Fællesskab og forandring

Page 1

ESBEN NOËL HJORT

FÆLLESSKAB OG FORANDRING

Sådan bygger du stærke fagforeninger og fællesskaber på arbejdspladsen gennem relationer og organisering



FÆLLESSKAB OG FORANDRING



ESBEN NOËL HJORT

FÆLLESSKAB OG FORANDRING Sådan bygger du stærke fagforeninger og fællesskaber på arbejdspladsen gennem relationer og organisering


Fællesskab og forandring – Sådan bygger du stærke fagforeninger og fællesskaber på arbejdspladsen gennem relationer og organisering © Esben Noël Hjort & HK Privat 2021 ISBN: 978-87-990081-2-4 FORORD: Anja C. Jensen BIDRAGSYDERE: Line Hjarsø, Morten Skov Christiansen,

Mette Skovhus Larsen og Helena Mikkelsen EFTERSKRIFT: Simon Tøgern ILLUSTRATIONER: Sine Højby Hjort LAYOUT & GRAFISK PRODUKTION: Eks-Skolens Grafisk Design & Tryk


INDHOLD FORORD: En bygning vi (gen)rejser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 AF ANJA C. JENSEN

10 organiserende grundprincipper .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

DEL 1 KAPITEL 1: Sagen og fællesskabet .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 KAPITEL 2: Adfærd og handlinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 KAPITEL 3: Relationel organisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 KAPITEL 4: Få folk med i fællesskabet .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 KAPITEL 5: Kompetencer og roller i en organiserende fagforening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 KAPITEL 6: Byg og led organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 KAPITEL 7: Klassekamp for klinikassistenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 KAPITEL 8: Kampagne fik overenskomst i hus .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 KAPITEL 9: Ung med de unge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

DEL 2 KAPITEL 10: Gør hele organisationen organiserende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 AF LINE HJARSØ

KAPITEL 11: Arbejdsmiljøkamp og organisering hænger uløseligt sammen .. . . . . . . 145 AF MORTEN SKOV CHRISTIANSEN

KAPITEL 12: Faglig stolthed er drivkraften i BUPL .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 AF METTE SKOVHUS LARSEN

KAPITEL 13: Organisering gennem et proaktivt arbejdsfællesskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 AF HELENA MIKKELSEN

Efterskrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 AF SIMON TØGERN

Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1 Tak .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173



FORORD

EN BYGNING VI (GEN)REJSER AF ANJA C. JENSEN, NÆSTFORMAND I HK PRIVAT

Tak for dig – og tak for, at du interesserer dig for, hvordan vi bygger arbejdsfællesskaber gennem relationer. Om du er medarbejder, tillidsvalgt, politiker eller leder, er det vigtigt og glædeligt, at vi er så mange som muligt, der holder snuden i sporet og arbejder med at gøre vores organisationer stærkere. Ikke for nogens taburetters skyld, men fordi vores medlemmers arbejdsliv har fortjent det. En bygning vi rejser er historien om den politiske arbejderbevægelse og vejen frem. Vi kender godt den bygning. Rejst af stærke mænd og kvinder fra midten af det 18. århundrede i gejst og med et ønske om forandring og lighed, men også drevet af armod og frustration. De erfarede hurtigt, at den eneste måde at ændre deres vilkår var sammenhold. Solidaritet er ikke et ord, der ligefrem er topmoderne i dag – og alligevel er det stadig en grundlæggende værdi, der ligger dybt i os. Den danske model er højt besunget, anerkendt og efterstræbt. Vi foretrækker samtalen, debatten og forhandlingen, når vi vil have forandringer og forbedringer. Og vi ved godt, at vi er stærkere sammen. Fællesskabets vigtighed er ikke blevet mindre. Alligevel er fagbevægelsens medlemstal gevaldigt udhulet siden årtusindskiftet. Der er formentlig ikke ret mange, der fravælger medlemskab af en ægte fagforening i manglende solidaritet. Men mange har ikke set, hvorfor de er så uendeligt vigtige brikker i det samlende spil. Jeg ser vores fællesskab, fagforeningen med alt, hvad vi har, kan og vil, som en mur. En smuk, stærk, velbygget mur, der kan klare selv det hårdeste pres. Ser du den for dig? I den mur er alle vi medlemmer, hver og en, én mursten. Vi holder hinanden oppe og støtter hinanden. Jo flere sten, der lægges fint og håndværksmæssigt korrekt på muren, jo stærkere. De sten, der kastes skødesløst på, bliver muligvis liggende, men det er mere held, ligesom de også kan ramme helt ved

En bygning vi (gen)rejser

7


siden af. Muren kan beskytte os, vi kan stå på det solide bygningsværk. Muren er samlet set et billede på både styrke og sammenhold. Men for hver sten, der hamres ud af muren, bliver den en lille smule svagere. Det ønsker ingen, for det rammer alle. Den sten, der nu ligger på jorden, gør heller ikke meget nytte i sig selv. Og det værste scenarie er naturligvis, hvis der forsvinder for mange sten. Så ved vi godt, hvad der sker. Muren styrter sammen og bliver til en bunke murbrokker, spredt ud hver for sig. Styrken er væk. (Og en bunke murbrokker kan højst bruges til at kaste efter nogen, der er uenige med én selv.) Vi skal lære hele tiden og konstant udvikle os. Falder muren, river den formentlig en pæn del af vores velerhvervede rettigheder, arbejdsmiljø, forhandlingsadgang og reel foreningsfrihed ud af samfundet. Hurtigere end du kan nå at sige lovpligtig mindsteløn. Fagbevægelsen har vundet mange sejre og står på stærke og stolte traditioner. Men der har også været en tid, hvor de traditioner skulle bære hele læsset, og hvor fællesskabet tog sine medlemmer lidt for givet. Det skal vi lade være med. Relationerne og kontakten til vores medlemmer skal vi hele tiden gøre tættere, og vi skal give dem lyst til også at komme tættere på os. Medlemmer, der kender dig, bruger os. Medlemmer, der føler sig vigtige, brugt og set, bliver hos os. Forbi er også den tid, og heldigvis for det, hvor potentielle medlemmer, der forekommer umulige at overtale ind i fællesskabet, bliver enten truet eller vendt ryggen. Mødt med irritation og opgivelse, måske en let fornærmet mine. Det fik vi ikke ret meget ud af – andet end kortvarigt at have det lidt bedre med os selv, for vi ved jo nok bedre. Men det nytter selvfølgelig ikke noget! Mit budskab er, at vi aldrig må holde op med at tale med de kolleger, der har fravalgt fællesskabet. Vi har ikke råd til at lade dem gøre det. Og så skal vi passe godt på dem, vi har. Udfordringen er, at det ikke nytter noget bare at levere de gode argumenter. Det kommer du til at lære meget mere om på de næste sider. Jeg håber, at du med denne bog vil føle dig bedre klædt på til at bevare vores mur. Bygge videre på den, vedligeholde den, gøre den bredere, højere og stærkere. Fremtidssikker. Tak fordi du gider gøre dig umage.

8

En bygning vi (gen)rejser


10 ORGANISERENDE GRUNDPRINCIPPER 1. I en organiserende fagforening er relationer vigtigere end regler. 2. Fællesskabet er forudsætningen for fagforeningen – ikke omvendt. 3. I en organiserende fagforening lytter man mere, end man taler. 4. Hvis I vil vide, hvad I skal arbejde med, så spørg medlemmerne og potentielle medlemmer. 5. Styrke er ikke noget, man bare har. Styrke skal opbygges og vedligeholdes hele tiden. 6. For at kunne flytte holdninger, må du først skabe handlinger. 7. Du skal involvere i stedet for at informere. 8. Du opbygger ikke kapacitet hos andre ved at gøre tingene for dem. 9. Du får ikke folk med dig ved at slå dem i hovedet med fakta. Du får folk med dig ved at aktivere deres følelser. 10. Organisering er en holdsport, hvor godt lederskab er nøglen til at skabe følgeskab.

10 organiserende grundprincipper

9



INDLEDNING

»

Har du aldrig hørt om den lov, der hedder jungleloven? Jungleloven lever herude.

Ordene stammer fra en tillidsrepræsentant for bagagefolkene i Københavns Lufthavn og fik i sommeren 2019 adskillige politikere, medier og borgerlige meningsdannere til at lugte blod og strø om sig med udtryk som »mafiametoder«, »bøllemetoder« og det, der var værre. Sagen drejede sig om en ingeniør, der var ansat i et fire måneders vikariat i lufthavnen og ikke havde tænkt sig at være solidarisk med sine kolleger og melde sig i den overenskomstbærende fagforening. Det var på alle måder en ærgerlig sag for dansk fagbevægelse, da den pustede til nogle af de mange fordomme, der trives om fagforeninger især på den politiske højrefløj. Fagbevægelsen kunne nu fremstilles som en gammeldags og forstenet størrelse, der ikke følger med tiden – og værre endnu; som en bevægelse, der benytter sig af ufine metoder og voksenmobning. Desværre stillede meget få sig selv spørgsmålet, hvorfor de faglige repræsentanter forsøgte at organisere vikaren? Bagagefolkene arbejder under et ekstremt pres og den eneste måde at opretholde anstændige løn- og arbejdsforhold er ved et stærkt sammenhold. De er drevet af et unikt fællesskab, hvor de passer på hinanden og hele tiden slås for at beholde deres nuværende vilkår, som de har kæmpet mange kampe for at opnå igennem årene. Derfor opfatter bagagefolkene det som en kæmpe trussel, når der kommer uorganiserede kolleger, som er fuldstændig ligeglade med at blive en del af fællesskabet og ikke forstår værdien af de kampe, der er vundet. Når man som bagagefolkene i Københavns Lufthavn har en stærk fællesskabskultur med 100 procent organisering (eller deromkring), kan det være altødelæggende at begynde at slække på det. Hvis man ser igennem fingre-

Indledning

11


ne med, at den nævnte vikar er uorganiseret, hvad så med de næste? Ganske langsomt og måske endda umærkeligt risikerer den over mange år opbyggede styrke at smuldre. Der er absolut intet galt med, at bagagefolkene forsøger at værne om deres fællesskab ved at organisere nye uorganiserede kolleger. Tværtimod. Den indsats skal de på hele arbejdsmarkedets vegne have både stor tak og kæmpe ros for. Det fortjener alle, der arbejder med at organisere deres kolleger for at skabe bedre løn- og arbejdsforhold for lønmodtagerne. Det allermest ærgerlige ved historien fra Københavns lufthavn er, at den let kunne være undgået. Fordi det på ingen måder er nødvendigt at benytte sig af så drastiske metoder i organiseringsarbejdet. Der findes utallige organiserende metoder, hvor man arbejder med at involvere kollegerne i et fagligt fællesskab, og hvor kollegernes aktive deltagelse i fællesskabet er med til at sikre indflydelse. Gang på gang har organiserende og relationsdrevne metoder vist sig at øge organiseringen og sikre bedre løn- og arbejdsforhold på den enkelte arbejdsplads. De organiserende og relationsdrevne tilgange er langsomt ved at vinde indpas i nogle danske fagforeninger. Nogle steder i hele organisationen og andre steder i dele af organisationen. Men desværre er der også tryk på ordet langsomt. I mange brancher oplever vi følgevirkningerne af, hvad en dalende organisationsprocent betyder af mistet legitimitet og pres på rettigheder.

Ledelse af en ny faglighed og en ny måde at indrette organisationen Fagbevægelsen blev skabt af, at lønmodtagere enten frivilligt eller lønnet organiserede folk i det faglige fællesskab for at få bedre løn- og arbejdsvilkår. Sådan har det været historisk og sådan er det i dag. Alligevel er organisering (som det beskrives i denne bog) et relativt nyt fag i dansk fagbevægelse. At arbejde som »den organiserende fagforening« kræver grundlæggende kulturelle og strukturelle ændringer i de fagforeninger, der ønsker at betegne sig selv som »organiserende«. De senere år er der kommet en ny gruppe af medarbejdere i mange fagforeninger. Organisere. Organisatorer. Organisationskonsulenter. Organiserende konsulenter. I denne bog går de under fællesbetegnelsen »organiseringsmedarbejdere«. Den ‘nye’ gruppe af medarbejdere kendetegnes ved, at de ofte sidder alene eller med få kolleger med tilsvarende opgaver, at de ofte er selvlærte og den typiske læringsform »learning-by-doing«. Samtidig skal såvel den politiske og administrative ledelse lede både den nye type af medarbej-

12

Indledning


dere samt de nye typer af opgaver og metoder, der følger af at arbejde med organisering. I de fagforeninger, hvor man arbejder med en kulturel og strukturel organiserende omstilling, betyder det nye opgaver og nye måder at anskue og udføre kendte opgaver for alle medarbejdere: Faglige konsulenter, sagsbehandlere, medlemsservicemedarbejdere, kommunikationsmedarbejdere, eventmedarbejdere og andre. Sådanne omstillinger tager tid, og indtil videre har der ikke været mange danske fagforeninger at spejle sig i, hvis man som organisation arbejdede med en organiserende omstilling. Én af hovedpointerne i bogen er, at der mange steder i fagbevægelsen er behov for en relationel revolution. De steder, hvor omstillingen allerede er i gang, er der behov for fortsat relationel evolution, hvis fagbevægelsen skal fastholde og udvide sin nuværende politiske og faglige slagkraft. Gode relationer kombineret med en professionel tilgang til relationsarbejde er den allervigtigste nøgle til en stærkere organiserende fagbevægelse. Men for at kunne skabe den relationelle revolution eller den fortsatte relationelle evolution, skal der kigges både på vores tanker, handlinger og opbygning af organisationerne. Med andre ord skal der arbejdes både med vores kultur og struktur.

Bogens formål Hovedformålet med »Fællesskab og forandring« er at inspirere fagforbund fra både Fagbevægelsens Hovedorganisation, Akademikerne og andre til at sætte endnu mere kul på kedlerne i den organiserende omstilling af organisationen. Selvom ganske få organisationer til dato har gennemført en mere tilbundsgående organiserende transformation, er der gode eksempler på, hvordan forbund og lokalafdelinger/kredse har arbejdet med at ændre kulturen og strukturerne i en mere organiserende retning. Disse eksempler fortjener at blive delt i den danske fagforeningsverden. Samtidig er det også et mål, at denne bog skal give organiseringsmedarbejdere, organiseringsledere, tillidsvalgte og andre faglige medarbejdere og fagligt aktive et større og mere mangfoldigt teoretisk og metodisk grundlag for at kunne udføre relationsarbejde og organiseringsarbejde og dermed fastholde og tiltrække medlemmer i et dynamisk fællesskab. Helt grundlæggende er organisering ikke noget, man kan lære ved at læse en bog! Men forhåbentlig vil bogen blive brugt som et startskud eller indspark i det daglige organiseringsarbejde.

Indledning

13


Efter endt læsning af bogen håber vi, at både organiseringsmedarbejdere og alle andre ansatte og frivillige rundt om i fagforeningerne har fået både inspiration, lyst og mod til komme ud at organisere. For forandringen skal ske på arbejdspladserne – ikke fra fagforeningskontorerne. Som salig Karl Marx skrev: Filosofferne har kun fortolket verden forskelligt, men det, som det kommer an på, er at forandre den.

Bogens opbygning Bogen består af to dele: DEL 1 beskriver det praktiske og teoretiske grundlag for godt organiserings- og

relationsarbejde og kommer med bud på, hvordan man organisatorisk kan indrette en organiserende fagforening med alle de forskellige roller, medarbejdergrupper og tillidsvalgte, der indgår i en fagforening. DEL 2 giver ordet til ledende medarbejdere og politisk valgte fra forbund under

Fagbevægelsens Hovedorganisation. Alle kapitelforfattere er centrale i forhold til den organiserende indsats i dansk fagbevægelse.

14

Indledning


DEL 1



KAPITEL 1

SAGEN OG FÆLLESSKABET At organisere fællesskaber og medlemmer har altid været en del af fagbevægelsens DNA. Hele fagbevægelsens eksistensberettigelse baserer sig på, at lønmodtagere finder sammen, så de opnår en reel styrkeposition i forhold til arbejdsgiverne og kan indgå i mere jævnbyrdige samarbejdsrelationer og forhandlingssituationer. Det danske arbejdsmarked er kendetegnet ved en høj organiseringsgrad, hvor cirka syv ud af ti lønmodtagere er med i en fagforening. Med de mange medlemmer i ryggen har fagbevægelsen kunnet hive store sejre hjem: 37-timers arbejdsuge, seks ugers ferie med løn, arbejdsmarkedspensioner, efteruddannelse og så videre. Frem til 1990’erne var det naturligt for danske lønmodtagere at melde sig ind i den fagforening, der knyttede sig til deres fag og den overenskomst, der var på arbejdspladsen. Også dengang arbejdede fagbevægelsen med organisering eller ‘hvervning’, men fordi medlemmerne kom af sig selv, og der var rigeligt af dem, var fokus mere på at professionalisere organisationerne og sikre medlemmerne en kompetent og ordentlig service. De gyldne tider varede ikke ved, og paradoksalt nok begyndte medlemstallet i LO-fagbevægelsen at dykke parallelt med, at vilkårene blev bedre og bedre for industriarbejderne, håndværkerne og andre faggrupper på det danske arbejdsmarked. Samtidig blev konkurrencen fra billige gule fagforeninger (af mange kaldet »fagforretninger«) intensiveret, og især forretninger som Krifa og Det Faglige Hus havde held med at lokke nye »kunder« til med løfter om, at de kan det samme som de rigtige fagforeninger – blot til en meget lavere pris. Modsvaret fra mange LO-fagforeninger var at hoppe med på de gules vogn og tilbyde flere individuelle services og ydelser, samtidig med at man postede flere penge i reklamebudgettet. Det virkede ikke. Medlemstallet dykkede år for år. I slutningen af nullerne gik det op for mange fagforeninger, at man blev nødt til at tage nye strategier i brug for at stoppe styrtblødningen af medlemmer. I blandt andet 3F og HK fandt man inspiration i England og USA, hvor mange

Sagen og fællesskabet

17


fagforeninger arbejdede med »organizing« efter den model, der i den danske oversættelse kom til at hedde »organiseringsmodellen«. Organiseringsmodellen var både en bevægelse hen mod noget men i lige så høj grad en bevægelse væk fra noget. En bevægelse væk fra det stigende fagbureaukrati og den mere kundefokuserede måde at drive fagforening på. I december 2010 skrev den daværende organiseringsmedarbejder i HK IT, medie og industri Hovedstaden Peter Jacques Jensen en artikel til netmediet Kritisk Debat under titlen »Organizing på dansk«. Synspunktet i artiklen er, at fagbevægelsen har opfattet tabet af medlemmer som deres grundlæggende problem og forsøgt at løse problemet med kommunikationsstrategier, markedsføringsplaner og fokus på individet. Men Peter Jacques Jensen påpeger, at medlemstabet kun er et symptom på et mere grundlæggende problem. Når diagnosen er forkert, bliver behandlingen det også. Den centrale udfordring er, at fagbevægelsen har tabt styrke og mistet fællesskabet på arbejdspladsen, og derfor forsvinder medlemmerne. Peter Jacques Jensen, der siden 2018 har været formand for samme HK-afdeling i Hovedstaden, påpeger, at i takt med, at de faglige fællesskaber sygner hen på arbejdspladserne, løses problemer og sager også i ringere grad på arbejdspladsen, ligesom det bliver sværere at finde tillidsvalgte og aktivister. Som modtræk begiver fagbevægelsen sig ind på en professionaliserings-strategi, hvor det faglige arbejde rykkes væk fra arbejdspladsen. Han skriver: Konsekvensen af dette styrketab er selvforstærkende. Samtidig med at fagbevægelsen mister evnen til at løse problemerne på arbejdspladserne via stærke arbejdspladsorganisationer, tvinges vi til at løse dem som sagsbehandlere i rammerne af afdelinger og forbund. Dermed bidrager problemet i sig selv til en udvikling, hvor vi ressourcemæssigt må lægge vores kraft et andet sted end arbejdspladserne.

Servicering eller organisering? Organiseringsmodellen tager sit udgangspunkt i at engagere og aktivere medlemmer og potentielle medlemmer lokalt på arbejdspladsen omkring en konkret sag, som kollegafællesskabet skal løse kollektivt. Det var et nybrud i forhold til, hvordan man normalt løste sager. I mange fagforeninger stillede man sig derfor spørgsmålet: Skal vi være en organiserende eller en servicerende fagforening? I modsætning til den organiserende fagforening har den servicerende fagforening i langt højere grad fokus på det enkelte medlem frem for kollektivet på

18

Sagen og fællesskabet


arbejdspladsen. Én af nøglefunktionerne for faglige medarbejdere, jurister og tillidsrepræsentanter er at løse sager for enkeltmedlemmer, svare på deres faglige og juridiske spørgsmål og hjælpe dem i forhold til at gennemlæse ansættelseskontrakter og lønsedler med videre.

Organiseringsmodellens grundelementer Organiseringsmodellen kan opdeles i fire hovedelementer; 1. Find sagen, 2. Kortlægning, 3. Fællesskabelse, 4. Vind sagen, der ses via nedenstående model og gennemgås trinvis.

Sagen og fællesskabet

19


1. Find sagen Det styrende og allervigtigste element er at finde en fælles sag på arbejdspladsen. I nogle tilfælde kan sagen opstå spontant som en reaktion på forandringer eller forværringer i arbejdsforholdene og vil typisk give sig udtryk i frustration eller vrede hos kollegerne. I andre tilfælde skal der arbejdes på at finde den fælles sag, hvor tillidsrepræsentanten eller arbejdsmiljørepræsentanten – gerne i samarbejde med en organiseringsmedarbejder eller faglig konsulent –aktivt arbejder for at finde den sag, som kollegerne kan samles om. Der vil være situationer, hvor arbejdet består i at gribe sagen og få den til at gro og andre situationer, hvor organiseringsarbejdet består i at skabe sagen eller skabe grobund for, at sagen kan vokse blandt kollegerne. Når en tillidsvalgt eller organiseringsmedarbejder skal arbejde med at finde sagen med det største organiseringspotentiale, er der typisk tre grundforudsætninger, som man skal kunne tjekke af: Sagen skal være bredtfølt, dybtfølt og til at vinde. En bredtfølt sag betyder, at mange, helst et flertal, på arbejdspladsen eller i en afdeling/team på arbejdspladsen er irriterede, frustrerede eller vrede og har lyst til at gøre noget ved sagen. Organiseringsarbejdet består i at finde ud af, hvor stor opbakningen er til at gøre noget ved den pågældende sag. Opgaven er også at skabe større opbakning og få spredt arbejdet med sagen til at omfatte alle relevante kolleger på arbejdspladsen. For at finde den rigtige sag at organisere på, skal man som tillidsvalgt eller organiseringsmedarbejder også sikre sig, at sagen er dybtfølt. Kollegerne skal føle så stærkt for sagen, at de også er villige til at lave aktive handlinger og støtte op om dem for at få ændret sagen. Opgaven går derfor ud på at teste sagen på kollegerne og finde ud af, om de er villige til at handle sammen med resten af kollegerne, eller om andre sager er vigtigere for dem. Hvis man gerne vil lave en succesfuld organiseringsindsats er det ikke tilstrækkeligt, at kollegerne blot er lidt småirriterede over den valgte sag, for så vil de med stor sandsynlighed ikke være tilstrækkeligt motiverede til at gøre noget ved den.

20

Sagen og fællesskabet


Endelig skal sagen være til at vinde. Som tillidsvalgt, klubbestyrelse eller organiseringsmedarbejder skal man vurdere, hvor sandsynligt det er, at man får en vindersag af at kaste sig ud i det organiserende arbejde. Vurderingen af, hvor sandsynligt det er at vinde sagen er vigtig for deltagernes fremtidige motivation for at arbejde med fagligt arbejde på arbejdspladsen. Det kan nemlig både være sjovt, energigivende og lærerigt at være med til sagsbaseret organisering på sin arbejdsplads, men hvis man slutter det store arbejde af med at »tabe« sagen, bliver det unægtelig meget vanskeligere at motivere kollegerne til et lignende stykke arbejde en anden gang. Hvis sagen handler om, at kollegerne vil have 5.000 kroner mere i løn om måneden, og man på forhånd ved, at der ikke er nogen penge at komme efter, skal man arbejde for at kollegerne vælger en anden sag at kaste sig over. Det er altid en god idé at begynde med de lettere sager, så der er større sandsynlighed for at få et godt resultat. På den måde kan man gradvist træne både sin egen og kollegernes kapacitet til at arbejde kollektivt med sagsbaseret organisering og hen ad vejen tage fat i større sager som for eksempel løn. Man kan populært sige, at det for mange er vigtigt, at man får trænet sin organiseringsmuskel for løbende at bygge mere kollektiv styrke.

Spot den rigtige sag Det gode spørgsmål er, hvordan man finder den rigtige sag, der er både bredtfølt, dybtfølt og kan vindes? Det kan der være flere metoder til, og nogle af dem er meningsmålinger eller 3:3-undersøgelser, der vil blive beskrevet senere i bogen. Men det allerbedste værktøj til at spotte den gode sag, og som samtidig er med til at opbygge gode relationer, er 1:1-samtalen. I al sin enkelthed går samtalen ud på, at én person fører en samtale med én anden person. Samtalen sker på initiativ fra tillidsrepræsentanten, organiseringsmedarbejderen eller en tredje person i færd med at organisere arbejdspladsen, og den kan enten være formel med mødeindkaldelse eller uformel ved kaffeautomaten, på gangen eller i kantinen. Formålet med de indledende 1:1-samtaler er som udgangspunkt ikke at tale om fagforeningsmedlemskab men at opbygge relationen og finde frem til, hvad samtalepartneren ønsker for forholdene på arbejdspladsen. Mantraet er, at samtalen skal handle om det, som samler, og hvordan man er fælles om at skabe en god arbejdsplads. At tale fagforeningstilknytning med kolleger, der er medlemmer af gule organisationer eller er uorganiserede, risikerer at skabe splid og er først et emne at tage fat i, når man har opbygget en stærk og tryg relation.

Sagen og fællesskabet

21


1:1 - SAMTALEN SOM VÆRKTØJ TIL AT FINDE SAGEN •

Præsentér dig selv og formålet med samtalen

Spørg ind til din samtalepartner, så du lærer ham/hende at kende, og opbygger relationen

Vær nysgerrig på, om der er ting på arbejdspladsen, som din kollega gerne vil have ændret eller forbedret

Afslut samtalen ved at aftale, hvordan I sammen kommer videre

Efter samtalen: Skriv ned, hvad I har talt om, så du kan systematisere din nye viden og finde frem til den/de rigtige sag(er)

I organiseringslitteraturen kan man finde forskellige skabeloner for, hvordan en god 1:1-samtale bør være, hvad den skal føre til, og endda hvor lang tid den varer. Desværre mangler disse skabeloner at tage højde for én ting: Virkeligheden. Både tillidsvalgte og kollegerne på arbejdspladsen lever travle liv, hvor der ikke altid kan afsættes tid til en 1:1-samtale. Det er derfor omsonst at holde sig til rigide forskrifter om, hvor lang tid en god 1:1-samtale skal vare. Det vigtigste er at få det gjort! Samtalen kan vare alt mellem tre, 10, 20 eller 45 minutter. Virkeligheden og hverdagen bestemmer, hvad der er muligt. Samtidig tager modellerne sjældent højde for, hvilken kultur, der er på arbejdspladsen, og at der kan være forskel på, hvilke relationer man har til de kolleger, man skal samtale med. Er man for eksempel på en lille arbejdsplads, går man op og ned ad sine kolleger og vil flere gange om dagen tale med dem både formelt og uformelt, mens man på en stor arbejdsplads måske kun kender kollegerne perifert. Derfor er rådene tænkt som pejlemærker for en 1:1-samtale snarere end en egentlig samtaleskabelon. Når man holder samtalen, skal man selvfølgelig have i baghovedet, hvor langt man er i organiseringsprocessen, for samtalerne kan have forskelligt formål undervejs i processen. I organiseringshåndbogen »Organizing: People, power, change« skelnes mellem tre typer af 1:1-samtaler, der har inspireret til faseinddelingen øverst på næste side.

22

Sagen og fællesskabet


Optrapnings 1:1

Vedligeholdelses 1:1

Opbygnings 1:1 Formålet med samtalen er at begynde at opbygge relationen. Der findes sager og etableres en forbindelse og fælles mål.

Afholdes kontinuerligt med meningsdannere og aktivister under en organiseringsproces. Bruges til at styrke relationen, tale om status på processen, nye handlinger og tage problemer i opløbet.

Bruges i sidste fase af en organiseringsproces, hvor kollegerne skal motivveres til kollektiv handling. Fokus er på at holde gejsten oppe – og melde kolleger ind, der endnu ikke er medlemmer.

Digitale 1:1-samtaler Tillidsrepræsentanter på store arbejdspladser, eller tillidsrepræsentanter med kolleger på forskellige lokationer er ofte i vildrede om, hvordan de skal afholde 1:1-samtaler med kolleger, som de ikke naturligt ser i løbet af en arbejdsuge. Typisk er de blevet rådgivet til at afsætte tid til at komme rundt i organisationen eller forsøge at klare 1:1-samtalerne via telefon eller tage kontakt via mail. Men i en presset hverdag kan det være svært at sætte rejsetid af til at komme rundt i organisationen og det kan føles unaturligt at tage telefonisk 1:1-kontakt med kolleger, man måske aldrig har mødt før. Kommunikation på mail lægger heller ikke op til mere dybdegående samtaler. Med COVID-19-pandemien, hvor mange har arbejdet fra hjemmet, sommerhuset og lignende, er vi blevet fortrolige med at bruge digitale mødeplatforme som Teams, Zoom, Skype med videre. Det har gjort digitale møder selvfølgelige. Derfor giver det god mening at supplere de ‘fysiske’ 1:1-samtaler med digitale 1:1-samtaler. Det smarte ved det digitale 1:1-møde er, at man på skærmen kan aflæse ansigtsmimik, smile til hinanden, udtrykke enighed ved at nikke med hovedet, og andre mar-

Sagen og fællesskabet

23


kører der gør, at man kan bygge en stærkere relation end ved en telefonopringning eller mail. Samtidig giver den digitale 1:1-samtale en stor grad af fleksibilitet, da man ikke behøver at være fysisk til stede på samme tid og sted. 1:1-samtalen kan planlægges på den tid af døgnet, som passer samtaleparterne bedst.

2. Kortlæg arbejdspladsen En god organiseringsproces er også at gennemføre en solid kortlægning af arbejdspladsen, der kan bruges som et værktøj i det øvrige faglige arbejde. Kort fortalt skal en god kortlægning give tillidsrepræsentanten, klubbestyrelsen eller organiseringsmedarbejderen et overblik over ‘sit folk’: •

Hvem er kollegerne på arbejdspladsen?

Hvem er medlem af fagforeningen/klubben?

Hvor arbejder kollegerne? (afdeling, team, lokation mv.)

Hvilken arbejdsfunktion/titel har kollegerne?

Hvem er meningsdannere på arbejdspladsen?

Hvem er aktive i organiseringsprocessen?

Hvilke sager støtter de enkelte kolleger op om?

Hvem er vores samarbejdspartnere? (f.eks. tillidsvalgte fra andre fagforbund)

Hvem er ledelsen?

Kun fantasien sætter grænser for, hvad kortlægningen kan indeholde. Verdens mest kedelige ord skal dog nævnes i den forbindelse: Husk at overholde GDPR-reglerne i forbindelse med kortlægning! Herfra lover jeg, at ordet GDPR aldrig bliver nævnt i denne bog igen. Det er i øvrigt lige så vigtigt at huske, at førnævnte ord ikke står i vejen for, at man kan organisere på arbejdspladsen, og at man som tillidsrepræsentant har ret til at vide, hvem man repræsenterer. Måske synes du, at det lyder virkelig kedeligt at kortlægge arbejdspladsen? Ligeså kedeligt som at pakke i flyttekasser, sortere indholdet i kasserne og putte labels på med henholdsvis ‘køkkengrej’, ‘soveværelse’ og så videre, når du skal flytte. Men når du står i dit nye hjem og skal pakke det hele ud igen, vil du prise dig lykkelig for, at du nemt kan finde dine ting og komme på plads. På samme

24

Sagen og fællesskabet


måde er det med en god kortlægning. Det betaler sig at vide, hvor dine medlemmer sidder på arbejdspladsen, og hvem og hvor dine eventuelle modstandere er. Samtidig er det essentielt for et vellykket organiseringsprojekt, at du ved hvem og hvor mange, der støtter op om den sag, I arbejder med.

Find de rigtige meningsdannere Ingen kan lave god organisering alene og lige meget, hvor velargumenteret, karismatisk, udadvendt og dygtig man som tillidsvalgt eller organiseringsmedarbejder/faglig konsulent er, vil der være folk på arbejdspladsen, man ikke kan få med sig. Derfor har man brug for meningsdannere. Der findes meningsdannere i alle sociale grupper. Meningsdannerne befinder sig ofte øverst i det sociale eller faglige hierarki på en arbejdsplads og kendetegnes ved, at kollegerne lytter til dem og de kan få kollegerne til at handle og ændre holdninger. Når man skal spotte meningsdannere kigger mange fejlagtigt mod de højtråbende med mange holdninger. Men det er ikke nødvendigvis karakteristika for en god meningsdanner. En god meningsdanner kan derimod ofte kendes ved, om han/hun har følgere. Når du afholder 1:1-samtaler med kolleger på en arbejdsplads kan du for eksempel bruge variationer over nedenstående spørgsmål til at finde arbejdspladsens meningsdannere: •

Hvem går du til, hvis du har brug for at tale med én på arbejdspladsen?

Hvem af dine kolleger lytter du og kollegerne oftest på?

Hvem af kollegerne plejer at tale jeres sag foran ledelsen?

Da meningsdannere er indgangen til kollegerne, er det vigtigt at involvere dem i arbejdet med den valgte sag. Derfor gælder det om at opbygge en god relation til dem. For eksempel gennem jævnlige vedligeholdelses 1:1-samtaler, der sikrer, at meningsdannerne er engageret i sagen. Her kan man også løbende ansvarliggøre dem ved at aftale konkrete opgaver. Meningsdannere er afgørende for, hvordan »deres følgere« agerer, hvilket vi også vender tilbage til senere i bogen. Man ser tit, at meningsdannere ligefrem kan få andre med i fællesskabet. Det fik jeg for eksempel bekræftet gennem en samtale med to tillidsrepræsentanter fra Officeklubben i Novo Nordisk, Trine Hartvig Kristiansen og Marianne Harboe-Larsen. I kortlægningen kunne de se en klar sammenhæng mellem meningsdannere og antal af medlemmer. Som Trine Hartvig Kristiansen formulerede det: Der, hvor kernen er, er koncentrationen af medlemmer tættest.

Sagen og fællesskabet

25


Derfor skal man også have blik for de meningsdannere, der er negativt indstillet overfor fagforeningen, så de ikke modarbejder processen og bevirker, at deres tætte kolleger undlader at melde sig ind i fagforeningen. Det er selvfølgelig nemmere sagt end gjort, især hvis de er indædte modstandere af fagforeningen. Men også for dem gælder, at de kan blive engagerede ved at blive involverede.

3. Fællesskabelse Tredje trin i ­ organiseringsmodellen handler om at bygge et stærkt hold omkring sagen, planlægge, informere og engagere kollegerne. Holdet skal indeholde meningsdannere, men det er også nødvendigt at give plads til andre typer af aktive. Det kan være kolleger, der er dygtige i skriftlig kommunikation eller kan producere små videosekvenser, som kan bruges til at informere kollegerne. Forskellige kompetencer skal i spil for at sikre en succesfuld organiseringsindsats. På det stadie er det vigtigt at få bekræftet, at man er på rette vej, og kollegerne støtter op omkring sagen. Det kan gøres gennem spørgeskemaer eller meningsmålinger, hvor man spørger til deres holdning til den konkrete sag. Netop den fase af organiseringsmodellen er uhyre vigtig, for her skaber man via grundig forberedelse de bedst mulige forudsætninger for at vinde sagen. Derfor arbejder man også i denne fase meget med det begreb, der i organiseringskredse kaldes vaccination. Man forbereder deltagerne og kollegerne på, hvad ledelsens modtræk til organiseringsarbejdet kan være og alle de ting, der kan gå galt i processen. Således er det vigtigt at være realistisk i forhold til resultatet af organiseringsarbejdet. Det er muligt, at ledelsen kun vil imødekomme nogle af medarbejdernes krav/ønsker, og man ikke får alt, hvad man havde håbet på. Uden en forventningsafstemning risikerer man, at hvad, der i virkeligheden var en lille sejr, opfattes som et stort nederlag.

26

Sagen og fællesskabet


4. Vind sagen I fjerde trin i organiseringsmodellen skal den kollektive styrke stå sin prøve. Det kan gøres på mange måder, men den mest optimale er en kollektiv handling/aktion. Her bliver sagen flyttet ud af forhandlingslokalet, og fællesskabet manifesterer sin styrke. En kollektiv handling kan være alt fra en underskriftsindsamling til hårdere kampskridt som egentlige arbejdsnedlæggelser. Men et godt greb er altid at anvende humor, både fordi det gør det sjovere for deltagerne at udtænke og tage del i den kollektive handling, men også fordi humor er en tydelig måde at komme ud med sit budskab. Et godt eksempel på en kollektiv handling tilsat en god portion humor blev udført af svenske lokomotivførere på Roslagsbanan i sommeren 2013. Det var en varm sommer, så de svedte i deres uniformsbukser, og ifølge dresscoden var shorts forbudt. Det fik de mandlige lokoførere til at gennemføre en happening, hvor alle iførte sig uniformsnederdele, der var tilladt i dresscoden. Happeningen fik både bevågenhed i svensk og international presse og blandt passagererne og fik lynhurtigt ledelsen til at indføre nye uniform-shorts. Gennem den kollektive handling erfarer man, om forarbejdet og kortlægningen har været godt. Det har jeg selv lært på den hårde måde på en virksomhed, hvor de ansatte lavede en synlig kollektiv happening. Mange kolleger på arbejdspladsen var med i happeningen, men i et team på 20 personer, deltog kun to af de ansatte på førstedagen i happeningen. Da det var en synlig happening, blev det tydeligt, at de var de eneste i teamet, der deltog, hvilket fik deres teamleder til at give dem en regulær skideballe. De var dog seje og holdt fast, og i løbet af de tre dage happeningen forløb, fik de overtalt yderligere 12 teamkolleger til at gå med i happeningen. Det krævede dog, at både jeg (som organiseringsmedarbejder) og tillidsrepræsentanten havde mange 1:1-samtaler med de to unge kvinder undervejs i happeningen. Alt det kunne vi have sparet, hvis jeg havde haft ordentligt styr på kortlægningen og gennemført optrapnings 1:1-samtaler inden den kollektive handling. Hvis vi havde prioriteret det, havde vi vidst, at der var udfordringer med det pågældende team og sat målrettet ind på at motivere dem til at deltage.

Sagen og fællesskabet

27


ORGANISERINGSMODELLEN I PRAKSIS HK Privat Østjylland fik tilsendt en kontrakt fra et medlem på en stor transportvirksomhed. Ved første blik sprang det i øjnene, at der i kontrakten var en understreget sætning om lønhemmelighed, hvilket er ulovligt. Faglig Konsulent Bo Sundgaard studsede over det og fandt derefter mange fejl og mangler ved kontrakten. Man besluttede sig for at undersøge, om det var et generelt problem på arbejdspladsen, og organiseringskonsulent Thor Axelgaard gik i gang med at ringe rundt til medarbejderne for at afdække problemet/sagen. Det viste sig hurtigt, at det ikke kun var den enkelte kontrakt og lønseddel, der var fejl og mangler på – det var et generelt problem på virksomheden. Medlemmerne blev opfordret til at få deres uorganiserede kolleger til at sende lønsedler og kontrakter ind til tjek, og herefter kontaktede Thor Axelgaard og Bo Sundgaard dem. Det blev til mange gode 1:1-samtaler både med medlemmer og potentielle medlemmer, og der var opbakning til at arbejde videre med sagen omkring fejl på lønsedlerne. Samtidig med at Thor Axelgaard fandt meningsdannere på arbejdspladsen. Som en del af indsatsen holdt HK Privat Østjylland infomøder med de ansatte, og også disse møder fik større og større opbakning. Først kom der tre, på det næste møde var der syv deltagere, og på de sidste møder var der flere end 20 deltagere. Medlemstallet steg undervejs i processen, og flere meldte sig ind ved 1:1-samtalerne eller ved infomøderne. Det har ført til, at der i dag er over 20 flere medlemmer, end da de startede. Thor Axelgaard fortæller, at når man kigger i kortlægningen er det tydeligt at se, at koncentrationen af medlemmer er størst i de afdelinger, hvor meningsdannerne arbejder. Som en del af indsatsen er der valgt en tillidsrepræsentant og en suppleant for tillidsrepræsentanten, der udgør et godt makkerpar og er synlige og kommunikerende med kollegerne. Ligesom der også er valgt en ekstra arbejdsmiljørepræsentant, der selvfølgelig er organiseret i HK Privat. Indsatsen har ført til konkrete forbedringer for medarbejderne, og fejl og mangler er pillet ud af kontrakter og lønsedler. Samtidig indgik HK Privat Østjylland et forlig med virksomheden, som kostede virksomheden et millionbeløb. Det beløb blev fordelt mellem de cirka 350 ansatte på HK-overenskomsten.

28

Sagen og fællesskabet


En velgennemført organiseringsproces behøver dog ikke altid at slutte med en kollektiv handling. Hvis sagen er klar nok, og man har fået involveret folk undervejs, vil det i mange tilfælde være lige så stærkt, hvis tillidsrepræsentanten eller fagforeningen forhandler en løsning på plads. Her er det vigtigt, at mandatet er på plads, og man husker at kommunikere både processen og resultaterne. Et godt eksempel på en resultatskabende organiseringsproces uden afsluttende kollektiv handling, kan læses i eksemplet fra HK Privat Østjylland på forrige side.

Fællesskab før medlemskab Tidligere i kapitlet blev der lagt vægt på, at 1:1-samtalerne som udgangspunkt ikke skulle bruges til at få flere medlemmer. Men hvornår skal man så melde kollegerne ind? Og skal man have ‘nasserøve’ og ‘snyltere’ med i organiseringsprocessen? Det kan der være mange holdninger til, men min grundholdning har altid været, at der som udgangspunkt ikke findes nasserøve og snyltere. Kolleger, der har valgt den overenskomstbærende fagforening fra, gør det hverken for at gøre noget dårligt for sig selv eller sine kolleger. Nog-

foreningsmedlemskabet ikke noget, man

»

får i dåbsgave gennem forældrenes præg-

brug for hjælp næste gang. Og lige

ning, og det er ikke noget, der kan læres

præcis dér, er de mere modtagelige

på skolebænken. Men når man er involve-

for at blive organiseret. De har

ret i at kæmpe for en sag på arbejdsplad-

allerede et godt indtryk af dig

sen, og når fagforeningen, tillidsrepræsen-

som tillidsvalgt og bevægelsen.

le kolleger er aldrig blevet spurgt, og andre har aldrig oplevet fagforeningen eller klubben som relevant. For de fleste er fag-

tanten og den lokale klub er katalysator, bliver relevansen af det faglige fællesskab pludselig meget tydelig. Derfor kan vi se

Giv den første »omgang« gratis til ikke-medlemmer.

De kommer tilbage, når de har

TIM HEIMANN HVID, TILLIDSREPRÆSENTANT MENZIES AVIATION

i eksemplet fra HK Privat Østjylland, at medlemmerne kommer af sig selv ved 1:1-samtaler og ved infomøder, hvor der bliver lyttet, og de selv er involveret i processen og kan se, at klubben og fagforeningen kæmper deres sag. Fællesskabet kommer altså før medlemskabet. Andre har brug for et større skub eller længere betænkningstid. Det er også fint, for som udgangspunkt er alle, der vil være med til at gøre en positiv forskel for arbejdsforholdene, velkomne i organiseringsarbejdet. Får du dem med i processen, er der større mulighed for at opbygge en stærk relation til dem. Samtidig bliver det en slags udstillingsvindue for, hvad klubben og fagforeningen kan. På

Sagen og fællesskabet

29


den måde kan en åbenheds-strategi være med til at drage dem tættere til klubben og organisationen. Endelig er det vanskeligere at afslå folk, man har en god relation til og har arbejdet tæt sammen med, når de spørger én, om man ikke snart skal meldes ind i fagforeningen. Hvis der skal gives ét generelt råd til, hvornår i processen man bør tale med de uorganiserede om medlemskab, vil det bedste råd være, at man gør det lige inden processen når sit ‘peak’, og mens fællesskabets energi er på sit højeste. Det nytter ikke meget at vinde sagen og derefter tale medlemskab. Hvis vi kan vinde sagen uden, at jeg er medlem, hvorfor skal jeg så melde mig ind nu? Derfor skal man sørge for at få knyttet det konkrete stykke arbejde, som klubben, fagforeningen og kollegerne er i gang med for at forbedre forholdene, til fagforeningsmedlemskabet. Til det kan man gøre brug af optrapnings 1:1-samtaler med de kolleger, der stadig ikke har meldt sig ind i fagforeningen – men selvfølgelig altid respektere, hvis de ikke ønsker at være med.

Organisering er magt Gennemgangen af organiseringsmodellen bringer os hen til spørgsmålet om, hvorfor vi skal organisere? Det simple men klare svar er, at organisering er magt og giver den enkelte og fællesskabet styrke. Magten i denne sammenhæng skal både tælles i antal og i handlekraft. Forestil dig en vippe på en legeplads. Når du kommer ind på legepladsen, ser du vippen, hvor hele ledelsen, bestyrelsen, aktionærerne eller det politiske system sidder med al deres magt og vælde på vippens ene side. Hvis du kun har få kolleger med dig på legepladsen, vil I være alt for skræmte over mødet med overmagten til overhovedet at kravle op på vippen. Hvis du har mange kolleger med på legepladsen men ikke kan få alle til at sætte sig op på vippen sammen med dig, vil ledelsen kunne have deres fødder solidt plantet på jorden, mens I vil hænge og dingle oppe i luften. Har du mange kolleger med på legepladsen, og alle går resolut hen og sætter sig på vippen, vil I både kunne tippe vippen og magtbalancen. Derfor giver organisering magt og indflydelse, når vi sammen sætter handling bag vores ord. Det gælder både på den enkelte arbejdsplads men også i stor skala, når der forhandles og stemmes om landsdækkende overenskomster. Hvis en organisation har godt styr på sine medlemmers ønsker og bringer dem ind til forhandlingsbordet og kan mobilisere et stort antal til at stemme ved urafstemning, vil de demonstrere og forstærke deres styrkeposition overfor arbejdsgiverne. Billedligt vil det give dem mere tyngde på vippen og stille dem stærkere ved næste forhandling.

30

Sagen og fællesskabet


Der er en klar sammenhæng mellem en velorganiseret arbejdsplads med dygtige, organiserende tillidsrepræsentanter og en kultur og tradition for faglig organisering og gode forhold for de ansatte. Desværre findes der også på det danske arbejdsmarked lommer, hvor de ansatte bliver budt vilkår, som de færreste tror findes herhjemme. Tænk på Wolt-bude, visse call-centre eller virksomheder, som benytter sig af meget østeuropæisk arbejdskraft. Kendetegnene for de brancher og virksomheder er lav organisering, stort gennemtræk af unge medarbejdere, og at overenskomster, tillidsvalgte og fagforeninger ikke er en del af virksomhedskulturen. Derfor bliver de ansatte tilbudt helt urimelige vilkår, hvor de bliver underbetalt, udnyttet, mobbet og latterliggjort. De grundlæggende spilleregler på arbejdsmarkedet er sat ud af kraft.

Modellens grænser I bestræbelserne på at lave en organiserende drejning af fagbevægelsen har mange stirret sig blinde på metodikken i organiseringsmodellen. Andre har oplevet, at metodikken var for vanskelig at arbejde med eller har været for langt væk fra deres virkelighed. Derfor har de forkastet modellen og tankerne bag. Begge dele er ærgerlige. Modellen har bestemt sine begrænsninger. Ofte kan den synes stor og uoverskuelig at gå i gang med, og mange finder også dens meget udprægede konfliktfokus for voldsomt til deres virksomhedskultur. Modellen kommer fra arbejdsmarkeder, der ikke har samme tradition for samarbejde mellem arbejdsmarkedets parter både centralt og lokalt på arbejdspladsen, som vi har i Danmark. Men at forkaste modellen er synd og skam. Der ligger nemlig et fantastisk tankesæt bag modellen, der handler om at bygge relationer, tage fat i det, som kollegerne går

Sagen og fællesskabet

31


op i, skabe deltagelse blandt kollegerne og udvikle lederskab hos deltagerne. Samtidig er der en masse metoder og teknikker, som alle tillidsvalgte og fagligt aktive kan have glæde af at arbejde med. Derfor anbefaler jeg at afprøve modellen mere systematisk en gang eller to, så man bliver fortrolig med metoderne. På den måde får man nemmere ved at tage stilling til, hvilke dele af modellen, der skal være en del af det fagligt organiserende arbejde på arbejdspladsen. Organiseringsmodellen kan dog ikke stå alene, og i kapitlet om relationel ­organisering bliver der præsenteret en lidt anden men komplementær måde at arbejde med organisering.

KAPITLETS KERNEPUNKTER  Hvis du er tillidsvalgt: • Gør 1:1-samtaler til en løbende del af dit tillidshverv. Det skaber stærke relationer, og kan hjælpe med at finde de rette sager at arbejde med. • Find arbejdspladsens meningsdannere og involvér dem aktivt. De kan flytte folks holdninger og handlinger, og de kan sikre opbakning til sagen og skaffe medlemmer til fagforeningen. • Organisering er i bund og grund magt. Hvis I er mange, og hvis I agerer samlet, kan I skabe forandringer sammen.

Hvis du er ansat i en fagforening: • Understøt tillidsvalgtes arbejde med organiseringsmodellen, at finde sager og holde 1:1-samtaler. • Vær drivkraft for organiseringsprojekter på arbejdspladser, hvor der ikke er tillidsvalgte eller overenskomst. • Vær opmærksom på organiseringsmodellens begrænsninger.

Hvis du er leder i en fagforening: • Skab den rette balance mellem organisering og servicering. Det er ikke et enten eller, men et både og. • Jo mere selvorganiserende arbejdspladserne er, jo stærkere bliver fagforeningen på arbejdspladsen, og jo mindre behov er der for sagsbehandling i fagforeningen. • Organiseringsmodellen er tids- og ressourcekrævende. Den kan skabe store resultater, men kan ikke stå alene.

32

Sagen og fællesskabet


KAPITEL 2

ADFÆRD OG HANDLINGER For alle, der beskæftiger sig professionelt med faglig organisering, er der så mange gode og logiske grunde til at være medlem af den overenskomstbærende fagforening, at det til tider kan virke naturstridigt, at der ikke er 100 procent organisering på det danske arbejdsmarked. Desværre er det ikke indlysende for alle lønmodtagere, hvilket bedst illustreres via nedenstående eksempel.

Et rationelt mysterium? For nogle år siden havde jeg den store fornøjelse at undervise et hold tillidsvalgte fra et mindre forbund under Fagbevægelsens Hovedorganisation (FH). Her fortalte én af tillidsrepræsentanterne, hvordan han sammen med virksomhedens ledelse havde forhandlet en fantastisk lokalaftale. Aftalen indebar, at kolleger, der meldte sig ind i den overenskomstbærende fagforening, modtog et tillæg til deres løn, der langt oversteg udgiften til det månedlige faglige kontingent. Tillidsrepræsentanten havde både håbet og troet, at det ville få samtlige af de cirka 350 kolleger til at melde sig ind i forbundet. Til sin store forbløffelse måtte han konstatere, at lokalaftalens indførelse kun betød, at han fik omkring en tredjedel af kollegerne som medlemmer. Tillidsrepræsentanten var både forundret og mismodig over resultatet. Hvis ikke engang en tydelig økonomisk fordel kan motivere kollegerne til at melde sig ind i fagforeningen, hvad kan så? Det er let at forstå hans forundring. Ethvert rationelt menneske kan tydeligt se det klare økonomiske incitament til at melde sig ind i fagforeningen. Det store problem for tillidsrepræsentanten (og for alle os andre, der arbejder med organisering) er dog, at vi mennesker ikke er rationelle væsner. Derfor er vores valg eller fravalg af fagforening også resultatet af mange faktorer, der ikke udelukkende er rationelt betinget. Dårlige erfaringer med den pågældende fagforening (eller en anden fagforening, som den pågældende organisation bliver associeret med)

Adfærd og handlinger

33


kan spille ind. Ideologiske eller politiske modsætninger kan være på spil. Eller en mangelfuld personlig relation mellem kollegaen og tillidsrepræsentanten kan afholde kollegaen fra at melde sig ind. I nogle tilfælde er det måske bare det, at kollegaen først skal træffe et aktivt valg og siden aktivt melde sig ind i fagforeningen, der i sidste ende betyder, at indmeldelsen aldrig kommer. I dette kapitel vil vi ved hjælp af adfærdsforskning og hverdagseksempler gå på opdagelse i menneskelig adfærd. Med værktøjer fra adfærdsdesign vil vi komme med bud på, hvordan faglige organisationer kan designe løsninger, der tager udgangspunkt i, at dem vi gerne vil påvirke, hvad enten det er medlemmer/mulige medlemmer, tillidsvalgte eller ansatte i vores organisation, er mennesker, der ikke altid handler rationelt.

Hjernens to systemer Et af adfærdsvidenskabens vigtigste bidrag til at forstå, hvordan vi mennesker agerer, kommer fra den israelsk-amerikanske psykolog Daniel Kahneman, der i 2002 vandt Nobelprisen i økonomi for sit arbejde med at afdække menneskelig beslutningstagen. Kahnemans forfatterskab og forskning er omfattende, men én af hans største bedrifter er beskrivelsen af hjernens to systemer. Systemerne kalder han system 1 og system 2. Forskningen har for mange været en stor øjenåbner til at forstå, hvor meget vi bruger henholdsvis system 1 og system 2.

System 1 I system 1 ligger vores vaner, rutiner og mønstre. Systemet gør, at vi pludselig, efter de første indledende nervepirrende forsøg, kan huske pinkoden til vores nye dankort med fingrene uden at tænke over det. System 1 gør, at vi som det mest naturlige skifter gear i bilen på det rette tidspunkt, aktiverer blinklyset, inden vi skifter vognbane på motorvejen og finder koblingspunktet og starter bilen (uden at gå i stå), når der bliver grønt lys igen. System 1 gør, at vi kan sætte os op på vores cykel, træde i pedalerne og køre afsted mod arbejde uden at vælte, og uden at vores far behøver at løbe bag ved os og holde fast i cyklen med en pind. Vores vaner, rutiner og alle de ting vi har indlært i løbet af vores liv ligger altså i system 1. Godt for det. For én af de helt store styrker ved systemet er, at det er energibesparende. Nogle af os kan stadig huske, hvordan det var at tage kørekort, og hvor fuldstændig svedig og drænet for energi man var efter de første par køretimer. Mange erindrer, hvor hammerbesværligt og irriterende det var at få implementeret nyt medlemssystem eller et nyt IT-system og skulle lære nye

34

Adfærd og handlinger


arbejdsgange. Det gode ved system 1 er, at vi relativt hurtigt indoptager nye erfaringer og læring, så vi ikke skal bruge mental energi hver gang, vi udfører vores arbejde eller dagligdags gøremål. System 1 betyder, at langt de fleste af vores handlinger foregår hurtigt og intuitivt, uden at vi behøver bruge energi på at reflektere over handlingen.

System 2 System 2 er på alle tænkelige måder system 1’s diametrale modsætning. Vi bruger system 2, når vi skal lære nyt, reflektere, analysere og lægge planer og strategier. I system 2 træffer vi velovervejede beslutninger, er rationelle og bevidste om vores valg og prioriteringer. Hvis vi igen tager eksemplerne med at lære at cykle, køre bil eller bruge det nye medlemssystem, er det blandt andet her, at vores system 2 bliver aktiveret. Hvis vi kan genkalde os disse eller andre situationer, hvor vi enten skal lære nyt eller er fokuseret i refleksioner om for eksempel nye projekter, vil vi også kunne huske, at vi bliver trætte og drænede for energi, når vi står overfor de nye udfordringer. System 2 er nemlig et enormt energikrævende system, og vi har desværre kun begrænsede mængder af »system 2 energi«. Tænk på, da du sidst var på kursus eller uddannelse og prøv at huske, hvor træt du var, da du kom hjem. Måske vil du kunne huske, at du var langt mere træt end efter en normal arbejdsdag. Også selvom længden på arbejdsdagen og kursusdagen var den samme. Det skyldes, at når du er på arbejde, bruger du det energibesparende system 1 langt størstedelen af tiden, mens du på kurset er nødt til at have det energikrævende system 2 aktiveret i meget længere tid end normalt. De to systemers karakteristika er beskrevet i nedenstående skema:

System 1

System 2

Ubevidst Intuitivt Hurtigt Vaner Mønstre Indlært Energibesparende

Bevidst Rationelt Langsomt Reflekterende Velovervejet Lærende Energikrævende

Adfærd og handlinger

35


De to systemer på arbejde Hjernes to systemer giver os viden om og en forståelse af, hvordan vores medlemmer, tillidsvalgte og vi selv agerer i dagligdagen og på arbejdspladsen. De fleste af os formoder, at vi er rationelle, reflekterende væsener, når vi er på arbejde. Sådan er det bare ikke. I hvert fald ikke hele tiden. Faktisk handler vi i op mod 90 procent af tiden med vores system 1 og kun cirka 10 procent af tiden med vores, analyserende, rationelle system 2. Chokerende, ikke sandt? Meget tyder på, at den viden kommer bag på ledere overalt i vores samfund. Både i virksomheder, i organisationer og i fagbevægelsen. Størstedelen af vores kommunikation i faglige organisationer henvender sig netop (måske ubevidst?) til rationelle mennesker, som vi antager træffer rationelle beslutninger baseret på fornuft og reflekterede valg. Vi er verdensmestre i at kommunikere »10 gode grunde til at være medlem af fagforeningen«, medlemsfordele og andre typer af standardiseret massekommunikation, hvor vi taler til medlemmer og potentielle medlemmers rationelle jeg. Groft sagt har vi bygget et system og en kommunikation til mennesker, der stort set ikke eksisterer. Vi har bygget et system 2-kommunikation til mennesker, der primært lever i en system 1-virkelighed.

De lette løsninger virker Som en udløber af, at vi bruger det meste af vores vågne tid i system-1, er vi mennesker også optagede af, at ting skal være så nemme som overhovedet muligt. En gang imellem kunne man godt få den mistanke, at der ikke er nogen, der har videreformidlet den information til danske fagforeninger. Det er selvfølgelig både polemisk og karikeret skrevet, for selvfølgelig ved fagforeninger godt, at man skal arbejde på at gøre løsningerne og produkterne lette. Desværre er det bare ikke altid det, der sker. Og en gang imellem har man (uforvarende?) gennemført løsninger, der snarere har til formål at være lette for de fagforeningsansatte end for medlemmer og potentielle medlemmer. Mit yndlingseksempel er indmeldelsesproceduren på HK’s hjemmeside. I mange år var den alenlang, og man skulle nærmest have en Ph.d.-grad i HK’s opbygning og struktur for at kunne melde sig ind. Når man havde svaret på alle personoplysninger som navn, cpr.nummer, adresse, telefon og mail og tastet hvilken arbejdsplads man arbejdede på, blev man bedt om at forholde sig til, hvilken én af HK’s fire faglige sektorer man skulle være medlem af. Ønsker du at være medlem af HK Stat, HK Kommunal, HK HANDEL eller HK Privat?

36

Adfærd og handlinger


Udover at det er urimeligt at antage, at et muligt medlem har nogen som helst idé om, hvilken sektor han/hun tilhører, virker det også overflødigt at spørge, når medlemmet lige har oplyst sin arbejdsplads. Årsagen til den komplicerede procedure var, at det sparede HK’s medlemsservice for en arbejdsgang, så de ikke skulle tjekke indmeldelserne igennem og sortere efter sektor. Det er hverken ondt eller forkert at forsøge at gøre arbejdsdagen nemmere for medlemsservicemedarbejderne. Men i forhold til at få nye medlemmer var det uhensigtsmæssigt og direkte tåbeligt. Den kedelige konsekvens af en besværlig indmeldelsesprocedure var nemlig, at kun 38 procent gennemførte deres indmeldelse i HK. Den lange og komplicerede indmeldelsesprocedure betød, at HK måtte vinke farvel til seks ud af 10 potentielle medlemmer, der endda var så interesserede i HK, at de rent faktisk klikkede sig ind på hjemmesiden for at melde sig ind. Heldigvis er indmeldelsesproceduren på HK’s hjemmeside nu gjort kortere og enklere, hvilket betyder, at omkring 70 procent nu gennemfører indmeldelsen. Adfærdseksperten Morten Münster taler i sin nyklassiker af en bog »Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag« om at gøre den ønskede adfærd lettere ved at fjerne friktionen fra den. I eksemplet om indmeldelse på HK’s hjemmeside er den ønskede adfærd, at de potentielle medlemmer skal melde sig ind (det er jo faktisk hele pointen med at have en »meld dig ind«-knap på en hjemmeside). Når man gør indmeldelsesproceduren lettere, resulterer det i, at flere melder sig ind. Idéen er, at man gør det lettere at gå fra tanke til handling eller fra intention til handling. Vi kender alle sammen situationer, hvor vi har gode intentioner om at gøre noget men aldrig gennemfører handlingen, fordi det er for besværligt. For eksempel har jeg i mindst 15-20 år haft en intention og en ambition om at læse flere bøger. I lige så mange år har jeg ønsket mig bøger i julegave og også en gang imellem købt en bog. Jeg fik dem næsten aldrig læst. Primært fordi det var tidskrævende og tog tid væk fra familien, binge-watching af åndssvage Netflix-serier eller den hyppige gennemgang af Facebook-feedet. Vendepunktet for mig var, da det blev gjort let for mig at læse bøger. Det krævede blot, at jeg downloadede en app og meldte mig til ved at betale et månedligt abonnement. Nu »læser« jeg bøger på lydbog, mens jeg kører bil til og fra arbejde eller på de lidt længere ture rundt til de lokale faglige afdelinger. Hvad der tidligere bare var tom transporttid, kan nu bruges til at få ny viden, nye perspektiver og nye oplevelser.

Brug »lydbogs-prøven« I fagforeninger kan vi i forhold til de forskellige indsatser stille spørgsmålet, hvordan vi gør det så let som overhovedet muligt for folk at gå fra intention til

Adfærd og handlinger

37


handling og udføre den adfærd, som vi ønsker af dem. Vi kunne kalde det lydbogs-prøven, som kunne forløbe nogenlunde sådan her: SPØRGSMÅL: Hvad er den største forhindring for, at folk læser bøger? SVAR: Det tager tid væk fra andre og vigtigere gøremål. SPØRGSMÅL: Hvordan kan vi fjerne den forhindring? SVAR: Vi kan designe en løsning, der gør, at folk kan læse, mens de kører

bil, går tur med hunden, gør rent og så videre. Hvis man som klubbestyrelse spekulerer over, hvordan man kan få kollegerne til at møde op til den årlige generalforsamling, kan man lave samme øvelse. Her giver det dog mening at spørge kollegerne (eventuelt ved 1:1-samtaler) i stedet for kun at spørge sig selv: SPØRGSMÅL: Hvad er den største forhindring for, at folk kommer til vores

klubgeneralforsamling? SVAR: De har travlt med at komme hjem, hente børn, lave mad og putte

børnene i seng. SPØRGSMÅL: Hvordan kan vi fjerne den forhindring? SVAR: Vi kan holde generalforsamlingen digitalt, når maden er spist og

børnene lagt i seng. Spørgemetoden kan bruges i mange sammenhænge. Kollegernes brug af deres efteruddannelsesmuligheder. Hvordan får man gjort dem mere aktive på arbejdspladsen eller får dem til at melde sig ind i fagforeningen. Også organiseringsmedarbejdere og faglige konsulenter skal arbejde med, hvordan de gør arbejdet så let for de tillidsvalgte de arbejder med, så det ikke bliver ved de gode intentioner, men der kommer handling bag ordene.

Vi er alle hamrende irrationelle At mennesker er dybt irrationelle udfordrer de klassiske økonomiske teorier og modeller men i høj grad også tænkningen i fagbevægelsen. I fagbevægelsen benytter man sig nemlig både af en tankegang, en forretningslogik og en argumentation, der bygger på, at lønmodtagere ønsker at melde sig ind i en fagforening, fordi de står stærkere sammen med andre overfor arbejdsgiverne og forsikrer sig

38

Adfærd og handlinger


og får en stærk hjælper, hvis der opstår problemer på arbejdspladsen eller i forhold til deres ansættelsesforhold. Forestil dig de følgende eksempler: 1. Du er ude for at købe en basketball til dit barn. Du har fundet den helt rette basketball til 349 kroner og går op til kassen i sportsbutikken for at betale. Ekspedienten fortæller, at der lige er åbnet en ny butik 10 minutter derfra, hvor der er et særligt åbningstilbud på 299 kroner på den samme basketball. Vil du køre over i den anden butik for at købe bolden? 2. Du skal købe en ny smartphone og står med det sidste nye skrig til 7.499 kroner i hånden. På vej op til kassen møder du en bekendt, der fortæller, at hun netop har købt helt samme telefon til 7.449 kroner i en butik 10 minutter derfra. Kører du over til den anden butik og køber telefonen? Eksemplerne er begge stærkt inspireret af adfærdsøkonomen Richard Thalers fremragende bog »Adfærdsøkonomi«. Her er de oprindelige eksempler dog omskrevet, fordi de blandt andet handlede om en clockradio, og lad os se det i øjnene: Ingen køber clockradioer mere efter opfindelsen af smartphones med indbygget vækkeur. Mens vi lige tog en omvej omkring eksemplernes ophavsmand og clockradioer, har du haft lidt længere tid til at tænke over, hvad du selv ville gøre i de to ovenstående eksempler. Hvis du har det som mange andre, ville du med stor sandsynlighed hoppe på cyklen og køre den beskedne vej for at opnå en relativt stor besparelse på den basketball, som du ville glæde dit barn med. Omvendt vil du nok synes, at det er lige lovligt besværligt at skulle hoppe på cyklen for at opnå en minimal besparelse på en smartphone til over 7.000 kroner. Hvis du tænker sådan, er du – ligesom de fleste andre – dybt irrationel. I begge eksempler er dit tidsforbrug 10 minutter for en besparelse på 50 kroner. Det vil altså sige, at hvert ekstra forbrugt minut på at tage over i en anden butik for at købe varen er fem kroner værd – i begge tilfælde. Ovenstående er blot ét eksempel på, at vi mennesker ikke altid træffer fornuftsbaserede beslutninger, ligesom vi heller ikke altid træffer de beslutninger, der vil være bedst for os. Tænk bare på, hvor kolossal stor viden vi har omkring farerne ved rygning og alkohol og de sundhedsmæssige gevinster ved at dyrke regelmæssig motion. Alligevel er der hver dag nye rygere. Alligevel drikker mange danskere over Sundhedsstyrelsens anbefalede 14 ugentlige genstande for mænd og syv for kvinder. Og alligevel vælger mange romkuglen over romaskinen eller bilen fremfor benene, når de skal transportere sig på arbejde.

Adfærd og handlinger

39


Det samme gælder i forhold til valg af fagforening. Derfor kan det undre, at der ofte er fokus på fornuftsbaserede argumenter om, hvor mange penge fagforeningen har hentet hjem til deres medlemmer, og hvad den danske model og fagbevægelsen historisk har skaffet lønmodtagere i Danmark. For fagforeninger betyder det, at der skal foretages et skifte fra de fornuftsbaserede argumenter til de følelsesbaserede tilgange. Når man skal have folk til at træffe valg om at melde sig ind i fagforeningen eller engagere sig i fagforeningen på arbejdspladsen skal vi skifte fokus fra det rationelle til det relationelle. Det kan du læse meget mere om senere i bogen.

Tabsaversion Jeg har tidligere været i et job, hvor en lille del af lønsammensætningen bestod af en årlig bonusordning. Den var skruet sammen af fem forskellige mål, hvor målopfyldelse pr. mål udløste 5.000 kroner før skat. Altså en maksimal bonus på 25.000 kroner. Et år fik jeg 10.000 kroner på lønsedlen fra bonusordningen. Det burde jo have ført til spontan jubeldans og åbning af en god flaske champagne den måned, hvor der stod 10.000 kroner mere på lønsedlen, end årets 11 øvrige måneder. Det gjorde det bare ikke. For i stedet for at fokusere på de 10.000 kroner, var jeg mere ærgerlig over de 15.000 kroner, jeg havde misset. Det føltes som om jeg havde tabt penge på min bonusordning og ikke vundet 10.000 kroner ekstra. Fænomenet kaldes i adfærdsforskningen for tabsaversion og betyder, at man føler større smerte ved et tab end glæde ved en gevinst. Derfor vil man være tilbøjelig til at beskytte sig og forsikre sig for ikke at opnå tab, og derfor er man heller ikke særlig risikovillig. Vil du for eksempel sige ja til et spil plat eller krone, hvor du har mulighed for at vinde 750 kroner men også risiko for at tabe 500 kroner? De fleste vil sige pænt nej tak til det spil, også selvom den mulige gevinst er større end det mulige tab. I bogen »At tænke hurtigt og langsomt« forklarer Kahneman, at beslutningen om at sige nej til dette spil for de fleste bliver truffet af system 2, men at det sker på baggrund af en umiddelbar følelsesmæssig reaktion fra system 1. Vi frygter simpelthen tab mere end vi motiveres af en mulig gevinst. Vi bliver også mere følelsesmæssigt påvirket af et tab end en gevinst. Det klassiske eksempel er lønforhandlingen, hvor din leder går med til at give dig en lønstigning på 1.000 kroner om måneden. Det vil du sikkert være glad for, og de fleste kan vel bruge 600-700 kroner mere udbetalt om måneden. Men du vil nok ikke give chefen en kæmpekrammer og uddele spontane smil til alle i den lokale Føtex, når du efter lønforhandlingen skal handle ind til aftensmaden. Men prøv at forestille dig den

40

Adfærd og handlinger


modsatte situation: At lederen ved lønforhandlingen sætter dig 1.000 kroner ned i løn om måneden. For de fleste vil det føles som en mavepuster og få dem til hurtigt at kigge jobannoncer. Spørgsmålet er, hvordan vi kan bruge den viden om tabsaversion i forhold til organiseringsarbejdet? Svaret er, at vores viden om tabsaversion både kan bruges til at fastholde medlemmer, rekruttere medlemmer samt engagere og mobilisere medlemmer. Alle, der har arbejdet med fastholdelse, har oplevet, hvor central modviljen mod at miste noget er for medlemmer. Hvis medlemmet for eksempel har fået meget hjælp af sin tillidsrepræsentant er det væsentligt at slå på, at medlemmet for fremtiden vil miste muligheden for at få hjælp af tillidsrepræsentanten. Samtidig er der ofte knyttet forskellige individuelle billige forsikringsprodukter til fagforeningsmedlemskabet, som medlemmet enten står til at miste ved udmeldelse af fagforeningen, eller som vil blive væsentligt dyrere. Det kan tit være et afgørende argument, der kan føre til fastholdelse, når medlemmet bliver konfronteret med, at han/hun står til at miste disse produkter. I HK, BUPL, Socialpædagogerne og Malerforbundet er der også kollektive lønforsikringer for medlemmerne, der både er ret billige og har en god dækning. Tabet ved at miste den kollektive lønforsikring er et væsentligt fastholdelsesparameter og med til at sikre, at mange medlemmer ønsker at bevare deres medlemskab af disse forbund. Hvordan viden om tabsaversion kan være med til at rekruttere medlemmer er lidt mere utydelig. Men i forhold til de forbund, der har obligatoriske kollektive lønforsikringer som en del af medlemskabet, kan man arbejde med kommunikationen. Det kunne for eksempel handle om, at man fokuserer på de ting, man risikerer at miste, hvis man ikke har den kollektive lønforsikring – for eksempel en stor lønnedgang, som i sidste ende kan betyde, at man må gå fra hus og hjem. Især i forhold til at engagere og motivere medlemmerne/kollegerne på en arbejdsplads eller i en branche er det vigtigt at kende til menneskers aversion mod at tabe. Vi lærte i kapitel 1, at en sag skal være dybtfølt for, at det en god sag at engagere kollegerne i. At den er dybtfølt betyder, at kollegerne skal føle stærkt for sagen og derfor gerne vil gøre noget ved den. Når tab genererer større følelsesmæssige reaktioner end gevinster, vil kollegerne have større motivation for at engagere sig, hvis ledelsen tager noget fra dem. Prøv blot at skrue tiden tilbage til 2013 og folkeskolereformen. Langt hovedparten af lærerne engagerede sig, da folkeskolereformen fjernede deres arbejdstidsaftale, der blev erstattet af den berygtede Lov 409. Ovenstående betyder selvfølgelig ikke, at man ikke kan bruge kollegernes ønsker, håb og forslag til forbedringer af arbejdsforholdene som anledning til or-

Adfærd og handlinger

41


ganiseringsinitiativer. Men det betyder, at det er nemmere at bruge den følelsesmæssige påvirkning og vrede, som en fjernelse af goder eller rettigheder bevirker til at motivere kolleger til at kæmpe for forandringer.

Handling skaber forvandling Hvis du synes, at ovenstående lyder som et pop-smart konsulentudtryk, har du fuldstændig ret. Men udover at være pop-smart rummer udsagnet også meget sandhed. Adfærdsforskningen viser, at handlinger kan være med til at flytte holdninger, og vi kan også med god ret påstå, at konkrete handlinger kan skabe resultater. For nogle år siden blev der afholdt et organiseringsforløb for en række tillidsvalgte fra et mindre FH-forbund. Her indledte arbejdsmiljørepræsentanten Preben med at fortælle, at han var voldsomt sur over, at hans forbund ikke foretog sig noget, og at de aldrig vendte tilbage på hans spørgsmål og henvendelser. Han var faktisk så skuffet, at hans motivation for at lære mere om organisering var, at han ville have værktøjer til, hvordan han kunne melde sig ud af forbundet for at organisere kollegerne over i en gul organisation. Heldigvis var ovenstående udmelding mest sagt som en provokation, men det var samtidig udtryk for en meget dybfølt frustration og modløshed i forhold til Prebens egen oplevelse af manglende støtte fra forbundet. Undervejs på forløbets første modul lærte Preben om klassiske organiseringsværktøjer som blandt andet 1:1-samtaler og kortlægning, og han besluttede sig for at arbejde videre med metoderne på sin arbejdsplads inden modul 2. Det var nærmest en helt anden Preben, der mødte op på modul 2. Han havde i den mellemliggende periode på cirka to måneder foretaget over 60 1:1-samtaler med kollegerne og derigennem fået kortlagt store dele af arbejdspladsen. Han havde skabt nye relationer til kollegerne og fundet ud af, hvad de havde af ønsker og udfordringer på arbejdspladsen. Derudover havde han fået kontaktoplysninger på langt de fleste af dem og havde mulighed for at kontakte dem på anden mailadresse end arbejdsmailen. Kollegerne havde fået hans kontaktinformationer, så de altid kunne få fat i ham. Preben fik endda meldt to kolleger ind i fagforeningen. Altså den rigtige, overenskomstbærende fagforening.

Hvorfor fokusere på handlinger? Vi kan sikkert alle blive enige om, at det ikke er de to nye medlemmer på Prebens arbejdsplads, der kommer til at blive fagbevægelsens redning. Men til gengæld kan Prebens nye måde at handle på få stor betydning for Preben og hans

42

Adfærd og handlinger


kolleger. Tydeligt var det i hvert fald, at Preben havde fået en helt ny motivation og gejst i sit tillidshverv. Desuden havde han på egen krop mærket, hvordan metoderne rent faktisk førte til resultater og gav langt større indsigt i kollegernes reelle behov og ønsker, således at han kan bruge indsigterne til bedre at kunne repræsentere kollegerne og målrette sin indsats som arbejdsmiljørepræsentant ud fra deres ønsker. Samtidig havde hans egen nye handlingsorienterede tilgang til tillidshvervet også ændret hans indstilling til sit forbund – også selvom de ikke havde været særlig behjælpelige i processen. Tænk engang, hvad det kunne føre til, hvis hele fagbevægelsen og alle tillidsfolk fulgte Prebens eksempel og begyndte at udføre flere handlinger. Forskning har også vist, at handling ofte kommer før tanken, og at mange af vores handlinger sker ureflekteret og ubevidst, samt at vores tanker og holdninger ofte sker som efterrationaliseringer på baggrund af vores handlinger. Adfærdseksperterne Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald opsummerer det i deres bog »Oplagt« på følgende måde: Når tanken ikke er så kraftfuld som handlingen hos mennesket, er det nødvendigt, at lederen får mere fokus på handlinger. I vores kontekst kunne vi supplere det med, at enhver der leder et organiseringsprojekt, om det er en faglig konsulent, organiseringsmedarbejder eller tillidsvalgt, har meget at vinde ved at forstærke fokus på handlinger.

Aktionslæring – en metode til at eksperimentere med og lære af handlinger Udover dygtige og dedikerede tillidsvalgte og medlemmer er rygraden i de fleste danske fagforeninger, at der er ansat en masse kompetente og dedikerede medarbejdere. Det giver derfor nærmest sig selv, at de sidder i en nøgleposition i forhold til at gøre organisationen mere organiserende. Som ledelse i en fagforening har man derfor en særlig opgave i at få de ansattes erfaringer og praksisser i spil i arbejdet med at udvikle nye mere organiserende praksisser. Aktionslæring er en metode til dette. Samtidig kan aktionslæring også være et glimrende afsæt, når tillidsvalgte og klubber skal eksperimentere med organiseringsarbejdet. Aktionslæring er en læringsform, hvor læringen i høj grad er flyttet væk fra egentlige undervisningssituationer. Aktionslæring er læring i praksis og læring af praksis. Læringen og udviklingen finder sted blandt organisationens medarbejdere eller klubbestyrelsen igennem samtale, eksperimenter (aktioner) og refleksion. I denne bog er det ikke ambitionen at redegøre for alle aktionslæringens fortræffeligheder eller komme med lange teoretiske udredninger om tilgangens ræk-

Adfærd og handlinger

43


kevidde. I stedet vil der blive præsenteret en konkret model, der tilbyder en måde at arbejde systematisk med at eksperimentere med en organiserende praksis. Modellen er bygget op af følgende fem trin:

Observation

Aktion

Forundring

Refleksion

Systematisering

1. Forundring. I aktionslæring er forundringen første skridt mod forandringen. På dette første trin sætter kollegagruppen/klubbestyrelsen sig sammen og diskuterer en konkret problemstilling i deres hverdagspraksis, som de gerne vil forsøge at lave om på eller forbedre. Her stiller man altså fokus på et specifikt emne, som man ønsker at få gjort noget ved, og formulerer det som en forundring, som man efterfølgende kan handle på. Eksempler på forundringer kunne for eksempel være: a) Hvad skal vi gøre for at melde vores nyansatte kolleger ind i fagforeningen? Hvordan får vi skabt bedre kontakt til butiksslagterne? b) Hvordan får vi flere klubpædagoger til at stemme om overenskomsten? c) Hvordan får vi fastholdt flere af de studerende som fuldtidsmedlemmer efter endt studietid? Når I sammen har formuleret jeres forundring, er det tid til at gå videre til modellens trin to, nemlig: 2. Aktion. Som ordet antyder, er aktionen det centrale omdrejningspunkt i aktionslæring. Uden aktion er der ingen forandring. På dette trin bliver man enige om at prøve nye handlinger eller tiltag på baggrund af forundringerne – og så gør man det i praksis. Her går man som tillidsvalgt eller klubbestyrelsesmedlem ind og hilser på den nye kollega med en buket blomster

44

Adfærd og handlinger


i stedet for at sende dem en infomail om fagforeningen. Her tager man ud og lytter på butiksslagternes historier i stedet for at overdænge dem med foldere og merchandise. Her ringer man til alle klubpædagogerne og minder dem om at stemme om overenskomsten i stedet for at sende dem en rykkermail. Her kontakter man de studerende 14 dage før afslutningen af deres uddannelse i stedet for 14 dage efter. Aktionen er altså en handling, hvor man eksperimenterer med nye måder at arbejde organiserende på ud fra de formulerede forundringer. 3. Observation er tredje trin i processen. Under aktionerne skal I observere/ iagttage effekterne af eksperimentet, så I kan lære af jeres ændring af praksis. Blev de nye kolleger glade for blomsterne, og førte det til indmeldelser? Hvordan reagerede butiksslagterne på, at der blev lyttet til dem, og havde de overhovedet tid til at tale med jer? Fik opringningerne til klubpædagogerne flere til at stemme, og tog de godt imod opkaldene? Fik vi kontakt til flere studerende og forblev de medlemmer efter endt uddannelse? Disse observationer danner grundlaget for modellens fjerde trin: 4. Refleksion. Efter aktionen og observationerne afholder kollegagruppen eller klubbestyrelsen en reflekterende samtale, hvor man sammen sætter spot på, hvad vi lærte og fik ud af at eksperimentere med vores praksis. Det er også her, hvor man sammen drøfter, om der skal justeres på nye tiltag og eventuelt gennemføre nye aktioner? 5. Systematisering. På baggrund af refleksionerne samler man op på resultaterne og beslutter, om man skal sætte den ændrede praksis ‘i drift’. Hvis flere nye kolleger meldte sig ind, skulle vi måske fortsætte med at byde dem velkommen med blomster. Hvis man oplevede en bedre kontakt til butiksslagterne ved at spørge frem for at snakke, skulle man måske gøre dette noget mere. Hvis man oplevede mærkbar højere stemmeprocent ved at ringe til klubpædagogerne, skulle man måske udbrede fremgangsmåden til andre medlemsgrupper. Men hvis man ikke oplevede stigning i fastholdelsen af studerende ved at ændre kontakttidspunktet, skulle man måske lave en ny aktion, hvor det ikke var kontakttidspunktet men kontaktformen, man eksperimenterede med. Det er også i systematiseringsfasen, hvor man arbejder med at få resultaterne og refleksionerne ned på skrift eller dokumenteret på anden måde, således at man kan huske dem til en anden gang, ligesom man får bragt fremgangsmåden ud til resten af organisationen til fælles læring. Metoden er nem at gå til. Man kan ikke gøre det forkert – for fejlene lærer vi også af – og man kan bruge metoden til store som små udfordringer. Nedenfor kan I læse,

Adfærd og handlinger

45


hvordan en lokalafdeling har arbejdet med tilgangen i forhold til at sætte mere fokus på organisering og relationer i deres introsamtaler med tillidsrepræsentanter.

AT ARBEJDE STRUKTURERET MED HANDLINGER I PRAKSIS HK Kommunals organiseringsnetværk var i 2019 igennem et læringsforløb om organisering, hvor aktionslæring blev benyttet som gennemgående metode. Én af de afdelinger, der igennem og efter forløbet har arbejdet meget struktureret med metoden er HK Kommunal Sydjylland. Her ville man arbejde med en forundring om, hvordan man allerede fik fokus på relationsarbejdet ved introsamtaler, så tillidsrepræsentanterne hurtigere kunne komme i gang med at bygge relationer. De tre konsulenter, der formulerede forundringen, søgte først ledelsesmæssig opbakning og involverede kollegerne i tankerne og besluttede sig dernæst for at iværksætte aktioner, der gik ud på at organiseringsmedarbejderen skulle med til alle TR-introsamtaler sammen med den faglige konsulent. Samtidig blev samtaleguiden rettet til, så den kom til at indeholde to spor – det faglige og det organiserende/relationelle. Det nye fokus fik også henledt deres opmærksomhed på, at de tidligere havde talt for meget til de tillidsvalgtes system 2 og fremover tilrette kommunikationen til at tage mere højde for at tale til de tillidsvalgtes system 1. Undervejs i processen observerede de og havde en fælles refleksion omkring det nye tiltags virkning. Her var der bred tilfredshed og enighed om, at tillidsrepræsentanterne kom tidligere i gang med relationsarbejdet. Det skyldtes blandt andet, at organiseringsmedarbejderen allerede aftaler et nyt møde med tillidsrepræsentanten under introsamtalen, hvilket gør, at deres samarbejde om relationsarbejdet kommer godt og hurtigt i gang. Disse erfaringer på baggrund af aktionen har betydet, at de i HK Kommunal Sydjylland har indarbejdet det som en fast systematik, at organiseringsmedarbejderen er med ved alle introsamtaler med tillidsrepræsentanter. Ifølge faglig koordinator Elsebeth Hansen, der har været én af drivkræfterne i projektet, er aktionslæringsmodellen en metode, som afdelingen sidenhen har benyttet sig af i forhold til at arbejde med, hvordan tillidsrepræsentanter, der dækker flere lokationer bliver mere synlige overfor deres kolleger, og hvordan de i afdelingen kan arbejde systematisk med den sagsbaserede relation. (Du kan læse mere om den sagsbaserede relation i næste kapitel)

46

Adfærd og handlinger


Handling og systematik En kernepointe i denne bog er, at godt organiserings- og relationsarbejde består af mange små handlinger, og at summen af disse fører resultaterne med sig. Men samtidig kræver det, at vi lærer af vores erfaringer med disse handlinger og sætter dem i system, når vi finder noget, der virker. En handling, der har været afprøvet med succes i mange HK Privat afdelinger er at sende et brev ud til de virksomheder, hvor vi ikke kan se, at der er registreret et HK Privat medlem som arbejdsmiljørepræsentant. Senest har HK Privat Midt sendt brev ud til 124 virksomheder og fik svar retur fra 24 virksomheder. Det viste sig, at der på syv virksomheder var en arbejdsmiljørepræsentant, der allerede var medlem af HK Privat – de var bare ikke registreret i systemet, da de enten var relativt nyvalgte eller ikke vidste, at de selv skulle meddele fagforeningen, at de var valgt som arbejdsmiljørepræsentant. Hvor skulle de da også vide det fra? Nogle virksomheder meldte endvidere tilbage, at de ikke havde en arbejdsmiljørepræsentant men nu ville sætte gang i proceduren med at få valgt én. Resultatet af indsatsen er bemærkelsesværdig: HK Privat Midt har nu registreret syv ekstra arbejdsmiljørepræsentanter og får måske snart et par stykker mere. Men endnu vigtigere har afdelingen fået syv nye relationer, som de kan arbejde videre med for at forbedre arbejdsmiljøet og organiseringen på de pågældende syv arbejdspladser. Samtidig får afdelingen nu også muligheden for at være med i processen omkring valg af arbejdsmiljørepræsentanter på de arbejdspladser, som meldte tilbage, at de ikke havde en tillidsvalgt på arbejdsmiljøområdet. Enkelte virksomheder vendte tilbage med undren over, hvorfor HK sendte dem sådan et brev. Her forklarer Maria Kaspersen, der er organiseringsmedarbejder og faglig konsulent i afdelingen, at det gav hende en oplagt mulighed for at tage kontakt til virksomhederne og forklare dem sammenhængen. I de samtaler koblede hun henvendelsen til den aktuelle og brandvarme debat om #metoo og seksuelle krænkelser på arbejdspladsen, hvilket betød, at virksomhederne pludselig så henvendelsen som relevant. Maria Kaspersen har lært af indsatsen, at vi i fagforeningerne ikke altid behøver at kaste os ud i store langstrakte organiseringsprojekter, hvor der bliver kortlagt, fundet sager, identificeret meningsdannere og så videre, men at vi også skal blive bedre til at lave små konkrete handlinger. Hun siger: »For mig at se handler det om at gøre ‘de nemme ting’ på det rigtige tidspunkt.« Marias pointe er vigtig, og vil i et senere kapitel i bogen blive diskuteret som forskellene på og samspillet mellem sagsbaseret organisering og relationel organisering.

Adfærd og handlinger

47


Der er dog (mindst) én anden vigtig læring af HK Privat Midts brev til virksomheder, hvor der ikke var registreret en arbejdsmiljørepræsentant i systemet. Når nye initiativer viser sig at virke, skal man sørge for at sætte dem i system, ligesom det også ligger i aktionslæringens 5-fase model. Som nævnt har flere afdelinger tidligere afprøvet samme metode med at skrive til virksomhederne, og hver eneste gang har det givet resultater i form af flere registrerede arbejdsmiljørepræsentanter. Netop derfor er det vigtigt at få indarbejdet sådan en metode som en fast halvårlig eller årlig praksis i afdelingens årshjul eller handlingsplan. På samme måde med andre vellykkede aktiviteter eller handlinger skal man huske at skrive dem ned, orientere kolleger, ledere og andre i organisationen og bruge dem igen, når det giver mening. Metoderne skal gives videre til andre i organisationen og blive en del af den fælles værktøjskasse, også når der kommer nye kolleger. Samtidig er vores viden om system 1 og system 2 med til, at vi kan få nogle handlinger ind som gode vaner, så vi ikke altid skal tænke nyt og kreativt med vores begrænsede mængde system 2 energi. På samme måde skal tillidsvalgte og aktive, der arbejder med organisering på arbejdspladsen få systematiseret de gode resultatskabende handlinger.

48

Adfærd og handlinger


KAPITLETS KERNEPUNKTER  Hvis du er tillidsvalgt • Brug gløderne fra mulige tab af goder til at antænde kollegernes ild, så I kan handle sammen. • Husk at dine kolleger er lige så irrationelle som dig selv. • De bedste organiserende tillidsvalgte er dem, der arbejder systematisk og kontinuerligt med handlinger.

Hvis du er ansat i en fagforening • Brug »lydbogs-prøven« for at gøre initiativer let for tillidsvalgte, aktivister og medlemmer. • Husk at tillidsvalgte og medlemmer bruger det meste af deres tid i system 1. Det vil give større succes med organiseringsarbejdet. • Gentag de handlinger, der skaber resultater, og del dem med kolleger, ledere og andre i organisationen.

Hvis du er leder i en fagforening • Kommunikér til medlemmer og potentielle medlemmers følelser og ikke så meget til deres fornuft. • Skræl alt besværligt fra, så du sikrer, at mulige medlemmer nemt kan melde sig ind og eksisterende medlemmer nemt kan få hjælp. • Gør brug af aktionslæringens 5-fase model som en metode til at eksperimentere med handlinger, og som en katalysator for organisationsforandringer.

Adfærd og handlinger

49



KAPITEL 3

RELATIONEL ORGANISERING Relationer er grundstenen i alt godt organiseringsarbejde. Den sætning kan ikke siges eller skrives for tit: Relationer er grundstenen i alt godt organiserings­ arbejde. Mange af os har fået fortalt, at relationer trumfer både argumenter og sag. Det betoner blandt andre adfærdseksperten Morten Münster i bogen »Personlig indflydelse – sådan flytter du personer, produkter og holdninger«. Men hvad betyder det i forbindelse med faglig organisering og for den udbredte metode med sagsbaseret organisering efter engelsk og amerikansk forbillede som beskrevet i bogens kapitel 1? Alt det vil vi kigge på i dette kapitel, hvor vi dog først vil vende blikket mod, hvorfor relationer er vigtige samt kigge på en typologi, så vi kan identificere og arbejde strategisk med forskellige typer af relationer i vores fagforeningsarbejde.

Ingen fagforening uden stærke relationer I dag kan det for mange danske lønmodtagere være svært at forstå, at fagbevægelsen ikke er gudgiven, og at de regler og aftaler, som arbejdsmarkedet reguleres efter, ikke altid har været der. Men én ting er helt sikkert: Det var et stærkt solidarisk arbejderfællesskab, der skabte fagbevægelsen. Og de aftaler, som regulerer det danske arbejdsmarked, er skabt af relationerne lønmodtagere imellem; arbejdsgivere imellem, samt gennem relationerne mellem lønmodtagere og arbejdsgivere. Eller sagt med andre ord: Fællesskabet kom før fagbevægelsen. Relationerne kom før reglerne.

Relationel organisering

51


Tre forskellige typer af relationer I enhver fagforening er et væld af forskellige relationer med til at forme og definere det organiserende arbejde i fagforeningen. Der er relationer til medlemmer med mange forskellige livs- og arbejdslivssituationer; relationer til tillidsvalgte, arbejdsgivere og det politiske system. Der er relationer til kolleger i organisationen og i andre fagforeninger og relationer til potentielle medlemmer. I organiseringsarbejdet er det supervigtigt, hvordan man arbejder med de forskellige relationer. Mindst lige så vigtigt er det at få en fælles drøftelse af, hvordan der i fagforeningen arbejdes professionelt med relationer både strategisk, taktisk og operationelt. Og ligeledes, hvordan man som tillidsvalgt arbejder med relationer til kollegerne. For at strukturere arbejdet med relationer til (især medlemmer og potentielle medlemmer) inddeler jeg relationsarbejdet i tre forskellige typer: Relations­ krogen, den sagsbaserede relation samt den dybe relation. Til hver af de tre relationstyper knytter sig en række opmærksomhedspunkter, muligheder og udfordringer, som er givende at have en samtale om både centralt og lokalt i fagforeningen og i klubbestyrelsen. Dermed kan der skabes fælles retning for, hvordan organisationen og medarbejderne samt de tillidsvalgte arbejder professionelt med relationerne.

Relationskrogen En organiseringsmedarbejder fra HK Privat Sydjylland var i forbindelse med kampagnen »Årets elev« ude på en stor transportvirksomhed. Samtidig fik han mulighed for at dele materialer ud og fortælle om fagforening og a-kasse. Organiseringsmedarbejderen pointerede overfor eleverne, at de skulle huske at melde sig ind senest 12 måneder inden endt uddannelse, hvis de ville sikre sig ret til dagpenge fra første ledighedsdag, når de havde gennemført elevuddannelsen. Cirka et år efter besøget blev organiseringsmedarbejderen ringet op af en elev fra transportvirksomheden. »Du fortalte os jo, at vi skulle melde os ind et år, før vi blev færdige med uddannelsen, så jeg har skrevet i min kalender, at jeg skulle ringe dig op i dag, så du kunne melde mig ind i HK«, lød det i telefonen. Organiseringsmedarbejderen blev selvfølgelig glad og gik i gang med at melde eleven ind. Da han ville ønske eleven velkommen i HK og sige farvel, stoppede eleven ham: »Vent lidt. Jeg står her med mine 14 elevkolleger, der også vil meldes ind!«

52

Relationel organisering


Sådan! 15 nye medlemmer fra samme arbejdsplads meldt ind på én dag. Ved første øjekast ganske uventet og heldigt – men så alligevel ikke. Historien er nemlig et godt billede på, hvordan organiseringsmedarbejderen under sit besøg på arbejdspladsen skabte en relationskrog. En krog eller en knage, hvor relationen kan hænge, indtil det bliver relevant at genoptage den.

En relationskrog kan være et særdeles vigtigt organiseringsværktøj i situationer, hvor man ikke har lang tid sammen med medlemmet eller det potentielle medlem. Handler det om et eksisterende medlem, kan en relationskrog bruges til at styrke forbindelsen og opbygge loyalitet hos medlemmet. Ringer et medlem og spørger om reglerne for barselsorlov, kan sagsbehandleren orientere om datoen for afdelingens næste barselscafé. På den måde giver man medlemmet et ekstra tilbud, som kan være nyttigt for hende. For fagforeningen giver det yderligere en mulighed for at møde medlemmet og finde ud af, hvad der optager hende i arbejdslivet. I forhold til potentielle medlemmer kan brugen af relationskroge både være en virkningsfuld taktik og en tvingende nødvendighed. I eksemplet med trans-

Relationel organisering

53


portvirksomheden havde organiseringsmedarbejderen hverken tid eller lov til at tale organisering med eleverne på virksomheden. Hans bedste mulighed var derfor at smide en krog ud for at se, om eleverne på et tidspunkt ville finde det relevant at genoptage relationen. En relationskrog kan også bygges op på en måde, så det ikke er det potentielle medlem, der skal tage kontakt, men at den fagforeningsansatte eller tillidsvalgte skal lave den aktive handling. For eksempel kan den fagforeningsansatte aftale at kontakte det potentielle medlem om tre til seks måneder. Eller den tillidsvalgte kan forpligte sig til at tjekke op på et spørgsmål for senere at vende tilbage med svar. Når relationer er stærkere end argumenter, vil det i mange situationer være en skidt taktik og spild af ressourcer at bruge krudt på at argumentere overfor potentielle medlemmer. Hvad enten man har dem i telefonen eller møder dem på virksomhedsbesøg eller skoler. Derimod skal man forsøge at skabe muligheder for at forlænge relationen. Det kan relationskrogene bruges til. Jeg har selv været udsat for en mesterligt udført relationskrog, der illustrerer, hvor effektfuld metoden er. I 2014 købte min kone og jeg et halvt byggeforeningshus på Østerbro i København. Her ville vi bo til vores nyfødte datter blev voksen og fløj fra reden. De historiske murstensrækkehuse, fællesskabet i kvarteret og vores lille frimærkehave var vores boligdrøm. Endda til en pris, som vi kunne betale. Vi købte huset af en ejendomsmægler fra en mæglerkæde med godt kendskab til lokalområdet. Der var ikke noget bemærkelsesværdigt ved det. Bare et helt almindeligt huskøb. Cirka et år efter købet fik vi et brev ind ad brevsprækken fra Benjamin, der var indehaver af ejendomsmæglerforretningen. Han ville lige orientere om, at huspriserne i vores dejlige nye kvarter var steget og han kunne tilbyde os et gratis, uforpligtende salgstjek. Vi havde på ingen måder planer om at sælge. Vi skulle jo mindst bo i huset de næste 18 år. Men … vi var alligevel lidt nysgerrige på, hvad huset ville kunne sælges for. Derfor besluttede vi at invitere Benjamin på en kop kaffe, så han kunne lave en salgsvurdering. Benjamin kom forbi som aftalt, så på huset, drak et par kopper kaffe og brugte en passende mængde tid på smalltalk. Vores byggeforeningshus blev rost til skyerne, ligesom han anerkendte de små forbedringer, vi havde lavet hist og her. Vi lappede det i os. Til slut vurderede Benjamin, at huset var steget markant i pris på bare et år. Super fedt at høre – men … vi boede jo i drømmehuset og havde ingen planer om at sælge.

54

Relationel organisering


Derefter gik der knap to år, hvor vi blandt andet fik lavet nyt toplækkert køkken, der skulle holde de næste mange år. Vores datter voksede, og det samme gjorde hendes legetøjssamling. I det hele taget fik vi brug for mere plads, og skråvæggene på øverste etage begyndte at irritere os. Så vi forelskede os i et lækkert nybygget townhouse i Emdrup i det nordvestlige København. Med masser af plads, to små haver og en lækker tagterrasse. Derfra gik det stærkt. Vi skulle sælge vores halve byggeforeningshus små tre år efter købet.

Relationer vinder over rationalitet Valget af ejendomsmægler var fuldstændig indlysende. Vi ringede til Benjamin og skrev hurtigt under på en formidlingsaftale med ham. Det fornuftige havde selvfølgelig været at få bud fra flere ejendomsmæglere og sammenligne, hvad de vurderede salgsprisen til, omkostningerne ved salget, og hvor lang tid mægleren regnede med, at det ville tage at sælge huset. Men al rationalitet blev lagt på hylden, fordi Benjamin to år tidligere havde lavet så effektiv en relationskrog hos os. Jeg er sikker på, at Benjamin ikke troede, at han kunne få os til at sælge vores hus blot et år efter indflytning. Men jeg er også ret sikker på, at han, da han sendte brevet til os om et gratis, uforpligtende salgstjek, havde en forventning om, at når vi engang skulle sælge, ville vi have hans forretning med i loopet. At vi så var så fuldstændigt blåøjede, at vi ikke engang undersøgte med mindst én anden mægler, havde Benjamin nok ikke regnet med.

Den sagsbaserede relation Den anden relationstype er den sagsbaserede relation, der som udgangspunkt er tidsafgrænset. Længden af relationens varighed afhænger som udgangspunkt af den specifikke sag, det pågældende medlem henvender sig til fagforeningen om. Selvom relationen ikke nødvendigvis er langvarig, kan den være vigtig for, hvordan medlemmet kommer til at opfatte organisationen, og hvordan hun taler om organisationen til kolleger, bekendte, familie – altså til folk, der enten er eller potentielt kan blive medlem af organisationen. Ved enhver sag er der både fagligt indhold at forholde sig til samt et menneskeligt aspekt. Som professionelle i en fagforening er vi specialiserede i at vurdere sager, forholde os til overenskomster og relevant lovgivning og komme med beregninger, så medlemmet kan få, hvad medlemmet er berettiget til. Men det menneskelige/relationelle aspekt af sagsforløbet kan være ligeså vigtigt for med-

Relationel organisering

55


lemmets opfattelse af fagforeningen, når forløbet er ført til ende. Derfor er der en række elementer ved den sagsbaserede relation, som man skal tage højde for som organisation og sagsbehandler. Først og fremmest skal vi være bevidste om, at vi som fagprofessionelle har en viden, som vores medlemmer ikke har. Overenskomster, ferielov, dagpengelov med videre er ikke noget, de normalt læser op på. Det er jo derfor, at de kontakter deres fagforening. Derfor skal vi som fagpersoner være særligt opmærksomme på ikke at falde i den fælde, som vi kan kalde »vores vidensforbandelse« eller på engelsk »the curse of knowledge«.

56

Relationel organisering


I alt sin enkelhed betyder begrebet, at vi som fagpersoner er så dybt forankret i vores viden, at vi ikke tænker over, at andre ikke har samme viden, eller at vi har svært ved at formulere vores viden, så andre kan forstå den. Vi har alle prøvet at være i kontakt med en offentlig myndighed, bank, forsikringsselskab eller fagforening, hvor der blev brugt fagudtryk, der ikke gav mening. I 2018 var jeg tovholder på nogle

»

Vi sørger for, at vores kommunikation er ensartet og

genkendelig, så medlemmerne ved, at

temadage om relationer for alle ansat-

det er fra Officeklubben. Vi arbejder

te i HK Hovedstaden. Her havde jeg in-

meget med at fjerne fagudtryk og

viteret »rigtige levende medlemmer«,

fagforeningssprog, så alle vores

som deltagerne kunne udspørge om

medlemmer forstår budskaberne.

deres syn på fagforeningen. Én af de modige interviewofre var et ledigt medlem, der havde været medlem af både HK›s forbund og

TRINE HARTVIG KRISTIANSEN OG MARIANNE HARBOE LARSEN, TILLIDSREPRÆSENTANTER OFFICEKLUBBEN, NOVO NORDISK

A-kasse i mange år. Han havde tidligere været tillidsrepræsentant og var på alle måder et loyalt HK-medlem. Desværre blev hans loyalitet udfordret ret heftigt af hans møde med a-kassesystemet. Han fortalte, hvordan han havde oplevet det, som han mente var en fejl i hans dagpengeudbetaling og straks tog kontakt til a-kassen. Her forstod de ikke henvendelsen og afviste, at der var begået fejl. Derfor valgte han at klage. Medlemmet fik ret. Der havde været fejl i dagpengeudbetalingen. Det var selvfølgeligt positivt, at han fik medhold i sin klage, men måden han fandt ud af det på, var bestemt ikke hensigtsmæssig. Medlemmet fik hverken brev, mail, sms eller en opringning fra a-kassen med en beklagelse af fejlen. Han fandt kun ud af det på netbank, da der var gået flere penge ind på kontoen end normalt. Herefter måtte han selv ringe til a-kassen for at finde ud af, hvor pengene stammede fra. Medlemmets egen refleksion var, at det havde været rart at få en anerkendelse fra a-kassen i form af en telefonopringning eller mail, hvor de beklagede fejlen og takkede ham for at opdage den. Med hans egne ord var han dybt skuffet og ærgerlig over den behandling. Det mest paradoksale ved situationen er, at selvom a-kassen havde begået fejl i udbetalingen, kunne en god relationel håndtering af sagen have betydet, at medlemmet var blevet endnu mere tilfreds med sit medlemskab efter sagens afslutning.

Relationel organisering

57


Sagsbehandling handler ikke kun om at have styr på love, regler og tidsfrister men i lige så høj grad om at huske relationen til medlemmet. Her følger fem råd til, hvordan du kan have fokus på relationen i sagsbehandlingen. Fokus på relationen i sagsbehandlingen: 1. Lav en forventningsafstemning med medlemmet, hvor I bliver enige om, hvad jeres mål er, og hvad der er realistisk at få ud af sagen. Justér løbende forventningsafstemningen, hvis udviklingen i sagen kræver det. 2. Lyt grundigt til medlemmet, så du er sikker på, at det er medlemmets behov og ønsker, du tager udgangspunkt i under sagsforløbet 3. Tal i et sprog, som medlemmet kan forstå. Sørg så vidt muligt for at rense dit sprog for fagudtryk og vendinger, som medlemmet ikke har forudsætningerne for at kende. Gør medlemmet opmærksom på, at det er okay at spørge, hvis der er noget, han/hun ikke forstår. 4. Giv løbende medlemmet opdateringer på, hvordan sagen forløber, så medlemmet oplever fremdriften i sagen. Giv også gerne lyd fra dig, hvis sagen i en periode ligger stille, så medlemmet ved, at du stadig følger sagen. 5. Giv medlemmet en god debriefing (gerne ved et fysisk møde eller en telefonsamtale), når sagen er afsluttet. Så får I afrundet forløbet på en ordentlig måde, og medlemmet får mulighed for at stille spørgsmål og komme med ris og ros samt konstruktiv kritik.

Den dybe relation Den dybe relation i fagforeningssammenhæng vil ofte være mellem organiseringsmedarbejderen/den faglige konsulent og en tillidsrepræsentant eller arbejdsmiljørepræsentant fra en arbejdsplads. Når man indleder sådan en relation, vil den typisk ikke have en tidsbegrænsning (udover selvfølgelig det åbenlyse, at en tillidsvalgt har en valgperiode), og man skal derfor opbygge et godt og tillidsfuldt forhold til den tillidsvalgte. For at opbygge relationen er det vigtigt at komme hurtigt i gang. Det handler ikke kun om at skabe et godt forhold men i lige så høj grad om, at organiseringsmedarbejderen skal skabe resultater sammen med den tillidsvalgte. At blive tillidsvalgt for første gang kan være en udfordring med en meget stejl læringskurve. Udover at vænne sig til, at kolleger og ledelse ser en i et andet lys, er der også en faglig organisation med krav og forventninger til hvad man skal levere. En nyvalgt tillidsvalgt skal lynhurtigt dygtiggøre sig ved at tage kurser og få greb om organiseringsopgaven, så man bliver en kompetent forhandler og helst have styr på overenskomster, arbejdsmiljølovgivning, ferielov, personalepolitikker med videre.

58

Relationel organisering


Selvom man har været på arbejdspladsen i mange år og kender kolleger og ledelsen godt, forandres arbejdslivet fra samme øjeblik, man er valgt som tillidsrepræsentant eller arbejdsmiljørepræsentant. Man bliver kastet ud i en helt ny situation. Adfærdseksperten Morten Münster bruger i sin bestseller »Jytte fra marketing er desværre gået for i dag« begrebet »Moment of power« om sådanne situationer. Vi kan fordanske begrebet og kalde det kraftfulde perioder. For os som faglig organisation handler det om, hvordan vi bruger vores tillidsvalgtes kraftfulde perioder til at etablere relationen, så samarbejdet kommer til at føre til resultater for medlemmerne. En kraftfuld periode opstår i en situation, hvor man ikke altid ved, hvor man skal søge råd og vejledning, og hvad man skal gøre i den givne situation. Perioden kan for eksempel opstå, når man skifter bolig, bliver skilt, begynder på en uddannelse, får nyt job eller bliver valgt til et tillidshverv. Man har brug for nogen til at

Relationel organisering

59


rådgive én, så man kommer godt i gang med de nye opgaver og ikke får tillært sig »dårlige vaner«. Når en organiseringsmedarbejder eller faglig konsulent skal arbejde med en ny tillidsrepræsentant, handler det om hurtigt at få talt med vedkommende om, hvad der giver værdi for medlemmerne, hvor vigtigt det er at være synlig, forstærke relationerne til kolleger (og ledelsen) og lytte til og agere på kollegernes ønsker. Mange nye tillidsvalgte ved det instinktivt og har ganske givet et forbillede i deres forgænger på posten. Men andre har ikke den umiddelbare fornemmelse af, hvad det vil sige at arbejde relationelt. Derfor risikerer de at kaste sig over »forkerte« opgaver og først reagere, når kollegerne kommer i problemer i stedet for at handle proaktivt. Hvor lang tid sådan en kraftfuld periode varer, vil afhænge af den enkelte situation og den enkelte person. Men som tommelfingerregel vil perioden vare cirka tre måneder. Den faglige konsulent, organiseringsmedarbejder eller begge skal altså bruge de første tre måneder af den tillidsvalgtes valgperiode til at opbygge en god relation og til at få den tillidsvalgte til at forstå, hvor vigtigt det er at få skabt en god relation til kollegerne. Efter de første tre måneder vil den tillidsvalgte allerede have opbygget egne måder at gøre tingene på. Hvis disse rutiner ikke indebærer at arbejde med relationen til kollegerne, vil det være vanskeligt at ændre. Også tillidsvalgte skal arbejde for at skabe dybe relationer til kollegerne. Her gør de samme faktorer sig gældende, og at godt råd er at kontakte nyansatte kolleger i de første 3 måneder af deres ansættelse – helst med det samme Rådet om at skabe en god relation til tillidsvalgte fra starten kan virke både banalt og overflødigt. Men når vi i HK Privat underviser på grunduddannelsen for tillidsrepræsentanter, ser vi gang på gang, at tillidsvalgte ikke er blevet kontaktet af deres faglige konsulent/organiseringsmedarbejder i de første seks, 12 eller helt op til 15 måneder af deres tillidshverv. Når vi møder de tillidsfolk, er det tydeligt, at der skal langt mere til for, at de vil gøre aktive handlinger for at arbejde med relationer, organisering og at forbedre arbejdsforholdene på arbejdspladsen. Ligesom vi tydeligt mærker, at deres tillid til HK ligger på et lavere niveau end de tillidsfolk, der fra starten er blevet kontaktet af deres afdeling og fået etableret en dyb relation til den faglige konsulent/organiseringsmedarbejderen. Sagt på godt gammelt dansk er det noget møg, da relationen til den tillidsvalgte er bindeleddet til både organiserede og uorganiserede kolleger på arbejdspladsen. Det er afgørende, at den tillidsvalgte sammen med lokalafdelingen er motiveret til at styrke organiseringen. Grundlaget for den dybe relation skabes altså i den kraftfulde periode, men der skal løbende arbejdes på at vedligeholde relationen. I mange tilfælde vil det ske helt naturligt, fordi man samarbejder om konkrete projekter. I andre tilfælde

60

Relationel organisering


kan man blive nødt til at sætte relationen i system. Det kan være remindere i sin kalender med påmindelse om at kontakte den tillidsvalgte. Eller en aftale om, at man kontakter hende hver gang en ny elev/lærling begynder på arbejdspladsen, så den tillidsvalgte får budt eleven/lærlingen velkommen. Man kan også lægge nogle handlinger ind i en årsplan og løbende have et handlings-samarbejde med den tillidsvalgte. På den måde arbejder man også med, at relationen fører til konkrete resultater. For eksempel ved, at den tillidsvalgte skal kortlægge arbejdspladsen en gang om året.

De tre P’er At arbejde professionelt med relationer er sjovt og givende men kan samtidig være en kæmpe udfordring. Derfor skal man gøre sig overvejelser, når man indleder en relation. Så længe vi har medlemmer og tillidsvalgte, skal vi indgå i en lang række forskellige professionelle relationer på daglig basis. Opdelingen af vores relationer i de tre relationstyper – relationskrogen, den sagsbaserede relation og den dybe relation – giver os derfor en mulighed for som team, kreds eller afdeling at have en samtale om, hvordan vi arbejder med relationerne både strategisk og i dagligdagen. Ligeledes kan man tage en diskussion i klubbestyrelsen om, hvordan man arbejder med de tre relationstyper på arbejdspladsen. På den måde kan man sætte normer for, hvordan man arbejder med relationstyperne. Hvis vi bliver i eksemplet om den dybe relation og taler om, hvordan vi indleder relationer med nye tillidsvalgte, kan en fælles spilleregel være, at en nyvalgt tillidsvalgt altid kontaktes af organiseringsmedarbejderen eller den faglige konsulent senest 14 dage efter valget, så man med vores viden om kraftfulde perioder begynder at skabe en stærk, dyb relation. Også i forhold til en individuel refleksion kan de tre relationstyper bruges til at arbejde professionelt, så det skaber resultater og værdi både for medlemmet, den tillidsvalgte og organisationen. I alle tre relationstyper, men især i den dybe relation, er det en god idé at gøre sig overvejelser om »de tre P’er«: Professionel, personlig og privat.

Trafiklyset Når man arbejder med menneskelige relationer, især de dybe relationer, vil man uvilkårligt komme i situationer, hvor man skal forholde sig til, om man er professionel, personlig eller privat i relationen til tillidsvalgte, medlemmer eller andre samarbejdspartnere.

Relationel organisering

61


Vi kan forestille os et trafiklys, hvor den grønne farve symboliserer det professionelle, den gule farve det personlige og den røde farve det private.

Privat

Da relationerne knytter sig til en arbejdskontekst, er det vigtigt, at vi altid er professionelle og husker,

Personlig

at relationen er arbejdsrelateret. Når det er en ren professional relation, gælder det som ved den grønne far-

Professionel

ve i trafiklyset: Kør. Det

personlige

repræsenterer

den gule farve i et trafiklys. Når et trafiklys skifter fra grøn til gul, skal man vurdere, om man skal trykke lidt på speederen eller skifte foden over til bremsen. På samme måde skal tillidsvalgte og fagforeningsansatte vurdere, om det giver mening, at relationen på nogle punkter bevæger sig over i det personlige. Hvis vi i vores relationsarbejde udelukkende er strengt professionelle og kun taler arbejde, er der fare for, at vi opfattes som distancerede og maskinelle. I mange sammenhænge kan det styrke samarbejdet, hvis vi giver lidt af os selv, så vores samarbejdspartnere kan relatere til os. Derfor fortæller jeg for eksempel gladeligt om familiens ferierejser over middagsbordet, når jeg afholder kurser – hvis altså snakken falder på rejser. På samme måde er det også en spændende diskussion, om man som ansat i en fagforening skal være venner med tillidsvalgte og andre aktive på sociale medier. Mange organiseringsmedarbejdere og faglige konsulenter er venner med tillidsvalgte og aktive på Facebook. Det gør det blandt andet nemt at huske at lykønske med fødselsdage og debattere med hinanden, ligesom man kan spørge ind til deres opdatering om en koncert eller biograftur, næste gang man ser dem. Samtidig kan man promovere relevante kurser og arrangementer til tillidsvalgte og aktive. Men det kræver overvejelser om, hvad man lægger op på sociale medier. For eksempel tænker jeg mig altid om, inden jeg indleder en debat på Facebook, ligesom der ikke findes billeder af mig på nettet, hvor jeg ser beruset ud eller skaber mig tosset.

62

Relationel organisering


Det private er den røde farve i trafiklyset, eller med andre ord: Stop, hold stille! Hvis relationen bliver for privat, rummer det fare for, at det professionelle bliver trængt i baggrunden. For et par år siden faciliterede jeg nogle temadage om relationer i en lokalafdeling af en fagforening. Deltagerne havde på forhånd udfyldt et spørgeskema, hvor de blev spurgt om, hvorvidt de havde oplevet, at relationen til et medlem eller en tillidsvalgt havde udviklet sig på en uhensigtsmæssig måde. Undersøgelsen viste, at hver tredje deltager havde oplevet, at en relation var kørt af sporet. I de uddybende kommentarer fortalte medarbejdere om invitationer til fødselsdag og Tivoli-ture fra en tillidsvalgt og om medlemmer, der forsøgte at fortsætte en relation, der skulle være midlertidig. Der findes også eksempler på fagforeningsansatte, der er blevet vrede eller kede af det, fordi en tillidsrepræsentant blev væltet af kollegerne. I sådanne tilfælde må man sige, at relationen er blevet for personlig eller privat. Som organiseringsmedarbejder og tillidsvalgt skal man være tydelig omkring sine personlige og professionelle grænser. For en tillidsvalgt på en arbejdsplads er billedet mere mudret, da den tillidsvalgte ofte vil have både personlige og private relationer til nogle af sine kolleger. Derfor er det centralt at få defineret overfor kollegerne, hvornår man har sin tillidsrepræsentant- eller arbejdsmiljørepræsentantkasket på.

Relationers involveringskraft Relationer får os til at føle forbundethed og fællesskab, ligesom de kan bidrage til at engagere folk og skabe handling. Den amerikanske aktivismeforsker Hahrie Han beskriver i sin bog »How organizations develop activistists«, hvordan forskning har vist, at jo mere man personaliserer sin kontaktform, jo større sandsynlighed er der for, at folk bliver aktiveret til handling. I en fagforeningskontekst betyder det, at et fysisk 1:1-møde med en tillidsrepræsentant er bedre end en telefonopringning, hvis vi vil have hende til at handle. Hvis det af tids- eller andre ressourcemæssige hensyn ikke er muligt, er det bedre at ringe end at sende en e-mail. Det samme gør sig selvfølgeligt gældende for tillidsrepræsentanter/arbejdsmiljørepræsentanter og deres kontakt til medlemmer og potentielle medlemmer. På et tidspunkt arbejdede jeg sammen med to tillidsrepræsentanter på en stor arbejdsplads, hvor der på trods af overenskomst var en lav organiseringsgrad. På en god dag kun omkring 20 procent organiserede. Sammen med mine daværende kolleger og arbejdspladsens to tillidsrepræsentanter satte vi os for at

Relationel organisering

63


gøre noget ved det. Vi udviklede et postkort, som tillidsrepræsentanterne delte ud til kollegerne. På postkortet stod der, at tillidsrepræsentanterne gerne ville have et overblik over, hvem der var medlemmer af deres klub. Var man allerede medlem, kunne tænke sig at blive det eller at man ikke var og heller ikke havde noget ønske om medlemskab. Tillidsrepræsentanterne var dygtige og dedikerede i deres hverv. På den ene tillidsrepræsentants område, der talte små tusind medarbejdere, var der et enormt medlemspotentiale. Den anden tillidsrepræsentants område talte cirka hundrede medarbejdere, men også her var der stort medlemspotentiale. Selvklart mindre, da mængden af kolleger var færre. En anden væsentlig forskel var, at tillidsrepræsentanten med den mindste kollegagruppe var mere udadvendt og en mere »naturlig« relationsdanner. Det gjorde sig også udslag i den metode, de hver især valgte at anvende. Tillidsrepræsentanten med det mindste område delte postkortene ud ved at gå rundt til hver enkelt kollega, få en kort snak og fortælle dem, at hun ville samle postkortene ind senere samme dag. Tillidsrepræsentanten med det største område valgte at tage ind på arbejdspladsen en søndag og lægge postkortene på kollegernes skriveborde. Opgaven med at gå rundt til cirka 1000 kolleger og få en snak med dem ville være enormt tidskrævende og virkede uoverskuelig. Begge tillidsrepræsentanter fik organiseret nye medlemmer, men tillidsrepræsentanten, der mødte kollegerne ansigt til ansigt, fik betydeligt flere medlemmer end den anden tillidsrepræsentant, på trods af at medlemspotentialet i antal var væsentligt lavere. Forklaringen på det gode resultat for den ene tillidsrepræsentant kan hænge sammen med, at tillidsrepræsentanten var der til at svare på eventuelle tvivlsspørgsmål og guide

64

Relationel organisering


kollegerne i processen. Måske hænger det også sammen med, at der foran kollegerne stod et rigtigt menneske af kød og blod, én som de kendte og havde svært ved at sige nej til. Eksemplet viser, hvor kraftfuldt det personlige møde og den personlige kommunikation kan være. Men eksemplet viser også, at begge tillidsrepræsentanter skabte resultater ved at gøre noget. Ved at handle. Derfor er det endnu et eksempel på, som beskrevet i kapitel to, at handlinger – små som store – virker.

At være en del af flokken Det kan godt være, at vi alle sammen bilder os ind, at vi er specielle og unikke, men i virkeligheden er vores største ønske at passe ind med dem, vi omgiver os med – at være en del af flokken og fællesskabet. Alle har oplevelser af at føle sig uden for fællesskabet. Jeg husker tydeligt min første HK Privat kongres i 2011. Jeg havde aldrig før været til en fagforeningskongres og havde ikke læst kongrespapirerne særlig grundigt. Eller rettere jeg havde slet ikke læst dem. En kæmpe fejl. For på kongressens sidste aften skulle vi til den traditionsrige kongresfest. Her var kvinderne i festkjoler og mændene i jakkesæt eller smoking. Alle mændene undtagen mig. Jeg kom til festen i jeans, gummisko, en skjorte og grå striktrøje. Det var en forfærdelig oplevelse. Jeg stak helt ud, var meget under-dressed og kunne dårligt nyde festen. Altså lige indtil jeg drak så meget alkohol, at min forkerte påklædning ikke længere betød så meget. Vi mennesker vil gå ret langt for ikke at føle os udenfor og være en del af fællesskabet. De amerikanske økonomer Richard H. Thaler og Cass R. Sunstein beskriver i deres ny-klassiker af en adfærdsvidenskabelig bestseller »Nudge« om denne søgen mod at passe ind. Ét af eksperimenterne i bogen handlede om at stille forsøgspersoner over for simple opgaver, der nærmest var umulige at svare forkert på. Når forsøgspersonerne enkeltvis blev bedt om at svare på spørgsmålene, svarede alle fuldstændig korrekt. Men lader man forsøgspersonerne svare mundtligt for resten af gruppen og har instrueret de fem første til at svare forkert på spørgsmålet, vil den næste i rækken ofte gå imod sin egen overbevisning og svare det samme som resten af gruppen – simpelthen for ikke at stå udenfor. Man kan søge på »The Asch Experiment« på Youtube og finde en morsom video, der viser et af disse forsøg. At passe ind i flokken er uhyre vigtigt for os som mennesker. Det kender alle, der er begyndt i en ny skole eller på ny arbejdsplads med sikkerhed til. Den første tid går med at aflure de sociale koder og normer på arbejdspladsen, finde ud

Relationel organisering

65


af, hvem der har meget at skulle have sagt, og hvem de øvrige kolleger lytter til og følger. I bogen »Stærke relationer skaber store resultater« beskriver erhvervskonsulenten Lasse Due Andersen, hvordan vi på et ubevidst plan kan tillægge os holdninger og meninger, som vi ellers ikke plejer at have for at passe ind i flokken. Det sker helt ubevidst og automatisk med vores system 1. Vores behov for at passe ind i flokken, og de handlinger vi foretager os for at blive en del af fællesskabet, er også en viden, som fagforeningen kan bruge til at skabe stærkere relationer til medlemmer og potentielle medlemmer og derigennem organisere flere.

Hvad betyder det for os som fagforening? Hele grundlaget for fagbevægelsen er, at mennesker står sammen i faglige fællesskaber, der kan handle sammen og sikre den enkelte mere styrke, end hun ville have haft alene. Også arbejdsmarkedsforskningen viser, at hvis et flertal af kollegerne på en arbejdsplads er organiseret det samme sted, vil det opleves som en social norm, der vil tilskynde nyansatte på arbejdspladsen til at organisere sig i den samme fagforening som kollegerne. Sociologen Jonas Toubøl med flere har i rapporten »LO-dokumentation: Nr. 1/2015: Det mobile danske arbejdsmarked og organisering af lønmodtagere« vist,

»

at ved en organiseringsgrad over 70 procent på arbejdspladsen, vil arbejdspladsens organise-

De sidste 15 procent er

ringsgrad stort set være selvreproducerende.

sværere for os. Vi har

Et godt billede på dette (som nok ville have

plukket de lavest hængende

været helt uforståeligt før 2020) hørte jeg i en

frugter. Men de kommer, når

samtale med en god organiserings-kollega,

der er en brændende platform.

Pelle Sommerlund. Han sagde: »Det svarer jo

SUSANNE BAHNE HANSEN, TILLIDSREPRÆSENTANT LABORANTKLUBBEN, NOVOZYMES A/S

i virkeligheden til, at vi opnår flokimmunitet, når cirka 70 procent af os er vaccineret mod en sygdom«. På samme måde kan man sige, at det faglige fællesskab opnår flokimmunitet, når cirka 70 procent af kollegerne er medlem

af den overenskomstbærende fagforening, og man derved hele tiden kan fastholde den faglige styrke og indflydelse, uden frygt for at den smuldrer. Den viden giver os et godt strategisk sigtepunkt. Ved at arbejde for at få organisationsprocenten på arbejdspladserne op på den kritiske masse over 70 procent, kan vi være nogenlunde sikre på at opretholde organisationsprocenten. Derfor kan et udvælgelseskriterie for organiseringsprojekter være, at man som

66

Relationel organisering


afdeling gennemfører en indsats på de arbejdspladser, hvor organisationsprocenten er lav med det mål at få den hævet op over 70 procent. At opnå denne ‘flokimmunitet’ kræver dog, at man taler om fagforeningsmedlemskab på arbejdspladsen, hvis nye kolleger (og kolleger i det hele taget) skal mærke den sociale norm om organisering på arbejdspladsen. Her har tillidsrepræsentanten og andre aktive medlemmer en helt central rolle at spille.

Stop tilbagegangen ved at stoppe med at tale om tilbagegangen Lige som det i organiseringsarbejdet kan hjælpe at tale om en høj organiseringsprocent, kan det være direkte skadeligt at tale alt for højt og længe om, at der er en lav organiseringsprocent på arbejdspladsen. På det punkt har fagbevægelsen ikke fået nogen hjælp fra borgerlige meningsdannere, politikere og medier. Mange står klar til at hugge til fagbevægelsen og berette om medlemsflugt, at fagbevægelsen mister legitimitet og ikke længere repræsenterer lønmodtagerne. Det er ikke med til at gøre livet lettere for os, men den måske største udfordring ligger i, at vi også selv genfortæller historien om medlemsflugt. I slutningen af 2010 skulle jeg sammen med en god kollega afholde mit første organiseringskursus for tillidsvalgte. Kurset havde titlen »Få din kollega som medlem«. En titel, som i øvrigt gjorde det vanskeligt for de tillidsvalgte at få lov af deres arbejdsgivere til at deltage på kurset. Min kollega og jeg var velforberedte. Vores talrige powerpoint-slides var nøje udvalgt. Vi havde spandevis af øvelser og cases med. I begyndelsen af kurset blev deltagerne præsenteret for nedadgående grafer om, hvor mange medlemmer den daværende LO-fagbevægelse havde mistet i de seneste fem år; hvor mange medlemmer henholdsvis HK Danmark og HK Privat havde mistet; og hvor mange medlemmer de respektive fagforeningsafdelinger, som deltagerne hørte til, havde mistet. Det eneste, som vi ikke præsenterede dem for var, hvor mange medlemmer de hver især havde mistet på deres egne arbejdspladser. Ambitionen var at skabe en brændende platform, som skulle danne udgangspunkt for kursets »call to action«: At deltagerne skulle ud på deres arbejdspladser og stoppe medlemsblødningen. Selvom det var motiverede tillidsfolk, kunne vi godt fornemme, at deres øjne begyndte at flakke, og at medlemsstatistikken skabte mere mismod og håbløshed end engagement og kampgejst. Man skal være temmelig masochistisk anlagt, hvis man motiveres af de dramatiske tabsrater, som HK havde på medlemssiden tilbage i 2010, og især når

Relationel organisering

67


man som tillidsrepræsentant på en arbejdsplads kun kan være med til at gøre en ganske lille forskel i det store billede. Endnu værre er, at det kan få den stik modsatte effekt end ønsket, hvis tillidsrepræsentanter fortæller kollegerne om medlemstab på nationalt-, regionalt- og på arbejdspladsniveau. I stedet for at tilskynde potentielle medlemmer til at melde sig ind, vil folk reagere stik modsat: »Hvis så mange forlader fagforeningen, hvorfor skal jeg så melde mig ind?« Tager man snakken om medlemstilbagegang med eksisterende medlemmer, er risikoen, at de tænker: »Hvis så mange af mine kolleger har meldt sig ud, hvorfor skal jeg så være én af de sidste medlemmer her på arbejdspladsen?« Rådet er ganske klart: Vi vil alle gerne være en del af fællesskabet, og den sociale norm for medlemskab af en bestemt fagforening kan få os til at melde os ind i den pågældende fagforening. Derfor skal vi bruge den positive sociale norm i vores organiseringsarbejde som en del af kommunikationen. Ingen bliver tiltrukket af fagforeninger, hvor kun et mindretal er medlemmer, og hvor mange af de eksisterende medlemmer er ved at forlade den synkende skude. Vi skal stoppe med at reproducere fortællingen om, at der er medlemsflugt i fagbevægelsen, for det forstærker kun problemet.

Skab overtalssituationer Vi skal arbejde metodisk med vores viden om, at mennesker orienterer sig mod fællesskaber og gerne vil høre til. På min tidligere arbejdsplads HK Service Hovedstaden forsøgte vi et koncept, som vi kaldte taxa-tirsdag. Idéen var, at vi en tirsdag i hvert kvartal inviterede medarbejdere fra taxaselskaber (både medlemmer og potentielle medlemmer) ind i HK’s lokaler for at tale om aktuelle udfordringer med deres arbejdsforhold. På det første møde deltog 11 personer. På forhånd vidste vi, hvem der kom og havde slået op i medlemssystemet og fundet ud af, ni af deltagerne allerede var medlemmer. Metoden var både snedig og effektiv: Ved mødets begyndelse blev lavet en præsentationsrunde. Deltagerne kom fra to forskellige taxaselskaber og kendte ikke hinanden i forvejen. Inden mødet havde vi talt med nogle få deltagere og spurgt, om de ved præsentationsrunden ville nævne, at de var HK-medlemmer. Det indvilgede de i. Da præsentationsrunden gik i gang, lagde vi ud med at spørge de deltagere, som vi på forhånd havde talt med om at præsentere sig. De gjorde helt som lovet og fortalte udover navn, arbejdsplads, stilling og så videre også, at de var medlemmer af HK. Der bredte sig lynhurtigt en norm i gruppen om at fortælle, om de var medlemmer eller ej. Den ene af de to potentielle medlemmer sagde lynhurtigt i sin

68

Relationel organisering


præsentation: »Jeg er ikke medlem af HK, men jeg har tænkt på, om det ikke var på tide at blive det«. Efter mødet kunne vi – i øvrigt uden at opfordre til det – tage de to uorganiserede taxa-medarbejdere ind til en computer og få dem meldt ind i HK. Metoden med at skabe overtalssituationer kan også bruges af organiseringsmedarbejdere, faglige konsulenter eller tillidsvalgte, der arbejder med organisering af arbejdspladser, organisering af brancher eller organisering af netværk. Den kan ikke kun bruges til at få flere medlemmer men også til at få folk aktive i et projekt eller en konkret handling – for eksempel deltagelse i en aktion/happening på arbejdspladsen. Men metoden kræver grundig forberedelse. Det er vigtigt at vide, at du har et reelt overtal af folk på dit hold, som kan aktiveres til at tale for sagen. Hvis man arbejder for at få flere medlemmer af fagforeningen, kræver det også, at man tør åbne møder, samtaler eller aktiviteter op for potentielle medlemmer og skabe mulighed for, at de lader sig organisere på baggrund af den sociale norm i gruppen.

Gør brug af meningsdannere Ofte handler det ikke kun om antal men i lige så høj grad, at man har de rette med på holdet. Tidligere i bogen beskrev vi begrebet ‘meningsdanner’ som et af de cen-

Relationel organisering

69


trale begreber i organiseringsarbejdet. Adfærdsforskningen peger på, hvordan meningsdannere kan være helt centrale, hvis man vil have folk til at udvise en bestemt adfærd. Adfærdsøkonomerne Richard Thaler og Cass Sunstein beskriver, hvordan en person, der fremfører sin overbevisning med stor sikkerhed kan ændre gruppens opfattelse. I en række eksperimenter har man brugt en person med en klart defineret opgave, og det ændrede opfattelsen hos mange af forsøgspersonerne. I organiseringsarbejdet er det på samme måde vigtigt at identificere stærke meningsdannere og få dem til at ytre deres holdning eller foretage handlinger overfor den gruppe af mennesker, som man gerne vil have til at handle. En meningsdanner er ikke nødvendigvis den, der råber højest eller den, der siger

»

mest på møderne. En meningsdanner er derimod en person, der har følgere og kan få folk til at handle og

Det er vigtigt,

eventuelt ændre holdninger. Derfor er meningsdannere

at alle bliver

(ligesom tillidsvalgte) ofte adgangsvejen til kontakt med

hørt. Det er ikke kun

både medlemmer og potentielle medlemmer. Hvis man

de højtråbende, der

som tillidsvalgt eller organiseringsmedarbejder arbejder

skal have taletid.

med organisering af en arbejdsplads, gælder det om at

LAILA PEDERSEN, TILLIDSREPRÆSENTANT CP KELCO APS

identificere disse meningsdannere og skabe en dyb relation til dem. Det kan være et væsentligt bidrag til at aktivere kollegerne på arbejdspladsen. Den amerikanske forsker Jane McAleevy, der også har en fortid som civilsamfunds- og fagforeningsorganizer,

beskriver, hvorfor det er vigtigt at identificere de rigtige meningsdannere, altså dem som har følgere. Hun er fortaler for, at man bruger tid på at identificere og uddanne de rigtige meningsdannere til at organisere arbejdspladsen i stedet for at træne en masse frivillige til at organisere arbejdspladsen.

Relationel organisering vs. Sagsbaseret organisering Kapitlets store fokus på relationers betydning for organiseringsarbejdet spejler den stigende bevidsthed i mange danske fagforeninger og blandt mange tillidsvalgte om, hvor vigtige relationer er. Samtidig tilbyder det fokus også andre muligheder end metoderne som blev præsenteret i kapitel 1 om organiseringsmodellen. I virkeligheden er der basis for at tale om to forskellige tilgange, hvor organiseringsmodellen kan kaldes sagsbaseret organisering, og tankerne og metoderne præsenteret i dette kapitel kan gå under betegnelsen relationel organisering. I den sagsbaserede organisering er arbejdet centreret om at finde én eller flere sager og gøre noget ved dem, og tilgangen bliver derfor ofte meget projek-

70

Relationel organisering


torienteret – når man har vundet én sag, går man videre til den næste. I relationel organisering er omdrejningspunktet at opbygge styrke løbende ved at skabe stærke relationer og lære sine kolleger og deres ønsker at kende. I relationel organisering arbejder man med mange mikrohandlinger og har som udgangspunkt ikke noget mål om at lave store kollektive handlinger. De to forskellige tilganges karakteristika er opremset i nedenstående skema:

Organiseringstype

Sagsbaseret organisering

Fokus

Metode

Fokus er på sagen – der kortlægges for at finde fælles sager

Fælles kollektive handlinger

Fokus på arbejdspladsen

Relationel organisering

Fokus er på relationen mellem kolleger på arbejdspladsen – der kortlægges for at styrke relationen Fokus på arbejdsplads, fag og netværk

Mange mikrohandlinger/ -aktioner

Som klubbestyrelse eller fagforening behøver man ikke vælge at arbejde med den ene frem for den anden. De to tilgange supplerer hinanden godt og trækker på de samme indsigter – at men-

betydning for os. Men der kan være

»

forskel på, hvilken tilgang, man ar-

At få skabt relationer, også til ledelsen.

nesker grundlæggende har brug for stærke relationer og fællesskaber og vil involveres i emner med

bejder mest med, også i forhold til, hvilken slags arbejdsplads og fag man arbejder indenfor, hvordan

At have et stærkt fagligt fællesskab handler også om at

have et godt samarbejde med ledelsen.

ANNE BREUM, TILLIDSREPRÆSENTANT ­L ABORANTKLUBBEN, NOVOZYMES A/S

vilkårene, kulturen og samarbejdsforholdene er på arbejdspladsen. For eksempel har jeg hørt fra tillidsvalgte i den offentlige sektor, at de oplever for stort konfliktfokus i den sagsbaserede tilgang.

Relationel organisering

71


Det ændrer ikke på, at der sikkert også vil være situationer, hvor de har brug for at kunne skabe fællesskab og engagement om en fælles vigtig sag. Modsat er der også virksomheder, hvor kampen for at blive sikret ordentlige vilkår har brug for, at man som kollegafællesskab skaber en stærk organisering omkring en fælles sag, og hvor den sagsbaserede tilgang er lige præcis den metode, man har manglet. Andre steder vil et stærkt fokus på den relationelle organisering lige præcis være det, der har sikret så godt er fællesskab, at man lynhurtigt kan slå over i »sags-mode«, når der er behov for det.

KAPITLETS KERNEPUNKTER  Hvis du er tillidsvalgt: • Gør relationer til dine kolleger til omdrejningspunktet for dit tillidshverv. • Arbejd for at opbygge »flokimmunitet«, hvis I ikke har opnået den endnu – så I sikrer jer styrke og indflydelse. • Gør dig fortrolig med sagsbaseret- og relationel organisering.

Hvis du er ansat i en fagforening: • Arbejd målrettet med de tre relationstyper, og husk altid de tre P’er. • Vær bevidst om den sociale norm for at søge fællesskaber, og arbejd aktivt med at skabe overtalssituationer ved infomøder, arrangementer og lignende. • Lær at mestre både relationel- og sagsbaseret organisering, og skift i mellem tilgangene efter behov.

Hvis du er leder i en fagforening: • Sæt fokus på de tre relationstyper i dit team/afdeling/enhed, og ha’ en samtale om, hvordan I arbejder professionelt med relationer. • Sørg for at alle medarbejdere og funktioner ved, at de har en rolle i relationerne til medlemmerne, og sørg for at de får uddannelse i at skabe og styrke relationer. • Tænk relationsdannelse ind i alle jeres tiltag og arrangementer.

72

Relationel organisering


KAPITEL 4

FÅ FOLK MED I FÆLLESSKABET

»

De unge er nogle egoistiske curlingbørn, der altid tænker »mig først og ikke første maj«.

De fleste, der arbejder i en fagforening eller har et tillidshverv, har hørt udsagnet adskillige gange. Mange vil selv havde sagt det. Men udover at være et ganske fornøjeligt ordspil på »første maj/mig først«, rummer udsagnet et væsentligt problem: Det passer ikke. Forskere fra Center for Arbejdsmarkedsforskning ved Aalborg Universitet (CARMA) viste i 2015 i undersøgelsen Arbejdsliv og Politik set i et Lønmodtagerperspektiv (også kaldet APLIII-undersøgelsen), at 82 procent af unge mellem 21 og 30 år anser fagbevægelsen for nødvendig for varetagelsen af lønmodtagernes interesser. Det er en markant stigning fra en tilsvarende undersøgelse i 2002 (APLII), hvor 69 procent i samme aldersgruppe anså fagbevægelsen for at være nødvendig for varetagelsen af lønmodtagernes interesser. I både civilsamfundsorganisationer og fagforeninger kan mange ansatte også berette om engagerede unge frivillige, der brænder for en sag. Fortællingerne om manglende engagement og stigende egoisme begrænser sig ikke kun til at handle om unge. Nogle tillidsfolk beretter, hvor svært det er at få kollegerne til at deltage i det faglige arbejde på arbejdspladsen. At der aldrig møder nogen op til generalforsamlinger, at de ikke interesserer sig for tillidsrepræsentantens eller arbejdsmiljørepræsentantens arbejde eller ikke bakker op om det faglige arbejde. Ofte går fortællingerne om specifikke fag eller brancher, hvor det er umuligt at engagere kollegerne. Ja, nogle gange hører jeg endda om landsdele, hvor det angiveligt skulle være vanskeligere at få folk organiseret end i andre dele af landet.

Få folk med i fællesskabet

73


At afvise fortællingerne som det pure opspind vil både være arrogant og i strid med virkeligheden. Den oplevelse som nogle tillidsfolk og fagforeningsansatte har om fag, arbejdspladser og områder, hvor det er vanskeligt at organisere, kommer ikke af ingenting. Der findes ganske givet arbejdspladser, hvor det ikke har været en del af kulturen at engagere sig i at forbedre sine arbejdsforhold, og der kan være

»

fag, brancher og sågar landsdele, hvor betingelserne for

For mig som tillidsvalgt har det stor

organiseringsarbejdet er mere

betydning, at vores arbejdsplads er

udfordrede end andre steder.

godt organiseret. Jo flere af mine kolleger,

Men for unge som for alle

der er med i fællesskabet jo flere »muskler«

andre aldersgrupper gælder,

har jeg som tillidsrepræsentant i forhold til

at de gerne vil være med i fæl-

at kunne skabe resultater på arbejdspladsen.

lesskaber. I arbejdslivet, i for-

MARIA WINTHER LARSEN, A ­ RBEJDSMILJØREPRÆSENTANT OG TILLIDSREPRÆSENTANT, ATP HADERSLEV

eningslivet og i privatlivet. Det centrale for os som fagforeninger er at finde ud af, hvad der motiverer vores medlemmer

og potentielle medlemmer til at være en del af det faglige fællesskab. Hvad får dem til at deltage i det faglige arbejde i afdelingen/kredsen, i ungdomsarbejdet eller på arbejdspladsen?

IKEA-effekten De fleste af os har IKEA-møbler eller andet inventar fra den svenske boligindretningsgigant i vores hjem. Nogle lovpriser IKEA, mens andre vender tommelfingeren nedad til kædens tøjskabe og sofaer. Det globale varemærke har nu også givet navn til en såkaldt IKEA-effekt, der for os i fagbevægelsen kan være en effektiv metode til at organisere. IKEA-effekten er et positivt begreb, der understreger, at vi oplever ting som mere værdifulde, hvis vi selv er involverede i skabelsesprocessen. De fleste af os genkender følelsen af stolthed, når vi har brugt det meste af en weekend på at male vores bolig. Og de fleste af os vil også værdsætte aftensmåltidet mere, når vi selv har hakket, skåret og snittet råvarerne, kogt, stegt, dampet og tilberedt måltidet fremfor at smide en færdigret med boller i karry i ovnen. Amerikanske og israelske forskere, blandt andre den kendte psykolog og adfærdsøkonom Dan Ariely, har ved adskillige forsøg påvist IKEA-effekten. Et af disse forsøg kan man læse om i direktør og forfatter Ask Aggers spændende bog »Medfortæller«. I forsøget præsenteres en gruppe forsøgspersoner for en færdig-

74

Få folk med i fællesskabet


samlet IKEA-reol. En anden gruppe blev præsenteret for samme IKEA-reol, men her lå den foran dem som samlesæt. Den første gruppe blev bedt om at vurdere reolens værdi – altså, hvor meget de ville betale for den. Den anden gruppe blev efter at have samlet reolen bedt om at svare på samme spørgsmål. Forskellen var markant. Gruppen, der selv havde samlet reolen, værdisatte den i gennemsnit 63 procent højere end den anden gruppe.

Tendensen går igen i andre forsøg om IKEA-effekten. Er man ikke til fals for forsøg og statistik, kan man bare spørge min 6-årige datter. Hun synes, at det er sjovt at hjælpe mig med at tilberede aftensmad. Resultatet er tydeligt hver gang. Hun smager på langt flere nye madvarer, spiser mere og synes typisk, at det smager bedre end, når maden serveres af hendes far eller mor. Én af de retter, som min datter og jeg ofte har lavet sammen, er tzatziki. Hun elsker at krydre det med salt og peber og sammen med mig hælde olie og eddike i. En aften spurgte jeg, om hun ville være med til at lave tzatziki, men hun sagde nej og ville hellere lege på sit værelse. Da hun under middagen smagte på tzatzikien, var der kontant afregning: »Den smager ikke så godt. Jeg tror, at jeg alligevel skulle have været med til at lave den«. Og så ville hun ikke spise mere af den. Tzatzikien smagte ganske fint, men min datters reaktion var et skoleeksempel på IKEA-effekten.

Få folk med i fællesskabet

75


IKEA-effekten i organiseringsarbejdet Det interessante i denne bogs kontekst er, hvordan IKEA-effekten overføres til organiseringsarbejdet. I 2018 udkom en bog, der netop fokuserede på, hvordan medlemmernes aktive deltagelse i det faglige arbejde også skaber større tilknytning til fagforeningen og øger medlemmernes følelse af værdi af medlemskabet. Denne fagforeningficering af IKEA-effekten blev til et nyt begreb, der også blev titlen på bogen – »Deltagereffekten«. Bogen har i skrivende stund solgt mere end 12.000 eksemplarer, hvilket er en kæmpe succes for en dansk bog om fagforeningsorganisering. Bogen blev skrevet i et samarbejde mellem konsulenthuset DeltagerDanmark og konferencecentret Konventum, mens en kreds af faglige partnere som 3F, BUPL, Dansk Socialrådgiverforening, Danmarks Lærerforening, Dansk Sygeplejeråd, FOA, Fødevareforbundet NNF, LO, HK Privat Østjylland og HK Service Hovedstaden støttede bogen. Derudover var bogen spækket med cases fra tillidsvalgte, fagligt aktive og ansatte i fagforeningerne. Udover at det er en god bog (her bliver jeg nødt til at varedeklarere, at jeg var en del af bogens forfatterkreds, om end jeg ikke var én af hovedforfatterne), er der ingen tvivl om, at hovedforklaringen på udbredelsen er, at mange personer og organisationer havde været involveret både i idéudvikling og skriveproces samt bidraget med deres erfaringer. Derfor følte mange fagforbund ejerskab og købte stort ind af bogen. Her kan vi stille spot på bagsiden af medaljen ved IKEA-effekten. Når vi har været med til at skabe noget eller været involveret i en proces, har vi også en tendens til at overvurdere værdien af produktet. Med andre ord er der en stor sandsynlighed for, at jeg finder større glæde ved min hjemmelavede lørdagskylling med min signatursovs end mine middagsgæster. Nogle af fagforeningerne i partnerskabskredsen om »Deltagereffekten« har sandsynligvis overvurderet, hvor interessant deres tillidsfolk ville finde bogen, og derfor brænder mange af dem inde med et restlager af bogen. Når jeg holder oplæg for tillidsfolk, forundres jeg over, hvor få, der har hørt om eller læst bogen i betragtning af, at den er solgt i 12.000 eksemplarer.

Gør brug af IKEA-effekten I »Deltagereffekten« var fokus på, hvordan man skabte deltagelse på arbejdspladsen. Men også på andre måder og andre steder i organisationen kan vi arbejde med fordelene ved vores viden om IKEA-effekten. I det følgende vil der være fokus på, hvordan ledere kan arbejde med IKEA-effekten i relation til deres medarbejdere, hvordan organiseringsmedarbejdere kan arbejde med IKEA-effekten

76

Få folk med i fællesskabet


sammen med tillidsvalgte, og hvordan tillidsvalgte kan arbejde med IKEA-effekten sammen med medlemmer og fagligt aktive.

Leder, skab medejerskab og følgeskab gennem IKEA-effekten Ledere, både de politisk valgte og administrative, er nogle af de allervigtigste aktører, hvis en fagforening skal lykkes med sit organiserende arbejde, men de kan ikke lykkes uden deres medarbejdere. Den gode leder ved derfor også, at medarbejdernes motivation, engagement og i sidste ende deres ejerskab til arbejdet bliver højnet, hvis de er med til at ‘bygge’ de forskellige organiserende projekter og tiltag. Der bliver gået i dybden med ledelsens rolle i at skabe en organiserende, relationel kultur i kapitlet »Byg og led organisationen«. Her vil vi nøjes med at give tre gode råd til ledere, der vil bruge indsigterne om IKEA-effekten i organisationens arbejde med organiseringsinitiativer: 1. Begræns antallet af organiseringsindsatser, som medarbejderne ikke har haft medindflydelse på. Selvfølgelig vil der i ny og næ være initiativer, som er politisk besluttet, og her er det vigtigt tidligt i processen at tage relevante medarbejdere med på råd. 2. Vær nysgerrig og positivt indstillet overfor de idéer til organiseringsinitiativer, dine medarbejdere kommer med. Hvis idéerne er født af medarbejderne, er der større sandsynlighed for, at de fører til resultater. Husk at udfordre og kvalificere idéerne sammen med medarbejderne. 3. Bred indsatsen ud, så alle de relevante fagligheder bliver bragt i spil i organiseringsindsatserne. Hvis flere fagligheder og relevante personer er involveret, er der større sandsynlighed for, at indsatsen vil leve i organisationen og skabe fælles læring og engagement.

Som organiseringsmedarbejder understøtter man de tillidsvalgte og aktive – ikke omvendt Et bedre samarbejde mellem ansatte i organisationen samt tillidsvalgte og frivillige er helt afgørende, hvis fagbevægelsen skal blive stærkere i fremtiden. Selvom samarbejdet ofte er supergodt, kan det også være svært at skabe et samarbejde, der fører til resultater. Én af årsagerne er det åbenlyse ulige vilkår, at en faglig konsulent eller en organiseringsmedarbejder arbejder fuldtids med sit fagområde, mens de fleste tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter og frivillige kun kan bruge en begrænset mængde tid af deres arbejdsdag (og fritid) på fag-

Få folk med i fællesskabet

77


ligt-organiserende arbejde. Derfor er det ofte nemt for den fagforeningsansatte at påtage sig ekspertrollen og arbejdsrollen. Han kommer med alle løsningerne og laver alt arbejdet for den tillidsvalgte. Det er bestemt ikke af ond vilje og kan i situationen være meget belejligt. Men i bund og grund er det kortsigtet og uhensigtsmæssigt. Den klassiske faglige konsulent beskrives ofte som en ekspert, der kommer og klarer ærterne for tillidsrepræsentanterne. Men også organiseringsmedarbejdere overtager ofte idéprocessen og arbejdet for de tillidsvalgte. Organiseringsmedarbejdere er trænede i at komme med konkrete ideer til aktioner, happenings, kreative events og materialer. Et af mine yndlingseksempler på, hvordan organiseringsmedarbejdere i deres iver for at gøre noget godt for medlemmerne er tæt på at overtage processen fra de tillidsvalgte, kommer fra HK Service Hovedstaden og illustrerer, hvordan samarbejdet mellem fagforening, tillidsvalgte og medlemmer bør være.

Den manglende julegave Eksemplet stammer fra en stor virksomhed, hvor langt over 1.000 medarbejdere var dækket af HK’s overenskomst. Som på de fleste andre arbejdspladser fik medarbejderne hvert år en firmajulegave fra ledelsen. Det gjorde de også det pågældende år. Men der var ét problem: Kundeserviceafdelingen havde ikke levet op til deres resultatmål, og derfor besluttede ledelsen, at de ansatte i afdelingen ikke skulle have den årlige firmajulegave. Vel at mærke som de eneste i virksomheden. Den besked var ved at ødelægge julehumøret i kundeserviceafdelingen, og tillidsfolkene fik fat i organiseringsteamet og den faglige konsulent i HK Service Hovedstaden. De blev enige om at gøre noget ved problemet. Sagen blev vurderet til både at være bredtfølt, dybtfølt og til at kunne vindes. Organiseringsmedarbejderne var hurtige til at få den idé, at HK skulle købe julegaver til de cirka 200 berørte medarbejdere. Det ville blive tydeligt for alle, at HK var der for dem i en situation, hvor ledelsen svigtede. På mange måder en supergod ide men også med en hage: Den var hverken involverende eller engagerende. Det spottede tillidsfolkene hurtigt og foreslog et alternativ, hvor deres kolleger skulle yde en solidarisk indsats for andre. Løsningen blev, at de skrev til de kolleger på arbejdspladsen, der havde fået firmajulegaven og opfordrede dem til hver især at købe en gave, pakke den ind og donere den til de kolleger, der ikke ville modtage firmaets julegave. Klubbestyrelsen inviterede til et julearrangement med gløgg og æbleskiver på arbejdspladsen. Her kunne medarbejderne fra kundeserviceafdelingen afhente julegaver fra kollegerne.

78

Få folk med i fællesskabet


Det blev en kæmpe succes. En lang kø af forventningsfulde mennesker hentede deres julegaver. Klubbestyrelsen havde forudset, at der ikke ville kunne samles 200 gaver ind fra kollegerne. Derfor havde HK købt 200 æsker chokolade, så alle kundeservicemedarbejderne ville få en gave. På bagsiden af chokoladen var der et mærkat til dem, der også var så heldige at få én af de gaver, som kollegerne havde doneret. Det var lykkedes at få cirka 70 af kollegerne fra de øvrige afdelinger til at foretage den solidariske handling at donere en gave. Aktionen fik først og fremmest »brandet« klubbestyrelsen/de tillidsvalgte og HK, ligesom den fik involveret de 70 kolleger, der via julegaveindkøb gjorde uegennyttige handlinger for at støtte op om deres kolleger. I sidste ende fik aktionen også virksomhedens ledelse til at melde ud, at det var sidste gang man ville udelukke en hel afdeling fra at modtage firmajulegave. Jule-historien er et klassisk eksempel på, hvordan organiseringsmedarbejdere er tilbøjelige til at tage initiativet og løsningen på sig i stedet for at lade de tillidsvalgte om at finde på de kreative løsningsidéer. Men man kan også se det som eksempel på det stik modsatte. Hvor organiseringsmedarbejdernes første idé med en HK-finansieret julegave blot var et led i en brainstorming-proces, og at de har trænet tillidsfolkene så godt, at tillidsfolkene tænker involvering af kollegerne nærmest som refleks-reaktion.

Sådan gør tillidsvalgte deres kolleger mere aktive Også tillidsvalgte skal indtænke IKEA-effekten i deres arbejde, hvis de vil sikre ejerskab og engagement hos kollegerne i forhold til arbejdet med at forbedre løn- og arbejdsforhold på arbejdspladsen. Et godt første skridt er altid at spørge kollegerne – både medlemmer og potentielle medlemmer – hvad de har af ønsker og forslag til forbedringer. I HK Privat og mange andre steder i fagbevægelsen har en god metode til at få medlemmernes ønsker frem vundet indpas. Metoden blev opfundet af Karsten Kjær Andersen, der nu er organiseringsmedarbejder i HK Service Hovedstaden, men dengang var tillidsrepræsentant i Københavns Lufthavn i det handlingsselskab, der hed Novia (og siden skiftede navn til Aviator). Metoden bliver kaldt 3:3-undersøgelse og går i al sin enkelthed ud på, at tillidsrepræsentanten, arbejdsmiljørepræsentanten eller klubbestyrelsen spørger kollegerne om, hvilke tre ting de bedst kan lide ved at være på arbejdspladsen, og hvilke tre ting de gerne ser forbedret. 3:3-undersøgelser kan gennemføres via mail, som bliver sendt ud til alle kollegerne. Efter at have forklaret undersøgelsens formål beder man kollegerne om at

Få folk med i fællesskabet

79


svare på de henholdsvis tre gode ting, og de tre ting, som kan forbedres. Vælger man den fremgangsmåde, findes der mange gratis online værktøjer til at udarbejde spørgeskemaer. Men den suverænt mest anvendte fremgangsmåde er, at man får trykt en lille seddel eller postkort med spørgsmålene på, som den tillidsvalgte eller klubbestyrelsen deler ud til kollegerne og senere samler ind igen. Fordelen ved at dele et postkort ud er, at den tillidsvalgte eller klubbestyrelsen skaber synlighed omkring sig selv og det faglige arbejde, og som tidligere beskrevet i bogen er det også mere forpligtende for kollegerne, når de får sedlen udleveret af et menneske af kød og blod fremfor at få den tilsendt per mail. Derfor øger man også sandsynligheden for, at folk deltager.

Ifølge metodens opfinder, Karsten Kjær Andersen, er det ikke nok at udlevere undersøgelsen og samle den ind igen. Man skal have en klar plan for 3:3-undersøgelsen og arbejde systematisk med den. De tillidsvalgte og klubbestyrelsen skal have en plan for, hvordan og hvad man kommunikerer til kollegerne, når man har resultatet af undersøgelsen; hvordan man fremlægger resultatet for ledelsen, og hvad man melder ud til kollegerne, når man har drøftet undersøgelsens resultater med ledelsen. Her er der i hvert fald to mulige scenarier: Enten er ledelsen parat til at gøre noget ved de problemer, som 3:3-undersøgelsen peger på, og så skal man som tillidsvalgt eller klubbestyrelse have taget stilling til, hvordan man kommunikerer løsningen til kollegerne. Eller ledelsen er ikke med på at gøre noget ved problemerne, og så skal man have planlagt, hvordan man vil inddrage kollegerne i at gøre noget ved problemet kollektivt.

80

Få folk med i fællesskabet


3:3-undersøgelse, 1:1-samtaler

»

eller andre metoder, at man

i dem. Hold nogle arrangementer, webinar,

begynder med at få afdæk-

kurser eller andet der er nærværende og har

ket, hvad kollegernes ønsker

omdrejningspunkt i jeres hverdag og problemer.

er. Derefter er det væsentligt

Jo mere relevant det er for netop jer, jo flere

nemmere at få kollegerne

deltager og jo bedre relationer skabes der.

Grundlæggende er pointen, hvad enten man bruger

engageret i løsningen af udfordringerne, og man vil også vide nøjagtigt, hvem af kolle-

At være en del af noget betyder noget for mennesker. Find ud af hvilke emner

der rører sig på din arbejdsplads, og tag fat

JANNIK MOESBORG OG LENE MØRK JENSEN, TILLIDSREPRÆSENTANTER FRODE LAURSEN A/S

gerne der er interesseret i at få gjort noget ved det specifikke problem. Derfor kan man få dem med i planlægningen. Sådan kan man bredde det faglige arbejde ud til andre end klubbestyrelsen eller den tillidsvalgte via en mere kampagnebaseret tilgang.

Klub eller kampagne? Frivillige er en af de vigtigste grundpiller i fagbevægelsen. Uden frivillige i skikkelse af tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter, bestyrelsesmedlemmer, klubbestyrelsesmedlemmer, kontaktpersoner, uddannelsesagenter og aktivister med flere ville den etablerede fagbevægelse ikke kunne være den fagbevægelse, som den gerne vil være. Ja, den ville faktisk slet ikke kunne være en bevægelse. Men når det gælder om at tiltrække og fastholde frivillige, både dem med et formelt tillidshverv og dem uden, står store dele af den etablerede fagbevægelse med en kæmpe udfordring. I mange fagforeninger svinder antallet af tillidsvalgte; mange af dem efter kort tid, og ofte er der ikke en oplagt efterfølger. Aldersgennemsnittet hos tillidsvalgte i mange FH-forbund er højt. Alder er naturligvis ikke et problem i sig selv, og ældre tillidsvalgte med bunker af viden og erfaringer er en gevinst på mange arbejdspladser. Problemet er, at mange tillidsrepræsentanter nærmer sig pensionsalderen og skal erstattes. Samtidig oplever en stribe forbund, at det er vanskeligt at få yngre medlemmer til at stille op til et tillidshverv. Vi taler ganske enkelt om en aldersbombe blandt tillidsvalgte, og det kan skabe store ødelæggelser ude på danske arbejdspladser og for den danske models fremtid, hvis bomben ikke afmonteres ved i tide at få rekrutteret og trænet yngre tillidsvalgte. Derfor skal aldersbomben tages langt mere alvorligt både i toppen af fagbevægelsen og ude i lokalafdelingerne.

Få folk med i fællesskabet

81


Automatundskyldningerne om, at unge ikke gider engagere sig i fællesskabet, og at de lidt ældre har for travlt med familieliv, selvrealisering og karrieredrømme, køber jeg ikke 100 procent. For værdibårne fællesskaber baseret på frivillighed trives i bedste velgående i Danmark, og andre typer af civilsamfundsorganisationer har slet ikke samme udfordringer med at tiltrække og fastholde frivillige – hverken de unge eller de lidt ældre. En del af problemet ligger i, at vi ofte prøver at få nye frivillige til at passe ind i institutionen fremfor at arbejde med at opbygge og styrke relationen. Ofte stræbes der efter at opnå måltal om flere tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter, og så snart vi opdager et ungt menneske med en snert af engagement og talent, prøver vi at få hende valgt i en formel klubbestyrelse eller få hende til at stille op som tillidsvalgt. Adskillige gange er jeg selv kommet til at presse aktive ind i institutionens kasser i stedet for at koncentrere mig om at opbygge en stærk professionel relation. I begyndelsen af mit arbejdsliv i fagbevægelsen har jeg flere gange arbejdet med unge, aktive medlemmer og tillidsvalgte, der var dybt engagerede i enkeltsager på deres arbejdsplads. En automatreaktion fra mig var ofte at invitere dem til afdelingens årlige generalforsamling. Jeg husker stadig deres fjerne blikke og slukkede øjne ved 22-tiden, når der stadig manglede en del valg og efterfølgende stemmeoptælling samt punktet eventuelt på dagsordenen. Jeg behøver vist ikke tilføje, at kun ganske få af dem vendte tilbage til generalforsamlingen året efter. Er det overhovedet vigtigt, at vi kan krydse af, at folk har deltaget på en generalforsamling? Er det vigtigt, at medlemmer bliver valgt ind i en klubbestyrelse på deres arbejdsplads, hvis kolleger, tillidsvalgte og fagforeningen kan få lige så meget ud af deres tanker, handlinger og arbejdskraft på andre måder? Det har den amerikanske forsker Hahrie Han kigget på i sin bog »How Organizations Develop Activists: Civic Associations and Leadership in the 21st Century«. Hun beskriver det som en modsætning mellem comittees og campaigns. I en dansk fagbevægelseskontekst kan det oversættes som en modsætning mellem klub og kampagne. Hahrie Han kigger i sine studier på aktivisme i civilsamfundsorganisationer og peger på, at engagementet er større hos de frivillige aktivister i de enheder, der arbejder kampagnebaseret end i de enheder, hvor en bestyrelse/klubbestyrelse er kernen i det frivillige arbejde. I de enheder, hvor man arbejdede kampagnebaseret, havde de frivillige et bedre indblik i, hvad det overordnede mål var og kunne se og mærke, hvordan lige præcis deres arbejde bidrog til, at de kom tættere på det overordnede mål. Studiet viser også, at høj-engagements-organisationerne gav de frivillige medindflydelse på, hvordan de ville udføre arbejdet/kampagnen, ligesom de frivilli-

82

Få folk med i fællesskabet


ge blev bragt sammen om konkrete opgaver, så de lærte hinanden at kende og dannede relationer. Med det i baghovedet bør fagbevægelsen nytænke sit arbejde med frivillige og være langt mere systematiske. I dag fremturer vi med vores umiddelbare system-1 automatreaktion, hvor det handler om at få valgt en tillidsrepræsentant og en klubbestyrelse, der kan støtte tillidsrepræsentanten. Fremfor kun at videreføre de formelle institutioner med tillidsrepræsentant og klubbestyrelse skal vi tage udgangspunkt i, hvem der er aktive frivillige på arbejdspladsen, og hvad de brænder for.

er der en tydelig sammenhæng mellem et højt

»

medlemstal og en tillidsrepræsentant på arbejds-

der også er mulighed for

pladsen. En dygtig tillidsrepræsentant klarer de

at styrke de indbyrdes

fleste sager på arbejdspladsen, så de ikke havner

relationer. Vi danner

i den lokale fagforeningsafdeling, og dygtige til-

relationer, som hjælper

lidsvalgte er ofte vitale for at sikre faglig styrke

både i det daglige arbejde

og slagkraft på arbejdspladsen. Samtidig giver det

og i det private. Vi lærer

god mening, at tillidsrepræsentanten har en klub-

hinanden at kende, på et

bestyrelse at diskutere det faglige og organiseren-

dybere plan og det skaber

de arbejde på arbejdspladsen med.

et sammenhold, som

Betyder det, at det ikke er vigtigt at få nye tillidsrepræsentanter og klubbestyrelsesmedlemmer? Nej, bestemt ikke! I de fleste fagforeninger

Pointen er, at det er langt nemmere at få tændt medlemmers (og potentielle medlemmers) faglige engagement via en sag. For eksempel igennem en kampagne eller et projekt på arbejdspladsen, så kollegerne laver noget meningsfuldt arbejde

Det er vigtigt for os, at det ikke »bare«

er en faglig klub, men at

kan hjælpe os, når vi står i en presset situation. MIKKEL SKAMMELSEN STÆRK, FÆLLESTILLIDSREPRÆSENTANT SAS GROUND HANDLING

sammen med andre og dermed styrker relationerne til de andre frivillige aktivister. Det er klart at foretrække fremfor at prøve at tænde deres engagement ved at få dem valgt til en bestyrelse med faste månedlige møder og en lang standard dagsorden. For lad os være ærlige: De færreste mennesker vågner op om morgenen og begynder at fløjte ved tanken om det forestående mødes punkt fire, hvor klubkasseren skal give den aktuelle status over forbruget af midler fra klubkassen. Vi skal have mere fokus på det, som vi kan kalde arbejdspladsfrivillighed, hvor det er frivillige og tillidsvalgte på den enkelte arbejdsplads, der beslutter, hvad der giver mening at bruge ressourcer på. Derudover skal vi finde nye måder, hvorpå medlemmer kan være frivilligt aktive i selve fagforeningen, og

Få folk med i fællesskabet

83


hvordan vi kan give medlemmerne reel indflydelse, også selv om de ikke er valgt i de besluttende organer.

Organisering, mobilisering og den ensomme ulv Som fagforening, organiseringsmedarbejder eller tillidsvalgt på en arbejdsplads kan man vælge at benytte sig af mange forskellige taktikker, når det handler om at engagere folk. Da jeg i 2010 begyndte som organiseringsmedarbejder, havde vi – både i gruppen af organiseringsmedarbejdere og bredere i organisationen – store diskussioner om, hvad der var rigtig og forkert organisering. Vi kunne ret hurtigt blive enige om, at organisering skulle gøres på den rigtige måde igennem metoderne i organiseringsmodellen, og at vi ikke benyttede os af hvervning. En pointe, der stadig står er, at en fagforening er et værdibåret fællesskab, og at det at lave faglig organisering ikke under nogen omstændigheder kan sammenlignes med at sælge hårde hvidevarer, forsikringer eller lignende. Men mange af os har nok revurderet det meget sort/hvide syn på, hvilke taktikker og metoder, det giver mening at anvende i organiseringsarbejdet. I virkelighedens verden er der behov for at anvende flere forskellige metoder og taktikker, hvis man satser på både at organisere i bredden og i dybden. Aktivismeforskeren Hahrie Han beskriver tre forskellige taktikker til at organisere og skabe engagement i civil­ samfundsorganisationer. Ifølge hende kendetegnes taktikkerne gennem tre arketyper: Organisatoren, Mobilisatoren og Den ensomme ulv.

Organisatoren En arketypisk organisator arbejder med at distribuere lederskabet ved at sprede engagementet og arbejdet ud på flere folk. Organisatoren arbejder typisk ud fra snefnugsmodellen, hvor hun er leder for en gruppe på for eksempel tre til fire personer, hvor hver af dem er leder for yderligere tre til fire personer. Organiserings-

84

Få folk med i fællesskabet


opgaven bliver bredt ud som ringe i vandet, og som de iskrystaller du kan se på et snefnug gennem et forstørrelsesglas – heraf navnet snefnugsmodellen. Organisatorens måske vigtigste opgave er at træne og kapacitetsopbygge sine (frivillige) teammedlemmer, så de kan påtage sig lederskabsopgaver og skabe følgeskab blandt kollegerne på arbejdspladsen. På den måde opbygger organisatoren både individets og organisationens kapacitet ved at sørge for, at organiseringsopgaven bliver delt ud på flere hænder og hoveder. Organisatoren er fokuseret på og drevet af sagen men ved også godt, at det er den interpersonelle relation, der skaber resultater og fremdrift i organiseringsarbejdet. Derfor holder organisatoren møder med sine teammedlemmer for at sikre, at der arbejdes hen mod kollektiv handling.

Mobilisatoren Mobilisatoren har i sit arbejde først og fremmest fokus på antal og mængde. I en fagforeningskontekst vil det handle om at skaffe flere medlemmer, at få flere til at møde op til en generalforsamling, arrangement eller demonstration. Eller at få så mange som muligt til at stemme til en urafstemning om en overenskomstfornyelse. For den arketypiske mobilisator er kapacitetsopbygning ikke noget, der stræbes efter. Fokus er udelukkende på at gøre puljen af medlemmer, deltagere, aktive eller stemmeafgivere større. I dag findes den klassiske arketypiske mobilisator ikke mange steder i fagbevægelsen, selvom der fortsat er mobiliserende aktiviteter og indsatser rundt omkring i fagbevægelsen og på arbejdspladserne. Organisering på studiesteder har ofte karakter af en mobiliserende indsats, hvor det især i forbindelse med studiestart gælder om at skabe kontakt til de studerende for at melde dem ind på et billigt eller gratis kontingent. I forbindelse med urafstemninger om overenskomster mobiliserer man for at få mange til at stemme og dermed øge legitimiteten bag afstemningen og styrke organisationen i forbindelse med kommende forhandlinger. Ligeledes kan det give god mening, at man mobiliserer for at manifestere

Få folk med i fællesskabet

85


sin styrke og opbakningen til organisationen eller sagen ved eksempelvis store demonstrationer eller happenings. Værktøjerne til at mobilisere/rekruttere varierer alt efter ressourcer, situation og opgave og spænder fra alt fra fysiske ansigt-til-ansigt-møder, telefonopkald, personaliserede e-mails, standard e-mails, webbaseret mobilisering og mange forskellige ting derimellem.

Den ensomme ulv Den ensomme ulv er en arketype, der i virkeligheden ikke indeholder et eneste gram organisering. Derfor kan man også spørge sig selv, hvorfor vi overhovedet skal beskæftige os med den ensomme ulv i en bog, der handler om organisering? Men det skal vi, fordi den ensomme ulv eksisterer i stor stil i alle danske fagforeninger. Både blandt ansatte men også blandt tillidsvalgte på arbejdspladserne. Som det ligger i navnet, vil den ensomme ulv gerne gøre tingene selv. Den ensomme ulv bruger ikke tid og ressourcer på at inddrage andre i arbejdet men fokuserer på at opbygge sin egen kapacitet og styrke ved at søge viden og dygtiggøre sig. Derfor er det vigtigt for den ensomme ulv at have fuldstændig styr på overenskomsten, ferieloven, arbejdsmiljøloven, forhandlingsteknik og så videre. På den måde søger han at optimere sin og medlemmernes indflydelse på arbejdspladsen/arbejdspladserne. Har man oplevet en dygtig forhandler med styr på paragrafferne i aktion ved man, at der også ligger meget magt og indflydelse i den tilgang. I forhold til medlemmerne lægger den ensomme ulv vægt på at give en vidensbaseret sagsbehandling. Motivationen og glæden ligger i at sikre medlemmerne gode resultater – både individuelt og kollektivt. Selvom en organiseringsmedarbejders jobbeskrivelse burde indikere, at arbejdet skal laves i samarbejde med andre, er der mange eksempler i dansk fagbevægelse på, at der findes utallige ensomme ulve i den jobkategori. Organiseringsmedarbejdere kan også være så forelskede i deres egen faglighed, at de engang imellem kommer til at sidde alene i deres lønkammer og udtænke alle de kreative idéer og

86

Få folk med i fællesskabet


kampagner, som man bagefter forsøger at sælge til kolleger eller tillidsvalgte/aktive på en arbejdsplads. Det kan jo sagtens være, at organiseringsmedarbejderens idé var super god, og at den tillidsvalgte fik et super resultat ud af at mødes med ledelsen bag lukkede døre, men i begge situationer afskærer man sig fra muligheden for den kreativitet, styrke og mandat det giver, når man har aktiveret kollegerne/medlemmerne i processen. Man går simpelthen glip af IKEA-effekten.

Organisering i bredden og dybden Virkeligheden er ofte mere kompleks og langt mindre sort-hvid end beskrivelserne af de tre arketyper. Alle fagforeninger vil højst sandsynligt bruge taktikker fra alle tre. Samtidig vil langt de fleste personer, der arbejder med organisering – enten professionelt eller på frivillig basis – indeholde træk fra flere eller alle tre beskrevne arketyper. Hvad gør vi så i en kompleks virkelighed for at skabe effektive organiserende fagforeninger? Her er svaret, at vi både bliver nødt til at arbejde med organisering i bredden og i dybden. Vi skal kombinere taktikker fra både den mobiliserende værktøjskasse (organisering i bredden) og fra den organiserende værktøjskasse (organisering i dybden). Eksempelvis kan det være vigtigt med bedre repræsentation på arbejdspladserne ved at få valgt flere tillidsrepræsentanter ved hjælp af mobiliserende metoder. Det kan også være vigtigt for disse tillidsrepræsentanter at rekruttere flere af deres kolleger til at blive medlemmer ved hjælp af rekrutterende/mobiliserende værktøjer. Men hvis tillidsrepræsentanten vil fastholde og udbygge fagforeningens styrkeposition på arbejdspladsen, bliver man nødt til at arbejde med de interpersonelle relationer for at styrke dem, så man kender sine kollegers ressourcer og ønsker og derved kender sit mandat. Samtidig bliver man nødt til at arbejde med at styrke engagementet og deltagelsen hos sine kolleger for at opbygge den kollektive handlekapacitet. Ønsker fagforeningen at understøtte sådan en udvikling på arbejdspladsen, skal fagforeningen skabe en dyb og stærk relation til tillidsrepræsentanten og opbygge vedkommendes kapacitet til at organisere kollegerne. Hahrie Hans undersøgelser af amerikanske civilsamfundsorganisationer peger tilsvarende på, at de organisationer, der var såkaldte høj-engagements-enheder benyttede sig både af organiserende og mobiliserende taktikker, så de både kunne organisere i bredden og i dybden. Høj-engagements-enhederne arbejdede intensivt og som en del af deres strategi med at træne og kapacitetsopbygge frivillige aktive til at blive frivillige

Få folk med i fællesskabet

87


ledere, der kunne påtage sig ansvaret for at organisere og kapacitetsopbygge andre frivillige, for at de kunne vinde sagen. Men samtidig vidste høj-engagements-enhederne også, at de blev nødt til at organisere i bredden, hvis deres arbejde skulle kunne skaleres. Dette gjorde de for eksempel ved hjælp af mobiliserende taktikker, som de blandt andet brugte til at gøre puljen af mulige aktivister større. En anden væsentlig forskel på høj-engagements-enheder og lavt-engagements-enheder i det amerikanske studie (udover at lav-engagements-enhederne ikke benyttede sig af organisering) var, at det kun var høj-engagements-enhederne, der brugte mobiliserende taktikker som basis for at danne relationer til nye potentielle aktivister/ledere. Det kunne for eksempel være til faglige arrangementer, hvor der var mødt 30-40 mennesker op for at høre en interessant oplægsholder. Tilhørerne kunne ofte være rekrutteret til arrangementet via begivenhedsinvitationer på Facebook eller via organisationens nyhedsbrev (mobiliserende værktøjer). Men i stedet for at organisationen stillede sig tilfreds med, at den havde lokket 30+ mennesker hen for at blive informeret om den vigtige sag, havde høj-engagements-enhederne også et erklæret sigte om at skabe forbindelse med tilhørerne til arrangementet. Der var derfor ansatte og frivillige med til arrangementerne, hvis opgave var at påbegynde en relation til dem og spotte, hvem der potentielt kunne blive mere engageret i organisationen og i sagen. Derfor havde de også lister med, hvor deltagerne kunne skrive deres kontaktoplysninger og senere blive ringet op af en fra organisationen. På den måde har organisationen et klart sigte med også at bruge mobiliserende arrangementer til at påbegynde dybe relationer. I lavt-engagements-enhederne rekrutterede man også til faglige arrangementer og havde held med at lokke deltagere til. Men her var der intet fokus på at skabe relationer til de fremmødte, og hvis nogle af dem valgte at engagere sig i organisationen eller sagen efterfølgende, var det mere held end forstand. Det viste sig også, at høj-engagements-enhederne fik flere nye aktivister ud af deres tilgang.

Gør medlemmers og potentielle medlemmers dagsorden til organisationens dagsorden For nogle år siden hørte medarbejdere, bestyrelse og nogle få aktivister fra en dansk fagforening et spændende oplæg fra organiseringsguruen Carl Roper fra det britiske TUC (Trades Union Congress, det engelske svar på Fagbevægelsens Hovedorganisation). Her fortalte han om, hvordan TUC blandt mange andre ini-

88

Få folk med i fællesskabet


tiativer havde gennemført en kampagne for billigere boliger til unge. Da boligspørgsmål og huslejepriser ikke ligger inde for fagbevægelsens kerneområde, var Carl Roper helt tydelig omkring TUC’s motivation for at lave kampagnen. Hvis britisk fagbevægelse kunne vise, at den aktivt kæmpede for at løse unge menneskers boligproblemer, ville de unge opleve fagbevægelsen som relevant og meningsfuld. Og forhåbentligt melde sig ind i en fagforening. Målet var altså flere medlemmer, og til det kunne man lige så vel bruge en sag, som ikke var et traditionelt kerneområde for fagbevægelsen. Hvis bare det også kom medlemmer (og potentielle medlemmer) til gode. Carl Ropers og TUC’s tilgang er meget interessant, og en tilgang som vi sandsynligvis kommer til at se mange danske fagforeninger forfølge i fremtiden. Tankegangen handler grundlæggende om, at man forsøger at gribe engagementet frem for at skabe engagementet hos medlemmer og potentielle medlemmer. Selvfølgelig skal man ikke forfalde til populisme og gå efter alt, hvad potentielle medlemmer måtte finde interessant. Men flugter det med fagforeningens grundlæggende værdier og har en relation til medlemmernes arbejdsliv, giver det god mening at lave en indsats.

GÅ OVER BROEN TIL MEDLEMMERNE – I STEDET FOR AT TVINGE MEDLEMMERNE OVER PÅ DIN SIDE AF BROEN HK IT, medie og industri Hovedstaden arbejder med den stigende interesse for E-sport, og hvordan man sikrer udøvernes rettigheder, når sporten bliver mere og mere professionaliseret. Samtidig er E-sport og ‘gaming’ også gode eksempler på, hvordan især unge finder sammen i digitale, interessebårne fællesskaber, og hvordan de investerer en stor del af deres tid i disse fællesskaber. Derfor går en del af indsatsen også ud på at åbne fagforeningen op for denne nye type af fællesskaber og blive inspireret af dem, i stedet for blot at forsøge at proppe gamerne ind i det eksisterende faglige fællesskab. HK IT, medie og industri Hovedstaden har blandt andet haft stor succes med at afholde E-sports arrangementer og -turneringer, hvor gamerne derigennem bliver bekendt med fagforeningen – men på deres egne præmisser og med udgangspunkt i deres egen interesse og egne fællesskaber.

Få folk med i fællesskabet

89


Klimadagsordenen og arbejdet med at gøre medlemmernes arbejdspladser mere grønne og bæredygtige er et oplagt sted at begynde. Her hviler der et stort samfundsmæssigt ansvar på fagbevægelsen og både den enkelte fagforening, kollegafællesskabet på arbejdspladserne samt tillidsvalgte og aktive kan spille en vigtig rolle. Lønmodtagere i alle generationer er optaget af at skabe en bæredygtig fremtid. Hvis fagforeninger forstår og formår at bruge den ild og det engagement, som mange lønmodtagere har for klimasagen, er det både en gave til fagbevægelsen, men det vil også give medlemmer og potentielle medlemmer en platform for at arbejde med grøn omstilling og bæredygtighed på arbejdspladsen. Heldigvis arbejdes der allerede med grøn omstilling mange steder i fagbevægelsen. På det helt store plan har mange fagforeninger under Fagbevægelsens Hovedorganisation og hovedorganisationen Akademikerne tilsluttet sig alliancen »Broen til fremtiden«, der arbejder for en grøn og retfærdig omstilling. I HK Privat bliver der udbudt kurser i »Klimaaktivisme på arbejdspladsen for tillidsvalgte«, hvor fokus er på, hvordan man som kollegafællesskab kan sætte spot på og handle i forhold til grøn omstilling. Og i HK Handel Hovedstaden har man kæmpe succes med at uddanne medlemmer til at blive »Grøn forandringsagent«. Interessen for at blive grøn forandringsagent har været så stor, at HK Handel Hovedstaden måtte oprette ekstra hold og nu har besluttet sig for at sprede uddannelsen ud til de øvrige HK-sektorer i HK Hovedstaden. De ‘grønne uddannelser’ bruger medlemmernes engagement for den grønne dagsorden og gør det relevant i en fagforeningskontekst. Initiativerne benytter sig dog af forskellige taktikker, henholdsvis organisering (Klimaaktivisme på arbejdspladsen) og mobilisering (Grøn forandringsagent). På den måde henvender initiativerne sig til forskellige målgrupper men bidrager tilsammen til at skabe organisering, engagement og loyalitet både i dybden og bredden.

90

Få folk med i fællesskabet


KAPITLETS KERNEPUNKTER  Hvis du er tillidsvalgt: • Gør det til en leveregel, at den ensomme ulvs tid er forbi. Viden er kun magt, hvis den deles og skabes med andre. • Interessér dig for og involvér dine kolleger i det faglige arbejde. • Arbejd med deltagelse både i kampagner og i den formelle klubbestyrelse.

Hvis du er ansat i en fagforening: • Overvej hvilken arketype du ligner mest i dit arbejde: Organisator, mobilisator eller ensom ulv, og tag en snak om arketyperne med dine kolleger. • Husk at folk bliver mere engagerede og deltagende, hvis de er med i processen og har indflydelse på den. Gør derfor ikke for medlemmerne men med medlemmerne. • Byg engagement og relationer langsomt op i stedet for at proppe medlemmer ind i formelle bestyrelser og hverv fra starten.

Hvis du er leder i en fagforening: • Kombinationen af organiserende og mobiliserende værktøjer skaber den mest engagerende organisation og hjælper jer med at indfri jeres mål. • Skab engagement hos dine medarbejdere og medlemmer ved at involvere dem i processerne og beslutningerne i organisationen. • Arbejd med emner, som medlemmerne allerede er interesserede og engagerede i – i stedet for at få dem til at interessere sig for jeres sager.

Få folk med i fællesskabet

91



KAPITEL 5

KOMPETENCER OG ROLLER I DEN ORGANISERENDE FAGFORENING I dette kapitel skal vi kigge på, hvilke medarbejdere, der skal være til stede i en organiserende fagforening, og hvad deres roller er. Det er ikke nok at tale om, hvordan man understøtter det organiserende arbejde på arbejdspladserne. Det er også vigtigt at tale om, hvem der gør det, og hvad man skal kunne for at lykkes med opgaven. I kapitlet gives der bud på forskellige roller i organiseringsarbejdet og hvilke kompetencer, det kræver.

Organisering som fag »Vi har ikke været realistiske i forhold til, hvad en nyansat organiseringsmedarbejder kan. Fagforeninger generelt og organiseringsprojekter i særdeleshed er mere komplicerede, end man umiddelbart skulle tro. Det kræver oplæring, opfølgning og supervision af organiseringsmedarbejderne for, at deres projekter kan lykkes.« Sådan siger Søren Sørensen, formand i HK Privat Østjylland, når han skal reflektere over erfaringer med organisering. Han rammer lige på sømmet, for det er ikke nok at ansætte en organiseringsmedarbejder med alle de rigtige kompetencer og kvalifikationer. Organiseringsmedarbejderen skal også indgå i et godt lærings- og udviklingsmiljø, hvor hun arbejder sammen med forskellige fagligheder, og hvor alle bringer deres viden og erfaringer ind i det organiserende arbejde. Samtidig skal der være ledelsesmæssigt fokus på medarbejderne og deres organiserende opgaver. Organisering er et relativt nyt fag i Danmark. Der har kun i lille udstrækning været egentlige uddannelses- og kursustilbud til organiseringsmedarbejdere og endnu færre til sagsbehandlere og ansatte i medlemsservice. For de tillidsvalgte har der været flere muligheder, men også de er under stadig udvikling.

Kompetencer og roller i den organiserende fagforening

93


Som fag har organisering i høj grad været kendetegnet ved ‘learning by doing’, eller som en god kollega en gang udtrykte det ‘learning by burning’ – altså at man lærer af sine fejl. Mange organiseringsmedarbejdere og tillidsfolk har fået træning af mere erfarne folk i samme organisation. Det er godt, da organisering og relationsarbejde ikke kan læres ved at læse i en bog. Men læringen har også været sporadisk og uden en plan til at sikre, at alle kommer om bord. I det følgende tages et spadestik dybere i aspekter af, hvad ansatte i fagforeninger skal kunne, hvis de organiserende strategier skal lykkes. Det er på ingen måder udtømmende, men måske snarere begyndelsen på en nødvendig samtale om kompetencer i organisering. Hver enkelt fagforening har sin egen måde at skelne mellem stillingsprofiler: Organizers, organiseringskonsulenter, faglige medarbejdere, faglige sekretærer, medlemsservice, faglige konsulenter, kommunikationskonsulenter er blot nogle af titlerne. For nemhedens skyld vil der her i kapitlet blive fokuseret på fire kategorier: 1. Organiseringsmedarbejdere og faglige konsulenter, der arbejder med organisering, i samme kategori. Mange fagforeninger opdeler disse kategorier, men grænserne er flydende, da begge arbejder med tillidsvalgte og arbejdspladser. Derfor behandles de sammen her. 2. Sagsbehandlere og medlemsservice. Også de kategorier har forskellige aspekter, og i nogle fagforeninger er de meget skarpt opdelt. Men de har det tilfælles, at de ofte bidrager til organiseringen i en indirekte – omend afgørende – funktion. Faglige konsulenter, der ikke arbejder med organisering hører også hjemme her. 3. Kommunikationsmedarbejdere har ikke primært organiserende opgaver men kan spille en meget vigtig rolle ved især større organiseringsprojekter. 4. Politikere og administrative ledere, som tilsammen har det ledelsesmæssige ansvar for organiseringsindsatsen. Sidst men bestemt ikke mindst vil vi også kaste blikket på de tillidsvalgte og aktivisternes nøglerolle i organiseringsarbejdet på arbejdspladserne.

Fælles træk – fælles opgave Et aspekt går på tværs af alle roller og stillingsbetegnelser: Relationsarbejdet. Kernen i godt organiseringsarbejde er, at man er i stand til at arbejde professionelt med relationer og få relationsarbejdet til at medføre konkrete resultater, hvilket vi allerede har beskæftiget os indgående med i kapitel 3.

94

Kompetencer og roller i den organiserende fagforening


Ikke kun i fagbevægelsen er der fokus på at arbejde professionelt med relationer. Mange steder bliver relationskompetencer fremhævet som én af de tre vigtigste kompetencer på fremtidens arbejdsmarked – og på et arbejdsmarked, hvor stadig flere arbejdsprocesser, opgaver og services digitaliseres. Derfor skal alle medarbejderne opfatte relationsarbejdet – også det digitale – som en nøgleopgave, hvis de skal lykkes med en omstilling til en mere organiserende kultur.

Organiseringsmedarbejderen og den faglige konsulent Inden kompetencer for faglige konsulenter og organiseringsmedarbejdere beskrives, skal deres rolle diskuteres.

Medarbejderens rolle – facilitator og ekspert Omlægningen af fagforeningens kultur til at være mere organiserende betyder, at der skal kigges på medarbejdernes rolle i arbejdet med tillidsvalgte, medlemmer, potentielle medlemmer og arbejdspladserne. I en servicerende fagforeningskultur er den klassiske rolle for en faglig konsulent, at hun kan svare på spørgsmålene, når medlemmet ringer med en udfordring, beregne krav, have styr på overenskomster, lovgivning og så videre. Som tidligere beskrevet skal en servicerende og organiserende kultur trives side om side i en moderne fagforening. Derfor vil der stadig være behov for, at fagforeninger ansætter og uddanner faglige eksperter, der kan svare på medlemmernes spørgsmål og videreføre sager om nødvendigt, så medlemmerne oplever, at de får den service, de har købt. For ansatte i en fagforening betyder det i praksis, at de i langt højere grad end tidligere skal kunne veksle mellem to forskellige roller, henholdsvis ekspertkonsulenten og facilitatoren. Facilitator-rollen bliver stadigt mere vigtig. Rigtig meget organiseringsarbejde handler om at facilitere processer, der skaber resultater i den sidste ende. Skal den organiserende tankegang føres ud i livet, er det medlemmerne selv, der skal involveres og tage ansvar for problemløsningen. Derfor vil kompetencer i procesfacillitering og projektstyring være centrale i arbejdet for mange organiseringsmedarbejdere og faglige konsulenter. For mange faglige konsulenter er det en stor omvæltning og kræver helt sikkert mod at træde et skridt tilbage og skabe rammerne for, at medlemmerne selv ordner problemerne. Det kan synes som unødigt tidsspilde, når den faglige konsulent med overenskomsten eller lovgivningen under armen ofte ville kunne finde en god og hurtig løsning på sagen. Men i mange tilfælde vil det være en

Kompetencer og roller i den organiserende fagforening

95


god investering, at medlemmerne selv finder de kollektive løsninger (med kyndig sparring fra fagforeningskonsulenten) og på egen krop får mulighed for at mærke fællesskabets styrke. Det ændrer ikke ved, at både organiseringsmedarbejdere og faglige konsulenter har behov for at kunne træde i ekspertrollen en gang imellem. Grundkendskab til faglige forhold, så man oplever at stå på sikker grund, når man taler med medlemmer og potentielle medlemmer, er fortsat helt essentielt.

Eksperten

Facilitatoren

• Viden om overenskomster, regler og rettigheder

• Viden om medlemmernes ressourcer og ønsker

• Giver svar

• Stiller spørgsmål

• Informerer

• Involverer

• Bruger sin ekspertviden til at hjælpe med, at medlemmerne vælger succesfulde strategier

• Bruger sine evner til at facilitere, bidrage til og skabe rammer for medlemmernes handling

Organiseringsmedarbejderens fem vigtigste kompetencer Organisering er i bund og grund at arbejde med mennesker, grupper, kulturer og processer, hvor mange ubekendte spiller ind. Ligeledes er der forskel på forbundenes tilgange og vilkår i forhold til organiseringsarbejdet. Derfor er det umuligt at lave en udtømmende og præcis liste over, hvad en organiseringsmedarbejder skal kunne. Det vil man også blive forvisset om, hvis man har kigget på stillingsopslag fra forskellige forbund. Desværre er der en tendens til, at organiseringsmedarbejdere bliver benyttet som kørende sælgere, der bevæbnet med diverse foldere, pamfletter og argumentationsark kører afdelingens geografiske område tyndt for at besøge kontorer, butikker, fabrikker eller byggepladser. Det har typisk ført til, at de har fået afleveret en masse materiale, haft korte og overfladiske samtaler med de ansatte og i ny og næ fået nye indmeldelser. Har ledelser rundt omkring i fagforeninger lyst til at ansætte kørende sælgere, står det dem selvfølgelig frit for. Men de skal ikke bilde sig ind, at det har noget som helst med organiserende og relationsdrevet arbejde at gøre. Samtidig vil sådan en hit-and-run salgsdrevet tilgang til organiseringsarbejdet heller ikke skabe den værdi, de relationer og det kendskab til

96

Kompetencer og roller i den organiserende fagforening


medlemmerne og arbejdspladserne, der er fundamentet for varige forandringer og stigende medlemstal. Hvis der ikke skal ledes efter salgskompetencer og evnen til at spille argumentations-tennis for viderekomne, hvad skal man så lede efter, når man skal ansætte organiseringsmedarbejdere? Afhængig af medlemsgrupper, fag, opgavens beskaffenhed med videre kan der være forskellige svar. Men på trods af forskelle og nuancer vil den stærke organiseringsmedarbejder ofte besidde følgende kompetencer og evner: 1. Relationsskabende. Den mest centrale kompetence for en organiseringsmedarbejder er at kunne skabe og forstærke relationer både internt i organisationen og til tillidsvalgte, medlemmer, potentielle medlemmer og arbejdspladser. Derfor skal man kunne kommunikere i øjenhøjde med alle typer af mennesker og på forskellige niveauer. Man skal især være god til at lytte. At skabe relationer handler også om at trække grænser, således at relationen forbliver professionel, da man ofte arbejder med aktive og tillidsvalgte gennem længere perioder. 2. Systematisk. At have systematik i sit arbejde er et ‘must’ for alle, der bruger meget af deres arbejdsdag på organisering. Man skal kunne systematisere processer og projekter, ligesom man skal kunne kortlægge arbejdspladser. Endelig skal man kunne systematisere sine egne arbejdsopgaver og sin egen arbejdsdag. 3. Kreativitet. Når man arbejder med organisering, skal man kunne finde nye løsninger og hele tiden være i stand til at angribe udfordringer på nye måder. Ikke to arbejdspladser, tillidsvalgte eller projekter er ens, og derfor er det vigtigt at arbejde med fornyelse og forskellige tilgange – men selvfølgelig ud fra en grundlæggende sikkerhed i de basale organiseringsmetoder. 4. Resultat- og forandringsfokuseret. Det er ikke nok, at man er god til at skabe relationer. Man skal også kunne skabe resultater og være med til at generere forandring på de arbejdspladser, man beskæftiger sig med. Som organiseringsmedarbejder skal man konstant sørge for, at der er fremdrift i projekter, ligesom man skal have målet for øje igennem hele processen. 5. Lederskab. Organisering er i udpræget grad en holdsport, og i et godt stykke organiseringsarbejde er det de aktive på arbejdspladsen, der skaber successen og resultaterne. Derfor skal organiseringsmedarbejderen kunne lede den proces, der sker på arbejdspladserne – og oftest fra distancen. At være organiseringsmedarbejder er ikke en lederstilling, men der er enormt meget

Kompetencer og roller i den organiserende fagforening

97


ledelse forbundet med organiseringsarbejdet: Projektledelse, procesledelse og ledelse af aktive medlemmer. Derfor skal organiseringsmedarbejderen være i stand til at tage lederskab og skabe følgeskab hos de folk, man samarbejder med både på arbejdspladserne og internt i fagforeningen.

De faglige sagsbehandlere og medlemsservice Faglige sagsbehandlere og medlemsservice-medarbejdere skal også arbejde professionelt med relationer og med en organiserende tilgang til arbejdet. En vigtig læring fra fagforeninger, der har erfaring med organisering er, at det ofte er nemmere at skabe godt organiseringsarbejde, når de kollektive sager opstår på baggrund af henvendelser fra medlemmer, end når det er fagforeningen, der som et projekt eller en indsats arbejder på at finde en sag på arbejdspladsen. Altså at man arbejder med at gribe situationen fremfor at skabe situationen. Derfor kan den faglige sagsbehandler og medlemsservice-medarbejderen få en nøglerolle i organiseringsarbejdet, hvis organisationen prioriterer at afsætte ressourcer og giver dem den rette kompetenceudvikling. Hvis man formår at italesætte det ordentligt og få det inkorporeret som en del af afdelingens daglige arbejde, kan telefonsamtalen med et medlem eller det personlige møde, hvor et medlem tropper op på fagforeningskontoret rumme et potentiale, der kan være guld værd både for fagforeningen, men især for medlemmets arbejdsplads. Med nysgerrighed og de rette spørgsmål kan en samtale være den, hvor en oplagt kollektiv arbejdspladssag bliver spottet. For mange vil det kræve en voldsom mental og arbejdsmæssig omstilling og ændring af indgroede vaner og rutiner. De fleste sagsbehandlere lever af – og får anerkendelse fra både organisationen og medlemmet ved – at være den faglige ekspert, der kan løse medlemmets individuelle sager. Som tidligere beskrevet vil der være situationer, hvor den faglige sagsbehandler eller medlemsservice-medarbejderen skal fralægge sig ekspertrollen og i stedet være nysgerrig og udspørgende. Opgaven bliver derfor at kunne vurdere, hvilke sager, der egner sig til at være kollektive sager, og hvilke sager, der skal håndteres individuelt. Sagsbehandleren skal være i stand til at afdække medlemmets og medlemmets kollegers ressourcer i forhold til selv at handle på problemet/sagen – og selvfølgelig vurdere, hvordan fagforeningen bedst kan understøtte den proces. Når sagen er identificeret og medlemmets ressourcer afdækket, vil der være forskellige veje at gå videre med arbejdet, hvilket især har at gøre med sagsbehandlerens/medlemsservice-medarbejderens organisatoriske kontekst at gøre. Hvis man er ansat i en afdeling, hvor der er organiseringsmedarbejdere eller fag-

98

Kompetencer og roller i den organiserende fagforening


lige konsulenter ansat til at forestå organiseringsarbejdet, vil det være naturligt at indlede et samarbejde. Hvis der ikke er særlige funktioner, der tager sig af organiseringsarbejdet, vil det være op til sagsbehandleren at føre arbejdet videre som en organiserende sag, hvor funktionen primært vil være at understøtte medlemmernes organiseringsarbejde med den konkrete sag. Ikke alle sager egner sig til at organisere omkring, og derfor vil der fortsat være brug for det velkendte og solide sagsbehandlingsarbejde. Et nøgleord bliver i den sammenhæng at arbejde med relationer og relationskroge, som beskrevet i kapitel 3. Kontakten med medlemmet skal tænkes som en relation og ikke kun en sag, der skal løses. Medlemmets sag eller henvendelse skal selvfølgelig løses eller besvares professionelt og ordentligt, men der venter en stor gevinst, hvis man i kontakten kan få gjort medlemmet mere nysgerrig på at bruge sin fagforening. Billedligt handler det om at give medlemmet nogle ‘kroge’ eller ‘knager’, som de kan hænge relationen til fagforeningen på, så de afhængig af lyst og behov også benytter andre af fagforeningens tilbud. Det kunne for eksempel være at invitere medlemmet til et arrangement, der var relevant for medlemmets fag, eller at man aftaler at ringe sammen og følge op på samtalen efter tre måneder. Et gennemgående opmærksomhedspunkt i kontakten med medlemmerne bør være spørgsmålet om, hvorvidt og i hvilken grad medlemmet også taler med sine kolleger om problemerne. Fraværet af dialog eller fælles samtaler om problemerne på arbejdspladsen er ofte en af de vigtigste barrierer for at skabe gode arbejdspladser – og for at kunne organisere handlingsrettede fællesskaber af kolleger. At understøtte at medlemmerne rejser spørgsmål, som de bekymrer sig om, med en eller flere kolleger kan være en vigtig løftestang for at engagere kollegerne i at tage større skridt. Tre råd til sagsbehandleren eller medlemsservice-medarbejderen: 1. Identificér kollektive sager. Henvendelser fra medlemmer kan føre til langt mere end blot, at medlemmet får løst sit problem eller besvaret sit spørgsmål. Hvis du lærer at spotte og arbejde med kollektive arbejdspladssager, vil du få en uvurderlig nøglerolle i afdelingens organiserende arbejde. 2. Find frem til medlemmets ressourcer. Gør ikke for medlemmet, hvad medlemmet kan gøre for sig selv. Men find ud af hvad medlemmet og hans kolleger kan gøre sammen og understøt dem i deres arbejde. 3. Betragt henvendelser som første del af en relation. Arbejd ordentligt og professionelt med medlemmets sag eller henvendelse, men prøv samtidig at gøre medlemmet interesseret i nogle af de andre grene af fagforeningen – skab relationskroge.

Kompetencer og roller i den organiserende fagforening

99


Kommunikationsmedarbejderne I takt med at kommunikation på mange forskellige platforme og medier spiller en mere central rolle, og mængden af tilgængelig information hele tiden accelererer, bliver kommunikationsmedarbejdere også uundværlige nøglespillere i organiseringsarbejdet. Der er store forskelle på, hvordan store og små faglige organisationer har indrettet sig, og derfor vil kommunikationsmedarbejdere for nogen være fjerne kolleger, der sidder langt væk i et forbundshus, mens de for andre vil dele kontor med dem. Uanset hvad skal og kan de spille en vigtig rolle i processen – både som kommunikationsrådgivere og aktive medskabere af organiseringsindsatsen. Kommunikationen med medlemmer og potentielle medlemmer er nemlig yderst vigtig i enhver organiseringsindsats, og viden om kommunikation til forskellige målgrupper samt valg af kommunikations- og mediestrategi kan afgøre, om en given organiseringsindsats bliver en succes eller en fiasko. Man skal selvfølgelig være opmærksom på, at betegnelsen »kommunikationsmedarbejder« her er brugt som en forsimplet samlekasse, der dækker over mange fagligheder og arbejdsopgaver, som for eksempel journalist, SoMe-konsulent, pressemedarbejder eller grafiker for bare at nævne nogle få. I det følgende kommer her fem bud på, hvordan en kommunikationsmedarbejder kan bidrage til organiseringsarbejdet. Fem opgaver for kommunikationsmedarbejderen i organiseringsarbejdet: 1. Vær med til at udforme og justere kommunikationsstrategien. Sørg for at have en klar strategi for, hvordan og på hvilke kanaler, der skal kommunikeres. Skab en fortælling og en klar linje i kommunikationen, som alle involverede kan forstå og forklare. 2. Bistå med udvikling af materialer. Byd ind med din faglighed, når der skal laves flyers, plakater, badges med videre i et konkret projekt. Dette kan både være i forhold til indhold (sprog) og det visuelle udtryk. 3. Skab relationer via sociale medier. Det kan både være i forhold til at bygge stærke relationer via lukkede facebookgrupper, eller ved at ramme politikere og den folkelige opinion via twitter eller facebook­ debatter. Udarbejd en social mediestrategi, der understøtter organiseringsarbejdet. 4. Skab pressehistorier. Få gennemslag i medierne med gode historier, der gør opmærksom på medlemmernes situation og forhold, eller som hjælper organisationen med at få budskaberne ud.

100

Kompetencer og roller i den organiserende fagforening


5. Skab opmærksomhed og del viden internt i organisationen. Gør opmærksom på indsatsen til kolleger og beslutningstagere andre steder i organisationen, så viden og kendskab til indsatsens succeser og læringspunkter bliver spredt ud i organisationen. Det kan både være med til at skabe fortællinger og fælles bevidsthed, ligesom det kan være led i en udvikling af fremtidige initiativer i andre grene af organisationen.

Politikerne og de administrative ledere Det giver sig selv, at såvel den politiske og administrative ledelse har et hovedansvar for, at en fagforening lykkes. Ledelsen skal gå forrest og give medarbejdergruppen rum og mulighed for at udvikle sig og eksperimentere. En stor del af opgaven handler om at medvirke til at fortælle historier. Det er bestemt ikke alle medarbejdere, der motiveres af, at måltal bliver opfyldt. Derfor skal lederen påtage sig, at alle kender den samlende fortælling om, hvorfor vi gennemfører organiseringsarbejde. Der skal også være små delfortællinger om, hvor vores organiserende arbejde bærer frugt, og hvad vi kan lære af de projekter, der ikke gik som vi håbede. Eller som formand for HK Service Hovedstaden Rene Knudsen så lyrisk formulerer det i bogen Deltagereffekten: »Vi skal have fokus på at fortælle – ikke kun på at tælle«. På samme måde skal lederen konstant sikre, at de(t) langsigtede strategiske mål holdes for øje, og at organisationens medarbejdere har tålmodighed til at vente på og kæmpe for, at de store resultater kommer. Samtidig skal lederen holde motivationen og den fælles gejst i organisationen oppe ved, at der løbende bliver skabt små successer, der kan genfortælles internt og eksternt og viser, at vi er på rette vej med arbejdet. Det tager tid at ændre vaner og arbejdsgange, og derfor skal lederen huske nødvendigheden af en anerkendende og understøttende tilgang til de medarbejdere, for hvem organiserings- og relationsarbejde ikke har været en naturlig del af deres arbejdsmåde eller identitet. Hvis det har taget os 20-30 år at arbejde hen mod at være eksperter indenfor den servicerende kultur, kan vi heller ikke forvente, at det kun tager et år til halvandet at få en mere organiserende kultur ind i vores faglige DNA. Faglige organisationer herhjemme er heldigvis mangfoldige og vil også være forskellige steder i forhold til at implementere en organiserende kultur. Mange spørger, hvad det kræver af politikere, bestyrelsesmedlemmer og ledere at lede organiserende fagforeninger. Det er ikke ligetil at beskrive opgaven kort, men her er fem råd:

Kompetencer og roller i den organiserende fagforening

101


1. Gør andre i stand til at handle. Det kan ske gennem personlige relationer; etablere de rigtige strukturer og rammer og sætte retning. Hvordan kan du i dit virke bidrage til det? Sørg for at din bestyrelse ikke kun er et møde­ forum men udgør et aktivt lederskab. 2. Skab retning gennem fælles mål. Der findes ikke én rigtig opskrift på organisering, fordi arbejdspladser, fag og kolleger er forskellige. Men det betyder ikke, at alt skal være kaos. Sæt lup på organiseringens mål: relationer, rekruttering og konkrete resultater. Hvad er jeres fokus? Spørg om, hvordan foreslåede aktiviteter bidrager til målene. Hvis ikke de gør, prioriter dem fra. 3. Skab rammer for eksperimenter og læring. Skab tryghed omkring, at det er i orden at prøve ting af, og at det er i orden at begå fejl, hvis man lærer af dem. Sørg for at der bliver vedtaget ambitiøse prøvehandlinger, som sikrer fremdrift, og at de bliver evalueret grundigt. Invester i uddannelse, som er koblet til arbejde i praksis, og lad medarbejderne byde ind med deres faglighed, viden og erfaringer. 4. Skab et prioriteret og vedholdende fokus. Organisering handler om kultur, adfærd, systemer og struktur. Mange medarbejdere og tillidsfolk er vant til, at der bliver vedtaget nye ideer, planer og målsætninger – men også at de ikke altid bliver fulgt op og hurtigt erstattet af noget nyt. Vis i praksis, at organisering ikke er et nyt projekt, som afsluttes om et par måneder eller år. Organisering er kommet for at blive. 5. Gå foran med dit eksempel. En organisations kultur afspejler dens lederes adfærd. I kan holde nok så mange kurser for tillidsfolk og med­ arbejdere om, hvordan de skal arbejde med at lytte, involvere og bygge folk op. Men hvis jeres egen praksis er standardmøder, hvor formandens ­t aler og formalia er i centrum, vil alle andre gøre det samme. Find ud af, ­hvilke anledninger du som leder har til at gå forrest og vise nye måder at arbejde på.

Tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter og aktivister At arbejde organiserende og relationsbaseret udfordrer også de tillidsvalgte på arbejdspladser samt aktivister på arbejdspladserne i forhold til kompetencer. Som tillidsvalgt har man mange forskellige opgaver, men der er ingen tvivl om, at man gør sig selv og kollegerne en tjeneste ved, at man opbygger sin egen og den kollektive styrke ved først og fremmest at skabe stærke relationer og have en organiserende tilgang til sit tillidshverv.

102

Kompetencer og roller i den organiserende fagforening


Selvfølgelig skal man som tillidsvalgt fortsat arbejde med at løse enkeltsager og problemer, for de medlemmer, der har brug for det. Og selvfølgelig skal man bruge tid på at forhandle med ledelsen

at skabe kollektiv styrke gennem or-

»

ganisering, relationer og involvering af

Og derved også idéer til, hvad

kolleger bør fylde langt størstedelen

der skal arbejdes med fremover.

og sidde i formelle samarbejdsfora som AMO (arbejdsmiljøorganisation) og SU (samarbejdsudvalg). Men opgaven med

af tiden som tillidsvalgt. Det vil samtidig også have den positive sideeffekt, at man får et langt klarere mandat og

Åbenhed og information om hvilke resultater vi opnår, giver

naturlig deltagelse og interesse.

TINA BJERRE TØRRING, TILLIDSREPRÆSENTANT DESIGNA A/S

bedre styrkeposition, når der skal forhandles med ledelsen eller deltage i de formelle mødefora på arbejdspladsen. Samtidig vil en styrket relation til kollegerne sandsynligvis også kunne tage nogle af kollegernes enkeltsager i opløbet. Men kravene til tillidsvalgte er store, da de tit fungerer som fagforeningen på arbejdspladsen og derfor også i miniformat skal kunne de ting, som fagforeningen tager sig af. En tillidsvalgt skal derfor kunne: •

Skabe relationer, involvere og skabe forandring som en organiseringsmedarbejder

Forhandle som en faglig konsulent

Løse enkeltsager som en faglig sagsbehandler

Fange kollegernes opmærksomhed som en kommunikationsmedarbejder

Tage lederskab, skabe følgeskab og vise retning som en leder

Tak for kaffe! Det er ikke noget at sige til, hvis man som tillidsvalgt synes, at kravene og forventningerne til ens arbejde kommer væltende. Og krav og forventninger kommer både fra kollegerne, ledelsen og fagforeningen. Derfor er det som tillidsvalgt vigtigt at huske, at man bestemt ikke er alene om opgaven. Man skal sørge for at få en god relation til sin faglige konsulent og organiseringsmedarbejder i afdelingen (alt afhængig af fagforeningens opbygning vil nogle kun have en faglig konsulent tilknyttet), så de kan understøtte én og sparre med én i arbejdet. Samtidig skal man sørge for at bygge det rette hold af meningsdannere, aktivister og klubbestyrelsesmedlemmer op omkring sig, så det organiserende og relationelle arbejde bliver spredt ud på flere hænder og hoveder. Her følger tre gode råd til tillidsvalgte om det organiserende arbejde:

Kompetencer og roller i den organiserende fagforening

103


1. Spørg, lyt til og involver dine kolleger. Som tillidsvalgt skal man hente sin styrke og sin viden fra kollegerne. Derfor er det vigtigt at skabe gode relationer til dem ved hjælp af hyppig kontakt, nysgerrige spørgsmål og aktiv lytning. Samtidig skal man huske at aktivere deres kreativitet og styrke ved at involvere dem i arbejdet for at forbedre forholdene på arbejdspladsen. 2. Søg hjælp og sparring i din fagforeningsafdeling. Heldigvis er man ikke alene som tillidsvalgt. Der er gode folk i fagforeningsafdelingen at trække på, hvis job er at arbejde med organisering, relationer og at skabe forandringer på arbejdspladser. De kan både fungere som sparring og som hjælpere i forhold til de konkrete opgaver. 3. Fokuser på de små ting for at kunne forandre de store ting. Der er mange ting at tage fat på, hvis man vil forandre arbejdsforholdene. Nogle af dem er sikkert større og vigtigere end andre. En god huskeregel er dog, at man får mere ud af at tage tingene trin for trin og skabe små succeser undervejs. Det vil både øge ens egen motivation, men det vil også give kollegerne tro på, at I er stærke sammen, og at I kan skabe resultater sammen. Derfor vil I på et tidspunkt have modet og den kollektive styrke til at tage livtag med de endnu større sager.

KAPITLETS KERNEPUNKTER  Hvis du er tillidsvalgt: • Giv dine organiserende og relationelle opgaver førsteprioritet for at opnå større styrke i dit faglige arbejde. • Du er ikke en enmands-hær. Byg et stærkt hold af meningsdannere, aktivister og søg hjælp i afdelingen.

Hvis du er ansat i en fagforening: • Der er brug for mange forskellige fagligheder i organiseringsarbejdet. • Uanset hvilken stillingsbetegnelse du har, har du en vigtig rolle i at skabe gode relationer til medlemmer og potentielle medlemmer.

Hvis du er leder i en fagforening: • Du skal gå forrest og sætte retning for organiseringsarbejdet. • Du skal sætte stærke hold og give dine ansatte frihed til at udføre arbejdet ud fra deres faglighed og viden.

104

Kompetencer og roller i den organiserende fagforening


KAPITEL 6

BYG OG LED ORGANISATIONEN Organisering er ikke noget, man gennemfører en gang om året i en kampagne eller klarer med projekter sat ind i årshjulet. Organisering er heller ikke noget, man kan ansætte et par dygtige medarbejdere til at tage sig af, så resten af fagforeningen kan passe det sædvanlige arbejde. Organiseringstankegangen og den relationelle tilgang til fagforeningsarbejdet skal være til stede i langt de fleste beslutninger helt fra det overordnede strategiske niveau til dagligdags handlinger – både i fagforeningen og på medlemmernes arbejdspladser. Derfor skal de organisatoriske rammer også være indrettet til det. I hvert fald hvis målet er, at organisationen skal opbygge politisk og organisatorisk slagkraft samt få flere med i fællesskabet. Ingen fagbog uden en sportsmetafor, så lad os prøve at sammenligne en organiserende fagforening med et professionelt cykelhold. I løbet af en sæson har cykelholdet en masse små og store mål. Der er for eksempel de vigtige forårsklassikere som Flandern Rundt og Paris-Roubaix samt nogle små etapeløb, men det helt store mål er at stå med den gule trøje i Paris, når Tour De France er overstået. Mange danskere følger med i Tour De France og ser med, når sejrherren laver det afgørende angreb op ad Alpe d’Huez, der i sidste ende sikrer hæderen og den gule trøje. Men de ser ikke alt det andet hårde arbejde årets 365 dage. For at rytterne kan præstere maksimalt, er det afgørende, at hele organisationen er bygget op om det. Rytterne skal selv yde den rette træning hele året, men de skal have hjælp af et hold af trænere til at lægge de rigtige træningsprogrammer og monitorere træningsdata. De arbejder med diætister, der lægger de helt rigtige kostplaner. Sammen med holdets ledelse skal det helt rigtige løbsprogram udvælges, og holdets ledelse skal sætte det stærkeste hold til hvert enkelt løb, samtidig med at de har det helt store mål om sejren i Tour De France for øje. Til løbene er der både massører (soigneurs), kokke, mekanikere og en

Byg og led organisationen

105


masse andet personale med, der alle sammen bidrager til, at cykelrytterne kan koncentrere sig om at gøre deres arbejde. På samme måde skal en organiserende fagforening være fokuseret på kerneopgaven: At sikre medlemmerne bedre rettigheder og gøre dem stærkere i fællesskab. Derfor vil der være en masse funktioner, hvis primære opgave er at understøtte det arbejde, så dem der skal udføre det – tillidsvalgte, organiseringsmedarbejdere, faglige konsulenter med flere – får de optimale betingelser. Samtidig handler det om, at organisering skal prioriteres og trænes hele året rundt og altid. Ingen vinder Tour De France bare ved ét veltimet angreb op ad Alpe d’Huez. Før sejren ligger års ihærdig træning, den rette kost, andre cykelløb og meget mere. På samme måde bliver den faglige styrke ikke vundet ved én vellykket indsats eller projekt på en arbejdsplads. Styrken skal opbygges hver dag over tid ved at praktisere det organiserende relationelle arbejde. I dette kapitel kigger vi nærmere på, hvordan man bygger og leder en organiserende fagforening, både i fagforeningshusene men også på arbejdspladserne. For at opbygge en effektiv organisation med medlemsfremgang og faglig-politisk slagkraft, kan man med fordel sørge for, at organisationen er bygget op af to forskellige organisationstyper: Relations-organisationen og Sags-organisationen. De hænger naturligt sammen med de to former for organisering – relationel organisering og sagsbaseret organisering. Organisationstyperne er en måde at beskrive, hvordan man strukturelt og kulturelt kan opbygge fagforeningen, så den understøtter de to forskellige former for fagligt organiserende arbejde. I en effektivt organiserende fagforening skal begge være til stede på samme tid.

Relations-organisationen Relations-organisationen betegner det stærke fundament en fagforening må have for at kunne overleve, leve og udvikles. Uden stærke relationer vil der ikke være nogen fagforening. Derfor er det essentielt at opbygge en organisation, der kan håndtere de mange forskellige relationer, som fagforeningen skal have til medlemmer, tillidsvalgte, potentielle medlemmer, arbejdsgivere, det politiske system med videre. Organisationen understøtter, at arbejdet med relationerne er den absolutte kerne af fagforeningens virke. I relations-organisationen arbejder man konstant med at vedligeholde dybe relationer til tillidsvalgte. Samtidig arbejder man på at skabe nye relationer, hvor der ikke er nogen i forvejen. For eksempel at få valgt flere tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter. Der er fokus på systematik, og man arbejder med standarder for, hvornår man kontakter en nyvalgt, hvor ofte man har kontakt til

106

Byg og led organisationen


tillidsvalgte og med at understøtte de tillidsvalgtes relationsarbejde på arbejdspladserne. Laborantklubben på Novozymes er et fremragende eksempel på, hvordan man på arbejdspladserne kan opbygge en stærk relations-organisation. Tillidsrepræsentanterne Anne Breum og Susanne Bahne Hansen fortæller, hvordan de i klubben har opbygget en organisation med 25 kontaktpersoner til at dække deres cirka 400 laborantkolleger. Kontaktpersonerne er valgt af kollegerne og er typisk meningsdannere for deres områder. Tanken er, at de to tillidsrepræsentanter ikke kan have dybe relationer til alle kolleger og derfor går igennem kontaktpersonerne, når de skal informere og have viden. Udover den løbende kontakt har de også systematisk kalendersat fire årlige møder mellem tillidsrepræsentanterne og kontaktpersonerne, ligesom arbejdsmiljørepræsentanterne er en vigtig del af arbejdet, som tillidsrepræsentanterne også har faste netværksmøder med. Et mantra i en fagforening, hvor man er opbygget som relations-organisation er, at man tænker relationer og alle de tre relationstyper (relationskrog, sagsbaserede relation og dyb relation) ind i alt arbejdet. Et godt eksempel kommer fra den finske fagforening PAM, der lavede en lille genistreg i forbindelse med indsamling af ønsker til en overenskomstforhandling. PAM samlede både ønsker ind blandt medlemmer og potentielle medlemmer og tillod sig samtidig at spørge, om folk var medlemmer eller ej, eller om de godt kunne tænke sig at blive det. 6061 personer svarede på postkortet med overenskomstønsker. 70 procent af dem var allerede medlemmer, 20 procent var ikke og havde heller ikke lyst til at blive medlemmer, mens de sidste 10 procent godt kunne tænke sig at blive medlemmer. Hurtig hovedregning viser, at PAM med et snuptag havde tilkendegivelser fra over 600 personer, som kunne kontaktes angående medlemskab. Regnestykket viser også, at en tredjedel af de respondenter, der ikke var medlemmer, faktisk havde et ønske om at blive det. Der ligger altså et kæmpe potentiale i at tænke organisering og relationsdannelse ind i ALT fagligt arbejde. Det kan handle om muligheder for at organisere flere medlemmer, men det kan også handle om at skabe bedre relationer til eksisterende medlemmer. Det kunne for eksempel gøres ved, at der ved alle medlemsarrangementer i afdelingen er én eller flere dedikerede medarbejdere, hvis opgave er at skabe relationer til medlemmerne og eventuelt få dem interesserede i andre arrangementer (det samme kan man gøre i en klubbestyrelse, når man har arrangementer for klubmedlemmerne). Det kan være nemmere sagt end gjort at tænke organisering og relationsdannelse ind i alt ens arbejde. Som beskrevet tidligere i bogen, har vi alle tendens til

Byg og led organisationen

107


at falde tilbage i vores system-1 og arbejde ud fra vores vaner og »sådan plejer vi at gøre«. En række hjælpespørgsmål, når man starter nye projekter, tiltag eller arrangementer er følgende: 1. Hvordan kan vi aktivt sikre, at indsatsen bidrager til flere medlemmer? 2. På hvilke måder skaber indsatsen værdi, så det bidrager til at fastholde ­medlemmer? 3. Hvordan arbejder vi aktivt med, at vi skaber og styrker relationer med denne indsats? 4. Hvordan sikrer vi, at indsatsen er involverende for vores medlemmer? De fire spørgsmål skal selvfølgelig ikke alle sammen kunne besvares positivt, men som organiserende fagforening eller arbejdspladsklub, der arbejder med relations-organisationen, bør ethvert godt tiltag kunne opfylde mindst et af spørgsmålene.

Sags-organisationen Sags-organisationen kan også ses som en kamp- eller kampagne-organisation. Sags-organisationen skal kunne aktiveres, når der er brug for den, men den er for ressourcekrævende til at kunne køre hele tiden i en organisation. Sags-organisationen skal sættes i drift, når der er en sag at kæmpe for. Det kan være i forbindelse med en konflikt eller en organiseringssag på en arbejdsplads, hvor der er brug for, at organisationen (både i fagforeningen og på arbejdspladsen) rykker sammen og giver indsatsen et ordentligt skud energi. Det handler om at sætte et slagkraftigt hold, hvor alle relevante fagligheder er repræsenteret. I de fleste kampagneindsatser vil der være elementer af kommunikation, fagligt indhold, organisering og politik indblandet. Derfor er det vigtigt at lave en samlet strategi, hvor alle elementer er tænkt ind og kan supplere hinanden. At samle disse tråde kræver en klar projektledelse, som kan tage beslutninger på dag-til-dag-basis uden at der nødvendigvis behøver være en politisk eller administrativ leder inde over. Det kræver også, at der under arbejdet med den pågældende kampagne skal træffes valg, som påvirker resten af organisationen. Når man arbejder så højintensivt med en sag, vil der være arbejdsopgaver, som man ikke vil kunne nå. Derfor skal der træffes beslutning om, at andre må tage sig af disse opgaver, eller om opgaverne skal nedprioriteres i det pågældende tidsrum. Selvom der er forskel på en professionelt drevet fagforening, hvad end det er centralt eller lokalt, og

108

Byg og led organisationen


en frivilligt drevet arbejdspladsklub, er overvejelserne de samme. Hvis man giver sig i kast med at aktivere sags-organisationen, må andre ting nødvendigvis nedprioriteres.

Videndeling i fagforeningen De fleste organisationer har superdygtige medarbejdere med gode idéer. Men idéer kræver både tid til at tænke dem og føre dem ud i livet. At arbejde med idéudvikling kræver refleksion, analyse og kreativitet og er derfor i høj grad system-2-arbejde, der forudsætter bunker af energi. Netop tid og energi kan være vanskeligt at finde i organisationer med mange driftsopgaver, koordinerings- og informationsmøder samt mange dagligdags system-1-opgaver. Bare det at finde tid i kalenderen til, at en håndfuld personer kan mødes og brainstorme kan være besværligt. Heldigvis er det ofte sådan i fagforeninger med lokalafdelinger og lokale kredse, at andre medarbejdere tidligere har haft samme opgave, og derfor er det sandsynligt, at den dybe tallerken allerede er opfundet et sted i organisationen. Med andre ord ligger løsningen lige for: Vi skal videndele mere og gøre det smukt at stjæle af kollegernes gode idéer. Alligevel har mange organisationer ualmindelig svært ved at dele viden og idéer på tværs af enheder, afdelinger, regionale kontorer med videre. Mange af os har prøvet at stå overfor kolleger et sted i organisationen og fremlægge en ny måde at gøre tingene på, der har vist gode resultater. En del organiseringsmedarbejdere vil kunne nikke genkendende til, at de har lavet en ny smart folder, som skal deles ud til potentielle medlemmer. Selv om kollegerne klapper og siger, at det var godt gået, kommer de aldrig til at benytte sig af fremgangsmåden. Udfordringen er ofte endnu større, når det handler om at videndele på tværs af fagforbund. En del af forklaringen kan være det fænomen, som den israelske adfærdsøkonom Dan Ariely kalder »The not invented here-bias«, der på dansk bedst oversættes til »ikke opfundet her-barrieren«. IKEA-effekten viser os, at hvis vi har været med til at »bygge« noget, værdsætter vi også produktet og resultatet langt mere, end hvis andre har bygget det for os. Men det kan også betyde, at vi overvurderer værdien af det, vi selv har været med til at bygge og fremstille. Det samme gælder med idéer. Hvis du har fået en god idé, vil der være en tendens til, at du forelsker dig i idéen og vurderer den som en genial løsning på den udfordring, I står med. Problemet er bare, at dem, du fortæller idéen, ikke altid forelsker sig i den. Måske fordi du overvurderer idéen – eller fordi de ikke selv har været med til at føde idéen. Hånden på hjertet: Kender vi ikke alle følelsen af, at vi ikke tager en god idé til os, simpelthen fordi, at Mark og Tanja fik idéen, eller fordi den kom-

Byg og led organisationen

109


mer fra den afdeling, der altid skal føre sig frem? Sådan fungerer »ikke opfundet her-barrieren« i en nøddeskal, og den skal man sætte sig udover, hvis den ikke skal bremse organisationens udvikling. Hvad gør vi så, hvis idéer og metoder skal sprede sig i organisationen? Først og fremmest er det en god begyndelse, hvis både idémageren og de, som idéen skal »sælges« til, er bevidste om barrieren (selvom bevidsthed ikke nødvendigvis fører til ændret adfærd). Dernæst er der selvfølgelig den manipulerende taktik, at man forsøger at få modtagerne til at tro, at de selv fandt på idéen – men rent moralsk er det vist lidt af en blindgyde. En bedre og mere virkningsfuld måde er at få idéer, projekter og metoder til at sprede sig i organisationen ved at præsentere dem så tilpas åbent, at modtagerne selv kan være med til at justere og videreudvikle dem.

Meningsskabelse og historiefortælling Det absolut mest afgørende for vellykkede organisations- og kulturforandringer er, at de ansatte i organisationen kan se meningen og være med til at skabe mening omkring forandringerne. Derfor er en af de vigtigste ledelsesopgaver at skabe rum til meningsskabende processer. Både i forandringen hen mod at blive en mere organiserende og relationsskabende fagforening men også i arbejdet med løbende at genfortælle og genbekræfte organisationens værdier og bærende principper for det fagligt/organiserende arbejde. For at skabe resultater både fagligt, politisk og organisatorisk, skal man tage opgaven med historiefortælling alvorligt: Hvis du vil skrive historie, er du nødt til at kunne fortælle historier. Historier er nemlig med til, at vi ikke kun får aktiveret fornuften men også vores følelser, hvilket øger vores tilbøjelighed til handling. Historier kan og skal fortælles i alle led i fagforeningen – både af tillidsvalgte og meningsdannere på arbejdspladserne, de øverste politiske ledere, administrative ledere og medarbejdere. De to forskere i ledelse og arbejdsliv Katia Dupret og Jonas Hedegaard fra Roskilde Universitet, har skrevet artiklen »Den store mening og den nære mening – psykisk arbejdsmiljø for medarbejdere, der arbejder formålsdrevet«. Her introducerer de begreberne den store mening og den nære mening, og peger på, hvor vigtige disse begreber er for formålsdrevne organisationer (som eksempelvis fagforeninger) og deres medarbejdere. Kort fortalt handler den store mening om organisationens formål og værdier. Mens den nære mening handler om indholdet i ens arbejde, fællesskabet på arbejdspladsen, det psykiske arbejdsmiljø samt ens egne værdier. Når vi kan identificere os med organisationens værdier

110

Byg og led organisationen


og kan se, at vores arbejdsindsats er med til at opfylde organisationens formål, giver det energi, trivsel og gør os effektive. Der er med andre ord sammenhæng mellem den store mening og den nære mening. Hvis vi derimod ikke kan se os selv i organisationens værdier og heller ikke oplever at bidrage med noget vigtigt, skaber det mistrivsel, ineffektivitet – og i yderste konsekvens stresssygdomme eller depressioner. Hvad enten vi er tillidsvalgte, frivillige eller ansatte i en fagforening gælder de samme mekanismer. Alle vil gerne gøre en forskel for bevægelsen. Netop derfor har mange organisationer, ansatte og tillidsvalgte slået sig på skiftet fra en mere servicerende kultur til en mere organiserende kultur. Hvis du som tillidsvalgt eller ansat i mange år har fået at vide, at du skal kende love, regler og overenskomster til fingerspidserne og været vant til at klare paragrafferne ved forhandlingsbordet eller i arbejdsretten, hvor passer dine kompetencer så ind, når der kommer en formand og fortæller, at nu skal der fokus på relationer før regler? Nu skal vi involvere, mobilisere og organisere fremfor at forhandle med ledelsen bag lukkede døre? Derfor er det vigtigt, at den politiske ledelse kan fortælle historier, der vækker følelser og skaber identifikation hos både ansatte, tillidsvalgte og medlemmer, så de forstår og får lyst til at arbejde for organisationens formål og værdier. Det er mindst lige så vigtigt, at personaleledelsen formår at oversætte den store mening til sine medarbejdere og understøtter dem i arbejdet med at se sig selv og deres vigtige bidrag til organisationen. De samme mekanismer gør sig gældende fra organiseringsmedarbejdere/faglige konsulenter til tillidsvalgte, og fra tillidsvalgte til deres kolleger på arbejdspladsen. Meget forenklet kan man sige, at ledelsesopgaven i en organiserende fagforening består i, at den politiske ledelse leder medlemmerne, mens den administrative ledelse leder medarbejderne. Det handler om, at den politiske ledelse (både valgte formænd men også politiske organer som bestyrelser, kongresser og generalforsamlinger) skaber og formulerer den store mening, mens den administrative ledelses opgave er at skabe sammenhæng mellem den store mening og den nære mening hos medarbejderne.

Balancen mellem fælles retning og frihed At have en leder kan godt føles super irriterende og besværligt. Mange har haft oplevelsen af, at hvis bare deres leder lod være med at blande sig, ville alting gå bedre og mere gnidningsfrit. Og det kan være besnærende engang imellem at tænke: »Hvad skal vi med alle de chefer?«

Byg og led organisationen

111


Forskning peger imidlertid på, at vi i virkeligheden ikke har brug for færre ledere men mere og bedre ledelse. Vores syn på ledelse er ofte præget af, hvordan forholdet til vores nuværende eller tidligere ledere er. Men her er det en vigtig erkendelse, at det først og fremmest handler om, hvad der skal ledes, og hvordan der skal ledes. Det gælder selvfølgelig også i en organiserende fagforening, hvor der både er mange dagsordener, vidt forskellige opgaver og en bred palet af jobfunktioner og medarbejdere med forskellige faglige kompetencer og forudsætninger. Grundlæggende kan og skal der bedrives ledelse på tre forskellige niveauer: Det strategiske, taktiske og det operationelle niveau.

Strategisk

Operationelt

Taktisk

Det strategiske niveau er, hvor strategierne, visionerne, målprogrammerne med videre besluttes. I en fagforening vil det typisk være kongresser, hovedbestyrelser og sektorbestyrelser, der træffer beslutninger på det niveau. På det taktiske niveau træffes beslutninger om, hvilke fælles værktøjer og værdier, der skal benyttes og efterleves for at arbejde hen mod de fælles mål. I en fagforening vil det typisk være de samme organer, der opererer på både det strategiske og taktiske niveau. For eksempel vil både den valgte og administrative daglige ledelse være med til at træffe beslutning om, at der skal en stor organiseringsindsats i gang i en specifik branche, eller være med til at fastsætte målet for, hvad der skal opnås ved urafstemningen om overenskomsterne.

112

Byg og led organisationen


Det operationelle niveau handler om, hvordan man helt konkret arbejder for at nå de opstillede målsætninger og strategier. For eksempel hvordan medarbejderne laver planer for at nå de opstillede mål for urafstemningen – hvordan skal ringeguiden se ud, når vi skal ringe til medlemmerne? Skal der laves materiale til tillidsrepræsentanterne, så de kan få deres kolleger til at stemme? Hvordan griber vi det konkret an, når vores ledelse har valgt, at vi skal organisere IT-branchen? På trods af, at vi som medarbejdere indimellem synes, at lederne kan være forstyrrende elementer i vores dagligdag, er postulatet altså, at der i mange organisationer er brug for mere og ikke mindre ledelse. Selvom IKEA-effekten viser, hvor vigtigt det er, at vi inddrages i beslutninger omkring vores arbejde eller vores frivillige faglige arbejde, kan man som medarbejder heller ikke være med til at bestemme alt. I fagbevægelsen var der i årevis en stående vittighed om, at »enhver politisk beslutning er et fremragende oplæg til debat«. Selvom det mest var en sjov karakteristik af fagbevægelsesmedarbejdere, rummede udsagnet en god portion sandhed. Konkret har det betydet, at en organiserende kulturforandring har haft vanskelige vilkår. Mange steder i organisationerne har der siddet medarbejdere, grupper af medarbejdere, tillidsvalgte og også politikere og administrative ledere, der enten ikke har forstået meningen med den organiserende fagforening, ikke har ment, at det berørte dem eller direkte været uenig i beslutningerne, og derfor enten har modarbejdet dem eller blot gjort, som man plejer, uden at reflektere over, hvad man gør. Ask Agger kigger på den udfordring i bogen »Medfortæller« og beskriver det ud fra forholdet mellem alignment

har behov for fælles mål og retning for at skabe resultater

t ite l

de

se

og

tiv

Organisationer

mennesker, der befolker dem,

Tr iv

fælles retning og frihed.

Ef fe k

dette bedst oversættes med

Fælles retning

og authonomy. På dansk kan

og være en stærk og handlekraftig fagforening for de medlemmer, hvis vilkår og interesserer vi er betroet til at

Byg og led organisationen

Frihed 113


vedligeholde, forbedre og varetage. Samtidig har vi også som ansatte i organisationen behov for en vis grad af frihed og selvbestemmelse over vores arbejde, hvis vi skal skabe resultater og trives i vores job. Aktivismeforskeren Hahrie Han viser også i sin forskning, at det samme gør sig gældende for frivillige aktivister i civilsamfundsorganisationer. For at trives og være effektive har frivillige brug for et klart mål og retning samtidig med, at de har relativt meget autonomi til at arbejde hen mod målet. Pointen er, at der ikke er den store forskel på at lede ansatte medarbejdere og frivillige – om de har et formelt tillidshverv eller ej. Modellen på forrige side illustrerer, at de mest succesfulde organisationer med de mest tilfredse og bedst præsterende medarbejdere, er dem, der i høj grad har fælles retning, og hvor der samtidig er relativ stor grad af frihed og medindflydelse for medarbejderne. I organisationer, hvor den fælles retning mangler eller er utydelig, kan det være svært for medarbejderne at skabe mål og mening, og derfor vil deres præstationer og trivsel også falde. I nogle organisationer kan den fælles retning blive så snæver, at den nærmest bliver til ensretning og uniformering, og hvor den enkelte medarbejder, det enkelte team eller den enkelte afdeling stort set ikke har nogen former for frihedsgrader, så der bare skal pareres ordre. Det er i høj grad med til at skabe mistrivsel og demotivation, hvilket også har en negativ påvirkning på både medarbejdernes og organisationens præstationer. Der findes også organisationer, hvor der egentlig er en relativ tydelig fælles retning, som størstedelen af organisationen arbejder efter, men hvor der er enkeltindivider, enkelte teams eller enkelte afdelinger, der enten tager sig lov til eller bliver givet lov til at arbejde i modstrid med den aftalte fælles retning. Det kan fungere udmærket for den eller de, der har fået/taget sig lov til disse store frihedsgrader, men det kan have en voldsomt negativ påvirkning på resten af organisationen og være med til at skabe mistrivsel hos andre kolleger. Samtidig betyder det, at en del af organisationen ikke er medskabende i forhold til at nå det fælles mål, hvilket kan få en negativ påvirkning på den samlede organisatoriske styrke. Hvordan sikres den rette balance mellem fælles retning og frihed? Og hvordan kan man som leder, både politisk og administrativ, og som medarbejder navigere i en sådan relativt kompleks udfordring? Det simple instruktive svar fra Ask Agger er, at der skal være fælles retning (alignment) omkring både det strategiske og det taktiske niveau. Her er det altså de politiske og administrative ledere, der udstikker kursen, som medarbejderne (og i mange henseender også tillidsvalgte og frivillige aktivi-

114

Byg og led organisationen


ster) skal efterleve. Men på det operationelle niveau er det vigtigt, at medarbejderne får høje frihedsgrader til at udføre og have indflydelse på deres arbejde. Medarbejderne har erfaring, viden, know how og deres faglighed at trække på og kan og bør have indflydelse på, hvordan der rent konkret skal arbejdes for at nå de målsætninger, som de politiske og administrative ledere har udstukket. Også i forholdet mellem det centrale og decentrale niveau gør samme forhold mellem fælles retning og frihed sig gældende. I en slagkraftig organiserende organisation følger alle lokale afdelinger loyalt de målsætninger og handlingsplaner, der besluttes på det centrale niveau på kongresser, i hoved- og sektorbestyrelser. Men de skal også have muligheden for at tilrettelægge arbejdet på en måde, der passer dem og er båret af deres fagligheder. Ligesom de skal have mulighed for at finde på egne initiativer og projekter. I mange tilfælde vil udviklingen og innovationen komme fra lokalafdelingerne – det er trods alt dem, der er tættest på medlemmernes og de tillidsvalgtes hverdag.

Skab et sammenhængende system Organisering handler i bund og grund om at skabe øget styrke via kollektive, faglige resultater. Og derfor handler organisering basalt set om magt og indflydelse. På arbejdspladsen styrker man sin magtposition ved at have et stærkt fællesskab med mange organiseret, og hvor de valgte repræsentanter har god føling med kollegernes ønsker og behov. Fællesskabet består af en masse relationer, og de er hele forudsætningen for, at fagforeninger er stærke. Vi forstærker ikke fagbevægelsens magtposition ved blot at beslutte, at vi skal være en organiserende fagforening. Vi bliver ikke stærkere ved at ansætte en masse organiseringsmedarbejdere. Og vi skaber slet ikke styrke ved at lade en masse Djøf’ere med businesscases, innovationsprojekter og kvalitetscirkler definere udviklingen i vores bevægelse. Tværtimod opbygger vi faglig og politisk styrke, når organisering og relationsarbejde gennemsyrer vores organisationer. Det gøres bedst ved at skabe et sammenhængende system, hvor organisering og relationer er omdrejningspunktet helt fra det tidlige ungdomsarbejde og igennem hele arbejdet med at uddanne tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter og ind i centrum af vores afdelinger og forbundshuse. Det er samspillet mellem det organiserende/relationelle og det stærke faglige arbejde med at sikre kollektive overenskomster og vilkår, samt det politiske arbejde, der giver os vores styrkeposition. Vi skal derfor satse massivt på at kapacitetsopbygge meningsdannere, faglige talenter, tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter, ungdomsaktive,

Byg og led organisationen

115


bestyrelsesmedlemmer med flere så de har modet, viljen og kompetencerne til at tage lederskab og mobilisere til kollektiv handling på studiesteder, arbejdspladser, i civilsamfundet og i organisationerne. Én af vores største styrker er, at vi har en masse kompetente ildsjæle, der fagligt og politisk er klar til at kæmpe på vegne af kolleger, fagfæller og på tværs af forbundsgrænser. I bevægelsen glemmer vi en gang imellem, at det netop er der, hvor vi kan være en samfundsforandrende og samfundsforbedrende kraft. På mange måder har vi brug for at få bevægelsen ud på arbejdspladserne, og få arbejdspladserne og medlemmerne endnu længere ind i afdelingskontorer og forbundshuse.

KAPITLETS KERNEPUNKTER  Hvis du er tillidsvalgt: • Byg en stærk relations-organisation op på din arbejdsplads, og vær klar til at gå i sags-mode, når det kræves. • Fortæl historier for at skabe mening for og sammen med dine kolleger. • Bland dig i fagforeningsdemokratiet – Du og dine kolleger ER fagforeningen.

Hvis du er ansat i en fagforening: • Del din viden, succeser og fiaskoer, og sørg for at lære af andres erfaringer og brug dem aktivt. • Brug de fire hjælpespørgsmål som rettesnor for at tænke organisering og relationer ind i alle initiativer. • Lad ledelsen sætte retningen, og brug din energi på at udfylde disse rammer med din faglighed, viden og passion.

Hvis du er leder i en fagforening: • Sørg for at sætte en tydelig retning, men lad dine medarbejdere skabe indsatserne med deres faglighed, viden og kunnen. • Fortæl en klar og sammenhængende historie, så medlemmer, tillidsvalgte og medarbejdere tror på den store mening – og byg bro til medarbejdere og tillidsvalgtes nære mening. • Bidrag til at skabe et sammenhængende system, hvor der fokuseres på at kapacitetsopbygge tillidsvalgte, aktivister, medarbejdere, bestyrelsesmedlemmer med flere til at opbygge lederskab og faglig styrke. Vis, at relationerne er vigtigere end regnearket.

116

Byg og led organisationen


KAPITEL 7

KLASSEKAMP FOR KLINIKASSISTENTER Den 25. marts 2020 fik HK Privat en noget uventet besked. Tandlægerne havde stemt nej til den overenskomst for tandklinikassistenterne, som HK Privat havde forhandlet med tandlægeforeningen. Beskeden kom på samme dag, hvor urafstemningen om overenskomsterne på det private arbejdsmarked – OK20 – blev sat i gang. Men altså bare ikke for klinikassistenterne, som med lynets hast måtte pilles ud af afstemningen. Tandlægernes overraskende nej til overenskomsten kom på et tidspunkt, hvor Danmark og stort set resten af verden var lukket ned for at begrænse smittefaren fra den nye COVID-19 virus. Der er ingen tvivl om, at krisen var hård ved tandlægerne, der måtte luk-

øvrige erhvervsliv. Man kan endda ind-

»

vende at tandlægerne kunne være ret

stemmer som klinikassistenter, kunne

sikre på, at patienterne ville komme

vi se, at der skete noget. Vi blev hørt.

tilbage. Folk får stadig paradentose,

Og vores kamp blev taget alvorligt.

ke klinikkerne for alt andet end akutte behandlinger. Men corona-krisen var ikke hårdere for tandlægerne end det

huller i tænderne og skal have rodbehandlinger også på den anden side af corona-pandemien.

Som individuelle stemmer er det ikke altid muligt at ændre

tingene. Men da vi samlede vores

STINA LYKKEMARK, TANDKLINIKASSISTENT OG ‘MENINGSDANNER’ UNDER TANDKLINIK INDSATSEN.

I HK Privat besluttede vi lynhurtigt at gennemføre en indsats, hvor vi skulle kommunikere hyppigt, hurtigt og direkte med klinikassistenterne, og hvor vi ved hjælp af en organiserende indsats skulle bygge styrke til at have mere vægt i en forhandling og endnu mere kraft til at kunne iværksætte en effektiv konflikt, såfremt situationen krævede det.

Klassekamp for klinikassistenter

117


Vi havde at gøre med en medlemsgruppe, der på trods af at være relativt velorganiseret, ikke havde store traditioner for hverken arbejdskamp eller konflikt. Ofte var man den eneste assistent på klinikken eller havde kun få kolleger. Vi havde altså et område med ganske få tillidsrepræsentanter og dermed også udfordringer med at være i hyppig kontakt med medlemmerne. Samtidig stod ledelsen i HK Privat overfor valget, om vi skulle risikere at forhandle en ringere overenskomst til klinikassistenterne end til det øvrige arbejdsmarked (som tandlægerne ønskede det), om vi skulle sende vores klinikassistentmedlemmer ud i en konflikt, mens deres branche var under nedlukning eller vente med en eventuel konflikt til patienterne var kommet tilbage? De to første scenarier kunne HK Privat ikke acceptere, og derfor valgte ledelsen i HK Privat det sidste scenarie. Det betød, at indsatsen skulle bruges på at organisere og mobilisere, så klinikassistenterne fik større tillid til os som deres interessevaretager, og vi sammen med dem havde magten – både i antal og i kampvillighed – til at forhandle en god overenskomst hjem.

Digital kampagne Et grundvilkår for indsatsen var, at det meste af Danmark var lukket ned, og det var derfor umuligt at benytte mange af de virkemidler, vi normalt benytter os af i det fagligt-organiserende arbejde. Vi kunne hverken afholde medlemsmøder eller besøge arbejdspladser, ligesom det var udelukket at mødes med små grupper af tillidsvalgte eller aktivister. Svaret på udfordringen blev en omfattende digital kampagne. Vi tog hul på en meget stejl læringskurve, og undervejs fik vi bevis for, at mange af de organiserende og relationelle metoder, som vi normalt bruger i »den fysiske verden«, også kan anvendes digitalt. Første step i kampagnen var at oprette Facebook-gruppen »Klinikassistenterne«. Gruppen skulle være eksklusivt for klinikassistenter, der var medlem af HK Privat, så vi fik en meget direkte kanal til at kommunikere med klinikassistenterne. Der fandtes allerede en Facebook-gruppe for klinikassistenter med navnet »Du ved, du er klinikassistent når…«, hvor der var cirka. 6.700 medlemmer. Men der var ikke nogen adgangsbetingelser for at være med i gruppen, så her var både organiserede og uorganiserede, privat ansatte og kommunalt ansatte, folk der havde forladt faget og endda en del tandplejere og tandlæger. I mange år havde gruppen været administreret af Irina Frost fra HK Service Hovedstaden, og hun havde været meget synlig og tilgængelig i gruppen og svaret på spørgsmål fra både HK-medlemmer og potentielle

118

Klassekamp for klinikassistenter


medlemmer. Med andre ord var hun et kendt og respekteret navn i gruppen. Desuden havde hun i mange år fagligt varetaget tandklinik-branchen i Hovedstadsområdet, og mange kendte hende fra faglige sager eller generelle medlemshenvendelser. Irina Frost var derfor meget aktiv omkring rekrutteringen til den nye medlems-Facebook-gruppe, og vi brugte opslag i den gamle gruppe til at reklamere for den nye gruppe. Det viste sig at være en god strategi, og allerede i de to første dage kom der over 1.700 anmodninger om at komme med i gruppen. Det strømmede til med nye medlemmer. I løbet af fem dage rundede gruppen et medlemstal på 2.000. Efter to uger var der registreret 2.300 medlemmer af facebook-gruppen »Klinikassistenterne«. Alle anmodninger om at komme med i gruppen blev tjekket med medlemssystemet. For at få adgang til gruppen skulle man svare på to kontrolspørgsmål – fødselsdato og mailadresse/medlemsnummer. Spørgsmålene blev brugt til at identificere klinikassistenterne i medlemssystemet (ja, du vil undre dig over, hvor stor forskel, der er på det navn, folk bruger på Facebook og deres rigtige navn). Hvis en anmodning ikke kunne identificeres i medlemssystemet, fik klinikassistenten ganske hurtigt en mail eller besked i Messenger med en opfordring til at kontakte en navngiven HK-medarbejder for enten at kunne finde dem i medlemssystemet eller for at blive meldt ind. Hele indsatsen viste sig hurtigt at føre til en eksplosiv stigning i medlemstallet for klinikassistenter. I løbet af den første uge havde mere end 70 klinikassistenter meldt sig ind i HK Privat og efter yderligere en uge var tallet 85 nye medlemmer. Fra begyndelsen nedsatte vi et hurtigtarbejdende taskforce til at koordinere organiseringsindsatsen i kampagnen. Holdet bestod af to repræsentanter fra sektorens organiseringsteam, to repræsentanter fra HK Service Hovedstaden og en repræsentant fra HK Privat Østjylland. De fem personer skulle komme med de første initiativer til de organiserende indsatser, inden de øvrige afdelinger blev koblet på indsatsen. Første konkrete produkt blev et digitalt gækkebrev, der på kampagnens fjerde dag blev sendt pr. mail til lidt over 3.600 tandklinikassistent-medlemmer. Ideen med gækkebrevet var, at de organiserede medlemmer kunne sende det videre til deres uorganiserede kolleger, så de enten kunne melde sig ind i HK Privat, høre mere om medlemskab eller tage samtalen med kollegerne om, hvad det betyder at stå sammen i et stærkt fagligt fællesskab. Der blev forfattet en følgemail til gækkebrevet, og de øvrige afdelinger blev involveret. Det var helt essentielt, at det tætteste led på medlemmerne stod som afsender. Det vil sige, at det var en navngiven medarbejder i hver afdeling,

Klassekamp for klinikassistenter

119


der sendte det digitale gækkebrev til deres klinikassistentmedlemmer, og det var også den pågældendes navn, e-mail og telefonnummer. Ud fra devisen om, at det er afdelingerne, der har og skal have relationen til medlemmerne, og derfor var det også til en navngiven medarbejder i hver afdeling, eventuelle henvendelser skulle rettes. Gækkebrevet blev også lagt ud i den lukkede Facebook-gruppe, så de organiserede klinikassistenter fik en forklaring om initiativet. I bagklogskabens klare lys ser det ikke ud til, at gækkebrevet i sig selv havde den store effekt i form af nye medlemmer, men som organisatorisk læring blev det første eksempel på, at vi både var hurtige til at agere og kunne samle organisationen i alle led.

Koordineret indsats – samarbejde mellem sektor og afdelinger Indsatsen handlede om langt mere end at organisere flere klinikassistenter og skabe stærkere relationer mellem dem og HK Privat. I sidste ende handlede det om, at klinikassistenterne på linje med de øvrige lønmodtagere på det private arbejdsmarked skulle have del i de overenskomstmæssige forbedringer, som var forhandlet på plads ved OK20. Samtidig havde klinikassistenterne brug for at få svar på et hav af spørgsmål midt i en uvant og kaotisk tid. Tandlægernes nej til overenskomsten kombineret med corona-krisen, hvor mange var hjemsendt på trepartsaftalen, og hvor mange tandlæger var lige lovligt kreative i deres

120

Klassekamp for klinikassistenter


tolkninger af overenskomst, funktionærlov og ferielov, kaldte på svar og tryghed fra HK Privat. Det var derfor nødvendigt, at indsatsen blev koordineret, så klinikassistenterne fik hyppig og ensartet kommunikation og samtidig fik relationen til nogle få navngivne HK Privat medarbejdere i Facebook-gruppen. Desuden blev der sat gang i en telefonindsats, hvor organiseringsmedarbejdere og faglige konsulenter fra alle otte HK Privat afdelinger ringede ud til klinikassistentmedlemmerne. Indsatsen skulle både organisere flere medlemmer, skabe en bedre relation til klinikassistenterne og få mere viden om deres arbejdsforhold under COVID-19-pandemien. Der blev udarbejdet en fælles ringemanual med fokus på tre punkter: •

Er du og dine kolleger villige til at gå i konflikt for at få en ny overenskomst?

Er der korrekte værnemidler på klinikken?

Har du uorganiserede kolleger, som kunne tænke sig at melde sig ind i HK Privat?

Erfaringen fra rundringningen blev drøftet på ugentlige digitale statusmøder, hvor alle involverede fortalte om fremdrift og udfordringer, så indsatsen løbende kunne justeres og nye gode idéer indarbejdes. I de godt seks uger ringeindsatsen varede, blev der talt med medlemmer på over halvdelen af landets tandklinikker, og mange uorganiserede klinikassistenter blev medlemmer. Samtidig hørte vi om mange urovækkende problemer med personlige værnemidler på tandklinikkerne – enten fordi, der ikke var nok af dem, eller fordi de ikke levede op til de gældende standarder. Alle disse fortællinger blev videregivet til en faglig konsulent i HK Privat, der samlede dem sammen og anmeldte 26 klinikker til Arbejdstilsynet for manglende eller forkerte personlige værnemidler. At ringeindsatsen både var givende men også hårdt arbejde fortælles bedst gennem nedenstående citat fra Anders Storm, der er organiseringsmedarbejder i HK Privat Nordjylland: Kampagnen har været ligesom at være på Roskilde Festival. Jeg er helt smadret i knolden af at sidde til langt ud på aftenen og tale med klinikassistenter, men jeg er også vildt glad, fordi der har været gode snakke med glade og engagerede mennesker – og man er ikke i tvivl om, at vi sammen gør en forskel.

Klassekamp for klinikassistenter

121


Tværfaglighed som nøglen til succes Udover det gode samarbejde mellem afdelinger og sektor og afdelingernes fantastiske organiseringsindsats, var en stor del af successen båret af, at der internt i HK Privat sektoren blev tænkt i helheder, strategi og samspil mellem fagligheder. Der blev både tænkt kommunikation, organisering, fagligt arbejde, arbejdsmiljø og det politiske ind i indsatsen. Alle fagligheder spillede ind i hinanden. Historierne om manglende værnemidler blev ikke kun brugt til at anmelde klinikker til Arbejdstilsynet men også til at skabe medieopmærksomhed. Samtidig stod kommunikationsafdelingen for at lave det tekniske setup til fem Facebook-live sessioner i den lukkede gruppe, hvor klinikassistenterne kunne stille spørgsmål og få svar på spørgsmål om overenskomsten, corona-situationen, en eventuel konflikt med videre. Kommunikationsstrategien spillede også positivt ind på både det organiserende arbejde og forhandlingssituationen. Kort før det sidste forhandlingsmøde gik vi i medierne med historien om vores store medlemsfremgang, der på det tidspunkt var på lidt over 250 medlemmer. Historien blev både lavet for at kunne signalere overfor gruppen af klinikassistenter, at rigtig mange af deres fagfæller meldte sig ind i HK Privat – og at man derfor faldt udenfor normen, hvis man ikke var medlem. Vores forhåbning var, at en pressehistorie om den store medlemsfremgang kunne få endnu flere til at melde sig ind. Og det virkede. Historien om medlemsfremgang blev også »solgt« til medierne for at demonstrere vores styrke overfor arbejdsgiverne, som vi kort tid efter skulle forhandle med. Organisering handler jo i bund og grund om magt. Arbejdsgiverne havde spillet med musklerne, da de i første omgang forkastede overenskomsten. Nu var det vores tur. Og vi kunne vise, at over 80 procent af alle klinikassistenter var organiseret i HK Privat og endnu flere var på vej til at melde sig ind. Næstformand i HK Privat Anja C. Jensen forhandlede overenskomsten sammen med faglig chef Kim Jung Olsen og faglig sekretær Monica Hougaard. Anja C. Jensen har siden fortalt, at hun aldrig i sin lange faglige karriere har følt sig så stærk i et forhandlingslokale. Ikke nok med at hun vidste, at langt de fleste klinikassistenter var organiserede. Hun vidste lige præcis, hvilke indrømmelser medlemmerne ville acceptere, og hvor vi skulle stå fast overfor arbejdsgiverne. Det sidste skyldtes i høj grad den tætte relation og gode dialog, som vi alle havde haft med medlemmerne både i Facebook-gruppen og igennem den organiserende telefonindsats.

Resultater og læring Indsatsen bar frugt. Den 29. maj 2020 kunne vores forhandlere skrive under på en ny overenskomst, der på alle væsentlige punkter var identisk med den,

122

Klassekamp for klinikassistenter


som tandlægerne havde forkastet to måneder tidligere. Overenskomsten blev stemt hjem med en skyhøj stemmeprocent på 81. Og 98 procent stemte ja. Samtidig havde hele indsatsen ført til, at 380 flere klinikassistenter havde meldt sig ind i HK Privat – hvilket svarede til en stigning i medlemstallet på over 11 procent. Samtidig blev der også i løbet af indsatsen fundet nye tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter, ligesom afdelingerne har fået et godt afsæt til nye indsatser på tandklinikområdet. Faglig konsulent i HK Privat Østjylland Stine Skogberg beskriver det på denne måde: »Samtalerne med klinikassistenterne giver anledning til nytænkning af vores indsats i branchen, vores tilbud til klinikassistenter for eksempel kurser, netværk eller oprettelse af lokale netværksgrupper for blandt andet arbejdsmiljørepræsentanter«. Udover de helt håndgribelige resultater har HK Privat også lært noget som organisation. Især var det afgørende, at vi ramte en god balance mellem det centrale og decentrale niveau, hvilket gav en god energi. Der blev skabt fælles retning ved en central koordinering, samtidig med, at der var mulighed for lokale frihedsgrader. Om balancen altid var rigtig, kan selvfølgelig diskuteres, men overordnet var det helt essentielt, at alle løb mod samme mål i nogenlunde samme tempo. Den tværfaglige indsats med en tæt koordinering mellem de forskellige faggrupper er også en af forudsætningerne for successen. Indsatsen kan ses som et godt eksempel på sags-organisationen, hvor en tværfaglig gruppe af medarbejdere arbejder med et defineret projekt/sag og med et helt klart mål, men hvor der er mange ubekendte undervejs i processen, så der konstant kan navigeres, og kursen justeres. Hele organisationen lærte, hvor meget vi kan rykke, når vi gør det sammen med fælles mål. Det udtrykker Anne Marie Wils, faglig konsulent i HK Privat Midt sådan her: »Det er virkelig beviset for, at når vi laver en fælles indsats på landsplan, på mange kanaler, giver det pote! Godt at gøre det, mens der er gang i gryden.« En anden vigtig læring var, at mange af vores traditionelle organiserende metoder også virkede i en digital virkelighed. Eksempelvis brugte vi metoden om at finde meningsdannere på arbejdspladsen til, at vi via opslag i Facebook-gruppen kunne identificere digitale meningsdannere, der (efter træning fra os) kunne være med til at flytte fagfællernes holdninger og handlinger ved hjælp af deres opslag i facebookgruppen. I november 2020 blev HK Privat tildelt det, der bedst kan betegnes som en »organiserings-Oscar«, da vi vandt UNI GLOBAL UNIONS »breaking through award« for nyskabende og innovativt fagforeningsarbejde i forbindelse med klinikassistent-indsatsen.

Klassekamp for klinikassistenter

123


KAPITLETS KERNEPUNKTER  Hvis du er tillidsvalgt: • Overvej hvilke medier, der giver mening i dit organiserings- og relationsarbejde. Kunne en lukket Facebook-gruppe for eksempel være et godt supplement til din daglige kontakt med kollegerne? • Husk, at organisering er magt. Hvis du ved, hvad dine kolleger vil have, hvad de ønsker, du skal arbejde for, og at de er med i det faglige fællesskab, står I langt stærkere i relationen til jeres arbejdsgiver.

Hvis du er ansat i en fagforening: • Digital organisering kan være et vigtigt og engagerende supplement til traditionel organisering – og mange af de samme virkemidler kan benyttes. • En organiseringsindsats bliver stærkere, når du arbejder sammen med kolleger, der har en anden faglighed og en anden rolle end dig selv.

Hvis du er leder i en fagforening: • Arbejd med at skabe en sags-organisation, hvor I er klar til større eller mindre projekter, hvor store dele af organisationen arbejder efter et fælles mål. • Sørg for at hold ledelsesmæssigt fokus på indsatsen – både fagligt og politisk.

124

Klassekamp for klinikassistenter


KAPITEL 8

KAMPAGNE FIK OVERENSKOMSTEN I HUS HK’erne i landets almennyttige boligselskaber har altid haft en god overenskomst mellem HK Privat og organisationen BL – Danmarks Almene Boliger (tidligere Boligselskabernes Landsforening). Den 1. januar 2019 melder BL sig ind i arbejdsgiverorganisationen Dansk Erhverv (DE), og de HK-ansatte er nervøse for, om det vil smitte af på overenskomsten. Svaret kommer i efteråret 2019, hvor BL meddeler HK, at de ønsker tilpasning til DE-overenskomsten. I den største afdeling af HK Privat, HK Service Hovedstaden, hvor de fleste af boligselskabernes hovedkontorer har til huse, fik man hurtigt indtryk af, at det egentlige formål med tilpasningen var at forringe overenskomsten og gøre den billigere for arbejdsgiveren.

Mobilisering på tab af vilkår Derfor begyndte HK Service Hovedstaden at mobilisere medlemmerne i boligselskaberne og nyorganisere flere medlemmer, så man stod så stærkt som overhovedet muligt i en kommende forhandling. Et centralt element i strategien var at sætte fokus på, hvad og hvor meget medlemmer og potentielle medlemmer stod til at miste, hvis deres overenskomst blev tilpasset DE-overenskomsten. En analyse viste, at forskellene på den daværende overenskomst med BL og en »almindelig« DE-overenskomst ville svare til en forringelse på 28 punkter og en samlet forringelse på cirka 20 procent af overenskomstens samlede værdi. Tidligere i bogen har vi vist, hvordan tab og truslen om at miste rettigheder eller gode vilkår kan vække store følelsesmæssige reaktioner, der kan danne grobund for mobilisering. HK Service Hovedstaden brugte også risikoen for forringelser for de ansatte på BL-overenskomsten meget aktivt i deres kommunikation. Blandt andet fik de fremstillet postkort med overskriften »som en tyv om natten« med reference til de vilkår, som medlemmerne måske snart måtte kigge

Kampagne fik overenskomsten i hus

125


langt efter. Organiserings- og udviklingskonsulent Nathalie Tobiesen Schmidt og formand René Knudsen rejste rundt med budskabet til klubbernes generalforsamlinger for at være i dialog med medlemmerne og for at sprede budskabet. Et kæmpe fremmøde på alle generalforsamlinger viste, at tillidsrepræsentanterne havde været ihærdige med at mobilisere medlemmerne. I en af klubberne havde man endda valgt at afholde et stormøde for de omfattede af overenskomsten på samme dag, som virksomheden havde bestyrelsesmøde, så opbakningen blev særdeles tydelig for bestyrelsen. Efterhånden som kampagnen skred frem, begyndte nye medlemmer at komme til. »Det var virkelig fedt at se, hvor aktive tillidsrepræsentanterne var i at organisere deres kolleger, og det var gennem dem, at langt de fleste af de nye medlemmer kom«, fortæller Nathalie Tobiesen Schmidt. Alene i HK Service Hovedstaden førte kampagnen til over 60 nye medlemmer på et i forvejen godt organiseret område. I efteråret og vinteren 2019 blev alle øvrige HK Privat afdelinger involveret i kampagnen. Blandt andet blev der holdt et stormøde for hele landet. Presset og den massive organisering virkede. Der skulle være faglig voldgift om sagen den 16. januar 2020, men kort tid forinden nåede parterne frem til et godt resultat for medlemmerne. Resultatet blev stemt igennem med skyhøj deltagelse og skyhøj ja-procent.

Læren af kampagnen Kampagnen lykkedes, fordi der var en klokkeklar sag, hvor medlemmerne og deres kolleger stod til at miste nogle af deres vilkår. Derudover er det tydeligt, at afdelingens årelange arbejde med relationel organisering gjorde, at hele relationskæden kunne aktiveres, når behovet opstod. Det gælder fra afdelingen til tillidsrepræsentanterne og fra tillidsrepræsentanterne ud til medlemmerne og potentielle medlemmer. Ifølge Nathalie Tobiesen Schmidt er det også afgørende, at der fra start til slut var et godt og ligeværdigt samarbejde mellem hende som organiseringsmedarbejder og de tre faglige konsulenter, der arbejder med boligforenings-området. De var fælles om at udvikle og gennemføre indsatsen og bidrog med forskellige fagligheder og holdt konstant hinanden informeret. Formand René Knudsen erklærer sig enig: »Hos os er alle medarbejdere en del af relationsarbejdet. Alle vores indsatser har et fagligt ben og et organiserende ben. Begge dele er lige vigtige. Det er det, der gør, at vores arbejde skaber resultater.«

126

Kampagne fik overenskomsten i hus


BYG DIN KAMPAGNE MED ‘PEAKS’ Bjergtoppen

Evaluering og næste skridt

Peak Peak Kick-off Fundament

Nøglen til succes med din organiseringskampagne handler om at have en klar strategi og plan. Byg derfor din kampagne op, så du hele tiden sikrer dig momentum og engagement gennem ‘peaks’ eller højdepunkter. FUNDAMENT: Her laves alt det forberedende arbejde, som inkluderer kort-

lægning af problemet, 1:1-samtaler og sammensætning af holdet. KICK - OFF: Indtræder når alt forarbejdet er gennemført og holdet sat. Det er

den officielle start på kampagnen. Kan ofte foregå som et stormøde, hvor man får udvidet kredsen af folk, der er engageret i sagen. PEAKS: Man skaber løbende peaks ved at sætte mål, som man indfrier un-

dervejs for at fastholde fremdrift og engagement. Peaks kan for eksempel være events eller arrangementer for en stor gruppe af mennesker. BJERGTOPPEN: Bjergtoppen kommer, hvor engagementet er på sit allerhø-

jeste, og hvor deltagerne er berusede af fællesskabets energi. I HK Service’s eksempel kunne det være stormødet, hvor medlemmer fra hele landet blev samlet. Det er også omkring bjergtoppen, man skal intensivere rekrutteringen af medlemmer, hvis det er et af kampagnens formål. Ofte er der fare for, at bjergtoppen rammes for tidligt i processen (allerede omkring kick-off), og energien og engagementet dermed ebber ud. EVALUERING OG NÆSTE SKRIDT: Når kampagnen er vundet, skal succesen

kommunikeres og fejres, og ros skal gives til dem, der har deltaget. Samtidig skal man analysere, hvad man gjorde rigtigt, og hvad der eventuelt kunne have forbedret kampagnen. Derefter skal man begynde at planlægge, hvordan man arbejder videre her fra. I visse tilfælde falder kampagnen ikke ud til jeres fordel. Her skal der også analyseres, hvad der gik galt, og herefter skal man bevæge sig videre mod andre mål og kampagner. Ovenstående kampagnemodel er inspireret af Marshall Ganz: Organizing: People, power, change

Kampagne fik overenskomsten i hus

127


KAPITLETS KERNEPUNKTER  Hvis du er tillidsvalgt: • Byg jeres indsatser op med ‘peaks’ undervejs, så du sikrer, at kollegerne fastholder motivationen.

Hvis du er ansat i en fagforening: • Udsigten til at miste vilkår og rettigheder kan være drivkraften for mobilisering på arbejdspladserne.

Hvis du er leder i en fagforening: • Skab ligeværdighed mellem organiserende arbejde og fagligt arbejde. De to er hinandens forudsætninger.

128

Kampagne fik overenskomsten i hus


KAPITEL 9

UNG MED DE UNGE Først og fremmest: Overskriften på kapitlet er ikke dækkende for, hvad du nu skal læse i dette kapitel, hvor vi kigger på HK It, medie og industris arbejde med elever og studerende. Overskriften skal ses som en ironisk kommentar til den tilgang til unge, der hersker i mange organisationer. Også i fagbevægelsen. Her tror man, at det er umuligt at få de unges opmærksomhed uden velproducerede videoer med kendte influencers og flotte reklameplakater med unge på skateboard og i dyrt mærketøj. Men den gode nyhed er, at unge på mange måder er lige som os med flere år på bagen. De falder ikke pladask for en ung-med-de unge-strategi men vil også have substans, viden og nye værktøjer, der hvor det giver mening for dem. Unge vil hellere end gerne have indflydelse på deres eget studie- og arbejdsliv. Lige præcis det er mantraet i HK It, medie og industris tilgang til arbejdet med de yngre målgrupper. Afdelingen har altid selv håndteret arbejdet med og organiseringen af praktiske elever men fik i 2020 også ansvaret for organisering af studerende på korte videregående uddannelser (KVU) og professionsbachelorstuderende (PBA) sammen med deres søsterafdeling HK Service Hovedstaden. En opgave, der hidtil har ligget i HK Privat sektoren. Peter Jacques Jensen, formand for HK It, medie og industri, fortæller om indsatsen: »Vi har altid haft rigtig stor succes med at organisere og fastholde praktiske elever og organisere dem i stærke elevklubber, hvor der var mulighed for det. Desværre kunne vi se, at mens man var gode til at få KVU-studerende ind i HK, forlod de fleste af dem HK, når de var færdige med at studere. Derfor havde vi brug for at skabe en bedre relation til de studerende og i det hele taget skabe større sammenhænge i vores ungdomsarbejde«.

Ung med de unge

129


Afdelingen udarbejdede derfor en ny strategi for KVU-området, der indeholdt følgende fire hovedpunkter: •

Arbejdet med de studerende skal være fagspecifikt.

Arbejdet skal være tæt på de studerende.

Fokus på at identificere og uddanne ildsjæle og meningsdannere.

Vise de studerende vejen til, hvordan de kan få indflydelse på deres egne vilkår.

Strategien ligger i forlængelse af det arbejde, som afdelingen laver i forhold til praktiske elever og ude på arbejdspladserne. Grundtanken er, at de studerende vænner sig til, at fagforeningen understøtter dem i, hvordan de kan få indflydelse på deres studieliv og få forbedret deres vilkår. Samtidig handler det om at opbygge en relation, som også rækker ind i deres senere arbejdsliv. Pelle Sommerlund, organiseringsmedarbejder med fokus på de unge, fortæller: »Det er især i overgangene, for eksempel overgangen fra studieliv til arbejdsliv, vi har muligheder for at påvirke. Og det bliver meget nemmere, når de studerende har en relation til os og har været inddraget i arbejdet med at få indflydelse på deres studietid«.

Styrk kapaciteten hos talenter, ildsjæle og meningsdannere Sammen med de øvrige sektorer i HK Hovedstaden har HK It, medie og industri Hovedstaden i flere år arbejdet med at sikre unge indflydelse og styrke relationen mellem unge mennesker og fagforeningen. Blandt andet afholder de en talentuddannelse, hvor der især er fokus på at styrke relationelle kompetencer og sætte gang i projekter, der kan gøre en forskel på egen arbejdsplads. Ifølge Pelle Sommerlund er arbejdet med talentuddannelsen en investering i fremtiden – også selvom man ikke kan være sikker på ‘afkastet’. Det er en måde at træne de unge medlemmer, mange af dem er typisk elever på en praktisk uddannelse, i fagligt arbejde allerede på et tidligt tidspunkt i deres arbejdsliv. De unge lærer, hvordan man får indflydelse og kan gøre en forskel for sig selv og sine (elev-)kolleger. Mange tidligere deltagere på talentuddannelsen er nu loyale ambassadører overfor HK og engageret i det faglige arbejde enten på deres egen arbejdsplads eller i HK Hovedstaden. En enkelt deltager er sågar valgt til suppleant for tillidsrepræsentanten på sin arbejdsplads og kørt i stilling til at overtage tillidsrepræsentant-posten, når tillidsrepræsentanten om få år går på pension.

130

Ung med de unge


På samme måde som HK It, medie og industri har lavet talentuddannelse, vil de nu også træne studerende fra de kortere videregående uddannelser til at blive meningsdannere og repræsentanter for deres medstuderende. Træningen vil blandt andet klæde dem på til, hvordan de kan få indflydelse af de formelle kanaler såsom fagudvalg eller uddannelsesudvalg. Samtidig vil træningen skabe bevidsthed om, hvad fællesskabet og kollektiv organisering betyder. Én af idéerne er at oprette aktivitetspuljer, hvor der optjenes penge efter antal HK-medlemmer i klassen. På den måde mærker de studerende fordelene, når man er mange sammen. Her er en del af planen, at hver klasse vælger en ‘klasserepræsentant’, der har den primære kontakt til HK og er ansvarlig for aktivitetspuljen i klassen.

KAPITLETS KERNEPUNKTER  Hvis du er tillidsvalgt: • Unge kolleger er ikke ret meget anderledes end alle andre kolleger. De vil også gerne involveres og have indflydelse på deres arbejdsplads. Det kan selvfølgelig godt være, at deres ønsker er en lille smule anderledes end de ældre kollegers. Men det finder du kun ud af, hvis du spørger dem og lytter på dem.

Hvis du er ansat i en fagforening: • I stedet for at lokke elever og studerende til med bolsjer og biografbilletter, skal du hellere arbejde på at skabe dybe relationer til ildsjælene og meningsdannerne blandt elever og studerende. De skal nok få de andre med i fællesskabet.

Hvis du er leder i en fagforening: • Sørg for at byg et sammenhængende system, hvor elever og studerende mærker, at fagforeningen er relevant i overgangene fra studieliv til arbejdsliv, og hvor relationerne bliver bibeholdt.

Ung med de unge

131



DEL 2



KAPITEL 10

GØR HELE ORGANISATIONEN ORGANISERENDE AF LINE HJARSØ, ORGANISATIONS – OG UDDANNELSESCHEF, DANSK SOCIALRÅDGIVERFORENING

Socialrådgiverne er den mest stressede faggruppe i Danmark. Vilkårene for det sociale arbejde skal være markant bedre, og det gælder også vilkårene for de borgere, der har brug for hjælp. Det arbejder vi for i Dansk Socialrådgiverforening – men det kræver mere indflydelse, hvis vi skal lykkes. Indflydelse på de store beslutninger på Christiansborg. Indflydelse på budgetterne i kommunerne, regionsrådet og i staten, og på hvordan lovgivningen implementeres. Indflydelse i overenskomstforhandlingerne. Indflydelse i samarbejdssystemet og hos den enkelte leder. Indflydelse på eget arbejdsliv. Det er ikke en særlig situation for socialrådgiverne. Det gør sig gældende i mange professioner og især blandt offentligt ansatte. Spørgsmålet er, hvordan vi får den indflydelse? Vi skal være stærkere. Bredt set og i vores lokale fællesskaber. Vores styrke består af, at vi er mange. At vi kan stå skulder ved skulder på tværs af arbejdspladser, og at vores bredde har en rækkevidde langt ud i det danske samfund. Det så vi senest under OK18, fornyelsen af overenskomsterne på det offentlige område i 2018. Men at være mange er ikke nok i sig selv. Vi skal også identificere forslag til forbedringer og opbygge forståelse for vores sag, og det kræver, at vi bruger de ressourcer, vi har – i form af de mange medlemmers kloge hoveder. Vores styrke er således også vores medlemmers ressourcer, hvis vi vel at mærke formår at sætte dem i spil. Det kræver mod og handlekraft hos os som fagforeninger, og i Dansk Socialrådgiverforening har vi derfor valgt at arbejde organiserende. Netop den tilgang kan hjælpe os til at involvere, motivere, støtte og mægtiggøre medlemmerne

Gør hele organisationen organiserende

135


og udvikle vores fællesskab. Så vi bliver flere, der gør mere sammen og får mere indflydelse. I Dansk Socialrådgiverforening begyndte vi med tillidsrepræsentanterne. Vi ville uddanne dem og understøtte dem til at arbejde mere organiserende. Men vi opdagede hurtigt, at hvis vi skal lykkes, skal hele organisationen arbejde organiserende. Ellers vil tillidsrepræsentanterne stå alene uden et fællesskab til at bakke dem op, og deres indsats ville ikke batte nok. Det kræver blandt andet, at konsulenterne understøtter og bistår tillidsrepræsentanterne i det organiserende arbejde, at vi i forbindelse med enkeltsager også tænker individets sag i en kollektiv ramme, at vi involverer medlemmerne i indsatsen med at få indflydelse på Christiansborg, og at vi i medlemskommunikationen hjælper medlemmernes handlekraft på vej. På mange måder øver vi os i ikke alene at gøre noget for medlemmerne, men at gøre endnu mere med medlemmerne. Og det gælder faktisk også dem, der endnu ikke er medlemmer. Det kan tillidsrepræsentanter eller organiseringskonsulenter ikke stå for alene. Det kræver, at hele organisationen arbejder organiserende. I Dansk Socialrådgiverforening har vi gjort nogle betydningsfulde læringer i vores organiserende arbejde. Forhåbentlig kan det bidrage til refleksion og debat. Måske endda til at skabe mod og handlekraft hos andre til at arbejde mere organiserende og på den måde bidrage til, at vi sammen bliver klogere på, hvordan vi lykkes med at styrke fællesskabet og skabe bedre vilkår for og med medlemmerne.

Læring #1: Pilen peger på os selv Det kræver mod Ønsket om at arbejde mere organiserende begyndte hos vores politisk valgte i formandskabet, forretningsudvalget og hovedbestyrelsen, og det tog dem ikke lang tid at identificere det som et organisationsudviklingsprojekt og en politisk prioriteret indsats på Repræsentantskabet – den højest besluttende myndighed. Der blev afsat ressourcer til arbejdet, blandt andet ved at ansætte fire organiseringskonsulenter, en i hver af vores enheder i landet. De skulle være frontløbere i udviklingen. Der var højt til loftet og plads til, at vi prøvede os frem. Det var modigt. Vores politiske ledelse ønskede en stærkere forening, og de muliggjorde det – også selvom resultatet og effekterne var ukendte.

136

Gør hele organisationen organiserende


Set i bakspejlet var der meget, vi kunne have gjort anderledes og endnu bedre. For eksempel ville en mere præcis og formuleret strategi fra starten af – med et bredere forankret ejerskab – have været hjælpsomt. Men på den anden side muliggjorde den åbne vej, at vi kunne prøve mange ting af hurtigt, og det gav os konkrete erfaringer at forstå og udvikle vores organiserende fagforening ud fra. En strategiproces fra dag et – uden erfaringer – kunne sagtens være kuldsejlet på grund af forskellige forståelser og erfaringer. Der er mange måder at være strategisk på, men det vigtigste må være en tydelig retning og en tilpas forstyrrelse, der rykker ved foreningen. Uden at fundamentet skrider. Det er en svær balance, der kalder på mod og retning hele vejen i gennem og ikke bare i opstartsfasen. For i organisationsudvikling vil man møde både opbakning og engagement, undren, kritik og passiv deltagelse. Det er uundgåeligt. Og her skal man have modet til både at tage det alvorligt, til at blive i retningen og til om nødvendigt at finde en bedre vej.

Vi skal kigge indad En stor erkendelse hos os har været – og det er i virkeligheden meget banalt – at det starter med os selv. At skabe et stærkere fagligt fællesskab, en stærkere fagforening og en stærkere fagbevægelse handler ikke om, at andre skal ændre sig. Pilen peger ikke på de unge, på det individualiserede samfund eller på de gule såkaldte fagforeninger/fagforretninger. Pilen peger på os selv. Vi skal ændre vores måde at være fagforening på, så flere har lyst til at være med og oplever vores fællesskab som vejen til et bedre arbejdsliv. Da vi længere henne i udviklingsprocessen forsøgte at blive klogere på en af vores helt store udfordringer, nemlig hvordan vi får flere socialrådgivere til at blive og forblive medlemmer, fik vi eksternt udarbejdet en analyse på baggrund af samtaler med nye medlemmer og ikke-medlemmer. Hovedkonklusionen var, at vi gennem vores egen adfærd var med til at fastholde ikke-medlemmer i deres udenforskab. Altså at vi – der jo for alt i verden ønsker alle socialrådgivere med i fagforeningen – utilsigtet kommer til at skubbe dem fra os. Det kom blandt andet til udtryk i en oplevelse hos et ikke-medlem, der gerne ville deltage i et klubmøde for at få prøvet det af. Men ikke-medlemmet fik afslag! Andre nævner at blive holdt udenfor under OK18 og blive beskyldt for nasseri og egoisme, selvom de til daglig oplever at dele mindset og værdier med deres kolleger på arbejdspladsen. Netop de negative oplevelser forstørrer eller bekræfter dem i deres ikke-medlemskab. Det gør deres nej til fagforeningen stærkere.

Gør hele organisationen organiserende

137


Eksemplerne er udtryk for klassiske overvejelser i fagforeninger om, hvad man får som medlem, og hvad man ikke får, hvis man ikke er medlem. Men de viser også, at vi kommer til at give ikke-medlemmerne en negativ oplevelse, når de rækker ud mod os. Dermed misser vi muligheden for at favne dem, når anledningen byder sig. Analysen hjalp os til nye indsigter og handlemuligheder. Blandt andet et forslag om smagsprøver til ikke-medlemmer, så de mærkerede værdien af medlemskabet. Det bevægede os fra at have forskellige forståelser af problemer såvel som løsninger – til faktisk at kunne se et fælles tredje. Det var det helt rigtige afsæt for at kunne træffe beslutning om vores videre strategi. Og så viste analysen os, at pilen stadig pegede på os selv. Det var en hård – men tiltrængt – mavepuster. Vi har alle sammen blinde vinkler, og det er afgørende, at vi får andre øjne til at give os nye perspektiver. Især på os selv.

Læring #2: Frontløbere skal udvikle praksis gennem konkrete erfaringer Det er helt afgørende at have frontløberne til at gå forrest i processen. Det kan se ud på mange måder, og bedst er det, hvis flere over tid prøver at løbe i front. Det er frugtbart for ejerskabet og for at sikre faglig bredde i udviklingen. Hos os var de første frontløbere politikerne og enkelte ansatte. Dernæst de fire nyansatte organiseringskonsulenter, der for alvor løb i front – og dem er der blevet flere af med tiden. Senest har en projektgruppe med en mere specifik opgave været frontløbere på tværs af organisationen, og det har gjort fronten og indsatsen bredere. Vi har oplevet en stor værdi af, at frontløberne hurtigt gør sig konkrete erfaringer med det organiserende arbejde. For eksempel ved at bruge nye metoder, gennemføre pilotprojekter, hvor man afprøver indsatser i en mindre skala eller aktionslæringsforløb, der giver ny viden. Erfaringerne gør os klogere på, hvad der virker, og gør det markant nemmere at vise andre, hvad det handler om. Det er guld værd for udviklingen af vores praksis og kan flytte meget mere end nye funktionsbeskrivelser eller forretningsgange. Vi skal ned på jorden i et forståeligt sprog i vores organiseringsarbejde fremfor at bevæge os med floskler i de højere luftlag, hvor det er uhåndgribeligt og abstrakt. Hos os har organiseringskonsulenterne gjort det organiserende konkret og nærværende for kollegerne. De har været tæt på og fortalt om deres indsatser;

138

Gør hele organisationen organiserende


de har sparret med dem om svære situationer og gennemført konkrete indsatser sammen. Det har gjort det meget mere forståeligt og langsomt bidraget til, at flere arbejder mere organiserende. Vi har også stødt på udfordringer, der har gjort det svært for frontløberne at løbe. Til tider har det været svært at holde frontløberne fri fra andre opgaver, og det har haft betydning for, hvor langt de har kunnet nå. Det har været svært, når en frontløber har stået alene med opgaven. Og undervejs i organisationens udvikling har forskellige forståelser af praksis og opgaver også udfordret vores indsats. Andre organisationer oplever måske andre udfordringer. En anbefaling kan være at mindske – eller ligefrem håndtere udfordringerne – ved at sikre god opbakning fra ledelse og kollegaer. Blandt andet gennem forventningsafstemninger, der afklarer deres rolle og handlerum. Ikke bare i opstarten men også undervejs, som organisationen udvikler sig.

Konkrete erfaringer En af vores første konkrete erfaringer var en forsøgsuddannelse i organisering for 17 tillidsrepræsentanter, hvor vi også havde fire konsulenter med på øvebanen. Over tre modulers undervisning afprøvede vi især metoder til 1:1-samtaler, strategilægning og involvering af kolleger. Samtidig afprøvede vi en kursusform, hvor tillidsrepræsentanter deltog på det samme hold over flere moduler. Alle kursisterne havde inden, mellem og efter modulerne hjemmeopgaver, der involverede deres kolleger, og på hvert modul var der læring af hjemmeopgaverne. Undervejs oplevede flere af deltagerne at få indflydelse på det, der var lagt en strategi for. Mange af dem fik flere medlemmer og engagerede også deres kolleger i flere aktiviteter. En deltager sagde i evalueringen: »Kurset har betydet, at jeg har fået involveret langt flere kolleger i arbejdet med udviklingen af vores tillidsrepræsentant-fællesskab end jeg havde håbet på«. Forsøgsuddannelsen gik bedre, end vi havde turdet håbe. Den gjorde det organiserende mere forståeligt for tillidsrepræsentanterne og konsulenterne. En yderligere gevinst var, at mange af de 17 deltagere samtidig blev frontløbere og medudviklere af den nye måde at arbejde på. På baggrund af erfaringerne udviklede vi uddannelsen af tillidsrepræsentanter. Blandt andet lagde vi organiserende tilgange og metoder ind i alle moduler. For eksempel en tilpasset skabelon for 1:1-samtaler og en guide til involverende klubmøder. Vi lavede også et helt nyt modul om at lægge strategi, og i dag er tillidsrepræsentanter afsted på samme stamhold med masser af hjemmeopgaver. I dag oplever vores konsulenter, at organisering og styrkelse af fællesskab står meget mere centralt for tillidsrepræsentanten. Den reviderede uddannelse

Gør hele organisationen organiserende

139


betyder også, at tillidsrepræsentanterne er blevet mere tilfredse med uddannelsen.

Implementering Hvornår er vi færdige med det organiserende arbejde? Sådan et spørgsmål har vi mødt flere gange, og svaret er ganske simpelt: Det bliver vi aldrig. At arbejde organiserende er ikke bare en bestemt metode eller et afgrænset projekt. Det er en tilgang, der handler om hele tiden at skabe mod og handlekraft hos mennesker og i vores fællesskaber. Det er en tilgang, der skal leve alle steder i organisationen – ikke kun i enkelte projekter eller hos enkelte medarbejdere. Det har været svært for os at få tilgangen til at leve alle steder i organisationen. Det kræver tid og mange forskellige indsatser. Som med alt andet er den bedste måde at få det ind under huden på at sidde med det. For os var en vigtig indsats et træningsforløb, der uddannede repræsentanter fra forskellige afdelinger, som derefter uddannede deres nærmeste kollegaer videre. Den træning viste tydeligt, at der var forskellige forståelser af det organiserende, og det gjorde det nødvendigt i højere grad at oversætte og fortolke tilgange og metoder sammen. Men det er også vores oplevelse, at medarbejdere – og mennesker – knytter forskelligt an til det organiserende arbejde, og at det for nogle er sværere end for andre. Vi skal finde den rette balance mellem på den ene side at motivere, træne, forvente og hjælpe – og på den anden side anerkende de øvrige kernekompetencer i vores faglige arbejde og anerkende menneskers forskellighed. Vi har også haft rigtig gode erfaringer med arbejdsgrupper, hvor forskellige fagligheder har haft til opgave at omsætte organiserende perspektiver til en konkret udvikling af vores praksis. For eksempel har vi gennemført en digital medlemskampagne om socialrådgivernes arbejdsmiljø for at skabe handlekraft og bruge den som løftestang for politisk indflydelse. Måske er det hverdag for andre fagforeninger, men for os var det nyt at gennemføre en digital kampagne, der involverede medlemmerne i forbundets politiske indsats. Vi inviterede medlemmerne til at deltage i fire individuelle handlinger online. Et: Vise opbakning til kampagnen ved at ‘signe-up’. To: Beskrive deres arbejdsmiljø gennem hverdagsfortællinger. Tre: Dele eksempler på et godt arbejdsmiljø. Fire: Prioritere hvilke udfordringer, der skulle løses først. Herudover forsøgte vi at etablere et kollektivt handlerum ved at invitere arbejdspladsfællesskaber til blandt andet fælles fotodag, klubmøde om kampagen og at flette julehjerter med kampagnens budskab. Vi sendte også plakater og

140

Gør hele organisationen organiserende


badges ud til arbejdspladserne. Undervejs præsenterede vi medlemmernes engagement på foreningens facebookside og brugte medlemmernes fortællinger i pressen. Kampagnen mundede ud i en bog om socialrådgivernes fortællinger og vores anbefalinger til politisk handling. Flere ministre, blandt andre socialministeren, har kommenteret på bogen, og vi arbejder også på, at den kan blive løftestang i det lokalpolitiske landskab. Kampagnen lærte os, at medlemmerne meget gerne vil bidrage i digitale handlinger, og at de fleste vil deltage i mindre afgrænsede handlinger, som føles nærværende og relevante. Som forening lærte vi nye måder at involvere på, og det har sat fodaftryk i både vores politiske arbejde og i arbejdet med at rekruttere, fastholde og engagere medlemmer. Siden da har vi involveret både medlemmer og ikke-medlemmer mere. Et andet eksempel er, at vi har udviklet en halvårlig indsats målrettet nyuddannede socialrådgivere, som vi har særlig svært ved at rekruttere og fastholde som medlemmer, når de går fra studerende til at være uddannet. Indsatsen er udarbejdet som en rejse ind i fagforeningen og har blandt andet budt på videoer med nyuddannede selv på sociale medier, målrettede webinarer, netværk, mails og sms’er, særlige ringerunder, værktøjer til tillidsrepræsentanter og involvering i en aktuel politisk sag. Hvorvidt indsatsen bidrager til fastholdelse, ved vi endnu ikke. Men vi kan tydeligt se, at vi rammer flere i målgruppen, og at de i høj grad deltager i aktiviteterne og giver gode tilbagemeldinger. Det særligt interessante her er, at projektgruppen har udviklet en indsats, der ikke bare skal afvikles en enkelt gang men sættes i drift. Den demonstrerer også, at vi generelt har løftet vores segmenterede kommunikation, arrangementer og tilbud til medlemsgruppen, vores digitale tilstedeværelse, tillidsrepræsentantens redskabskasse og vores parlamentariske arbejde.

Læring #3: Vi skal lære, og vi skal blive ved Det er en svær opgave at lykkes med at få tilgangen ud at leve i hele organisationen. En vigtig nøgle er at gøre det så let som muligt at arbejde organiserende. Vi skal hjælpe med at oversætte, forstå og omsætte det. Vi skal let kunne fortælle og vise, hvad det vil sige at arbejde organiserende, hvordan vi hver især kan gøre det, og allerhelst med konkrete eksempler. Og så er det en forudsætning, at man som organisation arbejder lærende. Det skal være trygt at lære, og vi skal gå tæt på hinandens praksis, hvor vi stiller

Gør hele organisationen organiserende

141


spørgsmål og undersøger sammen. For eksempel ved at være mere fællesreflekterende frem for privatpraktiserende. I den lærende organisation skal man stille skarpt på de største udfordringer, og vi skal løse dem ved at prøve af, lære og finde svar. I Dansk Socialrådgiverforening støder vi løbende på udfordringer i vores organiserende arbejde, og vi øver os i at knække de allerhårdeste nødder. Det allersværeste for os er at finde svar på spørgsmålet: Hvad virker egentlig? Hvad virker allerbedst, når vi skal rekruttere og fastholde medlemmer? Hvad virker allerbedst, når vi skal bruge medlemmernes ressourcer til at skabe forbedringer af medlemmernes arbejdsliv? Hvis svaret var enkelt, ville vi jo være flere i fagbevægelsen, og vi ville se flere resultater. Så et aspekt af det er, at det simpelt hen er svært og komplekst. Men hos os er udfordringen også forbundet med, at vi ikke har været systematiske nok i vores udvælgelse og gennemførelse af indsatser, og at vi ikke har anvendt evalueringer og data i tilstrækkelig grad. Det hænger sammen med en anden udfordring, som andre måske også kan spejle sig i: Vi brænder for faget, vi har høje ambitioner og er rigtig gode til at finde på meningsfulde og spændende indsatser. Den energi er en gave. Men vi er mindre gode til at vælge fra, afgrænse indsatserne og fokusere på udvalgte målgrupper. Kort sagt på at prioritere. Vi har tendens til at arbejde med mange ting på én gang, og det øger risikoen for, at vi ikke når tilstrækkeligt i mål, fordi vi ikke når i dybden. Og så er vi i virkeligheden tilbage til der, hvor Dansk Socialrådgiverforening startede – og som er vores tredje udfordring: Vi har manglet en samlende strategi. Vi er heldigvis godt i gang med at udarbejde strategien netop nu. Den skal hjælpe os med at blive helt skarpe på vores udfordringer og mål, og den skal være en hjælp til at målrette vores indsatser, vælge til og fra, prioritere. En samlet strategi for hele vores forenings organiserende arbejde skal også styrke det brede ejerskab og gøre os i stand til at samle vores ressourcer i fælles indsatser. Når hele organisationen skal arbejde organiserende, har det indvirkning på organisationens øvrige udfordringer. Det gør ikke opgaven nemmere, men det gør den faktisk kun mere nødvendig. Og det er virkelig vigtigt, at vi bliver ved. At lykkes med en organisationsforandring kræver insisteren, tålmodighed og tid. Der vil ofte være begejstring og motivation, når processen er ny – men som tiden går, flytter fokus sig. Vi skal hele tiden holde organisationen til ilden med forskellige indsatser, for eksempel med konferencer for tillidsvalgte, politisk kampagner, lokalt forankrede indsatser med supervision, politiske beslutninger og meget, meget mere.

142

Gør hele organisationen organiserende


I Dansk Socialrådgiverforening har vi langt fra alle svarene. Men vi har erfaringer, viden og hypoteser – og vi bliver hele tiden klogere på, hvad der virker, og hvad vi har rigtig svært ved. Vi har også hentet hjælp udefra, både fra andre fagforeninger og fra konsulenthuse. Det kunne vi ikke have været foruden. Det er hjælpsomt at spejle sig selv i andre, se nye vinkler og blive inspireret. I organisationsudvikling er det sværeste ikke at lægge planen. Det sværeste er at sikre den rigtige udvikling undervejs i processen. Her har vi brug for hinanden i fagbevægelsen. Vi ikke bare kan lære meget af hinanden, vi skal lære meget af hinanden. Pilen peger på os selv, og kun vi har ansvaret og muligheden for at skabe endnu stærkere faglige fællesskaber.

Gør hele organisationen organiserende

143



KAPITEL 11

ARBEJDSMILJØKAMP OG ORGANISERING HÆNGER ULØSELIGT SAMMEN AF MORTEN SKOV CHRISTIANSEN, NÆSTFORMAND I FAGBEVÆGELSENS HOVEDORGANISATION, FH

Vi bruger den største del af vores vågne liv på at gå på arbejde. Derfor skal arbejdslivet også være godt. Ikke bare i starten af arbejdslivet. Eller indimellem og undervejs. Nej, de mange timer, uger og år, vi bruger gennem vores liv på at arbejde, skal alle være gode. Sådan er det desværre langt fra i dag. Alt for mange kolleger rammes af arbejdsulykker, langvarig sygdom eller udsættes for fysisk og psykisk overbelastende arbejde. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) har gentagne gange slået fast, at dårligt arbejdsmiljø er en væsentlig årsag til ufrivillig tidlig tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet. I fagbevægelsen har vi alle dage været optaget af kampen for et bedre arbejdsmiljø. Men vi har ikke koblet organisering sammen med arbejdsmiljøkampen, og den fejl skal vi rette op på. Der gemmer sig store perspektiver i at bruge arbejdsmiljøet og arbejdsmiljørepræsentanterne langt mere aktivt i organiseringsarbejdet, da langt de fleste arbejdsmiljøproblemer er kollektive, og derfor rummer kimen til sager, som kollegerne kan engagere sig i. Jeg kunne nævne utallige eksempler på sager om dårligt arbejdsmiljø fra den virkelige verden, men jeg vil i stedet beskrive tre spørgsmål, som viser, hvor dybt problemerne stikker. •

Hvordan er det muligt, at bygge- og anlægsbranchen har mere end 40 gange flere arbejdsulykker end offshore branchen? Vel at mærke i forhold til antallet af ansatte. De to brancher, som trods forskelle må siges at være rimelig sammenlignelige, har vidt forskellige arbejds­ miljøresultater.

Arbejdsmiljøkamp og organisering hænger uløseligt sammen

145


Hvordan kan det lade sig gøre, at nogle virksomheder målrettet har fjernet farlige kemikalier og andre alvorlige risikoelementer fra arbejdspladserne, mens andre virksomheder bevidst undlader at skabe de nødvendige forandringer?

Hvorfor skal vi igen og igen høre på, at nogle jobfunktioner altid vil være nedslidende, når en række brancher målrettet har brugt ny teknologi og viden til at forbedre arbejdsmiljøet og øget trivslen for kollegerne?

Disse eksempler er blot nogle få af de mange udfordringer i arbejdsmiljøet som vi dagligt støder på i Fagbevægelsens Hovedorganisation.

Motivationen er vigtig Umiddelbart skulle man tro, at det må være i arbejdsgivernes interesse at tage fat på problemerne for at øge trivslen (og sænke antallet af sygedage) blandt deres medarbejdere. Undersøgelser viser nemlig klart og tydeligt, at det til hver en tid kan betale sig for virksomhederne at investere i et sundt og godt arbejdsmiljø. Men på trods af et så arbejdsgiver-tungt argument – altså drivet efter at skabe positive tal på bundlinjen – er vi ikke engang tæt på at være i mål med at skabe et sundt, sikkert og udviklende arbejdsmiljø. Over for argumentet om at det kan betale sig at sikre et godt arbejdsmiljø, står samtidig det helt åbenlyse synspunkt: Selv hvis det ikke kunne betale sig at investere i et sundt og godt arbejdsmiljø, skal vi selvfølgelig gøre det alligevel. Motivationen efter et godt arbejdsmiljø skal nemlig ikke kun findes i, om det kan betale sig i kroner og ører eller ej. Motivationen skal være, at det rent etisk, menneskeligt og moralsk ganske enkelt er det rigtige at gøre. Selvfølgelig skal Danmark være et land, hvor vi stræber efter, at lønmodtagerne kan levere deres viden, faglighed og produktivitet til arbejdspladserne og ikke deres gode helbred. Derfor bør vi også arbejde for, at kommende generationer, vores børn og børnebørn, kun kender til begrebet dårligt arbejdsmiljø fra historiebøgerne.

Loddetin og arbejdsmiljø Min egen motivation for at engagere mig i kampen for et bedre arbejdsmiljø er i høj grad resultatet af mine oplevelser som arbejdsmiljørepræsentant (dengang hed det sikkerhedsrepræsentant) i en elektronikvirksomhed. I den periode gik man fra at bruge blyholdigt loddetin, der er hamrende usundt, til blyfri loddetin, som vi kender det i dag.

146

Arbejdsmiljøkamp og organisering hænger uløseligt sammen


Her gik EU forrest for at sætte fælles europæiske retningslinjer på området. Dog gik det ikke bedre end, at blyet i loddetinnet blev erstattet af andre kemikalier, som medførte større gener. I hvert fald når det drejede sig om at lodde. For første gang fik jeg øjnene op for de store udfordringer, der ligger i et dårligt arbejdsmiljø. Og jeg oplevede, hvor vigtigt det er, at vi tager arbejdsmiljøet alvorligt. På den måde blev bly min vej ind i arbejdsmiljøets verden. Men også den første vej til en grundlæggende erkendelse, der har fulgt mig lige siden: At vi skal skabe et arbejdsliv, hvor vi går lige så sunde hjem fra arbejde, som da vi mødte op. Både fysisk og psykisk. Et arbejdsliv, der ikke slider os op, for der skal selvfølgelig være overskud til at udfolde vores interesser sammen med familie og venner.

Med helbredet som indsats Heldigvis fylder arbejdsmiljø mere og mere i vores fælles bevidsthed som en del af samfundsdebatten, hos kollegerne på arbejdspladserne og i fagbevægelsen. Men det har ikke altid været sådan. Det var først i 1974, at vi fik den helt store reform på arbejdsmiljøområdet; nemlig Lov om arbejdsmiljø, der har skabt fundamentet for det arbejde, der udføres i dag. Dengang fastslog det socialdemokratiske folketingsmedlem, Inge Fischer Møller, i motivationen for forslaget, at arbejdsmiljøloven ville: »Sikre, at ingen dansk arbejder længere betaler med sit helbred som indsats for deltagelse i arbejdet«. Visionen var altså helt klar: Ingen skal blive syge af at passe deres arbejde. Derfor er det også en smule grotesk, at sætningen stadig er relevant i dag, mere end 45 år efter, at »lov om arbejdsmiljø« så dagens lys. Det er på høje tid, at vi tager et kritisk blik på området igen.

Arbejdsmiljø skal prioriteres Skal vi forbedre arbejdsmiljøet, kræver det først og fremmest, at de folkevalgte inde på Christiansborg løfter deres politiske ansvar. For rammerne for forandring skabes først og fremmest i lovgivningen. Men det kræver også noget af arbejdsgiverne, som skal være deres ansvar bevidst og prioritere arbejdsmiljøet højere end vækst og udbytte. Og det kræver, at fagbevægelsens går forrest i at hæve barren og sætte arbejdsmiljø op på den faglige og politiske agenda.

Arbejdsmiljøkamp og organisering hænger uløseligt sammen

147


Det gælder både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Et godt eksempel på, hvor vigtigt det psykiske arbejdsmiljø er, er de alt for mange medarbejdere, der hvert år bliver ramt af stress. Desværre ser vi ofte, at stress anses som et individuelt problem knyttet til medarbejderen. Det er både en dybt forældet tankegang fra ledelsens side, men også skadeligt, når man skal sikre et godt arbejdsmiljø. Hvis vi skal forebygge stress, skal arbejdspladserne i langt højere grad både lære af situationen og ændre vilkårene og rammerne for arbejdet. Derfor er det et kæmpe skridt i den rigtige retning, at vi i 2020 langt om længe har fået Danmarks første bekendtgørelse om psykisk arbejdsmiljø. Det giver os et klart regelværk, der konkret beskriver det sociale og organisatoriske arbejdsmiljø på arbejdspladsen, så vi kan tage et opgør med stress-epidemien.

Vi skal selv sige fra Men som lønmodtagere er vi også selv nødt til at komme lidt mere på banen. Rammerne skabes som sagt i lovgivningen, men de konkrete ændringer skaber vi lønmodtagere bedst selv. Derfor skal vi også løfte vores del af opgaven. Vi skal sige fra overfor dårligt arbejdsmiljø, uddanne os og finde de kloge løsninger ved at bruge fællesskabet på arbejdspladsen aktivt til at skabe de nødvendige forandringer. Det lyder måske vanskeligt i praksis at skulle realisere den vision, som Inger Fischer Møller beskrev for 45 år siden. Men hvorfor skulle det ikke kunne lykkes? En ting er i hvert fald sikkert: En tvivl om, hvordan vi når målene må ikke stoppe for, at vi rækker ud for at give liv til vores visioner. Særligt ikke, når virkeligheden er, at arbejdsgivere og forskellige branchekulturer oftest er den primære forklaring på, at lønmodtagerne alt for ofte betaler med helbredet som indsats for at gå på arbejde. Derfor bør vi som noget af det første også arbejde for at styrke vores indsats ude på arbejdspladserne, og det vil jeg gerne komme med mine tre bud på.

Arbejdspladsen bliver den vigtigste arena for forandring Først og fremmest er det vigtigt, at vi og vores kolleger ude på arbejdspladserne bliver markant bedre til at tage det gode arbejdsmiljø alvorligt. Vi skal ikke acceptere, at vores kolleger ikke bruger de nødvendige værnemidler. Ligesom vi ikke skal acceptere, at udenlandske virksomheder kommer til

148

Arbejdsmiljøkamp og organisering hænger uløseligt sammen


Danmark og bevidst underløber arbejdsmiljøloven for at kunne tjene lidt mere. Social dumping handler ikke kun om løn og andre overenskomstforhold men i høj grad også om arbejdsmiljø. Det så vi et eksempel på ved Femern Bælt. Her gav Arbejdstilsynet tilladelse til, at et hollandsk firma lod de ansatte arbejde 12 timer om dagen. Her var to holds skift med arbejde dag og nat. 28 dage i træk uden så meget som et eneste fridøgn. Det er under al kritik og dybt sundhedsskadeligt. Men også vilkår, som danske kolleger ikke vil acceptere under nogen omstændigheder. Derfor skal vi stå fast på, at alt arbejde bliver udført sundheds- og sikkerhedsmæssigt forsvarligt og selvfølgelig på danske overenskomstvilkår – uanset nationalitet.

Arbejdsmiljø skal være en fælles kamp for alle Derudover skal vi starte en bevægelse, hvor ikke kun de få men alle kolleger er optaget af det gode arbejdsliv. Arbejdsmiljøet bliver en af de vigtigste kampe for den kommende generation, der skal være ufattelig mange år på arbejdsmarkedet. Jeg skal selv på pension som 72-årig, mens de 15-årige, der forlader folkeskolen i 2020, først kan trække sig tilbage på pension, når de er 75 år(!). For mange unge vil det betyde, at de skal være hele 60 år på arbejdsmarkedet. Man kan roligt sige, at de nye generationer kommer til at være på arbejdsmarkedet en hel menneskealder. Heldigvis har den nuværende socialdemokratiske regering indført ret til tidlig pension for de kolleger, der kommer tidligst ud på arbejdsmarkedet. En kæmpe håndsrækning til kollegerne og en markant styrkelse og udbygning af vores velfærdssamfund. Men det ændrer ikke ved, at arbejdsmiljøet skal forbedres markant uanset om pensionsalderen hedder 71 – 73 eller 75 år. Derudover skal vi sikre, at de rammer som lovgivningen udstikker, også bliver til virkelighed ude på arbejdspladsen. Her er den helt nye bekendtgørelse om psykisk arbejdsmiljø et oplagt sted at tage fat. For selvom vi har fået en bekendtgørelse, er arbejdet ikke slut endnu. I fagbevægelsen skal vi i arbejdstøjet og sikre, at vores kolleger og tillidsvalgte får kendskab til bekendtgørelsen og lære at bruge dens konkrete værktøjer i dagligdagen.

Arbejdsmiljørepræsentanter skaber ejerskab Sidst men bestemt ikke mindst skal vi huske at vores arbejdsmiljørepræsentanter (AMR) er helt afgørende i kampen for et bedre arbejdsmiljø.

Arbejdsmiljøkamp og organisering hænger uløseligt sammen

149


Arbejdsmiljørepræsentanterne ved, hvor skoen trykker. De kan i fortrolighed tale med kollegerne om svære ting, som kan være vanskelige for den enkelte lønmodtager at løfte over for arbejdsgiveren. De lokale løsninger, hvor arbejdsmiljørepræsentanterne er involveret skaber større ejerskab og forankring blandt kollegerne. Derfor er det centralt, at vi får valgt flere arbejdsmiljørepræsentanter og givet dem et massivt rettigheds- og kompetenceløft, så de har de værktøjer og den tid, som opgaven kræver.

Mere respekt om arbejdsmiljørepræsentanterne Internt i fagbevægelsen er det også vigtigt at tale arbejdsmiljørepræsentanterne op og øge deres anseelse og respekt. Som tidligere sikkerhedsrepræsentant blev jeg selv ofte stødt over at høre, at tillidsrepræsentanterne var rygraden i den danske fagbevægelse. Hvad var jeg så? Det er naturligvis ikke et bevidst valg at tale ned til vores arbejdsmiljøfolk, og jeg skal være den første til at hylde vores mange tusinde dygtige tillidsrepræsentanter. De gør, ligesom arbejdsmiljørepræsentanterne, et helt uvurderligt arbejde og er nøglespillerne ikke blot i fagbevægelsen men den danske model. Jeg ser dog både arbejdsmiljørepræsentanter og tillidsrepræsentanter som lige vigtige for at nå i mål med visionen om et godt arbejdsliv for alle. Derfor ønsker jeg, at vi bliver bedre til at bruge ordet tillidsvalgte og ikke fremhæver den ene fremfor den anden. Arbejdsmiljørepræsentanterne skal ikke betragtes som andenrangs tillidsvalgte men ligestilles med tillidsrepræsentanter. Vi styrker kampen for et bedre arbejdsmiljø og dermed et bedre arbejdsliv, hvis det bliver mere prestigefyldt at være arbejdsmiljørepræsentant på danske arbejdspladser. Flere vil stille op til posten, og arbejdsgiverne vil også lytte mere.

Organisering og kampen for bedre arbejdsmiljø hænger sammen Det er mig en gåde, at arbejdsmiljørepræsentanter ikke er blevet brugt langt mere i et organiseringperspektiv. Forestil jer en arbejdsplads, hvor der er store problemer med enten det fysiske eller psykiske arbejdsmiljø. Det er indlysende rigtigt, at arbejdsmiljørepræsentanten sammen med tillidsrepræsentanten skal involvere kollegerne. Hvordan oplever de arbejdsmiljøproblemerne? Hvilke løsninger foreslår de? Spørg og lyt til kollegerne og inddrag dem i aktiviteter omkring det konkrete arbejdsmiljøproblem. Kollegerne vil involvere og engagere

150

Arbejdsmiljøkamp og organisering hænger uløseligt sammen


sig i at løse problemet, og de vil opleve værdien i og meningen med et fagligt fællesskab. Det skaber stærke relationer, når tillidsvalgte arbejder tæt sammen med kolleger om at afdække og løse arbejdsmiljøproblemer. Og der er mange sejre at fejre, når man for eksempel får bedre ventilation eller en stress-politik på arbejdspladsen. Sejre, der både forbedrer arbejdsmiljøet og dermed arbejdsglæden, men også sejre, der demonstrerer værdien af et fællesskab på arbejdspladsen og bidrager til at få nye medlemmer og fastholde andre. I løbet af et arbejdsliv oplever de fleste lønmodtagere udfordringer med arbejdsmiljøet og tripper for at få udbedret problemerne. Derfor skal vi i fagbevægelsen være langt skarpere på at tænke organisering og ambitionen om at forbedre arbejdsmiljøet sammen. Vi må som medarbejdere, kollegaer – og i samfundet i det hele taget – aldrig acceptere dårligt arbejdsmiljø, som gør folk syge. Selvfølgelig spiller hensynet til virksomhedernes økonomi, samfundets konkurrenceevne og ledelsesretten lokalt på arbejdspladsen en rolle. Men det må aldrig blive en undskyldning for ikke at skubbe på forandringer og bremse vores drøm om et arbejdsliv uden sygdom eller nedslidning. Et sundt, sikkert, velbetalt og udviklende arbejdsliv for alle skal være en selvfølge for vores børn, børnebørn og alle dem der kommer efter os. Et arbejdsliv, der begynder efter endt uddannelse og slutter med at man går hjem som sund og rask pensionist.

Arbejdsmiljøkamp og organisering hænger uløseligt sammen

151



KAPITEL 12

FAGLIG STOLTHED ER DRIVKRAFTEN I BUPL AF METTE SKOVHUS LARSEN, TIDLIGERE FAGLIG SEKRETÆR I BUPL.

Da jeg blev valgt som faglig sekretær i BUPL i 2012, oplevede vi som mange andre fagforbund, at medlemmerne vendte os ryggen. Stort set alle vores lokale BUPL-fagforeninger havde siden de mere eller mindre mislykkede strejker og den efterfølgende krise i 2008 mistet medlemmer og måske også modet. Noget af tilbagegangen skyldes tabte arbejdspladser og massive nedskæringer indenfor hele det pædagogiske arbejdsfelt. Men vi mistede også medlemmer, der normalt var loyale overfor fagforeningen men nu følte sig svigtede og mismodige over hverdagen. I BUPL er der mange forskellige analyser af, hvorfor det blev sådan. I begyndelsen af min valgperiode var jeg meget optaget af at finde den rigtige analyse, for når man havde den rigtige analyse, var det ‘let’ at komme med det rigtige svar. Men otte år i BUPL har lært mig, at der aldrig kun er en analyse. Der er heller aldrig kun et rigtigt svar. Det er historien om BUPLs organiseringsarbejde et glimrende eksempel på. For i dag står BUPL nemlig et helt andet sted. Vi har ikke bare formået at vende medlemstilbagegangen på forbundsplan og i alle vores fagforeninger. Endnu mere vigtigt har vi øget organisationsprocenten. Vi har skabt et større engagement blandt medlemmerne, og flere stiller op til valg til tillidsrepræsentant, fællestillidsrepræsentant og bestyrelser rundt om i landet. Samtidig er det lykkes os at arbejde os helt ind i midten af dansk politik med en større indflydelse og styrke end nogensinde. Tilsammen har det sikret reelle fagpolitiske resultater, der vil gavne tusindvis af pædagoger fremover. Der er ikke en enkelt men mange forklaringer på, hvorfor BUPL de senere år har sejret både målt på medlemmer, synlighed og indflydelse. Det er et kludetæppe af politiske prioriteringer, en fuldstændig grundlæggende anderledes kommunikation med og til medlemmer, godt gammeldags fagforeningsarbejde

Faglig stolthed er drivkraften i BUPL

153


og politisk mod. Alle i BUPL har en andel i vores succes: Tillidsrepræsentanter, fællestillidsrepræsentanter, de lokale fagforeninger og forbundshuset. For et par år siden tippede en ven af fagforeningen netmediet Altinget Civil om medlemsfremgangen i BUPL. Journalisten ville ikke skrive historien med mindre, at vi kunne komme med tre bud på, hvad vi præcist har gjort. Men det kan vi altså ikke. Vi har ikke søsat et loyalitetsprogram, som folk har fulgt fuldstændig slavisk, hvorefter det – BOM – væltede ind med medlemmer. Vi har hverken lavet en organiseringsuddannelse for vores tillidsvalgte, der på et splitsekund fik alle til at arbejde i samme retning eller indført en organiseringsmodel, der let kan implementeres på alle arbejdspladser. Vores fagforeninger har nægtet at gennemføre de ‘geniale’ organiseringsplaner, som jeg har sat i søen fra forbundshuset. I stedet har de lokale foreninger ageret autonomt, og jeg har personligt forbandet dem alle sammen til månen, når de ikke ville være med på vognen. Men de havde jo ret. For succesfuldt organiseringsarbejde bygger først og fremmest på to ting: Brændende platforme og ildsjæle, der i hverdagen skal drives af systematik og rugbrødsarbejde. Og hvis ikke det giver mening, for dem der sidder med det, lykkes det heller ikke. Sandheden er, at vi i BUPL har et utal af nedstemte organiseringsplaner, og at jeg hverken fik lov til at ansætte 15 organiseringskonsulenter eller etablere en ny enhed i forbundet med et smart og fængende navn. Alligevel står vi i dag et bedre sted end nogensinde, når det handler om pædagogers tiltro til, at BUPL er et stærkt fagligt fælleskab og en vigtig forandringskraft i vores arbejdsliv. Ikke kun når det handler om løn, men også når det handler om vores fag og profession. Vi har formået at give flere pædagoger en tro på, at vi kan forandre vores hverdag sammen, og der ligger hovedingredienserne til vores succes. Det er ikke, fordi tilliden og troen på BUPL har været forduftet. Som fagforening har vi altid haft en pæn organiseringsgrad og stor opbakning blandt pædagogerne. Men BUPL var igennem 00’erne præget af interne konflikter, formandsskifte og politiske magtkampe, der kostede både på de interne linjer og de politiske resultater. Meningsløse uenigheder blev opfundet til lejligheden, og jeg har selv oplevet at blive konfronteret med, at jeg jo var på den ene fløj frem for den anden. I de interne kampe syntes nogen, at der var en ‘vilkårsfløj’ og en ‘professionsfløj’ – selvom det for mig var fuldstændig sort snak. Vores vilkår som pædagoger hænger uløseligt sammen med muligheden for at udøve vores profession, og stoltheden ved det vi kan som pædagoger. Dialektikken mellem det håndværksmæssige i pædagogfaget og den teoretiske viden, som man tilegner sig under uddannelsen og

154

Faglig stolthed er drivkraften i BUPL


resten af arbejdslivet, er for mig og mange andre pædagoger drivkraften i at stå op for vores rettigheder. Det er lige præcis den stolthed, fagforeningen har dyrket de senere år. Både i vores politiske påvirkningsarbejde, men ikke mindst i vores interne oprustning af fagligt aktive pædagoger og tillidsvalgte. Mange pædagoger er stolte af det de kan, men ikke altid af deres arbejde i praksis, fordi rammerne og vilkårene er for dårlige. Deri ligger den brændende platform og det, der er blevet nerven i vores fagpolitiske arbejde. Vores faglige kamp for minimumsnormeringer er et godt eksempel. BUPL har i årevis arbejdet for, at der blev vedtaget et lovbestemt minimum for, hvor mange pædagoger, der skal være tilstede i institutionerne for, at vi kan udføre vores pædagogiske arbejde ordentligt. I foråret 2015 søsatte vi en kampagne, der satte fokus på netop minimumsnormeringer. Vi opfordrede pædagogerne til at være langt mere aktive i kampagnen end tidligere. Netop den kampagne var startskuddet til det, der nu bliver en lov om minimumsnormeringer. For pædagoger på dagtilbudsområdet er loven om minimumsnormeringer den største enkeltstående forbedring af vores arbejdsvilkår nogensinde. Der kunne skrives en hel bog om kampen for minimumsnormeringer – det bliver der vist også – men for at eksemplificere den følelse, som månederne op til folketingsvalget i 2019 efterlod hos mange pædagoger, vil jeg henvise til Randi, der er pædagog i min datters børnehave. Hun er en gammel ræv i faget og har været med til alverdens ballade i 1980’erne og 1990’erne, men de senere år har hun tabt modet. Vilkårene er blevet dårligere og dårligere, og selvom politikerne holder den ene skåltale efter den anden om pædagogers betydning og værdi for samfundet, sætter de stadig flere akademiske konsulenter til at styre og kontrollere vores arbejde og hverdag. Pauserne er forsvundet, arbejdspresset og tempoet er steget, og vores faglige dømmekraft bliver taget fra os. Det har været småt med de fagpolitiske resultater, og da overenskomststrejker på hele det offentlige område rullede ind over Danmark i 2008, lykkedes det ikke BUPL at fremstå som et fællesskab og organisation, der kunne løfte medlemmernes store frustrationer. Pædagogerne følte hverken, at arbejdet med børnene blev prioriteret eller, at deres indsats blev værdsat. Det kunne selv de største lønstigninger ikke rette op på. Faktisk fik vi et tilfredsstillende resultat ved overenskomstbordet, men for de fleste af medlemmerne blev det set som et svigt – at BUPL som organisation ikke formåede at gøre noget ved frustrationen. Da jeg et par dage inden de store forældredemonstrationer for minimumsnormeringer i foråret talte med pædagogen Randi, sagde hun: ‘Jeg havde opgi-

Faglig stolthed er drivkraften i BUPL

155


vet, at der kom bedre vilkår for os pædagoger, så når jeg ser denne bevægelse blomstre lige nu af aktive forældre og pædagoger, tror jeg igen på en fremtid for vores fag’ Det lyder helt overdrevet, men for mange pædagoger har kampen om minimumsnormeringer ikke kun handlet om det konkrete forslag, men om en oprejsning efter i mange år at have følt sig overset og kørt ned både af andre professioner og ikke mindst politikerne. Fornyelsen af vores overenskomsten i 2018 havde samme betydning for mange pædagoger. Igen stod vi op for vores fag sammen. Slut med at være en undskyldning for os selv. Vi Er Mere Værd, lød parolen. En anden vigtig årsag til, at pædagogerne har genvundet stoltheden, er, at BUPL arbejder systematisk med at få flere pædagogiske meningsdannere, altså helt ‘almindelige’ pædagoger, der fortæller om faget og deres arbejde i medierne, så der kan komme fokus på børneområdet. I samarbejde med CEVEA har vi uddannet cirka 150 pædagogiske meningsdannere de seneste ti år. Pædagoger, der har haft modet til at stå frem med deres ofte rystende hverdagsfortællinger fra arbejdspladserne. For eksempel hvordan man tackler at stå alene som pædagog med 50 børnehavebørn på en legeplads eller er træt af at bruge tid på dokumentationskrav og bureaukrati fremfor at udvikle børnene menneskeligt, sprogligt og motorisk. De pædagoger, der beretter om deres hverdag, gør det med enorm stor troværdighed og autencitet. Udover at deres fortællinger er en genspejling og en inspiration for deres kollegaer, har det også givet flere danskere et unik indblik i den pædagogiske ‘backstage’. Politikerne kan måske diskutere normeringsstatistikker med BUPL i pressen, men de kan ikke diskutere med hverdagen. Uddannelsen som meningsdanner er blevet en helt ny platform for mange fagligt bevidste pædagoger, der ønsker at gøre en forskel for børnene og deres kollegaer, men som tidligere har tænkt fagforeningen som dem med paragrafferne, ikke dem med faget.

#stoltpædagog Under coronakrisen har en stribe jobfunktioner som for eksempel sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter og pædagoger pludselig fået masser af spalteplads i aviserne. Det har vendt op og ned på manges forståelse af samfundsordenen, når krisen har vist, at især højtlønnede blev sendt hjem under nedlukningen, mens de, der tjener mindst og har de hårdeste job, var dem samfundet lige pludselig var dybt afhængige af for at kunne køre rundt.

156

Faglig stolthed er drivkraften i BUPL


Det er selvfølgelig et fortegnet billede, men mens industriarbejderen gik på arbejde under hele nedlukningen, sendte man HR-afdelingerne hjem i de fleste virksomheder. Produktionen kørte videre bare uden oplæg om teambuilding og opdateringer af personalehåndbogen. Under corona-nedlukningen knoklede pædagogerne i døgndrift for at gøre arbejdspladserne klar til genåbning og for konstant at holde trit med myndighedernes skiftende retningslinjer. En daginstitutionsleder fortalte mig, at samtidig med, at det var ekstremt hårdt i den periode, var det også fedt, for alting havde kunne lade sig gøre under krisen. Der var lige blevet fjernet fem led mellem daginstitutionen og forvaltningen, og det havde givet mange flere muligheder for at lede effektivt. Hvad har det med medlemsorganisering at gøre? Coronakrisen har været hård og nedslidende, men den har også mere end noget andet skabt grobund for faglig stolthed. En faglig stolthed, der rækker langt ud over eksamensdokumenter og ECTS-points. En faglig stolthed, der er bundet op på værdi for fællesskabet og for den enkelte. Den faglige stolthed er både drivkraften bag medlemsengagementet på arbejdspladserne og lokale forandringer men også i de mere principielle strukturelle faglige kampe som nedslidte Arnes ret til at kunne gå tidligere på pension. Den faglige stolthed skal stå forrest, fordi den giver mod, handlekraft og loyalitet til ens kollegaer og det faglige fællesskab. Fagforeningen skal være skallen rundt om stoltheden, men den skal føles af kollegaerne. Det har vi bevidst arbejdet ud fra i BUPL – også før jeg kom til, men i de senere år har den faglige stolthed været limen, bindeleddet og drivkraften i alt. Vores lokale fagforeninger holder professionsarrangementer og pædagogfaglige dage, der samler op til 250 pædagoger flere gange om året efter arbejdstid og om lørdagen. Pædagoger diskuterer udførelsen af deres fag, og engagementet smitter af på vores generalforsamlinger, hvor stadig flere deltager aktivt i fagforeningens demokrati. Vi støtter forskningsprojekter inden for alle dele af vores fag og producerer spændende podcasts om fagets udvikling. Under corona-nedlukningen eksploderede antallet af lytninger, og vi nåede op på over 100.000 lytninger, for da pædagogerne var hjemme, læste de op på faglitteratur og fik fagligt input i vores nyskabende podcast-univers. Under hashtagget #stoltpædagog kører vi en kampagne, hvor flere pædagoger får mulighed for at dele deres faglighed med andre, og hvor vi sætter fokus på, hvordan der kommer mere pædagogfaglig debat på arbejdspladserne. Der er ingen tvivl om, at en fagforenings hovedopgave er overenskomsten, MED-systemet (SU) og arbejdsmiljølovgivningen. Vi har et stærkt og godt system

Faglig stolthed er drivkraften i BUPL

157


i den danske model. Men hvis vi ikke tager udgangspunkt i kollegaernes umiddelbare syn på arbejdslivet og engagerer dem i at kæmpe for forbedringer, kommer vi aldrig til at få den styrke, der giver fremskridt og power ved forhandlingsbordet. Faglig styrke hænger sammen med en høj organisationsgrad. Derfor er vi i BUPL glade for, at vi har øget vores organisationsprocent med tre procent siden 2014, så den i dag er 83,3 procent. Langt de fleste pædagoger går op i, om de kan gå hjem fra arbejde med en følelse af, at de har gjort en forskel. Skabt en værdi, lavet et stykke arbejde, der lever op til det, som de ved de kan. De går ikke op i overenskomstens formuleringer, foreningens vedtægter eller hvem der skal indstilles til en vigtig post. Selvom den post uden tvivl er afsindig vigtig, er der er en grund til, at FAG står forrest i FAGforening. Faglig stolthed giver medlemmerne mod, muskler, kampgejst og lyst til at være med i fagforeningen. Derfor er faglig stolthed og synlighed helt central for en hvilken som helst fagforening for at blive oplevet som et vigtigt og meningsfuldt fællesskab.

158

Faglig stolthed er drivkraften i BUPL


KAPITEL 13

ORGANISERING GENNEM ET PROAKTIVT ARBEJDSFÆLLESSKAB AF HELENA MIKKELSEN, FORBUNDSSEKRETÆR I FOA

Hvis medlemsorganisering var en nem opgave for fagforeningerne, ville der både på det private og offentlige arbejdsmarked være en organiseringsgrad tæt på 100 procent. Men organisering er en forbandet svær og kompliceret opgave og i takt med, at arbejdsmarkedet og samfundet forandrer sig, bliver opgaven bare sværere og endnu mere kompliceret. I FOA og mange andre fagforbund må vi i dag sande, at vi langt fra har været dygtige nok til at udvikle vores organiseringsarbejde i takt med forandringerne. Eller sagt på godt dansk: Vi har sovet i timen og er først de senere år begyndt at vågne. Det danske arbejdsmarked har været i konstant forandring siden septemberforliget blev indgået i 1899 og slog fast, at arbejdsgiverne havde retten til at lede og fordele arbejdet, mens fagforeningerne var de eneste, der kunne indgå aftaler om løn- og arbejdsforhold. Septemberforliget har været en gave til danske lønmodtagere og fagforeninger og ikke mindst bidraget til, at det danske arbejdsmarked er et af verdens bedste. Uanset om vi måler på løn- og arbejdsvilkår, muligheder for uddannelse, innovation, produktivitet eller stabilitet. Globalisering, digitalisering, automatisering og nye ansættelsesformer udfordrer alle faglige organisationer i dag. Ligesom det gjorde i går. Og vil gøre i morgen. Nye atypiske løsansættelser som platformsarbejdere kommer til. Førhen var det en selvfølge at være organiseret i den fagforening med forhandlingsretten på overenskomsten, men sådan er det ikke længere i alle brancher. Ophævelse af eksklusivaftalerne i 2006 satte for alvor skub i medlemstilgangen til de ikke overenskomstbærende fagforeninger, og markedsgørelsen af fagforeninger, hvor

Organisering gennem et proaktivt arbejdsfællesskab

159


fokus er på pris fremfor fagligt fællesskab, er taget til. Lønmodtagerne har forventninger til resultater og rettigheder, og ellers vender de ryggen til de faglige organisationer. Endelig betyder digitaliseringen at vores arbejdsliv er revolutioneret, ligesom meget af vores opmærksomhed er i den virtuelle verden. Disse helt fundamentale forandringer har selvsagt betydet, at metoder til organisering også har ændret sig. Det har været en nødvendighed for at tilpasse sig nye moderne tider. Mange af de nye metoder vil jeg betegne som understøttende tiltag og fastholdelsestiltag i organiseringsstrategien. I min optik er fastholdelse et centralt element i strategien for fremtidens medlemsorganisering. Fastholdelse hænger tæt sammen med at skabe et arbejdsfællesskab på den enkelte arbejdsplads, og derfor skal vi investere langt flere kræfter i arbejdsfællesskaberne på de enkelte arbejdspladser fremover. I dag stilles der større krav til det faglige medlemskab end for ti, tyve og halvtreds år siden. Hverken en social- og sundhedshjælper, pædagogmedhjælper, industriarbejder eller smed melder sig automatisk ind i fagforeningen som ung og fortsætter medlemskabet af fagforeningen frem til pensionsalderen. Lønmodtagerne har vidt forskellige krav, behov og ønsker til, hvad fagforeningen skal levere af service. Men en ting har de til fælles: De vil have værdi og fællesskab for kontingentkronerne. Hvis vi skal sætte et overordnet mål for en succesfuld organisering, handler det i mine øjne ikke om et specifikt måltal. Det handler om, at arbejdsfællesskabet er proaktivt organiserende og ikke lader organisering være op til den enkelte. At arbejdspladsen er reproducerende i et organiseringsperspektiv. At kollegaerne indgår i et levende fagligt arbejdsfællesskab. Eller sagt ganske simpelt: Vi taler med hinanden om det at være medlem af den faglige organisation, der har forhandlingsretten på overenskomsten. Vi bruger kollektivets styrke fremfor individets. Vi taler glad og gerne om vores fagforening, og hvilke problemer den kan hjælpe med at løse, ligesom vi med kollegerne taler om aktiviteter og kurser, der ligger rundt om hjørnet. Og hvordan vi gør vores medlemsindflydelse gældende og aktiv. Vi bruger fagforeningen som løftestang for fællesskabet på arbejdspladsen, og fællesskabet på arbejdspladsen som løftestang for fagforeningen. Det er det mål, som vi skal have for en succesfuld organisering for fremtiden.

160

Organisering gennem et proaktivt arbejdsfællesskab


Vi vil fællesskabet, men ikke alle opsøger det aktivt Flere forskningsprojekter fra blandt andet Aalborg Universitet konkluderer, at danske lønmodtagere gerne vil være en del af et fællesskab. Men vi ved også, at langt fra alle selv søger fællesskabet. Det kan der være mange forskellige årsager til: Generthed, uvidenhed, fjendtlighed, manglende nysgerrighed, travlhed og så videre. Eller at fællesskabet er usynligt og ikke byder sig til. Som arbejdsfællesskab skal vi invitere nye kolleger ind i fællesskabet. Vi skal stå med åbne arme og byde velkommen til et spændende og meningsfuldt fællesskab. Desværre oplever alt for mange lønmodtagere ude på arbejdspladserne ikke at møde deres tillidsrepræsentant, ligesom de heller ikke bliver spurgt, hvorvidt de er medlem eller har lyst til at melde sig ind. I FOA har en tidligere undersøgelse om medlemstilfredshed vist, at 51 procent af de adspurgte ikke er blevet kontaktet af deres tillidsrepræsentant på arbejdspladsen. Samme undersøgelse viser, at 34 procent ikke er blevet opfordret til at melde sig ind i fagforeningen. Det er vilde tal, der for alt i verden skal rettes op på. Når mere end hver anden social- og sundhedshjælper/assistent, pædagogmedhjælper, dagplejer, teknisk servicemedarbejder eller andet FOA-medlem erklærer, at de ikke er blevet kontaktet af deres tillidsrepræsentant, er det en falliterklæring. For at styrke det faglige fællesskab på arbejdspladsen er det vigtigt at tale om at være medlem. Med det enkelte medlem. Det er vigtigt at få skabt personlige relationer til sine kollegaer. Stærke relationer styrker fællesskabet og skaber værdi. Men organiseringsopgaven er ikke en opgave, der alene er forbeholdt en tillidsrepræsentant, en arbejdsmiljørepræsentant eller andre tillidsvalgte. Det er en opgave, der hviler på os alle sammen. Forbundsformanden, alle i forbundshuset, afdelingerne og medlemmerne. Ingen kan undslå sig.

Erfaringer fra FOA I FOA har vi lært, at nogle faggrupper og medlemmer er lettere at organisere end andre, ligesom vi har studeret, hvad der tiltrækker og fastholder medlemmerne. Der hersker ingen tvivl om, at den personlige kontakt er det allermest afgørende for en succesfuld organisering.

Organisering gennem et proaktivt arbejdsfællesskab

161


Faglig tilknytning Vi oplever, at en stærk faglig tilknytning ansporer til at blive medlem af en fagforening. Et godt eksempel er de kommunale dagplejere, som har en høj organiseringsgrad på trods af, at de ikke deler fysisk arbejdsplads. Til gengæld deler de et fagligt arbejdsfællesskab med tætte relationer til deres kollegaer. De investerer tid og kræfter i at opsøge og dyrke det faglige fællesskab blandt andre dagplejere, hvor de både oplever sparring, aflastning og fælles refleksioner om udfordringer i forhold til børn og arbejdsgiver. Et arbejdsfællesskab er med til at styrke den faglige identitet, netop fordi det er her, der udvikles og samarbejdes om kerneopgaven. Derimod oplever vi i FOA, at løst ansatte og vikarer har en ringere organiseringsgrad. Det gælder både faglærte og ufaglærte. De har hverken en stærk faglig identitet eller stærke relationer til kollegaerne, fordi der oftest skiftes arbejdsplads. Mange vikarer på FOA-arbejdspladser er uorganiserede og slet ikke medlemmer af en fagforening.

Organisering i forskellige situationer I fagbevægelsen skal vi passe på ikke at tale om medlemsorganisering som raketvidenskab og en hård arbejdsopgave, hvor det er svært at blive en succes. Medlemsorganisering er en kæmpestor opgave, da det er hele fagbevægelsens eksistensberettigelse på længere sigt, men det duer ikke, at vi giver alle led i fagbevægelsen præstationsangst i forhold til at lære videnskaben og udføre arbejdet. Medlemsorganisering skal gøres til en naturlig del af opgaven for arbejdsfællesskabet. Her har vi brug for at klæde tillidsrepræsentanter/tillidsvalgte langt bedre på til opgaven. Ikke for at de skal løfte den alene men for at tage ejerskab til opgaven. For nye tillidsrepræsentanter står organisering sjældent øverst på dagsordenen. Det gør fornyelsen og overholdelsen af overenskomsten, akutte sager om sygdom eller afskedigelser blandt kollegerne, samarbejde med ledelsen eller andet. Organisering er ikke en hasteopgave og står typisk langt nede på to-dolisten. Ikke fordi tillidsrepræsentanten vil gøre det til venstrehåndsarbejde, men fordi det kræver tid og omtanke. Organisering stopper nemlig ikke blot, fordi der sker en indmeldelse. Organisering skal foregå hele tiden i en eller anden form. Fastholdelsesorganisering har nemlig stor betydning for at medlemmerne bliver. For at synliggøre variationer i medlemsorganisering, kan det sættes op i fire forskellige spor.

162

Organisering gennem et proaktivt arbejdsfællesskab


4 spor i organisering og fastholdelse af medlemmer

Organisering af nye kollegaer, der ikke allerede er medlem

Modtagelse af nye kollegaer, der er medlem

Fastholdelse af nuværende medlemmer

Medlemmer der vil eller har meldt sig ud

Projekter/kurser med gode erfaringer I FOA har vi også afprøvet forskellige projekter både indenfor forskellige faggrupper, og i hvordan tillidsrepræsentanten arbejder med organisering.

Tillidsrepræsentantens kontakt til nyansatte I kølvandet på en FOA-undersøgelse, hvor 51 procent af de adspurgte medlemmer angiver ikke at være blevet kontaktet af sin tillidsrepræsentant, begyndte FOA et kursusforløb med fokus på tillidsrepræsentantens kontakt til nyansatte. Her arbejdes i dybden med relationsarbejde og den personlige kontakt. Samt forskellige indfaldsvinkler til, hvordan den første personlige kontakt kan tages. Det nye kursustilbud har allerede givet pote. Det har givet flere nye medlemmer, og de nye medlemmer føler sig også mere velkomne på arbejdspladsen og betragter allerede FOA som god service. På moderne dansk er det en win-win-situation for alle: Tillidsrepræsentanten oplever større arbejdsglæde og stolthed ved at organisere; det nye medlem oplever at blive en del af et arbejdsfællesskab, ligesom fællesskabet på arbejdspladsen får et boost af ny energi. FOA får nye medlemmer, den danske model styrkes. Den proaktive organisering giver med andre ord en kædereaktion, hvis værdi slet ikke kan overvurderes.

Organisering ved lønindplacering Når der begynder nye kollegaer på arbejdspladsen, skal der ske lønindplacering med godkendelse fra den faglige organisation. Også her er der en oplagt mulighed for at organisere. I Frederikshavn er FOA i gang med et spændende projekt, hvor organiseringsdelen er vægtet mere i en lønindplaceringsopgave. Organise-

Organisering gennem et proaktivt arbejdsfællesskab

163


ringsperspektivet ligger selvfølgelig i at tale med ikke-medlemmet om at være medlem af den faglige organisation, som foretager lønindplaceringen og fremtidige lønforhandlinger. Det har givet pote. Fra projektets start i maj frem til udgangen af november 2020 var der indmeldt 150 nye medlemmer i Frederikshavn, mens der hele kalenderåret 2019 var 117 nye medlemmer i FOA Frederikshavn. Samtidig kan FOA Frederikshavn se, at færre medlemmer vælger at melde sig ud. I 2019 meldte 165 FOA-medlemmer sig ud, mens 130 medlemmer sagde farvel til FOA i årets første 11 måneder af 2020. Det er ikke bare tilfredsstillende men en gedigen succes, der viser, at flere melder sig ind, hvis de bliver spurgt direkte og også oplever god service og personlig rådgivning i forbindelse med lønindplacering.

Elevorganisering Der er mange myter om, at unge mennesker ikke vil være medlem af en fagforening. Det genkender vi ikke i FOA. Vi kan derimod se, at unge mennesker ikke altid aktivt søger et medlemskab. Ikke af modvilje men fordi de ikke aktivt bliver inviteret ind i det faglige fællesskab. Netop derfor tager vi i FOA ud på besøg på alle skoler med social- og sundhedsuddannelser samt erhvervsskoler med relevante uddannelser for os. Her kommer vi i dialog med eleverne i forbindelse med deres uddannelse og fag. Selvfølgelig har det en betydning, at nogle elever kan få nedsat kontingent, men samtlige undersøgelser viser, at FOA fastholder elevmedlemmerne, når de overgår til at skulle betale fuldt kontingent. Vi fastholder hele 92,5 procent af eleverne, når de overgår til fuld kontingentopkrævning. Altså mister vi kun 7,5 procent. Og blandt de 7,5 procent vi mister, er også de medlemmer, der læser videre eller finder arbejde udenfor FOAs områder. Skolebesøgene har en stor betydning for elevernes kendskab til FOA og medlemskab, da vi også kan se, at færre melder sig ind, hvis ikke vi er til stede på skolerne og kan hjælpe eleverne med faglige spørgsmål.

Handicaphjælperne Handicaphjælpere er en helt særlig faggruppe på det danske arbejdsmarked. Ligesom dagplejerne arbejder de ikke på samme fysiske arbejdsplads. Men i modsætning til dagplejerne, der har fået stærke relationer og et værdifuldt arbejdsfællesskab, har det været sværere at skabe sammenhold og arbejdsfællesskab blandt handicaphjælperne. Det er der mange årsager til. En særlig udfordring på handicaphjælperområdet er, at mange handicaphjælpere er i faget i en kort periode i deres liv, kun ca. 1/3 er handicaphjælpere i mange år. For mange er det ikke deres oprindelig fag-

164

Organisering gennem et proaktivt arbejdsfællesskab


lige tilknytning, derfor ser vi også at de ofte er i andre fagforeninger, enten musikerforbundet eller skuespillerforbundet, hvor de fortsat ønsker at være medlemmer. 2/3 har det som midlertidigt arbejde. Det er først inden for de sidste par år at arbejdsgiverne har fået overenskomst, og derfor mulighed for at vælge en tillidsrepræsentant og gøre brug af de mange tilbud en fagforening har – og det er først nu, at fagforeningen har større mulighed for at nå ud til de mange der arbejder i branchen og gøre opmærksom på sig selv. I FOA har vi nu etableret et netværksforum, hvor handicaphjælpere kan mødes med hinanden. Det har givet et kendskab til FOA og imellem de fremmødte handicaphjælpere skabt starten til et fagligt arbejdsfællesskab. Og vi kan se at flere kommer med. Det kræver en del år, før et netværk er ordentligt cementeret og det kræver mange ressourcer og opsøgende arbejde, derfor oplever vi desværre også at nogle netværksforum ude lokalt ikke kan holdes i gang.

Fastholdelsesorganisering og god service Velkomstprogram For at understøtte tillidsfolkenes medlemsorganisering på arbejdspladserne, har FOA udarbejdet et velkomstprogram til nye medlemmer. Her introduceres medlemmer i en periode på cirka 100 dage til betydning og indhold af FOA-medlemskabet. Velkomstprogrammet består af en række e-mails med forskelligt fagligt indhold samt et eller to telefonopkald fra den lokale FOA-afdeling. Flere medlemmer har været glade for det digitale velkomstprogram og betragter det som en god introduktion til FOA’s service. FOA-medlemmerne oplever, at de hurtigt lærer deres fagforening at kende. Derudover skaber det loyalitet og tryghed hos det nye medlem.

Servicekald Desværre mister vi også medlemmer i fagforeningen. Mange af helt naturlige årsager, fordi de forlader arbejdsmarkedet og går på pension, skifter job og branche, begynder på en uddannelse og så videre. De serviceassistenter, social- og sundhedshjælpere og andre FOA-medlemmer, der melder sig ud af FOA uden at angive en årsag, er det vigtigt at få kontakt til. Måske har medlemmet haft en negativ oplevelse, der sagtens kan findes en løsning på. Det kan handle om en presset økonomi, der har tvunget medlemmet til at fravælge sit faglige medlemskab. Der kan være mange årsager, men det vigtigste er at høre den og undersøge muligheden for at finde en løsning.

Organisering gennem et proaktivt arbejdsfællesskab

165


I FOA har vi en ambition om at ringe til alle medlemmer, som melder sig ud. I telefonsamtalerne får vi en begrundelse for udmeldelsen og i dialog finder vi også ofte en løsning, så medlemmet vælger at blive. Vi fastholder flere medlemmer, når vi foretager disse opkald end hvis vi ikke gjorde. Det er en ressourcekrævende opgave, men den er nødvendig og en del af kerneopgaven for en fagforening.

Fastholdelsesstrategi Vi er også i fuld gang med at afprøve et digitalt fastholdelsesprogram. Det skal ses som et tiltag, der understøtter det faglige arbejdsfællesskab, der er og bliver den bedste fastholdelsesstrategi overhovedet. I et arbejdsfællesskab trækker alle på samme hammel, men hvis vi har kollegaer, som ikke er en del af det faglige fællesskab og medlem, sker der en uligevægt i det at trække på samme hammel. Det opleves at et fagforeningsmedlemskab er blevet til en privat og hemmelig sag. Men det er faktisk med til at udfordre den aftale vi har indgået med arbejdsgiverne tilbage i 1899, hvor vi fik retten til at organisere os, og de fik retten til at lede og fordele arbejdet. En helt klassisk fejl i dag er nemlig, at alt for mange er af den opfattelse, at de danske overenskomstsbærende fagforeninger består af de indgåede overenskomster indenfor de forskellige fagområder. Det er en kæmpe fejl, at den forståelse er kommet ind hos danske lønmodtagere, men desværre er den forståelse kommet i takt med markedsgørelsen og konkurrence mellem faglige organisationer. En fagforening består af medlemmer og kan ikke bestå af andet. Derfor er det faglige arbejdsfællesskab en så vigtig nøgle til at få ændret forståelse og betydning af de overenskomstsbærende fagforeninger. Vi skal til at tale mere om fagligt medlemskab ude på arbejdspladser, hjemme i privaten, ude til sociale arrangementer. Alle vegne vi kommer. Det har nemlig en stor betydning for den måde vores samfund fungerer på. Den største succes indenfor medlemsorganisering er, at arbejdsfællesskabet er proaktivt organiserende og ikke lader organisering være op til den enkelte. At arbejdspladsen er reproducerende i et organiseringsperspektiv. At vi har levende arbejdsfællesskaber derude på plejehjem, daginstitutioner, sygehuse og virksomheder. Fællesskaber, hvor der bliver talt højt og stolt om, hvad det betyder at være med i en fagforening, og hvor tillidsrepræsentanten er synlig og opsøgende.

166

Organisering gennem et proaktivt arbejdsfællesskab


EFTERSKRIFT AF SIMON TØGERN, FORMAND FOR HK PRIVAT

Dansk fagbevægelse har gennem mere end to årtier tabt hundredtusindvis af medlemmer. Værst er det gået ud over de store og brede organisationer som HK og 3F. Flere af de mindre håndværkerforbund og professionsforbundene fra det tidligere FTF har klaret sig bedre. Nogle har endda haft fremgang. Parallelt med den udvikling har forbundene og den samlede bevægelse tabt styrke og politisk legitimitet. Konstant medlemstilbagegang har svækket os i offentlighedens, medlemmernes og vore forhandlingsmodparters øjne. Svækkelsen har igen skubbet til afgangen af medlemmer. Meget af udviklingen kan selvfølgelig tilskrives den almindelige erhvervsudvikling. For eksempel er min egen gamle branche – den grafiske – skrumpet ind til ingenting i samme periode – spist af den nye teknologi og globaliseringen! Men det handler i mindst samme grad om, hvordan vi fungerer som organisationer. Uden medlemmer – ingen fagbevægelse. Og uden mange medlemmer, ingen stærk fagbevægelse. Men styrken er ikke ligefrem proportional med antallet af medlemmer. Flere medlemmer stiver økonomien og selvtilliden af. Men hvis vi ikke også organiserer flere medlemmer, kan det – næsten – være lige meget. Hvis ikke en vis del af medlemmerne også tager ansvaret for det kollegiale fællesskab på arbejdspladsen i dagligdagen og dets mange små og store udfordringer, får vi ikke opbygget ny styrke. Men hvordan måler vi så, om vi også organiserer flere? Indrømmet, det er ikke nemt! Vi kan selvfølgelig kigge på resultatet af vores indsats – centralt og lokalt. Lønudvikling og den slags! Men vi kan også tælle, hvor mange ubesatte hverv som tillids- eller arbejdsmiljørepræsentant vi har? Hvor mange tillidsvalgte vi ikke har været i kontakt med i løbet af året? Hvor mange fremmødte vi har til valgene af til-

Efterskrift

167


lids-og arbejdsmiljørepræsentanter på den enkelte arbejdsplads? Hvor mange nyvalgte vi har haft afsted på kursus? Hvor mange medlemmer, der har bidraget til den årlige indsamling af lønoplysninger til lønstatistikken? Hvor mange der deltog i den seneste urafstemning? Hvor mange der bidrager til snakken forud for de årlige lønforhandlinger på den enkelte arbejdsplads? Hvor mange der bidrager til, at alle ny-ansatte bliver budt ordentligt velkommen af kollegerne? Eller at virksomheden bliver husket på at ansætte en ny elev, når den nuværende er ved at være færdig? Og at der bliver sendt blomster til den syge kollega? Hvor mange bidrager til fællesskabet i hverdagen? Det siger alt sammen noget om styrken af fællesskabet. Organisering handler om, hvordan vi som kolleger tager hinanden i hænderne og i fællesskab løser vores fælles udfordringer. Men det er heller ikke en helt ufarlig strategi for organisationerne! For tænk nu hvis medlemmerne er mere optagede af helt andre ting end dem, som vi har vedtaget i forbundet/afdelingen at gøre noget ved? Tænk hvis de uformelle ledere og meningsdannere er nogen andre end dem vi gik og troede det var? Tænk hvis vores arbejde med at opbygge stærke fællesskaber afdækker nye konflikter med ledelsen eller gamle og indarbejdede kulturer? Kan det ikke gå hen og blive noget værre rod? Jo, i sandhed! Det er måske også derfor nogen faglige ledere ubevidst holder lidt igen med at udvikle en mere organiserende kultur? For os i HK Privat var året 2011 vores annus horribilis. Her toppede afgangen, og vi mistede mere end 4.300 medlemmer – netto! Men det var såmænd ikke det værste! Det værste var, at vi ikke rigtigt vidste, hvad vi skulle gøre. Al verdens desperate forslag føg gennem luften. Siden er det gået bedre – eller snarere – mindre og mindre galt. Netto-afgangen er år for år blevet mindre for så at skifte til fremgang i 2020. Allermest glædeligt er det, at tilgangen blandt unge er steget markant, og afgangen blandt »de unge midt i livet« er vendt til en beskeden fremgang. Det kan ikke alt sammen forklares med henvisning til et bestemt initiativ eller en særlig beslutning. Det er en styrket og systematiseret indsats på erhvervsakademierne, systematisk udbud af fagprofessionelle kurser, møder og aktiviteter, målrettet organiseringsfremstød mod konkrete virksomheder og brancher, ny og mere medlemsrettet kultur i afdelingerne, mere fokus på valg og understøttelse af arbejdspladsernes tillidsvalgte, en skarpere offentlig profil, mere direkte, involverende og selekteret kommunikation, indførelse af en kollektiv og obligatorisk lønforsikring og mange andre ting.

168

Efterskrift


Vigtigst er det nok, at fortællingen om, hvem vi er, nu er på vej til at blive ændret. Fra at det der med fagforeninger var noget gammeldags og morfaragtigt til at være nutidigt og relevant. At HK Privat nu ikke er en af de der fagforeninger, hvor medlemmerne bare fosser ud. Nej, her bliver folk hængende. Og måske bliver vi endda fler? Jeg håber, at beretningen om nogle af vores mange erfaringer kan inspirere andre!

Efterskrift

169



LITTERATUR Agger, Ask (2016): Medfortæller – Mening, involvering og lederskab i vores komplekse verden, Gyldendal Business Andersen, Lasse Due (2019): Stærke relationer skaber store resultater – adfærdsbestemt ledelse, EMPA10 Ariely, Dan (2010): The upside of irrationality, Harper Baastrup, Rune, Hansen, Bjørn, Bennike, Marie, Gøjsen, Ruth, Hjort, Esben, Nielsen, Rasmus, Stær Nissen, Ane & Jo Otkjær, Mia (2019): Deltagereffekten – skab handlekraftige fællesskaber gennem involvering og organisering i arbejdslivet, DeltagerDanmark & Konventum Caraker, Emmett, Høgedahl, Laust, Jørgensen, Henning & Juul Møberg, Rasmus (2015): Fællesskabet før forskellene – Hovedrapport fra APL III-projektet om nye lønmodtagerværdier og interesser, LO og FTF Dupret, Katia & Hedegaard, Jonas (2021): Den store mening og den nære mening – Psykisk arbejdsmiljø for medarbejdere, der arbejder formålsdrevet. I LundNielsen, Rasmus, Dinesen, Louise & Reintoft, Stine (red.) Erhvervspsykologi, Volume 19, nummer 1, marts 2021, Dansk Psykologisk Forlag A/S Ganz, Marshall: Organizing: People, power, change Han, Hahrie (2014): How Organizations Develop Activists: Civic Associations and Leadership in the 21st Century, Oxford University Press Jellinggaard, Mettelene og Krautwald, Alexandra (2015): Oplagt – at lede adfærd, Jurist- og økonomforbundets forlag Jensen, Peter Jacques: Organizing på dansk, artikel bragt i Kritisk Debat 14. december 2010

Litteratur

17 1


Kahneman, Daniel (2018): At tænke – hurtigt og langsomt, Lindhardt og Ringhof McAlevey, Jane F. (2016): No Shortcuts – organizing for power in the new gilded age, Oxford University Press Münster, Morten (2017): Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag – Sådan bruger du adfærdsdesign til at skabe forandringer i den virkelige verden, Gyldendal Business Münster, Morten (2013): Personlig indflydelse – sådan flytter du mennesker, produkter og holdninger, Frydenlund Thaler, Richard H. (2018): Adfærdsøkonomi – hvordan vi afslørede det ufornuftige menneske, Gyldendal Business Thaler, Richard H. & Sunstein, Cass R. (2008): Nudge – improving decisions about health, wealth and hapiness, Penguin Books Toubøl, Jonas; Ibsen, Christian Lyhne; Jensen, Daniel Sparwath; Larsen, Anton Grau: LO-dokumentation: Nr. 1/2015 : Det mobile danske arbejdsmarked og organisering af lønmodtagere. 1. udg. København: Landsorganisationen i Danmark, 2015. 227 s. (LO-dokumentation; Nr. 1, Bind 2015)

172

Litteratur


TAK Mange skal have tak for, at denne bog er blevet til virkelighed. Først og fremmest skal Daglig Ledelse i HK Privat have en stor tak for, at de gav mulighed for bogprojektet. Især næstformand Anja C. Jensen og faglig chef Kim Jung Olsen, der fra begyndelsen bakkede op om projektet og bar det videre. Kim skal også have en særlig tak for at have læst med og kommenteret undervejs og for mange inspirerende samtaler om organisering. Også en stor tak til mine kolleger i HK Privats organiseringsteam for sparring og læsning undervejs, og til mine kolleger i HK Privats organiseringsnetværk, der har bidraget med idéer og historier. Sine Højby Hjort står bag de flotte illustrationer til bogen og har også været en fast samtalepartner om organisering. Cecilie Cederfeldt Johansen har lavet grafisk bearbejdning af illustrationerne. Tak til Line Hjarsø, Morten Skov Christiansen, Mette Skovhus Larsen og Helena Mikkelsen for deres spændende kapitler, og til Anja C. Jensen og Simon Tøgern for forord og efterskrift. Gitte Redder har været en dygtig og værdsat samarbejdspartner gennem projektet, og hendes skarpe redigering har strammet bogen godt op. Det første udkast til kapitel 5 blev oprindeligt skrevet til Deltagereffekten. Derfor var Bjørn Hansen inde over første udkast til kapitlet. Tak til ham for det. Sidst men ikke mindst en særlig tak til de tillidsvalgte, aktive medlemmer og kolleger, der har bidraget aktivt med citater og historier til bogen, og til de tillidsvalgte, aktive medlemmer og kolleger, der hver dag yder et fantastisk organiseringsarbejde til glæde og gavn for medlemmerne – og til stor inspiration for mig.

Tak

173






ode,   engagerede tillidsvalgte og dygtige fagforenings­ansatte står på spring for at skabe en fagbevægelse, der er stærk, slagkraftig, som sikrer medlemmerne endnu bedre vilkår, og som får endnu flere med i fællesskabet. Men hvordan gør man egentlig det? Og hvordan skaber man en fagbevægelse, der er engagerende, involverende, og som sætter medlemmernes kollektive behov først? Fællesskab og forandring giver nogle af svarene, og er et godt sted at starte, hvis du vil blive bedre til at danne gode relationer. Hvis du vil blive endnu bedre til at skabe stærke faglige resultater og forbedre arbejds­forholdene sammen med dine kolleger. Og hvis du vil organisere flere kolleger eller medlemmer. I bogen kan du blandt andet læse om: • • • • • • •

Sagsbaseret organisering Relationel organisering Tre forskellige relationstyper 1:1-samtaler Organisering i dybden og i bredden Organisationsopbygning Den store mening og den nære mening

Men du kan også læse, hvad en ejendomsmægler kan lære dig om relationsarbejde. Hvad et 6-årigt barns madlavnings­evner kan fortælle dig om involvering, og selvfølgelig hvorfor et professionelt cykelhold er den perfekte analogi for en organiserende fagforening. Fællesskab og forandring er for dig, der er tillidsvalgt, fagligt aktiv, ansat i en fagforening eller leder i en fagforening.