Page 1

MARWICK obsah z první ruky

leden/únor 2016

ZÁKAZNÍK BUDOUCNOSTI Co české ekonomice předpovídají manažeři pro rok 2016? • Retro značky hýbou světem luxusu • Příběh elektrárny, která vyrábí dobro • Achillovy paty rodinných firem Časopis pro klienty a příznivce KPMG Česká republika


Měníme se Kvalitu KPMG, na kterou jste zvyklí, rozpoznáte na první pohled. Od ledna 2016 najdete všechny naše materiály v novém designu. Nová vizuální identita. Nový komunikační styl.


editorial

Zákaznická apokalypsa Nástup moderních technologií a nové generace zákazníků znamená pro firmy počátek období obrovských změn. Pokud si říkáte, že zrovna vás se to netýká, mýlíte se nebo se nedíváte dostatečně za hranice, protože i zřejmé trendy k nám doputují zpravidla s dvouletým zpožděním. Na to, jak se se změnami vyrovnávají velké společnosti a jak funguje obor „zákaznická zkušenost“ (customer experience), jsme se zaměřili v  aktuálním vydání magazínu Marwick. Seznámíme vás mimo jiné s  výsledky našeho průzkumu, jak mladí lidé vnímají banky a pojišťovny. Poptávka po nových technologiích nebyla v  tomto sektoru ze strany zákazníků doposud příliš velká. Lidé brali bankovní domy na podobné úrovni jako úřady – nějak fungují a my se jejich nastavení musíme přizpůsobit. To se ale změnilo. Vstoupili jsme do doby, kdy už si i v těchto odvětvích zákazníci, především ti z  nové generace, začínají diktovat. Svou přímou zkušenost při komunikaci s bankou si navíc nenechávají pro sebe. Technologie jim dává do ruky celou škálu kanálů, kterými svůj zážitek během vteřin rozšíří mezi masu dalších zákazníků a zanesou do věčné paměti internetu. Přehodit výhybku a najet na nový přístup ale není jednoduché. Banky si za poslední léta nadělaly paseku ve svých IT systémech. Období růstu a získávání nových k ­ lientů

řádně zkomplikovalo jejich vnitřní IT ­architekturu – ta je teď nesmírně složitá a doplnit do ní něco nového je ­drahé. Zde hraje roli i uvažování a fungování ekonomické ­strategie bankovních domů. Jakékoliv rozhodnutí, které učiní, posuzují primárně z hlediska okamžité návratnosti. Dvakrát si rozmyslí, jestli investovat do distribučního kanálu nebo řešení, které využije půl procenta jejich klientů, z nichž většina ještě studuje a nemá moc peněz. Jednoho dne ale budou muset společnosti do svých IT systémů a modelu fungování zásadně říznout. Tento moment však zatím oddalují. Jakmile s tím ale nějaká banka začne, spustí lavinu, která zahýbe s ekonomickým fungováním tohoto odvětví. Předpokládám, že o ­ pravdových změn se zákazníci u nás dočkají v  horizontu pěti let, a ­doufám, že se tak stane dříve. Změní se struktura k ­ lientů, ­millennials se stanou skupinou s  významnou tržní silou a jejich zvyklosti a požadavky trh zásadně transformují. Tomu, kdo doteď spí, se bude náskok ostatních jen velmi špatně dohánět. Michal Pobuda Director, Management Consulting KPMG Česká republika mpobuda@kpmg.cz

3


obsah

MARWICK leden/únor 2016

brífink

Puls ekonomiky 2016 České firmy budou nabírat a zvyšovat platy. Co dalšího předpovídají manažeři české ekonomice pro rok 2016? str. 5

téma

Zákazník budoucnosti Zákazníci mají díky technologiím čím dál větší moc. Firmy mění strategii, aby s nimi udržely krok. str. 6

rodinné firmy

Achillovy paty rodinných firem Co nejhoršího se vám může stát, když vedete rodinnou firmu? Komentář Martina Hrdlíka. str. 16

rozhovor

Richard Galovič reinkarnoval Favorit Jak se podniká s tradiční českou značkou, kterou posunete do kategorie luxusního zboží? Ptali jsme se majitele firmy Favorit. str. 20

coffee break

Manažeři ve vlnách Trendy koníčkem se mezi manažery stává surfing. Kde jsou ta nejlepší místa pro aktivní zimní dovolenou? str. 30

business lunch

Recept na úspěšný podnik Libor Winkler prozradil svůj recept, jak založit gastro byznys, který si na sebe sám vydělá. str. 34

Marwick – časopis pro klienty a příznivce KPMG Česká republika. Vydává 6x ročně KPMG Česká republika, Pobřežní 1a, Praha 8. MK ČR E 22213. Předplatné on-line verze na www.marwick.cz. Šéfredaktorka: Michaela Raková, art director: Štěpán Prokop, fotoeditorka: Barbora Mráčková, korektorka: Edita Bláhová. © 2016 KPMG Česká republika, s. r. o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative („KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved.

4


brífink

HDP dále poroste

Očekávání zlepšení HDP v roce 2016

66 % Česká republika

63 % Rumunsko

63 % Chorvatsko

61 % Litva

29 % Estonsko

24 % Polsko

Konkurenceschopnost stojí na kvalifikované síle Faktory mající vliv na konkurenceschopnost ČR

63 % kvalifikovaná pracovní síla

58 % externí poptávka (export)

37 % geografické umístění

Propouštět se nebude

Co plánujete udělat s počtem zaměstnanců v roce 2016?

15 % zvýšit o 5–10 % 15 % zvýšit max. o 4,9 % 8 % zvýšit o více než 10 % 4 % snížit o 5–10 % 9 % snížit max. o 4,9 % 49 % žádné významné změny

Rok 2016 očima top manažerů KPMG každoročně zveřejňuje výsledky průzkumu mezi vrcholovými manažery „Puls ekonomiky“ s jejich predikcemi na další období. Letos se ho zúčastnilo téměř osm set nejvýznamnějších hráčů byznysu z devíti zemí regionu střední a východní Evropy. Tady jsou jejich předpovědi. Celou studii si můžete stáhnout na www.kpmg.cz.

Nejdůležitější ekonomickou otázkou příštího roku, na niž neznáme odpověď, je, zda se velmi nedobrá mezinárodní situace nepromítne negativně na spotřebitelském a podnikatelském sentimentu na hlavních českých exportních trzích, především mám na mysli Německo. Klíčová bude schopnost EU koordinovanou akcí zastavit příliv uprchlíků, což zase vyžaduje schopnost německé kancléřky prohlásit, že horní limit existuje a je vyčerpán, a domluvit se s  Turky. Z  lokálních specificky českých událostí budeme všichni sledovat obměněnou bankovní radu, zda setrvá u kurzového závazku. Miroslav Zámečník, ekonom Z makro pohledu: ECB a bezpečnost. Nízké sazby ECB, relativně slabé euro a pokračování intervenčního režimu na korunu by mohly znamenat boom hypoték a stavebnictví. Pokud se bezpečnostní situace nezhorší, nemuselo by to mít vliv na výši korporátních investic v Evropě a prozatím by nemuselo dojít k razantnímu růstu cen paliv. Z mikro pohledu: VW a energetika. Z důvodu značné míry vlivu automotive na zaměstnanost bude důležité, zda vývoj kauzy VW půjde směrem k uklidnění, nebo k rozšíření a zatažení dalších hráčů na trhu do problémů. V energetice je to trh emisních povolenek a vývoj cen elektřiny obecně. Martin Machoň, CEO APS Holding Nadcházející období bych popsal slovy „klid před bouří“. Všichni tuší, že se na nás nějaká „bouře“ žene, ale nikdo zatím neví, jaká, kdy a  odkud se přižene. Ti prozíraví, chytří a  schopní v  tom vidí příležitost pro vlastní rozvoj a posílení postavení na trhu. Ti méně chytří si myslí, že se svět a byznys budou vyvíjet předvídatelně a lineárně v návaznosti na poslední prožité období, a tudíž své firmy připravují na něco, co s velkou pravděpodobností nenastane. Petr Karásek, generální ředitel TATRA TRUCKS a. s.

5


téma

Zákazník budoucnosti Očekává splnění svého přání ještě předtím, než ho vysloví. Chce rychlé odpovědi a stejný přístup bez ohledu na to, jestli píše e-mailem, nebo zajde do pobočky. Když už musí do banky, chce si tam dát kvalitní kávu. Seznamte se: Tohle je zákazník budoucnosti. Text: Zdeněk Mihalco, ilustrace: Daniela Olejníková

Díky internetu se stali informovanějšími, díky chytrým telefonům chytřejšími – někdy dokonce chytřejšími, než je samotná firma, která jim službu poskytuje. Informační technologie daly zákazníkům moc. Takzvaní millennials neboli příslušníci generace Y (tedy mladí lidé narození v letech 1980–2000, kteří vyrostli v informačním věku) si nové technologie osvojili natolik, že změnili celý systém toho, jak firmy musejí jednat se svými zákazníky. Jak millennials stárnou, stává se jejich přístup k nákupu služeb a věcí standardem. Proto se do popředí zájmu všech, kteří chtějí uspět na trhu, dostává takzvaná zákaznická zkušenost.

Jak však poznamenává David Conway, proměna chování zákazníků je daleko širší. „Další trend, který sledujeme, je vznik jakési spirály rostoucího očekávání. Vždy když máme skvělou zkušenost s přístupem nějaké firmy, očekáváme, že ji další firma zopakuje,“ říká. Firmy jsou nuceny dál a dál zlepšovat své služby a očekávání zákazníků znovu a znovu narůstá. V  KPMG Nunwood hledají, jak sami říkají, „DNA of Excellence“ zákaznické zkušenosti, tedy univerzální systém pravidel, jejichž dodržováním firma dosáhne maximální možné spokojenosti zákazníků.

Záleží na tom, jak se zákazník cítí

Šest pilířů, které vedou ke spokojenosti zákazníka

„Před dvaceti lety byl prodej zaměřen na produkt. Reklama přinášela sdělení, že novinka na trhu je rychlejší, větší, hezčí. Dnes ale záleží na tom, jak se zákazník cítí. To je zásadní obrat,“ říká David Conway, ředitel KPMG Nunwood, která se celosvětově specializuje na chování zákazníků a na oblast takzvané zákaznické zkušenosti. Když měl člověk před dvaceti lety špatnou zkušenost s  firmou či produktem, nemohl s  tím moc dělat. Dnes může díky sociálním sítím a internetovým recenzím ve vteřině celému světu ohlásit, že výrobek nestojí za nic nebo že se prodavač choval arogantně. A tyto zkušenosti zákazníků na internetu nezůstávají dny, ale roky. Špatná zkušenost jednoho zákazníka tedy může zásadně ovlivnit další byznys. A zdaleka nejde jen o recenze hotelů na portálech typu Booking.com, recenzovat lze už skoro vše. Na internetu najdeme žebříčky nejlepších plynařů, hodnotit lze třeba i  vzdělanostní úroveň průvodce cestovní kanceláře na poznávacím zájezdu.

Na základě průzkumů stovek firem, které propojili s vědeckými základy z oblastí jako psychologie či behaviorální ekonomie, dospěli v KPMG Nunwood k systému šesti pilířů, na nichž stojí výjimečná zákaznická zkušenost: personalizace, poctivost, očekávání, empatie, čas a řešení problémů. Každý z pilířů má svá specifika, základní pravidla i podhoubí vědeckých výzkumů (přehled pilířů najdete v infografice na další straně). Podle Davida Conwaye je naprostým základem pilíř zahrnující pravidla poctivosti a důvěryhodnosti. Když totiž lidé firmě nevěří, nic jiného nepomůže. Personalizace a  empatie jsou pak tím, co promění zákaznickou zkušenost z dobré na výjimečnou. Právě tyto dva pilíře, tedy empatie a  personalizace, vytvářejí u zákazníků podle dat KPMG Nunwood největší loajalitu k firmě. Nejprogresivnější společnosti světa proto investují zejména do personalizace obrovské peníze – například Netflix před časem vypsal odměnu milion dolarů

6


téma

pro toho, kdo vymyslí nejlepší algoritmus personalizace. A sama firma se snaží vyvinout systém umělé inteligence, který vybírá pořady zákazníkům podle stejných principů, na jakých funguje lidský mozek. David Conway však zdůrazňuje, že jen samotné šití na míru úspěch nedělá. „Firmy často dělají zásadní chybu: zaměřují se na zlepšování jen v jedné věci, v jednom pilíři. K úspěchu je ale nutné zlepšovat všechny pilíře současně,“ říká. Podle něj jsou pilíře s malými odchylkami univerzální, bez ohledu na sektor, ve kterém firma působí. A také bez ohledu na to, z jaké země zákazník je, protože pilíře se opírají o obecné poznatky z lidské psychologie, které jsou všude na světě stejné. V KPMG Nunwood nicméně provádějí každoroční korekce podle nových dat, změny v  chování zákazníků mohou v  budoucnu přinášet také nové technologie.

Přichází útok na všechny smysly Jak se tedy za pět let promění touhy zákazníka? David Conway je přesvědčen, že v roce 2020 se budeme mnohem více setkávat s  tím, čemu říká „multismyslová zkušenost“. „Mám tím na mysli, že naši zákaznickou zkušenost budeme vnímat z mnoha směrů, ve všech rozměrech. Když jste před pár lety zašli do banky, bylo to upravené, funkční, ale poněkud zatuchlé prostředí. Nic dvakrát okouzlujícího. Ale trend je takový, že když vstoupíte do banky budoucnosti, součástí vestibulu bude kavárna s vlastní specificky upraženou kávou a  unikátním druhem čokolády,“ říká. „Z  cesty do banky se tak stává víc než jen transakce, najednou z toho čiší jedinečnost, odpočinek. Tedy konec za-

tuchlosti, přichází vůně vybrané kávy a okouzlení všech smyslů.“ KMPG Nunwood také předpokládá, že pro firmy je čím dál zásadnější takzvaná „omnichannel strategie“. Ta vychází z předpokladu, že zákazník budoucnosti přichází do kontaktu s firmou skrze řadu kanálů – e-mailem, přes call centrum, návštěvou kamenné prodejny  – a  očekává vždy tu samou kvalitu služeb a  také to, že v  kamenném obchodě už vědí, proč volal do call centra a co psal firmě před dvěma dny e-mailem. Firma, která chce uspět, by tedy už dále neměla dělit své služby a oddělení na digitální a  nedigitální. Musí mít komplexní strategii shodnou pro všechny kanály. Jak potvrzují nejnovější průzkumy KPMG mezi mladými zákazníky v  Česku (více o  průzkumech najdete na dalších stranách časopisu), kombinace totožně kvalitních služeb skrze mobil, e-mail i kamennou pobočku se pro firmy musí stát samozřejmostí. Mladí zákazníci také požadují více osobního přístupu, jednoduchost, služby na míru a vždy něco navíc. A jak by zákazníka budoucnosti shrnul v jedné větě David Conway? „Je vybíravý, kritický, dobře informovaný a schopný neustále vyhodnocovat, která volba je pro něj nejlepší.“

7


téma

Šest pilířů dokonalé zákaznické zkušenosti 1. Personalizace

2. Poctivost

3. Očekávání

Personalizace znamená porozumění specifickým potřebám určitého zákazníka. Klíčem je vytváření emočního, osobního vztahu. K tomu je nutná znalost osobních přání a preferencí zákazníka a přehled posledních interakcí, které s firmou měl.

Stačí jediná špatná recenze zákazníka na internetu, která boří důvěryhodnost firmy. Klíčem k získání důvěry je poctivé chování celé firmy, která se nesnaží zákazníka ždímat. A  co je důležité, toto důvěryhodné chování musí být dlouhodobé, trvalé.

Spokojenost zákazníka určuje rozdíl mezi očekáváními a ­skutečností. Klíčem je porozumění tomu, co přes­ně zákazník očekává, dodržení všeho slíbeného a v ideálním případě překonání těchto očekávání.

Základní pravidla:

Základní pravidla

Základní pravidla

• Dejte najevo, že víte, čím je právě tento zákazník jedinečný. • Oslovení jménem je základ. • Ukažte, že si pamatujete na minulé setkání, větou typu: „Minule jste říkal, že…“

• Ukažte, že vám jde o víc než jen o zisk. • Vždy jednejte v zájmu zákazníka. • Dělejte, co jste slíbili, že uděláte.

• Řekněte zákazníkovi jasně, kdy se svého zboží dočká. • Plňte očekávání zákazníka se stoprocentní přesností. • Reagujte na dotazy či stížnosti rychleji, než zákazník čeká.

Z praxe

Z praxe

Z praxe

Výrobce kosmetiky Lush proslul svým přístupem k zákazníkům. Dlouhodobě školí své zaměstnance, aby správně doporučovali zákazníkům kosmetiku na míru. Zaměstnanci se jich ptají na nejrůznější otázky typu: Máte nějaké kožní problémy? Jakou kosmetiku jste v  minulosti špatně snášeli? Vůni jakého ovoce máte nejraději?

Co přesně znamená pravidlo „vždy jednat v zájmu zákazníka“? Ukazuje to příklad investiční banky Charles Schwab. Například když v bance zjistili, že se zákazníci zajímají o  spolehlivost a  bezpečnost peer-to-peer bankovnictví, dali jim možnost tuto platformu na stránkách banky svobodně recenzovat, a  to bez ohledu na to, zda budou reakce pozitivní, či negativní.

Internetový obchod Appliances Online před časem proslul dodávkami svého zboží s dopravou zdarma, a to vždy do druhého dne, přesně v čas, který si zvolíte. Cílem firmy je stoprocentní spolehlivost načasování, která vyžaduje přesný logistický systém. Překonat očekávání zákazníka se firma snaží speciálně vyškoleným personálem, který se učí, jak být za všech okolností přátelský.

8


téma

4. Empatie

5. Čas a úsilí

6. Řešení problémů

Empatie je víc než jen pohled na věc z úhlu zákazníka. Znamená mít emoční inteligenci na to, abyste zvolili správnou emoční reakci vedoucí k lepšímu pocitu zákazníka. Zásadní je umění ukázat zákazníkovi, že ho chápete, rozumíte tomu, co chce, co potřebuje a  proč to potřebuje – víte totiž, jak se cítí.

Zákazník nemá času nazbyt. Jde o to, aby vše trvalo co nejkratší dobu a zákazník vyvinul co nejmenší úsilí. Klíčem ke zlepšování tohoto pilíře je odstraňování zbytečných překážek, zjednodušování a  omezování různých požadavků, které zákazníci vnímají jako zbytečné či otravně byrokratické.

Ani ty nejlepší firmy se nevyhnou komplikacím a vždycky se najde zákazník, který nebude spokojený. Ale rozdíl je v  tom, že ty nejlepší firmy mají vždy plán B. Cílem je proměna špatné zkušenosti v  situaci, kdy zákazník odchází ještě spokojenější, než kdyby špatnou zkušenost neměl.

Základní pravidla

Základní pravidla

Základní pravidla

• Investujte čas do naslouchání problémům, které má zákazník. • Neříkejte pokaždé to samé. Přizpůsobte svou reakci dané situaci. • Sdílejte podobné zkušenosti, své či jiných zákazníků, abyste navázali vztah.

• Ať je čas strávený s vámi pro zákazníka příjemný. • Zákazník by se měl dostat k  cíli v co nejméně krocích, maximálně ve třech. • Vždy myslete na to, jak celou věc zjednodušit.

• Překvapte zákazníka tím, jak rychle jste jeho problém vyřešili. • Předpokládejte, že zákazník je poctivý a za problém nemůže. • Vřelá a upřímná omluva je základ.

Z praxe

Z praxe

Z praxe

Americký internetový obchod s obuví Zappos už u pohovoru cíleně vybírá zaměstnance s  vysokou empatií, ti pak procházejí empatickým tréninkem. Zákazníci jsou přiřazováni k prodejcům, kteří pocházejí ze stejného státu, aby do začátku měli společné téma. Systém evaluace zaměstnanců je hodnotí podle kritérií typu: Odhalil, proč si chce zákazník koupit nové boty? Má třeba svatbu nebo má jeho dcera promoci?

Že je dobré dodržovat pravidlo tří kroků, ukazuje třeba příběh supermarketu Lidl, který před časem ve světě vyvolal rozruch, když si ve své reklamě dělal legraci ze svého konkurenta – řetězce Morrisons. Lidl spočítal, že k tomu, abyste u Morrisons získali slevu skrze jejich zákaznickou kartu, musíte udělat 44 úkonů. Lidl svou reklamu zakončil slovy: K  tomu, abyste získali slevu u  nás, stačí jeden krok – zajít do Lidlu.

Banka Umpqua má poněkud smělý slogan: „Jsme nejlepší banka na světě.“ Aby dostála svým slovům, v pobočkách leží takzvaný stříbrný telefon. Pokud si chcete stěžovat a  potřebujete co nejrychleji vyřešit jakýkoliv problém, můžete jej zvednout  – dovoláte se přímo řediteli celé banky, který zajistí rychlou nápravu.

9


téma

Ta dnešní mládež… Jací jsou v současnosti mladí lidé okolo pětadvacítky v porovnání se svými vrstevníky z poloviny 90. let?

Více se hlásí k pravici (29 %) než k levici (15 %) Velmi málo je zajímají strany na extrémních koncích politického spektra.

Jsou tolerantní k nevěře Až 44 % mladých je tolerantních ke krátkodobé nevěře.

Odkládají pravidelné zaměstnání Podíl nezaměstnaných ve věku 15–20 let se ztrojnásobil na 37 %, ve věkové skupině 20–25 let se zdvojnásobil na 13 %.

Jsou spokojenější se životem Lidé do 29 let jsou v porovnání s celkovou populací o něco spokojenější s vlastním životem.

Mladí chtějí vlastnit auta. Jenom ne teď

Život v nájmu? Na Západě norma

Ve světě aut dlouhodobě probíhají dvě zásadní změny: rozvoj alternativních zdrojů a carsharing. Impulz k  obojímu nepochází primárně od nastupující generace, i když jejím požadavkům vychází oba trendy vstříc. Masivní rozvoj elektromobility jde na vrub spíše celkového odklonu od fosilních paliv, zatímco za carsharingem, nebo obecně službami mobility, stojí zčásti vysoké náklady na vlastnictví automobilů  – zdanění, parkování, zpoplatněné vjezdy do měst  – a  zčásti odklad nákupu vlastního vozidla u mladé generace. Ta sice dává přednost pořizování zážitků a  elektroniky, přesto by čas od času ráda automobil využívala. Ono období mezi získáním řidičského oprávnění (počet mladých lidí v autoškolách neklesá) a pořízením vlastního automobilu je zajímavá nika právě pro nabídku sdílených vozů. Otázkou samozřejmě zůstává, zda za masovým rozmachem carsharingu nebo jiných forem služeb mobility budou stát samotné automobilky, které aktuálně s odbytem vozů nemají problémy, nebo jiný silný hráč schopný vybudovat rozsáhlý vozový park se servisní infrastrukturou a  provozovat samotnou službu. Hraje se totiž o  výhodnou pozici na rostoucím trhu a  potenciálně značné budoucí zisky.

Česká republika má ve vlastnictví nemovitostí trochu výjimečné postavení. Většina bytů tu tradičně patří jejich obyvatelům. Je to dáno hlavně privatizací bytových fondů po sametové revoluci, kdy bylo takřka nemožné odolat velmi nízkým cenám. Pro to, abychom získali vhled do možné budoucí podoby bydlení i s ohledem na preference mladé generace, je lepší se podívat do zahraničí. Stejně jako u dalších oblastí života z pohledu nové generace patří i k bydlení fakt, že mladí odkládají jeho pořízení spolu s rodinou na pozdější dobu. Podíl bydlení vlastněného a nájemního je na západ od nás zásadně odlišný. Mladým lidem tam komplikuje pořízení svého bydlení relativně vysoké zadlužení způsobené financováním studia spolu s vysokými cenami a zdaněním nemovitostí. Pokud budeme předpovídat vývoj na tomto poli, lze s jistotou říci, že poroste počet lidí bydlících v nájmu na jedné straně a  počtem vlastníků většího počtu bytů na straně druhé. Zajímavé bude v  této souvislosti sledovat zejména rozvoj Prahy jako hlavní ekonomické zóny ČR. Urbanisté a developeři počítají s tím, že ve svých současných hranicích může pojmout až dva miliony obyvatel.

Jan Linhart Partner odpovědný za automobilový sektor, KPMG Česká republika jlinhart@kpmg.cz @JanLinhart_cz

10

Pavel Kliment Partner odpovědný za sektor nemovitostí, KPMG Česká republika pkliment@kpmg.cz @PavelKliment


téma

Častěji volí single život ženy 1995: 1,2 % 2013: 8,5 % muži 1995: 2,6 % 2013: 12 % Častěji než dříve bydlí u rodičů Podíl mladých (25–29 let) bydlících u rodičů ženy 1995: 15,1 % 2013: 31,1 % muži 1995: 32,2 % 2013: 47,7 %

Retail musí zvládnout omnichannel Stačí se podívat na pivovary Malí výrobci, speciální edice a produkty s příběhem jsou tím, co v současnosti hýbe a bude hýbat trhem s potravinami a nápoji. Například na pivovarech je proměna spotřebitelských požadavků a rozmělňování trhu znatelně vidět. Proč jsme si vybrali právě pivo? Proti vzestupu malých pivovarů se ty velké snaží bojovat na jedné straně stejnými zbraněmi, tedy uváděním nových značek a speciálů, a na té druhé slučováním, od kterého si vedle úspor slibují i zisk nových distribučních kanálů. Každá z velkých společností v oboru dnes alespoň jednou nechala navrhnout chuť, složení nebo obal svými zákazníky. Jak vypadá podobný vývoj v číslech, je vidět ve Spojených státech, kde v roce 2013 celkový trh s pivem klesl o 1,4 %, ale trh malých pivovarů současně vzrostl o 9,6 %. A nemusí být řeč pouze o pivovarech, stačí se podívat, kolik značek a speciálních edicí uvádí na trh takoví velikáni jako Coca-Cola, která v  Česku bojuje s  tradiční „příběhovou“ Kofolou, nebo Red Bull. Mladá generace navždy změnila svět piva, sycených nápojů či kávy a  změní i  ostatní odvětví. Velcí výrobci musí ve „věku zákazníka“ více naslouchat a  reagovat rychleji. Karel Růžička Partner odpovědný za sektor potravinářství a nápojářství, KPMG Česká republika kruzicka@kpmg.cz

Internet proměnil obchod jako takový a v  Česku je nákup přes něj extrémně populární. Co nás odlišuje od zbytku světa, je fakt, že lidé v Česku nakupují on-line hlavně od domácích e-shopů a k nákupům v cizině nemají důvěru. Preference mladé generace už tak zásadní vliv na retail mít nebude. Potřeba zvládnout omnichannel (prodej, distribuci a komunikaci) je tu již delší dobu. Zajímavou příležitost představuje pro retail analýza velkého množství dat, která za sebou „stále on-line“ zákazníci zanechávají. Na jedné straně je velmi dobře možné předpovídat rentabilitu lokality pro otevření nové pobočky, na té druhé využít data například v podobě recenzí pro sestavování nabídek zboží, hodnocení personálu apod. Pilotní projekt datové analytiky, ve kterém se zpracovávaly 4 000 proměnných, nedávno realizoval datový tým KPMG Česká republika v Británii a budoucí tržby pobočky jednoho z řetězců určil pouze s 15% chybou, zatímco konvenční odhady měly chybovost 30 %. U mladé generace bude bezpochyby hrát čím dál větší roli ve vztahu k řetězcům také jejich postoj k životnímu prostředí, plýtvání potravinami a CSR jako taková. V  budoucnu se v  obchodě budeme bezpochyby setkávat s  interaktivními prvky, rozšířenou realitou nebo doporučeními, která bude nakupujícímu dávat například jeho zdravotně-dietologická aplikace, jež bude mít zároveň přehled o stavu zásob v ledničce. Martina Štegová Director, KPMG Česká republika mstegova@kpmg.cz

11


téma

Na sociálních sítích nás neobtěžujte

„Sociální sítě nejsou místem, kde bychom chtěli řešit bankovní transakce a nabídky pojištění,“ říkají mladí lidé. Tento závěr plyne z aktuálního průzkumu KPMG, který hledal odpovědi na otázky, co vysokoškoláci a čerství absolventi čekají od českých bank a pojišťoven. Průzkumu se zúčastnilo 235 respondentů ve věku 18–27 let. Takřka polovina z nich byli studenti či absolventi pražské VŠE – šlo tedy o náročnou, finančně gramotnou a v budoucnu i potenciálně bonitní klientelu.

Co ukázal průzkum o pojišťovnách 75 % mladých lidí má sjednáno alespoň jedno pojištění

70 % mladých lidí uvedlo, že nejdůležitějším faktorem pro výběr pojištění je pro ně cena

66 % respondentů uvedlo, že se při výběru pojišťovny rozhoduje podle internetových srovnávačů a internetu

57 % z nich má uzavřeno životní pojištění

45 % respondentů by s pojišťovnou nejraději komunikovalo skrze portál pojištěnce (obdoba internetového bankovnictví)

12

Pojišťovny: Na prvním místě je cena a jednoduchost Férová a transparentní, nesnaží se nic skrýt. Funguje dobře on-line. Nabízí jednoduché a srozumitelné produkty s  jasnými pojistnými podmínkami. A  hlavně je levná. Cena je u mladých lidí tím, podle čeho se při výběru pojišťovny rozhodují především, vyplynulo z  části průzkumu, který hledal odpovědi na otázky, co dnešní studenti a čers­t ví absolventi čekají od českých pojišťoven. Tři čtvrtiny respondentů mají alespoň jedno pojištění, nadpoloviční většina z nich úrazové nebo životní. Toto relativně vysoké číslo je do značné míry dáno tím, že jsou to lidé finančně gramotní, právě začínají pracovat pro firmy, které mnohdy nabízejí pojištění jako benefit, nebo za ně uzavřeli pojištění rodiče. K výběru pojišťovny tito takzvaní „mladí profesionálové“ nejčastěji využívají internetové srovnávače a  internet obecně. Za největší překážky považují nepřehledný systém pojistných produktů a  menší možnost vše řešit přes internet. Vyhovuje jim, když mají osobní přístup do on-line rozhraní, kde si mohou spravovat své produkty. Pro sociální sítě platí totéž jako v případě bank: není to místo, kde by mladí lidé chtěli řešit nabídky produktů pojišťoven. Ve srovnání oblíbenosti komunikačních nástrojů mezi pojišťovnou a klientem skončily sociální sítě až úplně na chvostu.

Marek Čáp Director, Risk Consulting KPMG Česká republika mcap@kpmg.cz


téma

Banky: Musí přijít změna, jinak o zákazníky přijdou Nikdy v  historii neměli zákazníci takovou moc. Internet a  sociální sítě dávají veřejnosti možnost ovlivnit strategie firem. Společnosti jako Uber nebo Amazon to včas pochopily a postavily svůj byznys na komunikaci se zákazníkem. Mladí Češi už částečně vyrostli v  prostředí těchto firem, zároveň však stále navštěvují chladné a nepružné instituce, jako například úřady či školy. Vnímají mladí Češi bankovní instituce podobně neosobně jako úřady, nebo je řadí mezi progresivní firmy? Odpověď leží někde v půli cesty. Na jedné straně si podle průzkumu 60 procent z nich svůj účet stále zakládá v pobočce (mnohdy ani nemají jinou možnost), na druhé straně používají zcela běžně internetové bankovnictví a chtějí si své produkty řídit sami. A i přesto, že je 70 procent respondentů s  bankovními službami spokojeno, z  průzkumu také plyne, že mladí lidé změny chtějí, byť přesně nevědí jaké. To však není tak podstatné. Příklady typu Apple nebo Uber ukazují, že vize může přijít zvenčí. Mladým lidem zkrátka zatím nikdo dostatečně neukázal, jak by se věci mohly změnit. Ve světě navíc na trh začínají pronikat původně nebankovní instituce, které velkým bankám ukrajují zisky. České banky nyní mají tři možnosti: buď zanedlouho, stejně jako banky za hranicemi, přijdou o podstatnou část zákazníků, nebo se obrní přísnou regulací, anebo se musí změnit. A  jak? Data ukazují, že banka budoucnosti má být jednoduchá, její prioritou by měla být zákaznická zkušenost a měla by znát své klienty více než oni sami sebe.

Co ukázal průzkum o bankách 77 % respondentů běžné denní operace řeší prostřednictvím internetového bankovnictví

69 % lidí do 23 let s bankou vůbec neřeší půjčky či hypotéky

49 % respondentů ve věku nad 24 let už získání půjčky nebo hypotéky s bankou řeší

17 % finančně vzdělaných mladých lidí řeší běžné operace pomocí mobilní aplikace

Tomáš Potměšil Manager, Management Consulting KPMG Česká republika tpotmesil@kpmg.cz

13


brífink

Software Asset Management krok za krokem V posledním vydání magazínu Marwick jsme se dotkli výhod Software Asset Managementu. Je zřejmé, že společnosti mají každoročně značné náklady na licence a že nedostatek kontrol kolem tohoto procesu může mít za následek vysoké pokuty. Text: Petr Marounek, KPMG Česká republika

Po uvedení výhod Software Asset Managementu je načase se podívat, jak je získat. Níže jsou některé osvědčené postupy pro implementaci Software Asset Managementu ve vaší organizaci.

1. Získejte souhrn licencí

Licence

Počátečním krokem implementace Software Asset Managementu je získání souhrnu veškerých vlastněných licencí. Identifikujte všechny licence zakoupené vaší organizací. Mají mnoho forem, a proto je zapotřebí hlubší analýzy licenční pozice. Běžné příklady typů licencí jsou: uživatelské licence, multilicence, typy smluv, souběžné licence, OEM, zkušební licence či licence zdarma.

2. Identifikujte, co využíváte

Nasazení

Jakmile vaše společnost sestaví souhrn vlastněných licencí, identifikujte nasazení každé licence napříč společností. Veškerý nasazený software by měl být zkonsolidován pro identifikaci počtu strojů bez přiřazené licence.

3. Srovnejte zakoupené licence s nasazením Ve většině případů by mělo být možné říci, zda vaše organizace vlastní dostatek licencí, nebo ne, srovnáním zakoupených licencí s nasazením.

Porovnání

Odinstalování či dokoupení

4. Odinstalujte produkty nebo dokupte licence Po srovnání vlastněných licencí s nasazením byste měli být schopni říci, zda vaší organizaci hrozí riziko podlicencování, či nikoliv. V prvním případě existují dvě řešení – buď odinstalujte produkty bez přiřazených licencí, nebo dokupte produkty, které nemají přiřazené žádné licence.

5. Plánujte dlouhodobý SAM Softwarové prostředí a softwarové požadavky organizace se průběžně vyvíjejí a měly by být pravidelně přezkoumávány. Kontinuální proces správy softwarových aktiv musí držet krok s požadavky organizace.

Při provádění výše uvedených kroků se doporučuje využívat profesionální pomoc z vnějšku vaší organizace za účelem posouzení každého kroku, než začnete jakékoli akce. Chcete-li se dozvědět více o službách KPMG ohledně SAM, kontaktujte Petra Marounka na pmarounek@kpmg.cz.

14


brífink

Start-upy v hledáčku finančních institucí Přišel čas, kdy se zavedené finanční instituce poohlížejí po start-upech, které jim přinesou nové technologie i nový přístup k zákazníkům. Právě tato oblast je jedním z největších současných trendů v oblasti fúzí a akvizic ve finančním sektoru. Pro obě strany, tedy instituce i start-upy, však takový krok přináší i jistá rizika. Společnosti ve finančním sektoru se nachází pod neustálým tlakem. Na jedné straně čelí stále přísnější regulaci, která působí jako velká výzva zejména pro slabší hráče. Na straně druhé trh zaznamenává vstup nových, pružnějších a  agresivnějších subjektů. První faktor hraje ve prospěch velkých, zavedených společností, které mohou využít nové příležitosti pro tržní konsolidaci, zatímco druhý představuje pro tyto matadory velké riziko ztráty podílu na trhu. Jednou z významných konkurenčních výhod nově příchozích společností je právě zmiňovaná flexibilita a zejména schopnost inovace prostřednictvím nových technologií. Dynamika trhu vyžaduje schopnost reagovat na potřeby zákazníků prostřednictvím stále nových flexibilních produktů. Podle letošního průzkumu KPMG International mezi předními světovými společnostmi celých 57 % respondentů považuje za hlavní pilíř své rozvojové strategie v následujících dvou letech právě inovaci produktů. Nové technologie jsou však jen pomyslnou špičkou ledovce. Spolu s větší flexibilitou jdou ruku v ruce provozní optimalizace, sběr, analýza a vyhodnocování klientských dat (Big Data), vyhledávání nových distribučních kanálů i obchodních modelů, to vše s cílem být zákazníkovi co nejblíže při co nejvyšší výtěžnosti. Tento individuální přístup klade nové požadavky na zvýšenou bezpečnost systémů. Inovativní produkty se nemohou obejít bez využití moderních technologií při identifikaci zákazníka, autorizaci plateb či prevenci podvodů a ochraně před stále se rozšiřující ­kyberkriminalitou. Zavedené společnosti si nemohou dovolit nad novými trendy mávnout rukou. Očekáváme proto, že investice do inovací budou jedním ze základních hybných faktorů fúzí a akvizic také v ČR. Světové finanční instituce si potřebu inovací dobře uvědomují a vynakládají tak podstatné prostředky na investice do interních center výzkumu a vývoje nebo bedlivě monitorují trh FinTech start-upů. Přímá akvizice inovačního centra může poskytnout kupujícímu zásadní konkurenční výhodu spočívající kromě vlastního pořízení technologického hubu rovněž v omezení přístupu konkurentů k předmětné technologii. Jak naznačuje průzkum KPMG, jsou to právě inovace, které jsou v současné době hnacím motorem fúzí, akvizic i strategických partnerství ve finančním sektoru. Akvizice v  oblasti FinTech však přináší nová rizika. V  prvé řadě jde o  stanovení optimální (tj. oboustranně výhodné) kupní ceny. Oceňování nových technologií předsta-

vuje zásadní výzvu a riziko stanovení nesprávných předpokladů pro ocenění je významné. Dá se tedy očekávat, že ceny podniků v tomto sektoru budou jen stěží založeny na věcných ověřitelných parametrech. Druhým úskalím pro tento typ obchodu je možný střet kultur mezi korporací a start-upem. Úspěšná integrace dvou velmi rozdílných firemních kultur se může ukázat jako ten nejtěžší úkol. Korporace mohou být vystaveny pokušení vnutit svou kulturu, procesy a normy nově kupované společnosti. Tím se však vystaví riziku, že inovativní prostředí ustoupí zavedeným strukturám finančních institucí. Pokud kupující toto hledisko v rámci svého integračního plánu podcení, stoupá pravděpodobnost selhání akvizice. Přes uvedená rizika se velké finanční instituce vstupu do světa moderních technologií nevyhnou, chtějí-li si udržet svou stávající pozici. Zda se jim to skutečně podaří, ukáže čas. Jaká je vaše primární motivace pro strategická partnerství ve finančním sektoru? Zdroj: Studie KPMG International 2015 přístup k novým nápadům a talentům

54 %

rychlý vstup na trh

24 %

zvýšení pozitivní reputace

5%

Jaká je primární strategie růstu vaší firmy v následujících dvou letech? Zdroj: Studie KPMG International 2015 57 % inovace stávajících a vývoj nových produktů 23 % penetrace nových segmentů stávajícími nebo novými produkty 7 % organický vstup na nové trhy 3 % není si jisto

Petr Kostinec Director, Deals KPMG Česká republika pkostinec@kpmg.cz

Lukáš Marek Senior, Deals KPMG Česká republika lmarek@kpmg.cz

15


rodinné firmy

K založení firmy stačil jeden počítač a nadšení Manželé Vítkovi začínali podnikat ve skladu menším, než je garáž. V současnosti se jejich rodinná firma NWT řadí mezi nejvýznamnější technologické a inovační firmy v České republice. Mají pobočky ve Zlíně, v Anglii i v Rusku. „Výhodou rodinného podnikání je důvěra a vzájemná motivace,“ říká finanční ředitelka firmy Martina Vítková. Text: Lenka Medvecová, foto: Barbora Mráčková

Po roce 1989 se opět začaly otevírat možnosti a dveře českým podnikatelům. Mnoho z  nich toho okamžitě využilo. Bez strategií, plánů a manažerských znalostí, zato však s velkou touhou svobodně podnikat a nadšením přinést na trh nové zajímavé věci. Martina a David Vítkovi založili firmu ještě v čase, kdy chodili do školy. „Neměli jsme žádný plán. Zajímali jsme se o nové technologie, v té době to byly počítače, a  zajištění přístupu k  nim. Naše praxe byla: koupíme, složíme, vyzkoušíme, naučíme se, předvedeme a prodáme dál, abychom měli na další. Vše jsme se postupně učili praxí,“ popisuje začátky finanční ředitelka společnosti Martina Vítková.

16

Firma rostla postupně s trhem. Manažerské dovednosti na sebe také nenechaly dlouho čekat. „V  určité velikosti si nás všimla firma Hewlett-Packard, která z  nás udělala oficiální partnery a platila nám manažerské vzdělávání a kurz golfu. Na golf nemáme čas, ale školení byla přínosná a  HP jsme za to vděční. V  dalších letech nelze nepřiznat, že pomáhaly dotace, ať už nám, nebo zákazníkům. Motivují udělat věci, které by se odkládaly mnohdy na nikdy,“ dodává. A podařilo se. V současnosti NWT zaměstnává téměř dvě stě pracovníků v oborech IT, telekomunikace, obnovitelné zdroje energie a  biotechnologie. Před několika týdny firma také získala ocenění „Českých 100 nejlepších“.


rodinné firmy

V rodinné firmě by měla panovat důvěra Největší výhodou rodinných firem je podle Martiny Vítkové důvěra a vzájemná motivace. Spory ve dvojici podle ní nejčastěji nastávají tehdy, když si jeden myslí, že dělá více než druhý. Proto je dobré, když má v podnikání každý svoji vlastní důležitou roli. „Může dojít i na negativní motivaci ‚musím‘, která však také hýbe kupředu,“ říká Vítková. Každá rodinná firma má vlastní přístup rovněž v oddělování práce a soukromí. Někde se firemní problémy probírají i u večeře, jinde je slovo práce doma zakázáno. Podle Martiny Vítkové je důležité práci od soukromí oddělit, a  tak u  nich platí nepsané pravidlo, že doma se prostě nepracuje.

Příprava na nástupnictví probíhá neustále Na trhu českých rodinných firem se nyní nejčastěji řeší první předávání firmy potomkům a jejich zapojování do fungujícího podniku. Mnoho z nich na tom dokonce i ztroskotalo. Jedni radí poslat děti na praxi do jiných rodinných firem v zahraničí, jiní zase nechat jim v mládí možnost vyzkoušet si různé pozice a  kariérní postup ve zcela jiné firmě, aby pak v rodinné firmě nebrzdila jejich úspěšné zařazení touha po tom, zkusit si něco jiného. Martina Vítková z NWT si myslí, že by děti jako nástupci rodičů ve firmě měly nejdříve odejít na zkušenou do zahraničí. I když své dcery ještě na vedení firmy nijak speciálně nepřipravují, až ten den nastane, budou k tomu určitě přistupovat systematicky. „S  firmou žijí všechny naše dcery od narození. Vědí, co to znamená mít rodinnou firmu. Chodí na brigády, pomáhají. Pokud jednou přijdou a řeknou, že by se rády podílely na chodu, budeme je postupně připravovat,“ dodává Martina Vítková.

Firma musí být flexibilní I když mnoho zakladatelů firem s  nástupem potomků do firmy počítá, snaží se často reagovat flexibilně. Podobný přístup se podle Martiny Vítkové vyplácí také v samotném podnikání. „Za naši největší výhodu považuji přizpůsobivost změnám. Inovace. Část oborů naší činnosti je velmi turbulentních. Snad jeden příklad za všechny: V roce 2009 jsme pro vykrytí všech zakázek najali téměř najednou dva tisíce lidí a systém se nám nepřehřál,“ uvádí. Na závěr dodává heslo, které popisuje jejich přístup: „Neřídíme tak, aby byly příští rok prémie, ale aby trvale rostla hodnota.“

17


rodinné firmy

Achillovy paty rodinných firem Tvoří zdravější jádro české ekonomiky, jsou stabilnější, vztahy vůči zaměstnancům v nich jsou korektnější. V poslední době jsme se mohli o rodinných firmách dočíst řadu pozitivních informací. Jakkoli nechceme zpochybňovat tyto postuláty, bylo by dobré podívat se i na druhou stranu mince a zjistit, zda mají rodinné firmy oproti ostatním nějaká slabá místa. Z praxe můžeme poukázat hned na několik z nich.

Když rodičovská hrdost vítězí V okamžiku, kdy nastává fáze předání vedení, měli by se majitelé rodinné firmy rozhodovat s  rozmyslem, s dostatkem času a důkladně, komu kormidlo svěřit. Může se stát, že jejich potomci jsou dostatečně obchodně a manažersky zdatní, ve firmě vyrostli, mají k  ní silný vztah a rozumí jí. Avšak ne každý podnikající rodič má takové štěstí a nezřídka chybí jeho nástupcům nejen byznysové schopnosti, ale i chuť a motivace podnikat. Bohužel často i  protřelí byznysmeni a  zkušení obchodníci nevidí nebo vidět nechtějí, že jejich potomci postrádají některý z předpokladů pro úspěšné vedení firmy, a spíše než jako podnikatelé o  nich uvažují jednoduše jako rodiče. Opustí je jejich jindy neomylný úsudek, se kterým dotáhli rodinnou dílnu na burzu, a  předpokládají, že když to tomu jejich klukovi ve škole tak šlo a v patnácti vyhrál matematickou olympiádu, bude z něj i perfektní CFO. To se samozřejmě může stát, ale stejně tak je pravděpodobné, že sebeschopnějšímu potomkovi může chybět dostatečná zkušenost, a  svěřit mu rovnou jeden z  nejvyšších postů se nemusí ukázat jako strategické řešení. Pokud by se přitom odcházející ředitel oprostil od rodičovské hrdosti, nezřídka by dospěl k závěru, že obezřetně vybraný profesionál zvenku bude pro danou pozici mnohem vhodnější.

18

Bráchu jsi měl stejně vždycky radši Jakékoliv rozhodování, na němž se účastní více osob, je vždy určitým bojem o prosazení vlastních zájmů do celkového kompromisu. V  rodinných podnicích se k  obvyklému střetu vizí a zájmů přimíchávají i emoce a složité rodinné vztahy. I ve fungující rodině se najde řada zcela osobních křivd a konfliktů a naopak vzájemných náklonností. A  ty se samozřejmě projeví nejvíc, když se jedná o majetek. Zatímco v běžné rodině k tomu dojde nejčastěji při řešení, jak nejlépe naložit s dědictvím po babičce, v rodinné firmě běží takové dědické řízení prakticky neustále. Úvahy, jak nakládat s majetkem, jsou na denním pořádku, řeší se, kam investovat, co naopak nekupovat, vybírají se zaměstnanci. I  do takových vyloženě provozních otázek, které by se měly řešit racionálně a po důkladném zvážení všech pro a proti, tak snadno pronikají emoce a vzájemné animozity, které jsou v rodině logicky mnohem výraznější než v nerodinném podniku.


rodinné firmy

Na co ten zisk pořád schováváš, tati? V každé firmě se názory společníků na to, jak naložit se ziskem, mohou rozcházet, avšak v rodinné firmě spíše dojde k tomu, že otcové a matky coby zakladatelé budou svůj těžce budovaný byznys chránit a  opečovávat a  zisk do něj investovat zpět. Naproti tomu mladší generace mohou cítit, že není důvod držet zisk konzervativně ve společnosti a  alespoň část ho nevyplatit. Nemusí za tím být jen marnotratná chuť utrácet za drahá auta a trendy lofty, ale i  touha pustit se do vlastních plánů a  investic. Taková situace pak může vést k určité frustraci u mladších členů rodiny, kteří mohou mít pocit, že i přes svoji loajalitu a práci pro rodinný podnik nemají dostatečnou důvěru a ocenění. V extrémních případech si pak v okamžiku, kdy si budou moci na majetek společnosti reálně sáhnout, budou chtít všechno vynahradit a budou tíhnout k tomu, utrácet zisk masivněji, než by bylo žádoucí.

Nebejt tvýho táty, mladej… Někteří dlouhodobí obchodní partneři či klíčoví zaměstnanci, kteří jsou ve firmě celý svůj život, si často mladší členy rodiny pamatují ještě jako malé děti. To může být výhodou, neboť svou loajalitu k (pra)rodičům přenesou rádi i na potomky. Na stranu druhou to však v některých, zejména starších zaměstnancích může vyvolávat pocit, že coby o generaci mladší nemusí tito potomci své práci tak úplně rozumět, což může nabourávat autoritu nezbytnou pro fungující pracovní vztahy. Zatímco mladý manažer zvenku bude mít u zaměstnanců objektivní autoritu pramenící z  prostého faktu, že je nadřízeným, u  vedoucího z rodiny může stále hrát roli předsudek, že se na svou pozici kvalifikoval výhradně coby potomek majitelů, a to bez ohledu na skutečné schopnosti.

Do domu cizí lidi nepouštět. Nebo ano? Průvodním jevem úspěchu firmy a jejího pronikání na širší trh je i zákonitý zájem cizích investorů, kteří, cítíce potenciál, začnou kroužit i kolem firem s přívlastky tradiční a rodinná. Ztráta stoprocentní kontroly nad společností a pochopitelná obava o změnu prostředí a uspořádání firmy, především narušení fungování na základě neformálních rodinných vztahů, může proto majitele od vstupu investora zvenku odrazovat. Cizí investor přitom může, byť za cenu určitých kompromisů, být pro firmu příležitostí, jak se posunout do vyšších sfér byznysu, expandovat dál za hranice nebo podpořit vývoj nových výrobků. Navíc může vlastníkům nabídnout i  objektivní pohled třetí osoby nezatížený historií firmy ani přílišným sentimentem.

Všechna vejce v jedné ošatce Dokud se podnikání daří, lze na odstraňování všech neduhů rodinného podnikání pracovat a snažit se je eli-

minovat ke spokojenosti všech. Zásadní, takřka existenční problém však nastane v případě, kdy se firma dostane do problémů, třeba v  důsledku hospodářské krize. Taková situace má pak negativní vliv na příjem všech členů rodiny, kteří se na rodinném byznysu podílejí. Pro podobné případy je proto vždycky lepší, pokud je příjem rodiny diverzifikovaný  – každý člen pracuje v  jiném sektoru či u odlišného zaměstnavatele, a pokud se některému odvětví nedaří či dojde k propouštění, zůstane rodině alespoň jeden příjem.

Když zahradničení a valná hromada jednou za rok nestačí Jestliže proběhne generační předání firmy úspěšně včetně toho, že se do vedení postaví schopný nástupce, má původní zakladatel jedinečnou možnost těšit se na stará kolena z  vnoučat a  dlouho odkládaných koníčků. Po desetiletích v byznysu, který koneckonců sám pracně vybudoval, však jen velmi těžko opouští roli šéfa, jenž firmě rozumí nejlíp. Takoví zakladatelé pak mohou mít tendenci v dobré víře svým nástupcům radit. To však může být kontraproduktivní, neboť již nemusí mít všechny potřebné informace k posouzení a pochopení představ a vizí nového vedení a jejich dobře míněné rady nemusí reflektovat realitu. Obtížnou se situace stane i pro nové vedení, neboť respekt, loajalita a vděk k zakladatelům mohou být v konfliktu s vlastním podnikatelským úsudkem. To může vyústit v nepříjemná dilemata, jak čistě manažerská, tak morální.

Periskopem nahoru a dolů Při podnikání s  nejbližšími členy rodiny se lze jen těžko vyhnout dopadům byznysu na soukromý život a  vzájemné vztahy. V  takovém podnikání často chybí oněch několik důležitých hodin, které manželé tráví odděleně, každý v  jiném zaměstnání, a  děti si budují svůj vlastní život daleko od rodičů. Pracovní život a  setkávání s  nejbližšími se slévají a  jednoduše může nastat klasická ponorková nemoc. Nutnost řešit pracovní problémy a stres se v rodinných firmách lehce nosí domů a kontaminují tak i to prostředí a vztahy, které by měly podnikatele vyčerpané náročnou prací spíše nabíjet. Řada manželství majitelů rodinných firem na to doplatila a  skončila rozpadem. Zatímco děti v případě přílišného napětí mohou snadněji vyletět z hnízda, u manželů či partnerů může být konec společného podnikání paradoxně i koncem společného vztahu. Martin Hrdlík Counsel, KPMG Legal mhrdlik@kpmg.cz @MHrdlik

19


20


„Laik nepochopí cenu dnešního Favoritu“ Richard Galovič, majitel firmy Favorit

21


1:1

Za pár let oslaví slavná značka Favorit rovnou stovku let své existence. Nebýt však slovenského podnikatele

Richarda Galoviče, možná by se k tomuto milníku nepřiblížila. Před lety značku postavil opět na nohy nebo lépe řečeno na kola. A teď sní o stejnojmenné módní značce a rozšíření Favorit kaváren.

Text: Richard Valoušek, foto: Barbora Mráčková

Jak moc vám pomohla popularita značky z minulého století? Kdybychom začali s novou značkou, mohlo by trvat i dvacet let, než bychom pravidelnou komunikací dosáhli zapamatování u veřejnosti. My to díky známému brandu stihli za tři roky. O  to těžší ale je, aby se produkt držel ducha značky a zároveň žil dobou, ve které ho aktuálně prodáváme. Máte pocit, že plníte sen těm, kteří si kolo Favorit přáli jako děti, a nemohli ho mít, nebo k vám chodí spíše jejich vnoučata, která o něm slyšela z vyprávění svých rodičů a prarodičů? Chodí k nám všechny generace, na věku tolik nezáleží. I když je jasné, že 14letý kluk si ho dovolit nemůže. Před 50 lety se psal na Favorita pořadník, pro řadu lidí to bylo nedosažitelné kolo, což se nyní změnilo. Už si ho od vás koupil nějaký sběratel? Nevím, zda šlo přímo o sběratele, protože ti manželé vypadali jako velcí sportovci, ale je fakt, že se nám pak ozvali, že jim kolo parádně sedne do obýváku. Pověsili si ho totiž na zeď, kde ho mají jako suvenýr. To je ale spíše příběh pro pousmání. Máme i zákazníky, kteří na kole ujedou 600 kilometrů za týden. Zdá se, že se jedná o velmi specifickou cílovou skupinu, pro kterou kola vyrábíte. To se možná zdá na první pohled, ale jedná se až o 12 % populace. Jsou to lidé, kteří vědí, co je dřina, a znají tak hodnotu kvality. Jsou to lidé, kteří vedou a nenechají se vést. Zpravidla se jedná o  ředitele či majitele firem, úspěšné sportovce, vedoucí oddělení, umělce, zkrátka významné osobnosti. Když vás tak poslouchám, vy v podstatě hledáte náročné zákazníky pro dokonalý produkt. Já především věřím v naprostou propracovanost našich nových kol. Dokonalá musí být pro daného zákazníka, kterému je připravujeme na míru. Je tento zákazník hodně náročný? Musí být, protože chce produkt, který funguje, má pohodlný servis a všechny služby kolem. Nákupní proces, servis, údržba – to všechno musí být co nejlepší, což se doposud v cyklistickém průmyslu nedařilo. Pokud jde o servis, vývoj se u něj téměř zastavil.

22


1:1

Favorit v číslech 1922 – první kolo Favorit vyrobeno v Rokycanech 1 000 000 kol vyrobil Favorit do roku 1978 2011 – značku kupuje Richard Galovič 3 modely vyrábí firma dnes

Kde jste tedy hledali inspiraci, abyste se odlišili od konkurence a byli na trhu s koly jedineční? Nešli jsme daleko a zůstali na silnici, inspirujeme se v automobilovém průmyslu. Vezměte si, že k autu, ať už stojí, kolik chcete, je vždy perfektní servis, kontroly, cokoliv. To v cyklistice stále chybí a my to s Favoritem chceme změnit. Hovoříte o neporuchovosti. Jak dlouho vám trvalo, než jste měl před sebou kolo, které odpovídalo vašim představám? Lehké to nebylo, naopak to bylo časově mnohem náročnější, než jsem původně čekal. Říkal jsem si podle svých zkušeností, že se dá projekt rychle nastartovat a produkty uvést na trh. Nakonec ale půl roku trval vývoj značky, dalších šest měsíců designový vývoj a technologický vývoj nakonec zabral skoro dva roky. Byl jste vždy první, kdo dostal prototyp do ruky? U  vývoje byl celý tým, žil tím, sledoval každičkou změnu. Byly to roky dřiny, detailních úprav. Řešili jsme vzhled, technický vývoj i  různé limity při výrobě. V  tom procesu byl zainteresovaný úplně každý. Jak se ale začalo s vývojem, na designových návrzích jsme nic radikálně neměnili. V té době už jsme měli definovanou představu a k ní pomalu i technologicky přicházeli. I když od začátku jsme všichni nebyli s produktem ztotožněni. Je to jako s dítětem – rovněž ho postupně vychováváte, ale nechcete ho vyměnit za jiné.

„Inspirujeme se u automobilového průmyslu a jeho perfektního servisu.“ 23


1:1

Hovoříte o Favoritu, jako by to bylo vaše vlastní dítě. Jak to vnímá zbytek týmu? Jsem přesvědčený, že tím žije úplně stejně. Lidé kolem mě značce hodně obětovali, často opustili stabilní zaměstnání, riskli projekt, který měl sice potenciál, ale zatím žádný reálný základ. Šli za svým snem a  vyplatilo se to. Bez elánu všech zapojených a jejich víry by tady ta kola nikdy nestála. Na úplném začátku jste ale původní tým rychle rozpustil. Jednalo se o designéry, kteří byli úplně mimo. Vůbec jsem nepochopil, co chtějí. Když jsem za nimi přišel pro první návrhy, ptal jsem se jich, kolik myslí, že takovýchto kol prodáme. Řekli mi, že padesát ročně. To mi otevřelo oči. Ukázalo se, že vůbec nerozumí ekonomice. My jich potřebujeme prodávat tisíce ročně, abychom celý proces uživili. Oni si v  podstatě hráli bez reálných základů. Až s designérem Petrem Novaguem jsme se trefili do černého, on naše představy pochopil za dvacet minut a šel kreslit. Za pár týdnů jsme měli první skici. Jak se vám kolo designově zamlouvá? Jde dostatečně ve šlépějích svých předchůdců z minulého století? Zčásti určitě ano, řada partnerů i lidí kolem tvrdí, že jsou si ta kola hodně podobná. Na jednu stranu to byl náš cíl, takže je to fajn, na tu druhou obyčejný laik nepozná, jak je dnešní Favorit skvěle technologicky vybavený, a nepochopí zcela jeho cenu. Ta se pohybuje kolem 60 tisíc korun, že? Ano. A pro nás je to silně pod cenou, ale na začátku touto cestou jít musíme. Chceme prodat větší množství kol, řádově tisíce kusů, pak si můžeme s cenou hrát. Nutno říct, že aktuální výrobní hodnota kola je někde mezi 100 až 120 tisíci korunami, prodejní pak 59 700 Kč.

Koupit se dá jen on-line. Nepřicházíte tím o potenciální zákazníky? Je to podobné jako u prodeje aut. Při něm si lidé také mohou auto prohlédnout a pak koupit, stejně jako v našem showroomu, kde jsou kola Favorit na vyzkoušení. Showroom je zatím jen jeden. Chystáte jich více? Plán je mít pět showroomů po Česko-Slovensku. Jejich součástí bude vždy zákaznická zóna a servis s půjčovnou kol. Chceme prodávat také tašky, kabelky, oblečení, ochranné pomůcky a sportovní i městskou módu. Název ještě daný nemáme, ale pracovně tomu říkáme Favorit Fashion. Městská móda pro jízdu na kole skýtá velký potenciál. Vy sám na kole do práce jezdíte. Přivedla vás k těmto nápadům pravidelná projížďka Prahou? Nevím, jestli vyloženě přivedla, ale určitě mě inspirovala. Žádné kolony, trable se zpožděním, na kole jsem svým pánem. Líbí se mi ta svoboda a naprostá pohoda. Když se podíváte na kola, která zde máme před sebou, co vás při pohledu na ně napadá? Musím se trošku pousmát, protože to první, co mě napadne při pohledu na ně, je, že jsou naprosto krásná. Bohužel máme velký problém tuto krásu zachytit na fotografiích. Zatím se nám nepovedlo najít fotografa, který by je dokázal vyfotit tak, aby vypadala alespoň stejně dobře jako ve skutečnosti. Často slýcháme: „Jé, ta jsou krásná, na fotce tak vůbec nevypadala.“

Kdo je Richard Galovič Vystudoval Strojní fakultu v Bratislavě, obor aplikovaná mechanika. Se svým týmem pracuje na znovuzrození legendární československé cyklistické značky Favorit a usiluje o její pevnou pozici na trhu. V minulosti spustil službu Singletones.com, jež spojuje lidi se stejnými zájmy po celém světě pomocí aktivit, které je zajímají a baví. Richard Galovič žije v Praze a je velkým fanouškem vzájemné spolupráce a networkingu.

Děkujeme za poskytnutí prostor pro fotografování Pavilonu na Vinohradech.

24


Retro značky ožívají Na vlně nostalgie se veze celá řada československých retro značek.

V posledních letech zažívají svůj comeback třeba skútr Čezeta, pečicí mísa Remoska, obuv Botas, žvýkačky Pedro nebo hodinky Prim. Stejně jako v případě Favoritu se většina z nich posouvá do segmentu luxusního zboží. Text: Anna Batistová

Čezeta Po padesáti letech se na český trh vrací legendární skútr Čezeta přezdívaný prase. Nově ho pohání elektromotor, a skútr tak dosahuje rychlosti až 100 km/h s dojezdem 100 km. Stroj je vyráběn ručně v Mirošovicích u Prahy a vychází z designu původních modelů. Letos dodá Čezeta Motors na trh 100 skútrů, za pět let plánuje prodávat až tisíc kusů. Uvažujete-li o koupi Čezety 506, můžete vybírat z osmi barev včetně dvou retro designů. Skútr pořídíte v základní ceně za zhruba 270 000 korun bez DPH.

Remoska

Pedro

Remoska, malá přenosná elektrická pečicí mísa, nedávno oslavila padesátiny. Výhody tohoto českého vynálezu – jednoduchá obsluha, nízká spotřeba energie i dlouhá životnost – pomohly remosce proniknout na začátku nového tisíciletí nejen zpět do českých kuchyní, ale i  na zahraniční trh, zejména do Británie. Zde ji zpopularizovala „lady remoska“ Grenfell-Bainesová. Roční produkce továrny, která sídlí ve Frenštátě pod Radhoštěm, je zhruba 30 tisíc kusů. Více než polovina jde na export.

Postavička chlapce v sombreru se pojí s  populární značkou jahodových žvýkaček Pedro už od roku 1968. Ačkoliv se značka po roce 1989 potýkala s problémy, nyní se vrací na český trh s  velkou slávou a  rozšiřuje sortiment v  segmentu cukrovinek. Kromě žvýkaček jsou ke koupi také Pedro želé, černá lékořice, lízátka, komprimátové kostičky, čočky nebo sladký mix. Značka má už i  vlastní prodejnu v  OC Letňany. Zákazníci si tu sami vybírají zboží podle chuti a poté je váží. Za 100 gramů zaplatí asi 10,90 Kč.

Botas Česká značka Botas vyrábí ve Skutči na Pardubicku legendární sportovní obuv od roku 1949 dodnes. Comeback značka zažila poté, co jí v roce v  roce 2009 dali novou tvář studenti grafického designu na UMPRUM Jan Kloss a Jakub Korouš, kteří s projektem vyhráli první cenu v soutěži European Design Awards. Nová kolekce prezentovaná pod názvem Botas 66 je „reinkarnací“ klasiky. Studenti k  obuvi přistoupili jako k  ikoně  – vzali notoricky známý tvar charakteristický pro botasku a  pracovali jen s jejím vzhledem.

Prim Tradiční značka českých hodinek Prim zažívá úspěšné období. Společnost Elton hodinářská vyrábí slavné české náramkové hodinky v Novém Městě nad Metují už od roku 1949. Loni zvýšila svůj obrat přibližně o čtvrtinu, ze čtyřiceti na padesát milionů korun. Tržby přitom táhnou zejména limitované edice mechanických hodinek Tobruk a  Spartak. Hodinky Prim jsou nyní převážně luxusním zbožím s  cenami v  řádech desítek tisíc korun. Přibližně devadesát procent produkce tvoří výroba na zakázku.

25


case study

Trvale udržitelné dobro U Štětí vznikla unikátní vodní elektrárna, jejíž zisk půjde na

dobročinnost. Do projektu investovala řada sponzorů, kteří chtějí zhodnotit své peníze nikoliv pro svůj prospěch, ale pro dobrou věc. Text: Zdeněk Mihalco

Po revoluci chtěl Marek Černocký rozjet neziskový projekt, který by v Čechách popularizoval vědu. Peníze občas nějaké získal, ale vždycky se rychle rozkutálely. Hledal odpovědi na otázky: Jak zařídit, aby dary sponzorů sloužily pořád? Jak je investovat, aby přinášely dlouhodobý užitek? A jak propojit podnikání a charitu v jedné organizaci? V  roce 1999 přišel s  nápadem vložit mezi dárce a  charitu investici do vodní elektrárny. Vycházel z  přesvědčení, že dokáže postavit hydroelektrárnu s  úplnou nebo alespoň částečnou pomocí sponzorů. Jeho vizí byl nejen funkční byznys a trvale obnovitelný zdroj energie, ale i trvale obnovitelný zdroj peněz na dobročinné účely.

26


case study

Miliony od „beneinvestorů“ Jak podotýká, neměl žádnou inspiraci v zahraničí, zkoušel jít neprobádanými cestami. Nejdříve přesvědčoval jednotlivé dárce, firmy se začaly přidávat až později. Nakonec získal od sponzorů a  filantropů dary ve výši 71 milionů korun. „Tyto dárce ve firmě označujeme termínem ‚beneinvestor‘. Tedy ten, kdo se rozhodl investovat peníze do projektu, který částku zhodnotí ne pro vlastní obohacení, ale pro financování  obecně prospěšných aktivit,“ vysvětluje Marek Černocký, ředitel společnosti Energeia. „Dárci náš způsob financování charity pochopili. Vědí, že jejich jednorázový dar se díky vodní energii stal darem obnovitelným a perspektivně rostoucím.“

Cílem společnosti je každý rok dávat do obecně prospěšných projektů minimálně 10 procent z celkového objemu získaných darů, tedy minimálně 7,1 milionu. Částka by se měla zvyšovat s postupným splácením úvěru, ze zákona má totiž tento typ společnosti povinnost dávat na prospěšné činnosti veškerý disponibilní zisk. „V  prvních letech to bude spíše oněch zmíněných 10 % ze získaných darů. Věřím ale, že částka poroste,“ říká Černocký s tím, že hodně bude záležet na přírodě, na hydrologických podmínkách, tedy kolik poteče vody.

Elektrárna v číslech 31,5 GWh – tolik energie v průměru ročně vyrobí Malá vodní elektrárna Štětí 964 milionů korun – taková byla cena výstavby elektrárny 71 milionů korun – tolik dali dárci a z těchto peněz má jít každý rok minimálně 10 procent na dobročinné účely

27


case study

Pomohl úvěr i dotace Dary od sponzorů by na výstavbu elektrárny zdaleka nestačily, celková investice totiž činila 964 milionů korun. Problém nastal ve chvíli, kdy banky odmítly poskytnout úvěr na výstavbu právě kvůli tomu, že Energeia byla obecně prospěšnou společností. Nakonec firma vyhlásila výběrové řízení s podmínkou, že generální dodavatel bude až do kolaudace platit výstavbu sám a zaplaceno dostane při předání zprovozněné elektrárny. Zakázku na stavbu s  názvem Malá vodní elektrárna Štětí nakonec vysoutěžilo konsorcium firem Metrostav,  a.  s., a  Zakládání staveb, a. s. Zásadně pomohla dotace Ministerstva průmyslu ve výši 250 milionů, která však byla splatná až po řádném zaplacení a předání díla společnosti Energeia. Bezprostředně po kolaudaci elektrárny tedy Energeia potřebovala načerpat úvěr, ze kterého by stavbu zaplatila. To už byl samotný závěr procesu získávání financování, který pro Energeia zajišťovala KPMG. Klíčové bylo přesvědčit banky o tom, že obecně prospěšná společnost může vlastnit a provozovat elektrárnu a může získat úvěr na její pořízení (jako přímý dlužník). Celkový objem poskytnutého financování dosáhl 871 milionů korun a skládal se ze dvou částí. Ta hlavní představuje dlouhodobý úvěr na 15 let v objemu 621 milionů. Zbylých 250 milionů vyplnil překlenovací úvěr poskytnutý do okamžiku proplacení dotace od ministerstva. V konkurenčním výběrovém řízení na financování nakonec vyhrála Komerční banka. Energeia načerpala peníze z úvěru a dodavateli vzápětí zaplatila za výstavbu.

Peníze už jdou na charitu, suchu navzdory

Kam konkrétně peníze půjdou? Energeia není nadace, která by je rozdělovala někomu jinému. Jako obecně prospěšná společnost vytváří a provozuje vlastní projekty nebo na nich spolupracuje s  dalšími organizacemi. Konkrétně se jedná o projekt dětské hospicové péče s Nadačním fondem Klíček, dále organizuje desítky vzdělávacích a kulturních přednášek, podporuje programy pro seniory, spolupořádá konference nebo festival Hudební léto ve východočeském Heřmanově Městci. Marek Černocký k tomu poznamenává: „Nepotřebuju podnikat pro sebe, stačí mi dobrá a perspektivní práce, která mě naplňuje. Hromadění majetku mi nepřijde smysluplné. Naším mottem je ‚Energie poznání‘. Chci, aby jí bylo co nejvíc.“

Elektrárna funguje už rok. Společnost přečkala loňské extrémní sucho, aniž by musela snižovat výdaje na obecně prospěšné projekty. Jak zdůrazňuje Marek Černocký, podařilo se to právě díky „beneinvestorům“, protože jejich peníze se nesplácí bance, ale jdou na neziskové projekty.

Ryby mají svůj přechod Energie z vody je ekologická, elektrárna ve Štětí má ale i  pár nadstandardních detailů, například chrání vodní živočichy. V rámci výstavby vznikl unikátní sedmdesát metrů dlouhý a šest metrů široký rybí přechod. Jde o rampu tvořenou balvany a  kamennými prahy se štěrbinami. Mezery jsou projektovány tak, aby mezi nimi ryby mohly

28

bezpečně proplouvat, a to například včetně lososovitých druhů ryb. Kvůli ochraně ryb ve Štětí navíc instalovali akustické plašiče (vydávají rybám nepříjemné zvuky) a  stroboskopické plašiče (vydávají světlo). Ty zajišťují, aby se ryby nedostaly do nebezpečného prostoru okolo turbín.


CSR

Moderní CSR není jen darování peněz S podnikáním jde ruku v ruce i odpovědnost. A CSR je neodmyslitelnou součástí byznysu těch nejvýznamnějších společností na trhu. Odpovědné firmy hledají příležitosti, jak efektivně využít vlastních technologií a odbornosti k řešení společenských problémů. Oblíbenou možností je zapojení vlastních zaměstnanců do neziskových aktivit. Jednou z firem, která udává v CSR směr, je IBM.

IBM podporuje své zaměstnance, aby se aktivně účastnili řešení problémů ve svých komunitách. Neziskovou organizaci, zaměření i konkrétní aktivity si zaměstnanci volí sami. Často se angažují v místě svého bydliště, rozhodují se podle svých zájmů či sledují potřeby neziskového sektoru podle toho, co mohou a chtějí sami nabídnout či změnit. IBM nabízí také komunitní granty. Zaměstnanec, který odpracuje určitý počet dobrovolnických hodin v  neziskové organizaci, může pro tuto organizaci požádat o  grant na konkrétní aktivitu. „V  letošním roce jsme takto rozdělili více než 1,5 milionu korun,“ upřesnila Kristina Kosatíková, manažerka společenské odpovědnosti IBM v České republice. Strategicky významný je pro tuto společnost i podíl dobrovolných vzdělávacích aktivit – programování se středoškoláky, motivace dívek pro technické obory nebo nejrůznější typy praxí. Technické obory ztrácí mezi studenty na popularitě a  odborníků ubývá. IBM proto vynakládá nemalé úsilí, aby mladou generaci ke studiu motivovala a zajistila si tak kvalifikované pracovníky i do budoucna. Radek Hovorka, finanční ředitel české pobočky IBM, je jedním z těch, kteří jdou ostatním v dobrovolnictví ve firmě příkladem. Aktivně se zapojil do projektu Pohovory nanečisto, jehož cílem je začlenění bývalých osob ve výkonu trestu do společnosti, tedy hlavně pomoc s návratem do práce. Účastníci měli možnost získat cenné rady k budoucím pracovním pohovorům od špiček českého byznysu. „IBM s touto aktivitou přišla, protože je v souladu s našimi základními hodnotami. Nebojíme se nepopulárních témat, snažíme se je řešit a  tím měnit i  jejich vnímání,“ dodává Kosatíková. Zároveň měla firma důvěru v Rubikon centrum, partnera z  neziskového sektoru, které získalo v loňském roce za Pohovory nanečisto Národní cenu kariérového poradenství. „Když jsem se těchto pohovorů účastnil, byl jsem velmi překvapen, kolik mýtů a generalizací panuje kolem tohoto tématu. A také jsem si trochu srovnal měřítka,“ říká Radek Hovorka. Do aktivního dobrovolnictví se v IBM pravidelně zapojuje 300 zaměstnanců v Česku, převládají odborné pro

bono aktivity. „Dobrovolníci v dané neziskové organizaci pomáhají i opakovaně. Je to tedy většinou dlouhodobý vztah, který se vyvíjí. Nejedná se o jednorázovou věc,“ říká Kristina Kosatíková. „Firmě takovéto zapojení dává komplexnější a  reálnější pohled na naši společnost, na klienty, spolupracovníky, problémy, které řešíme. Věříme, že tento přístup vede i  k  chytrým řešením v  oblasti informačních technologií. Připouštím, že s tím často přicházejí i vyšší náklady. Ty se však v důsledku odrazí v jednoznačně vyšší přidané hodnotě našich produktů a služeb pro zákazníky,“ uzavírá Radek Hovorka.

IBM se podílí i na vzdělávacích aktivitách. Podpora technického vzdělávání pomáhá i jí samotné. KPMG – pomáháme tím, co umíme „V  rámci komunity, ve které působíme, se soustřeďujeme na dva hlavní cíle: pomáháme neziskovkám zefektivňovat jejich fungování a  podporujeme finanční gramotnost u  skupin ohrožených sociálním vyloučením. Odborná pomoc přináší našim zaměstnancům možnost rozvíjet své technické schopnosti i měkké dovednosti.“ Ivana Ježková CSR Supervisor, KPMG Česká republika ijezkova@kpmg.cz www.cestakudrzitelnosti.cz

29


coffee break

(Mořský) koníček manažerů

Cestovní kancelář Surf-trip.cz založila Tereza Olivová, když jí bylo 27 let, ve chvíli, kdy už stála v čele našlápnuté produkční společnosti Yezede. Surfovat chtěla už od malička, až po vysoké ale konečně vydělala dost peněz, aby se k vysněnému oceánu vůbec mohla podívat. „Došlo mi, že jestli chci u moře být pořád, musím u něho taky pracovat. Tak nás napadla surfařská kancelář,“ říká Tereza o své lásce na první pohled. Text: Eva Samšuková

„Kdybych věděla, jaká práce bude se založením cestovky, nikdy bych do toho nešla.“

Jak náročné je v Česku založit cestovní kancelář? Kdybych věděla, co s tím bude práce, tak bych to v životě neudělala. Myslela jsem, že potíže nastanou v zahraničí, ale úplně největší problémy byly v Česku. Těch prvních pár let jsme měli udání na finančáku skoro každého půl roku. Největší problém prostě byla závist. A také to, že jsme vůbec neuměli surfovat. Díky studiím v  Římě jsem potkala italského surfaře, který nám se sportovní stránkou byznysu ze začátku hodně pomohl. Jaké typy lidí s vámi na surfování jezdí? Na to neumím úplně odpovědět. Máme zájezdy pro střední třídu i  pro velmi náročné klienty. Nejlevnější zájezdy teď máme za deset tisíc, ty nejdražší za pětinásobek. Našemu klientovi je průměrně 27 let, ale jezdí s námi i rodiny s  dětmi nebo čtyřicátníci s  dobrým příjmem, které už nebaví jen sedět v hotelu, ale chtějí zemi poznat i z jiné stránky. Úplně nejvíc máme lékařů a IT profesionálů. Často jezdí freelanceři nebo lidé s flexibilní pracovní dobou, kteří v našem pronajatém domě na Bali nebo ve Španělsku stráví třeba měsíc a pracují.

30


coffee break

Jaká je strategie vaší cestovní kanceláře, proč se k vám klienti vrací? Myslím, že je to hlavně tím, že se věnujeme surfování a snažíme se, aby lidi trávili svůj čas u oceánu aktivně. Neustále jim nabízíme nějaký program. A  taky veškeré ubytování i všechny další služby se snažíme brát od místních, aby klienti nebyli zavření v rezortech, ale trávili čas s  místními lidmi. V  každé destinaci samozřejmě udržujeme evropské standardy, ale chceme, aby člověk vyšel z ubytování přímo na ulici, a ne třeba k bazénu. Vedete v tuto chvíli dvě firmy, kromě Surf-trip i produkční společnost. Proč nezůstanete jen u cestovní kanceláře? Jinak by to nešlo. Nikdy jsem nechtěla být závislá na tom, jestli se nám někdo přihlásí na zájezd na Srí Lanku nebo dost lidí do Dominikány. Pořád chci, aby práce pro cestovku byla pro zaměstnance spíš zábava a odměna. Ve chvíli, kdy bych nemohla usnout, že mi zítra začíná zájezd na Bali a  já nemám dost lidí, celé by to pro mě ztratilo kouzlo. Zatímco když mám eventovou agenturu, tak vím, že pořád máme z čeho žít, a Surf-trip může zůstat malou cestovní kanceláří s kamarádským přístupem. Máme teď celoročně asi patnáct set klientů a většinu z nich osobně známe. Vy si snad klienty můžete vybírat? To samozřejmě nemůžeme, ale když máme na zájezd převis deset lidí, tak dáme občas přednost těm, které už známe. Podle mě každá cestovka dává přednost klientům, kteří jezdí opakovaně. Zrovna jsme to počítali a šedesát procent našich zákazníků s námi jezdí opakovaně. Někteří z nich byli třeba na prvním kempu a teď po deseti letech už vyrážejí s dětmi. Z toho mám radost.

Surf-trip v číslech 9 let fungování 1 500 klientů ročně 60 % klientů jezdí opakovaně 8 lokalit 5 dní – alespoň tolik musíte strávit surfováním, abyste se něco naučili

Manažer ve vlnách Jakub Holec vede realitní společnost 108 AGENCY, ve volném čase se účastní neoficiálních mistrovství ČR a SR – závodu týmů (www.surfchamp.cz), které se mu s jeho Plonka Teamem podařilo dvakrát vyhrát. Čím si vás získalo surfování? Přece jen je to v naší geografické poloze spíše netradiční koníček. Jsem velký fanda snowboardingu, většinu zimy se snažím trávit na horách a za dobrým prašanem jsem schopen vylézt nebo vyšlapat kamkoliv. No a surfování je hodně podobné právě jízdě v prašanu. Po střední škole jsme si se spolužáky udělali roadtrip po Evropě a dojeli jsme i do Hossegoru na jihozápadě Francie. Od té doby navštěvuji stejné místo každý rok  – loni už popatnácté. Nádherné písečné pláže, borovicové lesy a  samozřejmě oceán s  vlnami. Tady jsem se seznámil s  Martinem Černíkem (náš první profi snb jezdec, sponzorovaný značkou Quiksilver) a s ním jsem se poprvé dostal do vody. Byli jsme skupina kamarádů ve vodě a byla tam úžasná atmosféra. Když člověk chytil vlnu, ostatní ho hecovali a tak… No prostě adrenalin a skvělá parta lidí. Za tu dobu jsem se seznámil se spoustou lokálů a můžu říct, že jsme přátelé. Je skvělé, jak v jakémkoliv ročním období, vždy na jiném spotu, potkáte ve vodě pár známých. Máte nějaké oblíbené lokality? Všechny mé oblíbené spoty jsou na 20 km pobřeží v  okolí Capbretonu a  Hossegoru. Má to své výhody, protože už člověk ví, jak se který spot chová a  jak funguje. Každé ráno objedete různá místa, a kde to funguje, tam jdete jezdit. Jinak funguje oceán na jaře, v létě a na podzim. Všeobecně léto je nejhorší, protože je všude plno lidí a swell nemá takovou sílu.

31


evropská scéna

To nejlepší z kultury, když jste na cestách Počátek roku není jen obdobím cest za skvělým lyžováním. V zahraničí i u nás se koná řada

kulturních akcí, které byste si rozhodně neměli nechat ujít. Tipem číslo jedna jsou samozřejmě londýnské oslavy výročí 400 let kulturního odkazu Williama Shakespeara.

Text: Anna Batistová

Shakespeare 400 Londýn od ledna 2016 Shakespeare 400, velkolepé londýnské oslavy čtyř set let s dílem Williama Shakespeara, nenabídnou jen divadlo, ale i  výstavy, balet, koncerty nebo operu. Světově proslulý anglický dramatik se totiž nesmazatelně vepsal jako inspirátor také do historie hudebního a výtvarného umění. Ze stovek akcí, které se budou v  Londýně konat, uveďme například cyklus Londýnského filharmonického orchestru, v jehož rámci zazní ve středu 3. února v Royal Festival Hall Dvořákova koncertní předehra Othello. Londýnský orchestr bude řídit dirigent Yannick Nézet-Séguin.

Spisovatelé převyprávějí Shakespeara Různé země včetně ČR od ledna 2016 Britské nakladatelství Vintage přišlo v rámci oslav Shakespeare 400 s nápadem oslovit známé světové spisovatele, aby převyprávěli dramatikovy příběhy. Do mezinárodního projektu se zapojilo i české nakladatelství Práh. Od roku 2016 bude vydávat adaptace Shakespearových děl od Howarda Jacobsona (Kupec benátský), Margaret Atwoodové (Bouře), Tracy Chevalierové (Othello), Gillian Flynnové (Hamlet), Joa Nesbøho (Macbeth), Anne Tylerové (Zkrocení zlé ženy) a  Edwarda St Aubyna (Král Lear). V  prodeji je už nyní pilotní svazek cyklu, adaptace hry Zimní pohádka od Jeanette Wintersonové nazvaná Trhlina v čase.

Betonová zahrada ve „Švanďáku“ Morricone zahájí turné v Praze Praha, Dublin, Antverpy, Budapešť aj. od 15. ledna 2016 Italská ikona filmové hudby Ennio Morricone zahájí 15.  ledna v  pražské O2 areně své turné 60 Years of Music World Tour. Ve světové premiéře tu zazní živě skladby z nového filmu Quentina Tarantina The Hateful Eight a další známé skladby z oscarových filmů. Šestaosmdesátiletého římského skladatele, držitele Oscara za celoživotní dílo, bude po celé turné doprovázet Český národní symfonický orchestr. Po Praze budou následovat koncerty v Budapešti, Bratislavě, Dublinu, Greenwichi, Kolíně nad Rýnem, Antverpách, Amsterodamu, ve Vratislavi a v Paříži.

32

Praha od 30. ledna 2016 Rok 2016 zahájí v pražském Švandově divadle první jevištní zpracování McEwanovy Betonové zahrady (1978) mimo Velkou Británii. Autor vydává svolení k  adaptaci svých děl jen zřídka, souboru Švandova divadla však udělil výjimku. Možná i proto, že režie se ujme umělecký šéf divadla Dodo Gombár a autorkou české divadelní adaptace je jedna z nejvýraznějších spisovatelek střední generace Petra Hůlová. Podivuhodný a šokující příběh o čtyřech sourozencích, kterým zemřou oba rodiče a atmosféra v jejich domě houstne, bude mít premiéru 30. ledna.


evropská scéna

Iñárritovo Zmrtvýchvstání Česká kina od 14. ledna 2016 Mexický režisér Alejandro González Iñárritu vzbuzuje nadšení diváků i filmové kritiky, tak například jeho poslední snímek Birdman získal čtyři Oscary. Už 14.  ledna jde do českých kin nový film Zmrtvýchvstání, ke kterému Iñárritu napsal i scénář. Příběh, ve kterém v hlavní roli průzkumníka Hugha Glasse září Leonardo di Caprio, je inspirován skutečnými událostmi. Hlavní hrdina se ocitne v  americké divočině zraněný medvědem. Jeho přítel John (Tom Hardy) ho nechává umírat a odejde se zbytkem výpravy pryč. Hugh se však rozhodne bojovat…

Rigoletto v La Scale Milán od 13. ledna do 6. února Pokud na operu, pak samozřejmě do Itálie. Milánská La Scala (Teatro alla Scala) patří již dlouho mezi nejslavnější hudební divadla světa a v nové sezóně zve na své nastudování oblíbené Verdiho opery Rigoletto. Hrát ji bude od 13. ledna do 6.  února. V  hlavní roli Rigoletta se představí Leo Nucci, sekundovat mu budou Vittorio Grigolo jako vévoda a Nadine Sierra v roli Gildy. Diriguje hudební ředitel filharmonického orchestru Radio France Mikko Franck.

Od Chagalla k Malevičovi Vídeň od 26. února 2016 Vídeňská galerie Albertina od 26.  února otevírá výstavu s  názvem Od Chagalla k Malevičovi. Jak název napovídá, bude se jednat o  to nejlepší z  ruské výtvarné avantgardy. Albertina nabídne návštěvníkům soubor více než 140 děl z významných světových muzeí a galerií, aby zdokumentovala jednu z  vůbec nejdůležitějších kapitol výtvarného umění 20. století. Zastoupeny budou kromě děl Marca Chagalla a Kazimira Maleviče obrazy avantgardních umělců Vasilije Kandinského, Michaila Larionova či Natalie Gončarovové. Výstava bude k  vidění až do 26. června.

David Bowie vydává 25. CD Swing v Čechách Praha, Liberec, Ostrava, Olomouc, Brno, Plzeň aj. od 9. do 18. ledna 2016 Údajně naposledy přijíždí do Čech koncertovat světoznámý Orchestr Glenna Millera. Turné, které swingové těleso pojede od 9. do 18. ledna, začne tradičně vystoupením v pražském Obecním domě. Pak se mohou na swingový koncert těšit posluchači z Liberce, Hradce Králové, Ostravy, Olomouce, Brna, Českých Budějovic a Plzně, kde celé turné končí. I když orchestr každé dva roky mění repertoár, nejpopulárnější skladby jako In the Mood nebo Moonlight Serenade zazní pokaždé.

Různé země včetně ČR 8. ledna 2016 Neuvěřitelné pětadvacáté album v  řadě vydává britský zpěvák David Bowie, který je považován za průkopníka nových hudebních trendů. Nové CD ponese název Blackstar a bude obsahovat i singl stejného jména, který zpěvák publikoval na konci loňského roku. Album, jež vychází 8. ledna, si hudební ikona nadělila ke svým devětašedesátým narozeninám. David Bowie oslavil comeback v roce 2013, kdy po více než deseti letech nečinnosti vydal úspěšnou desku The Next Day.

33


business lunch

Recept na úspěšný podnik: pracující akcionáři Je předsedou představenstva společnosti RSJ, akcionářem DOXu a působí v několika neziskových organizacích. Vedle toho spoluvlastní vinné bary Vinograf a restauraci Field. „Tyto projekty patří do mé podnikatelské kategorie číslo dvě, kde výše zisku není až tak rozhodující,“ představuje svůj koncept investic do gastronomie Libor Winkler. Jak se vystudovaný vědec dostane přes programování a obchod na burze k vlastní restauraci? Text: Eva Samšuková, foto: Jindřich Kodíček

Který ze všech těchto projektů je vašemu srdci nejbližší? Pořád je mi nejbližší to, co děláme v RSJ, tedy finanční trhy a  investování jako takové. To je moje hlavní podnikání. Snažíme se ale vždy investovat do zajímavých projektů s přidanou hodnotou.

—Winklerovo království Vinograf: Míšeňská 8, Praha 1 Senovážné nám. 23, Praha 1 Radlická 1C, Praha 5

Kdy se u vás projevil zájem o gastronomii? Dostal jsem se k  tomu skrze víno, které bylo tím gastronomickým impulzem. Víno mě vždycky bavilo, asi i  proto, že jsem v  devadesátých letech pracoval na jižní Moravě, kde jsem se s malými vinaři potkal. Stal jsem se spolumajitelem vinařství Dobrá vinice a postupně se dostal k projektu Vinografů. Začalo to v Míšeňské s Klárou Kollárovou jako sommeliérkou a  Honzou Horešovským, zaměřovali jsme se na moravská vína. A protože byl koncept úspěšný a  lidé chodili, otevřeli jsme i  Vinograf na Senovážném náměstí a  v  dubnu u  Anděla. Do budoucna bychom si přáli mít v Praze okolo pěti Vinografů.

roslav Nosek provoz restaurace. Všichni jsme u projektu byli od samého začátku. Přes DOX a Leoše Válku jsem se dostal ke zkušenému architektovi Václavu Červenkovi, který nám pomohl realizovat ideový záměr. Jinak jsme se ale profesionálům do řemesla nepletli. Dění samozřejmě sleduji, jsem informovaný, ale akcionářské věci vyjednává můj kolega z RSJ.

Když jste s vínem začal koketovat, chtěl jste se tomu věnovat jen jako koníčku, nebo jste do toho šel s vidinou budoucího zisku? Nikdy jsem nechtěl mít tyto projekty jako koníčka, což je ve své podstatě charita, ale mám je v kategorii mimo hlavní podnikání, kde zisk není prvořadým a  klíčovým aspektem. Přesto se chceme dlouhodobě držet na kladné nule. To znamená, že lidé, kteří se na projektech přímo podílí, se tím mohou slušně živit. A investoři jsou spokojení, že jde o  kvalitní produkt a nemusí to dotovat. Jak moc jste se angažoval při vzniku konceptu restaurace Field? Zasahoval jste i do její podoby, nebo zde fungujete jen jako investor? Field má celkem pět spoluvlastníků. Jsme zde tři akcionáři z RSJ, tedy já, Michal Šaňák a  Martin Ducháček. Radek Kašpárek ovládá kuchyň a  Mi-

34

Field: U Milosrdných 12, Praha 1 Dobrá vinice: Do Říčan 592, Praha 9

Field se nejen na kladnou nulu, ale i do zisku dostal už po pár měsících – to není příliš obvyklé. Jaký máte na takový úspěch recept? Mnozí nás varovali, že restaurací je spousta a stejně tak i rizikových faktorů při jejich startu. Ale nic z toho se nepotvrdilo. Restaurace si velice rychle našla klienty, což nás překvapilo. Úspěch jsme v budoucnu čekali, ale netušili jsme, že to půjde tak rychle. Možná k tomu přispěla doba, určitě také štěstí. Nicméně já hlavně věřím konceptu, kdy lidé, kteří projekt tvoří a jsou pro něj velmi důležití, jsou zároveň jeho akcionáři nebo společníky. Funguje to tak i v mé mateřské firmě, i ve Vinografech. Nastartovat Field a udržet jeho kvalitu byl ze začátku opravdu velký nápor a myslím, že najatí lidé by to neskousli. Proto jsou Radek Kašpárek i  Mirek Nosek spolumajiteli podniku. V Česku se podíly ve firmách rozdávají většinou až po zásluhách. Jak vás napadlo to dělat naopak? Je to moje životní filozofie, na stejném principu bylo založeno i  RSJ. Koncept nazývám „pracující akcionáři“, kteří samozřejmě nemusí mít sto procent. Když stavíte něco na zelené louce, připadá mi koncept pracujících společníků nejvhodnější.


„Práce ve službách je složitá a náročná. Jedním z nejdůležitějších aspektů je správně motivovaný tým lidí, kteří přijdou do styku se zákazníky.“

35


www.marwick.cz Pravidelně v e-mailové schránce. Zdarma.

MARWICK obsah z první ruky

leden/únor 2016

ZÁKAZNÍK BUDOUCNOSTI Co české ekonomice předpovídají manažeři pro rok 2016? • Retro značky hýbou světem luxusu • Příběh elektrárny, která vyrábí dobro • Achillovy paty rodinných firem Časopis pro klienty a příznivce KPMG Česká republika

PF 2016

Marwick 1/2016  

Časopis pro klienty a příznivce KPMG Česká republika

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you