Issuu on Google+

ระบบการผลิตแบบโตโยตา Toyota Production System

เนื้อหาการนําเสนอ „ „ „

โดย อ. กิตติวัฒน สิริเกษมสุข

„ „ „ „

The Toyota Way Toyota Management The Toyota Way in Practice ความอยูรอดขององคกร วัตถุประสงคของ TPS ประวัติความเปนมา นิยามประสิทธิภาพของโตโยตา

ƒ TPS House ƒ สวนที่ 1 การผลิตแบบทันเวลาพอดี ƒ สวนที่ 2 จิโดคะ (Jidoka) ƒ สวนที่ 3 งานมาตรฐานและไคเซ็น ƒ เทคนิคอื่นๆ ใน TPS ƒ TPS ในบริษัทผูผลิตชิ้นสวน

2

1 Kittiwat S. KMITL-IE

The Toyota Way 1. Challenge

Continuous Improvement

The Toyota Way

2. Kaizen 3. Genchi Genbutsu

Respect for People

4. Respect 5. Teamwork

2 Pillars and 5 Principles

3

Kittiwat S. KMITL-IE

4

Kittiwat S. KMITL-IE

Challenge

Genchi Genbutsu

We form a long-term vision, meeting challenges with courage and creativity to realize our dreams.

We practice Genchi-Genbutsu… go to the source to find the facts to make correct decisions, build consensus and achieve goals at our best speed.

Kaizen We improve our business operations continuously, always driving for innovation and evolution. 5

Kittiwat S. KMITL-IE

6

Kittiwat S. KMITL-IE

1


Respect We respect others, make every effort to understand each other, take responsibility and do our best to build mutual trust.

Teamwork We stimulate personal and professional growth, share the opportunities of development and maximize individual and team performance

The Toyota Way in Practice

7

Kittiwat S. KMITL-IE

The Toyota Business Practices (TBP)

The Toyota Way in Practice Non- Production Members

Practice

8

Kittiwat S. KMITL-IE

• 8 Steps (Concrete Actions & Processes) • Drive & Dedication

Production Members

Toyota Production System (TPS) TJI & OJT

Toyota Business Practices (TBP)

(Toyota Job Instruction & OnOn-the Job Training)

Value

Toyota Way TOYOTA MOTOR THAILAND 9

Kittiwat S. KMITL-IE

10

Kittiwat S. KMITL-IE

Toyota Production System

Toyota Management 11

Kittiwat S. KMITL-IE

12

Kittiwat S. KMITL-IE

2


Management System of Toyota Company Direction (for Long-term Prosperity)

Hoshin Kanri (Direction Management)

Hoshin Kanri (Direction Management)

Management Roles 5 Maximize Performance

OJT (On(On-thethe-Job Training) TBP (Toyota Business Practice)

ƒ Hoshin Kanri (Direction Management) for all level in organization

5 Development of Subordinates ƒ Develop people through On-the-Job Training

The Toyota Way

13

Kittiwat S. KMITL-IE

14

Kittiwat S. KMITL-IE

Survivorship of all organize 1 เพิ่มราคา

ความอยูรอด ขององคกรใดๆ

กําไร 2

3

15

Kittiwat S. KMITL-IE

ลดตนทุน

เพิ่มยอดขาย

16

Kittiwat S. KMITL-IE

Strategy to up profit COPQ, VE, Six Sigma, 7Waste, IE Technique, JIT PRISM : (Product, Relationship, Image, Service, Management)

4P, CRM, IMC,

Strategy Marketing

Ansoff Matrix (เจาะตลาด, ขยายตลาด พัฒนาผลิตภัณฑ, พัฒนาผลิตภัณฑหลายรูปแบบ)

วัตถุประสงค ของ TPS

17

Kittiwat S. KMITL-IE

18

Kittiwat S. KMITL-IE

3


วัตถุประสงค

„ ระบบการผลิตแบบโตโยตา คือ การทํา

ใหตนทุนการผลิตต่ํา โดยการขจัด – ความสูญเปลา (Waste (Waste or Muda) Muda) – ความไมสม่ําเสมอ (Unevenness (Unevenness or Mura) Mura) และ – สิ่งเกินความจําเปน (Overburden (Overburden or Muri) Muri)

„ ใชหลักทันเวลาพอดี (Just in Time) เปน

ปรัชญาเพื่อจัดการกระบวนการผลิต ƒ Improvement of productivity

Muri Mura Muda

19

Kittiwat S. KMITL-IE

20

Kittiwat S. KMITL-IE

ความสูญเปลา (Waste or Muda)

THE SEVEN WASTES from Shigeo Shingo in Robert W. Halls book Attaining Manufacturing Excellence, Excellence, 1987

21

Kittiwat S. KMITL-IE

Waste of over production Waste of waiting Waste of transportation Waste of processing itself Waste of stocks Waste of motion Waste of making defective products

22

Kittiwat S. KMITL-IE

ความสูญเปลาจากการรอคอย (หรือเวลาเหลือ)

ประวัติ ความเปนมา 23

Kittiwat S. KMITL-IE

24

Kittiwat S. KMITL-IE

4


World’s largestCorporation Corporation World’ ’s largest World

Toyota Motor Thailand (TMT) CBU Production Record

Units (x1,000)

Rank Company

2005 2004

Revenue

Profit $Mil Rank

600

$mil

1

1

Wal-Mart Stores

287,989

10,267

12

2

2

BP

285,059

15,371

5

3

3

Exxon Mobil

270,722

25,330

1

4

4

Royal Dutch/Shell

286,690

18,183

2

5

5

General Motors

193,517

2,805

111

6

7

DaimlerChrysler

176,687.50

3,067.1

100

7

8

Toyota Motor

172,616.30

10,898.2

11

8

6

Ford Motor

172,233

3,487

84

9

9

General Electronics

152,866

16,819

4

10

10

Total

152,609.50

11,955

8

Fortune 2005,Global 500 25 The World’s Largest Corporation

Kittiwat S. KMITL-IE

500

500

Rapidly increase 416

400 300

Achieve 1,000,000 units

Achieve 2,000,000 units

274 208

200 115 100

74 74

112

85

146 149

141 96

85

84 91 Growth +132 %

35 0

'90 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 26 Kittiwat S. KMITL-IE

Destination for TMT ’ s Export Car

Europe Middle East

Destination for TMT ’ s Export Component

China Taiwan Pakistan Vietnam India

China Taiwan Philippines

Philippines

Venezuela

Middle America Indonesia South Africa

South America

Indonesia

Brazil

Australia

Malaysia Australia

South Africa Argentina

TOTAL VOLUME : 230,000 Units / Year (2006) TOTAL DESTINATION : 100 Countries

27

Kittiwat S. KMITL-IE

„

ประวัติความเปนมา

ซากิชิ โตโยตะ ไดประดิษฐ เครื่องยนตทอผาขึ้นในป พ.ศ. 2445 โดยที่เครื่องยนตทอผาจะหยุดทํางาน โดยอัตโนมัติเมือ่ ดายเสนใดเสนหนึง่ ขาด (ใชคนเพียงคนเดียวควบคุม เครื่อง 12 เครื่อง) เครื่องทอผาจะไม ผลิตผาที่ไมสมบูรณ และไมกินดาย หลังเกิดปญหา

ƒ หลักการของการออกแบบอุปกรณ ใหหยุดทํางานโดยอัตโนมัติ และแจง ใหผูควบคุมทราบถึงปญหาในทันที เปนสิ่งสําคัญสําหรับระบบการผลิต แบบโตโยตา นั่นคือ จิโดคะ

29

Kittiwat S. KMITL-IE

28

Kittiwat S. KMITL-IE

ประวัติความเปนมา

Sakichi Toyoda

TOTAL VOLUME : 20,000 Containers / Year (2006) TOTAL DESTINATION : 13 Countries

30

Kittiwat S. KMITL-IE

5


ประวัติความเปนมา

ประวัติความเปนมา „

Kiichiro Toyoda

คิอิชิโร ไดเดินทางไปยังสหรัฐอเมริกา พ.ศ. 2473 เพื่อศึกษาระบบของเฮนรี่ฟอรดที่ในการ ปฏิบัติการ เขาไดนําเอาระบบสายพานลําเลียง ของฟอรดที่เขมแข็งและความมุงมั่นอยางแรง ในการปรับปรุงระบบ แตละกระบวนการจะ ผลิตเฉพาะประเภทและปริมาณของวัสดุที่ เปนที่ตองการของกระบวนการในขั้นตอน ตอไป เขาไดรับการยกยองใหเปนผูคิดคนคํา วา “ทันเวลาพอดี”

Taichii Ohno

31

Kittiwat S. KMITL-IE

โอโนะ ซึ่งในเดินทางไปสหรัฐอเมริกาในป พ.ศ. 2499 เยี่ยมโรงงานผลิตรถยนต แตการ คนพบที่สําคัญที่สุดในสหรัฐอเมริกา คือ ซุปเปอรมาเก็ต „ เขารูสึกประหลาดใจและทึ่งในการที่ลูกคา เลือกหาซื้อสิ่งที่พวกเขาตองการและใน ปริมาณที่ตองการเทานั้น โอโนะยกยอง ชมเชยในการที่ซุปเปอรมาเก็ตจัดหาสินคาไว บริการไดอยางงายดายมีประสิทธิภาพและ ทันเวลาที่ตองการ „

ประวัติความเปนมา

32

Kittiwat S. KMITL-IE

Background reading…

„ สายถัดไปจะมาเลือกรายการที่ตองการจริงๆเทานั้น

สายแรกจะทําการผลิตรายการทดแทนรายการที่สาย ถัดไปถูกเลือกหรือนําไปใชตอไป รูปแบบนี้เรียกวา ระบบดึง (Pull System) โอโนะ ไดทําการพัฒนาเครื่องมือจําพวกมาก เครื่องมือที่รูจัก กันดีที่สุดคือ คัมบัง (Kanban) 33

Kittiwat S. KMITL-IE

34

Kittiwat S. KMITL-IE

นิยาม ประสิทธิภาพ ของโต โยตา ของโตโยต

The Best

35

Kittiwat S. KMITL-IE

ประสิทธิภาพที่แทจริงของโตโยตา

36

Kittiwat S. KMITL-IE

6


TPS House

TPS Operational Excellence •Best Cost, Quality, Delivery •Empowered employees •Customer focused culture

TPS House

Just In Time

Jidoka

Visual Controls

•Takt Time •One-piece Flow •Downstream Pull

5S

Kanban

TPM

SMED

3P

•Built-in quality •Pokayoke •5 Why •Harmony of man & machine

Creative Idea Suggestion System

Heijunka Standard Work

•Averaged daily volume & mix •Smooth production schedule

37

Kittiwat S. KMITL-IE

Kaizen 38

Kittiwat S. KMITL-IE

Toyota Production System

สวนที่ 1 การผลิตแบบ ทันเวลาพอดี 39

Kittiwat S. KMITL-IE

40

Kittiwat S. KMITL-IE

Overview of the JIT Philosophy

First Pillar of TPS JustJust-InIn-Time Produce… 5 What is Needed

– Just the right product in the right quantity at the right time in the right place, at minimum cost

5 When it is needed 5 In Just amount needed

41

Kittiwat S. KMITL-IE

42

Kittiwat S. KMITL-IE

7


การบริหารแบบทันเวลาพอดี (JIT) เปนการผลิตสินคาและบริการที่ลูกคาตองการ ในปริมาณที่ลูกคาตองการและในเวลาลูกคาตองการ พอดี โดยใชวิธีการลดระดับสินคาใหลดลงเหลือ เพียงปริมาณต่ําสุด จะชวยลดตนทุนลง โดยเฉพาะ อยางยิ่งคือตนทุนสินคาคงคลัง ชวยใหระบบการผลิตคลองตัว มีความยืดหยุนสูง สามารถสรางผลิตภัณฑที่มีความหลากหลาย 43

การผลิตแบบทันเวลาพอดี

„ Pull Production is the opposite of push. It

means products are made only when the customer has requested or "pulled" it, and not before. „ Doing so prevents building products that are not needed.

1. ระบบดึง (Pull System) 2. กระบวนการผลิตตอเนื่อง (Continuous Flow Processing) 3. แทคไทม (Takt Time)

46

45

Kittiwat S. KMITL-IE

Kittiwat S. KMITL-IE

Supply Push vs. Demand Pull

Pull Method คือ นําความตองการของลูกคามากําหนดการ ทํางาน ไมใชทําการผลิตออกไปเพื่อรอลูกคามาซื้อ โดยจะผลิตแคเพียงพอกับที่ลูกคาตองการ ที่ไดรับจาก ผูแทนจําหนาย ซึ่งมีการใชคัมบังเปนเครื่องมือสื่อสาร

Supply Push: Input availability triggers production Supplier

inputs

outputs

Customer

inputs

Process

outputs

Customer

Made to Order Information Flow: 47

Kittiwat S. KMITL-IE

Process

Demand Pull: Output need triggers production Supplier

Made to Stock

44

Kittiwat S. KMITL-IE Kittiwat S. KMITL-IE

Kittiwat S. KMITL-IE

Material Flow: 48

Kittiwat S. KMITL-IE

8


การผลิตแบบผลัก (Push) ทําใหมีงานกองรอมาก

„ Kanban

การผลิตแบบดึง (Pull) เกิดการไหลตอเนื่อง

49

Kittiwat S. KMITL-IE

50

Kittiwat S. KMITL-IE

„ Kanban

รูป คัมบังเบิกของ

รูป คัมบังสั่งผลิต

51

Kittiwat S. KMITL-IE

52

Kittiwat S. KMITL-IE

การผลิตแบบทันเวลาพอดี 1. ระบบดึง (Pull System)

2. กระบวนการผลิตตอเนื่อง (Continuous Flow Processing) 53

Kittiwat S. KMITL-IE

3. แทคไทม (Takt Time)

54

Kittiwat S. KMITL-IE

9


กระบวนการผลิตอยางตอเนื่อง

กระบวนการผลิตอยางตอเนื่อง

คือ การทําใหสายการผลิตสามารถปฏิบัติงาน หรือไหลไดอยางสม่ําเสมอตลอดเวลา จาก ขั้นตอนหนึ่งไปยังอีกขั้นตอนหนึ่ง โดยไมมีการสะดุดติดขัดดวยเหตุอันใดๆ เพื่อจะไดเวลาการผลิตสั้น และมีงานระหวางการ ผลิต (WIP) ต่ํา

การจัดวางโรงงานเปนสวนหนึ่งที่ตองคํานึงถึง เพื่องานจะไดดําเนินไปโดยตรงจากกระบวนการ หนึ่งไปยังกระบวนการตอไป โดยไมตองออก นอกเส���นทาง เพื่อไปยังสถานที่จัดเก็บ

(Continuous Flow Processing)

(Continuous Flow Processing)

55

Kittiwat S. KMITL-IE

56

Kittiwat S. KMITL-IE

„ Small Machine „ Muda ( 7 Waste) ชื่อกระบวนการ ชื่อเครื่องจักร ชื่อผูรับผิดชอบ ตองมีแผนปายติด อยูเครื่องจักร

57

Kittiwat S. KMITL-IE

58

Kittiwat S. KMITL-IE

„ Line balancing

„ Reduce Cycle Time

59

Kittiwat S. KMITL-IE

60

Kittiwat S. KMITL-IE

10


Traditional Production Line… 6 people

ตัวอยางการผลิตตอเนื่อง 62

61 Kittiwat S. KMITL-IE

First pass work cell design… 3 people

Second try – work cell design – 1 person

63

Kittiwat S. KMITL-IE

64

Kittiwat S. KMITL-IE

การผลิตแบบทันเวลาพอดี

Floor Space Reduction nearly 50%

1. ระบบดึง (Pull System) 2. กระบวนการผลิตตอเนื่อง (Continuous Flow Processing)

3. แทคไทม (Takt Time) 65

Kittiwat S. KMITL-IE

66 Kittiwat S. KMITL-IE

11


Takt Time

Takt Time ดังนั้น ในการผลิตจําเปนตองปรับความเร็วใน การผลิตหรือรอบเวลา (Cycle Time) ใหเทากับ แทกตทาม (Takt Time)

Takt Time เปนภาษาเยอรมัน หมายถึง มิเตอร คือ อัตราความตองการงานของลูกคา (Customer Demand Rate) มีหนวยเปนเวลาตอชิ้น ซึ่งคํานวณไดจากเวลาที่มีในการผลิตหารดวย จํานวนสินคาที่ลูกคาตองการในแตละวัน 67

Kittiwat S. KMITL-IE

68

Kittiwat S. KMITL-IE

„ การปรับเรียบการผลิต (Heijunka หรือ

Smooth Production Sequnece)

69

Kittiwat S. KMITL-IE

คือ การผลิตงานที่มีปริมาณสม่ําเสมอคงที่ ตลอดชวงเวลาในการผลิตโดยผลิตทุกรุน (Model) ทุกวัน ตามความตองการของลูกคา ถือวาเปนการ ลดความผันแปร จะทําใหการควบคุมการผลิต เปนไปไดโดยงาย หรือการกระจายการผลิตในรายการที่มีความ แตกตางกันใหสม่ําเสมอกัน

70

Kittiwat S. KMITL-IE

„Multi-skill Operator

(Flexible Labour)

Con’t 5

รูปรถสลับรุน กัน

Mixed Model Kittiwat S. KMITL-IE

รูป การปรับเรียบสายการผลิต

71

72

Kittiwat S. KMITL-IE

12


เรื่องการอบรม (Training) • พนักงานทุกคนเปน เสมือนผูตรวจสอบที่ ตองรับผิดชอบคุณภาพ งานของพวกเขา

1 เดือน สําหรับพนักงานทั่วไป „ 6 เดือน สําหรับวิศวกร „ พนักงานขับรถสงชิ้นสวน สงสัญญาณกอนเลี้ยว „

73

Kittiwat S. KMITL-IE

74

Kittiwat S. KMITL-IE

Focus on Jidoka

„ Automation with “human” intelligence

สวนที่ 2 จิโดคะ ((Jidoka) Jidoka)

Jidoka Gives the Employee

„ Responsibility „ Authority to

stop production 75

Kittiwat S. KMITL-IE

76

Kittiwat S. KMITL-IE

Second Pillar of TPS

Jidoka (Autonomation)

Jidoka

5 ความสามารถที่สายการผลิต จะถูกหยุดในเหตุการณ ที่ผิดปกติ โดยอุปกรณที่ไดออกแบบ หรือจากการสั่งงาน โดยมนุษยอยางอัตโนมัติ 5 เพื่อที่จะไมมีการสงชิ้นงานที่มีขอบกพรองไปยัง ขั้นตอนการผลิตถัดไป

77

Kittiwat S. KMITL-IE

78

Kittiwat S. KMITL-IE

13


Prevention Techniques „ Poka-yoke

– to prevent defects from happening „ Andons

– Red - line stoppage – Yellow - call for help – Green - normal operation

„ Poka-Yoke 79

80

Kittiwat S. KMITL-IE

Kittiwat S. KMITL-IE

When Andons Go Off

„ Andon

„ Assembly line is stopped „ Management

is summoned

– supervisors – maintenance personnel – engineers 81

82

Kittiwat S. KMITL-IE

Kittiwat S. KMITL-IE

ตัวอยางการใช Andon 84

83 Kittiwat S. KMITL-IE

14


สวนที่ 3 งานมาตรฐาน และไคเซ็น 85

Kittiwat S. KMITL-IE

86

Kittiwat S. KMITL-IE

งานมาตรฐาน (Work Standardization)

Standard operation routine sheet

คือ การมีระบบเอกสาร (Documentation) อางอิง การทํางาน ไวเปนมาตรฐาน (Standard) เมื่อมีการ เปลี่ยนแปลงใดๆ ก็ตองปรับปรุงเอกสารและอบรม พนักงานใหทําตามฐานที่แกไขนั้น ทําใหสามารถควบคุมการทํางานและผลงานได งายขึ้นดวย ตัวอยางคือ คูมือการทํางาน (Work Instruction) หรือระบบ ISO9001 นั่นเอง 87

Kittiwat S. KMITL-IE

88

Kittiwat S. KMITL-IE

เสนทางการเดินมาตรฐาน

ไคเซ็น (Kaizen) หมายความวา การปรับปรุงอยางตอเนื่อง ตลอดไป (Continual Improvement) โดยเนนใน ความมีสวนรวมของทุกคนเปนหลัก เนนการ ปรับปรุงหลายๆสิ่ง ทําปริมาณมากๆ โดยมีการกระตุนและสนับสนุนใหพนักงาน นําเสนอแนวความคิดใหมๆ 89

Kittiwat S. KMITL-IE

90

Kittiwat S. KMITL-IE

15


ƒ TPM อาศัยแนวคิด 1) การปองกันปญหาดีกวาการ แกปญหา และ 2) การใหผูปฏิบัติงานที่เครื่องจักร นั้นดูแลเครื่องจักรของตัวเองใหไดมากที่สุด โดย มีชางเทคนิคเปนพี่เลี้ยงและอบรมเรื่องการดูแล รักษาเครื่องจักรให

เทคนิคอื่นๆ ใน TPS 91

92

Kittiwat S. KMITL-IE

Kittiwat S. KMITL-IE

พัฒนาการของการซอมบํารุง (Maintenance)

พัฒนาการของการซอมบํารุง (Maintenance)

Breakdown Maintenance (BM)

Preventive Maintenance (PM)

„ จะมีการซอมหรือบํารุง

Breakdown Maintenance (BM)

เมื่อเครื่องเสียหายแลว

Preventive Maintenance (PM)

„ การบํารุงรักษาเครื่องจักรเชิง

ปองกัน

Productive Maintenance (PM)

Productive Maintenance (PM) Total Productive Maintenance (TPM)

Total Productive Maintenance (TPM)

„ คือ การบํารุงรักษาปองกัน

ตลอดอายุการงาน „ การออกแบบเพื่อใหมีการ บํารุงรักษานอยที่สุด (Maintenance Preventive : MP) „ การปรับปรุงเครือ ่ งจักร เพื่องาย ตอการรักษาและปองกัน

93

Kittiwat S. KMITL-IE

94

Kittiwat S. KMITL-IE

พัฒนาการของการซอมบํารุง (Maintenance) Breakdown Maintenance (BM)

ลักษณะของ TPM

„ มุงเนนที่การปรับปรุงจะเปนโครงการหรือกลุม „ การวางแผนการบํารุงรักษาเครื่องจักร

Preventive Maintenance (PM)

„ Productive Maintenance (PM)

Total Productive Maintenance (TPM)

คือ Productive Maintenance ที่ไดรวมการบํารุงรักษาดวย ตัวเอง (Autonomous Maintenance) เขาไปดวย

„ อาศัยการปอนขอมูลกลับนําไปสูการปรับปรุง

เครื่องใหไมเกิดอีก „ เพื่อความมั่นใจวาทุกๆเครื่องจักรจะสามารถทํางาน ไดตามความตองการตลอดเวลา เปนการเพิ่ม ประสิทธิภาพในการใชงานเครื่องใหไดมากที่สุด

95

Kittiwat S. KMITL-IE

96

Kittiwat S. KMITL-IE

16


คนตองมีความสามารถในการคนพบ ความผิดปกติที่เปนตนเหตุ

อาจตองทําการ ออกแบบเครื่องใหม 97

Kittiwat S. KMITL-IE

98

Kittiwat S. KMITL-IE

„ Setup Time

99

Kittiwat S. KMITL-IE

100

Kittiwat S. KMITL-IE

„ Inventory Management Procure Material

Process RM

Stage 1

Stage 2 WIP

Provide Products FG

Inventory hides problems in a process.

„ Eliminate Safety Stock = Zero Inventory

Reduce WIP „ JIT is not an inventory control system „ Reduction in inventory opens up space „

Kittiwat S. KMITL-IE

101

Water Level = Inventory Rocks = Problems in the system Boat = Company Operations

102

Kittiwat S. KMITL-IE

17


Con’t 6 „ Zero Defect

„ การควบคุมดวยสายตา (Visual Control)

คือ การที่โรงงานมีปาย สี สัญลักษณ หรือสิ่ง อื่นๆที่สามารถทําใหผูที่ไมคุนเคยกับกระบวนการ ผลิตหรือสถานที่นั้น สามารถเขาใจในสิ่งที่เกิดขึ้น และขอควรปฏิบัติภายในระยะเวลาอันสั้น เปนการ สื่อสารผานทางสายตานั่นเอง ทําใหเห็นความ ผิดปกติไดโดยงาย

„ Relationship Vendor

103

Kittiwat S. KMITL-IE

104

Kittiwat S. KMITL-IE

ตัวอยางการควบคุมดวยสายตา (Visual Control) 105

Kittiwat S. KMITL-IE

106

Kittiwat S. KMITL-IE

TPS ใน บริษัทผูผลิต ชิ้นสวน 107

Kittiwat S. KMITL-IE

108

Kittiwat S. KMITL-IE

18


ตัวอยางการจัดการผูสงมอบชิ้นสวน

Supplier Management

„ ทางบริษัทโตโยตา มอเตอร ประเทศไทย จํากัด ฝาย

„ Establish Long Term Relationships with few

suppliers. „ Delivery of Parts = 100% Defect Free – Where they are needed – When they are needed – The exact quantity „ Work Together

109

Kittiwat S. KMITL-IE

What is Supply Chain

Material Flow Manufacturing

Distribution

110

Kittiwat S. KMITL-IE

ƒ Supply Chain Management

Suppliers

วิศวกรรมจัดซื้อ ไดจัดตั้งหนวยงานสงเสริมการผลิต แบบโตโยตาขึ้น ทั้งนี้ก็เพื่อการสนับสนุนใหผูผลิต ชิ้นสวนผลิตและสงชิ้นสวนสําเร็จรูป ใหกับโตโยตา ดวยระบบการผลิตแบบโตโยตา รวมถึงการชวยแนะนํา การปรับปรุงสายงานการผลิตของบริษัทผูผลิตชิ้นสวน ใหมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นทั้งนี้ก็เพื่อที่จะสามารถ ตอบสนองความตองการของโตโยตาไดทันเวลาพอดี

Customers

Information Flow 111

Kittiwat S. KMITL-IE

A Supply Chain consists of all stages involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request. The supply chain not only includes the manufacturer and suppliers, but also transporters, warehouse, retailers, and customers themselves. 112

Kittiwat S. KMITL-IE

The Objective of a Supply Chain

Logistic Management

The objective of every Supply Chain is to maximize the overall value generated. The Value a Supply Chain generates is the difference between what the final product is worth to the customer and the effort the supply chain expends in filling the customer’s request.

„ลอจิสติกส เปนการดําเนินการทีร่ วบรวมเอา

กิจกรรมที่มสี ว นเกี่ยวของกับการจัดหา การ เคลื่อนยาย การจัดเก็บและการจัดสงสถานะ ทั้งหมดของสินคาที่ทําการผลิต „ลอจิสติกส จะเกี่ยวของกับการเคลื่อนที่ของ วัตถุอยางมีคุณคาเพิ่ม (Added Values) เขาไป ในวัตถุที่มกี ารเคลื่อนที่ในระบบ

113

Kittiwat S. KMITL-IE

114

Kittiwat S. KMITL-IE

19


ปจจัยแหงความสําเร็จ

Implementation Problems

„ ฝายจัดการระดับสูงจะตองมีความมุงมั่นตอการทํา

ระบบการผลิตแบบโตโยตา ซึ่งถือเปนเรื่องสําคัญมาก ฝายจัดการระดับสูงจะตอง เขาใจระบบการผลิตแบบโตโยตาอยางถูกตอง. „ ทําใหหนางาน อยูในสภาพที่มองเห็นได. „ การไปดูหนางานจริง-สภาพที่เกิดขึ้นจริง ดวยตนเอง.

„ Worker resistance „ Lack of top management support „ Lack of communication „ Lack of formal training

115

Kittiwat S. KMITL-IE

116

Kittiwat S. KMITL-IE

Most Important Question

The Vision of “Lean” in the USA

„ What phrase best describes the Just-In-Time

„

philosophy?

Continuous Improvement 117

Kittiwat S. KMITL-IE

Perhaps best stated by James Womack, and Daniel Jones in two popular books…

First… The Machine That Changed the World (1990)

118

Kittiwat S. KMITL-IE

Unlocking the power of “Lean” requires more than just “tools”:

“Lean Thinking” presents… An “Americanized” view of lean production – Precisely specifying value by product – Identifying the value stream for each product

„ James Womack, and

– Making the valuevalue-creating steps flow without interruptions

Daniel Jones second book… Lean Thinking (1996)

Kittiwat S. KMITL-IE

– Letting the customer “pull’ pull’ value from the producer – Pursuing perfection (continuously improving) 119

120

Kittiwat S. KMITL-IE

20


Summary Diversity & Shared Values

Diversity on cultures & customs

The Toyota Way

Universal common believes & values

121

Kittiwat S. KMITL-IE

21


c1tps