Issuu on Google+

มหาสติปฏฐาน๔ สติ Play + Learn องคกรเรี ยนรู และยึดการบริ Child centered ผูเรียนเปห นสํารความรู าคัญ...จริต  Learning Organization and

Knowledge Management


ไมมีสูตรสําเร็จในการทํา LO การเปลีย่ นแปลง(Change) ไปคูกบั การเรียนรู(Learning) LO คือ การเปลี่ยนแปลง การทดลอง การริเริม่ การหมุนเปนวงจรอยางตอเนื่อง •ภายใต :วัฒนธรรมของการยอมรับ(Respect) •ภายใต : การสนับสนุนอยางจริงจังของผูบริหาร


ทํา LO เพือ่ อะไร? •การอยูรอด คือ การเรียนรูไดเร็วกวาคูแขง •พัฒนาตนเอง องคกร และ ชุมชน •สรางวัฒนธรรมองคกร ที่มีความสุขในการทํางาน


หัวใจการทํา LO • Aspiration เต็มใจทํา ศรัทธาที่จะทํา • Reflections หรือ Hansei (ฮันเซ) - ยอมรับผิด แตไมเกลียดคนทํา - วิเคราะหความผิด - สรางวิธีการปองกันที่จะไมใหผิดซ้ําอีก • Conversation เรียนรูที่จะคุยกัน


Reflection สํานึกผิด


Hansei หลังกิจกรรมใดๆ เชน กีฬา ดูงาน โครงงาน ฯลฯ

ปยวาจา เปนสิ่งที่ตอง “ฝกฝน”มากๆ


การเรียนรูมากมายเกิดขึ้นในการประชุม การควบคุมอารมณ / ศิลปะการฟง / การยอมรับกัน / ภาพรวมฯลฯ


ฝกคิดแบบ “มองภาพรวม” ฝกคิดแบบ “มองทะลุทั้งกระบวนการ” (input-process-output-outcome)


ทานมองเห็นอะไร


คิดแบบ Conceptualization


LO จะมองภาพรวม คนหา “แรงผลักดัน” (driving force) ที่ทําใหเขาทําผิด มากกวา “ประณาม” คนทําผิด ดู Inner Path • วิธีคิด • กระบวนการคิด • ความเชื่อ • ปมในใจ แทนทีจ่ ะโกรธ เกลียดกัน LO จะยอนมาดู “อคติ” (mental model) ในใจมากกวา


วัฒนธรรมเกา : แตกแยก แบงพวก รอมชอม ปองกันตนเอง กลัว ฯลฯ วัฒนธรรมใหมแบบ LO : รวมพลัง เรียนรูเปนทีม สนุก ดูจติ เต็มใจทํา ฯลฯ


ดร วรภัทร Home: 02 2596897

•ติดตอ เลขา (คุณยุย) 01 630 1163 Ariyachon@yahoo.com Managerroom.com


Why Learning Organization & Knowledge Management • • • • •

Rapid change in Technology เทคโนโลยีเปลีย ่ น ใจคนก็เปลี่ยนดวย การบริหารคน ยากที่สด ุ การพัฒนาคนเปน Capitalที่สําคัญ Input ไมดี (จาก สถานศึกษา) ก็ ตองแกที่ กระบวนการพัฒนาคนของ องคกร


ภาพ 1.1 “เรียนรูอะไร ก็ไมเทารูการชนะใจตน”

ศาสตรตางๆ มีมากมาย ชั่วชีวติ คนๆหนึ่ง คงเรียนไมจบ

เรียนรู “วิธีเรียนรู”กอน แลว จะได ความรูท ี่แทจริง

เรียนรู เรื่อง “ชนะใจ” ของตนเองไดเมื่อไร เรื่องอะไรทั้งโลก ก็เรียนรูได


ภาพ 1.2 รากฐานการเรียนรู การพัฒนาคน อยูที่ “ใจ”

World Class Company TPM ผลไม คือ ความรู TQM Knowledge QCC 5ส

Management Learning organization

เรียนรูเรื่องใจกอน “ราก คือ ใจ”


ภาพ 1.3 รากฐานสําคัญขององคกร “ทาน ศีล ภาวนา”

LO & KM คือ ปญญา สติมา ปญญาก็เกิดขึน้ “มหาสติปฏฐาน ๔” คือ สมาธิ ทํางานแบบไมเผลอ บวชอยูกับงาน บวชที่ใจ มีสติ ถา ISO คือ ศีล : กติกา กฎเกณฑ การอยูรวมกัน ทาน คือ การรูจักให การเสียสละ การแบงปน มีน้ําใจ ใหอภัย : เปนพื้นฐาน (องคกรใดไมมี “ทาน”ก็ วุนวาน)


ภาพ 2.1 องคกรแหงการเรียนรู • มีความไดเปรียบเหนือคูแ ขงอยางถาวร • เปนองคกรอมตะ เจริญเติบโต และยั่งยืน • พนักงานมีสนุกสนาน มีความสุขอยากมาทํางาน

แบบเดิมๆ นาเบื่อ

อกุศลจิต

อกุศลจิต


ภาพ 2.2 อุปสรรค LO & KM • ผูบริหาร ไมใช นักเรียนรู • ผูบริหารไมเอาจริง ไมตอเนื่อง • ผูบริหารไมมีอิทธิบาท 4 • ผูบริหารบารมีไมพอ • ขามขั้นไปทํา KM กอน LO • ทํา LO โดยไมยดึ ผูเรียนเปนสําคัญ • ใชวชิ า “บริหารคนดื้อ”ไมเหมาะสม


ภาพ 2.3 ปริยัติ ปฏิบัติ ปฏิเวธ ความเขาใจที่ได

ปฏิเวธ

ปฏิบัติ ปริยัติ ปฏิบัติ ปริยัติ ทําใหมากๆ อยาเอาแตอาน ทําแตไมอาน ก็คือมัว่ ปฏิบัติ ทั้งอาน ทั้งทํา จนเขาใจ ไมใชเขาสมอง ปริยัติ เวลาที่ผานไป


ภาพ 2.4 นอกจากจะสรางความรูไมเปนแลว ยังลดลงอีกดวย

ความรู

ความรูในโลกเพิ่มทุกวัน

รู แตไมบอกใคร บอกไมเปน ไมยอมบอก หวง ตายไป ลาออก ทํางานทั้งวัน แตจับไมไดวานี่ คือ ความรู รูแบบทอง จําได ไมนานก็ลืม

เวลาที่ผานไป


ภาพ 2.5 ความเชื่อมโยงของคําทั้ง 5 ของ Senge อาจจะไมเขาทีมกับใคร...ฉายเดีย่ ว

Personal Mastery ความเปนเลิศประจําตัว

Share Vision ฝนรวมกัน

องคกร อมตะ

Team Learning เรียนเปนทีม

Systems Thinking สันดานการคิด..คิดเปนPattern Archetype มีนิสัยเปนเอกลักษณ “ซี้ปงเธา”

Mental Model อคติ ...ความฝงใจ Experience ประสบการณ


ภาพ 2.6 ความเชื่อมโยงของคําทั้ง 5 ของ Senge เพราะ มี Mental model Æ ทําใหเกิด Systemic Thinking เพราะ มี Systemic Thinking ->ทําให ไมเกงถึงขั้น Personal mastery เมื่อมีPersonal mastery Æ ตองเรียนรูรวมกับคนอื่นๆ(Team learning) เมื่อเรียนรวมกันแลว Æ ก็ตองฝนรวมกัน (Share vision)ดวย เพราะไมShare visionกับใคร Æจึงไมยอมเรียนเปนทีม(Team learning) เพราะไมยอมเรียนเปนทีม Æจึงเปนเซียน (Master) ไดลําบาก หรือ แยกทีม ที่ไมเปน เซียน สักที (ไมเขาทีม) Æกอใหเกิด Systemic Thinking เมื่อมีSystemic Thinking Æ ทําใหเกิดเรือ่ งคาใจMental model


Learning คือ อะไร ? • เรียนรู ไมใช อบรม ไดปริญญา เทานั้น • ปริยัติ คือ สุ (ฟง) จิ ( คิด) ถาม (ปุ) ลิ (เขียน) • ปฏิบัติ คือ เอาไปทํา Learning by doing / by mistakes / Plan Do Check Action / Any where Define Measure Analysis Any time improvement Control Any teacher • Learn how to learn ใหเปนกอน But not any subject • ปฏิเวธ คือ เกิด ความรู (Knowledge) แยกออก ระหวาง จริง เท็จ / แยกออกระหวาง ความจริง และ ความเชื่อ


Learning Organization Peter Zenge ปเตอร เซนจ • Systems Thinking คิดเปนระบบแบบ ซี้ปงเธา • Personal Mastery เกงเดีย่ ว เซียนพิเศษ สวนบุคคล ไมใช นายดาด • Understanding of Mental Model อคติ • Building a Share Vision ฝนรวมกัน • Team Learning เรียนรูเปนทีม Trust

• จินตนาการ • อคติในใจ ... ปมในอดีต


Systems Thinking • • • •

• ฐานขอมูล • คบ บัณฑิต • กดโอกาส

Learn how to think Plan Do Check Action โยนิโสมนสิการ ( การทําอุบายในใจอยางหยาบๆ) เด็ดดอกหญากระเทือนดวงดาว / ปฏิจสมุปบาท / Butterfly Effect

• De Bono อัตชีวประวัติ • DMAIC / Six Sigma • Logic (วิธีหรือหลักในการคิด) / Technique (เทคนิคในการคิด) / Discipline (วินัยในการที่จะทําตามความคิดนั้นๆ)


Personal Mastery • เปนเซียน เดี่ยวๆ ...... ดูอตั ชีวประวัติ • • • • •

Self Motivation อิทธิบาท ๔ ( ฉันทะ วิริยะ จิตตะ วิมังสา) Commitment กัดไมปลอย จริต และ นิสัยในการเรียนรู / ผูถายทอด ปญญาของผูเรียนรู / ผูถายทอด


Mental Model • อคติในตนเอง ตอผูอ นื่ ตอหนวยงาน ตอองคกร ตอ ชาติ ตอโลก • นิวรณ ๕ ( ติดสุข แคน เบื่อขี้เกียจ ฟุงซาน กังวลสงสัย) Self-Entertainment • ตัณหา ๓ ( กามตัณหา ภาวตัณหา วิภาวตัณหา)

ปยวาจา Morale

ตัวอยาง : Respect Individual อิทธิบาท ๔ คือ ตัวปราบ นิวรณ ๕

ถอด รื้อ โฟเบีย Phoebia (mental Model) TPM ชาง 30 ....ผลิต 1 .... ชม


Share Vision • วิสัยทัศนขององคกร เปาประสงคขององคกร • ยุทธศาสตรองคกร (Strategic Roadmap) สอดคลองกับ การเรียนรู และ องคความรู ที่เกิดขึ้น • มีดัชนีวัดผล (KPI : Outcome / Output ) / Balanced Scorecard … Change Management (การบริหารคนดื้อ) • การประเมินผล เปน ระยะๆ


Team Learning • • • •

Individual learning & Portfolio Group learning & Portfolio Company learning & Portfolio Inter-organization learning / Alliance


ภาพ 10.1 การทํา LO & KM ก็คือ การปลูกตนไม

เตรียมตัวใหดี

ใจเย็นๆ & ใชเทคนิคลูกเลน

• strategy roadmap • core competency • change management • coaching • leadership • “สติ”

• ผูเรียนเปนสําคัญ • บริหารคนดื้อ • coaching • computer • KPI • portfolio • สติ

สรางองคความรูได • ถายทอด • ตอยอด • แตกกิ่ง • ขาย • จดลิขสิทธิ์ • สติ


ภาพที่ 10.2 “ เกิดอเมริกา โตญี่ปุน ตายไทย” เพราะ อะไร ? เพราะ ไมมี “สติ” ซึ่งคือพืน้ ฐานของความสําเร็จของทุกงาน ทุกระบบ ทุกกิจกรรม

จะมี “สติ” ได ตองฝก “มหาสติปฏฐาน 4” และจะฝกมหาสติฯ ได ก็ตอง มี “อิทธิบาท 4”


ภาพ 10.3 วิธีการทําองคกรใหเปนอมตะและมีความสุข •KM เปนแค “ตัวชวย” • CC คือ “เครื่องมือ” • Core competency คือ “แผนที่”

ตองฝก “สติ” พนักงานทุกระดับ อิทธิบาท ๔ คือ หัวใจของความสําเร็จ

องคกรที่เจริญ กาวหนา ยั่งยืน คือ “ผลลัพธ” องคกรแบบ LO คื��� “บรรยากาศ” บริหารคนดื้อ และ coaching คือ สติมา ปญญาเกิด “เชือก”


ภาพ 11.1 คุณเปนคนจําพวกไหน ?

พวกปฏิเวธ

พวก “เขาใจผิดๆ ถูกๆ” สรางตํารา สอน ผิดๆ ถูกๆ พวกเชื่อตํารา เชื่อ Text พวก “เขาวา”

ตัดขอแม ขออาง ตัดนิวรณ 5 ออกไป

ไดครูดี

พวก Learning by doing ไมพัฒนา ปฏิบัติ และใช “สุ จิ ปุ ลิ” สราง Mental model

พวกมีระบบคิด แบบเดิมๆ ใชซ้ําๆ

พวกชอบเดา คุณเปนคนแบบไหน ?

พวกไมอยากจะรู อะไรทั้งนั้น (Ignorant)

ฝนคนละทางกับ องคกร


ระวังถาไดมาแค White box และ Grey box แต ขาด Black box หรือเปลา ?

ปญญา

Wisdom สรางทฤษฎีใหมได ประดิษฐสิ่งใหมๆไดเรื่อยๆ เปน Guru ระดับ World class

นําไปใชประโยชนแลว Know how อยาหลงดีใจ !!! ขอมูลอาจจะผิด ก็ได

แตถาไดแคนี้ไมพอ เราตองการ “ตัวแปร” ที่สําคัญตอการแกปญหา

ขอมูลวิเคราะหแลว สังเคราะหแลว ระวังความหนา เชื่อถือของผูวิเคราะห สถิติ ตัวแปร แนวโนม Fact

ขอมูลดิบ (Data) Nice to know / For your information / My belief /

สังเคราะห คือ ตกผลึก


ภาพ 15.1 จริตการเรียนรู 24 แบบ ดานบริบท • ยึดของจริง / ไมยึดของจริง • ยึดสถานที่และเวลา/ ยืนหยุน อยางไงก็ได • ยึดเรียนคนเดียว / ยึดเขากลุม • ยึดครู ไมยึดวิชา / ไมยึดครู ยึดวิชา

กระบวนการเรียนรู • เห็นภาพรวมกอน / เรียงตามขั้นตอน • เรียนแบบรูปธรรม/ นามธรรม

ดาน Input • ตองเห็น / ตองจินตนาการจึงเขาใจ • ตองฟง / ตองพูดในใจ • ตองใชกาย / ตองใชความรูสึก

ดานกรองสิ่งเรา • ตามแห ตามใจสวนรวม / ตามใจตนเอง • เปรียบเทียบของเกาจึงเขาใจ / ตองแหวกแนว • เรียนแลวทําทันที / เรียนไมจบไมยอมทํา


• Phase I : รูตนเอง รูจริต สราง อิทธิบาท ๔ / กําจัด นิวรณ ๕ / กัลยาณมิตร (แหลงการเรียนรู) / มงคล ๓๘ / เรียนรู วิธีเรียน • Phase II : เรียนวิธีคิด (โยนิโสมนสิการ) • Phase III : กําหนด วิสัยทัศนองคกร ยุทธศาสตร และ เสนทางเรียนรู • Phase IV : สรางองคความรู (Knowledge) / Learner centered education • Phase V : ถายทอดความรู (transfer) และ การ นําไปใช (Implement) ในองคกร • Phase VI: ถายทอดสูภายนอกองคกร ดร. วรภัทร ภูเจริญ

เปนวงจร ไมสิ้นสุด


Knowledge คือ อะไร • Justified true belief: แยก ความจริง กับ ความเชือ ่ ได • ปฏิเวธ

ชนิด ของ ความรู •Tacit ภายในสมองของพนักงาน และ ประสบการณของลูกคา •Explicit ขอมูล เอกสาร สิ่งพิมพ ฯลฯ ดร. วรภัทร ภูเจริญ

บริหาร Interaction ระหวางทัง้ สองนี้


Think -

Competencies

ผสานระหวาง ศาสตร และ ศิลป Learning Process Skill Facilitator OL & KM Action Learning 5th Discipline 5Q

- Engagement สรางพลัง : Building Trust - Presence การแสดงออก - Communication การสื่อสาร : การฟงและ ตั้งคําถาม , Feedback ขอมูล , Show & Share , Reflection - Control การควบคุม - Assessment การประเมินคา : Intervention - Consistency สม่ําเสมอตอเนื่อง

Heart

-สติ , อัตตา Heart of Change

ดร. วรภัทร ภูเจริญ


CLO : Chief Learning Officer CCO : Chief Change Officer

1. New Method 2.2.New NewInnovation Innovation Sustainable Growth 3.3.New NewStrategic Strategic 4.4.Happy Human Capital Happy

Fail-not Fail Factor 1. Top Manager - บารมีพอ ? - อดทนพอ ? 2. Uncontrollable Factor

“ เกงคิด เกงคน เกงงาน”

One Point Lesson Port Folio

Facilitator

3

ปริย ัติ

2

S ld Mi

1

St ld i M

rn) a e ิมังสา L to ะ จิตตะ ว

n to

e

กรร

นะ มฐา

o St ld i M

ne

Key Subject 1. ใจ 2. Change Management * 3. Learn how to learn

Group Learning Learning by Doing ( Action Learning )

e

owทะ วิริย h n ท 4 (ฉัน r a Le อิทธิบา

St ld i M

e on

on

X

Knowledge Knowledge Sharing Sharing

Knowledge Sources

24 จริต การ เรียนรู

““ Business Goal ”” Business Goal 1. New Method

How to think

ปยะวาจา

PDCA Motivation

Leadership Idea Recognition Fun

ดร. วรภัทร ภูเจริญ

Explicit Implicit


หลักการ ของ KM & Guru Mgt 1) Identify ระบุ คนหา กําหนดความรู และ แหลงความรู 2) Capture เก็บสะสม รวบรวมความรู ความรูตางๆในโลกมีมากมาย 3) Select ประเมินคุณคา ดูวาขัดกันเองไหม จริงหรือเท็จ 4) Store เก็บในฐานขอมูลความรูขององคกร 5) Apply นําไปประยุกตใช แกปญหา วิจัย อบรม 6) Create สรางความรูใหมๆ ทดลอง วิจัย 7) Sell เอาไปขาย สรางสินคา บริการใหมๆ เก็บเกี่ยวผลจากความรูนั้นๆ

ดร. วรภัทร ภูเจริญ


(1) Identify

Vision / Mission / Policy / Strategy/BSC&KPI

•Competency survey & analysis •SWOT analysis • KM Roadmap

2) Capture

• Outside • Knowledge sources -- > • Inside • Buying --Æ Black box / Grey box • Digging --Æ • Child centered Education • Tacit transform to Explicit

3) Select 4) Store 5) Apply 6) Create 7) Sell

ดร. วรภัทร ภูเจริญ


3) Select

4) Store 5) Apply 6) Create 7) Sell ดร. วรภัทร ภูเจริญ


TQM vs LO & KM • LO เปนฐานราก ของ HRD • HRD เปน Capital ขององคกร

BSC & KPI LO & KM

Strategic Management HRD Management

Leadership Information Management

Customer focus Business Results

Process & Quality Management ดร. วรภัทร ภูเจริญ

ISO


Why Learning Organization & Knowledge Management • Rapid change in Technology • เทคโนโลยีเปลีย ่ น ใจคนก็เปลี่ยน ดวย • การบริหารคน ยากที่สด ุ • การพัฒนาคนเปน Capitalที่สําคัญ • Input ไมดี (จาก สถานศึกษา) ก็ ตองแกที่ กระบวนการพัฒนาคนของ องคกร ดร. วรภัทร ภูเจริญ


ตําแหนงในการบริหาร KM • CKO (chief knowledge officer) • Global Knowledge Manager • VP of Knowledge Transfer • VP of Knowledge-Based transfer • Intellectual Asset Management for New Business and Central Research • Chief Learning Officer • KM Champion • Office of Best Practices • Internal KM Consultant • Director, Intellectual Asset Management • Director , Intellectual Capital ดร. วรภัทร ภูเจริญ


Firms with KM Positions • • • • • • • • • •

Arthur Andersen HP Booz Allen & Hamilton Dow Chemical Ernst & Young GE IBM Consulting Monsanto Xerox Texas Instrument ดร. วรภัทร ภูเจริญ


Critical Key Knowledge to Success Knowledge about • External customer • Best practices & effective processes (benchmark) • Firm’s competencies / capabilities • Own products / services ดร. วรภัทร ภูเจริญ


Weakness ในการ KM • • • •

Culture วัฒนธรรมองคกร ผูบริหาร จับ Signal Performance ไมเจอ ไมเขาใจ ยุทธศาสตรรวมกัน ผังโครงสรางองคกรไมเหมาะสม ( คน หรือ ระบบ กันแน ? )

ดร. วรภัทร ภูเจริญ


ขีดความสามารถการเรียนรู เรียนรูจาก • อดีต ประสบการณ • จากการทํา benchmark • ทําการทดลอง • Thief of the Year / Copy & Development • การอบรม ดร. วรภัทร ภูเจริญ


ปญหาในการถายทอดความรู • ลักษณะและปญญาของผูถายทอด / Learner Centered Education (LCE) • ขีดความสามารถในการเรียนรูของผูเรียน • KUMON

ดร. วรภัทร ภูเจริญ


การวัดผล • วัดที่ Outcome เชน กําไรเพิ่ม ลูกคา จงรักภักดี สวนแบงการตลาดเพิ่ม ตนทุนลด ฯลฯ • วัดที่ Activities เชน เวลาในการผลิต จํานวนอุบัติเหตุ % ของเสีย ขอเสนอแนะ ผลงานวิจัย จดสิทธิบต ั ร ฯลฯ

ดร. วรภัทร ภูเจริญ


HRD สมัยใหม • เนนพฤติกรรมของคน • ประสานพฤติกรรมของคน • ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของคน

HRD แบบเกาเนน ดานเทคนิค ดร. วรภัทร ภูเจริญ


HR Competency • Core competency • Professional competency • Technical competency

ดร. วรภัทร ภูเจริญ

Awareness Skills Technology


Productivity Strategy

การเงิน ลูกคา

กระบวน การภายใน

Improve ImproveCost Cost Structure Structure

Growth Strategy

Long-Term Long-Term Shareholder ShareholderValue Value Improve ImproveAsset Asset Utilization Utilization

Expand ExpandRevenue Revenue Opportunities Opportunities

Price Quality Availability Functionality Selection

Service

Product / Services Attributes

Operation Operation Mgt MgtProcesses Processes • Supply • Production • Distribution • Risk Mgt

Customer Customer Mgt MgtProcesses Processes • Selection • Acquisition • Retention • Growth

Enhance EnhanceCustomer Customer Value Value Partnership Brand

Relationship

Innovation Innovation Mgt MgtProcesses Processes • Opportunity ID • R&D Portfolio • Design / Development • Launch

Image

Regulation Regulation&& Social SocialMgt Mgt Processes Processes • Environment • Safety • Health • Employment • Community

Human HumanCapital Capital Information InformationCapital Capital

เรียนรู และเติบโต

Organization OrganizationCapital Capital Culture Culture

Leadership Leadership

Alignment Alignment

Teamwork Teamwork


Finance, Customer, Productivity, Knowledge Portfolio (Organization / Department/ Individual)

Success Picture วีรบุรุษ เรื่องราว เลาขาน Human Human Capital Capital

ดร. วรภัทร ภูเจริญ

Profitability & Growth


RE - Imagine • Tom Peters • คิดใหม ทําใหม

ดร. วรภัทร ภูเจริญ


จงเลือกยุทธวิธี(Strategy) • • • •

รถถังหุมเกราะ ยกทัพใหญไปตี รวมพลัง คือ กองทัพ ชาแตแนนอน ควบคุมตามขั้นตอนบังคับบัญชา

• • • •

รูขอมูล สงหนวยงานเล็กจูโจม มีคนเดียว ก็เปนกองทัพไดแลว เร็ว และ แนนอน ใช IT Network

กองทัพเดินไดดว ยขอมูล Float like a butterfly, sting like a bee.


จงเลือก • • • • •

วางแผนยุทธศาสตร ปละครั้ง วางแผนระยะยาว 200 ป ทํา TQM / Six Sigma พัฒนาอยางตอเนื่อง สรางปราการ ขุดคูคลอง ใส ชุดเกราะ

• วางแผนยุทธศาสตร สัปดาหละครั้ง • วางแผนระยะยาว 5 สัปดาห • คิดใหมทาํ ใหม • ถอดเกราะ ออกมา นอกกําแพง ใชความ รวดเร็ว พลิกแพลง

ดร. วรภัทร ภูเจริญ


จงเลือก • • • • • •

อาชีพ ระบบชนชัน ้ บริหาร นักบัญชีทย ี่ ิ่งใหญ สินทรัพยที่สม ั ผัสได ลมแลวลุกใชเวลานาน เทคโนโลยีสนับสนุน การเปลี่ยนแปลง • คนมีหัวคิดใหมๆ แทรกเขามาเปนระยะ • บริหารตามตํารา ดร. วรภัทร

• โครงการ • พันธมิตรทีค ่ ลองแคลว • กลาที่จะลม เพื่อ สําเร็จ • สินทรัพยที่สม ั ผัส ไมได Knowledge • ลมเร็ว ลุกเร็ว • เทคโนโลยีผลักดัน การเปลี่ยนแปลง • คนมีหัวคิดใหมๆ เขา มาตลอดเวลา • สรางตําราบริหาร ภูเจริญ


• อนุรักษ • เลือ่ นตําแหนงจากภายใน • จางเครือญาติ • ระวังคําพูด • พยักหนา เอาใจกัน • จางงานตลอดชีพ • เตา ... เนนใหญ • อุปถัมภ • รอคิวไดเปนนาย • ตั้งรับ • สนง.ใหญ ขนาดใหญ • จายเทากัน • พยายามไมใหมีใคร”แตกตาง” • หาวิธกี ารที่ดีที่สุด • วางแผน ประชุม • พรอม เล็ง ยิง • มีระเบียบ เชือ่ ฟง • รู และ จํา ... แหยง • ยกยอง ... รักษาไว • ซือ้ เปนเจาของ • บูชาความมั่นเคง

• ทําลาย • ตอนรับคนนอก • รับคนสรางสรรค • ขัดแยงเฟองฟู • ไมจําเปนตองพยักหนา เอาใจกัน • จางงานตามระยะเวลาจํากัด • กระตาย... เนนคลอง • คุณธรรม • ไมพัฒนาก็ ลาออกไป • รุก • สนง.ใหญ ขนาดเล็ก • จายตามผลงาน • ยกยอง ความ “แตกตาง” • หาวิธกี ารใหมๆ • ลงมือทํา • พรอม ยิง เล็ง ... ขวางหินถามทาง • ไรระเบียบ ไมเชื่อฟง • รู ... ลืม คิดใหม • ไมยกยอง ... สรางใหม • เชา • ชิน กับการเปลี่ยนแปลง


Active Learning Passive Learning เรียนรูไดในทุกสถานการณ นําสิ่งที่เรียนรูไดไปทําประโยชน อยาปริยัติอยางเดียว ปฏิบตั ิใหมากๆ เรียนรูตลอดชีวิต

ไมรูวาอะไรที่ควรเรียน สักแตวาเรียน ไมเอาไปทํา สรางบทเรียนเองไมได แยกการเรียนออกจากชีวิต


PhD Doctor of Philosophy Theory 5 DRE Doctor of Engineering 7 Chem Mat IE Mech Finite BioE


Learn How to Learn

Visual “มันดูดนี ะ” Auditory Kinesthetic

“มันฟงเขาทาดีนะ”

“มันรูสึกดีนะ”


Learning Styles • Visual / Audio / Hand • Teacher dependent (ติดยึดผูสอน) • Content dependent (ติดยึดวิชา) • • • • •

Independent ---- Group Step by step Learning by doing Literature review -- > action Context (บริบท)


Context •Field dependent (Experiment) •Field independent (Read) •Flexible Environment •Structured Environment •Independent (Stand alone) •Dependent •Relationship Driver •Context Driver

Input •Visual external •Visual internal •Audio External •Audio Internal •Kinesthetic tactile( L by Doing •Kinesthetic Internal (How >What)

Response Filters •Externally Referenced (ตามคนสวนใหญ) •Internally Ref (มีกฎตนเอง) •Matcher (เปรียบเทียบ ความรูเดิม) •Mismatcher (หมวกเขียว De Bono) •Impulsive Experiment(แกจนเสร็จ) •AnalyticalReflective (ฟงกอน วิเคราะหทีหลัง)

Process •Contextual global (ดูภาพรวม) •Sequential / details •Conceptual (abstract) •Concrete (ลุยทํา)


1 a) imaginative b) investigative c) realistic d) analytical

4 a) personal b) practical c) academic d) adventurous

2 a) organized b) adaptable c) critical d) inquisitive

5 a) precise b) flexible c) systematic d) inventive

3 a) imaginative b) investigative c) realistic d) analytical

6 a) sharing b) orderly c) sensible d) independent


7 a) competitive b) perfectionist c) cooperative d) logical

10 a) memorize b) associate c) think-through d) originate

8 a) intellectual b) sensitive c) hard-working d) logical

11 a) changer b) judger c) spontaneous d) wants directions

9 a) reader b) people person c) problem solver d) planner

12 a) communicating b) discovering c) cautious d) reasoning


13 a) challenging b) practicing c) caring d) examining

14 a) completing work b) seeing possibilities c) gaining ideas d) interpreting 15 a) doing b) feeling c) thinking d) experimenting


1 2 3 4 5 6 7 8

c a b b a b b c

d c a c c c d a

a b d a b a c b

b d c d d d a d

9 10 11 12 13 14 15

d a d c b a a

a c b d d c c

b b c a c d b

c d a b a b d

Concrete random Concrete sequential (Realistic & step by step) Abstract sequential

Abstract random (Unrealistic & experimental)


Lab School ของ แกตโต แบงการเรียนรู เปน 5 สวน • Free learning: ตามลา “Great Ideas” … 1 วัน ตอ สัปดาห • ฝกฝน กับ ใครสักคน ... ทีไ ่ หนสักแหง • บริการชุมชน 1 วัน ตอ สัปดาห • Family team learning : รวมตัวเรียนรูกับ พอแมใครก็ได • Standard learning นิดหนอย ดร. วรภัทร ภูเจริญ


• • • • • • • •

สอนเพื่อสอบ สวาปามขอเท็จจริง เลือก ก ข ค ง ชัน ้ เรียน อายุเดียวกัน เรียนเงียบๆ โรงงานปอน ตลาดงาน ทําใหคนหัวออน สอนความเชือ ่ ของคนสวน ใหญ • เนน เลข กับ อังกฤษ

• • • • • •

สอนให คนควา พัฒนาความเกง โครงการที่ โดดเดน ชัน ้ เรียน ตามความสามารถ เรียนเสียงดัง โรงเรียน คือ Studio สราง ผลงานชิน ้ เอก • สรางความเปนเลิศ • เนนความแตกตาง • “ศิลปะ กับ ดนตรี” รุงเรือง

ดร. วรภัทร ภูเจริญ


“Human resource management (HRM) systems will begin to look more like customer relationship management (CRM) systems— where we must know as much about our people (existing and future) as we do about our customers.” “Applications in the future will be much more personalizable. Every user will have a customized way of working with their information. There will be more of a selflearning and intuitive model than we have today.” ดร. วรภัทร ภูเจริญ

Source: IHRIM Journal (12.2000)


kom-ACT