabajo. Muchos gestores piensan que, en vez de adaptarse al entorno de trabajo, la gente de esta generación espera que el trabajo se ajuste a sus deseos. En verdad, demuestran la voluntad de ser eficaces, de aprender nuevas

Desarrollo Los gestores necesitan crear entornos de trabajo desafiantes que aprovechen los talentos únicos de la Generación Y, con mayor diversidad y flexibilidad, y que tengan en cuenta el compromiso y la lealtad de esta generación a través de valores. Se tiene que pensar en las


y la creatividad. La Generación Y tiene que tener la sensación de estar participando en los asuntos importantes, o sea, que está jugando el juego. Para ello, el plan de desarrollo debe estar bien definido en relación con la carrera y planificación de sucesión; las tareas propuestas deben ser un desafio, deben adoptarse programas de mentoring para que se pueda trabajar con gente con más experiencia, y los feedbacks (informal y formal) sobre su rendimiento deben ser constantes, con inputs de múltiples fuentes, como sus colegas y clientes - no sólo del jefe directo.

aptitudes necesarias para que las personas de la Generación Y desarrollen habilidades que les permitan gestionar los proyectos y tomar decisiones adecuadas para ofrecer resultados. Para mantener la motivación alta, las empresas pueden colaborar creando diferentes caminos de desarrollo y estableciendo una cultura que fomente la autonomía

Networking La generación Y participa activamente en la web 2.0. Es esencial explotar su facilidad natural con la tecnología para construir relaciones positivas e integradoras. El uso de medios sociales como blogs, Twitter y chats para establecer nuevos canales de comunicación es una forma de fomentar la colaboración y transformar las relaciones entre las generaciones en el entorno de trabajo, creando una cultura más abierta entre todos.


Boomers 1946 1964 Relación con la autoridad

Relación con la a empresa Relación con colegas Estilo de trabajo

Estilo de gestión

Desafía la autoridad Aprecia el sistema horizontal, democrático

Leal al equipo “Vive para trabajar” Carrera = mérito propio Quiere la seguridad del trabajo Relación personal con superiores

Relação pessoal Evita conflicto

Dobla a las reglas Trabaja en equipo Foco en las personas no en los números Estilo de trabajo estructurado Cauteloso delante de cambios

Participativo Decisiones consensuales Mente abierta Desea estilos de gestión alternativa, pero tiene dificultad en implantarlos Político


Y

Generación 1980 2000

No se impresiona con la autoridad Es más respetuoso por la competencia y habilidades de que por la edad

Respeta autoridad que muestra competencia y habilidades de vanguardia Invierte los papeles tradicionales en sus cabezas al enseñar superiores como usar la tecnología

Leal al gestor “Trabaja para vivir” Carrera = un parte de mi Espera ser rebajado Relación informal con superiores “Contáme que podes hacer por mi”

Leal a los colegas “Trabaja para contribuir” Carrera = oportunidad para agregar valor Relación bien casual con superiores “Mostráme lo que puede hacer por mi ahora”

Colegas son amigos Diálogo abierto para solucionar conflicto

Relaciones casuales y sociales Discute y desafía a los otros para alcanzar compromiso

Foco en resultados Cambia las reglas Trabaja con autonomía, con poca supervisión y estructura de equipo informal Multitarea Estilo de trabajo flexible Está tranquilo delante de cambios

Foco en las soluciones más rápidas que utilicen tecnología Desafía las reglas Trabaja con autonomía, con supervisión y dirección Estilo de trabajo corriente/fácil Desea cambios

Justo Franco, directo Flexible Brutalmente honesto No político

Inclusivo Personal Siempre dice lo que piensa No definido

Fuente: N_ Gen People Performance Inc. The Globe and Mail, “The Generational Divide”– Virginia Galt, 31 marzo de 2004.

X

Generación 1965 1979


¿Y si usted

es un líder

de la generación X? Aunque todavía hay muchos boomers que ocupan puestos de liderazgo, hay un número creciente de líderes pertenecientes a la generación X, sobre todo en Brasil. Con un nuevo estilo de liderazgo, los líderes de la generación X tienen características y perspectivas que se ajustan a las exigencias y desafíos del mundo actual. Su sentido crítico y capacidad de analizar las cuestiones prácticas ofrece contribuciones importantes para redefinir la realidad. Para la generación X, el liderazgo no depende del nombramiento, se tiene que alcanzar. Estos líderes son pragmáticos y esperan eficiencia, tienen un

gran sentido de responsabilidad y compromiso, variado repertorio y capacidad para hacer frente a imprevistos - factores esenciales para hacer frente a los problemas cada vez más complejos de hoy, donde no hay respuestas fáciles. El hecho de haber visto cambiar el mundo del sistema analógico al digital les dio la capacidad de combinar lo viejo y lo nuevo, de asociar mass X class*, de conectar lo mejor de ambos mundos. Ahora, muchos líderes de la generación X deben actuar como gestores de la generación Y; en algunos aspectos las dos generaciones tienen patrones similares. Como la generación Y, la


generación X prefiere una comunicación clara y directa, le gusta el entorno relajado e informal y la libertad para hacer el trabajo a su manera. Además, la generación X se siente cómoda con las innovaciones tecnológicas, y adopta la cultura de colaboración de la web 2.0 con total apertura a la diversidad. Todo esto hace que los conflictos terminen siendo menos marcados que entre los boomers y la generación Y. Con su inclinación por la innovación, los líderes X serán piezas clave para liderar la transición entre las organizaciones de hoy y el mundo del mañana, eliminando gradualmente los valores y normas obsoletos, para consolidar una nueva forma de trabajar.

* Expresión en inglés que se opone al concepto de cultura de masas (mass) versus lo que es un lujo, exclusivo (class).


Generación = diversidad Cada profesional debe buscar en la diferencia una oportunidad

Las diferencias entre las generaciones deben ser vistas como uno de los varios aspectos de la diversidad. En efecto, la multiplicidad debe utilizarse para fomentar realmente la diversidad. La adopción de una actitud inclusiva en relación a los nuevos empleados es esencial. Para mantener la Generación Y y desarrollar su potencial, los gestores deben estar abiertos y aplicar estrategias que tengan repercusión. El trabajo en conjunto ofrece la oportunidad de aprovechar las mejores cualidades de cada generación, y ayuda a construir un ambiente de trabajo que aprovecha

plenamente los talentos disponibles. Es decir, la comunicación efectiva, el feedback constante y la flexibilidad en el trabajo son interesantes para cualquier generación, independientemente de su edad o trayectoria. Por lo tanto, es importante reconocer los factores generacionales presentes en el entorno de trabajo actual, y establecer planes de gestión responsable que optimicen este aspecto de la diversidad. Las organizaciones de mayor éxito serán aquellas en las cuales los líderes den la bienvenida al cambio, confíen en sus empleados, y consideren sus ideas, buscando maneras para compartir.


“

Todos podemos trabajar juntos de manera constructiva, a pesar de nuestras diferencias... pero sĂłlo si mantenemos una mente abierta y estamos de acuerdo para aprender unos de otros, como colegas.

�

W. Stanton Smith, director de Next Generation Iniciatives Talent, de Deloitte LLP.


Bibliograf铆a Global Faces and Networked Places. Nielsen Report, March 2009. PricewaterhouseCoopers 12th Annual Global CEO Survey, 2009. (1124 participantes) Generation Y: Powerhouse of the Global Economy. Deloitte, January 2009. (860 participantes) Managing Human Resources in a Global Downturn. RSM International, January 2009. Generation Y Research. Personnel Today. Ipsos MORI, August 2008. (310 participantes) Jovens Talentos 2008. Laborat贸rio de Neg贸cios SSJ, Julho 2008. (1043 participantes)


Reputation & The War for Talent: Corporate Reputation Watch. Hill & Knowlton, 2008. (527 participantes)

SMITH, W.S. Decoding Generational Differences: Fact, fiction…or should we just get back to work? Deloitte LLC, 2008.

ERICKSON, T. Plugged In: the generation Y guide to thriving at work. Harvard Business School Press, 2008.

DEAL, J. J. Retiring the Generation Gap – How employees young & old can find common ground. Jossey-Bass, 2007.

GORDINIER, J. X Saves the World. Viking Adult, 2008.

Capturing Talent: Generation Y and European Labor Markets. IE Business School, 2007.

MACLEOD, Dr. A. Generation Y: Unlocking the talent of young managers. Chartered Management Institute, June 2008. (862 participantes)

EISNER, S. P. Managing Generation Y (meta-análise). SAM Advanced Management Journal, 2005. (350 participantes)


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