Page 1

STATUS 2010

1


I det store feltet som kultur og næring har blitt både i og utenfor Norge er dynamikken stor, perspektivene mange, ønskene legio og synspunktene mangfoldige. Kunnskapsbehovet er stort, og i Forum for Kultur og Næringsliv ser vi det som en del av vår rolle å bidra til å få fram ny kunnskap, ny innsikt. Derfor har vi i mange år allerede bestilt undersøkelser og analyser innen feltet kultur og næring. I år tar vi dette ett skritt videre, i det vi lanserer første utgave av det vi har som ambisjon skal være en gjentatt øvelse i årene som kommer: å ta temperaturen på feltet kultur og næring gjennom å bestille og publisere undersøkelser, analyser og annet kunnskapsmateriale. En slags årbok, som gir et tidsbilde, som dokumenterer og viser fram viktige sider ved kultur og næringsfeltet i Norge her og nå, en rapport til bruk - ikke til pynt. Her kan vi få belyst både kultur OG næring, kultur SOM næring og kultur I næring, tre sammenstillinger som kan gi ulike blikk inn i feltet. Vi har kalt nyskapningen STATUS 2010. Undertittelen i år er “To undersøkelser, ett felt”. Her har vi ønsket å få vite mer om motivasjonen, om driverne bak samarbeidet når næringslivet samarbeider med kulturen. Hvorfor samarbeider de? Hva får de ut av det? Hvem er de? Er det sammenheng mellom retorikk og virkelighet? Hva mener kunstnerne, kulturinstitusjonene og næringslivsbedriftene? Perduco Kultur, ved Anne Britt Gran, og Agderforskning, ved Kirsti Mathiesen Hjemdahl, har utført to uavhengige, selvstendige oppdrag på samme tema: Å undersøke driverne bak samarbeid mellom bedriftene og kulturen. Den ene - Perduco Kultur - gjennom en omfattende kvantitativ undersøkelse i bedrifter, i kulturinstitusjoner og blant kunstnere. Den andre - Agderforskning - gjennom en kvalitativ studie av 11 forskjellige caser, der næringsliv og kultur har samarbeidet. Den trykksaken du nå holder i hånden gir deg hovedtrekkene av de resultatene forskerne fant. Det fullstendige materialet vil være tilgjengelig på våre nettsider. For Forum for Kultur og Næringsliv Øyvind Stålsett fungerende direktør


Kultur og næringslivsundersøkelsen 2010 Hanne Vaagen, Seniorrådgiver Anne-Britt Gran, Daglig leder

- Rapporten er delfinansiert av BI

11


Innledning I Norge er kultursponsing et relativt nytt fenomen som dukket opp på 80-tallet og for alvor slo gjennom på 90-tallet. Da ble deler av næringslivet oppmerksom på at kulturlivet kunne brukes til egne formål, og kulturaktørene begynte å akseptere at pengene kunne komme fra private sponsorer. Næringslivets interesse for kultursponsing bør ses i sammenheng med den økte betydningen av merkevarebygging og bedriftskommunikasjon i et marked

med stadig sterkere krav til synlighet og differensiering. Kulturaktørene på sin side hadde behov for både mer penger og bestemte varer og tjenester. I denne rapporten vil begrepene kultursponsing og kultursamarbeid bli benyttet om hverandre, og betraktes som en mer eller mindre instrumentell relasjon mellom bedrift- og kulturaktør der begge parter forfølger sine egne interesser. Dette er i overensstemmelse med nyere definisjoner av kultursponsing som legger vekt på partenes

gjensidige utbytte av samarbeidsavtalen. Undersøkelsen kartlegger også andre relasjoner mellom kultur og næringsliv som går utover denne definisjonen. Dette inkluderer rene pengegaver, kjøp av kunstverk til bedriften, kjøp av tjenester fra kunstnere, bytteavtaler uten pengeoverføringer (barteravtaler) og Arts in Recidence dvs. betalte kunstnere som jobber med produkt- eller organisasjonsutvikling.

Oppdraget

Mandatet for undersøkelsen er å kartlegge følgende forhold. 1. 2. 3. 4. 5.

Kultur- og næringslivssamarbeid, her definert som prosjekter eller aktiviteter der begge er likeverdige partnere. Kultursponsing som en forretningsmessig kontrakt med ytelser og motytelser der kulturlivets utbytte er kontanter, varer eller tjenester Støttegaver uten bindinger Bruk av kunstnerisk kompetanse internt i virksomheten for å stimulere til nytenkning og innovasjon, styrke lederferdigheter, skape bedre trivsel, redusere sykefraværet, etc. Hvordan kulturorganisasjoner og kunstnerne oppfatter næringslivets tilnærming

Rapporten består av tre delundersøkelser – en av bedriftsledere, en av kunstnere og en av kulturinstitusjoner. I 2007 gjennomførte Perduco Kultur en tilsvarende undersøkelse blant bedriftsledere, og det vil derfor være mulig å se på utviklingen de siste tre årene. I tillegg legges det vekt på sammenligning av resultatene fra de tre delundersøkelsene.

12


Metode og utvalg Det ble totalt gjennomført 2465 intervju. 748 intervju blant bedriftsledere, 1599 intervju blant kunstnere og 118 intervju blant kulturinstitusjoner. Svarresponsen var på 40 prosent blant kunstnerne og 41 prosent blant kulturinstitusjonene etter 2 purringer. Bedriftene ble trukket tilfeldig fra Perduco næringslivspanel som består av over 7500 bedriftsledere som er rekruttert til et webpanel. Bedriftene er vektet på størrelse og geografi i henhold til offentlig statistikk for å oppveie eventuelle skjevheter i utvalget. Perduco Kultur stod selv for uttrekk, utsendelse av og purring på undersøkelsen. Kunstnerutvalget består av medlemmer fra Norske Musikeres Felles organisasjon (MFO), Norsk Skuespillerforbund (NSF), Norske Billedkunstnere (NBK) og Norske Kunsthåndverkere

(NK). Medlemsorganisasjonene mottok en link med undersøkelsen fra Perduco Kultur, men stod selv for utsendelse og påminnelse om undersøkelsen. MFO utgjør 55 prosent av utvalget, NSF 13 prosent NBK og NK utgjør 32 prosent av utvalget. Utvalget er vektet på antall medlemmer med e-post adresser innen hver medlemsorganisasjon, dvs. bruttoutvalget på 3998 medlemmer. MFO sendte kun ut til medlemmer som betaler fast kontingent (såkalt frilanskontigent), ettersom dette er den mest relevante målgruppen for undersøkelsen. Utvalget av kulturinstitusjonene består av medlemmer fra Norges Museumsforbund, Norsk Rockforbund (NRF), Norske Festivaler (NF), Norsk Teater- og Orkesterforening (NTO). Perduco Kultur stod for utsendelse og purring

av undersøkelsen basert på adresselister som er tilgjengelig på medlemsorganisasjonenes hjemmesider. Norges Museumsforbund utgjør 39 prosent av utvalget NFR og NF 48 prosent, og NTO medlemmer utgjør 13 prosent av utvalget. Kulturinstitusjonene ble også vektet på bruttoutvalget fordelt på medlemsorganisasjoner (287 medlemmer). Samtlige undersøkelser ble gjennomført på web. Undersøkelsen blant bedriftsledere ble gjennomført før sommerferien fra 17. juni til 23. juli 2010, mens undersøkelsen blant kunstnere ble gjennomført etter sommeren i perioden fra 24. august til 7. september 2010. Til slutt ble undersøkelsen blant kulturinstitusjoner gjennomført fra 2. september til 17. september 2010.

13


14


Resultater bedrifter

4 av 10 bedrifter sponser kulturlivet

Totalt 41 prosent av bedriftene oppgir at de har sponset og/eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder, og denne andelen har ligget stabilt siste 3 årene (Kilde: Norges Næringslivsundersøkelser – NNU*). Det er fremdeles flere bedrifter som sponser idrett og humanitære organisasjoner enn kultur, mens andelen bedrifter som sponser akademia (stillinger/forskningsprosjekter) er klart minst. Fordelingen mellom sponsorkategoriene ser slik ut: • • • •

Idrett 58 prosent Humanitære organisasjoner 52 prosent Kultur 41 prosent Akademia 6 prosent

Det er hovedsakelig de største bedriftene med over 100 ansatte som sponser akademia. Akademisk sponsing er også signifikant overrepresentert blant industribedrifter. Når det gjelder de andre sponsorkategoriene går skillet først og fremst mellom bedrifter over og under 20 ansatte. Vest-Norge skiller seg også ut her ved å ha en større andel bedrifter som sponser humanitære organisasjoner sammenlignet med landet forøvrig.

15


Amatørvirksomhet er det prefererte sponsorobjektet Undersøkelsen i 2007 var den første i norsk sammenheng som viste at norske bedrifter foretrekker å sponse amatørvirksomhet framfor profesjonell virksomhet. I årets undersøkelse ser vi at denne tendensen forsterkes ytterligere. Andelen som sponser amatører går opp med 6 prosentpoeng, mens andelen som sponser semiprofesjonell virksomhet (samarbeid mellom profesjonelle og amatører) går tilsvarende ned. Det er over dobbelt så mange bedrifter som har sponset amatørvirksomhet som både profesjonell og semiprofesjonell virksomhet.

Regional forankring, tette sosiale nettverk på mindre steder og en lite strategisk bruk av sponsoratene i små og mellomstore bedrifter er noe av forklaringen på dette.

16


Figur 1. Figuren viser andel bedrifter som sponser amatør-, profesjonell og semiprofesjonell virksomhet

17


Rene pengegaver uten gjenytelse er mest utbredt

Rene pengegaver uten noen form for gjenytelse er vanligere enn sponset penger mot gjenytser blant kulturaktører. Når rene pengegaver er den mest utbredte sponsorformen blant norske bedrifter, henger det sammen med at flest bedrifter sponser amatørvirksomhet der det er lite aktuelt med gjenytelser av noe omfang. Når det gjelder de største bedriftene med over 100 ansatte er det derimot mer vanlig å sponse penger mot gjenytelser enn å gi rene pengegaver. Altså store bedrifter er mer tilbøyelig til å kreve noe tilbake av samarbeidet. Store bedrifter sponser i større grad profesjonell virksomhet, der gjenytelser er mer utbredt. 19 prosent av bedriftene har kjøpt kunstverk til bedriften de siste 3 årene. Kvinnelige ledere kjøper i større grad inn kunstverk til bedriften sammenlignet med mannlige ledere. Videre ser vi at bedrifter fra Sør-Norge og Midt-Norge er over-

representert blant de som kjøper inn kunstverk til bedriften. Tjenesteytende næringer gjør også dette i større grad enn det som er vanlig for industri og varehandel. 13 prosent har kjøpt tjenester fra kunstnere eller kulturaktører slik som konserter, underholdning, foredrag, konsulentråd og lignende. Også her ser vi at kvinner er mer tilbøyelig til å kjøpe inn slike tjenester enn menn. Bransjemessig er det tjeneste ytende næringer som i størst grad kjøper inn slike tjenester fra kunstnere og kulturaktører.

6 prosent av bedriftene har inngått bytteavtaler uten at pengeoverføring har vært involvert eller såkalte bartereller tjenesteavtaler. Dette er like vanlig i store som små bedrifter. Arts in Recidence dvs. betalt kunstner over tid som jobber med produkteller organisasjonsutvikling i bedriften, er fremdeles sjelden i Norge. Kun 1 prosent av bedriftene oppgir at de har beskjeftiget seg med dette de siste 3 årene. 12 prosent av bedriftene oppgir at de har beskjeftiget seg med kulturlivet på andre måter. Dette er i hovedsak kjøp av annonser eller støtte til idrettslag.

18


Figur 2. Figuren viser andel bedrifter som har beskjeftiget seg med ulike former for sponsorat siste 3 책rene

19


Styrking av nærmiljøet er viktigste sponsormotiv

De tre viktigste motivene for å sponse kulturlivet er ”styrking av nærmiljøet/regionen hvor bedriften er lokalisert” (80 prosent), ”styrking av kulturlivet” (75 prosent) og ”å vise bedriftens samfunnsansvar” (73 prosent). Deretter ser vi at markedsføring av bedriftens navn og produkter (55 prosent), personlig interesse for kunst og kultur (53 prosent) og ren veldedighet (52 prosent) er de viktigste motivene for kultursponsing. De største bedriftene med over 100 ansatte oppgir i større grad markedsføring av bedriftens navn og produkter som viktig sammenlignet med mindre bedrifter, og kvinner oppgir i større grad enn menn personlig interesse for kunst og kultur. 42 prosent av bedriftene oppgir at det å skape trivsel er en viktig motivasjon for sponsing av kulturlivet. Kvinnelige ledere er også klart mer opptatt av trivsel som motivasjonsfaktor enn menn. Dernest oppgir 1 av 3 bedrifter attraktivitet i

arbeidsmarkedet/rekruttering som viktig motiv for å sponse kulturlivet. Like stor andel bedrifter oppgir nytenkning og innovasjon som et viktig motiv. Menn oppgir i større grad attraktivitet i arbeidsmarkedet/rekruttering enn kvinner, mens kvinner er mer opptatt av nytenkning og innovasjon enn menn. Viktigheten av nytenking og innovasjon som motivasjon er også økende med størrelsen på bedriften. 27 prosent av bedriftene oppgir utviding av det profesjonelle nettverket som en viktig motivasjonsfaktor, mens 20 prosent oppgir enten pleie av de ansatte/frynsegoder eller tilgang til kulturlivets kompetanse og kreativitet som viktige motivasjons faktorer for sponsing av kulturlivet. De største

bedriftene med over 100 ansatte er mer opptatt av å pleie de ansatte/frynsegoder sammenlignet med mindre bedrifter, mens kvinnelige ledere er overrepresentert blant de som oppgir tilgang til kulturlivets kompetanse og kreativitet som en viktig motivasjon. 18 prosent av bedriftene som har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder oppgir at reduksjon av sykefraværet har vært en viktig motivasjon. Kvinner oppgir dette i større grad enn menn, og bedrifter fra Nord-Norge oppgir dette i større grad enn bedrifter fra landet forøvrig. Færrest bedrifter (11 prosent) oppgir styrking av lederferdigheter som en viktig motivasjon for sponsing av kulturlivet.

20


Figur 3. Figuren viser motiver for sponsing blant bedrifter som har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 m책neder

21


Diskrepans i innfrielse av forventninger

Det er til dels stor diskrepans mellom bedrifter, kunstnere og kulturinstitusjoner når det gjelder hvorvidt deres forventninger til samarbeidet blir innfridd. Kulturlivet får i større grad innfridd dem enn næringslivet. 31 prosent av bedriftene som har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder oppgir at forventningene innfris i stor eller svært stor grad, mens 18 prosent oppgir forventningene er blitt innfridd i svært liten eller liten grad. Forventningene innfris i økende grad med størrelse på bedriftene, noe som kan skyldes at større bedrifter ofte har klarere

målsettinger enn det som er tilfellet for mindre bedrifter. Mens det kun er 31 prosent av bedriftene som får forventingene innfridd, oppgir over halvparten av kunstnerne (53 prosent) og kulturinstitusjonene (56 prosent) at de får innfridd sine forventninger til samarbeidet. Resultatene viser også at forventningene i størst grad

ble innfridd i forhold til styrking av lederferdigheter, og i minst grad innfridd i forhold til motivene ren veldedighet, styrking av nærmiljø/region, styrking av kulturlivet og samfunnsansvar. Dette skyldes først og fremst at de viktigste motivene er filantropisk begrunnet, og vil derfor være vanskeligere å innfri i sin natur.

22


Figur 4. Figuren viser i hvilken grad forventningene til samarbeidet innfris blant bedrifter, kunstnere og kulturinstitusjoner som har erfaring med samarbeid siste 12 m책neder

23


Kulturlivet i bedriftens nærmiljø er viktigst for de ansatte

Figur 5. Figuren viser betydningen av kulturlivet i bedriftens nærmiljø for ulike målgrupper og forhold, kun blant bedrifter som har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder Flest (56 prosent) oppgir at kulturlivet i bedriftens nærmiljø/region er viktigst for de ansatte. Dernest synes kulturlivet å være viktigst for bedriftens ledelse (50 prosent). Kulturlivet synes å være noe viktigere for ansatte i store bedrifter enn i små, det samme gjelder for bedriftens ledelse.

Videre oppgir 42 prosent at kulturlivet er viktig for privatkunder/forbrukermarked, mens 39 prosent oppgir at kulturlivet er viktig for bedriftsmarkedet. 1 av 4 bedrifter oppgir at kulturlivet er viktig for bedriftens posisjon i arbeidsmarked/rekruttering, mens 23 prosent synes kulturlivet

er viktig for henholdsvis bedriftens valg av lokalisering og bedriftens innovasjonsevne. Bedrifter fra Sør-Norge oppgir i større grad enn landet for øvrig at kulturlivet er viktig for bedriftens posisjon i arbeids markedet/rekrut tering.

24


Stagnasjon i kultursatsningen blant dagens sponsorer

Figur 6. Figuren viser andel som vil satse mer, mindre eller like mye på kultur i fremtiden blant bedrifter som har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder 7 prosent av eksisterende sponsorer ønsker å satse mer på kultur, 8 prosent ønsker å satse mindre på kultur, og 72 prosent ønsker å satse like mye på kultur som i dag. Dette tyder på en stagnasjon i satsingen på kultur blant dagens sponsorer. Sammenligner vi resultatene med 2007, var det 12 prosent som ønsket å satse mer mot 2 prosent som ønsker å satse mindre. Vi ser altså at det var en større optimisme blant kultursponsorene ved samme tidspunkt for 3 år siden enn i dag, noe som kan henge sammen med finanskrisen i 2008.

25


9 av 1o beslutningstakere er administrerende beslutningstaker

Figur 7. Figuren viser hvem som tar beslutning om hva som skal sponses i bedrifter som har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder 90 prosent oppgir at det er leder eller administrerende som bestemmer hva som skal sponses i deres bedrift, mens 11 prosent oppgir at det er markedsavdelingen som bestemmer dette. Kun 3 prosent av bedriftene oppgir at de har egen sponsoravdeling eller at beslutningen tas tilfeldig. Ikke uventet er de største bedriftene overrepresentert

blant de som har enten egen markedsavdeling, kommunikasjonsavdeling eller sponsoravdeling som tar denne beslutningen. Når det er markedsavdelingen eller kommunikasjonsavdelingen som har ansvaret for sponsoratene, er det også større sannsynlighet for at sponsingen er mer integrert i øvrig markedskommunikasjon i bedriften.

Resultatene fra undersøkelsen viser også at det i de fleste tilfellene (87 prosent) er leder eller administrerende som har ansvar for å aktivere sponsoratet. Dette gjelder først og frem i mindre og mellomstore bedrifter, men er likevel en indikasjon på liten integrasjon av kultursponsorater eller samarbeid i norske bedrifter.

26


Diskrepans i synet på kultursamarbeid

Figur 8. Figuren viser plassering på aksen ren veldedighet- ren markedsføring, kun blant bedrifter og kulturinstitusjoner med erfaring fra samarbeid siste 12 måneder Bedriftene plasserer i mye større grad samarbeidet som veldedighet enn det kulturinstitusjonene gjør. Over halvparten av bedriftene og kun 14 prosent av kulturinstitusjonene plasserer sitt samarbeid med tyngdepunkt på veldedighet (score

1 og 2), mens 19 prosent av bedriftene og 38 prosent av kulturinstitusjonene plasserer samarbeidet med tyngdepunkt på markedsføring/investering (score 4 og 5). På en skala fra 1 – 5, der 1 er ren veldelighet/ goodwill og 5 er ren

markedsføring/investering, ligger bedriftene på en gjennomsnittscore på 2,5, mens kulturinstitusjonenes gjennomsnittscore er 3,3. Store bedrifter er derimot mer tilbøyelig til å se på samarbeidet som markedsføring.

27


Økt interesse for kultursamarbeid blant potensielle sponsorer

Figur 9. Figuren viser interesse for fremtidig kultursponsing blant bedrifter som ikke har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder Mens det var få sponsorer som ville satse mer på kultursponsing fremover, er det en økt interesse for kultursamarbeid blant potensielt nye sponsorer. 16 prosent av bedrifter som

ikke har sponset siste 12 måneder ønsker å samarbeidet med kulturlivet frmover, mot 12 prosent ved tilsvarende måling for 2007. Det er ingen signifikante forskjeller mellom størrelsen

på bedriftene i forhold til interesse for fremtidig sponsing, som tilsier et økt potensial for nye kultursamarbeid både blant mindre og større bedrifter.

28


Resultater kunstnere og kulturinstitusjoner 2 av 3 kunstnere har erfaring med oppdrag fra næringslivet

66 prosent av kunstnerne har erfaring med kunstneriske/kulturelle oppdrag for private bedrifter. Denne andelen er 76 prosent blant skuespillere, 80 prosent blant musikere og 55 prosent blant kunsthåndverkere og billedkunstnere. Når det gjelder type oppdrag har skuespillere først og fremst erfaring med underholdning, kreative prosesser og reklame. Også musikere har hovedsakelig erfaring med underholdning og kreative prosesser i tillegg til å være musikkfaglige konsulenter. Kunsthåndverkere og billedkunstnere har ikke uventet mest erfaring med utsmykkingsoppdrag i næringslivet, men gjennomfører også en del foredrag, konsulentoppdrag og workshops.

29


Kunstnerisk virksomhet som kulturnæring og kunstneren som kulturentreprenør

Figur 10. Figuren viser andel kunstnere som tenker på sin virksomhet som kulturnæring 61 prosent av kunstnere tenker i stor eller svært stor grad på sin virksomhet som kulturnæring, mens 15 prosent oppgir at de i svært liten eller liten grad gjør det. Kunsthåndverkere og billedkunstnere oppfatter sin virksomhet i noe mindre grad som kulturnæring, sammenlignet med skuespillere og musikere. Unge kunstnere under 30 år og kunstnere fra Midt-

Norge er overrepresentert blant de som tenker på sin virksomhet som kulturnæring i svært stor grad. For øvrig viser resultatene fra undersøkelsen at når kunstnere skal oppgi hvilken betegnelse de synes er mest dekkende for sin virksomhet, oppgir hele 8 av 10 ”Kunstner” (her inkludert skuespiller og musiker), mens kun 2 prosent oppfat-

ter seg selv som kulturentreprenør. 9 prosent synes kulturarbeider er mest dekkende. Dette tyder på at kulturnæringsbegrepet har hatt større gjennomslag i kunstnerstanden enn entreprenørbegrepet. Disse funnene kan også tolkes i retning av at det ikke er en uoverkommelig motsetning mellom det å betrakte seg som kunstner og tilhøre en kulturnæring.

30


Årsaker til hvorfor det ikke samarbeides

Figur 11. Figuren viser årsaker til hvorfor ikke kunstnere og kulturinstitusjoner samarbeider med private bedrifter Kunstnere oppgir manglende tilbud (58 prosent) som hovedårsak til at de ikke samarbeider med næringslivet, mens kulturinstitusjoner oppgir at de ikke finner passende bedrifter å samarbeide med (44 prosent). Dernest oppgir kunstnere at de ikke har ønsket å orientere seg i

retning av private bedrifter (25 prosent) og at det ikke har falt dem inn og samarbeide (23 prosent) som begrunnelser for manglende samarbeid. Verken kunstnere eller institusjoner er spesielt bekymret for at samarbeidet kan påvirke deres kunst-

neriske integritet negativt. At kun 7 prosent av kunstnerne oppgir kunstnerisk integritet som årsak til at de ikke samarbeider med private bedrifter er noe overraskende i forhold til hvor uttalt motstanden mot privat næringsliv fremdeles er i enkelte kretser.

31


Karakteristikker av samarbeidet med næringslivet

Figur 12. Figuren viser hvordan kunstnere og kulturinstitusjoner karakteriserer samarbeidet med næringslivet Samarbeidet med næringslivet karakteriseres først og fremst som positivt i forhold til nye nettverk. Deretter karakteriseres samarbeidet som spennende og lærerikt om det private næringslivet. Flere kulturinstitusjoner enn

kunstnere oppgir nye nettverk og at det er spennende og lærerikt. En større andel kunstnere enn institusjoner oppfatter samarbeidet som kunstnerisk stimulerende og at de gjør det kun av

økonomisk nødvendighet. Oppfatningen er omtrent lik mellom de to gruppene i forhold til utfordring av egne holdninger. Flere kulturinstitusjoner enn kunstnere synes samarbeidet er for tidkrevende.

32


Samarbeidet gjennomføres i stor grad som planlagt

Figur 13. Figuren viser i hvilken grad samarbeidet med næringslivet gjennomføres som planlagt 74 prosent av kulturinstitusjonene oppgir at samarbeidet med næringslivet i stor eller svært stor grad gjennomføres som planlagt. Denne andelen er 69 prosent blant

kunstnere. Skuespillere oppgir dette i større grad enn de andre kunstnergruppene. Kun 5 prosent oppgir at samarbeidet ikke gjennomføres som planlagt. Årsakene til dette er først og

fremst interne utfordringer i forhold til forankring, uklare avtaler, manglende kompetanse og utskiftning av personer (åpent spørsmål i spørreskjema).

33


Gode tilbakemeldinger fra næringslivet

Figur 14. Figuren viser tilbakemeldinger på samarbeidet fra næringslivet 81 prosent av kulturinstitusjonene har fått meget gode eller ganske gode tilbakemeldinger for sin innsats i samarbeidet med næringslivet, mens denne andelen er 88 prosent blant kunstnere. Skuespillere har en større andel meget gode tilbakemeldinger sammenlignet med de andre kunstnergruppene.

34


Stort ønske i kulturlivet om framtidig samarbeid med næringslivet

Figur 15. Figuren viser kulturaktørenes ønske om å samarbeide med private bedrifter i fremtiden blant de som ikke har erfaring med samarbeid Vi har tidligere sett at 16 prosent av bedriftene som ikke har samarbeidet med kulturlivet før, ønsker å gjøre dette i fremtiden. Tilsvarende andeler som ønsker samarbeid med

næringslivet er 53 prosent blant kunstnere og 77 prosent blant kultur institusjoner. Kunst håndverkere og billedkunstnere ønsker i større grad å samarbeide med

næringslivet fremover, sammenlignet med skuespillere og musikere. Ønsket om samarbeid i fremtiden er altså mye større fra kulturen sin side enn fra næringslivets.

35


Oppsummering

Resultatene viser at det er en status quo i andel bedrifter som har sponset eller samarbeider med kulturlivet de siste 3 årene. Det er også færre sponsorbedrifter som er villig til å sponse kulturlivet mer i fremtiden. Når det gjelder nye sponsorer, viser resultatene et økt potensial både blant mindre og større bedrifter. Kunstnere og kulturinstitusjoner på sin side er nå svært positive til slike bedriftsamarbeid.

Når det gjelder motivene for sponsing med kulturlivet, ser vi en tendens mot at veldedighetsmotivet er styrket de siste 3 årene. Det er klart flere bedrifter som betrakter sponsing som veldedighet enn som markedsføring. Næringslivet får i mindre grad innfridd sine forventninger til samarbeidet enn kulturlivet. Dette kan tilsynelatende virke paradoksalt ettersom næringslivet i større grad oppfatter samarbeidet som veldedighet og derav skulle hatt lavere forventninger sammenlignet med kulturlivet. Det faktum at det er store forskjeller i synet på hva samarbeidet egentlig er og betydelige forskjeller i hvorvidt forventingene til samarbeidet innfris, tilsier at det finnes en kommunikas

jonssvikt og en stor kommunikasjonsutfordring i relasjonen mellom kulturog næringsliv. Resultatene fra denne undersøkelsen tyder på kultursamarbeid fremdeles preges av første generasjonssponsing hvor administrerende leder i stor grad både tar avgjørelsene om hva som skal sponses og har ansvaret for aktivering av sponsoratene. Det er ingenting som tyder på større integrasjon av sponsoratene i øvrig markedskommunikasjon, tvert imot synes veldedighet å ha blitt en viktigere begrunnelse for å samarbeidet med kulturlivet. Det er stadig kun de store bedriftene over 100 ansatte som er mer markedsføringsorienterte i sine sponsorater

og som slik sett beveger seg i retning av 2. sponsorgenerasjon. Når resultatene også viser at næringslivet i enda større grad enn før foretrekker å sponse eller samarbeide med amatører og det viktigste motivet for å sponse er å styrke bedriftens nærmiljø, tyder dette på at kultursponsing/samarbeid i Norge hovedsakelig handler om å støtte det frivillige og lokale kulturlivet og om bedriftens lokale forankring og legitimitet. Dette viser også at de store sponsorbedriftenes strategiske og profesjonelle sponsorater er utypiske i norsk næringslivskontekst. Samtidig er det disse sponsorbedriftene som ofte er de prefererte og typiske i det profesjonelle kulturlivet.

36


37


38


Samarbeidsformer kultur og næringsliv 2010 Kirsti Mathiesen Hjemdahl Jon Olav Pedersen Emma Lind Line Førre Grønstad

39


Samarbeidsformer Kultur og næring Kultur og næring møter hverandre på mange forskjellige måter, med ulike motiv som utgangspunkt og med mange ulike effekter. I det flere bedrifter finner samarbeidspartnere innenfor kultursektoren, er det viktig å dokumentere og utvikle mer dyptgående kunnskap om hvordan kultur og næring faktisk samarbeider. Dette er avgjørende for utviklingen av feltet å vite mer om hva er det som skjer når næring og kultur møtes. Det er et uforløst uttak av potensial i koplingen mellom kultur og næring. Dette kan stimuleres ved å få bredere og dypere kunnskap om hva som er suksesskriterier, og hva som er fallgruver i utviklinger av slike samarbeidsformer – både for næringslivet, for kunstlivet og den enkelte kunstner. I 2009 utlyste Forum for Kultur og Næringsliv et prosjekt for å samle kunnskap og forståelse rundt de ulike typene samarbeidsformene som befinner seg i kultur og næringsfeltet. Agder-forskning AS fikk oppdraget å se nærmere på hvordan dette feltet er i utvikling og hvilke tendenser som finnes, ut fra en kvalitativ case studie.

I samsvar med det Forum for Kultur og Næringsliv ønsker mer informasjon om, er studiene fokusert på å få fram næringslivsperspektivet i form av mer og dypere kunnskap om hva som er næringslivets drivere for samarbeid med kulturlivet i fremtiden. I tillegg stilles det spørsmål til hvilke forventninger beslutningstakere i næringslivet har til samarbeid med kulturlivet og kunstnere.

Et annet fokus i studiene er kulturlivets og kunstnernes perspektiv, nærmere bestemt hvordan oppfatter kulturlivet og kunstnerne næringslivets tilnærming? Dette er spørsmål som fokuserer på holdninger, motivasjon, forventninger og erfaringer, som krever at man går i dialog med beslutningstakere i næringslivet, kunstnere og kulturaktører, og andre aktører som er drivere for samarbeid mellom kultur og næring (som såkalte mediators). Særlig gjelder dette i forhold til ønske om dypere kunnskapsgrunnlag om drivere for å stimulere til økt interaksjon mellom kunst, kultur og næring.

Samarbeid med ulik grad av integrering Samarbeidsformene som Forum for Kultur og Næringsliv fremhever som særlig interessante å fokusere på, er av gradert involvering og forpliktelse, hvorav kulturog næringslivssamarbeid, i form av prosjekt eller aktiviteter der begge er likeverdige partnere, representerer den med dypest involveringsgrad. Bruk av kunstnerisk kompetanse internt i virksomheten for å stimulere til nytenkning og innovasjon, styrke lederferdigheter, skape bedre trivsel eller redusere sykefravær er eksempler på slike likeverdige samarbeids prosjekt eller aktiviteter. Kultursponsing, som en forretningsmessig kontrakt med ytelser og motytelser der kulturlivets utbytte er kontanter, varer eller tjenester, kan inneha ulike grader av involvering – men er ikke avhengig av graden av involvering som likverdig partnerskap har. Støttegaver uten bindinger anses som den minst forpliktende og involverende samarbeidsformen, og der næringslivet har minst bevisst forhold til kulturaktøren.

40


For å forstå nærmere hvordan de ulike formene fungerer og den effekten de har, har vi identifisert ulike cases som alle har ulik grad av involvering. Sponsing og gaver er en veletablert type for samarbeid mellom feltene, men det er grunn til å anta at det største potensialet for verdiskapningen og innovasjon er når kulturorganisasjoner og aktører er likeverdige partnere med næringsliv i prosjekter.

dypere involvering. Første del tar for seg milde gaver og sponsing av folkefest, hvor sponsorvirksomhet knyttet til arrangementet Tall Ships Races blir presentert i forhold til sponsing som nettverksbygging og profesjonalisering av sponsor investeringer. Andre del ser på kreative allianser i kulturlivet, hvor kulturinstitusjoner er hovedaktører i tre case som er forskjellige i sine utgangspunkt, utfordringer og muligheter.

med kunst- og kultur. Til slutt avrunder vi med å reflektere rundt noen forhold som har innflytelse på utfall av samarbeid, under overbevisningen om at det handler om å være bevisst!

The understanding for using artistic competence and methods to develop business is sometimes difficult to understand for the stakeholders; businesses, artists, mediators and national policy makers. To conduct research and collect best/worst cases is essential to visualise the effects of creative partnerships between the cultural sector and the business sector and extremely important to develop the area. Pia Areblad, Direktør i TILLT

KreaNord, 11/9 2009

Vi har derfor valgt å fokusere en del av casene våre på slike samarbeidsformer. Vi ønsker samtidig å få opp noe mindre samarbeid knyttet til kultursponsing eller støttegaver uten forpliktelser, for å få frem motiv, holdninger, forventninger og erfaringer til disse samarbeidsfomene – særlig med tanke på vurdering av potensialet og interesse for utvikling av

Tredje del fokuserer på kreative allianser i næringslivet, og likeverdig samarbeidsprosjekt mellom tre virksomheter og tre kunstnere. Fjerde del går inn i samarbeid som strategisk samfunnsansvar, og peker på mer langsiktige og kommersielt fundamenterte samarbeidsformer, hvor aktørene har satt seg i lokomotivposisjon med uttalt ønske om å påvirke flere til å ta i bruk og inngå samarbeid 41


Milde gaver og sponsing av folkefest Tall Ships Races kan beskrives som et VM for seilskuter, og er et løp arrangert av Sail Training International (STI) som har som formål å utdanne unge mennesker gjennom seiltrening uavhengig av nasjonalitet, kultur, religion, kjønn og sosial bakgrunn.

mennesker ville komme på arrangementet. Få dager etter at båtene hadde seilt, anslo de at det hadde vært mellom 300 000 og 500 000 mennesker innom havneområdet. Flere lokalpolitikere tok til ordet for at det var bare å begynne å forberede ny søknad frem mot 2015.

Sist Bergen hadde rollen som vertskapsby var i 2008. Da fikk over 500 000 mennesker med seg den maritime festivalen. – Her må flere dra lasset slik at vi igjen kan oppleve en folkefest i Bergen. Byråden som oppfordrer lokalt næringsliv til å bidra, i Bergensavisen etter at Tall Ships Races 2014 er landet

Gjennom de sosiale aspektene av arrangementet blir tradisjoner, kultur og kunnskap rundt seglskutene tatt vare på. Den årlige seilasen går mellom fire havner, og har vært arrangert i Europa siden 1956. Tidligere år har blant andre Måløy, Ålesund, Bergen og Fredrikstad vært vertshavner. I 2014 kommer båtene igjen til å seile til havnene i Bergen og Fredrikstad. Stavanger er vertshavn i 2011. I 2010 deltok i underkant av 80 skuter med i alt 3000 i mannskap fra flere verdensdeler. Arrangørene Kristiansand kommune, Næringsforeningen i Kristiansandsregionen og Kristiansand Havn – anslo i forkant at 300 000

Under forutsetning av at næringslivet bidrar På samme tid som store begivenheter knytter store forventninger til seg – om å tiltrekke seg folkemengder og skape folkefester, være identitetsbyggende og profilskapende, gi synlighet og stolthet – så er det også knyttet kostnader, ofte store kostnader, til begivenheter som Tall Ships Races. Alle vi har snakket med synes Fredrikstad har en attraktiv havn å komme til og vi syntes det er kjempeviktig for Fredrikstad å ha en folkefest hvert 10. år Ordføreren til Fredrikstad blad, etter byen fikk Tall Ships Races 2014

Fra festivalmarkedet vet man at det er høyrisiko man driver med, når noe så ukontrollerbart som dårlig vær kan rive grunnen ut av enhver positiv bunnlinje. Om solen skinner og folk strømmer til, vet man også at det ikke nødvendigvis er de som har tatt risiko som sitter igjen med størst økonomisk fortjeneste. Det er kommunene, sammen med næringsforeningene og havnene, som vanligvis tar initiativ til Tall Ships Races arrangementene. Tall Ships Races er et gigantarrangement, som med ett unntak; Måløy, har gitt vertsbyene full valuta for pengene.

Skriver Jobb & Næring i Haugesund, etter at rådmannen legger Haugesunds søknad for Tall Ships Races 2014 på is

Kommunene forutsetter ofte i sine budsjett at det private næringsliv skal bidra inn med rundt halvparten av kostnadene. Arrangementene deler gjerne opp i ulike sponsorater, eksempelvis hovedsponsor, prosjektsponsor og sponsor – som Stavanger har valgt å gjøre det fremfor deres arrangement i 2011. 42


”En gigantisk folkefest” “En eventyrlig folkefest” ”Himmel og hav for en folkefest” Overskriftene i media er mange, men merkelig likelydende før og under Tall Ships Races Kristiansand 2010.

Foto: Kirsti Mathiesen Hjemdahl, Agderforskning

Det er knyttet ulike rettigheter, tjenester og ytelser til de ulike sponsoratene. Noen vil kunne anse et sponsorat som milde gaver de egentlig ikke forventer å få særlig ut av, mens andre vurderer det som investeringer som de forventer tydelig avkastning på.

To caser fra Tall Ships Races 2010 presenterer ulike tilnærminger til den egen rollen som sponsor. Det første tar for seg nærmest hele sponsorgruppen, fra generalsponsor til hovedsponsor, partnere og leverandører – som var kategoriene som Kristiansand valgte å operere ut fra.

Her skildres betydningen av arrangementet som møteplass. Det andre caset går nærmere inn på en av hovedsponsorene, nemlig National Oilwell Varco AS (NOV), som har en helt klar investeringsprofil på sponsoratet mot Tall Ships Races.

National Oilwell Norway AS er et heleid datterselskap av National Oilwell Varco Inc., som har hovedkontor i Houston, Texas. National Oilwell Varco er globalt ledende innen salg, design, fabrikasjon og ferdigstillelse av systemer og produkter til olje- og gassindustrien. National Oilwell Varco er en internasjonalt anerkjent leverandør av innovative, høyteknologiske løsninger og har mer enn 38 000 ansatte, fordelt på over 50 land. National Oilwell Varco har i dag 2500 medarbeidere i Norge. National Oilwell Norway AS har hovedkontor i Kristiansand, avdelingskontor i Stavanger, Molde og Asker og underavdelinger i Tønsberg og Trondheim. Fra sponsorpresentasjon Tall Ships Races, 2010

43


Sponsing som nettverksbygging Tall Ships Races er langt fra gratis å få til og i tillegg til finansiering fra det offentlige var det mange sponsorer som bidrog. Vi snakket med femten av sponsorene om motivasjonen for å bidra. Her har vi kalt disse for lokalmarkedsbedrifter og globalmarkedsbedrifter, der forskjellen er at sistnevnte i liten grad har de besøkende under Tall Ships Races som sine kunder. Bedriftene ser sponsingen av Tall Ships Races på forskjellige måter. Det er som forretningstransaksjon, der innbetalingen gir visse goder som for eksempel profilering i media. Her dominerer lokalmarkedsbedriftene. Det er som støtte av regionen, der Tall Ships Races’ profil som folkefest er noe bedriftene vil assosieres med eller bidra til. Dette gjelder særlig globalmarkedsbedriftene og de større lokalmarkedsbedriftene. Sponsingen er også sett som investering, der positive assosiasjoner til arrangementet, deltagelse i sponsorsamlinger og andre former for å være tilstede, på kort

eller lang sikt bidrar til økt inntjening. Dette gjelder i noen grad de fleste bedriftene, men lokalmarkedsbedriftene dominerer likevel. Når sponsorene for Tall Ships Races forteller om sine erfaringer er det gjerne møtene mellom egen bedrift og andre som blir vist til. Dette gjelder, for det første, erfaringene med arbeidet opp mot arrangørene. Undersøkelsen viste at de fleste bedriftene ble kontaktet av Tall Ships Races, og sponsorforholdet vokste fram gjennom jevnlig kontakt og møter. Arrangørene av Tall Ships Races i Kristiansand ble i forkant oppfattet som profesjonelle aktører, et inntrykk som den jevnlige kontakten i forkant og under arrangementet, bekreftet. For bedrifter som ofte blir spurt om støtte var det til hjelp å ha kjennskap til arrangementet i seg selv fra andre byer tidligere, og til personene og aktørene som arbeidet med Tall Ships Races i Kristiansand på forhånd. De større lokalmarkedsbedriftene opplever at mange, for eksempel kulturaktører, ønsker sponsing.

”Vi ønsker mer bevissthet rundt kontakten med disse aktørene. Vi syns at kulturaktørene her i regionen har en jobb å gjøre med å løfte seg på et høyere nivå. Det er ikke nok bare å komme med et tilbud, en må forstå og sette seg inn i sponsorenes strategi og dermed også deres behov. Større lokalmarkedsbedrift

For det andre er det et sted der en kunne vise seg fram for et publikum bestående av potensielle kunder og framtidig ansatte.

Jeg er glad for at vi kan assosieres med et slikt arrangement. Vi var ikke veldig synlige, men det var med på å vise at vi tar samfunnsansvar. Større globalmarkedsbedrift Jeg har inntrykk av at mange heller vil bruke penger på annonser i Fædrelandsvennen. Mindre lokalmarkedsbedrift Jeg gjør ikke dette bare på gøy, men jeg tror likevel ikke jeg tjener penger på det. Det er viktig å kunne vise gamle og nye kunder at vi kan håndtere store arrangement og at vi har en god logistikk. Mange av våre kunder er mer opptatt av gjennomføringsevne og seriøsitet enn av pris. Dermed er dette et godt eksempel som vi kan ha med videre i vår CV og vise til i forhandlinger videre. Mindre lokalmarkedsbedrift Vi går ikke inn i sponsorat bare for å være snille, men for å få noe tilbake. Her er det viktig både å bygge omdømme, vise at vi er en aktør i regionen og å skape forretning på, og rundt arrangementet. Mindre lokalmarkedsbedrift

For det tredje fungerte Tall Ships Races som et treffsted for bedriftene, som 44


Sponsorteltet med hovedscenen i bakgrunnen. Foto: Kirsti Mathiesen Hjemdahl, Agderforskning

gjennom kontakt med hverandre gjorde nye avtaler, fikk nye ideer og bedre kjennskap til eget marked og omgivelser. Slik kontakt oppstod og ble vedlikeholdt gjennom jevnlige sponsortreff i forkant, og gjennom samvær i sponsorrestauranten under arrangementet.

Det var mange folk [i sponsorrestauranten], og den fungerte som en viktig arena. Jeg tror mange ikke innså hvor viktig den faktisk var. Vi inngikk flere avtalar med nye kunder på sponsorrestauranten som en følge av at folk var nysgjerrige på oss og de nye produktene vi kunne tilby som andre ikke hadde. Dermed ble det et rom, en arena for nye samtaler. Større lokalmarkedsbedrift

Det er et arrangement som gjør det mulig å profilere oss. Størrelsen og at det favner bredt gjør at vi kan profilere oss overfor mange. Samtidig gjør det at vi kan nå ut til to segment, både privatpersoner, og bedrifter gjennom sponsormøtene. Mindre lokalmarkedsbedrift

Samlingene fungerer som en tankesmie - når en treffer hverandre flere gonger kan en komme med nye tanker. Større lokalmarkedsbedrift

Men ikke alle syntes disse samlingene var nyttige. Behovene varierte for de ulike bedriftene etter størrelse, produkt og marked,

der nytten bedriftene så i arrangementet i stor grad hang sammen med forventningene og innsatsen. Disse samlingene der alle sponsorene møttes, var ikke så bra som jeg syns de kunne ha vært. Det ble lagt vekt på slike ting som kleskolleksjoner. Vi ville heller treffe lokale foretak, både kunder og leverandører, og bli bedre kjent. Større globalmarkedsbedrift Sponsorsamlingene førte i liten grad til business for vår del. Slik sett syns jeg godt det kunne ha vært flere foretak innen maritime næringer tilstede. Da hadde også vi hatt større interesse for å gjøre mer med sponsingen enn bare å gi en gave. Større globalmarkedsbedrift

45


Profesjonalisering av sponsorinvesteringer Med egen Tall Ships Race-bil kjørende frem og tilbake fra ”Drilling Bay” til havneområdet, fylles standen til National Oilwell Varco (NOV). Fra mer tradisjonell logokommunikasjon i form av flagg, skilt, banner og ballonger, til mer utradisjonelle som en olje-plattform miniatyr, lasteskip med digitalt målesystem for riktig lagring av gods, stol med konsoll til å håndtere en kran med hivekompensert laste- og lossesystem. Mange er nysgjerrige; Hva er det? Hvordan fungerer det? Hvorfor bruker dere sånn? NOV-ansatte kommer innom med sine familier, for å vise hva de egentlig arbeider med. Det samme gjør ansatte som er frivillige under Tall Ships Races, som viser mannskap fra ”sine” skip rundt på standen. Utfordringen “Er du like smart som en NOVingeniør?” trigger flere til å teste krefter mot NOVs beste ingeniører. Det er utarbeidet eget spørsmålshefte sammen med utforming av flere praktiske oppgaver, som folk bryner seg på. NOVballonger og NOV-drops sees over alt. På NOV standen skal det være folk som er kompetente, de beste ingeniørene og toppledelse fra HR. Vi ønsker å

bygge opp under at vi er verdens største og verdens beste. Da må både utstyret og menneskene være imponerende. Kjell Anders Olsen Kommunikasjons-ansvarlig NOV

Standen er en viktig aktivitet for NOV under Tall Ships Races. Den er synlig plassert i hovedområdet, og her inviteres alle inn. Det er flere arrangementer for NOVs egne ansatte, som legges til Tall Ships Races: Sommerfest på Festningen i havneområdet, familiefest på Fullriggeren Sørlandet med eget barneprogram, fest for NOVs humanitære hovedsatsing Livsglede for eldre hvor byens pensjonister inviteres om bord på Fullriggeren Sørlandet til mannskorsang, kaffe, wiener-brød og is. De russiske ingeniørene fra selskapet Gazprom, som er på opplæring hos NOV, får spesialomvisning på det russiske skipet MIR sammen med NOV-instruktører. Logoplassering er bare inngangsbilletten – kostnaden blir langt over dobbelt så stor. Fritjof Ruud Frivillig Liason Tall Ships Races og QA/HSE Manager NOV

Vi konkurrerer ikke med Tall Ships Races, men prøver heller å bidra til arrangementet. Derfor legger vi sommerfesten til tidlig på kvelden, og oppfordrer våre 600 ansatte til å fortsette festen nede på havneområdet. Kjell Anders Olsen Kommunikasjonsansvarlig NOV

Hvorfor investerer NOV i Tall Ships Races? Da Tall Ships Races gikk av stabelen i 2010, var NOV en av hovedsponsorene. Oljeselskapet var blant de første som inngikk avtale, allerede i 2008, med sin hittil største sponsorinvestering. Det var administrerende direktør Eirik Bergsvik som tok avgjørelsen. Hvorfor? Det var flere forhold som spilte inn. Det viktigste var internt, i forhold til de ansatte – å bidra til å gi økt stolthet og trivsel. Det andre var å bli synliggjort i regionen, og bygge et positivt omdømme. Dessuten passet arrangementet i tema og profil; med havet, seilskuter, grønn profil, vindkraft, og folkefest. Bergsvik kjente og hadde tillitt til lederen av arrangementet som ”en som gjennomfører”. Noen år tidligere var rekruttering en av NOVs største utfordringer, og den gangen var sponsorinvestering i Quartfestivalen mer passende. Med fokus primært 46


rettet mot de som allerede arbeider i NOV, matcher nå Tall Ships Races bedre.

bedriftene er mer opptatt av involvering, profilering og få mer igjen.

Det er lettere og bedre med enkeltarrangement, enn å være med på noe som ruller over flere år. Det er mange som gjerne vil at man skal være med i 2-3 år. Det synes jeg er vanskelig, å inngå sånne langtidsavtaler. Enkeltarrangement er bedre. Det er perfekt. Eirik Bergsvik Administrerende direktør NOV

Tidligere var sponsing såpass tilfeldig at vi kunne få inn en henvendelse, så var det nesten som en stafettpinne – hvem kan? Det ble fort uten mål og mening, og vi fikk ikke den vinn/vinn som vi kunne fått. Nå finnes det en plan på hva vi ønsker å oppnå. Det må stemme med hvem vi er, og så må vi få noe mer ut av det enn en logo. Vi har vår egen sponsorgruppe som

Foto: Kirsti Mathiesen Hjemdahl, Agderforskning

Systematisk bruk av sponsorinvestering Det er først de siste årene at NOV har begynt å systematisere sponsorinvesteringene. I forbindelse med Tall Ships Races, ble NOV med på sponsortur til St. Petersburg for å lære mer om denne type investeringer. Her opplevde man at det er mange måter å tenke og gjøre sponsing, også mellom arrangementskomiteen og sponsorene. Komiteen var mest opptatt av sponsing gjennom finansiering, mens

rapporterer direkte til administrerende direktør, og sterkere sponsorsatsing er forankret i toppledelsen. Det er administrerende som setter budsjettrammer, det er sponsorgruppen som har mandat, og i praksis er det kommunikasjonsansvarlig som følger opp. For å finne ut hvordan man skal utnytte sponsorinvesteringer, eller for å diskutere nye veivalg, så innkalles sponsorgruppen til møte. Det kommer stadig nye forespørsler. Janne Krohn HR Manager NOV

I kjølvannet av Tall Ships Races i Kristiansand ble det mye avisoppslag om at sponsorkontraktene var unntatt offentligheten. Kunne det være lov, så lenge kommunen var tungt inne som eier av arrangementet? Resultatet ble at listen over sponsorer og deres bidrag ble offentliggjort. ”Alle våre sponsoravtaler er konfidensielle. Slik vi ser det, er det to ulike grupper som kan ha interesse av hva som står i dem: Konkurrentene våre, og andre sponsorselgere. Det er klart at krav om offentlige sponsorkontrakter påvirker i forhold til hvilke objekter vi vil sponse i fremtiden”, sier kommunikasjonsdirektør Kjell Anders Olsen. Tror du at en kunne brukt kunst eller kultur på mer utvidete områder, for eksempel inn i kreative prosesser – for å åpne opp, utfordre en tenkning? Det har jeg aldri tenkt på. Men det kan godt være at det kunne vært nyttig, ja … I sånne bedrifter som dette, som er så trauste, bør en absolutt gjøre sånt. Selv om vi etter hvert endrer oss litt, får yngre arbeidskraft, og mer kreative enn de som har vært her i 2030 år. Men bruke andre for å åpne opp – det har jeg nok tro på at kan være virkningsfullt. Men vi har aldri gjort det. Jeg har faktisk aldri tenkt på det. Eirik Bergsvik Administrerende direktør NOV

47


Kreative allianser - i kulturlivet I denne delen blir tre caser der kulturinstitusjoner er noen av hovedaktørene presentert. Casene er svært forskjellige i sine utgangspunkt, utfordringer og muligheter. Mens OiOifestivalen oppstod som et resultat av Festspillene i Bergens behov for endring i profil, var Museale forstyrrelser et prøveprosjekt i regi av Kulturrådet. Mens OiOifestivalen og Museale forstyrrelser ikke lenger eksisterer i sin opprinnelige form, er Kulturhuset i Narvik et sted som kontinuerlig arbeider med å opprettholde en sunn drift. Hos OiOi-festivalen vil vi framheve den viktige rollen som et godt samarbeid mellom aktører som utfyller hverandre har. I dette samarbeidet er det flere parter, der de viktigste er Festspillene i Bergen som er initiativtaker, Spare-banken Vest som finansierer, og OiOifestivalen selv. Festivalen var en selvstendig aktør båret fram gjennom handlingene til de to andre aktørene, og gitt form i et samspill mellom aktører med kunnskap innen kulturfelt, med finansiell styrke, kompetanser innen organisering og evne til kreativitet. Mens initiativ og finansiering var til stede i organiseringen av OiOi-

Babyballett under OiOi-festivalen. Foto: Helge Skodvin/Festspillene i Bergen

festivalen i forskjellige aktører, er forprosjektet Museale forstyrrelser noe annerledes. Prosjektet handler om samtidskunst i kulturhistoriske museer. Her sto Kulturrådet for initiativ og finansiering.

Forprosjektformen handler om å høste noen erfaringer og se om Museale forstyrrelser som prosjekt kan leve videre. Forprosjekt som konsept har noe varig ved seg, men fortsettelsen av 48


prosjektet som hoved prosjekt kan her plasseres også hos andre enn Kulturrådet. For eksempel ønskes det at prosjektet kan fungere som inspirasjon for andre museer og kunstnere. Her framhever vi særlig det gode treffet som var mellom personene i samarbeidet, særlig kunstneren, museumsdirektøren og kontaktpersonen for prosjektet på museet. Uten engasjementet og tilliten til hverandre, som både ledet til, og ble utledet av, mange samtaler gjennom samarbeidsperioden, ville resultatene av samarbeidet i stor grad vært annerledes. Byggingen av kulturhuset i Harstad kan sees i sammenheng med en bølge med kulturhusutbygginger, der innholdet til kulturhusene gjerne kom i andre rekke. Det er ikke tilfellet i Harstad, der driften og nytten av huset har blitt arbeidet med siden før huset var ferdig. Innhold og finansiering av fortsatt drift har blitt arbeidet med parallelt med fødselshjelpen som offentlige initiativ gav. Over lenger tid har kulturhuset utviklet tillitsforhold med lokale bedrifter gjennom å fortelle om det som kulturhuset kan tilby. Det har vært en opplæringsprosess i å kjenne hverandre styrker og behov, både for kultur-

aktørene og for kulturhuset. Her har lederen av kulturhuset arbeidet gjennom en lang periode med å knytte kontakter, forstå bedriftene som kan være nyttige for kulturhuset å samarbeide med, og med å få bedriftene til å forstå hva kulturhuset kan tilby. Dette har i stor grad ført til at bedriftene tenker på kulturhuset først når de har behov som kulturhuset kan stille. Kulturaktørperspektivene i disse casene kan sees i kontrast med bedrifts-perspektivet i Milde gaver og sponsing av folkefest og Kreativ interaksjon i arbeidslivet (KIA). Mens det her er et syn på kulturen som noe som bør vare, er det der en forståelse av kultursamarbeidene som prosjekt med en begynnelse og en slutt. I stedet for events, som for eksempel Tall Ships Races, er kulturaktørene her institusjoner, og en kan kanskje ane et ønske om at konsept som Museale forstyrrelser og OiOi-festivalen også skal bli institusjoner og vare ved uten å ha en slutt. Kulturlivet kan i disse casene sies å ha en oppfatning om kulturen som varig størrelse, der det å avslutte noe blir sett som mer problematisk enn å starte noe. Det står i

kontrast til en del bedrifters ønske om kortvarige samarbeid bestemt ut fra behov som stadig er i endring. Både i Museale forstyrrelser og OiOi-festivalen kan det synes som at det er kunstnerens autonomi som kommer først, i større grad enn i KIA-prosjektene, der kunstnerne arbeider ut fra behov i bedriften. Institusjonene er slik tilretteleggere heller enn premissmakere. Likevel har også disse oppstått som svar på ulike behov. Kulturhuset arbeider med økt aktivitet og tiltrekningskraft for Harstad selv om det i liten grad former kulturaktivitetene som bruker huset som scene. Museale forstyrrelser arbeider med fortellinger om kulturarv og historie på en annen måte enn museene gjør vanligvis. Slik prosjektet har vært lagt opp er det kunstneren som bestemmer formen selv om kunstner og museum hadde et samarbeid preget av gode samtaler. OiOi-festivalen var en måte å arbeide med såkalt høykultur og gjøre det mer tilgjengelig for flere, der mangel på tilgjengelighet er en kritikk som Festspillene møter årlig.

49


Samarbeid som sier Oi Det går mot kveld, en vakker vårdag i mai i 2006. På slaget seks kan en kvinnestemme høres over hele Bergen by. Menneskene i gatene flytter blikket oppover for å se etter hvor lyden kommer fra. Den norske lokken fra Benedicte Maurseth øverst på Rådhuset får svar fra taket til Sundt-bygget litt lenger borte. Orientalsk kvartettsang framført av Ali Al Badri ljomer mellom husene og får klang frå fjellsidene rundt byen. Gjennom OiOi-festivalen fikk Bergens befolkning og besøkende oppleve opera,

tango og jazz på steder som utstillingsvinduene til et kjøpesenter og bagasjebandet på Flesland flyplass, arrangement som genererte reaksjonen ”oi”. Hvorfor er OiOi-festivalen interessant i denne sammenhengen? Her vil vi framheve den diverse kompetansen i det kreative rådet for festivalen som vi mener var med på å gjøre OiOi-festivalen så god som den var. Samarbeidet mellom OiOi-festivalen, Festspillene og Sparebanken

Vest viste seg i det økonomiske og formelle, men også ved deltagelse i et kreativt råd for festivalen. Her satt blant andre initiativtakeren og eieren, festspilldirektør Per Boye Hansen; finansieren Gro Reppen fra Sparebanken Vest med kunnskap om kunstmiljøet i regionen; utvikler og kreativ røst Ole Hamre som leder for OiOifestivalen; og logistiker og samtalepartner Sølvi Ones fra kulturformidlings selskapet Unison AS.

Det grunnleggende premisset for Festspillene er å skape noe nytt, og Per Boye Hansen, Direktør Festspillene i Bergen utvikle noe.

Ambisjonen var å få flere mennesker til å føle seg som en naturlig del av Festspillene i Bergen. Hele tanken var å ha en vertskapsrolle. Det gode vertskap sørger for at folk føler seg velkomne, men det er ikke gjestene som bestemmer menyen og møblementet. Innholdet skal vi være kompromissløse på. Men rammene kan en nærmest være prinsippløse på, og det er rammene en bruker til å ønske velkommen. Ole Hamre, Leder for OiOi-festivalen Vi gikk inn i OiOi-festivalen fordi festivalen representerte en storstilt Festspillsatsning ute i gatene der folk ferdes. Under Ole Hamres lekende regi visste vi at OiOi-arrangementene ville bli av høy kunstnerisk kvalitet. På festivalen deltok også kunstnere fra Bergen og vestlandsregionen, og dette var helt i tråd med bankens vestlandssatsing. Gro Reppen, Sparebanken Vest Det er unikt med Sparebanken Vest, det at du har en kommersiell aktør som også har en utrolig kompetanse på å lage det vi laget, som har en kreativ kompetanse, og formidlingskompetanse, det var enormt nyttig for meg. Ole Hamre, Leder for OiOi-festivalen

50


Hva kan en så lære av samarbeidet rundt OiOi-festivalen? Først og fremst er kompetansen som partene satt med interessant. De forskjellige medlemmene i rådet utfylte hverandre, og bidrog alle til skapingen av det som ble et godt sluttprodukt. Selv om ikke alle medlemmene kjente hverandre på forhånd, kjente de til hverandre, hadde stor grad av tillit til hverandre, fungerte godt sammen, og var ikke redde for å være kreative sammen. Gjennom til sammen mange års

Flyverkeri på  Flesland  flyplass.  Foto:  Tor  Høvik/Festspillene  i  Bergen

erfaring innen kunst, kultur, kreativ virksomhet, kommersiell virksomhet, organisering av arrangement og events, utfylte de hverandre. Kompetansen var i tillegg kombinert med evne til handling og solide nettverk av leverandører av kvalitetsstoff som kunne bidra.

Festivalen lever i dag videre gjennom videreføring av noen av konseptene som startet under festivalen. Det gjelder for eksempel Folkofonen, et instru-

ment bestående av opptak av mennesker som synger enkelttoner som kan spilles på gjennom et eget dataprogram. Samarbeidene mellom partene skjer også videre, gjennom oppdrag Hamre har gjennomført for Festspillene, andre prosjekter der Hamre er involvert som Sparebanken Vest støtter, og barneprogrammet til Festspillene der Sparebanken Vest er samarbeidspartner.

Festspillene i   Bergen   er   Nordens   største   musikk   og   kulturfest.   I   årene   2006-­‐2009   ble   OiOi-­‐festivalen   drevet   som   uteprogrammet   for   Festspillene.   Bokstavene   står   for   Opplevelse,   Innlevelse,   Oppsikt   og   Innsikt.  OiOi-­‐festivalen  har  hatt  to  hovedformål.  Det  ene  har  vært  å  bruke  lokale  krefter.  Det  andre  å  senke   terskelen   for   deltakelse   i   Festspillenes   program   gjennom   å   tilby   kvalitetskunst   vanligvis   forbundet   med   høykultur   på   andre   steder   og   måter.   Festivalen   ble   finansiert   av   allmennyttige   midler   fra   Sparebanken   Vest.  

51


Museale forstyrrelser i det gode møtet Gamle, værbitte lafta bygg står spredt utover tunet. Oppover åskammen er det flere lignende bygg. Jeg er på et folkemuseum så midt i Noreg at fjordane her er innsjøer. I ene hånden har jeg en brosjyre fra museet med fotografier av moderne menneske i gammeldagse klær. Teksten ”Valdresmusea. Gamal møtestad for moderne menneske”, står på framsida. I den andre hånden har jeg et kart over området med små blå sirkler på som representerer ei alternativ løype gjennom museumsområdet, laget av samtidskunstneren Pierre Lionel Matte. Dette er et avsluttet prosjekt der særlig samarbeidet mellom kunstneren Pierre Lionel Matte og Valdresmusea har blitt omtalt som en suksess. Vi har sett på betydningen av de gode samtalene i samarbeidet. Møtet med stedet og med menneskene på stedet

“Han kom og gikk som en del av staben ei stund, det var ikke noe ekstra med han” Torveig Dahl, Museumsdirektør Valdresmusea

“Han var veldig enkel å arbeide med” Ole Aastad Bråten, Kontaktperson for Valdresmusea

“Vi satt i timevis og diskuterte konteksten rundt. Ole snakket om [den kjente sosiologen] Bourdieu, ikke sant, samtidig som han kom fra stedet og er profesjonell spellemann” Pierre Lionel Matte, kunstner

gjorde Matte oppmerksom på et refleksjonsnivå rundt museet, folkedans og folkemusikk, som førte til andre tanker hos han rundt kunsten til prosjektet. Tilsvarende hadde samtaler med de andre kunstnerne i prosjektet og med styringsgruppa satt sammen av Kulturrådet betydning for Mattes kunst. Under lanseringen av kunstverkene var det noen som reagerte på Per Spellemann, og så filmen som en fornærmelse mot folkemusikken og mot museet siden det ikke var pent nok eller ordentlig nok.

I prosessen etter første besøk der kunstnerne la fram hva de hadde opplevd, så virket alle nærmest fascinert av det som museene arbeidet med. Mariann Komissar Rådgiver Kulturrådet

Dermed brøt verket med både et musikkonsept og et museumskonsept. Slike samtaler førte til flere refleksjoner i og utenfor museet, og hvilken funksjon kulturhistoriske museum skal spille. Kunstprosjektene ble utviklet av Matte, men samtalene og de personlige møtene mellom blant andre Matte og Bråten og Dahl, tre mennesker som traff hverandre på en god måte, har vært en viktig del av utviklinga, og av det som deltakerne fikk ut av prosjektet.

Det er gjennom motstand en genererer noe nytt, og så fikk jeg veldig tenning og tenkte at dette ble bra! Pierre Lionel Matte Kunstner

52


Pierre le Ménétrier/Per Spellemann vist i en av stuene på Valdresmusea. Foto: Line Grønstad, Agderforskning

Da har han oppnådd noe, det heter museale forstyrrelser. Og så begynte vi å prate om ”hva er dine forventninger til museet”, er det hva som er pent, det som har de beste instrumenta, de beste utøverne, er det det som er det viktigste, eller er det å stille noen spørsmålstegn ved ei utvikling? Torveig Dahl, Museumsdirektør Valdresmusea Jeg tror at samtalene med Pierre var veldig viktige for oss som kulturinstitusjon. Å bli kjent med han, og oppleve at han som kunstner er en helt vanlig person som kanskje spør om litt rare ting tror jeg var veldig viktig. Torveig Dahl Museumsdirektør Valdresmusea Det var god kjemi mellom meg, Torveig og Ole. Hadde jeg vært mer usikker på rollen jeg hadde ville jeg kanskje ikke våget å gå så langt. Jeg hadde en grunnleggende tillitt til at noen ville akseptere ideene mine. Pierre Lionel Matte, Kunstner

Museale forstyrrelser var et forprosjekt i regi av Norsk kulturråd, gjennom ført i 2007-2008. Formålet var å gjøre samtidskunst mer tilgjengelig gjennom inklusjon i kulturhistoriske museum, og å reflektere over framstilling av kulturarv i museene. Fire kunstnere og fire museer ble plukket ut. Det tradisjonelle Valdres folkemuseum kom slik i kontakt med den nasjonalisme kritiske kunstneren Pierre Lionel Matte. Dette resulterte i videoen Pierre le Ménétrier/Per Spellemann der Matte spiller melodien Per Spellemann, på fløyte og ved bruk av gamle gjenstander fra kjøkkensfæren, og Histoires sur mon père/Fortellinger om min far. Det er åtte informasjonsskilt i museumslandskapet med fotografier av kunstnerens far og en kort tekst som gjerne er sår, og viser til mangel på tilhørighet til Norge. Fra Valdresmusea ble det etter hvert nyansatte Ole Aastad Bråten som fungerte som kontaktperson, men direktøren Torveig Dahl, involverte seg også sterkt i prosjektet 53


Kulturhusdrømmen Harstad

Kulturhus engasjerer mennesker og lokalsamfunn, og forventningene til hva et kulturhus skal bidra til er skyhøye. Kulturhusdrømmen handler om å profilere, tiltrekke mennesker og skape stolthet, og har resultert i flere miliardinvesteringer i store kulturbygg som for eksempel Operaen i Bjørvika og Kilden i Kristiansand.

kraft. I den forstand kan man se kulturpolitikk som en indirekte del av næringspolitikken. Kanskje er kulturhusdrømmens største bidrag at man nettopp begynner å anse kultur som en investering og ikke bare en utgift. Kan det direkte møtet mellom kulturprodusent og næringsvirksomheter skape et grunnlag for byutvikling og vekst?

og Festspillene i NordNorge. Allerede i 1994 var Harstad-pakken et godt etablert produkt i Nord Norge - en pakke bestående av kulturhusbillett, hotellopphold og middag. Helt fra starten av har næringslivet i Harstad sett at kultur betyr mer næring for dem. Kultur-huset har på sin side også sett på lokale bedrifter som helt essensielle

Jeg tror at hvis Harstad hadde vært like slappe som noen andre kommuner når det gjelder kultur, så hadde innbyggerantallet i Harstad vært 2000 mindre. Henry Arne Hansen

Leder Harstad Tidene og styreleder Harstad Kulturhus

Mens mange byer og tettsteder binder deres kulturmidler i bygg og infrastruktur med nettopp denne drømmen i tankene, mangler de både besøkende og reell økonomi til å skape innhold i de nye kulturhusene. Det store spørsmålet er om slike store investeringer i nye fyrtårn gir en reell avkastning i form av egen kulturproduksjon eller økonomisk vekst? Eller er det snarere snakk om hus med få besøkstall, og manglende driftsøkonomi til å sikre aktivitet og ny kunstnerisk produksjon? Slike satsninger er investeringer i mennesker, kompetanse og tiltreknings-

Du kan bygge så fine vegger du vil og kalle det et kulturhus, men hvis du ikke har de riktige menneskene som kan drive og som har ideer og egenskaper vil det gå galt. Man kan ikke gå i en bank å få penger til å lage en suksess, men du kan gå i en bank og skaffe deg noen verktøy. Suksessen må du lage selv. Det er menneskene som må gjøre det. Henry Arne Hansen Leder Harstad Tidene og styreleder Harstad Kulturhus

Hvilke rammer og infrastruktur er nødvendige for at dette lar seg gjøre? Harstad Kulturhus ble etablert i 1992 og er samlokalisert med blant annet et hotell, bibliotek,

samarbeidsaktører. Kulturhusdirektør Ola M. Løkholm mener at man må tenke på kultur og opplevelser som et produkt som ikke bare skal være attraktivt, men levere noe også. Det har blitt sånn i Norge at man bygger et kulturhus og så har man enorme forventinger, så er det jo mange som virkelig sliter og ikke lever opp til de forventningene. Der har vi klart oss, vi har en god standing i lokalsamfunnet. Jeg vil påstå at Harstad kulturhus er den viktigste næringspolitiske investeringen Harstad kommune har gjort. Ola M. Løkholm Direktør Harstad Kulturhus

54


Harstad Kulturhus er samlokalisert med flere andre aktører. Samarbeid mellom kulturhuset og byens næringsliv er veletablert. Foto: Emma Lind, Agderforskning

I 1997 ble Harstad profileringspool etablert og er et nettverk med over 45 bedrifter med i alt 3000 ansatte. Harstad Kulturhus er med som eneste kulturaktør. Disse næringsaktørene arbeider med å sikre en positiv profil for Harstad som bo- og næringssted. Helt fra starten satset de på kultur som et virkemiddel i dette arbeidet. Det er veletablert i Harstad at bedrifter bruker kulturhuset når de skal ha et arrangement, men dette har ikke skjedd automatisk. Harstad Kulturhus har vist seg å være en leveringsdyktig aktør over lengre tid og har dermed bygget gode relasjoner med bedriftene som de kommer i kontakt

med. Samtidig er dette sårbart siden relasjonene ofte er bygget på ledere. Vi tar på alvor de forventingene som rettes mot oss. Vi har en gjennom-ført bevissthet at vi må bruke våre samarbeidspartnere. Når vi blir kontaktet må vi levere. Da må våre lokale samarbeidspartnere være de som har første prioritet. Ola M. Løkholm Direktør Harstad Kulturhus

En bedrift bytter ut sine ledere ved jevne mellomrom, og nye mennesker kommer inn. Det er nettopp i denne overgangen at man oppdager hvor sårbare slike samarbeid er. Når

kjemien stemmer kan hva som helst skje og hvis kjemien ikke stemmer er det vanskelig å få til noe som helst. Kombinasjonen av flerbruk og forankringen i næringslivet er nøkkelen til hvordan Harstad Kulturhus jobber. I en nasjonal undersøkelse fra 2006 ble det vist at Harstad er det kulturhuset med høyest gjenbesøk, dvs. mest lojale publikum. Det viser at Harstad Kulturhus klarer å skape gode opplevelser for den enkelte, for bedrifter og organisasjoner, som gjør at de kommer igjen.

Harstad Kulturhus er lokalisert til Hamnneset, en gammel bydel i Harstad hvor industrivirksomheten var stor inntil for få år siden. Kulturhuset er første ledd i en planlagt oppbygging av Hamnneset til å romme aktiviteter innen utdanning, forskning og kultur. Kulturhuskonseptet hviler på sambruk av bygningsmassen til kulturhus og hotell. Hotell Arcticus åpnet samtidig med kulturhuset i 1992. Fra www.harstadkulturhus.no 55


Figur 1  Tilnærminger  til  KIA-­‐allianse  

Kreativ Interaksjon - i Arbeidslivet ”Kreativ Interaksjon i Arbeidslivet” (heretter bare KIA) er både et prosjekt og et konsept under utvikling. KIA som prosjekt er et inter-regionalt samarbeid mellom Aust- og Vest Agder fylkeskommune, Østfold Fylkeskommune, Region Nordjylland og Götalandsregionen. Prosjektet har til hensikt å skaffe erfaring og utarbeide bedre metoder for å fremme interaksjonen mellom kunstnere og virksomheter.

Bedriftsorientert

opp for at kunstneres kreativitet, kunnskap og kompetanse benyttes til å løse utfordringer og skape endringer, nyvinninger og andre verdier i etablerte virksomheter og organisasjoner. Hver KIA-allianse er svært forskjellig fra hverandre. De er generelt styrt av (1) alliansens form (virksomhet/kunstner) og (2) formålet med alliansen. Det er derimot også mange likhetstrekk, og som en idealmodell , kan det hevdes

KIA

kontrollert. Fokuset er på å nå formålet, som også i stor grad fremstår som produktet av prosessen. 2. Den kunstorienterte tilnærmingen foregår mer på kunstnerens premisser. Metodene som benyttes er ofte ukjente for virksomheten. Prosessen kan følge en strukturert plan, men da en plan som er mer ituitiv og situasjonsbestemt. Fokuset er mindre på plan og mål, men mer på den reflekterende og åpne

Kunstorientert

Som konsept handler KIA om å koble kunstnere og virksomheter. Koblinger og samarbeid mellom kunstnere og virksomheter er i seg selv ikke noe nytt, selv om det er et felt som er lite utforsket og lite beskrevet. Det nye med KIA er at det i konseptet legges opp til at koblingen foretas av en megler/operatør, hvor samarbeidsformen foregår på prosjektbasis. Fokuset rettes mot kunstnernes ferdigheter ved å åpne

at KIA ligger i skjæringspunktet mellom to ulike innfallsvinkler, en bedriftsorientert og en kunstorientert innfallsvinkel. Isolert kan disse tilnærminger sees som to ytterpunkter, hvor: 1. Den bedriftsorienterte tilnærmingen gjerne tar utgangspunkt i virksomhetens premisser. Metodene er gjenkjennelige for virksomheten, og prosessen er strukturert, gjennomgående planlagt og

1. I Webersk forståelse av begrepet, hvor ideal refererer til en abstrakt representasjon

prosessen i seg selv. Effektene er på denne måten ikke definert av formålet, men oppstår som følge av prosessen. KIAs særegenhet og styrke ligger derimot ikke i innfallsvinklene, men i det at prosessen over tid vil utvikle seg mot skjæringspunktet mellom det bedriftsorienterte og kunstorienterte. Det er nettopp i skjæringspunktet at effektene og verdiene av KIA oppstår. Effekter som har sitt grunnlag i 56


kunstnerens kompetanse og evne til å underholde, motivere, engasjere, bevege, berøre, provosere og påvirke mennesker i organisasjonen, i kombinasjon med organisasjonens egne evner til å absorbere nye tanker, teknikker og metoder til selv å endre seg, skape og gjøre en forskjell. Det er også i skjæringspunktet at utbytte av alliansen får en karakter av både å relatere seg til formålet, og samtidig gi effekter som oppstår i prosessen.

De etterfølgende kapitler gir en beskrivelse av tre KIAallianser - Elkem, Vegvesenet og Sørlandets Sykehus. Casene tar sikte på å åpne opp for en større forståelse for effektene av KIA-allianser – hva gjør KIA? Har KIA en verdi for de involverte samarbeidspartnerne, og i så fall på hvilke måter? Dette er av spesiell relevans for virksomheter som ønsker eller planlegger å benytte seg av samarbeidsformen, men det er også av relevans for kunstnere som selger deres

tjenester til virksomheter, eller kompetansemeglere som formidler samarbeidsformen. Elkem, Vegvesenet og Sørlandets Sykehus illustrerer forskjellige (1) typer av samarbeidsform og allianser (2) formål med alliansene (3) innfallsvinkler til å løse utfordringene i virksomhetene, og derved også (4) gir en bredde i forhold til hvilke effekter som kan forventes av ulike allianser

57


En bevegelse mot å tenke nytt I 2009 gjennomførte Elkem en større organisatorisk endring, herunder endringer som innebar sammenslåinger av ulike avdelinger. Denne historien fokuserer på en av de sammenslåtte avdelingene.

lederens rolle og engasjement i forhold til KIA prosessen som helhet har vært helt avgjørende for gjennomføringen. Ikke bare i forhold til igangsettelse, men også i forhold til avsettelse av tid til alliansen,

enkelte samlinger, (2) bli kjent med hverandre, skape samhold og tillit til hverandre, og (3) å supplere diskusjoner og dialog om tiltak for å videreutvikle avdelingens innovasjonsprosess.

Enkelte ansatte hadde regnet ut at prosjektet ville koste virksomheten 4 millioner bare i tidsforbruk. De stilte spørsmålstegn ved om ikke ressursene bedre kunne benyttes på andre måter Selve KIA-alliansen oppstod litt tilfeldig i den forstand at virksomheten ble forespurt om å delta i prosjektet av Aust-Agder Fylkeskommune. Elkem så i denne sammenhengen prosjektet som interessant og tidsmessig riktig siden det kunne supplere avdelingens egne prosesser i (1) å få samlet ulike kulturer til å fokusere mot felles mål, samt (2) å forsterke og komplimentere virksomhetens og avdelingens egne tiltak og prosesser i forhold til å opprettholde en ledende posisjon innen innovasjon. Selv om KIA-alliansen utelukkende var et supplement til andre prosesser, var det mange i Elkem som var skeptiske til KIA. Lederen for avdelingen var derimot fast bestemt på at alliansen skulle gjennomføres, og

og kanskje i større grad i forhold til å fremheve alliansens formål, og derved motivere til deltakelse og engasjement blant avdelingens øvrige ansatte. Bevisst på prislappen tok kunstneren likevel fatt på oppgaven med stort engasjement og entusiasme. Med bakgrunn som skuespiller, sanger og journalist kombinert med en rekke verktøyer fra drama og coaching, regisserte og gjennomførte hun en rekke samlinger med Elkem. De fleste av samlingene ble gjennomført med +/- 25 høyt teknisk utdannede personer fra alle verdensdeler, alle aldersgrupper og med alle funksjonsgrupper representert. Kort oppsummert handlet samlingene om (1) å definere og både få og gi, en forståelse for de

Møysommelig planlegging og oppbakking fra ledelsens side kombinert med engasjert, strukturert og pedagogisk gjennomføring fra kunstnerens side ga umiddelbare resultater. Allerede etter første samling med avdelingen, var mye av skepsisen snudd til en stemning av at KIA var nyttig og fornøyelig. Det var nyttig, spesielt i den forstand at avdelingen ble bedre kjent med hverandre, fikk oppleve hverandre gjøre andre ting enn det tradisjonelle arbeidet. Det var også nyttig i den forstand at prosessen resulterte i konkrete ideer for hvordan avdelingen gjennom enkle handlinger og tiltak kunne få opp nye og innovative ideer. Dette var tiltak som for eksempel avsettelse av tid i arbeidstiden til ute58


lukkende å tenke på nye mulige produkter, og å kunne utforme planer for de nye produktene. Det gikk også på tiltak rundt hvordan avdelingen mer systematisk skulle få samlet opp nye ideer og motivere til nyskapning blant de ansatte,

i prosessen, men det overordnede formålet med alle øvelsene var å forløse og derved mentalt bevege de enkelte deltakerne, og derigjennom gruppen som helhet. Det skulle være bevegelser i retning å tenke nytt, og se og oppleve hverandre på nye måter.

Tiltakene og verktøyene virksomheten er blitt presentert for i forhold til å skape innovasjon i avdelingen oppfattes også som verdidfulle bidrag. Selv om avdelingen ikke mener de har klart å implementere og dra nytte av alle vektøyenes fulle potensialer,

”Kunstneren har gitt mer av seg selv, enn det vi ville ha fått av noen andre” som for eksempel gjennom premieringer, diskusjonssamlinger (kaffemøter) og det at konkrete personer ble satt til å ha ansvar for de enkelte strukturelle tiltak. Det som de fleste av deltakerne derimot husker best fra samlingene er nok øvelsene som de selv var en del av, og som ble gjennomført mellom og som en del av prosessen.

Alliansen er ikke avsluttet og det er derfor for tidlig å si noe kategorisk om eventuelle konsekvenser og effekter. Fra virksomhetens side konkluderes det derimot at KIA-prosessen allerede har oppnådd dets formål. I tillegg oppleves det fra Elkems side positivt å ha hatt inne en kunstner som har kunnet fungere som

er det verktøyer som virksomheten vil arbeide videre med. Verktøyene har primært orientert seg mot den kreative fasen i innovasjonsprosessen, herunder metoder og verktøyer for å øke antall nye ideer, men har også rettet seg mot endringer som på en mer strukturert måte enn tidligere søker å dokumentere og følge opp ideene til videre utvikling.

”Vi har hatt det gøy sammen på en utfordrende og konstruktiv måte” Her ble det for eksempel gjennomførte sang- og bevegelsesøvelser som fikk latteren til å sitte løst også i gjennomføringen av KIAprosessen, og som ble en ”snakkis” i avdelingen i lengre tid etter samligene. Selv om innslagene av deltakerne ble oppfattet å ha et element av lek og moro i seg, var det fra kunstnerens side ingen tilfeldighet hvilke sang- og bevegelsesøvelser som ble gjennomført. En ting var at øvelsene skulle fungere som en overgang og inspirere til nye elementer

en katalysator til å avsette tid og sette fokus på avdelingens utfordringer. Selve prosessen menes å ha bidratt til å skape samhold og åpne opp for kommunikasjonen i avdelingen. Kunstnerens evne til å begeistre har bidratt til å forsterke avdelingens arbeid med å skape et bedre arbeidsmiljø og løse opp og åpne for kommunikasjon mellom avdelingens ansatte. Dette er også en effekt som påpekes av andre utenfor avdelingen. 59


På veg for en bedre virksomhet I likhet med Elkem gjennomgikk Vegvesenet en rekke organisatoriske endringer i 2009. KIAalliansen ble igangsatt i en avdeling som bare noen måneder tidligere var blitt sammenslått og fått ny leder. I Vegvesenet kom KIAalliansen i stand primært som følge av personlige kontakter, hvor kontakten i Vegvesenet hadde fulgt Fylkeskommunens prosess med å få på plass KIAprosjektet nærmest siden ideen om prosjektet ble fremmet. Denne tidlige personlige kontakten forenklet ”innsalget” og forankringen av prosjektet overfor Vegvesenets ledelsesgruppe.

Vegvesenet hadde ikke definert et spesifikt formål, men forelagt noen overordende forventninger om at KIA skulle: ”bygge gjensidig respekt mellom de sammenslåtte avdlinger”, ”bidra til et større og bredere perspektiv” og ”få avdelingen som helhet til å gjøre noe sammen”. En stor utfordring for avdelingen er og har vært at den er sammensatt av ulike faggrupper med bredt definerte fagområder. Samtidig er det en avdeling som er spredt på fem fylker med tilhørende geografiske arbeidsområder. Dette har vært en utfordring for KIA-prosessen fra starten.

strukturelle rapporteringsrutiner. Det var vesentlig for kunstneren at prosessen ikke var styrt ved en forhåndsdefinert metode, og at alliansen ikke skulle bli belastet med byråkratiske rapporteringsrutiner som kunne legge begrensninger på det kunstneriske virket og derved kunstnerens bidrag til virksomheten. Disse forholdene ble derfor tilpasset relativt tidlig i prosessen, blant annet gjennom utforminger av juridiske kontrakter for å sikre rettigheter, avklare samarbeidsavtaler, samt utforming av forenklede rapporteringsrutiner,

”Jo mer jeg snakker med Vegvesenet jo mer engasjert blir jeg” Kunstneren, med bred bakgrunn som grafiker og billedkunstner, ble rekruttert gjennom referanser fra Sørlandets Kunstnersenter. Selve tilknyttingen til avdelingen foregikk på en fellessamling for alle kunstnere og virksomheter i prosjektsamarbeidet. På denne samlingen ”fant” kunstneren og Vegvesenet hverandre i en samtale om trafikksikkerhet, hvor kunstneren koblet egne erfaringer og sitt tidligere kunstneriske arbeid til nettopp dette emne.

Derfor ble det også opprettet et mindre parallelt prosjekt, med kun den ene avdelingen – med hyppigere møter, og et mer spisset formål knyttet til utredning av fremtidige transportmønster. Kunstneren var fra starten skeptisk til KIAprosjektet, og den første innskytelsen da prosjektet ble presentert var å takke nei. Skepsisen var ikke rettet mot selve alliansen, men snarere til forventninger om å måtte underlegge seg en del byråkratiske rammer og

og skepsisen ble snudd til entusiasme.Det tok lang tid før hovedprosjektet kom riktig i gang. Dette skyltes både uklare formål, utfordringer med å få samlet avdelingen, samt at det ikke ble avsatt tilstrekkelig med tid til KIA-prosessene når avdelingen først var samlet. Men det skyltes kanskje også at kunstneren i oppstarten var noe ”blendet” av det høye kompetansenivået i Vegvesenet, og i kombinasjon med de komplekse samfunnsmes60


sige oppgavene avdelingen har ansvaret for, tok det noe tid å danne en egen oppfattelse av hvordan kunstneren kunne bidra til avdelingen. Utover i alliansen ble et omdreiningspunkt i hovedprosjektet å skape en (flere) trehjulssykkel(er)av leire. Det vil si at alle delene til trehjulssykkelen ble formstøpt i leire etter originale deler. Det var opp til avdelingen først å gjøre delene så fine og like originalen som mulig, for deretter å skape ny kunst og en ny trehjulssykkel ved å ”ødelegge” og omforme utgangspunktet.

For kunstneren var det med andre ord prosessen og ikke de enkelte øvelser i seg selv som var i fokus. I retrospektiv har det vært mange utfordringer i hovedprosjektet, som blant annet har gått på avdelingens generelle misnøyer omkring sammen-slåingen. Den største effekten av prosjektet har kanskje nettopp vært i forhold til denne utfordringen. Ikke i den forstand at prosjektet har bygget ”gjensidig respekt mellom de sammenslåtte avdelinger”, men i den forstand at misnøyen er blitt brakt til overflaten og i stor

synliggjort på en måte som ellers ikke ville ha blitt gjort. Det mindre prosjektet kunstneren hadde med kun den ene avdelingen, vurderes ikke bare å ha nådd dets formål og foventninger, men ”er blitt unikt pga kunstnerens rolle”. I dette prosjektet om fremtidige transportmønster, har kunstneren kunne innta en mer kritisk rolle i forhold til det politiske system, samt engasjere og formidle ungdommers perspektiver på en helt annen måte enn Vegvesenet selv.

”Jeg liker det kunstneren gjør, men jeg vet ikke hvorfor” En del av målet med dette omdreiningspunktet var å skape kunst som kunne settes ut langs veien, og derigjennom skape ettertanke og kanskje påvirke farten til trafikantene. For kunstnerens vedkommende fungerte trehjulssykkelen som en katalysator for skaping av dialoger om andre ting enn trafikk-sikkerhet, som for eksempel symboler i trafikken og veien som massemedium, strategi, verdier og holdninger i avdelingen, og generelt personlige forhold, som drømmer og utfordringer i hverdagen. Selve møtene og dialogen var fra kunstnerens side planlagt på forhånd, men situasjonen var styrende for hvilken retning møtene og dialogen tok og hvilke øvelser som ble gjennomført.

utstrekning blitt identifisert, formulert, diskutert og lokalisert. Misnøyen som er identifisert er av ledelsen blitt vurdert å være av en karakter som faller utenfor kunstnerens rolle å ta tak i, hvor forventningene i likhet med prosjektets innhold har endret karakter etter hvert som prosessen har avdekket forhold virksomheten selv bør ta tak i. Det konkluderes med at ”KIA har vært et samlende element for avdelingen”, hvilket indikeres av en oppmøteprosent på 80 % på KIA samlingene. Det er lite tvil om at møtene vil bli husket og diskutert i ettertid, hvor kunstneren ”har bidratt til tema og debatt som er like aktuelt for alle”. Kunstneren har ”fått frem tydelige reaksjoner”, i den forstand at misnøyen i avdelingen er blitt

Organisasjonsformen med en begrenset arbeidsgruppe, har gjort at kunstneren har blitt mer inkludert. I kombinasjon med en hyppigere kontinuitet i prosjektet har kunstneren oppnådd større tillit og derigjennom blitt delegert større selvstendig ansvar i arbeidsoppgavene. Alliansen har gitt effekter også for kunstneren. Kunstneren har funnet alliansen utfordrende og engasjerende, delvis fordi kunstneren selv har følt at alliansen gjør en forskjell. Det konkluderes med at alliansen har vært lærerikt, og gitt en unik mulighet til å komme ”nærme publikum”. I tillegg har alliansen åpnet dører og gitt inspirasjon til nye prosjekter. 61


Opplevelser av omdømme Avdelingen ved Sørlandets Sykehus, som har inngått i en KIA-allianse, har gjennom en årrekke vært under stort press og det har vært en grobunn for stor misnøye når det gjelder arbeidssituasjonen. Det er en for lang diskusjon å gå inn på de enkelte elementer i dette da presset på avdelingen grunner i komplekse utfordringer og sammenhenger. Til tross for at avdelingen har vært igjennom store prøvelser, gir avdelingen inntrykk av gjennomgående arbeidsglede, faglig stolthet og lojalitet, og ikke minst en vilje til forandring og forbedringer. Selve KIA-alliansen med avdelingen kom i stand gjennom kontakter i nettverket ”Female Future”, og da avdelingenes budsjetter allerede var presset var prosjektets ”ikke-kommersielle” karakter en forutsetning for igangsettelsen. Avdelingens formål med KIA ble på et tidlig tidspunkt omtalt å være: ”at avdelingen blir synlig på en positiv måte”, å være ”samlende for avdelingen” og ”sammensveise avdelingen” på tvers av lokasjonene, og bedre avdelingens ” muligheter for å rekruttere leger”.

Mer konkret ble formålet definert til å være omdømmebygging, med spesiell vekt på å: 1. Bedre arbeidsmiljøet og samarbeidet internt i avdelingen (med 4 enheter) 2. Bedre omdømmet for avdelingen, internt i avdeling og eksternt i samfunnet 3. Gjøre avdelingen mer attraktiv for rekruttering, særlig av legespesialister

Som i de øvrige allianser var koblingen mellom kunstner og virksomhet ingen tilfeldighet. I utvelgelsen ble det lagt stor vekt på kunstnerens profesjonelle kvalifikasjoner. Kvalifikasjonene ble vurdert ut fra kunstnerens faglige bakgrunn, referanser fra ulike fagmiljøer, og individuelle intervjuer. Det er ikke gitt at kunstnere har den nødvendige kompetansen for et spesifikt formål, eller for den saks skyld at alle kunstnere har kompetansen til å arbeide interdisiplinært med virksomheter. Dette er med til å understreke nødvendigheten av å koble den ”riktige” kunstner til det ”riktige” formål, og i denne sammenheng ble det engasjert en kunstner med bakgrunn innen dans og tekstforfatterskap. Som en avdeling med oppgaver som i ytterste

konsekvens handler om liv eller død, har en gjennomgående utfordring i alliansen vært å få avsatt tid til å møtes og arbeide med problemstillingene. Det ble derfor allerede i oppstartsmøtet avtalt at det ikke var hele avdelingen, men en liten og fleksibel arbeidsgruppe bestående av 6-8 personer fra ulike fagenheter i avdelingen som ville arbeide med problemstillingene. Samtidig ville møtene organiseres som korte 2-3 timers møter med relativt hyppig frekvens. Kunstneren har gjennom samtlige møter vært bevisst og målfokusert i forhold til bruken av metoder. I korthet er det benyttet mange typer av observasjons- (syn, lyd, lukt og stemning), refleksjons- og brainstormingsøvelser, ofte i kombinasjon eller supplert med bevegelsesøvelser, for å stimulere kreativitet og samarbeid i forhold til de uttrykte mål. Alliansen er tids- og innholdsmessig ca halvveis, men selv på dette tidspunktet i alliansen oppfattes prosessen som positiv i den forstand at ”folk synes det er gøy”, og ”det er nyttig siden vi hver gang oppdager nye ting”. KIA-møtene er en ”flukt fra hverdagen som vi får noe igjen for”, ”det er gøy og det skaper en energi 62


som smitter av, ikke bare på gruppen, men hele avdelingen”. Ledelsen av avdelingen har vært svært positive, og har engasjert seg i alliansen gjennom deltakelse på samlinger, i forhold til å fremme og forankre prosjektet i avdelingen, og i forhold til å fremskaffe finansielle midler både på kort og lang sikt.

omdømme, og få på bordet alle kreative, gode og mindre gode ideer for hvilke tiltak som kunne iverksettes for å løse utfordringen. I det siste har alliansen arbeidet med å konkretisere, prioritere og planlegge spesifikke tiltak, hvor det som gjenstår er (1) involvering av avdelingen som helhet og

Foto: Jon Olav Pedersen, Agderforskning

Allerede fra starten av prosjektet har ledelsen vært klare på at prosessen skulle være kunstnerdrevet, og det har ikke vært uklarheter eller usikkerheter omkring roller. Med utgangspunkt i at omdømme først og fremst har sin kjerne i avdelingen selv, ble prosessen lagt opp med forskjellige faser. Selve oppstarten handlet om å få en felles forståelse for hva målet med prosessen var. Deretter gikk prosessen inn i en kreativ fase som favnet bredt og handlet om å få en felles forståelse for hvorfor det var nødvendig å bedre

(2) gjennomføring og implementering av tiltak. Det er i prosessen kommet frem mange forslag til tiltak for å bedre omdømmet, men gruppen har landet på spesielt to tiltak den vil arbeide videre med som en del av KIA prosessen. Dette er (1) oppussing av pasientgang (venteområde for pasienter), og (2) utforming og opptrykk av informasjonsmateriell om avdelingen rettet mot både pasienter og leger, sistnevnte med tanke på rekruttering. Grunnet begrensede økonomiske rammer er utfordringen i begge disse

tiltak å få best mulig utnyttelse av midlene. Til tross for at prosessen er halvveis og de ovenstående nevnte tiltak ikke er påbegynt, er det allerede gjennom prosessen iverksatt og implementert andre tiltak. Det er tiltak som retter seg mot samlinger, både i og utenfor jobb, og konkrete HMStiltak rettet mot mer strukturert tilretteleggelse av bevegelse for avspenning i arbeidstiden. Sistnevnte er en direkte følge av bevegelsesøvelsene som er blitt gjennomført som et supplement til resten av prosessen. Bevegelsesøvelsene har hatt et element av lek og moro i seg, men i prosessen har øvelsene mer og mer blitt oppfattet som atspredelse, energi og humørskaper i en hektisk arbeidsdag. Det har vært øvelser som gruppen ikke bare har sett frem til i møtene, men som over tid har blitt et forventet innslag.

63


Strategisk samfunnsansvar Det finnes mange gode eksempler på samarbeid mellom festival og næringsliv. Lokale festivaler og lokalt næringsliv bruker hverandre på ulike måter der motivet for samarbeid fra næringslivets side kan være alt fra merkevarebygging, ansatte- og kundepleie til samfunnsengasjement. Noe samarbeid er kortvarig og andre er godt etablerte med lange stabile forhold mellom partnerne.

Øyafestivalen i Oslo. Det andre tar for seg Doorway IT AS og samarbeidet de har hatt med Canal Street Jazzfestival siden 2002. Til slutt ser vi på eierskapet Advanced Offshore Loading (APL) har tatt i forhold til Canal Street i Arendal, og

samfunnsansvar som et motiv for sitt engasjement og interesse i festivalene. APL sier de ønsker å bidra til at Arendal skal være et godt og positivt sted å bo. Doorway vil være en aktiv partner til det gode liv på Sørlandet gjennom å støtte

Å stille krav er like viktig som å være imøtekommende Hafslund gir ren festivalenergi til Øyafestivalen. Foto Kjell Stamgård, Hafslund

I dette kapittelet tar vi for oss tre ulike samarbeid mellom næringsliv og festival. Den første er et helt nyetablert samarbeid mellom Hafslund ASA og

samarbeidet de har hatt med Canal Street siden festivalens oppstart i 1996. Det som preger alle casene i dette kapitelet er at næringslivet snakket om

arrangement som skaper et rikere liv. Hafslund ønsker å profilere Oslo og fornybar energi. Men motivene for samarbeid handler også om mye mer enn samfunns-

Marketing Manager Svein Fidje har mange lovord om Canal Street. - Våre ansatte er engasjerte i Canal Street, både som frivillige og som publikum. Det er på en måte blitt en del av APL sin identitet. Han mener at Canal Street er med på å gi et Arendal et nytt og bedre omdømme enn det kanskje har hatt noen år. APL arrangerer annethvert år en større teknologikonferanse på samme tid som festivalen finner sted. – Vi har med vilje lagt konferansen til et tidspunkt som vanligvis ville passet veldig dårlig, siden folk flest har ferie i slutten av juli. Men ved å kunne kombinere det faglige om dagen, med det sosiale og kulturelle på festivalen om kvelden har dette vært en suksess, kan Fidje fortelle. - Både våre norske og utenlandske gjester verdsetter faktisk dette veldig høyt. APL og Canal Street synliggjør felles verdier av partnerskapet på canalstreet.com

64


ansvar, de handler like mye om å investere i bedriftens egen framtid og utvikling. Det som er felles for alle er bruken av festival som arena for rekruttering og kundepleie. I tillegg så ser Hafslund på Øyafestivalen som en plattform for å utvikle produktet sitt rundt fornybar energi. Alle casene har en ildsjel som driver samarbeidet fram fordi de ønsker å få noe til. Hafslunds direktør for samfunnsansvar ønsker å få til noe stort og minneverdig, og sammen med Øyafestivalen gjør noe som setter Oslo på kartet.

Det store spørsmålet som ofte stilles ved denne type samarbeid er: Bidrar dette til verdiskapning? Til syvende sist så tror jeg at det gjør det. Vi må jo tro på det at vi faktisk får flere lojale kunder. Vi har jo tro på at hvis vi fremstår som en seriøs og skikkelig aktør som tenker på miljø, ansatte og noen slike kriterier, og vi kan bevise det, så lykkes vi bedre forretningsmessig. Det er jo en risiko i dette også. Nå når vi satser så høyt blir vi jo ekstremt synlige. Frode Geitvik Direktør for samfunnskontakt Hafslund

parter? Dette er helt essensielt i å profesjonalisere denne type samarbeid. Hva mener vi så med å profesjonalisere samarbeidene? Gode samarbeid er kanskje gode nettopp fordi de får lov til å utvikle seg mellom mennesker og ikke gjennom institusjoner og bedrifter. I det øyeblikket vi forsøker å systematisere hvordan kultur og næring skal jobbe sammen er det veldig mulig at verdien faktisk forsvinner. Profesjonalisering av feltet bør kanskje derfor fokusere mer på hvordan finne og ikke minst passe på, de ildsjeler som vil gjøre noe, og utvikle kompetansen de sitter på.

Ildsjeler driver samarbeidet frem, men strategisk samarbeid må være forankret i ledelsen Doorways direktør Martin Tan er en jazzentusiast og sitter selv som styreleder for Canal Street. Samarbeidet mellom APL og Canal Street har pågått lengst, helt fra festivalens begynnelse. I 2007 gikk APL også inn på eiersiden, og økonomisjef i APL Bjørn Reang er styremedlem. Det som er relevant med disse tre casene er at til tross for ulike tidsperspektiv er det likeverdig partnerskap mellom næringsaktørene og festivalene.

Festivalene stiller krav til næringsaktørene om hvordan samarbeidet skal skje, og næringslivet har tydelige krav og kriterier til kulturaktørene. Risiko og synlighet er viktige elementer å utforske videre i denne type samarbeid. Det å ha en felles forståelse av hvilken risiko et slikt samarbeid kan være er viktig å få etablert mellom partene. Det bidrar til å bygge tillit, men også kompetanse på risikovurdering. Hva er akseptabel risiko for begge

Verdiskapningen ligger særlig i å være åpne for nye måter å kommunisere og arbeide sammen på. Jeg tror at partnerforumet vårt er et av de konseptene vi har som vi kan virkelig utvikle til et produkt inn mot næringslivet. Akkurat nå er det slik at vi faktisk sier nei til bedrifter som vil være en del av partnerforumet vårt. Vi må rendyrke det nettverket som noe eksklusivt og attraktivt. Hans Birger Nilsen Daglig leder Canal Stree

65


Ren festivalenergi Øyafestivalen, en av Norges største festivaler med rundt 60 000 publikummere årlig, har siden oppstarten hatt flere forskjellige sponsorater og partnerskap. Hafslund, som er et av de største børsnoterte kraftkonsernene i Norden, har på sin side lang erfaring med sponsorater og samfunnsengasjement innen idrett. Likevel er det en ny erfaring for begge aktører i det de går inn i et samarbeid i 2010. Hafslund engasjerer seg i sitt første sponsorat innen kultur og Øyafestivalen får sin aller første generalsponsor.

foregår. Denne kunnskapen har spilt en vesentlig rolle i Hafslunds beslutning om hvor det er nødvendig å være i forhold til markedsaktivitet.

Vi sponser ikke idrettsarrangement som har nasjonalt eller internasjonalt siktepunkt fordi vi der ikke har aktivitet. Vi har verken kunder eller aktivitet andre steder enn stor-Osloområdet. Frode Geitvik Direktør for samfunnskontakt i Hafslund

som en profilert miljøaktør, med blant annet medlemskap i UNEP musikk og miljønettverk. Dette er et FN-initiativ som søker å involvere musikkfestivaler som kommunikasjonsarenaer for miljøspørsmål og -praksis. Derfor virker koplingen mellom Hafslund og Øyafestivalen naturlig, begge satser på lokale Oslo, og begge ønsker å satse på fornybar energi. Ved å være bevisste og tydelige på hvilken del av kjerneaktiviteten de skal kommunisere ut, og hvilken type profil de ønsker å formidle videre til kunder og ansatte, kan

Det er ikke et betent produkt. De produserer strøm fra vannkraftverk og derfor kan vi stå inne for det de driver med.

Hva har et børsnotert energiselskap til felles med en rockefestival? Noe av det som gjør at koplingen mellom disse to aktørene virker så naturlig er fordi de har i utgangpunktet noen felles verdier. Begge ønsker å være synlige i lokale Oslo og begge har fokus på ren og fornybar energi. Det lokale fokuset handler først og fremst om å være synlige. Hafslund vet at ca 90 % av de ansatte og kunder befinner seg i store Oslo, og det er i store Oslo bedriftens kjerneaktivitet

Linnéa Svenson, Miljøleder Øyafestivalen

Øyafestivalen på sin side er også opptatt av å være en aktør i Oslo, og har etter hvert utviklet en veletablert profil som en Oslofestival. En av de store satsningsområdene til Hafslund er fornybar energi, noe de ønsker å kommunisere ut til ansatte og kunder. Dette er en profil som Hafslund ønsker å rendyrke og synliggjøre gjennom sponsoratene sine. Øyafestivalen har selv vært vellykket i å etablere seg

begge aktører lettere identifisere hvilke potensielle partnere som vil kunne bidra til profilen de fokuserer på. Øyaopplevelsen må fortsette å være det den er. Den må bli ivaretatt og smitte over på Hafslund. Vi må også sammen med Hafslund og kommunen få til enda større hovedmålsetninger i forhold til strømbruk, som er vår grunnkriterier til suksess. Linnéa Svenson Miljøleder Øyafestivalen

66


Vi får lov til å fortelle historier på en helt annen flate og vi kommer derfor ikke til å pushe logoen vår. Når du går på toalettet vil du få en historie om hvordan kloakken i Oslo blir omgjort til energi. Eller hvis du går på søppelstasjonene så vil det si ”kast søpla her, den går så rett til fjernvarme-produksjon. Frode Geitvik Direktør for samfunnskontakt i Hafslund

Så hva innebærer dette partnerskapet? En generalsponsor for Øyafestivalen betyr en større synlighet for, og ikke minst et større økonomisk bidrag fra Hafslund. I tillegg til dette betyr sponsoratet en større innsats i timer og tilstedeværelse fra Hafslund på Øyafestivalen. Sponsoratet er i større grad en sikker finansiering for festivalen siden den er avtalt på forhånd og ikke er sårbar i forhold til vær og andre eksterne variabler som ikke kan kontrolleres. I tillegg til det økonomiske bidrar Hafslund med faststrøm slik at Øyafestivalen kan kvitte seg med aggregatene. Dette bidrar ikke bare med sparing av strøm, men hjelper festivalen med å finjustere

produktet sitt – å bli verdens mest miljøvennlige festival. Samarbeidet Hafslund har med Øyafestivalen er i startfasen og preget av optimisme og forventning. Om dette samarbeidet kan måles i logoeksponering, merkevarebygging, kundeog ansattpleie eller lignende, er for tidlig å si noe om. Det som vi kan lære av dette samarbeidet er betydningen av å forstå sitt eget produkt og hva en ønsker å formidle gjennom å oppsøke nye kommunikasjonsplattformer. Det at begge aktører er så tydelige på hvilke verdi-grunnlag de har etablert sitt samarbeid på er med på å gjøre samarbeidet mer troverdig for publikum og kunder.

- Jeg har regnet på strømtallene og ser at ved å legge om til faststrøm gir en fantastisk reduksjon! 90 % av energien vår kommer til å bli redusert. Det er jo fantastisk når vårt mål er å være en ledende miljøfestival, så oppnår vi faktisk internasjonal interesse at vi har faststrøm. Vi er ikke den eneste festivalen som jobber med det, det er andre i Norge også, men jeg tror det at vi jobber med den bevisstheten og kombinasjonen som dette prosjektet er, gjør at vi synliggjør Oslo. Det innebærer at vi gir noe tilbake til byen ved å få til et permanent strømanlegg i parken. Generalsponsoratet har derfor ringvirkninger utover vårt samarbeid. Linnéa Svenson Miljøleder Øyafestivalen

Synlig festivalenergi. Foto: Kjell Stamgård, Hafslund.

67


Jazzet kundepleie – mennesker, musikk og magi Samarbeidet mellom Canal Street Jazzfestival og IT-selskapet Doorway, som begge er lokalisert i Arendal, er et såkalt integrert og likeverdig samarbeid. Det innebærer at Doorway bidrar med økonomiske tilskudd, samt leveranse av IT- og servertjenester til Canal Street, og Canal Street bidrar med en kommunikasjonsplattform og en rendyrket og ikke minst positiv profil rundt samfunn, mennesker og fellesskap. Mennesker, Musikk og Magi – er profilen Canal Street jobber med, noe som Doorway drar nytte av i sitt samarbeid med festivalen.

vært en av hovedpartnerne til Canal Street Jazzfestival. Bedriften har i dag som hovedstrategi å bruke festivalen som plattform for det meste av sitt markesføringsarbeid. Det langvarige samarbeidet har ikke vært uten startproblemer. I begynnelsen var samarbeidet mellom Doorway og Canal Street et vanlig sponsorat i form av et økonomisk bidrag i bytte mot noen dagspass og billetter til festivalen. Martin Tan, administrerende direktør i Doorway, forteller at dette nok ikke var særlig hensiktsmessig siden de fleste billettene som ble gitt til ansatte havnet i

Ingen stiller spørsmål hvis jeg bruker 200 000,- på annonser i VG. Det er liksom etablert forståelse for at det betaler seg via eksponering. Men bruker jeg samme beløp på en festival blir det plutselig stilt tvil til nytten av dette. Jeg vet at Doorway blir synlig på en god måte i Arendal gjennom vårt arbeid med Canal Street, men det er ikke like lett å overbevise andre om det samme. Martin Tan Administrerende direktør Doorway

Det at Doorway bruker oss som markedsføringsplattform er utrolig spennende for oss – det betyr at vi faktisk har en verdi som ikke bare er attraktivt men mulighet for oss å produktutvikle. Mats Aronsen Festivalleder Canal Street

Dette samarbeidet glir over fra vanlig sponsorat til et likeverdig samarbeid nettopp der Doorway tar i bruk profilen til Canal Street og gjør den om til sin egen. Ikke bare ”selger” Canal Street sin profil, men den blir styrket i at Doorway tar den i bruk og viderefører den både til ansatte og kunder. Siden 2002 har Doorway

søppeldunken eller ble gitt vekk videre. Til tross for dette er Tan i dag overbevist om at assosiasjonen med Canal Street er mer effektiv som ansatte- og kundepleie for Doorway enn alternative former for eksponering.

Sponsorarbeidet i form av kundepleie innebærer å bruke festivalen som en møteplass for eksisterende kunder. Doorway sender ut et fåtall invitasjoner til hver kundebedrift til et av kveldsarrangementene på hovedscenen. Arrangementet til Doorway inneholder først et lukket selskap med matservering og et besøk fra 68


Jazzet kundepleie – Doorwayansatte mingler med kunder på Canal Street. Foto Emma Lind, Agderforskning

Idrettsarrangement er for merkevarebygging, mens kultur er mye mer riktig for kunde og ansattepleie. Det viktigste er å identifisere hvilke kulturarrangement som er riktig for oss. Selv om det er ustabilt med festival så tror jeg den følelsen og opplevelsen Canal Street klarer å skape er riktig for oss. Det er avgjørende for oss å ha personlig kontakt med våre kunder, og festivalen skaper den perfekte arena for oss å dyrke den kunderelasjonen.

Ståle Nilsen Salgs- og markedsansvarlig Doorway Canal Streets festivalleder Mats Aronsen som forteller om festivalen sitt arbeid og rolle, og gjerne en nyhet om kommende artister. Dette er med på å etablere en opplevelse av eksklusivitet. Deretter flytter selskapet seg videre til festivalområdet hvor Doorway har egne bord. Kundene opplever at de blir ivaretatt, og slipper å stå i kø for å komme inn. I tillegg får de to sponsorverter fra Canal Street med på kjøpet.

Vi må være first in mind. Selv om folk ønsker å være rasjonelle i sine valg, altså at de velger IT produkter ut i fra kvalitet og behov, så er det ofte slik at man tar kontakt med de leverandørene man har et kjennskap til. Etter at de har vært på et arrangement med Doorway, så er det en høyere barriere for kundene å velge noen andre enn oss. Ståle Nilsen Salgs- og markedssjef Doorway

Motivasjonen for å gjøre dette for Doorway er først og fremst å ivareta sine kunder og dyrke lojalitet. Det er vanskelig å bevise at denne type kundepleie fører til økt lojalitet og attraktivitet hos kundene. Kundene sier selv at Canal Street-opplevelsen ikke har noen påvirkning i forhold til deres relasjon til Doorway. Salgs- og markedssjef for Doorway Ståle Nilsen mener at effekten ligger i gjentakelse, og å sørge for å være synlige og i hukommelsen til kundene. 69


Entusiastisk frivillig! Foto Emma Lind, Agderforskning.

Entusiastisk frivillig

Advanced Offshore Loading (APL) BW Offshore er et ledende globalt selskap som leverer teknologiske løsninger til offshore olje- og gassproduksjon. APL ble grunnlagt i 1993, og har hatt et dyptgående og langvarig samarbeid med Canal Street siden oppstart av festivalen i 1996. Grunnene til engasjementet i festivalen var flere fra APL sin side, men i følge Anna Karin Thorell som er HR sjef i APL var det vesentlig at flere av de ansatte var engasjerte i festivalen som frivillige. I tillegg er APL opptatt av at de som en stor bedrift i Arendal tar

del i lokalsamfunnet, og tar det ansvaret som en større bedrift bør gjøre for å skape lokale aktiviteter. Dette fokuset har flere lag av strategiske satsninger sett fra APLs side. APLs ansatte kommer fra hele verden, og de fleste bor i Arendal eller i området rundt. For å kunne tiltrekke seg og beholde god arbeidskraft ser de hvor viktig det er at Arendal er et godt bosted, med et godt og rikt tilbud av kultur og andre fritidsaktiviteter. APL ser det som sitt eget beste å bidra til at Arendal kan tilby akkurat disse tingene til sine ansatte.

Vi vil være med på å opp arbeide et godt lokalmiljø. Vi ønsker at Arendal skal være et bra sted å bo, blant annet for å gjøre det attraktivt å flytte hit. Vi er opptatt av å knytte til oss folk, og spesielt ønsker vi å knytte oss til nyutdannede sørlendinger. Et rikt kulturliv er noe som kan være med på å lokke flere mennesker til Arendal, og selvfølgelig også til at de som bor her trives og vil bli boende. Statement fra APL slik det sies på canalstreet.no

70


Det er mye prat om Canal Street i kantina, etter en stund i APL så har man hørt mye om Canal Street. Det holdes varmt hele året gjennom. Det er de mest engasjerte frivillige som jobber i APL som holder dette gående, de er viktige og de er flinke til å få med folk. Det sosiale rundt Canal Street er det som er viktig for meg. Silje Haugland Frivillig og APL ansatt Satsning i lokalsamfunnet er bra, alt merkes blant de ansatte og det er ikke bare Canal Street det satses på. Blant annet gies det bort pc’er til lokale skoler. Slike ting blir skrevet om på intranettet, men jeg tror det er mye som skjer på denne fronten som vi ikke får med oss. Lisa Berg-Hornnes Frivillig og APL ansatt Jeg ble kjent med Canal Street først gjennom den årlige eposten som informerer om billettene til festivalen, men det var i kantina jeg fikk høre at Canal Street var en kul festival. Jeg har aldri likt jazzmusikk, men for meg var det sosiale den viktigste motivasjonen for å være med … Jeg synes at et slikt partnerskap med Canal Street er viktig for APL, og jeg synes de skal fortsette med det. Noen av personene som jobber i Canal Street er virkelig engasjerte og bidrar masse. Andre er bare med for å få gratis billetter og for festen sin del. Pratek Sadhana Frivillig og APL ansatt

I tillegg har APL brukt Canal Street som en arena for nyansatte både med og uten eget nettverk i Arendal der de kan komme i kontakt med andre mennesker gjennom å jobbe som frivillig i festivalen. Målet er å skape forankring i Arendal utenfor bedriften. Det er flere av APLs ansatte som har vært med som frivillige i Canal Street siden oppstarten, og opplever frivilligstaben til festivalen som en egen familie utenfor arbeidsplassen.

annet to billetter til hver ansatt, slik at de som ønsker skal få med seg en konsert. Dette gjaldt først og fremst for alle ansatte i Arendal, men har i 2010 ekspandert til alle ansatte også i Oslo og Stavanger. Til sammen gjelder dette over 200 billetter som forhåndkjøpes av APL. APL og Canal Streets samarbeid preges av sitt langvarige forhold, der de ansatte selv er nøkkel-personene som sørger for at samarbeidet er forankret i organisasjonen.

APL er en av våre viktigste samarbeidspartnere. De tar sin rolle som samfunnsaktør på alvor, og har hjulpet oss å forstå bedre hvordan vi kan forholde oss til næringslivet og deres behov. Hans Birger Nilsen Daglig leder Canal Street Disse menneskene er gode ambassadører for Canal Street innad i APL, og gjør festivalen mer synlig i bedriften. Ellers er det lite informasjon om selve samarbeidet som blir distribuert til ansatte, men når nyansatte begynner på APL får de vite om Canal Street som et godt tilbud både som konsertopplevelse og som frivillig. Det er ikke ledelsen som informerer, men Canal Street-ambassadørene til APL. I tillegg til å være aktiv medeier i festivalen, innebærer partnerskapet ytterligere økonomisk bidrag fra APLs side. De kjøper blant

I dag er det rundt femten APL-ansatte som jobber som frivillige i Canal Street, og det er derfor vanskelig å påstå at dette kan ha en stor effekt på tiltrekningskraften til APL. Men det som er sikkert er at samarbeidet mellom Canal Street og APL skaper en sosial plattform som rekker helt inn i kantinen til APL, og engasjerer og frembringer entusiasme utenfor arbeidsplassen.

71


Det handler om bevissthet! Det er etter hvert vidt akseptert at samarbeid spiller en nøkkelrolle for organisasjoners evne til omstilling, endring og utvikling. Gjennom de 11 casebeskrivelser har det vært vårt formål å vise noe av potensialet som ligger i koplingene og samarbeidet mellom kultur og næring.

Selv om beskrivelsene er ment å vise en bredde av samarbeidsformene fra en mer passiv form, som sponsorater til mer aktive samarbeidsformer gjennom konkrete prosjekter og aktivt eierskap, gjenspeiler erfaringene gjennomgående positive effekter og resultater av alle formene for samarbeid. Det er en utbredt oppfatning at evnen til å skape tillit og engasjement på meningsfulle og kreative måter er vesentlig. Det har økt kvaliteten og verdien av samarbeidet på måter som har fremmet formålet og tilført samarbeidspartnerne noe nytt. Utover potensialene er det identifisert en rekke forhold som har innflytelse på utfallet av samarbeidet, og

som vi avslutningsvis vil knytte noen refleksjoner til.

Koblingen mellom aktørene Det som utpeker seg som en viktig driver for samarbeidsformer mellom kultur, kunst og næring er kuratorrollen - ofte betegnet som intermediate. De fleste fremholder betydningen av en kurator, ikke bare i oppstartsfasen (selv om de der ofte er helt avgjørende), men også underveis for å justere kurs, synliggjøre effekter, påpeke uforløste muligheter og bidra med koblinger mot nye nettverk. Dette korresponderer med erfaringene til direktør for svenske TILLT, Pia Areblad. Hun fremholder hvordan ”the intermediate role is a very effective way to get results of more creativity in traditional industry as well as new ways of integrating culture in society in general. The aim with a strong intermediate role is that the artistic sector can focus on developing its artistic competence and not to focus on selling and marketing” (KreaNord-konferanse i Helsinki, 2009).

Tid og tillit Mange av de effekter som har oppstått av samarbeidsformene synes å være knyttet til den tillit som er blitt gitt kunstaktørene, og den viljen virksomhetene og institusjonene har hatt til å være åpne for nye stimuli. Da tillitt og åpenhet ikke er noe som etableres over natten har det vært helt avgjørende i samtlige samarbeidsformer at det er blitt avsatt tid, og at det har vært kontinuitet i samarbeidet. Som det fremgår av beskrivelsene har profesjonalisering av kulturnæringen også en vesentlig innflytelse på tillit. Med profesjonalisering siktes det her til at kultur-næringen selv er i stand til å bevege samarbeidet mot en likeverdighet, ta initiativ til samarbeid, i stand til avdekke koblinger og behov hos den annen part, selv stiller krav til samarbeidet og er i stand til å drive på forretningsmessig grunnlag. Flere bedriftsaktører etterlyser en slik profesjonalisering, både når det gjelder utvikling av aktive og passive kultur- og næringssamarbeid.

72


Roller og engasjement Næringsaktørene som engasjerer seg i samarbeid har i utgangspunktet høyst ulike grad av avklart forhold til hvorfor og hvordan de skal involvere seg i slike samarbeidsprosjekt. Det er oftere basert på enkeltpersoners kontakter, nettverk og interesseflater enn det er forankret i bedriftenes strategier, og det er ikke nødvendigvis samsvar mellom disse enkeltpersonene og det man ville vurdert som bedriftenes beslutningstakere. Likevel er ledelsens engasjement i samarbeidet helt avgjørende, ikke bare i forhold til avsettelse av tid og ressurser, men kanskje i større grad i forhold til å fremheve samarbeidet og derved motivere til deltakelse og engasjement. Det kan også synes som at det har vært mindre uklarheter omkring kulturaktørenes rolle i de samarbeidsformer der formålet har vært klart definert på forhånd. Alle samarbeidsformene har hatt et behov for å avsette tid til avklaring av formål og roller i oppstarten, men i samarbeidsformer hvor formålet er blitt avklart tidlig har effektene vært mest tydelige. Kunstnerne og kulturaktørene viser til viktigheten av engasjement hos nøkkelpersoner hos næringsaktøren. Uten engasjement får en ikke til gode resultat, og selv samarbeid der

intensjonen er at det skal vare, blir avsluttet når ikke alle partene føler nok engasjement. Risiko og effekter Rosabeth Moss Kanter hevder at samarbeid “must yield benefits for the parties, but they are more than just the deal. The connection offers the parties an option on the future, opening new doors and unforeseen opportunities” (Collaborative Advantage, i Harvard Business Review 1994). I forhold til de forestående beskrivelser fremstår det å engasjere kunstnere å være en relativt lav-risiko strategi. Med tanke på den unike kompetanse, de profesjonelle tjenester som ytes, og de effekter som oppnås, fremstår det som en liten investering for å sikre at kreativt engasjement og tenkning blir innlemmet i alle aspekter av virksomheter og institusjoner. Samarbeidsformene fra virksomheters og institusjoners vedkommende derimot med fordel utvikles, og utvikles med en større bevissthet om den strategiske rollen slike samarbeidsformer kan spille. Som det fremgår handler en inngripen med kulturnæringen ikke om veldedighet, men om investeringer i strategisk tiltak med klare forventninger og krav til utbytte for virksomheter og institusjoner.

I flere av samarbeids formene fremstår paradoksalt nok kunst og kulturaktørene som relativt konservative, og ofte lite endringsvillige. Fokuset deres er ofte på leveransen av samarbeidet, mens den annen part fokuserer mer på å absorbere opplevelser, ferdigheter og kompetanse. Så, foruten et fokus på leveransen i samarbeidet må kunstnerne bli bevisst om og lære seg til å sikre sin kjernekompetanse, redusere deres gjennomsiktighet og stille krav. De må kontinuerlig evaluere den kortsiktige og langsiktige verdien av samarbeidet, og se samarbeidet som en læringsarena hvor kunstneren også kan (og bør) tilegne seg ferdig heter både innenfor og utenfor den formelle avtale.

73


Forum for Kultur og NĂŚringsliv PB 5250 Majorstua, 0303 Oslo Essendropsgt 3, Majorstua www.kulturognaringsliv.org post@kulturognaringsliv.org +47 23 08 81 17 Forskere: Agderforskning Perduco Kultur Design: Rebekka de Leon Trykk: 07 Gruppen AS Utgitt: Desember 2010


STATUS 2010 1

STATUS 2010  

STATUS 2010 er et hefte som presenterer noen av funnene fra Perduco Kultur sin Kultur og næringslivsundersøkelse, samt caser om kultur og næ...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you