Issuu on Google+

48

KAIZEN heroji

specijal

Lek za zastoj proizvodnje

51

Kaizen, japanska poslovna filozofija

Uvek može bolje

55

 asaaki Imai, tvorac Kaizen M menadžmenta

Kaizen rešenje za sve ekonomije

56

Tamer Tecirlioglu

46

Cristian Cring

48

Kaizen na delu

62

KAIZEN heroji

63

Korporativna filantropija

Brine nas jedino suša Izazovno i uzbudljivo Senta do Tojote Lek za zastoj proizvodnje Uspešan biznis korist za sve

Kaizen menadžment


52

Kaizen menadžment

BR. 449/450

|

26. decembar 2008

|

Kaizen je način upravljanja preduzećem usmeren ka kontinuiranom napredovanju i filozoija prema kojoj svaki aspekt života treba stalno poboljšavati


|

26. decembar 2008

|

Kaizen menadžment

BR. 449/450

53

Kaizen, japanska poslovna filozofija

Uvek može bolje

Masaki Imai, utemeljivač kaizena – načina poslovanja koji je zaslužan za izvanredne uspehe japanskih kompanija, osnivač i direktor Kaizen instituta, prvi put je posetio Srbiju

K

aizen menadžment je ključ za razvoj srpske privrede i odbranu od aktuelne ekonomske krize, zaključili su učesnici Okruglog stola pod nazivom „Kaizen – tajna japanskog poslovnog uspeha, ključ za napredak srpske privrede“ koji su povodom dolaska Imaija organizovali kompanija Japan Tobacco International i Republička agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća i preduzetništva Učesnici ovog okruglog stola, gost iz Japana Masaki Imai, Goran Džafić, direktor Republičke agencije za razvoj malih i srednjih preduzeća i preduzetništva, Kristijan Kring, generalni direktor kompanije JTI za zapadni Balkan, Teruhiko Šinada, savetnik Ambasade Japana i Milan Ćulibrk, urednik svih izdanja Ekonomist Media Group-e, pokušali su da daju odgovor na pitanje da li je Kaizen menadžment jedan od načina za ekonomski razvoj Srbije i brži napredak domaćih kompanija. „Poznajući ekonomski razvoj Srbije i uslove tržišta, sigurni smo da bi implementacija kaizena u što većem broju srpskih preduzeća donela brži napredak srpske privrede i boljitak celom društvu. Da to što govorimo nije samo teorija, govore i podaci iz naše fabrike Japan Tobacco International a.d. Senta, jedine koja u Srbiji u potpunosti primenjuje Kaizen menadžment. Od početka implementacije kaizena, produktivnost u fabrici je porasla za čak 50 odsto, a količina škarta smanjena je za 46 odsto. Zato je naš plan da privučemo mala i srednja preduzeća i praktično pokažemo kako uz implementaciju kaizena ova pre-

duzeća brzo mogu da napreduju i razvijaju se, na taj način povećavajući profit i doprinoseći ekonomskom razvoju Srbije“ – naglasio je Kristijan Kring, generalni direktor kompanije JTI za zapadni Balkan. Upoznavanje „Upoznavanje sa kaizen poslovnom filozofijom još jedan je od načina da usavršimo metode poslovanja i da sektoru malih i srednjih preduzeća u Srbiji pokažemo nove veštine za unapređenje poslovanja“- istakao je Goran Džafić, direktor Republičke agencije za razvoj malih i srednjih preduzeća i preduzetništva. „Osnovna uloga Republičke agencije i institucionalne infrastrukture za podršku MSP sektoru je poboljšanje poslovnog ambijenta za održivost postojećih preduzeća i stvaranje novih, a sve u cilju uspostavljanja stabilne ekonomije, generisanju novih radnih mesta i ravnomernom regionalnom razvoju, čemu svakako kaizen poslovna filozofija može da doprinese.“ - zaključio je gospodin Džafić. Tvorac kaizena, Imai, boravio je u Srbiji u decembru, po prvi put, i tada je posetio “Japan Tobacco International a.d. Senta”, fabriku u Srbiji koja primenjuje kaizen, i učestvovao je na okruglom stolu u hotelu Hajat. Masaki Imai je autor dve knjige o kaizenu, “Kaizen”What is Kaizen spirit? i “Gemba Kaizen”- How to do kaizen, dok je najavio i treću “Kaizen FSL”- Kaizen as strategy. U Srbiji je knjiga “Kaizen- ključ japanskog poslovnog uspeha” prvi put objavljena ove godine izdanju IP Mono i Manjana, pod pokroviteljstvom kom-


54

Kaizen menadžment

BR. 449/450

panije Japan Tobacco International. On je takođe osnivao 1985. godine i Kaizen institut, čiji je i direktor. “Poruka kaizena je da nijedan dan u kompaniji ne sme proći bez ikakvog poboljšanja.” „Kako to da velika detroitska trojka automobilske industrije, (Ford, GM i Krajsler) propada a Tojota i dalje beleži profit i danas u periodu globalne ekonomske krize? Gornji menadžerski sloj ovih firmi je omanuo u primeni ekonomične proizvodnje, „mršave“ proizvodnje. Imali su primer kako se takva vrsta proizvodnje primenjuje u Japanu, ali oni nisu želeli da uče. Dok Tojota primenjuje ovaj način poslovanja godinama“, kaže tvorac kaizena, japanske poslovne filozofije, Masaki Imai.

svaki aspekt života treba stalno poboljšavati. Po ovoj filozofiji čovek nikad ne sme biti zadovoljan stanjem stvari i da nijedan dan ne može proći bez unapređenja. “Kaizen je stalni rad na tome da budete bolji. Ako samo kažete bolje, to nije precizno određenje. Kaizen je pre svega svakodnevno poboljšanje, kontinuirano poboljšanje. Ako ste bolji nego pre tri meseca, a za tri meseca ste na istom položaju to nije kaizen. Kaizen je poboljšanje svih - radnika, menadžera, inženjera. Ne samo na nivou radionicefabrike, već i upravljanja, menadžmenta, marketinga. Kaizen je mala promena, ali kad se primeni na strategiju, ona je velika strateška promena”, rekao je Imai.

Šta? Kaizen je način razmišljanja, inače kovanica dve japanske reči- kai, što znači promena, i zen, što znači dobro i ovaj termin s obzirom da je i ova filozofija potekla upravo iz Japana je prihvaćen i na Zapadu. Kaizen je način upravljanja preduzećem usmeren ka kontinuiranom napredovanju i filozofija prema kojoj

Kako? Primena principa kaizena moguća je samo postepeno i potrebno je vreme i strpljenje. Konkretan način uvođenja kaizena uslovljen je mogućnošću za promene u kompaniji,a time i organizacijskoj strukturi. Implementacija kaizena je proces koji može teći, tj teče u dva smera - odozgo nadole i odozdo nago-

|

26. decembar 2008

|

re. U okviru “top- down” procesa gornji menadžerski sloj inicira i podstiče uvođenje; postavlja vizije i definiše ciljeve, proverava napredak u primeni i postizanje ciljeva, u konfliktnim situacijama posreduje, smiruje i odlučuje. Dok se prilikom “bottom- up” procesa naglašava da su svi radnici odgovorni za primenu kaizena i stalno poboljšanje, sugestijama se aktivno uključuju u unapređenje kvaliteta rada u fabrici. Srednji menadžment ima funkciju veze. S jedne strane podstiču zadate ciljeve top menadžmenta, pomažu pri uvođenju i proveravaju napredak. S druge strane, otvoreni su za ideje i zahteve zaposlenih i izveštavaju top menadžment o predlozima za poboljšanje. U okviru svih kompanija koje su uvele kaizen radnici se ohrabruju da daju svoje sugestije za poboljšanje poslovnog procesa. Po kaizenu, pola menadžmenta se sastoji u održavanju postojećih sredstava i proizvodnje a druga polovina je poboljšanje. Postoje dve vrste poboljšanja. Jedan je kaizen i ne traži mnogo novca, a drugi je inovacija, primenjen


|

26. decembar 2008

|

Kaizen menadžment

BR. 449/450

od strane zapadnih menadžera, i traži mnogo novca i napredak se kupuje novcem, kupovinom novih mašina, koje su po pravilu skupe, zapošljavanjem više ljudi, investicijama u nove tehnologije. “Tipični menadžer u Japanu razmišlja kako da dovede do poboljšanja sa onim što već ima. Japanski menadžeri svojim ljudima kažu- ‘Mi nemamo mnogo novca da vam damo, ali vi i dalje morate biti bolji. A kad nemate novca, koristite mozak, a ako nemate mozak onda se znojite.’ Vlasnik Suzukija svojim ljudima kaže, ‘Koji god posao danas radite razmišljajte kao da je to najgori način’ “, kaže Imai. Takav način razmišljanja vas tera da napredujete. Gde? Gemba je radionica, fabrika i ona je osnov poizvodnje. Kompletan menadžerski, upravljački sloj, služi tome da bi proces koji se odvija u gembi tekao bez smetnji. U radionici postoje samo dve vrste aktivnosti, ili radnik dodaje vrednost ili ne. Ljudi koji ne rade, nego tumaraju okolo i ne znaju šta tra-

že - oni ne dodaju novac i to je ono što kupac neće da plati, a samim tim ni radnik nije zaradio svoju platu. “Gemba je najvažniji i najsvetiji dio fabrike, genaralni direktor, nadzornici imaju za posao da podržavaju radnike u gembi”, kaže Imai. Šta god se dešava u gembi je ogledalo menadžmenta u kome se ogleda kvalitet menadžmenta i ne može da vas slaže. Kad ste u gembi vidite i menadžera koji je zaposlen, a ti ljudi grade ili ruše kompaniju. “Kad reporter izveštava on izveštava iz gembe, kad policajac istražuje on prvo odlazi u gembu”, pojašnjava Imai. On dalje navodi da nije retkost da menadžeri ne žele da idu u gembu, sede za stolom i čekaju izvještaje. Ako neko drugi izveštava menadžera, ti podaci su fabrikovani i ne prikazuju pravo stanje stvari. Kaizen je ustanovio pet osnovnih gemba principa. Kad god nešto ne funkcioniše, kad god se pojavi neka vrsta abnormalnosti - idi prvo u gembu. Drugi princip kaže da je potrebno proveriti gembutsu - inventar, mašine, alat; pogledaj, čuj i dotakni. Ako i dalje ne mo-

55

žeš da otkriješ razlog šta nije u redu, pitaj se zašto, zašto i zašto. “Možete i šutnuti mašinu, ali to neće rešiti problem”, kaže Imai i kao treći princip navodi preduzimanje privremenih kontramera na licu mesta. I kao poslednji, peti, pošto pronađete uzrok, onda i napravite standard kako se to ne bi ponovilo. Kuća Kaizen menadžementa Sam krov kuće kaizen menadžmenta čini profit menadžment kao gornji menadžerski sloj, potom ide srednji menadžerski sloj: Quality&Safety Managementa, Cost Managementa i Logistics Managementa i na kraju imamo radnike, koji za obavljanje svojih poslova moraju imati potrebnu opremu, proizvode i materijal, kao i prave informacije. Temelj kaizen kuće čine: standardizacija, “5S” principa za održavanje ‘kuće’, eliminacija rasipanja i podsticanje učešća radnika u poboljšanju rada fabrike. “Kompanija koja posluje prema kaizenu svoje radnike unapređuje stalno, radi na njihovom obrazovanju. Kaizen insistira na psiho - fizičkom zdravlju zaposlenog”, naglašava Imai. Jedan od osnova kaizena, kako je navedeno, je standardizacija. “Neki zameraju kaizenu da je zbog toga rigidan, ali pravilo je da se dočim pronađete bolji način, njega uvedete kao standard”, kaže Imai. Standardizaciju je nužno sprovesti jer jedino tako se svi radnici mogu upoznati sa tim koji je najbolji način da se nešto uradi, ali isto tako je nužno shvatiti da standardi, odnosno pravila, se menjaju stalno “5s” su principi po kojima se “održava kuća”. Jedan od ciljeva kaizena je da niko ne bi trebalo da potroši više od 30 sekundi na traženje potrebnih dokumenata. Kaizen, kako je navedeno, se uvodi godinama, a da bi se osetili pravi efekti, odnosno pozitivno dejstvo kaizena potrebno je nekada da prođe i 15 do 20 godina. Naredne godine se pretpostavlja da bi Japan Tobacco International-ova fabrika u Bukureštu mogla dobiti “5S” nagradu za potpunu implementaciju ovih principa, dok je Imai, prilikom posete Senti rekao da bi “JTI a.d. Senta” mogla biti naredna. Dakle, “5S” čine: 1. Sortiranje - sva radna sredstva, materijali, priručnici i informacije se pažljivo proučavaju i analiziraju s obzirom na svrhu, upotrebljivost i mere potrebne za njegovo uklanjanje. Najjednostavnije je obeležiti sve nepotrebne predmete, a potom odlučiti šta sa njima


56

Kaizen menadžment

2. Spremanje - svi predmeti koji se stalno upotrebljavaju dobijaju stalno mesto koje je najbolje označiti. Sistem označavanja mora biti dobro osmišljen i jasan, jer će kao takav doprineti poboljšano i manje problematično rešenje situacija 3. Sistematsko čišćenje - radne predmete je potrebno redovno čistiti i prati i pri tome proveravati njihovu ispravnost, a eventualne greške i oštećenja, ukoliko je to moguće, ukloniti 4. Svest o pravilima - da bi prva tri zadatka postala pravilo moraju ući u podsvest zaposlenog. Zaposleni i nadređeni moraju imati dogovor u vezi sa primenom “5S” principa a potom i imenovati osobu koja će pratiti primenu. 5. Svih se pravila obavezno pridržavati i stalno ih unapređivati- zaposleni lično, nadređeni i menadžment proveravaju primenu aktivnosti “5S” i ocenjuju primenu u svakodnevici. Ovo je jedan od načina i da se podstakne takmičarski duh između više ekipa. Imai kaže da je pravilo da ako se prepusti samo sebi, sve propada. Ovo pravilo važi i za gembu- radionicu, fabriku, fabrički proces. Zato je nužno pri-

BR. 449/450

menjivati “5S” principe da bismo očuvali ono što već posedujemo, kao i da bismo što racionalnije raspolagali svojim vremenom. Ušteda Ušteda je jedan od načina da se poboljša produktivnost u proizvodnji. Za pronalaženje izvora rasipanja ili otkrivanja uzroka problema, u Kaizenu postoji nekoliko lista za proveru i alata koji su od pomoći pri analizi. Jedan jednostavan primer je “Lista za proveru 3Mu”kao skraćenica japanskih reči muda- rasipnost, muri- preopterećenje i muraodstupanje. Imai navodi da postoji sedam tipova rasipanja, odnosno sedam tačaka u proizvodnji gdje može doći do rasipanja- rasipanje prilikom prekomerne produkcije, čekanja, transporta, prerade, inventara. prenošenja, kao i popravki, odnosno škarta. Prekomerna produkcija je jedna od najvećih boljki planske privrede. Planska privreda je počivala na pretpostavci kolike će biti potrebe tržišta. „Niko ne može da zna tačno kolike su potrebe tržišta. Prognoze nikad nisu tačne.“, kaže Imai i

|

26. decembar 2008

|

navodi da je idealna situacija ona u kojoj se proizvodi tek po primljenoj porudžbini. Kako je to teško izvodivo, on kaže da je potrebno prvo postojeće zalihe smanjiti na pola, a potom opet na pola itd. Izuzeci su svakako prehrambena i recimo duvanska industrija, odnosno fabrike koje rade sa sezonskim proizvodima, i gde se silom prilika kao nužno nameće stvaranje zaliha, ali i tu bi trebalo da se one svedu na minimum. Ovaj način proizvodnje je ono što se zove „lean production“, bukvalno mršava produkcija ili ekonomična proizvodnja. Ovakav način proizvodnje Tojota primenjuje decenijama i Imai naglašava da upravo zato Tojota sada i dalje uspešno posluje jer njeno poslovanje ne opterećuju velike zalihe. „Kad su radnici primorani da stoje i čekaju, bilo da mašina završi svoj proces, bilo da dobiju potrebne materijale oni ne dodaju vrednost proizvodu“, kaže Iami. Svaki materijal koji stoji, koji nije potreban kupcu, odnosno za kojim ne postoji tražnja samo je dodatni trošak. „Jedina dva proizvoda koja dobijaju na vrednosti dok stoje su vino i viski“, kaže Imai. Ova vrsta proizvodnje se zove „total poduction system“, „just in time system. Kaizen uopšte je, kako je već navedeno, je primenjen od strane većine japanskih fabrika i zapadni menadžeri tek otkrivaju ovaj sistem. Masaki Imai, naglašava da je kaizen sistem osmišljen za sve. Jedan od primera koji ruši predrasudu da su radnici na Balkanu manje zainteresovani ili vredni nego oni u Japanu bi mogao biti upravo primer „JTI a.d. Bukurešt“. Generalni direktor Japan Tobacco International-a za zapadni Balkan, Kristijan Kring, u okviru okruglog stola u Hajatu je prikazao kako izgleda primena Kaizena u Rumuniji. Od 1999. godine, od kada se kaizen primenjuje od u “JTI a.d. Bukurešt” Kring je podvukao da je produktivnost porasla više od 40 procenata, efikasnost sedam, a tehnička efikasnost 12 procenata. Škart u procesu proizvodnje je opao za 60 posto. U “JTI a.d. Senta” iako se kaizen primenjuje tek dve godine, takođe se beleži pad u količini škarta od 50 procenata i porast tehničke efikasnosti za čak i do 40 posto. „Socijalna i kulturna pozadina je različita u svim zemljama. Ja sam optimista i verujem da ako su ljudima obezbeđeni okruženje i znanje, svaki radnik u bilo kojoj zemlji može doprineti ne samo kompaniji svojim radom, nego i svojoj zemlji“, kaže Imai.


|

26. decembar 2008

|

Kaizen menadžment

BR. 449/450

Masaaki Imai, tvorac Kaizen menadžmenta

Kaizen rešenje za sve ekonomije Uz odgovoran menadžment na koji sam naišao u kompaniji JTI, posvećen implementaciji kaizena, neizbežno je da i svi ostali radnici prihvate ovu japansku poslovnu filozofiju. Uloga menadžera je da ih motiviše i podrži, da im obezbedi pravo znanje i veštine kako bi na najbolji način radili svoj posao

P

osle posete Srbiji tvorac Kaizen menadžmenta Masaaki Imai provešće još 45 dana van Japana. Osim što bi mu mnogi pozavideli na destinacijama koje obilazi, njegova putovanja svakako su svedoci univerzalnosti kaizen filozofije. E Mnogi kažu da je nemoguće kaizen primeniti u Srbiji. Posle posete Srbiji, šta vi kažete? Masaaki Imai: Impresioniran sam onim što sam video u fabrici JTI u Senti. Mislim da je to pravi primer da je u Srbiji moguće poslovati prema Kaizen principu. Uz odgovoran menadžment na koji sam naišao u kompaniji JTI, posvećen implementaciji Kaizena, neizbežno je da i svi ostali radnici prihvate

ovu japansku poslovnu filozofiju. Uloga menadžera je da ih motiviše i podrži, da im obezbedi pravo znanje i veštine kako bi na najbolji način radili svoj posao. Zato „kajzen“ strategija upravljanja važi, bukvalno, za svakog zaposlenog u firmi, primenjuje se svakog dana i na svakom mestu. Jedino tako je moguć stalan i dugoročan napredak. E Da li postoji problem da i druge nacije prihvate tu poslovnu filozofiju? Masaaki Imai: Ne, ne postoji. To nije pitanje nacije, zemlje, kulture, religije. Našli smo dobre primere u Japanu, ali mi učimo i od stranih kompanija koje primenjuju kaizen. Stvar je samo u tome kako gledate na realnost. Kaizen propa-

57

gira jedan drugačiji pristup od onog koji se primenjuje u, da ih tako nazovem, tradicionalnim kompanijama. Bez obzira na to što zvuči jednostavno, uopšte nije lako svakog dana uraditi neko dobro delo na poslu. Zato je i primena te formule uspeha moguća samo ako se ide korak po korak. E Osnova kaizena je ekonomična proizvodnja, korišćenje minimum resursa, pa i radne snage. Da li to vodi ka riziku da imamo preopterećene radnike, koji teško izlaze na kraj za količinom posla? Masaaki Imai: Naprotiv. Kaizen eliminiše sve nepotrebne aktivnosti. Postoje primeri radnika koji u nekim kompanijama rade 8 sati, a izgube dva do tri sata u nepotrebnim aktivnostima. Ako bi se izbacile te aktivnosti, produktivnost bi mogla da bude viša za 20 odsto. Sem toga, prema kaizenu, psihofizičko stanje zaposlenih predstavlja osnov za napredak i uspeh kompanije i striktno se pazi da radnik ne bude preopterećen. E Tvrdite da je kaizen pomogao i dalje pomaže određenim kompanijama da odole svetskoj finansijskoj krizi. Zašto je to tako? Masaaki Imai: U kompaniji koja posluje prema kaizenu važno je da znate koliko je tržište, kolika je potražnja. Danas u vreme recesije potražnja naglo opada. One kompanije koje nisu pratile potrebe potrošača, sada imaju prevelike lagere, prepune magacine proizvoda koje ne mogu da prodaju. Preduzeća koja praktikuju kaizen s druge strane su sada u mogućnosti da apsorbuju ovaj veliki pad potražnje. Takodje, kompanije koje primenjuju kaizen ne posmatraju zaposlene kao trošak, već kao imovinu. Kompanija u njih ulaže, šalje ih na usavršavanja i razne obuke. Takva kompanija ne želi da izgubi svoje stručnjake u koje je ulagala, već će sačekati period posle krize još spremnija. E Kaizen se primenjuje u mnogim zapadnoevropskim i američkim kompanijama, a takođe i u zemljama jugoistočne Evrope postaje sve popularniji. Da li je kaizen rešenje i za periode tranzicije i prelaska sa planske na tržišnu privredu? Masaaki Imai: Kaizen menadžment je ključ za razvoj svake privrede, a posebno može da koristi razvoju srpske privrede. U Rumuniji je kaizen veoma dobro prihvaćen, a vrlo verovatno da će fabrika duvana u Senti za nekoliko godina biti i nagrađena za rezultate koje je postigla u primeni japanske strategije upravljanja.


58

Kaizen menadžment

BR. 449/450

|

26. decembar 2008

|

Tamer Tecirlioglu, generalni direktor JT International a.d. Senta

Brine nas jedino suša

JTI je ove godine počeo aktivno da se bori protiv suše pilot projektom postavljanja sistema za navodnjavanje u Sremu i Bačkoj u visini od 500.000 dolara

Tamer Tecirlioglu: Naši zaposleni su veoma dobro prihvatili kaizen i predano su počeli da ga primenjuju

M

inula godina je, prema oceni Tamera Tecirlioglua, generalnog direktora JT International a.d. Senta, završena uspešno za tu fabriku. Kompanija je proširila tržište i brendove Camel, Winston i Monte Karlo počela da izvozi u Bosnu i Hercegovinu, Makedoniju i Crnu Goru. Kada se taj uspeh izrazi kroz broj cigareta, proizvedeno je više od dve milijarde. E Osim proizvodnje cigareta JTI „živi“ i od proizvodnje i prerade duvana. Da li ste zadovoljni kvalitetom duvana u Srbiji i saradnjom sa proizvođačima? Tamer Tecirlioglu: JTI sarađuje sa više od 500 kooperanata i veoma smo zadovoljni i saradnjom i postignutim rezultatima. Uzgajivačima obezbeđujemo đubrivo, zaštitna sredstva, energente, kao i sav ostali repromaterijal neophodan u procesu proizvodnje duvana. Kako bi kvalitet duvana bio na najvišem svetskom nivou, mi se trudimo da svojim kooperantima obezbedimo vrhunske uslove. To, između ostalog, uključuje besplatnu stručnu službu koja se sve vreme brine o zaštiti rasađenih strukova od biljnih bolesti i štetočina.

Jedino što može da poremeti ukupni rezultat prinosa je suša. JTI je ove godine počeo aktivno da se bori protiv suše pilot projektom postavljanja sistema za navodnjavanje u Sremu i Bačkoj u visini od 500.000 dolara. Podsećamo, jedan od prioriteta kompanije Japan Tobacco International upravo i jeste program dugoročnog ulaganja u sisteme za navodnjavanje. Ovogodišnji ukupni otkup duvana tipa virdžinija iznosi oko 2.000 tona što predstavlja nešto veću proizvodnju u odnosu na prošlogodišnju sezonu, koja se ocenjuje kao izuzetno sušna. Sve u svemu, veoma smo zadovljni kvalitetom duvana u Srbiji. Međutim, još jednom želim da naglasim, bez premija i pomoći države, nema proizvodnje duvana u Srbiji, kao uostalom ni u Evropi. E Šta država treba da uradi kako bi motivisala povećanje proizvodnje duvana? Tamer Tecirlioglu: Ukoliko Srbija želi da njeni proizvođači nastave sa isplativim uzgojem duvana, izuzetno je važno da država napravi višegodišnji plan premiranja i podrške ovoj kulturi. Bez toga ni farmeri ni proizvođači cigareta se neće

odlučivati na dugoročno ulaganje. Takvo ulaganje zahteva mnogo sredstava. Farmer mora da uloži u proseku 15.000 evra po hektaru za opremu i materijal. To je puno novca, ali ovo ulaganje, uz poboljšane uslove, istovremeno donosi značajnu zaradu i njemu i državi. Sa premijama, srpski duvan može da nađe svoje mesto u proizvodnim programima svetskih proizvođača i da konkuriše drugim evropskim duvanima. E U vašoj fabrici se od ove godine sa uspehom primenjuje kaizen filozofija poslovanja. Kako ste uspeli da japanski duh prenesete u vojvođansku sredinu? Tamer Tecirlioglu: Kaizen menadžment ključ je uspeha japanskih kompanija, a Fabrika duvana u Senti, koja od 2006. godine posluje u sastavu kompanije Japan Tobaco International, prva je fabrika u Srbiji koja je implementirala kaizen. Veoma mi je drago što su naši zaposleni veoma dobro prihvatili kaizen, i da su veoma predano počeli da ga primenjuju. To je ujedno i prednost kaizena – jer to je japanski način razmišljanja i rada, ali može da se primeni svugde. I u životu i u kući. Naš cilj je da budemo aktivno uključeni u poslovno okruženje i damo svoj doprinos razvoju privrede u Srbiji. Kaizen menadžment je filozofija poslovanja koju iz Japana želimo da prenesemo u Srbiju. Poznajući ekonomsku situaciju u Srbiji i uslove tržišta, sigurni smo da implementacija kaizena u velikom broju preduzeća može doneti brži napredak srpske privrede i boljitak celom društvu. Masaki Imai, osnivač i direktor Kaizen instituta, ovih dana prvi put je posetio Srbiju. 16. decembra, bio je naš gost u fabrici u Senti, dok je 17. decembra u Beogradu bio učesnik okruglog stola „Kaizen – tajna japanskog poslovnog uspeha, ključ za napredak srpske privrede“. Uz prisustvo privrednika, predstavnika ambasada, državnih i obrazovnih institucija, ovim skupom pokušali smo da damo odgovor na pitanje da li je kaizen jedan od načina za ekonomski razvoj Srbije. Mi u JTI-u smo sigurni da jeste.


|

26. decembar 2008

|

Kaizen menadžment

BR. 449/450

59

Cristian Cring, generalni direktor Japan Tobacco International, Adriatica

Izazovno i uzbudljivo Ovim rečima Cristian Cring opisuje 21 godinu rada u duvanskoj industriji. Svoje prvo radno iskustvo stekao je u državnoj fabrici cigareta u Rumuniji, dok je karijeru nastavio da gradi prvo u kompaniji RJ Reynolds, a onda i u trećoj najvećoj duvanskoj kompaniji na svetu Japan Tobacco International. Posle uspešne karijere generalnog direktora fabrike JTI u Rumuniji, Cristian Cring, 2008. postaje generalni direktor kompanije Japan Tobacco International za zapadni Balkan

Cristian Cring: Duvanska industrija je veoma otporna, ali, naravno, ne i u potpunosti imuna na finansijsku krizu

Kako ocenjujete 2008. godinu? Šta je to što biste od poslovnih rezultata izdvojili? Cristian Cring: U 2008. kompanija JTI je nastavila sa rastom u regionu zapadnog Balkana. Iz fabrike JTI u Senti počeo je izvoz brendova Camel, Winston i Monte Karlo u Bosnu i Hercegovinu, Makedoniju i Crnu Goru. S druge strane, u uzgajanje duvana ove godine uložili smo 5 miliona dolara, a 500 kooperanata kompanije Japan Tobacco International snabdeveno je energentima za sušenje i ostalim neophodnim repromaterijalom. Osim toga, 100.000 evra uloženo je u nabavku i postavljanje najsavremenijih sistema za navodnjavanje. Zatim smo nedavno potpisali i ugovor o distribuciji vredan pola milijarde evra sa kompanijom MPC Mercata koja će u narednih pet godina biti distributer brendova kompanije JTI na teritoriji Srbije. Potpisivanjem ovog ugovora obezE

beđen je posao za novih 130 ljudi. Ono na šta je kompanija JTI posebno ponosna je implementiranje kaizen menadžmenta – ključa uspeha japanskih kompanija. Zahvaljujući ovoj poslovnoj filozofiji produktivnost u JTI fabrici cigareta u Senti porasla je za 50%, a količina škarta smanjena je za 46%. E Kako je prihvaćen prvi kontigent cigareta camel i winston u Makedoniji? Cristian Cring: Ulazak na tržiše Makedonije i distribucija winstona i camela, predstavljaju značajan korak ka rastu i širenju našeg poslovanja na Zapadnom Balkanu. Želimo da ojačamo svoju poziciju na ovom tržištu i na taj način doprinesemo još snažnijem širenju kompanije JTI. Kao što sigurno znate, JTI je duvanska kompanija sa najbržim rastom u svetu i mi želimo da to pratimo u regionu zapadnog Balkana. Sigurni smo da će potrošači u Makedoniji prepoznati kvalitet naših brendova, i da će uživati u njima.

Prve reakcije su pozitivne. Mi činimo sve što možemo da naši brendovi budu dostupni potrošačima u svim maloprodajnim objektima širom zemlje, a planiramo da u Makedoniji, što pre je moguće, proširimo asortiman novim brendovima. E Da li je krenuo izvoz camela na crnogorsko tržište? Cristian Cring: Da, počeli smo da izvozimo camel u Crnu Goru. Od 10. decembra, potrošači u Crnoj Gori su u mogućnosti da kupe novi camel koji je proizveden upravo u našoj fabrici u Senti. S nestrpljenjem očekujemo da 2009. godini u potpunosti snabdemo tržište u Crnoj Gori brendovima proizvedenim u našoj senćanskoj fabrici. E Po svemu sudeći, na JTI ne utiče globalna kriza. Da li ste ipak morali da menjate planove za narednu godinu ili period? Cristian Cring: Svetska kriza nije do sada imala značajnijih efekata na našu kompaniju. Duvanska industrija je veoma otporna, ali, naravno, ne i u potpunosti imuna na finansijsku krizu zbog čega ćemo veoma pažljivo pratiti situaciju na svetskom tržištu. Nećemo donositi bilo kakve drastične odluke kao rezultat potencijalnog uticaja krize, već ćemo nastaviti da se krećemo planirajući dugoročni rast. E Kako sada posle nepunih godinu dana na ovoj poziciji ocenjujete mogućnosti za strane investitore u Srbiji? Cristian Cring: Kako se Srbija približava kandidaturi i pridruživanju Evropskoj uniji, imaće pristup evropskim fondovima. Imaće više mogućnosti za investicije u strateške projekte, i tako će postati atraktivnija za dolazak stranih investitora. Upravo zato pozdravljamo napore srpske vlade, koja u ovo vreme ekonomske krize, čini sve što je neophodno da ubrza ovaj proces i tako obezbedi strane investicije.


60

Kaizen menadžment

BR. 449/450

|

26. decembar 2008

|

Kaizen na delu

Senta do Tojote Sa implementacijom principa kontinuiranog učenja i radom na primeni „5S“ osnovnih kaizen principa počelo se u toku prethodne, a u toku ove godine uveden je vizuelni menadžment, kojim se u fabrici na tablama radnicima prikazuju svi eventualno potrebni podaci, i sistem sugestija, koji podstiče zaposlene da daju predloge za poboljšanje poslovanja

“G

ospodin Tecirlioglu ima veliki prozor u svojoj kancelariji koji gleda na gembu (fabrički proces). On je na tom prozoru insistirao iako su se inženjeri bunili i odgovarali ga objašnjavajući da je mnogo napora potrebno da bi se taj otvor napravio. On sada može da čuje gembu. Svaki dan živi u gembi. On se ponaša kao svojevrsni „detektiv“, a tako se ponaša i svaki pravi japanski menadžer”, rekao je Masaki Imai, tvorac kaizena prilikom svoje posete „Japan Tobacco International a.d. Senta“ fabrici, koja u Srbiji primenjuje ovu japansku poslovnu filozofiju. Sa implementacijom principa kontinuiranog učenja i radom na primeni „5S“ osnovnih kaizen principa počelo se u toku prethodne, a u toku ove godine uveden je vizuelni menadžment, kojim se u fabrici na tablama radnicima prikazuju svi eventualno potrebni podaci, i sistem sugestija, koji podstiče zaposlene da daju predloge za poboljšanje poslovanja. Iako Imai naglašava da je za potpunu primenu kaizena potrebno i od 10 do 15 godina produktivnost u „JTI a.d. Senta“ je za nepune dve godine povećana i do 40 procenata. Naredne godine JTI-ova fabrika u Bukureštu bi mogla dobiti „5S“ nagradu za potpunu primenu principa kaizena, Karsten Oto, stručnjak u Kaizen institutu, kaže da bi fabrika u Senti mogla biti sledeća. Gospodin Tamer Tecirlioglu, generalni je direktor JTI-ove fabrike u Senti. Naoko možda nevažan detalj, prozor, upravo ukazuje na primenu japanske

poslovne filozofije. Gemba je ono mesto gde se najvažniji deo poslovanja dešava- radionica, fabrika. Kaizen, kovanica dve japanske reči kai- promena i zendobro, termin prihvaćen i na zapadu, kaže da menadžerski sloj mora biti deo fabrike kojom upravlja. Jedan od načina primene je “odozgo na dole”, kada upravljački sloj inicira i podstiče uvođenje novina, postavlja vizije i definiše ciljeve, proverava napredak primene i postizanje ciljeva i u konfliktnim situacijama posreduje, smiruje i odlučuje. S vrata... U duhu ove filozofije „JTI a.d. Senta“ za moto ima “Move 2 Improve”- Pokreni se, Unapredi s(v)e! Jedan “golom oku“ nevidljiv detalj je na samom ulazu u fabriku postavljena, jedna od tri, kutije za predloge. Osim aktivnog učešća menadžmenta traži se isto tako aktivno učešće radnika u poboljšanju rada fabrike. To je ono što se u primeni kaizena naziva “bottom- up” proces. Svi zaposleni su odgovorni za primenu kaizena, oni osmišljavaju ideje koje se primenjuju u praksi. Tecirlioglu kaže da se je toku 2008. od 240 sugestija radnika prihvaćeno 148. Predlog koji je pošao od radnika, dolazi do onih koji ih analiziraju i razmatraju mogućnosti primene i ako je izvodljivo ti predlozi se prihvataju i uvode kao standard. Standardizacija je važan deo kaizena. Zbog ovog se zamera da je kaizen rigorozan ali Imai naglašava da se pravila, odnosno standardi, kad god se iznađe bolji način, menjaju.

Investicija od nepunih 100 dinara, predlog jednog od zaposlenih, predupredila je zastoje u pakovanju


|

26. decembar 2008

|

Kaizen menadžment

BR. 449/450

U Senti je jedan od predloga sprovedenih u delo ideja da se magacin u kome se nalaze cigarete spremne za pakovanje oboji u tri boje, zelenu- pun, kremtrebalo bi uskoro da se dopuni i crvenudopuniti odmah i tako se osigura pravovremeno punjenje magacina, a samim tim i kontinuirano pakovanje cigara u kutije. Ovo je investicija koja je koštala nepunih sto dinara, a omogućila je da se posao ne prekida zato što je došlo do previda u praćenju koliko cigara ima u magacinu, što se u fabričkom procesu dešavalo neretko. „JTI a.d. Senta“ primenjuje Total Quality Control Managment u okviru koga se kontroli kvaliteta posvećuje pažnja tokom celog procesa proizvodnje cigareta. Svakih 20 minuta se kontroliše uzorak cigareta prema standardima koji se primenjuju u svim JTI fabrikama. Na predlog jednog radnika na liniji gde se kutije pakuju dalje u boksove montirana je tabla na koju se izdvajaju kutije za kontrolisanje. Ovo je zahtevalo neznatna ulaganja. Do ove inovacije otvarani su već zapakovani boksovi, a očigledno je na koji je način ovakav način usporavao proizvodnju. Pola, pa pola od pola... Kako je jedan od ciljeva ove filozofije da se obezbedi ušteda, ali ne otpuštanjem radnika ili povećanjem produktivnosti nabavljanjem novih, po definiciji skupih, tehnološki naprednijih mašina, već upravo sa onim što posedujemo. Kaizen u cilju pronalaženja izvora rasipanja ili otkrivanja uzroka problema nudi „Listu za proveru 3Mu“ kao skraćenica od japanskih termina Muda- rasipnost, Muri- preopterećenje i Mura- odstupanje. Kao Muda- rasipanje vidi se i prekomerna produkcija, čekanje, transport, zalihe, kretanje, kao i škart. Svođenje na pola, pa pola polovine itd. je cilj kad se radi na smanjenju rasipanja. Primera radi, zalihe koje se prave u proizvodnji opterećuju poslovanje. Imai naglašava da je jedna od osnovnih grešaka planske privrede bila upravo u planiranju količine proizvodnje- niko sa sigurnošću ne može predvideti koje će biti potrebe tržišta. Idealna situacija je ona u kojoj se proizvodi taman onoliko koliko porudžbina zahteva. Pošto je to teško izvodivo, a na primeru duvanske, kao i prehrambene industrije pošto se radi sa sezonskim proizvodima posebno, cilj mora biti da se zalihe svedu na minimum. Fabrika u Senti ima zalihe za dvonedeljne potrebe što je, pre-

61

Japan Tobacco International

Japan Tobacco International (JTI) je međunarodni ogranak kompanije Japan Tobacco Inc., trećeg najvećeg igrača u duvanskoj industriji na svetu. Kompanija je osnovana 1999. i danas zauzima učešće od 11 posto u globalnom tržištu. Zapošljava 23 hiljade ljudi širom sveta i proizvodi tri od pet najprodavanijih svetskih brendova- Winston, Mild Seven i Camel. U odnosu na 2006. profit kompanije se skoro utrostručio u 2007. godini i iznosio je 2, 9 milijardi dolara. Japan tobacco Inc. je jedna od 100 najprofitabilnijih kompanija u svetu. JTI je maja 2006. godine kupio fabriku „Duvanska industrija Senta“ i za manje od godinu dana uspostavio proizvodnju cigareta kapaciteta od 5 milijardi cigareta godišnje. To je prva i jedina direktna japanska investicija u Srbiji. Kompanija Japan Tobacco International je u Srbiji investirala oko 45 miliona dolara što je deo dugoročne investicije u Srbiji vredne 100 miliona dolara. JTI u Beogradu i Senti zapošljava 370 radnika i oko 150 sezonskih radnika i sarađuje sa 500 proizvođača duvana.

ma Imaiu impresivno. On kaže da u takvoj situaciji kao cilj mora postaviti da se količina zaliha svede na pola, pa potom još pola sa čim se slaže i Tecirlioglu. U cilju rezanja troškova posebna pažnja se posvećuje škartu, odnosno smanjenju škarta. Od uvođenja kaizena detaljnom kontrolom kvaliteta količina škarta je smanjena za oko 46 procenata. Od ucrtanog puta kroz fabriku i oznaka gde je šta predviđeno da stoji, urednost i preciznost, nisu osmišljeni radi, samo, vizuelnog utiska koji u „JTI a.d. Senta“ može da pokvari jedino papirić na podu. Međutim, ideja ovog principa je da se na traženje potrebnih dokumenata ne potroši preko 30 sekundi, ali ujedno i da se preduprede eventualne povrede radnika. Kako Imai kaže, radnik koji tumara unaokolo ne dodaje vrednost proizvodu i kupac to ne plaća. Po obavljenom poslu važno je obeležiti uspeh. Na izlazu iz fabrike je obaveštenje sa smenskim i nedeljnim rekordom spakovanih kutija, koje ako stoji duže od nedelju dana primena kaizena je zakazala.


62

Kaizen menadžment

BR. 449/450

|

26. decembar 2008

|

KAIZEN tips I. Pitajte Zašto – koliko god puta je potrebno! Zašto kiša pada? Da nahrani zemlju. A zašto se zemlja hrani? Zato što ima puno biljaka i životinja kojima je voda potrebna. A zašto je svima voda potrebna? Zato što bez nje ne bismo mogli da živimo? Zato što je i njima i nama takav organizam. A zašto nam je organizam... Opširnom i detaljno sprovedenom anketom utvrđeno je da većina roditelja na ovo pitanje odgovara sa: „Zbog sira i vojne muzike!!!“ Ipak, deca sa razlogom postavljaju tolika pitanja. Žele da dođu do srži „problema“.

i to ne jednom, već pet puta. Često prvi odgovor nije i osnovni uzrok.

Kako to funkcioniše u kaizenu?

Odgovor 4: Zato što je talog prodro u nju.

Kako su po kaizenu osnova za napredak ljudi, unapređenje kvaliteta kreće od ljudskog faktora. Zaposleni su ti koji rade na unapređenju proizvodnje tako što pravovremeno reaguju i rešavaju probleme tokom proizvodnog procesa. Onima koji se bave rešavanjem problema savetuje se da uvek postave pitanje Zašto –

Pitanje 1: Zašto je mašina stala?

Odgovor 1: Zato što je zbog preopterećenja pregoreo osigurač. Pitanje 2: Zašto je došlo do preopterećenja?

Odgovor 2: Zato što ležaj nije bio dobro podmazan.

Pitanje 3: Zašto podmazivanje nije bilo dobro?

Odgovor 3: Zato što se osovina pumpe izlizala. Pitanje 4: Zašto se izlizala?

Ponavljanjem pitanja zašto omogućili smo pronalaženje pravog uzroka i, shodno tome, pravog rešenja. Pumpi je dodato cedilo za podmazivanje. Da je sve ostalo na prvom pitanju i odgovoru, problem bi bio neadekvatno rešen – zamenom osigurača.

II. Sledite 5-S metodu – olakšajte sebi!

Da je sve ostalo na prvom pitanju i odgovoru, problem bi bio neadekvatno rešen – zamenom osigurača

Sortiranje - pogledajte svoj radni sto i upitajte se šta odatle zaista koristite i koliko često. Ustanovićete da postoji bar nekoliko potpuno neupotrebljivih stvari na njemu. Sledeći korak je Spremanje tokom kojeg svaki predmet dobija svoje mesto radi efikasnijeg korišćenja. Ako ste desnoruki, a telefon vam stoji na desnoj strani stola, svaki put kada pored telefoniranja radite još nešto, na primer zapisujete, morate slušalicu da pridržavate ramenom. Zar nije lakše da je držite levom rukom, a zapisujete desnom?


|

26. decembar 2008

|

Kaizen menadžment

BR. 449/450

63

III. Upitajte se: Koliko vremena izgubim čineći nepotrebne pokrete? Vreme izgubljeno tokom radnog vremena, obično nadoknađujemo prekovremenim radom. Ostajemo u kancelariji do kasno završavajući poslove koji su naizgled iz nepoznatih razloga ostali nedovršeni. Isto važi i za radnike u fabrici, koji ne ispune svoju dnevnu normu i moraju, ili prekovremeno da rade, ili nedovršeni posao prenose na sledeći dan, pa na sledeći dan... i tako u nedogled. Šta kaizen kaže na sve to? Pogledajmo 3 – MU kontrolni sistem:

Muri - preopterećenje Ovde možemo iskoristiti prethodni primer. Radnik koga smo do sada posmatrali, u slučaju nagomilavanja blokova na traci, ne samo što obavlja svoj posao, već dodatno mora da reguliše i stanje na traci. Jasno je da to predstavlja preopterećenje za njega i prepreku za dobro obavljanje posla. Mura – odstupanje Odstupanje ili nesklad takođe se može uočiti u radu pomenutog radnika. Njegovim nepotrebnim angažovanjem dolazi do odstupanja od ranije utvrđenog procesa proizvodnje, gubi se na produktivnosti i efektivnosti, a to utiče na celokupan rezultat proizvodnje.

foto: Branislav Ješić

Muda – rasipanje Početna pozicija kaizena jeste identifikovanje „rasipanja” za vreme rada. Identifikacija počinje posmatranjem radnika na poslu, pre svega zato što nas to ništa ne košta. Ilustrativan je primer rada na fabričkoj traci: blok stiže transportnom trakom. Ako na traci ima više od jednog bloka radnik mora da ih gurne nazad. Kada malo zakasni blokovi se nagomilavaju. Radnik je veoma zauzet, ali je ipak reč o neproduktivnom radu koji treba poboljša-

ti. Posmatranjem njegovih pokreta i razmišljanjem kako da se rad olakša i učini produktivnijim, došlo se do zaključka da bi trebalo samo jedan blok stavljati na traku. Na ovaj način ne dolazi do nagomilavanja, radnik ne mora da ih gura nazad, što je fizički težak posao, a ceo proces teče glatko.

Na svakom stolu postoji bar jedna stvar koja je višak

Ovaj princip važi za sve alatke koje koristite na radnom mestu, jer pravi raspored može uštedeti vreme. Sledi Sistemsko čišćenje pri kojem određujete koliko su pojedini aparati ispravni. Zatim dolazimo do Svesti o pravilima, a potom do poslednjeg, petog “S” pravila - Svih se tačaka obavezno pridržavati. Svaki radnik treba da bude svestan koliko su ova pravila važna i koliko je bitno pridržavati ih se zarad dobra kompanije, a time i zarad dobra svih zaposlenih. Početna pozicija kaizena jeste identifikovanje „rasipanja” za vreme rada


64

Kaizen menadžment

BR. 449/450

|

26. decembar 2008

|

KAIZEN heroji

Lek za zastoj proizvodnje Gabrijela Zahan, menadžer kontrole kvaliteta u JTI fabrici u Senti

U

toku proizvodnje cigareta jedna od krajnjih faza je pakovanje paklica. Za to služi pakirajuća mašina. U njenom sklopu nalazi se nešto nalik rezervoaru, oblika levka kroz koji paklice prolaze i idu na pakovanje. Taj levak mora biti napunjen paklicama kako bi one bile spremne za sledeći proces. Pre realizovanja Gabrijelinog predloga, situacija je bila sledeća: levak je bele boje, te radnicima nije lako da uoče kada ga treba dopuniti. Rezultat toga je da se dešavalo da se dopunjavanje levka vrši tek kada se on potpuno isprazni. Znači, proces pakovanja je morao biti zaustavljen. To je naravno vodilo do usporavanja proizvodnje, niske produktivnosti i oštećenja mašine, jer je imala mnogo praznog hoda. Gabrijela je uočila problem i razmišljala kako se može rešiti. Na kraju, doš-

la je do ideje koja je bila veoma dobra, zahtevala je minimalna novčana ulaganja, a radnicima je umnogome olakšavala posao. Šta je trebalo uraditi kako bi se postigla kontinuirana proizvodnja? Jednostavno, trebalo je ofarbati levak. Donji deo je ofarban u crveno i kada je nivo paklica u crvenoj zoni, potrebno je odmah dopuniti levak. Zelena boja znači da je količina paklica u levku optimalna, dok bež boja predstavlja upozorenje koje kaže da će uskoro biti potrebno dopunjavanje. Na ovaj način, jednim pogledom na mašinu radniku je jasno stanje u rezervoaru i on u skladu sa tim može pravovremeno da reaguje. Više nema zastoja u proizvodnji, pakovanje sada teče glatko bez ikakvih problema, a radnici rade bez dodatnog opterećenja.

Zoran Milosavljević Kako nešto što je apsolutno neophodno u procesu proizvodnje smestiti negde gde nema prostora, a uz to omogućiti dvema grupama ljudi da istovremeno koriste to nešto? Zoran radi na pakovanju kutija. Kako bi dobro i brzo obavljao svoj posao, njemu je potreban poslužavnik za odlaganje boksova cigareta. Međutim, na Zoranovoj radnoj površini nije bilo mesta za instaliranje poslužavnika. Dodatni problem bio je taj što su tehničari laboratorije takođe morali da koriste poslužavnik i to istovremeno.

Zoran se sa ovim problemom suočavao svaki dan. Počeo je da razmišlja na koji način bi sebi i svojim kolegama mo-

Trebalo je ofarbati levak

gao da olakša posao. Došao je do ideje! Razradio je predlog i detalje predstavio menadžmentu. Kako je rešenje problema bilo izvanredno, istog trenutka je primenjeno. Evo šta je bilo Zoranovo rešenje: Postaviti rotirajući držač za poslužavnik na kojem će stajati boksovi cigara. Držač je postavljen 10 centimetara iznad radne površine pakera, tako da boksovi neometano izlaze ispod nje i ulaze u sledeći proizvodni proces. Tehničari laboratorije i pakeri istovremeno mogu da koriste poslužavnik zahvaljujući mehanizmu rotacije.


|

26. decembar 2008

|

Kaizen menadžment

BR. 449/450

Korporativna filantropija

Uspešan biznis korist za sve

foto: Dragan Milošević

Korporativna filantropija deo je posvećenosti većine stranih kompanija prema lokalnoj zajednici u kojoj posluju. U vreme tranzicije ove kompanije postaju glavni pokrovitelji kulture i izvori pomoći najugroženijima

Policijska stanica Senta i Japan Tobacco International, pokrenuli su ove godine akciju pod nazivom „Bezbedno vozi – Čuvaj sebe i druge”

S

ledeći svoje japanske korene, kompanija Japan Tobacco International jedan je od glavnih promotera japanske kulture u Srbiji. Svesni da umetnost zavisi od donacija, a sve u nameri da stalno obogaćuje kulturnu ponudu Srbije, JTI je sponzorisao izložbu japanskih grafika „Novo lepo mesto Edo“, koncert tradicionalnih japanskih bubnjara „Gocoo“ i Koto-Šakuhači kvinteta, izložbu moderne japanske fotografije u SKC-u, Međunarodni festival flautista, izložbu japanskih novogodišnjih

čestitki i umetničkih fotografija japanske umetnice Kazune Tagući, kao i zajednički koncert Miška Plavog i japanskih muzičara. Uz pomoć JTI u Beogradu je održana izložba vizuelnih umetnika iz Japana, prva revija azijskog filma u Srbiji i prva međunarodna izložba umetničkih zastava. U februar 2009. godine, JTI će već tradicionalno biti sponzor Gitar Art Festivala, ovoga puta uz pomoć ove kompanije nastupaće kato-kvartet iz Japana. „Gde god su naši brendovi, tu je i JTI

65

da pomogne. Naša vizija je da budemo duvanska kompanija broj jedan u svetu. Na tom putu pomažemo zajednicama u kojima poslujemo i sa kojima ćemo zajedno stići do cilja. JTI će sigurno i dalje nastaviti da pomaže razvoj kulture u Srbiji“, kaže Goran Pekez, direktor korporativnih poslova JTI za zapadni Balkan. JTI je dobitnik priznanja dobrotvora grada Sente. Donacijom vrednom 135 hiljada dolara JTI je mecena novog pozorišta u Senti. Sa druge strane, Ministarstvo unutrašnjih poslova, Policijska stanica Senta i Japan Tobacco International, pokrenuli su ove godine akciju pod nazivom „Bezbedno vozi – Čuvaj sebe i druge!“ kojom žele da skrenu pažnju građana Sente, pešaka, biciklista i motociklista, da se kao učesnici u saobraćaju savesno ponašaju čuvajući svoje i živote svih nas. Na početku kampanje, JTI je donirao oko 1350 svetala za bicikle, flourescentne prsluke i kacige želeći da ukaže na potrebu nošenja zaštitne opreme u saobraćaju. Ali to nije sve. U situaciji kada je doveden u pitanje opstanak narodnih kuhinja širom Srbije, pomoć najugroženijima pre svega zavisi od donatora. Od kada je otvorena fabrika u Senti, JTI je pomagao najsiromašnijim građanima u Senti. Namera JTI je da nastavi da u saradnji sa Crvenim krstom i Centrom za socijalni rad pomaže najugroženijim osobama u Senti. Svesni nedovoljne zaštite žena i dece u Srbiji i potrebe da se povećaju kapaciteti za njihov smeštaj, JT International je u sklopu svojih CSR aktivnosti, pomogao Skloništu za žrtve nasilja u porodici. U poslednjih pet godina, JT International je godišnji pokrovitelj jedne od kuća na tajnoj lokaciji koje pružaju utočište ženama žrtvama nasilja u porodici i trgovine ljudima. “Nasilje se ne dešava nekom drugom i negde daleko, već u nasoj neposrednoj blizini, možda u našem komšiluku. I baš zbog toga svi smo odgovorni za to što se dešava oko nas. Zato smatramo da svako ko je u prilici da pomogne, a Japan Tobacco International to jeste, treba da se priključi ovakvim i sličnim kampanjama” – naglasio je Goran Pekez. JTI poziva i ostale domaće i strane kompanije da im se pridruže i u skladu sa svojim mogućnostima pomognu rešavanju nekog od postojećih problema u regionu u kojem posluju.



KAIZEN menadzment by Masaki Imai