Page 1

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост Клейтон Кристенсен, Майкл Рейнор

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №11

1


Решение проблемы инноваций в бизнесе

Клейтон Кристенсен – первый в списке бизнес-мыслителей мира Книга – продолжение всемирно известного бестселлера «Дилемма инноватора» Бестселлер по версии Amazon Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) – известный исследователь, профессор Harvard Business School, автор 11 бизнес-бестселлеров. Он подробно изучил жизненный путь технологических инноваций в производстве различной продукции и пришел к неутешительному выводу: крупные компании всегда проигрывают мелким, когда дело касается чего-то нового. Его основные труды посвящены созданию и внедрению «подрывных» инноваций. Майкл Рейнор (Michael E. Raynor) – канадский писатель, ведущий консультант компании Deloitte Consulting LLP, заслуженный член исследовательского общества Deloitte. Автор многочисленных публикаций в научных изданиях, посвященных менеджменту. Занимается преподаванием в бизнес-школе Айви при университете Западного Онтарио в Канаде.

Основная идея Эта книга о том, как успешно находить и реализовывать новые возможности в бизнесе. Авторы провели масштабные исследования и доказали, что постоянный прибыльный рост компании можно обеспечить благодаря инновационным «подрывным» проектам. Процесс внедрения инноваций можно сделать вполне предсказуемым. Для этого управленцу нужно хорошо овладеть теорией, изложенной авторами, и по мере превращения свежей идеи в бизнес-план продумывать каждое свое решение в соответствии со стратегией корпорации.

2


Решение проблемы инноваций в бизнесе

Императив роста

успешного роста бизнеса за счет инноваций находятся, так сказать, в черном ящике. Но авторы не согласны с тем, что успех запускаемого инновационного бизнеса полностью зависит от всемогущего случая. Важно разобраться, какие процессы ведут к успеху, а какие – к поражению новых бизнесов.

Компания должна расти – только тогда она привлечет потенциальных акционеров и инвесторов, а ее капитализация возрастет. Однако, согласно статистике, лишь одной компании из десяти удается выйти на такие показатели роста прибыли, которые значительно увеличивают доходы акционеров все- Чтобы инновационный процесс стал более предсказуемым, надо знать особенности пути, го за несколько лет. который проходит та или иная идея в процессе Как только основной бизнес набирает силы формирования бизнес-плана. Ключевую роль в и с табилизируется, инвес торы начинают создании инновационных проектов играют рутрубить о необходимос ти рос та. Р уковод- ководители среднего звена. Именно они прество инициирует очень разумные, на первый вращают абстрактные идеи в полноценные взгляд, программы и проекты, щедро их фи- бизнес-проекты и решают, какие из поступанансируя. Но почему-то быстро вывести ком- ющих к ним «снизу» идей стоит поддержать панию на новый уровень не удается. и представить на суд высшего руководства. Поэтому компании уделяют так много внимания подбору среднего руководящего состава.

«КЛЮЧЕВУЮ РОЛЬ В СОЗДАНИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ИГРАЮТ РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА» Для акционеров главное, чтобы бизнес рос быстрее, чем они ожидают. У руководства остается лишь один способ продемонстрировать конкурентоспособность на финансовом рынке – добиться темпов роста, которые бы опережали прогнозы акционеров. К тому же, акционеры хотят, чтобы руководство развивало новые направления бизнеса – ведь, по их мнению, стоимость акций определяется в том числе и перспективностью проектов, находящихся на стадии разработки. Если компания предполагает расти за счет инновационных проектов, то реакция рынков будет зависеть от истории развития бизнеса. Поэтому неудачная попытка обеспечить свой рост резко уменьшит ее шансы преуспеть в будущем на финансовых рынках.

На п р о це с с ф о р м и р о в а н и я и дей ока зыв а ют в лияние и личнос т ные фак торы. Менеджеры среднего звена хотят с делать карьеру. Ес ли предложенный ими проект будет неудачным или же не понрави-тся руководству, путь наверх для них будет закрыт (тем более что зачастую эти сотрудники задерживаются на позициях среднего уровня всего по нескольку лет). Поэтому менеджеры среагируют лишь на те проекты, которые понравятся руководителю, будут не слишком «рисованными» и обещают очевидный результат в ближайшие годы. При таких условиях трудно внедрять долгосрочные инновационные проекты с высоким уровнем риска.

Полу чается, что проблема компаний кроется не в самих идеях, а в их оформлении и реализации. Нужна теория, которая поможет успешно внедрять инновации на практике. Именно отсу тствие подобных теорий причинно-следс твенных связей и создает впечатление, что успех в инновационном бизнесе полностью зависит от случая.

Правило рискового капитала гласит, что из десяти инновационных инициатив две сразу провалятся, шесть с горем пополам выживут и только две оставшиеся полностью оправдают надежды и поднимут стоимость всего Основы надежной теории закладываются тогпакета акций. Получается, что механизмы да, когда исследователь понимает, что один «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №11

3


Решение проблемы инноваций в бизнесе и тот же причинно-следственный механизм в разных условиях может привести к совершенно неожиданному результату. Если человеку прикрепить крылья, он не полетит, как птица. Главное для исследователя – понять, почему применение того или иного механизма приводит к различным результатам. Именно некачественная классификация бизнес-ситуаций с тала причиной того, что одним и тем же рекомендациям следовали при совершенно разных обстоятельствах, что зачастую приводило к плачевным результатам. Каждый из нас обладает способностью думать и действовать в соответствии с обстоятельствами – это и делает нашу жизнь предсказуемой. Поэтому авторы и решили предложить читателям причинно-следс твенные связи, которые обеспечат прирост капитала за счет инноваций.

Как победить самых сильных конкурентов Авторы предлагают подход, позволяющий предсказать, когда победу в инновационном процессе одержат влиятельные компаниистарожилы, а когда – компании-новички.

продукта. Например, производители автомобилей постоянно модернизируют двигатель, но мы не можем в полной мере оценить все его возможности, ведь скорость автомобиля зависит от множества внешних факторов: правил дорожного движения, пробок, техники безопасности и т.д. Главное преимущество подрывных инноваций состоит в том, что они позволяют удешевить достаточно качественный продукт, который полностью удовлетворит желания потребителя. Подрывные инновации в каком-то смысле обрывают технологический процесс, но предлагают другие выгоды: простые, удобные и недорогие продукты, достаточно качественные, которые при этом пользуются популярностью у менее требовательных клиентов – даже у тех, кто прежде не покупал товары данной категории. Но ка к толь ко и ннов а ционн ый проду к т утверждается на новых или менее требовательных сегментах рынка, начинается цикл усовершенс твования подрывной технологии. Как следствие, такой продукт настолько улучшается, что им начинают интересоваться более требовательные потребители. Как только это происходит, «подрывник» начинает вытеснять с рынка предыдущих лидеров. Вначале лидирующие компании могут даже не заметить подрывную инновацию, поскольку она отбирает у них лишь нижние ценовые сегменты. Но «подрывник» постепенно подбирается к все более взыскательным сегментам и побеждает за счет цены. Один из многочисленных примеров «подрывников» – местные авиалинии Embraer и Bombardier’s Canadair, которые доставляют немало головной боли лидерам рынка Boeing и Airbus. Начинали они в самой низкой ценовой категории, но сегодня решительно атакуют и более высокие ценовые сегменты.

Все инновации можно разделить на две категории: «под держивающие» и «подрывные». Когда конкурентная борьба вынуждает компанию производить более дорогие, усовершенс т вованные проду к т ы д ля своих потребителей, мы имеем дело с поддерживающими инновациями. В этом с лучае компании-лидеры обязательно окаж у тся впереди, потому что имеют больше ресурсов. Цель подрывных инноваций прямо противоположна – превратить продукты низкой ценовой категории в коммерчески успешные, которые заинтересуют менее привлекательных или новых потребителей. В этих условиях новички могут одолеть лидера рынка. Подоб- Даже самые практичные менеджеры сталкиные инновации существенно повышают шан- ваются с инновационной дилеммой. С одной стороны, можно вкладывать деньги в менее сы на успех в конкурентной борьбе. прибыльные секторы рынка, чтобы защитить На любом рынке сущес твует норма совер- свою долю и удержать потребителей, наибошенствования – показатель того, насколь- лее зависимых от цен. С другой стороны, можко потребители могут оценить все свойства но инвестировать в инновационные проекты, 4


Решение проблемы инноваций в бизнесе которые укрепят позиции компании в самых прибыльных секторах, тем самым привлекая потребителей, готовых платить любые деньги за хороший продукт. Оказывается, воплощение бизнес-идеи подрывного инновационного проекта роста – очень эффективная стратегия. Она позволяет побеждать даже самых сильных конкурентов. Исследования показали, что подрывные стратегии увеличивают шансы на создание успешно растущего бизнеса с 6% до 37%. Есть два типа подрывной стратегии. Первый тип – завоевание новых рынков. В этом случае компания сталкивается не с конкурентами, а с отсутствием потребления. Например, первые персональные компьютеры были именно таким подрывным продуктом. Второй тип – новые продукты, ориентированные на нижние сектора рынка. К примеру, дисконтные магазины или корейские производители автомобилей, которые не создавали нового рынка, а нацеливались на уже существующие сегменты.

• Можно ли считать инновацию подрывной по отношению ко всем утвердившимся на рынке компаниям? Если идея не прошла данный тест, значит на ее основе нельзя разработать подрывную стратегию. Возможно, это многообещающая технология, но она вряд ли станет источником роста для нового бизнеса. Конечно, ни в коем случае нельзя отрицать полезнос ти поддерживающих инноваций. Более того, с подрывными продуктами на рынок могут выйти несколько компаний одновременно, и тогда начнется конкуренция, направленная на усовершенствование новинки. В этом случае главное – это качество и скорость внедрения улучшений.

Какие товары нужны потребителям

Ес ли менеджер хочет точно определить спрос на продукт, н е о бход и м о п ра в и л ь н о в ы брать сегмент рынка и хорошо понимать условия, в которых находятся потребители, приЧтобы понять, есть ли у идеи потенциал пре- нимающие решения о покупке того или иного вращения в «подрывную» стратегию, нужно продукта. В этом главным образом и заключаответить на несколько вопросов: ется искусство маркетинга.

«ПРОБЛЕМА КОМПАНИЙ – НЕ В САМИХ ИДЕЯХ, А В ИХ ОФОРМЛЕНИИ И РЕАЛИЗАЦИИ»

Большая ошибка менед жеров – определять сегменты на основании характеристик продуктов или потребителей. Чтобы давать какие-либо прогнозы в области маркетинга, нужно понимать, при каких условиях потребители отдают предпочтение тому или иному продукту. Если компания ориентирует свои • Является ли данный продукт более про- продукты на ситуации и условия, в которых стым в пользовании? оказываются потребители, а не на самих потребителей – скорее всего, она добьется • Есть ли в нижних секторах рынка потреби- успеха. тели, которые приобрели бы по приемлемой цене продукт не самого высокого, но Рассмотрим пример. Сеть рес торанов быс трого питания занялась исс ледованием хорошего качества? сегментов потребления молочного коктейля. • Можно ли разработать бизнес-модель, по- Группа маркетологов решила узнать, какого зволяющую получать значительные прибы- результата хотят добиться покупатели, «нали даже при низких ценах? нимая» на работу молочный коктейль. Они • Существует ли большая группа потребителей, которые не используют продукт либо нанимают специалиста для выполнения необходимой работы, поскольку сами не имеют достаточно средств, оборудования или навыков?

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №11

5


Решение проблемы инноваций в бизнесе рассматривали разные аспекты условий, при которых потребители осуществляли покупку. Как оказалось, почти половина коктейлей была куплена утром. Маркетологи спросили покупателей, какую «работу» делает для них коктейль? Как оказалось, утренние клиенты совершали покупку, чтобы скоротать время поездки на работу. Они пили коктейль в своих автомобилях, а для этого стаканчик с трубочкой был очень удобен. Они хотели скоротать минут двадцать-тридцать, а густой коктейль в стакане с тонкой трубочкой можно было растянуть на всю поездку. Какие параметры покупателей или продукта могли показать такой сегмент? Итак, мы разобрались с сегментированием. Но этого, конечно, недостаточно для обеспечения бурного роста бизнеса. После того как вы выбрали подрывную стратегию, ориентированную на нижние сегменты рынка, нужно начать совершенствовать продукт для продвижения его на более высокие сегменты. Если же вы избрали подрывную стратегию завоевания новых рынков, вам придется заново создавать схему совершенствования продукта.

Каковы ваши лучшие потребители На каких потребителей нацеливаться с самого начала, чтобы заложить надежный фундамент для успешно растущего бизнеса? Если компания избрала подрывную с тратегию, ориентированную на нижние секторы рынка, идентифицировать идеальных потребителей ей будет довольно легко: в настоящее время они пользуются продуктом компании, но при этом не хотят покупать усовершенствованный продукт за более высокую цену. Гораздо сложнее найти потребителя на новых рынках. Как узнать, начнет ли приобретать товар тот, кто пока еще не пользуется продуктами данной категории? Вот почему нужно представлять, как «работает» товар для клиента. И если новый продукт помогает людям делать то, без чего они прекрасно обходятся, он вряд ли будет успешным. 6

Следует сделать • Лично управлять внедрением подрывной стратегии бизнеса. • Четко и доступно коммуницировать ценности компании. • Сфокусироваться на квалификации менеджеров среднего звена для внедрения подрывных стратегий компании.

Стоит задуматься • Какую «работу» делает ваш продукт для потребителя? • Как можно упростить ваш продукт, чтобы вывести его на нижние секторы рынка? • Атакуют ли рынки вашей компании незаметные, на первый взгляд, «подрывники»?


Решение проблемы инноваций в бизнесе Авторы вывели четыре ключевых составляющих подрывной стратегии завоевания новых рынков: • у целевых потребителей появилось «задание» для конкретного продукта, но недорогого и простого решения пока нет; • альтернатива продукту для этой категории потребителей – отсутствие продукта; • технология, лежащая в основе подрывного продукта, сама по себе может быть очень сложной, но компания использует ее, чтобы продукт стал проще и удобнее в пользовании; • н ов ы е тов а р ы реа ли з у ю т с я ч ере з н о вые каналы и применяются в новых ситуациях.

Правильное определение масштабов бизнеса Определить, какие виды деятельности относятся к вашему основному бизнесу, а какие – нет, не всегда просто. И равняться на то, что компании удается лучше всего на данный момент, не следует. Важнее определить, каким производством необходимо овладеть сегодня, а каким – в будущем, чтобы совершенствовать продукт в направлении, важном для потребителей. Авторы предлагают с ледующий принцип работы с ключевыми компетенциями: если тов а р еще недос т а точно хорош, компа нии выгоднее сосредоточит ь все производство у себя. Ау тсорсинг уместен, если проду к т с та л с лишком высококачес твенным. Иными с ловами, когда фу н кциона ль но с т ь и на дежность продукта недостаточно высоки, серьезные конкурентные преимущества получат компании, которые сами создают продукты закрытой взаимозависимой архитект уры. Когда же функциональность и надежность становятся более чем дос таточными, изменяется конкурентная база: победит тот, кто быстрее представит на рынок именно то, чего хотят потребители. В такой ситуации лидируют компании, которые закупают на рынке качественные стандартные модули продукта и объединяют их в своем товаре. Это позволяет снизить накладные расходы и выиграть у конкурентов.

«ЦЕЛЬ ПОДРЫВНЫХ ИННОВАЦИЙ – СДЕЛАТЬ КОММЕРЧЕСКИ УСПЕШНЫМИ БОЛЕЕ ПРОСТЫЕ ПРОДУКТЫ» В реальной жизни есть одна ловушка: многие компании выводят подрывной продукт на уже существующие рынки, тратя много энергии на лобовую конкуренцию. Но почему лидеры выбирают так ую банальную стратегию? Оказывается, если преподнести человеку возможность как некую угрозу, это вызовет более интенсивный энергетический поток. Инстинктивно мы реагируем на подрывную технологию на рынке как на угрозу и сосредотачиваемся на защите своих клиентов и основного бизнеса. Это тупиковая стратегия для компании-лидера, но выход из подобной ситуации есть. Сначала нужно заставить высшее руководство отнестись к проблеме со всей серьезнос тью, предс тавив инновационную технологию как угрозу. Затем ответственность за исполнение проекта нужно передать сторонней, автономной организационной единице, которая будет воспринимать ее исключительно как возможность. «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №11

Подходя к вышеописанным процессам комплексно, весь цикл развития технологии можно разделить на шесть этапов: 1) Когда формируется новый рынок, компа н и я соз д а е т прод у к т з а к р ы той а р хитек т уры, и права на него полнос тью принадлежат ей. 2) Компания старается опередить конкурентов, совершенствуя свой продукт, но потребители из нижних секторов рынка не могут 7


Решение проблемы инноваций в бизнесе в полной мере оценить и использовать все достоинства улучшенного продукта. 3) Вс ледс твие этого изменяются ус ловия конкуренции и… 4) … индустрия начинает двигаться в направлении модульных архитектур, благодаря чему… 5) … ускоряются процессы дезинтеграции индустрии, что, в свою очередь… 6) … затрудняет индивидуализацию продукта в плане цен и характеристик. У всех конкурентов одни и те же стандарты сборки. Процесс зарождается в нижних секторах рынка, где перенасыщение продуктом наступает раньше, и неотвратимо распространяется на более высокие сектора.

Развитие подрывного бизнеса Множество инновационных проектов терпит неудачу из-за того, что создание нового бизнеса поручают людям или подразделениям, которые для этого просто-напросто не годятся. Большая ошибка – возлагать такую задачу на людей, имеющих опыт продвижения поддерживающих технологий, ведь для реализации идеи подрывного роста нужны совсем другие навыки. Существует три фактора, определяющие возможности организации, – это ресурсы, процедуры и ценности. Ресурсы. Это самый «материально осязаемый» фактор: люди и оборудование, технология и архитект ура продукта, бренды и информация, наличные деньги, отношения со стейкхолдерами. Критически важным является тип менеджеров, которым поручают осуществление подрывной стратегии. То, что эти люди успешно реализовывали поддерживающие проекты, еще ничего не значит. Скорее наоборот – предыдущий опыт может им мешать реализовывать подрывные стратегии. 8

Процедуры. Когда организация создает ценность, это означает, что ее сотрудники превращают ресурсы в продукты и услуги, которые стоят дороже, чем затраты. Различные модели взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, сопровождающие такие «превращения», называют процедурами. Одни из них формализованы, четко зафиксированы в документах. Другие постепенно складывались сами собой. Но есть и третий тип процедур – культ урные. Это методы, которые длительное время были столь эффективными, что сотрудники стали их подсознательно воспроизводить в повседневной работе. Именно структура стандартных процедур мешает многим предприятиям создавать новый подрывной бизнес, и компания продолжает работать по накатанным схемам. Ценности. Это стандарты, в соответствии с которыми сотрудники расставляют свои приоритеты. Чем крупнее компания, тем больше внимания руководители должны уделять определению и коммуникации ценностей. На первых стадиях развития только что созданной компании ее возможности в значительной степени определяются ресурсами, прежде всего – людьми. Однако со временем возможности бизнеса все больше и больше начинают зависеть от процедур и ценностей. Успеха в инновационных проектах легче добиться, когда основными возможнос тями компании становятся не ресурсы, а процедуры и ценности – тогда состав команды не имеет большого значения. Но в этом случае имеется и свой недостаток – теряется гибкость, и каждое изменение дается достаточно тяжело.

Управление разработкой стратегии Инновационные идеи всегда появляются на свет полусырыми. Затем они проходят особую процедуру и воплощаются в законченную стратегию.


Решение проблемы инноваций в бизнесе В каждой компании параллельно происходят два процесса, которые определяют стратегию компании – контролируемый и неконтролируемый. Первый – сознательные действия, основанные на анализе данных о росте рынка, размере сегмента, нуждах потребителей и т.д. Использовать контролируемый процесс можно лишь тогда, когда выполняются три условия:

верную стратегию. Именно такое положение складывается на ранних этапах существования компании. И наоборот, контролируемые стратегии нужны всегда, когда путь к победе ясен. В этой ситуации от эффективности реализации единственно верной стратегии зависит конечный результат – успех или поражение.

Руководство должно уделять особое внима1) Р уководс тво продумывает важнейшие ние условиям, в которых формируется стратесос тавляющие с тратегии, а ответс твен- гия и распределяются ресурсы. Управленцам ные за реализацию – каждую из них по следует: отдельности. • тщательно контролировать первоначаль2) Если реализовывать стратегию будет весь ную структуру цен нового бизнеса; коллектив, то каждый сотрудник должен • стараться ускорить поиск жизнеспособной одобрить концепцию. стратегии; 3) На намерения коллектива не должны воздействовать внешние факторы – политиче- • постоянно лично контролировать все направления бизнеса компании, чтобы не пуские силы, процессы рынка и т.д. стить стратегию на самотек.

«ЧЕМ КРУПНЕЕ КОМПАНИЯ, ТЕМ БОЛЬШЕ ВНИМАНИЯ РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ УДЕЛЯТЬ ЦЕННОСТЯМ» Однако все три условия вместе выполняются редко. На конечный результат всегда оказывает влияние неконтролируемый процесс создания стратегии. Результат повседневной работы сотрудников компании – скорее тактические, а не стратегические решения. Показателен пример Сэма Уолтона, который владел магазином в небольшом городке штата Арканзас. Он решил построить еще один магазин в соседнем городке – так было удобнее с точки зрения логистики и управления. Это и стало началом блестящей стратегии компании Wal-Mart: ее дисконтные магазины открывались в маленьких городках, поскольку появление крупного супермаркета в относительно небольших населенных пунктах создавало ес тес твенный барьер д ля конкурентов.

Э ти задачи дос тато ч но с лож н ы, но если руководитель и х р е ш и т, с т ра те гия реализации подрывного продукта будет весьма результативной.

Роль высшего руководства в управлении бизнесом Когда в компании нет процедур эффективного управления подрывными проектами, личный контроль высшего руководства становится ключевым ресурсом, необходимым для успеха нового бизнеса. А когда решения касаются основного бизнеса, в активном вмешательстве топ-менеджмента нет необходимости – в этом случае обычно идет речь о поддерживающих инновациях, и все процедуры и ценности компании ориентированы на принятие именно такого решения.

Неконтролируемые процессы должны преобладать тогда, когда будущее компании не Приведем несколько правил успешного внеопределено и трудно выбрать единственно дрения подрывной инновации: «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №11

9


Решение проблемы инноваций в бизнесе • начинать нужно вовремя, не дожидаясь мол- В самом начале «подрывного» пути вам не ниеносного роста на самом старте проекта; нужно абсолютно четко представлять себе стратегию роста вашей компании. Сначала не• за проект подрывной стратегии отвечает обходимо оценить исходную ситуацию: если руководитель высшего звена; она благоприятна, тогда выбор, ведущий к успеху, и будет самым правильным. Далее нуж• команда экспертов отвечает за проверку но разработать бизнес-модель, все ресурсы, новых идей; процедуры и ценности которой смогут обеспечить успешную реализацию подрывной идеи, и • необходимо обучать сотрудников, чтобы тогда они сами приведут ваш бизнес к успеху, они сами стали источником ценных идей. а не потянут его в обратном направлении.

ДЛЯ ЗАМЕТОК

10

The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth  

Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you