Page 1

СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ

СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ УРОКИ 500 ЛУЧШИХ В МИРЕ НЕИЗВЕСТНЫХ КОМПАНИЙ

Книга стала настольным пособием по моделям рыночного лидерства непубличных компаний Автор – самый влиятельный бизнес-мыслитель немецкоязычной части Европы Книга переведена на более чем 20 языков

Герман Саймон – бизнес-консультант и немецкий гуру в сфере менеджмента, глава консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners. Сфера его бизнес-интересов – стратегия, маркетинг и цено­ образование. Недавний онлайн-опрос показал, что немецкоязычные бизнесмены считают Саймона самым влиятельным бизнес-мыслителем после легендарного Питера Друкера. Автор многочисленных книг и статей для газет и деловых журналов. Его книги переведены на более чем 25 языков. 28


ГЕРМАН САЙМОН

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ В бизнес-среде полно примеров успешных публичных компаний, которые любят рассказывать о своих прорывных стратегиях. Но ведь существует и множество успешных, но непубличных компаний, о которых мы мало что знаем. Они меньше по масштабам, вокруг них не кипят страсти, о них не пишут в бизнес-журналах, их опыт не используют консультанты. Почему? Потому что они сознательно остаются в тени. Они работают иначе, чем супергиганты. Герман Саймон решил изучить стратегические особенности таких «скрытых чемпионов». Подводя итоги своей работы, автор сказал: «Я узнал больше о стратегии от «скрытых чемпионов» за несколько лет, чем от крупных корпораций за два десятилетия». На основании его революционного исследования и была написана книга.

Герман Саймон в начале своей карьеры занимался исследованием крупных компаний и причин их успеха. Но однажды он обнаружил, что основой экспорта его родной Германии являются компании средних и малых размеров. Работая на узкоспециализированных рынках многие десятилетия, они являются мировыми лидерами в своих нишах. При этом они мало кому известны, редко оказываются на страницах изданий вроде Harvard Business Review, а попасть на встречу с их руководителями стоило Саймону немалых усилий. Что же это за компании и чему у них можно поучиться? Герман Саймон назвал их «скрытыми чемпионами». В течение нескольких лет он нашел 500 и тщательно исследовал 39 немецких компаний, которые соответствовали следующим критериям. ★  Первое или второе место на мировом рынке или же лидерство в Европе. ★  Малые или средние размеры бизнеса (доходы от продаж – не выше $1 млрд). ★  Закрытость для публики.

Неизвестные широкой общественности, но чрезвычайно эффективные в ведении бизнеса, эти компании производят продукты, окружающие нас повсеместно. Вот несколько из них. Baader владеет 90% мирового рынка оборудования для обработки рыбы, а сервисное обслуживание ее техники вы без проблем найдете даже во Владивостоке. Tetra. Ее собственнику как-то пришлось кормить тропических рыб и за неимением подходящего корма он создал его сам. Сейчас мировая доля Tetra в производстве корма для тропических рыб превышает 50%. Hillebrand. Когда вы в Лос-Анджелесе пьете вино из виноградного сока, выжатого во Франции всего несколько дней назад, то вряд ли задумываетесь, как оно оказалось в Калифорнии. С вероятностью 60% оно было доставлено компанией Hillebrand, мировым лидером в поставке вин, чьи офисы расположены в 60 странах мира. 29


СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ

Чтобы стать «скрытым чемпионом», нужно определить свою нишу, стать в ней лидером и оставаться верным выбранной специализации.

А вот еще несколько статистических данных о «скрытых чемпионах». ★  Доля экспорта в их доходах в среднем составляет 51%, или $66,5 млн. ★  В среднем в этих компаниях работают 735 сотрудников, большинство из которых владеет в среднем тремя иностранными языками. ★  76% компаний принадлежат семьям или родственникам. ★  Как правило, они растут медленнее, чем такие корпорации как Microsoft, Intel или Federal Express. Однако 40% «скрытых чемпионов» в бизнесе более 50 лет, а 24% – более 100 лет. Эти факторы, вероятнее всего, и обуславливают многолетнее процветание.

ЦЕЛЬ – ЛИДЕРСТВО НА РЫНКЕ Основная цель, которую «скрытые чемпионы» ставят перед собой, – быть первыми на рынке. Для этого они нанимают лучших сотрудников, летают в командировки ночью и в выходные, создают свои ниши и непрестанно усовершенствуют технологии. Как правило, цель стать мировым лидером ставится в самом начале, а благодаря небольшим размерам компании все сотрудники вскоре становятся одержимыми этой идеей. Цель стать номером один – проста и понятна, она создает четкую визию компании.

Вот что говорит один менеджер производителя пипеток Eppendorf-Netheler-Hinz: «Мы выступаем в роли эталона. Мы устанавливаем стандарты. Конкуренты обычно говорят, что они так же хороши, как Eppendorf!» Самая большая часть рынка – зачастую следствие психологического лидерства. Однако со временем возникает опасность успокоиться и «закостенеть». Но все же «скрытым чемпио­ нам» в большинстве своем удается оставаться гибкими, непрерывно внедрять инновации и удерживать лидерство в долгосрочной перспективе. «Трудно формировать видение, работая на столь изменчивом рынке. Но я убежден в одном: какие бы возможности ни открылись перед нами, мы будем достаточно быстрыми и гибкими», – говорит руководитель одной из компаний – «скрытых чемпионов». Гибкость, чуткость к нуждам потребителей и желание стать лидером привело многие компании к созданию своей ниши. Так, Clean Concept обратила внимание на важность проблемы чистоты общественных туалетов (оказывается, от инфекций, полученных в этих заведениях, умирает больше людей, чем при автокатастрофах). В результате была создана система очистки туалетов, не требующая соприкосновения человека с гигиеническими средствами. В зданиях, оснащенных системой очистки Clean Concept, специальные датчики сообщают об уровне чистоты на центральный контрольный блок, а все необходимые гигиенические операции осуществляются дистанционно. Таким образом, «скрытые чемпионы» определяют для себя узкоспециализированные ниши или даже создают собственные рынки, на которых становятся лидерами. Однажды сфокусировавшись, они остаются верными самим себе и своей специализации. Хайнц Ханкаммер, основатель компании Brita, производящей фильтры для воды, объясняет свою позицию так: «Один из наших конкурентов производит

Благодаря небольшим размерам компании все сотрудники становятся одержимыми идеей

мирового лидерства

Рассказывая о своем лидерстве, «скрытые чемпионы» говорили о таких понятиях, как технологии, качество и влияние на рынок. Это нечто большее, чем просто первенство на рынке. В результате Саймон пришел к формулированию понятия «психологическое лидерство». 30


ГЕРМАН САЙМОН тысячи наименований продукции, и фильтры для воды – лишь один из множества. Для нас же это единственный продукт и мы полностью сосредоточены на нем. В Америке с нами пыталась бороться компания Mr.Coffee, крупнейший производитель кофеварок. И безуспешно. Ребята, которые занимаются множеством разных дел, угрозы для нас не представляют, так как мы направляем всю нашу энергию и внимание на один продукт». Сфокусированность на своем сегменте является мудрым и действенным способом достижения статуса мирового лидера. «Скрытые чемпионы», как правило, растут не вширь, а вглубь. Ширина – это наращивание ассортимента, например, кроме посудомоечных машин, вы начинаете производить еще холодильники и плиты. Глубина – это увеличение количества видов одной продукции или применение комплексных решений. Например, компания Clean Concept делает только гигиенические туалеты, но при этом сама обеспечивает их всеми сопутствующими продуктами: моющими средствами, салфетками, техническим обслуживанием и т. д. Эффективность сфокусированного подхода подтверждается исследованием компании McKinsey. В нем проанализированы стратегии производителей автомобильной техники – как лидеров, так и аутсайдеров. Оказалось, что компании, сконцентрированные на производстве меньшего ассортимента продукции, достигают лучших результатов. Лидерство в долгосрочном периоде требует от компании упорства и стойкости. Доктор Вернер Панкок, возглавляющий Hymmen (мировой лидер производства систем отопления), рассказывает: «Компания просуществовала уже 102 года, и я ее четвертый глава. Теперь представьте, насколько мы терпеливы и сконцентрированы на решении долгосрочных задач». Лидерство на рынке становится огромным преимуществом – первенство вселяет в сотрудников гордость и осознание своей значимости. Лидерство в определенном сег-

менте и концентрация на конкретном виде продукции говорит покупателям о полной само­отдаче сотрудников компании. Например, Faber-Castell, мировой лидер в производстве карандашей, работает с 1761 года – ее продукцией пользовались еще Отто фон Бисмарк и Винсент Ван Гог. Таким могут похвастаться только лидеры рынка. К счастью, «скрытые чемпионы» достаточно гибки, чутки к потребителям и ориентированы на долгосрочные результаты, что дает им возможность извлекать все выгоды из своего лидерства.

МЕЖДУНАРОДНАЯ ЭКСПАНСИЯ «Присутствие на рынках всего мира – не­ отъемлемая часть лидерства «скрытых чемпио­нов», – резюмирует Герман Саймон. В среднем около половины своей продукции эти компании реализуют за пределами своей страны. 39 проанализированных Саймоном организаций имеют в сумме 354 иностранных представительства, что для компаний их размеров является огромной цифрой. При этом они предпочитают не делегировать отношения с покупателями тре-

Присутствие на рынках всего мира – неотъемлемая часть лидерства «скрытых чемпионов» тьим лицам – представителям, дистрибуторам и импортерам. Они отлично говорят на языке покупателей, устанавливают с ними личные контакты и открывают в далеких странах собственные филиалы. Так, в небольшой компании Hellebrand с годовым доходом $40 млн трудятся 390 служащих в 60 странах и 89 городах мира. Многие лидеры «скрытых чемпионов» выступают категорически против привлечения агентов по продажам, поэтому до 80% рабочего времени их сотрудники проводят в международных командировках. 31


СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ

Какую компанию из вашего окружения можно назвать «скрытым чемпионом»? На каких новых внешних рынках ваши продукты или услуги могут быть востребованы?

СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ Воспринимать весь мир как карту своего рынка. Развивать свою нишу вглубь, а не вширь. Фокусироваться в первую очередь на ценности, а не на цене.

32

Готовы ли вы и ваши сотрудники работать в выходные и проводить по 80% времени в командировках?

СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ


ГЕРМАН САЙМОН Ярким примером этого подхода является история выхода на американский рынок фильтров Brita, которую рассказывает Хайнц Ханкаммер: «Некто из Солт-Лейк-Сити выразил интерес к нашей продукции. Я решил слетать туда, чтобы посмотреть, можно ли продавать в Соединенных Штатах фильтры Brita. Зашел в аптеку и попросил разрешения поставить там свой стол. Стал готовить чай из фильтрованной воды и общаться с посетителями. Таким образом я продал все фильтры. Уже через три дня я понял, что следует делать в Америке, а чего – не следует. Это произошло десять лет назад, а сегодня ежегодные продажи в США оцениваются в более чем $150 млн. Четыре недели назад я был в Шанхае и повторил то же самое. На прошлой неделе я был в Тиране, столице Албании. Я предпочитаю получать практический опыт на месте». «Скрытые чемпионы» редко следуют общепринятым схемам вхождения на рынок. Чаще они действуют интуитивно, быстро и хаотично. Чаще всего с самого начала они воспринимают весь мир как карту своего рынка. Питер Друкер однажды сказал: «Все больницы мира имеют одни и те же проблемы». Именно эту стратегию выбрала для себя немецкая компания Winterhalter Gastronom, производитель посудомоечных машин для отелей и ресторанов. Ее директор Манфред Бобек говорит: «Для нас гораздо легче применить нашу систему к требованиям отелей в различных странах, чем к нуждам различных групп клиентов. У гостиниц в Европе и Азии гораздо больше общего, чем у больниц и отелей в Германии. Разве это не ясно?». Саймон утверждает, что большинство барьеров для международной экспансии на самом деле носят ментальный характер. Одна из консультируемых им фирм охватила 80% рынка Германии в области высоких технологий. Когда Саймон поинтересовался, может ли компания быть такой же успешной на мировом рынке, топ-менеджеры были ошеломлены. Они признались, что их представления о потенциальном рынке ограничи-

вались лишь Германией. Еще одной причиной, из-за которой возможности могут быть упущены, является языковой барьер. К примеру, в Италии, Франции и других романоязычных странах большинство населения плохо знает английский и не изучает никаких других языков. Что уж говорить о Великобритании, где, согласно исследованиям, трое из десяти директоров компаний не знают даже нескольких иностранных фраз. «Скрытые чемпионы» гибки и в преодолении языковых барьеров. Петер Барт, управляющий директор Joh. Barth, ведущего производителя хмеля, говорит: «Наша философия предполагает, что каждый менеджер должен отлично говорить как минимум на трех языках, кроме родного. Изучая иностранный язык, человек изучает и культуру чужой страны. Это основа основ, на которой строятся отличные отношения с нашими покупателями во всем мире. Ментально мы не немецкая, а международная компания».

Никогда не передавать третьим лицам процесс общения с покупателями. До 80% рабочего времени сотрудники, включая и руководство, должны проводить в командировках. Это гораздо эффективнее, чем любые обзоры рынков.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА Что делает «скрытых чемпионов» лучшими? Согласно опросу, 82% сотрудников этих компаний считают своих основных покупателей лояльными и очень лояльными, а 85% убеждены, что им удастся сохранить нынешних клиентов навсегда. Откуда же такая уверенность?

Большинство барьеров для международной экспансии носят ментальный характер «Скрытые чемпионы» строят свою конкурентную стратегию на трех преимуществах: ★  близость к покупателям; ★  превосходные качество и сервис; ★  непрерывные инновации. Близость к покупателям. «Скрытые чемпионы» предпочитают не привлекать посредников к своей работе, охватывая при этом 33


СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ десятки стран. Менеджеры сами формулируют предложения, продают, принимают решения и реализовывают проект. Таким образом, они имеют целостное понимание всего процесса создания ценности для покупателя и несут за него полную ответственность. Многие сотрудники работают в смежных направлениях – например, работники технических служб могут быть задействованы в исследованиях и разработке. А те, кто общается с покупателями, компетентны и в технических вопросах (многие имеют инженерное образование). Они всегда готовы засучить рукава и приступить к работе такого рода, если понадобится. Однажды Гюнтер Сеикер, директор компании Lenze (мировой лидер в производстве комплектующих для фототехники), посетил клиента в Сингапуре и узнал, что местные техники не могут отремонтировать аппарат Lenze. Тогда он снял пиджак и за несколько часов устранил проблему. Стоит ли говорить, как клиенты были поражены уровнем технической компетентности директора и предоставленным сервисом?! Близость к покупателю дает огромные преимущества «скрытым чемпионам» – живое общение и получение информации напрямую для потребителя гораздо убедительнее, чем обзоры рынка, публикуемые в прессе. Некоторые «скры-

систему обслуживания, основанную на многолетнем опыте и компетентности сотрудников, конкурентам вряд ли удастся. Герман Конседер, глава Krones, лидера на рынке производства станков для бутылочных этикеток, утверждает: «Наш сервис считается лучшим в мире. Мы заводим в центральном компьютере формуляр на каждую машину. Всю информацию о ней можно получить из любой точки мира за полминуты. Производство запасных частей осуществляется круглосуточно. Если заказ на деталь поступил до семи утра, то обычно уже после полудня она отправляется в аэропорт Франкфурта и вечером того же дня летит в страну назначения. Одновременно наши представители получают информацию о грузе и рейсе самолета, чтобы без промедлений провести таможенное оформление». Без сомнений, клиенты ценят такое качес­тво обслуживания. Непрерывные инновации. Бизнесконсультант Ганс Юрген Варнеке предупреждает: «Как только вы попадаете в порочный круг поиска решений путем изучения уже имеющихся решений конкурентов, вы концентрируетесь на имитации и остаетесь вторым навсегда». «Скрытые чемпионы» поступают иначе. В их компаниях, как правило, действует система непрерывных инноваций, напоминающая японскую концепцию постоянного улучшения продукта «кайзен». Творчество является неотъемлемой частью работы «скрытых чемпио­нов», а продукт улучшается с каждым днем. Ливио Де Саймоне, глава компании 3М, объясняет: «Наиболее интересной продукцией считается та, в которой потребитель нуждается, но еще не осознает этой потребности». Так Реинхольд Вурт, гуру в области сборочного оборудования, наткнулся на новую потребность во время посещения цеха. Рабочие пожаловались на то, что им трудно рассмотреть цифры, выбитые на поверхности инструментов, а это необходимая для сборки процедура. Вурт вскоре применил для маркировки вместо цифр цветные кольца, и теперь рабочим нужно всего

О качестве помнят еще долго после того, как забывают о цене тые чемпионы» требуют, чтобы все менеджеры компании общались со своими клиентами на их территории не реже одного раза в месяц. Превосходные качество и сервис. Парадоксально, но «скрытые чемпионы» редко ставят во главу угла цену. Их лидерство базируется на создании превосходной ценности, а не на цене. «О качестве помнят еще долго после того, как забывают о цене», – резюмирует мнения лидеров Герман Саймон. Говоря о качестве, «скрытые чемпионы» всегда подразумевают и превосходный сервис. Продукт еще можно скопировать, но наладить 34


ГЕРМАН САЙМОН

1 2 3 4 5

«СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ» – это компании, которые: а) занимают лидирующие позиции на мировом рынке; б) имеют средний размер; в) закрыты для публики. Они развиваются иначе, чем крупные корпорации. ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ «скрытых чемпионов» – быть первым в своей нише. Это простая и понятная идея, которая создает четкую визию компании. «Скрытые чемпионы» ОПРЕДЕЛЯЮТ для себя узкоспециализированные ниши и остаются верными им. Это позволяет достигать мирового лидерства. Три конкурентных ПРЕИМУЩЕСТВА «скрытых чемпионов»: близость к покупателям, превосходное качество и сервис, непрерывные инновации. «Скрытые чемпионы» УСТАНАВЛИВАЮТ доверительные отношения с сотрудниками и клиентами – им удается сохранить предпринимательский дух, заложенный основателями изначально.

ПЯТЬ ОСНОВНЫХ МЫСЛЕЙ 35


СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ

Рис. 1. Основные характеристики «скрытых чемпионов»

лишь сверять цвета колец на болтах и ключах. Эта инновация имела большой успех и была запатентована. В другой раз Вурту пришлось услышать жалобу своих потребителей-рабочих на постоянные боли в отдельных группах мышц, в результате чего он задумался об эргономичности отверток и плоскогубцев. Он инициировал исследование, проведенное Штутгартским университетом, которое привело к усовершенствованию инструмента. В результате критическая нагрузка на мышцы была снижена на 30%. У «скрытых чемпионов» очень высок один из показателей технологической инновативности компании – количество зарегистрированных патентов. Siemens, самая инновационная корпорация в мире, имеет около 40 тыс. патентов на 400 тыс. сотрудников. То  есть в среднем на 100 сотрудников – около 10 патентов. Однако как минимум 13 из 39 исследуемых Саймоном компаний оказались по этому показате36

лю выше Siemens. К примеру, у Fischerwerker 234 патента на 100 сотрудников, а у совсем небольшой фирмы Held со штатом из 90 сотрудников – 50 патентов.

ЛЮДИ Сотрудники «скрытых чемпионов» отожествляют себя с компанией и ее успехами в большей степени, чем на других предприятиях. Судить о мотивации сотрудников можно, например, по текучести кадров, которая у «скрытых чемпионов» в среднем составляет меньше 3%. Количество рабочих дней, пропущенных по болезни или другим причинам, также гораздо меньше и в среднем равна 4,9%. «У нас больше работы, чем сотрудников для выполнения этой работы – так, собственно, и должно быть. Это полезно не только для повышения производительности.


ГЕРМАН САЙМОН Как ни странно, это делает людей счастливее, – рассказывает глава одной из компаний. – Маленькое предприятие не может позволить себе держать тунеядцев, и люди, которые не соответствуют корпоративной культуре, часто уходят сами в первые месяцы работы». «Наши люди не могут рассчитывать на 8-часовой рабочий день. Мы должны быть более гибкими и действовать оперативно. Например, нашим сотрудникам часто приходится ездить в командировки в выходные и они не ограничивают рабочую неделю временем с понедельника по пятницу. Мы очень требовательны к персоналу, но взамен предлагаем ему нечто большее, чем денежная компенсация», – объясняет свою позицию Вольфганг Пиннегар, президент компании Bruckner. В этой небольшой организации работают всего 300 сотрудников. Но у нее есть свой детский сад и домики на Карибских островах для семейного отдыха. «Скрытые чемпионы» преимущественно размещают свои предприятия в сельской местности, подальше от шумных мегаполисов. Это позволяет максимально сконцентрироваться и добиться меньшей текучести персонала. Являясь самым мощным или даже единственным работодателем в регионе, они выбирают лучших из лучших. Их лидеры зачастую являются уроженцами той же местности, многих рабочих знают лично, поэтому легко налаживают отношения с персоналом. Клаус Грохманн поясняет свою позицию: «Я решил разместить свой бизнес в поселке Прум на Эйфеле, потому что хотел установить постоянные отношения компании с работниками, и это сработало. Текучесть кад­ров у нас составляет менее 1%. Мы не теряем время в автомобильных пробках, мы живем среди лесов и полей, поэтому по дороге домой всегда есть возможность по-настоящему расслабиться. Наши работники могут позволить себе купить собственный дом, так как земля здесь недорогая». Что же заставляет профессионалов высокого уровня переезжать в небольшие города, проводить до 50% времени в командировках и работать по выходным? Герман Саймон предполагает, что такие компании привлекают тех, кто ценит особую атмосферу и корпоративную культуру. Предпринимательский тип управле-

ния позволяет сотрудникам реализовывать свои идеи, брать на себя ответственность и разделять успех компании. Это доказывают данные о количестве рационализаторских предложений в компании. В то время как средний показатель по Германии составляет 16 предложений на 100 человек, «скрытые чемпионы» получают от своих сотрудников в среднем около 47.

СОБСТВЕННИКИ «СКРЫТЫХ ЧЕМПИОНОВ» В конце своей книги Герман Саймон приводит характеристику лидеров, которым удалось построить и привести к успеху такие компании. Во-первых, как правило, это фанаты своего дела, превратившие свое хобби в работу. Даже на выходных они не прекращают думать о своем бизнесе, и их увлеченность заражает коллег. Некоторым владельцам компании на момент основания не было и 20 лет, многие не имели законченного высшего образования. По их мнению, это было самое удачное время для старта бизнеса, так как пик предпринимательской активности припадает на возраст между 20 и 30 годами. Те же, кто основал свои компании после 40, жалеют о том, что не сделали этого раньше. Как правило, бизнес «скрытых чемпионов» принадлежит семьям, передается по наследству, а профессиональных менеджеров привлекают для управления на более поздних этапах. Становится ясно, почему владельцы компаний – «скрытых чемпионов» столь сфокусированы, мыслят столь глубоко и устанавливают столь близкие, почти личные отношения с сотрудниками и клиентами. Их компаниям удалось сохранить предпринимательский дух, который был заложен молодыми лидерами изначально.

Чтобы уменьшить текучесть кадров и увеличить концентрацию на работе, желательно разместить предприятие подальше от больших городов.

Конечно, автор книги советует воспринимать выводы о факторах успеха «скрытых чемпионов» критически, ведь предлагаемые подходы могут быть применимы далеко не во всех отраслях и условиях. Однако большинство идей будут полезны и крупным корпорациям, и небольшим предприятиям регионального масштаба – независимо от сферы их деятельности. 37

Hidden champions  

Уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you