Basima Ticari Icat Cikar

Başıma Ticari İcat Çıkar

1.

2.

3.

Bölüm : 9. SINIFLAR İÇİN Bölüm: 10. SINIFLAR İÇİN Bölüm : 11. SINIFLAR İÇİN

Prof. Dr. Ali BEBA

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

TEŞEKKÜR...

Başıma Ticari İcat Çıkar kitap serisinin birinci baskısını Başıma Ticat Çıkar adı ile geçmiş on yılı kapsayan, Türkiye’den Çin’e, oradan Orta Doğu’ya ve nihayet Amerika’ya kadar giden uzun bir yolculuğun ve uluslararası birikimlerin sonucu yaptık. Bu yolculukta birbirinden değerli insanlarla tanıştım ve çalıştım. Bu birikimlerin kitaplara dönüşmesi fikri değerli meslektaşım Şirin Tekinay ile girişimcilik konusunda gerçekleştirdiğimiz çok sayıdaki uluslararası proje ve programdan sonra ortaya çıktı. İlk teşekkürüm fikir aşamasından itibaren verdiği destek için kendilerine olacak. İlk baskıda da yer yer alan ve ticari icat kavramını gerçek dünya ile bütünleştiren örnek uygulamaların eklenmesi Endeavor (www.endeavor.org.tr) sayesinde oldu. Bunun için bu çok değerli kurumun kurucusu Hande Didem Altop’a ve çalışma arkadaşımız Utku Tuncay’a müteşekkirim. Ö r n e k u y g u l a m a l a r i ç i n d e y e r a l a n Dugun.com, BuldumBuldum.com, İninal ve Nişfud firmalarına a y r ı c a teşekkürü borç biliyorum Kitap serisinin ilgili bölümlerine tecrübelerini aktararak can veren Cenk Bayrakdar, Bülent Tekmen, Yeşim Müftüler Seviğ‘e ve kitabı okuduktan sonra görüşlerini dile getiren değerli Ticari İcat dostlarım; Nevzat Aydın ve Bülent Çelebi’ye sonsuz teşekkürler.

Ktap içinde yer alan grafiklerin hazırlanmasında Işık Üniversitesi’nde birlikte çalışmaktan onur duyduğum Nalan Büker ve Ebru Özbakır ile kitabı okuyarak öneri ve yapıcı eleştiriler getiren başta Deniz Dalay ve Doret Habib olmak üzere tüm dostlarıma en içten sağ olun diyorum. Kitabın her aşamasında canla başla bana destek veren ve iki küçük çocuk annesi olmasına rağmen gece gündüz demeden kitabın sonlanmasında yardımcı olan çalışma arkadaşım Güzay Çöteli’ye minnetlerimi ve kalpten teşekkürlerimi sunuyourm.

1

2

Kitabın editörlük ve baskı işlerini üstlenen Menekşe Serbest ile birlikte Hümanist yayın evine verdikleri tüm profesyonel destek için teşekkür ediyorum.

Son teşekkürüm aileme olacak. Kitabın editörlük görevini üstlenen eşim Ümran’a ve pek çok gece yarısını kapsayan yoğun mesailerime anlayış gösteren can parçalarım Alican ve Alihan’a hayat boyu teşekkürler.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

3

ÖNSÖZ Bilgi çağını yaşıyoruz.

Bu çağda, her şey insanların yaşam kalitesinin yükseltilmesine odaklı.

Yine bu çağda, “Beyin Gücü”, “Makine Gücü”nün; “Akıl Teri” de “Alın Teri”nin yerini almış durumda.

“Akıl Teri” ile Ar-Ge arasında tam ve bütünleyici bir bağ kurulmuş. Bu bağın enerjisi “Proje Üretimi” ile sağlanıyor. Yeni fikirler, projelerle “yeni ürün” ve “yeni hizmetlere” dönüştürülüyor.

Bu konuya verdiğim önemi 2009 yılında Türk Patent Enstitüsü’nden aldığım marka tescil belgesi ile ortaya koymaya çalışmıştım.

Şekil 1: Akıl Teri Marka Tescil Belgesi

4

Bu doğrultuda her gün ülkemizde olumlu gelişmeler oluyor. Örneğin, Türkiye Zekâ Vakfı “Aklını Kullan - Korkma Bitmez” sloganı ile Kasım 2016’da 4. Zekâ ve Yetenek Kongresini düzenledi. Amaç akıl terinin önemini vurgulamak, nicelik yerine niteliği öne çıkarmak ve insanlığın hizmetine “yeni bilgi, yeni ürün, yeni hizmet ve yeni süreçleri” sunmak.

Bunun çok somut bir nedeni var. Bu da alın teri ile akıl teri arasındaki katma değer farkı. Ve bu farkın her geçen gün akıl teri lehine artıyor olması. Örneğin, dünyanın en büyük -ve alın terinin yoğun kullanıldığı- üç şirketi olarak bilinen Exxon Mobil, General Electric ve Gazprom şirketlerinin 2006 yılında pazar değerleri yaklaşık olarak 400, 350 ve 240 milyar dolardı.

2016 yılında bu sıralama değişti. Bunların yerine, çok daha yoğun akıl teri kullanan, Apple 600 milyar dolar, Alphabet 550 milyar dolar ve Microsoft 420 milyar dolar ile dünyanın en yüksek pazar değeri olan şirketler haline geldiler.

Diğer bir deyişle akıl teri ile iş yapan firmaların değeri her geçen gün, alın teri ile çalışanları çarpıcı oranlarda geçti.

Benzer bir karşılaştırmayı ABD’de faaliyet gösteren ve dünya sıralamasındaki en büyük ilk üç araba üreticisinin pazar değerleri ile de yapabiliriz. Söz konusu üç dev araba üreticisinin 1990 yılındaki pazar değeri 36 milyar dolar ve bunlarda –yine çoğunlukla alın teri ile- çalışanların sayısı ise 1.2 milyon idi. Bilgi çağını yaşadığımız 2014’de ise Silikon Vadisi’nin üç bilişim firmasının pazar değeri 1 trilyon doları geçmiş durumda. Akıl terini kullanan bu üç şirketin sadece 140 bin kadar çalışanı var. Üç devasa otomotiv şirketinde alın teri ile kişi başına 30 bin dolarlık pazar değeri yaratılırken, akıl teri ile iş yapan şirketlerde kişi başına katkı 7.1 milyon dolar oluyor. Yani kişi başına akıl teri, kişi başına alın terinden 236 defa daha fazla değer yaratıyor.

Yasalara uygun iş yerleri açmayı ve bunları yine yasa ve yönetmeliklere uygun olarak çalıştırarak istihdam ve ciro yaratmayı çok önemli ve kutsal görüyorum.

Ancak bilgi toplumuna dönüşen ve nesnelerin interneti ile 4. Endüstriyel Devrimin yaşandığı bir dünyada aklımızı çok daha fazla terletmemiz gerektiğini görüyorum.

Başıma Ticari İcat Çıkar adli bu kitap serisini 9., 10. ve 11. sınıftaki öğrencilerimizin akıl terinin, alın terinin yerini aldığı bilgi çağında girişimciliği yeni bir meslek olarak görmelerini sağlamak ve ülkemizin kalkınmasına önemli katkıları olacak bilgili ve girişimci yeni nesiller yetişmelerine destek olmak amacı ile yazdım. Bu kitapların tüm liselerimizde kullanılması ana hedefimdir.

Dilimizde icat, buluş, yenilik ve bunların ticari ürün veya hizmetlere dönüşme süreci için halen “inovasyon” sözcüğü kullanılmaktadır. “İnovasyon” sözcüğü Latince’de yeni anlamına gelen “novus”tan türetilmiştir.

Yenilik olan her türlü ürün ve hizmet için bu sözcük kullanılmakta ancak yeterli olmamaktadır. Çünkü sadece icat ya da buluş yapmak veya yeni bir fikir ortaya koymak her zaman ticari bir değer yaratmak anlamına gelmemektedir. Günümüzde milyarlarca yeni fikir, icat ve yeni buluş - patentli olsalar bile- ticarileşemedikleri için insanlığa herhangi bir fayda sağlamamaktadır.

Türkçeye inovasyon yerine yerleştirmeye çalıştığım “Ticari İcat” sözcüğü ise icat ve ticarileşmeyi içinde barındıran yani fikir aşamasından ticarileşme aşamasına (piyasaya sunuş veya hizmet sunuş aşamasına) kadar geçen süreci ifade eden bir sözcüktür.

‘Başıma Ticari İcat Çıkar’ ifadesi de ‘başıma icat çıkarma’ ifadesine duyduğum tepkiye karşı kendiliğinden ortaya çıkmıştır.

Kitap 9., 10. ve 11. sınıf öğrencilerine hitap eden 3 temel bölüm ile her üç sınıfta ele alınacak ortak çalışmaların anlatıldığı ek bölümlerden oluşmaktadır. Ek bölümlerde Türkiye’den dört başarılı ticari icat örneği, kitapta kullanılan kavramların tanımlandığı özel bir sözlük, öğrencilerin ne kadar girişimci olduklarını anlamalarına yarayan testler ve cevapları verilen sınav soruları yer almaktadır.

Kitap fiziksel olarak bilinen ders kitaplardan teknolojik olarak da oldukça farklı tasarlanmıştır. Örneğin, kitap ile birlikte ayraç olarak kitaba entegre edilen düz ve şık bir USB içine kitap ek bölümleri yerleştirilmiş ve öğrencilerin ödev ve sınavlarını objektif olarak takip edebilecekleri bir dijital program yüklenmiştir. Kitap arka kapağına yerleştirilen QR kode diye bilinen iki boyutlu bir barkod ile kitabın içindekiler bölümünü görmek mümkündür. Kısaca kitap adına uygun şekilde ‘ticari bir icat’ olarak düşünülerek sunulmuştur.

9. sınıflar için hazırlanan kitabın ilk bölümü Bilgi Çağı ve Akıl Teri üst başlığı ile açılıyor ve burada konunun önemi anlatılıyor. İkinci bölümde Ticari İcat Nedir? Ne Değildir? kavramı üzerinde duruluyor. Bu kavram, olabilecek en anlaşılır şekilde izah ediliyor ve hafızalarda kolaylıkla kalacak bir formül ile ifade ediliyor. Burada Ticari İcat ve girişimcilik arasındaki ilişki, benzerlikler ve farklar anlatılıyor. Üçüncü bölümde girişimcilik özellikleri üzerinde duruluyor. Bu bölümün başında öğrencinin ticari icat girişimciliğine ne kadar hazır olduğunu görebilmesine olanak sağlayan bir egzersiz sunuluyor. Yüz sorudan oluşan bu egzersiz sonunda öğrenci kitabı okumadan ve dersi almadan önceki girişimcilik konumunu başarılı

girişimcilerle sayısal olarak karşılaştırma fırsatı buluyor. Bu egzersizin 9. akademik yılı sonunda tekrarlanması öneriliyor. Bu uygulamanın 10. ve 11. sınıflarda da akademik dönem başında ve akademik dönem sonunda yapılması öneriliyor. Böylelikle Başıma Ticari İcat Çıkar kitap seti ile öğretilen derslerin öğrenciye sağladığı yararın ortaya çıkarılması amaçlanıyor.

10. Sınıflar için hazırlanan kitabın 2. Kitabın ilk bölümü ‘Ticari İcatın Olmazsa Olmaz Beş Şartı’ ile başlıyor. Burada takım, icat ve ticarileşme, pazar ve müşteri, verinin önemi ile s ermaye konuları i nceleniyor.

2. Kitabın ikinci bölümünde, Ticari İcat ile başlayan bir işletmenin değerlemesinin nasıl yapılacağı veişletmenin zamanı geldiğinde neden v e n a s ı l b ü y ü m e s i v e y a b a ş k a s a h a l a r a a ç ı l m a s ı anlatılıyor.

2. Kitabın üçüncü bölümde ise Ticari İcata dayalı işletmelerin hazırlamaları gereken ‘iş modeli’ şablonu anlatılıyor. Örneklerle öğrencilerin takımlar halinde iş modeli şablonu hazırlaması için gerekli teknikler öğretiliyor.

11. Sınıflar için hazırlanan 3. Kitap ‘İş Planı Hazırlama’ bölümü ile başlıyor. Kar taneleri gibi her iş planının görünüş ve format olarak aynı olduğu ancak her bir iş planının içeriğinin bir diğerinden farklı olduğu örneklerle veriliyor.

3. Kitabın ikinci bölümünde halen işlerini başarı ile yürüten ve Endeavor (endeavor.org.tr) tarafından mentörlük ve iş ağları (networking) oluşturmak için destek almış olan aşağıdaki dört ayrı girişimcilik öyküsü paylaşılıyor.

Buldum Buldum.com İninal Nişfud Dugun.com Her kitabın belirli bölümlerinde ülkemizde Ticari İcat ve girişimcilik alanında isim yapmış girişimcilerin anlatılan konu ile ilgili görüşlerine yer veriliyor. Üç ayrı sınıf müfredatını tek bir kaynakta toplamak düşüncesi ile hazırladığımız kitabı ticari icat kavramına uygun bir şekilde tasarladık. Kitaba, ‘Z’ nesli öğrencilerimizin yakınlık duyacağına emin olduğumuz görseller ve öğrencilerin kendilerini sınamak için kullanacakları egzersizleri içeren bir USB’yi kitap ayıracı olarak ekledik. Kitap arka kapağına da QR kodu yerleştirerek öğrencilerin kitap içeriğini bir kerede görebilecekleri bir yenilik yaptık. Ülkemiz gençlerine hayırlı olsun…

Prof. Dr. Ali Beba ali.beba@bebafoundation.org www.bebafoundation.org Greenwich, Connecticut, ABD Nisan 2019

5

Başı Ticari İcat Çıkar 1. BÖLÜM - 9. SINIFLAR İÇİN

1. BÖLÜM - 9. SINIFLAR İÇİN İÇİNDEKİLER

1. BİLGİ ÇAĞI VE AKIL TERİ

8

2. TİCARİ İCAT NEDİR? NE DEĞİLDİR?

11

2.1 Icat ve Ticarileşme İlişkisi 2.2 Ticari İcat Sınıfları ve Fakları 2.3 İcat ve Ticarileşme İlişkisi 2.4 Ticari İcat İçin Fikri Mülkiyet ve Patentin Önemi

12 14 14 18

3. GİRİŞİMCİLİK NEDİR? ÇEŞİTLERİ NELERDİR?

20

3.1 Girişimcilerin Temel Özellikleri 3.2 Girişimcilik İşletim Sistemi - GİS 3.3 Girişimciliğin Yapı Taşları 3.3.1 Eğitim: Girişimci doğulur mu? Girişimci olunur mu?

3.3.2 Girişimcilik Yaşı 3.3.3 Girişimcilik İçin İş Tecrübesinin Önemi 3.4 Girişimciler İçin Rol Modelleri 3.5 Ticari İcat Kültürümüz 3.5.1 Başıma İcat Çıkarma 3.6 Ar-Ge ve Ür-Ge Tanımları ve Ticari İcat İle İlişkileri 3.7 Girişimcilerin Yaşam Döngüsü 3.8 Girişimcilik Yolculuğu 3.9 İş Planı Nedir?

3.10 Asansör ve Roket Sunumu Nedir? Nasıl Yapılır?

20 23 24 24 26 26 27 30 30 30 33 38 40 42

TABLOLAR Tablo 1: Girişimcilik İşletim Sistemi Tablo 2: Türkiye’de Araştırma Geliştirme Harcamaları

24 31

ŞEKİLLER Şekil 1: Akıl Teri Marka Tescil Belgesi Şekil 2: Pizza Taşıyan Drone Şekil 3: Riziko Yarışması Şekil 4: IBM Tarafından Geliştirilen Deep Blue Adlı Bilgisayar Gary Kasparov’u Yendi Şekil 5: AlphaGo Programı Go Şampiyonunu Yendi Şekil 6: AirTies Şekil 7: Televizyonun İcadı Şekil 8: Ticari İcat Denklemi Şekil 9: Ön Kuluçka Dönemi Şekil 10: Ticari İcat Sınıfları Şekil 11: Çığır Açan Ticari İcatlar Şekil 12: Teknolojik Ticari İcatlar Şekil 13: 2000-2010 Döneminde Türkiye’de Alınan Patent Adetleri Şekil 14: Olması Gereken Ticar, İcat Kültürümüz Şekil 15: Ticari İcata Dayalı Girişimcilik Örneği Şekil 16: Klasik Girişimcilik ve Ticari İcata Dayalı Girişimcilik

6 8 8 9 9 10 11 12 13 14 16 16 20 30 26 27

RESİMLER Resim 1: Microsoft, 1978 Resim 2: Apple, 1976 Resim 3: Facebook, 2004 Resim 4: Yemek Sepeti

57 57 57 57

8

1.

BİLGİ ÇAĞI VE AKIL TERİ

Okumayı unutmaya başladık. Artık gözlerimizle düşünüyoruz. X, Y ve şimdi de Z kuşağı hayata videolarla bağlanmış durumda. Düşünce sistemimizde ciddi bir değerler dizisi (paradigma) kayması var. Artık hayatı birden fazla duyumuzla değil, sadece bir şeylere bakan gözlerimizle algılamaya çalışıyoruz.

Endüstriyel devrimin 4.0 dönemi ve nesnelerin internet dönemi başladı.

Nesneler birbiri ile veri paylaşıyor, birbiri ile anlaşıyor. Nesneler programlanıyor. Yapay zeka almış başını gidiyor. Robotlar, robotlarla konuşuyor. İnsansız araçlar oradan buraya hareket halinde. İsterseniz evinize yiyecek getiriyor, isterseniz düşmanınıza bomba yağdırıyor.

Şekil 2: Pizza Taşıyan Drone

2011 başlarında IBM tarafından geliştirilen “Watson” adı verilen süper bilgisayar, Jeopardy (Riziko) adlı bilgi oyununda bu oyunu art arda 74 kere kazanmış olan Ken Jennings ile bu oyundan daha önce 3,3 milyon dolar kazanan Brad Rutter’a karşı yarıştı ve birinci oldu.

Şekil 3: Riziko Yarışması

9

1997 başında yine IBM tarafından geliştirilen ve ‘Deep Blue’ adı verilen bilgisayar dünya satranç şampiyonu Gary Kasparov’u yenmişti.

Şekil 4: IBM Tarafından Geliştirilen Deep Blue Adlı Bilgisayar Gary Kasparov’u Yendi

2500 yıllık insanlık tarihinde ilk kez bir bilgisayar, satrançtan daha karışık bir Uzak Doğu zeka oyunu olan “Go”’da bu oyunun şampiyonlarını 2015 sonu ve 2016 başlarında sırası ile 5-0 ve 4-1 ile yendi. AlphaGo adlı bu program Google programcılarının imzasını taşıyor.

Şekil 5: AlphaGo Programı Go Şampiyonunu Yendi

Akıl teri, giderek alın terinden daha fazla önem kazanıyor. Aklını terleten uluslar öne geçiyor. Alnını terletmeye devam edenler arkada kalıyor.

Her gün binlerce yeni ürün ve hizmet hayatımıza giriyor. Dünya fiber kablolar sayesinde geometrik şeklini değiştiriyor. Yuvarlak bildiğimiz dünya, Thomas Friedman’ın dediği gibi düzleşiyor. Aynen madeni bir paraya dönüşüyor. İnternet her yerde. Akıllı şehirler denilen muazzam gelişme insanları tarladan, topraktan çekip megapollere yönlendiriyor. Artık bilgiye ulaşmaktan ziyade,

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

aşırı ve gereksiz bilgiden kaçış dönemi başladı. Acayip bir bilgi kirliliği ve kaotik bir sosyal iletişim çağına girmiş bulunuyoruz.

Yuval Noah Harari’nin ‘Hayvanlardan Tanrılara: Sapiens’te anlattığı gibi insanlık hikayemiz son 30 yılda bundan önceki 3000 yıla göre binlerce defa değişmiş durumda.

Bir taraftan teknolojik açılımlar, diğer taraftan insanların daha rahat ve daha huzurlu hayat sürmesini sağlayan ürün ve hizmetler patır patır geliyor. Yeni bilgiler, yeni buluşlara, yeni buluşlar da yeni ürün ve hizmetlere çok ama çok daha hızlı dönüşüyor.

Şekil 6: AirTies

Latince kökenli inovasyon sözcüğü hayatımızın bir parçası haline gelmiş durumda. Ardından girişimcilik bunu tamamlıyor. İnovasyon ve girişimcilik sözcüklerini duymadığımız gün hiç yok gibi.

Bütün bu karışıklık içinde acaba Ticari İcat gerçekten nedir ve bizim ülkemizde bu alanda neler oluyor?

10

11

2. TİCARİ İCAT NEDİR? NE DEĞİLDİR? Kavram olmayınca bunu anlatacak sözcük de olmuyor. Örneğin, günlük hayatta kullandığımız TV (television-televizyon), “uzak” anlamındaki Yunanca tele ve “görme” anlamındaki Latince visio sözcüklerinden oluşur. Yani, televizyonun sözcük anlamı “uzaktakini görme”dir. Almanca’da televizyon sözcüğünün karşılığı fernsehen’dir. Yani, fern + sehen (far-see) sözcüklerinin birleşiminden meydana gelmiştir.

Şekil 7: Televizyonun İcadı

Bu sözcüklerin her ikisi de önce resim ve sesi bir arada algılayan ve bunları uzak mesafelere transfer edebilen cihazların farklı ülkelerde icadı ve bunların ticarileşmesi sonucunda meydana geldi. Yani önce bir icat, bir buluş, bir yenilik yapıldı. Sonra bunlar ticarileştirildi. Aynı zamanda bu ürünleri ve hizmetleri anlatan bir sözcük gerekti. İşte, Amerika’da televizyon (TV), Almanya’da ise “uzaktan görüntü veren” Fehrnsehen sözcükleri böyle oluştu.

Yani, kavram yok ise bunun sözcüğü de olmaz. Ama kavram oluştuktan sonra mutlaka bunu anlatan bir sözcük gerekir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Dilimizde icat, buluş, yenilik ve bunların ticari ürün veya hizmetlere dönüşme süreci için halen “inovasyon” sözcüğü kullanılmaktadır.

Bilindiği gibi, “inovasyon” Latince’de yeni anlamına gelen “novus”tan türetilmiştir.

Türkçe bir sözcük olarak yerleştirmeye çalıştığımız “Ticari İcat” benzer bir şekilde ortaya çıkmıştır. Türkiye’de yüksek katma değerli ürün ve hizmet üretmek ve bunları ihraç etmek Endüstri 4.0’ı ve Yapay Zeka 3.0’ı ıskalamamak için icat ve ticaret kavramlarını bir arada tutan Ticari İcat sözcüğü de bu şekilde ortaya çıkmıştır.

2.1 İcat ve Ticarileşme İlişkisi Ortaya sadece yeni bir ürün ya da hizmet çıkarmak, yani icat ya da buluş yapmak, yeni bir fikir ortaya koymak her zaman ticari bir değer yaratmak anlamına gelmez. Çünkü her icat, buluş veya yeni fikir ticarileşmez. Günümüzde milyarlarca yeni fikir, icat ve buluş - patentli olsalar bile- ticarileşemedikleri için insanlığa herhangi bir fayda sağlamamaktadır. Çünkü yeni fikirlerin topluma yararlı ürün ve hizmetlere dönüşebilmeleri için bunların mutlaka ticarileşebilir olmaları gerekir.

Basit bir şekilde Ticari İcat aşağıdaki formül gösterilebilir:

ile

Ticari İcat = İcat * Ticarileşme Bu basit denklemde görüldüğü gibi Ticari İcat, bir icat ile ortaya çıkan yeni bir ürün veya hizmetin bu ürün veya hizmetin ticarileşebilme kapasitesi ile çarpımından oluşur. Ticari İcat olabilmesi için hem icadın hem de ticarileşme değerlerinin sıfır olmaması lazımdır.

İCAT=0 ise; (İNOVASYON=0 * TİCARİLEŞME=0)

TİCAT = İCAT * TİCARİLEŞME TİCARİLEŞME=0 ise; (İNOVASYON=İCAT * 0=0)

Şekil 8: Ticari İcat Denklemi

12

13

Yukarıdaki şemada gösterildiği gibi icat sıfır ise çarpım sonucu sıfır demektir.

Bu da Ticari İcat yok anlamına gelir.

Benzer şekilde icat var ama ticarileşme kapasitesi sıfır ise yine çarpım sonucu sıfır olacaktır. Bu durumda da Ticari İcat (inovasyon) sıfırdır. İcat denildiğinde akla genellikle yeni teknolojik bir ürün gelmektedir. Oysa icat, yeni bir teknoloji olabileceği gibi, yeni bir fikir veya aynı ürün veya hizmeti daha verimli bir yöntemle üreten, daha az insan gücü veya daha az doğal kaynak kullanan yeni bir süreç de olabilir. Ayrıca, her icadın patentli yeni bir buluş olması olumlu bir durumdur ama bu da olmazsa olmaz bir şart değildir.

Bazı örneklerle burada söylediklerimize açıklık getirelim.

Google şirketi temel gelirini anahtar sözcükleri kullanan ve kısaca AdWords denilen reklamlardan elde etmektedir. Ancak bunu icat eden firma Google değildir.

Bu kavram Overture adlı firmanın icadıdır. Ama Google bunu ticarileştirmiş ve dolayısıyla Ticari İcat haline getirmiştir.

Benzer şekilde Apple firması, günümüzde bilgisayarlarımızın ayrılmaz bir parçası olan ‘fare’yi icat etmemiştir. Bu icat Xerox PARC tarafından yapılmıştır.

Ama bunun ticarileşmesini en iyi şekilde gerçekleştiren firma Apple olmuştur.

Yani burada Ticari İcat, Apple firmasına aittir.

Kısaca Ticari İcat için icat gerekli ve önemlidir ama icadın ticarileşmesi de bir o kadar önemlidir. İcat ve ticarileşme, yukarıdaki örneklerde görüldüğü gibi, aynı firma bünyesinde olmayabilir. Ancak icadı ticarileştiren firmalar Ticari İcat yapmış olurlar. Apple ve Google örneğinde gördüğümüz gibi hızla gelişirler, büyürler ve dünya çapında firmalar haline gelirler.

Bu arada, Ticari İcat kavramının sadece teknoloji güdümlü ürün ve hizmetler için geçerli olmadığının da altını çizmek gerekir. Ticari İcat hemen her alanda (gıda, sağlık, çevre ve enerji kullanımı, yeni alış-veriş modelleri, para transferleri vb.) insanlara kolaylık sağlayan ürün ve hizmetleri kapsar. Yani her Ticari İcat sahibinin yeni bir insansız uçak, farklı bir robot ya da yeni bir elektronik aygıt yapmasını düşünmek yanlıştır. Uber, Yemek Sepeti, Starbucks, eBay, AliBaba, AirB&B, Simit Sarayı, Kahve Dünyası gibi iş fikirlerini hayata geçirenler de Ticari İcat yapan çok önemli girişimcilerdir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Bu kitapta yer alan ve Endeavor Case Campus tarafından hazırlanan vaka analizlerini bu gözlük ile değerlendirmek gerekir. Çünkü bunların hiçbiri teknolojik bir icat yapmış olmasa bile, her biri mevcut en son teknolojiyi kullanarak yeni fikirleri ticarileştirmişler ve Ticari İcat yaparak başarılı olmuşlardır.

Her Ticari İcat bir ihtiyacı belirlemekle başlar. Sonra da bu ihtiyacı karşılayacak ürün veya hizmetin hayali kurulur. Ardından Ar-Ge devreye girer.

Ve sonunda bu hayal iyi bir ekip ile yeni bir iş fikri haline dönüşür. Bu süreç fikir üretme süreci olarak bilinir. Ancak henüz çok tazedir ve üzerinde çalışılması gerekir. Bu aşamada aynen yumurtadan civciv çıkarmak gibi hassas bir dönemden geçilir. Ortaya bir civciv veya formal adı ile prototip çıkan bu döneme ön kuluçka dönemi denir.

Ortaya çıkan civcivin ya da prototipin ticarileşebilir hale gelmesi için artık girişimcilik egzersizlerine ihtiyaç duyulur. İşte bu süreçte de ürün geliştirme, teknoloji seçimi, pazar araştırması, ekip oluşturulması ve finansman gibi konular önem kazanır. Bu faaliyetlerin tamamlandığı döneme de ‘kuluçka dönemi’ denir.

Kuluçka döneminde olgunlaştırılan ve bir ihtiyacı karşılayacak hale getirilen Ticari İcat için kitabın sonraki bölümlerinde göreceğiniz gibi ‘iş modeli şablonu’ ve ‘iş planları’ hazırlanır.

Bu çok dinamik süreç sonucunda iş planında detaylandırılan göstergelerin tatmin edici olması halinde ticarileşmeye geçilir. Artık girişimcilik süreci başlamış bulunmaktadır.

Şekil 9: Ön Kuluçka Dönemi

14

15

Hemen her başarılı ticari ürün ve hizmetin hayatımıza girişi böyle bir süreçten sonra olur. Bu sürecin formatı ve başlıkları bellidir ve her yeni ürün ve hizmet için aynıdır. Ancak hiçbir süreç başka bir sürecin tıpkısının aynısı değildir.

Aynısı olması demek, var olan bir ürün veya hizmetin “kes-yapıştır” yöntemi ile replike edilmesi demektir. Bu da asla Ticari İcat değildir ve başarı şansları da yok denecek kadar azdır.

Aşağıdaki bölümlerde Ticari İcat sınıfları izah edilmekte ve ardından da Ticari İcat ile girişimcilik ilişkisi anlatılmaktadır.

2.3 Ticari İcat Sınıfları ve Farkları Günümüzde Ticari İcatları aşağıdaki grafikte gösterildiği gibi üç sınıf içinde toplamak mümkündür.

1. Sayıları az olan ancak insanlık tarihi için çığır açan Ticari İcatlar 2. Sayıları daha fazla olan teknolojik ürün ve hizmetlerle ilgili Ticari İcatlar 3. Sayıları milyonları bulan ve hemen her gün hayatımıza verimlilik ve kolaylık getiren olağan Ticari İcatlar

TDG Çığır Açan İnovasyon

Teknolojik İnovasyon

Olağan İnovasyon

Adet TDG (Ticari İcata Dayalı Girişimcilik)

Şekil 10: Ticari İcat Sınıfları

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

16

Aspirin, buharlı makineler, bilgisayarlar, internet ve DNA’nın keşfi ile ortaya çıkan yeni ürün ve hizmetler çığır açan Ticari İcatlar grubuna örnek gösterilebilir. Sayıları diğerlerine göre az olmakla birlikte çok önemli bir ihtiyacı karşılayan özellikte oldukları ve büyük kitlelere ulaşabildikleri için bunların yarattığı katma değer diğer Ticari İcat sınıflarına göre en yüksektir.

Şekil 11: Çığır Açan Ticari İcatlar

Akıllı iletişim aletleri (i-pad, i-phone, i-pod, android ürünler vb) gibi günlük hayatımızın ayrılmaz parçaları haline gelmiş kişisel cihazlar, üçüncü mekan kavramını (1. mekan = ev, 2. mekan = ofis ve 3. mekan = ev+ofis) geliştiren Starbucks ve yüksek teknoloji kullanan Amazon, Uber, Facebook, Alibaba ve Airbnb gibi Ticari İcatlar ikinci gruba örnek teşkil eder. Bu kitapta verilen Endeavor vaka örnekleri de yine bu grubun içinde yer alırlar. Teknolojik ürünler ve hizmetler kategorisinde ortaya çıkan katma değer bunların karşıladıkları ihtiyaç ve ulaştıkları müşteri büyüklüğüne bağlıdır.

Uber Hiçbir içerik üretmeden, dünyanın en çok tanınan sosyal medya ortamı

Alibaba Hiçbir mülke sahip olmadan, dünyanın en büyük konut sağlayıcısı

Şekil 12: Teknolojik Ticari İcatlar

Hiçbir araç sahibi olmadan, dünyanın en büyük taksi şirketi

Facebook Hiçbir ürün, envanter sahibi olmadan, en değerli tedarikçi

Airbnb

17

Mevcut ürün ve hizmetleri daha verimli, daha estetik, daha fonksiyonel ve daha ekonomik olarak sunan ürün ve hizmetleri içeren Ticari İcatlar da üçüncü grubun örneklerini teşkil eder. Nesnelerin interneti amacı ile kullanılan hemen her tür teknolojik cihaz ve uygulama programları zamanla yeni ve çok daha fazla fonksiyonu entegre ederler. Bunlar sayısal olarak en fazla yapılan Ticari İcatlar arasındadır ve katma değerleri ilk iki gruba kıyasla düşüktür.

Şekil 13: Olağan Ticari İcatlar

Bülent Çelebi – Airties 1) Ticari İcat Türkiye için neden önemlidir ve Türkiye’de Ticari İcat’ın gelişmesine yönelik tavsiye ve önerileriniz nelerdir?

Türkiye olarak orta gelir tuzağından kurtulup yüksek gelire geçmek istiyorsak Ticari İcat’tan başka çaremiz yok. Sürekli inovasyon, ticarileşmiş inovasyon gerekiyor. Sadece fiyat odaklı rekabetin her zaman bir sonu var, birisi bir yerden daha ucuza bu üretimi mutlaka yapacaktır.

Bu nedenle katma değeri yüksek olan, uluslararası piyasalarda ihtiyaç olan ürün/ hizmetlerle ülkeyi kalkındırmalıyız.

Son dört beş senedir Türkiye’de güzel bir girişimcilik ekosistemi kuruldu; melek yatırımcı ağları, inkübasyon merkezleri, çeşitli STK’lar kuruldu; ancak bir miktar erken aşama Risk Sermayesi şirketi eksikliği bulunmakta. Diğer yandan daha stratejik bakarsak yatırım yapmamız, ilerlememiz gereken iki önemli konu bulunmakta: İlki eğitim; halen yaratıcı ve eleştirel düşünmede ilerleme ihtiyacımız var. Ticari İcat’ı ilerletmek için böyle bir düşünce tarzı gerekiyor. Bu da üniversite hatta liseden başlıyor. Diğeri ise “Çıkış” yapabilme olanaklarında gelişme. Henüz Türkiye’de çıkış yapabilme imkanları çok kısıtlı. Bu kültür hem girişimci hem de yatırımcı tarafında henüz tam oluşamadı. Bu süreçler (M&A) Amerika ve

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

İsrail’de çok oturmuş şekilde uygulanıyor. Firmanın potansiyeli yüksekse kesinlikle ölçeklendirilme imkanı daha fazla. Özellikle İsrail yerel bir örnek olarak bu konuda çok başarılı; uluslararası piyasaya “çıkış” yaparak başarı kazanmış çok sayıda Ticari İcat girişimi mevcut.

2) Ticari İcat yapan girişimci adaylarına nelere dikkat etmelerini önerir ve ne gibi tavsiyelerde bulunursunuz?

Herhangi bir Ticari İcat’ta çözülmesi en zor problem ürün – pazar uyumu aslında. Girişimci adayları pazarda gerçekten bu alanda ciddi bir problem var mı bunu çok iyi tespit etmeli. Eğer sadece vitaminseniz dünya pazarına açılma ihtimaliniz çok yok; vitaminle değil gerçek ilaçla açılmak gerekiyor. Diğer taraftan ciddi bir problem var ve müşteri de bunu kabul ediyorsa, bu o girişimin başarılı olmasının önünü açıyor. Bir ileri aşamada ise getirdiğiniz çözüm de doğru yönde olmalı, buna tek bir ürün olarak bakmak yerine komple sistem olarak bakmak gerekiyor. Yani bu yeni ürün ya da hizmet sunulurken müşterinin günlük hayatını değiştirmesi gerekecek mi? Bunu doğru anlayabilmek ve ihtiyacı da doğru şekilde karşılamak için sürekli olarak müşteriyi dinlemek gerekiyor.

2.4. Ticari İcat İçin Fikri Mülkiyet ve Patentin Önemi İcat daha önce var olmayan bir şeyin geliştirilmesidir. İcat yapanlar buluşlarını kendi olanakları içinde gizleyebilir veya patentini alarak yasal olarak koruyabilirler. Yasal koruma altına giren bir icat, sahibinin izni olmadan başkaları tarafından kullanılamaz. Patentler, icat sahibinin malıdır. Bunlar alınıp satılabilir ya da kiraya verilebilirler. İcatların patent ile korunabilmeleri için bir yenilik içermeleri şarttır. Patent alma süreci icat sahibi tarafından takip edilebilir ancak pek çok durumda teknik ve özellikle hukuki ek bilgi gerekebilir. Bu nedenle icat sahiplerinin müracaatlarını bir hukuk danışmanı ile birlikte yapmalarında yarar vardır.

Patent başvurusu yapılmadan önce internet sitelerinden anahtar kelimeler kullanılarak icadın yeni olup olmadığı konusunda araştırma yapılmasında büyük yarar vardır.

Türkiye’de alınmış bir patent, sadece Türkiye içinde geçerlidir. İcadın farklı

18

ülkelerde de korunması söz konusu ise korunma istenen her ülkede patent başvurusunun yapılması gerekir.

Başvurudan belge aşamasına ve koruma süresi boyunca patentler için değişik ücretler ödenir.

Türkiye’de patent konusu 2000’li yılların başından itibaren daha fazla önem kazanmaya başlamıştır. 2000-2009 döneminde Türkiye’de alınan patent adetleri Şekil 17’de gösterilmiştir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

20

500 456

400 317

337

300

Tescil Sayısı

200

122

92

100 57

94

73

68

23

0

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Şekil 13: 2000-2009 Döneminde Türkiye’de Alınan Patent Adetleri

Şekil 17’de görüldüğü gibi özellikle 2006 itibarı ile fikri mülkiyet haklarının korunmasının önemi ülkemizde daha iyi anlaşılmaya başlanmıştır. Sonucunda da bu tarihten itibaren her yıl patent sayılarında ciddi artışlar olmuştur. Türkiye Patent Enstitüsü raporlarına göre, patent başvurularının ağırlıklı olarak makine ve teçhizat üretimi (%27) ve kimyasal madde ve ürünler (%25) ile ilgili sektörlerde yapıldığı görülmektedir.

Ticari İcat tanımı içinde yer alan ve olmazsa olmaz parametrelerden biri olan icat, patentli ise Ticari İcatın değeri ciddi şekilde artar. Bu nedenle teknik ve hukuki prosedürü uzun ve karmaşık ve maliyeti de başlangıçta biraz yüksek olmakla birlikte patent alınmasının sayısız faydaları vardır. Çünkü yeni ürün ve hizmet üretmek ve sürekli farklılaşmalar yapmak için patent, marka ve endüstriyel tasarım gibi fikri mülkiyet hakları; sahiplerine belirli bir süre için de olsa ciddi maddi kazançlar sağladığı gibi, taklit ürünlerle mücadele etmek için de çeşitli avantaj sağlar.

3.

GİRİŞİMCİLİK NEDİR? ÇESİTLERİ NELERDİR?

Girişimci denildiği zaman çoğumuzun aklına kendi işini yapan, başına buyruk, becerikli insanlar gelir ve bu bir dereceye kadar doğrudur. Bir insanın kendi işini yapabilmesi için olmazsa olmaz bazı özelliklere sahip olması gerekir.

3.1 Girişimcilerin Temel Özellikleri Girişimcilerin en temel özelliği pazarlama ve satış yapmayı bilmeleridir. Bunlara ek olarak girişimcilerin aşağıdaki diğer özellikleri ön plana çıkmaktadır.

• Kararlılık ve azim • Başarıya ulaşma ve büyüme güdüsü • Fırsata ve hedefe yönelme • İnsiyatif alan ve kişisel sorumluluk sahibi • Problem çözmekte ısrarcı – problemi fırsat gören • Gerçekçi ve mizah anlayışı olan • Geribildirim arayan ve kullanan • Özgüven sahibi • Hesaplı risk alan • Statü ve mevki düşkünlüğü olmayan • Güvenilir kişilik sahibi Farklı yayınlarda bu özelliklere ek olarak aşağıdaki karakteristiklerin de eklendiğini görüyoruz.

• Takım oyunculuğu • Yaratıcılık • Çalışkanlık

• İyimserlik • Liderlik • Olgunluk ve dengeli olmak • Cesaret sahibi • Belirsizliğe karşı toleranslı olmak • Dürüstlük ve doğruluk • Vizyon sahibi olmak • Bağımsız hareket yeteneğine sahip • Networking kurabilme yeteneğine sahip • Fırsatları görebilen ve bunları avantaja dönüştüren • Becerikli • Yaratıcı

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

• Önsezili • Bağımsız düşünebilen •Ticari İcat yapabilen Yukarıdaki her bir özellik için uzun açıklamalar yapılabilir. Ancak bunlara girilmeyecek ve bu aşamada girişimcilerin ‘işletim sistemi’ üzerinde durulacaktır.

3.2 Girişimcilik İşletim Sistemi - GİS Bilgisayarların faydalı işler yapabilmeleri için fiziksel donanımları ile birlikte ‘Bilgisayar İşletim Sistemleri - OS’ ne kadar önemli ve gerekli ise, girişimciler için de ‘Girişimcilik İşletim Sistemi - GİS’ aynı derecede önemli ve gereklidir.

Farklı girişimcilerin işletim sistemleri birbirinden farklı görünseler de aslında çoğu birbirine benzer veya aynıdır. Girişimcinin dünya görüşü, bilgi seviyesi, iş tutkusu, heyecanı, enerjisi, dürüstlüğü, şeffaflığı gibi özellikler Girişimcilik İşletim Sisteminin DNA’sını oluşturur.

Uzun yıllar girişimcilik alanında değişik coğrafyalarda verdiğim eğitimler ve edindiğim profesyonel deneyimler sonucunda belirlediğim girişimcilerin sahip olması gereken ‘Girişimcilik İşletim Sistemi’ aşağıdaki tabloda özetlenmiştir.

Her bir girişimcide burada sıralanan özelliklerin tamamının bulunması gerekmez. Bunun nedeni girişimciliğin bir takım işi olmasındandır. Çünkü takım içindeki bir oyuncuda olmayan ya da az olan bir özellik, diğer oyuncuda varsa bunlar birbirini tamamlar ve takım başarılı olur. Ancak bu özelliklerin çoğuna sahip olmayan takımların girişimcilikte başarıya ulaşma şansları pek yoktur.

Başarılı girişimcilik ile girişimcilik özellikleri arasında matematiksel bir ilişki vardır ve bunu genel olarak aşağıdaki fonksiyon ile göstermek mümkündür.

Başarılı Girişimcilik = f (Girişimcilik Özellikleri) Yani başarılı girişimcilik, girişimcilik özellikleri ile doğru orantılıdır. Girişimcilik özellikleri çok olan girişimcilik takımı başarılı, az olanlar ise başarısız olurlar.

Bu özelliklerden bazıları toplumda yanlış algılanır. Örneğin, çoğumuz girişimci deyince öncelikle ‘risk alan’ kişiyi tanımlarız. Oysa bu doğru değildir. Çünkü; • Girişimciler kumarbaz değildirler.

• Herhangi bir Ticari İcatı işe dönüştürürken çok dikkatli hesaplar yaparlar.

23

24

Tablo 1: Girişimcilik İşletim Sistemi 1.

Hayal kurabilmek, hayalini gerçekleştirebilmek için gereken mücadeleyi göze alabilmek

2.

Pozitif düşünmek (iyimser olmak)

3.

Hatalardan ders alabilmek

4.

İnsiyatif kullanmak

5.

Cesaret sahibi olmak

6.

Problemleri fırsat olarak görmek ve çözmeye çalışmak

7.

Sorumluluk sahibi olmak

8.

Dürüst ve güvenilir olmak

9.

Olgun ve kararlı davranmak

10.

Özgüven sahibi olmak

11.

Belli bir zeka seviyesine sahip olmak

12.

Yüksek enerji taşıyabilmek, heyecanlı olmak ve bunu aktarabilmek

13.

Yeniliğe, yaratıcılığa açık olmak, “kutunun dışında” düşünmek ve hareket edebilmek

14.

Kuralları zorlamak, gerektiğinde değişmeleri için uğraşmak

15.

(Hızlı) karar verebilmek

16.

Bağımsız olmak

17.

(Hesaplı) risk alabilmek

18.

Girişimcilik konusu olan ürün ve/veya hizmet ve teknoloji hakkında doğru bilgi ile donanmış olmak

19.

Pazarlama, satış, lojistik, finans konularında bilgi sahibi olmak

20.

Liderlik yapabilmek ve başkalarını etkileyebilmek

21.

Çok disiplinli ve çok çalışkan olmak

22.

Hiyerarşi olmadan takım çalışmasına önem vermek

• Girişimciler özellikle pazarlama ve finans konularında çok dikkatlidirler.

• İşlerini kurarken finans kaynaklı riskleri paylaşabilecekleri ortaklıklar kurmaya özen gösterirler.

Diğer yanlış algılardan biri de girişimcilik ile girişkenlik kavramlarının karıştırılmasıdır. Girişimcilik ile girişkenlik asla aynı anlama gelmez.

Girişkenlikte ‘dışa dönüklük’ ön plandadır. Oysa başarılı girişimcilerin bazıları ‘dışa dönük’, bazıları ise ‘içine kapanık’ olabilir. Ama ‘dışa dönüklük’ ya da ‘içe kapanıklık’ bir girişimcilik kriteri değildir. İçine kapanık olduğu halde, doğru takım(lar) kurarak çok başarılı olan girişimciler vardır. (Ref: Elizabeth Bernstein, “Why Introverts Make Great Entrepreneurs,” The Wall Street Journal August 24, 2015)

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Ayrıca, bazı başarılı girişimcilerin ortalıkta fazla gözükmekten hoşlanmadıkları da bir gerçektir. İstisnaları olmakla birlikte, devamlı olarak Ticari İcat aşamasını yeni bir işe dönüştüren girişimcilerin süse ve şatafata ayıracak zaman ve olanakları yoktur. Hatta bazı girişimcilerin ‘utangaç’ tabiatlı olduklarını da not etmekte yarar vardır. Örneğin Steve Jobs dışa dönük girişimciler için örnek olurken, Bill Gates daha içine kapanık bir girişimci profiline sahiptir.

3.3 Girişimciliğin Yapı Taşları Girişimciliğin yapı taşları aşağıdaki başlıklar altında toplanabilir Eğitim: Girişimci Doğulur mu? Girişimci Olunur mu?

Girişimcilik Yaşı İş Tecrübesi Rol Modelleri 3.3.1 Eğitim: Girişimci doğulur mu? Girişimci olunur mu?

Girişimcilik, sadece ‘Allah Vergisi’ ve doğuştan gelen özelliklerden oluşmaz.

Girişimcilik eğitim ve tecrübe ile öğrenilebilen bir meslek dalıdır.

Bazılarımız başarılı girişimcilerin profesyonel çalışma hayatını seçenlere göre daha az öğrenim ve eğitim gördüğünü zanneder. Bunun için de özellikle geçmişteki başarılı girişimcilerden örnekler verir. Oysa araştırmalar bunun tam tersini ortaya koyuyor. Öğrenim ve hem formal hem de pratik eğitimin başarılı girişimcilik için çok önemli olduğunu vurguluyor. Hızla değişen koşulların yaşandığı bir dünyada bilgi sahibi olmadan Ticari İcat yapmak ve başarılı olmak artık mümkün değildir. Yapılan Ticari İcatın hayata geçmesi için finans, pazarlama, stratejik planlama ve insan kaynakları yönetimi gibi iş hayatını ayakta tutan temel konular hakkında girişimcilerin mutlaka eğitim görmeleri gerekir. Günümüz dünyasındaki tek sabitin değişim olduğunu göz önüne aldığımızda, girişimcilerin teknoloji başta olmak üzere yeni koşullara ayak uydurabilmeleri ve yazılı / sözlü iletişimde bulunabilmeleri için sağlam bir eğitim sürecinden geçmeleri zorunludur.

Bugün sadece ABD’de 2000’e yakın üniversitede girişimcilik dersleri verilmektedir. Bunların yaklaşık 500 tanesinde ‘girişimcilik’ fakülteleri ve bölümleri kurulmuştur. Amerika’da Babson, Harvard, MIT, Stanford; İngiltere’de Cambridge gibi köklü üniversiteler mevcut programlarını girişimcilik eksenine kaydırmıştır. Dünya ekonomisindeki gelişmelerin tepe noktasındaki ‘Uzak Doğu’da girişimcilik büyük bir değer olarak yükselmektedir. Örneğin Hong Kong, Singapur, Güney Kore ve Japonya’daki saygın üniversiteler sadece en

25

26

iyi bilim insanı ve idareci yetiştirmekle kalmayıp, aynı zamanda ‘Girişimci Üniversiteler’ sıralamasında ön sıralarda yer alan kurumlar haline gelmek için yarışıyor.

Kişinin Girişimci İşletim Sistemi içinde yer alan bazı temel özellikleri doğuştan gelebilir ama sadece onlar, kişiyi girişimci yapmaz. Örneğin, heyecan düzeyi daha yüksek olan insanlarda risk alma faktörü de biraz yüksek olabilir. Ancak bunların Ticari İcat konusuna giren kavramları hayata geçirmesi için gereken alt yapıya sahip olmaları yani en son bilgi ve beceri ile donatılmaları şarttır.

Bu gerçeklerden bakıldığında girişimcilik ‘öğrenilebilir’ bir meslek dalı olarak karşımıza çıkar. Aynen finans, yönetim, pazarlama ve satış, iş idaresi, hukuk gibi, girişimcilik de farklı bir meslek dalı olarak tanımlanabilir.

3.3.2 Girişimcilik Yaşı Burada ‘girişimcilik yaşı’ ile ‘kronolojik yaş’ı birbirinden ayırmak gerekir.

Girişimcilik yaşı kişinin girişimcilik ile geçirdiği yıl sayısını, yani tecrübesini, kronolojik yaş ise doğumdan itbaren geçen yılları gösterir. Tabii ki girişimcilikte başarı ‘girişimcilik yaşı’ ile doğru orantılıdır. Girişimcilik yaşı ne kadar fazla ise girişimcinin başarılı olma şansı o kadar fazladır. Kronolojik olarak bir sınır olmamakla birlikte araştırmalar girişimciliğin 22 ile 45 yaş arasında başladığını ve erkeklerin genellikle 30’lu yaşların başında, kadınların ise 30’lu yaşların sonlarında girişimcilik işine soyunduğunu ortaya koyuyor. Günümüzde girişimcilik mesleğinin giderek orta yaş sonrasına kaymakta olduğunun da altını çizmek lazım. Çünkü aileler, çocuklarının kendi hayatlarını kurmak üzere evden ayrıldıktan sonra kendi hobilerinden yola çıkarak ve gerekli eğitimleri alarak girişimcilik mesleğini seçmelerini tercih etmektedir.

3.3.3 Girişimcilik İçin İş Tecrübesinin Önemi Kişinin geçmişteki endüstriyel iş tecrübesi, teknik ve yönetim becerileri girişimciliğin temel yapı taşlarından biridir. Özellikle ürün veya hizmet üretimi, finans, muhasebe ve pazarlama kanalları konularında iş tecrübesi girişimcilik için önemlidir. Başlangıçta gerek insan gücü, gerekse finansman bakımından tüm girişimlerde büyük sıkıntılar yaşanır. Bu nedenle sıfırdan bir iş kurulurken girişimcinin geçmiş iş tecrübesini göz önüne alarak sabır ve azimle yoluna devam etmesi gerekir. Pek çok girişimcinin başlattıkları ilk iş, girişimcinin en başarılı işi olmamıştır. Geçmişte iş hayatında yapılan hatalardan edinilen tecrübe de çok önemlidir. Girişimcilik ince ve uzun bir yoldur. Önemli olan bunu baştan itibaren bilmek ve geçmiş iş tecrübelerinden en üst düzeyde yararlanabilmektir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

3.4 Girişimciler İçin Rol Modelleri Girişimcileri en fazla etkileyen faktörlerden biri seçtikleri rol modelleridir.

Bunlar başarılı girişimciler olabildiği gibi, aile bireyleri, akrabalar veya arkadaşlar da olabilir. Rol modelleri, girişimcilik serüveni başladıktan sonra mentör, koç ve hatta melek yatırımcı olarak da girişimciye yardımcı olurlar. Bu kişiler, girişimcileri değişik kesimlerden yeni insanlarla tanıştırarak onların sosyal çevrelerini geliştirmelerine ve iş ağları (entrepreneurial networking) kurmalarına destek verirler.

Girişimcilerin İşletim Sistemleri ve Girişimciliğin Yapı Taşları, aslında başarılı olmak isteyen ve fark yaratmak arzusu olan her insan için geçerli özelliklerdir. İş-eş-aş sarmalına girmeden tüm gençlerin girişimciliği yeni bir meslek dalı olarak değerlendirmeleri çok faydalı bir öneridir.

Bunun için iş arayışına giren insanların (kadın/erkek, genç/yaşlı) öncelikle ‘ben hangi işi en iyi şekilde, nerede ve nasıl yapabilirim?’ sorusunu kendilerine sormaları gerekiyor. Bu kimselerin girişimcilik konusunda bir eğitim almaları ve kendilerindeki eksiklikleri kapatacak insanlarla bir takım oluşturmaları durumunda yollarının farklı bir şekilde ışıldaması (açılması) kaçınılmazdır.

Böylelikle yerleşik kurumlarda iş aramak yerine, hem kendileri iş sahibi olabilecekler, hem de başkaları için iş ve aş olanakları yaratabilecekleridir. Ülkemizin bir numaralı ve en müzmin sorunlarından biri olan işsizlik sorununa da bundan başka sürdürülebilir ve kalıcı çözüm bulmak mümkün değildir.

Yeşim Müftüler Seviğ - KAGİDER 1) KAGİDER penceresinden baktığınızda Türkiye’de Ticari İcat’ın önemine ve gelişmesine yönelik tavsiye ve önerileriniz nelerdir?

Ticari İcat’ın son derece önemli bir kavram olduğunu düşünüyorum.

Bizim çalışmalarımızda kadın girişimcilere anlatmaya çalıştığımız önemli konulardan biri budur. Parlak bir fikrinizin olması, hatta bu fikrin herkesten önce sizden gelmesi başarı için tek başına yeterli değildir.

Bunun, ticarileştirilebilecek bir fikir olması gerekir. Aksi takdirde başarısız, kaynakları ve zamanı boşuna harcayan, sürdürülebilir

27

28

olmayan işler ortaya çıkar. Dolayısıyla bu ihtiyacın Ticari İcat şeklinde kavramlaştırılarak girişimci adaylarının gündemine alınması yararlıdır.

Türkiye’de bir yandan girişimcilik ortamını geliştirirken, bir yandan da girişimci adaylarını bu yönde bilinçlendirmek büyük önem taşıyor. Bu görev sadece devlete değil, bizim gibi sivil toplum kuruluşlarına da düşüyor.

2) Ticari İcat’ın önünü açmak ve gelişmesine destek olmak için KAGİDER’in sunduğu katkılardan bir-iki örnek verebilir misiniz? Örneğin Pusula!

KAGİDER çatısı altında kadınları girişimcilik yoluyla güçlendirmek üzere yaptığımız çalışmalar arasında onların bilgilenmelerini, girişimciliğin temel adımlarını ve aşamalarını öğrenmelerini, başarılı örneklerin deneyimlerini paylaşmalarını sağlayan programlar yer alıyor. Bu konuda iki örnek vermek istiyorum.

Hayata geçirdiğimiz KAGİDER Pusula platformunda, KAGİDER “İşimi Kuruyorum” eğitim modüllerinin yanı sıra yeni girişimciler için girişimciliğe dair yararlı bilgiler, ilham veren başarı hikâyeleri ve finansal erişim bilgileri yer alıyor. Kadın girişimcilere internet üzerinden “İşimi Kuruyorum” eğitimleri veriliyor. Yaptığımız işbirliği çerçevesinde Işık Üniversitesi, Profesör Ali Beba liderliğinde KAGİDER Pusula internet portalındaki eğitimlerin içeriklerinin oluşturulması ve geliştirilmesinde KAGİDER’e akademik ve pratik destek sunuyor.

Bir başka çalışmamız ise bu sene onuncu yılını tamamladığımız Garanti Bankası, Ekonomist Dergisi ve KAGİDER olarak gerçekleştirdiğimiz “Türkiye’nin Kadın Girişimci Yarışması”.

10 senede yaklaşık 33.000 başvuru aldığımız yarışma ile fikirlerini ticarileştirmiş başarılı kadın girişimcileri farklı kategorilerde ödüllendiriyoruz. Birçok araştırma gösteriyor ki kadın girişimcilerin önündeki en büyük engellerden biri rol modeli eksikliği, toplumsal algı ve bu yarışmamız ile Türkiye’nin her yerinden çok çeşitli sektörlerde başarı göstermiş kadınlar, diğer kadınlara ilham veriyorlar.

3) Ticari İcat yapan girişimci adaylarına nelere dikkat etmelerini önerirsiniz ve ne gibi tavsiyelerde bulunursunuz?

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Bir işe, bir girişime başlamadan önce projenin ticari boyutunu çok iyi düşünmek ve hazırlamak gerekiyor. Bir fikrin, bir icadın nasıl gelir getiren ve toplum için değer yaratan bir işe dönüştürüleceğini dikkatle planlamak başarının ilk adımıdır. Girişimci adaylarının ilk adımı atmadan önce bilgi kaynaklarından ve girişimciliği destekleyen sivil toplum kuruluşlarının sunduğu olanak ve platformlardan yararlanmalarını tavsiye ederim.

29

3.5. Ticari İcat Kültürümüz 3.5.1. Başıma İcat Çıkarma Türkiye’nin mevcut Ticari İcat kültürünü en iyi anlatan ifadeler aşağıdaki iki cümle ile özetlenebilir: • Başıma icat çıkarma!

• Eski köye yeni adet getirme!

Oysa yeni bir ürün veya hizmet üretmek için bu ifadeleri tam tersine çevirmek gerekir.

Tüm yeni ürün ve hizmetler araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) sonucu ortaya çıkan icat ve buluşlarla başlar ve sonra da bunların ticarileşmesi ile büyür, gelişir ve hem sosyal hem de ekonomik olarak topluma fayda sağlar.

Yani küresel ölçekte rekabet edebilecek ürün ve hizmetleri geliştirebilmek için, her şeyden önce mevcut yenilikçilik kültürümüzün değişmesi gerekiyor. Çünkü mevcut sorunumuz “eski köye yeni adet getirme” ve “başımıza icat çıkarma” kültürünün hala çok yaygın olmasından kaynaklanmaktadır.

Oysa, Ar-Ge faaliyetlerinin sonucunda ortaya çıkan yeniliklerin ticarileştirilmesinin desteklenmesi de şarttır. Üretimde ve ihracatta katma değer artışı öncelikle Ar-Ge (Araştırma – Geliştirme) ve Ür-Ge (Ürün Geliştirme)’ye yapılan yatırımlarla mümkün olmaktadır. 4. Endüstriyel Devrimi kaçırmamamız için bizim başımıza “eski köye yeni adet getirecek” ve “başımıza icat çıkaracak” bir anlayışa sahip olmamız gerekiyor. İcatlar, buluşlar yapmamız ve yeni süreçler geliştirerek yeni ürünler, yeni hizmetler ve yeni teknolojiler geliştirerek sosyal hayatımızı ileri götürmemiz ve ekonomik olarak zenginleşmemiz ancak böyle mümkün olacaktır.

Şekil 14: Olması Gereken Ticari İcat Kültürümüz

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Özetle, yenilikçilik kültürümüz ters yüz edilmeli ve aşağıdaki gibi olmalıdır.

Her türlü icat, buluş ve yenilik bir ihtiyaçtan doğar. İhtiyacı fark etmek bazen kolay değildir. Bunun için devamlı olarak kutunun dışında düşünmek gerekir. İhtiyacı fark ettikten sonra da bu ihtiyacı karşılayacak en doğru ürün ve hizmeti en ekonomik ve en verimli şekilde sunmak ve prototip üretmek gerekir. Bu aşamadan itibaren Ticari İcat biter ve girişimcilik başlar. Bunun için en uygun iş modelini geliştirmek şarttır.

Ticari İcatın ilk bölümü olan icat ve buluş için öncelikle Ar-Ge faaliyetlerine ihtiyaç vardır. Ar-Ge olmadan icat ya da buluş mümkün değildir.

3.8.

Ar-Ge ve Ür-Ge Tanımları ve Ticari İcat İle İlişkileri

Ticari İcat kültürümüzdeki DNA çarpıklığını düzeltmek için Ar-Ge’ye ciddi kaynak ayırmamız gerekiyor. Bunu net ve somut olarak anlatmak için günümüzde ülkelerin gelişmişlik göstergelerinden birisi olarak kabul edilen ArGe harcamalarının gayri safi yurt içi hasıla (GSYİH) içerisindeki paylarına bakmamız lazım. Çünkü ülkelerin GSYİH içinde Ar-Ge’ye ayırdıkları pay, patent kuruluşlarına yapılan (ve olumlu neticelenen) başvurular, bu alanlarda çalışan araştırmacıların sayısı ve kalitesi bu ülkelerin Ticari İcat düzeylerini gösterir.

Halen dünyadaki toplam Ar-Ge harcamalarının yaklaşık %90’ı, OECD’ye üye 34 ülke tarafından gerçekleştiriliyor. Dünya Bankası verilerine göre de Ar-Ge harcamaları 2014 yılında 1,8 trilyon dolar seviyesinde gerçekleşmiştir.

Bu harcamalarda birinci sıradaki ABD’nin payı yaklaşık 480 milyar dolar ve ikinci sıradaki Çin’in payı ise 200 milyar dolar mertebesinde olmuştur. Yüksek Ar-Ge harcaması olan diğer ülkeler sırası ile Japonya (150 milyar dolar), Almanya (110 milyar dolar) ve Güney Kore (60 milyar dolar)’dir.

Dünya ekonomisinde söz sahibi olan ülkelerde Ar-Ge harcamalarının GSYİH’ya oranları aşağıda gösterilmiştir.

Ar-Ge harcamalarının büyüklüğü kadar önemli olan diğer bir parametre de milyon kişi başına düşen araştırmacı sayısıdır. Örneğin, bu sayılar Güney Kore’de 5900 ve Almanya’da 4000 üzerindedir. Bu sayının OECD ortalaması 3750 ve AB ortalaması da 3300 mertebesindedir.

31

32

• Güney Kore: • İsrail: • Japonya: • İsveç: • Danimarka: • Almanya:

• ABD: % 2,74 • Fransa: % 2,25 • Çin: % 2,04 • Türkiye: %1 • OECD ortalaması: % 2,4 • Avrupa Birliği ortalaması:% 1,98

% 4,29 % 4,1 % 3,58 % 3,28 % 3,16 % 2,8

Türkiye’de Ar-Ge harcamaları, 2014 yılında 18,7 milyar TL olarak GSYİH’nın %1 mertebesinde gerçekleşmiştir. Aşağıdaki tabloda da görüleceği üzere 2003 yılından bu yana hem toplam Ar-Ge harcamalarının GSYİH içindeki payı, hem de kişi başına yapılan Ar-Ge harcamaları olumlu yönde artış göstermiştir.

Bu oran, üyesi olmaya çalıştığımız AB ortalamasının neredeyse yarısı kadardır ve Türkiye’yi dünyada 32. ve G-20 içinde 14. sıraya koymaktadır. 2018 yılına kadar bunun %1,8’e çıkarılması planlanmaktadır.

Tablo 2 : Türkiye’de Araştırma Geliştirme Harcamaları (2003-2014) Kişi Başı ArGe Harcaması SAGP-Dolar

Yıllar

Ar-Ge Harcamalarının GSYİH İçindeki Payı

Kişi Başı ArGe Harcaması SAGP-Dolar

Yıllar

Ar-Ge Harcamalarının GSYİH İçindeki Payı

2003

0,48

44

2009

0,85

122

2004

0,52

53

2010

0,84

134

2005

0,59

67

2011

0,86

150

2006

0,58

178

2012

0,92

1,67

2007

0,72

100

2013

0,95

174

2008

0,73

108

2014

1,01

189

Kaynak: TÜİK

Bu arada ilginç bir noktayı vurgulamak gerekir. Gelişmiş ülkelerdeki Ar-Ge harcamalarının büyük kısmı (% 60-75 ve yukarısı) özel sektör tarafından yapılmaktadır. 2014 yılında Türkiye’de yapılan toplam 18,7 milyar TL Ar-Ge harcaması aşağıdaki gibi olmuştur: • Özel sektör: 9,3 milyar TL • Yükseköğretim: 7,6 milyar TL • Kamu sektörü: 1,8 milyar TL Yani Türkiye’deki Ar-Ge harcamalarının %50 kadarı özel sektör tarafından yapılmıştır. Bu da gelişmiş ülkelerdeki değerin altındadır ve yeterli değildir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Milyon kişiye düşen araştırmacı sayısına bakıldığında bu rakamın Türkiye’de 987 seviyesinde olduğu görülmektedir. Bu da AB ortalamasının yaklaşık üçte biridir. Ülkelerin Ar-Ge’ye ayırdıkları kaynaklar ile gelişmişlik arasında doğru bir orantı vardır. Yüksek Ar-Ge harcaması yapan, Ar-Ge yapan insan sayısı fazla olan ülkeler zengin; daha az harcama yapan ülkeler ise fakirdir. Bu konuyu daha net ve somut hale getirebilmek için Türkiye ile Güney Kore’yi kıyaslamakta yarar var.

1955 yılında Türkiye’nin nüfusu 22 milyon iken, Güney Kore’nin nüfusu da buna çok yakın bir değerde (21,4 milyon) idi. Günümüzde ise Türkiye’nin nüfusu 79 milyon, Güney Kore’nin nüfusu ise 50 milyon mertebesinde. Güney Kore yüksek teknoloji üreten ülkeler arasına girme kararını 1960’larda verirken, Türkiye bunu ancak beşinci kalkınma planı ile 1985 yılından itibaren vermiş bulunuyor. Yani burada 25 yıllık bir gecikme söz konusu oluyor.

1980 yılında her iki ülkenin GSMH’lerinin birbirine denk olduğu görülüyor.

Ancak makas bu tarihten itibaren Güney Kore lehine açılmaya başlıyor ve 2013 yılına gelindiğinde açıkça kendini gösteriyor.

2013 yılında Ar-Ge girdisi yüksek ürünlerin toplam ihracat içindeki payı Türkiye’de %11, ama Güney Kore’de %43 seviyesinde gerçekleşiyor. Yani Güney Kore’nin katma değeri yüksek ürünleri ihracatı Türkiye’nin 4 katına çıkıyor.

Bu durumu daha da netleştiren bir başka ölçü de ihraç edilen ürünlerin birim ağırlık karşılığında elde edilen dolar girdisi olarak ifade ediliyor. Örneğin, ihracat içindeki birim ağırlık değeri Türkiye’de yaklaşık 1,6 dolar/kg, Güney Kore’de ise bu değer 3 dolar/kg seviyesine çıkıyor. (Diğer gelişmiş ülkelerde de birim kilogram ihraç değeri Türkiye’nin çok üzerinde gerçekleşiyor. Örneğin, İsviçre’de 4,2 dolar/kg, İngiltere’de 3,65 dolar/kg, Amerika’da 3 dolar/kg mertebelerinde oluyor.) 2013 yılında Türkiye 95 milyar kg ihracat yaparak 152 milyar dolar ihracat geliri elde ediyor. Oysa Türkiye, ihracatını Güney Kore gibi yüksek katma değerli ürünlerden ve 3 dolar/kg üzerinden yapabilmiş olsaydı ihracat geliri 285 milyar doları bulurdu.

Aşağıdaki grafikten görüleceği gibi yine 2013 yılı dikkate alındığında Türkiye’nin toplam ihracatı 152 milyar dolar iken, Güney Kore’nin ihracatı ise 560 milyar doları aşmış, yani Güney Kore, Türkiye’den dört defa daha fazla ihracat geliri elde etmiştir.

33

34

700

600

284

300

425

364 323

309

224

170

152

91

36

40

63

152

242

186 141 135

132

41 31

237

117

60

51

202

140

179 141

100

241

261

162 150

515

357

254 194

0

415

371 325

560

520

524

422

400

549

516

466

500

200

573

555

75

86

107

102

114

153

152

158

2001

2002

2003

2004

2005

TR İhracat

2006

2007

2008

GK İhracat

2009

TR İthalat

2010

2011

2012

2013

2014

GK İthalat

Şekil 19: Türkiye-Güney Kore İhracat ve İthalat Gelirleri Karşılaştırması (2001-2014)

3.9. Girişimcilerin Yaşam Döngüsü Hiçbir tablo ya da sıralamada yer almayan çok önemli bir diğer girişimcilik özelliği de başarılı girişimcilerin hemen tümünün çok cömert olmalarıdır. Çoğumuzdaki algı bunun tersinedir. Çoğumuz, girişimcileri sadece kendi işine odaklı ve hatta egoist ve cimri insanlar olarak görürüz. Oysa durum bunun tam tersinedir. Belli bir başarıya ulaşmış girişimciler asla cimri değildir. Bunlar, bilginin paylaşarak büyüdüğünün bilinci ile hareket ederler. Bilgi paylaşımı ile başlayan koçluk ve mentörlük hizmetlerini, programları ne kadar yoğun olursa olsun üstlenirler. Ardından yeni girişimcilere ‘melek yatırımcı’ olarak maddi destek verirler. Ancak girişimcilerde cömertlik, savurganlık anlamına gelmez.

Bunlar genellikle tutumlu insanlardır ancak çoğu kendilerine cimridir. Yani kazandıklarını har vurup harman savurmazlar. Kazançlarını lüks ve sefa yerine işlerini büyütmeye, globalleşmeye ve farklı Ticari İcat konularına yatırım yapmaya ayırırlar. Hayatlarını çok çalışarak, tırnakları ile kazanan ve başarılı olan girişimciler, girişimciliğin üç evreden ibaret bir döngü olduğunu bilirler ve öyle yaşarlar. Bu kavramı ilk olarak EFER (European Forum for Entrepreneurship Research) kurucusu Dr. Twaalhofen ortaya koymuştur.

Başarılı girişimcilerin yaşam döngüsünü basit, net ve bir o kadar da doğru anlatan “yaşam döngüsü” üç evreden oluşur.

Birinci Evre: Öğrenme - Burada girişimci, akademik ve pratik deneyimler edinir ve değişik Ticari İcat’ların hayata geçmesi için gerekli alt yapıyı oluşturur.

Bu öğrenme ve eğitim evresinde girişimciler özellikle başarısızlıklardan ders alır, yılmaz ve yoluna devam eder. İkinci Evre: Kazanma - Bu evrede girişimci birden fazla Ticari İcat kavramını hayata geçirebilmiş ve başarılı olduğu girişimler sayesinde maddi ve manevi doygunluğa ulaşmıştır. Kazancını işlerini büyütmek veya yeni işler kurmak için harcamaktadır.

35

Üçüncü Evre: Geri Verme - Bu son evrede girişimci edindiği maddi varlıkların büyük bir bölümünü ve bilgi birikimini geri verir. Böylelikle kendinden sonraki nesiller için rol modeli olur, mentörlük ve koçluk yapar. Sonuçta başarı yolundaki ayak izini bir sonraki nesil için yol gösterici olarak bırakır. Bunlara bazı örnekler verelim. Berkshire-Hathaway şirketi ile 72 milyar dolarlık serveti olan Warren Buffet adlı Amerika’lı başarılı girişimci 3 çocuğuna vakıf/dernek kanalı ile sadece toplum yararına kullanmaları amacı ile birer milyar dolar bağışladı. Ve ‘çocuklarım para kazanma zevkinden mahrum kalmasınlar.’ dedi. Microsoft kurucusu ve 83 milyar dolar serveti ile dünyanın en zengini sayılan Bill Gates, kendisi tarafından kurulan Bill-Melinda Gates vakfına 40 milyar dolar hibe etti. 86 yaşında olan ve halen her gün 5-6 saat okuyan Buffet, öğrendi, kazandı ve kazanımlarının nerede ise tamamını insanlığın iyiliği için geliştirilen projelere kaynak olarak verdi ve vermeye devam ediyor. Yaşamının 3. evresindeki Bill Gates de kazandıklarını toplum yararına kullanmak üzere –ağırlıklı olarak Afrika- çok sayıda sağlık projesine destek vermektedir. Ülkemizdeki başarılı girişimcilerin de bu döngü içinde yaşadıklarını görüyoruz.

Türk girişimciliğinin duayeni konumundaki Koç, Sabancı, Doğuş, Özyeğin, Eczacıbaşı ve daha nice girişimci ailede bu bilincin kök saldığını görüyoruz.

Son zamanlarda Ticari İcat kavramını büyük başarı ile hayata geçirmiş olan Yemek Sepeti kurucusu Nevzat Aydın, Chobani Yoğurtları sahibi Hamdi Ulukaya gibi isimler de bunlara somut örneklerdir. Kısaca milliyeti, ırkı, rengi, cinsiyeti ne olursa olsun hemen her başarılı girişimci hayat döngüsünü bu üç evrede tamamlıyor. Bu nedenle girişimcilerin en önemli özelliklerinden biri, elde ettikleri maddi ve manevi başarıları topluma geri verebilmeleri olarak öne çıkmaktadır.

Hande Didem Altop – ENDEAVOR Türkiye 1) ENDEAVOR’ın penceresinden baktığınızda Türkiye’de Ticari İcat’ın önemine ve gelişmesine yönelik tavsiye ve önerileriniz nelerdir?

Endeavor, 25 ülkede faaliyet gösteren uluslararası bir etkin girişimci destekleme derneğidir. Etkin girişimciler en yenilikçi ve hızlı büyümeyle istihdam yaratma potansiyeline sahip olan şirketlerin kurucularıdır.

Her Endeavor ofisinin ana amacı, yüksek potansiyeli olan girişimcileri tespit edip uzmanlığa, pazara ve finansmana erişim konusunda onların önlerini açmak, tamamlayıcı çalışma olarak da ekosistemi geliştirici programlar yaratmaktır. Ticari İcat’ın Takım, Yenilik, Pazar, Veri ve Sermaye

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

tanımları ve önerileri aslında Endeavor’ın “etkin girişimci” tanımlarıyla ve önerileriyle birebir örtüşüyor.

Yeni girişimci adaylarına baktığımızda üründen iş fikrine, iş fikrinden iş modeline ve iş modelinden iş planına ilerleyen temel bir süreç görüyoruz. Farklı girişimciler bu sürece farklı noktalarda girebiliyor ve elbette bu sürecin her bir adımına bir şekilde dahil oluyorlar. Ancak, bu temel sürece sağlam bir iş fikrini somut bir iş modeline bağlayan “değer vaadi” diye bir aşamanın da ilave edilmesi gerektiğine inanıyorum.

Ticari İcat’ın tanımı çerçevesindeki değer vaadi kavramı etrafında tüm karar verme süreçleri daima hızlı ve sağduyulu olacaktır. Değer vaadi “takım” oluşturma sürecine “kurumsal kültür” olarak yansıyor.

Değer vaadi “yenilik” arayışında “faydalı ürün, hizmet veya süreç” olarak ortaya çıkıyor. Değer vaadi, “pazar” da sürdürülebilir rekabet avantajına dönüşüyor. Değer vaadi, “veri” kullanımı anlamında hem etik hem de sonuç odaklı çalışmalara yol açıyor. Değer vaadi, “sermaye” ilişkilerinde hem “akıllı sermaye” hem de “verimlilik” anlamında girişimlere ivme ve ömür katıyor.

Ticari İcat’ın Takım, Yenilik, Pazar, Veri ve Sermaye tanımları sonuçta bir “etkin girişimin” olmazsa olmazlarını tanımlıyor.

2) Ticari İcat’ın önünü açmak ve gelişmesine destek olmak için ENDEAVOR’ın sunduğu katkılardan 1-2 örnek verebilir misiniz? (Örnegin, Case Campus) Endeavor’ın bütün çalışmaları ‘mentörluk’ çerçevesinde şekilleniyor.

Destek verdiğimiz girişimcilerin yarının mentörleri ve yatırımcıları olmalarını teşvik ediyoruz. Endeavor’ın temel çalışma alanı girişimci seçim ve hizmet süreçlerinden oluşuyor. Seçim süreci, girişimciye başlı başına katma değer sağlayan bir geri bildirim fırsatıdır. Girişimci hizmet programları da Endeavor seçim sürecinin dört aşamasını geçen ve Endeavor Girişimcisi olmaya hak kazanan girişimcilere özeldir. Ana destek programımız iş, beceri, ilişki ve strateji geliştirme ihtiyaçları doğrultusunda, her girişimcinin ve şirketinin hedeflerine göre özel olarak tasarlanır. Ayrıca, tüm Endeavor Girişimcilerinin faydalanabileceği atölye, yuvarlak masa toplantıları ve networking etkinlikleri de düzenlenmektedir.

36

37

Diğer yandan ekosistemi geliştirmeye odaklı farklı çalışmalar gerçekleştiriyoruz. Girişimci ve yatırımcılara yönelik atölye ve buluşmalar, sektör ve şehir odaklı çalışmalar, gençlere yönelik farkındalık kampanyaları gibi geleneksel proje ve programlarımız mevcut. En yeni ekosistem geliştirme çalışmamız ise kapsamlı bir girişimcilik eğitim programıdır. Etkin girişimcilerin yaşadıkları gerçek ikilemleri konu edinen CaseCampus Programı’nı Akbank ana sponsorluğunda, 2015 yılının Bahar döneminden itibaren uyguluyoruz. Programın amacı, yaşanmış girişimcilik hikayelerini vakalar ile paylaşarak, katılımcılara girişimcilik yolunda önlerine çıkabilecek olası engelleri uygulamalı bir öğrenim fırsatı olarak sunmaktır.

Endeavor ve Ticari İcat işbirliği çerçevesinde CaseCampus Kütüphanesi’nde yer alan bazı vakaların Ticari İcat kitabında örnek olarak yer alması, birçok insana ulaşabilmemize yol açıyor. Ticari İcat kitabının girişimcilerin her an elinin altında bulabileceği bir kaynak haline gelmesini umut ediyoruz.

3) Ticari İcat yapan girişimci adaylarına nelere dikkat etmelerini önerirsiniz ve ne gibi tavsiyelerde bulunursunuz?

Bazı insanlar hasbelkader tutkuları peşinde koşarken kendilerini girişimci olarak bulurlar. Bazı insanlar da girişimci olacağım diye yola çıkıp tutkulu olabilecekleri bir iş fırsatı ararlar. İkisi de değerli yaklaşımlardır. Ancak, bir girişimi ayaklandırmak için üç bileşenin bir araya gelmesi gerekiyor: 1) Teknik/uzman bilgi ve becerisi; 2) Pazar iç görüsü ve erişim imkanları, ve 3) Yönetim bilgi ve becerisi. Bir startup fikri her ne kadar tek bir kişiden çıkmış gibi görünse de girişimcilik daima bu iş fikrini hayata geçirmek için çalışan bir takımın ürünüdür.

Birçok girişimci mentörlüğün ne olduğunu, bir danışma kurulunun ne işe yaradığını ve bu manevi sermayenin ne kadar kritik olduğunu anlayamıyor ve değerlendiremiyor. Girişimciler genellikle sınırlı sayıda kaynak kullanarak en iyi çözümü bulmaya çalışırlar. Kaynakların sınırlılığı söz konusu olduğunda özellikle “mentörlüğün” önemi daha çok ortaya çıkıyor. Alınan mentörlük daha farkında ve sağduyulu ilerlemeyi, daha farkında ve sağduyulu ilerleme de daha fazla verim alınmasını sağlıyor.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Girişimler için elzem olan bileşenlerin varlığı girişimcinin kendisinden veya ekibinden gelebilir fakat her iki durumda da mentörlük, girişimin gelişmesi adına büyük önem teşkil ediyor. Girişimciler, bilmediklerini bildikleri konuları mentörlerine rahatça danışabilirler fakat çoğu zaman bilmediklerini bilmedikleri konuları mentörler su yüzüne çıkarıyor.

3.8. Girişimcilik Yolculuğu Girişimcilik hikayeleri gerçek hayat hikayeleridir ve her hikaye gibi girişimcilik de daima bir hayal ile başlar. Bir lokantada yemek yerken bir peçete üzerine alınan notlar, yapılacak işe ait çizilen grafik ve şekiller ile girişimcilik hayali önce bir peçeteye dökülür. Ardından Şekil 20’de gösterildiği gibi girişimcilik yolculuğu başlar.

Yolculuğun başında girişimci adayı yüksek morallidir.

Elinde hiçbir veri ya da kaynak olmamasına rağmen peçeteye döktüğü hayalini mutlaka gerçekleştirebileceğine inanır. Bu hemen başarılı bir iş kurayım isteğini en tepe noktaya çıkarır.

Zaman geçtikçe, veriler ve kaynak gereksinimleri netleşir. Pazar büyüklüğü, rekabet, teknoloji gereksinimi, ekip kurmak zarureti ve maliyetler ortaya çıktıkça girişimci adayının morali bozulmaya başlar. Bir müddet sonra girişimci adayı hayalinin gerçekleşmesinin mümkün olamayacağı hissine kapılır. Burası grafikte ‘kaybolma hissi’ olarak belirtilen noktadır. Girişimci adayı burada gerçekten ne yapacağı ile ilgili yeterli bilgi ve donanıma sahip olmadığını görür ve paniğe kapılır. Girişimci adayının yeterli bilgi, tutku ve ekibi yoksa bu noktada iş kurmaktan vazgeçer.

Ancak güçlü ve tutkulu girişimci adayları, kaynaklarının çok kısıtlı olduğunu bildikleri halde yeni bir heyecanla hayallerine geri dönerler. Grafikte bu ‘başlangıç heyecanı’ olarak gösterilmiştir. Bunlar kararlı, azimli ve dayanıklı insanlar oldukları için tüm belirsizliklere ve zorluklara rağmen, zikzaklar çizerek yollarına devam etmeye karar verirler. ‘İş geliştirme zorlukları’ olarak adlandırılan bölümde girişimci adayı deneme - yanılma yöntemi ile ürününü iyileştirmenin ve ilk müşteriyi bulmanın gayreti içindedir. Bunun için de devamlı olarak hedeflerini tazeler, ölçümler yapar,

38

39

ürününü test eder ve gerekli düzeltmeleri yapar. Finans konuları netleştirilir.

Zorunlu giderler, nakit akışı, ürün ve müşteriye ulaşma maliyetleri üzerine çalışır. Bu bölümde yeni fikirler geliştirilmez ama mevcut ürün veya hizmetin iyileştirilmesi ve sürdürülebilir bir işe dönüşmesi için gayret edilir.

Zamanla zikzakların frekansları genişler ve boyutları küçülür. Şekilde ‘durgunluk bölgesi’ olarak gösterilen bu bölümde ürün ve hizmet bir değere dönüşmeye ve müşteriye ulaşmaya başlamıştır.

Bu aşamadan sonra ‘yavaş yükseliş’ süreci başlar. Bu bölümde düşük de olsa pozitif bir eğimle iş kurma süreci artık gerçek olmaya başlamış ve hayal, peçete üzerinden çıkarak gerçek bir ihtiyacı karşılayan ürün veya hizmete dönüşmüştür. Bundan sonra sıra ürün veya hizmeti daha iyi yapmaya değil, bunu daha fazla müşteriye ulaştırmaya gelmiştir. Bunun gerçekleşebilmesi için de değişik iş modelleri ve büyüme stratejileri üzerine çalışmalar yapılır.

Takım genişletilir, rol ve sorumluluklar netleştirilir. Ürün özelliklerine bağlı bu dönem 6-18 ay arasında tamamlanır.

Kaybolma Hissi

İş Geliştirme Zorlukları

Yavaş Yükseliş Durgunluk Dönemi

Başlangıç Heyecanı

Şekil 15: Peçete Üzerinden Kuluçka Dönemine Start-Up Döngüsü

3.9 İş Planı Nedir? İş planları, işletmelerin iç yapısı, işleyişi ile işletmeyi etkileyen tüm dış faktörlerin tanımlandığı yazılı dokümanlardır. Bunları yol haritaları olarak tanımlamak da mümkündür. Girişimcilerin biz şimdi neredeyiz? Nereye gidiyoruz? Hedefe nasıl varacağız? gibi sorularına cevap verir. İş planlarının girişimciler tarafından hazırlanması en fazla önerilen ve tercih edilen yöntemdir.

Ancak bunun için finans ve muhasebe, planlama, pazar araştırması, satış, insan kaynakları yönetimi, ürün tasarımı, teknoloji, patent ve marka tescili ve diğer hukuki konularda birikimli olmak gerekir. Aksi takdirde konularda danışmanlık hizmeti almalıdır. Profesyonel bir iş planı hazırlamak için ortalama 230 - 250 saat arasında emek verilmesi gerekir. İş planları hem işletmede görev yapanlar, hem de işletme dışında olup işletme için önemli olan başta bankalar gibi kredi kurumları ve yatırımcılar tarafından okunur ve değerlendirilir. Bu nedenle de iş planlarının formatları hep aynı başlıklardan oluşuyor olsa bile içeriklerinin hitap edeceği kesime göre hazırlanmalarında yarar vardır. İş modeli şablonunda da ifade edildiği gibi, iş planları da kar taneleri gibidir. Yani hepsi birbirine benzer, ama hiçbiri bir diğerinin tıpkısı değildir. Yeni hazırlanan bir iş planının daha önce hazırlanan bir iş planının tıpkısı olması durumunda, yeni işletme mevcut bir işletmeyi aynen taklit ediyor demektir.

Genel bir kural olarak iş planları hazırlanırken en azından üç değişik grup göz önüne alınmalıdır. a. Girişimci iş planını kredi desteği talep edeceği kurumlar için hazırlıyor ise iş planına bu kurumların gözü ile bakmalıdır. İş planı içinde finansal veri ve bilgiler bu kurumların talep edeceği detayda ve güvenilir olmak zorundadır. Kar-zarar ve nakit akış tabloları, başlangıç sermayesi, başa-baş noktası ve çıkış stratejisi gibi bilgiler gerçekçi olmalı ve yapılan kabullerin tamamı belirtilmelidir.

Müşterilerin değerlendirilmesi için hazırlanan iş planlarında firmanın ürün ve hizmet farkı, rekabete olan üstünlüğü, satış ve pazarlama stratejisi ile fiyat politikası gibi özellikler üzerinde daha hassas durulmalıdır c. Hazırlanan iş planı işletme çalışanları için hazırlanıyorsa firmanın misyon ve vizyonu, kalite güvencesi sistemi, insan kaynakları yönetimi, ücret ve ortaklık stratejisi ve işletmenin büyüme hedefleri gibi konulara daha fazla dikkat edilmesi gerekir. İş planlarının içerikleri iş türüne göre de değişiklik gösterir. Örneğin, imalat sektörü ile hizmet sektörü için hazırlanan iş planları da birbirinden ayrıdır. İş planı hazırlamak bilgi dışında zaman ve kaynak gerektirir. Ayrıca hemen hiçbir işletme iş planı ile öngördüğü iç ve dış koşulları faaliyete geçtikten sonra bire bir aynı yaşamaz. İş planı tahminler, öngörüler, kabullere dayalı verilerden oluşan değerlemeler içerir. Oysa hiçbir zaman ‘evdeki hesap, çarşıya uymaz’ dedikleri gibi, iş planı gerçek hayat ile tam olarak örtüşmez. İş planları devamlı olarak revize edilmesi gereken dokümanlardandır. Çoğu işletme de bu

nedenlerden dolayı iş planı hazırlamaktan kaçınır. Ancak iş planı olmadan yola çıkmak harita olmadan seyahate gitmek gibidir. Meşakkatli bir çaba olmakla birlikte iş planı yapmak işletmeye ilk gün itibarı ile bir disiplin getirir ve yola çıkmadan mutlaka yapılmasında fayda vardır.

İş planı ve iş modeli şablonu aynı amaç için kullanılan araçlardır. Fark aralarındaki detaydan gelir. İş modeli şablonu bir kroki, iş planı ise bir harita görevi yapar. Bir sonraki bölümde farklı kesimlere hitap eden ve değişik sektörlerde faaliyet gösterecek yeni işletme sahiplerine hitaben hazırlanmış jenerik bir iş planı formatı ve içinde yer alması gereken konuları kapsayan bir şablon verilmiştir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

3.10

Asansör ve Roket Sunumu Nedir? Nasıl Yapılır?

Girişimcilerin en önemli görevlerinden biri iş planlarını değişik ortamlarda sunmaktır. Daha önce de belirtildiği gibi iş planları yazılı dokümanlardır. Bunlar işletmede çalışanlara ve müşterilere, girişimcinin programına, önceliklerine göre belirlenen zaman ve mekanda genellikle dijital medya üzerinden sunulur.

Melek yatırımcılar, risk sermaye grupları ve bankalar için yapılan sunumların tarih ve mekanları girişimcinin kontrolünde değildir. Burada hem tarih, hem mekan hem de sunuş şekli kredi verecek kurumun tercihine göre değişir.

Ancak her durumda yazılı iş planı dosyaları hazır olmalı ve istenilen diğer belgelerle birlikte sunumdan çok önce talep yapan kuruma verilmelidir.

Girişimciler kimlerle nerede, ne zaman ve nasıl karşılaşacağını bilemezler. Bu nedenle de her an sunum yapmaya hazır olmaları gerekir. Bu amaçla değişik sunum teknikleri hakkında bilgili ve deneyimli olmalarında yarar vardır.

Girişimcilerin sunum tekniklerini geliştirmesinde kullanılan ve halen en revaçta olan yöntemlerden biri ‘asansör sunumu’dur. Bunun mantığı girişimcinin önemli bir yatırımcı ile aynı asansöre tesadüfen aynı anda binmesine dayanır.

Asansöre binildiği andan, yatırımcının asansörden ineceği ana kadar geçen sürede girişimcinin yatırımcıya iş planını sözlü olarak sunması ve yatırımcıdan bir sonraki görüşme için randevu alması hedeflenir. Randevu gerçekleşirse asansör sunumu başarılı, gerçekleşmez ise başarısız olur. Tahmin edileceği gibi burada zaman (genellikle 60 - 90 saniye) çok kısıtlıdır. İşte bu çok kısıtlı zaman zarfında ihtiyacın ne olduğu, müşterilerin kimlerden oluştuğu, ihtiyacı karşılayacak ürün ve hizmetin tanımı, pazar büyüklüğü, rakipler ve temel finansal veriler ile birlikte ihtiyaç duyulan destek miktarı belirtilir.

Kredi kuruluşları ile yapılan görüşmelerde daha detaylı iş planı sunumları takım olarak gerçekleştirilir. Jüri önünde iş planı dosyaları takdim edildikten sonra takriben 15-20 dakika süren ve anahtar sorumluluğu olan takım üyelerinin birbiri ile paslaşarak yaptığı bu sunumlarda dikkat edilmesi gereken akış şöyledir:

43

Ne söylenecekse söyle - sunum içeriğini belirt Sunumu yap (genellikle power - point formatında: 7 satır/slide, 7 sözcük/satır) Ne söylediğini özetle Ve sunumu mutlaka soru ve cevap bölümü ile birlikte tamamla. Bunun için sunum sonrasında 8 - 10 dakika gibi bir süre gerekebilir. Genellikle iyi takımlara sahip olan ve başarılı sunumlar yapan girişimlere destek verildiğini akılda tutmak gerekir.

Ticari İcat fikri ve ürün ya da hizmet çok güçlü olmasa bile takım üyelerinde tutku, inanç ve iş yapma yeteneği fark edildiğinde jüriler genellikle ‘bu fikir çok daha olgunlaşmak zorunda, ama bu takım mutlaka iş yapar’ noktasına gelirler ve destek verme eğilimine girerler. Bu nedenle, girişimcilerin internet araştırması yaparak, sunum teknikleri üzerine çok sayıda yazılı ve görsel dokümandan yararlanarak sunumlarını güçlendirmeleri önemle tavsiye edilir. Ayrıca bunların değişik gruplar önünde sunum egzersizleri yapmaları, geri bildirimleri değerlendirmeleri ve ayna karşısında bolca prova yapmalarında büyük fayda vardır.

Başıma Ticari İcat Çıkar 2. BÖLÜM - 10. SINIFLAR İÇİN

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

46

2. BÖLÜM - 10. SINIFLAR İÇİN İÇİNDEKİLER 1. TİCATIN BEŞ OLMAZSA OLMAZI 1.1 TAKIM VARSA TİCAT VARDIR 1.1.1 Ticari İcat Ekiplerinde Görev Dağılımı 1.1.2 Ticari İcat Takımlarında Mentörlük ve Koçluk Desteği 1.1.3 Mentörlük ve Koçluk Farkları 1.1.4 İyi Yönetişim Prensipleri 1.1.5 Ticari İcat Ortaklıklarında Hisse Paylaşımı 1.2 İCAT VE TİCARİLEŞME VARSA TİCAT KALICIDIR 1.2.1 Bilgi ve Teknoloji Üreten Toplumlar 1.2.2 Bilgi ve Teknoloji Kullanan Toplumlar 1.3 PAZAR VE MÜŞTERİ VARSA TİCAT KALICIDIR 1.3.1 Pazar Araştırmasının Amaci 1.3.2 Pazar Araştırma Araçları 1.3.3 Dijital Pazarlama 1.3.4 Pazar Araştırmasında Temel Hatalar 1.3.4 Pazarlama Planı 1.4 VERİ VARSA TİCAT ANLAM KAZANIR 1.4.1 Müşteri İlişkileri Yönetimi - MİY 1.4.2 Kurumsal Kaynak Planlaması ve Kapasite Yönetimi 1.4.3 Müşteri Kazanma & Yaşam Boyu Değeri 1.4.4 Büyüme Odaklı Yönetim 1.5 SERMAYE VARSA TİCAT HIZLANIR 1.5.1 Finansal Planlama 1.5.2 Ticari İcat İçin Finans Kaynakları 1.5.3 Devlet Destekleri 1.5.4 Kitlesel Fonlama 1.5.5 Aile Arkadaşlar Aptallar – AAA 1.5.6 Risk Sermayesi 1.5.7 Melek Yatırımcı 1.5.8 Girişim Hızlandırma Programları 1.5.9 Özel Sermaye Fonları 2. Ticari İcat İşletmeleri İçin Değerleme Yöntemleri ve Çıkış Stratejileri 3. İş Modeli Şablonu

49 49 55 58 60 61 62 66 66 67 71 73

TABLOLİSTESİ Tablo 1: Silikon Vadisi Hisse Opsiyon Modeli 68 Tablo 2: Örnek Hisse Hesaplaması 69 Tablo 3: Nicel Anketlerde Örneklem Büyüklüğü Ne Olmalıdır?

80 Tablo 4: 5N İçin Sırası İle Elde Edilen Bilgiler 85 Tablo 5: Örnek Kar-Zarar Tablosu 107 Tablo 6: Örnek Nakit Akış Tablosu 107 Tablo 7: Yeni Girişimci Desteğinin Unsurları, Oranı, Süresi ve Üst Limiti 114 Tablo 8: İskonto Edilmiş Nakit Akışı Örnek Hesaplaması 124

76 78 81 83 86 90 94 96 100 102 104 108 108 114 115 116 120 121 122 123 129

Şekil 1: Olması Gereken Ticari İcat Kültürümüz Şekil 2: Türkiye-Güney Kore Dış Ticaret Karşılaştırması (2001–2014) Şekil 3: Peçete Üzerinden Kuluçka Dönemine Start-Up Döngüsü Şekil 4: Start-up’lar İçin Geçerli Olmayan Hiyerarşik Yapı Şekil 5: Birinci Halka: Fikir - Finans - Pazarlama Üçlüsü Şekil 6: İkinci Halka Şekil 7: Üçüncü Halka ve Görev Tanımları Şekil 8: Mentörlerin ve Danışma Kurullarının Rolü Şekil 9: İyi Yönetişim Prensipleri Şekil 10: Dünyadaki Dijital Oyun Piyasası Büyüklüğü Şekil 11: YBD Süreci Şekil 12: TÜBİTAK BİGG Programı Şekil 13: TÜBİTAK BİGG Programı Özet Şekil 14: İş Modeli Şablonları Aynı Kar Taneleri Gibi Benzersizdir Şekil 15: İş Modeli Şablonu Şekil 16: İş Modeli Şablonu Modül-1 Şekil 17: İş Modeli Şablonu Modül-2 Şekil 18: Modeli Şablonu Modül-3 Şekil 19: İş Modeli Şablonu Modül-4 Şekil 20: İş Modeli Şablonu Modül-5 Şekil 21: İş Modeli Şablonu Modül-6 Şekil 22: İş Modeli Şablonu Modül 7 Şekil 23: İş Modeli Şablonu Modül-8 Şekil 24: İş Modeli Şablonu Modül-9 Şekil 25: İş Modeli Şablonu Örneği - Yemek Sepeti

30 34 52 58 59 60 60 61 64 73 97 109 112 129 130 130 131 131 132 132 133 133 134 134 135

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

1. TİCATIN BEŞ OLMAZSA OLMAZI Ticari İcat yapabilmek, bunu kalıcı kılabilmek, sürdürebilmek ve globalleştirebilmek için Ticari İcatın beş olmazsa olmaz kavramının çok iyi anlaşılması gerekir.

1. Takım 2. Yenilik 3. Pazar 4. Veri 5. Sermaye Bu beş temel kavram aşağıdaki bölümlerde ele alınmıştır.

1.1 Takım Varsa Ticari İcat Vardır

Eren Merzeci – Nişfud: Soru 1) İşinizin kuruluşunda kurucu ortaklarınızı seçerken nelere dikkat ettiniz? Kurucu ortaklar arasında ücret, hisse opsiyonu veya kar payını nasıl belirlediniz?

Nişfud her ne kadar kurumsal yapısını ve vizyonunu öne çıkaran bir gıda girişimi olsa da, kuruluş sürecinde ve yapılanmasında bir “baba-oğul” ortaklığına dayanmaktadır. Fakat bu ortaklık süregelmiş geleneksel sebeplerden ziyade, piyasadaki eksikliklerden ve fırsatlardan yararlanmak isteyen bir girişimci adayının, sektör içinde derin deneyimleri ve bağlantıları olan bir kurucu ortak seçmesi ile oluşmuştur.

Firmanın ortaklık yapısı ve üst yönetimde aktif çalışan ortaklar arasında hisse dağılımı ve kar payı eşit olarak bölünmüştür. Ayrıca profesyonel

49

yöneticilerimiz de kar payı almaktadırlar.

51

Soru 2) Müşteri verilerine nasıl ulaşıyorsunuz? Veriler işinizi büyütme ve dönüştürmede size nasıl katkılar sağlıyor?

Nişfud hem B2B hem B2C kanallarında aktif olarak çalıştığı için farklı segmentlerden veri toplama yöntemlerimiz değişiklik göstermektedir.

Perakende kanalında çalıştığımız ulusal ve yerel zincirlerin bazıları kendi CRM programlarını bizimle paylaşarak ürünlerimizi tercih eden tüketiciler hakkında sosyoekonomik bilgilere ulaşmamıza yardımcı olmaktadır. Biz de eş zamanlı olarak satış kanalında dağıtım ve sipariş toplama sistemlerimizi dijital ortama taşıdığımız için gerçek zamanlı satış trendlerini, ürün dağılımlarını ve tüketim hızlarını takip edebiliyoruz. Bu verileri her çeyrek inceleyerek tutmayan veya satış trendi düşüşte olan ürünleri yenileriyle değiştirerek piyasaya canlılık katıyor, çıkış trendinde olan ürünler için ise stok yaratıp ciro yükseltme hedeflerine gidebiliyoruz.

Soru 3) İşinizi kurarken ve büyütürken gerekli sermaye ihtiyacınızı nasıl ve hangi kaynaklardan karşıladınız? Kitlesel fonlamadan yararlanmayı düşündünüz mü? Eğer yatırım aldıysanız işinizde hangi noktada bu kararı aldınız?

Nişfud uzun vadeli bir proje olarak başladığı için kurucu ortaklar tamamen kendi birikim ve sermayelerini kullanarak bu yolculuğa çıktılar ve gerekli görüldüğü noktada sermaye yatırımı yine ortaklar içinden yapıldı. Süreç içerisinde dışarıdan yatırım teklifleri ile karşılaşılmış olsa da ekip olarak ihtiyacımız olan katma değerli yatırım olduğu için sadece finansman formatındaki yatırım tekliflerine sıcak bakmadık.

Soru 4) İşinizde pazarı anlamak için kullandıklarınız arasından sizce en doğru ve etkin yöntem neydi? Pazarlama planınızı nasıl yaptınız ve bunlar için profesyonel destek aldınız mı?

Gıda sektörü, müşterinin ihtiyaçlarının sürekli olarak geliştiği ve değiştiği bir sektör olduğu için müşterilerle olan ilişkilerimiz, daha doğrusu önemli müşterilerimizi Ar-Ge sürecine dahil etmemiz ve çözüm yerine fikir satma yönündeki yaklaşımımız sayesinde bulunduğumuz pazarı, ihtiyaçları ve bu ihtiyaçlara en doğru cevap verecek ürünleri yaratma konusunda bir avantaj sağlamış olduk. Üretim altyapımızın

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

sağlamlığı ve esnekliğimiz sayesinde ana ürün gamımızla yarattığımız ticareti, satınalma departmanları ve market seviyesinde kategori müdürleriyle devam ettirdiğimiz ilişkiler sonucunda geliştirilen ürünleri ve yeni teknolojileri, süreç içerisinde kurduğumuz in-house pazarlama departmanımız sayesinde sosyal medya ve geleneksel kanallarda yayarak tüketiciyle buluşturduk.

Soru 5) İş fikrinizin en çarpıcı, yenilikçi yönü ve rakiplerinize göre öne çıkan en farklı özellikleri nelerdi?

Nefista markası ile piyasaya sunduğumuz dondurulmuş unlu mamuller, daha önce Türkiye piyasasında olmayan yeni bir kategori yaratmış oldu. İş fikrimizi çarpıcı kılan en büyük özelliğimiz inovasyona ve yeni fikirlere verdiğimiz önemdir. Piyasaya sürmeyi planladığımız ürünler uzun süren bir inkübasyon sürecinden geçtikten sonra birçok deneme ile şekillenip, en uygun ve optimize hale gelene kadar perakendeye hazır olarak değerlendirilmezler. Bizden sonra piyasaya çıkan rakiplerimiz, bizim sunduğumuz ürünlerin aynısı olan “me too” ürünler sunmaktan ileri gidemezken, biz hem ürün dolgusu, hem pişirme teknikleri konusunda iç yapımızda sürekli yenileme ve ilerlemeler kaydederek, bu değerlerden oluşan yeni ürünler geliştiriyoruz. Bu da bizim her zaman piyasanın ve rekabetin bir adım önünde olmamızı kolaylaştırıyor.

Dünyanın neresinde olursa olsun, Ticari İcat, birlikte çalışmaya yatkın insanların gayretleriyle gelişir. Takımlarda kusurlar olabilir ama uyumlu bir takımda bunlar kolaylıkla görülür ve eğer varsa, kusurları giderecek önlemler birlikte ve hızla alınır. Ticari İcat takım çalışması ile netlik kazanır. Çünkü Ticari İcat, geçmişte olduğu kadar, sermayeye bağımlı değildir. Artık sermaye Ticari İcatın peşine takılmıştır. Ancak burada önemli olan Ticari İcatın bir takım işi olduğunu akılda tutmaktır. Çünkü, genelde ‘girişimci’ denildiğinde akla ‘tek kişi’ gelir. Oysa bu son derece yanlış bir algıdır. Her girişimcinin nihai hedefi dünyayı değiştirmektir.

Girişimciler insanlık için yeni bir ürün ya da yeni bir hizmet sunmak için canla başla uğraşırlar. Ancak bunu tek başlarına yapmaya kalkışırlarsa hataya düşerler. Çünkü Ticari İcat ‘ben’ değil ‘biz’ diye yola çıkanlarla başarılır.

52

53

Hiçbir başarılı Ticari İcat tek kişi tarafından gerçekleştirilmemiştir. Her Ticari İcat için başlangıçta en az iki kişilik bir takım ile yola çıkılması gerekir.

Tecrübeler start-up’lar için ideal sayının üç olduğunu ortaya koymuştur.

Bunun nedeni Ticari İcatın başarılı olabilmesi için aşağıdaki üç konunun kurucular tarafından paylaşılmak zorunda olmasıdır. a. Ürün/hizmet hakkında en son bilgilerle donatılmış olmak b. Pazarlama ve satış yapma yetkinliğine sahip olmak c. Finans ve muhasebe konularına hakim olmak Tek bir kişinin tüm bu üç sahada yeterli olması beklenmemelidir. Bu arada ürün/hizmet fikrini geliştirenlerin egoları biraz şişkin olabilir ve bu nedenle de her üç alanda kendilerini yetkin zannedebilirler. Ancak böyle bir yaklaşım kısa zamanda gereksiz sürtüşmelere yol açar ve takım içi huzursuzluklar başlar. Şunu da ayrıca akılda tutmakta yarar vardır. Fikir sahiplerinin iyi yöneticilik özellikleri yeterli olmayabilir ve genellikle de böyledir. Tek başına yola çıkan ya da egosu yüksek fikir sahipleri ile başlatılan Ticari İcat yolculukları bu nedenle genellikle hüsran ile son bulur.

Ancak, en azından iki kişi ile başlatılan çok başarılı start-up’lar vardır. Buradaki başarı takım içindeki bir üyenin, yukarıdaki üç alandan en az ikisinde yeterli bilgi ve beceri sahibi olmasından kaynaklanır. Böylelikle iki kişi ile başlayan Ticari İcatlarda kısa bir zaman sonra bu fonksiyonların her birini tümü ile üstlenen yeni bir takım oyuncusunun dahil olduğunu görürüz.

Ticari İcat peşinde koşan start-up’lar için iyi bir ekip kurmuş olmak başarının ilk ve en önemli adımıdır. Özellikle finans desteği arayışı içinde olan girişimcilerin buna çok dikkat etmeleri gerekir. Melek yatırımcılar, risk sermayesi sağlayan kuruluşlar, Ticari İcatlar ile ilgili kararlarını ağırlıklı olarak takım kompozisyonunu ve takımın iş fikrine duyduğu tutkuyu dikkate alarak verirler.

Takımın iş sahası ile ilgili bilgi düzeyi ve fikrin orijinalliği de önemlidir ancak bunlar genellikle takımdan sonra gelir.

Wal-Mart’ın kurucusu Sam Walton bu konuyu şu veciz cümle ile özetlemiştir: ‘İş hayatında kişiler değil, takımlar kazanır’. Apple kurucusu Steve Jobs benzer şekilde ‘Apple bir takım sporudur’ diyerek Ticari İcat için takımın ne kadar önemli olduğunu vurgulamıştır.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Resim 1: Microsoft, 1978

Resim 2: Apple, 1976

Resim 3: Facebook, 2004

Resim 4: Yemek Sepeti

54

55

Takım üyelerinde aranan temel özellikler: •

Takımdaki bireylerin enerji seviyeleri – bunun her üyede çok yüksek olması beklenir

•

Takımı oluşturan bireylerin iş fikrine duydukları heyecan ve tutku

•

Takım üyeleri arasındaki iletişim – Birbirleriyle uyumlu çalışıp çalışamayacakları

•

Girişimcilerin beceri düzeyleri ve uzun vadeli vizyonları

•

Birbirlerini tamamlayıcı özellikleri

•

Özellikle zor koşullarda ve baskı altıda çalışabilme kapasiteleri

Başarılı Ticari İcat örneklerine bakıldığında tarihsel olarak her birinin mutlaka en az iki ya da üç beş kişiye varan takımlarla başladığını görüyoruz.

1.1.1 Ticari İcat Takımlarında Görev Dağılımı Ticari İcat yolculuğuna çıkan start-upların takımlarındaki görev dağılımları, yerleşik kurumlarda görülen ve katmanlardan oluşan hiyerarşik yapılara benzemez. Bunlarda patron-çalışan, müdür-yardımcı müdür, bölüm başkanıuzman gibi bir yapılanma yoktur ve olmamalıdır. Tam tersine burada ilişkiler bir akışkanlık içindedir ve kimse kimsenin patronu değildir. Bu nedenle de startup’larda görev dağılımını gösteren organizasyon yapısı aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi dikey ya da yatay bir düzen içinde olmamalıdır. Aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi hiyerarşik yapıyı özetleyen klasik organizasyon şemaları start-up’lar için geçerli değildir.

YÖNETİCİ (İşletme Sahibi) MUHASEBECİ

GRAFİK TASARIM VE BASKI UZMANI

OFİS PERSONELİ

Şekil 1: Start-up’lar için geçerli olmayan hiyerarşik yapı

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Start-up organizasyon şemaları birbiri ile devamlı iletişim halinde olan ve her biri dairesel yapıdaki halkalardan oluşur. Ticari İcat ile büyüyen startup’larda organizasyon durgun bir suya atılan taşın ürettiği halkalar gibi büyümelidir. Sırası ile özellikle ilk 3 halkanın üzerinde duralım.

Birinci Halka: Bu halka üç temel fonksiyonu taşıyan çekirdek takımı gösterir.

Burada; ürün/hizmet fikrini geliştiren, pazarlama ve satıştan sorumlu olan ve finans muhasebe sorumluluğunu taşıyan üç üye yer alır.

Fikir Sahibi

Finans Yöneticisi

Satış Pazarlama

Şekil 2: Birinci Halka: Fikir-Finans-Pazarlama Üçlüsü

Bu üç üyenin her birinin rol ve sorumluluğu öylesine önemlidir ki bunlardan hiç birisi statü olarak bir diğerinin üzerinde değildir ve olmamalıdır. Bunlar kurucu üyelerdir ve amaçları Ticari İcatı belirli bir noktaya kadar getirmektir.

Ardından start-up’ın ticari süreci başlar. Yani ilk halka fikir aşamasından prototip üretimine geçen süreç içinde rol ve sorumluluk alanlar ve Ticari İcatı başlatanlardan oluşur.

Prototip üretimi ve başarılı ilk pazarlama deneyiminden sonra artık iş ticarileşme sürecine yani girişimcilik alanına geçmek zorundadır. İşte bu aşamada ikinci halkanın oluşturulması şart olur. İkinci Halka: İkinci halkaya çekirdek kadronun giderek artan görev ve sorumluluklarının bir kısmını devralan ve ürün ve hizmeti ticarileştirmeye taşıyacak yeni takım üyeleri katılır. Bu halkada finanstan ayrılan muhasebe işleri yetkilisi, kredi ve yatırım destekleri konusunda uzman bir bankacı, hukuk işleri uzmanı ve halkla ilişkiler sorumlusu gibi üyeler takımdaki yerlerini alır.

Aynı zamanda satışları artırmak üzere satış elemanları, ürün tasarımcıları, web /internet uzmanları da takıma katılır. Böylelikle bir taraftan iş ticarileşirken, diğer taraftan çekirdek takımın üzerindeki günlük işlere ait sorumluluk ve görevler de azalacağı için bunlar (kurucu) daha stratejik konular üzerinde yoğunlaşır. Bu iki halka ile girişimcilik hamlesi büyür ve işler yerel olmaktan çıkarak daha geniş coğrafyalara hatta globalleşmeye doğru gider. İşte bu aşamada üçüncü halkada yer alan uzmanlıklara ihtiyaç vardır.

56

57

Ürün Tasarımcısı

Bankacı

Web Sorumlusu

AR-GE Fikir Sahibi

Hukukçu

Finans Yöneticisi

Satış Pazarlama

Halkla İlişkiler

Satış Sorumlusu

Muhasebe

Şekil 3: İkinci Halka

Ürün Tasarımcısı

Bankacı

Web Sorumlusu

AR-GE Fikir Sahibi

Hukukçu

Finans Yöneticisi

Satış Pazarlama

Halkla İlişkiler

Satış Sorumlusu

Muhasebe

Şekil 4: Üçüncü Halka ve Görev Tanımları

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Üçüncü Halka: Üçüncü halkada, işletmenin ürün ve hizmet çeşitliliğini arttırabilecek ve müşteri portföylerini genişletebilecek olan ve değişik konularda bilgi sahibi uzmanlar yer alır. Bunlar arasında başarılı iş adamları, üst düzey yöneticiler, şirketin iştigal konuları ile ilgili bilimsel çalışmalar yapan akademisyenler, hükümet ile ilişkileri yerine getirecek bürokrasi deneyimli danışmanlar ve şirket yönetimine destek veren mentörler yer alır. Bu aşamada işletmede mutlaka bir danışma kurulu ve iş dünyasında başarılı kimselerden oluşan bir yönetim kurulu oluşturulur. Ayrıca bir iç denetim uzmanından veya bu işleri profesyonel olarak gerçekleştiren bir şirketten işletmenin kurumsallaşması, yasa ve yönetmeliklere uygun faaliyet göstermesi ve şeffaf yönetimi gibi konularda danışmanlık hizmetleri alınır. Şirketin orta ve uzun vadeli stratejileri bu kurulların yönlendirmesi ile netleştirilir. Bu kurulların en önemli sorumluluklarının başında işletmenin yeni ürün ve hizmetlerine yönelik hedeflerin konulması, performans ölçüm kriterlerinin belirlenmesi ve büyüme/ globalleşme stratejisi ile birlikte şirketin çıkış stratejisinin netleştirilmesi gibi konular vardır. Gerektiğinde genel müdürün ve hatta tüm tepe yönetiminin değiştirilmesi görevi de yönetim kuruluna ait olur. Özetle, üçüncü halka ve sonrasında şirketin kurumsallaşması kaçınılmazdır.

Bu noktadan itibaren dairesel organizasyon yapısı düzlemsel bir yapıya dönüşmeye başlar. Ancak Ticari İcat şirketleri genellikle iletişimin bolca ve çok kolay yapıldığı matris yapıda olur. Artık halkalardan oluşan bir yapı yoktur ama bunlarda yine hiyerarşi seviyesi çok düşüktür. Çalışanlar ile şirket hisselerini elinde tutanlar arasında ilişkiler şeffaftır ve kolay ve çabuk kurulur.

1.1.2 Ticari İcat Takımlarında Mentorluk ve Koçluk Desteği Ticari İcat mentörlüğü, deneyimli ve başarılı Ticari İcat yapmış birinin, girişimciliğe yeni girmiş daha az deneyimli bir başkasının kişisel ve profesyonel gelişimine yardımcı olmak amacı ile kurulmuş bir ilişkiyi içerir.

Burada deneyimli kişi mentör, deneyimi az kişi ise menti olarak adlandırılır.

Şekil 5: Mentörlerin ve Danışma Kurullarının Rolü

58

59

Endeavor tarafından Türkiye’de teknoloji odaklı Ticari İcat ile iştigal eden ve 100’ün üzerinde şirket temsilcisinin katıldığı bir araştırmada, girişimcilik ekosisteminin gelişmesinde mentörlük ve danışma kurullarının sermaye kadar önemli olduğu ortaya çıkmıştır. Bu araştırma özetle verimli bir Ticari İcat ortamı yaratmak için hem maddi, hem de manevi sermayenin bir araya gelmesinin gerekli olduğunu göstermiş bulunuyor.

Aynı araştırma Ticari İcat için STK’lar, kuluçka merkezleri, eğitim merkezleri, yatırım şirketleri, risk sermaye fonları ve devlet teşviklerinin de önemli ve tamamlayıcı bir rolü olduğunu gösteriyor. Ancak deneyimli etkin girişimcilerin rehberlik, mentörlük ve danışman olarak sağladıkları katkıların girişimcilik ekosisteminin oluşumunda kritik öneme sahip olduğu ve sistemin en fazla “çarpan etkisi” yapan ögesi olduğu vurgulanıyor.

Günümüzde şirket kurmak iyice kolaylaşmıştır ve Ticari İcat yapanların sayısı her gün artmaktadır. Bu olumlu gelişmenin en önemli nedenlerinden biri mentörlerin ve danışma kurullarının oynadıkları rol ve sağladıkları hizmetlerdir. Girişimcilik ekosisteminin güçlenmesi ve bunların hayata geçirecekleri yenilikler, yaratacakları yeni iş hacimleri ve istihdam sayesinde sürdürülebilir kalkınma ve refaha ulaşabilmek için ‘bilgili’, ‘donanımlı’, ‘bağımsız’, ve ‘sosyal’ girişimcilerin çoğalması lazımdır. Bunun için de mentörlük ve danışmanlık hizmetlerine çok önemli rol ve sorumluluk düşmektedir.

Mentörler Ticari İcatlara hem finansal yatırım yaparak bunların büyümelerine ve ürün çeşitlerini artırmalarına destek vermekte, hem de deneyimli ve etkin girişimciler olarak küresel teknolojilere yönelmelerine ilham kaynağı olmaktadırlar.

Girişimciliğin zirve yaptığı ülkelerde mentörler arasında iletişim ağları kurulmuştur. Bu ağlar sayesinde işini yeni kurmuş ve bir sonraki adıma geçmeyi arzulayan Ticari İcat sahipleri, uzun yıllar iş hayatında deneyim kazanmış, kendi işini kurmuş ve geliştirebilmiş (belki de bazılarını batırmış) girişimciler tarafından desteklenmiş olurlar. Böylelikle bu girişimcilerin iş yönetme vizyonları ve iş yapma kapasiteleri olumlu yönde gelişir.

Başarılı girişimcilerin temel özelliklerinden birinin hayatı öğren-kazan-geri ver adını verdiğimiz 3 evreden ibaret yaşamaları olduğunu girişimcilerin temel özelliklerini ele aldığımız bölümde anlatmıştık. Bu nedenle yeterince bilgi sahibi olmuş deneyimli girişimcilerin, kazanma dönemlerini de tamamladıktan sonra geri verme dönemlerinde çok iyi mentörlük, rehberlik ve danışmanlık yaptıklarını belirtmek gerekir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Bu kapsamda en az 5 yıl başarılı girişimcilik yapmış olan, örneğin KOBİ tarzı bir işletmeyi kuran, işleten ve yöneten kimseler mentörlük için idealdir. Mentörlük ve danışma kurullarından maksimum yararı sağlamak için resmi bir mentörlük sözleşmesinin yapılmasında yarar vardır. Bu sözleşmede, ulaşılacak hedefler, bunlara hangi zaman aralıklarında ulaşılmasının beklendiği ve mentör ile mentinin ne sıklıkla görüşüleceğine dair kurallar yer alır. Mentörlük ve danışmanlık hizmetleri 6-18 ay gibi süreler ile sınırlandırılmalıdır. Mentörlerin kendi işleri dışında en fazla iki gruba mentörlük yapması tavsiye edilir.

Mentörlük sürelerinin uzaması veya ikiden fazla gruba mentörlük yapılması durumunda sağlanan fayda azalmaktadır.

1.1.3 Mentörlük ve Koçluk Farkları Mentorlüğün temel hedefi; mentinin kişisel ve kariyer gelişimine rehberlik yapmak, ona ilham kaynağı olmaktır. Mentörlükte gönüllülük esastır.

Mentorlük 6-18 ay gibi süreleri kapsar. Tavsiye, deneyim aktarımı, geri bildirim, süreç ve hedef odaklıdır.

Girişimcilere, ASHOKA’nın deyimi ile ‘balık tutmayı değil, balık çiftlikleri kurmayı’ öğreten ve iş hayatının zorlu koşullarında ayakta kalacak donanıma ilk elden sahip olmalarına yardımcı olan mentörlerin ve danışma kurullarının Ticari İcat takımları için hayati önemi ve çok faydalı tamamlayıcı rolleri vardır.

Mentörlük kavramını koçluktan ayırmak gerekir.

Koçlukta temel hedef mentörlükten farklıdır. Burada hedef kişinin davranış biçimini değiştirebilmesi için yardımcı olmak ve böylelikle performans ve becerisini geliştirmektir. Ayrıca koçlukta gönüllülük zorunlu değildir ve genellikle profesyonelce yani bir ücret karşılığı yapılır. Mentörlük ile koçluk arasındaki temel farklardan bir başkası da koçun konu ile ilgili uzmanlığı ya da bilgisi olması şartı olmamasıdır. Oysa mentörlük için bu olmazsa olmaz koşullardan biridir.

Koç, sorgulama, düşündürtme yoluyla danışanın kendisini daha iyi tanımasını ya da kendisini bulmasını sağlar. Bunun için de koçların yetkin bir kurum tarafından özel bir eğitim görmeleri gerekir. Mentörlükte ise böyle bir zorunluluk yoktur.

Ticari İcat dünyasından gelen mentörlerin bilgi birikimleri ve deneyimleri mentörlük yapmak için yeterlidir. Bunların genellikle ‘damdan düşmüş olmaları’, yani başarısız deneyimler de yaşayıp, bunlardan ders almış olmaları aranan özellikler arasındadır.

60

61

1.1.4 İyi Yönetişim Prensipleri Günümüzde “yönetim” anlayışı değişiyor. Bu yeni yönetim tarzına “karşılıklı etkileşim” anlamına gelen “iyi yönetişim” deniliyor. İyi yönetişim prensipleri Ticari İcat ve girişimciler kadar, sivil toplum kuruluşlarının ve kamunun da yönetim sistemi olarak benimsenmiş bulunuyor. TESEV yayınları arasında yer alan İyi Yönetişim El Kitabı içinde anlatıldığı gibi iyi yönetişime ait temel prensiplerden bazıları: •

Saydamlık

•

Hesap verebilirlik

•

Hukuka saygı

•

Toplumsal ve global sorumluluk

•

Tutarlılık

•

Katılımcılık

•

Verimlilik (kaynakların rasyonel kullanımı)

•

Sorumluluk - sosyal etkinlik

Tutarlılık Ölçülülük

Sorumluluk

Hesap verebilirlik

Yerindenlik

İyi Yönetişim

Hukuka bağlılık

Adillik

Saydamlık

Etkinlik

Katılımcılık

Şekil 6: İyi Yönetişim Prensipleri

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

İyi yönetişim demek şirket yapısında şeffaf ve hesap verebilir bir konumda olmak demektir. İşletmelerin hem kamuya, hem de topluma karşı sorumluluk içinde hareket etmeleri şarttır. Bu nedenle yönetişimin temel ilkelerinin Ticari İcat aşamasında takımın her halkasında içselleştirilmesi çok faydalıdır. İyi yönetişimin etkin ve verimli olabilmesi için, işletmelere katılımcı ve yeni bir eğitim anlayışı yerleştirilmelidir. İyi yönetişim prensipleri Ticari İcat için aşağıdaki faydaları sağlar: •

Şirket yönetimini çalışanlara ve müşterilerine yaklaştırır

•

Yönetimi daha etkin hale getirir verimliliği arttırır

•

Şirketin rüşvet, yolsuzluklar vb. yanlışlara girmesini önler

•

Yönetime farklı paydaşların görüş bildirerek katılımını sağlar; bu da kararların içeriğini zenginleştirir, uygulanmasındaki etkinlikleri çoğaltır

•

Kurumsal meşruluğu arttırır

•

Karar ve işlemlerin açık ve anlaşılır olmasını temin eder

•

Ticari İcatlar kalıcı, güvenilir ve sürdürülebilir kurumlara dönüşür

İyi yönetişim prensiplerine dikkat etmeyen girişimler ortalama 3 yıl içinde %85 mertebesine varan start-up’ların arasına katılır ve yok olurlar.

1.1.5 Ticari Paylaşımı

İcat

Ortaklıklarında

Hisse

Girişimcilerin en başta vermeleri gereken en önemli kararlardan biri takım oluşturulurken çalışanlara yapılacak ödemelerle ilgilidir. Burada dikkate almaları gereken ilk husus ödemelerin hangi opsiyonlardan oluşacağıdır. Bu opsiyonlar aşağıdaki gibi olabilir. a. Kurucuları baştan itibaren hissedar yapmak b. Kar oluştukça kar payı dağıtmak c. İşin başından itibaren aylık/yıllık ücretler ve sosyal yardımlar ödemek Tecrübesi az, mentörü veya danışmanı olmayan girişimciler bu konuya fazla dikkat etmezler. Bunlar genellikle hisseleri eşit olarak dağıtmak gibi bir yöntemi tercih ederler. Zamanla Ticari İcat başarılı bir girişime dönüşmeye başlayınca ve karlılık arttıkça bundan pişmanlıklar duymaya başlarlar.

62

63

Danışmanlık gibi gelir modeli iş gücüne (akıl terine) bağlı olan Ticari İcatlarda, hisse paylaşımı eşit, fakat gelir paylaşımı farklı olabilir. Bu girişimlerde danışmanlık yapılan projeye ortaklardan en fazla kim katkı sağlıyorsa gelirin en fazlasının onun olması doğaldır. Ancak firmadaki hisseler eşit kalmaya devam edebilir. Gelir modeli iş gücüne (akıl terine) doğrudan bağlı olmayan işlerde ise hisseleri ortaklar arasında eşit olarak dağıtmak alınabilecek en sağlıksız ve duygusal kararlardan biri olur. Bu durumlarda eşit paylaşıma duygusallık yön vermektedir ve zamanla ortakların kattıkları değer genellikle eşit olmaz. Zamanla bu eşitsizlik, adaletsizliğe ve çoğunlukla ortaklar arasında anlaşmazlığa ve sonunda da başarısızlığa neden olur.

Girişimciliğin kalıcı ve sürdürülebilir olabilmesi için ekip üyelerin ortaklık, hisse ve maaş durumlarının iş fikri ile birlikte planlanması gerekir. Kurucuların ve daha sonra ekibe katılanların elde edecekleri maddi haklar bunların harcayacakları zaman ve aldıkları sorumluluk ve risk ile doğru orantılı olmalıdır. Girişimin tepe yönetiminin aldığı sorumluluklar ve riskler diğer ekip üyelerinden fazla olduğu için bunların maddi karşılığı da daha fazla olmak zorundadır. Nasıl bir kurumda çalışan genel müdürün geliri, teknik müdürden daha fazla ise, yeni bir girişimde de en çok yük alanın geliri diğerlerinden fazla olmalıdır.

Kurucu ekip sabit gelir dışında şirket ortağı olmaları nedeni ile değişik oranlarda hisselere de sahip olurlar. Bu oranlar, faaliyet gösterilen sektördeki kıyaslamalarla gerçekleştirilmelidir. Rolün pazar değerine göre yaklaşık bir oran tespit edilip performans bazlı hisse opsiyonları verilir. Uzmanlık alanı sektörden sektöre teknik, pazarlama, finansal alanlarda farklılık gösterebilir.

Bazı girişimciler, bu kararın önemini ve eşit paylaşımın gelecekte yaratacağı tehlikeleri kavramış olsalar bile, paylaşımları hangi kriterlere göre yapmaları gerektiğini bilmezler.

Bu konuda en yararlı ‘başparmak kuralı’ girişimcinin, girişimin bulunduğu aşamayı dikkate almasıdır. Çünkü girişimin bulunduğu aşama ile sermaye ve bundan dolayı da işletmeye ait hisse değerleri arasında doğrudan bir ilişki vardır. Örneğin, ilk tur yatırım desteği alan bir girişim için Advent International tarafından önerilen hisse yapısı aşağıdaki gibidir. (Ref: http://www.angelscorner. com/articles/equity_distribution_in_startups.htm)

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

•

Kurucu Ortaklar: %20-30

•

Melek Yatırımcılar: %20-30

•

Opsiyon Havuzu: %20

•

Risk Sermayesi Fonları: %30-40

Kısaca, Ticari İcat ile başlayan girişimcilik faaliyetlerinde ortaklık, hisse paylaşımı ve sabit gelirler ekip üyelerinin aldıkları risk ve yükümlülük ile yaptıkları özveri ve fedakarlığın karşılığı kadar olmalı ve faaliyet gösterilen sektördeki değerlere yakın olmalıdır.

Hisse paylaşımları, lidere olan inanç veya pazarlık gücüne göre farklılık gösterir.

Hisse paylaşımının genel bir kuralı ya da uyulması zorunlu bir çerçevesi yoktur.

Kurucu ortaklar ve çekirdek kadro arasındaki ilişkiler, ortakların risk profilleri ve ellerindeki kaynaklar ile Ticari İcat adına koydukları katma değerler hisse oranlarını etkiler. Bu oranların devamlılığı, gerektiğinde tekrar revize edilebilecek şekilde dinamik bir model üzerine kurulması girişimin başarısına yardımcı olabilir.

Fikrin maddi değeri - fikir patentli olsa bile ticarileşmedikçe sıfırdır. Ancak, genellikle fikir sahipleri en çok katkıyı verdiklerini düşünerek en büyük hisseyi kendilerinin hak ettiklerini düşünürler. Başlangıçta bu doğru gibi gözükse de Ticari İcat gelirleri artıkça ortaklar arasında bir soruna dönüşebilir. Bunun mutlaka en başta görülmesi ve önlem alınması gerekir. Bazı girişimlerde bu sorun fikri bulan ve özellikle patent sahibi olan kurucu ortağa %5-10 kadar ekstra hisse verilerek çözülür.

Girişimcilere hisse opsiyonları konusunda ışık tutması bakımından en çok sayıda yeni girişimin başlatıldığı Amerika’daki Silikon Vadisi’nden bazı örnekler verilmiştir.

64

65

Tablo 1: Silikon Vadisi Hisse Opsiyon Modeli Aşama Başlangıç

Ürün Geliştirme

Uygulama

İlk taslak

İlk tamamlanmış versiyon

Revize edilmiş üçüncü veya dördüncü versiyon

Kurucu ortaklar ve ana ekip elemanları

Kurucu ortaklar ve teknik ekip

Tamamlanmış yönetim

Başlangıç pazarlama ve satış ve üretim

Eleman sayısında hızlı artış

Fikir veya prototip Deneme aşaması ve ürün değerlendirmesi

Ürün portföyü ve ilgili yan hizmetler

İş Planı

Organizasyon

Ürün/Hizmet

Sermaye

Başlangıç sermayesi (tohum “seed” kapital)

Birinci tur (büyük) İkinci - beşinci tur yatırım (First yatırım major round) Halka açılma hazırlıkları

Yok

Beta test

Müşteriler

Birden fazla müşteri Seri ve yoğun satış

Maaşlı Çalışanlar İçin Hisse Opsiyonları Üst Yöneticiler Teknik ve Pazarlama Direktörleri Operasyon ve İnsan Kaynakları Direktörleri Müdürler Teknik, Satış ve Pazarlama Uzmanları Teknik Elemanlar Diğer

%5 - %12

%3 - %8

%1 - %6

%2 - %5

%1 - %3

%0,5 - %2

%1 - %2,5

%0,5 - %1,5

%0,25 - %1,25

%0,75 - %1,5

%0,4 - %0,8

%0,25 - %0,5

%0,25 - %1

%0,15 - %0,4

%0,1 - %0,25

%0,2 - %0,5

%0,1 - %0,3

%0,05 - %0,15

%0,1 - %0,25

%0,05 - %0,15

Sembolik

Kaynak: Silicon Valley Pre-IPO Companies, iQuantic

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

66

Tablo 2: Örnek Hisse Hesaplaması

Ağırlık

Kurucu Ortak 1 (Katma Değer)

Fikir

7

10

İş Planı

2

Uzmanlık Alanı

5

Risk ve Bağlılık Sorumluluklar

Kurucu Ortak 1 (Ağırlıklı Ortalama)

Kurucu Ortak 2 (Katma Değer)

Kurucu Ortak 2 (Ağırlıklı Ortalama)

70

3

21

3

6

8

16

6

30

4

20

7

0

0

7

49

6

0

0

6

36

Toplam Puan

106

142

Yüzde Oranı

%42,7

%57,3

Kaynak: How to Divide Equity to Startup Founders, Advisors, and Employees, Thinkspace

1.2 İcat ve Ticarileşme Varsa Ticari İcat Kalıcıdır Günümüz dünyasında sadece iki tür topluluk mevcuttur.

•

Bilgi ve teknoloji üretenler

•

Bilgi ve teknoloji kullananlar

Aşağıdaki bölümlerde açıklandığı gibi bilgi ve teknoloji üreten toplumlar, bilgi ve teknoloji kullanan toplumlara her zaman hükmetme gücüne sahip olurlar.

1.2.1 Bilgi ve Teknoloji Üreten Toplumlar Bilgi ve teknoloji üreten toplumlar yüksek katma değerli ürünleri tasarlayarak, üreterek ve ihraç ederek dünya ticaretinde ön sıralara çıkmayı başarırlar.

OECD’ye göre bir ürünün yüksek teknoloji ürünü olarak kabul edilmesi, bu ürünün imalatında kullanılan Ar-Ge yatırımlarının yoğunluğuna bağlıdır.

OECD’nin yaptığı sınıflandırmada uzay ve havacılık, bilgisayar, ilaç, bilimsel aletler, hassas ölçüm aletleri ve elektronik malzemeler gibi ürünler yüksek katma değerli ürünler olarak adlandırılır. Bu tür ürün ve hizmetleri üretebilmek için Ar-Ge’ye önem vermek ve bilimsel çalışmalar yaparak yeni bilgi üretmek, icatlar yapmak gerekir. Hatırlanacağı üzere Ticari İcat, icat ile ticarileşmenin çarpımından oluşur, bu çarpımdan da her zaman yüksek değerli ürünler ortaya çıkar. OECD ülkelerinde GSYİH’nin yaklaşık %3’ü Ar-Ge’ye ayrılır.

Bazı gelişmiş ülkelerde bu değer %6’ya kadar çıkıyor. Japonya, Güney Kore, Singapur ve Çin’de Ar-Ge harcamaları bu seviyeleri zorluyor. Yüksek Ar-Ge harcamasının GSYİH içindeki payı ile yeni bilgi ve teknoloji üretimi arasında doğru bir orantı var.

67

Ancak yapılan her bilimsel çalışma sonunda ortaya çıkan yeni bilgi mutlaka bir icat olmayabilir. Hatta gerçek hayatta bilimsel çalışmaların çok az bir bölümünün icat ya da patent ile korunacak fikir ortaya koyduğu bir gerçektir. Örneğin, yeni bir ilaç üretmek amacı ile yapılan binlerce bilimsel çalışmadan belki sadece bir tanesi beklenilen olumlu etkiyi yapan ilaç olarak kullanım alanı bulur. Ancak bu kimyasal madde hem onu üretenleri (bilim insanlarını, firmayı ve aynı zamanda ülkeyi) zengin eder hem de insanlığa fayda sağlar. Özetle, teknoloji üreten topluluklar, Ar-Ge faaliyetlerine önemli destekler vererek katma değeri yüksek ürün ve hizmetleri üretir, ihraç eder ve hızla zenginleşirler. Bu ülkeler bilim ve iş insanları da yetiştirirler. Böylelikle bu toplumlarda yeni ürün ve hizmet üretimi süreklidir ve kalıcıdır.

1.2.2 Bilgi ve Teknoloji Kullanan Toplumlar Bilgi ve teknoloji kullanan topluluklarda Ar-Ge faaliyetlerine verilen destekler düşük olur ve bilim ve iş insanı sayısı da azdır. Bu nedenle bu toplumların Ticari İcat kapasiteleri sınırlıdır. Bu ülkeler genellikle bilgi ve teknolojiyi satın alarak gelişmeye çalışırlar. Ancak bunlarda sürekli ve kalıcı yüksek değerli ürün ve hizmet üretimi olmadığı için gelişme ve zenginleşme çok yavaş olur.

Türkiye halen bilgi ve teknoloji kullanan ülkeler arasında yer almaktadır. Bu nedenle de uzun süredir orta gelir sarmalı içindedir. Bu sarmaldan çıkması ve ülkenin 2023 hedeflerine ulaşabilmesi için 500 milyar dolarlık ihracat yapması ve bunun da %20 kadarını yüksek teknolojili ürünlerden sağlaması gerekiyor.

Bu da bilgi toplumu olmanın tüm gereklerini yerine getirmekle, yüksek teknoloji üreten ve kullanan bir toplum haline gelmekle mümkün.

Türkiye’de 2004 yılı itibarı ile yeni bilgi ve teknoloji üretimine yönelik bir hareketlenme başlamıştır.

Ar-Ge’ye önem veren ve dünya markaları ile yarışan Vestel 2013 yılında ‘Venus’ markalı cep telefonu üretimine de başlamış ve elektronik ürünlerden 2,5 milyar dolar ihracat geliri elde etmiştir. Benzer başarılar Arçelik ve bazı ilaç şirketlerinde de görülüyor.

Elektronik cihazları birbirine, internete ve insanlara kablosuz olarak bağlayan ürünler üreten ve 10 milyondan fazla cihaz satışı yapan AirTies kendi ürünlerini tasarlayıp geliştiriyor. İngiltere başta olmak üzere Avrupa pazarında iddialı olan Airties, 100 milyon dolarlık cirosunun %10’unu Ar-Ge’ye ayırıyor.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Son beş yıldır Ar-Ge ve inovasyon yatırımlarına ağırlık veren Nitrocare, tasarladığı ve ürettiği elektronik donanımlı hastane yatakları ile 72 ülkeye 15 milyon dolarlık ihracat yapıyor.

Savunma sanayi ve bilişim alanlarında ürün geliştiren Havelsan, büyük veri, bulut ve siber teknoloji alanlarında projeler geliştiriyor ve 2013 yılında 78,6 milyon lira tutarında yazılım ihracatı gerçekleştiriyor.

Netaş’ın yazılım ürünlerini 160’tan fazla telekom şirketi kullanıyor. Şirketin 2013 yılı yazılım cirosu 58 milyon doları aşmış durumda.

Tüm bu olumlu gelişmelere rağmen, ekonomik gücü dünyada 18. sırada olan Türkiye’nin, katma değeri yüksek ürün tasarlama, üretme ve ihraç etme konularında hala aşağıda sıralanan bazı ciddi engelleri olduğu görülmektedir: •

Ticari İcat süreci yeterince anlaşılmamıştır - Ar-Ge destekleri hala yetersizdir

•

Üretim ağı katma değeri yüksek ürünlere odaklı değildir - KOBİ’lerin %87’si düşük ve orta teknoloji üretmektedir ve yapıları kırılgandır

•

Türkiye’nin küresel marka eksikliği vardır - Ticari İcat yapabilecek insan kaynağı eksiktir ve kültürel değerleri Ticari İcata terstir - Üniversite-sanayi işbirliği zayıftır - Ticari İcat ve girişimcilik eğitimi yetersizdir.

- Ticari İcatları destekleyecek hukuk ve muhasebe hizmetleri ile dış ticaret rehberliği, vergi kolaylıkları gibi teşvik ve destekler azdır.

http://w w w.dha.c om.tr /ihr ac atta- k atma- deger-artisini-saglamak zorundayiz_664532.html Özetle, Ticari İcat ile ürün ve hizmetlerin değeri artıyor. Ancak bunun için yaratıcılığın ve ticari bilginin bir arada olması şart. Türkiye’nin yeni bilgi ve teknoloji üreten toplumlar arasına girmesi için yüksek katma değerli ürünler geliştirmeye odaklı sektörlere yönelmesi şarttır. Bu hususu değişik sektörlerden örneklerle açalım.

Tekstil: Tekstil Türkiye’nin halen en önemli ihracat kalemlerinin başında geliyor. Bu sektörün üretim zincirine bakıldığında, sürecin her aşamasında

68

69

yaratılan katma değerin, bilgi ve teknoloji eklendikçe arttığı görülüyor. Örneğin, pamuk ham madde olarak satıldığında ortalama 1,60 dolar/kg değere sahip.

Penye iplik üretildiğinde fiyat 3,80 dolar/kg oluyor. Penye iplik örme kumaş haline getirildiğinde bu rakam 4,50 dolar/kg ve boyama yapılması halinde 6,60 dolar/kg oluyor. Bir kg kumaştan ortalama 4 tişört çıkıyor. Bunlar eğer dünyaca tanınmış bir marka ile ihraç edilirse değer 11 dolar/adet ya da 44 dolar/kg. Yani ham maddesi 1,60 dolar/kg olan pamuk satmak yerine, bu işlenip markalı bir ürün haline getirilirse yaklaşık 40 kat daha fazla değer artışı oluyor.

Otomotiv: Otomotiv sektörü, Türkiye’nin en önemli ihracat sektörlerinden bir diğeri. Buradaki katma değer yaratma zincirini otomobil üzerinde izlemek için kullanılan ham madde oranlarına bakmak yeterli. Örneğin, Honda Civic 1.6 modeli baz alınırsa bu araçta (ağırlığı 1 ton mertebesinde) yaklaşık olarak %64 demir, %9 alüminyum, %12 plastik, %3 cam ve %12 de diğer hammadde kullanılıyor. Bu ham maddelerin birim fiyatlarıyla çarpıldığında Honda Civic 1.6’nın maliyeti 854 dolar oluyor. Oysa bu araç son kullanıcıya 16 bin 670 dolar olarak ulaşıyor. Yani, üretim ve satış zinciri boyunca ham madde maliyeti üzerine 19,5 katlık bir katma değer eklendiği görülüyor. Tabii ki, bu ürünün tasarımından üretimine geçen sürecin karmaşıklığı nedeni ile katma değerin diğer sektörlere göre yüksek olması doğal olabilir.

Ekmek ve süt ürünleri: Ekmek tüketiminde dünya birincisi olan Türkiye’de ekmek sektörüne baktığımızda buğdayın fiyatı 0,2 dolar/kg ve unun fiyatı ise 0,29 dolar/kg’dır. Un, fırın ekmeğine dönüştüğünde fiyatı 0,60 dolar/kg oluyor.

Yani fırın ekmeği buğdaya göre 2,7 oranında bir değer artışı sağlıyor.

Süt ve süt ürünlerinde de benzer bir durum var. Türkiye’de sütün fiyatı üreticide 170-215 TL/litre aralığında değişiyor. Bu miktara %15 oranında toplama, soğutma ve nakliye masrafları eklenince işletmeye giriş fiyatı 230 TL/litreye kadar çıkıyor. Pastörizasyon süreci sonunda ambalajlanıp tüketiciye ulaştırılan işlenmiş sütün fiyatı ise 400-550 TL/litre oluyor. Ürünlerin depolama, nakliye ve pazarlama masrafları ile birlikte raflara 600-900 TL/litre arası fiyatlarla konuluyor. Sütün yoğurt çeşitlerine dönüşümü ile en az %50 oranında bir katma değer kazanılıyor.

Turizm: Türkiye’de en fazla döviz girdisi sağlayan hizmet sektörlerinin başında turizm geliyor. Bu sektörde yaratılan katma değer turistin geliş amacı ve şekline göre değişiyor. Organize seyahatlerle ve özel amaçlı gelen turistler daha fazla döviz bırakıyor. Ama Türkiye’nin turist başına ortalama geliri 660

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

dolar mertebesinde kalıyor. Oysa kongreci turist için bu rakam 1200 dolar mertebesinde oluyor. Bu nedenle kongre turizmi, kültür-sanat turları, özel ilgi turları ve termal turizm gibi pek çok özel turizm türünün katma değeri çok daha yüksek olabiliyor.

Kimya: Katma değer yaratmada önde gelen sektörlerden birini de kimyevi ürünler grubu oluşturuyor. Ticari İcat ile iyi bir markaya sahip olunduğunda final ürünün yarattığı katma değer ham madde fiyatının 10 katına çıkabiliyor.

Yazılım: Katma değerli ürünler üreten sektörler içinde en önemli sektörlerden biri yazılım sektörüdür. Amerika’da yapılan toplam yatırımların yaklaşık %40 kadarı bu sektörde oluyor. İmalat sektörünün katma değeri %4-5 iken, yazılım sektörünün katma değeri %20 seviyelerinde. Yani imalat sektörünün 4 katı mertebesinde. Türkiye’de yazılım sektörünün önemi henüz tam olarak anlaşılmamıştır. Oysa yüksek katma değer üreten yazılım sektörüne olabildiğince fazla destek verilmelidir.

Dijital oyun üretimi bu sektörlerden biridir. Bu sektörün global giriş bariyeri düşük ama katma değeri yüksektir. Bu sektör sosyal yaşamın giderek dijital ortama kayması ve yeni nesil mobil cihazlar sayesinde hızla büyümektedir.

Dünyada dijital oyun sektörünün büyüklüğünün, aşağıdaki tabloda görüldüğü gibi, 2015 yılında 92 milyar dolar civarında iken 2019 yılında 119 milyar dolar mertebesine çıkması beklenmektedir.

Şekil 7: Dünyadaki Dijital Oyun Piyasası Büyüklüğü

70

71

Bu büyüklükteki bir pazarda Türkiye’nin payı 2016 yılında sadece 400 milyon dolar civarında olmuştur. Bu da toplam dünya ticaretinin sadece %0,4’üne denk gelmektedir. Bu sektör yüksek beyin gücüne (akıl terine) ihtiyaç duyan ve çalışanların ücretlerinin yüksek olduğu bir sektör olduğu için özellikle Ticari İcat aşamasında ciddi finansal sorunlar yaşar. Bu nedenle kamu desteklerinin artarak devam etmesi büyük önem taşıyor.

Animasyon ve dijital oyun teknolojilerinde, Ar-Ge faaliyetlerini teşvik etmek, mevcut iş fikirlerinin ticarileşmesine yönelik girişimciliği özendirmek ve sektör için nitelikli iş gücü yetiştirmek amacıyla 2015-2018 Bilgi Toplumu Stratejisi ve Eylem Planı çerçevesinde KOSGEB başta olmak üzere değişik kamu kurumları, yetersiz olmakla birlikte, bazı destekler sunuyor. Bu sayede Türkiye’nin dijital oyun sektöründeki payının 2023 yılında 2,5 milyar dolar mertebesine çıkması ümit ediliyor.

Türkiye’de son dönemde çeşitli uluslararası yarışmalardan ödüller alan dijital oyunlar üretildi. Örneğin, 2005 yılında kurulan TaleWorlds firmasının geliştirdiği At ve Kılıç (Mount&Blade) serisi bunlardan birisidir. 100’den fazla ülkeye ihraç edilen ve 2014 yılında 6 milyon adet satan bu oyun dünyanın en iyi 100 oyunu arasında gösteriliyor. Ülkemizin gerek finans, gerekse fiziksel mekan sorunu fazla olmayan icatları yapacağı ve bunları yüksek katma değeri olan Ticari İcatlara dönüştüreceği sahaların başında yazılım ve tasarım geliyor. Bu sahada kalıcı ve sürdürülebilir Ticari İcatlara odaklanmakta büyük yarar var.

1.3 Pazar ve Müşteri Varsa Ticari İcat Kalıcıdır

Güçlü Gökozan – BuldumBuldum.com: Soru 1) İşinizin kuruluşunda kurucu ortaklarınızı seçerken nelere dikkat ettiniz? Kurucu ortaklar arasında ücret, hisse opsiyonu veya kar payını nasıl belirlediniz?

Tek kurucu olarak başladım. Daha sonradan ekibe dahil ettiğim C level kişilere şirketteki geçirdikleri zaman ve şirkete olan katkılarına göre hisse opsiyonu sundum.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Soru 2) Müşteri verilerine nasıl ulaşıyorsunuz? Veriler işinizi büyütme ve dönüştürmede size nasıl katkılar sağlıyor?

Müşterilerimizin üye olarak bize kendilerinin verdikleri veriler dışında web sitemizdeki tüm hareketleri, sayfa gezinimlerini, davranış şekillerini veri tabanımızda saklıyoruz. Bu onlara en iyi UX UI (kullanıcı deneyimi) ulaştırmamızı; daha kolay, daha hızlı ve daha yüksek oranda sipariş vermelerini sağlayan geliştirmeler yapıyoruz.

Soru 3) İşinizi kurarken ve büyütürken gerekli sermaye ihtiyacınızı nasıl ve hangi kaynaklardan karşıladınız? Kitlesel fonlamadan yararlanmayı düşündünüz mü? Eğer yatırım aldıysanız işinizde hangi noktada bu kararı aldınız? İşimi kurarken babamdan 10 bin TL’lik borç alarak başladım. 5 sene boyunca tüm kazandığımı şirkete yatırdım. 5. senenin sonunda çok daha hızlı büyümek, ekip ve makine yatırımı yapmak için Aslanoba Capital’den yatırım aldık. Bir sene sonra tekrar Aslanoba Capital’den ikinci tur yatırımı aldıktan sonra ertesi sene de Yemeksepeti.com’un kurucu ve yatırımcıları olan Nevzat Aydın, Melih Ödemiş, Birol Yücel, Bedii Can Yücaoğlu’ndan 3. tur yatırımı aldık. Kitlesel fonlama yapmak isterdik ama Türkiye’deki Amerika’daki Kickstarter kadar yüksek meblağlarda kitlesel fonlama yatırımı yapılmadığı için kullanmadık.

Soru 4) İşinizde pazarı anlamak için kullandıklarınız arasından sizce en doğru ve etkin yöntem neydi? Pazarlama planınızı nasıl yaptınız ve bunlar için profesyonel destek aldınız mı?

Pazar araştırma şirketleriyle pazar analizi yaptırmanın dışında, en önemlisi Growth hacking yaparak pazarın yeni aksiyonlarımıza nasıl uyum sağladığını sürekli ve düzenli olarak gözlemleyip her gün ve daimi olarak Lean Startup yani Yalın Girişim mantığıyla büyümek bence en etkili yöntem. 360 derece bir pazarlama planını hem pazarlama ekibim hem de çalıştığımız 3. parti ajanslarımızla birlikte oluşturduk.

Soru 5) İş fikrinizin en çarpıcı yenilikçi yönü ve rakiplerinize göre öne çıkan en farklı özellikleri nelerdi?

75

73

Ürünleri toplu şekilde kişiselleştirmenin (mass customization) gücünü kullanarak birim maliyeti düşük, en kaliteli en iyi katma değerli baskılı ürünleri sunmak en büyük yenilikçi yönümüz. 8 seneden beri sürekli geliştirdiğimiz yazılımımız, çok farklı alanlardan bir araya gelmiş çok iyi ekibimiz ve makine parkurumuzun yarattığı giriş bariyeri rakiplerimize göre öne çıkan farklı özelliklerimiz.

1.3.1 Pazar Araştırmasının Amacı Ticari İcat’ların çok azı işe dönüşür. Bunun temel nedeni de girişimcilerin pazar araştırmalarına fazla önem vermemesidir. Eğer bir malın satılabildiği bir pazarı ve alıcısı, yani bunun için para ödeyecek müşterisi varsa bu Ticari İcat kalıcı ve sürdürülebilir olur. Bunun aksine, geliştirilen Ticari İcat için para verecek müşteri yoksa bu Ticari İcat işe dönüşmez.

Faydalı bir ürün ya da hizmete dönüşmeyen fikirler ve gerçekleşmeyen hayaller ne girişimcilere, ne topluma, ne de ekonomiye hiçbir şey kazandırmaz.

Girişimcilerin iş fikirlerinden vazgeçme sebeplerinden belki de en önemlisi Ticari İcat sonucu ortaya çıkan ürünlerin/hizmetlerin yeterince müşteriye ulaşamamasıdır.

Müşteri - Hedef Kitle: Ürün veya hizmetin pazar araştırması ile hangi müşteri kesimine ulaşabileceği konusu hakkında güvenilir bilgiye sahip olmak girişimcinin yapacağı ilk ve en temel işlerin başında gelir. Yani girişimcilikte ilk ticari adım “Pazar Araştırması” ile başlar.

Yeni bir ürün/hizmet ortaya koymadan önce, hedef müşteri kitlesinin belirlenmesi gerekir. Bunun için de girişimcinin faaliyet konusu sektörü mutlaka araştırması, pazar ve potansiyel müşteriler hakkında en güncel bilgilere sahip olması gerekir. Pazarı bilmeden ve potansiyel müşteri kitlesini tanımadan bir ürün/hizmet çıkartmak veya yeni bir sektöre girmek, çoğu zaman başarılı olamayacağı gibi, zaman, para, imaj, işgücü ve moral kayıplarına sebep olur.

Pazar araştırmasının temel hedefi ürün veya hizmete para ödeyecek müşteri kitlesine ulaşabilmek ve aşağıdaki soruları cevaplamaktır.

Sektörün pazar büyüklüğü nedir?

Dünyada bu konuda ne büyüklükte bir pazar mevcut?

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Ülkemizde bu ürün/hizmet pazarının büyüklüğü ne kadar?

Rekabet nasıl?

Sektörde faaliyet gösteren şirketler kimlerdir ve şirket faaliyetleri nelerdir?

Bu şirketlerin ürünleri nelerdir?

Bu ürünlerin pazar payları nedir?

Bu sektörde pazar nasıl bir büyüme göstermektedir?

Geçmiş yıllara bakarak, pazarın büyümesi nasıl bir grafik çizmektedir?

Bu sektörü büyütecek başka hangi sektörler vardır ve o sektörlerin gelişimi nasıldır? İlgilendiğiniz sektörde ne gibi yeni fırsatlar var?

Sektörü tehdit eden unsurlar nelerdir?

Firmanızın kuvvetli ve zayıf yönleri nelerdir?

Müşteri Kim? Pazar araştırmalarının temelinde 1K+5N olan bir kontrol listesi ile sorular sorarak cevapları bulmaya çalışmak, uygun bir yaklaşım olarak kabul edilir. İlkhedef1K’nınyanipotansiyelmüşterikitlesininkimolduğununbelirlenmesidir.

Bu aşamada ürün veya hizmetin kimlerin dikkatini çekebileceği, kimlerde ihtiyaç hissi uyandırabileceği ve en önemlisi kimlerin bu ürün veya hizmet için para harcamayı göze alabileceği araştırılır. Diğer bir deyişle, bu süreç girişimcinin ‘parasına talip olduğu’ müşteri kitlesinin belirlenme sürecidir.

Bunun için de aşağıdaki demografik niteliklerin belirlendiği ayrıntılı bir pazar bölümlendirmesi (market segmentation) yapılmak zorundadır.

Yaş Grubu: Çocuklar / Yaşlılar (yaş aralıkları) Cinsiyet Eğitim durumu Özel Gruplar: Engelliler Müşteri Grubu: Bireysel / Kurumsal (KOBİ?)

Lokasyon (coğrafi dağılım) Neden benim ürünüm? Girişimci potansiyel müşterilerin kim(ler) olduğunu netleştirdikten sonra, müşterilerin ‘niçin/neden benim ürünümü almaları gerektiği’ konusunda bilgi sahibi olmak zorundadır. Bu konuda bilgi edinmek pazar araştırmasının en uzun zaman alan ve en pahalı olan bölümüdür. Çünkü güvenilir bilgiye sahip olmak için potansiyel müşteri kitlelerine anketler yapmak ötesinde kendileri ile ‘odak grup – focus group’ çalışmaların ve birebir görüşmelerin yapılması da gerekebilir.

74

75

Özellikle odak grup çalışmaları sırasında potansiyel müşterilerin geri bildirimlerini dikkate alarak girişimci ürün veya hizmetinde değişiklikler yapabilir ve ürününü/hizmetini geliştirebilir.

Böylelikle müşterinin neden söz konusu ürünü tercih etmesi gerektiği ve girişimcinin girişimci değer teklifi (value proposition) netleşmiş olur.

Nasıl? Pazar araştırmasında girişimcilerin üzerinde durmaları gereken diğer önemli bir nokta potansiyel müşterilerin satın alma alışkanlıklarının nasıl olduğunun tespit edilebilmesidir. Satın alma kararlarını nasıl verdikleri, ne miktarlarda ve hangi sıklıkta satın alma ihtiyacı duydukları ve belki de en önemlisi bu satın almalar için ne kadar bütçe ayırdıklarının bilinmesi gerekir. Çünkü ancak bu sayede güvenilir bir talep tahmini yapmak mümkün olur.

Ne Zaman? Potansiyel müşterilerin ürün/hizmetleri hangi zaman aralıklarında satın alabilecekleri hakkında da bilgi sahibi olmak gerekir. Girişimci bu zaman bilgilerini kullanarak tedarik ve üretim işlemlerini belirli bir plan ve programa koyarak yapabilir. Bu bilginin eksik olması durumunda girişimci lojistik yönetimini gerçekleştiremez.

Nerede? Potansiyel müşterinin coğrafi olarak, yani lokasyon olarak, nerede olduğunu bilmek önemlidir. Buna ek olarak potansiyel müşterilerin nerelerde alış veriş yaptıklarının da tespit edilmesi gerekir. Müşterinin yerini bilmek ürün satışının yapılacağı hizmet bölgesini belirlemek açısından önem taşır.

Bu bilgiler doğrultusunda potansiyel müşteriye nerelerde ulaşılabileceği netleşir ve bunların beklentilerine en uygun yoldan cevap vermek mümkün olabilir. İstanbul’da yaşayan potansiyel müşterilerin Ankara veya İzmir’de yaşayanlardan farklı olması normaldir. Aynı kentin farklı bölümlerinde bile farklı beklentiler olabilir. Bu nedenle ürün veya hizmetin sunulacağı lokasyonun belirlenmesi pazarlama ve satış açısından büyük önem arz eder.

Ayrıca, potansiyel müşterilerin hali hazırda alış verişlerini nerede ve hangi kanallardan yaptıklarını bilmek de çok önemlidir. Bu kanallar, AVM’ler, özel satış mağazaları, fuarlar, internet, cep telefonu veya TV’den satın alma gibi mecralardan biri veya birkaçı olabilir. Bu da girişimcinin nerelerde satış organizasyonları oluşturması ve promosyon kanallarını kurması gerektiği konusunda yardımcı olur.

Ne İster? Pazar araştırmasının bu bölümü, potansiyel müşteri kitlesinin üründen ne istediğini, beklediği faydaları ve şimdiye dek karşılanmamış

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

hangi ihtiyaçlarını karşılayacağını belirler. Müşterilerin ne istediğini bilmek ve anlamak çok önemlidir. Girişimcinin hayalindeki beklentiler ile müşterilerin beklentileri çoğu kere farklıdır. Girişimci kendi ürününe çok odaklı olduğundan kendisinin karşılanmamış bir ihtiyacını tüm potansiyel müşterilerin ihtiyacı olarak görebilir. Bu da sonuçta satış yapamayan ürün ve hizmetlerin ortaya çıkmasına sebep olur. Genel olarak bu tür çalışmalar müşteri odaklı anketlerle ve olabildiğince birebir görüşmelerle yapılmalıdır.

Girişimci yukarıda özetlenen 1K+5N (Kim/Neden/Nasıl/Ne Zaman/Nerede/ Ne) süreci sonunda elde ettiği bilgilerle pazarını ve potansiyel müşteri kitlesini net bir şekilde tanımlamış olur ve Ticari İcatı sürdürülebilir ve kalıcı kılar. Buna bir örnek vermek gerekirse: ‘20-40 yaş aralığındaki lise eğitimini tamamlamış erkek ve kadınlar için, yıl boyunca kullanabilecekleri, akıllı telefonlar ile bluetooth bağlantılı, renkleri kişinin psikolojisi ile değişen dijital saatleri İzmir’den başlayarak tüm Türkiye’de internet üzerinden satmak istiyorum’ denildiğinde ürünün 1K+5N cevabı verilmiş olur.

1.3.2 Pazar Araştırma Araçları 1K+5N süreci içinde yer alan bilgileri elde etmek için, yani pazar araştırması ile veri toplama işlemlerini gerçekleştirmek için nicel (kantitatif/sayısal) ve nitel (kalitatif) araçlar kullanan ve iki kategoriye ayrılan anketler yapılır.

Nicel (Kantitatif) Araçlar Nicel yöntemlerde kullanılan anketler ağırlıklı olarak istatistiksel (matematiksel) sonuçlar elde etmek amacı ile uygulanır. Buradan güvenilir sonuçlar elde etmek için tüm kitleye anket yapmak zor ve pahalı bir iş olduğundan, olabildiğince geniş bir kitleye ulaşmak gerekir. Yukarıdaki örneği esas alırsak bu anket ile ‘İzmir’de 20-40 yaş aralığında lise eğitimini tamamlamış erkek ve kadınlar’ın tümüne ulaşmak mümkün değildir. Bunun için girişimcinin TÜİK rakamlarını kullanarak toplam hakkında bir fikir sahibi olması gerekir. Sonra da toplam yerine ‘Nicel Anketlerde Örneklem Büyüklüğü Ne Olmalı’ tablosunu rehber olarak kullanarak anket sayısına karar vermelidir.

Ardından da istenilen tüm bilgileri toplamak üzere hazırlanan bir anket formu ile bu sayıda erkek ve kadına göndermelidir. Ancak alınacak yanıtların aşağıdaki iki temel sebep dolayısı ile belirli oranda hatalı kaçınılmazdır.

76

77

1. Yanıtların potansiyel müşteri kitlesinin görüşlerini yansıttığından ne kadar emin olabiliriz?

Burada Kabul edilen hata payı %5 seviyesindedir. Yapılan ankete bağlı olarak %1-10 arası hata payları kullanılabilir, ancak hata payının %10’un üzerinde olmaması gerekir.

2. Anketin potansiyel müşteri kitlesini doğru şekilde örneklendirdiğinden ne kadar emin olmamız gerekiyor? Buna güven seviyesi denilir ve %95 en sık kullanılan güven seviyesidir. Ankete bağlı olarak %90 veya %99’luk güven seviyeleri de kullanılabilir ancak güven seviyesi %90’ın altına düşürülmemelidir.

Aşağıdaki tablo kullanılarak örneklem sayısı (anket yapılması gereken potansiyel müşteri adedi) belirlenebilir.

Tablo 3: Nicel Anketlerde Örneklem Büyüklüğü Ne Olmalıdır?

Hata Payı

Güven Seviyesi

Hedef Kitle %10

%5

%1

%90

%95

%99

100

50

80

99

74

80

88

500

81

218

476

176

218

286

1.000

88

278

906

215

278

400

10.000

96

370

4.900

264

370

623

100.000

96

383

8.763

270

383

660

1.000.000+

97

384

9.513

271

384

664

Anketleri yanıtlayan kişilerin yüzdesi “yanıtlama oranı” olarak adlandırılır. Yanıtlama oranları, hedef kitlesi ile kurulan ilişki, anket uzunluğu, karmaşıklığı ve anket konusu gibi birçok faktöre bağlı olarak değişir. %20-30 arası bir yanıtlama oranı başarılı olarak görülür. %10-15 arası bir yanıtlama oranı ise biraz düşük olmakla birlikte güvenli bir tahmin olarak kabul edilebilir.

Nitel (Kalitatif) Yöntemler Nitel yöntemler genellikle nicel anketlerden sonra yapılır. Bunlar nicel araştırmaların üzerinde bazı ayarlamalar yapılmasına ve girişimcilerin ürün veya hizmetleri ile ilgili sorunları tanımlamasına olanak sağlar. Nitel araştırmalarda daha çok birebir görüşme yöntemi kullanılır. Böylelikle potansiyel müşteri kitlesinin ürün hakkındaki gerçek fikirleri ve değerleri öğrenilir. Nitel yöntemlerde kullanılan örneklem boyutu nicel yöntemlere göre çok daha küçüktür.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Kitlesel Fonlama Son zamanlarda girişimciler, klasik finansal araçlar yerine internet aracılığıyla, kişilerden doğrudan finansal yardım alarak Ticari İcatları sürdürülebilir işlere dönüştürmeye başlamıştır. Kitlesel fonlama bir proje ya da girişimin bir grup insan tarafından internet aracılığı ile finanse edilmesi olarak tanımlanabilir.

Son zamanlarda kitle katılımlı pazar araştırması yaygınlaşmaya başlamıştır. Çünkü Kitlesel Fonlama sayesinde girişimciler amaçladıkları pazar ve pazarlama canlılığına ilişkin yeterli ve güvenilir geri bildirim alırlar.

Potansiyel müşterileri (tüketici) ve yatırımcılardan gelen bu geri bildirimler ile planlanan iş modelinde yenilikler yaparlar. Bu durum Ticari İcat ile ilgili bilgileri ve hedeflenen piyasada pazar verimliliğini önemli ölçüde arttırır.

Girişimci tarafından saygın ve bilinirliği olan kickstarter.com, Indiegogo.com gibi bir Kitlesel Fonlama platformuna konulan bir Ticari İcat öngörülen sürede gerekli fona ulaşırsa bu fikrin sürdürülebilir ve kalıcı bir işe dönüşme ihtimali oldukça yüksektir. Bu nedenle, yeni olmakla ve sınırlı bilgi vermekle birlikte, ürünün pazarda başarılı olma şansını oldukça net bir şekilde ortaya koyan bu yöntemi girişimcilerin yeni bir pazar araştırma aracı olarak kullanmaları tavsiye edilmektedir.

1.3.3 Dijital Pazarlama Günümüzde dijital pazarlama hayatın doğal bir parçası haline gelmiştir. Çok sayıda girişimci e-ticaret şirketi (platform) kurmak ve ürün ve hizmetlerini bu kanal ile geniş kitlelere ulaştırmak istiyor.

Ancak bu sektöre girmeden önce, herhangi bir Ticari İcat ile girişimcilik dünyasına girmek isteyen diğer girişimciler gibi mutlaka ciddi bir pazar araştırması yapması ya da yaptırması gerekir. Bunun gereksiz zaman ve para harcamak olduğunu düşünen ve aceleci davranan internet mağazalarından (e-ticaret yapan platformları) istedikleri sonuçları alamıyorlar.

‘Pazar Araştırması’ bölümünde anlatıldığı gibi amaç 1K+5N sürecini tamamlamak. Yani e-ticaret, ya da dijital pazarlama dünyasında kimlerin olduğunu ve bu piyasadaki müşteri kitlesinin kimler tarafından oluşturulduğunu bilmek işin ilk adımı. Türkiye çapında yapılan bir pazar araştırmasından 1K için aşağıdaki genel bilgiler elde edilmiştir.

• • •

Türkiye’de takriben 10 milyon insan dijital pazarlama ile alış veriş yapıyor Alış verişin %45 kadarını gerçekleştiriyor Alış veriş yapanların %75’i 18-35 yaş aralığında

78

• • •

5000 üzerinde Dijital Pazarlama firması mevcut Yabancı sermayeli Dijital Pazarlama şirketleri mevcut Dijital pazarlama genellikle perakende sektöründe

5N için sırası ile elde edilen bilgilere gelince aşağıdaki tablo karşımıza çıkıyor.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Tablo 4: 5N İçin Sırası İle Elde Edilen Bilgiler

Türkiye’de Elektronik Ticarette En Çok Ne Alınıyor?

• Elektronik • Tekstil, Ayakkabı ve Aksesuar • Bilet • Seyahat • Yemek • Çiçek

Türkiye’de Elektronik Ticaret En Çok Hangi Bölgelerde Yapılıyor?

• İstanbul (%31) • Ankara (%11) • İzmir (%8) • Bursa (%4) • Antalya (%3) • Kocaeli (%3) • Muğla (%2) • Adana (%2) • Konya (%1)

Türkiye’de Elektronik Ticaret Ne Zamandan Beri, Ne Kadar Büyüyor?

2008-2013, yıllık büyüme hızı %35

Türkiye’de Elektronik Ticaret Pazarı Nasıl Büyüyor?

• Artan satın alım gücü • Avrupa seviyesine çıkan kişisel harcamalar • Rekabetle artan hizmet kalitesi ve güven Yaygın İnternet Kullanımı: 36 milyon kullanıcı, %47 online penetrasyon oranı

Türkiye’de Elektronik Ticaret Pazarı Neden Büyüyor?

Kredi Kartı Penetrasyonu: Avrupa’da %77 oranında 2. sırada Güçlü Lojistik Altyapı: 48 saatte Türkiye’nin en uzak noktasına ulaştırma Yaygın Mobil İnternet Kullanımı: 3G abonelerinde yıllık %82 büyüme Viral Kullanım Etkisi: Ortalama yaş 28, sosyal ağlarda ilk 10’da

Bu örnekten görüleceği gibi, dijital pazarlamaya talip girişimciler, yaptıkları pazar araştırması sayesinde girmeyi düşündükleri pazar hakkında detaylı bilgi sahibi olurlar. Böylelikle hedef müşteri kitlesi hakkında demografik bilgiler (yaş, cinsiyet, eğitim durumu ve müşterilerin coğrafi dağılımları gibi detaylar) ile birlikte pazarın büyüklüğü hakkında güvenilir bilgiler edinirler. Pazarlama ve satış stratejilerini de buna göre geliştirebilirler.

79

80

Dijital pazarlama sayesinde girişimciler potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarını keşfederler ve bu ihtiyaçları karşılayacak Ticari İcatları piyasaya sürerler.

Bu çalışmalar sayesinde girişimciler müşterilerin alışkanlıklarını (ne kadar sürede ürün değiştirdiklerini, markaya olan bağlılıklarını, ne sıklıkta farklı ürünler denediklerini) öğrenerek dijital alış veriş alışkanlıkları hakkında fikir sahibi olurlar.

Sektörde kimlerin faaliyet gösterdikleri ve dolayısı ile rakiplerini analiz edebilir, edinilen bilgiler doğrultusunda girişimciler kendi pazarlama ve satış planlarını gözden geçirir, rakiplerdeki eksiklikleri dikkate alarak yeni stratejiler geliştirirler. Dijital pazarlama esnasında girişimciler pazardaki eksiklikleri değerlendirerek yeni ürün ve hizmetler üretirler. Daha önce rakip firmalardan hiçbirinin yapmadığı alanları fark ederler. Böylelikle var olduğu halde fark edilmeyen bir ihtiyaç alanını keşfederek, bu alanda yeni ürün ve hizmetler üreterek rakiplerin önüne geçebilirler. Reklam ve pazarlama stratejilerini de daha verimli hale getirerek olası maddi kayıplarını önlerler.

1.3.4 Pazar Araştırmasında Temel Hatalar Girişimciler, çoğunlukla maddi olanaksızlık ve zaman darlığı nedeniyle pazar araştırmalarında aşağıdaki temel yanlışları yaparlar. Bu yanlışlar sonrasında da işler tersine döner ve girişimciler hüsrana uğrarlar.

Pazar Araştırmasını Gereksiz Görmek: Girişimcilerin en önemli özelliklerinden biri ‘optimist’ olmalarıdır. Bunun sonucunda da ürün ve hizmetlerinin kendi hayalleri ve hedefleri ile potansiyel müşteri kitlesinin beklentilerinin birebir örtüşeceğini zannederler. Bazı girişimciler ise pazar araştırmalarını ciddi bir zaman ve maddi kayıp olduğu düşüncesi ile önemsemezler ve yapmazlar. Steve Jobs gibi bazı girişimcilerin pazar araştırmasına gerek duymadan çok başarılı ürünler ve hizmetler ürettiği doğrudur. Apple marka bilgisayar ile başlayan, iPOD ile devam eden ve bugün akıllı telefonların lokomotifi konumundaki ürün ve bunların kullandığı binlerce uygulamayı içinde barındıran sektörde pazar araştırmasına fazla yer vermemiştir. Buna benzer bir başarı hikayesi Elon Musk tarafından piyasaya sürülen ve elektrik ile çalışan Tesla marka arabalar ve güneş enerjisi sistemleri için de geçerlidir. Ancak çok başarılı olmakla

81

birlikte çok az sayıdaki başarıyı rehber alarak yola çıkmaları tüm girişimcilere asla tavsiye edilemez. Tam tersine her girişimcinin kendi olanakları içinde mutlaka pazar araştırması yapması veya yaptırması Ticari İcatın sürdürülebilir olması için elzemdir.

Sadece internet kaynaklarını kullanmak: Bazı girişimciler pazar ve potansiyel müşteri sayısı hakkında bilgi sahibi olmak için bilinen arama motorlarını kullanırlar. Ancak arama motorları ile elde edilen internet bilgileri ve veriler doğru olmayabilir. Bu nedenle bu araştırmalar bütçe ve zaman olarak kısıtlı olsa bile güvenilir olarak yapılmalıdır. Bunun için internet ile birlikte kütüphaneler, üniversite kampüsleri veya kamuya açık küçük iş merkezleri (ticaret ve sanayi odaları vb.) kullanılmalı ve konu ile ilgili uzmanlardan destek alınmalıdır.

Yayınlanmış çalışmaları temel almak: Girişimcinin üzerinde durduğu ürün veya hizmet konusunda daha önce yapılmış yayınlanmış çalışmaları temel almak iyi bir başlangıç noktası olabilir. Ancak bunlar Ticari İcat özeline göre yenilenmeli ve mutlaka kes-yapıştır yönteminden uzak durulmalıdır. Çünkü her bilgi gibi, geçmişte yayınlanmış bilgilerin bir geçerlik süresi (miadı) vardır.

Bunlar da zaman içinde güncelliğini ve dolayısı ile doğruluğunu ve değerini kaybeder. Bu araştırmalara bel bağlamamak gerekir.

Sadece tanıdıklarla anket yapmak: Özellikle girişimciliğe ilk adım atanların pazar araştırması ve potansiyel müşteri belirlemek amacı ile yaptıkları en büyük yanlışlardan biri, anket çalışmalarını sadece tanıdıkları ile yapmalarından gelir. Bunlar aile üyeleri, mesai arkadaşları veya meslektaşları olabilir. Ancak bu anketlere subjektif değerlendirmeler girer ve sonuçta doğru ve güvenilir bilgiler elde edilemez.

Rekabet Analizi: Girişimcilerin en temel yanlışlarından biri rekabeti küçümsemeleri ve kendi ürün veya hizmetler kategorisinde herhangi bir rakibin olmadığı yönündeki yanılgılarıdır. Oysa günümüzde hemen her yeni ürün veya hizmet sunumunda bir rakibin olması kaçınılmazdır. Bu nedenle, en güvenilir ve sağlıklı pazar araştırması rakip ürünlerin satıldığı noktalara giderek yapılan araştırmadır. Böyle bir araştırma, pazar büyüklüğünü, rekabeti ve rakip ürünleri, promosyon ve fiyat gibi pazar dinamikleri hakkında gerçekçi fikir verir. Girişimcinin kendisinin doğrudan görerek yapacağı araştırma, ilgi duyulan sektör ile birlikte, yan sanayi hakkında da bilgi sahibi olmasını sağlar.

Pazar araştırmalarında rekabet analizlerinin mutlaka yapılması gerekir.

Dünyada ve ülkemizde birçok pazar araştırma şirketi faaliyet göstermektedir.

Bu şirketler yukarıda belirtilen araştırmaları profesyonel olarak yaparlar ve

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

82

sonuçlarını da dönemsel raporlar halinde - bazen yüksek - ücret karşılığı girişimcilere satarlar. Bu pahalı bir yol olmakla birlikte, maddi kaynakların el vermesi halinde, en güvenilir yoldur. Nicel ve nitel çalışmalar sonucu elde edilen bilgileri irdelemek ve bunları değerlendirerek analizler yapmak ve stratejiler oluşturmak kolay değildir. Ancak, unutulmamalıdır ki, bu analizler ürün/hizmetin sürdürülebilir ve kalıcı bir işe dönüşüp dönüşemeyeceği yönünde bazı temel kararların verilmesine sebep olur. Girişimci ilgi alanına giren sektöre ait yayınları mutlaka takip etmeli ve hızla değişen teknoloji nedeni ile değişime her zaman açık olmalıdır.

1.3.4 Pazarlama Planı Pazarlama planları uzun vadeli pazarlama ve satış hedeflerinin gerçekleşebilmesi için hazırlanırlar. Bunun için de öncelikle aşağıdaki çalışmaların yapılması gerekir.

Pazar Araştırması: Potansiyel müşterilerin tanımı, bunların ihtiyaçları, talepleri ve bunları nasıl, nerede, ne zaman (hangi zaman aralıklarında) karşıladıkları yani 1K+5N parametrelerinin belirlenmiş olması gerekir.

Satış Araştırması: Pazar analizinden elde edilen bilgiler doğrultusunda ürünlerin dağıtımı ve promosyonu için gerekli bilgiler netleştirilir.

Etkin bir pazarlama planı hazırlamak için girişimcilerin basamaktan oluşan süreci takip etmeleri önerilir.

aşağıdaki beş

1.

Girişimcinin güçlü ve zayıf yönlerini gözden geçirmesi: Böylelikle girişimci firmanın rekabet edebilme potansiyeli ortaya çıkar. Örneğin, ürün tasarımı, güvenilirlik, fiyat ve kalite ilişkisi (oranı), üretim kapasitesi, kaynaklar ve uzmanlık gerektiren alanlardaki güçlü ve zayıf noktalar girişim öncesinde ortaya çıkmış olur.

2.

Pazarlama ve satış hedeflerinin belirlenmesi: Makul emek ve olabilecek en düşük maliyet ile ilk yıla ait spesifik satış hedefleri ortaya konulmalıdır. Bu hedefler girişimcinin mevcut olanakları ile gerçekleştirebileceği seviyelerde olmalıdır.

3.

Ürün ve hizmet stratejilerinin geliştirilmesi: Bu stratejiler ürünü kullanacak olanların ihtiyaçları ve özelliklerine uygun olarak tasarlanmalı ve ürün özellikleri, performansı ve ürün fiyatı buna uygun olmalıdır.

4.

Pazarlama stretejilerinin belirlenmesi: İlanlar, satışları artırmak ve tutundurmak için gerekli promosyonlar, fuarlara katılım, tele-

83

pazarlama, internet üzerinden duyurular gibi aktiviteler firmanın orta ve uzun vadeli pazarlama hedefleri ile örtüşmelidir.

5.

Ürün/hizmet fiyatının belirlenmesi: Bu iş pazarlama stratejilerinin belirlenmesinden sonra yapılmalıdır. Girişimcinin uygulayacağı fiyat hangi müşteri kesimine hitap ettiğini gösterir. Girişimcilerin çoğu rekabetçi fiyatın pazara hakim olmak için çok önemli olduğunu düşünür. Ancak pek çok durumda bu doğru değildir. Örneğin, yüksek fiyatlı ürün satan bazı girişimciler çok başarılı olabilmektedir.

Burada önerilen yapı içinde hazırlanan pazarlama planları sonunda ürün ile ilgili stratejik pazarlama ve satış kararları verilir. İngilizce verilen pazarlama derslerinde 4P olarak anlatılan Product (Ürün), Place (Lokasyon), Price (Fiyat) ve Promotion (Promosyon) kavramları da netleşmiş olur.

1.4 Veri Varsa Ticari İcat Anlam Kazanır Gerek yeni müşteri kazanmak, gerek mevcut müşterileri tutundurabilmek ve gerekse yaşam boyu müşteri değerini ölçerek müşterilerinin memnuniyetini ve dolayısı hem müşteri sayısını arttırarak müşterilerden daha fazla gelir elde etmek veri toplamakla başlar. Global başarı kazanmış Ticari İcatların arkasında veri toplamak ve toplanılan verileri değerlendirme sistemleri vardır. Akıllı cihazlar, bulut teknolojileri ve her gün daha verimli hale gelen veri değerlendirme programları sayesinde Ticari İcat anlam kazanmakta ve sürdürülebilir olmaktadır.

Emek Kırbıyık – Dugun.com Soru 1) İşinizin kuruluşunda kurucu ortaklarınızı seçerken nelere dikkat ettiniz? Kurucu ortaklar arasında ücret, hisse opsiyonu veya kar payını nasıl belirlediniz?

Dugun.com’u tek başıma kurmuştum ama daha sonra ortaklarım işe dahil oldular. Aslında güzel bir hikayesi var. Kuzenim ve Mümin benim yanımda bu işi kurarken araştırma elemanı olarak çalışmaya başladı. İstanbul Üniversitesi Elektrik Elektronik bölümünde öğrenciydiler ve

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

bana Dugun.com’u kurarken ki bilgi aşamasında bilgi toplayarak destek verdiler. Daha sonra o zamanki programcımız işten ayrıldı; Arjantinli ve o sırada turist olarak Türkiye’ye gelen ve burada kalan başka bir programcıyla işe devam ettik. Ancak hatırlarsınız 2008-2009 civarında Türkiye’de kene vakaları görülüyordu ve bir gün arkadaşımız kendisini kene ısırdığını düşünerek ülkesine geri döndü. Geriye yalnızca ben ve Dugun.com yazılımcısı kalmıştı. Ne yapacağımızı kara kara düşünürken Mümin bana, “Ben her şeyi öğrendim, ben yaparım abi” dedi. Tabi inanamadım ama zaman gösterdi ki gerçekten her şeyi öğrenmiş. Dolayısıyla Mümin o andan itibaren bütün teknik işlerden sorumlu elemanımız oldu; daha sonrasında ise şirketin bir partneri oldu. İkinci elemanımızı ise bizim tam ihtiyacımız olduğu zamanda -Dugun.com pazar yeri kurulmuştu, kullanıcılarımız ve firmalar yoğun bir şekilde Dugun.com’u kullanmaya başladılar ve gelirlerimizi arttırmamızın ve dolayısı ile büyümemizin tam zamanıydı- aldık: Satış Müdürümüz Emin. Gerçekten bizim büyük bir açığımızı kapattı ve o da şirketin ilk zamanları sayılabilecek bir zamanda girdiği için daha sonra şirketin partneri oldu. Daha sonra şirket büyüme aşamasına girdi. O süreci takiben şirket yatırım aldı ve o zamandan sonra yeni katılan arkadaşlara Stock Option’lar önermeye başladık. Bu noktada da şirkette çok uzun süre çalışmasını istediğimiz ve şirketin kritik pozisyonlarındaki beyin takımının Dugun.com büyümesinden bir pay almasının doğru olacağına karar verdik ve bir havuz oluşturup bunu gerçekleştirdik. Ücretler konusunda ise elbette ilk başlarda elimizde çok fazla imkanımız yoktu ve bunu gözetmeden işe gerçekten inanmış bir şekilde çalışmamız gerekiyordu. Şirketin kar etmesini değil de büyümesini hedefledik hep.

Bir pazardayız ve o pazarın ne kadar büyük olduğunu test etmemiz gerekiyor, daha sonra kârlılığı düşünebiliriz ama şu anda hala çok hızlı büyüyoruz ve bizim bütün motivasyonumuz bu büyümeyi çok iyi bir şekilde yönlendirmek, dolayısı ile kazandığımız bütün parayı geri şirketimizin büyümesine ve yeni ülkelere girmesine harcıyoruz.

Soru 2) Müşteri verilerine nasıl ulaşıyorsunuz? Veriler işinizi büyütme ve dönüştürmede size nasıl katkılar sağlıyor?

Biz bir pazar yeriyiz ve veri bizim için her şey. Çünkü kullanıcılarımıza yani evlenmeye karar vermiş çiftlere çok sayıda ve doğru seçenek

84

85

sunuyoruz; tıpkı booking.com ya da sahibinden.com gibi. O yüzden bir data ekibimiz var ve bu ekip sürekli sistemde uzun süre verilerini güncellememiş firmaları bulup onların verilerini güncelliyor. Yeni açılan şirketleri araştırıp, onları doğru şekilde sisteminize ekliyoruz. Daha sonra bu verileri düzenli bir şekilde güncelliyoruz. Elbette her şeyi manuel yapmıyoruz, firmalara sunduğumuz bir yönetim paneli üzerinden firmalar da kendi bilgilerini güncelliyorlar hatta bunu onlara ara sıra hatırlatarak daha fazla ve daha kaliteli bilgi vermelerini sistemimiz yardımıyla otomatik olarak sağlıyoruz. Bu da gerçekten çok işe yarıyor.

Ama özetlemek gerekirse Dugun.com’un belkemiği veriler ve verilerin güncel olması, detaylı olması ve kullanıcılara sunumunun çok doğru olması bizim işimizin olmazsa olmazı.

Soru 3) İşinizi kurarken ve büyütürken gerekli sermaye ihtiyacınızı nasıl ve hangi kaynaklardan karşıladınız? Kitlesel fonlamadan yararlanmayı düşündünüz mü? Eğer yatırım aldıysanız işinizde hangi noktada bu kararı aldınız?

Dugun.com 2007 yılında kuruldu. Ben 1999’dan itibaren yurtdışında çalışıyordum ve 2007 yılında Türkiye’ye dönme kararı aldım. Ancak şanslı sayılırdım çünkü oradaki işime 2013’e kadar Türkiye’den akşamları çalışarak devam ettim. Bu sürede Türkiye’ye döndükten sonra kendi çapımda birkaç küçük yatırımım oldu ve gene şanslıydım çok iyi gitti ve hem yeni kurduğum aileme hem de yeni kurduğum işimi destekleyecek kadar para kazanmaya başladım. Bu arada 2011 yılından sonra düzenli olarak satışlarımız arttı ve kendi kendimize yeter hale, hatta kar eder hale geldik. O süreçte şirket başarısını kanıtladı ve biz de yatırımcılarla görüşmeye başladık. Hasan Aslanoba ile hemen fikirlerimiz ve hedeflerimiz uyuştu ve şirkete ilk defa 2013 yılında, kuruluşundan altı yıl sonra yatırım girdi. Bu da elbette bizim büyümemiz açısından ve gelişmemizi hızlandırmamız açısından inanılmaz yararlı oldu.

Soru 4) İşinizde pazarı anlamak için kullandıklarınız arasından sizce en doğru ve etkin yöntem neydi? Pazarlama planınızı nasıl yaptınız ve bunlar için profesyonel destek aldınız mı?

Aslında Dugun.com’un pazarı belliydi. Yaklaşık 600.000 evlenecek çift ve 40.000 firma bu çiftlere hizmet veriyor ve bizim görevimiz bütün bu

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

sürecin internette olabileceğini insanlara anlatmak ve düğün planlama sürecini kolaylaştırmaktı. Aynı şekilde firmalara da interneti kullanarak müşterilerine ulaşıp gelirlerini arttırma imkanı sağlamaktı. Bunu başarabilirsek yıkılmaz bir kale olacağımızı biliyorduk.

Elbette bizim sektörün diğer sektörlerden farkı her yıl 600.000 çiftin evlenmesi ancak onların evlendikten sonra bir daha Dugun.com’u kullanmamaları. Bunun da anlamı her sene bu 600.000 çifte tekrar ve tekrar ulaşmanın yolunu bulmamız gerekiyordu. Çözüm dünyanın en büyük arama motoru olan Google’da kendimizi çok iyi konumlamamız oldu.

Profesyonel olarak destek almadık ama pazarlama müdürümüz 2013 yılında Dugun.com’a katıldığında hem çok tecrübeliydi hem de bu tecrübesini kullanacağı çok güzel bir büyüme fırsatımız vardı. Büyük bir yatırım almıştık ve bu parayı kullanarak çok hızlı büyüyebilirdik. Bunu pazarlama müdürümüz Mert çok iyi kullandı ve her konuda atılım yaptık.

Trafiğimiz son 4 yılda 5 katına çıktı, Türkiye’de her evlenen üç çiftten ikisine ulaşmamız anlamına geldi bu gerçekten online kullanıcıların %90’ından fazlasına denk geliyor.

Bu noktada eklemek istediğin bir şey daha var: profesyonel destek almadık ancak her zaman yanımızda fikir alabileceğimiz mentörlerimiz ve sürekli iletişimde olduğumuz diğer girişimciler vardı. Dugun.com kültür olarak sürekli öğrenmeye açık ve bizden daha ileride olduğunu düşündüğümüz insanların fikirlerine çok değer verdiğimiz bir kültür.

Sürekli okuyoruz ve sürekli kendimizi geliştirmeye çalışıyoruz ancak bu süreçte bize gerçekten sektörde yardım alabileceğimiz insanları bizimle tanıştıran Endeavor’a çok şey borçluyuz. İnsanların ve firmaların çevresi, tanıdıkları ve o firmalarla paylaşımları firmanın büyümesi açısından çok önemli olabiliyor çünkü her şey bilginizi daha yukarı taşıyarak oluşabiliyor. Bu yüzden de Dugun.com olarak bizden daha yeni ve desteğe ya da bilgiye ihtiyacı olan firmalara da biz olabildiğince destek vermeye çalışıyoruz ve ancak bu şekilde ülkedeki girişimlerin daha ve daha üst seviyeye çıkabileceğini görüyoruz ve inanıyoruz. Bu süreçte Endeavor gibi Startup’ları destekleyen ve bu network’ü kurup bu görevi üstlenen organizasyonlar katalizör oluyor ve her firmanın ihtiyacı olan desteği sunuyorlar. Dugun.com olarak bu destekten fazlasıyla yararlandık.

86

87

Soru 5) İş fikrinizin en çarpıcı yenilikçi yönü ve rakiplerinize göre öne çıkan en farklı özellikleri nelerdi?

Dugun.com çok kolay bir pazaryeri modeli değil. Çözmeniz gereken birçok problem var. Dünyada bizimle aynı işi yapan ve bizden büyük sadece iki ya da üç tane firma var ve problemleri bizimkiyle aynı. Hepimiz daha çok evlenecek çifte ulaşıp, onların sistemimizi daha çok kullanmalarını, sitemize daha sık gelmelerini, ve Dugun.com’da bulunan firmalarla iletişime geçirmek ve elbette bir platform olarak bunu görmek istiyoruz.

Yaptığımız işin en yenilikçi tarafı; bütün bu süreci tasarlarken en iyi dönüşüm oranlarını, en çok trafiğe, en fazla çifte ve dolayısıyla daha çok firmaya değer yaratmamız, dolayısıyla onları müşteri olarak portföyümüze katmamız demek. Bütün yukarıda saydığım metriklerde bizden daha büyük firmaların metriklerinden daha iyi istatistiklerimiz var.

Bu da bizim sürekli üzerinde düşündüğümüz konularla ve geliştirmeye gayret ettiğimiz yenilikçi tarafımızla sağlanıyor.

1.4.1 Müşteri İlişkileri Yönetimi - MİY Verilerin en etkin kullanıldığı sahaların başında müşteri ilişkileri yönetimi gelmektedir. Çünkü günümüzde kitlesel pazarlama önemini kaybetmektedir.

Artan rekabet, farklılaştırmanın zorlaşması ve azalan karlar işletmelerin davranışlarını müşteri merkezli hale getirmektedir.

Artık girişimciler müşterileriyle uzun dönemli ilişkiler kurmak ve bu ilişkileri sadakate dönüştürmek için değişik yöntemler geliştirmek zorundadır. Bu da Ticari İcat ile ortaya çıkan yeni ürün ve hizmetlerin müşteriye nasıl ve ne şekilde ulaştırılacağı ve müşteri ile nasıl kalıcı ilişkiler kurulacağı konusunu önemli hale getirmektedir.

Geleneksel pazarlama ve klasik müşteri ilişkilerinde müşteri hizmetlerine az önem verilir ve müşteri bağlılığı sınırlıdır. Bu anlayışın odak noktası ‘pazar payı’ oluşturmaktır.

MİY’in özünde ise müşteriler içerisinde karlı olanları belirlemek ve müşteriye değeri ölçüsünde yatırım yaparak karları arttırmak ve bunu yaparken de teknolojiyi kullanmak yatar.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Yani, MİY’in odak noktası ‘müşteri payı’ oluşturmaktır. Pazar payında, işletmeler mal ve hizmetler için daha fazla müşteri bulmayı amaçlarken; müşteri payında mevcut müşterilerin daha fazla mal ve hizmet almasını sağlayarak her bir müşterinin değerini geliştirmek amaçlanır. Bunun yanı sıra iki anlayış açısından diğer farklar şunlardır: •

Pazar payında işletme tüm gelirlerinin kaynağını ürün ve marka olarak görürken, müşteri payında gelirlerin kaynağı olarak müşteriler görülür.

•

Pazar payında belirli bir zamanda müşteriye bir ürün satılırken, müşteri payında olası çok ürün satılır.

•

Pazar payı anlayışını benimseyen işletmeler ürünlerini rakiplerden farklılaştırırken, müşteri payı anlayışını benimseyen işletmeler müşterilerini birbirinden farklılaştırır.

•

Pazar payında müşterilere satış yapılırken, müşteri payında müşterilerle işbirliği yapılır.

•

Pazar payında işletme her bir ürünü, işlemi sağlama alırken, diğeri her bir müşterinin kârlılığını sağlama alır.

•

Pazar payında kitlesel medya kullanılırken, müşteri payında etkileşimli iletişim gerçekleştirilir.

•

MİY, veri tabanlı bir pazarlama sürecidir. MİY, herhangi bir işletme tarafından müşteri bağlılığını oluşturmak ve/veya arttırmak için uygulanır. MİY bilişim teknolojilerini kullanarak veri üretir ve üretilen verileri özellikle mevcut müşteri sadakatini devamlı kılmak ve müşterilerine butik ürünler ve hizmetler üretmek için değerlendirir.

Kısaca MİY, bilgi odaklı ve müşteri ile birebir ilişkiye dayalı pazarlama yöntemi anlamına gelmektedir. Bu yöntemde müşterinin beklentileri ile girişimcinin müşteri hakkında bildikleri temel olarak alınır ve müşteri ile iletişim teknolojileri kullanılarak birebir ilişki kurulur. MİY, yeni müşteri elde etmek, mevcut müşteriyi elde tutmak, müşteri bağlılığı ve kârlılığını sağlamak için anlamlı iletişimler kurmak yoluyla müşteri davranışlarını anlama ve etkileme yaklaşımıdır.

Müşteri ilişkileri yönetimi teknoloji merkezli olmakla birlikte üzerinde durulması gereken esas konu müşteri ilişkilerinin insan merkezli ve insan ilişkilerinin yoğunlukta olduğu bir anlayıştan kaynaklandığıdır.

Müşteri ilişkileri yönetimi, esas itibarı ile müşteriyi üretimin merkezine koyar ve bu anlayış ile firmaların müşterileri için ek değer yaratma faaliyetlerini

88

89

kapsar. MİY tüketici odaklıdır. Yani müşteriyi öne çıkarır. Bu yönetim biçimi arzın talepten fazla olduğu “ne üretirsem onu istediğim fiyata satarım” mantığını değiştirmiştir.

Günümüzde rekabet kavramı da değişmektedir. Aşağıdaki şekilde de görüldüğü gibi 1960’larda rekabetin temelinde üretim üstünlüğü varken, 1970’ler maliyet üstünlüğünün ve 1980’lere gelindiğinde kalite üstünlüğünün rekabetin itici gücü olduğu görülmektedir. Daha sonra 1990’larda hız rekabet için önemli bir güç iken 2000’li yıllarda hizmet üstünlüğü rekabetin en etkin itici gücü haline gelmiştir. Yani günümüzde işletmelerin rakiplerine fark atabilmeleri için ürün kalitesi, ürün fiyatı ve hızı dışında müşterilerinden elde ettikleri verileri ürün ve hizmetlerine yansıtmaları ve kendilerini müşteri odaklı bir yapıya dönüştürmeleri gerekmektedir.

MİY için sadece en uygun teknolojinin seçimi yeterli değildir. İşletmenin aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya bu değişime hazır olması gerekir. İşletmeler değişime genellikle direnç gösterirler. Bu nedenle MİY uygulamalarını hayata geçirebilmeleri için aşağıdaki aşamaları gerçekleştirmeleri gerekir. İş süreçlerini yeniden tasarlamak zorundadır: MİY uygulamasına geçmek tümü ile bir değişim mühendisliği çalışmasını yapmayı gerektirir. İşletmedeki görevler ve müşteri odaklı süreçler ile görev yapacak elemanların iş tanımları MİY çerçevesinde yeniden yapılmak zorundadır.

MİY takımı oluşturulmalıdır: Genellikle MİY uygulamalarında önce teknoloji seçilir ve daha sonra da süreçler ve stratejiler teknolojiye uydurulmaya çalışılır. Oysa bunun tam tersi yapılmalıdır. Teknoloji hem çalışanların hem de müşterilerin adapte olabileceği özellikte olmalıdır. Diğer bir deyişle, insanların teknolojiye değil, teknolojinin insanlara adapte olması daha doğru bir yöntemdir. Teknoloji seçiminden önce işletme içinde mutlaka bir MİY takımı oluşturulmalı ve bu takımda farklı konumlarda farklı alanlardan personel (CEO, üst düzey satış ve pazarlama yöneticileri, müşteri hizmetleri yöneticisi, iletişim teknolojisi uzmanı, insan kaynakları yöneticisi, satın alma müdürü,) bulunmalıdır. Böyle bir takım kurulduktan sonra işletmenin bir farklılık analizi yaparak işletmenin istenilen noktaya gelebilmesi için neler yapılması gerektiği sorusuna cevap verilmelidir. İşlevsel roller yenilenmelidir: MİY uygulamasına geçildiğinde hem işletmede, hem de yapılan işlerde köklü değişiklikler yapılır. Bu değişikliklere işletmede görev yapan çoğu insan başlangıçta direnç gösterir. Bu nedenle MİY takımı kurulurken işletmenin farklı bölümlerinde görev yapanlar dahil edilir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Teknoloji kullanımı etkinleştirilmelidir: MİY uygulamalarında hem işletmede çalışanların dost olabileceği, hem de müşterilerin kolaylıkla adapte olabilecekleri tercihler göz önüne alınmalıdır.

Süreçler sorgulanır: İşletmenin mevcut iş süreçleri sorgulanmalıdır.

Böylelikle mevcut süreçlerin müşterilerin beklentilerini ve ihtiyaçlarını karşılamaya yeterli olup olmadığı anlaşılmış olur.

Veriler değerlendirilir: Müşterilerden elde edilen verilerin işletmeyi rekabette öne geçirecek şekilde kullanılıp kullanılamadığının bilinmesi gerekir. İşletmenin her departmanında farklı veriler olabilir. Örneğin; finans bölümünde müşterilerin nasıl ödeme yaptığına dair veriler olabilir, ancak bu verilere satış elemanları tarafından da ulaşılabilmelidir.

Mevcut sistemin analizi yapılmalıdır: İşletmenin müşterileriyle uzun dönemli ve kalıcı ilişkiler kurabilmesi için gerekli veri, aktivite ve süreçler incelenerek aşağıdaki soruların yanıtları analiz edilmelidir.

•

Müşterilerin şikayetlerini değerlendiren yerleşik bir sistem mevcut mu?

•

Müşterinin deneyimlerini anlama ve iyileştirme süreçleri var mı?

•

Müşteri reaksiyonlarını ölçme ve yanıtlama sistemi var mı ve uygulanıyor mu?

Rakip analizleri tamamlanmalıdır: MİY uygulayan işletmeler rakiplerini yakından izlerler. Bu nedenle işletme kültürünün içinde mutlaka bir rakip izleme sisteminin yerleştirilmiş olması gerekir. Özetle, MİY girişimcinin “müşteri ne istiyor?” sorusuna cevap vermesini sağlarken, girişimcinin aşağıdaki konularda rakiplerine üstünlük sağlayarak rekabette öne çıkmasına yardımcı olur.

•

İşletmenin rakiplerine göre farklılaşmasını sağlar: MİY uygulamasını benimseyen işletmeler müşterilerin talep ve beklentileri doğrultusunda niş ürünler ve butik hizmetler sunarlar. Bu da işletmenin yeni ürün ve hizmetleri sayesinde rakiplerinden farklı olmasını sağlar.

•

İşletmelerin gelirlerini arttırır/işletmeleri daha karlı hale getirir: MİY uygulayan işletmeler mevcut ürünlerine ek olarak müşterilerinin kişisel ihtiyaçlarına yönelik farklı yeni ürün ve hizmetler üretirler. Böylelikle bu işletmelerin müşteri portföyleri genişler ve aynı müşterilere yeni ve farklı ürün ve hizmet satışları ile işletme gelirlerini arttırırlar.

90

91

Bunlar aynı zamanda müşteriler ile kurdukları uzun dönemli ilişkileri muhafaza ederek işletmenin uzun vadede karlılığını arttırırlar.

•

İşletmelerin faaliyetleri arasındaki uyumu sürekli kılar: İşletmelerin satış, pazarlama, müşteri hizmetleri faaliyetlerini en yeni teknolojileri kullanarak ve veri tabanları oluşturarak daha uyumlu hale getirir.

1.4.2 Kaynak Planlama ve Kapasite Yönetimi Verilerin önemi kurumsal kaynak planlaması (KKP) ve kapasite yönetimi aşamalarında da büyüktür. Çünkü bu süreçte satış ve pazarlama, insan kaynakları, finans ve muhasebe ile tedarik zinciri boyunca gerçekleştirilen tüm aktiviteler tek bir veri tabanında birleştirilir. Bu sayede işletmeler aşağıdaki faydaları elde eder: Lojistik planlamaya destek: Satın alma, imalat, depolama ve satışların planlanması gibi ayrı fonksiyonlar aynı veri tabanını kullanır ve olası gecikmeler ve hatalar ortadan kalkar.

Süreçlerin standartlaşması ve kontrolü: Aynı veri tabanını kullanan lojistik, satış, satın alma, üretim, planlama ve insan kaynakları standartlaşır ve bunların kontrolü kolaylaşır. Bu da doğrudan hem maliyetlere hem de ürün kalitesine ve dolayısıyla müşteri memnuniyetine yansır. Özellikle büyümeye odaklı işletmelerde operasyonel verimlilik artar. Böylelikle rutin ve standart işler daha hızlı ve optimum maliyetle gerçekleştirilir. İnsan kaynakları yönetimi: İşe alma ve bordro gibi klasik personel yönetimi yanında organizasyon yönetimi, eğitim, performans değerlendirme ve kariyer planlama gibi insan kaynakları yönetim süreçleri daha güvenilir hale gelir.

Finansal yönetim: Finansal politikaları ve stratejileri saptamak, bu politikalara ve stratejilere uygun programlar hazırlamak ve bunların uygulanışını kontrol etmek, finansal yönetimin birincil amacıdır. Bunların hazırlanması ve kontrolü de aynı tabandan veri kullanıldığı için kolaylaşır ve işletme içi bilgi akışı şeffaf hale gelir. Üretim istasyonları ile doğrudan bağlantı: İşletmelerin temel amaçlarından biri tüm üretim aşamalarının ya da üretim istasyonlarının gereksiz üretim yapmalarını önlemektir. Bu amaca ulaşmak için de her bir üretim istasyonunun ancak kendisinden bir sonraki istasyonun hemen işleme geçirebileceği miktarda parçayı, ne eksik ne de fazla olarak tam zamanında üretmesi

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

ilkesine göre çalışması gerekir. İşletme içinde aynı veri tabanını kullanarak üretim istasyonları arasında bağlantılar oluşturulur ve verimlilik arttırılır.

Kaynak planlaması/kapasite yönetimi: Kurumsal kaynak planlamasına olanak veren ortak veri tabanı sayesinde mevcut kaynakların, ihtiyaçları optimum düzeyde karşılaması sağlanır.

Raporlama ve karar desteği: İşletmelerde verileri kullanarak elde edilen bilgilerin raporlanması da büyük önem taşır. Aynı veri tabanını kullanarak kurumsal kaynak planlaması yapan işletmelerde yöneticiler arzu ettiği bilgilere güvenilir bir şekilde ulaşabilirler. Böylelikle kurumsal önemi olan kararları zamanında alabilirler.

Rekabet üstünlüğü sağlar: Günümüzde veri toplama ve değerlendirme en önemli rekabet aracı haline gelmiştir. Veriyi en iyi şekilde işleyen ve üretime dönüştüren bütünleşik yazılımları kullanan işletmeler rakiplerine göre önemli üstünlük elde ederler. Bu işletmeler pazarda rakiplerinden önce yeni fırsatlar yakalarlar. Ülkemizde ortak veri tabanı oluşturan ve bunu kurumsal kaynak planlamasında kullanan şirketlerin % 77’si sanayi, % 16’sı hizmet, %7’si de ticaret sektöründe faaliyet göstermektedir. Yani sınırlı sayıda sektör dışında verinin önemi ve gerçek değeri henüz yeterince anlaşılmamıştır.

Aşağıda özetlendiği gibi, Türkiye’de yerli ve yabancı bazı yazılım şirketleri veri toplama ve değerlendirmeye yönelik yazılımları üretmektedir.

•

SAP (Systems, Applications and Products in Data Processing): Küçük ve orta ölçekli işletmelerden, global işletmelere kadar her büyüklükteki işletmenin kurumsal kaynakları planlaması ile ilgili taleplerini karşılamaktadır.

•

Oracle: Dünya çapındaki en büyük veri tabanı firmalarından biridir.

KKP yazılımları, veri tabanından bağımsız çalıştıkları için ORACLE veri tabanı ile bütünleşik olarak çalışabilmektedir.

•

Microsoft: Bu alandaki yazılım boşluğunu doldurmak için bir KKP yazılımını sıfırdan geliştirmek yerine satın alma yolunu seçmiştir.

Dünya genelinde kullanılan Microsoft ofis ve Microsoft işletim sistemi, işletmelerde KKP entegrasyonu konusunda Microsoft firmasına avantaj sağlamaktadır.

92

93

•

IFS (Industrial & Financial Systems): Özellikle büyüyen işletmelerin verimlilik sorunlarını çözmeye yardımcı olur. Bu işletmelerin kaynaklarını daha verimli kullanarak daha iyi bir işletme performansı, büyüme ve rekabet avantajı yakalamasını sağlayan çözümler üretmektedir.

•

Netsis: Türkiye KKP pazarının yerli oyuncularından birisidir. Kurumsal kaynak planlamasından satın alma ve dağıtma, malzeme yönetiminden üretim planlamaya, insan kaynaklarından müşteri ilişkileri yönetimine uzanan geniş bir yelpazede çözümler üretir.

•

Logo Business Solutions: KOBİ’ler için özel olarak tasarlanmış, verimlilik ve rekabetçilik çözümleri üretmektedir. Çeşitli büyüklüklere göre tasarlanmış kurumsal kaynak yönetimi, tedarik ve talep zinciri otomasyonu, müşteri ilişkileri yönetimi, iş süreçleri tasarımı danışmanlığı gibi ürün ve hizmetleri mevcuttur.

•

Canias (IAS: Industrial Application Software): Almanya’da kurulmuş bir Türk firması esnek KKP modülleri üretir. Bu modülleri işletmelerin ihtiyacına ve gelişimine paralel bir şekilde aşamalı olarak sunar.

Her yazılımın amacı, uyarlandığı firmanın süreçlerinin entegre bir şekilde yönetilebilmesidir. Ancak böyle bir yazılımı kullanmaya karar veren firmaların çok dikkatli seçim yapması gerekir. Yazılım satış fiyatı, güncelleme ve servis anlaşması maliyeti ve kullanıcıların eğitimi için ödenecek ücretler olmak üzere oluşan değişik maliyetlerden oluşur.

Büyümeye odaklı girişimcilerin ortak veri tabanını kullanan ve kurumsal kaynak planlaması yapan ve kapasite yöneten sistemleri olabildiğince erken bir dönemde kullanmaya başlamaları ve tüm süreçlerini bu araçla yönetmeleri önemle tavsiye edilir.

1.4.3 Müşteri Kazanma Tutma ve Yaşam Boyu Değer Müşterinin işletme ile geçirdiği ilişki dönemi boyunca işletmeye kazandırdıklarının toplamına yaşam boyu değer (YBD) denir. YBD müşterinin ilk alışverişinden başlayıp, işletme ile ilişkisini kesene kadar geçen zaman içinde elde ettiği toplam gelir olarak hesaplanır.

Müşterinin şirkete sağladığı gelir sadece kendi ilişkisi veya alışverişi ile sınırlı değildir. Örneğin, işletmeler, bir GSM şirketi ile anlaşarak çalışanlarına cep telefonu verdikten bir zaman sonra çalışanların yakın çevresi de genellikle aynı GSM şirketini kullanmaya başlar. Bu durumda YBD bir müşteri sayesinde kazanılan + kazanılacak tüm gelirlerin toplamı olarak hesaplanır.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

94

Yeni müşteri kazanmanın maliyeti genellikle oldukça yüksektir ve bu maliyet mevcut müşteriyi elde tutma maliyetinin 5 ila 10 katı arasında değişir.

Bu nedenle işletmelerin yeni müşteri kazanmaktan daha çok mevcut müşterilerini kaybetmemeye özen göstermeleri ve YBD’yi maksimum düzeyde tutmaları gerekir.

Müşteri yaşam boyu değeri müşterilerin ne kadar harcadığını, ne sıklıkta harcadığını ve işletmenin hangi stratejilerinin bu müşteri kitlesini sadık müşterilere dönüştürdüğünü anlamak için önemli bir göstergedir.

Müşteri yaşam boyu değerini hesaplama, işletmelerin üzerinde durması gereken önemli işlemlerden biridir. Çünkü bu sayede yüksek YBD’ye sahip müşterilerin kimler olduğu öğrenilir ve işletmenin kimler için nelere daha fazla yatırım yapması gerektiği ortaya çıkar.

Yaşam Boyu Değer (YBD) Süreci Herhangi bir işletmenin gelirlerini ve giderlerini y-eksenine (para) ve müşterilerin ilişki süresini x-eksenine (zaman) yerleştirdiğimizde aşağıdaki türden bir grafik elde edilir ve buna yaşam boyu süreci adı verilir. Bu grafik her türlü Ticari İcat ve her sektör için aynen geçerlidir.

Para 4

3

2

5 Zaman

1

Şekil 8: YBD Süreci

Şekil 28’de erilen YBD eğrisinde işaret edilen noktalar aşağıda kısaca açıklanmıştır.

1.

Müşteri kazanma maliyeti: Yeni bir işletme açıldığında, müşteri (ürün veya hizmet karşılığında ödeme yapan kişi) kazanmak en önemli konudur. Bunun için her işletme başlangıçta ürün ve hizmetlerini tanıtmak ve özellikle rakipleri ile rekabet edebilmek için ciddi masraflar yapmak zorundadır. Yapılan harcamaların kazanılan

95

müşteri sayısına bölünmesi ile de yeni müşteri kazanma maliyeti elde edilir. Bu aşamada henüz satış yapılıp gelir elde edilmediği için YBD süreci para ekseninde negatif bir noktadan başlar.

2. Başa-baş noktası: Satışların başlayıp müşterilerin ürün ve hizmetleri satın almaya başlaması ile eğri pozitif yönde büyür ve gelirler giderleri karşılamaya başlar. Gelirlerin giderleri tam olarak karşıladığı noktaya başabaş noktası denilir.

3.

Müşteri ile ilişki süresi: Müşteri belli bir sıklıkta işletmenin ürün ve hizmetlerini satın almaya devam eder. Bu ilişki belirli bir zaman sonra ise doygunluğa ulaşır ve YBD eğrisi küçük ama pozitif bir eğri şeklinde zamana karşı gelişir.

4.

Doygunluk noktası: Müşteri değişik nedenlerle işletmenin hedef kitlesi olmaktan çıkar ve işletme ile alış-veriş bağı azalır. YBD eğrisi bu noktadan sonra tekrar negatif bir eğim alır.

5.

Terk: Müşterinin işletme ile ilişkisini tümüyle kestiği noktadır. YBD 1 ile 5 noktası arasındaki zaman aralığı içinde işletmenin müşteriden elde ettiği tüm geliri gösterir.

Bu veriler ışığında YBD hesabı için kullanılan temel (ve en basit) formül: YBD = (ortalama müşteri harcaması) x (harcama sıklığı) x (YBD eğrisindeki 1 ile 5 noktası arasındaki zaman) Örneğin, aylık hizmet bedeli 100 TL olan ve 2 yıl boyunca bu hizmeti satın alacak bir müşterinin yaşam boyu değeri (YBD) ne olur?

YBD = 100 TL x 12 ay/yıl x 2 yıl = 2.400 TL’dir.

Ancak bu hesap, veri konusunda sorunu az olan gelişmiş işletmelerde daha farklı yöntemler yapılır. Bu konudaki en yaygın örneklerden biri ABD kökenli Starbucks için yapılan YBD hesaplarıdır.

Bu firmanın 5 müşteri ortalamasını kullanarak yaptığı YBD hesapları aşağıdaki temel verileri kullanarak üç ayrı formül ile gerçekleştirilmektedir.

Müşteri harcaması (ziyaret başına 5 müşterinin ortalaması) = 5,90 $ Harcama sıklığı (5 müşterinin haftalık ziyaret ortalaması) = 4,2 kez Müşterinin haftalık harcaması (5 müşteri ortalaması) = 24,30 $

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Ortalama müşteri tutma süresi = 20 yıl YBD = 24,30 ($/müşteri-hafta) x 52 (hafta/yıl) x 20 (yıl) = 25.272 $ Müşteri başına kar marjı = %21,3 Bu veriler ışığında Starbucks için değişik yöntemlerle yapılan YBD hesapları bir örnek teşkil etmesi bakımından aşağıda gösterilmiştir.

•

Basit YBD yöntemi ile: YBD = 24,30 ($ /hafta) x (52 hafta/yıl) x 20 (yıl) = 25.272

•

Kar marjı yöntemi ile: YBD= 5,90 ($/ziyaret) x 4,2 (ziyaret/hafta) x 52 (hafta/yıl) x 20 (yıl) x 0,213 (kar marjı) YBD = 5.489 $

•

Geleneksel YBD yöntemi ile: YBD = m(r/(1+i-r)) m = müşteri başına kar marjı, $ r = Müşteri tutma oranı (belirli bir süre içinde geri alım yapan müşteri yüzdesi) = %75 (veya 0,75) i = gelecekteki nakit akışının bugünkü değerini hesaplamak için kullanılan faiz yüzdesi (%8-15 mertebesinde) = %10 (veya 0,1) m = 25.272 x 0,213 = 5.382,94 $ r = 0,75 i = 0,1 YBD = 5.382,94 (0,75/(1+0,1-0,75) = 11.535 $

Starbucks’ın üç yöntem ile ortalama YBD = (25.272 + 5.489 + 11.535)/3 = 14.099 $ Burada sıralanan üç yöntemi firmalar ellerindeki verilerin güvenirliğine bağlı olarak ya birlikte ya da tek başına kullanabilirler.

Bu hesaplar yardımı ile de Starbucks hangi müşterilerinin ‘ortalama müşteri’, hangilerinin ‘iyi müşteri’ olduğunu görebiliyor ve promosyonlarını bu bilgiye dayalı olarak yapıyor. Bu yönetim tarzı da spiral bir açılımla Starbucks’ın global

96

97

bir işletme haline gelmesine yardımcı oluyor. Diğer bir deyişle söz konusu firma kurumsal kaynak planlaması ve kapasite kullanımını ortak veri tabanı oluşturan ve bunu kullanan büyük bir yazılım ile gerçekleştirerek büyümeye devam ediyor.

1.4.4 Büyüme Odaklı Yönetim Yukarıda anlatıldığı gibi, gerek yeni müşteri kazanma, gerek mevcut müşterileri tutundurabilme ve gerekse müşterilerinin yaşam boyu değerini ölçerek ve memnuniyetini arttırarak her bir müşteriden daha fazla gelir elde etmek için veri toplamaya özen göstermelidir.

Starbucks gibi başarılı global bir işletme verinin önemini çok iyi bildiği için sık aralıklarla farklı ödül sistemleri geliştirerek veri toplamaya devam ediyor.

Toplanan verilerin değerlendirilmesi sayesinde Starbucks hangi müşterilerinin ‘ortalama müşteri’, hangilerinin ‘iyi müşteri’ olduğunu görebiliyor ve promosyonlarını bu bilgiye dayalı olarak yapıyor. Bu yönetim tarzı da spiral bir açılım haline geliyor ve Starbucks’ın global bir işletme haline gelmesine yardımcı oluyor.

Büyüme Odaklı Yönetim İşletmelerin büyüme stratejileri birbirinden farklıdır. Kimi işletme ciro, kimi kar, kimi ise müşteri odaklı büyümeyi tercih eder. Ticari İcat ile yola çıkan girişimciler için büyüme stratejisi müşteri sayısını artırmak ile başlamalı ve buna olabildiğince erken karar verilmelidir.

Müşteri sayısını çoğaltmaya odaklı işletmeler kullanabilirler.

aşağıdaki yol haritasını

•

Girişimcinin öncelikle yüksek bir büyüme hedefi, çıkış noktası belirlemesi gerekir. Bunun için de işletmenin mevcut konumunu çok net görmesi ve buradan nereye gitmek istiyorsa sürdürülebilir ve olabildiğince yüksek ama gerçekçi bir büyüme hedefi ile başlamalıdır. Örneğin, müşteri sayısına odaklı bir büyüme stratejisi benimseyen bir girişimci, müşteri sayısında ilk 3 yıl için % 25/yıl, sonraki beş yıl için %15/yıl gibi hedef koyabilir.

•

İkinci önemli nokta zamanlama ile ilgilidir. Büyüme hedeflerine ulaşabilmek ancak doğru zamanlarda doğru hamlelerle mümkündür. Örneğin, üretilen inovatif ürün veya hizmetin ihracatı söz konusu olacaksa Ar-Ge faaliyetlerine gecikmeden ve devamlı olarak yatırım

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

yapmak gerekir. Yok eğer, işletmenin yetkinliklerini arttırarak farklı bir büyüme hedefi varsa ve kendi içindeki organik büyüme bu amaca uygun değilse, bu işletme ya rakip işletme satın almalı; ya da bunlarla birleşme yollarını araştırmalıdır.

•

Büyümenin sürekli olabilmesi için bunun neden bir ihtiyaç olduğunun doğru tanımlanması, işletmenin genelinde içselleştirilmesi ve tüm çalışanlar tarafından kabul edilmesi gerekir. Büyümenin başarısı mevcut alışkanlıkların terk edilmesi ile mümkün olur.

•

İşletme bünyesinde büyümek amacı ile gerçekleştirilen faaliyetlerin ve atılan adımların sık aralıklarla gözlenmesi gerekir. Böylelikle büyüme hedefine giden yoldan sapılıp sapılmadığı tespit edilir ve sapma olması halinde yeni çıkış noktaları belirlenir ve yeni bir yol haritası ile yola devam edilir.

•

Pazardaki rekabet nedeniyle yeni müşteri edinmek giderek daha pahalı hale geliyor. Bu nedenle, yeni bir alana girerek büyümek isteyen işletmelerin uzmanlık alanlarına girmeyen çok farklı alanlara yayılarak büyümeleri yerine, mevcut müşteri tabanlarını değerlendirerek yeni iş alanlarına girmeleri daha akılcı bir yöntem oluyor. Bunun için işletmeler mevcut müşterileriyle ilgili verileri incelemeli ve onlara uygun, yeni ürün ve hizmetlerin neler olabileceğini saptamalıdır. Çapraz satış denilen bu yöntem, günümüz işletmeleri için büyümenin bir başka ve tercih edilen yoldur.

•

Büyümeye kararlı işletmeler web tasarımlarını mutlaka güncellemeli ve kalitelerini devamlı yükseltmelidir. Bunlar ‘büyüme odaklı web tasarımı’ kullanarak sitelerine gelen ziyaretçileri potansiyel alıcılara, daha sonra da müşteriye çevirebilirler.

Çıkış noktasını belirlemek İşletmeler büyümek amacı ile farklı stratejiler geliştirmiş olsalar dahi hepsinin ortak noktası, kendilerine iddialı hedefler seçmiş olmalarıdır. Araştırmalar, 1 yıl içinde yüksek büyüme oranını yakalamanın mümkün ancak sürekli büyümenin zor olduğunu ve şirketlerin sadece %7´sinin sürekli büyüme hedeflerini yakalayabildiklerini gösteriyor. Bunlar da genellikle çıkış noktasına ulaşmadaki süreçleri iyi ve zamanında yöneten işletmeler oluyor.

Türkiye’de hızlı büyümeyi yakalayan şirketlerin, “çıkış noktası”na baktığımızda çoğunun Ar-Ge çalışmalarına ve inovatif ürün ve hizmet üreten teknoloji yatırımlarına büyük önem verdiğini görüyoruz.

98

99

Çalışan odaklı yönetim anlayışı da, önemli bir “çıkış noktası” oluşturuyor ve şirketin büyümesine ivme kazandırıyor. Çünkü bu işletmelerde çalışma biçimi yanında düşünce biçimi de değişiyor.

Türkiye´de her türlü ürün ve hizmet için pazarlar hala gelişme çağını yaşıyor.

Bunun farkında olan çok sayıda Türk girişimcisi ile birlikte uluslararası şirketler de bu pazarlara giriyor ve rekabet her gün artıyor. Bu nedenle, başarılı, sağlıklı ve sürekli büyümeyi yakalayabilmek için işletmelerin uzmanlık sahalarına odaklı kalmaları ve sadece birbiri ile ilişkili işlere yatırım yapmaları tavsiye edilir.

1.5 Sermaye Varsa Ticari İcat Hızlanır

Bülent Tekmen – İninal Soru 1) İşinizin kuruluşunda kurucu ortaklarınızı seçerken nelere dikkat ettiniz? Kurucu ortaklar arasında ücret, hisse opsiyonu veya kar payını nasıl belirlediniz? İşin fikir aşamasında seçim yapma şansım daha az olmasına rağmen hisse ücret ya da kardan çok daha önemli bir hedefin değer yaratmak olduğuna inanan ve bunu birlikte yaratmaktan keyif alacak insanları biraraya getirme şansım oldu.

Ekipteki yatırımcılar dahil hepimiz elimizdeki ne kadar değerli olursa olsun tamamına sahip olmaktansa çok daha yüksek bir değere taşıyabilecek insanlar ile paylaşmak suretiyle çok daha büyük bir değer yaratabileceğimize inanıyorduk.

Bugün geri dönüp baktığımda, ufak bir değerin %100’ü benim olmasındansa, çok daha büyük bir değerin ufak bir parçasını değer katan güçlü stratejik ortaklarla paylaşmayı tercih ettim.

Soru 2) Müşteri verilerine nasıl ulaşıyorsunuz? Veriler işinizi büyütme ve dönüştürmede size nasıl katkılar sağlıyor?

Ininal Turkiye’nin ilk FinTech girişimlerinden biri olarak tamamını kendi geliştirdiği alt yapısı ve framework’u ile ilk günden bugüne en değerli yatırımı teknolojisi... Her gün yapılan milyonlarca işlemden elde edilen verileri doğru analiz ederek buradan çok daha büyük fırsatları

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

yaratabileceğimizi görüyoruz ve bunları hayata geçirecek A+ ekibi (silicon vadisindeki terminoloji ile smart creative ekibi) kurduğumuza inanıyorum.

Soru 3) İşinizi kurarken ve büyütürken gerekli sermaye ihtiyacınızı nasıl ve hangi kaynaklardan karşıladınız? Kitlesel fonlamadan yararlanmayı düşündünüz mü? Eğer yatırım aldıysanız işinizde hangi noktada bu kararı aldınız? İşimiz gereği çok net kurallar ile regüle edilen bir alanda minimum sermaye ihtiyaçlarının ve rasyolarının Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurulu tarafından kontrol edildiği bir alanda çalışıyoruz.

Bu nedenle ilk günden itibaren yatırım ihtiyaçlarımız ve ne zaman gerekecekleri belli idi, ortaklarım ve yatırımcılarımla bu bilinç doğrultusunda hareket ettik ve etmeye devam ediyoruz.

Soru 4) İşinizde pazarı anlamak için kullandıklarınız arasından sizce en doğru ve etkin yöntem neydi? Pazarlama planınızı nasıl yaptınız ve bunlar için profesyonel destek aldınız mı? Öncelikle ekibim ve yatırımcılarımın yanında değer verdiğim, inandığım bir çok kişiden öneri, destek ve fikir aldım ancak son kararı hep ekibimle birlikte vererek ilerledim. Pazarı anlama sürecinde bir çok konuda başarısız olduk ve bunlar bizim kendimizi geliştirmemizi sağladi.

Bulduğumuz micro niche segmentler ise bizi çok farklı alanlara taşıdı.

Soru 5) İş fikrinizin en çarpıcı yenilikçi yönü ve rakiplerinize göre öne çıkan en farklı özellikleri nelerdi?

Ininal’ı ilk kurduğumuz zaman ‘The Bank for The Unbanked’ diyorduk.

Rakiplerimiz büyük bankalar olarak düşünülmüştü hatta API seviyesinde paylaşabildiğimiz teknoloji platformunu çıkaracağımıza hiç kimse ihtimal vermemisti. Bugun 1.000.000’un üzerinde transaction geçen bir platforma dönüştü.

Bence en önemli özelliğimiz doğru bir ihtiyacı görmüş ve bunu çözme yolunda hiç kimseyi rakip olarak görmeden ilerlemiş olmamızdı. Hala yapacak çok işimiz olduğunu biliyor ve bunun icin 7/24 çalışıyoruz.

100

101

1.5.1 Finansal Planlama Tanımları Finansal planlama bölümü, Ticari İcat için hazırlanan iş planlarında çok önemli bir yer tutar. Bu planlar genellikle iki amaç için hazırlanır.

Bunlardan ilki Ticari İcat sahiplerinin melek yatırımcılardan -veya başka finans kurumlarından- sermaye desteği talep etmeleri için finansal verilere ihtiyaç duymalarıdır. Çünkü kredi verecek kişi/kurumlar Ticari İcatın nasıl ve hangi hızda büyüyeceğini ve çıkış stratejisinin ne olduğunu bilmek ve verecekleri kredinin geri ödenebileceği konusunda emin olmak isterler.

Bunun için de finansal rakamlar görmeyi şart koşarlar. İkinci ve daha önemli amaç ise Ticari İcat sahibinin kendi finansal gerçeğini görmesidir.

Herhangi bir işletme için finansal plan hazırlanırken genellikle aşağıdaki araçlar kullanılır.

1. Başabaş Noktası Analizi 2. Kar-Zarar tablosu 3. Nakit akışı 4. Bilanço 5. İşletmenin likidite durumunu ölçümleyen oran analizleri a. Cari Oran = Toplam kısa vadeli aktifler / Toplam kısa vadeli borçlar (Bu oranın 1’in altına düşmemesi gerekir.) b. Asit-Test oranı = (Toplam Kısa Vadeli Varlıklar – Stoklar) / Toplam Kısa Vadeli Borçlar İşletmenin faaliyetlerini devam ettirebilmesi için ihtiyaç duyduğu sermayenin elde edebileceği kaynak alternatifleri Yukarıdaki araçlardan biri olan oran analizleri bir işletmenin performansını ve bu performansın sektördeki diğer kuruluşlarla karşılaştırılması olanağını sağlar. Ancak bunların sağlıklı bir şekilde kullanılabilmesi için işletmenin faaliyete geçmiş olması gerekir. Kuruluş aşamasında olan işletmelerde geçmişe ait herhangi bir finansal bilgi olmadığı gibi var olan finansal bilgiler de güvenilir değildir. Bu nedenle, Ticari İcat için hazırlanan finansal planlarda bu araçların tümü güvenilir şekilde kullanılamamakla birlikte aşağıdaki bölümler mutlaka bulunur.

4.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

1.5.2 Başabaş Hesaplama

Noktası

1. Başabaş noktası 2. Ürün ve hizmete ait en az üç yılı kapsayan tahmini satış rakamları ve bunların üretimi için gereken masrafların gösterildiği tablolar vardır.

Bu tablolarda takribi satış gelirleri, satılan ürün/hizmet maliyetleri, genel ve idari giderler ile vergi öncesi/ sonrası kar veya zarar rakamları yer alır. İlk yıl aylık olarak verilir.

3. İkinci bölümde yine en az 3 yıl için nakit akış rakamlarını gösteren çizelgeler yer alır. Burada verilerin birinci yıl aylık, ikinci ve üçüncü yılda ise belirli zaman aralıklarında (3 ya da 6 ay gibi) olması gerekir.

Finansal planın üçüncü ve son bölümünde ise işletmeye ait tahmini bir bilanço tablo bulunur.

Burada, tahmini olmakla birlikte, işletmenin belirli bir zaman sonra sahip olacağı varlıklar, ödemesi gereken yükümlülükler (liabilities), alacaklar, borçlar ve vergi öncesi / sonrası kazançlar ile ilgili bilgiler yer alır.

Başabaş noktası: İşletmenin kar ya da zara etmediği durumda yapılan ürün ya da hizmet satışını ifade eder ve matematiksel olarak aşağıdaki şekilde hesaplanır.

G = Toplam Gelir, (TL) M = Toplam Maliyetler, (TL) b = Birim satış fiyatı, (TL/birim) Q = Satış Miktarı (Birim, adet) S = Sabit giderler, (TL) m = Üretilen her birim veya adet ürünün değişken maliyeti, (TL/Birim) Bu durumda Toplam Gelir: T = b*Q Toplam Maliyet ise: M = S + m*Q Başabaş noktasında T = M olduğuna göre; b*Q=S+m*Q Buradan da üretim birimi (adeti) Q=S/(b-m) olarak bulunur.

102

103

Örnek: Ticari İcat kitabının birim satış fiyatı 50 TL, sabit giderleri 150.000 TL ve birim maliyeti 40 TL ise başabaş noktasında kaç adet kitabın satılması gerekir?

Burada, S=15000 TL, b=50 TL/adet ve m=40 TL/adet olduğu anlaşılmaktadır.

Bu durumda satılması gereken adet, Q aşağıdaki şekilde hesaplanır.

Q = 150.000/(50-40) = 15.000 adet Yani 15.000 adet kitap satılması durumunda Ticari İcat kitabı ne zarar ne de kar edecektir. Ancak bu rakamın üstünde satış olursa kar, altında olursa da zarar söz konusudur.

Sabit giderlerin (S) satış rakamı ile alakası yoktur. Çünkü ister 1 adet isterse 15.000 adet satılsın bu harcama yapılmak zorundadır.

Finansal planlar yaşayan dokümanlardır. İşletmenin sermaye/kredi ihtiyacı duyduğu her durumda finansal plan günün koşullarına uygun olarak hazırlanmalıdır.

1.5.3 Kar Zarar ve Nakit Akışı Tablolarının Hazırlanması

Kar-Zarar Tablosu: Finansal planlamalarda kar-zarar tabloları işletmenin ilk üç yılına ait tahmini gelir ve giderlerini gösterir. Bu tablolarda birinci yıla ait tahmini gelir ve giderler aylık bazda hazırlanır. Toplam gelirlerden toplam giderlerin çıkartılması ile de brüt kar hesaplanır. Daha sonraki yıllarda ise dönemsel veriler yeterli kabul edilir.

Nakit Akışı: Girişimcilerin en fazla karşılaştıkları sorunların başında nakit akışı gelir. Nakit akışı finansal tablolarda en az üç yılı kapsayacak şekilde hazırlanır ve birinci yıla ait nakit akışı aylık bazda gösterilir. Bu tabloların çok dikkatli ve gerçekçi bir şekilde hazırlanması büyük önem taşır. Ticari İcat için destek veren kurumlar bu tabloları titizlikle incelerler. Nakit akışı ‘kar’ ya da ‘zarar’ durumunu göstermez. İşletmenin belirli dönemler sonunda (ilk yılda her ay sonunda) gelirlerinin giderlerini karşılayıp karşılamadığını gösterir.

Bilanço: Ticari İcat için hazırlanan bilançolar işletmenin birinci yıl sonunda sahip olacağı varsayılan varlıklarını, ödemek zorunda olduğu borçlarını ve sonuçta işletmenin net değerini gösterir. Bu tablo da yine, geçmişe ait değerler olmadığı için tahmini rakamlar üzerinden hazırlanır.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

104

Tablo 5: Örnek Kar-Zarar Tablosu Oca Satış gelirleri Amortisman giderleri Finansman giderleri

Ücret vergileri IT giderleri

Mar

Nis

May

Haz

Tem

Ağu

Eyl

Eki

Kas

Ara

0

0

0

100

100

100

50

50

50

0

0

0

2500 2500 12500 17500 25000 25000 25000 30000 30000

6800

6800

6800

6800 6800 6800 6800 6800 6800 6800 6800 6800

67

67

67

Malzeme giderleri Ücretler

Şub

5000 5000 25000 35000 50000 50000 50000 60000 60000 100

100

100

100

100

100

100

100

100

50

50

50

50

50

50

50

50

50

67

101

67

67

101

67

67

101

67

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Reklam giderleri

1000

1000

1000

1000 1000 5000 5000 5000 1000 1000 1000 1000

Ofis masrafları

4500

4500

4500

4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500

…

Toplam İşletme Giderleri

12617

Brüt Kar

37383 -12617 -12617 -10117 39850 -4117

12617 12617 15117 15151 29117 34117 41651 37617 37617 42651 42617 883 8350 12383 12383 17350 17383

Tablo 6: Örnek Nakit Akış Tablosu Oca Satış gelirleri Amortisman giderleri Finansman giderleri Malzeme giderleri Ücretler Ücret vergileri

Şub

Mar

Nis

May

Haz

Tem

Ağu

Eyl

Eki

Kas

Ara

0

0

0

5000

100

100

100

100

5000 25000 35000 50000 50000 50000 60000 60000 100

100

100

100

100

100

100

100

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

0

0

0

2500

2500 12500 17500 25000 25000 25000 30000 30000

6800

6800

6800

6800

6800 6800 6800 6800 6800 6800 6800 6800

67

67

67

67

101

67

67

101

67

67

101

67

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Reklam giderleri

1000

1000

1000

1000

1000 5000 5000 5000 1000 1000 1000 1000

Ofis masrafları

4500

4500

4500

4500

4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500

Toplam Ödemeler (b)

12617

12617

12617

Nakit akışı (a-b)

37383 -12617 -12617 -10117 39850 -4117

Başlangıç Sermayesi (x)

10000

IT giderleri

…

15117 15151 29117 34117 41651 37617 37617 42651 42617 883 8350 12383 12383 17350 17383

Kapanış bakiyesi x-(a-b)

Finansal planlar hazırlanırken en fazla dikkat edilmesi gereken husus gerçekçi olmaktır. Bu planlarda rasyonel tahminlerle yapılan ve yukarıda izah edilen hesaplar mutlaka yer almalıdır.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

3.

İş Modeli Şablonu Ticari İcatların hayatımıza girebilmeleri için bunların iş modellerinin sağlıklı ve güvenilir bir şekilde yapılması gerekir. İş modeli demek prototip üretimi yapılmış, yani Ticari İcat sürecini tamamlamış ürün ve/veya hizmetlerin gerçekleşebilmesi için gerekli adımların atılması ve ticarileşme sürecinin başlaması demektir. İş modeli şablonları aşağıda gösterilen resimdeki gibi kar tanelerine benzer.

Her biri bir diğerine benzer, ama hiç biri bir diğerinin tıpkısı değildir. Sonuçta, her bir Ticari İcat ayrı bir iş modeli ile hayata geçer. Sonuç, başarılı ya da başarısız olur.

Şekil 9: İş Modeli Şablonları Aynı Kar Taneleri Gibi Benzersizdir

Her girişimcinin yeni bir işe başlamadan önce bir iş modeli şablonu yapması çok yararlıdır. Çünkü iş modeli şablonu bir sonraki bölümde anlatılan iş planı yapmaktan çok daha kolaydır ve çok daha az zaman alır. Örneğin iş planları ortalama 230-250 saatlik bir emek gerektirirken ve faydaları hala tartışılırken, iş modeli şablonu bunun % 10’u kadar bir süre içinde oluşturulabilir. Aşırı teknik ve akademik bilgi gerektirmediklerinden ötürü de bunları profesyonel gruplara yaptırmak gerekmez. Her girişimci grup kendi iş modeli şablonunu yapabilir.

105

106

İş modeli şablonları aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi iki bölüm ve toplam dokuz modülden oluşur.

BÖLÜM - 2

BÖLÜM – 1

Şekil 10: İş Modeli Şablonu

BÖLÜM 1 Modül-1: Burada belirli bir ürün veya hizmet ihtiyacı olan ve bunun için ödeme yapmaya hazır müşterilerin kimler olduğu sorusunun cevabı verilir.

Şekil 11: İş Modeli Şablonu Modül-1

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Modül-2: Müşterinin ihtiyaç duyduğu ürünleri ve hizmetleri tanımlar. Diğer bir deyişle, bu modül, girişimcinin müşteriye sunduğu değer teklifini içerir.

Şekil 12: İş Modeli Şablonu Modül-2

Modül-3: Girişimcinin ürettiği değerin, ürün veya hizmetin, hangi kanallar vasıtası ile müşteriye ulaştırılacağını özetler. Bu kanallar a) Dükkan, b) İnternet üzerinden satışlar, c) Fuarlar, d) Özel satış depoları olabilir.

Şekil 13: İş Modeli Şablonu Modül-3

107

107

Modül-4: Bu modülde müşterilerle hangi yöntemlerle ilişki kurulacağı yönünde bilgi yer alır. Bunlar a) Kişisel temas, b) İnternet ve sosyal medya kullanımı, c) Kulaktan kulağa, d) Basılı ve görsel medya, e) El ilanları ve duyurular gibi değişik yöntemler olabilir.

Şekil 14: İş Modeli Şablonu Modül-4

Modül-5: Mal ve hizmetlerin satışı veya diğer yöntemlerle elde edilecek gelirlerin neler olduğu bu modülde yer alır. Gelirler a) Ürün ve hizmet satışları, b) Kullanım bedelleri, c) Üyelik ücretleri, d) Kiralama gelirleri, e) Lisans ve olası ilan gelirleri gibi kalemlerden oluşabilir.

Şekil 15: İş Modeli Şablonu Modül-5

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

BÖLÜM 2 Modül-6: Girişimcinin gerçekleştirmeyi planladığı ürün ve hizmetler için sahip olduğu veya sahip olması gerektiği olmazsa olmaz kaynaklar bu modülde anlatılır. Bu kaynaklar a) Fiziksel, b) Beyinsel/Düşünsel, c) İnsan kaynakları, ve d) Finansal olanaklar gibi başlıklar altında toplanabilir.

Şekil 16: İş Modeli Şablonu Modül-6

Modül-7: Bu modülde ürün ve hizmetleri yaratmak için girişimcinin yapmak zorunda olduğu faaliyetler özetlenir. Bu faaliyetler a) İmalat, b) Danışmanlık, c) Platform oluşturma, d) Network geliştirme şeklinde olabilir.

Şekil 17: İş Modeli Şablonu Modül 7

108

109

Modül-8: Bu modülde üretim ve hizmetin sürdürülebilir, güvenilir ve verimli olarak gerçekleşebilmesi için girişimcinin oluşturması gereken işbirlikleri ve girişimcinin faaliyetlerine yardımcı olacak kişi ve kuruluşlar tanıtılır.

Şekil 18: İş Modeli Şablonu Modül-8

Modül-9: Ürün ve hizmet üretimi için zorunlu ve gerekli maliyetler iş şablonunun son modülüdür. Burada a) Ücretler, b) Kira ve diğer zorunlu harcamalar, c) Pazarlama ve satış giderleri, d) Mal ve hizmet üretimi için ham madde giderleri, e) Görünmeyen giderler (toplam giderlerin yüzdesi olarak) gibi kalemler vardır.

Şekil 19: İş Modeli Şablonu Modül-9

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Ticari İcatların başarılı girişimlere dönüşebilmeleri için Bölüm 1, Modül - 5 içinde gösterilen “Gelir” hanesinin Bölüm 2, Modül 9 içinde anlatılan ‘Maliyet’ hanesinden daha fazla olması gerekir. İş modeli şablonu her girişim öncesi mutlaka yapılması gereken çok önemli, çok faydalı ve bir o kadar da basit egzersizdir. Bu şablonlar girişimcilere yol gösteren birer kroki gibidir.

Bunlar çok basit üretim ve hizmetler için fayda sağladıkları gibi, Google, Facebook, Ali Baba, Yemek Sepeti, AirTies gibi önemli ve büyük ölçekli Ticari İcat bazlı ürün ve hizmetler için de fayda sağlarlar. Bir örnek olarak aşağıda yemek sepeti ile ilgili iş modeli şablonu gösterilmiştir.

Şekil 20: İş Modeli Şablonu Örneği - Yemek Sepeti

120

Başıma Ticari İcat Çıkar 3. BÖLÜM - 11. SINIFLAR İÇİN

11. SINIF İÇİNDEKİLER

1. İş Planları

123

İş planları, işletmelerin iç yapısı, işleyişi ile işletmeyi etkileyen tüm dış faktörlerin tanımlandığı yazılı dokümanlardır. Bunları yol haritaları olarak tanımlamak da mümkündür. Girişimcilerin biz şimdi neredeyiz? Nereye gidiyoruz? Hedefe nasıl varacağız? gibi sorularına cevap verir. İş planlarının girişimciler tarafından hazırlanması en fazla önerilen ve tercih edilen yöntemdir. Ancak bunun için finans ve muhasebe, planlama, pazar araştırması, satış, insan kaynakları yönetimi, ürün tasarımı, teknoloji, patent ve marka tescili ve diğer hukuki konularda birikimli olmak gerekir. Aksi takdirde bu

124

konularda danışmanlık hizmeti almalıdır. Profesyonel bir iş planı hazırlamak için ortalama 230 - 250 saat arasında emek verilmesi gerekir. İş planları da aynı iş modeli modeli şablonları gibi aşağıda gösterilen resimdeki gibi kar tanelerine benzer. Her biri bir diğerine benzer, ama hiç biri bir diğerinin tıpkısı değildir. Sonuçta, her bir Ticari İcat ayrı bir iş modeli ile hayata geçer. Sonuç, başarılı ya da başarısız olur.

Şekil 1: İş Planları birbirine benze. Ama her biri bir diğerinden farklıdır

1.1 İş Planları Hedef Kitleleri İş planları hem işletmede görev yapanlar, hem de işletme dışında olup işletme için önemli olan başta bankalar gibi kredi kurumları ve yatırımcılar tarafından okunur ve değerlendirilir. Bu nedenle de iş planlarının formatları hep aynı başlıklardan oluşuyor olsa bile içeriklerinin hitap edeceği kesime göre hazırlanmalarında yarar vardır. İş modeli şablonunda da ifade edildiği gibi, iş planları da kar taneleri gibidir. Yani hepsi birbirine benzer, ama hiçbiri bir diğerinin tıpkısı değildir. Yeni hazırlanan bir iş planının daha önce hazırlanan bir iş planının tıpkısı olması durumunda, yeni işletme mevcut bir işletmeyi aynen taklit ediyor demektir.

Genel bir kural olarak iş planları hazırlanırken en azından üç değişik grup göz önüne alınmalıdır. a. Girişimci iş planını kredi desteği talep edeceği kurumlar için hazırlıyor ise iş planına bu kurumların gözü ile bakmalıdır. İş planı içinde finansal veri ve bilgiler bu kurumların talep edeceği detayda ve güvenilir olmak zorundadır. Kar-zarar ve nakit akış tabloları, başlangıç sermayesi, başa-baş noktası ve çıkış stratejisi gibi bilgiler gerçekçi olmalı ve yapılan kabullerin tamamı belirtilmelidir.

Müşterilerin değerlendirilmesi için hazırlanan iş planlarında firmanın ürün ve hizmet farkı, rekabete olan üstünlüğü, satış ve pazarlama stratejisi ile fiyat politikası gibi özellikler üzerinde daha hassas durulmalıdır c. Hazırlanan iş planı işletme çalışanları için hazırlanıyorsa firmanın misyon ve vizyonu, kalite güvencesi sistemi, insan kaynakları yönetimi, ücret ve ortaklık stratejisi ve işletmenin büyüme hedefleri gibi konulara daha fazla dikkat edilmesi gerekir.

1.2 İş Planlarının İçerikleri İş planlarının içerikleri iş türüne göre de değişiklik gösterir. Örneğin, imalat sektörü ile hizmet sektörü için hazırlanan iş planları da birbirinden ayrıdır. İş planı hazırlamak bilgi dışında zaman ve kaynak gerektirir. Ayrıca hemen hiçbir işletme iş planı ile öngördüğü iç ve dış koşulları faaliyete geçtikten sonra bire bir aynı yaşamaz. İş planı tahminler, öngörüler, kabullere dayalı verilerden oluşan değerlemeler içerir. Oysa hiçbir zaman ‘evdeki hesap, çarşıya uymaz’ dedikleri gibi, iş planı gerçek hayat ile tam olarak örtüşmez. İş planları devamlı olarak revize edilmesi gereken dokümanlardandır. Çoğu işletme de bu nedenlerden dolayı iş planı hazırlamaktan kaçınır. Ancak iş planı olmadan yola çıkmak harita olmadan seyahate gitmek gibidir. Meşakkatli bir çaba olmakla birlikte iş planı yapmak işletmeye ilk gün itibarı ile bir disiplin getirir ve yola çıkmadan mutlaka yapılmalıdır.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

126

1.3 İş Planı ve İş Modeli Şablonu İlişkisi İş planı ve iş modeli şablonu aynı amaç için kullanılan araçlardır. Fark aralarındaki detaydan gelir. İş modeli şablonu bir kroki, iş planı ise bir harita görevi yapar. Bir sonraki bölümde farklı kesimlere hitap eden ve değişik sektörlerde faaliyet gösterecek yeni işletme sahiplerine hitaben hazırlanmış jenerik bir iş planı formatı ve içinde yer alması gereken konuları kapsayan bir örnek verilmiştir.

I.İş Planı Örneği

I. Kapak sayfası ve İçindekler Bölümü Firmenın adı: Adres: Telefon: Faks: Email: İçindekiler sayfası: II. Yönetici Özeti Bu bölüm en son ve en fazla 2 sayfa olarak profesyonelce yazılmalıdır. Heyecan verici, eksiksiz ve tutarlı olmalıdır. Burada fima ile ilgili temel bilgiler yer almalıdır. Ürün ve hizmet nedir? Müşterileriniz kimlerdir? İş fikri sahipleri kimlerdir? İşinizi gelecekte nasıl görüyorsunuz? gibi soruların cevapları bulunmalıdır. Kredi başvurusu yapıyorsanız ne kadar kredi istediğinizi, parayı tam olarak nasıl kullanacağınızı ve kullanacağınız paranın işinizi nasıl karlı hale getireceğini ve geri ödemeyi nasıl garantileyeceğinizi mutlaka belirtin.

III. Firma Tanıtımı Hangi işte faaliyet göstereceksiniz? Ne yapacaksınız?

Misyon: Birçok şirketin, varlık sebeplerini açıklayan ve genellikle otuz kelimeden az hazırlanmış kısa bir şirket misyonu vardır.

140

Firmanızın hedef ve amaçları: Amaçlar varış noktalarıdır ve işinizin nerede olmasını istiyorsunuz? Hedefler, başarıya giden yolda elde edilen ilerlemeleri gösterir. Örneğin, belirlenen bir amaç, müşteri hizmetlerinde lider olan ve sadık bir müşteriyi takip eden başarılı bir şirkete sahip olmak olabilir. Burada hedefler ise yıllık satış hedefleri ve müşteri memnuniyetini ölçen spesifik ölçümler olabilir. Ürünlerinizi kime pazarlayacaksınız? Hedef pazarınız kimdir? (Bunu burada kısaca belirtin, daha detaylı açıklamayı ‘Pazarlama’ bölümünde yapacaksınız).

Sektörünüzü tanımlayın. Sektörünüz henüz gelişme halinde bir sektör mü?

Bu sektörde kısa ve uzun vadede hangi gelişmeleri öngörüyorsunuz? Şirketiniz bu gelişmelerden yararlanmak için nasıl hazırlanacak?

Aşağıdaki soruların cevaplarını bu bölümde vermelisiniz: En önemli gücünüz ve temel yetkinlikleriniz nelerdir?

Hangi faktörler şirketinizi başarılı hale getirecektir? Şirketinizi öne çıkaran rekabet gücünüz nedir?

Bu yatırıma kişisel olarak hangi tecrübe, altyapı ve yetenekleri getiriyorsunuz? Şirket ortaklığının yasal yapısı nedir? Şahıs şirketi, limited şirket, A.Ş. vb.

Bu yapıyı tercih etmenizin sebebi nedir?

IV. Ürün ve Hizmetler Ürün ve hizmetlerinizi detaylı bir şekilde tanımlayın. Bu amaçla ürün eğer teknolojik bir ürün ise teknik özelliklerini, çizim ve varsa fotoğraflarını, pazarlama amacı ile hazırladığınız broşürleri ve diğer dokümanları İş Planı ekine koyun.

Hangi faktörlerin rekabet avantajı veya dezavantajı olduğunu belirtin. Örneğin, ürün ve hizmet kalitesini belgeleyen patent ve tescil belgeleri varsa bunları da İş Planına ekleyin. Ürün ve hizmetlerinizin fiyatları hakkında bilgi verin.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

V. Pazarlama Planı Pazarlama planı, İş Planlarının en can alıcı bölümlerinden biridir. Bu konu kitabın Pazar ve Müşteri Varsa Ticari İcat Sürdürülebilir bölümünde detaylı olarak anlatılmıştır. Öneminden dolayı burada da pazarlama planının neden ve nasıl yapılması gerektiği konusunda bazı pratik bilgiler verilmiştir.

Pazar araştırması – Neden yapılmalıdır? Ürün ve hizmetleriniz ne kadar iyi olursa olsun, etkili bir pazarlama planı olmadan hiçbir girişim başarılı olamaz. Etkili bir pazarlama ise özenli, sistematik bir araştırma ile başlar. Bu aşamada, hedeflediğiniz pazarı çok iyi biliyor olduğunuzu düşünmek, oldukça tehlikeli ve yanlıştır. Her girişim için mutlaka öncelikle bir pazar araştırması yapmak zorundasınız.

Pazar Araştırması – Nasıl yapılmalıdır?

Sektör ile ilgili verileri ticaret dergileri, gazeteler ve demografik bilgileri kullanmakla başlayabilirsiniz. Bunun için resmi ve gayrı resmi yayınları kullanabilirsiniz. Bu tür verilere kütüphanelerden, sanayi ve ticaret odalarından ve diğer devlet kurumlarının yayınlarından ulaşabilirsiniz. Araştırmanıza en yakın kütüphaneden başlayın. Bağlı olacağınız sanayi ve ticaret odaları da güvenilir bilgi kaynaklarıdır. Pazar araştırmasını profesyonel olarak yaptırmak da mümkündür ama bu oldukça yüksek maliyetlidir. Başlangıç aşamasında belirlediğiniz bir bölgede siz kendiniz bir çalışma yapabilirsiniz. Telefon rehberlerinin sarı sayfalarından rakiplerinizi belirleyebilirsiniz. Potansiyel müşterilerinizin tercihlerini belirlemek amacıyla odak grup çalışmaları düzenleyebilirsiniz. Küçük iş sahiplerine kendi pazar araştırmalarını nasıl yapacağını anlatan yayınlardan yararlanabilirsiniz.

Pazarlama planınızda olabildiğince fazla detay verilmeli, istatistik ve rakamlar sunulmalı ve bunların kaynakları belirtilmelidir.

Pazarlama planının, daha sonra satış projeksiyonlarının yapılmasında kullanılacağını aklınızda tutmalısınız. İyi hazırlanmış bir ‘Pazarlama Planı’ içinde yer alacak alt başlıklar aşağıda sıralanmıştır: a. İşin ekonomik yönden değerlendirilmesi b. Ürün ve hizmet c. Müşteri hedef kitlesi (B2C ve B2B ayrımı) d. Rekabet durumu

141

142

e. Niş yönünüz f. Stratejiniz İşin Ekonomik Yönden Değerlendirilmesi Bu bölümde sektör ile ilgili veriler kullanılarak iş ile ilgili bir ekonomik değerlendirme yapılır.

Pazarın toplam büyüklüğü Hedeflediğiniz pazar payı Hedef pazardaki trendler – büyüme trendleri, tüketici tercihlerindeki trendler, ürün gelişimindeki trendler Büyüme potansiyeli ve fırsatlar Bu pazara giriş yaptığınızda karşılaşabileceğiniz engeller ve bunları nasıl aşacağınız (yatırım, ham madde, pazarlama maliyetlerinin yüksekliği, markanın önemi, gerekli eğitim ve beceriler, patent durumu, nakliye maliyetleri, tarifeler ve kotalar) Aşağıdaki faktörlerin firmanın ekonomik yapısını nasıl etkileyebileceğini izah edin: Teknolojide değişim Yeni yönetmeliklerin getireceği kısıtlamalar Ülke ekonomisinde olabilecek sarsıntılar Sektörünüzdeki değişimler Ürün ve Hizmet Burada müşterinin gözü ile ürün ve hizmetlerin özelliklerini ve faydalarını anlatın ve aşağıdaki soruları cevaplayın. Ürün ve hizmetleriniz müşteri için ne sağlayacak? Ürün ve hizmetlerinizin özel yönleri ve diğer ürünlerden farkı nedir?

Satış sonrası hangi hizmetleri ve destekleri vereceksiniz?

Müşteri Hedef Kitlesi Müşteri hedef kitlenizin demografik özelliklerini belirtin. Eğer müşteri hedef kitleniz birden fazla ise en önemli grupları tanımlayın ve her tüketici grubu için

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

demografik profiller oluşturun. Bunu yaparken müşteriye malı ulaştıracağınız yönteme göre hareket edin. Örneğin, ürün ve hizmetinizi doğrudan müşteriye satmak durumunda (B2C) aşağıdaki 1. listedeki verileri toplayın. Eğer ürün ve hizmetinizi başka bir kurum aracılığı ile (B2B) müşteriye ulaştıracaksanız 2. listeyi tamamlayın.

B2C Listesi Yaş Cinsiyet Yaşadığı yer Gelir düzeyi Sosyal sınıfı Meslek Eğitim durumu Diğer (sektörünüze özel) B2B Listesi Sektör (ya da sektörün ilgili bölümü) Yer Firma büyüklüğü Kalite / teknoloji / fiyat tercihleri Diğer (sektörünüze özel) Rekabet Durumu Her ürün ve hizmetin mutlaka rakipleri olacaktır. Bu nedenle rekabetin incelendiği bu bölümü pazarlama raporuna dahil edin. Burada özellikle aşağıdaki soruları cevaplayın.

Hangi firmaların hangi ürün ve hizmetleri sizinle rekabet edecekler? Veya siz hangi firmaların hangi ürün ve hizmetlerine rakip olacaksınız? Önemli rakipleriniz kimlerdir? İsimleri ve adresleri nedir?

Rekabet genelde mi yoksa bazı ürün ve hizmetlerde mi olacak?

Sizinle dolaylı olarak rekabet edecek rakipleriniz olacak mı? Ürün ve hizmetleriniz bu rekabet ile nasıl karşılaştırılacaktır?

143

144

Firmanızı ve rakiplerini karşılaştırmak için aşağıdaki ‘Rakip Analizi’ tablosunu kullanın.

“Ben” diye belirtilen kolonda müşterilerinizin aklında nasıl kaldığınızı belirtin.

Sonrasında da bu yönünüzün güçlü mü, yoksa zayıf mı olduğuna karar verin.

Bazen kendi güçsüzlüklerinizi analiz etmek zor olabilir. Burada çok dürüst olmaya çalışın. Hatta sizi değerlendirmek için yabancılardan destek alın.

Unutmayın ki tüm insanları her konuda tatmin edemezsiniz. Aslında bunu yapmaya çalışmak çabalarınızı dağıtır ve başarısızlığa sebep olur.

Kendinizden hemen sonra en büyük rakibinizi analiz edin. Birkaç kelimeyle, nasıl kıyasladığınızı belirtin.

Son sütunda, müşteriye yönelik her bir rekabet faktörünün önemini tahmin edin. 1 = kritik; 5 = çok önemli değil şeklinde.

Niş Özelliğiniz Buraya kadar olan alt başlıklar içinde ürününüzü, müşterilerinizi ve rekabeti analiz ettiniz ve firmanızın rakipleri arasındaki yerini gösteren net bir resim oluşturdunuz. Bu alt başlıkta kısa bir paragraf olarak firmanızın niş özelliklerini tanımlayın.

Tablo 1: Rakip Analizi Tablosu Faktör Ürün/Hizmet Fiyat Kalite Seçim Hizmet Güvenilirlik İstikrar Uzmanlık Firma itibarı Yer Görünürlük Satış Yöntemi Kredi Politikaları Reklam İmaj

Ben

Güçlü Yönler

Zayıf Yönler

Rakip Rakip Rakip A B C

Müşteri İçin Önemi

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Stratejiniz Burada niş özelliğinizi kullanarak klasik bir pazarlama stratejisi oluşturmanız gerekiyor. Klasik pazarlama stratejisi, 4P diye bilinen (Promotion, Price, Place, Product) promosyon, fiyat, lokasyon ve ürün gibi dört parametreden meydana gelir. Bunların İş Planında nasıl yer alması gerektiği ayyşağıda özetlenmiştir.

Promosyon Bu bölümde amaç müşterilere nasıl ulaşılacağının açıklanmasıdır. Cevap verilmesi gereken sorular ise: Reklam yapacak mısın? Yapacaksan hangi medyayı kullanacaksın?

Reklamlar neden bu medyada ve hangi sıklıkta olacak?

Promosyon bütçenizden maksimum düzeyde yararlanmak için düşük bütçeli yöntemleri değerlendirdin mi?

Reklam verme dışındaki ticaret fuarına katılım, katalog ve broşür dağıtma ve dostluk ağlarını kullanmak gibi diğer seçenekleri deneyecek misin?

Nasıl bir imaj oluşturmak istiyorsun? Müşterilerinin seni nasıl görmesini istiyorsun?

Reklam vermeye ek olarak grafik ve imaj desteği için herhangi bir planın var mı? (Logo tasarımı, antetli kırtasiye, kişisel iş kartları, broşürler, ofisinizin iç mekan tasarımı gibi) Promosyon Bütçesi Yukarıda belirtilen faaliyetler için ne kadar harcayacaksın? İşe başlamadan önceki harcamaların ne olacak? (Bu rakamlar başlangıç bütçesine girmeli) Üretim aşamasındaki harcamaların ne olacak? (Bu rakam da işletme bütçesine girmeli) Fiyatlandırma Burada fiyatlandırma stratejinizi açıklayın. Genellikle rakip fiyatlarını da göz önüne alarak düşük fiyat vererek rekabet etmeniz yerine kalite ve hizmet üzerinden rekabet etmeniz daha doğru bir seçenektir.

Fiyatlandırma stratejiniz rakip analiziniz ile örtüşüyor mu?

Rakipleriniz ile karşılaştırıldığında fiyatlarınız nerede kalıyor? Yüksek?

145

146

Düşük? Aynı? Neden?

Rekabet ettiğiniz ürün ve hizmetler için fiyat ne kadar önemli bir faktör?

Hedeflediğiniz müşteriler satın alımlarını gerçekten fiyat bazlı mı yapıyorlar?

Müşteri hizmetlerin ve kredi politikan neler olacak?

Lokasyon Seçimi Ürün ve hizmetini pazarlayacağın lokasyonu bu bölümde anlatman gerekir. Çok sayıda start-up işlerini başlangıçta evden yürütebilir. Ancak daha sonra işlerin gelişmesi ile fiziksel mekan ihtiyaçları artar. Lokasyon da bu ihtiyaçlara cevap verecek şekilde seçilir. Burada üzerinde durman gereken sorular: Müşterilerin için lokasyonun önemi var mı?

Varsa nasıl?

Eğer müşteriler senin iş yerine geleceklerse yer uygun mu? İş yerinin iç tasarımı müşteri kabulüne uygun mu?

Park yeri sorunu var mı?

Seçtiğin lokasyon, firman için vermek istediğin imaj ile örtüşüyor mu?

Rekabetin olduğu bölgeler nerelerde?

Senin için oralara yakın olmak mı (araba galerileri ve fast-food restoranları gibi) veya uzak olmak mı (geleneksel yiyecek dükkanları gibi) daha iyi?

Dağıtım Kanalları Ürün ve hizmetini müşteriye hangi kanallardan ulaştıracağını burada izah etmelisin. Ürün ve hizmetlerini nasıl satacaksın? Perakende? Toptan satış?

Doğrudan satış (mail order, internet, katalog)?

Kendi satış gücünle?

Aracı kurumlar vasıtası ile?

Bayilikler aracılığı ile?

Satış Tahminleriniz Şimdiye kadar ürününü, hizmetlerini, müşterilerini, pazarını ve pazarlama

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

planını detaylı olarak verdin. Şimdi ise iş planına bazı rakamları ekleme zamanı. Aylık projeksiyonları belirlemek için satış tahmini tablolarını kullan. Bu tahminler, geçmişteki satış rakamlarını, belirlediğin pazarlama stratejilerini temel almalıdır. İki farklı tahminde bulunabilirsin 1) Gerçekten beklemiş olduğun “En iyi tahmin” 2) Kendini güvende hissettiğin en düşük tahminlere dayanan “En kötü tahmin” Bu bölümde, on iki aylık satış tahmin tablolarını sunmalısın.

Satış tahminleri için yaptığın kabulleri mutlaka belirt. Özellikle iş planınızı kredi amacı ile kullanacaksanız, buna çok dikkat edin.

VI. İşletme Planı Bu bölümde, ürün ve hizmetin gerçekleştirileceği fiziksel mekan, lokasyon, gerekli ekipmanlar ve teçhizat ile burada görev yapacak şirket elemanları ve gerçekleştirilecek süreçler tanımlanacaktır. Ürün ve Hizmet Üretim Süreci Ürün ve hizmetler nerede ve nasıl üretiliyor?

Aşağıdaki konulara mutlaka açıklık getir: Kullanılan üretim teknikleri Uygulanan kalite kontrolü ve kalite güvencesi sistemleri Müşteri hizmetleri Stok kontrolü Üretimin Yapılacağı Lokasyon Üretim yeri olarak kullanılacak lokasyonun fiziksel konumu ve boyutları Alan: Ne kadar? Kapalı? Açık?

Bina tipi?

Hangi bölgede?

Altyapı durumu (elektrik, su, haberleşme, fiziksel erişim)?

Belirlediğiniz lokasyonun ulaşım hatlarına veya tedarikçilere yakın olması önemli mi?

147

148

Kolay erişimine ihtiyaç var mı?

Park alanı, otoyol, havaalanı, tren yolu ve nakliye merkezlerine yakınlık ihtiyacınız nedir?

Tesisinizin taslak bir yerleşim şeması var mı? (Varsa mutlaka İş Planı ekinde verin). İnşaat durumu? (Yeni kurulan firmalar inşaata yatırım yapmamalıdır.

Ancak, eğer bir bina yapmayı planlıyorsanız inşaat maliyet ve özellikleri planınızın büyük bir parçası olmalıdır.)

Maliyetler: İşinizle ilgili giderleri tahmin edin. Buna kira, altyapı giderleri gibi kalemleri de dahil edin. Bu rakamlar sizin finansal planınızın da bir parçası olacak. Çalışma saatleriniz neler olacak?

Yasal Çerçeve İş yeri açma ve işletme için gerekli lisans ve yasal izinler?

Sağlık ve çevre düzenlemeleri ile ilgili yönetmeliklere uyum?

Varsa seçtiğiniz sektörü veya mesleğinizi ilgilendiren düzenlemeler?

diğer özel

Marka tescilleri, yayın hakları veya patentler (bekleyen, mevcut, veya satın alınmış)?

Personel Çalışan sayısı İş gücü türü (vasıflı, vasıfsız, profesyonel) Doğru çalışanlar nerede ve nasıl bulunur?

Mevcut çalışanların kalitesi Ücret Yapısı Eğitim yöntemleri ve gereksinimleri Çalışanların rol ve sorumluluk paylaşımı?

Varsa yazılı prosedürler? Çalışanlarınızın iş tanımları taslağınız var mı?

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

149

Stoklar Ne tür ve ne kadar stok tutarsınız: Ham madde, yarı mamul, bitmiş ürün ve miktarları Ortalama stok miktarınız ve bunun maddi değeri?

Siparişlerin teslim süreleri?

Tedarikçiler Kilit tedarikçilerin - ad ve adresleri Kredi & teslim politikaları Kritik ham maddeler ve bunlar için birden fazla tedarikçi bulundurur musunuz?

Kısa vadeli teslimat sorunları bekler misiniz?

Tedarik maliyetleri sabit veya değişken bu maliyetlerle nasıl başa çıkarsınız?

midir?

Değişken

ise,

Kredi (Vade) Politikanız Vadeli olarak satış yapmayı planlıyor musunuz?

Vadeli olarak satış yapmak zorunda mısınız? Bu durum sizin sektörünüzde alışılagelmiş bir durum mu? Müşterileriniz tarafından bekleniyor mu?

Yeni müşterilerinizin kredibilitesini nasıl değerlendireceksiniz?

Müşterilerinize hangi koşulları sunacaksınız? (ödemeden sonra ne kadarlık kredi açacaksın) Peşin ödeme indirimi yapacak mısınız?

Vadenin uzatılması halinde bunun maliyetini hesaplıyor musun? Bu maliyetleri fiyatlarına yansıtır mısınız?

Alacakların Yönetimi Alacakların takibi ile ilgili olarak uygulayacağınız yöntemi açıklayınız Ödemelerde gecikme yapan müşterilerin takibi için ne yapacağınızı belirtiniz. Örneğin, Burada: Yavaş ödeyen müşterilerle baş etmek için bir planınız var mı? Ödemelerinde gecikme yaşanan müşterilerinizi ne zaman ve hangi sıklıkla arayacaksınız?

150

Ne zaman yazılı uyarı göndereceksiniz?

Ne zaman yasal yollara başvuracaksınız?

Borçların Yönetimi Tedarikçilerinize ne kadar borcunuzun olduğunu bilebilmeniz için borçlarınızı da yapılandırmanız ve takip etmeniz gerekir. Böylelikle, kime ne zaman ödeme yapacağınızı bilirsiniz. Gerektiğinden önce ödeme yapmak elinizdeki nakit parayı tüketir. Geç ödeme yapmanız halinde ise önemli indirimleri kaçırabilir veya kredibilite kaybına uğrarsınız.

Eğer bir ödemeyi geciktireceğinizi düşünüyorsanız: Ödeme tarihi gelmeden önce alacaklıyı arayacak mısınız?

Tedarikçileriniz tarafından peşin ödemelerde yapılan indirimlerinden yararlanacak mısınız?

VII. Yönetim ve Organizasyon

Günlük olarak işinizin yönetimini kim yapacak? Önerdiğiniz kişi işe hangi deneyimlerini sunuyor? Hangi özel ve ayırıcı nitelikleri sağlıyor? Bu kişinin işine devam edememesi halinde işin devamı için bir plan var mı?

Yukarıdaki soruların cevapları da hazırlayacağınız iş planı içinde yer almalıdır. Çalışan sayısının adedinin on veya üzerine çıkması halinde, yönetim hiyerarşisini ve işteki kilit fonksiyonlardan kimin sorumlu olduğunu gösteren bir organizasyon şeması hazırlayın. Ancak girişimcilikte bu şemanın Bölüm 4.1.1’de anlatıldığı gibi hiyerarşik olmasından ziyade dairesel olmasına dikkat edin.

Kilit görev tanımlarını belirleyin. Kredi veya yatırımcı bulma peşindeyseniz, firma ortaklarının ve kilit personelin öz geçmişlerini de İş Planına ekleyin.

Danışma Desteği Organizasyon içinde yer alacak yönetim kurulu ve yönetim danışma kurulunu tanımlayın ve burada görev alacakların isimlerinden oluşan listeleri İş Planına ekleyin. Ayrıca şirkete danışmanlık veya mentörlük desteği yapacak kişi ve kurumları bir liste halinde sunun. Bunlar:

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Hukuk danışmanı Muhasebe sorumlusu Sigorta şirketi Bankalar Teknik danışmanlar Diğer VIII. Kişisel Finans Beyanı Her bir ortak ve büyük hissedarların işin dışındaki varlık ve yükümlülüklerini gösteren kişisel finans beyanlarını iş planlarına ekleyin. Ortaklar çoğu zaman işi finanse etmek için kişisel varlıklarını ortaya koymak zorundadır. Özellikle bankacılar ve finans desteği verecek yatırımcılar bu bilgileri görmek isterler.

IX. Başlangıç Sermayesi Şirketiniz çalışmaya başlamadan önce bile birçok gideriniz olacaktır. Bu giderleri mümkün olduğunca doğru tahmin etmek ve gerekli sermayeyi nereden temin edeceğinize karar vermek oldukça önemlidir. Bunu bir araştırma projesi olarak ele alın ve unutmayın ki araştırmanız ne kadar kapsamlıysa gider kalemlerini gözden kaçırma ihtimaliniz o kadar azdır.

En iyi araştırmadan sonra dahi, beklediğinizden daha fazla gider kalemiyle karşılaşırsınız. Beklenmeyen giderler için bütçe ayırmanın iki yolu vardır.

Birinci yöntem her bir gider kalemine bir miktar daha ekleyerek gider kalemini biraz büyütmektir. Ancak bu yöntem dikkatli bir şekilde hazırladığınız bütçenin doğruluğunu bozacaktır. Diğer bir yaklaşım ise, ayrı bir kalemde ihtimalleri ve görünmeyen kalemleri belirtmektir. Önerimiz finansal tablolarda “ihtimaller” kalemini göstermektir. İhtimaller için ne kadarlık bir bütçe ayıracağınızı belirlemek için benzer işler yapan kişilerle görüşün. Eğer bu konuda net bir bilgiye ulaşamazsanız bu kalemdeki miktarı toplamın % 20’si olarak alabilirsiniz.

Gider kalemlerini belirlemek için nasıl bir araştırma yaptığınızı açıklayın. Talep ettiğiniz kredilerin kaynaklarını, miktarlarını ve kullanım şartlarını belirtin.

Her bir ortağın ve yatırımcının ne kadarlık katkı yapacağını ve sahip olacağı ortaklık miktarlarını da açıklayın.

151

152

X. Finansal Plan Finansal plan, değişik finansal veri tahminlerinin bir araya getirildiği tablolardan oluşur. Burada özellikle üç yıl için olup ilk yılı aylık bazda hazırlanan kar ve zarar tablosu önemli yer tutar. Buna paralel olarak üç yıllık zaman aralıkları için nakit akışı tablosu da yer alır. Bunlara ek olarak finansal plan içinde ilk yıla ait tahmini rakamlarla oluşturulmuş bir bilanço tablosu ve başa-baş noktası hesabını gösteren bilgiler de yer alır. Bu bilgilerin tümü bir arada sunulduğunda, firmanın finansal geleceği ile ilgili makul tahminler yapılabilir. Ancak bundan da önemlisi, bu ciddiyette hazırlanmış bir finansal plan şirketinizin işleyişini derinlemesine anlamanıza ve finansal durumunu gerçekçi gözle görmenize yardımcı olur.

Kar ve Zarar Tablosu Bir çok işletme sahibi bu bölümün finansal planın merkezi olduğunu düşünür. Bu bölüm tüm rakamların bir araya getirildiği ve kar ile başarının elde edilmesi için nelerin gerektiğinin ortaya konulduğu bölümdür.

Bu tabloda satış miktarlarına dair öngörüler, satılan ürünlerden elde edilecek gelir ve üretim ile işletme masraflarından oluşan giderler yer alır.

Kar ve zarar projeksiyonları gelir ve gider tahminlerinde yapılan kabullerin verildiği kısa bir açıklama ile birlikte verilmelidir. İlk 12 aylık bölümü çok önemli olmakla birlikte, kar ve zarar tablolarının ortalama 3 yıllık bir zaman dilimi için hazırlanması gerekir.

Nakit Akışı Kar-zarar projeksiyonunu gösteren tablo nasıl ki işletmenizin kalbi ise, nakit akışını gösteren tablo da işletmenizin kanıdır. İşletmelerin büyük bir bölümü nakit akışı sıkıntısına düştükleri ve ödemelerini yapamadıkları için batarlar. İş planının tüm bölümleri önemlidir. Ancak nakit akışı her şeyin üstünde bir öneme sahiptir. Çünkü işletme ödeme yapamaz duruma gelirse diğer tüm çalışmalar hiçbir şey ifade etmez.

Nakit akışı hesaplarına başlamadan önce gelir ve giderlerinizi olabildiğince gerçeğe yakın olarak bilmek, tahmin etmek ve hesaplamak zorundasınız.

Nakit akışı tablosu içinde yer alan kalemlere ait öngörüler sürekli olarak güncellenmeli ve yenilenmelidir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

153

Nakit Akışı tablosu size çalışan sermayenizin yeterliliğini gösterir. Eğer öngörülen nakit dengesi eksiye giderse, daha çok başlangıç sermayesine ihtiyacınız olacaktır. Bu tablo işletmenin ne zaman ve ne kadar krediye ihtiyaç duyacağını da gösterir.

Nakit akış tablosunun sonuna aşağıdaki hususlarla düşmenizde yarar vardır.

ilgili

bilgi notları

Satış yaptığınız ayda nakit tahsilatını gerçekten yapabilecek misiniz?

Bir malzeme aldığınızda ödemeyi ne zaman yapacaksınız? Peşin, malın teslimi sırasında? Vadeli?

Hangi giderler peşin ödenmek zorundadır? Neden?

Belirli periyotlarda yapılması zorunlu ödemeler var mı? (Vergi, stopaj, tamir ve bakım, vb).

Kredi ödemeleri, ekipman satın alımları gibi kalemler genelde kar-zarar tablolarında gösterilmez ama bunlar önemli kalemlerdir ve nakit akış tablosunda gösterilmek zorundadır. Bu nedenle bunların nakit akış tablosunda bulunduğundan emin olun. Sadece amortisman giderleri, nakit ödeme yapılmadığı için nakit akışı tablosunda yer almaz.

Bilanço Bilanço, finansal yönetim ve raporlama yapan her işletmenin en temel raporudur ve işletmenin tüm değerlerini (varlıklarını) ve borçlarını (yükümlülüklerini) gösterir. Yükümlülüklerin toplamı varlıkların toplamına eşit olmak zorundadır. Bilanço doğal olarak faaliyete geçmiş ve en az bir yılını tamamlamış işletmeler için gerçekçi ve anlamlıdır. Çünkü bilanço işletmenin yılın son gününde çekilmiş fotoğrafıdır. Yani işletmeye bakılarak çekilmiş bir resimdir. Ancak henüz faaliyete geçmemiş bir işletme için bilanço akıllı tahminlerden oluşturulmuş bir tablo olmak zorundadır. Çok güvenilir olmamakla birlikte kar-zarar ve nakit akışı tabloları ile birlikte İş Planı içinde yer almalıdır. Bankalardan kredi ya da melek yatırımcılar veya risk sermayesi ile iştigal eden kurumlardan finans desteği talep edildiğinde ve işletme eğer bir yılını doldurmuş ise talep formlarına mutlaka bilançonun da eklenmesi gerekir.

154

Başa-baş Noktası Başa-baş noktası herhangi bir işletmenin kar ya da zarar etmediği durumda yaptığı ürün ya da hizmet satışını ifade eder ve matematiksel olarak aşağıdaki şekilde hesaplanır.

Q=S/(b-m) Burada: b = Birim ürünün satış fiyatı (TL/Birim) m = Üretilen her birim veya adet ürünün değişken maliyeti, (TL/birim) Q = Satış Miktarı (birim, adet) S = Sabit giderler, (TL) XI. Çıkış Stratejisi Çıkış stratejiniz, başlatıp büyüttüğünüz girişiminizden bağlarınızı nasıl koparacağınızın özetlendiği bölümdür. Çıkış stratejisi, halka arz (borsaya açılmak), şirket satışı, ortağa devir, başka bir şirket ile birleşme veya tasfiye şeklinde olabilir. İş planının bu bölümde hangi yöntemi tercih edeceğinizi nedenleri ile birlikte açıklamanız beklenir.

XII. Ekler

İş planında yer alması faydalı bilgiler Ekler bölümünde verilir.

Burada yer alan belgeler: Kuruculara Ait Kişisel Mali Bilgiler Anahtar Kadronun Öz Geçmişleri Başlangıç Sermayesi Verileri 12 aylık Kar-Zarar Tablosu Nakit Akış Tablosu Bilanço Başa-baş Noktası

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Varsa broşür ve reklam malzemeleri Varsa işletmeye ait taslak çizimler Varsa işletmenin konumunu gösteren harita ve yerleşim fotoğrafları Ürün, hizmet ve iş planı ile ilgili medya haberleri Sahip olunan veya satın alınan donanımların listesi Kira ve diğer sözleşmelerin kopyaları Potansiyel müşterilerden alınan destek yazıları Varsayımlar ve yapılan kabulleri destekleyen ek bilgiler Alınacak kredi ve borçlar için teminat olarak kullanılabilecek varlıkların listesi XII. İş Planlarında Farklılaşma İş planı hazırlama bölümü girişinde ifade edildiği gibi iş planları, kullanılacakları amaca göre farklılık gösterebilir. Örneğin, işletmede görev yapanların aynı amaca kilitlenmesi amacı ile hazırlanan iş planları, finans veya kredi desteği talebinde bulunulacak kurumlara verilecek iş planları ile aynı formatta değildir.

Birinde misyon, vizyon, ürün ve hizmet, pazarlama ve satış öncelikli olurken; diğerinde bilanço, kar-zarar tabloları, nakit akışı ve başa-baş noktası gibi finansal veriler öne çıkar.

Sermaye Destek Talebi için Hazırlanan İş Planı Bankalar İçin Şayet iş planınızı kredi veren kurumlara ve özellikle bankalara vermek niyetindeyseniz, bu iş planlarında düzenli geri ödeme garantisi konusunda netlik beklenir. Bunun için de aşağıdaki bilgi ve belgelerin mutlaka İş Planı içinde yer alması gerekir: Kredi talebinizin miktar ve zamanlaması (borçlanacağınız tutar) Talep edilen kredinin nasıl ve hangi amaçlar için kullanılacağı Bu kredi ile ürün ve hizmet sürecinizin nasıl etkileneceği (işinizi daha güçlü yapıp yapamayacağı?)

Geri ödeme süreci (yıl ve periyot sayısı).

Teminatlarınız

155

156

Yatırımcılar İçin Şayet iş planınızı melek yatırımcılar ya da risk sermayesi gibi gruplara sunmak için hazırlıyorsanız aşağıdaki hususları ön plana çıkarmalısınız.

Kısa vadede ihtiyaç duyulan fonlar 2-5 yıl arası ihtiyaç duyulan fonlar Şirketin fonları kullanım şekli Yatırımdan beklenen geri dönüşler İşletmenin çıkış stratejisi Yatırımcılara vereceğiniz hisse oranları Kabul edebileceğiniz koşullar ve kilometre taşları Sağlanacak finansal raporlar Yatırımcıların yönetim ve danışma kuruluna desteği veya katılımı ile ilgili talebiniz İş Türüne Göre İş Planı İş Planları faaliyet göstereceğiniz sektöre göre de değişiklik gösterir. İmalat sektörü Planlanan üretim seviyeleriniz?

Beklenen doğrudan üretim maliyetleri ve dolaylı (genel gider) maliyet seviyeleriniz – Sektör ortalamalarıyla karşılaştırıldığında nasıl bir tablo ortaya çıkıyor? Üretim maliyetleriniz?

Brüt kar marjınız (genel ve her bir üretim hattınız için)?

Planladığınız tesisin üretim kapasitesi?

Tesisteki ekipman ve teçhizatlarınızın kapasiteleri?

Satın alma ve stok yönetim prosedürleriniz?

Geliştirdiğiniz veya geliştirmeyi planladığınız yeni ürünleriniz?

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Hizmet sektörü Hizmet sektöründe fiziksel ürün satışı yoktur. Bu sektör genelde diğer sektörlere göre daha esnektir, ancak daha yüksek iş gücü maliyeti gerektirir.

Hizmet sektöründe öne çıkmayı sağlayan temel özellikler: Fiyatınız?

Fiyat belirleme metotlarınız?

Yönetim sisteminiz?

Kalite kontrol prosedürleriniz? Standart veya sektörde kabul edilen kalite standartlarınız? İş gücü verimliliğinizi nasıl ölçeceksiniz?

Diğer firmalara verilen alt yüklenicilik oranlarınız?

Kredi ve ödeme prosedürleriniz Müşteri tutundurma stratejiniz İleri teknoloji İşletmenizde hızla değişen ürünleri, fiyatları, maliyetleri ve pazarları yönetmek için bilgi sistemleri var mı? Ürünleriniz ve hizmetlerinizle en ileri noktada olacak mısınız?

Ar-Ge seviyeniz nedir?

Sektöre ürün veya hizmet sunmak ve işletmenizi rekabetçi tutmak için neler yapacaksınız? İşletmeniz: 1. Fikri mülkiyet haklarını korumak 2. Teknolojik açıdan geride kalmayı önlemek 3. Gerekli sermayeyi sağlamak 4. Kilit personeli korumak için neler yapacak? İleri teknoloji firmaları bazen uzun süre kar etmeden hatta bazen hiç satış yapmadan çalışırlar. Eğer siz de böyleyseniz bankalar size kredi vermek istemeyecektir. Risk sermayedarları yatırım yapabilir ama burada iyi bir hikayenizin olması gerekir.

157

158

Perakende sektörü Fiyatlandırma: Fiyatlar kar edebilir seviyede ancak rekabetçi ve firma imajı ile uyumlu olmalıdır.

Stok seviyesi: Yıllık stok devri için sektör ortalamalarını kullanın Müşteri Hizmetleri ile ilgili strateji: Rekabetçi olun ve firma imajınız ile uyumlu durun Konum: İşletmenizin konumu imajınız ile uyumlu mu?

Promosyon: Kullanılan metotlar, malzemeler ve bunların maliyetleri Kredi/Vade: Müşterilere vade açacak mısınız? Cevap evet ise, bunun maliyetini fiyatlara yansıtacak mısınız?

Burada verilen bilgiler ve yukarıdaki tablolar sadece bir rehber olarak kullanılmalıdır.

1.4 İş Sunumu

Planlarının

Girişimcilerin en önemli görevlerinden biri iş planlarını değişik ortamlarda sunmaktır. Daha önce de belirtildiği gibi iş planları yazılı dokümanlardır. Bunlar işletmede çalışanlara ve müşterilere, girişimcinin programına, önceliklerine göre belirlenen zaman ve mekanda genellikle dijital medya üzerinden sunulur.

Melek yatırımcılar, risk sermaye grupları ve bankalar için yapılan sunumların tarih ve mekanları girişimcinin kontrolünde değildir. Burada hem tarih, hem mekan hem de sunuş şekli kredi verecek kurumun tercihine göre değişir.

Ancak her durumda yazılı iş planı dosyaları hazır olmalı ve istenilen diğer belgelerle birlikte sunumdan çok önce talep yapan kuruma verilmelidir.

Girişimciler kimlerle nerede, ne zaman ve nasıl karşılaşacağını bilemezler. Bu nedenle de her an sunum yapmaya hazır olmaları gerekir. Bu amaçla değişik sunum teknikleri hakkında bilgili ve deneyimli olmalarında yarar vardır.

Girişimcilerin sunum tekniklerini geliştirmesinde kullanılan ve halen en revaçta olan yöntemlerden biri ‘asansör sunumu’dur. Bunun mantığı girişimcinin önemli bir yatırımcı ile aynı asansöre tesadüfen aynı anda binmesine dayanır.

Asansöre binildiği andan, yatırımcının asansörden ineceği ana kadar geçen sürede girişimcinin yatırımcıya iş planını sözlü olarak sunması ve yatırımcıdan bir sonraki görüşme için randevu alması hedeflenir. Randevu gerçekleşirse

asansör sunumu başarılı, gerçekleşmez ise başarısız olur. Tahmin edileceği gibi burada zaman (genellikle 60 - 90 saniye) çok kısıtlıdır. İşte bu çok kısıtlı zaman zarfında ihtiyacın ne olduğu, müşterilerin kimlerden oluştuğu, ihtiyacı karşılayacak ürün ve hizmetin tanımı, pazar büyüklüğü, rakipler ve temel finansal veriler ile birlikte ihtiyaç duyulan destek miktarı belirtilir.

1.5 İş Planı sunumunda akış Kredi kuruluşları ile yapılan görüşmelerde daha detaylı iş planı sunumları takım olarak gerçekleştirilir. Jüri önünde iş planı dosyaları takdim edildikten sonra takriben 15-20 dakika süren ve anahtar sorumluluğu olan takım üyelerinin birbiri ile paslaşarak yaptığı bu sunumlarda dikkat edilmesi gereken akış şöyledir:

138

Ne söylenecekse söyle - sunum içeriğini belirt Sunumu yap (genellikle power - point formatında: 7 satır/slide, 7 sözcük/satır) Ne söylediğini özetle İş planı sunumu mutlaka soru ve cevap bölümü ile birlikte tamamlanır.

Bunun için sunum sonrasında 8 - 10 dakika gibi bir süre gerekebilir.

Genellikle iyi takımlara sahip olan ve başarılı sunumlar yapan girişimlere destek verildiğini akılda tutmak gerekir.

1.6 İş planı sunumunda takımın önemi

Ticari İcat fikri ve ürün ya da hizmet çok güçlü olmasa bile takım üyelerinde tutku, inanç ve iş yapma yeteneği fark edildiğinde jüriler genellikle ‘bu fikir çok daha olgunlaşmak zorunda, ama bu takım mutlaka iş yapar’ noktasına gelirler ve destek verme eğilimine girerler.

Bu nedenle, girişimcilerin internet araştırması yaparak, sunum teknikleri üzerine çok sayıda yazılı ve görsel dokümandan yararlanarak sunumlarını güçlendirmeleri önemle tavsiye edilir.

Ayrıca bunların değişik gruplar önünde sunum egzersizleri yapmaları, geri bildirimleri değerlendirmeleri ve ayna karşısında bolca prova yapmalarında büyük fayda vardır.

1.5.4. Ticari İcat İçin Finans Kaynakları Girişimcilerin girişimlerini hayata geçirebilmeleri için destek alabilecekler farklı finansman kaynakları yer almaktadır. Bunlar planlanan girişime alınacak bir yatırım olabileceği gibi farklı devlet kurumlarının verdiği girişim destekleri de olabilir.

Alınacak finansman ister yatırım, isterse girişim desteği olsun girişimcinin bilmesi gereken en önemli şey yatırım veya destek aldıktan sonra cebine para girmeyeceğini bilmesidir. Alınacak bu maddi gelir, girişimin hayata geçirilmesi / büyütülmesi için gerekli olan kaynaklara ayrılacaktır.

Bir girişimin hayata geçebilmesi için mutlaka destek veya yatırım almasına gerek yoktur. Girişimin başarısını destek veya yatırım almak ile özdeşleştirmemek gerekir. Yatırım veya destek almadığı halde çok başarılı olan ya da bunun tam tersi olarak destek veya yatırım aldığı halde hedeflenen başarıyı gösteremeyen yüzlerce girişim vardır. Bu nedenle, esas odak noktasının girişimi hızlandırma olduğu, bu yolda girişimin ihtiyaçlarına uygun şekilde finansman kaynakları olması halinde bunları değerlendirme yoluna gidilmesi gerektiği akılda tutulmalıdır.

Ayrıca yukarıda da belirtildiği gibi artık Ticari İcat yatırımın peşinde değil, yatırım Ticari İcatın peşinde koşmaktadır. Bu nedenle Ticari İcat peşinde koşan girişimcilerin yatırım veya destek alması sürecin çok olağan bir sonucu olarak karşımıza çıkmaktadır.

Bu bakış açısı içeride girişimcilerin yararlanabileceği finansman kaynakları devlet destekleri ve yatırımlar olmak üzere iki farklı başlık altında incelenmektedir.

1.5.5 Devlet Destekleri Farklı devlet kurumları tarafından farklı seviyede girişimler için verilen destek programları yer almaktadır. Mevcutta hem planlanan bir girişimi hayata geçirmek, hem de mevcut bir işletmenin kapasitesini artırmak için hazırlanmış özel fon programları bulunmaktadır. Bu bölümde sadece yeni girişimleri hayata geçirmek üzere oluşturulmuş destek programlarına değinilecektir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

TÜBİTAK BİGG (Bireysel Genç Girişim) Programı

150.000 TL %100 hibe destek KİMLER BAŞVURABİLİR * İnovasyona dayalı proje fikri * En az lisans mezunu * 45 yaşını aşmamış DESTEKLENEN GİDERLER * Personel giderleri * Seyahat giderleri * Malzeme, yazılım vb. giderler * Danışmanlık ve hizmet alımları Şekil 9: TÜBİTAK BİGG Programı

TÜBİTAK BİGG Programı, özellikle “inovasyona dayalı” girişimlerin uygulanması için oluşturulmuş bir programdır.

Girişimcilerin, teknoloji ve yenilik odaklı iş fikirlerini hayata geçirebilmeleri için fikir aşamasından pazara kadar olan faaliyetlerin desteklenmesini kapsamaktadır.

BİGG ile ülkemizde nitelikli girişimciliğin özendirilmesi ve girişimciler tarafından uluslararası piyasalarda rekabet edebilen, yenilikçi, teknoloji düzeyi yüksek ürün ve süreçleri geliştirebilen teknoloji tabanlı başlangıç firmalarının oluşturulması hedeflenmektedir.

BİGG Programına; •

En az bir lisans programını bitirmiş,

•

45 yaşını aşmamış (doktora derecesinde yaş sınırı yoktur)

•

Teknoloji ve yenilik odaklı fikir sahipleri başvuru yapabilir.

Planı desteklenmeye uygun bulunan girişimcilere toplamda 150.000 TL %100 hibe şeklinde destek verilmektedir. Bu kapsamda aşağıda belirtilen kalemler desteklenmektedir.

109

110

•

Personel Giderleri

•

Seyahat Giderleri

•

Alet, teçhizat, malzeme, yazılım giderleri

•

Danışmanlık ve hizmet alımları

BİGG Programı üç aşamalı olarak uygulanmaktadır. Her bir aşamayı başarılı olarak tamamlayan girişimciler bir sonraki aşamaya geçebilirler. Tüm aşamaları tamamlayan girişimciler program kapsamında maddi destek almaya hak kazanırlar. Bu aşamalarda uygulanan faaliyetler şunlardır: 1. Aşama faaliyetleri: •

İş fikri başvurularının toplanması

•

Uygun bulunan iş fikirlerinin seçilmesi

•

Seçilen iş fikirlerinin iş planına dönüştürülmesine yönelik eğitim ve mentörlük hizmetlerinin sağlanması

•

Hazırlanan iş planlarının değerlendirilmesi

•

Seçilen iş planlarının 2. aşamaya geçmeleri için TÜBİTAK’a iletilmesi

2. Aşama faaliyetleri: •

İş planlarının değerlendirilmesi,

•

Desteklenmesi uygun bulunan iş planları için şirketlerin kurulması

•

TÜBİTAK ile kuruluş arasında sözleşme imzalanarak proje ve sermaye desteğinin sağlanması

•

İş planı çerçevesinde gerçekleştirilecek kavramsal tasarım, teknik ve ekonomik fizibilite, teknolojik geliştirme (ticari prototip, demo, benzetim, yazılım algoritması vb.) faaliyetleri ve bu faaliyetler sonucu elde edilen çıktıların ticari değere dönüştürülmesi çalışmalarının yürütülmesi faaliyetleri

3. Aşama Faaliyetleri •

Fikirden kuruluşa dönüşmüş olan girişimin proje önerisi hazırlayarak TÜBİTAK KOBİ Ar-Ge Başlangıç Destek Programı’na başvurması

•

Teknolojik doğrulaması yapılmış projenin bu programa özel kriterler çerçevesinde değerlendirilmesi

•

Detay tasarım, ticari prototipin işlev ve performans bakımından

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

iyileştirilmesi, denemeler ve saha testleri gibi faaliyetler •

BİGG programı için doğrudan doğruya TÜBİTAK’a başvuru yapılamamaktadır. Başvurular öncelikle TÜBİTAK tarafından belirlenen uygulayıcı kuruluşlara yapılmakta, bu kurum tarafından verilen destekler ile belirli bir seviyeye gelen girişimler TÜBİTAK değerlendirmesine iletilmektedir. Uygulayıcı kuruluşlar TÜBİTAK tarafından belirlenmektedir.

2015 yılında belirlenen uygulayıcı kuruluşların listesi aşağıda verilmiştir.

1. Anadolu Üniversitesi TTO 2. Ankara TGB Kur. ve İşl. A.Ş. (Bilkent CYBERPARK) 3. Ankara Üniversitesi TGB Yönetici A.Ş.

4. Dokuz Eylül Teknoloji Geliştirme A.Ş.

5. Erciyes Teknopark A.Ş.

6. Fırat Üniversitesi TTO 7. Hacettepe Teknokent Tek.Tran. Ar-Ge Dan. En. Sa. Çe. İle.San. ve Tic. A.Ş.

8. İde-EGE TGB A.Ş.

9. İTÜNOVA Teknoloji A.Ş.

10. İzmir TGB A.Ş.

11. Karadeniz Teknik Üniversitesi TTO 12. Konya Teknokent Teknoloji Geliştirme Hizmetleri A.Ş.

13. ODTÜ Teknokent Yönetim A.Ş 14. Özyeğin Üniversitesi TTO 15. TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi TTO 16. Türk Ekonomi Bankası A.Ş.

17. Uludağ Üniversitesi TTO A.Ş

Programa yapılan başvurular her yıl TÜBİTAK tarafından belirlenen takvime göre yapılmaktadır.

BİGG programına başvuru yapmak isteyen girişimciler program web sitesini (http://bigg.tubitak.gov.tr/) inceleyebilir veya yukarıda belirtilen uygulayıcı kuruluşlar ile temas edebilir.

111

112

150.000 TL %100 hibe destek KİMLER BAŞVURABİLİR * İnovasyona dayalı proje fikri * En az lisans mezunu * 45 yaşını aşmamış DESTEKLENEN GİDERLER * Personel giderleri * Seyahat giderleri * Malzeme, yazılım vb. giderler * Danışmanlık ve hizmet alımları Şekil 10: TÜBİTAK BİGG Programı Özet

KOSGEB Girişimcilik Destek Programı KOSGEB Girişimcilik Destek Programı, KOSGEB tarafından girişimciliğin geliştirilmesi ve yaygınlaştırılması, başarılı işletmelerin hayata geçirilmesi amacıyla oluşturulmuştur.

Bu programda planlanan girişimin içeriği ile ilgili herhangi bir kısıtlama yoktur.

Girişim inovasyona dayalı bir girişim olabileceği gibi, bir güzellik salonu, kurabiye dükkanı veya temizlik şirketi için de programa başvuru yapılabilir.

KOSGEB kapsamında verilen girişimcilik desteklerinden doğrudan doğruya girişimcilerin yararlanabilecekleri programlar aşağıda sıralanmıştır.

Uygulamalı Girişimcilik Eğitimi (UGE) UGE, girişimcilerin iş kurma ve yürütme konularında bilgi ve beceri sahibi olmaları, bu süreçte kendi rol ve sorumluluklarının farkına varmaları ve kendi iş fikirlerine yönelik iş planı hazırlayabilecek bilgi ve deneyim kazanmaları amacıyla düzenlen eğitimlerdir. Bu destek kapsamında katılımcılara mali destek verilmemektedir. Destek sadece eğitim desteğidir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

UGE, farklı kanallar ile verilmektedir. Bu kanallar genel olarak şunlardır: •

KOSGEB birimleri tarafından düzenlenen eğitimler,

•

Ulusal veya uluslararası projeler kapsamında, KOSGEB tarafından yürütülen eğitimler,

•

KOSGEB ile işbirliği içerisinde çeşitli kurum ve kuruluşlar tarafından düzenlenen eğitimler (Örnek: Işık Üniversitesi Sürekli Eğitim Merkezi tarafından verilen eğitimler)

•

Üniversiteler tarafından örgün eğitim kapsamında verilen girişimcilik dersleri olarak verilen eğitimlerdir. (Örnek: Işık Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi tarafından verilen MAN465 kodlu seçmeli ders)

Yeni Girişimci Desteği KOSGEB tarafından verilen ve girişimlerin hayata geçirilmesi için gerekli olan finansmanı sağlayan destek programı budur. Bu destekten Uygulamalı Girişimcilik Eğitimini tamamlayan ya da İŞGEM’de yer alacak girişimciler yararlanabilir.

Bu destek programından yararlanmak için girişimcilerin aşağıdaki şartları sağlaması gerekmektedir: •

Girişimcinin başvuru tarihi itibariyle son 1 (bir) yıl içerisinde aynı faaliyet konusunda (Güncel NACE-Ekonomik Faaliyet Sınıflamasında yer alan 4’lü koda göre) şahıs işletmesinin bulunmaması

•

Girişimcinin tüzel kişi statüsünde kurulmuş herhangi bir işletmede %50’den fazla ortaklığının olmaması

•

Girişimcinin kuracağı işletmenin, Türk Ticaret Kanunu’nda tanımlı gerçek veya tüzel kişi statüsünde olması

•

Girişimcinin destek sürecinde; başka bir işletme/kurum/kuruluşta SGK hükümlerine tabi olarak çalışmaması gerekmektedir. Ancak kuluçka merkezlerinde yer alacak öğretim elemanları için bu şart aranmaz.

Yeni Girişimci Desteği kapsamında desteklenen gider kalemleri ve bunlara ait limit ve oranlar aşağıdaki tabloda görülmektedir:

113

114

Tablo 2: Yeni Girişimci Desteğinin Unsurları, Oranı, Süresi ve Üst Limiti ÜST LİMİT (TL)

DESTEK UNSURU İşletme Kuruluş Desteği

2.000

Kuruluş Dönemi Makine, Teçhizat, Ofis Donanım ve Geri Ödemesiz Yazılım Desteği

18.000

İşletme Giderleri Desteği

30.000

Geri Ödemesiz Destekler Toplamı

50.000

Sabit Yatırım Desteği

100.000

Geri Ödemeli

DESTEK DESTEK ORANI (%) (3., ORANI (%) 4., 5. ve 6.

(1. ve 2. Bölge) Bölge) 60 70 Kadın Kadın Girişimci, Girişimci, Gazi, Birinci Gazi, Birinci derecede şehit derecede yakını veya şehit yakını Engelli veya Engelli Girişimciye Girişimciye %80 uygulanır. %90 uygulanır.

İş Planı Ödülü Yüksek Öğretim Kurumları tarafından örgün eğitim kapsamında verilen “Girişimcilik”dersinialanöğrencilerarasındaİşPlanıÖdülüYarışmasıdüzenlenir. İş Planı Ödülünden yararlanmak isteyen üniversite KOSGEB’e başvurur. İş planları ilk üç dereceye girmiş olan öğrencilere, en fazla 24 ay içinde işini kurmuş olmaları kaydı ile verilen ödüllerdir. Verilen ödül miktarı 2016 yılı için birinciye 15.000 TL, ikinciye 10.000 TL ve üçüncüye 5.000 TL olarak belirlenmiştir.

Girişimciler İçin Yatırım Alternatifleri Girişimcilerin girişimlerini hayata geçirebilmeleri için en önemli kaynaklardan biri de o girişime yatırım alınmasıdır. Girişime yatırım alınması söz konusu olduğunda “fikir sahibi” ile “para sahibi”nin bir araya gelmesi düşünülmelidir.

Bu durumda bir girişimin hayata geçirilmesi için farklı yatırım modelleri uygulanabilir. Bunlardan en güncel ve uluslararası girişimcilik ekosisteminde uygulanmakta olanlar aşağıda verilmiştir.

1.5.6 Ticari İcatlar İçin Kitlesel Fonlama, Melek Yatırımcılar ve Risk Sermayesi Kitlesel Fonlama, fon ihtiyacı olan girişimlerin bu fonları farklı kişilerden değişken miktarlarda toplanan paralarla karşılaması şeklinde tanımlanabilir.

Fon toplama genellikle bu iş için oluşturulmuş sanal platformlar üzerinden yürütülmektedir.

Kitlesel Fonlama platformları bireysel amaçlı sosyal sorumluluk projeleri veya girişim destekleme amaçlı kurulmuş olabilir. Bireysel amaçlı olanlarda

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

“dünyayı gezmek”, “estetik ameliyatı olmak” gibi konular bile bu fonlamaya konu olabilmektedir.

Finansman ihtiyacı olan girişimciler için kitle fonlaması aynı zamanda oldukça sağlıklı bir pazar araştırması olarak da kullanılabilir. Kısaca özetlenirse kitle fonlaması ABD’de kurulan ve bugün uluslararası faaliyet gösteren Kickstarter adlı bir internet platformu ile ortaya çıkmıştır.

Halen tüm dünyada binden fazla kitle fonlaması yapan platform faaliyet göstermektedir. Kitle fonlaması aşağıda özetlendiği gibi internet üzerinden sağlanır.

•

Kitle fonlaması yapan platform Ticari İcat fikirlerini getiren girişimcilerin müracaatlarını alır. Bunlardan bazıları kendilerine ulaşan Ticari İcat fikirlerini bir ön seçimden geçirir. Ve bu fikirleri kısa bir tanıtım videosu ile birlikte yayınlar.

•

Bu yayınlarda Ticari İcat sahibi belirli bir zaman içinde kendisi için gerekli olan finans miktarını ve buna hangi sürede sahip olması gerektiğini belirtir.

•

Ticari İcat fikrini inceleyen ve buna maddi olarak destek vermek isteyenler belirli kurallar çerçevesinde (ABD’de JOBS Act ile sınırlıdır) kitlesel fonlama platformunu kullanarak fonlarını doğrudan aktarırlar.

•

Söz konusu platform fona destek olanları, sürecin ilerleyişiyle ilgili olarak bilgilendirir.

•

Ticari İcat için toplanması gereken fon öngörülen toplama süresi içerisinde toplanırsa, Kitlesel Fonlama Platformu %5-10 mertebesinde komisyon alır ve geriye kalan miktarı Ticari İcat sahibine öder. Talep edilen miktar öngörülen sürede gelmemiş olursa fona katılanlara katıldıkları miktarlar aynen iade edilir.

•

Kitlesel fon toplama işleminde elde edilen gelirlerin vergilendirilmesine dikkat edilmesi gerekmektedir. Toplanan gelirler karşılığında bir mal veya hizmet sunulması halinde bunların vergilendirilmesi gerekecektir.

Bu nedenle kitlesel fonlama sisteminin hedefine ulaşabilmesi ve özellikle destek verenlerin mağdur olmaması için bu faaliyeti yasal kılan yasa ve yönetmeliklere ihtiyaç vardır.

1.5.5 Aile Arkadaşlar Aptallar – AAA Girişimcilik alanında yola çıkıldığında ilk akla gelen ve ilk başvurulan kaynak olarak Aile Arkadaşlar Aptallar – AAA (Family Friends Fools - FFF) karşımıza

115

116

çıkar. Özellikle girişim henüz fikir aşamasındayken, somut bir şekilde ürün veya hizmet ortaya konulmamışken başvurulacak bir kaynaktır.

Bu aşamada herhangi bir somut gelir modeli ortada olmadığından melek yatırımcı veya risk sermayesine başvurulduğunda sonuç ret olacaktır.

Ortada henüz bir şirket de olmadığından herhangi bir devlet desteğinden de yararlanmak mümkün değildir.

Bu nedenle en pratik ve kısa yoldan yatırıma ulaşmak için AAA önemli bir seçenektir. Bu aşamada henüz işin gelir planı, müşteri görüşmeleri vs. yapılmadığından girişimin gerçekten başarılı olup olamayacağı konusunda ciddi bir belirsizlik vardır. Bu belirsizlik ortamında ancak ya sizi çok seven aileniz ve arkadaşlarınız veya hiç bir araştırma yapmadan böyle bir riski göze alabilecek aptallar yatırım yapmaya gönüllü olacaktır.

Girişimin bu erken aşamasında, henüz fikir olgunlaşma safhasında iken aile, arkadaş veya burada belirtildiği anlamda aptallardan destek almak yanlış bir seçenek değildir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken bu gruplardan alınan desteğin girişim fikrini olgunlaştırma, prototip geliştirme, ilk müşteri bağlantılarını yapma gibi girişimi yatırıma hazırlama süreçlerine harcanması gerektiğidir. Bu nedenle AAA’dan alınan desteklerin yüzdesel olarak minimum düzeyde, tercihen %15’i geçmeyecek şekilde planlanması gerekir. Aksi taktirde ileri dönem yatırım ve desteklerin alınması aşamasında yeterli rezerv kalmamış olacaktır.

AAA kaynağından aldığınız para ile de yapmanız gereken, işinizi büyütmekten ziyade “problem-çözüm uyumunu” yakalamaya çalışmaktır. Yani sunacağınız çözüm gerçekten o problemi yaşayanları tatmin edecek midir, yatırımlarınızı bunu öğrenmek üzere planlamalısınız. İlk prototipinizi de bu sermaye ile hazırlayabilirsiniz. Ancak, bu sermaye ile işinizi belirli bir olgunluğa getirdiğinizde diğer sermaye kaynaklarını değerlendirmeye başlayabilirsiniz.

1.5.6 Risk Sermayesi Risk sermayesi firmaları, ellerinde bulundurdukları fonları farklı girişimleri desteklemek üzere kullanan şirketlerdir. Risk sermayesi firmaları, içinde Ticari İcat barındıran, yaratıcı, kar etme potansiyeli yüksek ancak yeterli finansal kaynağı bulunmayan girişimlerin hayata geçirilmelerini, bu sayede elde edilecek kara ortak olmayı hedeflerler.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Risk sermayesi şirketlerinde ilk aşamada belirli bir süre içinde (1-2 yıl) fonun toplanması yapılır. Daha sonra bu fonun kullanılma stratejisi belirlenerek girişimcilere duyurulur. Burada örneğin belirli bir sektör; örneğin sadece “teknoloji odaklı girişimler”, “e-ticaret girişimleri” veya “IoT içerikli girişimler” gibi fonun dağıtılacağı girişim türleri ve girişime fon sağlama şekli ve girişimlerden çıkış süresi gibi stratejik kararlar belirlenir.

Bu aşamadan sonra girişimlerden iş planlarını sunmaları ve yatırım için başvuruda bulunmaları beklenir.

Bu aşamada fonun toplanması safhasında belirlenen kriterlere göre girişimlere yatırım yapılması sağlanır. Yatırımlar yapıldıktan sonra belirlenen süre sonunda girişimlerden çıkışlar başlar. Çıkışlar yapıldığında risk sermayesi firmaları elde ettikleri karları yatırımcıları ile paylaşır. Burada hem yatırımcılar öngördükleri karı elde ederken hem de bundan sonra yapılacak yatırımlara gerekli fonun ayrılmasını göz önünde bulundururlar.

Risk sermayesi de diğer finansal kaynaklar gibi Ticari İcatın hayata geçirilmesi için geliştirilen fonlardır. Ancak risk sermayeleri özellikle yatırımların kurumsal bir yapı altında yapılıyor olması, yapılan yatırımların yüksek miktarda olması (50 milyon TL), yatırımların uzun soluklu yapılıyor olması özellikleri ile diğerlerinden ayrılmaktadır.

Girişimcilerin henüz problem-çözüm uyumunu yakalamadan, iş fikirleri belirli bir aşamaya gelmeden gitmeleri melek yatırımcılar (VC’ler) tarafından geri çevrilme nedenlerinin başında gelir.

Cenk Bayrakdar - Revo Yatırım Soru 1) Son yıllarda en çok yatırım alan girişimcilik alanları nelerdir?

2016 yılından bu yana Türkiye’de en çok yatırım yapılan alanlar; fintech, gayrimenkul (real estate tech), SaaS ve pazaryerleri olmuştur.

E-commerce şirketlerinin son dönemde yaşadığı nakit/karlılık sıkıntılarından dolayı 4-5 yıl önce çok daha popüler yatırım konuları olan E-commerce şirketleri yerlerini pazar yerlerine bırakmış gözüküyor.

Gerek yurtdışından gelen yatırımcılar gerekse yurtiçi girişim sermayesi şirketleri en çok pazaryeri ve fintech girişimleri ile ilgileniyorlar.

117

118

Soru 2) Bir girişimin yatırım desteği alabilmesi için olmazsa olmaz şartlar nelerdir?

Bu sorunun cevabı yatırımcıdan yatırımcıya farklılık göstermekle birlikte bizim bir yatırım kararını vermeden önce baktığımız temel bazı unsurlar var. Şirketin birden fazla kurucusun olmasını ve bu kurucuların birbirlerinin eksiklerini tamamladıklarını görmek istiyoruz. Tek kuruculu girişimlerde ise özellikle şirket çalışanlarının yetkinliklerinin üst düzey olmasını bekliyoruz ve onların stock optionlarla desteklenmesini istiyoruz. Girişimler için en temel olmazsa olmaz insan gücü. Bir diğer unsur olarak; ürünün ya da hizmetin yeteri kadar büyük bir pazara hitap etmesine ve ölçeklenebilir olmasına dikkat ediyoruz. İnsan kaynağına bağlı, ölçeklenemeyen şirketler yerine teknolojiyi kullanarak hızlı büyüme yeteneği olan girişimleri tercih ediyoruz. Girişimin ürün yada hizmetinde teknolojiyi kullanarak rekabete göre farklılaşmasını ve bir entry barrier’ ine sahip olmasını istiyoruz. Şirketin ürünlerinin rakiplerden ayrıştığını ya da şirketin pazarda öncü oyunculardan biri olduğunu ve bulunduğu alanı domine etme potansiyeli olduğunu görmek istiyoruz.

Soru 3) Yatırım sonrası süreçte girişimlere hangi alanlarda destek oluyorsunuz?

Yatırım sonrasında girişimlerin büyüyebilmesi adına girişimlere birçok açıdan destek oluyoruz. Haftalık olarak şirketlerin kurucu ekipleriyle bir araya gelerek şirketlerin karşılaştıkları problemleri çözmelerinde ve gelecek stratejilerini belirlemelerinde şirketlere yardımcı oluyoruz. Şirketlerin yönetici kadrosundaki eksikleri giderebilmek adına ihtiyaç dahilinde organizasyon yapısını baştan kurguluyoruz ve eksik yetenekleri şirket bünyesine kazandırma süreçlerinde özellikle C-level ve kritik pozisyonlar için destek oluyoruz.

Biz şirketlere yatırım yaptığımızda, diğer girişim sermayesi fonları gibi, şirketin gelecek 1-2 senesini fonluyoruz. Bu nedenle bir kaç yıl sonra şirketin kaynakları tükeniyor. Bu noktada da devreye girerek, şirketin bir sonraki yatırım turunda şirketin büyümesine fayda sağlayabileceğini düşündüğümüz yerli ve yabancı yatırımcılarla tanışmalarına önayak oluyoruz.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Birçok girişim, finansal metrikleri yatırımcı bakış açısı ile takip edemiyor.

Bu nedenle, şirketlere finansal raporlama yeteneği kazandırıyoruz ve anahtar performans göstergelerini düzenli takip etmelerini sağlıyoruz. Şirketler çoğu zaman yeni müşteri bulmakta ve kurumsal müşterilere satış yapmakta zorlanıyorlar. Bu noktalarda hedefledikleri müşterilerle toplantılar organize ederek yeni müşteri adaylarıyla iş geliştirme yapmalarına olanak sağlıyoruz.

Bunun yanı sıra Türkiye’nin önde gelen holdinglerinin tepe yöneticileriyle, portföyümüzde ilgili olduğunu düşündüğümüz şirketlerin yöneticilerini bir araya getirerek satış süreçlerinde köprü oluşturuyoruz. Ayrıca yurtdışına açılmak isteyen şirketlerin Amerika ve Avrupa’da ofislerini açarken yön göstererek bu zorlu sürecin yükünü paylaşıyoruz. O bölgelerdeki bağlantılarımızı kullanarak müşterilerle olan diyaloglarını başlatıyoruz.

Soru 4) Yatırım almak için hazırlanan girişimcilere tavsiyeleriniz nelerdir?

Girişimcilerin görüşmeye gelmeden önce ürünün iş planı ve rekabeti ile ilgili yerel ve global bilgi setine sahip olarak hazırlanmalarının çok önemli olduğunu düşüyoruz. Çünkü girişimcinin yatırımcı toplantısına hazırlıklı gelmesi, bize girişimcilerin işine ne kadar ciddiye aldığı ve işini ne kadar iyi yaptığı konusunda bir gösterge oluyor. Genel prensip olarak, kolay kopyalanabilen işlere yatırım yapmaktan kaçınıyoruz. Bu nedenle girişimcilerin görüşme esnasında özellikle şirketin ürünlerinin ya da hizmetlerinin rakiplerine kıyasla hangi alanlarda farklılaştığını ortaya koyabilmelerini bekliyoruz. Ayrıca her yatırımcı gibi, şirkete yatıracağımız tutarın doğru şekilde kullanılacağından emin olmak istiyoruz.

Bu sebeple, girişimcilerin ihtiyaçları olan yatırım tutarını önceden belirlemeleri ve yatırımı hangi alanlarda kullanacaklarını net bir şekilde belirtmeleri bizim için önem taşıyor. Yatırımcı olarak ürün/ hizmetinin hangi problemi çözdüğünü çok net dinlemek istiyoruz. Bu problemi iyi anlayıp önerilen çözümün bir ‘pain killer’ mı yoksa bir ‘vitamin’ mi olduğunu değerlendiriyoruz. Yani müşteri açısından çok ciddi bir sorun mu çözülüyor, yoksa olsa da olur olmasa da olur bir ürün mü sunuluyor olduğunu anlamak önemli bizim için.

119

120

Soru 5) Proje sunumlarında en çok yapılan hatalar nelerdir?

Proje sunumlarına gelen girişimcilerin çoğu zaman aynı hatalara düştüklerini gözlemliyoruz. Şimdiye kadar yaptığımız binlerce girişimci görüşmesinde en çok karşılaştığımız hataların; girişimcilerin çözdükleri problemi net olarak ifade edememeleri, gerçekçi olmayan finansal projeksiyonlarda bulunmaları, rakamlara hakim olmama ve alacakları yatırımı hangi alanlarda kullanacaklarını detaylı olarak belirtememeleri olduğunu söyleyebilirim.

1.5.7 Melek Yatırımcı Melek yatırımcılar büyüme potansiyeli yüksek olan ancak sermaye sıkıntısı çeken girişimlere kişisel varlıkları ile yatırım sağlayan bireysel yatırımcılar olarak tanımlanabilmektedir.

Melek yatırım temelde adından da anlaşılacağı gibi içinde iyilik yapmayı barındıran bir yatırım türüdür. Yukarıdaki bölümlerde de belirtildiği gibi girişimciliğin “learn ve earn”den sonra gelen “return” aşamasında yatırımcılar melek yatırımcı olarak karşımıza çıkarlar. Melek yatırımcılar büyüme potansiyeli yüksek olan riskli projelere yatırım yaparlar ve belirli bir süre sonra girişime koyduklarının karşılığında sahip oldukları hisseleri satarak ayrılırlar.

Melek yatırımcıların en önemli özelliği girişimlere kendi şahsi varlıkları ile yatırım yapıyor olmalarıdır. Bu nedenle melek yatırımcılardan sadece maddi destek değil aynı zamanda mentörlük yaparak da girişimleri desteklemeleri beklenir. Bu nedenle genellikle melek yatırımcılar aynı zamanda birer girişimcidirler.

Melek yatırımcılar, risk sermaye şirketlerinin aksine daha küçük miktarlarda (10 bin-500 bin dolar) yatırım yaparlar. Yaptıkları bu yatırım karşılığında aldıkları hisselerini ise 3-5 yıl sonunda devrederek girişimlerden çıkmaları öngörülür.

Türkiye’demelekyatırımcılarHazineMüsteşarlığıtarafındanlisanslanmaktadır.

Tecrübeli melek yatırımcılar genellikle resmi bir melek yatırımcılık grubunun parçası olur.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

121

Melek yatırımcılar; •

Finansal esnekliğe sahiptir

•

Yatırımlarda aktif rol oynarlar

•

Kendi şahsi mal varlıkları ile yatırım yaparlar

•

Erken aşama ve henüz kanıtlanmamış modellere yatırım yaparlar

Melek yatırımcılar, girişimciler için sadece finansal açıdan değil, sağladıkları mentörlük açısından da önemlidirler.

Girişimcilerin büyük bir kısmı daha önce şirket kurmadıkları için tecrübesiz olurlar. Bu nedenle sadece finansman konusunda değil, diğer alanlarda da desteğe ihtiyaç duyarlar. Özellikle melek yatırımcıların girişimcileri daha önce hiç yapmadıkları ya da düşünmedikleri iş süreçleri ile ilgili basit ayrıntılar, daha önce karşılaşmadıkları için öngöremedikleri durumlar ve yeni sektörlerle bağlantılar alanında desteklemeleri çok önemlidir.

4.5.8 Girişim Hızlandırma Programları Girişim hızlandırma programları (Accelerators) girişimcileri kısa bir süre içerisinde yatırımcı karşısına çıkarabilecek konuma getirmeyi hedefler.

Süre olarak bir hafta ile oniki hafta arasında değişen sürelerde uygulanan girişim hızlandırma programları bulunmaktadır. Hızlandırma programlarında girişimciler genellikle; problem-çözüm uyumu, ürün-pazar uyumu, yatırımcı sunumu gibi konularda hızlandırılmış eğitimler alırlar. Ülkemizde önde gelen kuluçka merkezleri ve hızlandırma programlarına örnekler aşağıdaki tabloda verilmiştir.

BIC 101 Hızlandırma Programı

BIC Angels

İstanbul

Hızlandırma

Etohum

Etohum A.Ş.

İstanbul

Hızlandırma

Hackquarters

İstanbul

Hızlandırma

KWORKS

Koç Üniversitesi

İstanbul

Kuluçka/Hızlandırma

Startupbootcamp İstanbul

Startupbootcamp

İstanbul

Kuluçka/Hızlandırma

Türk Telekom

İstanbul

Hızlandırma

Hackquarters

Türk Telekom Pilot

122

1.5.9 Özel Sermaye Fonları Özel sermaye fonları, risk sermayedarlarından daha büyük yatırımlar yaparlar.

Hızlı büyüyen fakat yapılacak yatırım ile daha da hızlı büyüyebilecek şirketler için doğru bir sermaye kaynağı olarak değerlendirilebilir. Özel sermaye fonları da aynı melek yatırımcı ve VC gibi, fon fazlası olan bireysel veya kurumsal yatırımcıların; yatırım ihtiyacı içindeki şirketlere yatırım yaparak bu şirkette pay sahibi olması ve şirketin büyümesi ve değer kazanmasıyla bu payları satarak kar etmesi şeklinde işler. Özel sermaye fonlarında da, kurumsal bir yapı vardır. Bir özel sermaye fon şirketi, portföyündeki yatırımcılardan topladıkları fonları onlar adına yönetir. Özel sermaye fonları ve risk sermayesi, uygulama mantığı olarak hemen hemen aynı olsa da risk sermayesinde adından da anlaşıldığı gibi yatırım yapılan şirketler daha yüksek risk taşır.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

2. TİCAT İŞLETMELERİ İÇİN DEĞERLEME YÖNTEMLERİ VE ÇIKIŞ STRATEJİLERİ Ticari İcat desteği veren yatırımcıların girişimcilerde görmek istedikleri en önemli özelliklerden biri işlerine tutkuyla bağlı olmalarıdır. Böylelikle girişimcilerin karşılaşacakları tüm engellere rağmen başarılı olacaklarına inanırlar. Ancak Ticari İcatın bir ‘iş’ olduğu hiçbir zaman akıldan çıkarılmamalı ve girişimcinin işi ile oluşan duygusal bağı yoğunlaşmamalıdır. Çıkış stratejisi, işin en başında, iş planı hazırlama aşamasında düşünülmeli ve ters görünse bile daha yolun başında hazırlanan iş planlarına eklenmelidir.

Değerleme Yöntemleri İşletmenin değerinin belirlenmesi ile ilgilidir. Bu değerlendirmeler matematik kullanılarak yapılır ancak doğru değeri bulmak bilimden ziyade bir sanattır. Bu amaçla geliştirilmiş çok sayıda yöntem olmakla birlikte en fazla kullanılan üç yöntem aşağıda açıklanmıştır. a) İskonto Edilmiş Nakit Akış Yöntemi: Bu yöntemde şirketin geçmiş performansı göz önüne alınarak gelecek yıllarda elde edeceği tahmin edilen kar miktarları temel olarak alınır. Ardından şimdiki değer faktörü kullanılarak gelecek yıllara ait tahmini şimdiki değere dönüştürülür. Bu yöntemde aşağıdaki tahminlerin yapılması gerekir: M = Şirketin yıllara göre elde edeceği tahmin edilen kar miktarı, (TL) r = Yatırımcının beklediği kar yüzdesi (şirket risk durumu ile orantılı), % n = Yıl sayısı a = Şimdiki değer faktörü, 1/(1+r)**n S = Şimdiki değer, (TL) Örnek olarak, bir işletmenin önümüzdeki beş yıl boyunca her yıl 1,000,000 TL kar elde edeceğini varsayalım. Böyle bir işletme için yatırımcının kar beklentisi % 50 olursa (büyük %, büyük risk demek)

123

124

önümüzdeki 5 yıl içinde işletmenin iskonto edilmiş nakit akışı aşağıdaki gibi hesaplanır. Burada; M = 1.000.000 TL n =5 r = 0,5 Tablo 3: İskonto Edilmiş Nakit Akışı Örnek Hesaplaması Yıl Kar Miktarı M (TL)

Şimdiki Değer Faktörü a = 1/(1+r)**n (r = 0.5)

Şimdiki Değer (TL) S=M* a

1

1.000.000

0,666666

666.666

2

1.000.000

0,444444

444.444

3

1.000.000

0,296296

296.296

4

1.000.000

0,197531

197.531

5

1.000.000

0,131687

131.687

Yıl Sayısı (n)

İskonto Edilmiş (Şimdiki Değer) Toplam

1.736.624

Buradan görüleceği gibi işletmenin iskonto edilmiş nakit akışı (yatırımın şimdiki toplam değeri) 1,736,624 TL olmaktadır. Bu da önümüzdeki her yıl 1 milyon TL kar getirecek ancak riski yüksek bir işletmenin şimdiki değerinin 1,74 milyon TL mertebesinde olduğunu göstermektedir.

Ancak bu hesapta işletmenin sadece ilk 5 yıllık zaman dilimi dikkate alınmıştır. Oysa işletme büyük ihtimal ile çok daha uzun yıllar üretmeye, kar etmeye devam edecektir. Bu nedenle işletmenin daha gerçekçi değerini hesaplamak için 5. yıl ile işletmenin kapanacağı var sayılan n. yıl arasındaki kar miktarlarının da bu değere eklenmesi gerekir. Terminal değer olarak bilinen bu miktarın hesaplanmasında 5 yıl sonrasındaki kazançların da süresiz olarak belli bir artışla devam edeceği varsayılır ve yukarıdaki gibi şimdiki değeri hesaplanır. b) Bilanço Yöntemi: Bu değerlendirme sisteminde bilanço üzerindeki varlıklar dikkate alınır. Bilanço firmanın son çalışma yılına ait bir fotoğraftır ve burada alacaklar, borçlar ve varlıklar net olarak gösterilir.

Bu nedenle de işletmenin değeri bilanço yapıldığı tarih için gerçekçi bir şekilde ortaya çıkmış olur. c) Oranların Karşılaştırılması Yöntemi: Bu yöntem özellikle hisse senedi fiyatları ile her hisse senedinin yıllık getiri oranlarının karşılaştırılması

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

ile yapılır. Örneğin, bir işletmenin hisse fiyatı (P1) 100 TL ve her bir hissenin yıllık hisse getirisi (E1) 5 TL, hisse fiyatının yıllık getiriye oranı P1/E1 = 100/5 = 20 olur. Eğer bizim değerleme yaptığımız işletme, P/E oranı 20 olan bir işletme ile benzerlik taşıyorsa, hisse senedi fiyatının yıllık getirisine oranı eşit kabul edilebilir. Bu durumda E2 değeri tahmin edilerek işletmenin değeri P2= 20 x E2 olarak hesaplanabilir. İşletmelerin değerlendirmeleri aşamasında bu üç yöntem ayrı ayrı kullanılmalıdır. Sonuçta elde edilen değerler bir değerlendirme aralığını verir ve yukarıda da ifade edildiği gibi hiçbiri % 100 kesin değildir. Görüldüğü gibi, değerlendirmeler matematik kullanılarak yapılır ancak yöntemlerin değerlendirilmesi bilimden ziyade sanatla yapılır ve en doğru ve kesin değerleri bulmak mümkün olmayabilir. Ancak her halukarda işletmenin çıkış stratejisi oluşturulurken bu değerlendirmelerin mutlaka yapılmasında büyük yarar vardır. İşletmeler İçin Çıkış Stratejileri Çıkış stratejisi seçenekleri oluşturulurken öncelikle amacın ne olduğunu belirlemek gerekir. Bunlar şirketi halka açmak, şirket hisselerinin belirli bir yüzdesini satmak, ortakların hisselerini satın alarak şirketin tamamına sahip olmak, pazardaki en büyük şirket ile birleşmek gibi alternatifler olabilir. Bu aşamada belirlenen amaca ne zaman veya hangi noktada ulaşmak istenildiğini de belirlemek gerekir. Örneğin, işe başladıktan 10 yıl sonra veya yıllık satışların 50 milyon TL’yi aştığı noktada veya net karın 20 milyon TL mertebesine geldiği zaman gibi değişik zamanlarda olabilir.

Burada tanımlanan çıkış stratejilerinin temelinde girişimcinin dahil olmayacağı bir süreçte girişimin varlığını sürdürebilecek bir yapıda olması yatar. Yani, işletme, girişimci takım olmadan kendi başına devam edebiliyor olmalıdır.

Bunun için de işletmenin kendi tüzel kişiliği veya markasının gelişmiş olması lazımdır.

Kısaca çıkış stratejisi, girişimcinin başlatıp büyüttüğü girişimi ile aşağıda özetlenen farklı yöntemlerden birini kullanarak bağlarını koparması demektir.

Halka Arz: Halka arz, borsaya açılmak anlamına gelir. Türkiye’de yeterince uygulanmayan ancak dünyada en fazla önem verilen çıkış stratejisidir.

Bunun sebebi bu stratejinin hem en karlı, hem de en prestijli çıkış seçeneği olmasındandır. Çünkü bunun için ayrıntılı finansal ve kurumsal incelemelerden geçmek ve düzenleyici kurumlardan yasal izinler almak gerekir. Bürokratik

125

126

nedenlerle halka arz işlemleri uzun zaman da alabilir. Ayrıca işletmenin önemli bir ciroya ulaşmış olması ve kamuoyunda da olumlu bir imajı olması lazımdır. Büyüme ve global piyasalara ürün ve hizmet üreten ve sağlıklı, şeffaf bir kurumsal ve finansal yapıya sahip işletmeler için bu seçenek tercih edilmelidir. Halka arz ile birlikte kurucuların işletmeden ayrılmaları olumlu karşılanmaz. Bu nedenle işletmenin güvenilir bir yönetim kurulu olması beklenir. Kurucular kademeli şekilde hisse satışları ile sistemden belirli bir zaman sonra çıkabilirler. Şirket Satışı Yapmak: Belli bir büyüklüğe gelmiş başarılı işletmelerin değerlendirilmesinde en fazla kullanılan çıkış stratejisidir. Burada düzenleyici kurumlara herhangi bir bağımlılık yoktur. İşlemler alıcı ve satıcı arasında pazarlık ile gerçekleşir. Bunun için yukarıda gösterilen yöntemler kullanılarak işletmenin değerlendirilmesi yapılmalıdır. Elde edilen aralık üzerinden de alıcı en düşük fiyata almak, satıcı da en yüksek fiyata satmak üzere masaya oturmalıdır. Pazarlıklar sonunda iki taraf için ortak bir noktaya gelindiğinde bir çıkış anlaşması yapılmalıdır. Şirket ilk kurucuları olmadan da faaliyetlerine devam edecek durumda olsa dahi, çıkış anlaşmalarında girişimcilerin belirli bir dönem daha görevlerini sürdürmeleri beklenir. Ender durumlarda 2 ay gibi bir sürede satış işlemleri tamamlanabilir. Ancak bu sürecin ortalama 4-6 ay veya daha uzun sürebileceğini belirtmekte fayda var.

Ortağa Devretmek: Ortakların hisselerini birbirlerine devretmeleri de yine bir çıkış stratejisidir. Bu uygulama birbirlerini çok iyi tanıyan ortaklar arasında gerçekleşebildiği gibi kurumsal yapıda önemli değişiklikler yapılmayacağı yönünde bir anlaşma ile başka üçüncü kişilere veya firmalara yönelik olarak da yapılabilir. Satış yapmaya göre bu strateji daha hızlı bir şekilde sonuçlanabilir.

Birleşmek: Çok sık rastlanılan bir diğer çıkış stratejisi de benzer sahalarda faaliyet gösteren iki işletmenin güçlerini birleştirmeleridir. Rekabet yasalarını da dikkate alarak yapılan bu strateji sonunda daha büyük bir firma ortaya çıkar. Bu durumda yönetim genellikle tek firmanın sorumluluğuna verilir.

Tümü ile işten çıkış yapmak istenirse bu alternatif bir firmanın tüm görev ve sorumluluklarını diğerine belli bir bedel karşılığı devretmesine olanak tanır.

Tasfiye Etmek: Tasfiye etmek işletmeyi kapatmak demektir ve en son çıkış stratejisi olarak düşünülmelidir. Tasfiye aşamasında işletmenin elindeki varlıklar satılabilir ve işletmenin ortakları arasında paylaşılabilir. Bu varlıklar gayrı menkul, ofis ekipmanları, demirbaşlar, stoklar, patent veya marka tescilleri ve banka hesapları olabilir. Ayrıca firmanın sahip olduğu demirbaş da satılığa çıkartılabilir ve firmanın çapına göre elinize az ya da çok bir nakit geçebilir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Sonuç Girişimciliğin iş planlarına çıkış stratejisini dahil etmek konusuna bazı yatırımcılar olumsuz bakabilirler. Bunlar girişimcinin konuya yeterince ciddi bakmadığını düşünürler. Ancak bu doğru bir bakış açısı değildir. Çıkış stratejisi, girişimcinin yatırımcılarla birlikte hareket edebilme kabiliyetine sahip olduğunu gösterdiği gibi, kurduğu işin nereye gidebileceğini ve yolun sonundaki hedefleri de görebildiğini gösterir.

Nevzat Aydın - Yemeksepeti.com 1) Ticari İcat Türkiye için neden önemlidir ve Türkiye’de Ticari İcat’ın gelişmesine yönelik tavsiye ve önerileriniz nelerdir?

Ticari İcat kavramı esasında girişimciliğin ve inovasyonun özünü anlatıyor. İnsanların yaşayış biçimlerini değiştirecek yeni bir fikri, ölçeklenebilir bir gelir modeliyle hayata geçirdiğinizde başarılı bir girişimci oluyorsunuz. Kişisel olarak benim motivasyonum her zaman insanların hayatlarına dokunmak, kimi ihtiyaçlara daha kolay çözümler sunacak, olumlu yönde fark yaratacak adımlar atmak, içimde hissettiğim bu tutkuyu başkalarına da ilham verecek şekillerde ortaya koymak oldu.

Bu motivasyonlarla hareket eden bir girişimcinin başarısı elbette objektif faydalar da getiriyor. Öncelikle Ticari İcat alanında çalışma yürütenler, istihdam bekleyen değil, istihdam yaratan konumda oluyorlar.

Bu, Türkiye gibi gelişmekte olan ülkeler için çok önemli bir fayda. İkincisi, ekonomiyi besliyorsunuz. İnovatif özellikleriyle katma değer yaratan ürünler hayata geçirmiş oluyorsunuz, yarattığınız değer ile ülkenin milli gelirine katkı sunuyorsunuz ve Ticari İcatın doğası gereği globale entegre olabilme niteliği sayesinde, uluslararası alanda Türkiye’nin ismini tanınır ve güvenilir bir yere taşınmasına yardımcı oluyorsunuz.

Ticari İcatın gelişmesi için, bunu destekleyen bir ekosistemin mevcut olması gerekiyor. KOSGEB, TÜBİTAK gibi kurumların finans ve Ar-Ge alanındaki destekleri, 29 yaş altındaki girişimcileri vergiden muaf tutan yasalar gibi devlet teşvikleri bu zeminin oluşmasında önemli rol oynuyor.

Eğitim sisteminin bu alana yönlendirici şekilde dönüşümü bir diğer hayati konu. Özellikle üniversitelerde yapılan dersler ve ders dışı etkinliklerin

127

128

yanı sıra, daha küçük yaştan itibaren Ticari İcatın saygın bir kariyer rotası olacağının gençlere aktarılması gerekiyor. Kuluçka merkezlerinin çoğalması, melek yatırımcıların ve sermaye fonlarının sayıca artması, benim de aktif rol aldığım TOBB Genç Girişimciler, Galata Business Angels, Endeavor gibi girişimciyi destekleyen kurumların faaliyetleri de önemli. Tüm bunların bir arada verimli işleyebilmesi için ise, toplum olarak bu kültürü kucaklamamız gerekiyor. Son dönemde bu anlamda Türkiye’de çok önemli mesafe kat edildiğini düşünüyorum.

2) Ticari İcat yapan girişimci adaylarına nelere dikkat etmelerini önerir ve ne gibi tavsiyelerde bulunursunuz?

Benim girişimcilere en büyük tavsiyem, yaptıkları işe tutkuyla bağlı olmaları. İnandığın şeyin peşinden gidebilmek, karşına çıkan engelleri aşmak için içinde tutku ve sabır olmalı. Tabii bir de her an öğrenmeye ve değişime açık olmak…

Girişimciler iş fikirlerini objektif şekilde değerlendirmeli, projesine aşık olmamalı. İş modeli ölçeklenebilir olmalı; iş ne kadar sürede ne kadar büyüyecek, büyüdükçe ne kadar yatırım gerekecek gibi parametreler öngörülebilmeli. Rekabetin ne zaman ve hangi oranda geleceği kestirilebilmeli.

Yeni fikirler üretmek için çevreyi gözlemlemek, yeni insanlarla görüşüp fikir alışverişi yapmak, farklı düşünceleri ve ihtiyaçları anlamaya çalışmak ve her an güncel kalmak gerekiyor. Öte yandan bundan bir 10 sene öncesine kadar en önemli şey fikrinizken, bu artık değişmiş durumda. Bugün herhangi bir internet sitesinde binlerce yeni fikre rastlayabilir, onlardan ilham alabilirsiniz. Asıl önemli olan ise o projeyi hayata geçirebilmek. Konuşulan her 1000 fikirden 7 tanesi proje haline gelir, 2’si başarı öyküsü olur ve bir fikir gerçekten iyiyse, siz yapmazsanız mutlaka başkası yapar. Ben girişimciliğin bir ekip işi olduğuna inanırım.

Bu yüzden ilk aşamalardan itibaren, yeteneğine ve yaratıcılığına güvendiğiniz güçlü bir ekiple yan yana yürümeniz gerekir.

Son olarak, benim için başarının tanımı, insanların “Hayatımızda bu yokken biz ne yapıyormuşuz?” demesini sağlayabilmektir. Ticari İcat alanında yeni bir projeye başlarken, bu motivasyonla ilerlemek insanı önemli yerlere taşıyacaktır.

Başıma Ticari İcat Çıkar ORTAK BÖLÜM : 9., 10. ve 11. Sınıflar İçin

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

139

ORTAK BÖLÜM İÇİNDEKİLER 1. NE KADAR GİRİŞİMCİSİNİZ?

140

2. TİCAT KULLANARAK BAŞARILI OLMUŞ ÖRNEK VAKALAR

159

2.1 ÖRNEK 2.2 ÖRNEK 2.3 ÖRNEK 2.4 ÖRNEK

159 166 174 181

VAKA 1: BULDUM BULDUM .COM VAKA 2: DUGUN.COM VAKA 3: İNİNAL VAKA 4: NİŞFUD

3. KENDİMİZİ SINAYALIM

199

4. KAYNAKÇA

219

TABLO LİSTESİ Tablo 1: Rakip Analizi Tablosu

144

NE KADAR GİRİŞİMCİSİNİZ? Bu bölümde, kitabı henüz okumadığınızı var sayarak, girişimciliğinizin hangi seviyede olduğunu görebilmeniz için size ayna tutan bir tablo sunulmuştur. Bu tabloda verilen 100 soruyu dikkatlice okuyarak evet/hayır ya da doğru/ yanlış olarak cevaplamanız yeterlidir.

Bu bir test değildir. Sadece, girişimcilik konusunda hali hazırda hangi seviyede olduğunuzu görmenize yardımcı olan bir egzersizdir ve girişimcilik serüvenine çıkarken kendinizi başarılı girişimciler ile kıyaslamanıza yardımcı olan bir tekniktir.

Tablodaki tüm sorulara doğru cevap vermeniz beklenmediği gibi, bu şart da değildir. Cevaplarınızdaki doğru sayısını tablonun arkasındaki değerlerle karşılaştırarak bu kitabı okumadan önceki girişimcilik seviyeniz hakkında fikir sahibi olabilirsiniz.

Bu egzersizi öğrencilerin bir kere akademik yıl başında ve bir kere de akademik yıl sonunda yapmalarını öneriyorum. Böylelikle öğrenciler bu dersin kendilerine ne kadar yardımcı olduğuna kendileri karar verebileceklerdir.

Tablo 1: Siz Ne Kadar Girişimcisiniz?

1

Çocukluk döneminde hiç şeker, gazete vb. sattınız mı?

Veya ayakkabı boyacılığı yaptınız mı?

Evet

Hayır

2

Girişimci bir aileden mi geliyorsunuz?

Evet

Hayır

3

Kendi işinde çalışan bir akrabanız var mı?

Evet

Hayır

4

Firma sahibi ile yakın temasta olduğunuz herhangi bir küçük firmada çalıştınız mı?

Evet

Hayır

5

Yaşınız 18-64 arasında mı?

Evet

Hayır

6

Daha önce üst yönetimi ile yakın temasta olduğunuz büyük bir firmada görev yaptınız mı?

Evet

Hayır

7

Hiç işten atıldınız mı?

Evet

Hayır

8

Şirketlerde planlama, bütçe, insan kaynakları, pazarlama, reklam, yönetim veya değerlendirme alanlarında tecrübeniz var mı?

Evet

Hayır

9

Eğer evli iseniz, eşiniz yeni bir iş kurma konusundaki kişisel ve Evet finansal risklerin paylaşımı konusunda size destek olur mu?

Hayır

10

Kendinize ait ve içinde kişisel gelişim kitapları olan bir kütüphaneniz var mı?

Evet

Hayır

11

İş yerindeki ve iş dışındaki arkadaşlarınız tarafından sıklıkla takdir edilir misiniz?

Evet

Hayır

12

Araştırmacı, yenilikçi ve yaratıcı mısınız?

Evet

Hayır

13

Problem çözmekten hoşlanır mısınız?

Evet

Hayır

14

Kendi işinizin patronu olmayı ister misiniz?

Evet

Hayır

15

Bir şeylerin gerçekleşmesinde etkin bir rolünüz olmasını ister misiniz?

Evet

Hayır

16

Kişisel finansal riskler alır mısınız?

Evet

Hayır

17

Ailenin ilk çocuğu musunuz?

Evet

Hayır

18

Erkek misiniz? Kadın mısınız?

Erkek

Kadın

19

Evli misiniz? Bekar mısınız?

Evli

Bekar

20

Kendinizi özgür ve bağımsız bir ruh olarak tanımlar mısınız?

Evet

Hayır

21

Bir şeyleri başarmak için arzulu musunuz?

Evet

Hayır

22

Babanızla ilişkileriniz iyi midir?

Evet

Hayır

23

Küçük işletmelerin toplam iş gücünün % 50'sini istihdam ettikleri, yeni işlerin %50'sini oluşturdukları ve toplam üretimin %50'sini gerçekleştirdikleri doğru mudur?

Doğru Yanlış

24

Reddedilmeyi kişisel bir sorun olarak algılar mısınız?

Evet

Hayır

25

Çarşı pazar dolaşmayı sever misiniz?

Evet

Hayır

26

Girişimcilerin iyi yöneticiler olduğu doğru mudur?

Evet

Hayır

27

Başarılı bir girişimci olabilmek için kişilerin şanslı olması gerektiği doğru mudur?

Doğru Yanlış

36

28

Başarılı girişimcilerin genellikle dışarıdan danışman ve uzmanlardan fikir aldıkları doğru mudur?

Doğru Yanlış

29

Kendi kaderinizi kontrol edebildiğinize inanıyor musunuz?

Evet

Hayır

30

Hedefleri olan ve sonuç odaklı bir birey misiniz?

Evet

Hayır

31

Eş ya da ebeveynlerin ölümü sürecini yaşadınız mı?

Evet

Hayır

32

Girişimde bulunmayı planladığınız iş fikri ile ilgili özel bir tecrübeniz var mı?

Evet

Hayır

33

Start-up’ların ve girişimlerin fonlanması için kişisel birikimlerin en önemli kaynaklar olduğu doğru mudur?

Doğru Yanlış

34

Yöneticilik vasfınız var mı?

Evet

Hayır

35

Şimdi aldığınız maaşınız ile aynı düzeyde ücret için çok daha uzun saatler çalışmaya arzulu musunuz?

Evet

Hayır

36

Mesleki veya teknik bir okuldan elde ettiğiniz özel bir bilgi birikiminiz var mı?

Evet

Hayır

37

Yeni bir iş kurma aşamasında nasıl para bulunacağını biliyor musunuz?

Evet

Hayır

38

İnsanları sever misiniz?

Evet

Hayır

39

Hızlı karar alabilir misiniz?

Evet

Hayır

40

Yüksek enerjili biri misiniz?

Evet

Hayır

41

Arkadaşlarınız ve tanıdıklarınız size inanır ve güvenirler mi?

Evet

Hayır

42

Herhangi bir karar verdiğinizde, kararınızı uygular ve sonuçlarını takip eder misiniz?

Evet

Hayır

43

Hedefleri gerçekleştirmenizde kendi gücünüze inanır mısınız?

Evet

Hayır

44

Kötü alışkanlıklarınızı düzeltmeye arzulu musunuz?

Evet

Hayır

45

Yüksek ahlak ve etik standartlarınız var mı?

Evet

Hayır

46

İyi bir fikir/ürününüz var mı? Ya da nasıl geliştireceğinizi biliyor Evet musunuz?

Hayır

47

Bilinçaltınızın gücüne nasıl ulaşabileceğinizi biliyor musunuz?

Evet

Hayır

48

Kendinizi iş yaşamına adamış biri misiniz?

Evet

Hayır

49

Yatırımcılara nasıl sunum yapılması gerektiğini biliyor musunuz?

Evet

Hayır

50

İnsanlara ilham verir, onları motive eder misiniz?

Evet

Hayır

51

Radyo, televizyon, internet ve açık hava reklamlarının nasıl kullanıldığını biliyor musunuz?

Evet

Hayır

52

Pazarlamanın en önemli 4 kavramının (4P’s) neler olduğunu biliyor musunuz?

Evet

Hayır

53

OPM prensibine aşina mısınız?

Evet

Hayır

54

Yeteneklerinizi nasıl arttırabileceğinizi biliyor musunuz?

Evet

Hayır

55

20/80 kuralının başarıyı nasıl etkilediğini biliyor musunuz?

Evet

Hayır

56

Kişilik ve karakteriniz üzerine daha önce hiç değerlendirme yaptınız mı?

Evet

Hayır

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

37

57

Kişisel değerinizi hiç ölçtünüz mü?

Evet

Hayır

58

Evrensel başarının 12 kanununu biliyor musunuz?

Evet

Hayır

59

Daha önce hiç kişisel kariyer potansiyelinizi keşfettiniz mi?

Evet

Hayır

60

Kendi kendini idare etmeyi öğrenmenin gücüne ve başarısına inanır mısınız?

Evet

Hayır

61

%99 mutlu mu uyanırsınız?

Evet

Hayır

62

Gün içerisinde belirli bir zamanı düşünme, çalışma, planlama ve rahatlama için ayırır mısınız?

Evet

Hayır

63

Kendinizi endişeli olarak tanımlar mısınız?

Evet

Hayır

64

Güç, kontrol etme ve otoriteden hoşlanır mısınız?

Evet

Hayır

65

Bugün işinizi bırakıp sıfırdan başlamak ister miydiniz?

Evet

Hayır

66

Bir işletmede başa-baş noktasının nasıl belirlendiğini biliyor musunuz?

Evet

Hayır

67

Müşteri davranışlarını ve satın alma alışkanlıklarını hangi faktörlerin motive ettiğini biliyor musunuz?

Evet

Hayır

68

Franchising hakkında nereden bilgi alabileceğinizi biliyor musunuz?

Evet

Hayır

69

Mevcut bir işi satın almanın kurallarını biliyor musunuz?

Evet

Hayır

70

Benimsediklerinizden farklı olsa bile, kanıtlanmış bir başarı sistemini takip etmek ister misiniz?

Evet

Hayır

71

Yenilgi olarak görmeden başarısızlığı kabul edebilir misiniz?

Evet

Hayır

72

Proje nakit akışının nasıl yapıldığını biliyor musunuz?

Evet

Hayır

73

Bilanço, kar ve zarar tablolarının nasıl okunacağını biliyor musunuz?

Evet

Hayır

74

Mevcut iş ve vergi kanunlarına aşina mısınız?

Evet

Hayır

75

İşe alım ve personel ile ilgili kanunlara aşina mısınız?

Evet

Hayır

76

Satış yapmayı biliyor musunuz veya öğrenmek ister misiniz?

Evet

Hayır

77

Kendinizi heyecanlı, hayal gücü yüksek ve inatçı olarak değerlendirir misiniz?

Evet

Hayır

78

Bir girişimin kar ve zararına ortak olmak ister misiniz?

Evet

Hayır

79

Fikirlerinizi fikir hırsızlarından nasıl korumanız gerektiğini biliyor musunuz?

Evet

Hayır

80

Tasarruf hesabınız var mı?

Evet

Hayır

81

Takas etme prensiplerine aşina mısınız?

Evet

Hayır

82

Yatırımlarla ilgili kanun ve yasalara aşina mısınız?

Evet

Hayır

83

Ürün ve hizmetlerinizin ücretsiz tanıtımını nasıl yapabileceğinizi biliyor musunuz?

Evet

Hayır

84

Mevcut çalışma / okul hayatınızdan memnun musunuz?

Evet

Hayır

85

Kadın girişimcilerin, tüm girişimlerin %50'sini oluşturdukları doğru mudur?

Doğru Yanlış

38

86

Genelde serbest meslek sahiplerinin kurumsal bir iş yerinde çalışanlardan daha fazla çalıştığı doğru mudur?

Doğru Yanlış

87

Genel olarak, kadın girişimcilerin erkeklerden daha az kazandıkları doğru mudur?

Doğru Yanlış

88

Belirli endüstriler için işletme oranlarını nereden bulacağınızı biliyor musunuz?

Evet

Hayır

89

Anonim şirket, limited şirket, adi ortaklık gibi terimler arasındaki farklara aşina mısınız?

Evet

Hayır

90

Yetişkinler için girişimcilik eğitim programlarını nerelerde bulacağınızı biliyor musunuz?

Evet

Hayır

91

Ticareti geliştirme merkezleri tarafından sunulan hizmetler hakkında bilginiz var mı?

Evet

Hayır

92

Küçük işletmeler için Ar-Ge destekleri hakkında bilginiz var mı?

Evet

Hayır

93

Eğer ebeveyn iseniz, lise çağındaki gençler için sunulan girişimcilik programları hakkında bilginiz var mı?

Evet

Hayır

94

Muhasebe kayıtlarını tutma, finansal analiz ve benzeri prosedürlere aşina mısınız?

Evet

Hayır

95

Bankacılarla, muhasebecilerle ve avukatlarla çalışmanın sırlarını biliyor musunuz?

Evet

Hayır

96

Start-up’ların ilk üç yıldaki başarısızlık oranlarının %85 mertebesinde olduğu iddiası doğru mudur?

Doğru Yanlış

97

Göçmenlerin girişimcilik alanında daha yetenekli oldukları doğru mudur?

Doğru Yanlış

98

“Kurumsal girişimci, girişimci yeteneklerine sahip büyük şirketlerde çalışan kişilere denir” tanımı doğru mudur?

Evet

99

“Sosyal girişimler, yüksek kar hedefi olan yeni iş modelleridir” cümlesi doğru mudur?

Doğru Yanlış

Girişimcilerin akıl haritası olarak kullandıkları iş planlarının 100 formatlarının seçtikleri iş konusuna göre değişiklik gösterdiği doğru mudur?

Hayır

Doğru Yanlış

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Cevaplar 1 2

Evet Evet

26 27

Hayır Doğru

51 52

Evet Evet

76 77

Evet Evet

3

Evet

28

Doğru

53

Evet

78

Evet

4

Evet

29

Evet

54

Evet

79

Evet

5

Evet

30

Evet

55

Evet

80

Evet

6

Evet

31

Evet

56

Evet

81

Evet

7

Evet

32

Evet

57

Evet

82

Evet

8

Evet

33

Doğru

58

Evet

83

Evet

9

Evet

34

Evet

59

Evet

84

Evet

10

Evet

35

Evet

60

Evet

85

Doğru

11

Evet

36

Evet

61

Evet

86

Doğru

12

Evet

37

Evet

62

Evet

87

Doğru

13

Evet

38

Evet

63

Evet

88

Evet

14

Evet

39

Evet

64

Evet

89

Evet

15

Evet

40

Evet

65

Evet

90

Evet

16

Evet

41

Evet

66

Evet

91

Evet

17

Evet

42

Evet

67

Evet

92

Evet

18

Her ikisi

43

Evet

68

Evet

93

Evet

19

Her ikisi

44

Evet

69

Evet

94

Evet

20

Evet

45

Evet

70

Evet

95

Evet

21

Evet

46

Evet

71

Evet

96

Doğru

22

Evet

47

Evet

72

Evet

97

Doğru

23

Doğru

48

Evet

73

Evet

98

Evet

24 25

Hayır Evet

49 50

Evet Evet

74 75

Evet Evet

99 100

Yanlış Yanlış

Değerlendirme Doğru Cevap Sayısı

Girişimcilik Seviyeniz

85-100

Henüz girişimci değilseniz, bir an evvel olmalısınız.

70-84

Girişimcilik için rekabete hazırsınız. Biraz daha gayret etmelisiniz.

55-69

Potansiyeliniz var. Girişimcilik eğitimlerine katılmalısınız.

Geridesiniz. Ancak, çok çalışarak ve bilginizi arttırarak hala girişimci olabilirsiniz. Çok ilgili görünmüyorsunuz ama bu hiç başaramayacağınız anlamına gelmez.

Unutun gitsin!

40-54 20-39 0-19

39

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

40

Aynı egzersizi B a ş ı m a T i c a r i İ c a t Ç ı k a r kitabını okuduktan sonra da yaparsanız Ticari İcat ve girişimcilik konusunda ne kadar ileriye gitmiş olduğunuzu görebilirsiniz. Böylelikle Ticari İcat ve girişimciliğin bilgi ile birlikte gelişen bir disiplin olduğunu somut olarak yaşamış olursunuz.

141

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

7. TİCAT KULLANARAK BAŞARILI OLMUŞ ÖRNEK VAKALAR 7.1 ÖRNEK VAKA 1: BULDUMBULDUM.COM Bir üniversite öğrencisi yurt odasında bir iş fikrini nasıl hayata geçirir? E-ticaret gibi kıran kırana rekabet olan bir sektörde nasıl rekabet avantajı yaratılır? Genç bir girişimci kendisini bir yönetici olarak nasıl geliştirir? Bu vaka çalışmasında BuldumBuldum.com’un kurucusu Güçlü Gökozan’ın hikayesi bu sorulara cevap arıyor. BuldumBuldum.com’un bir üniversite öğrencisinin projesinden Türkiye’nin en önemli e-ticaret sitelerinden biri haline gelişini inceliyor ve Endeavor Girişimcisi Güçlü’nün karşılaştığı ikilemleri tartışıyoruz.

I. Girişimci ve İş Fikri Güçlü Gökozan Koç Üniversitesi’nde okurken ikiz kardeşi ile birbirlerine doğum günü hediyesi alma konusunda arkadaşça bir iddiaya girmişler. Konu hangisinin diğerine daha güzel bir hediye alacağıymış. Doğum günü geldiğinde, Güçlü’nün aldığı pahalı kolyeye karşılık kardeşinin aldığı kişiselleştirilmiş iPod herkesin en beğendiği hediye olmuş. Güçlü o zaman anlamış ki hediyeleri özel ve ilginç kılan şey ne kadar pahalı oldukları değil, ne kadar ilginç oldukları. İşte o zaman BuldumBuldum.com fikri doğmuş.

BuldumBuldum.com, çoğunlukla müşteriye özel ürün ve hediye yapan ve satan bir internet sitesi. Arşimet’in “Evraka Evraka!” sözünden esinlenen “Buldum Buldum” ismi, müşterilerin buldumbuldum.com’daki özgün ürünleri keşfetmesini simgeler. Önce hediyelik ilginç ürünler satmak için kurulan BuldumBuldum.com, zamanla şirketlerin özelleştirilmiş promosyonel ürün ihtiyaçlarını da karşılayan bir modeli de bünyesine kattı. Böylece gittikçe daha karlı bir iş modeli haline geldi, ekibini büyüttü ve pazar lideri oldu. 2013’ten bu yana en büyük rakibini satın aldı, profesyonel matbaa makinelerini bünyesine kattı ve sektörün uluslararası büyük oyuncularında çalışan kişileri danışman olarak işe aldı.

Güçlü, Aydın’da büyümüş ve sonrasında Koç Üniversitesi’nde endüstri mühendisliği okumak için İstanbul’a gitmiş ve okulunun ikinci yılında, UCLA

159

160

– Anderson Gradute School of Business’taki bir yaz programında girişimcilik tutkusunu keşfetmişti. İstanbul’a döndüğünde, Koç Üniversitesi pazarlama kulübünün başkanı seçilmiş, “Kamp” ismini verdiği bir etkinlikle öğrencileri ve iş adamlarını bir araya getirmeye başlamıştır. Bu etkinlik bugün halen popülaritesini korumaktadır.

Buldumbuldum.com’da müşteriler uygun fiyatlı, kişiselleştirilebilir hediyeler ve profesyonel pazarlama ürünlerini minimum sipariş adedi olmaksızın tasarlayabiliyor ve satın alabiliyor. Bireysel kullanıcılar bardak, kupa, t-shirt, saat gibi ürünlere fotoğraf, logo veya isim bastırarak kişiselleştirebilir (2015 gelirinin %50’si) veya Amerika, Avrupa ve Çin’den ithal edilen ilginç hediyeler satın alabilirler. Yeni hayata geçirilen BuldumBuldum.com pazar yeri ise sanatçıların, ünlülerin ve tescilli markaların kendi dizaynlarını satabildikleri bir forum özelliği taşıyor (%20). Küçük işletme sahipleri de kişiselleştirilmiş kartvizit, defter, kalem gibi ürünler dizayn edebiliyorlar (%10). Bir milyon üye 1000-1500 günlük sipariş hacminin yanı sıra sadece sevgililer gününde 10,000 siparişlik bir hacim oluşturuyor.

II. İş Ortamı BuldumBuldum.com, iki ayrı pazarı hedefliyor: hediye pazarı ve KOBİ, küçük işletmeler ile yeni girişimci şirketlere yönelik promosyonel ürün pazarı.

Hediyelik eşya pazarının büyüklüğünü öngörmek zor; ancak veriler 20 Milyon kişinin internetten alışveriş yaptığını gösteriyor.

Pazar Büyüklüğü: Endüstri

Lokasyon

Tahminler

Toplam Pazar

20 Milyon Online Alıcı

B2C Kişiselleştirilmiş Ürün

Türkiye

B2C Değişik Ürün

Türkiye

$600 Milyon $30 Ortalama Alışveriş Sepeti 20 Milyon Online Alıcı $400 Milyon $20 Ortalama Alışveriş Sepeti

B2B Promosyon Ürün

Türkiye

2012 Yılında 1 Milyar Dolar Üzerinde Promosyonel Harcama

2013’te $3,5 Milyar

Sektördeki Anahtar Trendler: •

Hediye vermek, geçmişten beri var olan bir Türk geleneğidir. Özellikle tatil, özel gün ve sosyal buluşmalarda hediyeleşmek neredeyse bir gereklilik olmuştur.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

•

161

KOBİ’lerin büyümesi: Türkiye’de 3,5 milyon küçük-orta ölçekli işletme var. Devletin bu işletmelere verdiği destek ile daha da olgunlaşacak olan sektörde profesyonel pazarlama ürünlerin üretimine duyulan ihtiyaç daha da artacaktır.

Rekabetçi Kurum

Hepsiburada.com

Market Pozisyonu E-Ticaret Kanalları

Ortalama Fiyat

Ürün Gamı

$50

Geniş Seçenek

$20

Kişiselleştirilmiş

$25

Hediye

En büyük ikinci kişiselleştirilmiş ürün sitesi Tisho.com BuldumBuldum.com gelirinin %10’u En büyük ikinci online hediye mağazası HediyeFabrikasi.com BuldumBuldum.com gelirinin %10’u

Müşteri Dağılımı %34 Uzakdoğu & Batı

%35 İstanbul

%3 Antalya & Kocaeli %5 Adana & Bursa

%10 İzmir

%13 Ankara

162

Müşteri Tabanı: B2C (%90 - 2015): %55’i kadın, %63’ü 18-35 yaş arasında B2B (%10 - 2015): B2B müşterilerinin çoğunluğunu 10-20 çalışanlı teknoloji start-up’ları oluşturuyor. BuldumBuldum.com ise hazır şablonları, 24 saatlik teslimat süresi ve minimum tutar gerektirmeyen yapısı ile zamandan ve paradan tasarruf etme imkanı sağlıyor.

III. Ürün ve Hizmetler BuldumBuldum.com yaklaşık 28.000 kişiselleştirilebilir ürün ile B2C ve B2B hizmeti veren bir online ticaret sitesidir. Site herhangi bir alt sipariş limiti koymazken günlük yaklaşık 1.250 ürün satmaktadır.

Başlangıç Tarihi

Fiyat Aralığı

2014 Brüt Kâr Oranı

2014 % Gelir

2015 % Gelir

2016 % Gelir

Kendi ürününü yarat

2008

$10-100

%66

%60

%50

%30

Değişik Ürün

2008

$5-500

%55

%40

%20

%10

Pazar Yeri

2015

$20-120

%65

-

%20

%40

Kendi promosyon ürününü yarat

2015

$5-1000

%70

-

%10

%20

Ürün/Hizmet

B2C

B2B

B2C – Hediyelik Eşyalar: Kendi Ürününü Yarat: Dizayn motoru müşterilerin ürünleri kendi resim, logo, dizayn veya isimleriyle özelleştirmesine imkan tanıyor. T-shirt, kahve kupası, duvar saati, cüzdan, kalem, yastık bu ürünlerden bazıları. İlginç Ürünler: BuldumBuldum.com taklit Oscar heykelleri, 100$’lık tuvalet kağıdı ruloları gibi enteresan ürünleri de müşterilerle buluşturuyor. Şirket hem kendi özel tasarım ürünlerini hem de ithal ettiği ürünleri sitesinde satıyor.

Pazar Yeri: BuldumBuldum.com pazar yeri; sanatçıların, ünlülerin veya markaların kendi dükkanlarını açıp ürünlerini satabildiği sanal bir mağaza işlevi gören bir girişim. Müşteriler tasarım motorunu kullanarak bazı ürünleri kişiselleştirebiliyorlar. Warner Bros, Disney, Marvel lisanslı ürünleri; Erdil Yaşaroğlu, Selçuk Erdem tasarımları da bu ürünler arasında.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

B2B – Kendi Promosyon Ürününü Yarat: Küçük-büyük işletme sahipleri BuldumBuldum.com’un hazır şablonlarından faydalanarak kartvizit, defter, kalem, power bank gibi kendilerine özel promosyon materyalleri sipariş edebiliyorlar.

IV. Temel Faaliyetler •

Ortaklık Anlaşmaları: BuldumBuldum.com aralarında Disney, Marvel, HarryPotter,LordoftheRings,LooneyTunesvb.birçokdeğerliuluslararası markanın özel online dağıtım hakları için 500.000 Dolarlık bir yatırım yaptı.

BuldumBuldum.com pazar yerinde ise karikatürist, ressam, fotoğrafçı vb. daha birçok kişi veya kurum mağaza açarak ürünlerini satabiliyor.

Mağaza sahipleri yarattıkları ürünlerin fiyatını belirleyip satış üzerinden %20 komisyon alıyor.

•

Tedarik Lojistiği: Tedarik lojistiği, üretim-imalat ve dağıtım işlemleri 3000 m2’lik bir tesiste gerçekleşiyor. Şirket gelirlerinin %20’sini hammadde ve envantere harcarken bu değeri 2016 itibariyle %5-10 aralığında tutmak istiyor.

•

Üretim-İmalat: BuldumBuldum.com gelirlerinin %3’ü üretim giderlerine harcanıyor. Ürünler siparişin alındığı gün üretiliyor ve günlük üretim kapasitesi 30.000 dolaylarında. Ürünlerin %70’i BuldumBuldum. com üretimiyken %30’luk kısmı dışarıdan temin ediliyor. Şirketin 15 adet baskı makinesi için 500.000 dolarlık bir yatırımı bulunmakta.

•

Pazarlama: BuldumBuldum.com 2014 yılında pazarlama için 300.000 dolarlık bir bütçe kullandı. Tüketici davranışları Emarsys ile incelenerek hedefe yönelik e-postalar kullanılıyor.

•

Satış/Gelir Modeli: BuldumBuldum.com ürettiği her ürünü üretim maliyetinin 3-5 katı fiyata satarken, Pazar yerindeki satışlardan tasarım sahiplerine %20, tescilli marka ürünlerine ise %12 oranında komisyon dağıtıyor.

•

Dağıtım: BuldumBuldum.com gelirlerinin %2,5’i dağıtımda kullanılıyor. Şirket saat 15.00’dan önceki her sipariş için aynı gün içerisinde teslimat garantisi veriyor.

163

164

V. İlgili Kavramlar ve Faydalı Linkler: •

BuldumBuldum.com websitesi: http://www.buldumbuldum.com

•

Müşteri Segmenti Kavramı – Osterwalder A. ve Pigneur Y., “İş Modeli Üretimi”, Müşteri Segmentleri, sayfa 20-21.

•

Müşteri İçgörü Kavramı – Osterwalder A. ve Pigneur Y., “İş Modeli Üretimi”, Müşteri İçgörüleri, sayfa 126-133.

•

Piyasa Durumu Kavramı – Osterwalder A. ve Pigneur Y., “İş Modeli Üretimi”, İş Modeli Ortamı, sayfa 200-211.

•

Temel Yetkinlik Kavramı http://en.wikipedia.org/wiki/Core_ competency

Yukarıdaki genel bilgiler ışığında şimdi de bu şirketin yaşadığı bazı ikilemleri ele alacağız.

Soru 1: BuldumBuldum.com, büyüme stratejisinde ürün gamında kişiye özel ürünlerin üretim ve satışına mı yoksa ithal ettiği markalı standart ilginç ürünlerin pazarlama ve satışına mı ağırlık vermeli?

BuldumBuldum.com’un mevcut iş modelinde iki ayrı yaklaşım bulunmakta.

Müşteriler hem bir çok değişik üründen seçip satınalma yapabilmekte, hem de belirli ürünleri kendi isim, fotoğrafları vb. ile kişiselleştirebilmekte.

Kişiselleştirme daha karlı olmakla beraber üretim hattı yatırımı istemekte. Öbür taraftan standart ürünlerde kapasite ve üretim gibi sıkıntılar yaşanmadığından operasyonel olarak daha az zorlayıcı. Bütün bunlar göz önüne alındığında BuldumBuldum.com hangi modele daha fazla ağırlık vermeli?

Soru 2: BuldumBuldum.com, büyüme stratejisinde bir online satış ve pazar yeri olmanın yanında offline’da mağazalar açmalı mı?

Mağazalaşma, BuldumBuldum.com’un online ve B2B stratejisiyle birlikte düşünüldüğünde ne kadar anlamlı?

Perakende sektöründe her ne kadar internet çok önemli bir kanal olsa da müşterinin ürünlerle direkt temas edebilmesi de marka açısından çok önemlidir. BuldumBuldum.com ilk önce bir online marka olarak doğmuş fakat büyüme süreci sırasında mağazalaşma konusunda da atılımlar yapmıştır. İleriye dönük olarak BuldumBuldum.com’un mağazalaşma stratejisi ne olmalıdır?

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Soru 3: BuldumBuldum.com’un pazarlama ve satış stratejisinde son kullanıcıyı hedefleyen B2C iş modeliyle KOBİ’ler ve Start-up’lara hizmet veren bir B2B iş modeli arasındaki denge nasıl olmalı?

BuldumBuldum.com’un çıkış noktası son kullanıcılara eğlenceli ve kişiselleştirilmiş ürün seçenekleri sunmaktı. Zaman geçtikçe Güçlü ve ekibi aslında KOBİ’ler ve mikro şirketlerin de pazarlama faaliyetleri için bir çok logolu ürüne ihtiyacı olduğunu farkettiler. Ellerindeki teknoloji ile son kullanıcılar için yaptıkları ürünler gibi şirketler için pazarlama ürünleri de yapabilirlerdi.

B2B çalışmanın en büyük avantajı yüksek hacimli sipariş almak, fakat tabii ki karşılığında karlılıktan ödün vermek gerekiyor. B2B ve B2C arasında nasıl bir denge hedeflenmeli, ve BuldumBuldum.com enerjisini hangi tarafa daha çok harcamalı?

165

166

7.2 ÖRNEK VAKA 2: DUGUN.COM Yeni bir iş fikrini hayata geçirirken bazı girişimciler neden aynı anda başka bir iş yerinde resmi olarak çalışmaya devam eder? Girişimciler bir iş fikrini derinlemesine araştırmak için fikirle ilişkili bir sektörde kurumsal iş deneyimi fırsatını nasıl değerlendirebilirler? Kültürel anlamda müşteriler tarafından davranış değişimi gerektiren yeni bir iş fikrinin potansiyelini araştırmak ile bu işe hızlı başlamak arasında nasıl denge kurulur? Bu vaka çalışmasında, Dugun.com’un Kurucusu Emek Kırbıyık’ın hikayesi bu temel girişimcilik sorularına gerçekçi bir bakış açısı kazandırıyor. Bu vaka çalışmasına Endeavor Girişimcisi olan Emek’in çıkış noktasından başlayıp, Dugun.com’un başlangıç stratejisini inceliyor ve büyüme stratejisinde Emek’in yüzleştiği ikilemleri tartışıyoruz.

I. Girişimci ve İş Fikri Teknoloji meraklısı olan Emek Kırbıyık, İstanbul Üniversitesi’nde Şehir Bölge Planlama bölümünde okurken Turk.net’te farklı destek görevlerinde iş hayatına atılmış ve ardından Boğaziçi Üniversitesi’nde MBA programına devam ederken aynı yerde yöneticilik pozisyonlarında görev almıştır. Okul sonrası Amerika’da iş deneyimi kazanmayı ve İngilizce lisan becerisini geliştirmeyi hedefleyen Emek, Philadelphia’da Microsoft’un Sertifikalı Çözüm Uzmanı (MCSE) programını tamamlamıştır. Bu tecrübelerine dayalı olarak Emek, yine Philadelphia’da Jeffrey A. Miller Catering adında yiyecek ve içecek hizmetleri sunan bir şirkete teknoloji uzmanı olarak girmiştir. 2002 senesinde Emek, patronu tarafından başlatılan Partyspace.com adında yiyecek ve içecek hizmetlerine ek olarak düğün mekanı da kiralayan yeni internet tabanlı startup şirketinin CTO’su olarak terfi almıştır.

Düğün sektörünün paydaşlarını ve büyüklüğünü araştırırken, Emek Türkiye’deki iş potansiyelini düşünmeye başlamış. 2007 senesinde patronu ile anlaşmalı şekilde Partyspace.com’un teknik işlerini İstanbul’dan takip etmeye devam eden Emek, okul hayatında olduğu gibi yine eşgüdümlü olarak iki sene boyunca Dugun.com’un bir yan proje olarak altyapısını oluşturmaya ve tedarikçi ilişkilerini geliştirmeye başlamış. Dugun.com evlenecek çiftler ile düğün sektöründe faaliyet gösteren firmaları buluşturan bir internet sitesidir. Dugun.com’un vizyonu ve iş modeli, hem Partyspace.com hem de düğün planlaması için yol gösterici içerik ve araçlar sunan TheKnot.com web sitesinden ilham alınmıştır.

2010 senesinde İstanbul, Ankara ve İzmir’deki tedarikçilerden gelen olumlu geri dönüşler ışığında, Emek satış ve pazarlama ekibini güçlendirmeye karar

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

vermiş. 2013 senesinde Dugun.com 21 ilde ortalama 285.000 aylık ziyaretçiye hizmet sunarak 1.500 iş ortağına ve 54 kişilik ekibe ulaştığında Emek Partyspace.com görevini komple devretmiş ve Dugun.com’un büyümesine tam zamanlı odaklanmaya başlamıştır. Nihayet, bu olumlu karar ışığında Dugun.com, 12 milyon dolar değerleme üzerinden Aslanoba Capital’den 2 milyon dolar yatırım almıştır. Bu sermaye ile satış ekibine, pazarlama kampanyalarına, teknoloji çalışmalarına ve yeni pazar yerlerine yatırımlar yapılması planlanmıştır. 2014 sonundan itibaren Dugun.com 26 il + Kıbrıs’ta ortalama 500.000 aylık ziyaretçiye hizmet sunan 5.000 iş ortağına ve 100 kişilik ekibe ulaşmıştır.

II. İş Ortamı Dünya genelindeki evlenme istatistiklerine göre senede evlenen 166.000 çift ile dünyada en çok düğün düzenlenen şehir İstanbul! Senede evlenen 114.000 çift ile en yakın takipçisi ise Las Vegas. Dugun.com pazar araştırmaları ve anketlerine göre ülke bazında düğün pazarı ile ilgili bazı tahminler aşağıdaki gibidir:

Ülke

Evlilik Sayısı

Amerika

3.000.000

Brezilya

1.000.000

Mısır

Pazar Tahminleri Senede ~2.5 Milyon düğün Düğün başı ~178 kişi davetli Düğün bütçesi ~20 Bin Dolar Tahmini sektör büyüklüğü ~72 Milyar Dolar

1.000.000 Arap ülkelerinde düğün başı ~500 kişi davetli

Meksika

650.000

Türkiye

Senede ~500 Bin düğün Düğün başı ~240 kişi davetli 640.000 Düğün ve yeni ev bütçesi ~25 Bin Dolar Tahmini sektör büyüklüğü ~17 Milyar Dolar

İspanya

320.000

İtalya

240.000

Dünya

Tahmini sektör büyüklüğü ~321 Milyar Dolar

Dugun.com’un hedef kitlesi kullanıcılar bazında 25-35 yaş arasında evlenmek üzere olan kişiler ve yakınlarıdır. Türkiye pazarında sitenin düzenli kullanıcılarının %80’i kadın ve %75’i üniversite mezunudur. Internet kullanımı bu yaş grubu arasında artmaya devam ettikçe, düğün hazırlıkları için interneti kullanan müşteri kitlesinin de artması beklenmektedir.

167

168

Diğer yandan düğün hizmetleri sunan tedarikçiler arasında bir çok KOBİ yer almaktadır ve büyük şehirler dışında bu KOBİ’lerin teknoloji kullanım alışkanlıkları ve dijital pazar yeri anlayışları zayıftır. Zaman içinde tüm şehirlerde yer alan KOBİ’lerin de internet kullanım becerilerinin doğal olarak gelişmesi beklenmektedir.

Türkiye’de genellikle yeni evlenen çiftlerin %25’i var olan bir eve yerleşiyor, %50’si kiralık yeni bir ev kuruyor, %25’i ise yeni ev satın alıyor. Evlilik sonrası ilk 18 ay boyunca evdeki eksikler tamamlanıyor. İlk iki sene içinde çocuk sahibi oluyor ve ilk beş sene içinde kreş ve okul gibi konulara ağırlık veriyorlar.

III. Ürün ve Hizmetler Evlenen çiftler ve yakınları için ömür boyu tek bir kez yapılması öngörülen düğün planlaması oldukça duygusal ve detaylarla dolu bir süreçtir. Bu heyecanlı ve karmaşık süreçte Dugun.com, evlenecek çiftler ile düğün sektöründe faaliyet gösteren firmaları buluşturan bir internet sitesi olarak servis vermektedir.

Dugun.com bir düğün organizasyon şirketi değildir. Dugun.com sitesine gelen müşteri trafiğinin %80’i organik internet arama sonucunda ve %5’i adwords üzerinden siteye ulaşmaktadır. Dugun.com’un yalın domain adı başlı başına çok değerli bir pazarlama aracıdır.

Dugun.com, temelinde evlenecek çiftler için düğün öncesi (takı, gelinlik/ damatlık, aksesuar vb.), düğün esnası (mekan, catering, fotoğrafçı, müzik vb.) ve düğün sonrasında (balayı vb.) en önemli 30 kategoride hizmet sunan, firmalar arası “teklif sistemi” ile yürütülen bir pazar yeridir. Kültürümüzde düğün hazırlıkları sürecinde yeni ev kurma işlerinden, dans derslerine ve kına gecesi planlarına kadar geniş bir hizmet ihtiyacı vardır. Dugun.com üzerinden en çok teklif talep edilen kategoriler arasında otel, restoran gibi düğün yapılan mekanlar, fotoğrafçılar, düğün organizasyon şirketleri, düğün salonları ve gelin saç ve makyaj hizmetleri yer almaktadır.

En Çok Talep Edilen Kategoriler

%7 %11

Düğün Mekanları

%56

Fotoğrafçılar Organizasyon Şirketleri Düğün Salonları Saç ve Makyaj Hizmetleri

%15

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

169

Bir pazar yeri olarak hizmet veren dugun.com, son kullanıcıları ve düğün sektöründe hizmet veren tedarikçi şirketleri bir araya getirmektedir.

Kullanıcıların fırsatları görmek ve teklif almak için siteye ücretsiz üye olmaları yeterli olsa da sitede yer almak isteyen tedarikçilerin ya üyelik ya da reklam bedeli ödemeleri gerekmektedir. Gelir modeli ve gelirlerin cirodaki kırılımını aşağıdaki tabloda görebilirsiniz:

Hizmet

Fiyat Aralığı

2012 Brüt Kâr Marjı

2012 %

2013 %

2014 %

Tedarikçi Üyelik

$1.000 - $3.000

%18

%85

%85

%85

Reklam Satışları

$1.500 - $4.000

-

%15

%15

%15

IV. Temel Faaliyetler Dugun.com’un temel faaliyetleri aşağıdaki gibidir: •

Satış ekibi önderliğinde düğün hizmet sektörünün ana kategorilerindeki tedarikçilerini şehir bazında tespit etmek, anlaşma sağlamak ve güncel rehberlerini oluşturmak: Dugun.com’un 35 kişilik satış ekibi farklı şehirlerde düğün sektöründe faaliyet gösteren tedarikçileri tespit edip siteye üye yapmak için çalışır. Sitedeki tedarikçilerin %70’i satış ekibi tarafından, %20’si SEO (Search Engine Optimization) ve WOM (Word of Mouth) tarafından, %10’u ise hedefli e-mailler sayesinde siteye üye olmuşlardır.

•

İçerik geliştirme ekibi önderliğinde düğün hazırlıkları yapan çiftlere tedarikçi rehberi ile birlikte yol gösterici faydalı içerik ve hayatlarını kolaylaştıran planlama araçlarını sunmak: Çiftler sitedeki araçları kullanarak bütçelerini takip etmekten, oturma planlarını hazırlamaya, hava durumu tahminlerinden ajanda tutmaya kadar planlama aşamasında destek alabilirler.

•

Müşteri hizmetleri ekibi önderliğinde düğün hizmeti için tedarikçilere teklif talep formunu ileten çiftlerin son kararlarını teyit etmek ve genel olarak aldıkları hizmet kalitesi hakkında müşteri memnuniyetlerini takip etmek: Çiftler sadece Dugun.com’a bağlı kalmadan teklif alıp onaylayabilir, ancak bu ekibin çalışması sayesinde bu süreçte Dugun.com’un hangi konularda yardımı olduğunu, bunun satış ilişkisine dönüşüp dönüşmediğini ve nedenlerini öğrenmek Dugun.com’un büyümesi adına büyük önem teşkil ediyor.

170

•

Satış ve muhasebe ekibinin işbirliğinde tedarikçi ilişkisini takip etmek ve yıllık üyelik ücretlerini ve reklam ücretlerini tahsil etmek: Dugun.com ekibi tedarikçiler ile sürekli temas halinde kalıp memnuniyet seviyelerine göre önlemler almayı sürdürüyor. Eğer bir tedarikçi memnun değilse Dugun.com ekibinin yardımıyla profil sayfasının güncellenmesi gibi değişikliklerle memnun olmayan tedarikçinin reytingini arttırıp müşteri sayısını yükseltmeyi hedefliyor.

•

Teknoloji ve pazarlama ekibinin işbirliğinde platformun alt yapısını sürekli geliştirmek ve güncel tutmak, kampanyaları geliştirmek ve yürütmek, kullanıcı verilerini toplamak ve incelemek: Dugun.com’un teknik ekibi siteyi güncellemek ve bakımını yapmanın dışında kendi geliştirdiği CRM altyapısı sayesinde toplanan verileri analiz edip tedarikçilere sunabilmektedir.

Dugun.com’un son kullanıcı ve tedarikçi tarafındaki müşterilerine iki örnek aşağıdadır: SON KULLANICI ÖRNEĞİ - GELİN Müşteri: Melis B. Şehir: İstanbul

Üyelik Tarihi: Ağustos 2012

Melis Bahar 2012 yılında nişanlandı ve hemen arkasından düğününü internet üzerinden planlamak için harekete geçti. İnternet’te yaptığı kısa araştırmada Dugun.com’u buldu ve Ağustos ayında siteye üyeliğini gerçekleştirdi. Üyelikten sonraki on ay boyunca dugun.com sitesine dokuz düğün mekanı, 12 düğün organizasyon şirketi, üç düğün arabası kiralama şirketi, altı düğün fotoğrafçısı ve 16 kuaför olmak üzere beş farklı kategoride toplam 46 teklif talep formu iletti. Öncelikli olarak düğün mekanı sunan tedarikçilerden aldığı teklifleri ve onların profil bilgilerinde yer alan konum, fotoğraf ve kapasite gibi bilgileri değerlendirerek listesini daralttı ve sadece üç mekanı ziyaret ederek zaman ve paradan tasarruf etti. Ziyaret ettiği yerler arasında Dugun. com ile özel bir kampanyası bulunan Marriott Hotel Asya’da karar kılarak aynı zamanda Roma’da bulunan Marriott Hotel’den balayı için üç gece ücretsiz kalma imkanı elde etti. Yine Dugun.com aracılığıyla aldığı araç kiralama hizmetinden %20 indirim ve kuaför salonundan da ücretsiz manikür-pedikür fırsatı kazandı. Bu özel tekliflerle Melis, 800 Dolar tasarruf sağladı. Melis aldığı bu hizmetle ilgili, düğününden sonra Dugun.com’a teşekkürlerini iletti ve hikayesini paylaştı.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

TEDARİKÇİ ÖRNEĞİ – DÜĞÜN MEKANI Müşteri: Aqua Apple Garden Şehir: Ankara

Üyelik Tarihi: 4 Ocak 2012

Aqua Apple Garden Ankara’nın dışında bulunan daha çok kır ve bahçe düğünlerinin gerçekleştirildiği bir düğün mekanı. Mekan, Dugun.com’a üye olmadan önce merkezi lokasyonlara uzaklığı ve küçük reklam bütçesi nedeniyle tanıtım yapmakta zorlanıyordu.

Dugun.com satış ekibi 2012 başlarında Aqua Apple Garden’a üyelik için bir ziyaret gerçekleştirdi. Satış ekibi, çok kolay ikna olmayan mekan müdürüne başlangıç paketi olarak bir yıllık “Platinum Üyeliği” satışı gerçekleştirdi. Daha üyeliğin ilk ayından Aqua Apple Garden, Dugun.com üzerinden 1.322 sayfa ziyareti, 29 teklif talep formu ve 101 telefon aldı ve toplamı 39 bin dolar tutarında iki düğüne ev sahipliği yaptı.

Yıl sonuna doğru mekan, Dugun.com üzerinden gelen 14 düğüne ev sahipliği yaparak 223 bin dolar gelir elde etti. Bu başarılı ilk yıl anlaşmasından sonra düğün mekanı, 2013 yılı için üyelik anlaşmasını yenileyerek daha fazla hizmet içeren 837 dolar değerindeki daha yüksek bir üyelik tipine geçti. İki yıl aralıksız Dugun.com sitesinde yer alan Aqua Apple Garden, Dugun.com’dan halen çok memnun ve site üzerinden yıllık 15.000 profil ziyareti, 500 teklif talep formu ve 750 telefon alıyor.

V. İlgili Kavramlar ve Faydalı Linkler: •

Dugun.com web sitesi: http://dugun.com/

•

Düğünle ilgili istatistikler: https://www.soundvision.com/info/ weddings/statistics.asp

•

TheKnot.com web sitesi: https://www.theknot.com/

•

Partyspace.com web sitesi: http://partyspace.com/

•

Çok Taraflı Platformlarda İş Modeli: IMÜ Çok Taraflı Platformlar, sayfa 76-87.

•

Müşteri Yaşam Boyu Değeri http://www.misjournal.com/?p=4975

•

Yeni Müşteri Edinme Maliyeti: https://www.ometria.com/blog/how-tocalculate-cost-of-customer-acquisition-coca-in-ecommerce

•

Online Pazar Yeri: http://www.forbes.com/sites/ groupthink/2014/08/20/why-online-marketplaces-are-booming/

171

172

Yukarıdaki genel bilgiler ışığında şimdi de bu şirketin yaşadığı bazı ikilemleri ele alacağız.

Soru 1: Dugun.com’un fiyatlandırma modeli, gelir modelinin sürdürülebilirliği ve karlılığı için ne kadar uygun ve adil?

Dugun.com’un fiyatlandırma modeline göre evlenen çiftler ücret ödemiyor.

Diğer yandan iş ortakları yer almak istedikleri alan, kategori ve şehir konumlandırmasına göre 1.000 ile 3.000 dolar arasında senelik üyelik ücreti ödemesi yapıyor. Ancak, Dugun.com’un fiyatlandırma modeli ile ilgili Dugun. com’un birbiriyle ilişkili iki darboğazı var. Birinci konu adalet. Dugun.com, iş ortaklarına müşteri nezdinde sağladığı görünürlük ve kolay erişim imkanı sayesinde örnek olarak bir üyesine senede 50 bin dolar kazandırırken başka bir üyesine 500 bin dolar kazandırabiliyor. Geleneksel dünyada böyle bir durumda gerçekleşen satış bazında aracı olan kuruma başarı primi ödenir. Fakat dijital dünyada düğün hazırlıklarında yer alan satışların bir çoğu online tanışma ve teklif süreci ile başlayıp, offline müzakere ve anlaşma ile sonuçlanıyor. Örnek olarak gelinlik, çiçek, mekan, menü, müzik, süsleme gibi düğün planlamasında yer alan tüm olası kalemler tedarikçi tarafından sunulan standart bir teklif ile başlayıp, nihayetinde anlaşılan fiyat müşterinin özgün talepleri ile son halini buluyor.

Bu online’dan offline’a geçen satış süreci darboğaz yaratan ikinci konuya vesile oluyor. Müşteri tarafından tedarikçiye yapılan nihai ödeme Dugun.com üzerinden geçmediği gibi, bir sürü teklif arasında gerçekleşen satışların takibi Dugun.com’un müşteri hizmetleri ekibi tarafından müşterilerin birebir aranıp son kararlarının ve anlaşmalarının takip ve teyit edilmesi gerekiyor.

Dugun.com’un iş ortakları arasında yarattığı değişken kazançlar ışığında Dugun.com’un fiyatlandırma modeli, gelir modelinin sürdürülebilirliği ve karlılığı için ne kadar uygun ve adil? Değişmeli mi? Değişmeli ise, yeni iş modeli nasıl şekillenmeli?

Soru 2: Aylık 500.000 ziyaretçiye hizmet sunan Dugun.com platformu, büyüme stratejisiyle birlikte düşünüldüğünde bundan sonra yaygınlaşma ve diğer dikeyleri geliştirme fırsatlarında nasıl bir strateji izlemeli?

Dugun.com’un müşteri hizmetleri grubu teklif talebinde bulunan tüm müşterilerini yakından takip etmektedir. Toplanan düğün tarih verisi bir çok ilgili reklam veren için oldukça değerli bir direkt pazarlama bilgisidir. Örneğin mücevher veya seyahat acentası bir çiftin evlilik yıldönümü hatırlatmasına denk gelecek şekilde reklam kampanyası yürütmek isteyebilir. Evlilik yıldönümünü

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

beklemeden bile, düğün hazırlıkları etrafında evlenen çiftler yeni ev de kuruyor. İki sene içinde çiftler bebek sahibi oluyor. Beş sene içinde çocuklarının okul ihtiyaçları gündeme geliyor.

Emlak, mobilya, sigorta, araba, okul, tatil, ihtiyaç kredisi gibi farklı dikeyler doğrultusunda muhtemelen bir kez evlenen çiftin düğün hazırlıkları dışında müşteri olarak olası yaşam boyu değeri oldukça büyük. Diğer yandan pazar lideri konumunu iyice sağlamlaştırmak için Dugun.com bugün Türkiye çapında mevcut yapısı ile 26 ilden 80 ile yaygınlaşması da büyük çaba gerektiren önemli bir fırsat ve sürdürebilir rekabet unsuru. Kitlesel verinin her gün daha çok önem kazandığı dijital dünyada, Dugun.com, yaygınlaşma ve diğer dikeylerde hizmet sunma fırsatlarında nasıl bir strateji izlemeli?

Soru 3: Dugun.com yurtdışı pazarına açılma stratejisinde adım adım hangi yolları izlemeli? Dugun.com’un bu konuda rekabet gücü oluşturabilecek temel yetkinlikleri nedir?

2014 sonundan itibaren Dugun.com ortalama 500.000 aylık ziyaretçiye, 26 il + Kıbrıs’ta hizmet sunan 5.000 iş ortağına ve 100 kişilik ekibe ulaşarak ciddi bir kavram kanıtı - “proof of concept” - oluşturmuştur. Dugun.com’un değer yaratma formülü prensipte dört aşamalıdır: 1) Faydalı içerik ve araçlar geliştirerek müşterinin dikkatini çekmek; 2) Artan yerel müşteri trafiği nezdinde yerel iş ortaklarının pazar yerine üye olmasını ikna etmek; 3) Bu iş ortakları nezdinde somut görünürlük ve sıcak satış imkanı - “sales lead generation” - sağlayarak pazar yerine sadık kalmalarını sağlamak, ve; 4) Kategori bazında artan iş ortakları seçenekleri nezdinde daha fazla ve daha mutlu müşteri trafiğini kazanarak rekabet bariyerlerini güçlendirmek.

Dugun.com’un modelini yeni pazarlara uyarlamak teoride kolay ama gerçekte zor. Balkan ülkelerinde Türkiye’de olduğu gibi çok düğün var ancak her ülkenin farklı dili var. Diğer yandan Ortadoğu pazarında da çok düğün var, düğünler çok büyük ve görkemli kutlamalar. Dugun.com’un alt yapısına sadece Arapça dil seçeneğini ilave ederek 23 yeni ülkeye hizmet sunması mümkün. Elbette bu 23 ülke arası değişik pazar dinamikleri var ve her halükarda şehirlerin ölçeklendirilmesi çok kritik. Uluslararası büyüme konusunda en kritik başarı faktörleri güvenilir satış ekibi kurabilmek ve sağlam iş ortağı sözleşmeleri gerçekleştirebilmektir. İlk adım olarak Arapça bilen 10 kişi Dugun.com ekibine katılmış ve bu ekip Ortadoğu pazarındaki fırsatları araştırmak üzere temel içerik hazırlamaya başlamıştır.

Ulusal ve uluslararası büyüme potansiyelini nasıl analiz ederdiniz? Dugun. com yurtdışı pazarına açılma stratejisinde adım adım hangi yolları izlemeli?

Dugun.com’un bu konuda rekabet gücü oluşturabilecek temel yetkinlikleri nedir?

173

174

7.3 ÖRNEK VAKA 3: İNİNAL Başarılı girişimciler çevrelerindeki fırsatları nasıl görür ve değerlendirirler?

Temelleri çok önceden atılmış, işleyen bir sektörü dönüştürmeye karar verirken ne tür deneyimlere sahip olmak gerekir? Start-up sürecinde dünyanın en büyük şirketleriyle ortaklık masasına nasıl oturulur? Bu vaka çalışmasında, İninal’ın kurucu ortakları Bülent Tekmen ve Çelik Ören’in hikayeleri bu sorulara cevap veriyor. Bu vakada İninal’ın çıkış noktasını inceleyip, piyasaya girerken yaşadığı süreçleri ve büyüme stratejisini gözlemleyip bu kararları alırken yaşanılan ikilemleri tartışıyoruz.

I. Girişimci ve İş Fikri Bülent Tekmen, 1997’de Yıldız Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği’nden mezun olduktan sonra Netron Teknoloji’de çalışmaya başladı. Tekmen, 13 yıl boyunca en alt kademeden CEO’luğa ve ortaklığa yükselen bir kariyerden sonra ekonomik kriz sebebiyle 2008’de Netron kapanınca dört yılda beş farklı internet girişiminde kurucu ortak olarak yer alarak internet ekosistemine girdi.

Bülent, birkaç denemeden sonra hedeflediği pazardaki oyunu değiştirebilecek bir şirket kurmaya hazırdı.

Bülent, Amerika ziyaretleri sırasında Greendot ve Netspend gibi şirketlerin banka kartı olmadan internet üzerinden alışveriş sağlayan ön ödemeli kartlarını ve bu kartların Wal-Mart gibi market zincirlerinden rahatça temin edilebildiğini gördükten sonra bunun Türkiye’de de fırsat olabileceğini düşündü. Bülent, bu fırsatın yanısıra Türkiye nüfusunda kredi kartı kullanımı yüksekliğine rağmen halen nüfusun önemli bir bölümünün tamamen bankacılık sisteminin dışında kaldığını ya da bankacılık hizmetlerinden yeterince faydalanmadığını da analiz ederek bu ön ödemeli kartın yüksek bir kullanım oranına erişeceğini tahmin etti. Bülent, bu potansiyeli farkederek Mart 2012’de İninal’ı kurdu. Şirketin hedef müşteri kitlesi daha çok internette alışveriş yapmak isteyen; ancak internette kredi kartı kullanmaktan çekinenler, bankacılık hizmetlerine erişemeyen ev hanımları ve 18 yaş altındaki bireylerdi. Zaman içinde müşteri hedef kitlesi yeni ürünler ve iş ortaklıklarıyla her kesimden nüfusu kapsamaya başladı.

Bülent’in işini büyütme yolunda iş ortaklığı için görüştüğü benimmagazam. com’un kurucusu Çelik Ören, alternatif ödeme metotlarından biri olarak yeni tanıdığı ve fikre çok inandığı İninal’a ortak olmaya karar verdi. Ören’in bu kararı vermesindeki en önemli etkenler; Türkiye’de son dönemde e-ticaret sitelerinin hızla yaygınlaşması ve İninal’ın banka kartına gerek kalmadan,

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

nakit taşımadan kartla alışveriş yapmayı mümkün kılmasıydı. Ören, 1989’da Anadolu Üniversitesi İşletme bölümünü bitirdikten sonra Mars A.Ş.’de Satış Müdürlüğü, Esas Holding Genel Müdürlüğü ve Ten Lingerie CEO’luğunu üstlenmenin verdiği tecrübelerle bu piyasadaki oyunu değiştirebilecek doğru fikri tanıyabiliyordu. Ören’in katılımıyla güçlenen İninal kuruluşundan yaklaşık bir sene sonra Nisan 2013’te lansmanını yaptı. Lansman sonrası İninal’ın önündeki ilk engel son kullanıcıya ulaşmaktı. Bu engeli, tüm Türkiye’de erişimi olan perakende zincirleriyle (PTT, Migros, Tansaş) anlaşarak ilk altı ayında 5.000’den fazla satış noktasına ulaşarak aşmış oldu. İninal, diğer yanda Mastercard ile yaptığı ayrıcalıklı iş ortaklığı sayesinde satış ve ortaklık kanallarını da genişletme imkanına sahip oldu.

II. İş Ortamı 2013 Nielsen Raporu’na göre, dünyada kartla yapılan harcamalar giderek artmakta ve 2016’da bu harcamaların toplam tutarının 239 milyar dolara erişeceği hesaplanmaktadır. Türkiye’de bankacılık sektörüne baktığımızda Mondaq Raporu’na göre sektörün 2013’ün ilk çeyreğinde %4,2, ikinci çeyreğinde %10,5 oranında büyüdüğü görülmektedir. Ayrıca, 2012 Gallup Anketi’ne göre dünyada yetişkinlerin yalnızca %50’sinin banka hesapları bulunmaktadır. Bu rakamlar incelendiğinde bu sektörün yüksek potansiyeli görülmektedir. İninal kartları e-ticaret üzerinden güvenli alışveriş imkanının yanı sıra bankacılık sisteminde olmayan nüfusa da kredi kartı gibi bir ön ödemeli kart imkanı sağlıyor. Türkiye’de 2012 rakamlarına göre e-ticaret hacminin 2.5 milyar dolara ulaştığı görülüyor. Bu rakamın 2018 itibariyle 17 milyar dolara ulaşması beklenmektedir. A.T. Kearneys’in 2012’de açıkladığı E-ticaret Endeksi’ne göre henüz Türkiye nüfusunun yalnızca %28‘i e-ticaret ile tanıştı.

Türkiye’de internet kullanım oranının giderek artacağı da öngörüldüğünde e-ticaret’in hızla büyüyeceği tahmin edilmektedir. Bu kadar iştah açıcı büyüme rakamlarının yanı sıra Türkiye nüfusunun yaklaşık 35 milyonunun bir banka hesabının olmaması İninal’ın yakaladığı fırsatı gözler önüne sermektedir. İninal’ın son kullanıcılar tarafındaki müşteri kitlesinin yaklaşık %90’ının banka hesabı bulunmamaktadır. Bu kullanıcıların çoğunluğunun bir banka hesabına sahip olmak için yeterli geliri yoktur. Diğer yandan, kullanıcıların %35’inin 18 yaş altı, %76’sının ise 13-24 yaş aralığında olduğu görülmektedir. İninal kart kullanıcılarının yaş aralığı ve cinsiyet dağılımı Tablo 1’de gösterilmektedir.

175

176

Grafik 1 - İninal Müşteri Kitlesi - Yaş Aralığı ve Cinsiyet Dağılımı

%35

%30

%25

%20 %15

%10

%5 %0

13-17

18-24

25-34

35-44

45-54

55-64

65+

III. Ürün ve Hizmetler İninal Kart: Mastercard ortaklığı ile pazara sürülen ön ödemeli bir kredi kartıdır. Mevcut olarak 10.000’in üzerinde satış noktasından temin edilebilir.

Teknosa, D&R, Migros, PTT, Tansaş, ING Bank ve PTT ATM’lerinde hem satış hem yükleme yapılabilmektedir. 5 TL’lik ücret karşılığında temin edilen kartın kullanımı için herhangi bir kayıt işlemi gerekmemektedir. Müşteriler, İninal Kart’larını perakende satış noktaları, ATM’ler ve ParaMara gibi online bakiye yükleme servisleri aracılığıyla yeniden yükleyebilmektedirler. Müşterilerden her ay ekstrelerine yansıyan 1 TL’lik kullanım ücreti alınmaktadır.

İninal Cüzdan: Müşterilerin, fiziksel kartlarını ekleyebildikleri ve sanal kart yaratarak internette ve mobil ödemelerde kullanabilecekleri sanal kart hesaplarıdır. Kullanıcılar, kendilerinden herhangi bir ücret alınmadan ödemelerini bu hesap üzerinden yapacakları zaman bu ürüne özel indirim ve kampanyalardan yararlanabilmektedirler.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

177

Markalı (CoBranded) İninal Kartı: İninal, iş ortaklarının müşterilerinde marka bağlılığı yaratmak için bu firmalara özel logo, isim ve tasarımların kullanıldığı kartlar üretmektedir. Ticari ortaklar bu sayede kullanıcılara özel kampanyalar ve fırsatlar sunabilmektedir. Ayrıca kart dağıtımını firmalar kendileri yaptıkları için İninal’ın yaygınlaşmasına katkı sağlamaktadır.

Ticari Ortak Ekosistem Kullanımı: Alternatif ödeme araçları sunan firmaların (Vodafone) aylık sabit ücret karşılığında üye olup, müşterilerine farklı kampanya ve indirimler sunabilecekleri online bir ekosistemdir.

Finansal Hizmetler Platformu: İninal zaman içinde sadece ön ödemeli bir kart olmaktan çıkıp Türkiye’nin en önde gelen alternatif ödeme platformuna dönüştü. Bugün son kullanıcılar ve birçok önde gelen firma için farklı finansal hizmetler geliştirmeye devam ediyor. İninal, banka hesabı yerine İninal platformu üzerinden kullanılabilecek Mass Payment (toplu ödeme çözümleri), P2P Para transferi, Uluslararası Para Transferi Hizmetleri, Fatura Ödeme Platformu gibi yeni ürün ve hizmetler hayata geçiriyor.

Para Mara: Kullanıcıların mobil ödemelerinde indirimler sağlayan cep telefonu uygulamasıdır. Müşteriler, İninal’ın anlaşmalı olduğu kurumların kampanyalarını buradan görebilirler.

Ürün

B2C İninal Kart

Finansal Hizmetler Platformu B2B

Markalı İninal Kartları Ticari Ortak Ekosistem

Fiyat Aralığı Kart Başı 5 TL %0,3 - %10 Komisyon 100.000 $ - 250.000 $/Yıllık %0,3 - %2 Komisyon 0,50 $ Kart Başı %0,3 - %10 Komisyon 25.000 $/Aylık

2015 Gelir Payları (Tahmini) % 40,2

% 47,3

% 7,8 % 4,7

178

IV. Temel Faaliyetler •

Yeni finansal ve ticaret ortakları bulmak: İninal hem sponsor ortaklar ile anlaşmalar hem de firmaların kampanyaları için İninal kartların kullanılması yönünde görüşmeler ve anlaşmalar yapmaktadır. Bu sayede Ininal hem pazara güçlü ortaklarla hakim olmaya çalışıyor hem de müşterilerine daha fazla ayrıcalıklar tanımak istiyor.

•

Platformu yönetmek: İninal cazip teklifler ve yeni kampanyalar için platformu IT ekibiyle güncel tutmaya çalışıyor. Ayrıca müşterilerinin ihtiyaçlarına hızlıca cevap verecek bir sistem, oyunlaştırılan kampanyalar ve İninal bulut hizmeti gibi yönetim modüllerini geliştirmek için çalışıyor.

•

Üretim bandını yönetmek: İninal, kart üretimi için üç ayrı üretici ile çalışıyor. Üreticiler, bir ayda 5.000 karttan 100.000 karta kadar üretim sağlayabiliyorlar.

•

Dağıtım: İninal, kartlarını geniş bir müşteri kitlesine ulaştırmak için Migros, Tansaş, PTT, D&R ve Teknosa gibi büyük zincirlerde halihazırda 10.000 dağıtım noktasına ulaşmış durumdadır. Samsung Riot Games ve Joygame gibi firmalara da kendi kullanıcılarına İninal kartları gönderilmesi için markalı kartlar hazırlanıp gönderiliyor.

•

Pazarlama kampanyalarını geliştirmek ve yürütmek: 2015 ilk çeyrek rakamlarına göre İninal, pazarlama kısmında Facebook reklamları için aylık 10.000 Dolar harcıyor. Pazarlama stratejisinin en önemli amacı her kartın kullanım oranını yukarı çekmeye çalışmak. Böylelikle özellikle ticari ortaklıklarla oluşturulan kampanyalarda kullanım oldukça İninal’ın komisyon değerleri de yükselerek gelirlerde artış sağlanıyor.

Kampanyalara örnek olarak markafoni.com kullanıcılarının İninal ile ödeme yaparak %20 indirim kazanması gösterilebilir.

•

Müşteri hizmetleri: İninal müşteri hizmetleri için kullanıcılarına direkt Facebook hesaplarından müşteri ilişkilerini yönetebilecek araçlarla ulaşıyor. Böylece kullanıcıların sorunlarına çözüm bulabiliyor. Müşteri hizmetleri iki ekibe ayrılıyor; ilk ekip ortaklıkların yaşadığı sorunlar ile ilgilenirken diğer ekip müşterilerin karşılaştığı sorunlarla ilgileniyor.

V. İlgili Kavramlar ve Faydalı Linkler: •

İninal websitesi: http://ininal.com

•

Sosyal Pazarlama Raporu: http://www.socialbakers.com/resources/ reports/regional/turkey/2015/january/

•

Çok Taraflı Platformlarda İş Modeli: IMÜ Çok Taraflı Platformlar, s.76-87.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Soru 1: Ininal’in Mastercard ile ayrıcalıklı ortaklıkla yoluna devam etmesi, pazardaki hakimiyetini koruma ve büyüme stratejisine ne kadar uygun?

Türkiye’de yaklaşık 35 milyon bankacılık hizmetlerine erişemeyen bir nüfusu hedefleyen İninal, ilk dönemlerinde bu pazara ulaşmak için Mastercard ve Visa gibi dünyanın her noktasında geçerli ödeme kuruluşları ile çalışmak için harekete geçmişti. Bülent ve Çelik, Türkiye’de henüz o zamanlarda ön ödemeli bir kart sistemi olmadığı için bu tip firmalarla ortak olmanın avantajlı olabileceğini düşündüler. Mastercard ya da Visa gibi büyük ortaklarla çalışma kararını sorgularken pazarda ileride oluşabilecek rekabet yapısını da göz önünde bulundurmalıydılar. Bülent ve Çelik, bu iki potansiyel ortakla birden daha kısıtlı bir ortaklığa imza atma ya da yalnızca bir ortakla imtiyazlı bir ortaklık anlaşması ile sektöre girmenin avantaj ve dezavantajlarını değerlendiriyorlardı.

Kısıtlı bir zaman diliminde bu kararı alırken ya ayrıcalıklı tek bir ortakla piyasaya girilecek ya da daha kısıtlı; ancak daha fazla sayıdaki ortaklarla tüm pazara hitap edilme hedeflenerek piyasaya hakim olmaya çalışılacaktı.

Sizce Ininal’in Mastercard ile ayrıcalıklı ortaklıkla başlaması ve yoluna devam etmesi pazardaki hakimiyetini koruma ve büyüme stratejisine ne kadar uygun?

Neden? İninal, Visa ve American Express gibi diğer firmalarla da kısıtlı ortaklık anlaşmaları yapsaydı bugünkü pazar hakimiyeti daha kuvvetli olabilir miydi?

Soru 2: Ininal, büyüme stratejisinde şu anki hedef kitlesi için bankacılığa alternatif çok sayıda ürünle bir banka gibi olmayı mı yoksa mevcut ürünleriyle farklı ülke pazarlarına açılmayı mı seçmeli? İninal’da hangi taraflara yatırım yapma ve hangi yönde büyüme gerektiği konusunda baştan beri sıkı bir tartışma yaşanıyor. Bülent ve Çelik bir yanda yatay ürün gamı olarak tarif edilen fatura ödeme, para transferi ve bankacılık sektöründe sunulan hizmetlerin hemen hepsini sunmayı, diğer yanda ise dikeyde halihazırda uzmanlaşılan ön ödemeli kart sektöründe pazarda diğer oyuncularla ve ortaklarla farklı ülke pazarlarına açılmayı tartışıyorlar. İninal, büyüme stratejisinde şu anki hedef kitlesi için bankacılığa alternatif çok sayıda ürünle bir banka gibi olmayı mı yoksa mevcut ürünleriyle farklı ülke pazarlarına açılmayı mı seçmeli? İninal, yatayda çok sayıda ürünle bankacılık hizmetleri sunan bir platform mu yoksa ön ödemeli kart sistemi sektöründe işini dünya çapında yapan bir platform mu olmalı?

179

180

Soru 3: Ininal Türkiye’de bankacılık sisteminin tamamen dışında kalan ya da bu hizmetlerin sadece bir kısmına erişen büyük bir pazarı hedefliyor. İninal bu pazara ulaşırken nasıl bir pazarlama stratejisi izlemeli?

Türkiye nüfusunda yaklaşık 35 milyon kişinin herhangi bir bankada hesabı bulunmuyor ya da kredi kartı kullanmıyor. Ininal bu erişimi zor pazarı fırsata çevirmek istiyor. Ancak Türkiye’de daha çok ev hanımları, 18 yaş altı çocuklar ve gençlerden oluşan bu pazara ulaşmak için yapılan çalışmalar yeterli ve odaklı olamayabiliyor. Ininal şimdiye kadar bu pazara ulaşmak için bazıları başarılı bazıları ise başarısız olmuş projeler hayata geçirdi. İninal bu noktada kurumsal iş ortaklarıyla hayata geçirdiği projelerle pazarı kendine çekme çabası içinde. İninal kurumsal ortaklarının kendi müşterilerine verdiği İninal kartlarıyla zaten marka değeri olan bu ortaklıklar sayesinde hedeflediği bu kitleden yeni müşteriler kazanıyor. İninal’ın bu potansiyel pazara yönelik pazarlama stratejisini ve projelerini doğru buluyor musunuz? Siz olsaydınız nasıl bir pazarlama stratejisi ve ne tür projeler geliştirirdiniz? Bu pazarın dinamiklerini hangi yöntemlerle araştırır ve ne tür pazarlama araçlarıyla bu pazara ulaşmaya çalışırdınız?

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

7.4 ÖRNEK VAKA 4: NİŞFUD Geleneksel sektörlerde nasıl yenilikçi olunur? Yaşam koşulları oldukça yüksek tempolu ve stresli olan günümüzün büyük şehirlerinde, çok sevdiğimiz ancak hazırlaması oldukça zahmetli olan geleneksel mutfak kültürümüzü nasıl devam ettirebiliriz? Gıda sektöründe yeni ürünler geliştirmek ve yeni tüketici alışkanlıkları oluşturmak nasıl bir macera? Nişfud’un kurucusu Eren Merzeci’nin hikayesi, bu temel girişimcilik sorularına gerçekçi bir bakış açısı sunuyor. Bu vaka çalışmasına Endeavor Girişimcisi Eren’in çıkış noktasından başlıyor, Nişfud’un başlangıç stratejisini inceliyor ve büyüme stratejisinde Eren’in yüzleştiği ikilemleri tartışıyoruz.

I. Girişimci ve İş Fikri İstanbul St. Michel Lisesi’nden mezun olan Eren Merzeci’nin eğitim hayatı Şikago Üniversitesi’nde devam etti. Üniversite döneminde finans alanında Nobel ödülleri kazanmış olan iki hocanın yanında özel projeler üzerinde çalıştı.

Eren, 2003 yılında İktisat ve Psikoloji bölümlerinden çift diploma ile mezun olduktan sonra azimle finans sektöründe kariyer yapmaya odaklandı. Bu süreçte Eren’in girişimcilik ruhu kendini hemen belli etti. Hedge fonu yönetim modeli için yeni çözümler geliştirdi ve alternatif finans danışmanlığı alanında Amerika’nın en prestijli lisansını alan ilk Türk oldu. Tüm bu başarılarına rağmen, Eren’in dikkatini finans sektöründen çok gıda sektörü gibi somut işler çekiyordu. Eren’in gıda sektörüne olan ilgisinin temeli, babasının Kerevitaş şirketinin ve Superfresh dondurulmuş sebze ve balık markasının kurucusu olmasından kaynaklanıyordu.

Eren’in çocukluğu hep paketlenmiş veya dondurulmuş yeni ürün fikirlerini araştırmak ile geçmiş. Ancak Kerevitaş şirketiyle birlikte Superfresh markasının Ülker grubuna satılmış olması, Eren’in gıda tutkusunu yansıtabileceği yeni bir işletmenin kurulmasına yol açtı. Eren, 2006 senesinde Amerika’da büyüme trendi gösteren paketlenmiş “niş” ürünlerin (gurme çikolata, bisküvi, vb.)

Türkiye distribütörlüğü için Nişfud şirketini kurdu. Zaman içinde Eren’in girişimcilik ruhu tekrar hareketlendi. Yurt dışından getirdiği yüksek kar marjlı fakat az miktarda satılan niş ürünlerin yanında daha düşük kar marjlı fakat daha yüksek miktarda satış yapılabilecek ürünlerin arayışına girdi. 2010 senesinde Eren aradığı ilhamı komşu ülkede buldu. Yunanistan’da marketlerde en çok tutulan ürünlerin arasında dondurulmuş “börek” olduğunu keşfetti ve bir anda Türkiye’deki dondurulmuş unlu mamül ürünlerin eksikliğini sorguladı.

Türk mutfağının en geleneksel unlu mamüllerinin Türkiye’de satışının çok kolay olacağına inanan Eren, büyük heyecan ile Nefista adında yeni bir marka

181

182

yaratmak için kollarını sıvadı. Dondurulmuş ıspanaklı, patatesli ve peynirli börek çeşitlerine odaklanarak 2011 senesinde Nefista markası ile Türkiye’deki zincir market raflarına ve HORECA (hotel, restoran, café, catering, yemekhane vb.) menülerine girmeyi başardı. 2014 yılı cirosu başlangıçtan bu yana dört kat büyüme sergileyerek 7 milyon doları aştı.

II. İş Ortamı 1990 yıllarında Türkiye pazarına giren dondurulmuş gıdalar, günümüzde Türkiye’nin hızlı tüketim pazarında hızla artan büyük bir pay oluşturmaktadır.

2010 hızlı tüketim ürün istatistiklerine göre dondurulmuş gıda ürünlerinin global satışı 218 milyar dolara ulaşırken, Türkiye’nin payının sadece 550 milyon dolar değerinde olduğu tahmin edilmektedir. Amerikalı bir tüketici her yıl ortalama 50 kg üzerinde dondurulmuş gıda tüketirken, bir Türk tüketicinin tüketim ortalaması 1 kg’dir. Ancak son 10 sene içinde Türkiye pazarında dondurulmuş ürünlerin yerel üretim ve ithalatında gözlemlenen %60 oranındaki artış, genel nüfusun tüketim alışkanlıklarının dondurulmuş gıdaya yöneldiğinin önemli bir göstergesidir. Türkiye’de markalaşmış dondurulmuş gıda pazarında yer alan yaklaşık 200 adet ürünün (Stock Keeping Unit ~ SKU) %90’ından fazlası beş şirket tarafından kontrol edilmektedir. Nefista markası, Türkiye pazarında oyuncusu olmayan dondurulmuş unlu mamüller arasında börek alt kategorisini yaratarak bu alanda bir ilk olmuştur. Nefista’nın börek ürünleri pazara sunulmadan önce dondurulmuş unlu mamüller kategorisi sadece milföy hamuru, pizza ve mantı ürünleri ile sınırlıydı.

Nefista ürünlerine gösterilen tüketici ilgisinin ardından yerli ve yabancı dondurulmuş gıda firmaları da Türk pazarında börek ürünleri satmaya başladı.

En büyük dondurulmuş Türk gıda markası olan Superfresh, börek ürünlerinin imalatını kendi yapıyor fakat tutarlı kalite kontrolüyle ilgili sorunlar yaşıyor. En büyük yabancı dondurulmuş gıda markası olan Igloo, Nefista’nın her ürünüyle rekabet edecek bir ürün sunuyor fakat inovasyon eksikliği sebebiyle sadece kopya ürün üretebiliyor. Ayrıca Igloo, üretimini Avrupa Birliği ülkelerinde gerçekleştirmesine rağmen kurumsal politikaları sebebiyle, diğer ülkelere nispeten küçük kalan Türkiye pazarına satış elemanı desteği vermiyor.

Perakende satış dışında her iki firma da eleman gücü ve ilişki geliştirme alanında ciddi çaba gerektiren HORECA pazarını ihmal ediyor.

2013 senesi verilerine göre, Ulusal Zincir satışlarının tüm market ve bakkalları içeren satışlardaki oranı %18, aynı pay İndirimli Zincirler için ise %9’dur.

Toplam mağaza sayısı olarak bakıldığında, Ulusal Zincirler kanalının toplam pazar içindeki payı %4, aynı oran indirimli zincirler için %1’dir. 2008-2013

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

183

seneleri arasında Ulusal Zincir satışları her sene %6, İndirimli Zincir satışları da %26 oranında artmıştır. Lokasyon bazında bakıldığında ise, Ulusal Zincir magaza sayısı her sene %5, İndirimli Zincir mağaza sayısı da %17 oranında büyüme göstermiştir.

Toplam perakende sektörünün %44’ünü oluşturan yemek ve içecek sektörüne baktığımızda ise, sektörün önümüzdeki 4 sene içerisinde her sene %5 oranında büyüme göstermesi ve pazarın 2018 senesinde 150 milyar dolar’lık bir hacme ulaşması beklenmektedir.

III. Ürün ve Hizmetler Nişfud’un Nefista ve özel üretim dondurulmuş unlu mamül ürünlerinin SKU ve gelirdeki yüzdesel dağılımı aşağıdaki gibidir. Perakende ürünler ağırlıklı olarak tuzlu olup HORECA ürünleri tatlı ve tuzlu ürün çeşitlerine sahiptir. İthal çikolata ve kurabiye ürünleri arasında Guylian, Perlege ve Pepperidge Farm gibi markalar yer almaktadır.

Kanal

Fiyatlar Dolar

Marjlar 2012

2012 Gelir Yüzdesi

2014 Gelir Yüzdesi

Perakende (10SKU)

3,50-6,00

%24

%43

%30

HORECA (80 SKU)

5,50-9,00

%29

%22

%60

Çikolata/Kurabiye

4,00-10,00

%32

%35

%10

Nişfud’un portföyündeki tüm ürünler ithal edilmektedir. Distribütörlüğünü üstlendiği çikolata ve kurabiyelerin yanı sıra Nişfud’un Nefista markalı perakende ve HORECA özel ürünlerinin hepsi Selanik, Yunanistan’da üretiliyor ve paketleniyor.

IV. Temel Faaliyetler Nişfud’un kendi ürünleri etrafındaki ana faaliyetleri asağıdaki gibidir: • • • • • •

Ürün Araştırma / Geliştirme Üretim / Paketleme Yönetimi Kalite Kontrol / Stok Gümrük İşlemleri / İzinler Takibi Müşteri İlişkileri / Sipariş Takibi Dağıtım / Tahsilat

184

SÜREÇ

ÖRNEKLER

Ürün Geliştirme

ULUSAL ZİNCİR

İNDİRİMLİ ZİNCİR

HORECA

CARREFOUR, MACRO, MİGROS

A101, BİM, DİASA, METRO, ŞOK, TESCO-KİPA

DİVAN

Tatlı ve tuzlu ürünler; 80 SKU; Ürün geliştirme danışmanlık hizmeti sunuluyor

Tuzlu ürünler ağırlıklı; 10 SKU

Üretim

Selanik, Yunanistan’da entegre tesiste üretim ve paketleme yapılıyor. Bu tesis AB standartlarına uygun tedarikçiler ile çalıştığı için hammaddenin tutarlılığını yakalıyor ve ürünün standart kalitede üretimini sağlayabiliyor. Bu tesis aynı zamanda başka firmalara da üretim yaptığı için hammadde alımlarında ölçek ekonomisinden faydalanıyor ve bu tasarruf imkanını Nefista’ya yansıtıyor. Üretim maliyetleri Euro cinsinden tahsil ediliyor.

Kalite Kontrol

Ürünlerin ithalatı sırasında uygunluk belgesi alınması gerekiyor ve bu süreç Nişfud’un temel kalite kontrol ihtiyacını da karşılıyor.

Dondurulmuş gıda ürünlerinin stok yönetiminin özenle takip edilmesi gerekiyor. Saklama ve dağıtım sırasında soğuk zincirin kırılmaması önemli bir konu.

Gümrük İşlemleri

Gümrük ve izinlerin alınması ile birlikte ürünlere ithalat vergisi ödenmesi gerekiyor. Bazı ürünlerin direkt Yunanistan’dan komşu AB ülkelerine ihracatı yapılıyor.

Müşteri İlişkileri

Dağıtım

Uzun vadeli ve yazılı resmi sözleşmeler yapılıyor. Raflarda yer almak Nefista markasının tanıtımı ve güven algısı için önemli.

Dönemsel ve sözlü anlaşmalar yapılıyor – gelir projeksiyonu zor. Raflarda yer almak yaygın kitlelere ulaşmak için önemlidir ancak ulusal zincirlere sunulan fiyatlardan daha ucuz satış fiyatları beklenmelidir.

Tüketim odaklı mekanlar düzenli siparişler veriyor.

Ortak ürün geliştirme projeleri uzun soluklu bağımlılık ilişkisi yaratıyor. Nefista markalı yeni ürünler için güzel bir test platformu sunuyor.

Nişfud her ul- usal zincirin her şubesine ayrı ayrı teslimat yapar. Destek primi, raf primi, yılbaşı primi gibi beklenmedik kesintiler marjları ve tahsilatı etkiler.

Nişfud’un dağıtım ekibi indirim zincirlerin merkezi dağıtım depolarına tek bir teslimat yapar. Tahsilatlar düzensizdir.

Nişfud’un dağıtım ekibi HORECA şubelerini ve / veya zincir HORECA’ların merkezi dağıtım depolarını gezer.

Sirkülasyon hızlıdır ve tahsilat düzenlidir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

V. İlgili Kavramlar ve Faydalı Linkler: •

Nişfud websitesi: http://www.nisfud.com/

•

Satış Kanalları Kavramı - Osterwalder A. ve Pigneur Y., “İş Modeli Üretimi”, Kanallar, sayfa 26, 27.

•

Müşteri İçgörü Kavramı - Osterwalder A. ve Pigneur Y., “İş Modeli Üretimi”, Müşteri İçgörüleri, sayfa 126-133

•

Piyasa Durumu Kavramı - Osterwalder A. ve Pigneur Y., “İş Modeli Üretimi”, İş Modeli Ortamı, sayfa 200-211

•

Ölçek Ekonomisi Kavramı – http://www.investopedia.com/terms/e/ economiesofscale.asp

Yukarıdaki genel bilgiler ışığında şimdi de bu şirketin yaşadığı bazı ikilemleri ele alacağız.

Soru 1: Nişfud’un yerel üretim tesisi kurması büyüme stratejisi için ne kadar uygun ve önemli?

Nişfud şirketi Nefista markasının ve HORECA ürünlerinin üretimini Yunanistan’da yaptırıyor. Nişfud, bugün aslında dondurulmuş gıda markası yaratıcısı, yöneticisi, ithalatçısı ve dağıtımcısıdır – üreticisi değildir. Kur riski ve gümrük vergileri doğurmasına rağmen, Nişfud’un ilk etapta Yunanistan gibi Avrupa Birliği kalite standartlarına uyumlu çalışan bir yurtdışı tesisinde üretim yaptırması, kalite kontrolü ve ölçek ekonomisinden faydalanmak adına Nişfud için avantajlıydı. Ancak kazandığı düşük marjları ve nispeten düzensiz tahsilat süreçleri yüzünden Nişfud’un satışları arttıkça Euro bazındaki kur riski artıyor. Türkiye’de bir üretim tesisi kurmak, kur riski ve gümrük vergisinden kurtularak kar yaratmak anlamında önemli avantajlar sağlayabilir. Fakat, yerel üretimde kalite kontrolünü etkileyen değişkenler hakkında Eren’in endişeleri var. Ayrıca, Eren hammadde tedariğinde ölçek ekonomisinden faydalanabilmek için bir tesisin tam kapasite çalışmasının çok kritik olduğunu düşünüyor. Son nokta olarak, yerel üretim tesisinin yüklü kuruluş maliyeti ve “know-how” konu uzmanlığı Eren’i düşündürüyor. Nişfud’un Türkiye’de ve bölgesel pazarlarda büyüme hedefleri göz önünde bulundurulursa, Nişfud’un yerel üretim tesisi kurması hangi şartlar altında ve ne kadar uygun ve önemli? Neden?

Soru 2: Nişfud’un pazarlama ve satış stratejisinde ulusal ve indirimli zincir mağazalar arasındaki denge nasıl olmalı?

185

186

Nişfud’un Nefista markalı ürünleri Migros, Macro, Carrefour gibi ulusal zincir mağazalarda ve perakende sektöründe “hard discount” olarak tanımlanan BİM, ŞOK, KİPA gibi indirimli zincir mağazalarda satılıyor. Ulusal zincirlerde yapılan satışların kar marjları daha yüksek, bu mağazalarla yapılan sözleşmeler daha kurumsal fakat ödemeleri düzensiz. Ulusal zincirlerde beklenmeyen zamanlarda ortaya çıkan destek primi, ciro primi, yılbaşı primi gibi sürpriz prim kesintileri de beklenen marjları değişken kılıyor. Ulusal zincirlerde yer almanın Nefista marka bilinirliği ve markaya olan güven algısını güçlendirmek adına çok önemli bir reklam etkisi var. Bu zincirlerin ülke çapında yaygınlığı olduğundan her şehirde aynı anda çalışma imkanı sağlıyorlar, fakat her lokasyona dağıtımı Nişfud’un yapması gerekiyor. Diğer taraftan indirimli zincir mağazaların kar marjları daha düşük, anlaşmaları dönemsel ve sözlü, ve ödemeleri tutarsız. İndirimli zincirler herhangi bir ürün için daha düşük satış fiyatı sunmak istiyor ve indirimli zincirlere ait merkezi dağıtım sistemlerinin kullanılması gerekiyor. Fakat, indirimli zincirler daha geniş bir tüketici grubuna erişim imkanı sunuyor. İndirimli zincirlerde satış adedi ve ciroları daha fazla olsa da düşük marj ve kur riski sorun yaratabiliyor. Öte yandan her iki dağıtım kanalında da satış sonrası ödeme düzensizliği olması söz konusu. Perakende sektöründe normal tahsilat süresi 60-90 günlük bir vade olarak belirlenir; fakat zincirler bu vadenin, ürünün raflara girdiği günden değil, kasa satışından sonra başladığını varsayıyor. Bu durum nakit akışını çok etkileyebiliyor. Bu durumları göz önüne alarak, Nişfud’un pazarlama stratejisinde ulusal ve indirimli zincir mağazalar arasındaki denge ve satış stratejisi ne olmalı?

Soru 3: Nişfud’un büyüme stratejisinde markalı perakende satışı (Nefista) ve toptan HORECA satışı arasındaki denge ve satış stratejisi ne olmalı?

Nişfud’un Nefista markası altında 10 adet, HORECA kanalı için de 80 SKU’su var. Nişfud bir yandan perakende tüketicisinde dondurulmuş unlu mamül alışkanlıklarını yerleştirmeye çalışırken diğer yandan HORECA kanallarının da alışkanlıklarını değiştirmeye gayret ediyor. HORECA’lar ile anlaşmak için geleneksel bariyerler var. Bir çok HORECA’nın kendi aşçıları oluyor. Bu aşçıların aynı anda menüde yer alan 30-40 farklı ürünü çıkartması gerekiyor. HORECA’lar börek sunan mekanlar olsa da, oldukça zahmetli olan börek pişirme işine pek girmek istemiyorlar. Nişfud’un HORECA kanallarına dondurulmuş unlu mamül ürünleri üretmesi, HORECA’lara çok cazip bir çözüm sunmak anlamına geliyor. Ayrıca HORECA’lara satılan ürünlerin marjları daha sabit ve daha avantajlı. Ana işleri tüketime dayalı olduğu için HORECA’lar düzenli siparişler veriyor ve Nişfud’un tahsilat süreçleri daha hızlı oluyor. HORECA’larda olan diğer bir özellik ise çoğu zaman kendilerine özel ürünler geliştirilmesini talep ediyor olmaları. Nişfud her ne kadar yalın bir ürün tedarikçisi gibi görünse

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

de ürün geliştirmek isteyen HORECA’lar için temel bir iş ortağı haline geliyor.

Nişfud, HORECA’larla arasında bağımlılık ilişkisi yaratmaya gayret ediyor ve vazgeçilmez tedarikçi konumuna gelmek istiyor. Bu noktada Nişfud’un ürün danışmanlık servisi ve dağıtım kuvveti önem kazanıyor. Öte yandan, Türkiye’de Büyük HORECA zincirleri var fakat daha çok tekil ve küçük işletmeler mevcut.

Lojistik anlamında ise HORECA’ya hizmet sunmak ekstra çaba gerektiriyor.

Fakat, HORECA ile çalışmak Nişfud için güzel bir deneme tahtası. Yeni ürün geliştirmek ve test etmek için HORECA’lar dolaylı yoldan anlamlı bir tüketici geri bildirimi platformu oluşturuyor. Ayrıca HORECA’lar arasında en çok tutan ürünlerin benzerlerinin Nefista markası altında lanse edilmesi oldukça kolay. HORECA’ların tedarikçiler tarafından nispeten ihmal edilmiş bir kitle olduğunu göz önünde bulundurursak, Nişfud’un büyüme stratejisinde markalı perakende satışı ve özel HORECA satışı arasındaki denge ve satış stratejisi ne olmalı?

187

188

ÖRNEK VAKA QUIZ 1: BULDUM BULDUM 1) Güçlü Gökozan buldumbuldum.com fikrine nasıl ulaşmıştır? a) Yaşadığı bir deneyimde duyduğu ihtiyaçtan esinlenmiş b) Araştırma raporlarında havalimanı transfer hizmeti ihtiyacının yükselişte olduğunu görmüş c) Yurtdışındaki benzer modellerden ilham almış 2) Buldumbuldum.com’un müşteri kitlesinde aşağıdakilerden hangisi yoktur? a) KOBİ’ler b) Hediye almak isteyen herhangi biri c) Büyük pazarlama bütçeli uluslararası şirketler 3) Aşağıdakilerden hangisi buldumbuldum.com’un gelir kaynakları arasındadır? Doğru olan tüm şıkları işaretleyin. a) Son kullanıcılara kişiselleştirilmiş ürünler satmak b) KOBİ’ler için kendi logolarının olduğu promosyonel ürünler üretip satmak c) Ünlülerin kendi online mağazalarını açabildikleri pazaryerindeki satışlardan komisyon almak 4) Güçlu Gökozan buldumbuldum.com’u kurduğunda ne iş yapıyordu? a) Öğrenciydi b) Bir Start-up’ta çalışıyordu c) Çok uluslu bir şirkette çalışıyordu 5) Buldumbuldum.com’un offline mağaza açma stratejisiyle ilgili hangisi doğrudur? a) Buldumbuldum.com mağaza sayısını çoğaltarak büyümeyi planlamaktadır b) Buldumbuldum.com mağaza sayısında küçülmeye gitmiştir c) Buldumbuldum.com yurtdışında mağazalar açmayı hedeflemektedir 6) Buldumbuldum.com’un iş modeliyle ilgili hangisi yanlıştır? Doğru olan tüm şıkları işaretleyin a) Kendi bünyesinde kapsamlı bir üretim hattı barındırmaktadır b) KOBİ’ler için olan ürünleri dışarıda ürettirmektedir c) Pazaryerindeki ürünler ancak belli sayının üzerinde satılırlarsa üretilirler

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

7) Buldumbuldum.com’un 2015 gelirlerinin %50’lik kısmını hangi kanal oluşturmuştur? a) Pazaryeri b) KOBİ’ler/B2B c) Kişiselleştirilmiş ürün/B2C 8) Buldumbuldum.com büyümesini nasıl finanse etmiştir? a) Banka kredisi ile b) Yatırımcılardan hisse karşılığı aldığı sermaye ile c) Kendi birikmiş parasını kullanmıştır 9) Buldumbuldum.com’un ürün gamı içinde yer alan ‘ilginç ürünler’ hakkında aşağıdakilerden hangisi doğrudur? Doğru olan tüm şıkları işaretleyin. a) Herhangi biri aynı ürünleri ithal edebileceğinden giriş bariyeri çok düşüktür b) İleriye dönük olarak Güçlü buldumbuldum.com’un en hızlı büyüyecek segmentinin bu olacağını düşünmektedir c) Şirket ilk kurulduğunda hızlı büyüme sağlamak için iyi bir kanal olmuştur 10) Buldumbuldum.com’un ürün gamı içinde yer alan ‘kişisellestirilmiş ürünler’ hakkında aşağıdakilerden hangisi doğrudur? a) Karlılıkları çok yüksektir b) Bu alanda büyüme sağlamak icin makina yatırımı yapmak gerekmektedir c) Buldumbuldum.com bu alanda daha da hızlı büyümeyi hedeflemektedir Cevap Anahtarı 1

A

2

C

3

A, B, C

4

A

5

B

6

B, C

7

C

8

B

9

A, C

10

A, B, C

189

190

ÖRNEK VAKA QUIZ 2: DUGUN.COM 1) Emek Kırbıyık Dugun.com fikrine nasıl ulaşmış? a) Yurtdışındaki kendi üzerinde çalıştığı modeli Türkiye’ye uyarlamayı düşünmüş b) Kendi düğününü planlarken karşılaştığı zorluklardan ilham almış c) Düğünle ilgili bir dergide gördüğü bir makaleden ilham almış 2) Dugun.com iş modeli hakkında aşağıdakilerden hangisi doğrudur? a) Evlenecek çiflerden üyelik ücreti alır b) Komisyonla çalışır c) Üye işyerlerinden listeleme ücreti alır 3) Türkiye’deki düğün pazarı ile ilgili hangisi doğrudur? a) İstanbul, dünyadaki en fazla düğün düzenlenen şehirdir b) Dünya’da düğün başına düşen davetli sayısı en fazla olan ülke Türkiye’dir c) Düğün başına ayrılan en yüksek bütçe Türkiye’dedir 4) Dugun.com’un potansiyel büyüme alanları hakkında aşağıdakilerden hangisi söylenebilir? a) Dugun.com kendisi bir düğün mekanı açmayı düşünüyor b) Yurtdışına açılmayı düşünüyor c) Çiftlerin evlilik sonrası ihtiyaçlarını da karşılayabilecek dikeylere açılmayı düşünüyor 5) Dugun.com’un yurtdışı büyüme ile ilgili stratejisi hakkında hangisi doğrudur? a) Dünya’da İstanbul’dan sonra en çok düğün yapılan yer olan Las Vegas’a açılmayı planlamaktadır b) Düğün kültürü ve alışkanlıkları Türkiye ile benzerlikleri açısından Ortadoğu’ya açılmayı planlamaktadır c) Yeni kültürleri öğrenmek için Uzakdoğu’ya açılmayı düşünmektedirler 6) Dugun.com’un satış organizasyonu hakkında hangisi doğrudur? a) Satışların çoğu telefonla yapılır b) Satışların çoğu internet üzerinden yapılır c) Satışların çoğu yüzyüze görüşmelerle yapılır 7) Dugun.com’un iş modeli hakkında aşağıdakilerden hangisi doğrudur? a) Çok taraflı bir platformdur b) İş modeli reklama dayalıdır c) Üye iş yerinden sadece onlara iş yaratırsa ücret alır

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

8) Dugun.com’un evlilik hazırlığı yapan çiftlere yönelik değer vaadleri arasında hangileri vardır? a) Kolaylık b) Seçenek c) Planlama araçları sayesinde çift üzerindeki yükü azaltma 9) Dugun.com’un üye işyerlerine yönelik değer vaadleri arasında hangileri vardır? a) Müşteriye ulaşım b) Kendilerini karşılaştırma imkanı c) Hizmetleri için bir vitrin oluşturma imkanı 10) Dugun.com’a önemli bir rakip çıkmasının önündeki en önemli engel nedir? a) Üye işyerleriyle yapılmış uzun dönemli kontratlar b) Sitenin “network effect”’i sayesinde sonradan gelen bir oyuncunun bu ölçeğe ulaşmasının çok büyük zaman ve kaynak alacağı gerçeği c) Dugun.com’un çok parası olduğundan gelecek olası rakipten daha fazla para harcayarak onların önünü kesebilecek olması Cevap Anahtarı 1

A

2

C

3

A

4

B,C

5

B

6

C

7

A

8

A,B,C

9

A,B,C

10

B

191

192

ÖRNEK VAKA QUIZ 3: İNİNAL 1) Ininal fikri nasıl oluşmuş? a) Eski okul arkadaşı olan Bülent ve Çelik çalıştıkları bankadan istifa edip bu işi kurmuşlar b) Bülent Tekmen yurtdışında gördüğü modelleri Turkiye’ye uygulayabileceğini düşünmüş, şirketi kurduktan sonra Çelik Ören’e ortaklık teklifi götürmüş c) Kendi yaşadıkları kredi kartı ve bankacılık sistemine erişim probleminden dolayı böyle bir fikir akıllarına gelmiş 2) Ininal’ın hızlı büyümesinde aşağıdaki hangi faktör(ler) etkili olmuştur?

(Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Doğru markalar ile ilişki kurarak erişimini yüksek kılabilmek b) Türkiye’deki banka erişimi olmayan kitleyi iyi belirlemek c) En büyük rakiplerinin batması 3) Türkiye’de bankacılık sistemine erişim konusunda aşağıdakilerden hangisi doğrudur? (Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Ev hanımlarında daha düşüktür b) 18 yaş altında düşüktür c) Çalışan kesimde düşüktür 4) Üye müşterilere sunulan değer vaadi hakkında aşağıdakilerden hangisi doğrudur? (Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Müşteri alışkanlıkları hakkında veri toplama imkanı b) Ulaşamadıkları bir müşteri kitlesine ulaşma imkanı c) Pazarlama yapma imkanı 5) Türkiye’deki internetten alışveriş pazarı hakkında aşağıdakilerden hangisi doğrudur? (Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Türkiye nüfusunun %30’undan azı e-ticaret ile tanışmıştır b) Türkiye’de internetten alışveriş pazarının hızla büyüyeceği öngörülmektedir c) Türkiye Avrupa’daki en büyük e-ticaret hacmine sahiptir 6) Aşağıdakilerden hangileri Ininal’in partnerleri arasındadır? (Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Mastercard b) Provus c) VISA

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

7) Ininal’in ileriye yönelik hedefleri konusunda hangisi doğrudur? (Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Alternatif bir ödeme platformu olmayı planlamaktadır b) Kişilerin birbirine Ininal üzerinden para yollayabilmesi planlanmaktadır c) Kendi e-ticaret platformlarını kurmayı planlamaktadırlar 8) Aşağıdakilerden hangisi Çelik Ören’in Bülent Tekmen ile ortaklık yapma sebeplerindendi? (Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Türkiye’de son dönemde e-ticaretin oldukça yaygınlaşması b) İninal’ın kredi kartı olmayan müşterilere internetten alışveriş imkanı vermesi c) Eski arkadaş oldukları için birbirlerine güvenmeleri 9) Ininal kart olarak başlayan bu girişim büyürken aşağıdaki hangi ürünleri portfoyüne eklemiştir? (Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Ininal ödeme platformu b) Ininal store c) Ininal cüzdan 10) Ininal kartın gelir modeli hakkında aşağıdakilerden hangisi yanlıştır? a) Kartı alırken müşteriler 5TL verir b) Kartın aylık ya da yıllık kullanım ücreti yoktur c) İşyerleri her alışveriş için komisyon öder Cevap Anahtarı 1

B

2

A,B

3

A,B

4

A,B

5

A,B

6

A,B

7

A,B

8

A,B

9

A,C

10

B

193

194

ÖRNEK VAKA QUIZ 4: NİŞFUD 1) Nişfud’u kurma fikri Eren Merzeci’nin aklına nasıl gelmiş? a) Aileden aşina olduğu bir iş kolu için yeni bir uygulama alanı olabileceğini düşünmüş b) Türkiye’deki önde gelen börekçilerden biriyle konuşurken aklına gelmiş c) Dergide okuduğu bir fikirden esinlenmiş 2)Nefistamüşterilerinenasılulaşmaktadır?(Birdenfazlaşıkişaretleyebilirsiniz) a) Ulusal market zincirleri ile b) Discount marketler ile c) yemeksepeti.com üzerinden 3) Markalı ürünlerle (NEFISTA) toptan (HORECA kanalı) satışı birleştirmenin avantajı nedir? (Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Satış kanalı çeşitliliği nakit akışı açısından avantajlıdır b) Toptan kanalı markalı ürünlerini test etmek için kullanabilir c) Dağıtım açısından avantajlıdır 4) Hangisi Nişfud’un üretimi yurtdışında yapmasının bir sonucudur? a) Daha ucuza mal etmek b) Paketlemenin daha profesyonel olması c) Kur riskini üzerine almak 5) Hangisi Nişfud’un HORECA kanalı hakkında doğrudur? (Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Hem tatlı hem tuzlu ürünler vardır b) Tahsilat düzensizdir c) Perakende kanalına göre çok daha fazla SKU vardır 6) Hangisi Türkiye’deki donmuş gıda pazarı hakkında doğrudur? (Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Türk tüketicisi Amerikan tüketicisinin 1/50 oranında donmuş gıda tüketir b) Son 10 sene içerisinde pazarda %60 oranında artış olmuştur c) Pazarda birçok küçük oyuncu vardır

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

7) Hangisi Nefista’nın değer vaadleri arasında değildir? a) Kolaylık b) Tanıdık lezzet c) Gurmelik 8) Hangisi toptan (HORECA) ve perakende (Nefista) iş modellerinin arasındaki farklardandır? (Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Müşteri segmentleri farklıdır b) Satış kanalları farklıdır c) Müşteri ilişkileri farklıdır 9) Nefista neredeyse hiç pazarlama bütçesi olmadan bir marka yaratmayı nasıl başarmıştır? (Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Doğru marketlerde raflarda sergilenerek b) Sosyal medyayı kullanarak c) Halkla ilişkiler şirketi sayesinde basına çıkarak 10) Nişfud’un üretimini Türkiye’ye taşıması kararını vermesindeki kritik faktörler nelerdir? (Birden fazla şık işaretleyebilirsiniz) a) Satışların yeteri kadar yüksek olması gerekir b) Doğru partnerin bulunması gerekir c) Euro’nun düşmesi gerekir Cevap Anahtarı 1

A

2

A,B

3

A,B

4

C

5

A,C

6

A,B

7

C

8

A,B,C

9

A

10

A,B

195

196

KENDİMİZİ SINAYALIM NE KADAR GİRİŞİMCİSİN? 1. Aşağıdakilerden hangisi geleneksel MİY için söylenemez? a. Kişisel satış b. Satış sonrası hizmet c. Şikâyeti işleme d. Müşteri ilgisi e. Müşteri yaşam boyu değeri 2. Sadece müşterilerin elde edilmesi yönünde bir yaklaşımı benimseyen işletme için aşağıdakilerden hangisi söylenebilir? a. Kitlesel pazarlama uygular b. Müşteri payını arttırır c. Heterojen ihtiyaçlar temelinde bölümleme yapar d. Değer temelli fiyatla stratejileri izler e. İki yönlü bireysel iletişim gerçekleştirir 3. Aşağıdakilerden hangisi işletmelerin MİY uygulamasının altında yatan nedenlerden biri değildir? a. Müşteri portföyünün değerini arttırmak b. Kârsız müşteri ve bölümlerden, kârlı müşteri ve bölümlerin farklılaştırılması c. İlişki hiyerarşisinde müşterilerin aşağıya hareket ettirilmesi d. Mevcut ürün ve hizmetlerin kullanımının arttırılması e. Kaybedilen müşterilerin geri kazanılması 4. Aşağıdakilerden hangisi müşteri payı stratejisi için söylenemez? a. Rakiplerden ürünü farklılaştırır b. Etkileşimli iletişimi kullanır c. Gelirlerinin kaynağı olarak sadece müşterileri kabul eder. d. Bir zamanda bir müşterisine olası çok ürün satar e. Belirlenmiş müşterilerden yeni işlerin sabit bir akışını elde eder 5. Aşağıdakilerden hangisi MİY’in önemli olmasının altında yatan nedenlerden biri değildir? a. Kullanılmayan iş potansiyelleri tanımlanır b. Gereksinim duyulan yeni teknoloji ve iş alanları belirlenir. c. Satıcı merkezli faaliyet planı yapmasına olanak tanır. d. Müşterinin tedarikçiyle etkileşim durumunun ayrıntısını verir.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

e. Müşterilere daha iyi hizmet etmek için, işletmelerin kendi stratejilerine yeniden odaklanmasını sağlar.

6. Aşağıdakilerden hangisi MİY’in yararlarından biri değildir? a. Müşteri hizmetlerinin üst düzeyde sonuçlanmasını sağlar b. Çapraz satış ve satışları arttırmak için fırsatlar sağlar c. Müşterinin alışkanlık ve tercihleri hakkında geniş bilgi sağlar d. Müşteri görüşlerini birleştirir ve tamamlar e. Müşteriyle tek yönlü iletişim kurulmasına olanak tanır 7. Aşağıdakilerden hangisi stratejik MİY için söylenemez? a. Müşteri odaklı kültür oluşturur b. Müşteri değerine göre hizmet etmek amaçlanır c. Müşteri değerine göre kaynak ayrılır d. Müşteri bilgisi temelinde müşteri değeri sürekli arttırılmaya çalışılır e. En değerli müşteriler belirlenmeye çalışılır 8. Müşteri konuları, soruları, şikâyetlerine etkili destek ve duyarlılık için altyapı oluşturarak müşteriye verilen destek ve çok kanallı hizmet koordine eden MİY türü hangisidir? a. Yapısal MİY b. İşbirlikçi MİY c. Analitik MİY d. İşlevsel MİY e. Stratejik MİY 9. Müşterilerin hangi yolla örgütle bağlantı kurduğunu ifade eden MİY unsuru hangisidir? a. İnsan b. Süreç c. Teknoloji d. Strateji e. Yetenek 10. Bir işletmeyle temas halinde olan tüm grupların başta telefon olmak üzere diğer tüm iletişim araçlarını kullanarak etkileşim içinde olmasını sağlayan iletişim merkezine ne ad verilir? a. Veri bankası b. Çağrı merkezi c. Satış gücü otomasyonu d. Veri madenciliği e. Elektronik satış noktası

197

198

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1

E

2

A

3

C

4

A

5

C

6

E

7

E Yanıtınız yanlış ise “Müşteri İlişkileri

8

B

9

B

10

B

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

8. KENDİMİZİ SINAYALIM TİCAT ve GİRİŞİMCİLİK İLE İLGİLİ BİLGİ SEVİYENİZİ BELİRLEYİN Burada verilen testler genel girişimcilik bilgi seviyenizi ölçmek ve kendinizi geliştirmek amacıyla hazırlanmıştır. Doğru cevapları testleri takip eden bölümde bulabilirsiniz. Bütün testlerdeki tüm cevapları tam ve doğru olarak verebilmeniz için bu kitap dışında kaynak kullanmanız, ek çalışma ve araştırmalar yapmanız gerekebilir.

Testlerdeki doğru cevap sayınız Ticari İcat ve girişimcilik seviyeniz hakkında size bilgi verecektir: 12-15: Ticari İcat ve girişimcilik konusundaki bilgi seviyeniz çok iyi.

Hayalinizi gerçekleştirmek için başlangıç yapabilirsiniz 8-11: Bilgi seviyeniz ortalamanın çok üzerinde. Eksiklerinizi tamamlayacak bir takım ile girişimcilik serüvenine girişebilirsiniz 5-7: Bilgi seviyeniz iyi ancak yeterli değil. Biraz daha ek çalışma ve araştırma yapmalısınız 0-4: Testleri yapmak istediğinize göre Ticari İcat ve girişimcilik konusunda bir faaliyette bulunmak istiyorsunuz. Ancak bunlara girişmeden önce bilginizi mutlaka arttırmalısınız.

199

200

GİRİŞİMCİLİK 1. Toplumun gereksinim duyduğu ürün / hizmetler sunarak, maddi manevi kazanç sağlamayı hedefleyen bu amaçla kendi işini kurmak için harekete geçen ve iş fikrini geliştirerek kendi işini kuran kişiye ne denir?

A. Yatırımcı B. Girişimci C. Proje sahibi D. Müteahhit 2. Aşağıdakilerden hangisi girişimciliğin zorluklarından değildir?

A. Tüm sorumluluğu ve riski üstlenmenin gerekliliği, B. Kararları kendisinin alması ve sonuçlarına katlanmanın zorunluluğu, C. Garantili ve sürekli bir gelirin yokluğu D. Zorunlu olmayan çalışma saatleri 3. Aşağıdakilerden hangisi girişimcilerin işlerini kurma aşamasında kendilerine sormaları gereken sorulardandır?

A. Uzun süreli ve düzensiz saatlerde çalışmaya hazır mıyım?

B. Hatalarımı kabul eder ve onlardan ders alır mıyım?

C. Mevcut yaşam tarzımı değiştirmeye hazır mıyım?

D. Yukarıdakilerin hepsi 4. Girişimci iş fikrini geliştirirken hangi faaliyetleri yürütmelidir?

A. Araştırma B. Planlama C. Örgütlenme ve koordinasyon D. Yukarıdakilerin hepsi 5. Aşağıdakilerden hangisi girişimcilerin işlerini kurma kendilerine sormaları gereken sorulardandır?

A. Sağlık durumum uygun mu?

B. İş için şahsi varlıklarımı riske atmaya hazır mıyım?

C. Bir işletmeyi yürütmenin sorumluluğuna hazır mıyım?

D. Yukarıdakilerin hepsi

aşamasında

6. Girişimci bir iş kurmaya karar verdiğinde hangi konuları belirlemelidir?

A. Ne tür bir iş kurmalıyım?

B. Kuracağım işin başarısını nasıl sağlayabilirim?

C. Eğer bu kadar iyi bir fikir ise, neden başkaları yapmıyor?

D. Yukarıdakilerin hepsi

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

7. Aşağıdakilerden hangisi girişimciliğin temel unsurlarından değildir?

A. Motivasyon ve azim B. Bilgi, deneyim / yetenek C. Derin muhasebe bilgisi D. Yaratıcılık / yenilikçilik 8. Aşağıdakilerden hangisi girişimlerin kurulması aşamasında ihtiyaç duyulan mali kaynakların karşılanabileceği kaynaklardandır?

A. Özkaynak / Aileden veya dostlardan alınan borç/yardımlar B. Ulusal Hibeler (örn.KOSGEB destekleri) C. Uluslararası Hibeler (örn. AB-Dünya Bankası hibeleri) D. Yukarıdakilerin hepsi 9. “Girişimcinin piyasada, kendi bilgi ve deneyimine ya da kaynaklarına uygun bir konuyu “iş fırsatı” olarak tanımlaması” girişimcinin iş kurma aşamasında ihtiyaç duyacağı hangi unsura işaret etmektedir?

A. Muhasebe bilgisi B. İnsan kaynakları altyapısı C. İş fikri D. Pazarlama 10. “İş fikrini gerçekleştirmek için girişimcilik özelliklerine ve en önemlisi kendine güvenen ve işin gerektirdiği uğraşı vermek için motivasyona sahip olması gerekliliği” girişimcinin iş kurma aşamasında ihtiyaç duyacağı hangi unsura işaret etmektedir?

A. Mali kaynaklara erişim B. Girişimcilik nitelikleri C. İnsan kaynaklarına erişim D. Bilgi ve deneyim 11. “İşin gerektirdiği teknik ve işlevsel yöneticilik becerilerini kazanması, geliştirmesi ya da bu özelliklere sahip kişileri örgütlemesi” girişimcinin iş kurma aşamasında ihtiyaç duyacağı hangi unsura işaret etmektedir?

A. İnsan kaynakları altyapısı B. Mali kaynaklara erişim C. Yönetim bilgi ve becerileri D. Hiçbiri 12. “İşin kurulması için gerekli insan, bilgi, ürün ve hizmetin sağlanması için girdi olarak gerekli tüm kaynaklara (finansman, bilgi-beceri, işyeri,

201

202

işgücü, makine-ekipman, malzeme, zaman) ulaşması” girişimcinin iş kurma aşamasında ihtiyaç duyacağı hangi unsura işaret etmektedir?

A. Kaynaklar B. Mali kaynaklara erişim C. Bilgi ve yetenek D. Muhasebe bilgisi 13. Aşağıdakilerden hangisi girişimcilerin işi yürütme aşamasında karşılaştıkları sorunların nedenlerindendir?

A. İşin kuruluş aşaması öncesinde yetersiz araştırma ve hazırlıklardan kaynaklanan / hazırlık ve kuruluş aşamalarında öngörülmeyen sorunlar B. Kurulan iş sisteminin yetersizliğinden kaynaklanan sorunlar C. Zor koşullar ve zaman darlığı nedeniyle doğru iş kararlarının alınamamasından kaynaklanan sorunlar D. Yukarıdakilerin hepsi 14. Aşağıdakilerden hangisi girişimcilerin motivasyon kaynaklarından değildir?

A. Kendi kendinin patronu olma, başkalarından emir alarak çalışmama isteği B. Şahsi varlıklarını riske edebilme C. Mevcut iş seçeneklerinin verdiği maddi-manevi kazanımlardan daha fazlasına ulaşma isteği D. Kendi geleceğini kendi karar ve çabaları ile şekillendirme isteği, 15. İnovasyona dayalı girişimlerde kuruluş itibari ile kazancın nasıl ilerlemesi beklenir?

A. Kendi işini kurmak dışında hayatını kazanma seçeneklerinin sınırlı olması B. Bağımsız ya da esnek bir iş ortamına sahip olmak C. İş fırsatlarını değerlendirme isteği D. Verilen kararların tüm sonuçlarından sorumlu olma 16. Cep telefonu, mesaj gönderme, ipod gibi icatlar hangi tür inovasyon altında değerlendirilmelidir?

A. Çığır açan inovasyon B. Teknolojik inovasyon C. Olağan inovasyon D. Hepsi

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

İŞ FİKRİ OLUŞTURMA VE İNOVASYON 1. Girişimler inovasyon içerikleri açısından hangi iki gruba ayrılırlar?

A. Olağan girişimler / internet girişimleri B. KOBİ girişimleri / inovasyona dayalı girişimler C. İnşaat girişimleri / yenilik girişimleri D. Ticari girişimler / yeni girişimler 2. Aşağıdakilerden hangisi inovasyona dayalı bir girişimin özelliklerinden değildir?

A. Ticarileştirilebilir bir ürün sunması B. Yenilik sağlayan bir icat olması C. Küresel pazarlara hitap ediyor olması D. Kuruluş sonrasında yüksek ciro beklentisi olması 3. Aşağıdakilerden hangisi inovasyona dayalı bir girişimdir?

A. Bakkal açmak B. Lokanta açmak C. Özel içerikli bir internet girişimi kurmak D. Kuaför açmak 4. Aşağıdakilerden hangisi inovasyona dayalı bir iş fikri değildir?

A. Yeni bir teknoloji ile daha kısa sürede üretim yapmak B. Etkinlik ve organizasyon şirketi kurmak C. Daha önce verilmeyen bir hizmeti online olarak sunmak D. Ürün yeniliği sunmak 5. Aşağıdakilerden hangisi inovasyona dayalı bir girişimin özelliklerinden değildir?

A. İhracat potansiyeli yüksektir.

B. İhtiyaç duyulan sermaye yüksektir C. Yurtdışı pazarlara erişim potansiyeli yüksektir.

D. Kuruluşun ilk zamanlarında ciro yüksektir.

6. Aşağıdakilerden hangisi KOBİ girişimlerinin özelliklerinden değildir?

A. Yerel / lokal piyasaya hitap eder B. İhracat potansiyeli yüksektir C. Gerekli sermaye düşüktür D. Hizmet süresi kısadır

203

204

7. Aşağıdakilerden hangisi KOBİ girişimlerinin temel özelliklerindendir?

A. İş fikirlerinde bir yenilik unsuru vardır B. Belirlenen konudaki özel bir soruna teknolojik bir çözüm getirirler C. Benzerlerinden yeni ve farklı tarafları ile ayrılırlar D. Yerel / lokal piyasaya hitap ederler 8. Girişimciler iş fikri aşamasında hangi sorulara cevap vermelidir?

A. Çözmek istenilen temel sorun nedir? Ve bu sorun ne kadar önemlidir?

B. Bu sorunu çözecek bilgi var mı? Bir takım oluşturuldu mu?

C. Iş model şablonu yapıldı mı?

D. Hepsi 9. Aşağıdakilerden hangisi girişimcilerin iş fikri oluşturma aşamasında yapması gerekenlerdendir?

A. Takım oluşturmak B. Çözülmek istenen sorunu belirlemek C. İş modeli şablonunu oluşturmak D. Hepsi 10. Aşağıdakilerden hangisi inovasyon türlerinden biridir?

A. Çığır açan inovasyon B. Teknolojik inovasyon C. Olağan inovasyon D. Hepsi 11. Buhar makinesi, asprin, uçak gibi icatlar hangi tür inovasyona altında değerlendirilmektedir?

A. Çığır açan inovasyon B. Teknolojik inovasyon C. Olağan inovasyon D. Hepsi 12. Aşağıdakilerden hangisi olağan inovasyona örnektir?

A. İnternetin icadı B. Nanoteknoloji C. Mevcut bir üründe yapılan iyileştirmeler D. Cep telefonu 13. Aşağıdakilerden hangisi olağan inovasyona örnektir?

A. Telefonun icadı B. Buhar makinesinin icadı

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

C. Bir firmanın satışlarını internet üzerinden yapması D. Bilgisayarın icadı 14. İnovasyona dayalı girişimlerde kuruluş itibari ile kazancın nasıl ilerlemesi beklenir?

A. Sürekli olarak lineer artar B. Önce azdır, sonra exponansiyel artar C. Farklı dalgalanmalar gösterir D. Yukarıdakilerin hepsi 15. Cep telefonu, mesaj gönderme, ipod gibi icatlar hangi tür inovasyon altında değerlendirilmelidir?

A. Çığır açan inovasyon B. Teknolojik inovasyon C. Olağan inovasyon D. Hepsi

İŞ PLANI AMACI VE YAPISI 1. Bir iş fikrinin doğru olup olmadığının tespiti için aşağıdaki kriterlerden hangisi ele alınmalıdır?

A. Pazar B. Zamanlama C. İş modeli D. Hepsi 2. İş Planı aşağıdaki hangi çıkar grupları için hazırlanmaktadır?

A. Girişimciler B. Ortaklar C. Yatırımcılar D. Hepsi 3. Bir iş fikrinin uygulanabilir olup olmadığı değerlendirildiğinde, aşağıdakilerden hangisi birincil olarak ele alınması gereken konular arasında yer almaz?

A. Söz konusu ürün ya da hizmetin tanımlanması B. Hedef pazar, rakipler ve iş modelinin tanımlanması C. Ekibe ödenecek ücret ve teşvikler D. Sunulacak ürün ya da hizmetin farklılığı ve yaratacağı katma değerin tanımlanması

205

206

4. Aşağıdakilerden hangisi bir iş planının başarısız olmasının temel nedenleri arasında sayılabilir?

A. Müşteriyi doğru analiz edememek B. Rakipleri doğru analiz edememek C. Girişimcinin ve yönetim ekibinin bilgi ve tecrübe eksikliği D. Hepsi 5. Bir iş planında aşağıdaki başlıklardan hangisi ele alınmalıdır?

A. İşletmenin mevcut yapısı ve yeteneklerinin iş fikrine uygunluğu, B. Hedef pazar ve rekabet C. Hedef kitle ve müşteri davranışı D. Hepsi 6. Aşağıdakilerden hangisi bir iş planının en temel fonksiyonlarından biri olarak tanımlanamaz?

A. Yatırımcılar ile etkin bir iletişim aracı olması B. Orta ve uzun vadede hedeflerin revizyonunda bilgi sağlaması C. İş modelinin uygulanması ile maruz kalınacak riski arttırması D. Pazarın ve rekabetin daha iyi anlaşılacağı bilgilerin elde edilmesi 7. Aşağıdakilerden hangisi pazarlama planının sağladığı faydalardan birisi olarak tanımlanamaz?

A. Bütçelerin oluşturulması B. Teknolojik altyapının planlanması C. İş fikrinin hayata geçirilmesi için görev alacak ekip üyelerinin tespiti D. Rakipler ve müşteri kitlesinin daha iyi anlaşılması ve stratejik planlamanın ortaya konması.

8. Bir iş fikrinin hayata geçirilmesi sürecinde aşağıdaki faktörlerden hangisi etkili değildir?

A. Kurumsal faktörler B. Kişisel motivasyon C. Finansal kaynaklara erişim D. Müşteri davranışları 9. Aşağıdakilerden hangisi bir girişimcide bulunması gereken temel özelliklerden değildir?

A. Yüksek düzeyde riske katlanabilirler B. Yüksek performans gösterebilir ve uzun çalışma saatlerinden rahatsız olmazlar C. Kişisel birikimlerini riske atmaya razıdırlar D. Çok kısa sürede para kazanacağını düşünürler

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

207

10. Bir iş fikrinin doğru olup olmadığını aşağıdaki faktörlerin hangisiyle tespit etmek mümkündür?

A. Sektör ve pazarın incelenmesi B. İş modeli, girişimci ve ortakların yapısı C. Müşteri kitlesinin incelenmesi D. Hepsi 11. İş planında hangi soruların cevapları ayrıntılı olarak açıklanmalıdır?

A. Bu ürün ya da hizmete ihtiyaç var mı?

B. Ulusal ve uluslararası rakipler kimler?

C. Pazardaki fırsat ve tehditler nelerdir?

D. Hepsi 12. İş planında başlıca hangi soruların cevapları ayrıntılı olarak açıklanmalıdır?

A. İş fikrinin hayata geçirilmesi için gerekli olan süre ve bütçe olanakları nedir?

B. Kuruluş maliyetleri, iş geliştirme, pazarlama, tanıtım ve satış bütçesi nedir?

C. Tahmini ciro ve kar rakamları nedir?

D. Hepsi 13. Aşağıdakilerden hangisi başarısız bir iş planına faktörlerden değildir?

A. İş planının önemine inanmamak B. Müşteriyi doğru analiz edememek C. Girişimcinin mal varlığının yüksek olmaması D. Rakipleri doğru analiz edememek

neden olabilecek

14. İş planı hazırlamak, aşağıdakilerden hangisini mümkün kılmaktadır?

A. Kısa, orta ve uzun vadede (1 yıl, 3 yıl ve 5 yıl) ortaya konan hedefler özetlenebilir, B. Planlanan ile gerçekleşen hedefler karşılaştırılabilir, C. Planlanan bütçe ile gerçekleşen bütçe karşılaştırılabilir, D. Hepsi 15. Aşağıdakilerden hangisi bir iş planını başarılı kılan faktörlerden değildir?

A. Girişim fikrini en güzel şekilde tanımlanması B. Girişimcinin ve iş ekibinin yaratacağı katma değerin ayrıntılı olarak tanımlanması C. Yol haritası ve bütçelerin zamanlama tahminleri ile beraber verilmelidir.

D. Hepsi

208

İŞ MODELİ ŞABLONU 1. Bir iş fikri ile ilgili tüm kaynak ve çıktıları bir arada görerek değerlendirmeye imkan sağlayan şablona ne denir?

A. İş fikri B. İş modeli şablonu C. İş planı D. İş formatı 2. Aşağıdakilerden hangisi iş modeli şablonunun özelliklerinden değildir?

A. İş fikrinin tüm kaynak ve çıktılarının bir arada görülmesini sağlar B. İş fikrinin gelir kalemlerini analiz eder C. İş fikri için gerekli maliyeti analiz eder D. Ürün satışı gerçekleştirir 3. İş modeli şablonunda “Gelirler” kutucuğu şablonun hangi bölümünde yer alır?

A. 1 B. 2 C. 3 D. 4 4. İş modeli şablonunda “Kaynaklar” kutucuğu, şablonun hangi bölümünde yer alır?

A. 1 B. 2 C. 3 D. 4 5. Aşağıdaki başlıklardan hangisi iş modeli şablonunun I. Bölümünde yer almaz?

A. Müşteriler B. Ürün / hizmetler C. Maliyetler D. Gelirler 6. Aşağıdakilerden hangisi iş modeli şablonunun II. Bölümünde yer almaz?

A. Gerekli kaynaklar B. Kurulması gereken ortaklıklar C. Yapılması gereken aktiviteler D. Gelirler

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

7. İş modeli şablonunun I. Bölümünün II. Kutucuğunda hangi başlıklar değerlendirilmelidir?

A. Ürünler B. Hizmetler C. Sunulan değerler D. Hepsi 8. Bir iş fikrinde ürün / hizmet satışının kimlere yapılacağı iş modeli şablonunun hangi bölümünde belirtilir?

A. I. Bölüm I. Kutucuk B. I. Bölüm II. Kutucuk C. II. Bölüm I. Kutucuk D. II. Bölüm II. Kutucuk 9. Aşağıdakilerden hangisi iş modeli şablonunda müşterilerle iletişim kanalları başlığı altında değerlendirilebilir?

A. Kişisel temas / pazarlama teknikleri B. Yazılı ve görsel ilanlar C. Sosyal medya / internet D. Hepsi 10. İş modeli şablonunda bir iş fikrinin gelirleri dikkate alınırken hangi kalemler değerlendirilmelidir?

A. Ürün / hizmet satışları B. Kiralama / lisans / kullanım bedelleri C. Reklam gelirleri / üyelik ücretleri D. Hepsi 11. İş modeli şablonunda bulunan “kaynaklar” kutucuğu neyi tanımlar?

A. İş fikrinin sahip olduğu mali verileri B. Şirketin mali bilançosunu C. İş fikrine ait fiziksel, beyinsel, düşünsel, insan kaynakları ve finansal kaynaklar dahil olmak üzere tüm kaynakları D. İş fikrinin hataya geçirileceği fiziksel mekanı 12. İş modeli şablonunda bulunan “aktiviteler” kutucuğuna hangi faaliyetleri yazamayız?

A. Yapılacak üretim faaliyetlerini B. Sunulacak danışmanlık hizmetlerini C. Tanıtım faaliyetlerini D. Platform / network oluşturma faaliyetlerini

209

210

13. İş modeli şablonunda “maliyetler” kutucuğunda iş fikrine ait hangi giderler ele alınmalıdır?

A. İnsan kaynakları / işletme giderleri (yazılım, ofis giderleri vs.)

B. Fiziksel mekan ve teçhizat C. Tanıtım / reklam giderleri D. Hepsi 14. İş modeli şablonunda “kurulması gereken ortaklıklar” başlığı neyi ifade etmektedir?

A. Firma dışında iş birliği içinde bulunulan grupları B. Kurulacak firmanın ortaklarını C. Firma çalışanlarını D. Hepsi 15. İş modeli şablonunun genel değerlendirmesi nasıl yapılır?

A. Ne büyüklükte müşteri kitlesine hitap ediyor?

B. Pazarlama giderleri fazla mı?

C. Gelirler maliyetlerden büyük mü?

D. İlk yıl ciro beklentisi ne kadar?

FİNANSAL KAYNAKLARA ERİŞİM 1. Fikir aşamasında başvurmanız gereken finansal kaynağın adı nedir?

A) AAA B) Melek Yatırımcı C) Özel Sermayedarlar D) Risk Sermayedarları 2. AAA’ ya en fazla yüzde kaç pay verilir?

A) 30 B) 10 C) 20 D) 35 3. Aşağıdakilerden hangisi melek yatırımcıya gitme aşamalarından değildir?

A) Problem çözüm uyumu B) Ürün Pazar Uyumu C) Müşteri yok D) İlk 1000 müşteri

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

4. Melek Yatırım aldığınız takdirde kurucular olarak toplam hissenizin % kaçın altına düşmemesi tavsiye edilmektedir?

A) 55 B) 60 C) 65 D) 70 5. Aşağıdakilerden hangisi risk sermayesine gitme aşamalarından değildir?

A) Ürün Pazar Uyumu B) Satışlar günlük çift haneli rakamlarda C) Tekrar gelen müşteriler mevcut D) Ürün Durumu MVP 6. Aşağıdakilerden hangisi Özel Sermayedarların özelliklerinden değildir?

A) Büyük yatırımlarla ilgilenirler B) Halka açılmamış şirketler ilgi alanlarına girer C) Yavaş büyüyen firmalar için iyi bir yöntemdir D) Yatırım ile daha hızlı büyüyebilecek şirketler için iyi bir yöntemdir 7. Aşağıdakilerden hangisi kitlesel fonlamaya verilen addır?

A) AAA B) Crowdfunding C) VC D) PE 8. Kaç farklı kitlesel fonlama yöntemi vardır?

A) 4 B) 3 C) 2 D) 1 9. Aşağıdakilerden hangisi bir kitlesel fonlama yöntemi değildir?

A) Patent Bazlı B) Bağış Bazlı C) Borç Bazlı D) Hisse Bazlı 10. Ödül bazlı kitlesel fonlamaya en güzel örnek ........dır.

A) AngelList B) Kickstarter C) Fundable D) Seedrs

211

212

11. Bağış bazlı kitlesel fonlamaya en güzel örnek ........dır.

A) Seedrs B) AngelList C) Wikipedia D) Kickstarter 12. Borç bazlı kitlesel fonlamaya en güzel örnek ........dır.

A) Wikipedia B) Kickstarter C) Fundable D) Prosper 13. Yeni Girişimci Desteği veren devlet kurumu hangisidir?

A) TUBİTAK B) Merkez Bankası C) KOSGEB D) Ziraat Bankası 14. Hangi finansal kaynağa ulaşacağımıza karar vermek için girişimimizi kaç aşamada değerlendiririz?

A) 6 B) 5 C) 4 D) 3 15. Banka kredisi almakla ilgili olarak aşağıdakilerden hangisi doğrudur?

A) Borç yiğidin kamçısıdır B) Asla almayın!

C) En iyi finansal kaynaktır D) Finanse edeceğiniz varlığın ömrü kadar vadede kullanın

ULUSAL FONLAR 1. Aşağıdakilerden hangisi girişimcilere sağlanan ulusal fonlardan biridir?

A. TÜBİTAK Bireysel Genç Girişim Programı (BİGG) B. KOSGEB – Girişimcilik Destek Programı C. T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı - Teknogirişim Sermayesi Desteği Programı D. Yukarıdakilerin hepsi.

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

2. Aşağıdakilerden hangisi TÜBİTAK BİGG programına başvuru şartlarından değildir?

A. Teknoloji ve yenilik odaklı bir iş fikri olması B. 45 yaşını aşmamış olmak C. En az bir lisans programını bitirmiş olmak D. Doktora seviyesinde eğitim almış olmak 3. Aşağıdaki iş fikirlerinden hangisi TÜBİTAK BİGG Programına başvuru yapabilir?

A. Pastane açmak B. Etkinlik organizasyon şirketi kurmak C. Yeni bir teknoloji ile daha kısa sürede bir üretim yapmak D. Çay paketleme tesisi kurmak 4. TÜBİTAK BİGG Programına ilk başvurular hangi kurumlara yapılmaktadır?

A. TÜBİTAK B. TÜBİTAK tarafından belirlenen uygulayıcı kuruluşlar C. KOSGEB Müdürlükleri D. Sürekli Eğitim Merkezleri 5. Hangisi TÜBİTAK BİGG Programı kapsamında desteklenen gider kalemlerinden değildir?

A. Seyahat B. Danışmanlık C. Eğitim D. Alet, teçhizat, malzeme, yazılım 6. Hangisi TÜBİTAK BİGG Programının I. Aşama faaliyetlerinden değildir?

A. Uygun bulunan iş fikirlerinin seçilmesi B. Seçilen iş fikirlerinin iş planına dönüştürülmesine yönelik eğitim ve mentörlük hizmetlerinin sağlanması C. Hazırlanan iş planlarının değerlendirilmesi D. Şirketlerin kurulması 7. Hangisi TÜBİTAK BİGG Programının II. Aşama faaliyetlerindendir?

A. Desteklenmesi uygun bulunan iş planları için şirketlerin kurulması B. TÜBİTAK ile kuruluş arasında sözleşme imzalanarak proje ve sermaye desteğinin sağlanması C. Faaliyetler sonucu elde edilen çıktıların ticari değere dönüştürülmesi çalışmaları D. Yukarıdakilerin hepsi

213

214

8. KOSGEB Uygulamalı Girişimcilik Eğitimi hangi kanallar aracılığı ile verilmektedir?

A. Doğrudan KOSGEB birimleri tarafından veya ulusal / uluslararası projeler kapsamında KOSGEB tarafından B. KOSGEB ile iş birliği içinde farklı kurum ve kuruluşlar tarafından C. Üniversiteler tarafından örgün eğitim kapsamında D. Yukarıdakilerin hepsi 9. Aşağıdakilerden hangisi KOSGEB Uygulamalı Girişimcilik Eğitimine katılma şartlarındandır?

A. Eğitim ücretini ödemiş olmak B. Lisans düzeyinde eğitime sahip olmak C. Şirketini kurmuş olmak D. Eğitimler genel katılıma açık olup ön şart bulunmamaktadır.

10. KOSGEB Yeni Girişimci desteği ile girişimcilere ne kadar destek sağlanmaktadır?

A. Geri ödemesiz 50.000 TL, geri ödemeli 100.000 TL olmak üzere toplam 150.000 TL. B. Geri ödemesiz 100.000 TL. C. Toplam 250.000 TL D. Geri ödemeli 100.000 TL, geri ödemeli 100.000 TL olmak üzere toplam 200.000 TL. 11. Aşağıdaki iş fikirlerinden hangisi KOSGEB tarafından desteklenebilir?

A. Pastane açmak B. Giyim mağazası açmak C. Kağıt üretim tesisi kurmak D. Yukarıdakilerin hepsi 12. Aşağıdakilerden hangisi Teknogirişim Sermayesi Destek Programı’nın ön şartıdır?

A. Üniversite mezunu olmak B. İnovasyona dayalı iş fikri olmak C. Teknoloji odaklı iş fikri olmak D. Yukarıdakilerin hepsi 13. TEKNOGİRİŞİM Sermayesi Destek Programında desteklenecek projelerin süresi ne kadardır?

A. 12 ay B. 6 ay

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

C. 18 ay D. 24 ay 14. TEKNOGİRİŞİM Sermayesi Destek Programında ne kadar maddi destek sağlanır?

A. 50.000 TL B. 100.000 TL C. 150.000 TL D. 200.000 TL 15. TEKNOGİRİŞİM Sermayesi Destek Programında finansman oranı ne kadardır?

A. %50 B. %60 C. %75 D. %100

AB FONLARI 1. Ülkemizde AB Fonları hangi ana araçlarla uygulanmaktadır?

A. Katılım öncesi mali yardım aracı (IPA) B. Topluluk programları C. Avrupa Yatırım Bankası Kredileri D. Yukarıdakilerin hepsi.

2. Aşağıdakilerden hangisi IPA’nın bileşenlerinden biri değildir?

A. Sosyal içerikli sivil toplum projeleri B. Bölgesel ve sınır ötesi işbirliği C. Doğrudan girişimcilere ödenen destekler D. Tarım ve kırsal kalkınma 3. IPA kapsamındaki fonların yönetimi hangi kurum tarafından yapılmaktadır?

A. TÜBİTAK B. T.C. Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı C. Merkezi Finans ve İhale Birimi D. T.C. Çevre ve Şehircilik Bakanlığı 4. IPA kapsamındaki fonlardan hangi kurumlar yararlanabilir?

A. Bakanlıklar B. Sivil Toplum Kuruluşları

215

216

C. Belediyeler D. Yukarıdakilerin hepsi 5. Aşağıdakilerden hangisi IPA Programının yayınlanma tiplerinden biri değildir?

A. İnşaat B. Hizmet alımı C. Eğitim projeleri D. Mal alımı 6. Aşağıdakilerden hangisi IPA Programının yayınlanma türlerindendir?

A. Açık B. Kapalı C. Ön görülen D. Yukarıdakilerin hepsi 7. Aşağıdakilerden hangisi bir topluluk programıdır?

A. Yatırım Öncesi Mali Yardım Aracı B. Horizon 2020 C. Sivil Toplum Diyaloğu Programı D. Kalkınma Programı 8. Erasmus Programı aşağıdaki bileşenlerden hangilerini içermektedir?

A. Gençlik Programları B. Yaşam boyu öğrenme programları C. Üniversiteler tarafından örgün eğitim kapsamında D. Yukarıdakilerin hepsi 9. KOBİ’ler aşağıdaki programlardan hangisine katılabilir?

A. Sivil toplum diyaloğu B. Katılım öncesi mali yardım programı C. Erasmus + Programı D. H2020 Programı 10. Aşağıdakilerden hangisi bir Ar-Ge projesi için uygun bir finansal kaynaktır?

A. Sivil toplum diyaloğu B. Katılım öncesi mali yardım programı C. Erasmus + Programı D. H2020 Programı

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

11. Türkiye’de H2020 programı için Ulusal İrtibat Noktası hangi kurumdur?

A. TÜBİTAK B. KOSGEB C. AB Bakanlığı D. Merkezi Finans ve İhale Birimi 12. Aşağıdaki girişimlerden hangisi H2020 tarafından desteklenebilir?

A. Pastane açmak B. Mağaza açmak C. Yeni bir üretim metodu geliştirmek D. Danışmanlık firması kurmak 13. www.cordis.europa.eu hangi programa ait internet sitesidir?

A. Erasmus + B. H2020 C. Tubitak D. Kosgeb 14. www.mfib.gov.tr internet sitesinden hangi programa ait bilgilere ulaşılabilir?

A. Erasmus + B. H2020 C. IPA D. Kosgeb 15. Aşağıdakilerden hangisi AB kaynaklı bir fondur?

A. Kosgeb B. H2020 C. Teydeb D. Tekno Girişim Sermayesi

217

218

CEVAPLAR

AB FONLARI

ULUSAL FONLAR

FİNANSAL KAYNAKLARA ERİŞİM

İŞ MODELİ ŞABLONU

1

D

D

A

B

2

C

D

B

D

3

C

C

C

A

4

D

B

D

B

5

C

C

D

C

6

D

D

C

D

7

B

D

B

D

8

D

D

A

A

9

D

D

A

D

10

B

A

B

D

11

A

D

C

C

12

C

D

D

C

13

B

A

C

D

14

C

B

C

A

15

B

D

D

C

CEVAPLAR

İŞ FİKRİ OLUŞTURMA VE İNOVASYON

GİRİŞİMCİLİK

1

B

B

2

D

D

3

C

D

4

B

D

5

D

D

6

B

D

7

D

C

8

D

D

9

D

C

10

D

B

11

A

C

12

C

A

13

C

D

14

B

B

15

B

D

16

B

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

9. KAYNAKÇA Kitaplar 1. Hisrich, D.R., Peters, M.P.,Shepherd D.A.,Entrepreneurship, 9th Ed., McGraw-Hill, 2013 2. Aulet, Bill, Disciplined Entrepreneurship, Wiley, 20138 3. Spinelli, Stephen, & Adams, Robert, New Venture Creation, 9thEd., McGraw Hill, 2012 4. Blank, Steve & Dorf, Bob, The Startup Owner’s Manual, K&S Ranch, 2012 5. Johnson, Kevin, The Entrepreneur Mind, Johnson Media, 2013 6. Sheilendra, Vyakarman & Hartman, Neil, Unlocking the Enterpriser Inside, World Scientific, 2011 7. Ramfelt, Rena, Kellberg Jonas & Kosnik, Tom, Gear Up Your Business Idea Ever, Stanford University, 2011 8. Kırım, Arman, “Strateji ve Birebir Pazarlama CRM”, Sistem Yayıncılık,2001 9. Kırım, Arman, “Farklılığınızı Ölçebildiğiniz An”, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2002 10. M.HAMMER & J.CHAMPY “Değişim Mühendisliği”, Sabah Kitapları, Beşinci Baskı 11. BROWN, Stanley “Consumer Relationship Management”, J.Wiley, Toronto 12. Waldman Simon, Creative Disruption, Prentice Hall, 2010 13. Yunus, Muhammad, Building Social Business, US Public Affairs, 2010 14. Poza J. Ernesto, Family Business, South Western Learning, 3rd Ed., 2010

219

220

15. Kortzfleisch, Harald, Scientific Entrepreneurship, Verlag GmbH, 2011 16. Alper Noah, Business Mensch, Wolfeboro Press, 2009 17. Kuemmerle, Walter, Case Studies in International Entrepreneurship, Harvard Business School, McGraw Hill, 2008 18. Cooney, Thomas & Moore, Rickie, European Cases in Entrepreneurship, Blackhole Publishing, 2007 19. Baum, Robert, Frese Michael & Baron Robert, The Psychology of Entrepreneurship, Lawrance Earlbaum Associates, 2006 20. Clark, T., Osterwalder, A. and Pigneur, Y., Business Model You; John Wiley & Sons, 2012

Makale ve Raporlar 1. Christopher, Helm, “CRM Overview”, http://www.marketingpower.com 2. http://www.etohum.com/blog-tr/girisim-sirketleri-icin-cikisstratejileri/ http://webrazzi.com/2013/05/28/girisimciler-icin-cikis-stratejileri/http:// learn.onemonth.com/exit-strategies-for-startups 3. Ersoy Nezihe “Finansal Hizmetlerde CRM Kavramı”, Pazarlama Dünyası,2002-03 4. Öztürk, Ayşe, “Hizmet Pazarlaması”,Ofset Yayıncılık, Eskişehir, 2000 5. Ryals Lynette & Pane Adrian “Customer Relationship Management in Facial Services: Towards Information-Enabled Marketing”, Journal of Strategic Marketing, Vol.9, 2007 6. Peppers, Don “Alınlarında Yazmıyor”, Konferans Notları, Capital Dergisi Eki, Mayıs 2002 7. TÜİK Araştırma-Geliştirme Faaliyeti Araştırması (2014) 8. Dünya Bankası Onuncu 5 Yıllık Kalkınma Planı (2014-2018) 9. OECD, https://data.oecd.org/rd/gross-domestic-spending-on-r-d.htm 10. http://iktisadianaliz.com/gunun-makalesi/basima-icat-cikarma/

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

11. http://www.angelscorner.com/articles/equity_distribution_in_startups. htm 12. http://www.geekwire.com/2011/wrong-answer-5050-calculatingcofounder-equity-split 13. http://www.businessinsider.com/splitting-startup-equity-for-your-pieceof-the-pie-2010-11 14. http://onstartups.com/tabid/3339/bid/146/Startup-Founders-Should-YouDivide-Equity-Equally.aspx 15. 5) http://www.thedailymba.com/2010/02/13/how-to-divide-up-foundersequity/ 16. http://www.bizjournals.com/seattle/blog/techflash/2010/01/who_owns_what_ how_to_fairly_split_equity_in_a_new_startup_company.html 17. http://under30ceo.com/whos-the-fairest-start-up-ceo-way-to-dividestart-up-equity/ 18. www.reitix.com/Makaleler/Turkiye---Guney-Kore-Karsilastirmasi/ ID=5213 19. http://m.hazine.gov.tr/File/?path=ROOT/1/ Documents/%C3%87al%C4%B1%C5%9Fma%20Raporlar%C4%B1/HM_ Calisma%20Raporu_2015-7.pdf 20. http://www.pazarlama30.com/wpcontent/uploads/2013/10/ markafononlineperakende1.jpg 21. http://www.huntbigsales.com/about-hunt-big-sales/tom-searcy/ 22. http://www.inc.com/guides/business-plan-financial-section.htm

Ders Notları 1. Beba, Ali, UAEU “Innovation and Entrepreneurship” MBA Ders Notları, 2015 2. Beba, Ali, HKUST and AUS ‘Entrepreneurship Processes’ Ders Notları, 2009-2013 3. Beba Ali, ‘Girişimcilik ve İş Planı Eğitimleri’, Özyeğin Üniversitesi, 2008

221

222

4. Beba, Ali, Kagider Pusula, Is Modeli Şablonu, Girişimcilik Dersleri, 2016 5. Beba, Ali, ‘ İnovasyon ve Girişimcilik’ Ders Notları, Işık Üniversitesi, 2016 6. Beba Ali, Family Business Ders Notları, AUS, 2014

Videolar 1. Walter Isaacson, “The Innovators”, on Steve Jobs’ Favorite Product: The Apple Team https://www.youtube.com/watch?v=WGwgFVmU 2. Start Up Team Development by Sean Griffin https://www.youtube.com/ watch?v=v5Q3G4L8_GM 3. Steve Blank: The Importance of Teams https://www.youtube.com/ watch?v=AXalrYeO9oQ 4. Team development stages- Remember the titans https://www.youtube. com/watch?v=2OopKk3G2tY 5. 25-https://www.linkedin.com/pulse/20140830153727-56410746-businessmodel-canvas-tutorial 6. https://youtu.be/QoAOzMTLP5s 7. https://www.youtube.com/watch?v=v5Q3G4L8_GM 8. http://webrazzi.com/2014/09/12

Dergiler ve Web Kaynakları Creativity and Innovation Management Economics of Innovation and New Technology Enterprise and Innovation Management Studies Entrepreneurship & Regional Development Entrepreneurship, Innovation and Change Entrepreneurship: Theory & Practice European Journal of Innovation Management Family Business Review

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

Industry and Innovation International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research International Journal of Entrepreneurship International Journal of Entrepreneurship and Innovation International Journal of Innovation Management International Journal of Technological Innovation and Entrepreneurship International Review of Entrepreneurship Journal of Business Venturing A Journal of Product Innovation Management Journal of Small Business Management Journal of Small Business Management Small Business Economics American Venture Magazine (http://www.americanventuremagazine.com/) (www.babson.edu/entrep) Business Finance (www.businessfinance.com/) Business Week Online (www.businesweek.com/smallbiz/index.html) Entreworld, by the Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership (www. entreworld.org) Ewing Marion Kauffman Foundation (http://www.kauffman.org/) Export-Import Bank of the United States (www.exim.gov) Fast Company (www.fastcompany.com/homepage) FindLaw (www.findlaw.com) Foundation for Enterprise Development (www.fed.org) Franchising (www.bison1.com/) Garage Technology Ventures (www.garage.com) Harvard Business Review (www.hbr.com) Inc Magazine (www.inc.com) International Franchise Association’s (www.franchise.org/) Let’s Talk Business Network (www.ltbn.com)

223

224

National Foundation for Women Business Owners (http://www.nfwbo.org) Overseas Private Investment Corporation (www.opic.gov/) PriceWaterHouseCoopers (www.pwc.com) Red Herring (www.RedHerring.com) Reuters company group (www.ventureone.com) Small Business Administration (www.sba.gov) The Ewing Marion Kauffman Foundation (www.entreworld.org) The Federal Reserve Board (www.federalreserve.gov/pubs/buscredit/types3. htm) U.S. Census Bureau (www.census.gov) Young Entrepreneurs Organization (http://www.yeo.org) Young President’s Organization (www.ypo.com) http://www.failuremag.com http://www.venturewire.com/register.asp www.benlore.com www.bplans.com www.british-franchise.org.uk www.businessfranchisedirectory.com www.businessplans.org www.celcee.edu www.cnnfn.com www.entrepreneur.com www.ey.com www.franchise-chat.com www.franchiseindex.com www.lowe.org www.nvca.org www.startupjournal.com www.topica.com

BAŞIMA TİCAT ÇIKAR - İNOVASYON ve GİRİŞİMCİLİK

www.us.deloitte.com/growth/ www.venturecoach.com www.venturejournal.com www.web.mit.edu/entforum/www/ www.venturesource.com www.gemconsortium.org www.abudhabichamber.ae/English/Pages/Default.aspx www.danismend.com www.crminturkey.com http://www.entrepreneur.com/ http://www.inc.com/ https://kidim2013.wordpress.com www.businessmodelgeneration.com www.adiloran.com www.tubitak.gov.tr http://bigg.tubitak.gov.tr/ www.kosgeb.gov.tr www.kickstarter.com www.realityisgame.com

Görseller 1. http://www.slideshare.net/sprevette/your-first-startup/23 2. http://docplayer.biz.tr/17339889-8-bolum-is-plani-hazirlama-sureci.html 3. http://www.arge.com/wp-content/uploads/2013/02/Iyi_Yonetisim_El_Kitabi.pdf 4. http://mesutdonmez.com/wp-content/uploads/2015/05/GK_grafik2-300x232.jpg 5. newzoo.com/wpcontent/uploads/2016/04/Newzoo_Global_Games_Market_ Revenue_Growth_2015-2019-1.png 6. https://tr.surveymonkey.com

225

226

7. http://www. yelkencrm.com/CRM.pdf 8. http://azanadolu.edu.az/images/Dersler/PDF/E-KITAP/Acik_oyretim_fakultesi/ Bankaciliq_ce_sigortaciliq_onlisans_programi/4_yariyil_dersleri/mushteri%20 iliskileri%20yonetimi.pdf 9. https://blog.kissmetrics.com/how-to-calculate-lifetime-value 10. https://www.google.ae/search?q=ibm+watson&espv=2&biw=1707&bih=797& source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjvpueq867NAhVBtBQKHZtxCAcQ_ AUIBigB#imgrc=AvSV9fROa_gJtM%3A) 11. https://www.google.ae/search?q=han+versus+Google&espv=2&biw=1707&bih=79 7&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiWhK3C9a7NAhUDthQKHQ8mAxIQ_ AUIBigB#tbm=isch&q=alphago+beats+Go+champion&imgrc=DP2_0bc0gkaHXM%3A 12. https://www.google.ae/search?q=deep+blue+vs+kasparov&espv=2&biw=1707&bi h=797&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwi78cz3867NAhUBVxQKHf8uCh wQ_AUIBygC#imgrc=reilWogPvwI-vM%3A 13. https://www.google.ae/search?q=the+world+is+Flat+book+cover&espv=2 &biw=1707&bih=797&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiHhKa767NAhWBRhQKHbP_CnYQ_AUIBigB#imgdii=hkATQ6YgsRODMM%3A%3BhkATQ6YgsR ODMM%3A%3B4Fw7YqBjSh8wQM%3A&imgrc=hkATQ6YgsRODMM%3A