Page 1

2001–2011

Samfunnsansvar og slagkraft

Ti ĂĽr i arbeid for bedrifter i et offentlig marked


Utgitt av KS Bedrift oktober 2011 Idé og redaksjon: Vidar Kildahl

Design og layout: Gandalf Kommunikasjon AS ved Per-Magnus Rønning Skriftsnitt: Adobe Garamond Pro, Univers, Grumpy og Berthold Baskerville Papir: Svanemerket ubestrøket innmat, Scandia 2000 white 150g. Omslag, Strathmore Grandee Duplex, white 216 g Trykk: Flisa trykkeri


Innhold

4

19

Forord

Konkurranseutsetting: Ideologisk kamp om praktiske spørsmål

5

24

KS Bedrift i dag: Samfunnsansvar og slagkraft

KS Bedrift-medlemmenes samfunns­ansvar: Gjør offentlig eierskap dem bedre?

9

28

Kommunale og fylkeskommunale bedrifter: Eierrådighet, ansvar og rettslige rammer

KS Bedrifts historie: Lang vei fram til selvstendighet

15

32

Historiske perspektiver på kommunal forretningsdrift: Kooperativ kommunalisme eller kommunalkapitalisme?

Fire sentrale aktører


Forord

Mette Qvortrup er styreleder i KS Bedrift

Prosessen frem til opprettelsen av KS Bedrift i 2001 var lang og forståelsen for nødvendig­ heten av en egen organisasjon for bedrifter innenfor KS sine rammer, var lenge liten. Slik er det ikke lenger. I dag er KS Bedrift en anerkjent medlems­ organisasjon for mer enn et halvt tusen bedrifter fra en rekke ulike bransjer. Når vi nå tar fatt på de neste ti årene, er det i trygg forvissning om at årene som har gått, har gitt oss et godt grunnlag for å kunne videreutvikle KS ­Bedrift til et enda bedre redskap for våre medlemsbedrifter. Selv om ti år ikke er så lang tid, synes vi at det er en god anledning til å stanse opp, se

4

litt tilbake, og løfte blikket og se litt nærmere på grunnlaget for KS Bedrifts eksistens. ­ Det siste har vi fått hjelp til av fagpersoner med stor innsikt. De har tatt for seg ­temaer som offentlige ­markeder, konkur­ r­anseutsetting, fremveksten av bedrifter som opererer i ­markeder etablert av det ­offentlige, og samfunns­ ansvarlig forretningsdrift. Skribentene har fått full frihet i sin fremstilling av ­stoffet. Det betyr at KS Bedrift ikke nødvendigvis deler alle synspunkter og konklu­sjoner i artiklene. Vårt ønske er ­imidlertid at synspunktene som blir presentert skal bidra til ­ettertanke og debatt. Vi presenterer dagens KS Bedrift og organisasjonens arbeid for å bedre de politiske og økonomiske ramme­vilkårene for medlemmene gjennom målrettet arbeidspolitisk og næringspolitisk arbeid. Vi opp­summerer ­samtidig noe av ­historien frem til ­etableringen 1. januar 2001 og de ti årene frem til 2011. Erfaringene vi gjorde i de årene vi arbeidet for å få

etablert KS Bedrift, har preget arbeidet i de ti årene som har gått etter etableringen. Til sammen har dette bidratt til at KS Bedrift i dag fremstår som en moderne, effektiv organisasjon med høyt kvalifiserte med­ arbeidere. Det har vært interessant å følge bedriftenes historie i KS. Når vi ser oss tilbake, kan vi se at vi har oppnådd mye. Når vi ser fremover, ligger mange s­ pennende oppgaver og store utfordringer foran oss. Jeg m ­ ener KS Bedrift står godt rustet til å ta fatt på de neste ti årene. Jeg håper jubileumsskriftet vil bidra til en bedre for­ståelse av hva KS Bedrift står for og hvordan vi arbeider, og at det vil bli lest med interesse av mange.


KS Bedrift i dag:

Samfunnsansvar og slagkraft Bedre rammevilkår

bjørg ravlo rydsaa er direktør i KS Bedrift

«Samfunnsansvarlig ­forretningsdrift»

Dette er visjonen som gjør KS Bedrift til den ledende ­interesse­­organisasjonen for bedrifter i offentlige markeder. Bedrifter som leverer sentrale tjenester og ivaretar sentral ­infrastruktur for innbyggere og næringsliv, lokalt og regionalt. De fleste av ­disse har ­kommuner eller fylkes­komm­uner som eiere, men mange er også helt eller delvis ­privat eid. Bedriftene er helt ­funda­me­ n­tale for samfunnet og ­kundene har forventninger om at tjenestene er i fokus og at lønnsomheten også er et resultat av å opptre samfunnsansvarlig.

I dag har KS Bedrift mer enn 500 medlemsbedrifter fra en lang rekke bransjer, med energi, avfall, havner, vann og avløp, revisjon, eiendom og brann som de største. Bedriftene er organisert som aksjeselskaper (AS), interkommunale ­selskaper (IKS), kommunale eller fylkeskommunale foretak (KF/FKF), § 27-selskaper, stiftelser eller organisasjoner. Målet vårt er å bedre de politiske og ­økonomiske ­rammevilkårene for medlemm­ene gjennom aktiv arbeids­ giver og næringspolitisk innsats. Hele KS Bedrifts visjon er å bidra til at bedriftene er inklu­ derende arbeidsgivere som forener ­samfunns- og miljøhensyn med god forretningsdrift. Slagkraft

Siden etableringen i 2001 har KS Bedrift jobbet målrettet med å bygge opp kompetanse og troverdighet og med det en slagkraftig organisasjon. Det sentrale har vært å utvikle et ­næringspolitisk tilbud for de medlemsgruppene som har opplevd kraftige omstillinger

de siste årene, etter nye krav og lovendringer fra myndighetene. I dag har KS Bedrift betydelige ressurser å sette inn ip ­ å­­virknings­arbeidet for de konkurranseutsatte bedriftenes rammebetingelser, i tillegg til den solide arbeidsgiver­støtten som vi gir alle medlems­ gruppene. KS Bedrift j­obber direkte mot Stortinget, ­embetsverket og andre viktige

«Bedriftene er helt funda­mentale for samfunnet ...» Bjørg Ravlo Rydsaa

beslutningstakere i det politiske miljøet, og er representert i offentlige råd og utvalg. Som en del av KS-­familien, kan vi dra fordeler av KS’ ­omfattende nettverk i sam­ funnet. Vi har tilgang på KS’ konsultasjons­­ordning, som gir mulighet for å ta opp viktige interessepolitiske saker med regjeringen og departementene på faste møter gjennom året. KS Bedrift samarbeider med

5


flere store bransjeorganisa­sjoner – bl.a. innen energi, avfall, VA, havn og revisjon – og arbeider aktivt sammen med disse overfor myndig­hetene. Gjennom KS’ Brusselkontor og organisasjonen CEEP overvåker vi beslutninger i EU som har betydning for våre medlemsbedrifter og kan være med å påvirke prosessene før nye regler blir vedtatt. Bransjeutvalg

KS Bedrift har egne bransjeutvalg for energi, avfall og havn. Disse utvalgene har i all hovedsak ansvaret for å prioritere næringspolitiske saker innenfor hver sektor, lede tarifff­orhandlinger, fordele ressurser og avgjøre saker av betydning for den enkelte bransje. De øvrige medlemsgruppene er representert i et eget utvalg, Tjenester, der arbeidsgiverspørsmål står sentralt. KS Bedrifts styre er sammensatt av representanter fra hvert utvalg, valgt forholdsmessig etter antall ansatte i bedriftene i det enkelte utvalg. Her følger en nærmere presentasjon av disse medlems­ gruppene:

KS Bedrift Energi omfatter om lag 120 bedrifter i energibransjen med virksomhet innenfor nett, kraftproduksjon, kraftsalg, bredbånd og fjernvarme. KS Bedrift E ­ nergi har særlig fokus på de lokale og regionale ener­ gibedriftenes ansvar og oppgaver og deres rolle og betydning som grunnleggende i­nfrastruktur i samfunnet. Medarbeidere med stor bredde i kompetanse og erfaring er opptatt av rammebetingelser og omdømme for med­lemmene, og å yte dem god bistand som arbeidsgivere. KS Bedrift Energi har et godt nettverk og bred erfaring med ­arbeid mot regjeringen og Stortinget, og ikke minst direktoratene NVE og DSB. Der vi har felles næringspolitiske standpunkter, blir arbeidet i stor grad ­koordinert med andre bransjeorganisasjoner. KS Bedrift Energi har et ­aktivt samarbeid med eksterne miljøer både på medlemmenes ­tradisjonelle og nye virksomhetsområder. KS Bedrift Energi forhandler egne tariffavtaler for energi­ sektoren. Medlemsservice og støtte i arbeidsgiverspørsmål er ­ en viktig del av tilbudet til bedriftene.

KS Bedrift Avfall representerer nærmere 90 lokale og regionale avfallsselskaper i Norge. Avfallsselskapene er sentrale for at stat, fylke og ­kommuner skal oppnå sine mål om å begrense utslipp til luft, jord og vann.

6

«... ansatte med stor bredde i kompetanse og erfaring ...» Bjørg Ravlo Rydsaa


Avfallsselskapene er også innbyggernes

Tjenester

samarbeids­partner for miljøriktig avfalls­

Den største gruppen av medlemmer kommer fra svært ­forskjellige

håndtering lokalt.

samfunnsområder og utgjør totalt om lag 280 ­bedrifter. Deres virk­

KS Bedrift Avfall arbeider for ­ramme­betingelser som gjør avfalls­bedriftene i stand til å levere bærekraftige løsninger tilpasset

somhet og tjenester og deres behov for støtte fra KS Bedrift spen­ ner vidt, men alle har arbeidsgivertilknytning som ­fellesnevner. De har rammebetingelser som jevnlig endres og som KS Bedrift

lokale forhold, og å oppnå et velfungerende

bidrar til å påvirke. Til daglig velger vi å dele disse bedriftene inn i

og miljøriktig avfalls­system, med henblikk på

fire sektorer. Disse er helse, omsorg og rehabilitering, økonomi og

økonomi, hånd­tering og rapportering.

eiendom, kultur og undervisning og teknisk infrastruktur, i tillegg til

Arbeidet omfatter også avfallsbedriftenes

energi, avfall og havn.

interesser ved utforming og gjennomføring av EUs regelverk. KS Bedrift Avfall deltar i forskningsprosjektet Avfallsforsk, og bidrar

Arbeidsgiverservice

til kompetanseutvikling på sentrale områ­

KS Bedrift har et godt avtaleverk, som er moderne, flek­sibelt og lett å forstå. Energibransjen har egen Hovedtariffavtale og i 2008 fikk KS Bedrift gjennomslag for særavtale for andre konkurranseutsatte bedrifter. Bedriftene innen brann/ redning har også egen særavtale i tillegg til den kommunale Hovedtariffavtalen (HTA). Alle andre bedrifter benytter HTA. Tariffavtalene våre sikrer de ansatte gode pensjons­ vilkår gjennom ytelsesbaserte pensjonsordninger. Arbeidsgiverservice i KS Bedrift tilbyr konfliktberedskap i forbindelse med tariffoppgjør, samt løpende rådgivning i spørsmål knyttet til tariffavtalene. I tillegg forestår de tvisteløsning i forbindelse med lokale forhandlinger. All j­uridisk bistand knyttet til fortolkning av sentrale tariff­avtaler ytes gratis (rådgivning og prosessuell bistand). I tillegg får ­medlemmene en rekke andre arbeidsgiverrelaterte tilbud.

der som anskaffelsesregelverket, selvkost, habilitets­regler, m.m.

KS Bedrift Havn organiserer de fleste av de sentrale trans­ porthavnene i Norge. Driften av havnene er omfattet av et eget lovverk, samtidig som de er en del av kommunenes sjø­område. Derfor er det svært viktig for havnene å opprettholde en tett dialog med sentrale og lokale myndig­ heter om gjeldende rammevilkår for å sikre havnenes konkurranseevne. Det er et tverrpolitisk mål i Norge å ­bringe mer transport over fra vei til sjø og bane for å bidra til en mer miljøvennlig transport av personer og varer. I denne sam­

Ressurser

funnsdebatten spiller havnene en sentral rolle

I dag har KS Bedrift 19 ansatte med stor bredde i ­kompe­tanse og erfaring, og det er ytterligere planer om å øke bemanningen. Medarbeiderne er rekruttert som ­generalister, men har alle spesialområder som kommer de ulike medlems­gruppene til gode. God økonomi gir oss betydelig fleksibilitet til å priori­ ­­­­ tere viktige oppgaver og stadig styrke innsatsen for våre medlems­bedrifter. Energi, avfall og havn betaler en e­ kstra kontingent slik at vi kan utvikle et effektivt og målrettet næringspolitisk tilbud til disse. Flere bransjer ønsker det samme, noe vi er rede til. Alt i alt er KS Bedrift godt rustet til å gå inn i et nytt ti-år som den ledende interesseorganisasjonen for bedrifter i offentlige markeder.

som et viktig ledd i transportkjeden. Havnene er med bakgrunn i denne mål­settingen opptatt av å jobbe bredt i nettverk med andre maritime organisasjoner for å kunne bidra konstruktivt med utviklingen av sjøtransport. KS Bedrift Havn følger tett utviklingen av transportsektoren i EU. KS B ­ edrift Havn deltar i transport­gruppen til CEEP og har gitt kommentarer til EUs hvitebok om transport, en hvitebok som har definert klare ambi­ sjoner på vegne av sjø­transporten i Europa.

7


8


Kommunale og fylkeskommunale bedrifter:

Eierrådighet, ansvar og rettslige rammer Hva har lovgivning i Norge betydd for etableringen av kommunale og fylkeskommunale bedrifter? Hvordan fungerer lokalpolitisk eierskap? alminnelig utgangspunkt frihet til å organisere sin virksomhet slik de selv finner formåls­tjenlig innenfor de ­rammer som er ­an­gitt i Kommune­loven. Og så langt ikke annet er fastsatt i lov, bestemmer de selv hvilke typer virksomhet de vil ­engasjere seg i. jan fridthjof bernt er professor dr. juris ved Det juridiske fakultet, Universitetet i Bergen. Han har blant annet forvaltningsrett og kommunalrett som fagområder.

Innledning

Norske kommuner og fylkeskommuner ble etablert som selvstendige rettssubjekter ved formannskapslovene av 1837, og er i dag hjemlet i Kommune­loven av 1992. I motsetning til det som gjerne har vært lagt til grunn f.eks. i Sverige og Danmark, sier vi gjerne at kommunene og fylkeskommunenes handle­ frihet i Norge er «negativt avgrenset»; på samme måte som for ­borgerne. Det betyr at alt som ikke er forbudt ved lov, er tillatt. Kommunene og fylkeskommunene har med dette som

Rådighet over en pengekasse

I utgangspunktet var det kommunale – og senere ­fylkeskommunale – selvstyre en

Etter hvert har staten tiltatt seg en stadig mer ­om­fattende myndighet til å bestemme både skattenivå, hvor mye penger kommuner og fylkeskommuner skal ha til rådighet, og i betydelig omfang også hva det skal brukes penger på – særlig ved standardkrav til ulike velferdsstatlige ytelser som helse-, sosial- og barnevern­ tjenester og skole. Fortsatt har imidlertid kommunene en

«... alt som ikke er forbudt ved lov, er tillatt.» Jan Fridthjof Bernt

rådighet over en pengekasse til bruk ved løsning av felles oppgaver. Kommunestyrets oppgave var å fastsette skatte­nivået for den lokale beskat­ningen, og å bestemme hvordan disse midlene skulle brukes. Fylkes­ tinget finansierte lenge sin virksomhet ved at ­kommunene i fylket dekket utgiftene etter en nærmere fastsatt fordelings­ nøkkel.

«restkompetanse», en frihet til å organisere deler av sin virksomhet på ulike måter, og til å velge å engasjere seg politisk og ø­ konomisk på ­forskjellige ­områder som man finner ­naturlig og hensiktsmessig. Tvetydighet i målsetting

Her skal vi se på noen ulike organisasjons­modeller som har vært tatt i bruk i slik

9


v­ irksomhet, og på sam­spillet – eller motsetningene – ­mellom de organisasjonsmodellene som velges og det offentlig­rettslige regelverk som omgir den kommunale og fylkeskommunale virksomhet. Et sentralt element her er – som ved mye offentlig eierskap – den ­tvetydigheten i målsetting og forventninger som knytter seg til at det her ikke er tale om en privat eier som går inn med sine egne midler for å oppnå fortjeneste, men om en ­offentlig eier som gjør dette dels for å forvalte skatte­betalernes midler på en god måte, men også i mange ­sammenhenger for å ivareta helt andre interesser enn ønsket om profitt, og alltid med et bakteppe om særlige forvent­ninger til hvordan offentlige ressurser forvaltes, og til hvordan tjenester i offentlig regi fordeles og til kvaliteten av disse. Offentlig eide virksomheter opererer i et spenningsfelt mellom forventninger om økonomisk effektivitet, ­øko­nomisk avkastning, og oppfyllelse av politiske mål mht. hva som leveres, til hvem og hvordan. Dette har konse­ kvenser både for hvilke måter denne virksomheten kan organiseres på, og for de rammer som denne må drives innenfor. ulike modeller for organisering av be­drifter innenfor Kommunelovens rammer.

Kommuneloven er en lov om organisering av et forvaltnings­apparat med kommunestyret eller fylkestinget som det øverste ansvarlige organ. Som historisk utgangspunkt var all beslutningsmyndighet lagt til kollegiale ­organer sammensatt ved politiske valg. Disse organene utøvde sin styringsmyndighet på grunnlag av tildelt – ­delegert – kompetanse fra fylkestinget eller kommunestyret, og på grunnlag av saksforelegg fra en tilsatt byråkratisk administra­sjon under ledelse av rådmann eller fylkesmann – senere fylkesrådmann. Etter hvert fikk man en særskilt bestemmelse om adgang til å legge styringsmyndighet for enkelte sider av den kommunal eller fylkeskommunal virksomhet til egne «styrer», men disse var fortsatt politisk valgte, og opererte som deler av det samlede kommunale eller fylkeskommunale forvaltningsapparatet, med den ­kommunale eller fylkeskommunale administrasjonssjefen som øverste direktør.

10

Svært åpent regelverk

Det eneste unntaket fra denne modellen var lenge såkalte «interkommunale styrer», som ble etablert som samarbeidsorganer mellom flere kommuner, eller mellom kommuner og fylkeskommune, med ganske strengt ­saklig begrensede fullmakter til å ivareta bestemte funksjoner som brannvesen, vann og kloakk. Disse interkommunale styrene er organisert på grunnlag av et svært åpent regelverk, K ­ ommuneloven § 27, og da det i 1999 ble det vedtatt en egen lov om interkommunale selskaper (se nedenfor om denne), var det meningen at det skulle skje en nærmest ­fullstendig utfasing av de eldre interkommunale s­ amarbeidene. Dette har imidlertid vist seg mer k­ revende enn man opp­rinnelig tenkte seg, så denne organiseringsformen e­ ksisterer fortsatt. En mer smidig organisasjonsform

Samtidig med Interkommunalt ­selskaploven vedtok man også et nytt sett regler i Kommuneloven om såkalte «­kommunale og fylkes­kommunale foretak», lovens kapittel 11. Disse


foretakene er ikke egne juridiske rettssubjekter, de er en del av kommunen, underlagt kommunestyret og fylkestinget på samme måte som alle andre kommunale organer, og kommunen eller fylkeskommunen svarer fullt ut for deres forpliktelser. Poenget med denne organiseringsmodellen er å etablere en mer smidig og mindre tungrodd organiseringsform for kommunale eller fylkeskommunale virksomheter som opererer i tradisjonelt privatøkonomisk landskap, med brede fullmakter for styre og daglig leder, og med kom­ munestyret eller fylkestinget som eneste over­ordnede organ. Styret for slike foretak velges imidlertid av kommune­ styret eller fylkestinget, og vervene fordeles gjerne forholdsmessig mellom de ulike partiene. Det betyr at i praksis er nok slike styrer som hovedregel sammensatt av folkevalgte med begrenset bedriftsmessig ledelses­erfaring, og hyppig med andre, politiske, gjøremål som sin p ­ rimær­interesse.

«... å etablere en mer smidig og mindre tungrodd organiseringsform ...» Jan Fridthjof Bernt

Felles for disse organiseringsmodellene er at virksomheten i ett og alt skal drives innenfor generelle rettslige ­rammer for norsk offentlig forvaltning, i første rekke Kommuneloven, Forvaltningsloven, Offentleglova, Offentlig anskaffelsesloven og alminnelige forvaltningsrettslige prinsipper som kravet om likebehandling av borgerne og saklighet i alle avgjørelser. Alternative måter å organisere kommunale ­bedrifter på

Fordi kommunene og fylkeskommunene er selv­stendige rettssubjekter, er de imidlertid ikke bundet til å velge ­mellom de organiseringsmodellene som er omtalt i ­Kom­m­uneloven. Kommuner og fylkeskommuner kan som ­alminnelig utgangspunkt operere som aktører på det ­privatrettslige område, og ikke bare kjøpe, selge og inngå ulike avtaler på samme måte som en borger, men også ­engasjere seg i økonomisk virksomhet organisert e­ tter ­reglene om aksjeselskaper. De kan ikke være ­deltakere

11


i selskaper der deltakerne hefter for selskapets gjeld, Selskaps­­loven § 11- nr. 5, men dette er en bestemmelse som er begrunnet i behovet for å beskytte den kommunale og fylkeskommunale økonomi. Ingen direkte styringsrett

Kommunene og fylkeskommunene har med dette utgangspunkt etablert eller gått inn som hel- eller deleier i aksjeselskaper organisert etter den alminnelige aksjelov­givningen. I utgangspunktet skiller disse selskapene seg ikke fra andre aksjeselskaper. Kommunale og fylkes­kommunale organer har ingen direkte styringsrett overfor slike ­selskaper. Det er selskapets organer etter Aksje­selskapsloven, g­ eneral­­forsamling, styre og daglig leder, som er de ­kompetente ­organene, og kommunen eller fylkes­kommunen kan bare utøve sin eierrådighet ved den eller dem som den utpeker til å opptre på sine vegne i disse organene. Kommunestyret eller fylkestinget kan derfor ikke ­fungere som general­forsamling, heller ikke for et aksje­ selskap som er kommunalt eller fylkeskommunalt heleid. Det er kommunen eller fylkeskommunen som sådan som er eier og har rådighet over aksjene, ikke det enkelte kommune­styremedlem. Men kommunale eller fylkes­ kommunale folkevalgte organer kan drøfte og gi instrukser om hvordan eierrådigheten skal ­utøves. Disse ­drøftelsene skjer da i møte i ­vedkommende kommunale eller fylkes­ kommunale organ, og skal da skje i de former som Kommune­­loven oppstiller for saks­behandlingen i slike organer, bl.a. for åpne dører hvis ikke det er tale om forhold som kan skjermes mot offentlighet etter de særlige unntaksreglene i Kommuneloven § 31. Grunnlag for en sterkere eierstyring

Ved Interkommunalt selskapsloven fikk kommunene og fylkeskommunene en ny og særlig organiseringsmodell for interkommunalt samarbeid, basert på en skreddersydd ­privatrettslig selskapsmodell. Det interkommunale selskapet er basert på en prinsipalt proratarisk, subsidiært solidarisk, ansvar for de deltakende kommuner og fylkeskommuner, dvs. at ansvaret for selskapets gjeld hviler på deltakerne etter en fastsatt fordelingsnøkkel, men slik at hvis en deltaker ikke klarer å dekke sin del, må de andre dele også denne mellom seg, lovens § 3. Ellers ligner organiseringen av disse selskapene ganske mye på aksje­selskapene.

12

Tanken er at denne s­ elskaps­­modellen skal gi grunnlag for en sterkere ­eier­styring enn i tradi­sjonelle aksjeselskaper, men an­tagelig kan man oppnå den samme effekt innenfor ­Aksjeselskapslovens rammer. Og på samme måte som for aksje­selskapene må deltakerne utøve sin e­ ierrådighet gjennom sine r­ epresen­tanter i selskapets organer, ikke ved vedtak i egne organer. Dokumentinnsyn

Virksomheten i kommunale, og fylkeskommunale aksjeselskaper, og i interkommunale selskaper, er imidlertid ikke fullstendig skjermet fra offentlig­rettslig regulering. I Offentleglova § 2 er det fastsatt at reglene i denne loven, om rett for allmennheten til dokument­innsyn, gjelder for selv­stendige ­retts­subjekter der stat, kommune eller fylkeskommune til sammen har m ­ ajoritet i det øverste organet. ­ Unntatt fra dette er virksomhet som driver næring i direkte konkurranse med og på samme vilkår som private aktører, men da skal det være tale om et selskap som opererer på rent markedsøkonomisk grunnlag, uten noen særlig tilknytning til kommune eller fylkeskommune ut over det som følger av eierskapet. Forholdet til bestemmelsene i Forvaltningsloven er mer uklart. Hvis en privat institusjon er gitt kompetanse til å treffe avgjørelser som må anses som «enkeltvedtak» etter Forvaltningsloven § 2 første avsnitt, bokstav b, jf. bokstav a, gjelder denne loven også her. Dette er først og fremst aktuelt i situasjoner der private institusjoner treffer vedtak om tildeling av tjenester på det offentliges vegne, som helsetjenester, barnehageplass og plass på institusjon. Det samme gjelder da selvsagt der kommunen eller


«... kommunale­ eller ­fylkes­­kommunale ­folkevalgte ­organer kan drøfte og gi ­instrukser om h­ vordan ­eierrådigheten skal ­utøves.» Jan Fridthjof Bernt

fylkeskommune har en større eller m ­ indre eierinteresse i et slikt privat­rettslig organisert foretak. Det som da gjenstår, er s­ pørsmålet om reglene i ­Forvaltningsloven om inhabilitet og taushetsplikt, og ­ulovfestede generelle prinsipper for offentlig saksbehandling som likebehandling og saklighet, gjelder der kommuner eller fylkeskommuner har en dominerende eierinteresse i et aksjeselskap eller interkommunalt selskap. Det tradisjonelle standpunktet var lenge at aksjeselskaper og andre selvstendige rettssubjekter med noen få unntak ikke er «organ for stat eller kommune», som etter Fvl. § 1 er vilkåret for at loven skal gjelde. Etter hvert har det ­imidlertid skjedd en oppmyking av dette standpunktet, slik at det nå er vanlig å legge til grunn at det som hovedregel bare er hvis en offentlig eid bedrift i det vesentlige «driver vanlig næringsvirksomhet», at denne loven ikke gjelder, og at dette må avgjøres ut fra en helhetsvurdering av organets formål og virksomhet. Eierskap forplikter

Dette er imidlertid ikke en uproblematisk rettstilstand. Selv om vi legger til grunn at det nå bare er de helt rent ­næringsdrivende selskapene som faller utenfor rammen av disse reglene, vil det kunne oppleves som dypt utilfreds­ stillende om ledelsen i et selskap med kommunal eller fylkeskommunal majoritetseierskap, skulle kunne sette seg ut over de prinsipper som i andre sammenhenger trekker rammene for hvordan offentlig kompetanse og eierskap skal kunne utøves. Det kan være vanskelig å begrunne ­hvorfor personer som kommunen eller fylkeskommunen har utpekt til å forestå driften av en slik virksomhet, skal kunne sette seg ut over habilitetskrav, saklighetsnormer og l­ikebe­handlingskrav som ellers gjelder for all o­ ffentlig virksomhet, i sine relasjoner med borgerne. Et eierskap ­forplikter, og der eierskapet i siste instans tilligger borgerne, er det ikke helt enkelt å forsvare akkurat denne avgrens­ningen av rekkevidden av slike grunnleggende prinsipper for statlig og kommunal virksomhet. Uavhengig av organiseringsform vil og bør all offentlig virksomhet bære preg av å være utøving av et mandat fra borgerne. Den som skal ivareta dette mandatet må kunne gjøre dette i overensstemmelse med generelle standarder som vi setter for all offentlig virksomhet. En virksomhet som ikke kan drives innenfor disse rammene, bør ikke ha offentlig eierskap.

13


14


Historiske perspektiver på kommunal forretningsdrift:

Kooperativ kommunalisme eller kommunalkapitalisme? Gårdsbruk, skogbruk, leiegårder, handel, gassverk, kraftverk, sagbruk, høvlerier, teglverk, kinoer, telefonselskap, sporveier, renholdsverk, rutebiler, hoteller, dampskipsfart, havn og fiske. Kommuner har vært involvert i alle disse formene for forretningsdrift.

lars thue er professor i moderne historie ved Handelshøyskolen BI. Han ­arbeider særlig med lokal-, næringslivs- og infrastrukturhistorie.

Engasjementet i dette mangfoldet av virksomheter har hatt et tilsvarende mangfold av politiske begrunnelser, både av pragmatisk og mer ideologisk karakter. I tillegg har både omfanget av og organisering av den økonomiske virksomheten skiftet over tid. Det finnes ikke noen god, samlende historieforskning på kommunal for­retningsdrift. Men noen mønstre lar seg ane. Modernisering nedenfra

Med formannskapslovene av 1837 fikk Norge tidlig et omfattende lokalt selvstyre.

Utviklingen av sterke og ­rimelig demokratiske kommune­ institusjoner satte oss i en europeisk særstilling fram til godt inn på 1900-tallet. ­Kommunene hadde i teorien fri beskatningsrett og få formelle begrensninger for virketrang, også på det forretnings­messige område. Denne kombina­­sjonen av styrke og handlings­ rom bidro til at den ­norske ­moderniseringen og øko­ nomiske veksten i betydelig grad utviklet seg desentralisert og «nedenfra». Historikeren Fritz Hodne har vist hvordan kommunenes andel av landets økonomiske grunnlagsinvesteringer i slikt som transport, kommunikasjoner, utdanning og helse lå på mellom 60 og 50 prosent i perioden fra 1840 til århundreskiftet. Slike grunnlagsinvesteringer legger til rette for at ulike typer av både privat og ­offentlig foretaksomhet skal kunne utfolde seg. Betydelig deler av den ­kommunale forretnings­driften liknet i sin motivasjon og karakter på private, kooperativt orienterte lokale bedrifter.

De skulle skaffe rimelig og gode tjenester for kommunens innbyggere. Kommunene var også viktige tilrette­leggere og ­samarbeids­partnere for slike private, lokale koopera­ sjoner. I 1929/30 var det 638 spare­banker i landet, 254 brannkasser, 435 samvirkelag, 330 telefonselskap og svært mange lokale samvirkeforen­ inger i landbruket. Samarbeid ­mellom kommunene, de lokale ­ko­operativene og vanlig privat ­næringsdrift utgjorde flere ­steder lokale næringsklynger med betydelig vekstkraft. En omdiskutert kommunalisering

Fra starten av det k­ ommunale selvstyret foregikk det en om­ fattende «kommunalisering» av tidligere private virksomheter. Debattene om denne ­kommunaliseringen var mye lik våre dagers privatiserings­ diskusjoner, men altså med omvendt fortegn. I hovedstaden var for eksempel både gassverk, sporvei og renovasjon etablert som privat virksomhet før de gradvis ble gjort kom­munale. Gassverket fra 1848 ble overtatt

15


av kommunen i 1878. En liknende kommunalisering av gassverkene foregikk også i ­andre byer. Bare i Moss var gass­verket kommunalt ­allerede fra starten i 1857. Mens Bergens ­Renovationsvæsen var ­kommunalt allerede fra starten i 1881, fikk hovedstaden et kommunalt renholdsverk først i 1898. Kommunal og privat forretningsdrift kunne også foregå side om side. Ved inngangen til 1900-tallet var det for eksempel både et k­ ommunalt og to private elektriske sporveisselskaper i Kristiania. Først etter mange år med politisk debatt overtok kommunen i 1934 all sporveis­ drift. Argumentene for og i mot kommunalisering ­kretset rundt den økonomiske ­risikoen ved kommunale i­nve­steringer, om mulige inntekter fra forretnings­driften, om ­konse­­kvensene for tjenestenes kvalitet og driftens effektivitet. Fram mot slutten av 1800-tallet var likevel spørsmålet om hva som var den billigste løsningen av størst betydning. Den gradvise utvidelsen av stemmeretten og fram­veksten av de politiske ­partiene førte til en mer offensiv form for kommunalisme fra ­slutten av 1800-tallet, først med Venstre og etter hvert med Arbeider­partiet som pådrivere. Ut­trykket munisipal- eller ­kommunalsosialisme kom i bruk. Bystyrerepresentant i Kristiania, Christopher ­Hornsrud, uttalte på Arbeider­

16

«... produksjon og ­distribusjon av kraft ble det tyngste forretnings­­ området for norske ­kommuner.» Lars Thue


partiets landsmøte i 1904: «Kommunen er nemlig i sit inderste væsen kjød af vort kjød og ånd af vor ånd, så vi med fuld ret kan betegne kommunen for den i svøb liggende socialisme.» Kommunene framsto som et brohode for sosialismen i en tid da veien fram til erobring av statsmakten syntes lang. Som et forsøk på å begrense den offensive kommunalismen, fikk de konservative partiene gjennom en lovavgrenset kommuneskatt i 1911. Men loven fungerte ikke som ø­ nsket. Den kommunale virksomheten fortsatte å ekspandere. Ikke minst på et forretnings­område som skulle få dramatiske virkninger for kommunal økonomi og velferd i tiden som fulgte, nemlig p ­ roduksjon og distribusjon av strøm. Kommunal elektrifisering

I 1885 begynte kraftverket ved den private treforedlingsbedriften ­Laugstol Brug i Skien også å levere strøm til ­byens borgere. Bedriftens eier var Gunnar Knudsen, senere mangeårig statsminister for Venstre. Knudsen var også initiativtaker til landets første ­interkommunale elektrisitetsverk, ­nemlig Skienfjordens kommunale kraftselskap som ble etablert i 1912. Enda viktigere: Knudsen var både en p ­ ådriver for å få staten engasjert i kraft­ut­byggingen og for å få gjennom ­konsesjonslovene for kraftutbygging i årene 1906-1917. Disse lovene la til rette for at produksjon og distribusjon av kraft ble det tyngste forretnings­ området for norske kommuner. Elektrifiseringen kom først i byene. Hammerfest Elektrisitetsverk fra 1891 var det første rent kommunale verket. I 1901 var 15 av landets 28 elektrisitets­verk kommunale, de øvrige

private. ­Under første verdenskrig begynte elektrifiseringen av ­landkommunene for alvor. Høykonjunktur og gode ­skatteinntekter fram til 1920 trakk både kommuner og ­fylker inn i store og risiko­fylte ut­byggingsprosjekter. De mange kraftverkene som sto ferdige ved inngangen til 1920-tallet ble hardt r­ ammet av den økonomiske ned­ gangen i årene som fulgte. Den ­kommunale gjeldskrisen på 1920-tallet skyldtes i h ­ ovedsak disse kraftverks­invester­ ingene. På den annen side var den kommunale elektrifi­ seringen også avgjørende for den ­økonomiske veksten som startet rundt midten av 1930-­tallet. Folk og næringsliv fikk billig strøm! Økt omfang, økt kompleksitet og en nyliberal politikk

Den «sosialdemokratiske orden» som preget mye av t­ iden etter 1945 tilrettela for en voldsom ekspansjon både i ­statlig og kommunal forretningsdrift. Staten gikk blant annet tungt inn i kraftforsyningen, men helt til det siste har likevel kommuner og fylkeskommuner eid over halvparten av produksjonskapasiteten i norske vannkraftverk. I 2010 ­registrerte Statistisk sentralbyrå om lag 2500 kommunale foretak med rundt 50000 ansatte. Av disse foretakene ­driver 20 prosent med omsetning og drift av fast eiendom, 15 prosent med elektrisitets-, gass-, damp- og varmtvanns­ forsyning og 13 prosent med helse- og sosialtjenester. I tillegg kom foretak innen slikt som transport, helse og sosialtjenester, bygge- og anleggsvirksomhet og kultur. Det økte omfanget både av forretningsdriften og av andre oppgaver har skapt økt kompleksitet og store styrings­ ut­fordringer i kommunene. Sammen med et gjennomslag for en nyliberal politikk har dette ført til en om­fattende etablering av kommunale aksjeselskaper de siste par ­tiårene. De kommunale elektrisitetsverkene hadde fram til ­markedsreformen i kraftsektoren på nittitallet fortsatt som hovedmål å skaffe folk og bedrifter billigst mulig strøm. De siste årene har imidlertid mange kommuner forholdt seg til sine ­kraftforetak som renhårige kapitalister. Et hovedpoeng med eierskapet er å oppnå størst mulig utbytte. I hvilken ut­strekning denne langt på vei finansielle forståelsen av eierskapet også finnes i forhold til annen forretningsdrift, vet vi vel foreløpig ikke nok om. Men sammen med den generelle tendensen til privatisering, konkurranseutsetting og spekulative plasseringer av kommunale midler, aner vi kanskje en utvikling mot det som med et nyord kan kalles kommunalkapitalisme.

17


18


Konkurranseutsetting ideologisk kamp om praktiske spørsmål Argumentene for og i mot konkurranseutsetting i offentlig sektor er mange. Ofte f­orsvinner nyansene, frontene blir steilere og vi får ikke omforente, pragmatiske løsninger.

NILS-HENRIK M. von der FEHR er professor og instituttleder ved Økonomisk institutt, ­Universitetet i Oslo. Hans fag­ områder er mikro-, næringsog konkurranseøkonomi og regulering.

og byggesaks­be­handling til private. ­Spørsmålet kan derfor ikke være om kommunene skal konkurranseutsette, men om hvor grensen skal gå - om hvilke deler av virksomheten som egner seg for konkurranse­ utsetting, og hvilke som ikke gjør det. Et stykke på vei har nok de ideologiske argumentene vært skalkeskjul for andre interesser. Motstanden har ofte kommet innenfra, fra arbeidstakerne og deres organisasjoner, og for å flytte oppmerksom­heten fra

Tilbyder og tilbud

Det er på mange måter synd at ideologiske a­ rgumenter har fått en så sentral plass. Når det går ideologi i d ­ ebatten, ­forsvinner nyansene, f­ rontene blir ­steilere, og det er ­vanskeligere å finne o­ m­forente, ­prag­matiske l­øsninger. De virkelig v­ anskelige spørs­målene kan også drukne i ideologiske ­over­toner. Det som i virkelig­ heten er en krevende og ­komplisert problem­stilling, ­forenkles og stiliseres til det kan se ut som om valget står

Ideologisk debatt

Det er på mange måter p ­ ussig at konkurranseutsetting er blitt gjort til et spørsmål om ­ideologi. Det går jo i virkelig­ heten ikke an å være for v­ erken at det offentlig skal produsere alt selv, eller at det ikke skal produsere noe. Kommunene er for eksempel storforbrukere av informasjonsteknologi, men ingen mener vel for alvor at de skal lage sine egne datamaskiner eller skrive sin egen programvare. På den annen side er det neppe aktuell politikk at kommunene skal overlate kjerneoppgaver som sosialhjelp

«Motstanden har ofte kommet innenfra ...» Nils-Henrik M. von der Fehr

egne interesser, har man rettet den mot mer ­over­ordnede ­hensyn. Til­hengere har på sin side forsøkt å ­undertrykke ­generell skepsis til det ­offentlige, eller håp om nye forretningsmuligheter, ved å argumentere for prinsipper om valgfrihet og konkurranse.

­ ellom å fornye offentlig m ­sektor eller å rasere velferden. I prinsippet dreier ­konkurranseutsetting seg om ­hvorvidt offentlige oppgaver skal utføres av offentlig ansatte eller av andre - det dreier seg ikke om tjenestetilbudet som sådan, om hvem som skal få,

19


om ­kvaliteten på tjenestene og om eventuell betaling. I praksis er det imidlertid sammenheng mellom tilbyder og tilbud. Det skyldes at private aktører utfører oppgavene på en annen måte enn ­offentlige, at offentlige myndigheter styrer ekstern virksomhet på en annen måte enn sin egen, og konkurranseutsetting synliggjør sider ved tjenestetilbudet som medfører endringer. Slik sett har de rett som hevder at spørsmålet om hvem som skal utføre tjenestene, ikke kan ses isolert. Det er imidlertid ikke et ­argument ­verken for eller imot konkurranseutsetting. Det er allikevel et argument for å vurdere konkur­ ranseutsetting i et bredere perspektiv enn ­kostnadseffektivitet. Dette betyr ikke at det nødvendigvis dreier seg om politikk eller ideologi, bare at man må overveie hvordan konkurranseutsetting påvirker ikke bare kostnadene, men også selve tjenestetilbudet. «Outsourcing»

Grunnleggende sett dreier konkurranseutsetting seg om hvorvidt det offentlige styrer tjeneste­ tilbudet best gjennom interne, administrative ­mekanismer eller gjennom eksterne, markeds­ baserte kontrakter. Langt på vei er dette det ­samme problem som private selskaper står overfor når de skal vurdere hva de skal ­produsere selv, og hva de skal sette bort til andre (men da kalles det for «outsourcing»). I økonomisk faglitteratur er dette formulert som et spørsmål om grensen mellom bedrift og marked, eller - i denne ­sammenheng - mellom det offentlige som henholdsvis produsent og innkjøper. Den ­økonomiske analysen av konkurranseutsetting dreier seg derfor særlig om styrker og svakheter ved henholdsvis egenproduksjon og markedet. Et første og sentralt moment

gjelder produksjonsøkonomi, spesielt knyttet til stordriftsfordeler. Når oppgaven utføres sjelden, er det lite hensiktsmessig - om overhodet mulig - å holde seg med de ressurser og den kompetanse som er nødvendig for å gjøre oppgaven godt. ­Derfor setter man ofte bort større byggepro­sjekter,

20

mens løpende vedlikehold (som vaktmester­ tjenester) utføres i egen regi. Et neste moment

er markedets funksjonsmåte. Når det finnes mange private tilbydere, er det mer å vinne på å konkurranseutsette enn når det er lite eller ingen konkurranse. Graden av konkurranse har en geografisk dimensjon, men den viktigste er produktspekteret. For noen tjenester finnes det et vell av tilbydere, mens for andre gjør det det ikke. Markedet kan være tynt for tjenester som er ­spesielle for det offentlige, særlig der disse i liten grad har vært konkurranseutsatt tidligere. Det var for eksempel ikke så mange tilbydere å velge ­mellom da renovasjon først ble satt ut på anbud. Graden av konkurranse er en størrelse som ­offentlige myndigheter selv kan påvirke. Når en ny tjeneste konkurranseutsettes, skapes det et marked, og jo større omfanget av konkurranse­ utsetting er, desto flere konkurrenter er det plass til. Et lite omfang av konkurranseut­ setting kan dermed være en barriere mot effektiv konkur­ranse, og slik sett står man overfor et ­ko­ordineringsproblem. Effektiv konkurranse ­krever samordnet opptreden fra ulike a­ ktører. Markedet for administrasjon av offentlige pensjons­ordninger synes å ha lidt under et slikt problem. Problemet løses av og til ved å etablere ­bedriftene først og markedet deretter. I­ nnenfor områder som strøm, renovasjon, p ­ arkering, ­revisjon og kino har mange kommuner s­ tartet med å skille ut bedrifter. I noen tilfeller har man nøyd seg med det, mens i andre har man ­etterhvert latt bedriftene bli eksponert for ­konkurranse. De har måttet konkurrere om tjenestene med andre, de har fått anledning til å gå inn på nye områder, eller de er blitt solgt til andre. Et tredje moment

er knyttet til ekstern styringssvikt, i form av ­ufullkomne kontrakter. Konkurranseutsetting fordrer at tjenesten kan spesifiseres i en kontrakt.


«Problemet løses av og til ved å etablere ­bedriftene først og m ­ arkedet ­deretter.» Nils-Henrik M. von der Fehr

Dårlig spesifikasjon medfører at tjenesten ikke blir utført i tilstrekkelig omfang og kvalitet, noe mange o­ ffentlige ­myndigheter har erfart. Dette problemet skyldes ikke at det er umulig å kontraktsfeste relevante forhold, men at offentlige innkjøpere har manglet fornøden kompetanse og erfaring. Gjennom profesjonalisering kan slike feil lukes ut, noe som er enklere å få til i en stor organisasjon som stadig er på markedet, enn i en mindre organisasjon der kontakten med markedet er mer sporadisk. Styringssvikt er ikke bare et problem eksternt, men også internt. Man skal ikke ha mye erfaring fra o­ ffentlig sektor (jeg har selv vært ordfører i en periode) for å ­oppdage at tjenestetilbudet styres nedenfra og ikke ovenfra. ­Kommunestyret har adskillig mindre innflytelse enn dem som står i fremste linje ute i organisasjonen. Slik både skal og må det være. De ansatte som møter brukerne, er nærmest til å forstå og utforme tilbudet til brukernes behov. Allikevel innebærer svak styring at virksomheten kan ta en annen vei enn den de folkevalgte ønsker, både med hensyn til hvem som får, hva de får og, ikke minst, hva det koster. Problemet med å holde kostnadene under kontroll, omtales i økonomisk faglitteratur som «myke budsjetter». Det er nok av eksempler på at administrasjonen oppfatter kommunestyrets budsjetter mer som veiledende enn som styrende. Og hvis administrasjonen allikevel gjør som den vil, kan budsjettprosessen få karakter av ønsketenkning, eller endog passiv tilpasning til den faktiske situasjonen. ­Fagforeningene fremhever gjerne at konkurranseutsetting gjør at ansatte mister goder, spesielt gode pensjonsavtaler. Man kan imidlertid spørre hvorfor offentlige ansatte skal ha bedre pensjonsavtaler enn andre, og hvordan de har fått dem. Det skyldes i hvert fall et stykke på vei svak styring fra arbeidsgivernes side. Bedre styring med ressurser

Konkurranseutsetting kan gi offentlige myndigheter bedre styring med ressursene. For det første tvinger konkur­ ranseutsetting myndighetene til å gjøre det klart hva de er ute etter. Det skulle være mulig å utarbeide krav­spesifika­ sjoner også når produksjonen foregår i egen regi, men i praksis blir det sjelden gjort, fordi det er vanskelig og ­krevende. (Jeg forsøkte å få mitt kommunestyre til å ta ­stilling til hvorvidt pleietrengende skulle få dø hjemme, eller om pleietilbudet skulle begrenses til sykehjemmet - det viste seg umulig, og beslutningen er overlatt til ansatte i

21


sykepleien). Når tjenesten skal ut på anbud, blir man imidlertid tvunget. Det kan være en meget nyttig prosess for et kommunestyre eller en annen offentlig aktør å måtte spesifisere i detalj hvilke tjenester man ønsker levert. For det andre tydeliggjør konkurranseut­setting sammenhengen mellom krav og kostnader. ­Politiske myndigheter har en lei tendens til å ­prioritere opp alle gode formål, med den ­konsekvens at den reelle prioritering skjer mer ­tilfeldig, langt nede i organisasjonen (når «alle som trenger det» skal få sykehjemsplass, blir det opp til inntakskontoret på sykehjemmet hvem som faktisk får ligge i sengene man har til ­rådighet). Med kontrakten på anbud blir det ­synliggjort hva man må betale for det man ­etterspør. Det kan gi en mer edruelig debatt om hva man skal kreve innenfor de budsjetter man har til rådighet. Får hva man vil ha

Konkurranseutsetting gjør det også lettere å sikre at man får hva man vil ha. Med ­kontrakten i ­hånden, kan man forlange at leverandøren

leverer, og om vedkommende ikke gjør det, kan man kaste ham ut. Brudd på arbeidsmiljøloven forekommer både i private og offentlige sykehjem, men man kan bare kvitte seg med de første, ikke de siste. Trusselen om å bryte kontrakten, gjør det lettere både å forhindre kontraktsbrudd og rydde opp om så allikevel skulle skje. Det er interessant å registrere at de største konfliktene om konkurranseutsetting oppstår der det skjer for første gang. Det er for e­ ksempel ­ingen som lenger stiller spørsmål ved om renovasjon kan konkurranseutsettes. Det tyder på at konkurranseutsetting ikke dreier seg om ­ideologi, men om praksis. Det betyr ikke at s­ pørsmålet er enkelt. Det er ingen tvil om at d ­ årlig gjennomført konkurranseutsetting kan gjøre ­betydelig skade. På den annen side er det nesten ikke et område der konkurranseutsetting ikke kan gi gevinster, om det gjøres riktig. Til syvende og sist blir ­konkurranseutsetting et ­spørsmål om stat og kommune er villig til å skaffe seg den kompetanse som er nødvendig for å benytte konkurranseut­ setting på en hensiktsmessig måte.

«... konkur­ranse­­utsetting tydeliggjør sammen­hengen mellom krav og kostnader.» Nils-Henrik M. von der Fehr

22


23


KS Bedrift-medlemmenes samfunnsansvar:

Gjør offentlig eierskap dem bedre? Motivasjonen må være bedriftens muligheter til å styrke sitt omdømme, tiltrekke ansatte, øke innovasjonsevnen, og gi innpass både i næringsklynger og hos offentlige myndigheter Fra konkurranseutsetting til samfunnsansvar

atle midttun er professor ved Institutt for innovasjon og økonomisk ­organisering, og leder for Senter for bedriftens samfunnsansvar ved Handelshøyskolen BI.

«Norske kommunale bedrifter ble aldri helt som vanlige bedrifter ...» Atle Midttun

24

Etter et tiår med konkur­ ranseutsetting og kommersi­a­lis­ering på 1990-tallet stod det første tiåret på 2000-tallet i samfunnsansvarets tegn. KS Bedrifts medlemmer har vært med på begge bølger. Gjennom konkurranseutsetting skulle de «normaliseres» og bli som private bedrifter, og avvikle sin tradisjonelle samfunnsstyring så langt som råd var. Men i neste omgang skulle samfunns­ ansvaret igjen fokusere, nå riktignok via markedet og ikke politikk To styringsmodeller

Norske kommunale bedrifter ble aldri helt som «vanlige ­bedrifter» etter konkurranse­ utsettingsbølgen, de ble i ­varierende grad kommersialisert, men ikke privatisert. De møtte med andre ord ­samfunnsansvarsbølgen med det politiske eierskapet i behold. Dermed kom de til å spenne over to styringsmodeller for samfunnsansvar: Den ­politiske og den kommersielle.


Den politiske styrings­modellen i sin klassiske form ivaretar hensyn til borgere/konsumenter gjennom et ­demokratisk forankret byråkrati, der valgte politikere instruerer ­bedriftene til ­samfunnets beste. Elektrisitetsforsyning, ­transport og omsorgs­tjenester skulle komme alle til gode på likeverdig basis, til en ­rett­ferdig pris, med offentlig innsyn i forvaltningen og under ­demokratisk overvåking. Når kommuner og fylkes­ kommuner beholdt eierskapet – den kommersielle ­bedriftens sentrale kontrollpost - må det være fordi man ønsker å bevare noe av denne modellen, selv i en deregulert markedsøkonomi. Samfunnsstyring basert på bedriftens samfunnsansvar (Corporate Social Responsibility eller CSR) er noe helt ­annet. Der ivaretas ansvarligheten gjennom bedriftens engasjement i dialog med lokale interessenter. Motivasjonen ligger bl.a. i bedriftens muligheter til å utnytte dette for å styrke sitt omdømme, tiltrekke ansatte, øke innovasjons­ evnen, eller styrke dens innpass både i næringsklynger og hos offentlige myndigheter. Dette, hevder man, øker ­muligheten for verdiskaping og avkastning på eiernes ­kapital. Svakheter i begge modeller

CSR-tiåret har vært preget av mye retorikk der profilerte bedrifter smykker seg med fine samfunnsmålsettinger og etikkplattformer. Men etikkplakatene har ikke forhindret CSR-ikoner som Enron og Adecco fra svindel og bedrag. CSR har også tiltrukket seg en dynamisk konsulentindustri som har bygget opp omfattende metodikk, som har medført en eksplosjonsartet vekst i samfunnsansvarsrapportering. Likevel er det langt fram til vi har håndfast sammenlignbar statistikk som tillater benchmarking av selskaper. Å forlite seg på CSR alene er derfor risikabelt. Men er det politiske eierskapet så mye bedre? Til tross for fokus på god styring, etikk og miljø hos KS Bedrifts medlemmer, bruker kraftkommunene energibedriftene som melkekyr og lar høye markedspriser slå inn i borgernes lommebøker mens lokale vannkraftturbiner går rundt for en slikk og ingenting. Eller havnebedriftene opptrer som egenrådige eiendomsselskaper som krever maksimal ut­ nytting av byens strandlinje med lite rom for fellesinteresser. Omsorgstilbudene, på sin side, er ofte på sparebluss, med køer og lang ventetid. Det politiske eierskapet alene ser med andre ord heller ikke ut til å duge.

Hvis konkurranseutsetting og kom­ mersialisering r­ eduserer det p­olitiske ­eierskapet til en blåkopi av privat eierstyring, er det vanskelig å se at kommunale bedrifter har noe for seg. På den annen side, hvis CSR kun er ­retorikk, understøttet av smart organisa­sjonsmetodikk kommer vi ­heller ikke så mye lengre. Det hjelper heller ikke å satse ukritisk på begge deler. Kombinasjonen av to svakheter leder vanligvis ikke til styrke. Hva må gjøres?

Siktemålet for KS Bedrifts m ­ edlemmer bør være å bygge styrke på begge ­fronter. Kommunalt eierskap må ­innebære noe mer enn god privat eierstyring. Hvis eierstyringen faller ned på enkel verdimaksimering - kunne den like gjerne vært privat. Det politiske eiermandatet må legge videre og mer inkluderende premisser for bedriftenes strategier. KS Bedrift har arbeidet stødig med CSR siden begynnelsen av ­2000-­ tallet, med fokus på styring, etikk og kor­rupsjon. Men skal det politiske eierskapet ha mening i samfunns­ ansvarssammenheng, bør det åpne for noe mer enn det vi ser hos de private. Med dette som utgangspunkt må KS Bedrift-medlemmene også praktisere en mer forpliktende dialog med sine ­kunder enn private bedrifter. Først da kan det politiske eierskapet f­ orsvares som anker for samfunnsansvar. Med et slikt utgangspunkt kan ­kommunale bedrifter stimulere til en mer i­nklu­derende lokal økonomi. Nærheten til borgere og brukere bør kunne gi godt grunnlag for helhetlig eierstyring og ansvarlig interessentinvolvering. Vanligvis oppfattes de to samfunnsstyringsmodellene – politisk eierskap

25


og CSR - som motsetninger som ikke går godt sammen. Men den doble forankringen av samfunns­ansvaret hos KS Bedrifts medlemmer kommer i et annet lys på bakgrunn av en ­bredere ­samfunnsutvikling der parlamen­ tarisk demokrati, ifølge den britiske samfunns­viteren John Keane, utfordres av et overvåkingsdemokrati (monitory democracy). Sistnevnte baseres på moderne informasjons­teknologi og aktiv bruk av media, som tillater sivil­samfunnet å overvåke og mobilisere mot uønsket myndighets- og bedriftsadferd - direkte, utenom vanlige ­politiske kanaler. Den formelle politiske styringskanalen blir ofte for tungrodd for å ivareta styringen av det ­mangfoldige tjenestetilbudet til ­borgerne. Den aktive interessent­dialogen mellom den kommunale bedriften og dens kunder/ klienter – gjennom CSR-kanalen - blir således et nødvendig korrektiv. Montesquieu for det 21. århundret

Vi snakker altså om parallelle styrings­ kanaler som utfordrer hverandre, på samme måte som Montesquieu i det 18. århundret argumenterte for ­nødvendigheten av en utfordrende maktbalanse mellom de tre statsmaktene: den lovgivende, den utøvende og den dømmende. Men her dreier det seg om en oppgradert «versjon: 2.1» ­tilpasset det 21. århundret, der innsiktene fra statsteorien utvides til en bredere teori om samfunnsstyring som omfatter staten, markedet og sivilsamfunn. Hvis vi følger Montesquieu behøver vi de tre maktene for å holde ­hverandre i sjakk. Blir politisk styring for sterk, kan det lede til en monopolistisk økonomi med effektivitetsproblemer og manglende fornyelse, der

26

KS Bedrifts medlemmer også lett havner i lomma på sterke fagforeninger. Blir markedskreftene for sterke, kan det lede til ukontrollert profittjag, destabilisering og svekket styring, så vel som oppgitte og overkjørte sivilsamfunn. Terra-kommunenes forsøk på smart finanskapitalisme kan tjene som advarsel her. For sterke sivilsamfunn kan gi grunnlag for populisme og manglende respekt for lov og rett. Kommunal forretningsdrift beveger seg således i en utfordrende spenningsfelt mellom politikk, marked og sivilsamfunn, og der man også må forholde seg til dynamisk samspill mellom lokale, nasjonale og globale markeder. Det politiske eierskapet gir en særskilt mulighet for å forankre samfunnsmessige mandater i kjernestrategien til KS Bedrifts medlemmer. Samtidig gir CSR-kanalen og brukerdialogen en mulighet for en kritisk oppfølging i praksis. Dersom bedriftene i tillegg makter å være på høyden teknologisk og kommersielt, gir det lokale eierskapet unike muligheter for lokalt forankret verdiskaping. Mye taler for at lokalsamfunnet bør ha et aktivt ­eierskap til sin lokale infrastruktur, og unngå å bli «banan­ republikker» i globale markeder. Men dette forutsetter at man styrer klar av den motsatte «kommu(nal)istiske grøften, der man låser seg inne i for små og for lokale politikkstyrte løsninger og ikke makter å nyttiggjøre seg teknologisk og kommersiell modernisering.


«... lokal­ samfunnet bør ha et ­aktivt eierskap til sin lokale infrastruktur ...» Atle Midttun

27


KS Bedrifts historie:

Lang vei fram til selvstendighet

vidar kildahl er spesialrådgiver i KS Bedrift

At en ti-åring har mer enn seksti år bak seg, kan lyde ­be­synderlig. Men da KS Bedrift formelt ble etablert 1. januar 2001, hadde de kommunale og fylkeskommunale bedriftene – i tillegg en del stiftelser og ­private virksomheter - faktisk levd en stebarn-tilværelse i KS helt siden 1949. Et halvt hundre­år lang kamp, først for reell inn­flytelse i KS med for­løpere, senere organisasjons­ messig selvstyre, var fullført. Ikke rart at de som satt som ledende tillitsvalgte for ­bedriftene og sentrale ansatte i ­administrasjonen ved inngangen til 2001, opplevde det som en stor seier at KS ­Bedrift endelig ble egen enhet.

28

Navnet

Ytre hendelser

Nå kan man kanskje si at KS Bedrifts egentlige ­historie bør dateres til 1. januar 1995. I for­bindelse med en om­ ­­ ­organisering i KS på den ­tiden, fikk bedrifts­medlemmene ­gjennomslag for at de ­­admi­nis­­tra­­tive ressursene som tok seg av ­bedriftenes behov, skulle samles og øre­merkes. Til da hadde ulike personer innad i KS hatt b­ edrifts­anliggender som en større eller mindre del av sine daglige oppgaver. ­Ledelsen i Arbeidsgiver­ avdelingen så at ­bedriftenes krav både var ­fornuftige og rimelige. Derfor ble KS ­Bedrift opprettet som seksjon i ­ avdelingen under dette navnet. I alt ble det satt av fire årsverk, inkludert seksjonssjef, for å betjene bedriftene. Navnet ga seg selv, fordi alle seksjonene i KS ved ­om­­organiseringen fikk navn som begynte på KS og så ­funk­sjonen, oppgavene eller området de skulle ta seg av. Men fortsatt hadde bedriftene langt fra noen faktisk ­inn­flytelse på sin egen situasjon.

Egen seksjon ga likevel støtet til en prosess som utviklet seg de neste seks årene fram til v­ interen 2000. Da oppsto en situasjon som skulle bli ­av­gjørende for at vi har dagens KS Bedrift. Over flere ti-år hadde kommunale, fylkes­ kommunale og andelseide e-verk og kraft­selskaper hatt sin arbeidsgivertilknytning i KS. Bransjefaglig og interesse­ politiske oppgaver tok Energiforsyningens Fellesorganisasjon (Enfo) og dens forløpere seg av. Arbeidsdelingen var klar og samarbeidet godt. Men så fikk sterke krefter i kraftbransjen gjennomslag for at Enfo skulle fusjonere med en liten arbeidsgiverforening for kraftselskaper i NHO. Tanken var å samle kraftsektoren i en ny, stor landsforening under NHO-paraplyen med både arbeidsgiver- og nærings­politisk virksomhet. KS-ledelsen så straks faren for en masse­ utmelding fra energiverkene som utgjorde den klart største gruppen av bedriftsmedlemmer. Dette kunne få fatale følger for organiseringen av andre


b­ edrifter med virksomhet i offentlig sektor. Ting begynte å skje i et raskere tempo utover våren og sommeren 2000.

I 1988 fikk bedriftsmedlemmer med minst 25 ansatte stemmerett på linje med ­kommunene i forbindelse med uravstemning

Året 1949

om tariffavtalen. I 1996 ble det etablert et

Men la oss først gå vel seksti år tilbake i tid. Reidar Falch var ansatt i den sentrale kommunale arbeidsgivervirksomheten i 37 år, mot slutten som arbeidsgiverdirektør fra 1990 til 1993. Ved KS’ 50-årsjubileum i 1997 ble han bedt om å lage et tilbakeblikk på denne tiden. Han skriver også om be­ driftenes plass i KS. Her er et utdrag i noe bearbeidet form:

eget råd for ­bedriftsmedlemmer (RFB). Rådet besto av ni ­medlemmer, valgt fra de ulike bransje­kategorier. RFB skulle bl.a. gi råd til KS i saker som gjaldt bedriftsmedlemmenes felles interesser og bistå KS’ administra­ sjon med å utarbeide forslag til mandat for forhandlinger om avtaler som var spesielle for

«I 1949 ble interkommunale bedrifter og kraftlag mv, samt sykehus, ­pleiehjem, skoler o.a. invitert til å bli medlemmer av Forhandlings­

bedrifts­medlemmer. Bedriftsmedlemmenes mer ­spesielle

organisasjonen. Hvis samtlige eiere av en interkommunal bedrift var

­interesser ble ivaretatt gjennom tre

medlemmer av Forhandlingsorganisasjonen, ble det ikke avkrevd

kontakt­utvalg, ett for transportsektoren,

særskilt kontingent. Det samme gjaldt for bedrifter og sosiale institu­

ett for e-­verk­sektoren og ett for de øvrige

sjoner i den enkelte kommune, forutsatt at kommunen var medlem

bedrifts­medlemmer. Kontaktutvalgene

av Forhandlingsorganisasjonen.

utpekte ­dessuten hver sin representant til en

Bedriftsmedlemmene – særlig e-verkene - reiste etter hvert spørsmål om representasjon og dermed direkte innflytelse i forbundets lønnsutvalg og styre. KS er imidlertid en politisk styrt

­rådgivnings­gruppe som bisto KS’ administra­ sjon ved de generelle tariffrevisjonene. I 1996 hadde forbundet ca. 350 bedrifts­

organisasjon. Det er L ­ andstinget som består av politiske valgte

medlemmer. Dette var egne institusjoner og

representanter fra k­ ommunene og fylkeskommunene, som velger

virksomheter som enten var kommunale eller

representanter til de styrende organer. Det var derfor nødvendig å

interkommunale, andelslag og aksjeselskap

finne fram til andre måter å ivareta bedriftsmedlemmenes kontakt

med eller uten kommunale eierinteresser

med forbundet på.

og andre private virksomheter. Felles for de

Allerede på slutten av 50-tallet ble representanter for e-verk­

fleste var at de drev virksomhet som like

sektoren brukt som rådgivere i forbindelse med forhandlinger om de

gjerne kunne være drevet av kommunen.

tariff­avtaler som berørte e-verkene. Etter hvert utviklet dette seg slik

Kravet for medlemskap var at de skulle

at lønnsutvalget utpekte en representant for e-verkene som skulle

nytte ­forbundets tariffavtaler, være minst

delta som rådgiver ved de sentrale tariffrevisjonene. Vedkommende

50 % kommunalt eid eller utføre typiske

var ansvarlig for ­kontakten tilbake til e-verkene slik at han kunne

­kommunale eller fylkeskommunale oppgaver.

uttale seg på vegne av hele e-verksektoren. I 1972 oppnevnte lønns­

Kommunale, fylkeskommunale og inter­

utvalget et rådgivende utvalg til å behandle spørsmål vedrørende

kommunale e-verk var den største gruppen

e-verksektoren i forbindelse med tariffrevisjonen.

– ca. 160. De øvrige bedriftsmedlemmene

På 80-tallet startet Kommunenes Sentralforbund med egne

besto av bl.a. trafikkselskaper, arbeids­

­arbeidsgiverkonferanser for henholdsvis e-verksektoren og transport­

samvirkebedrifter (ASVO), barnehager,

sektoren. Det meldte seg imidlertid behov for et mer formalisert og

boligbyggelag, brann- og redningskorps,

strukturert samarbeid med bedriftsmedlemmene. I 1983 tok rute­

distriktsrevisjoner, diverse forretningsdrift,

bilselskapene initiativ til å danne et utvalg innen transport­sektoren

havnevesen, helse- og sosiale institusjoner,

som bindeledd mellom sektoren og KS. Rutebilselskapene valgte

kultur- og idrettsanlegg, næringsmiddel­

selv sine medlemmer til dette utvalget og dekket utgiftene til driften.

tilsyn, organisasjoner, skoler, vann-, avløp

KS dekket sekretariatsfunksjonen. Et tilsvarende kontaktorgan for

og ­renovasjonsselskaper og vaskerier.

e-verkene – KES – ble opprettet i 1987.

Antall ­ansatte varierte fra noen ganske få til ­nærmere 900.»

29


«B-medlemmer»

Det Falch ikke nevner – og som til tider skapte stor frustrasjon hos bedriftene – var at de i hele ­perioden fra 1949 til 1996 ikke var vanlige ­medlemmer av KS. Formelt ble de o­ mtalt som ­assosierte medlemmer, ­internt i ­administrasjonen gikk de ­under navnet «B-medlemmer». Ikke rart at b­ edriftenes representanter opplevde å være på sidelinjen og ikke ha reell ­mulighet til å fremme sine ­synspunkter og påvirke sin situasjon innad i organisasjonen – og utad - på en tilfreds­stillende måte. I 1996 kom så den avgjørende endringen. Landstinget vedtok å utvide medlemskapsparagrafen i KS’ lover slik at bedriftene fikk status som fullverdige medlemmer. Samtidig ble Rådet for bedriftsmedlemmer (RFB) opprettet. De første to årene hadde RFB ingen innflytelse. ­Ingen deltakere i KS’ ­organer, ikke noe mandat, ingen ­beslutninger. Men i 1998 ble Oddbjørn Paulsen valgt til rådsleder. Han var adm. direktør i renovasjonsselskapet IRIS i Salten, og Norske Renholdsverkers Forening fremmet ham som kandidat til vervet fordi de ønsket mer interesse­ politisk støtte gjennom KS. ­Avfallsbransjen var under kraftig o­ m­skaping, var omfattet av ny lovgivning og trykk fra miljøsiden. Ønske om fristilling

Paulsen hadde bred erfaring fra både offentlig og privat virksomhet, og hadde på 80-tallet også hatt faglige verv i KS, blant annet i havnekomiteen. Han mente at KS Bedrift måtte få fristilt status. Han ønsket at KS Bedrift fortsatt skulle være en del av KS, men med egen administrasjon, økonomi, budsjett, kunne arbeide uten å spørre sentralstyret – men få hjelp når man trengte det. Paulsen mente at dette var forutsetninger for å få inn nye bedrifter som medlemmer og beholde gamle. Bak seg hadde han en enstemmig gruppe av tillitsvalgte for bedriftene. I 1991 hadde Stortinget vedtatt en ny energilov. ­Plutselig befant kraftselskapene seg i en helt ny virkelighet med konkurranse, effektivisering, marked og kunder. Over natten måtte bransjen forholde seg til helt nye ramme­ betingelser. Behovet for næringspolitisk påvirkning overfor myndighetene for å møte nye krav og regler oppsto i stadig større grad. Energibransjen gikk fra en rolig, trygg tilværelse til kontinuerlig omstilling. Også andre bedrifter og grupper opplevde endringer i sine rammebetingelser. Myndighetene skapte nye markeder

30

der det før var monopol, kravene om effektiv drift økte og hele samfunnet omstilte seg til nye måter å løse oppgaver på. Så også innenfor offentlig sektor. Plass i KS’ organer

Dette var altså bildet ved inngangen til år 2000. I januar var det igjen Landsting i KS, som vedtok å gi bedriftene plass i Landsstyret og Sentralstyret, i interessepolitisk utvalg og arbeidsgiver­ utvalget. Samtidig fikk KS’ ledelse fullmakt til å organisere arbeidet for bedriftene internt i organisasjonen slik man fant det formålstjenlig. Alle disse faktorene spilte sammen de neste månedene. Adm. direktør i Malvik Everk, Ann Inger S. Døhl, leder i Kontaktutvalget for energi­ sektoren (KES) og RFB-medlem, ble valgt til å sitte i sentralstyret. Dette ga klare ­signaler til energimedlemmene som i nær framtid måtte velge hvilken ­organisasjon de ville tilhøre. Døhl ­representerte bedriftene i dette vervet helt fram til 2007. Direktør i Arbeidsgiveravdelingen i KS, Jan F. Andersen-Gott hadde over flere år sett trenden i lokalforvaltningen mot å skille ut stadig flere oppgaver i virksomheter. Han var blitt sikker på at det ville bli av største betydning for KS å kunne ha et fullverdig tilbud til disse, slik at de ikke gikk til andre ­organisa­sjoner som HSH og NHO. Derfor støttet han Oddbjørn Paulsen og de tillitsvalgtes syn om at eneste farbare vei var et fristilt og selvstyrt KS Bedrift. Fryktet oppsplitting

Adm. direktør i KS, Tom Veierød, satt med nøkkelen. Selv om Sentralstyret måtte strø sand på en ny o­ rganisering, var det han som hadde ansvaret


«... eneste farbare vei var et fristilt og ­selvstyrt KS ­Bedrift» for å strukturere ­administrasjonen i KS. Veierød fryktet en ting, opp­ splitting av KS i undergrupper. Fikk KS Bedrift fristilling, kunne andre ­grupperinger innenfor o­ rganisasjonen komme med liknende ønsker, så som ­stor­byene, kraftkommunene og andre. ­Enhetstanken hadde vært bærende for KS’ o­ rganisering i årtier. Men virkeligheten ble t­ ydeligere og tydeligere. Alle de tidligere nevnte ytre ­faktorer viste klart de helt s­ pesielle ­behovene bedriftene hadde for større innflytelse over egen organisasjon. ­Samtidig var det på høy tid at det ble satt inn ressurser for å styrke ­interesse­arbeidet. Blant annet ville det være avgjørende også å kunne tilby næringspolitisk støtte til energibedriftene for å beholde dem som med­lemmer. Avfallsbedriftene hadde de samme behovene og flere og flere bransjer ville komme etter. Avgjørelsen

Den formelle avgjørelsen kom 15. ­desember 2000. Da bekreftet ­Sentralstyret adm. direktør Tom Veierøds b­ eslutning om at KS ­Bedrift skulle opp­rettes som egen enhet, med eget ­landsmøte, styre, ledelse og ­administrasjon. Sentralstyret vedtok at Rådet for bedrifts­medlemmer (RFB)

skulle omgjøres til styre og rådets vedtekter omarbeides til ­styrevedtekter. KS Bedrifts ­skulle ha hånd om kontin­genten fra bedrifts­medlemmene, med eget budsjett og ø­ konomi. ­Enheten skulle ledes av en d ­ irektør og alle ansatte som hadde arbeidet med ­bedrifts­saker, skulle ­overføres dit. Men fristillingen hadde sine begrens­ninger. Blant annet var en rekke støtte­funksjoner felles, i visse saker måtte styre­ vedtak godkjennes av adm. d ­ irektør i KS og/eller Sentral­ styret. Men, ett særdeles viktig prinsipp var knesatt. KS Bedrift kunne ta standpunkt i saker som angikk bedriftene og fronte disse utad, uavhengig av KS. 1. januar 2001 trådte fristillingen i kraft, og dagens organisasjon var etablert. «Det er nå jobben begynner»

«Nå starter arbeidet med å bygge opp en slagkraftig ­organisasjon.» Med disse ­ordene tok Oddbjørn Paulsen fatt som KS Bedrifts første styreleder, og satt fram til 2004. Jan F. Andersen-Gott tok ­jobben som den første d ­ irektøren, med en stab på i alt åtte medarbeidere. Interesse­arbeidet skulle prioriteres i f­ ørste rekke, flere ressurser ­skulle til­ føres, arbeidsplaner skulle legges og kontakten mot andre organisa­sjoner og ­myndigheter etableres. M ­ ålet var å gi medlemmene et totaltilbud utover arbeidsgivervirksom­ heten, som alltid hadde vært KS’ hovedoppgave. Å beholde og rekruttere medlemsbedrifter sto n ­ aturlig nok sentralt. Ved fristillingen hadde KS Bedrift om lag 470 medlemmer. En tredel av energimedlemmene ­forsvant de to første årene, og man mistet nærmere femti ­kommunale nærings­middeltilsyn i 2003 da disse ble nedlagt og det ­statlige Mattilsynet ble opprettet. Men stadig nye virksomhets­grupper så seg tjent med å knytte seg til KS Bedrift, og i 2008 hadde medlemsmassen vokst til mer enn 500 ­bedrifter. Medarbeiderstaben økte jevnt og trutt og på seks år var den doblet. En ekstra k­ ontingent fra de medlemmene som fikk næringspolitisk støtte, ga betydelig økte ressurser og i dag er budsjettet mer enn doblet siden starten, målt i kroner. Nå jobber også tre av fem medarbeidere i KS Bedrift med rammebetingelser og næringspolitikk for medlemmene. Høsten 2003 takket Jan F. Andersen-Gott av som ­direktør etter å ha fått KS Bedrifts o­ rganisasjon på skinner, og Runa Opdal Kerr overtok. I 2007 overlot hun stolen til dagens direktør, Bjørg Ravlo Rydsaa. Resultatet av arbeidet disse tre har ledet gjennom ti år, er presentert i egen artikkel foran i dette skriftet.

31


Fire sentrale aktører En rekke personer deltok aktivt i prosessene rundt årtusenskiftet som førte til ­etableringen av KS Bedrift. Fire av disse hadde særlig sentrale roller, og her er deres minner omkring hendelsene den gang og hilsen til KS Bedrift.

tom veierød

Politiske prosesser tar tid

Organisatoriske justeringer kan være utfordrende i enhver ­organisasjon, og spesielt der hvor forslag til justeringer av lover/vedtekter er avhengig av vedtak i organisasjonens øverste organ – slik det er i KS. Høsten 1995 skulle lands­møte­ dokumentene utarbeides, og etter mitt syn var saken som angikk Bedriftsmedlemmenes organisering og rettigheter i KS, en av de vanskelige sakene. Forut for Landstinget i 1996 nedsatte styret et koordi­neringsutvalg som g­ jennomgikk ulike utfordringer for For­ bundet. Arbeidsmåten med et forbe­­redende parti­politisk ­sammensatt utvalg før ­Landstinget, var for­nuftig for å få til gode p ­ olitiske ­prosesser, men a­ rbeidsmåten var ­tid­krevende. Utvalget foreslo å gi ­be­driftene status som vanlige medlemmer, og å opprette et Råd for bedriftsmed­lemmer som skulle være et råd­givende organ for styret og arbeidsgiver­ utvalget i KS.

32

Styret fremmet forslaget, og det ble vedtatt av Lands­tinget. ­Bedriftsmedlemmene var ­fornøyd med vedtaket, men mente at det ikke gikk langt nok. Heller ikke denne gangen fikk de representanter i KS´ styrende organer. Men Rådet for bedriftsmedlemmer (RFB) og tre ­kontaktutvalg ble opprettet, og dermed hadde bedriftene fora hvor de kunne drøfte generelle og spesielle saker. Direktøren i Arbeidsgiveravdelingen, Jan Fr. Andersen-Gott, hadde god ­kontakt med bedriftene. Han ble en pådriver i administrasjonen for å gi dem full status, sterkt påvirket av diskusjonene i RFB og av enkeltpersoner i ­kontaktutvalgene. Selv erfarte jeg at bedriftene gjennom Råd og kontaktutvalg arbeidet seriøst, tok initiativ og fremmet konkrete saker for å få den innflytelse de ­ønsket. Det skulle vise seg å være en ­konstruktiv arbeidsmåte. Landstinget i 2000 vedtok å gi bedriftene plass i KS’ styrende organer, og like før jul i 2000 bekreftet styret adm. direktørs beslutning om at KS Bedrift

skulle være en egen enhet med eget landsmøte, styre, ledelse og administrasjon. Brikkene hadde falt på plass. Politiske prosesser er ofte å skynde seg langsomt. De fører til slutt til resultater, selv om de ofte kommer sent - så også i denne saken.

Oddbjørn paulsen

En selvstendig organisering

Som leder av Rådet for bedriftsmedlemmer (RFB), var jeg i noen tid bedriftenes o­ bservatør i styrende organer i KS. For meg ble det helt tydelig at det forelå et åpenbart misforhold i eierforholdet til de ­kommunale ­bedriftene og kommunenes ­representasjon i KS. I KS var, og fortsatt er, ­ kommunene indirekte represen­tert via de politiske partier, mens bedriftenes eiere er ­kommunene direkte. Den partipolitiske u ­ tøvelse i KS tar sikte på et mer nasjonalt nivå enn ­bedriftene med sine lokale oppgaver innenfor offentlig service. På den annen side ville ­bedrift­ene ha klare fordeler av


en nær og god kontakt med den nasjonale folkevalgte styringen av landet. Dette ikke minst ­fordi det er her lovgivning og forskrifter bestemmer rammer for bedriftenes virke. Bedriftene trengte f­ ølgelig en tilknytning til KS som ­balanserte en mer selv­stendig organisering eslet for vår forretnings­messige offentlige service, men som samtidig var en del av den nasjonale ­folkevalgte sfære. På dette grunnlag ble KS Bedrift dannet. Jeg ønsker organisasjonen lykke til med en fortsatt samfunns­ ansvarlig, og dermed samfunnsgagnlig, virksomhet.

ann inger s. døhl

En kamp for bedriftene

Som et forholdsvis ­ubeskrevet blad i bransjen den gang, ble jeg valgt som leder av ­Kontaktutvalget for energi­ sektoren (KES) i 1999. Hele KES var representert i Rådet for bedriftsmedlemmer(RFB). Oddbjørn Paulsen fra IRIS var rådets leder, og jeg gikk inn som nestleder. Vi hadde da bare ­observatørplass i sentralstyret. Fram mot landstinget i KS i 2000 sto kampen for ­bedriftene om en fullverdig plass i s­ entralstyret, noe vi ­lykkes med. O ­ ddbjørn og jeg fordelte oppgavene ved at han fortsatte som leder av RFB og jeg ble ­bedriftenes representant i sentralstyret, samtidig som jeg var nestleder i RFB.

Jeg var medlem av ­­sentral­styret - senere omdøpt til ­hovedstyret - i to perioder, som eneste medlem uten til­knytning til partipolitikk. Det var åtte ­spennende og utfordrende år, hvor min oppgave ble å kjempe for bedriftene og deres behov, både i det politiske og ­administrative systemet. Den avgjørende kampen kom da vi krevde at bedriftene måtte få et eget styre, egen ­direktør og egen ­økonomi. ­Oddbjørn Paulsen og jeg ba om et møte med ledelsen i KS. ­I m ­ øtet varslet vi massiv ut­melding fra KS dersom vi ikke fikk gjennomslag for disse ­kravene. Det KS Bedrift vi ser i dag, er et resultat av jobben vi gjorde disse årene. I perioder føltes det som en evig strid, men det var en utrolig artig tid i en ­organisasjon som jeg ble veldig glad i.

tom veierød var administrerende direktør i KS 1995-2002

oddbjørn paulsen var KS Bedrifts første styreleder 2001-2004

jan f. andersen-gott

Fortsatt bruk for KS Bedrift?

Ja, i høyeste grad, og ikke minst fordi de fleste bedriftene har ­folkevalgte som eiere. Folkevalgte, der få stilte til valg ut fra kompetanse eller et sterkt kall til å bli bedriftseier. Noe som ble tatt opp av administra­ sjonen i KS allerede høsten 1993. KS hadde da et begrenset ­tilbud på tariff- og personalspørsmål til sine «­assosierte ­medlemmer». Mange folke­

ann inger s. døhl var KS Bedrifts første representant i KS’ hovedstyre 2000-2008

jan f. andersen-gott var KS Bedrifts første direktør 2001-2003

33


valgte i og utenfor KS så med skepsis på arbeidsgiver­ avdelingens forslag om å ­utvide ­tilbudet til også å omfatte ­nærings- og interessepolitikk. For ikke å snakke om det å sette bedriftsetablering og de folkevalgtes blanding av ­roller som eier/styre, bestiller/oppdrags­ giver mm på dagsorden. Det var et noe mer ­av­slappet forhold til f­ orslaget om at ­bedriftenes ansatte skulle tilbys skolering, som det å ­operere i et marked. Flere f­ ryktet imidlertid for at det kunne føre til ­uønsket ­fraksjonering av KS dersom grupper av medlemmer ble

t­ ilbudt for mye av skreddersydde tjenester. Tross betenkelighetene ble forslagene utviklet og satt ut i livet etter et par år, og godt ­mottatt av både ­eiere og ­ansatte. Men først ved ­etableringen av KS ­Bedrift 1. januar 2001 var også den ­formelle organi­ seringen på plass, slik at ­bedriftsmedlemmene selv kunne styre utviklingen og medlems­tilbudene. Nettopp utvikling og tilbud på skreddersydde tjenester vil være KS Bedrifts suksessfaktor framover. Nye bedrifter har ofte akutt behov for markeds-

messig kompetanse i de fleste ledd og der det kommer inn ny ledelse med bunnlinjen som eneste m ­ ålestokk, er det behov for kompetanse på «samfunns­ ansvarlig forretningsdrift». For ikke å snakke om hvert fjerde år med valg, hvor nye ­folkevalgte eiere starter på bar bakke angående bransje­ kunnskap, rollekonflikter og eierstrategi. Konklusjon: Det er mer bruk for KS Bedrift enn noen gang og jeg ønsker alle de ­dyktige ­ansatte hos ­medlemmene og i KS Bedrift lykke til med deres viktige og givende arbeid.

Andre sentrale personer i ti-årsperioden:

ernst øygarden var styreleder i KS Bedrift 2004-2006

34

trine samuelsberg var styreleder i KS Bedrift 2006-2007

runa opdal kerr var direktør i KS Bedrift 2003-2007


Ti 책r i arbeid for bedrifter i et offentlig marked


«KS Bedrift fremstår i dag som en moderne, effektiv organisasjon med høyt kvalifiserte medarbeidere.» Mette Qvortrup, styreleder i KS Bedrift

Adresse: Haakon VIIs gt. 9, 0161 Oslo. Postboks 1378 Vika, 0114 Oslo Telefon: 24 13 26 00, faks: 22 83 22 22, e-post: ks-bedrift@ks.no www.ks-bedrift.no

KS Bedrift Jubileumsbrosjyre  

Samfunnsansvar og slagkraft Ti år i arbeid for bedrifter i et offentlig marked

KS Bedrift Jubileumsbrosjyre  

Samfunnsansvar og slagkraft Ti år i arbeid for bedrifter i et offentlig marked

Advertisement