Page 1

ความรูเบื้องตน SIX SIGMA การดําเนินการ - หลักการจากเบื้องบน ( Top-down approach ) SIX SIGMA ตองไดรบั การสงเสริมโดยการประยุกตเขากับนโยบาย และกลยุทธของผูบริหาร ระดับสูง คําสัง่ จากเบือ้ งบน คือ กุญแจสําคัญของความสําเร็จ - ใหพนักงานทั้งหมดเขารวม พนักงานทั้งหมดในทุกๆฝาย ไมวาฝายคนควาและออกแบบ , วิศวกร , ฝายผลิต , ฝายขาย และ ฝายบริการ ตางก็ไดถูกคาดเกณฑใหมีสวนรวม - ดําเนินการโดยจัดทําเปนโครงการตางๆ ( Projects ) หนวยงานสวนตางๆ ( divisions ) รับผิดชอบในการนําและสนับสนุนกิจกรรมกลุมยอย (SGA : Small Group Activities ) ซึ่งถูกวางแผนใหสามารถบรรลุผลไดในระยะเวลาอันสั้น ชวง สี่ ถึง หาเดือน - ใชวธิ ีการ 6 ซิกมา มีการกําหนดเปาหมายอยางชัดเจน และทําการปรับปรุงกระบวนการตางๆโดยยืนอยูบนพืน้ ฐาน ของการควบคุมขอมูลเชิงตัวเลข มีรากฐานทางวิทยาศาสตร มีการวิเคราะหอยางเปนระบบ เขามาแทนที่ การใชประสบการณ และสัญชาตญาณ - มีการฝกอบรม เริ่มจากผูบ ริหารระดับสูงลงมา ทุกคนตองไดรับการอบรมอยางทัว่ ถึง ทั้งนี้เพือ่ ใหสามารถมั่นใจ ไดวา การแพรกระจายของวิธีการแบบ 6 ซิกมา ไดเปนไปอยางทัว่ ถึงตลอดทั้งกลุมโตชิบา - โครงการอื่นๆ ในปจจุบัน กิจกรรมทั้งหลาย เชน CS และ TP ไดถูกรวมเขาเปนอันหนึ่งอันเดียวกับ SIX SIGMA ซึ่งมีฐานะ เปนแกนหลักของโครงการตางๆ

หกซิกมา เริ่มตนที่ CTQ CTQ คือ องคประกอบที่เปนแกนสารสําคัญตอคุณภาพในสายตาของลูกคา และมีความ กระทบกระเทือนตอคุณภาพการจัดการ หกซิกมาเริ่มตนโดยการสรางโครงการเพือ่ ทําใหชัดเจนเกี่ยวกับ CTQ และการปรับปรุงหาขั้นตอน คือ DMAIC ( “ D-mike “ ) คือ วิธีการพื้นฐานสําหรับการนําหกซิกมา ไปใช


ขั้นตอนตางๆ สู 6 ซิกมา : DMAIC 1) Define ( การกําหนด , จํากัดวงใหชดั เจน ) แสดงใหเห็นวา CTQ คืออะไร ? และระบุลักษณะของโครงการ 2) Measure ระบุลกั ษณะความสําคัญของกระบวนการตางๆ ที่มีอิทธิพลตอ CTQ และทําการวัดหาขอบกพรอง , ของเสียตางๆ 3) Analyze พิจารณาสาเหตุของขอบกพรอง , ของเสีย และระบุเจาะจง ชี้ใหเห็นถึงตัวแปรหลักตางๆ 4) Improve ปฏิบตั ิการปรับปรุง เพื่อทําใหมีการเบี่ยงเบนของผลที่ไดใหรับอยูใ นชวงที่เกิดผลดีที่สุด 5) Control สรางระบบเพื่อบํารุงรักษากระบวนการที่ไดรับการปรับปรุงแลว ใหคงสภาพที่ดตี ลอดไป

ความหมายเชิงตัวเลขของ 6 ซิกมา ซิกมา (σ) เปนเครื่องหมายแสดงคาเบี่ยงเบนมาตรฐาน องศาของการกระจัดกระจาย จากการ กระจายใดๆทีก่ ําหนดไว 1σ บงชี้ถึง 68.27 % ของทัง้ หมด , 2σ คือ95.46 % , 3σ คือ 99.73 % , 6σ จากคาเฉลี่ยแสดงถึง 99.9999998 % หรือเกือบ 100 % Michael Harley ผูคิดคนวิธีการ 6 ซิกมา กําหนด Time-variable Factors ในกระบวนการตางๆเปน 1.5σ รวมกับกระบวนการเชิงสถิติเปนระดับ 4.5σ (99.99966 %) และไดเห็นวาการพยายามยกระดับจาก 4.5σ เปน 6σ คือ เปาหมายขั้นทีส่ ุดของ การจัดการเพือ่ บรรลุเปาหมายคุณภาพ

6 ซิกมา เชนเดียวกับคุณภาพการจัดการ ดังที่ตลาดตางๆเพิ่มขึ้นอยางรวดเร็วทั่วโลก ความตองการของลูกคาไมมีวันจบสิน้ โตชิบา ตอบสนองดวยผลิตภัณฑและบริการที่มอี าณาเขตกวางขวาง และวางแผนที่จะขยายใหมากยิ่งขึน้ ไปอีก เพือ่ ทีจ่ ะชนะตอความเชื่อถือของลูกคา และกอใหเกิดความพึงพอใจของลูกคา (CS) ความผิดพลาดและ ขอบกพรองตางๆจะตองถูกกําจัดออกไปพรอมกับคาใชจายเงินทองที่ลูกคานํามาใหเรา เราตองยกระดับ คุณภาพการจัดการจาก 3σ เปน 6σ ทั้งนี้เพือ่ สรางฐานการแขงขันที่เหนือกวา การกระทําอันนี้ เรา จําเปนตองยอนกลับไปหาสาเหตุตางๆของความผิดพลาดและขอบกพรองถึงกระบวนการตางๆตั้งแตตน และทําการเกณฑใหมีการแกไขทั้งในโครงสราง ตัวบุคคล , ระบบตางๆ และองคประกอบที่หลากหลาย GE ซึ่งประสบความสําเร็จในการนําระบบ 6 ซิกมามาใช ไดยึดถือวา “ผลิตภัณฑและบริการทุก ชนิด คือผลทีไ่ ดรับของกระบวนการตางๆ” ของเสียตางๆสามารถทํานายไดสําหรับทุกผลที่ไดรบั และ 2


โครงสรางกระบวนการเหลานี้สามารถปรับปรุงได ทั้งนี้เพือ่ ลดการผันแปรในผลตางๆซึ่งขึ้นอยูกับมนุษย , GE เนนหนักที่การปรับปรุงกระบวนการ , ไมใชวัดผลเพือ่ การควบคุมของเสียตางๆโดยแท 6 ซิกมา คือ วิถีทางที่เปนประโยชนอยางแทจริงตอการปรับปรุงกระบวนการ คุณ คือ ตัวแทนของนวัตกรรม ทําใหไดผลโดยรวมดีทสี่ ดุ โดยอยูบ นพืน้ ฐานความพึงพอใจของลูกคา

ประวัติของ 6 ซิกมา ทั้งนี้ยังมีการนําไปใชกบั ยานอวกาศอะพอลโลเปนครั้งแรกเมื่อปค.ศ.1960 และตอมาในปค.ศ.1974 ทางกองทัพเรือสหรัฐฯไดพฒ ั นาเปนมาตรฐานทางทหารที่1629 (MIL-STD-1629) เกี่ยวกับการวิเคราะห ผลกระทบจากความผิดพลาด และในตนปถึงกลางปค.ศ.1970 อุตสาหกรรมรถยนตไดนํามาใชเพือ่ หา คาใชจายในการผลิต ดังที่ไดกลาวมานี้เปนตัวอยางของความสําเร็จทีไ่ ดนํา 6 ซิกมามาใชโดยมุงเนนที่การ ปรับปรุงคุณภาพของการจัดการอยางจริงจัง และยังใหผลกําไรทีต่ อบแทนกลับมาสูบริษทั ของตนเองอยาง เห็นไดชัด ในทศวรรษที่ 1980 และ1990 เปนตนมา บริษัทตางๆไดนํากลยุทธ 6 ซิกมามาใชในการปรับปรุง ผลการผลิตเพือ่ ในการแขงขันกับคูแขงของตนจนทําใหบริษัทนั้นๆตางมีผลกําไรอยางมากมายและเปนที่ ภาคภูมิใจกับบริษทั ของตน เชน บริษทั โมโตโรลา (Motorola (1987) ) บริษทั เท็กซัส อินสตรูเมนทส ( Texas Instruments (1988) ) บริษทั เอบีบี ( Asea Brown Boveri (1993) ) บริษทั อัลไลด ซิกนอล ( Allied Signal (1994) ) บริษทั จีอี ( GE (1995) ) บริษทั บอมบารเดีย ( Bombardier ระหวางปค.ศ.1996~1997 ) โทรศัพทมอื ถือโนเกีย ( Nokia Mobile(Phone) ระหวางปค.ศ.1996~1997 ) บริษทั ไซเบ พีแอลซี ( Siebe,plc ระหวางปค.ศ.1996~1997 ) บริษทั ล็อคฮีท ( Lockheed ) ระหวางปค.ศ.1997~1998 บริษทั มาติน ( Martin ) ระหวางปค.ศ.1997~1998 บริษทั โซนี่ ( Sony ) ระหวางปค.ศ.1997~1998 บริษทั เครน ( Crane ) ระหวางปค.ศ.1997~1998 บริษทั ชิมาโน ( Shimano ) ระหวางปค.ศ.1997~1998

3


แนวคิดหลักของ 6 ซิกมา 6 ซิกมา คือ อะไร หมายถึง พื้นฐานธุรกิจซึ่งก็คือ กําไร , ขาดทุน นั่นเอง โดยที่เราจะตอง : - กําหนดขอบเขตของเปาหมายทางธุรกิจใหชัดเจน - กําหนดการวัดผลการปฏิบัติงานใหสอดคลองกับเปาหมายของธุรกิจ - ใชการวัดผลการปฏิบตั ิงานกับโครงการตางๆที่ระบุ ซึ่งทําใหไดผลที่ดีตอผลการดําเนินการของ ธุรกิจ - การนําเครื่องมือทางสถิตมิ าประยุกตใช เพือ่ ใหบรรลุผลสําเร็จในการแกปญหาผลลัพธทางดาน การเงิน เปาหมายของ ซิกมา คือ เปนวิธที างสถิตทิ ี่ซึ่งสะทอนถึงความสามารถของกระบวนการ วิธีการของ ซิกมานั้นแสดงถึงความสัมพันธของสิ่งตางๆอยางสมบูรณ เชน ลักษณะของความบกพรองตอหนวย , อัตราความบกพรองตอลานหนวย และโอกาสทีจ่ ะเกิดความผิดพลาด/คาดเคลื่อน

6 ซิกมากับความหมายในทางปฏิบัติ ( Six Sigma – Practical Meaning ) ที่ 99 % ที่ดีของ 3.8 ซิกมา ที่ 99.99966 % ที่ดีของ 6 ซิกมา - เอกสารสูญหาย 20,000 เรื่องตอชั่วโมง - เอกสารสูญหาย 7 เรื่องตอชั่วโมง - มีการผาตัดผิดพลาดเกิดขึ้น 50,000 ครั้งตอสัปดาห - มีการผาตัดผิดพลาดเกิดขึ้น 1.7 ครั้งตอสัปดาห - สนามบินที่สาํ คัญมีเครื่องบินลงจอดในรันเวย - เครือ่ งบินลงจอดไมพอดี 1 ครั้งในทุก 5 ป ไมพอดี 2 ครั้งในแตละวัน - ไมมีไฟฟาใชเปนเวลาเกือบ 7 ชั่วโมงในแตละเดือน - ไมมีไฟฟาใชเพียง 1 ชั่วโมงในทุกๆ 34 ป - ในแตละปมีใบสั่งยาที่ผิดพลาดถึง 200,000 ใบ - มีใบสัง่ ยาทีผ่ ิดพลาด 68 ใบในแตละป หากการกระจายความแปรปรวนที่เกิดขึ้น +/- 1.5 ซิกมา จะเห็นไดวา :ที่ความสามารถของกระบวนการ โอกาสเกิดความบกพรองตอลานหนวย 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ

308,537 66,807 6,210 233 3.4

PPM PPM PPM PPM PPM

4


จะเห็นไดวา ถาเราดําเนินการปฏิบตั ิอยูใ นปจจุบันที่ 3.8 ซิกมาแลวนั้น ขอผิดพลาดที่เกิดขึ้นนั้น คอนขางที่จะมีอยูมากเอาการ แตหากเราสามารถที่จะดําเนินการวิเคราะหและปฏิบัตติ อไปใหไดในระดับ 6 ซิกมาแลวนั้น ขอผิดพลาดซึ่งจะเห็นไดจากตารางการเปรียบเทียบขางตน

ซิกมา กับคุณคา ปญหา การวิเคราะหเชิง 3 มิติ การจัดการ ความสามารถในการผลิต การคนหาคาความแปรปรวน การปรับกระบวนการ การแกปญหา การวิเคราะห การมุงประเด็น พฤติกรรม คูคา มุมมอง การตัดสินใจ การออกแบบ จุดหมาย องคกร การฝกอบรม การบังคับบัญชา ทิศทาง การกําหนดเปาหมาย บุคลากร การควบคุม การปรับปรุง

วิธีการดัง้ เดิม การคาดการณ ตนทุน และเวลา การลองผิดลองถูก ปจจัยหนึ่งตอชวงเวลา การปรับเครือ่ ง ขึ้นอยูกบั ผูเชีย่ วชาญ ประสบการณ ผลิตภัณฑ การตอบสนอง ตนทุน ระยะสั้น ใชสัญชาตญาณ ผลการปฏิบัตงิ าน บริษทั อํานาจการบังคับบัญชา เกินความจําเปน ลําดับขั้น เฉพาะที่ มุมมองที่เปนจริง ตนทุน ศูนยรวม การใชอปุ กรณ/เครื่องมืออัตโนมัติ

วิธีการ 6 ซิกมา ความแปรปรวน คุณภาพ และเวลา การออกแบบที่มีประสิทธิภาพ วิธีการ DOE แผนผัง SPC อยูบนพืน้ ฐานอยางเปนระบบ ขอมูล กระบวนการ การริเริ่ม ความสามารถที่สัมพันธกัน ระยะยาว ใชโอกาสความเปนไปได สามารถผลิตได ลูกคา การเรียนรู ตามความจําเปน กระจายอํานาจ การวัด/การเปรียบเทียบ มุงใหถึงจุดสุดยอด การไดเปรียบในการแขงขัน การกระจายโดยภายใน ทําใหไดผลลัพธดีที่สุด

5


6 ซิกมา กับการเก็บเกี่ยวผลไม ผลไมหวาน ( Sweet Fruit ) ออกแบบเพื่อใหสามารถทําการผลิตได (Design for Manufacturability) ระดับ 5σ ปรับปรุงการออกแบบ (5σ Wall,Improve Designs)

มวลผลไม ( Bulk of Fruit ) ศึกษาลักษณะและประสิทธิภาพสูงสุดของกระบวนการ (Process Characterization and Optimization) ระดับ 4σ ปรับปรุงกระบวนการ (4σ Wall,Improve Process)

ผลไมที่หอยต่ํา ( Low Hanging Fruit ) เครื่องมือพื้นฐาน 7 ประการ (Seven Basic Tools) ระดับ 3σ บีบคูค า (3σ Wall,Beat Up Suppliers) ผลไมที่พื้น ( Ground Fruit ) เหตุผล และสัญชาตญาณ ( Logic and Intuition )

คําถามที่เราควรพิจารณา เราไมรูในสิ่งที่เราไมรู ( We don’t know what we don’t know ) เราไมสามารถทําอะไรในสิง่ ที่เราไมรู ( We can’t act on what we don’t know ) เราจะยังคงไมรูจนกระทั่งเราทําการคนหา ( We won’t know until we search ) เราจะไมคนหาในสิ่งที่เราไมตั้งคําถาม ( We won’t search for what we don’t question ) เราไมตงั้ คําถามอะไรที่เราไมไดทําการวัด ( We don’t question what we don’t measure )

ดั ง นั้ น , เราเพี ย งแค ไ ม รู โดยธรรมชาติ จะเห็นไดวาเมื่อผลไมทสี่ ุกงอมมักจะหลุดขั้วหลนลงสูพ ื้น สวนผลไมบางผลยังสุกอยู กับตน โดยทีส่ ามารถยืนหยิบหรือเด็ดผลไมมารับประทานไดซึ่งจะใหรดชาดที่หวานอรอย แตกอ็ ีกแหละ … ! ที่มนุษยเรามีความเชือ่ ที่วา หากจะรับประทานผลไมที่หอมหวานและแสนจะอรอยก็ตอ งเปนผลไมที่สุก กับตนและตองอยูบนยอดสูงๆดวยยิ่งแลวนั่นถือไดวาเปนที่สุดของทีส่ ุดทีเดียว 6


ดังนั้น ในหนทางของซิกมาแลวจะเห็นไดวา ปจจุบนั การทํางานของมนุษยเราโดยสวนใหญจะมีการ ดําเนินการในการจัดการอยูท ี่ระดับ 3 ~ 4 ซิกมา แตหากเราวิเคราะหหรือทําการขจัดขอบกพรองตางๆ อยางชัดเจน โดยความสามารถเชิงซิกมาที่ใชวัดถึงความสามารถของกระบวนการที่ทํางานโดยไมมี ขอบกพรองใดๆที่เปนผลลัพธที่ลูกคาไมพอใจ

ขอบกพรองลดลง ….. (As defects go down ….)

D

σ

ความสามารถเชิงซิกมาสูงขึน้ (The Sigma Capability goes up)

การดําเนินกิจกรรมเบื้องตน เทาที่ทราบกันมาโดยสังเขป จะเห็นไดวา การดําเนินกิจกรรม SIX SIGMA นั้น เราตองอาศัย เครื่องมือชวยในการวิเคราะหหาสาเหตุของขอบกพรองตางๆที่เกิดขึน้ โดยเชิงคณิตศาสตร ที่เกี่ยวกับ ขอมูลที่เปนตวเลข และยังเปนการเขาถึงกับปญหาที่สาํ คัญๆ อีกทั้งยังสามารถที่จะคาดการณไดวาสิ่งที่ เปนปญหาใหญๆนั้นมีความจําเปนมากนอยเพียงใด,สามารถที่จะทําไดหรือไม, ตองใชเงินในการแกไขปรับปรุงหรือไม(ถาจําเปน) และลําดับของความจําเปนกอนหลังอยางไร? สิ่งที่คุณเองตองคํานึงถึงเปนอยางยิ่งในการดําเนินโครงการคือ การกําหนดขอบเขตของโครงการ , กําหนดเปาหมาย , เลือกทีมงานและระบุหนาที่ , ระบุขอ ความที่เปนปญหา , แตงตั้งทีมงาน และ ใหผูมี อํานาจอนุมตั ิ ตอไป การเลือกโครงการ การเลือกโครงการมีสิ่งที่ตองคํานึงถึง 6 ประการดวยกันคือ - กระบวนการ ( Process ) - ศึกษาความเปนไปได (ทําไดหรือไม?) ( Feasibility (is it doable?) ) - ผลกระทบที่สามารถวัดได ( Measurable Impact ) - ศักยภาพเพือ่ การปรับปรุง ( Potential for Improvement ) - ทรัพยากรที่มอี ยูในองคกร ( Resource Support Within the Organization ) - ปฏิกิริยาที่มีตอ โครงการ (Project Interactions )

7


การแตงตั้งทีมงาน การแตงตั้งทีมงาน ในเบื้องตนดูแลวอาจจะไมใชเรือ่ งยากนักที่เราจะเลือกสรรบุคลากรของตนเอง เพือ่ ใหเขาเหลานั้นเขามามีบทบาทกับโครงการ หากแตวาโครงการบางโครงการมีความจําเปนที่จะตอง เลือกสรรบุคลากรตางแผนก ที่มีความเกีย่ วของ-สอดคลองกับโครงการที่ดําเนินการอยูในขณะนัน้ และ อาจจะตองขอความรวมมือกับหนวยงาน/แผนกอื่นๆอีกตามความจําเปน (หากเกี่ยวของกับโครงการที่ตน ดําเนินการก็ได) แตอยางนอยสิ่งทีต่ อ งคํานึงถึงก็คือ :- การจําแนกความคาดหวังของทีมคืออะไร? - รักษาความสําคัญของทีมงานที่มีตอ องคกร - มอบหมายโครงการจากหัวหนาทีมไปยังทีมที่ไดแตงตัง้

หัวหนาทีม ( Champion ) A Charter: Charter: -Clarifies what is expected of the team -Keeps the team focused -Keeps the team aligned with organizational priorities -Transfers the project from the champion to the improvement team

ปรึกษา ( Discuss )

QE

ปรึกษา ( Discuss )

ทีมงาน (Team)

สวนประกอบ 5 ประการที่สําคัญในการแตงตัง้ ทีมงาน เกี่ยวกับธุรกิจ ( The Business Case ) โครงการมีความเหมาะสมกับเปาหมายทางธุรกิจอยางไร? ทําไมโครงการนี้มีคุณคาพอทีจ่ ะดําเนินการ? ทําไมจึงมีความสําคัญที่ตอ งทําเดี๋ยวนี?้ อะไรจะเกิดขึ้น ถาเราไมทาํ โครงการนี้? กิจกรรมใดทีม่ ีความสําคัญสูง หรือเทากัน?

8


บทบาทของทีมงาน ( Team Roles ) - คุณตองการใหแชมเปยนทํางานรวมกับทีมงานอยางไร ? - ไดมีการชี้แจงหรือแจงบทบาทของทีมงานหรือยัง ? - ทีมงานจะใหแชมเปยนอนุมัติเมื่อไหร ? - ทีมงานมีอํานาจอะไรบางทีส่ ามารถดําเนินการไดโดยอิสระ ? - คุณตองการแจงใหแชมเปยนทราบถึงความคืบหนาอะไรบางที่ไดทําไปแลว,อยางไร ? - บทบาทของหัวหนาทีม (สายดํา/เขียว) มีอะไรบาง ? รวมถึงที่ปรึกษา(สายดํา อาวุโส) ? - มีสมาชิกที่ถูกตองในแตละทีมหรือไม? หนวยงาน ? สายบังคับบัญชา ? การดําเนินโครงการจะบรรลุผลสําเร็จไดนั้น เปนสิ่งทีท่ ีมงาน จะตองแสดงถึงบทบาทของตนใหเห็น ไดอยางเดนชัด ซึ่งการดําเนินการนั้นอาจมีอุปสรรคหลายอยางที่ทาํ ใหไมสามารถบรรลุผลได ทีมงานจึงมี ความจําเปนที่จะตองเขาพบกับหัวหนาทีม(สายดํา/เขียว , สายดําอาวุโส) เพือ่ รับคําแนะนําเพิม่ เติมในการ แกไขปญหา และยังเปนการแจงใหทราบถึงความคืบหนาของโครงการอยูเนืองๆ กอนทีจ่ ะนําโครงการ นั้นๆเขาชี้แจงตอแชมเปยนตอไป โครงการที่มี ความสําคัญกวา

กลยุทธทางธุรกิจ (Business Strategy)

(Higher Priority Project

ถาไมทํา ( If not )

กลยุทธในทางธุรกิจนั้น จะเห็นไดวา หากโครงการที่มีความสําคัญสูงก็จะเปนเสมือนหนึ่งของฐานที่ มั่นคงตอโครงการอยางยิ่ง ดังนั้นจึงมีความจําเปนทีเ่ ราจะตองดําเนินการโครงการนั้นใหบรรลุผล ถึงแมวา ผลที่ไดนั้นจะมากนอยเพียงใดก็ตามเราควรทีจ่ ะดําเนินการตอไปใหบรรลุถึงผลสําเร็จตามเปาหมาย สวน ผลกําไรทีจ่ ะไดรับนั้นก็ขึ้นอยูกับการดําเนินการโครงการนั้นๆ

ระบุขอความที่เปนปญหา และเปาหมาย ( Problem and Goal Statements ) จุดประสงคของขอความที่ระบุปญหา (Problem Statements) คือ เปนการอธิบายวามีอะไรผิดปกติ อยางไร หรือไมตรงกับความตองการของลูกคา? , ปญหามีผลรุนแรงอยางไร? , เกิดขึ้นเมื่อไหร และที่ ไหน? และปญหาที่เกิดขึ้นมีผลกระทบกับอะไรบาง? 9


สิ่งสําคัญที่ตอ งพิจารณา / แนวโนม ทีจ่ ะหลงทาง - ปญหานั้นตองอยูบนพื้นฐานของการสังเกตุ(ความจริง) หรือสมมติฐาน(คาดเดา)? - ขอความที่ระบุปญหาเปนขอความที่ผานความคิดเห็น หรือ สาเหตุรากฐาน? - ทีมงานสามารถจัดเก็บขอมูลเพื่อทีจ่ ะทําการตรวจสอบและวิเคราะหปญหาไดหรือไม? - ขอความที่ระบุถึงปญหานัน้ มีการกําหนดไวกวางหรือแคบเกินไปหรือไม? - ไดมีการแสดงถึงแนวทางการแกปญหาเปนนัยไวในขอความนั้นหรือไม? - หากลูกคาทราบวาเรากําลังดําเนินการเชนนี้อยู เขาจะพอใจหรือไม? ขอความทีต่ อ งระบุเปาหมาย ควรทีจ่ ะจํากัดความของการพัฒนาทีท่ มี งานกําลังคนหาเพือ่ ให บรรลุผลสําเร็จ โดยที่อาจจะเริ่มตนแบบกวางๆกับผลลัพธที่ควรจะรวมกับเปาหมายที่วัดไดและมีการ กําหนดวันที่เสร็จสมบูรณ หรืออาจจะเริม่ ดวยคํากิริยา เชน ลด ขจัด ควบคุม เพิม่ เปนตน และทั้งนี้จะตอง ไมมีการตําหนิ , สันนิษฐานสาเหตุ , หรือทําการเสนอแนวทางในการแกไข! ขอแนะนําเกี่ยวกับการเขียนขอความที่ระบุถึงปญหาและเปาหมาย ( Problem / Goal Statements ) ทางกลุมตองระบุถึงปญหาทีแ่ ทจริงของกลุม เขียนขอความที่เปนปญหาที่เกี่ยวของ , รวมถึง การอธิบาย,เวลา/สถานที,่ ขอบเขตและผลกระทบ อาจจะรางขอความที่เปนเปาหมายสําหรับปญหานั้นๆ (วาคุณตองการบรรลุผลสําเร็จอะไร) ทําการทบทวน และ วิเคราะหแตละขอความ เตรียมการเพือ่ ทําการศึกษาถึงปญหา และเปาหมายรวมกัน ขอบเขตของโครงการ ทีมงานมุงเนนไปที่กระบวนการอะไร? พื้นทีใ่ ดของกระบวนการที่เราจะทําการปรับปรุง? จุดเริม่ ตน? จุดสิ้นสุด? ทีมงานมีทรัพยากรอะไรบาง? อะไร(ถามี) ทีอ่ ยูนอกเหนือขอบเขตของทีมงาน? อะไร(ถามี) ทีเ่ ปนภาวะการกดดันที่ทีมงานตองประสบ? ทีมงานถูกคาดหวังในเรือ่ งของระยะเวลาอยางไร? อะไรจะเกิดขึน้ ใน”งานปกติ”ของเรา ขณะที่เรากําลังดําเนินโครงการอยู? ขอบเขตตางๆที่ไดกลาวมานี้ เปนสวนหนึ่งที่ตอ งคํานึงถึงดวยเชนกัน เพราะอยางนอยเราเองจะ ไดทราบถึงปญหาและหาทางปองกันกับสิ่งที่อาจจะเกิดขึ้นกับโครงการ

10


กําหนดแผนผังกระบวนการ ( Business Process Mapping ) รูปแบบแผนผังกระบวนการ

การควบคุม ของเสีย

คูคา วัดถุดิบ

ความตองการ

การปฏิบัติ ที่จัดเก็บ

ลูกคา ผลลัพธ

ความตองการ

รูปแบบขางตนนี้ เปนแบบอยางที่ไดกําหนดกระบวนการอยางงายๆ ทีเ่ ปนขั้นตอนตางๆของ กระบวนการ ดังนั้นแผนผังกระบวนการเปนสิ่งทีต่ องบอกใหทราบถึง : - ชื่อกระบวนการ ( Name the Process ) - การกําหนดผลลัพธ , ลูกคา , คูคา และวัตถุดิบ ( Identify the Outputs , Customers , Suppliers , & Inputs ) - กําหนดผลลัพธเบือ้ งตนที่ลกู คาตองการ ( Identify Customer Requirements for Primary Outputs ) - กําหนดขั้นตอนตางๆ ของกระบวนการ ( Identify Process steps )

ขั้นตอนการบงชี-้ การระบุ ( The Define Phase ) เปนขั้นตอนทีต่ องการระบุถงึ สิ่งที่ลูกคาคาดหวัง เปาหมายของทีมงาน รวมถึงขอบเขตของ โครงการวาเปนอยางไร สิ่งที่คุณเองตองคํานึงถึง : “ ใครคือลูกคา “ “ กําหนด “ - สิ่งทีล่ ูกคาคาดหวัง - เปาหมายของทีม - ขอบเขตของโครงการ “ กําหนดโดยผังกระบวนการทีค่ ุณกําลังจะดําเนินการปรับปรุง “

11


การวัด ( Measure Phase ) ก ) “ เลือกลักษณะ CTQ “(Select CTQ Characteristic) โดยใชเครื่องมือตางๆเขามาชวยในการ ดําเนินการใหเห็นชัดเจนยิ่งขึ้น - ผังกางปลา ( Fishbone ) - C & E Matrix ( สาเหตุ และ บอเกิดของผลกระทบ ) - FMEA ( วิเคราะหผลกระทบตอความลมเหลว ) - แผนภูมิพาเรโต ( Pareto ) - QFD ( Quality Function Deployment ) ขอบขายงานคุณภาพ หลักการนี้ มีสาเหตุยอ ยๆนั้นมีอยูมากมาย แตสาเหตุใหญจริงๆนัน้ มี อาจจะไมมากนัก แตเราเอง อาจจะมองขามไปบาง หรืออาจเปนเพราะสาเหตุที่สําคัญๆนั้นมันสามารถทําไดแคไหน (การคาดเดา) หรือ โอกาสที่สามารถเปนไปไดแคไหน , อยางไร? กับการทีเ่ ราจะนํามาแกไข-ปรับปรุงโครงการตอไป เชนเดียวกับปรากฏการทรงกรวย ( Funnel Effect ) ทีพ่ ยายามคนหาสาเหตุตางๆที่มีอยูมากมาย โดยนํามากลั่นกรองใหเหลือจํานวนที่สําคัญเพียงเล็กนอย

X4 X6 X7 X9 X2 X X8 X X1 X3 5 10 ปรากฏการทรงกรวย (Funnel Effect)

X3

X8

X จํานวนนอยที่สําคัญ (Vital Few Xs)

12


ข ) “กําหนดมาตรฐานผลงาน” ( Define Performance Standards ) โดยการใชเครือ่ งมือ - RTY - DPU , DPMO - Cp , Cpk , Pp , Ppk ค ) “ทําการวิเคราะหระบบการวัด” ( Measurement System Analysis ) โดยทําใหระบบการวัดมีความถูกตอง ซึ่งใชวิธีการ ความสามารถในการทําซ้าํ และ การดําเนินการซ้ํา ( Gage R & R )

สวนในกรณีของแผนภูมิกางปลา

โดยหลักการจะเหมือนหรือคลายคลึงกับกิจกรรม QCC ซึ่ง อาศัย หลักของ 5 M และ 1 E มาทําการวิเคราะหปญหา แผนภูมิกา งปลา (สําหรับการผลิต) (Fishbone Diagram (for Product) ) Measurements การวัด

Materials วัสดุ

Men & Women ผูชาย & ผูหญิง

Problem Statement ขอความที่เปนปญหา

Environment สภาพแวดลอม

Methods วิธีการ

Machines เครื่องจักร

13


แผนภูมิกา งปลา (สําหรับการจัดการ) (Fishbone Diagram (for Transaction) ) Measurements การวัด

Procedures ขั้นตอนการทํางาน

People คน

Problem Statement ขอความที่เปนปญหา

Environment สภาพแวดลอม

Policies นโยบาย

Place สถานที่

C & E Matrix ( สาเหตุและบอเกิดของผลกระทบ )

ตารางสาเหตุและผล

Cause and Effect Matrix

Ys

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Requirem ent

Requirem ent

Requirem ent

Requirem ent

Requirem ent

Requirem ent

Requirem ent

Requirem ent

Requirem ent

Requirem ent

Requirem ent

Requirem ent

Requirem ent

Requirem ent

ความตองการ

Requirem ent

Rating of Importance to Customer

Total

Process Step Process Input

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Total

0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Xs

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Lower Spec Target Upper Spec

14


FMEA ( วิเคราะหผลกระทบตอความลมเหลว ) ความรุนแรง , ความถี่ , การตรวจพบ , RPN ( Risk Priority Number ) ( Severity x Occurrence x Detection . RPN )

แผนภูมิพาเรโตสําหรับ ขอบกพรอง

แผนภูมพิ าเรโต ( Pareto ) Pareto Chart for Defects

100

400

ขอบกพรอง

40 100

เปอรเซ็นต

Defect Count Percent Cum %

Percent

60 200

20

0

จํานวน

เปอรเซ็นต

80 300

Count

จํานวน

0

Mis

ws cre gS s in

274 64.8 64.8

s Mis

ing

ps Cli

59 13.9 78.7

y ak Le

t s ke Ga

43 10.2 88.9

f ec De

tiv e

ing us Ho

19 4.5 93.4

rt Pa te ple om Inc

10 2.4 95.7

rs he Ot

18 4.3 100.0

เปอรเซ็นตสะสม

15


ขอบขายงานคุณภาพ ( QFD : Quality Function Deployment )

สถานที่ แหง คุณภาพ # 3

Y ลักษณะสําคัญที่มี ตอคุณภาพ

ตัวแปรที่สําคัญที่มี ตอกระบวนการ

กระบวนการผลิต (อยางไร)

กระบวนการสําคัญ (อะไร)

สถานที่ แหง คุณภาพ # 2

กระบวนการที่ใช (อยางไร)

ลักษณะของ สวนประกอบ (อะไร)

สถานที่ แหง คุณภาพ # 1

ลักษณะของ สวนประกอบ  ไ

ความตองการของ หนวยงาน (อะไร)

ความตองการของลูกคา (อะไร)

ความตองการของ หนวยงาน (อยางไร)

สถานที่ แหง คุณภาพ # 4

X กระบวนการการ ผลิตที่สําคัญ

การปรับปรุง ( Improvement Phase ) หลังจากทีไ่ ดมีการวิเคราะหหาสาเหตุตา งๆเปนที่เรียบรอยแลว สิง่ ที่ตรวจพบถึงสาเหตุใหญๆหรือ สาเหตุที่มีความเปนไปไดในการที่จะนําไปแกไขขอบกพรองนั้นๆที่เกิดขึ้น และหรือมีการปรับปรุงแกไข กระบวนการตางๆของแตละขั้นตอนนั้นแลว ซึ่งสงผลใหขอ มูลที่ไดรับการแกไขอยางชัดเจน จากนั้นเรานํา ขอมูลที่ไดรับไปทําการเปรียบเทียบกับขอมูลที่กอ นการแกไข เสร็จแลวนําไปวิเคราะหอีกครั้งเพือ่ จะได ทราบวาการดําเนินการของโครงการนั้นเปนเชนไรตอไป และหากการแกไข-ปรับปรุงกระบวนการนั้นยังไป เปนที่นาพอใจหรืออาจจะยังไมบรรลุตอหนทางของกลุม แลว ก็นาที่จะทําการแกไขนั้นๆโดยวิธีการอื่นๆ ตอไปเพือ่ ใหบรรลุวตั ถุประสงค การปรับปรุง-แกไขโครงการของตนใหบรรลุสจู ุดหมายใหไดันั้น เปนสิ่งที่กลุมและสมาชิกกลุมตอง รวมมือกันในการระดมความคิดในการทีจ่ ะหาแนวทางการปรับปรุงอยางตอเนื่อง ซึ่งการพัฒนาการ ปรับปรุงนี้ไมมีวันทีจ่ ะสิ้นสุดไปไดตราบใดที่มีการดําเนินการ เวนเสียแตวาทานเองจะไมทําเทานัน้ !

16


การควบคุม ( Control Phase ) การควบคุมโครงการ เปนสิ่งที่ทาทายความสามารถของกลุมกิจกรรม และเปนสิง่ ที่บงบอกถึงการ ดําเนินโครงการนั้นวาสามารถทีจ่ ะบรรลุสจู ุดหมายของโครงการไดเพียงใด ? , อยางไร ? และมีความ พยายามเพียงใด ? เหลานี้อาจจะฟงดูแลววาเปนสิ่งที่ยุงยากสําหรับกลุมกิจกรรมนั้นๆ แตการควบคุมนี้ ไมใชเรื่องที่ยุงยากไปกวาความสามารถของกลุม ฯเทาใดนัก ที่เปนเชนนั้นก็ เพราะวาทางกลุมเองไดมีการปรับปรุง-แกไขในสิ่งทีไ่ ดทําการวิเคราะหหาสาเหตุมาแลวทั้งสิ้น ซึ่งเปน แนวทางและเปนขอมูลที่สามารถในการดําเนินการกิจกรรม การควบคุมนีอ้ าจหมายความรวมถึง การ ติดตามการดําเนินงานของกลุมฯ ที่ไดรับผลจากการปรับปรุงแลวเสร็จและมีผลลัพธที่เห็นได โดยมีการ เปรียบเทียบกับเปาหมายทีไ่ ดวางเอาไวตงั้ แตตนโครงการ การควบคุมโครงการนี้ เปนการควบคุมหลังจากขั้นตอนการปรับปรุง โดยที่ผลลัพธทอี่ อกมานั้นจะ มากหรือนอยกวาเปาหมายก็ตามที แตสงิ่ ที่ไดรับนั้นเราเรียกวาผลลัพธของโครงการ การควบคุมโครงการ นั้นเราจะใชระยะเวลาในการควบคุมนี้เปนเวลา 1 ป หลังจากที่ไดผลลัพธออกมา (แตในที่นี้เราจะ นับตั้งแต หลังจากที่ไดมีการนําเสนอโครงการตอแชมเปยนเปนทีเ่ รียบรอยแลว) รวมระยะเวลาหนึ่งป และ ในระหวางนี้ผนู ําโครงการจะตองทําใบตารางการติดตามผลสงใหกับทางสวนกลางเปนประจําทุกเดือนอยาง ตอเนื่อง ซึ่งผลลัพธที่ไดนนั้ จะเปนตัวทีบ่ งบอกใหทราบวาทางกลุมฯไดมีการควบคุมโครงการ หรือไม ? อยางไร ?

มินิแทบ ( MINITAB ) มินิแทบ เปนโปรแกรมสําเร็จรูปที่นํามาประยุกตใชเพือ่ ชวยในการวิเคราะหหาผลกระทบ และ สาเหตุของความผิดพลาดทีเ่ กิดขึ้น โดยขอมูลตางๆที่ไดรับอาจจะเปนขอความแลวนํามาแปลงใหเปน ตัวเลขเพือ่ ใหสะดวกตอการวิเคราะห มินิแทบ ที่เราใชนี้เปนโปรแกรมที่เกี่ยวกับขอมูลเชิงสถิติ ที่เราไดทาํ การวิเคราะหขอมูลตางๆออก มาแลวนํามาแปลงเปนตัวเลข เพือ่ ทีจ่ ะกรอกลงไปในโปรแกรมดังกลาว สวนผลลัพธทอี่ อกมาไมวาจะเปน ในรูปของกราฟแสดงผลหรือจะเปนการพล็อตก็ดี หรือจะออกมาในรูปตางๆที่มินิแทบสามารถทําไดก็ตามที่ นั่นก็ขึ้นอยูกบั วา คุณเองจะเลือกใหมินิแทบนี้แสดงออกมาในรูปลักษณะใด ขึ้นอยูกับความตองการที่จะ แสดงใหเห็นกับสิ่งที่คุณทําการวิเคราะห การวิเคราะหขอมูลที่ไดรับจากการแสดงผลบนมินิแทบ เปนอีกบทหนึ่งที่สามารถบงบอกถึง ความสามารถ และศักยภาพของโครงการ และยังเปนอีกหนทางหนึง่ ที่สามารถพิสูจนไดมากกวาการพูดจา ซึ่งการพูดจา หรือบอกตอๆไปอาจจะมีการผิดเพี้ยนออกไปได หรือแมแตสายตาของคนเราบางครั้งมันก็ อาจจะดูไมถี่ถว นซึ่งก็อาจจะเปนไปไดเชนกัน แตการพิสูจนดวยมินิแทบแลวจะเห็นไดโดยการแสดงผล ออกมาเปนทัง้ รูปกราฟ และตัวเลขที่แสดงถึงความสามารถนั้นๆอยางแทจริง !

17

c8basic_6sigma  

การดําเนินการ หกซิกมา เริ่มตนที่ CTQ ขั้นตอนตางๆ สู 6 ซิกมา : DMAIC ความหมายเชิงตัวเลขของ 6 ซิกมา 6 ซิกมา เชนเดียวกับคุณภาพการจัดการ...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you