Page 1

The

KPMG Difference

Een demografische ‘bom’ onder onze voeten?

Magazine / maart 2014

Duurzaamheid waardecreatie op lange termijn Max Havelaar aan het woord Wat heeft de toekomst in petto voor de Belgische banken? Intelligent mobiliteitsbudget Transformaties: een hele uitdaging


KPMG IFRS INSTITUTE

Wat maakt een “Premier Grand Cru Classé”? De juiste expertise, omgeving, instrumenten en passie gedefinieerd door universeel erkende kwaliteitsnormen. Ons IFRS trainingsprogramma voorziet de benodigde kennis om je te helpen handelen als een internationale speler binnen globale kapitaalmarkten door de kwaliteit van rapportering te optimaliseren. Voldoe aan de criteria om de beste in je industrie te worden en registreer je vandaag voor een van de trainingssessies.

Find out more on kpmg.com/be/ifrs

2 | The KPMG Difference | MAART 2014


The KPMG difference

Inhoud maart 2014

10

6

20

Verantwoordelijke Uitgever: Patrick Simons, Bourgetlaan 40 1130 Brussel

Ziet u dit logo? Dan kunt u het artikel downloaden via onze KPMG-app.

04 05 06 09 10 14 15 16 18 19 20 22 24 26 27 28 29

Voorwoord Activiteiten en Evenementen Een demografische ‘bom’ onder onze voeten? Wat heeft de toekomst in petto voor de Belgische banken? Lily Deforce: ‘Ik ben een optimist’ ‘Unlocking the power of the many’ Belgische Fair Trade in cijfers Transformatie: een hele uitdaging Corporate Responsibility Reporting: België volgt de wereldwijde trend Multinationals doen er goed aan hun fiscale bijdragen onder de loep te nemen KPMG introduceert proefproject “Intelligent mobiliteitsbudget” Audit Committee Toolkit: de handleiding voor doeltreffende auditcomités Blendingfondsen: nieuwe financiering voor EU-projecten Crowdfunding: gaat het dit jaar gebeuren voor België? Make a Difference Day / Kom op tegen Kanker Op de boekenplank Wanneer het hart spreekt...


editorial

Samen duurzaam investeren

I

n de zakenwereld hangt duurzaam succes af van inzicht in en het beheersen van de risico’s in de ondernemingsomgeving waarin men opereert. Tezelfdertijd moeten bedrijfsmodellen telkens opnieuw worden uitgevonden om nieuwe commerciële mogelijkheden te ontsluiten. U en ik weten dat men als bedrijfsleider in België en overal ter wereld moet reageren en anticiperen op economische, ecologische en maatschappelijke veranderingen. Organisaties die met succes een koers willen uitzetten te midden van deze veranderingen en een bedrijf willen uitbouwen dat op lange termijn duurzaam is, zitten in een continu traject. Bij KPMG staan we alvast klaar om de handen uit de mouwen te steken en deel te zijn van dit traject.

Bij KPMG staan we klaar om samen met u de handen uit de mouwen te steken en mee te bouwen aan een bedrijf dat duurzaam is op lange termijn.” Patrick Simons Senior Partner

We kunnen u hierin breed begeleiden: van analyses die de complexiteit van moderne bedrijven blootleggen, over het plannen en implementeren van een strategie die werkt, tot het verzorgen van controles, rapporten en audits die helpen om op koers te blijven. In deze tweede editie van The KPMG Difference delen onze experts hun inzichten over de ondersteuning die zij de klanten bieden op hun weg naar een duurzame toekomst. In dit nummer hebben we het verder ook over innovatieve financieringsmodellen op zowel EU- als Belgisch niveau, over de impact van een vergrijzende beroepsbevolking op de pensioenen, belastingen en moraliteit en over doeltreffend rapporteren tijdens het auditproces. Tot slot: in het hoofdartikel van dit nummer plaatsen we een vrouw centraal die in België toonaangevend is op het vlak van duurzaam ondernemen, Lily Deforce. Als voorzitter van de Raad van Bestuur van Kauri, een Belgisch netwerk en kenniscentrum voor duurzaamheid, stuwt zij haar persoonlijke passie voor duurzaamheid naar een ongekende hoogte. Maak kennis met een inspirerende vrouw en ontdek samen met ons hoe zij bruggen slaat tussen de openbare en de privésector om aan een waarachtig duurzame toekomst voor iedereen te werken. Klaar om samen met ons in te schepen voor een boeiende tocht?

4 | The KPMG Difference | Maart 2014


2

THE KPMG DIFFERENCE

Activiteiten en Evenementen KPMG pakt uit met een brede waaier aan initiatieven, projecten en knowhow. Een greep uit de verschillende KPMG-acties van de afgelopen maanden… 11dditiee e

Bizidee

KPMG netwerk sponsort eens temeer de TrendsTendances Gazelle awards De titel van ‘Trends Gazelle’ wordt toegekend aan bedrijven die bijdragen tot de economische dynamiek in hun regio, waarbij ze de werkgelegenheid verhogen en innovaties stimuleren. Voor het vierde jaar op rij sponsort KPMG het initiatief als blijk van zijn betrokkenheid bij snel groeiende ondernemingen. Onze aanpak is tweeledig: enerzijds willen we de vinger aan de pols houden van groeibedrijven. Daartoe onderzocht KPMG eind 2013 samen met Trends een onderzoek waarbij de titelhouders van de laatste zeven jaar werd gevraagd naar hun verwachtingen op het gebied van investeringen. Anderzijds plaatsen we met veel plezier de beste Gazelle per categorie in de schijnwerpers tijdens deze jaarlijkse prijsuitreiking. We houden jullie op de hoogte over het verdere verloop van deze prestigieuze awards.

DAVOS

KPMG leent eens te meer zijn knowhow uit aan het initiatief Bizidee en net als vorig jaar stelt KPMG de expertise van 11 coaches ter beschikking. De professionals van KPMG zullen jonge ondernemers adviseren over het opstellen van een bedrijfsplan en hen helpen hun droom van een eigen zaak waar te maken. Bart Walterus en Daniël Pairon zitten in de jury die het beste ondernemingsplan selecteert en de winnaar beloont met een prijs van €25.000.

KPMG Capital Afgelopen herfst creëerde KPMG International ‘KPMG Capital’, een nieuw beleggingsfonds dat zich toelegt op versnelde innovatie in data & analytics (D&A) waardoor onze klanten de tastbare waarde van hun ‘big data’ beter zullen kunnen ontsluiten. KPMG Capital zal technologische partnerships en strategische allianties ondersteunen en het aanwerven van toptalent aanmoedigen om nieuwe D&A-oplossingen te creëren. Met deze nieuwe mogelijkheden zullen member firms KPMG klanten kunnen helpen om cruciale zakelijke uitdagingen aan te gaan op het vlak van nieuwe inkomstenstromen, risicomanagement en kostenoptimalisatie.

Van 22 tot 25 januari 2014 bogen deelnemers uit KPMG’s bedrijvennetwerk zich mee over het thema van het World Economic Forum 2014: de hertekening van de wereld en de gevolgen daarvan voor de maatschappij, de politiek en de zakenwereld. Samen met andere deelnemers opperden zij ideeën over hoe stakeholders van over de hele wereld kunnen samenwerken om prangende hervormende uitdagingen aan te gaan en de wereldtoestand te verbeteren voor toekomstige generaties. KPMG speelde een unieke rol als manager van WEFLIVE.com, een website die een virtueel venster bood op de sociale mediaberichten die in Davos werden uitgewisseld en tevens een interactief platform om actief deel te nemen aan dit forum.

Nieuwe ISO 5500x normen Het beheer van materiële activa ondergaat binnenkort ingrijpende veranderingen. De International Standards Organization publiceerde onlangs de nieuwe normen voor Asset Management ISO 5500x. De nieuwe normen leggen nog meer nadruk op de veranderende rol van het vermogensbeheer voor bedrijven met een groot vermogen. Onder ISO 5500x ondergaat het begrip vermogensbeheer ingrijpende veranderingen. De definitie van de term “activa” is uitgebreid tot: “Iets wat potentiële of actuele waarde heeft.” Volgens de norm kan de waarde tastbaar, financieel of niet-financieel zijn. Het afwegen van risico’s, passiva en opportuniteiten valt er eveneens onder. KPMG werkte als enige van de Big 4 mee aan het uitwerken van de ISO 5500x normen voor Asset Management.

TWITTER Wij voeren dagelijks uitvoerige gesprekken met onze klanten, en deze gesprekken vinden ook steeds meer online plaats. In België maakt KPMG gebruik van de sociale media om de nieuwste trends in de wereldwijde industrie te delen en actuele onderwerpen aan te snijden. Aarzel vooral niet om vragen te stellen, jullie mening te delen en aansluiting te zoeken met gelijkgestemde professionals. Volg @KPMG_BE

Maart 2014 | the KPMG Difference | 5


EXPERT Muriel Lejour Senior Manager Advisor, Advisory T : +32 (0)2 708 43 74 E : mlejour@kpmg.com

6 | The KPMG Difference | Maart 2014


Een demografische

‘bom’

onder onze voeten? Ingrijpende demografische veranderingen schudden onze pensioenstelsels als een tsunami door elkaar.

E

en van onze recente studies is gewijd aan de wereldwijde ‘Megatrends’ op het vlak van de economische en demografische evolutie alsook klimaatveranderingen tussen nu en 2030. Hoewel sommige Naar verwacht zullen de geplande uitgaven voor pensioenen tussen 2013 en 2030 stijgen tot 1,3% van het BBP in de ontwikkelde landen.

+65

Naar verwacht zullen de geplande uitgaven voor pensioenen tussen 2013 en 2030 stijgen tot 1,3% van het BBP in de ontwikkelde landen.

8%

van de wereldbevolking is ouder dan 65 jaar

8%

van de wereldbevolking is ouder dan 65 jaar

13%

van de wereldbevolking zal ouder zijn dan 65 jaar

13%

van de wereldbevolking zal ouder zijn dan 65 jaar

DE ONTWIKKELDE DE ONTWIKKELDE LANDEN LANDEN

+65

Overheden

Bron: KPMG Publication, “Future Statewe 2030: global megatrends Wereldwijd zullen metThe grote risico’s worden shaping governments”, februari 2014. geconfronteerd, maar vooral voor België zijn de cijfers alarmerend.

20-59

Wereldwijd zullen we met grote risico’s worden geconfronteerd, maar vooral voor België zijn de cijfers alarmerend.

56% 56%

van de bevolking is tussen 20 en 59 jaar

54%

van de bevolking is tussen 20 en 59 jaar

54%

van de bevolking is tussen 20 en 59 jaar

47%

van de bevolking zal tussen 20 en 59 jaar zijn

47%

BELGIËBELGIË

20-59

van de bevolking is tussen 20 en 59 jaar

resultaten voorspelbaar waren, is hun omvang verrassend. De Belgische werknemers gaan te vroeg met pensioen. Na de naoorlogse ‘babyboom’ zijn er steeds meer gepensioneerden in ons land, die bovendien steeds langer leven. De Belgische actieve bevolking daarentegen wordt steeds kleiner. De financiering van de wettelijke pensioenregeling, ook wel de eerste pijler genoemd, is gebaseerd op een repartitiesysteem waarbij ‘de actieve bevolking’ de pensioenen van de gepensioneerden’ betaalt. Er rijst dus onvermijdelijk een probleem rond de financiering van deze pensioenen. De eerste pensioenpijler staat onder druk … Wat betekent dat concreet voor de overheden? En voor de bedrijven?

Dat de overheden een belangrijke rol spelen bij het aanleggen van een enig en wettelijk pensioen als eerste pijler staat buiten kijf. Kwesties rond de financiering ervan blijven echter vaak hangen bij gebrek aan tijd en middelen. In 2012 werd een wet1 ingevoerd met als doel de gemeenten, intercommunales en OCMW’s voor te bereiden op hun budgetplanning zodat ze de toekomstige pensioenkosten kunnen blijven dragen die – zoveel is duidelijk – zullen blijven toenemen. In actuariële verwachtingen moet noodgedwongen rekening worden gehouden met de bovengenoemde

van de bevolking zal tussen 20 en 59 jaar zijn

Bron: “Perspectives financières de la sécurité sociale 2000-2050”, Planning Paper 91, Bureau fédéral du PLAN, januari 2002.

1 De wet van 24 oktober 2011 voor “het waarborgen van een duurzame financiering van de pensioenen van het personeel in vaste dienst van de provinciale en lokale overheden en de politiezones en de wijziging van de wet van 6 mei 2002 tot oprichting van het pensioenfonds van de geïntegreerde politie en tot vaststelling van specifieke bepalingen inzake sociale zekerheid en houdende wijzigende bepalingen“.

Maart 2014 | the KPMG Difference | 7


BELGIË

47%

van de bevolking zal tussen 20 en 59 jaar zijn

8 vragen om u beter voor te bereiden op de toekomst

54%

van de bevolking is tussen 20 en 59 jaar

40% 56%

van de bevolking is tussen 20 en 59 jaar

20-59

Wereldwijd zullen we met grote risico’s worden geconfronteerd, maar vooral voor België zijn de cijfers alarmerend.

THE KPMG DIFFERENCE

van de werkende mensen zijn 60-plussers

69%

van de werkende mensen zullen 60-plussers zijn

Bron: “Perspectives financières de la sécurité sociale 2000-2050”, Planning Paper 91, Bureau fédéral du PLAN, januari 2002.

demografische effecten om het hoofd te kunnen bieden aan die maatschappelijke uitdaging.

Ondernemingen Voor ondernemingen is het duidelijk dat het verstrekken van een pensioenregeling op bedrijfsniveau, de zogenaamde tweede pijler, steeds meer op prijs wordt gesteld. Hoewel de crisis bedrijven dwingt om de kosten te drukken, vormen pensioenplannen een voor de hand liggend criterium dat aan belang wint bij de keuze van een werkgever. We merken hierbij op dat de meerderheid van de bedrijven reeds een pensioenregeling heeft. Het feit dat talloze bedrijven voor een pensioenplan opteren, betekent echter nog niet dat ze zich ook bewust zijn van de impact van de demografische trends … Bedrijven die pensioenregelingen in de vorm van rente of hospitalisatieregelingen na de pensioenleeftijd aanbieden, zullen de demografische bevindingen in deze studie over ‘Megatrends’ zeker willen lezen. Sommige bedrijven voeren hun boekhouding volgens de onlangs herziene boekhoudregel IAS19: zij zullen rekening moeten houden met de demografische wijzigingen in hun hypotheses (meer bepaald de pensioenleeftijd, mortaliteitstabellen,..) en de eventuele bijbehorende risico’s moeten beschrijven. Het KPMG Advisory Financial Risk Management team heeft een ruime ervaring kunnen opbouwen op het vlak van Employee Benefits. Dit dank zij tal van opdrachten in uiteenlopende sectoren: financiële en nietfinanciële sectoren, zowel op multinational als op lokaal niveau. De teamleden hebben ervaring in financiële dienstverlening, pensioenfondsen, private equity, de publieke sector en productie.

8 | The KPMG Difference | MAART 2014

1 Hoe kunt u uw pensioenplan aanpassen aan de huidige budgettaire beperkingen? Waarom zou u uw huidige plan niet veranderen om de toekomstige pensioenfactuur te verlagen? Is dat mogelijk binnen een wettelijk kader en met behoud van een maatschappelijk evenwicht? 2 Welk plan kan mijn demografische risico’s minimaliseren? Hebben de pensioenuitkeringen de vorm van een rente? En kent u het financiële risico ervan? 3 Wat zijn de gevolgen van de harmonisering van de arbeiders/bediendenstatuten voor uw pensioenregeling? Wat zal het uw onderneming kosten en hoe kunnen we de kosten nu inschatten om morgen de juiste beslissingen te nemen? 4 Wat is de impact van de economische omgeving op uw boekhouding volgens de IFRS-normen? Bent u zich bewust van het belang van de hypothetische berekeningen? En bent u in staat om de nieuwe IAS Revised boekhoudregels goed te interpreteren? 5 Houdt de daling van de door de verzekeraars gegarandeerde tarieven een reëel risico in voor u, werkgever? Hebt u een duidelijk beeld van de boekhoudkundige impact op uw Defined Contribution plannen? 6 Hoe kan u een fusie en overname (M&A) van een nieuwe maatschappij optimaal laten verlopen wanneer er pensioenregelingen voorhanden zijn? Hoe gaat u met de wettelijke verplichtingen om? 7 Voor grote ondernemingen zijn er nieuwe mogelijkheden om de kosten van de ziekteverzekeringen te drukken. Bent u geïnteresseerd in een innoverende oplossing om uw kosten te beperken? 8 Zouden nieuwe types van plannen zoals ‘cash balance’ of ‘cafeteria’ niet beter inspelen op de huidige marktomstandigheden?


SUSTAINABILITY Tétière Bart Walterus Partner, Advisory T : +32 (0)2 708 38 80 E : bwalterus1@kpmg.com

De toekomst van de Belgische bankwereld Vlerick Business School en KPMG voerden samen een studie uit naar de toekomst van de Belgische banksector. De studie is gebaseerd op persoonlijke interviews met de leidinggevenden van 15 Belgische banken die 92% van de sector vertegenwoordigen qua totale activa. Hierna vindt u de 5 belangrijkste bevindingen.

1

Omgeving met lage groei

De Belgische banken opereren vandaag in een omgeving met lage groei en lage interesten. Deze realiteit legt steeds meer druk op de belangrijkste value driver voor het merendeel van de banken: de netto rentebaten. De meeste banken trachten de erosie van de rentemarges weliswaar te compenseren, maar voor velen van hen is dit een zware opdracht. Ongeveer de helft van de banken in de steekproef lijkt te erkennen dat er negatieve druk op deze value driver zal zijn.

4

De klant centraal stellen

De nieuwe strategieën en bedrijfsmodellen brengen ook nieuwe methodes voor het meten van prestaties met zich mee. Zo is er blijkbaar meer aandacht voor klantgerelateerde key performance indicators (KPI’s): klantgerichtheid, klanttevredenheid en net promoter score worden de belangrijkste KPI’s van de toekomst. Voor wat de meer traditionele maatregelen betreft, streeft 71% van de banken een exploitatiecoëfficiënt van minder dan 60% na, terwijl het gemiddelde rendement op eigen vermogen 10% bedraagt.

2

Kostenbeheersing wordt van cruciaal belang

Men verwacht dat de banken zich in de toekomst verder zullen moeten focussen op kostenbeheersende strategieën. Fysieke vestigingen rendabeler maken door een toegenomen automatisering en het stroomlijnen van verschillende distributiekanalen wordt één van de topprioriteiten van de grotere banken. Voor zowel kleine als grotere retail- en universele banken zal de integratie van verschillende contactpunten de bank in staat stellen om een allesomvattende ervaring voor de klant en een toegevoegde waarde voor de bank zelf te creëren.

5

Uiteindelijk minder banken

De interviews werden afgerond met een vooruitblik op de algemene situatie van het Belgische bankenlandschap in de komende 5-10 jaar. Ongeveer 80% van de banken is ervan overtuigd dat het aantal banken zal afnemen na de verdere consolidatiefase waaraan we ons binnen twee jaar mogen verwachten. De banken zullen groter worden en de aanwezigheid van pan-Europese spelers wordt onvermijdelijk.

3

Regelgeving beïnvloedt de rendabiliteit

Op het gebied van regelgeving mag de sector zich aan een flink pakket regels verwachten. De banken zijn momenteel al druk in de weer om nieuwe eisen en nalevingsprocedures te analyseren en te implementeren. Het rapport wijst met name op de gevolgen die de Basel III-kapitaalen liquiditeitseisen zullen hebben op de sector: zo’n 87% van de ondervraagde banken bevestigt dat de implementatie van deze regelgeving een invloed zal hebben op hun rendabiliteit en/of de keuze van hun toekomstige businessmodel. De resultaten van de studie werden op 6 november voorgesteld tijdens een seminarie in de Brusselse Vlerickvestiging. Een panel van experts besprak de belangrijkste bevindingen van de studie. Dat panel telde leidinggevenden van banken zoals BNP Paribas Fortis, bpost bank en Argenta, naast vertegenwoordigers van Febelfin (de Federatie van de Belgische Financiële Sector), KPMG en Vlerick. Het werd een levendig debat – geleid door Bart Walterus, hoofd Management Consulting bij KPMG Advisory – waarin een aantal actuele onderwerpen werden aangesneden zoals kostendruk, toekomstige distributiemodellen, de noodzaak om retail banking en beleggingsbeheer te splitsen, en een verdere consolidering van de Belgische banken.

Maart 2014 | the KPMG Difference | 9


SUSTAINABILITY

‘Ik ben een

optimist’ Duurzaamheid zou het onderwerp worden van een gesprek met Lily Deforce. Maar al snel blijkt dat passie of gedrevenheid evenzeer de kern van dit artikel hadden kunnen zijn.

L

ily Deforce is dan ook een bevlogen dame met een boeiende achtergrond. Met een doctoraat moleculaire biologie op zak, start ze haar loopbaan als Technical Brand Manager bij Procter & Gamble, combineert ze die job met de zorg voor drie kinderen en besluit ze na een sabbat van twee jaar aan de slag te gaan bij Vredeseilanden. Vandaag de dag is Lily Deforce General Manager van FAIRTRADE Max Havelaar in België en Voorzitster van KAURI. “Ik heb heel graag voor Procter & Gamble gewerkt, maar heb ook heel bewust afscheid genomen om een andere weg in te slaan. Ik ben toen uiteindelijk bij Vredeseilanden aan de slag gegaan op een ogenblik dat de integratie van drie organisaties volop aan de gang was, een post-fusie periode die bijzonder interessant was. En vooral ook waren we toen bezig met de vraag op welke manier we het meest relevant konden zijn in ontwikkelingssamenwerking. Wat is de beste hefboom om ter plaatse, samen met de boeren, vooruitgang te boeken. Dat was niet op landbouwtechnisch vlak, maar dat was, en dat is vandaag nog zo, op economisch vlak. Hoe kan je er voor zorgen dat die boeren relevant zijn op de wereldmarkt, hoe moeten ze zich daar gedragen en hoe kan je ze economische slagkracht geven om ervoor te zorgen dat ze zich in hun eigen omgeving kunnen ontwikkelen? Het samenwerken is heel belangrijk. Wij gaan het niet oplossen voor hen maar we moeten hen ter plaatse ondersteunen om het zelf op te lossen en zich zelf te laten ontwikkelen. Vanuit die optiek was de stap naar Max Havelaar dan ook logisch. Met mijn business achtergrond en eerste ervaring

10 | The KPMG Difference | MaART 2014

met ontwikkelingssamenwerking is dit een gedroomde functie.” “Als er iets is waar ik echt in geloof, dan is het handel, responsible business. Dat is een enorme motor tot ontwikkeling. Structureel en op lange termijn moet je op een andere manier naar ontwikkelingssamenwerking kijken. Dat heb ik geleerd bij Vredeseilanden. ‘Trade, not aid’ is belangrijk. Laat ons handel drijven om mensen uit de armoede te krijgen en ze niet eeuwig ten dage afhankelijk te houden. Handel is de grote hefboom.” “Velen zien je als een held als je de overstap maakt van profit naar non-profit. Maar ik geloof dat er ook veel helden zitten in de profit sector. Van binnenuit een organisatie veranderen is veel moeilijker. Mensen zoals Paul Polman van Unilever of Thomas Leysen bij Umicore verrichten hierin fantastisch werk. Dat zijn front runners. En ik sluit trouwens niet uit dat ik ooit nog eens terugkeer. Ik ben bijna 50 en heb nog een lange loopbaan te gaan want ik ben van plan, als het kan, lang te werken. Trouwens, vele van mijn collega’s zullen op termijn ook misschien eens terugkeren naar de profit sector. Die bruggen moeten kunnen. Dat is belangrijk.”

kauri “KAURI vervult zo’n brugfunctie. Als lerend netwerk biedt KAURI een stimulerende omgeving voor wie het duurzaamheidsbeleid van zijn of haar organisatie wil vormgeven en uitbouwen. Door vertrouwelijke contacten tussen de verschillende betrokken partijen hopen we begrip, dialoog en


Lily Deforce, General Manager van FAIRTRADE Max Havelaar en voorzitster van KAURI.

Maart 2014 | the KPMG Difference | 11


Wie op het werk Faitrade koffie drinkt, zal in de winkel sneller geneigd zijn die ook zelf aan te kopen voor het gezin.

verdiepende samenwerking tot stand te brengen tussen de verschillende actoren. En we zijn fier op die rol want we komen van ver. Toen KAURI van start ging, had je nog echt die maatschappelijke segmenten: het bedrijf, de NGO’s, en er waren vooral geen bruggen. NGO’s waren campagne aan het voeren voor iets en vooral tegen iets. En bedrijven gingen met NGO’s om vanuit een risk management perspectief. Hoe moeten we met die organisaties omgaan? Wat komt er allemaal op ons af?”

We zullen samen een probleem moeten definiëren en er samen voor gaan. Dat creëert bruggen. En dat is vooral ook ‘beyond the talking’.

“In die eerste fase vervulde KAURI voornamelijk een bemiddelende rol. Vanuit dialoog gaan kijken naar raakvlakken; met respect voor elkaars standpunten proberen te begrijpen waarom de positie van de andere zo was. Ik herinner mij nog dat het voor NGO’s niet evident was om met de CEO’s aan tafel te gaan zitten. Dat deed je niet. Dat was een beetje zoals je ziel aan de duivel verkopen. ‘Sleeping with the enemy’ – een onwaarschijnlijke tegenstelling tussen die twee werelden.

12 | The KPMG Difference | MaART 2014

KAURI heeft dat in die periode constructief aangepakt.” “Na dat begrijpen zijn we stilletjes aan stappen gaan zetten naar samenwerking. Bepaalde maatschappelijk problemen samen gaan aanpakken. En vandaag de dag staat in vele bedrijven maatschappelijk verantwoord ondernemen nog altijd gelijk aan stakeholdermanagement – stakeholders mappen en dan managen, hun agenda’s bestuderen en dan bekijken hoe we daar mee om kunnen en vooral hoe we dat beheersen. Echt nog vanuit een risk perspectief.”

“Maar het gaat vandaag niet meer over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Nu moet het gaan over ‘creating shared value’, dat is de nieuwe fase. Tegenwoordig zijn de maatschappelijke problemen zo groot dat één actor dat niet meer alleen kan aanpakken. We zullen samen een probleem moeten definiëren en er samen voor gaan. Dat creëert bruggen. En dat is vooral ook ‘beyond the talking’. Praten is belangrijk – dialoog is belangrijk. En


SUSTAINABILITY

KAURI creëert een context om mensen met een heel verschillende achtergrond samen te brengen. Zoals de jobswitch die we hebben mogelijk gemaakt tussen McDonalds en het Ethisch Vegetarisch Alternatief. Hoe onwaarschijnlijk is dat. Dat is uiteraard nog altijd in de fase van elkaar leren kennen. De ambitie moet echter zijn in partnership gaan, win-win situaties beogen.” “Bij Max Havelaar bijvoorbeeld zijn we gaan kijken wat we voor supermarkten als Colruyt en Delhaize kunnen betekenen. Zij zijn een belangrijke partner voor ons want een poort naar heel veel Belgische consumenten. Onze belangrijkste doelstelling is immers markttoegang voor onze boeren uit het zuiden. Zij vervullen daarin een rol. Anderzijds zijn zij ook bezig met ‘sustainable sourcing’, het verduurzamen van hun aanvoerketens en daar kan Max Havelaar dan weer helpen. Wij bekijken samen met hen die ketens. Maar dan zit je met een bepaalde doelstelling en dan

Hoe geef je een maatschappelijk zinvolle component aan een job? Als je daar in slaagt als bedrijf, dan ben je dagdagelijks bezig relevant te zijn voor onze samenleving.

ga je samen als partners daaraan werken – dat is ‘creating shared value’. Wij zijn daar al vijfentwintig jaar mee bezig.”

Visie “Zeker met grote bedrijven moeten we de stap durven zetten naar de vraag hoe we maatschappelijk relevant bezig kunnen zijn als bedrijf vanuit onze core business nu, vandaag, en zeker binnen 20 jaar. Hoe kan je jonge mensen van vandaag geëngageerd houden? Hoe geef je een maatschappelijk zinvolle component aan een job? Als je daar in slaagt als bedrijf, dan ben je dagdagelijks bezig relevant te zijn voor onze samenleving.

Dat is een belangrijke shift die je maakt van een filantropische naar een strategische aanpak van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Duurzaamheid wordt steeds meer geïntegreerd in de core business van bedrijven en gekoppeld aan innovatie en business opportuniteiten op lange termijn. Als je vandaag je strategie uitzet voor de komende jaren moet de vraag naar je ‘societal relevance’ vanuit een ‘creating shared value’-perspectief centraal staan. En het zal je economisch zeker geen windeieren leggen.”

“Onze belangrijkste doelstelling is immers markttoegang voor onze boeren uit het zuiden. ”

“KAURI ondersteunt die ambitie en vervult hier opnieuw een rol als facilitator door het inrichten van dialoogsessies, multi-stakeholderpanels, thematische sessies, kortweg door actoren samen te brengen. Meer en meer worden we een ‘matchmaker’. Zodanig dat duurzaamheid niet langer een last is maar een opportuniteit om uw bedrijf toonaangevend in de samenleving te zetten.” “Ongetwijfeld ga je daar als bedrijf kritische vragen over krijgen, zowel van binnenin als van buitenaf – waarom moeten we dit doen? Dan is mijn antwoord: ‘omdat het jouw ‘license to operate’ is om bezig te zijn met duurzaamheid.’. Het concept van de ‘power of you’, dat het één ieders verantwoordelijkheid is om van onze wereld een betere plek te maken. En dan heeft een CEO van een toonaangevend bedrijf natuurlijk een enorme macht om die energie om te zetten in zijn bedrijfsvoering.” “Ik ben een optimist. Er zijn bedrijven die het hebben geprobeerd en het hebben laten gaan. Maar er zijn er ook die het idee van ‘creating shared value’ al aan het realiseren zijn, die echt stappen hebben gezet in die richting en zich ook zo profileren. Dat zijn de ‘front runners’, hen moeten we een podium geven.”

MAART 2014 | the KPMG Difference | 13


SUSTAINABILITY

‘UNLOCKING

the power of the many’

‘De Fairtrade goederenstroom heeft de jaarlijkse waarde van €5 miljard overschreden’, staat er te lezen in het jaarverslag 2012 van Fairtrade Max Havelaar. Een bewijs dat eerlijke handel leeft bij de consumenten en het Fairtrade label een excellente weg is naar een meer faire wereldeconomie. Lily Deforce deelde haar visie op Fairtrade in België met ons. Oorsprong “Fairtrade is ontstaan in de jaren ‘60 vanuit ontwikkelingssamenwerking in Mexico waarbij de werknemers van NGO’s ter plaatse wel een salaris kregen, maar vaststelden dat de koffieboeren hun koffie niet aan een normale prijs aan de man konden brengen. Het besef groeide toen dat als je dat kunt oplossen en je zorgt dat die boeren een eerlijke prijs krijgen, je ze een inkomen verschaft en je de motor creëert die hen in staat stelt zichzelf te onderhouden.” “In een eerste fase, werden de goederen integraal verdeeld via een alternatief netwerk van wereldwinkels en ging het ook enkel over koffie. Zo bereikten we slechts 1% van de consumenten. Als je echt wil gaan wegen op de internationale koffiehandel dan moet je gaan samenwerken met grote supermarkten en daarom is er eerst in Nederland in 1988 en vervolgens in België in 1989 de stap gezet naar een label als instrument om het product in de markt te zetten. Eerst voor koffie, in 1992 voor bananen en daarna voor vele andere producten. Vandaag hebben we meer dan 400 lastenboeken. We hebben ondertussen criteria voor elke landbouwgrondstof die in redelijke hoeveelheden verhandeld kan worden.”

Hoe het werkt “Eigenlijk vraag je een landbouwer om op een ecologische en sociaal verantwoorde manier te telen. En je stelt er economische garanties tegenover onder de vorm van een kostendekkende prijs. Een minimumprijs die als loon dient voor de boeren. Maar vergis je niet, de lastenboeken voor elk van onze producten zijn zwaar en de boeren worden ook regelmatig gecontroleerd om te zien of ze nog steeds voldoen. Wij decertificeren als het nodig is. Verloning is één aspect van Fairtrade maar wij zijn ook een soort

14 | The KPMG Difference | MAART 2014

‘navelstreng’. Wij geven de boeren allerlei informatie over de evolutie van de wereldmarkt. Wij begeleiden hen en op de Belgische markt zijn we als het ware een broker die hier hun belangen behartigt.” “We werken trouwens ook enkel met georganiseerde boeren, meestal in coöperaties, nooit met individuen. Je moet immers een bepaald gewicht hebben op de wereldmarkt. Als je voldoet mag je je oogst onder het Fairtrade label op de markt brengen. Als een trader dan van een gecertificeerde boer koopt, moet hij de minimumprijs betalen. Je gaat dus als oorspronkelijk anonieme organisatie deel uitmaken van een groter geheel. En zo kan je groeien tot een sterke coöperatie. En we certificeren niet enkel boeren maar heel de keten van trader over brander tot supermarktketens.”

In België “Fairtrade is een internationale organisatie en in België zijn wij verantwoordelijk voor enerzijds de informatieverstrekking naar de consument toe, zeg maar de bewustmaking, en anderzijds zijn wij dienstverleners om producten te helpen ‘sourcen’ naar allerhande bedrijven actief op de Belgische markt. Wij treden dan op als consultants die mee helpen duurzame ketens te bouwen.” “Voor bananen hebben wij vandaag een marktaandeel van bijna 10%. Dat is al significant. Voor koffie is het eerder niche met een aandeel van iets meer dan 2%. Maar we zijn nog klein. Alle supermarkten zijn dan wel vertegenwoordigd in onze distributiekanalen, het is de consument die het laatste woord heeft. Het is dan ook onze ultieme doelstelling om de Belgische consument een bewuste keuze te laten maken voor eerlijke producten. En daar spelen opnieuw grote bedrijven een belangrijke rol. Door in hun aanbestedingsproces te kiezen voor Fairtrade-producten, maken ze de consument mee bewust. Wie op het werk Faitrade koffie drinkt, zal in de winkel sneller geneigd zijn die ook zelf aan te kopen voor het gezin.”

Toekomst “We bestaan nu 25 jaar en we willen heel graag een volgende stap zetten: een groter aanbod, ‘full switch’ scenario’s zoals in het Verenigd Koninkrijk, Zwitserland en Nederland. In zo’n scenario creëer je supermarkten waar enkel nog Fairtrade-producten te koop zijn.”


SUSTAINABILITY Tétière

Belgische Fair Trade in cijfers De fair-tradebeweging is door de jaren heen sterk gegroeid. We belichten hier enkele van de belangrijkste cijfers en statistieken voor België.

91%

43

2000

+ dan 400

De toename in volume van de fair-tradehandel in desserten en ijs in 2012

Het aantal producten dat verkrijgbaar is via het Fairtrade@work-programma

Het aantal verkooppunten waar fair-tradeproducten worden verkocht in België

Het aantal fair-tradeproducten dat aan retailers in België kan worden geleverd

86 miljoen e 24% tot

De geschatte waarde van de Belgische fair-trademarkt

47% <1%

Marktpenetratie van fair-tradeproducten in België over vijf jaar (2007-2012)

9/10

van de Belgische consumenten praten met familie en vrienden over fair trade

Percentage van de Belgische chocolademarkt dat fair trade is

80% van de producentenorganisaties over de hele wereld zijn kleine boeren

1,3 miljoen Het aantal fair-tradeboeren en –arbeiders over de hele wereld

Bron: FAIRTRADE Max Havelaar, Annual Report, 2012.

MAART 2014 | the KPMG Difference | 15


Value adding Pieter Herremans Director, Advisory T : +32 (0)2 708 48 81 E : pherremans@kpmg.com

De uitdaging van de transformatie

Een doeltreffend en duurzaam transformatieprogramma in goede banen leiden is geen eenvoudige opdracht. Gelukkig kan u een beroep doen op onze experts.

V

eranderingen volgen elkaar vandaag sneller dan ooit op en ondernemingen worden voortdurend geconfronteerd met de noodzaak om te transformeren. De uitdagingen zijn groot. Organisaties besteden miljoenen euroâ&#x20AC;&#x2122;s aan tools, methoden en middelen om transformaties tot een goed einde te brengen. Complexe veranderingsprocessen kosten hen echter veel moeite. In het onderzoek van KPMG naar 600 internationale organisaties antwoordde minder dan 10% van de respondenten dat hun transformaties de belangrijkste doelstellingen hadden bereikt. 30% van hen had de geraamde kosten met 150-200% overschreden. Een niet aflatende focus op welke zaken het bedrijf concreet iets opleveren, is onontbeerlijk en dat vereist de scherpe, onafhankelijke blik van een buitenstaander. Duidelijk omschreven uitdagingen overwinnen en succesvolle transformaties verwezenlijken, zijn de sleutel tot duurzame groei. Maar hoe bereik je dat?

Zodra de einddoelen van een transformatie bepaald zijn, moeten organisaties een stappenplan op hoog niveau uitwerken om de implementatie van de veranderingen te ondersteunen en in goede banen te leiden. Elk stappenplan is anders en de implementatie is niet zonder risicoâ&#x20AC;&#x2122;s. Het komt er voor het bedrijf op aan om de kloof te overbruggen tussen waar het bedrijf nu staat en waar het naartoe wil. Het Transformation Program Management van KPMG verwezenlijkt het bovenstaande door organisaties niet alleen competente mensen ter beschikking te stellen die het programma door en door kennen, maar door ook wereldwijd ontwikkelde kennis, methoden en tools aan te reiken. Daarmee kunnen bedrijven aan de slag om complexe veranderingstrajecten tot een goed einde te brengen. De specialisten van KPMG onderscheiden vier grote stappenplannen: opsplitsingen, integraties, operationele verbeteringen en herstructureringen. Bij de eerste twee komen

Nine Levers of Values Framework

Financial performance outcomes

Business model

Markets

Propositions and brands

Revenues

Clients

Operating model

Core business processes

Operational infrastructure and technology Organisational structure, governance and risk controls

Costs Management information and key performance indicator dashboards

16 | The KPMG Difference | MAART 2014

People and culture

Measures and incentives


deals kijken die een onderneming zodanig transformeren dat ze krimpt of groeit (autonoom of via een overname). De laatste twee veronderstellen een transformatie van binnenuit. Alle vier vergen een eigen aanpak en knowhow. De transformatiespecialisten van KPMG hebben ervaring met alle stappenplannen. Zo beheerde KPMG het programma voor de verschillende werkstromen in de kantoren van ING met het oog op de wereldwijde opsplitsing van de bank- en verzekeringactiviteiten. KPMG zette wereldwijd een multifunctioneel team van meer dan 100 adviseurs in om samen met het management van ING waarde veilig te stellen en te verhogen. Dit gebeurde door een efficiĂŤnter opsplitsingproces op maat uit te werken en zowel de negatieve kosteneffecten als de uitdagingen na de feitelijke opsplitsing tot een minimum te beperken. Een ander voorbeeld is dat van een vooraanstaande Belgische universiteit

die geconfronteerd werd met beperkingen in haar bedrijfsmodel, zowel voor de cursus- als de studentenadministratieprocessen. Zij deed een beroep op KPMG om studentgerichter te leren werken en de efficiĂŤntie te optimaliseren. Samen met de unief werkte KPMG een business case en een nieuw operationeel model uit, koos een nieuw IT-systeem, onderzocht hoe de universiteit aan verschillende compliance-eisen kond voldoen en werkte een algemeen stappenplan uit voor een compleet intern businesstransformatieprogramma. Het hele proces nam twee en een half jaar in beslag maar het geheel loopt nu veel vlotter en de universiteit is beter voorbereid om te voldoen aan de strategische doelstellingen voor de toekomst en om de heersende regelgeving na te leven. De uitdaging van een transformatie is niet min, maar met het juiste stappenplan en een goede aanpak ligt duurzame groei uiteindelijk binnen het bereik van iedere CEO.

Transformationele veranderingen voltrekken zich doorgaans op twee afzonderlijke niveaus: het meer extern gerichte bedrijfsmodel en het eerder interne operationele model. Veranderingen in het bedrijfsmodel zijn toegespitst op kenmerken die een invloed hebben op de inkomsten van de onderneming: de markten, aanbod & merken, klanten. Veranderingen in het operationele model daarentegen draaien rond zaken die een impact hebben op de kosten van het bedrijf: core business processen, operationele infrastructuur en technologie, organisatiestructuur, governance en risicomanagement, mensen en cultuur. Uiteraard zijn ze onlosmakelijk met elkaar verbonden en de transformatie moet zich op beide vlakken voltrekken. Organisaties die het businessmodel en het operationele model goed op elkaar afstemmen, verhogen de aandeelhouderswaarde sneller dan diegenen die dat niet doen.

Maart 2014 | the KPMG Difference | 17


SUSTAINABILITY Mike Boonen Partner, Audit T : +32 (0)3 821 18 23 E : mboonen@kpmg.com

Corporate Responsibility Reporting: België volgt de wereldwijde trend België zit op het goede spoor maar er is nog veel ruimte voor verbetering.

T

wee op drie Belgische ondernemingen brengen vandaag de dag verslag uit over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Met deze cijfers zit België onder het wereldwijde gemiddelde. In een recent rapport van KPMG werden 4.100 ondernemingen in 41 landen geanalyseerd om uit te zoeken hoeveel bedrijven hun sociale en ecologische impact actief opvolgen. De resultaten wezen uit dat steeds meer bedrijven overal ter wereld er mee bezig zijn. Zo ook in België, maar de markt hinkt nog een of twee jaar achterop. Van de 4.100 bedrijven die wereldwijd werden onderzocht, doet 71% aan actieve rapportering. Dat is meer dan in 2011, toen slechts 64% deze rapporten publiceerde. Voor de 250 grootste bedrijven ter wereld ligt het cijfer nog hoger: 93% rapporteert over zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid, dus nagenoeg elke onderneming. We zien een duidelijke verschuiving in de afgelopen 20 jaar. Toen KPMG in 1993 deze rapporten begon te analyseren, vroegen bedrijven zich af of ze wel moesten rapporteren over duurzaamheid. Dat debat is voorbij. Rapporteren over verantwoord ondernemen is nu de norm. Uit de studie blijkt eveneens dat de kwaliteit van de rapporten verbetert. Bedrijven houden in toenemende mate rekening met de ecologische en maatschappelijke veranderingen om zich heen en ze integreren deze in hun strategieën om de risico’s te beheren, kansen aan te boren en waarde op lange termijn te creëren. Mike Boonen, verantwoordelijke voor Duur­ zaamheid bij KPMG in België, geeft zijn visie op de Belgische cijfers: «De Belgische bedrijven lopen net achter de wereldwijd stijgende trend aan. 68 percent van de grootste Belgische ondernemingen brengt verslag uit over maatschappelijk verantwoord

18 | The KPMG Difference | MAART 2014

Growth in reporting since 1993 Percentage of companies with CR reports % 100 95 80

93

83 71

60

64

64 53 45

40 35 20

18

41

28

24

12 0

1993 N100 G250

1996

1999

2002

2005

2008

2011

2013

Base N100/G250 companies Bron: KPMG International, The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting 2013, december 2013

ondernemen terwijl slechts 19 van hen een onafhankelijke derde partij inroepen om de gerapporteerde duurzaamheidprestaties te staven. Niet eens een handvol van de 100 grootste ondernemingen in België brengt een geïntegreerd verslag uit dat inzicht verschaft in de financiële, sociale en ecologische prestaties van alle bedrijfsactiviteiten. Er is weliswaar al heel wat vooruitgang geboekt maar België kan op dit vlak nog veel meer doen.”


EXPERT Koen Maerevoet Partner and Head of Tax and Legal Advisors T : +32 (0)2 708 38 67 E : kmaerevoet@kpmg.com

Multinationals doen er goed aan hun fiscale bijdragen onder de loep te nemen De tijd dat belastingen louter een kost waren die zo goed mogelijk diende beheerst te worden, is voorbij. De fiscus, stakeholders en de maatschappij roepen bedrijven ter verantwoording om “moreel correct te handelen” door een “billijk aandeel” aan belastingen te betalen.

V

oor grote internationale ondernemingen is de bedrijfsreputatie altijd al een teer punt geweest. Net zoals maatschappelijk verantwoord ondernemen en milieubeleid worden ook de belastingen steeds meer in het vizier genomen: indien de indruk wordt gewekt dat een bedrijf overdreven agressief of onbillijk omspringt met zijn fiscale zaken, dan kan dat tot merkschade leiden. In de voorbije twee jaar kwamen grote bedrijven in het Verenigd Koninkrijk in de schijnwerpers te staan toen bleek hoe weinig belastingen zij betaalden in verhouding tot hun inkomsten. Plots geconfronteerd met dreigende controles van de fiscus en met de hete adem van de media in de nek ging een grote koffieketen begin december 2012 overstag: onder druk van de reacties van de klanten en het Britse publiek stemde de keten er zelfs mee in om meer vennootschapsbelasting te betalen dan in het VK wettelijk vereist is. In de pers doken toen soortgelijke verhalen op over een internet retailer en een grote exploitant van een internetzoekmachine. Volledige fiscale transparantie wordt een onvoorwaardelijke eis voor multinationals, ongeacht of zij het gevolg is van een veranderende regelgeving of van de eisen van de ruimere stakeholders. Er is steeds meer vraag naar transparantie en fiscalisten zullen daar rekening mee moeten houden als onderdeel van hun fiscale strategie – voor zover ze dat al niet doen.

Stel uzelf de vraag: ben ik tevreden met onze fiscale bijdragen aan de samenleving? Zal het publiek deze voldoende achten? Hebt u een statement klaar om uw bijdragen toe te lichten indien nodig?

Wij zijn ervan overtuigd dat het debat over fiscale transparantie niet snel zal overwaaien. De ontvangsten en uitgaven na de wereldwijde financiële crisis, de opkomst van maatschappelijk verantwoord ondernemen, de uitvoerige media-aandacht, de internationalisering van het bedrijfsleven en de toenemende invloed van het internet hebben het debat aangezwengeld. Dit debat sluit overigens aan bij de besprekingen over uitholling en winstverschuiving (BEPS – base erosion and profit shifting) die in 2013 op OESOniveau werden gevoerd. De fiscale verantwoordelijkheid van de onderneming en de transparantie daarrond verdienen de volle aandacht van de Raad van Bestuur: er moet worden samengewerkt met fiscalisten om het probleem proactief aan te pakken en erop toe te zien dat de fiscale standpunten gepast en verdedigbaar zijn. Bij KPMG kunnen we u helpen om het juiste evenwicht te vinden tussen fiscale planning, fiscale transparantie en uw bedrijfsreputatie. Is uw fiscale positie twijfelachtig, wees dan bereid om uw kaarten op tafel te leggen voor de fiscus en andere geïnteresseerden. Wees erop voorbereid en zorg dat de juiste controlemechanismen en –systemen aanwezig zijn om aan te tonen dat u tijdig en correct belastingen betaalt in het juiste rechtsgebied. Denk na over de reputatieschade die uw bedrijf zou oplopen indien de indruk wordt gewekt dat het zijn “billijke bijdrage” ontloopt of aan twijfelachtige taxplanning doet. En wat als deze zaken breed worden uitgesmeerd op Facebook en Twitter of de voorpagina van de krant halen?

Maart 2014 | the KPMG Difference | 19


Mobility Campaign

Frank Vancamp Partner, Tax and Legal Advisors T : +32 (0)2 708 36 70 E : fvancamp@kpmg.com

KPMG introduceert proefproject “Intelligent mobiliteitsbudget” Het toenemende mobiliteitsprobleem in België laat zich overal voelen: fileleed, parkeerproblemen, luchtvervuiling, … Het VIM – Vlaams Instituut voor Mobiliteit - en KPMG gaan de strijd aan en engageren zich voor het proefproject “Intelligent mobiliteitsbudget”. 250 werknemers van 25 verschillende bedrijven (o.a. KPMG) zullen de overstap maken naar een flexibel en variabel budget voor woon- en werkverkeer en voor werkgerelateerde verplaatsingen. Partner KPMG zal binnen dit project ook een adviserende rol spelen inzake fiscaliteit en sociale zekerheid en formuleert aanbevelingen naar de overheid toe.

20 | The KPMG Difference | Maart 2014


B

innen het proefproject is er sprake van een intelligent mobiliteitsbudget: elk van de deelnemende werknemers krijgt een persoonlijk budget voor de reiskosten van woon- en werkverkeer en/of werkgerelateerde verplaatsingen. Dit budget omvat alle kosten die de werkgever voordien spendeerde aan mobiliteit zoals een bedrijfswagen, een tankkaart, parkeerplaatsen, … Werknemers kunnen met dit budget zelf beslissen hoe ze zich zullen verplaatsen: met de wagen, het openbaar vervoer, een (elektrische) fiets, enz. Het mobiliteitsbudget van de meeste bedrijven gaat meestal naar bedrijfswagens, waarvan er in België momenteel zo’n 770.000 rondrijden*. Één van de doelstellingen is om op termijn dit aantal te kunnen verminderen door het invoeren van een intelligent mobiliteitsbudget voor diegenen die meer voordeel kunnen halen uit een alternatief aanbod.

250 werknemers richting duurzame mobiliteit 25 bedrijven zullen met elk 10 werknemers deelnemen aan dit proefproject. Alle bedrijven krijgen een mobiliteitsscan die een bereikbaarheidsprofiel van hun bedrijf zal opstellen. Daarin wordt gekeken naar vervoermiddelen aanwezig of in de buurt zijn en hoe het zit met het profiel van de 10 deelnemende werknemers en hun verplaatsingen. Deze scan brengt ook de fiscale aspecten en het kostenplaatje in kaart. Op basis daarvan kunnen bedrijven een eigen methode opstellen om dit proefproject volledig op te starten.

ons als werkgever ongetwijfeld flexibel gaan opstellen en onze werknemers meer vrijheid gaan bieden in werk en mobiliteit. Daarom zijn wij ook zo enthousiast om ons te engageren voor dit project: we kunnen samen met het VIM de krijtlijnen uitzetten hoe een toekomstig mobiliteitsbudget er moet uitzien.” Wouter Van Linden gaat verder: “Ook voor ons als werkgever is het belangrijk om die flexibiliteit in de toekomst aan onze werknemers te kunnen bieden. Dit maakt ons zonder twijfel een meer aantrekkelijke werkgever in tijden waarin mobiliteit een sleutelrol speelt in de jobkeuze.” Bart Peeters, CSR & Markets Manager bij KPMG is één van de deelnemers aan dit project: “Ik ben blij dat ik aan dit project kan meewerken. Eindelijk kunnen we de stap zetten naar een echt duurzame en flexibele mobiliteit die verder reikt dan ‘voor of na de file vertrekken’. Ik ben er mij ook van bewust dat mijn ervaringen een belangrijke rol gaan spelen in de mentaliteitsverandering bij mijn collega’s.”

Mentaliteitswijziging voor werkgever, werknemer en overheid

Frank Vancamp: “Een intelligent mobiliteitsbudget heeft enkele belangrijke voordelen: de werknemer kan flexibel zijn vervoer inplannen en heeft meer vrijheid in de keuze ervan. Als werkgever ga je dan weer efficiënter en meer kostenbesparend kunnen werken en je bevordert bovendien duurzame mobiliteit. Als kers op de taart zijn er ook voordelen voor de samenleving want hopelijk kunnen we het aantal file-uren naar beneden halen en een betere leefkwaliteit garanderen.”

Frank Vancamp, Partner Automotive bij KPMG is de leidende kracht bij KPMG voor dit project: “We zien dat er een mentaliteitsverandering bezig is. Zowel de werkgever als de werknemer heeft nood aan en toont interesse voor een flexibel beleid; jammer genoeg missen we nog een wetgevend kader om dit mogelijk te maken. Wij willen hier echt een voortrekkersrol in spelen en tonen dat het mits dit wetgevend kader wel echt mogelijk is.” Het project zal op termijn moeten leiden naar een duurzame gedragsverandering bij werkgever en –nemer. Want dit tempo van verliesuren is niet meer haalbaar. Wouter Van Linden, HR Director bij KPMG: “Eén van de grootste vraagstukken van ons HR-beleid is dat we ons dringend de vraag moeten gaan stellen of het nog wel belangrijk is om afhankelijk van tijd en ruimte te gaan werken. We moeten

Verschillende partners stapten mee in dit proefproject. Het VIM (Vlaams Instituut voor Mobiliteit) zal de coördinerende functie op zich nemen en deelnemende bedrijven adviseren en ondersteunen om dit project uit te rollen binnen hun bedrijf. Andere partners staan in voor tools zoals bijvoorbeeld betaalkaarten, mobiele applicaties en softwaresystemen om dit alles administratief overzichtelijk te maken voor HR-diensten. De cruciale rol van KPMG in dit project is de omkadering van de fiscale aspecten en de sociale zekerheid, dat is de rol van het team van Frank Vancamp en Alexis Ceuterick. Ze zullen eerstelijnsadvies geven aan deelnemers, met indien nodig assistentie op maat. Aan de hand van feedback van de deelnemende bedrijven zullen zij aanbevelingen formuleren naar het beleid.

*KPMG Company Vehicles Study, Frank Vancamp, 2012, p 17.

Maart 2014 | the KPMG Difference | 21


AUDIT COMMITEE INSTITUTE Sophie Brabants Partner, Audit ACI Belgium Chairwoman T : +32 (0)3 821 18 66 E : sbrabants@kpmg.com

Wim Vandecruys Senior Manager, Audit ACI Belgium Director T : +32 (0)1 128 66 31 E : wvandecruys@kpmg.com

Audit Committee Toolkit: de handleiding voor doeltreffende auditcomités Corporate governance blijft een cruciaal gegeven in het bedrijfsleven. Niet alleen in België maar ook wereldwijd. De verwachtingen van de stakeholders lagen nog nooit zo hoog en de toezichthouders en beleggers keken nog nooit zo kritisch toe als vandaag. De rol van het auditcomité heeft dan ook snel aan belang gewonnen en breidt nog steeds uit.

A

ls reactie daarop, maar ook als erkenning van de steeds toenemende uitdagingen en verantwoordelijkheden van auditcomités, heeft het Audit Committee Institute (ACI) de ACI Audit Committee Toolkit samengesteld. De ACI Audit Committee Toolkit is een allesomvattend handboek over auditcomités. Het is een uniek referentiewerk voor bestuurders en wie met auditcomités in aanraking komt. De rollen

✔ Een compleet naslagwerk over audit commissie

✔ Wereldwijde expertise van verschillende ACI professionelen

en onderliggende principes van het audicomité worden vanuit een specifiek Belgische invalshoek benaderd. Het boek bevat tevens een waaier aan praktische richtlijnen om de werking van de auditcomités doeltreffender te maken en te houden. Neem contact op met het ACI om een persoonlijk exemplaar van de toolkit te bestellen: info@ auditcommitteeinstitute.be

✔ Specifiek Belgisch juridisch landschap en behoeften van het bestuur

✔ Sturende principes en gedetailleerde praktische richtlijnen

✔ Volledige verzameling van praktische instrumenten en middelen

… een essentieel handboek voor leidinggevenden, interne audit en anderen die werken met audit commissies 22 | The KPMG Difference | Maart 2014


Over ACI Het Audit Committee Institute, dat wereldwijd in meer dan 30 landen actief is, verschaft auditcomités en bestuursleden praktische inzichten, middelen en mogelijkheden om van gedachten te wisselen met collega-bestuurders. Dit om het toezicht op de financiële verslaggeving en de auditkwaliteit te verbeteren en om de waaier aan uitdagingen waarmee bestuursraden en bedrijven tegenwoordig geconfronteerd worden beter het hoofd te kunnen bieden – van risicobeheer en opkomende technologieën tot strategie en internationale compliance. Ook in België ondersteunt het ACI de auditcomités en andere bestuursleden. Het forum – een gratis service – bevordert de onderlinge uitwisseling van ervaringen en ‘best practices’ tussen bestuursleden. Voor meer informatie over het ACI kunt u contact opnemen via info@ auditcommitteeinstitute.be of een kijkje nemen op onze website www.auditcommitteeinstitute.be.

A

uditcomités helpen verrassingen voorkomen. Een doeltreffend auditcomité speelt een centrale rol in een sterke ‘corporate governance’ omgeving en kan de organisatie aanzienlijke voordelen opleveren. De fundamenten van deze comités moeten stevig zijn: een degelijke en werkbare structuur; haalbare en goed gedefinieerde verantwoordelijkheden; een goed begrip van actuele ’hot topics’ en een proactieve, op risico’s gebaseerde aanpak.

Daarnaast is het belangrijk dat iedere raad van bestuur en auditcomité de eigen bestuursstructuur, financiële complexiteit, maturiteit en problemen in acht nemen bij het bepalen van de werking van het auditcomité. Werkwijzen die ideaal zijn voor een bepaalde organisatie zijn dat mogelijks helemaal niet voor een andere. Dat neemt niet weg dat bepaalde grondbeginselen aan de basis liggen van de doeltreffendheid van elk auditcomité, zoals het beschikken over de juiste mensen, de juiste informatie en doelgerichte processen en perspectieven.

Maart 2014 | the KPMG Difference | 23


GLOBAL Mindset Mercedes Sanchez Varela Partner, Advisory KPMG EU Office T : +32 (0)2 708 43 49 E : msanchezvarela@kpmg.com

Blendingfondsen

Nieuwe financiering voor EU-projecten “Met minder geld voorhanden zal de EU efficiënter en vernieuwender moeten worden in het zoeken naar financiële middelen voor nieuwe initiatieven en komt het erop aan fondsen uit verschillende bronnen te mixen. Maar zullen de betrokkenen in staat zijn om zich snel aan te passen aan deze nieuwe manier van denken?”

S

limme groeioplossingen uitwerken, een duurzame infrastructuur creëren, de jeugdwerkloosheid terugdringen en de sociale integratie promoten – het zijn slechts enkele van de vele urgente uitdagingen waarmee Europa geconfronteerd wordt. Innovatie, partnerships en resultaatgerichtheid zijn de modewoorden die je hoort in de gangen en op de zittingen van de EU. Voeg daarbij de ambitieuze doelstellingen voor de komende zeven jaar, de uitdagende mix van prioriteiten voor Europa 20201, en het wordt al snel duidelijk waarom iedereen bezig is met doelmatige uitgaven.

KPMG EU neemt de uitdaging aan en werkt samen met de Europese Commissie, het Europees Parlement en alle belanghebbenden in de EU. Ons Europees kantoor bevindt zich in de Europese wijk in Brussel en volgt de besprekingen over de financiële vooruitzichten voor de Europese Unie voor de komende zeven jaar (2014-2020) op de voet. Een van de meest recente discussies over het beschikbaar stellen van innovatieve financiële middelen heeft betrekking op de rol van de financiële instrumenten.

De EU is al een tijdje vertrouwd met gemengde financieringsmogelijkheden. Met succes. Het is een bemoedigende trend maar er kunnen twijfels rijzen over de implementatie op lange termijn van dit soort financieringen en dus over de duurzaamheid ervan. Indien we het initiatief rond Jeugdtewerkstelling als voorbeeld nemen, dan zien we dat dit 0,06% van het meerjarig financieel kader (multi-annual financial framework - MFF) vertegenwoordigt in de meerjarenbegroting. Op zich lijkt dit cijfer eerder marginaal. Een aantal andere maatregelen pakken de werkgelegenheidskwesties echter rechtstreeks of onrechtstreeks aan door middel van transversale EU-fondsen, waarvan de bedragen zijn toegenomen ten opzichte van het laatste kader (periode 2007-2013). Hoe creëer je meer efficiëntie in zo’n complex financieel kader? Om een antwoord te geven op die vraag, moeten we ons eerst afvragen of we wel zorgvuldig hebben onderzocht in hoeverre een gezamenlijk initiatief van de EU meer aangewezen is dan nationale oplossingen, die aanpasbaar zijn aan specifieke lokale eisen. Op EU-niveau worden strategische ontwikkelingen aangedreven door Europa 2020, maar we moeten kunnen inschatten hoeveel van deze EU-prioriteiten ook als nationale prioriteiten zijn vooropgesteld en op die manier al zorgen voor

24 | The KPMG Difference | Maart 2014

een hefboomeffect over heel Europa. En we moeten bekijken wat dit alles betekent vanuit het perspectief van financieringen en efficiëntie?

Efficiëntie en doeltreffendheid Een belangrijke nieuwigheid voor de huidige begrotingsperiode is dat ongebruikte middelen opnieuw worden toegewezen: zo wordt erop toegezien dat het totale begrote bedrag voor 2014-2020 concreet naar EU-prioriteiten gaat. De budgetten worden dus flexibeler en dat is een welgekomen afwisseling.

Deze flexibiliteit impliceert echter niet noodzakelijk meer efficiëntie. Om na te gaan of de EU-begroting meer effect zal hebben, moeten we verder kijken dan de cijfers alleen. Het is niet langer de bedoeling het geld ‘gewoon’ uit te geven, maar om het verstandig te besteden. Een van de belangrijkste verwezenlijkingen van de laatste jaren is dat beleidsmakers en overheden zijn begonnen om hun focus te verleggen van een absorberend perspectief naar de bereikte resultaten. Deze resultaatgerichtheid is ook merkbaar vanuit auditperspectief. In verschillende EU-fondsen is er een duidelijke verschuiving van een eerder beperkte focus op compliance naar het evalueren en beoordelen van prestaties. In tijden van bezuinigingen wordt het efficiënt besteden van middelen immers nog belangrijker en dat is alvast een positieve trend. Uiteraard brengt deze nieuwe zienswijze ook nieuwe uitdagingen met zich mee alsook een ambitieuze en interessante rol voor wie EU-fondsen beheert en controleert. Alle lidstaten, overheden en zelfs privé bedrijven als KPMG moeten deze nieuwe trends volgen. We zullen allemaal innovatieve instrumenten en methodologieën moeten uitwerken die deze


nieuwe manier van zakendoen weerspiegelen. Het mengen van middelen uit verschillende financieringsbronnen zal daar zeker deel van uitmaken. Zullen alle betrokkenen echter in staat zijn om deze nieuwe manier van denken snel onder de knie te krijgen en hun praktijken daarop af te stemmen? Is Europa er klaar voor?

Innovatieve financiering Je zou kunnen stellen dat de “nieuwe” financieringsmechanismen eigenlijk helemaal niet zo nieuw zijn. We bevinden ons in feite op een kruispunt waar we enerzijds het potentiële gebruik ervan overwegen en anderzijds concrete wijzigingen in de regelgeving zien die ons kunnen helpen om er vaker gebruik van te maken. Er zijn nu reeds bewijzen dat leningen die tegen gunstige voorwaarden aan kmo’s worden verstrekt in veel gevallen veel effectiever zijn dan subsidies: dergelijke leningen kunnen een multiplicatoreffect van niet minder dan 1 tot 4 of 5 aanbieden. Met deze regulerende stappen slaat de Commissie de juiste weg in naar innovatieve financieringsoplossingen. Zij zet de deur open voor innovatieve mogelijkheden die uitzicht bieden op meer effect met minder investeringen. Zo komen we terug bij het vraagstuk van de implementatie. Het is daarbij niet duidelijk of diegenen die betrokken zijn bij shared management (net zoals de begunstigden) bereid zijn om de nieuwe kansen te grijpen en of ze die wel degelijk zullen kunnen grijpen. Er wordt daarom meer betrokkenheid verwacht van nieuwe spelers zoals de Europese Investeringsbank en van commerciële stakeholders zoals de banken. Opdat het systeem zou kunnen werken, moet alles in een duidelijk en samenhangend kader passen. Daarbij worden verschillende invalshoeken en verwachtingen samengebracht voor de verwezenlijking van een bepaald doel. Al bij al blijft Europa het best geplaatst om mogelijke standpunten te verzoenen, te consolideren en ze daadwerkelijk te realiseren. Onze Europese economieën moeten vlot kunnen beschikken over de nodige middelen voor de financiering van het Europa van Groei en de veelbesproken jobcreatie. Zeker zo vlak voor de verkiezingen van een nieuw Europees Parlement in mei 2014. “Europe 2020” is de Europese strategie voor een “slimme, duurzame en inclusieve groei”. Deze strategie werd aangenomen in 2010 en beïnvloedt alle EU beleidsmaatregelen. 2 Blendingfondsen, leningen en giften is een van de basisactiviteiten van de Europese Investeringsbank (www.eib. org), de financiële instelling die de EU beleidsdoelstellingen binnen Europa en in derde landen ondersteunt. 3 Dit nieuwe initiatief, dat voortkomt uit een toezegging van de lidstaten in 2013, beoogt een versterking van tewerkstellingsmaatregelen gericht op mensen jonger dan 25 en dit niet in onderwijs, tewerkstelling of opleiding. 4 De doelstelling “Concurrentievermogen voor groei en werkgelegenheid” wordt verhoogd van 9,2% van het budget in 2007-2013 tot 13,1% in 2014-2020. 5 Kijk bijvoorbeeld naar “Counterfactual impact evaluation of enterprise support: lessons from Northern Italy”, 2012 1

Maart 2014 | the KPMG Difference | 25


SUSTAINABILITY Bart Walterus Partner, Advisory T : +32 (0)2 708 38 80 E : bwalterus1@kpmg.com

Crowdfunding Gaat het dit jaar gebeuren voor België? In vergelijking met andere landen komt België eerder traag op gang. De Belgische markt zit echter in een goede positie om deze innovatieve aanpak te doen aanslaan.

I

n 2013 voerde KPMG Advisory een studie uit in opdracht van de Vlaamse overheid. Die studie beschrijft de wereldwijde trends op het gebied van crowdfunding alsook de beleidsopties die overheden implementeren om deze vernieuwende financieringswijze voor startende bedrijven te stimuleren. Crowdfunding biedt startende bedrijven en andere organisaties een platform aan om financiële middelen voor de financiering van een project op te halen bij ‘de massa’. Er bestaan verschillende vormen van crowdfunding: sponsorships, het aanbieden van beloningen, leningen of eigen vermogen. In sommige gevallen doneren mensen geld en krijgen ze een kleine beloning in de plaats zoals een cd, een concertticket of een schilderij. Soms werkt crowdfunding meer als een lening of als een echte investering met een daarbijhorende marktconforme beloning. De studie toont ook aan dat crowdfunding een efficiënte manier is om de verkoopbaarheid van een nieuw project te meten: indien veel mensen bereid zijn om te investeren in een project, dan zal het ook gemakkelijker zijn om professionele beleggers en de markt te overtuigen van de haalbaarheid van het project. Crowdfunding is wereldwijd met meer dan 60% toegenomen ($2,8 miljard in 2012). In België werd er al een beroep op crowdfunding gedaan om sociale of artistieke projecten te sponsoren, alsook voor de financiering van commerciële projecten. Bart Walterus, Hoofd Management Consulting bij KPMG Advisory, weet: “Crowdfunding wordt steeds populairder in België maar we lopen nog achter in vergelijking met andere landen.” De studie wijst uit dat Nederland vorig jaar 22 crowdfundingplatforms telde. Het Verenigd Koninkrijk had er 44. België slechts een handvol.

26 | The KPMG Difference | Maart 2014

Crowdfunding is wereldwijd met meer dan

60% toegenomen

Ook andere statistieken tonen deze achterstand aan. Zo werd er in 2012 niet minder dan 94 miljoen euro vergaard door middel van crowdfunding in het VK; in Nederland was dat 14 miljoen. En in België? Minder dan 1 miljoen. “Er is geen enkele reden waarom deze innovatieve vorm van fondsenwerving in de toekomst niet zou aanslaan in België,” meent Bart. “De Belgische markt is er zelfs goed voor geplaatst. Als je crowdfunding goed organiseert en promoot, kan het immers voor aanvullende financiering zorgen.” Hij voegt er nog aan toe: “Zakenmensen hebben moeite om aan financiële middelen te geraken voor hun bedrijf. Vooral de beginnende ondernemers. Daar staat tegenover dat de Belgen veel spaargeld hebben dat tegenwoordig nauwelijks rendement opbrengt. Crowdfunding kan de kloof tussen deze twee economische werkelijkheden helpen overbruggen: ‘de massa’ kan helpen om ondernemersinitiatieven te stimuleren en om banen te creëren.” Misschien is België nu wel rijp voor crowdfunding.


SUSTAINABILITY Bart Peeters CSR & Markets Manager T : +32 (0)2 708 47 75 E : bpeeters@kpmg.com

MADD

Make a Difference Day Het KPMG-netwerk in België sponsort jaarlijks een Make a Difference Day (MADD). Dit kadert binnen het programma voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en de continue inspanningen om iets terug te doen voor de gemeenschap. KPMG moedigt hierbij zijn werknemers aan om gedurende één dag vrijwilligerswerk te doen voor de minder bevoorrechte mensen in onze buurt.

E

lk jaar selecteert KPMG een ruim aanbod vrijwilligersprojecten in heel België waaraan zijn werknemers kunnen deelnemen. Voorbeeld van projecten zijn milieuactiviteiten, schilder- en decoratiewerken en sociale werken.

Huize Monnikenheide spant zich door middel van woonprojecten al meer dan 40 jaar in voor mentaal mindervaliden. Hun missie: mensen met een verstandelijke beperking toegang verlenen tot een waardig leven waardoor ze evenwaardige mogelijkheden krijgen op het vlak van werk, vrije tijd en wonen. En waardoor ze een normaal sociaal leven kunnen onderhouden.

Het MADD-evenement in Monnikenheide was een unieke kans voor onze medewerkers om, in de rustige omgeving van “de bossen van Zoersel”, tijd door te brengen met mensen die wat steun kunnen gebruiken. Het initiatief werd zeer gewaardeerd door het management, het personeel en alle bewoners van Monnikenheide. De Raad van Bestuur van Monnikenheide wijdde zelfs een volledige pagina aan KPMG’s MADD in hun jaarverslag. Iedereen van Monnikenheide en van KPMG kijkt er alvast naar uit om volgend jaar weer een fijne dag samen te beleven.” Harry Van Doninck – Partner, Audit

Kom op tegen Kanker Elk jaar bindt KPMG de strijd aan tegen kanker door deel te nemen aan het jaarlijkse evenement ‘1000 km Kom op tegen Kanker’. Dit jaar vaardigde KPMG niet alleen twee teams uit om actief deel te nemen, maar is ook een van de drie hoofdsponsors van het evenement. Wij steunen dit evenement dat de strijd tegen de tijd aangaat om zo meer levens te redden echter niet zomaar… Je kan de KPMG teams ondersteunen door een gift (fiscaal aftrekbaar vanaf 40 euro over te maken op : IBAN BE 14 7331 9999 9983 BIC KREDBEBB Vermelding 170-047-334 Kanker: een verre onbekende? Niet voor mij. Ik werd als kind met de ziekte geconfronteerd toen mijn tante aan kanker stierf. Ze was een vegetariër, moet je weten… Ze rookte niet en raakte geen druppel alcohol aan! Ik was erg verward: kan gelijk wie dan sterven aan die vreselijke ziekte? Kankerpatiënten en hun naasten maken een heel moeilijke tijd door. In vergelijking daarmee stelt 125 kilometer fietsen echt niets voor.”

We kennen allemaal familieleden, vrienden en collega’s die tegen kanker gevochten hebben. Sommigen van hen hebben de strijd helaas niet kunnen winnen. Door deel te nemen aan activiteiten die kankerbehandelingen vooruit helpen zoals de “1000 km van Kom op Tegen Kanker” houden we de herinnering levend aan de slachtoffers van kanker. Met wat geluk geeft het ook hoop op herstel voor wie er in de toekomst mee geconfronteerd wordt. De 1000 km is ook een sportief gebeuren voor geoefende en minder geoefende fietsers. Het is een hele uitdaging om zo’n grote afstand of zelfs een deel ervan te rijden. Het is echter ook een unieke kans om op een verkeersvrij traject te rijden, samen met honderden anderen die allemaal hun redenen hebben om mee te rijden – sportieve of andere.”

Geert Bogaert – Director at KPMG Tax & Legal

Koen Maerevoet – Partner and Head of KPMG Tax & Legal

Maart 2014 | the KPMG Difference | 27

MADD


BOOKSHELF

Op de boekenplank The Social Banker v2.0 - Social Media Lessons from Banking Insiders We hebben geen tijd meer te verliezen. Heel wat vooruitstrevende banken gebruiken sociale media al in hun strijd om de concurrentie achter zich te laten. Banken vragen zich niet langer af of moeten investeren in sociale media maar wel hoe ze het sociale netwerk kunnen benutten voor hun verbeteringsprocessen: van de klantervaring tot culturele veranderingen. Het rapport is een relaas van de meningen, ervaringen en inzichten van enkele van de grootste socialemediafiguren uit de sector waaronder retailbankmanagers, socialemedia-experts en insiders van KPMG.

Change Readiness Index De KPMG 2013 Change Readiness Index (CRI) wordt berekend in samenwerking met Oxford Economics en rangschikt 90 ontwikkelde landen en ontwikkelingslanden. Deze landen worden geëvalueerd op 26 punten om zo hun capaciteiten te vergelijken op het vlak van ondernemen (zakelijke omgeving), overheid, mens en maatschappelijke organisatie (sociaal en menselijk kapitaal). Nooit eerder werd een studie van een dergelijke omvang gevoerd met zoveel aandacht voor veranderingsbereidheid. In de top vijf voor 2013 wat veranderingsbereidheid betreft (CRI), met de nadruk op de ontwikkelde landen, staan Singapore, Zweden, Qatar, NieuwZeeland en Duitsland. De landen met de meest verbeterde rankings in vergelijking met 2012 zijn de Filippijnen, Cambodja, Thailand en Mozambique.

KPMG’s Global Automotive Executive Survey 2014 De Global Automotive Executive Survey is KPMG International’s jaarlijkse evaluatie van de huidige toestand en toekomstige vooruitzichten van de wereldwijde auto-industrie. Dit jaar werden 200 senior executives van internationaal toonaangevende bedrijven geïnterviewd waaronder autofabrikanten, leveranciers, dealers, financiële dienstverleners, verhuurbedrijven en mobility solution providers. De consument zal bij de aankoop van een wagen steeds meer moeten kiezen tussen zijn geweten, zijn portemonnee en zijn status. Binnen dit kader stelt 92 percent van de senior executives dat het brandstofverbruik een topprioriteit is voor de kopers en dat 70 percent een voertuig wil dat langer meegaat. 47 percent meent dat het gebruik van alternatieve brandstoftechnologieën doorslaggevend is in de aankoopbeslissing van de consument. In 2009 gold dat echter nog voor 70 percent van de consumenten.

Going Beyond the Data Een recent data- en analyserapport (D&A) onthult een grimmige discrepantie bij C-suite executives: zij vatten de waarde van big data wel maar weten niet hoe ze die data doeltreffend kunnen implementeren en hoe ze hun bestaande middelen kunnen beheren. Aan de hand van interviews met 144 CFO’s en CIO’s van multinationals werd duidelijk dat een grote meerderheid van de executives (75 percent) het moeilijk vindt om beslissingen te nemen op het gebied van D&A, hoewel 99 percent overtuigd is van het belang ervan voor hun onderneming. Het rapport toont niet alleen aan dat er veel bereidheid is om nieuwe D&A-capaciteiten te benutten maar dat er ook meer ondersteuning nodig is om deze inzichten operationeel te benutten. Voor bedrijven’ is het een uitdaging om interne gegevens en ‘big data’ optimaal te benutten door de analyses ervan aan te wenden als basis voor hun systemen. In werkelijkheid veronderstelt het operationeel maken van D&A echter niet noodzakelijk nieuwe systemen en hulpmiddelen, maar veeleer het mengen van ouderwetse business intelligence met nieuwerwetse big data en analyses om er zowel oude als nieuwe IT-strategieën op te baseren.

Via de KPMG app kunt u het volledige rapporten lezen.

28 | The KPMG Difference | Maart 2014


PASSIONATE

Wanneer het hart spreekt... Bij KPMG zijn we gedreven, en die gedrevenheid willen we ook delen. Daarom zullen we in elke editie een voorbeeld uitlichten van de soms onverwachte passies die bij KPMG leven. Sommigen onder ons verleggen immers hun grenzen. Om zichzelf te overtreffen om iets terug te geven aan de gemeenschap of om een unieke bijdrage te leveren aan de wereld.

D

e voorbije vier jaar kon de lat niet hoog genoeg liggen voor Luc Oeyen, Hoofd Audit. Van Machu Picchu in Zuid-Amerika tot de Mont Blanc en de Elbrus in Europa: hij klom tot een hoogte van niet minder dan 5642 meter en dat bij temperaturen van -20°. Die persoonlijke passie groeide uit het verlangen om nieuwe horizonten te ontdekken en obstakels te overwinnen. We praatten samen over de sensaties en de uitdagingen die gepaard gaan met het bedwingen van de natuur.

Hoe bereid je je voor om te gaan trekken? Dat kan heel wat tijd in beslag nemen en hangt af van de uitdaging, de hoogte, de koude en de afstand. Ik begin meestal drie maanden op voorhand te trainen. Enkele dagen voor we de tocht aanvatten, train ik op een grotere hoogte om zo aan de ijle lucht te wennen. Je hebt natuurlijk ook de juiste uitrusting nodig – bepakking, kleding, rantsoen. Ook daarmee begin ik ruim op tijd. Hoe vaker ik ga, hoe vlotter de voorbereidingen lopen want ervaring speelt hierbij een grote rol. Wat geeft het meeste voldoening aan trekking? Trekking is een uitdaging die je alleen aangaat. Ook al klim je in groep of met een gids: ieder moet het voor zich doen. Wanneer het je uiteindelijk lukt, geeft dat een enorme voldoening. In de natuur laat je alles achter je. Het is prachtig en overweldigend tegelijk. De weg is niet altijd gemakkelijk maar je weet waar je naartoe wil. En als je dan eenmaal de top bereikt, dan is dat echt een overdonderdende ervaring. Trekking blijft een gevaarlijke sport. Hoe vermijd je risico’s? Een goede voorbereiding en ervaring zijn essentieel. Als ik bijvoorbeeld op gletsjers ga trekken, dan moet ik lange touwen meenemen want die zijn onontbeerlijk om je te beschermen tegen een val. Op hoge hoogten, waar de temperaturen verre van optimaal zijn, moet je het voedsel en water in geschikte containers verpakken. Doe

je dat niet, dan bevriest het water en kan je niet gemakkelijk bij je voedsel. En dat is belangrijk want je moet snel eten: zodra je even halt houdt, begin je immers af te koelen. Maar hoe goed je je ook voorbereidt, je komt altijd wel voor enkele verrassingen te staan. Toen ik naar de top van de Elbrus klom (zie foto op 5642 meter) moesten we al om 4 uur ’s ochtends opstaan. Pas tegen de middag naderden we de top maar toen begon er een dichte mist op te zetten. Dat kan heel snel gevaarlijk worden en dus zat er niets anders op dan zo vlug mogelijk de afdaling inzetten. Er is een voortdurend spanningsveld tussen de euforie van het succes en je gezond verstand blijven gebruiken, het verantwoordelijkheidsgevoel dat je nodig hebt om de elementen te overwinnen. Je moet het hoofd koel houden, de moed niet laten zakken en vooral – in beweging blijven. Is er volgens jou een verband tussen je passie voor trekking en je werk bij KPMG als Hoofd Audit? Wel, het draait allemaal rond berekende risico’s. Ik wil geen onnodige risico’s nemen, maar het doel blijft duidelijk. Dat geldt ook voor financiële audit, waar de voorbereiding de sleutel is tot een vlotte uitvoering. Wat zijn je volgende plannen? Misschien de Kilimanjaro of de Aconcagua in Argentinië … Wie weet? The sky’s the limit. Het is spannend om te zien hoe de reis naar het aftasten van je eigen grenzen kan verlopen.

MAART 2014 | the KPMG Difference | 29


KPMG APP

Thought Leadership App

V

erwerf onmiddellijk toegang tot inzichten van KPMG uit de hele wereld in de meest prangende zakelijke kwesties en complexe uitdagingen. De app kan gratis worden gedownload en ondersteunt een meertalige user interface in 25 talen. De app laat je studies op thema filteren en verleent inzichten in een brede waaier van sectoren. Met de krachtige zoekfuncties kun je ook publicaties en rapporten zoeken en sorteren. Lees meer over de wereldwijde trends die van belang zijn voor u en uw onderneming in studies zoals deze:

Future State 2030 Wat zijn de wereldwijde megatrends? Wat moet er veranderen? Future State 2030 zoekt uit hoe overheden moeten reageren op de wereldwijde megatrends tussen nu en 2030.

Top Employer KPMG in België is door het Top Employers Institute verkozen tot de beste werkgever in België. KPMG werd voor de achtste opeenvolgende maal genomineerd bij de Top Employers maar nu is het dus gelukt om de eerste plaats weg te kapen.

30 | The KPMG Difference | MAART 2014

In het verslag worden negen wereldomvattende megatrends geïdentificeerd. Hoewel ze sterk aan elkaar gerelateerd zijn, kunnen we ze grofweg indelen in trends die veranderingen teweegbrengen in de status en verwachtingen van de mensen, in de mondiale economie en in de fysieke omgeving. Volgens het rapport zijn succesvolle toekomststrategieën gebaseerd op een toegenomen internationale samenwerking, het stimuleren van gedragsverandering bij de burgers en een toegenomen aandacht voor proactieve maatregelen om zo de ergste effecten te verzachten. Ook overheden ondergaan een verschuiving: zij geraken steeds meer geïntegreerd, zijn meer naar buiten gericht en maken beter gebruik van de technologie die voorhanden is.


Fairtrade@work Vergezel de vele bedrijven en organisaties die het Fairtrade@work engagement zijn aangegaan. Ontdek de diversiteit van beschikbare producten en draag bij tot duurzame globale handel. www.fairtradeatwork.be info@maxhavelaar.be


Maak u klaar voor de toekomst KPMG Sustainability services zijn hier om u te helpen een lange termijn waarde op te bouwen. Duurzaamheids professionelen bij KPMG deelentiteiten zijn hier om u te helpen begrijpen welke impact milieu en sociale verandering hebben voor uw bedrijf. We kunnen u helpen waarde te creëren en prestaties op lange termijn te ondersteunen. We kijken er naar uit om met u samen te werken.

kpmg.com/be

De informatie die dit magazine bevat, is van algemene aard en beoogt geenszins de behandeling van de specifieke situatie van een bepaalde persoon of entiteit. Hoewel wij ons uiterste best doen om accurate en tijdige informatie te verschaffen, kunnen wij niet garanderen dat deze informatie ook accuraat is op het moment dat zij ontvangen wordt of dat ze in de toekomst nog accuraat zal zijn. Het is niet aan te raden deze informatie te gebruiken zonder passend professioneel advies na een grondig onderzoek van de specifieke situatie. Dit magazine is eveneens verkrijgbaar in het Engels en het Frans. © 2014 KPMG Support Services, een Belgisch Economisch Samenwerkingsverband (“ESV/GIE”) en lid van het KPMG netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn met KPMG International Cooperative (“KPMG International”), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in België.

THE KPMG Difference March 2014 (in Dutch)