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Storytelling el lenguaje de los lĂ­deres

Nueva Coleccion

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¡Hola! Crear una conexión emocional con los colaboradores nunca fue tan importante para las organizaciones como lo es hoy. Toda empresa, líder o profesional tiene una historia para contar, experiencias para compartir. Son lecciones aprendidas, episodios de la vida, nociones de mundo que transforman personas para que ellas sigan transformando. Hemos visto en nuestras encuestas aquí en el LAB SSJ que el storytelling es cada vez más explotado en las organizaciones como una poderosa herramienta de comunicación capaz de establecer confianza, inspirar, motivar, comprometer y movilizar. Pensando en ello, reunimos en este segundo tomo de la nueva Colección Pocket Learning los principios básicos de la narrativa, algunos métodos para contar una buena historia y hablamos sobre cómo llevar todo eso para el ambiente corporativo, apostando en el storytelling como una habilidad para todo el liderazgo.

¡Diviértete!


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Contar historias es una de las más antiguas y eficientes herramientas de comunicación. Aun en un contexto repleto de tecnología como el actual, las personas aún se conectan en historias para compartir experiencias, aprender, profundizar la visión de mundo, alimentar la creatividad, buscar sentido, producir analogía, generar identidad etc. Las historias existen en todos los tiempos, lugares y sociedades. Por ser un mecanismo natural que ayuda al cerebro humano a recibir, interpretar, procesar, comprender y relacionar informaciones, buenas historias son instrumentos eficaces de persuasión. Contarlas es como dibujar imágenes en la cabeza del otro, conduciendo su imaginación. Eso permite que cada persona se apropie de lo que es narrado como

se fuese algo propio, reconocible, auténtico. Por el interés, atención y confianza que produce en la audiencia, el storytelling es una herramienta importante para influenciar, transferir nuevos conocimientos, obtener cooperación y comprometimiento. En ese sentido, su aplicación ha ganado cada vez más espacio en las organizaciones.


QuĂŠ dicen las

encuestas


Dalkir & Wiselman, 2004

es la habilidad precursora “Storytelling para el desarrollo del pensamiento lógico O’Neill, Peare & Pick, 2004

es una herramienta de aprendizaje “Storytelling que conecta contenido y experiencia

Mello, 2001

genera imágenes mentales detalladas “ Storytelling y amplias en la mente de los oyentes

Janner, 1997

crea contexto y relevancia que permite “Storytelling a las personas entender y crear significado del Howard, 1991

contenido escuchado

es efectivo para transmitir conocimiento “Storytelling tácito - valores, creencias, actitudes, normas culturales


El poder de las

historias


Según Roger C. Schank, científico cognitivo, “seres humanos no son moldeados para entender la lógica, pero sí para entender historias”. La diferencia entre dar un ejemplo y contar una historia es que esta adiciona detalles sensoriales que movilizan la audiencia y dan vida al discurso. Estamos acostumbrados a eso desde la infancia, cuando oíamos cuentos de hadas, mitos e historias personales de los adultos. Más que entretener o divertir, eso ayuda al niño a tener nociones del mundo, moldear sus valores como individuo, y entrenar el cerebro a aprender y recordarse mejor de las informaciones y conocimientos. Sin embargo, más que transmitir información, el storytelling es una herramienta poderosa para producir significado. En el mundo de los

negocios, es posible usarla para crear mercados, construir marcas, liderar organizaciones o conectar a las personas. Líderes cuentan historias sobre fundadores, momentos de cambio, desafíos, mejores prácticas, entre otros relatos. Pero no se trata de ejercer el poder de arriba hacia abajo por medio de un monólogo dominante. La gran fuerza del storytelling viene de su efecto inspirador, que permite a las personas interpretar la historia a partir de sus propias experiencias. En ese sentido, como el relato se hace gana importancia especial.


Transmiten sabiduría, experiencia, información y hechos.

Moldan creencias y valores.

Conectan a las personas con los más profundos aspectos de nuestra humanidad.

Son la base de la construcción del conocimiento, el cimiento de la memoria y del aprendizaje.

Generan empatía, proporcionando perspectivas diferentes para ver otros tiempos y mundos.

Modelan el uso efectivo del lenguaje.

Unen pasado, presente y futuro al enseñarnos a usar la experiencia pasada para anticipar posibles consecuencias futuras de nuestras acciones actuales.


Entonces,

¿cómo es posible componer una buena historia? En primero lugar, quien cuenta la historia necesita transmitir credibilidad, veracidad e interés. Por eso, antes de comenzar, es necesario responder tres preguntas básicas: ¿Quién cuenta la historia, por qué y para quién?

Además, nunca olvidarse que una historia es una invitación a los oyentes para imaginarse en otra realidad. Una buena historia siempre presenta elementos de aprendizaje, genera conexión emocional, estimula otras perspectivas, crea conocimiento tácito y comunica valores. El storytelling, cuando marcado por incidentes y momentos que estimulan reflexión, promueve transformación y cambio.


La estructura por detr谩s de las historias Toda narrativa posee una estructura que conduce y organiza los hechos. Esa construcci贸n es la que da sentido a lo que se quiere contar. Por eso, es necesario saber combinar varios factores para estructurar bien una historia. Entre ellos, organizar la secuencia de los eventos (cronol贸gicamente o no), describir lugares, personas y reacciones, adem谩s de transmitir un mensaje de valor, moral o virtud.

status quo


Para hacer sentido, toda historia debe básicamente tener comienzo, medio y fin.

dilema

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res

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cambio

clímax

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gatillo

resolución

transformación


Comienzo: la secuencia inicial de una historia suele presentar personajes, escenarios y los ambientes como un paño de fondo. Generalmente, las historias tienen un punto de partida, el gatillo, que puede ser un conflicto, problema, duda, idea o acontecimiento inesperado.

Medio: el desarrollo de la historia va revelando eventos, situaciones y actos que se relacionan. Las acciones de los personajes se mezclan, hay obstáculos y los acontecimientos se desarrollan hasta que alcanzan el punto más alto de la historia (clímax). En ese momento todo se aclara: dificultades son solucionadas, relaciones son restablecidas, personas se reencuentran, un nuevo escenario se presenta.

Fin: para que la historia permanezca en la memoria de quien acabó de oír, la conclusión debe mostrar cual fue la consequência, resolución o lección aprendida. La solución o desenlace remata la historia.


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en las organizaciones


Una narrativa corporativa eficaz tiene las mismas características de cualquier buena historia: un escenario rico, enredo convincente, tensión dramática, personajes bien descritos, ritmo adecuado. Como un recurso de gran impacto, la narrativa organizacional produce una perspectiva integral sobre la organización y sus objetivos que es esencial para generar identidad y propósito entre los colaboradores. Además de favorecer el entendimiento de cuestiones complejas, dando sentido a proyectos que se deben cumplir, ayuda a traducir estrategia

en acción. Eso permite que los profesionales tengan una idea más clara sobre sus objetivos y los de la empresa. La narrativa organizacional, sin embargo, no se restringe a los canales de comunicación tradicionales: verbal y escrito. De cierta manera, el storytelling en las empresas se puede manifestar de diversas maneras: por medio de decisiones estratégicas, valores, prácticas corporativas, manera de abordar stakeholders etc. Según la definición de David M. Boje, especialista en el tema, el storytelling organizacional es un sistema colectivo


en el cual la aplicación de historias es parte esencial del proceso de construcción del sentido común y un medio que permite a los colaboradores agregar experiencias individuales a la memoria corporativa – no solamente en el rol de receptores, pero también de protagonistas de esa historia. En ese sentido, la narrativa organizacional posee tanto una función individual como colectiva. Ella sirve tanto para hacer al individuo sentir que es parte de una cultura en que cree y para la cual él puede hacer contribuciones importantes,

como también constituye una herramienta activa de comunicación y comprometimiento, capaz de transmitir un mensaje inspirador y consistente sobre el negocio. Por medio de historias, las lecciones del pasado tienen más sentido y las posibilidades del futuro se tornan más claras. Así, ampliar la aplicación del storytelling en las organizaciones es cada vez más esencial para estimular el repertorio de los profesionales sobre el negocio.

Aplicación en las empresas A continuación, tenemos ejemplos de cómo aprovechar el storytelling en el día a día:


Gestión del conocimiento

Cultura organizacional

identificación e intercambio de conocimiento.

Comunicación

Gestión del riesgo hacer la gestión de la incertidumbre y desarrollar una visión anticipada entre los profesionales.

equilibrar información cuantitativa con evidencia cualitativa, basándose en ejemplos reales.

explotar valores, crear una visión colectiva e inspirar personas en dirección al cambio cuando fuere necesario.

Equipos, networks y comunidades crear conexiones fuertes, integrar nuevos profesionales en el ambiente y compartir propósitos en común.


Caso práctico:

Transparencia en tiempos de crisis Uno de los casos más conocidos y exitosos de gestión de crisis sucedió en octubre de 1982, cuando el Tylenol, analgésico de Johnson&Johnson líder en los Estados Unidos en esa época, fue adulterado con cianuro después de llegar a los anaqueles y causó la muerte de siete personas. Luego que se hizo la relación de las muertes con la ingestión de Tylenol, J&J tradujo su estrategia en acciones públicas. Siguiendo sus principios de proteger la vida humana, la compañía organizó una fuerza tarea para retirar de circulación inmediatamente el producto de todo el país, asumiendo un perjuicio estimado en más de 100 millones de dólares.


James Burke, CEO en esa época, se involucró totalmente en el caso. Hizo anuncios en nombre de la compañía para el no uso del medicamento hasta que la situación estuviera aclarada. Él fue directamente para la media de masa hablar con transparencia con sus consumidores y la comunidad médica. El mensaje contenía una orientación clara sobre cómo actuar en aquel momento delicado, al mismo tiempo en que ofrecía a las personas un sentimiento reconfortante por saber que la gigante farmacéutica tenía como prioridad la salud de todos. “Creo en el sistema de valores. Lo cierto funciona. Quizá los

oportunistas digan que no, pero ellos están equivocados “, manifestó Burke. Aun sabiendo que no era responsable por la adulteración del Tylenol, Johnson & Johnson asumió la responsabilidad para garantizar la seguridad pública y la relación de confianza con el consumidor. El éxito de ese caso se debe por el posicionamiento transparente de la compañía y las rápidas acciones tomadas públicamente. La maniobra estratégica no perjudicó la marca cuando el Tylenol volvió a los anaqueles de los EE.UU. (en un embalaje más resistente a la adulteración).


El lenguaje del liderazgo Cuando las historias son bien contadas, las personas aprenden sin sentir que están siendo enseñadas, tratadas con superioridad o tomando un sermón. Por eso, cuando líderes comparten sus historias, destacando valores, lecciones aprendidas y objetivos alcanzados, el equipo consigue asimilar mejor el mensaje.


En general, las personas aprenden mejor por el ejemplo que por las instrucciones. Por eso, una historia contada por el liderazgo debe ser real, consistente y coherente con su comportamiento en el día a día. Líderes son observados todo tiempo por sus equipos. Por estar en evidencia, sus actitudes no verbales también son importantes, haciendo con que la persona sea inseparable del propio mensaje. Para cumplir el rol esencial de diseminar la visión, la dirección y el propósito del negocio, el storytelling es uno de los mejores medios que un líder tiene a su disposición para imprimir significado a nuevas perspectivas, influenciar, inspirar y motivar personas. A fin de cuentas, cuando él moviliza cabezas y corazones, consigue mantener el enfoque en el objetivo común.


Caso práctico:

Mensaje por el ejemplo Sir Ernest Shackleton, el famoso explorador que sobrevivió a un naufragio en la Antártida en 1915, es considerado uno de los mayores líderes de la historia. Sus acciones y estrategias establecieron un estilo de liderazgo estudiado hasta los días de hoy.


Shackleton sabía como nadie usar gestos simbólicos con mensajes claros para movilizar la expedición. Cuando el navío fue reducido a pedazos por la fuerza del hielo y los ánimos estaban hecho pedazos, el explorador hizo un discurso sencillo, en el tono adecuado y con las palabras ciertas. Hablando con convicción, él ofreció un sentido de control a la tripulación. Para comunicar a los hombres que apenas las cosas esenciales a la supervivencia se deberían mantener, Shackleton botó en la nieve sus objetos

más valiosos: el reloj y la cigarrera de oro, entre otros efectos de valor. Ante esa demostración vívida y memorable, todos aceptaron desechar lo que era superfluo en aquellas circunstancias. Así, él estableció el enfoque en abandonar todo que pudiera estorbar el objetivo de escapar de aquel lugar vivos. La fantástica proeza de Shackleton fue siempre adaptar su discurso de acuerdo con cada momento, para que las cosas tuvieran sentido para el grupo y todos se mantuviesen juntos. Con su consistencia, él no consiguió superar todas las adversidades, como hacer todos los 27 miembros de su equipo - científicos, oficiales y marineros sobrevivir después de 15 meses en condiciones extremas.

Fuente: “Leading at the Edge”, Dennis N. T. Perkins, Margareth P. Holtman, Paul R. Kessler & Catherine McCarthy. Amacom, 2000.

Perdido en el continente helado, enfrentando grandes peligros y sin provisiones, él mantuvo a su tripulación unida, mantuvo la moral y mejoró cada vez más sus planes de salvamento hasta dejar a todos en seguridad.


Cómo usar el

Storytelling ¿Por dónde comenzar? ¿Cuáles son las perspectivas, actitudes y compromisos necesarios para darle vida a una historia en la organización? Aunque no exista una única manera de contar una historia, hay direcciones que pueden ayudar:


Seleccione una historia. ¿De qué tipo es la historia? Autobiográfica, sobre alguien importante, una situación familiar, una persona famosa, un período de la Historia, un descubrimiento etc. Mapee la historia. ¿Cómo contarla? Del presente para el pasado, del pasado para el presente, un período específico etc. Es necesario identificar los elementosclave y organizarlos en comienzo, medio y fin. Obtenga la atención del oyente y manténgala hasta el final. Es necesario encontrar el momento cierto para contar la historia. Algunas comienzan con una pregunta, otras con una estadística o comentario. Lo importante es contar la historia dentro de un contexto para que tenga sentido conforme los hechos se revelan.

Cuente la historia a partir de un punto de vista diferente. Exponer hechos no es lo suficiente, es importante persuadir a los otros para que vean algo nuevo a partir de una perspectiva diferente. Todos los elementos de la historia deben contribuir para ello. Use un lenguaje vivo. Ser claro, específico y usar ejemplos ayuda al oyente a comprender la historia y activar la propia imaginación. Usar un lenguaje accesible y expresivo es la manera más segura de presentar una historia. Explore la emoción. Toda buena historia necesita generar conexión emocional entre quien la cuenta y quien la oye. Palabras, imágenes y sonidos ayudan a crear ese vínculo. Además de eso, es importante observar como la historia es recibida por las personas durante la presentación.


Use la propia voz. Una buena historia es contada por alguien que está involucrado, no por una voz imparcial o distante. Autenticidad y credibilidad son esenciales. Sea breve. Más no significa mejor. Lo importante es contar una historia de que las personas se recordarán. Para crear el efecto deseado, es suficiente seleccionar los hechos principales que pueden despertar interés y garantizar un final atractivo. Eso lo permite, aunque el oyente complete los espacios con su imaginación y reflexión. Mantenga un buen ritmo. Ritmo es el corazón de todas las historias. Acontecimientos que no avanzan pueden aborrecer al oyente

y desviar su atención. Si fuere muy rápido, existe el riesgo de que algunas personas se queden para atrás. Establecer el ritmo cierto depende del tipo de la historia y de las reacciones de quien la está oyendo. Contar una historia de coraje con voz tímida y titubeo se transforma en un mensaje nada convincente. Velocidad del habla, silencio y otras técnicas se deben usar en favor del impacto que se quiere causar. Si la idea es provocar reflexión, no hay problema en contarla más lentamente. Si fuere una experiencia sorprendente, es posible ir más rápido. Si las personas están en la expectativa, crear suspense ayuda a mantener la atención, y así en adelante. Fuente: “Tell a story, become a lifelong learner”, Microsoft, 2010.


En otras palabras... •

Produzca significado, no apenas contenido.

Agregue valor, pus información pura no es lo suficiente.

Sensibilice la inteligencia emocional de las personas.

Establezca confianza.


Las personas aprenden y viven por medio de historias, metáforas y conexión. Este es el tipo de animal que somos. Canes husmean unos a los otros. Los seres humanos cuentan historias.

Larry Prusak, investigador y director del Institute for Knowledge Management (IKM)


Bibliografía BIRKINSHAW, J.; BOUQUET, C.; BARSOUX, J. The 5 myths of Innovation. MIT, 2011. DENNING, S. The Secret Language of Leadership: How leaders inspire action through narrative. Jossey-Bass, 2007. DENNING, S. The Springboard: How storytelling ignites action in knowledge-era organizations. Butterworth Heinemann, 2001. MARZEC, M. Telling the corporate story, vision into action. Journal of Business Strategy, vol. 28, no 1, p. 26-36, 2007. SIEGEL, D. & PEARCE, M. D. Mindsight at Work: An interpersonal neurobiology lens on leadership. NeuroLeadership Journal, 2009. SIMMONS, A. The Story Factor: Inspiration, influence, and persuasion through the art of storytelling. Perseus, 2006. SOLE, D. & WILSON, D. Storytelling in organizations: the power and traps of using stories to share knowledge in organizations. Harvard Business School, 2002. WITT, C. & FETHERLING, D. Real leaders don’t do power point. Crown Business, 2009.


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Nueva Colección Pocket Learning 2 - Storytelling