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- Administración de la Construcción Equipo Editorial. Año 1, Edición 2, Abril 2011 http://issuu.com/revista.programacion/docs/acmagazine2

Dirección: Ing. Teresa Rodríguez Edición: Ing. Carmen Jerez Diagramación: Ing. José Suriel Facilitador: Arq. Derby González Impresión: krealex@gmail.com

Ing. Carmen Jerez 05-0098

Ing. Teresa Rodríguez 82-0766

Ing. José Miguel Suriel 03-1298

Arq. Derby González Facilitador


¿Quién es Eliyahu Goldratt?......................................................................Pág. 6

CONTENIDO

Teoría de las Restricciones (TOC)............................................................Pág. 9 Origen de la Teoría de las Restricciones (TOC)................................Pág. 10 Acerca de la Teoría de Restricciones...................................................Pág. 15 Restricciones del TOC...............................................................................Pág. 16 Enfoque sistemático del TOC.................................................................Pág. 17 Los recursos para Goldratt en el TOC..................................................Pág. 20 Aplicaciones robustas y probadas de TOC........................................Pág. 22 Nuevas filosofías de gestión empresarial que apoyan el TOC.. Pág. 24 Teoría de las restricciones: De la teoría a la práctica.....................Pág. 26 Artículo 1: Aspecto humano en la Cadena Crítica.........................Pág. 30 ¿Qué es la Cadena Crítica?.....................................................................Pág. 34 Artículo 2: Implementación de la Cadena Crítica..........................Pág. 38 Buffers del proyecto..................................................................................Pág. 41 Beneficios en la implementación de la Cadena Crítica................Pág. 42 Método de Cadena Crítica VS método de Camino Crítico..........Pág. 45 Leyes y síndromes a considerar............................................................Pág. 50 Multitarea o “Multitasking”....................................................................Pág. 52 Entrevista Eliyahu M. Goldratt...............................................................Pág. 56 La Meta, Publicación de Eliyahu M. Goldratt ...................................Pág. 58 Glosario..........................................................................................................Pág. 63 Frases Célebres de Eliyahu M. Goldratt..............................................Pág. 64 Frases Célebres...........................................................................................Pág. 65 Bibliografía...................................................................................................Pág. 66 Internetgrafía..............................................................................................Pág. 67 Imagengrafía...............................................................................................Pág. 68 Códigos de barras | Informaciones generales.................................Pág. 70


photo©marcel angelescu

Mensaje de la Editora

En un mundo en continuo cambio donde surgen un sin número de nuevos competidores, las empresas se ven en la necesidad de aumentar la eficiencia de sus procesos para mantener y elevar su posición en el mercado. Es por lo que todo administrador de cualquier tipo de empresa debe mantenerse alerta y auxiliarse de métodos que le permitan lograr las metas establecidas y a la vez controlarlas en el tiempo. La segunda edición de nuestra revista tratará del Método del Camino Crítico, aportando temas que facilitarán la comprensión y aplicación del tema. Nos basaremos en el Método de la Cadena Crítica que se fundamenta en la teoría de las Restricciones (TOC), la cual fue desarrollada por Eliyahu Goldratt, autor que ha roto los récords de venta con sus libros: La Meta y Cadena Crítica. La teoría de las restricciones busca el punto crítico en la producción de la empresa, los llamados cuello de botella, un atraso en éste, genera un atraso en el sistema completo. El método de la cadena crítica podríamos aplicarlo en todo en nuestra vida, si supiéramos que es lo que nos atrasa en nuestro camino diario, nuestro punto débil, le podríamos prestar más atención y sabríamos cual sería nuestra limitación. Limitaciones que una vez descubiertas y prestada la debida atención, resolverían los atrasos que tenemos en nuestro caminar por la vida.

Carmen Emilia Jerez Díaz Editora


“La Realidad parece compleja. Sin embargo, en el fondo, funciona en base a reglas muy simples que pueden descubrirse a través de la investigación adecuada. Todo puede reducirse a sencillas relaciones de causa y efecto”. ELIYAHU GOLDRATT


¿Quién es

?

Eliyahu Goldratt

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El Doctor Eliyahu (Eli) Moshe Goldratt es el creador de TOC, La Teoría de las Restricciones. Nació en Israel el 15 de agosto del año 1948, Licenciado en Física en la Universidad de Tel Aviv, realizó su máster y doctorado en la Universidad de Bar-llan. Es un educador, escritor, filósofo, científico y líder de negocios. Además de su trabajo de vanguardia en la administración de negocios y educación, cuenta con patentes en diversas áreas de la ciencia. Pero ante todo y sobre todo es un pensador, que insita a que otros piensen. El Doctor Eliyahu (Eli) Moshe Goldratt es el creador de TOC, la Teoría de las Restricciones. Desde 1975 ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de mejora continua. Comenzó su viaje construyendo un software de programación para entornos de producción llamado OPT -Optimized Production Technology. Este software estaba basado en una solución de ruptura que había desarrollado para su Tesis Doctoral. Construyó una empresa para promover este software, inicialmente en Israel y luego en los Estados Unidos y Europa.

A pesar de que la empresa de software informático fue nombrada en 1982 como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU. durante su estadía como presidente y máximo accionista se encontraba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc.), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos.

Entre sus libros tenemos: Creó el instituto Abraham Goldratt, y el Goldratt • La Meta, un proceso de continua mejora. Marketing Group, donde ha aplicado sus teorías para • Necesario pero no suficiente. empresas. • No es cuestión de suerte. • Cadena Crítica, una novela empresarial sobre El interés por encontrar el proceso de mejora la gestión de proyectos. continua llevó al Doctor Goldratt a retar cada uno de los pasos en el desarrollo de su empresa, y a retar la El Dr. Goldratt pasa su tiempo escribiendo, dando habilidad de sus ideas para llevar a las personas para presentaciones y consultarías, al igual que viajando, que adoptaran ese proceso. El resultado del análisis pensando y siendo tan provocador como siempre. continuo lo llevó a embarcarse en nuevas áreas, nuevas iniciativas y a cruzar aguas inexploradas.

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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

(TOC)

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “Programa de Optimización de la Producción”. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su La manera de acelerar el proceso es utilizar un atención en ellos, dando origen a su programa “ catalizador y lograr que trabaje hasta el límite de OPT “ que deriva en “La Teoría de las Restricciones”. su capacidad para acelerar el proceso completo. La Producir para lograr un aprovechamiento integral de teoría enfatiza la dilucidad, la capacidad instalada, lleva los hallazgos y apoyos del E. Goldratt de La META utiliza ingeniosamente a la planta industrial en principal factor limitante. En un símil tomado de una excursión campestre del sentido contrario a la meta la descripción de esta teoría hijo del protagonista, en la cual la fila india se si esas unidades no pueden estos factores limitantes se alarga o acorta según la capacidad del niño que ser vendidas. denominan restricciones o oficia de guía. Quizá, amarrando (rope o cuerda) a los tobillos de los caminantes e imponiendo “cuellos de botella”. La razón dentro del un ritmo de tambor (drum) se pueda lograr un esquema de E. Goldratt Por supuesto las desfile controlado. Esto es lo que precisa una es muy sencilla: se elevan planta industrial o un proyecto. restricciones pueden ser un los inventarios, se elevan individuo, un equipo, una los gastos de operación y pieza de un aparato o una política local, o la ausencia permanece constante el throughput; exactamente lo de alguna herramienta o pieza de algún aparato. contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a En toda empresa existen sólo unas pocas esto sería tener una planta balanceada; entendiendo restricciones que le impiden ganar más dinero. por tal, una planta donde la capacidad de todos y Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es cada uno de los recursos está en exacta concordancia imposible tener una cantidad infinita de recursos. con la demanda del mercado. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

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ORIGEN DE LA TEORIA DE LAS

RESTRICCIONES

(TOC)


Existen diferentes teorías que tratan de establecer el origen de esta teoría, la más conocida se le atribuye al Dr, Eliyahu Goldratt y se basa en la creación de un algoritmo de programación en los años 70. Otros autores afirman que el TOC por sus siglas en inglés Theory of constraints, nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo, señalando como evidencia algunas características de esta teoría que no fueron desarrolladas por el Dr. Goldratt. Entre ellas citan: la teoría de colas, costeo directo, la simulación, y el término througtput (diferencia entre las ventas y la materia prima, o como la contribución marginal cuando la materia prima es el único costo variable), el cual se utilizaba en los años 50. Lo que sí se puede afirmar es que la aplicación incorrecta de herramientas y procesos provoca diversos problemas en las empresas y el Dr. Goldratt tiene el mérito de haber desarrollado un método, permitiendo a la mayoría de las personas el uso correcto de dichas herramientas, con una alta probabilidad de conseguir mejores resultados.

El físico israelí Eliyahu M. Goldratt en su libro presentado en forma de novela “La Meta: un proceso de mejora continua” fue el primero en abordar esta limitación del método clásico y presentar su propuesta sobre “la teoría de las restricciones”. (TOC – Theory of Constraints).

Para algunos estudiosos de la administración de las empresas, la empobrecida posición de competencia internacional, se debe a las viejas prácticas administrativas y procedimientos deficientes, por lo que se ha emprendido la búsqueda de nuevos métodos para superar esta situación, la teoría de las restricciones ofrece un medio no solo de mejorar la producción, sino de mejorar continuamente mientras se trabaja.

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“SI NO SABES A DONDE VAS, CUALQUIER CAMINO TE CONDUCE ALLI” Proverbio del Corán


Acerca de la Teoria de las RESTRICCIONES Enfóquese en los pocos elementos que gobiernan el desempeño de la organización como un todo. La Teoría de Restricciones (TOC) está basada en el supuesto de que cualquier sistema, sin importar que tan complejo parezca, está gobernado por muy pocos elementos. Identificar las restricciones del sistema y administrarlas adecuadamente produce resultados a un ritmo rápido y fomenta la armonía a través de todo el sistema. La Teoría de Restricciones (TOC) ha evolucionado a través de sus aplicaciones medulares para el área de negocios. El Dr. Eliyahu Goldratt introdujo TOC por primera vez en La Meta. 25 años después La Meta es considerada un clásico, un manual con sentido común de lectura obligada en el área de operaciones a todos los niveles en todo el mundo. Los libros subsiguientes del Dr. Goldratt marcan las mayores fases de la evolución de TOC, expandiendo su alcance y su aplicabilidad. “Si miramos a fondo lo suficiente, encontraremos que hay muy pocos elementos en la base, causas raíces, que a través de conexiones causa-efecto están gobernando a todo el sistema. El resultado de aplicar sistemáticamente la pregunta ‘¿Por qué?’ no es una enorme complejidad, sino una maravillosa simplicidad.” Dr. Eliyahu M. Goldratt, La Decisión

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RESTRICCIONES DEL TOC.-

En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se realizará a través de los indicadores; Throughput (T), Podemos decir que una restricción es todo Inventarios (I), y aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Gastos Operativos (GO). Se identifican 2 tipos de restricción:

El método recomendado por TOC es el socrático, el cual fomenta la participación del personal, 1. Las restricciones físicas que normalmente se el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en refieren al mercado, el sistema de manufactura y la equipo. TOC favorece la aplicación de metodologías disponibilidad de materias primas. que impliquen el desarrollo del “know how”, en lugar de la utilización de consultores externos. 2. Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos. La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice. La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más “meta” del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los más comunes son: Operar el sistema como si se formara de “eslabones” independientes, en lugar de una cadena. Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable, en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad (océanos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologías de relaciones lógicas de “efecto-causa-efecto”. La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un sistema de medición y de un método que involucre y fomente la participación del personal. Para definir el sistema de medición se requiere definir el set de indicadores de meta.

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Alejandro Maldonado 2006


ENFOQUE SISTEMATICO DEL TOC a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej. Tercerizar.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas:

1. ¿Qué cambiar? (¿cuál es el problema? ¿cuál es e) SI EN LAS ETAPAS la restricción? – se hace el Análisis) PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL 2. ¿Hacia qué cambiar? (¿qué es lo que voy a PASO a): hacer en su lugar? ¿cuál es la solución? – cuál será la Para trabajar en forma Estrategia) permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. 3. ¿Cómo provocar el cambio? (¿cómo implementar la solución, a pesar de la resistencia al La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es cambio? – cuál es la Táctica a utilizar). ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

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“Cuando bailas, tu objetivo no es ir a un lugar determinado de la pista. Es disfrutar cada paso del camino�. Wayne Dyer


LOS RECURSOS PARA GOLDRATT EN EL

TOC

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Para Goldratt en el TOC existen dos tipos de Goldratt dice: “Los cuellos de botella no recursos: deben trabajar primero en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios, sino Recurso de Cuello de Botella, que es aquel en que deben trabajar en productos que impliquen un la que su capacidad productiva, es menor o igual a aumento inmediato del throughput”. la demanda de nuestro producto servido y Recurso No Cuello de Botella, posee una gran capacidad Explicó como al elevar los inventarios, se eleva los gastos de operación y permanece constantemente el productiva mas sin embargo la demanda es escasa. throughput, contrario a lo que se definió como meta Cabe señalar que El “paradigma cartesiano” insiste en la tendencia de (producción de dinero), lo estos recursos, no medir a cada recurso en función de lo que es capaz de son necesariamente ofrecer intrínseca e individualmente y no en función que se entiende es que lo negativos o positivos, de lo que aporta al sistema en su conjunto. Se basa en ideal sería tener una planta sino que deben la suposición irreal de que el máximo rendimiento del balanceada, donde la ser tomados en sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan capacidad de todos y cada consideración para el al máximo. En tanto que el “paradigma sistémico”, uno de los recursos está en análisis de nuestras sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no exacta concordancia con la restricciones y están se logra mediante el máximo rendimiento individual de demanda del mercado. presentes en nuestras cada uno de los recursos, sino la utilización plena del recurso de menor capacidad o recursos restringido. labores diarias. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la E. Goldratt explicó que lo que establece la producción son llamados Drums (tambores), ya que capacidad de la planta es la capacidad del recurso ellos determinan la capacidad de producción (como cuello de botella. Es importante para un buen el ritmo de un tambor en un desfile). programa de producción equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí De esta analogía proviene el método llamado balancear el flujo de producción de todos los recursos Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección productivos al ritmo del factor productivo del cuello - Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de de botella. las Restricciones a las empresas industriales.

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Aplicaciones Robustas y Probadas de

TOC 22


Cambie de ver el todo como silos separados, a identificar y maximizar el flujo intrínseco del sistema. Cada aplicación de TOC demuestra la magnitud de los resultados que pueden alcanzarse al hacer el cambio hacia maximizar el flujo del sistema. En el ambiente de producción, TOC reduce el tiempo de respuesta y el trabajo en proceso a la mitad o más, revela capacidad oculta significativa, y lleva consistentemente el desempeño del tiempo de entrega a más del 95%.

herramientas de análisis de TOC muy poderosas y estrategias genéricas de mercadeo se utilizan para diseñar y capitalizar sobre una ventaja competitiva decisiva.

Cuando se aplica a proyectos, TOC hace posible alcanzar los tres compromisos fundamentales de tiempo, presupuesto, y alcance en un ambiente de multi-proyectos, mientras acelera la tasa de culminación de proyectos. Cuando TOC guía cadenas de suministro o distribución, los inventarios se reducen dramáticamente, Algunas de las pautas de la teoría de las restricciones se ha mientras la disponibilidad se encuentra consistenteaplicado con éxito en diferentes ámbitos de la empresa: operaciones, mente cerca de ó al 100%. Para asegurar que las mejoras internas siempre se traducen en mayores ventas y utilidades,

distribución, abastecimiento, ventas, marketing, estrategia, toma de decisiones, ingeniería, recursos humanos, etc. No obstante nuestro interés está en su utilización en Gerencia de Proyectos y específicamente en la gestión de tiempo y recursos.

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NUEVAS

FILOSOFÍAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL QUE APOYAN EL

TOC

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Calidad total: Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo.

Planificación de los Reingeniería: recursos de la empresa (ERP): Es la revisión fundamental Es un sistema de gestión que permite integrar mediante la información los diferentes sectores de las empresas, abastecimiento, desarrollo de producto, administración, comercialización, mantenimiento y distribución.

y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento tales como costos, calidad, servicios y respuesta al cliente.

Justo a tiempo (JIT): Es una filosofía de trabajo para lograr una significativa reducción de todo lo que es desperdicio de recursos en el proceso total del negocio.

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TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA


La teoría de las restricciones aplica la lógica científica al mundo de los negocios, por lo tanto la definición de teoría que debe utilizarse es la que usan los científicos: hipótesis que ha sido probada en la realidad. El TOC es una teoría que ha sido aplicada en miles de empresas en todo el mundo logrando resultados sobresalientes en la práctica. TOC es útil para cualquier tipo de organización o de persona y se ha implementado en pequeñas empresas familiares y multinacionales. Entre las empresas internacionales que utilizan el TOC como herramienta, están: General Motors AT&T Ford Electronic Intel International Delta Airlines


“En los negocios no importa lo bueno que seas sino en qué situación te estás comparando con la competencia. Si eres mejor que el otro, sobrevives” Eliyahu M. Goldratt


La cadena crítica te garantiza trabajar en la secuencia más conveniente en la obtención de la meta de la empresa. Luego de las dificultades que se presentan en el proceso de determinar nuestra cadena crítica, la cual es un proceso dinámico, donde hay que tomar en consideración múltiples factores en cada uno de los eslabones, existe todavía otro aspecto muy importante a considerar, el factor humano.

ASPECTO HUMANO E N L A CADENA

CRÍTICA Por Teresa B. Rodríguez Español

Y esto es así visto desde dos vertientes: una es la selección idónea del personal que ocupará los puestos y realizará las funciones de nuestra cadena crítica; el otro aspecto, tal vez no suficientemente importantizado, es la realidad sicológica emocional de estos actores de manera individual y en su integración recíproca.

En el libro “La Meta”, del autor E. Goldratt, vemos como el gerente tiene además de todas las dificultades de la empresa para ponerla productiva y alcanzar la meta, tiene una crisis personal, en este caso con su esposa. Si se hubiesen preocupado en darle ayuda sicológica a su gerente, conociendo ellos el problema, podría haberse obtenido con mayor rapidez los ajustes necesarios para llegar a la meta, permitiéndole reaccionar de una manera más eficiente ante los retos que se le presentaron. Si una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil, asegurémonos de tener los mejores eslabones, sin menospreciar aquellos que tirarán, engrasarán y dirigirán el funcionamiento de ella.

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“Los planes no son nada, planificar es todo�. Eisenhower

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¿Qué es la Cadena Crítica? Los conceptos tradicionales de administración de proyectos basados en el “Camino Crítico” o “Critical Path” han estado vigentes por más de treinta años. Recién en el año 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente nuevo en administración de proyectos cuando publicó su best seller “Critical Chain”.

tos por camino crítico.

que incluyen recompensas y penalidades, rara vez recompensan La administración de proyec- las terminaciones anticipadas. En tos por “Cadena Crítica” es tam- los hechos penalizan las terminabién de utilización más simple y ciones tempranas. Si uno termina requiere menos trabajo para el una tarea anticipadamente a lo team del proyecto, tanto en la planeado, en lugar de recibir una fase de planeamiento, como en recompensa por adelantarse en el la del seguimiento posterior. El programa, se le acusará de habDr. Goldratt en su metodología erse cubierto con una estimación de “Cadena Crítica” se basa muy demasiado holgada. Esto lo hará La genialidad del preocuparse pensando enfoque de Goldratt re- “5 Cadena Crítica” es otra obra novelada de Eliyahu M. que le van a recortar las side en el desarrollo de Goldratt, en donde hace referencia específicamente a la estimaciones futuras y, un nuevo paradigma Teoría de las Restricciones aplicada a la Administración en consecuencia, deque encara por primera o Gerencia de Proyectos. saprovechará el tiempo vez, tanto el lado husobrante, finalizando en mano, como el de la metodología profundamente en la naturaleza la fecha estimada y posiblemente algorítmica de la administración humana y en lo que sucede cuan- recibirá congratulaciones por este de proyectos, en una disciplina do la disciplina de administración resultado. Además, si finalizara unificada. Tomando como base la de proyectos se aplica a gente. anticipadamente y anunciara este disciplina unificada de Goldratt, la Goldratt nos dice que, a menos resultado, podría encontrarse administración de proyectos por que seamos cuidadosos, muchas con otro problema. La tarea que “Cadena Crítica” permite comple- veces obtenemos lo opuesto a lo depende de que usted termine, tar los proyectos en un tiempo esperado. puede no estar preparada para significativamente más corto que comenzar más temprano, porque utilizando las técnicas tradicionaLa mayoría de nosotros ha los recursos requeridos están les de administración de proyec- escuchado acerca de la Ley de dedicados a alguna otra tarea. Parkinson y la ha visto en Cuando se integran los probleacción en los proyectos. mas enunciados, se obtiene el siSi se ha estimado que una guiente resultado: Los métodos tarea va a llevar 10 días, la tradicionales de administración misma normalmente no va de proyectos pierden los efectos insumir menos tiempo. de las terminaciones tempranas y sólo propagan terminaciones tarNunca termina- días en el programa. En otras palabras, lo mejor que pueden hacer ciones tempranas es terminar en el tiempo previsto, pero la probabilidad de que esto ¿Ha notado que las suceda es muy baja. Para obtener tareas normalmente termiun resultado diferente, para obtennan en la fecha prevista, o er una ejecución más rápida de los más tarde, pero rara vez en proyectos se necesita un enfoque forma anticipada? Hay un diferente, y eso es lo que ofrece la factor que incide en esto. “Cadena Crítica” de Goldratt. Nuestros métodos de administración de proyectos

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El método

dicará cuál es la fecha más tardía para comenzar, para poder lograr Discutiremos CCPM (Criti- la fecha objetivo de terminación. cal Chain Project Management) En la programación por de la forma en que se aplica a las Camino Crítico tradicional, las tardos fases conocidas por los gerentes de proyectos, la fase de pla- eas son programadas tan tempraneamiento y la fase de seguimien- no como sea posible (ASAP - As to del proyecto. El método de Soon As Possible) desde la fecha Cadena Crítica opera en forma de comienzo del proyecto. Esta programación coloca al trabajo diferente en estas dos fases. tan cerca como sea posible del Modo Planeamiento inicio del programa.

- Programando “Hacia Atrás”

En el modo de Planeamiento de la Cadena Crítica, se desarrolla el plan hacia atrás en el tiempo, tomando como arranque la fecha objetivo de terminación del proyecto. Este enfoque, teniendo en cuenta la fecha de terminación es natural. Cuando a uno le asignan un nuevo proyecto, normalmente le dicen para cuándo se necesitan los resultados, lo que es opuesto a la fecha de comienzo. Es el problema de uno establecer cuándo se debe comenzar, para lograr la fecha de terminación prevista.

En el planeamiento por Cadena Crítica, las tareas son programadas tan tarde como sea posible (ALAP - As Late As Possible) tomando como base la fecha objetivo de terminación. Esta programación, tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin del programa. Hay muchos beneficios en demorar el proyecto lo más tarde posible, y sólo un factor en contra. Utilizando una analogía con la producción, se minimiza el trabajo en proceso y no se incurre en costos anticipados. Pero utilizando la terminología del Camino Crítico tradicional, esto significa que, cuando

se está en la etapa de seguimiento, todas las tareas son críticas. Un aumento en la duración de cualquier tarea empujará la fecha de terminación del proyecto, en función de este incremento de tiempo. Afortunadamente, Goldratt tiene una solución simple y elegante a este problema. En el planeamiento por Cadena Crítica se insertan “buffers” en puntos clave del plan del proyecto que actúan como absorbentes de “shocks”, para proteger la fecha terminación del proyecto respecto de los aumentos en la duración de las tareas. Con este enfoque se obtienen los beneficios de la programación “tan tarde como sea posible”, con una adecuada protección respecto de la incertidumbre. Con este nuevo enfoque, se agrupan las estimaciones individuales de seguridad que habíamos mencionado antes, pasando a ser un recurso del proyecto, en lugar de un recurso oculto a nivel de tarea.

Esto no quiere decir que usted tenga que pensar “hacia atrás”. Significa que cuando haya definido su proyecto con tareas, duraciones y dependencias, se programan las tareas hacia atrás en el tiempo, tomando como origen la fecha que se ha definido para finalizar el proyecto. Una vez elaborado el plan, la fecha de comienzo calculada para el proyecto le in-

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Hay dos enfoques para la es- Alimentación”, que protegen de timación. Uno involucra el desar- los desvíos en las “Cadenas de Alirollo de una única duración esti- mentación” de la Cadena Crítica. mada para cada tarea. Normalmente, luego de la El segundo requiere el de- etapa de inserción de “buffers”, sarrollo de dos estimaciones de se puede apreciar que con el méduración para cada tarea. Sin em- todo de Cadena Crítica se acorta bargo, Goldratt propuso original- la duración total del proyecto en mente el método de una sola du- un 25% respecto del método de ración. Camino Crítico.

Identificación de la Cadena Crítica Según Goldratt, la Cadena Crítica es la cadena más larga de tareas que considera, tanto las dependencias entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definición del Camino Crítico, que se define como la cadena más larga de tareas basada sólo en las dependencias de las tareas. La Cadena Crítica reconoce que una demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa, tanto como una demora en las tareas dependientes.

Insertar “Buffers” Los “buffers” son amortiguadores de tiempo que se contraen automáticamente cuando son empujados por tareas que demandan más tiempo del previsto, y absorben estas demoras no afectando la Fecha Objetivo de Terminación. Cuando se insertan “buffers” se debe determinar el tamaño de los mismos. Existen distintos tipos de “buffers”: El “Buffer del Proyecto”, que nos protege de los desvíos en la Cadena Crítica, los “Buffers de

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Seguimiento al proyecto Recuerde que en el planeamiento, hemos desarrollado la programación del proyecto de adelante hacia atrás, tomando como arranque la Fecha Objetivo de Terminación. Ahora, en el Modo Seguimiento, se estará realizando el seguimiento del proyecto hacia adelante en el tiempo, con el propósito de lograr el cumplimiento de la Fecha Objetivo de Terminación del proyecto.

Administración de los “Buffers” La administración de los buffers es la clave del seguimiento de la performance del proyecto en la administración de proyectos por Cadena Crítica. Deben observarse los buffers y actuar dependiendo de la penetración de los buffers debido a los cambios en la programación de las tareas. Existen una cantidad de otros aspectos que deben considerarse en la administración de un proyecto por Cadena Crítica. Entre ellos podemos mencionar las facilidades para actualización del programa, para tomar decisiones de reasignación de recursos, para el manejo de proyectos múltiples y para la elaboración de presupuestos.

Al utilizar el método de CadeLa fecha de terminación del na Crítica, el objetivo ya no es terproyecto no cambia hasta que minar en tiempo, sino terminar en el Buffer del Proyecto haya sido forma anticipada a la Fecha Objetotalmente absorbido por los ex- tivo prevista. cesos de tiempo de las tareas. Es tarea del Gerente de un Proyecto de Cadena Crítica, administrar el trabajo protegiendo los buffers, de manera tal de poder terminar antes de la Fecha Objetivo de Terminación.


IMPLEMENTACION DE LA CADENA CRÍTICA

La cadena crítica es un método completo y articulado, en donde la secuencia de lo que ha de hacerse está bien determinado y respetar esta exigencia es la condición principal para que funcione.

POR JOSE MIGUEL SURIEL

Múltiples son las variables a considerar en la implementación de la cadena crítica. Determinados los objetivos, identificado cada uno de los recursos, evaluado los resultados y encontrando los puntos débiles; existe una secuencia lógica en el Método de la Cadena Crítica, las cuales si son bien implementadas es casi seguro que se logren los objetivos deseados. Cuál sería entonces el primer paso a fin de implementar una cadena crítica en cualquier actividad emprendida? Sin lugar a duda lo primero sería conocer y aceptar el método de la cadena crítica como una herramienta poderosa y capaz de solucionar la mayoría de los problemas que confrontan las empresas en su proceso de fabricación.

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La cadena crítica no es un método de parches ni de ajustes aislados, es más bien un método que trata de tomar en cuenta todas las variables del proceso completo, a fin de proponer un sistema integral donde todos los eslabones están interrelacionados en una secuencia fija predeterminada con el objetivo de que el trabajo se realice de una forma fluida.


“Toda mejora implica un cambio…pero no todo cambio implica necesariamente una mejora.” Eliyahu M. Goldratt


BUFFERS DEL PROYECTO

eas que están en la ruta crítica van a salir bien. Sin embargo, es igual de importante tener en cuenta que en muchas ocasiones ocurren hechos inesperados fuLos buffers son amortiguadores de tiempo que era de ella y, a veces, dichos hechos tienen un calado cuando son trasladados a las tareas que requieren más más grave de lo que cabría esperar y hace que se prodel tiempo estipulado se contraen automáticamente, duzcan retrasos en nuestra ruta crítica. atrayendo de este modo las demoras ocasionadas por las tareas para no afectar la fecha de culminación Lo que intentamos rehuir a toda costa. Aquí endel proyecto. tra en acción el segundo tipo de buffer: el buffer de alimentación (BA) (feeding buffer en inglés). Éste se Usando los buffers se obtiene la ventaja de que inserta en cada punto de intersección de una tarea (o permite programar de forma agresiva los tiempos de grupo de tareas) con la ruta crítica. Es cómo el buffer duración de las tareas, minimizando el impacto de la de proyectos pero para los ramales que desembocan Ley de Parkinson, así se puede enfocar en la gestión en la ruta crítica. de los recursos y aportar un enfoque global al proyecto, aumentando las eficiencias y disminuyendo el tiSi no tuviéramos en cuenta las dependencias empo total del proyecto. entre tareas basadas en el uso del recurso limitado, podría darse el caso de que todos los buffers de aliAl quitar todos los colchones que teníamos en mentación se desbordaran. Existe la posibilidad de cada una de las tareas que componen la ruta crítica: utilizar los buffers de recursos (BR, que son unos bufnos vamos a asegurar de que estas tareas no se van a fers que se anteponen a las tareas realizadas por los retrasar. Además -por quitar esos colchonesrecursos limitados. Así nos garantizamos que estos podemos construir otro colchón al final del recursos estarán disponibles cuando necesitemos proyecto. usarlos. Se utilizan en las tareas de la cadena crítica, porque, como ya hemos mencionado, cuando a un Este colchón se llama buffer de proyecto (BP). recurso le llega el momento de hacer una tarea de la cadena crítica, ha de dejarlo todo y ponerse con eso. El tiempo del buffer recomendado es igual En definitiva, ¿cómo se solucionan los problea la mitad del tiempo total resultante de sumar los mas originados por los recursos limitados? De una colchones eliminados. doble manera: con una planificación adecuada y con los buffers de recurso. El buffer del proyecto es uno de los tres tipos de buffers que tomamos en consideración. Como hemos dicho antes, es importante asegurarse de que las tar-

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BENEFICIOS EN LA

IMPLEMENTACION

DE LA

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CADENA CRÍTICA


decisiones de recursos mediante la administración de La dirección y gestión de proyectos por Cadena los “buffers”. Crítica brinda los siguientes beneficios principales a • Los ejecutivos tendrán una herramienta efecla organización: tiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos • Los proyectos se Organizaciones que han apropiado una completan más rápido. y en la capacidad de la organización, “cultura de proyectos” y logrado cierto aprovechando las capacidades del grado de “madurez” y tienen en su • Mejora la moral y la estructura una “oficina de proyectos”, son sistema para sincronizar los proyectos. efectividad del personal las que requieren mayor refinamiento en involucrado en el proyec- los procesos de programación y control en to ya que se estará ope- la asignación de recursos hacia múltiples Para lograr los beneficios mencionados, se necesita establecer un rando en un ambiente proyectos que se ejecutan en forma que se encuentra cómo- simultánea. ambiente de proyectos total, que integre tanto los elementos de compordo con la incertidumbre tamiento humano, como los métodos, en una unidad y donde se evita la “micro gestión” individual. operativa efectiva. • Los gerentes de proyectos, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar

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“Identificar una limitación equivale a hallar la causa raíz del problema.” Eliyahu M. Goldratt


MÉTODO DE CADENA CRÍTICA VS. MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO Es común que confundan los métodos de CPM (Critical Path Method) y CCPM (Critical Chain Project Management), pero su enfoque para la gestión de proyectos es muy diferente. El primero se basa en la gestión tradicional de los proyectos y el segundo considera los aspectos humanos inherentes al planificar, programar y ejecutar los proyectos. La diferencia entre ambos puede apreciarse al comparar los siguientes aspectos a considerar en la gestión de proyectos: Duración de las tareas, el margen de tiempo de seguridad de las tareas, enfoque de todo el esfuerzo del proyecto al objetivo principal, gestión de los recursos críticos, gestión del “Multitasking”, gestión de la incertidumbre considerando el factor humano y su comportamiento, adaptabilidad ante cambios de condición. Esta comparación es mostrada en la tabla 1.

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CPM Las duraciones de las tareas están programadas considerando el peor escenario.

CCPM Las duraciones de las tareas son programadas considerando el promedio de su tiempo de ejecución.

Beneficios obtenidos de CCPM Las duraciones de las tareas no contemplan el margen de seguridad de forma individual; ya que este será agregado al final del camino crítico; es decir, al final del proyecto. Riesgo, estrés y esfuerzo son compartidos equitativamente sobre todos los recursos y tareas. La duración de los proyectos es minimizada y las personas pueden ejecutar las tareas de forma más rápida y con menos estrés. Las jerarquías inefectivas entran en desuso.

A cada tarea se le asigna un margen de tiempo de seguridad.

Se protege la culminación del proyecto definiendo buffers (el tiempo es un recurso más)

El margen de seguridad no se le asigna de forma individual ni a tareas, ni a personas. Sino que a través de los buffers, este tiempo puede ser compartido por todos. El margen de seguridad es conservado y usado de forma más racional en todo el proyecto. Esto es enfocado a la satisfacción del cliente; ya que los proyectos se ejecutarían a tiempo

Énfasis en el progreso de las tareas.

Énfasis en el progreso del proyecto.

La Micro gestión y administración es evitada. Todos están enfocados en el objetivo principal del proyecto.

La programación de las tareas es definida como ASAP (As Soon As Posible)

La programación de las tareas es definida de acuerdo a su necesidad de comenzar.

Los recursos críticos y limitados no están conectados a las tareas no críticas, lo cual bloquea y retrasa la ejecución o avance de las actividades realmente críticas. Los recursos “cuello de botella” son usados basados en la prioridad, no en “first come, first serve”

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CPM

CCPM

Beneficios obtenidos de CCPM

El comienzo y final de las tareas son programadas por intervalos de tiempo (horas/días).

El inicio de las tareas se ejecuta tan pronto su predecesor ha finalizado. Por lo cual las tareas se deben finalizar tan rápido como se pueda.

El proyecto es gestionado y dirigido como una carrera de relevo. Las personas se concentran más en conseguir los objetivos y los proyectos se ejecutan más rápido y con menos coste s.

Multitasking

Minimizar el Multitasking definiendo prioridades.

Se minimiza el terrible coste que genera el Multitasking. Solo con esto se puede lograr que el periodo del proyecto se minimice hasta un 40%.

Tendencia a Retener los recursos.

Resuelve los problemas de conflictos de recursos.

Los recursos que son cuellos de botellas son identificados y se trabaja sobre la debida programación de ellos para prevenir conflictos.

Se ejecutan cambios en las prioridades y se realiza una nueva programación como respuesta a la incertidumbre.

Se administra la incertidumbre monitoreando el impacto de los eventos a través del consumo del buffer del proyecto.

El itinerario del proyecto y sus prioridades no se modifican. La gente no se confunde ni se pierde, sino que se siente preparada, la moral aumenta y las personas se encuentran involucradas y comprometidas en el proyecto. El impacto de un proyecto sobre todos los demás es mínimo. La organización en su totalidad se estabiliza en un entorno productivo en lugar de un ambiente de caos.

Las restricciones reflejan decisiones habituales de programación.

Las restricciones reflejan solo requerimientos físicos de programación.

El equipo ante una limitación no ve un problema sino un reto. Por lo cual la gente innova y se siente capaz de cambiar los métodos tradicionales que ha empleado para hacer las cosas. Las oportunidades son identificadas automáticamente. Las organizaciones bajo este enfoque aprenden y se adaptan.

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“Cuanto más complicado es un problema, más sencilla es la solución. Si algo es muy sofisticado, seguramente estará equivocado.” Eliyahu M. Goldratt


Muchos trabajadores no terminan las asignaciones temprano, sino que esperan hasta última hora para comenzar, teniendo a menudo que apurarse para entregar su asignación minutos antes del plazo. Ley de Parkinson: “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”. En una burocracia, esto es motivado por dos factores: Un oficial quiere multiplicar sus subordinados, no rivales y Los oficiales se crean trabajo unos a otros. Fue enunciada por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva experiencia en el Servicio Civil Británico.

LEYES Y SINDROMES A CONSIDERAR Síndrome del Estudiante

Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colonial aumentaba.

“Para qué vamos a empezar ahora, si aún queda tiempo”. El síndrome del estudiante es Parkinson también noto que el total de aquellos un término que se refiere a la psicología de postergar las cosas, algo que los estudiantes empleados dentro de la burocracia aumenta entre un 5 y un 7 % por año “Independientemente de las son especialmente propensos a hacer. No es más que el fenómeno en el cual una persona comenzara a esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo para realizarla. Lo cual conlleva a perder ese tiempo de holgura previsto según lo estimado de la duración de la tarea. Eliyahu M. Doldratt lo menciona en su libro titulado Cadena Critica. El síndrome del estudiante simplemente es una forma de dilación. Este comportamiento también ocurre en los negocios. En la estimación de proyectos y tareas un buffer de tiempo o recurso se aplica a una tarea para contener eventualidades como tiempo faltante o errores de programación. No obstante, debido al síndrome del estudiante, las tareas se comienzan lo más tarde posible dentro del cronograma, lo cual hace que el buffer asignado a esa tarea se desperdicie a su inicio, dejándola sin reservas para contingencia.

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variaciones en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse”. Para muchos, cuanto más tiempo se tenga para hacer algo, mas divagara la mente y más problemas serán planteados.


Las tres leyes fundamentales de Parkinson son: 1. “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización”. 2. “Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos”. 3. “El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia”.

Ley de Murphy “ La ley de Murphy está presente más de lo deseado en la ejecución de proyectos, razón por la cual los líderes de proyectos suelen perder el enfoque.” Es una forma cómica y mayoritariamente ficticia de explicar los infortunios en todo tipo de ámbitos que, a grandes rasgos, se basa en el adagio siguiente: “Si algo puede salir mal, saldrá mal”. Esta frase, que denota una actitud “pesimista”, reasignada y burlona a la vez ante el devenir de acontecimientos futuros, sería aplicable a todo tipo de situación, desde las más simples de la vida cotidiana hasta otras más trascendentes.

La regla del correcaminos: Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto es: • Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. • Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible. • Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

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MULTITAREA O “MULTITASKING” Es la asignación de dos o más tareas comparables en tamaño o esfuerzo, las cuales se deben ejecutar en el mismo tiempo o fecha calendario. Las multitareas producen una pérdida de tiempo, debido a que cuando un personal deja un determinado trabajo, antes de iniciar uno nuevo tiene que preparar previamente todo lo necesario.

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MULTIPROYECTOS ¿Qué son Multiproyectos?

existe una dependencia implícita entre ellos.

Son aquellos sistemas o empresas que de manera simultánea realizan diversos proyectos que pueden estar interrelacionados directa o indirectamente.

Gestión de Multiproyectos

Se puede definir también como un entorno en el que varios proyectos coinciden en el tiempo y comparten varios recursos, o sea,

Tales entornos requieren de una gestión diferente y más completa, ya que por ejemplo la gestión de los recursos compartidos resulta muy compleja (Lockyer 1969), y la toma de decisiones requerirá una visión global del conjunto de los proyectos al poderse llegar a dar


situaciones como el requerir la priorización de uno o varios proyectos en detrimento de otros (Tobis and Tobis 2003).

Crítica la clave para la gestión de este tipo de entorno la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por la limitación del mismo: el recurso más cargado Un entorno multiproyecto se (El denominado “DRUM”). Bajo las basa en los proyectos que lo premisas del TOC, todo el sistema constituyen, sin embargo, tiene debe ser organizado en función objetivos propios y de rango de la limitación, lo que equivale a superior al de los proyectos decir que la capacidad de realizar será determinada individuales. Por lo tanto, las proyectos reglas para su gestión deben ser por el drum, que con el fin de diferentes. En el caso de la Cadena realizar un óptimo uso del mismo,

constituirá además el mecanismo de secuenciación de los proyectos. El resto de los recursos serán gestionados a continuación, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el drum. Por otro lado, la consideración de la problemática multiproyecto exige la incorporación de protecciones adicionales, otros tipos de buffer que permitan el funcionamiento


Programación de Multiproyectos -Buffer De Capacidad (BC): Se Con respecto a los multiproyectos, ubica entre la última tarea que el es conveniente que se programen drum debe realizar en un proyec- conjuntamente, debido a que los to y la primera que debe realizar recursos estratégicos y la Cadena en el siguiente. Esto supone en la Crítica influyen determinantemayoría de los casos un cierto so- mente en los mismos. lapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generará una Y, ¿que pasa en entornos multisecuencia con inserciones de buf- proyectos donde un recurso tiene que servir a varios proyectos a la fers de capacidad. vez? Estos recursos deben realizar -Buffer De Alimentación Del su trabajo estableciendo prioriDrum (BAD): Aplicando la misma dades en el orden siguiente: idea que en el resto de los buffers, su ubicación será inmediatamente 1. Fecha de terminación del anterior a las actividades del drum proyecto. que vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo 2. Tipo de actividad que solicita el de desviaciones sufridas por éstas. trabajo: crítica o no crítica. conjunto de ambos enfoques:

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3. Consumo de los buffers de proyectos. 4. Consumo de los buffers de alimentación. Beneficios de la Cadena Crítica con respecto a Multiproyectos -Aumenta el Througput total de los proyectos que conforman el portafolio de la empresa. -Se reduce considerablemente el cúmulo de proyectos sin proteger a los proyectos que se están realizando simultáneamente. -Ayuda a que se logre la meta de la empresa usualmente.


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conoce el propio Goldratt eran ya utilizados en la gestión convencional, son definidos utilizando la misma unidad que la meta, el dinero. • Ingreso neto (Troughput): dinero generado a través de las ventas; es decir, todo el dinero que entra en el sistema. •Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender; es Para Goldratt, decir, el conjunto de dinero que, el análisis del por algún motivo, es retenido en el grado de acer- sistema. camiento de una empresa a su •Gasto de operación: Todo el dinero meta debe estar que gasta el sistema para convertir basado en vari- el inventario en ingresos netos; es ables financieras decir, todo el dinero que sale del que denomina sistema. En cuanto al orden de imparámetros de portancia de los parámetros de explotación. Cualquier organización gestión. que pretenda desarrollar un proceEstos son el so de mejora continua debe situar beneficio neto, como primer elemento de referla rentabilidad encia los ingresos netos, ya que su y la liquidez; el incremento no está limitado por primero, como nada, el revés de lo que sucede medida absoluta con las posibles disminuciones de del dinero ganado los gastos operativos y los invendurante un determinado periodo tarios (limitados por el cero). de tiempo; la segunda, como medida relativa que complementa a Goldratt propone situar el inla anterior en el sentido de medir ventario en el segundo lugar en la “productividad” del dinero in- la nueva escala de valores, colovertido, y la tercera, tomada en el cando en último lugar a los gastos sentido tradicional, la cual puede operativos. El encuentra su punto convertirse en el factor determi- de partida en la identificación de nante del éxito o del fracaso de dos características fundamentales de las organizaciones. una empresa. ducción que no es vendible en estos momentos, ello no sería “produc tivo” para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se pensaría.

En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teoría. La desarrolla de manera lúdica en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidación; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia.E. Goldratt hace hincapié en que la única meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final.

Por otra parte, estos indicadores son demasiado generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. En este punto, Goldratt De esta forma, si se aumenta el propone otros tres parámetros derendimiento individual de un de- nominados de explotación. terminado centro de trabajo para conseguir un incremento de pro- Estos parámetros, que según re-

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En primer lugar, su estructura jerárquica piramidal. En segundo lugar, la configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena. Parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil.


Estos eslabones son denominados limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta. Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales, debería seguir los pasos que comentamos seguidamente. 1. Identificar las limitaciones del sistema: Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, éstos deben ser “explotados” al máximo, aprovechando toda su capacidad. 2. Decidir cómo explotar las limitaciones: Si, por ejemplo, la limitación se encontrase en un determinado centro de trabajo, explotarla significaría obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello implicaría eliminar cualquier causa de tiempo improductivo. 3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: En la fase anterior se establecía explotar al máximo la(s) limitación(es) de la organización; sin embargo, hay que ser conscientes de que estas representan un pequeño porcentaje de los recursos totales de la organización.

4. Elevar la limitación: Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. No en pocas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitación en el paso dos y, consecuentemente, se decide una forma de explotar al máximo su capacidad, la limitación desaparece. Ello aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto lugar.Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilización

de la limitación o de incrementar su capacidad, ésta haya desaparecido. Ello no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua. 5. Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay que volver al primer paso: E. Goldratt realiza una consideración especial al enunciar este paso. Las limitaciones impactan en todas las áreas de la empresa, todo se debe subordinar a la consecución de su

máximo aprovechamiento. Primera regla básica: “no hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta última con el flujo de materiales de la fábrica” Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema. Regla 3: La utilización y la actividad de un recurso no son la misma cosa: E. Goldratt explica la diferencia entre estos dos conceptos de la siguiente forma: “Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta. “Activar” un recurso sería como apretar el botón de “encendido” de una máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo. Así que, activar al máximo un centro de trabajo (CT) no cuello de botella es una estupidez total. Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema: Los recursos cuello de botella también podrían ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de producción. La capacidad del cuello de botella,

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lote de transferencia, que es el que se usa para transportar ítems entre dos centros de trabajo. Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo: la séptima y octava reglas dan licencia para acortar, dividir y solapar los lotes, con lo que resulta más fácil adaptarse al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción, donde los cuellos de botella pueden ser flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa de producción a realizar.

determina la capacidad de todo el sistema. El tiempo que se pierda en él o cualquier disminución de su capacidad, hará disminuir, en igual medida, la capacidad global del sistema. Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo: Si equilibramos la utilización de todos los recursos no cuellos de botella con la capacidad del recurso CB, ello significará, obligatoriamente, que a los primeros les sobrará tiempo. Se recomienda no invertir dinero, ni energías, en aumentar la capacidad o, simplemente, en ganar tiempo en un recurso que en nada aumentará la facturación de la empresa y que, por tanto, no incrementará ingresos y beneficios. Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la

facturación del sistema: Los CB determinan la facturación, siendo los que verdaderamente fijan la capacidad de la misma. Por tanto, cuando el cuello de botella está localizado en algún CT de la empresa, la demanda será igual o superior a la capacidad del mismo, por lo que todo lo que se produzca podrá venderse. Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso: Se distingue dos tipos bien diferenciados de lotes. Por otra parte, el lote de proceso, que se puede definir como el realizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto debitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparación de la maquinaria, suelen tener un tamaño grande,

Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa. El control de los recursos cuello de botella es el más importante, ya que de ellos dependerán en gran medida los ingresos netos de la empresa y la acumulación de inventarios. Por ejemplo: La calidad debe ser controlada antes de que los productos hagan uso de las horas limitadas de los cuellos de botella; los ítems que ya incorporan estas horas deben ser tratados con sumo cuidado, puesto que cualquier circunstancias que dé lugar a la pérdida de uno de ellos por ejemplo: Un defecto en un proceso posterior al cuello de botella, se transformará automáticamente en un producto menos para la venta.


Glosario: Cadena crítica: es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos. Buffer (amortiguador): El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena más larga de pasos dependientes. La ruta crítica determina el tiempo que se tardará en terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorará la terminación del proyecto. Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella. Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él. Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica. Evento dependiente: condicionado a otros. Fluctuaciones estadísticas: duraciones diferentes en la realización rutinaria de una actividad. Gasto de operación: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en thoughput. Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. Principio de Pareto: Te enfocas en resolver el 20% de los problemas importantes y cosecharás el 80% de los beneficios. Método cartesiano: o “paradigma cartesiano” insiste en la tendencia de medir a cada recurso en función de lo que es capaz de dar y no en función de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Se basa en la suposición de que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al máximo. Método sistémico: o “paradigma sistémico”, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema.

No cuello de botella: es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de él. Restricción de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción. Restricción de materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restricción logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. Ropes (cuerdas): mecanismo utilizado para conservar el ritmo en todos los eslabones de la cadena. Síndrome del estudiante: El síndrome del estudiante primero luchas por tiempo de protección y cuando lo consigues, lo desaprovechas porque tienes tiempo suficiente para hacer la tarea. Síndrome de fin de mes: Al principio del mes, controlamos los costos. Somos miserables y tacaños con las horas extras. El tamaño de los lotes debe ser óptimo. Pero al final del mes, olvídenlo. Hay que hacer todo lo imposible por embarcar el producto. Aceleren ese proceso, trabaje horas extras todo el fin de semana, es preciso embarcar a tiempo. Teoría de las restricciones (TOC: Teoría of Constraints): Teoría de la restricciones. Throughput (rendimiento de procesamiento): es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. Equivale a Precio de Venta menos Materia Prima

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Frases de Eliyahu M. Goldratt

“En los negocios no importa lo bueno que seas sino en qué situación te estás comparando con la competencia. Si eres mejor que el otro, sobrevives” Eliyahu M. Goldratt

“Toda mejora implica un cambio…pero no todo cambio implica necesariamente una mejora.” Eliyahu M. Goldratt

“Cuanto más complicado es un problema, más sencilla es la solución. Si algo es muy sofisticado, seguramente estará equivocado.” Eliyahu M. Goldratt

“Identificar una limitación equivale a hallar la causa raíz del problema.” Eliyahu M. Goldratt

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Frases Célebres

La Realidad parece compleja. Sin embargo, en el fondo, funciona en base a reglas muy simples que pueden descubrirse a través de la investigación adecuada. Todo puede reducirse a sencillas relaciones de causa y efecto”. ELIYAHU GOLDRATT

“Si no sabes adonde vas, cualquier camino te conduce allí” Proverbio del Corán

“Cuando bailas, tu objetivo no es ir a un lugar determinado de la pista. Es disfrutar cada paso del camino”. Wayne Dyer

“Los planes no son nada, planificar es todo”. Eisenhower

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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

-GOLDRATT, ELIYAHU, “CADENA CRITICA”, EDITORIAL GRANICA S.A., BUENOS AIRES, 2010.-

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-GOLDRATT, ELIYAHU, “LA META”, EDICIONES CASTILLOS, MEXICO, 1996.-


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CODIGOS DE BARRA / INFORMACIONES GENERALES 1. Gestión de Proyectos por Cadena Crítica.

6. Cadena Critica: Un nuevo sistema de Gestión basado en las Operaciones

2. Teoría de Restricciones y Cadena Critica en la Administración de Proyectos.

7. Planificación del tiempo utilizando “ Cadena Critica” y “ Buffer Management”

3. Gestión de Proyectos , Métodos de la Cadena Critica

8. La aportación de la “Cadena Critica” frente a la gestión clásica de proyectos.

4. Viable Visión de Eliyahu M. Goldratt

9. Cadena Critica (Mg. Emigdio Alfaro)

5. La Cadena Critica en Proyectos de software

10. Goldratt Consulting

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