Issuu on Google+

конса лтинг consulting

www.ebskiev.com

Дайджест Digest

полугодичное издание | выпуск #1

Информационные технологии Корпоративное управление Корпоративные финансы Лидерство Nullam dapibus sodales Suscipit Pellentesque suscipit Mauris pharetra mattis

финансы finance

| issue #1

стратегия strategy

semiannual

ау тсорсинг outsourcing

динамика бизнеса — без ограничений


Елена Вольская

Елена Вольская

Управляющий партнер директор

Управляющий партнер директор

Наша компания является приверженцем корпоративной социальной ответственности.Мы понимаем, что задача любого бизнеса не только получать прибыль сегодня, но и развивать общество. Данный проект привлек нас именно тем, что он посвящен развитию личности ребенка, раскрытию творческого потенциала детей, которые по тем или иным причинам лишены родительской опеки и не имеют достаточной материальной базы для развития своих талантов, как многие из их сверстников. EBS — лидирующая компания в области управленческого консалтинга и аутсорсинга бухгалтерского учета, которая пользуется большим уважением в Украине среди украинских и международных клиентов.EBS была создана в 1998 году в качестве единого консалтингового центра, специально предназначенного для того, чтоб помогать новым игрокам выходить на рынок, существующим игрокам развиваться дальше и решать самые сложные проблемы. Многолетний опыт EBS позволяет решать повседневные проблемы, с которыми сталкиваются украинские компании и международные инвесторы. Именно это уникальное со-

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Quisque leo diam, lacinia at feugiat vel, malesuada eu dolor. Cras malesuada nunc eu quam convallis eget posuere metus sodales. Nulla facilisi. Vivamus nec nunc est. Mauris eu massa erat, et suscipit augue. Nulla ipsum turpis, dapibus nec mollis sed, sollicitudin sed purus. In facilisis dolor id urna imperdiet congue. Donec luctus, ligula in dignissim luctus, purus ipsum hendrerit massa, et elementum velit dui in lorem. Curabitur iaculis interdum sapien, vel vestibulum nisi viverra sed. Duis diam tortor, feugiat eleifend rhoncus vitae, pretium ac velit. Proin quis vestibulum nulla. Aliquam neque odio, iaculis at tincidunt quis, dictum ut ligula. Cum sociis natoque penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus. Vestibulum eleifend purus a nulla facilisis a laoreet quam pretium. Pellentesque suscipit sem a lectus ultricies ullamcorper. Mauris pharetra mattis ornare. Nullam elit libero, fringilla quis viverra vitae, fringilla in odio. Donec dictum tincidunt tellus, sit amet euismod urna pellentesque eget. Pellentesque vitae quam metus. Aenean ornare, arcu quis gravida sodales, tortor sem vulputate tortor, vitae dapibus

динамика бизнеса — без ограничений


конса лтинг consulting ау тсорсинг outsourcing финансы finance стратегия strategy

Будущее начинается не завтра, а сегодня. - Иоанн Павел II Future begins not tomorrow but today. - John Paul II


конса лтинг consulting

Бізнес як велика родина: усі разом чи кожний незалежний?

стр. 5

Business like a big family: all together or every one independent of each another?

Оценка будущего компании Lorem ipsum dolor sitamet

Истинные цели связей с инвесторами Пловраол волрл, Рорл рлорлофырл

Lorem ipsum dolor sitamet, consectetur HJjsk kjhk, Hjkhkjh jhkjhkjh

динамика бизнеса — без ограничений

р. 11111

стр. 1111

р. 1111

стр. 11111

р. 5


Дайджест 5

полугодичное издание | выпуск #1

«Королівство замало, розгулятися ніде» «Попелюшка»

«Не треба класти всі яйця в один кошик» Англійське прислів’я

«Too bad your kingdom is too small, there’s no place to show what I can really do!’ - from the Soviet film “Cinderella”

«Don’t put all your eggs in one basket»

За кілька років незалежності український бізнес суттєво зріс і зміцнів. Які ж сьогодні інтереси його власників?

In its several years of independence, Ukrainian business has already grown substantially and become stronger. Nowadays, what are the current interests of business owners in the country?

Варто відзначити, що бізнес в Україні послідовно проходив всі стадії розвитку. Об’єктивними показниками цього завжди були рентабельність і прибутковість. Наприклад, успішно пройдений етап становлення - накопичення первинного капіталу. Для цього періоду була характерна відсутність планування діяльності, а також сформованих законів і традицій організації. Та й те, хто саме володіє активами організації юридично, - було не так важливо. На перший план виступали ті, хто платив за бізнес фактично. Внаслідок цього сьогодні в країні є безліч бізнесменів, які не поспішають «світити» свої активи.

It is worth noting that business in Ukraine has successively passed through all stages of its development. Objective indicators to that effect have always ultimately been cost-effectiveness and profitability. For instance, business has successfully passed through the stage of formation, involving the initial accumulation of the necessary capital. This formation period was characterized by a distinct lack of planning with respect to activities, not to mention clearly outlined legislation and traditions with respect to organizational development. And even back then, who exactly it was who became the legal owner of companies’ assets really did not seem so important. At the forefront were always those individuals who factually paid for these respective businesses. As a result, today there are many businessmen who are in no hurry “to shed some light on” the assets that they own.

Фіскальна політика нашої держави (по суті, політика маніпулювання бюджетом) протягом багатьох років змушувала бізнесменів «ухилятися» і «викручуватися». У країні плодилися і множилися фірми, холдинги різної величини і форми власності (оформлені юридично або напівлегальні). Вони займалися якимось одним видом діяльності або кількома - залежно від апетитів власників. Зокрема, однією з тенденцій останніх років стало виникнення великої кількості компаній з управління активами - КУА. Так які ж позитивні і негативні сторони такої великої кількості юридичних осіб у складі однієї бізнес-структури? І

The fiscal policy that our government (in essence, the policy of manipulating the state budget) has practiced over the course of many years has essentially pushed businessmen towards “fudging numbers” and “weaseling their way out of” various obligations. The country has basically given birth to and allowed the development of companies and holdings of various sizes and forms of ownership, including those which have been registered legally or only in a semi-legal way. Such entities could either be engaged in one sort of activity or even more, depending on the business appetites of their individual owners. For instance, one of the tendencies that have been clearly notable over the past few years is

финансы finance

Business like a big family: all together or every one independent of each another?

стратегия strategy

Бізнес як велика родина: усі разом чи кожний незалежний?

ау тсорсинг outsourcing

- English proverb


конса лтинг consulting

6

динамика бизнеса — без ограничений

чим це може обернутися для власників? Спробуємо проаналізувати. Перш за все, варто зрозуміти і систематизувати причини створення розгалуженої юридичної структури в рамках одного бізнесу. Основних подібних мотивів - три: 1. Диверсифікація бізнесу. Це одночасний розвиток декількох видів діяльності, не пов’язаних між собою, розширення асортименту продукції в рамках однієї організації, холдингу. 2. Податкове планування й оптимізація - сукупність заходів,спрямованих на зниження податкових витрат у рамках чинного законодавства. 3. Безпека роботи бізнесу. При диверсифікованості, як правило, одночасно приймаються два управлінських рішення: власне диверсифікація та створення окремої юридичної особи. Якщо виділяються кілька кардинально різних напрямків діяльності (наприклад, роздрібна торгівля та операції з нерухомістю, надання послуг та виробництво), то в створенні окремої юридичної особи, безсумнівно, є ряд переваг. Власник у цьому випадку може ставити цілі і завдання конкретного бізнесу, здійснювати контроль і в цілому більш ефективно управляти окремою структурою. Ще одним плюсом подібного рішення є те, що ліцензії на певні види діяльності видаються тільки самостійним юридичним особам. А якщо диверсифікація діяльності збережена в рамках одного напряму бізнесу? Чи виправдана в даному випадку велика кількість юридичних осіб? У цій ситуації власнику компанії варто прорахувати всі витрати, які будуть пов’язані з утриманням юр.осіб та працюючого в них персоналу. Що стосується податкового планування та оптимізації, власнику буває вигідно оформляти декілька юридичних осіб на різні системи оподаткування, а

the emergence of a large number of asset management companies (AMC). This ultimately leads to the question - what are the advantages and disadvantages of having such a large number of legal entities included within a single business structure? And just how might this state of affairs end up playing out for the respective owners? Let’s try to analyze this situation. First and foremost, we should strive to understand and systematize the reasons for establishing an extensive legal structure within the legal framework of a single business. There are basically three such motives for taking such an approach: 1. Diversification of the business. This entails

simultaneously developing several different types of activities that are not directly related to each other and also expanding the range of products that are offered under the umbrella of one organization - the holding company. 1. Tax planning and optimization. This entails a

set of measures that are aimed at reducing tax expenditures within the scope of existing legislation. 2. Reliability and security with respect to busi-

ness operations. When it comes to diversification, as a rule, two management-related decisions are effectively taken at the same time: 1) pursuing such diversification in and of itself, and 2) the creation of a separate legal entity. In the case that the company has determined that it will engage in fundamentally different activities (for instance, retail trade activity, real estate operations, the provision of various services and manufacturing), then the creation of a separate legal entity will certainly offer a number of advantages. In such a situation, the owner may set goals and objectives for a particular business, as well as being able to monitor and, in general, more effectively manage a separate business structure. Another advantage of taking this approach is the fact that licenses for certain types of ac-


Дайджест 7

финансы finance

tivities are only awarded to independent legal entities. Alternatively, what would happen if the diversification of business activities happens to be all in a single field of business? Would such circumstances justify the creation and existence of a large number of legal entities? In this situation, the owner(s) of the company would be advised to calculate all of the expenditures that will otherwise be associated with the maintenance of their respective legal entities, including staff-related costs in this regard. With regard to tax planning and optimization, it would be to the owner’s advantage to establish and legalize several different juridical entities that are subject to different systems of taxation and that are registered in different legal jurisdictions (and not only located in Ukraine). The advantage of doing this is that, in such a manner, it is possible to more effectively and flexibly manage the tax burden faced by the business. In addition to that, in this particular instance, it is also important to calculate what the relative effect of maintaining such a legal structure (including staff-related costs) will ultimately be in terms of tax optimization, It is also critically important to take into consideration the fact that it is always necessary to receive timely and competent advice in regards to any changes in taxation legislation. Otherwise, the company and owner(s) run the risk of encountering unforeseen circumstances (for instance, as was the case with respect to the introduction of VAT payments in Cyprus). Apart from the above-mentioned factors, perhaps owners’ primary motivation for establishing several different legal entities within a single structure is that the remarkably greater reliability and security that such an arrangement affords. There are two explanations as to why owners ultimately decide to implement such measures. 1. The existence of related entities, which tend to be vigilantly monitored by the fiscal authorities. While the different entities are de facto owned

стратегия strategy

також в різних юрисдикціях (не тільки в українській). Таким чином можна ефективно і гнучко управляти податковим навантаженням бізнесу. Разом з тим, в даному випадку також важливо прорахувати, наскільки порівняним виявиться ефект від податкової оптимізації з утриманням такої юридичної структури (включаючи персонал). Потрібно врахувати і той факт, що завжди необхідні своєчасні і грамотні консультації щодо змін у податковому законодавстві, інакше є ризик непередбачених ситуацій (наприклад, з ПДВ на Кіпрі). І, мабуть, основним мотивом власників, що прагнуть створити в рамках однієї структури декілька юридичних осіб, є безпека. Є два пояснення подібної дії. 1. Пов’язані особи, за якими пильно дивляться фіскальні органи. Де-факто власник один, а де-юре - ні. У цьому випадку власник не може вийти з бізнесу, продати всю або частину своєї частки, так як всі юридичні особи оформлені не на нього, а на третіх осіб - родичів, співробітників. Тобто управління таким віртуальним холдингом абсолютно реально, але може не відповідати новим бажанням і свідомо виключати деякі можливості. Також необхідно пам’ятати, що сьогодні грамотні фінансисти володіють хорошими навичками оформлення операцій з пов’язаними особами для мінімізації податкових наслідків, що дає змогу легалізувати юридичні структури. 2. Поділ володіння активами для того, щоб бізнес було неможливо відібрати у разі рейдерської атаки. Подібні дії для багатьох компаній останнім часом стали досить поширеними. Розділяються фізичні активи підприємства (основні засоби, нерухомість) і операційна діяльність, при якій ці активи використовуються. Головним аргументів для подібних дій є те, що якщо контролюючі органи

ау тсорсинг outsourcing

полугодичное издание | выпуск #1


конса лтинг consulting

8

динамика бизнеса — без ограничений

або кредитори зупинять роботу основного бізнесу, власники залишаться при своїх активах. І якщо операційний бізнес легко відділити від активів, його можна продати іншому інвестору. У цьому є частка здорового глузду, проте варто все ж таки прорахувати можливі ризики. Наприклад, буде дуже складно отримати кредит у банку, так як об’єкт застави знаходиться у власності в іншої юридичної особи. Звичайно, кожен власник вільний поступати так, як підказує йому комерційна кмітливість і логіка ведення бізнесу, він має право побудувати своє унікальне «королівство». Однак потрібно врахувати два фактори. З одного боку, воно повинне бути зручним і ефективним в управлінні. З іншого - його юридична структура повинна відповідати не лише миттєвим потребам і нівелювати страхи, але й націлюватися на довгострокову перспективу роботи.

by the same owner, the fact is that de jure, they are not. In this case, the owner cannot go out of business or sell all or even part of its stake in the company, due to the fact that all of the relevant legal entities are not registered in his name, but have instead been registered under the names of third parties, among which one often finds the owner’s relatives or employees. In other words, the management of such a virtual holding is absolutely real, while it may not adequately accord with newly-emergent desires and may invariably foreclose some actual opportunities. It is also necessary to keep in mind that, nowadays, competent financial specialists have acquired good skills in terms of processing business transactions with related entities so as to minimize tax implications, which ultimately makes it possible to validate the respective legal structure of the business. 2. The separation of assets’ ownership in order that it will inexorably be impossible to seize control of individual businesses in the case of raider attacks. Such measures have become rather widespread for many companies in recent years. Essentially, the physical assets of a given company (including fixed assets and real estate) are divided up, along with the respective operational activities for which these particular assets are utilized. The main arguments in favor of implementing such actions are rooted in the fact that, in the case that either regulating agencies or the creditors manage to, for whatever reason, halt the operations of the core part of the enterprise, the company’s owner(s) still retain control over their other business assets. In addition, if a functioning business can be easily separated from its respective assets, then it can also effectively be sold to another investor. While such arrangements certainly entail using the power of reason, it is nevertheless also advisable that business officials thoroughly calculate the potential risks as-


Дайджест 9

финансы finance

Of course, each business owner is free to act in accordance with his/ her own individual commercial savvy and logic in terms of how to handle his/ her own business activities. Likewise, every business owner also has the right to build his/ her unique “kingdom” or “empire”. However, one must take into particular consideration two factors. On the one hand, the organization of a given company should allow it to be conveniently and efficiently managed. On the other hand, its legal structure should not only meet the company’s more immediate needs – it should also be capable of neutralizing fears and mitigating risks, in addition to being geared towards the company’s operations in the long term.

стратегия strategy

sociated with such practices. For instance, there exists the risk that it will be very difficult to obtain credit from pretty much any bank considering the fact that the object of the property intended to be pledged as collateral happens to be owned by another legal entity.

ау тсорсинг outsourcing

полугодичное издание | выпуск #1


конса лтинг consulting

10

динамика бизнеса — без ограничений

Коли операційна ефективність - вже стратегія

When operating efficiency is already strategy

Світ змінюється. Якщо ви прокинулися одного разу вранці і випадково зачепилися ногою за люстру, знайте: глобальна фінансова криза, що перевернула все догори дригом, крокує по країні. Вибір за вами: продовжувати сподіватися, що все вирішиться саме собою, або стати віч-на-віч з труднощами і бути у всеозброєнні. Не варто забувати, що будь-яка криза для одного - крок у безодню, а для іншого - можливість досягти успіху, зміцнити свої позиції, стати сильніше на тлі слабнучих конкурентів.

The world is changing. If you happen to wake up one morning and accidentally trip on a chandelier, you will know that the global financial crisis, which has turned everything upside down, has fully swept across the country. The choice is yours: you can continue to hope that everything will be resolved by itself, or confront your difficulties head-on and become fully prepared. It is worth keeping in mind that any crisis is a step into the abyss for one person, while, for another, it may present a window of opportunity to succeed, to strengthen his market position, or to become stronger against a backdrop of weakening competitors.

У ситуації економічної нестабільності під ударом може опинитися будь-яка компанія незалежно від розміру, галузі, позиції на ринку і країни функціонування. У таких екстремальних умовах, коли будь-який хід може стати останнім, а багато організацій працюють на межі фолу, проблема цілісності стратегічного й операційного управління стає питанням виживання.

In situations of economic instability, any company may come under attack, regardless of its size, respective industry, market position, and the country or countries in which it operates. Under such extreme conditions, when any move may very well be the company’s last one, many organizations are functioning on the basis of near-miss activity, and the problem of the integrity of strategic and operational management becomes a matter of survival.

З питань стратегії та стратегічного управління написано безліч праць знаменитих в усьому світі економістів, менеджерів, бізнесменів, підприємців і бізнес-гуру. Давно відомо, що також, як не буває поганої погоди, а є поганий одяг, не існує поганих або гарних стратегій може бути неякісне виконання, низька швидкість реакції на зміни керівної команди, недостатня воля до впровадження прийнятих рішень, невміння долати опір змінам. Проте, перш ніж зважитися на трансформації, багато хто намагається підвести якусь наукову основу під свої рішення, шукають і маніпулюють методиками найчастіше лише для того, щоб

With respect to strategy and strategic management, numerous works have been written by world-renowned economists, managers, businessmen, entrepreneurs and business gurus. Similar to the long-familiar principle that there is no such thing as bad weather (there is only bad clothing) comes the idea that there is no concrete delineation between good or bad policies. Rather, what there may be is poor-quality performance, slowness in reacting to changes in the team’s leadership, a lack of will to implement decisions that have been taken, and the inability to overcome resistance to change. However, before making that final decision about transformation, many strive to find some scientific basis for their decisions, seeking out and manipulating existing meth-


Дайджест 11

полугодичное издание | выпуск #1

У гонитві за зростанням Гігантоманія, прагнення до однозначного лідерства, бажання бути номер один в індустрії - ще одна хвороба сучасних

Still not fully grasping this difference and holding that wonderful document in their hands to the effect of “my strategy that I believe in”, many people tended to believe that matters of operational efficiency were not of such importance. After all, relatively speaking, they already seemed to be far too banal and commonplace. Moreover, pursuing the realization of maximal operating efficiency at the present time directly conflicts with the objectives of development, the costs of which must be born today, whereas any resultant profits may only be accrued at a later time and, by no means, are they fully guaranteed. Therefore, in the pursuit of developing one’s company, the more assured decision seemed to be to put the question of operational efficiency aside “in a distant box”, leaving this otherwise boring task to be dealt with by the financial experts who once fought to pursue this objective. Indeed, during periods of market growth, it seems difficult to justify concentrating efforts on such matters, when everything around us has reached the boiling point, when the rate of progress is of critical importance, and the market is developing at a tremendous pace. The promised return on investment seemed to justify almost any level of risk, and it was possible, in principle, to refrain from thinking about operating efficiency, an issue that was relegated to the background and was spoken about as if was something that was possible, but not quite

финансы finance

To cite an instance, Jack Trout, one of the greatest gurus of our time in the field of strategy and marketing, stated that a company should not confuse strategy with operating efficiency, explaining that the first terms implies “doing something that significantly differs from one’s competitors”, while “operational efficiency” means performing the same activities as one’s competitors, only more effectively.

ау тсорсинг outsourcing

ods, frequently only in order to justify the decision they have already taken beforehand.

стратегия strategy

виправдати своє вже прийняте колись рішення. Так, один з найбільших гуру сучасності в області стратегії і маркетингу Джек Траут заявив, що компаніям не потрібно плутати стратегію і операційну ефективність, пояснивши, що перша означає «робити щось істотно відмінне від конкурентів», в той час як «операційна ефективність» виконання тих же дій, що і у конкурентів, тільки ефективніше. Не розібравшись, багато хто повірив, що, маючи щось чудо��ійний в своїх руках під назвою «моя стратегія, і я в неї вірю», про питання операційної ефективності можна забути. Адже вони вже здаються занадто банальними і буденними. Крім того, одержання максимальної операційної ефективності на поточний момент безпосередньо конфліктує з цілями розвитку, витрати на яке треба нести вже сьогодні, а доходи від якого можливі тільки післязавтра і аж ніяк не гарантовані. Тому в прагненні до розвитку компанії ще впевненіше відкладають питання операційної ефективності «в довгий ящик», залишаючи цей нудний предмет на піклування фінансистів, які якось за це борються. І дійсно, у період зростання ринків, здавалося б, важко виправдати концентрацію на таких питаннях, коли навколо все вирує, швидкість просування вперед має вирішальне значення, ринок розвивається величезними темпами. Обіцяна дохідність інвестицій виправдовувала практично будь-які ризики, і про операційну ефективність можна було не думати в принципі - це питання відходило на задній план, і про нього згадували як про щось можливе, але не ясному, не до кінця виправданому. До певного моменту ...


конса лтинг consulting

12

динамика бизнеса — без ограничений

компаній. Це явище має багато причин. Назвемо найбільш поширені: «Родом з дитинства». Всі діти прагнуть швидше вирости, стати вище, більше і сильніше оточуючих. До того ж, саме в дитинстві нам починає здаватися, що бути кращими в очах тих, хто для нас є дорогим (тобто дорослих) є дуже важливим. Чим менше організація, тим більше її прагнення до зростання, лідерства і слави. Якось особливо яскраво це проявляється на пострадянському просторі. Інстинкт самозбереження - спрацьовують усвідомлені і неусвідомлені побоювання «якщо не з’їси ти, то з’їдять тебе». Проте, розвиваючись за такими принципами, компанії дуже часто забувають або ігнорують найпростіші правила маркетингу, втрачають фокус і розпорошуються, женуться за віртуальним зростанням і ... віртуальними результатами. Дуже часто бути номером один стає самоціллю, і бізнеси перестають порівнювати ціну досягнення та утримання такої мети. Очікування зростання Але ж значна частина інвестиційної оцінки бізнесу пов’язана переважно не з його результатами в минулому, а з тим, які прогнози щодо компанії роблять. Розуміючи, що інвестори очікують зростання (а це безпосередньо впливає на вартість бізнесу, і, отже, на його здатність залучити необхідні для розвитку фонди), багато компаній ще в недавньому минулому надмірно захоплювалися процесами, пов’язаними з таким зростом. Безумовно, коли питання темпів розвитку стає настільки важливим, його ціна відходить на другий план. Поточна криза на фінансових ринках є лакмусовим папірцем, який досить швидко «проявляє» справді успішні та ефективні компанії і галузі, відокремлюючи їх від тих, які такими тільки здаються. У гонитві за дешевим фінансовим ресурсом, який існував на світових

clear and thus, still not fully justified. That is, until a certain point ... In pursuit of growth The tendency towards being oversized, the desire to achieve unequivocal leadership, and aspirations of being number one in the industry – these are all symptoms of a disease suffered by modern-day companies. This phenomenon has many root causes. We identify the most widespread among them as follows: “Rooted in childhood”. All children are eager to grow quickly and to become taller, bigger and stronger than their peers. Moreover, it is namely in childhood that we begin to feel that being the best is very much appreciated in the eyes of those who are important to us (i.e. adults). The smaller the organization, the greater is its desire for growth, leadership and recognition. This tendency is particular pronounced in the countries of the former Soviet Union. The survival instinct is triggered by both conscious and unconscious fears that “if you are not the one doing the eating, then you will be eaten”. However, in developing according to such principles, companies quite often forget about or ignore the most basic rules of marketing, lose their focus, become scattered, and chase after growth that is virtual, not to mention virtual results. It is very often the case that being number one becomes an end unto itself, and businesses cease to measure themselves against the price of their achievements and of maintaining such an objective. Growth expectations Nevertheless, at the end of the day, much of the investment valuation concerning a given business is not associated so much with the results it has achieved in the past as it is related to those who are charged with making the forecasts and projections about that particular company. Since they understand that investors expect growth (and that this directly affects the business worth and, therefore, its ability to attract the financing necessary for its development), as of late, it has been the case


Дайджест 13

финансы finance

that many companies have been too fond of the processes associated with achieving such growth. Of course, when the issue of the pace of a company’s development is so crucial, the price of this development tends to become a secondary consideration. The current crisis on financial markets is somewhat like a litmus test, which rather quickly “indicates” which companies and industries are more successful and efficient, thereby setting them apart from those that merely give off the appearance of being well established. In pursuit of the cheap financial resources that existed on global financial markets and became available to Ukraine over the last 5-7 years of the pre-crisis period, many companies were concerned, more than anything else, with increasing their respective business worth. As a result, they awarded lesser value to other important factors, which also significantly influence any boost in the company’s shareholder value. Typically, these factors boil down to several indicators regarding the efficiency of a business. These include: • Sales performance in terms of its market share; • Level of profitability/ cost effectiveness; • Liquidity ratio; • Value of assets. With regard to sales volumes and market share, as a rule, the management of these companies have been generally interested in this area, since it is specifically this figure that indicates the power of the organization and its leadership! We see an even worse situation with respect to the indicators for profitability and liquidity. It was only recently that a good number of owners and managers (far from everyone holding such positions today) have come to grasp the difference between income and cash flow. However, to this day, few people actually understand the difference between the liquidity of a given business and credit lending provided by banks or even shareholders’ capital. In anticipation of future surplus profits in the pre-crisis years, management and company

стратегия strategy

фінансових ринках і став доступний для України за останні докризові 5-7 років, більшість дбали, перш за все, про підвищення вартості своїх компаній, приділяючи менше значення істотним факторам, які якраз і впливають на збільшення акціонерної вартості. Як правило, ці фактори зводяться до кількох показників ефективності бізнесу, таких як: • показники продажу частки ринку; • рівень прибутковості; • показники ліквідності; • вартість активів. Що стосується обсягів продажів і частки ринку, як правило, цим менеджмент компаній більш-менш цікавився - адже саме цей показник заявляє про потужність організації та її лідерство! Найгірше йдуть справи з показниками прибутковості і ліквідності. Лише зовсім недавно деякі власники і менеджери (далеко не всі на сьогоднішній день) навчилися відрізняти прибуток від грошового потоку. Але і до цього дня мало хто розуміє різницю між ліквідністю бізнесу і кредитами банків або засобами акціонерів. В очікуванні майбутніх надприбутків в докризові роки менеджмент і власники компаній не шкодували коштів на відкриття філій, торгових майданчиків, інвестування в земельні ділянки і будівництво, формування правильних і повних структур. Так, наприклад, за темпами зростання філіальної мережі багато мережеві роздрібні бізнеси, включаючи торгових операторів, банки і т.д., росли в середньому на 30% на рік до 2009 р. Міста рясніли сітілайтам і бігбордами. При цьому такий бурхливий розвиток зовсім не означає, що ми дійсно навчилися працювати - і працювати ефективно. І навіть якщо менеджмент компаній і був зацікавлений в оптимізації бізнес-процесів, то далеко не всі дійсно

ау тсорсинг outsourcing

полугодичное издание | выпуск #1


конса лтинг consulting

14

динамика бизнеса — без ограничений

усвідомлювали, що це означає і на що націлена. Таке невиправдане зростання дійсно привело до неефективності діяльності багатьох компаній, як в Україні, так і за кордоном. Але все ж таки, хто дійсно замислювався про реальну ефективність бізнес-процесів? У більшості компаній в Україні, де такі роботи проводилися, відсутні необхідні облікові політики та системи, обладнання для того, щоб можна було зробити необхідні заміри і проаналізувати ефективність бізнеспроцесів операційного рівня. Але ж саме цей рівень складніше за все контролювати. Багато хто з тих, хто починав рух у цьому напрямку, не до кінця розуміли, що аналіз ефективності процесів, перш за все, полягає в оцінці їх необхідності (або необхідності тих чи інших кроків) і вартості. Хто дійсно замислювався за останні 3-4 докризові роки про реальну продуктивність роботи? В умовах швидкого зростання, яке ми спостерігали, робочі місця росли в геометричній прогресії, так само стрімко збільшувалися і зарплати. Реальне подорожчання зарплат за основними спеціальностями за рік становило в середньому 20%. Але чи були всі ці люди на робочих місцях необхідними для успішності бізнесу і досягнення намічених результатів? Працювали вони з достатньою продуктивністю? Створювали вони реальну додаткову цінність? Такі питання важко піддаються виміру та справедливій оцінці. Можна лише описати деякі спостереження. Наприклад, як персонал, так і роботодавці в Україні прагнуть до чіткого розподілу обов’язків (і нібито відповідальності). Питання перехресної кваліфікації, взаємозамінності і, в принципі, будь-якої універсальності робо-

owners generously allocated funds towards opening branches and trading platforms, investing in land acquisitions and construction, and establishing proper and complete business structures. For example, based on the speed at which branch networks were developing, many retail business networks, including commercial operators, banks, etc., grew by an average of 30% per year until 2009. Cities were plastered with city-light panels and billboards. At the same time, this rapid development does not necessarily mean that we have genuinely learned how to work and, on that note, to do so effectively. And even if the management of individual companies were indeed interested in optimizing their respective business processes, far from everyone concerned is really aware of what that actually means and what the objectives are. Such unwarranted growth has, for all intents and purposes, led to the inefficiency of many companies, including both those located in Ukraine and abroad. But still, who really put much thought into the actual level of effectiveness of business processes? In the majority of companies operating in Ukraine, where work was performed along these lines, the necessary accounting policies and systems were absent, and there was a lack of the required equipment in order to be able to make the necessary calculations and estimates or to analyze the efficiency of business processes at the operational level. Indeed, it is namely this level that is the most difficult to keep under control. Many of those that began to move in this direction did not fully understand that analyzing the effectiveness of a given company’s processes primarily constitutes an assessment of their requirements (or the necessity to take particular alternative steps) and costs. In the last 3-4 years of the period prior to the economic crisis, who seriously considered the real productivity (operational efficiency) of their business? In the conditions of the rapid growth that were observed during that period, jobs increased exponentially, just as salaries grew at a fast pace. The level of real appreciation per year


Дайджест 15

Це веде до того, що, наприклад, у багатьох банках з широко розвиненою філіальною структурою в будь-якому відділенні буде стандартний штат: один обслуговує юридичні особи, інший фізичні, третій - приватних підприємців, четвертий займається картками, п’ятий - корпоративними клієнтами. Природно, операціоніст, касир та завідувач відділенням. Цікаво, що кількість співробітників у відділенні ніяк не залежить від кількості клієнтів! Цікаво також і те, що в аналогічному відділенні в якійнебудь «старій Європі» найчастіше можна буде зустріти 2-3 людини, які будуть виконувати ті ж операції. Тому не дивно, що й показники операційної ефективності на Заході вище. Так, рівень прибутковості на одного працівника (Revenue per Employee) в середньостатистичному європейському банку вище за аналогічний показник середньостатистичного українського банку в 5-7 разів. Аналогічну ситуацію можна побачити і в ресторанах, і в роздробі, і в медицині. При цьому потрібно зазначити, що ні якість послуг, що надаються, ні якість обслуговування не страждає!

But it must be asked whether all of those people in the workplace are necessary for a business to be successful and achieve the desired results? Have they been working productively enough? Have they contributed any real value-added? Such questions are indeed difficult to measure and thus, to fairly evaluate. It seems that one can only take note of a series of observations in these regards.

Хто встигав подумати в умовах такого зростання про внутрішній контроль? Давно змирившись з тим, що «в цій країні все одно крадуть», багато хто просто ввів допуски в собівартості на таке злодійство! Вважаючи, що зусилля на його обмеження настільки невиправдані, що і пробувати не варто! Дійсно, це має не таке вирішальне значення, коли маржа деяких бізнесів настільки велика, що з легкістю проковтне «допуски» на крадіжку та інші аспекти людського фактора.

Interestingly, the number of employees in a given department is not dependent on its number of clients! It is also worth pointing out that, in a similar office in any part of “old Europe”, one can often find 2-3 people who are performing basically the same operation. It is for this reason that it is not surprising to see that indicators of operating efficiency in the West tend to be higher. Hence, the level of profitability per employee (Revenue per Employee) in the average European bank is higher than that of the average Ukrainian bank by 5-7 times. An analogous situation can be seen in restaurants and in the retail sector, as well as in the medical sphere. Moreover, it should be noted that neither the quality of the services provided nor the level

При цьому важливо відзначити, що чим більше людей, особливо невиправданих, тим більше такого «людського фактора», тим більше ними потрібно керувати,

For example, both staff and employers in Ukraine are trying to clarify the division of responsibilities (and ostensibly the accountability entailed therein). Issues of overlapping qualifications, interchangeability and, in principle, any universality of the employee’s work is very rarely addressed as a matter of practice. This has led to a situation where many banks with a well-developed branch structure will have a standard team makeup at any one of its branches. For instance, the first person serves legal entities, the second serves individuals, the third deals with private entrepreneurs, the fourth handles card transactions, the fifth serves corporate clients, etc. Naturally, there are account managers, a cashier and the bank’s branch manager in addition to this.

финансы finance

in terms of wages for key occupations stood at 20% on average.

стратегия strategy

ти співробітника вирішуються на практиці дуже рідко.

ау тсорсинг outsourcing

полугодичное издание | выпуск #1


конса лтинг consulting

16

динамика бизнеса — без ограничений

і тим більші витрати на таке управління потрібно нести! В умовах фінансової кризи для багатьох відразу ж стала очевидною необхідність скорочення витрат. І в цей кризовий період для дуже багатьох операційна ефективність стає вже стратегією, причому, стратегією вкрай необхідною для того, щоб пережити важкий період. Для декого це пов’язано з виживанням, для інших - зі збереженням і зміцненням конкурентних позицій. І інвестори, і власники також приділяють особливу увагу вже не стільки майбутнім очікуванням, що більш характерно в період активного росту, скільки підвищенню поточної прибутковості та рентабельності. Але усвідомити, які дії є необхідними, зовсім не означає правильно їх виконати. Перший крок, до якого вдалися найбільш чутливі до нинішньої кризи сектори - оптимізація чисельності персоналу і витрат на фонд оплати праці. Особливо явно тенденція перших скорочень спостерігалася в банківському секторі, де такий непопулярний захід було ужито більшістю бідуючих банків. Починаючи з 2008 р. UBS скоротив більше 7 тис. працівників (близько 10% персоналу), Citigroup, третій за розміром банк США, - більше 52 тис.(13% персоналу), а націоналізований Northern Rock був змушений скоротити більше 40% свого персоналу. Всього ж з липня 2008 р. тільки в банківському секторі США було скорочено близько 465 тис. працівників фінансового сектора (див. мал. 1).Дана тенденція також не обійшла стороною будівельний та інвестиційний ринки, важку промисловість та IT. В останньому, наприклад, більшість компаній (Intel, IBM, AMD, United Technologies) зафіксували повальне падіння доходів за другу половину 2008-першу половину 2009 р., були

of client satisfaction ends up suffering under a high level of profitability per employee! Who had the time to think in terms of implementing increased internal controls? Long resigned to the idea that “in this country, stealing happens regardless”, many simply factored in permissible allowances for such theft into their cost of doing business! Many believed that efforts to limit such occurrences are such a waste of time that it is not even worth trying to achieve! Indeed, it is not of such critical importance when the margins of some businesses are so great that it easy for them to simply swallow such “allowances” for theft and other non-productive aspects in association with the human factor. In these regards, it is important to note that the more people there are, and especially those staff members whose services are unwarranted, the bigger the “human factor” becomes and the more these people need to be managed. Accordingly, the greater the cost of such management will end up being! For many, in the conditions of a financial crisis, the need to cut costs immediately becomes apparent. During this particular crisis period, for many, operating efficiency has become conceived interchangeably with strategy and moreover, this strategy has been extremely vital in order for the company to be able to pull through this difficult phase. For some it is more a matter of survival, while, for others, it is about preserving and strengthening their competitive positions. With respect to investors and company owners, less attention tends to be paid to future expectations, which is a more prevalent concern in periods of active growth, with the focus instead directed towards the company’s current level of profitability and improving its cost-effectiveness. Nevertheless, gaining an understanding of just what measures are necessary is not at all the same thing as correctly fulfilling them. The first step that was passed is perhaps the most sensitive one in the current crisis – the optimization of staffing levels and the expenses allocated for paying personnel’s salaries. We


Дайджест 17

финансы finance

Малюнок 1 Не оминула ця доля і Україну: банківський сектор, важка металургія, будівельний та девелоперський ринки провели масові скорочення. За ними пішли і роздрібні торгові компанії, сервісні та багато інших. Після введення обмеження на видачу кредитів, своєчасне зменшення чисельності робочих місць стало питанням виживання для українських банків. Так, Укрсоцбанк ще в 2008 р. заявив про масштабну реструктуризацію, а Укрсиббанк скоротив кількість відділень з «більше 1000» у січні 2008 р., до «близько 930» в листопаді 2009. Металургійна промисловість, ціни на продукцію якої ось уже більше року перебувають на межі застою, з перемінним успіхом, також відреагувала на світову кризу: у листопаді 2008 р.17 з 36 доменних печей були просто зупинені, а на Алчевському металургійному комбінаті в неоплачувану відпустку було відправлено понад 25% працівників. Класичним прикладом став роздрібний ринок, на якому, в залежності від кількості власного капіталу на «одиницю амбіцій», організації отримали або

witnessed an especially clear tendency in regards to the first cuts within the banking sector, where this unpopular measure first had to be introduced in the most troubled banks. For instance, as of 2008, UBS had reduced more than 7 thousand employees (about 10% of its former staff level), while Citigroup, the thirdlargest U.S. bank, had to lay off more than 52 thousand persons (13% of its staff). Likewise, the nationalized Northern Rock was forced to cut more than 40% of its staff. Overall, since July 2008, the U.S. banking sector alone has been subject to the reduction of about 465 thousand workers in the financial sector (see Figure 1). This trend has gone beyond this to also affect the construction and investment markets, as well as those of IT and the capital goods/ heavy industry. In the IT sector, for instance, most companies (e.g. Intel, IBM, AMD, United Technologies) recorded astounding losses in revenue in the second half of 2008 and the first half of 2009, while, at the same time, also implementing significant restructuring and downsizing measures.

стратегия strategy

також проведені істотні реструктуризації та скорочення.

ау тсорсинг outsourcing

полугодичное издание | выпуск #1

Picture 1 Ukraine was also not spared this same fate, with the country’s banking sector, heavy metals industry, and the construction and property development market also having been subject to massive reductions. This downscaling was


конса лтинг consulting

18

динамика бизнеса — без ограничений

подальшу перспективу зростання, або жорстку необхідність скорочення. Так, компанія «Фокстрот» з початку 2009 р. вже скоротила кількість магазинів мережі на 40 одиниць. З решти 252 магазинів електроніки планується ліквідувати ще близько 25-30 точок вже в 2010 р. Значно гірша ситуація у мережі «Домотехніка», яка через «не підйомний тягар» власних кредитів була змушена розпочати процес ліквідації з переуступкою орендних площ своєму конкуренту - «Ельдорадо». Ще одним прикладом подібних рухів є проблеми мережі гіпермаркетів «О’кей», частина торговельних площ якої була зайнята «Ашан».У результаті на ринку спостерігається картина перерозподілу частки ринку на користь тих компаній, які з яких-небудь причин зберегли фінансову стабільність в умовах кризи. Але вже зараз можна сказати, що такі скорочення не були в багатьох випадках продуманими і добре підготовленими. У поспіху компанії не встигають ні продумати подальшу стратегію, ні вирішити, які співробітники для її реалізації будуть потрібні, ні оцінити якість персоналу. Скорочення штату - далеко не все, що можна зробити для досягнення нормальних показників ефективності. Зараз саме час оцінити і спланувати (див. мал. 2): Розміри і цілі бізнесу на найближчі 12-18 місяців. Саме виходячи з цих параметрів необхідно думати про план роботи з персоналом, його кількість, якість, принципи роботи та компенсації. Ефективність і необхідність бізнеспроцесів. Якість роботи облікових та інформаційних систем. Дієвість системи внутрішнього контролю і «закрутити гайки». Не завжди є можливість спланувати і реалізувати такі заходи без допомоги професіоналів. Тому до вибору партнерів потрібно підходити дуже ретельно, щоб

followed by similar measures among retail and trading companies, the service sector in general and many others. After the introduction of restrictions on credit lending, the timely reduction in the number of employment positions has become a matter of survival for Ukrainian banks. As a result, even back in 2008, Ukrsotsbank announced that it would be undergoing a major restructuring process and UkrSibbank also proceeded to reduce its number of branches from the “more than 1000” boasted in January 2008 to “about 930” in November 2009. The iron and steel industry, with the prices of its production having already encountering stagnation for over a year with varying success, also reacted to the global crisis. Namely, in November 2008, 17 of the 36 functioning blast furnaces were simply suspended from operation. At the same time, at the Alchevsk Metallurgical Mill, more than 25% of its workers were asked to take leave with pay. A classic example of such developments was the retail market, which, depending on the amount of equity capital for each “unit of aspiration”, each organization either enjoyed further prospects of growth or faced the need to implement tough cuts. In this regard, by the beginning of 2009, the company “Foxtrot” had already reduced the number of stores in its retail chain by 40. Of the 252 electronics stores that remain, the closure of another 25-30 stores may also occur in 2010. The “Domotechnika” retail network is experiencing an even direr situation: due to its “inability to recover” credit that it had given to consumers, it was forced to begin the liquidation process and re-assign its leased space to its competitor “Eldorado”. Another example of similar challenges can be seen in the problems experienced by the “Okay” hypermarket chain, with part of its retail space subsequently being occupied by “Auchan”. As a result, the market is witnessing a pattern of redistribution of the market share in favor of those companies that, for whatever reasons, were able to maintain their financial stability despite the economic downturn. But now we can say that, in many cases, the way that the reductions were carried out was not


Дайджест 19

финансы finance

І, нарешті, потрібно розуміти, що операційна ефективність дійсно може стати стратегією тільки в умовах кризи і тільки для тих, у кого її не було. Адже у всіх інших випадках це необхідна умова конкурентної боротьби, так звана, точка паритету, яка не забезпечує процвітання, але без якої справжній довгостроковий успіх неможливий.

стратегия strategy

витрати на таку співпрацю не виявилися ще однією невиправданої статтею.

clearly thought through or well prepared. When companies get caught up in such a rush, there seems to be no time to think about anything like a future strategy or to decide what personnel are critical for the company to implement that strategy, not to mention assessing the quality of the staff members. Reducing the number of employees, of course, is not the only thing that can be done in order to achieve normal performance indicators. Now is just the right time to carry out assessments and planning (see Fig. 2) regarding the following: The size and objectives of a business over the next 12-18 months. It is namely in these settings that companies should be thinking about their respective human resources plan, including the quantity and quality of personnel, operating principles, mode of operation, and financial remuneration. The effectiveness, efficiency and necessity of business processes. The quality of accounting and information management systems. The validity and functionality of internal controls and need for “tightening the screws”. Picture 2

ау тсорсинг outsourcing

полугодичное издание | выпуск #1

It is not always possible to plan and implement such activities without obtaining help from


конса лтинг consulting

20

динамика бизнеса — без ограничений

experienced professionals. Therefore, companies need to address the issue of choosing their partners very carefully so that the costs associated with such cooperation do not prove to be yet another unnecessary payment item in their budget. The final point that we need to understand is that operating efficiency can really only become one and the same as strategy only in crisis conditions and only for those companies that have not already gone through such a crisis. This is so because, in any other case, this so-called parity point constitutes a necessary condition for competitive activity, and while it does not necessarily guarantee a company’s prosperity, without it, genuine long-term success is otherwise impracticable.


EBS semiannual digest