Issuu on Google+

O m ef fek t i v i tet , organisation og ledelse i den of fentlige sektor

16. årgang I Marts 2011

01 | 2011

8

FRA OKSBØL TIL KRIGER I AFGHANISTAN Danskere i forsvaret kan i dag blive sendt i krig med døden som yderste konsekvens. For 15 år siden kunne soldaterne blive sendt til Oksbøl. Incitament sætter fokus på forandringer i offentlige driftsorganisationer. LÆS SIDE 3-7

BAG OM OK-2011 Incitament er med på sidelinjen under de statslige overenskomstforhandlinger med 410 møder på en måned. Her er spist masser af slik, chokolade, drukket kaffe, spist hovedpinepiller og børstet tænder.

9

KAN LIDE MENNESKER Bæreren af Ledelsesstafetten Hans From, kontorchef i Skatteministeriet, mener, at det altoverskyggende som leder er at bryde sig om andre mennesker. Alligevel overraskede det ham, hvor meget det fyldte mentalt at blive leder.

LÆS OGSÅ ...

15 EKSEKVERING SLÅR PLANLÆGNING

KVINDE TIL KVINDE

BEDRE STYRING AF IT-PROJEKTER

Tune Heins bog ”Handlekraft i Ledelse & Organisation” handler om, at der skal være kortere vej fra tanke til handling – og at eksekvering slår planlægning.

Fem offentlige og private virksomheder har dannet et kvindenetværk, hvor kvinderne på tværs af de to sektorer skal hjælpe hinanden med at realisere chefdrømmene.

Regeringen igangsætter nu en række initiativer, som skal bidrage til, at statens store it-projekter gennemføres til aftalt tid og økonomi. Der bruges årligt over tre mia. kr. på it.

Læs side 11

Læs side 12

Læs side 14

INCITAMENT LIVE Incitament udvider sit univers med inspirationsarrangementerne Incitament Live. Det næste arrangement er med chef for MindLab Christian Bason, der vil fortælle om sin nye bog om innovation i det offentlige.


DEN NYE ØKONOMISTYRELSE

Økonomistyring og effektivisering

Økonomistyrelsen skal, måske ikke så overraskende, fokusere på endnu bedre økonomistyring i den offentlige sektor. Plus moderniseringen af den offentlige sektor gennem digitalisering og anden effektivisering. Derfor flytter digitaliseringsdelen fra Center for effektivisering og digitalisering fra departementet til Økonomistyrelsen – ligesom opgaverne med mere professionelt it-projektarbejde i staten samles i Økonomistyrelsen. Så Ministeriernes Projektkontor overføres fra Statens It til Økonomistyrelsen. Det kan I læse om i denne avis.

KUNDERNE STADIG I FOKUS

For at skærpe fokus på effektiviseringsopgaven skal Økonomistyrelsen primært arbejde med effektivisering af den statslige sektor, herunder selvfølgelig yde en væsentlig indsats for endnu bedre økonomistyring i staten. Men vi får også flere opgaver med tværoffentlige moderniseringsprojekter, hvor effektiviseringen bredes ud til større dele af den offentlige sektor. Både gennem helt nye tiltag og ved at følge op på effektiviseringsgevinsterne i allerede gennemførte projekter.

AF CHARLOTTE MÜNTER DIREKTØR I ØKONOMISTYRELSEN

Kunderne stadig i fokus

Perspektivet er klart: Statens Administration fokuserer på driften, mens Økonomistyrelsen fokuserer på udviklingen af en en endnu mere effektiv offentlig sektor. En spændende opgave, som vi glæder os til at forstærke indsatsen på. Opsplitningen af Økonomistyrelsen ændrer imidlertid ikke ved vores kundefokus. Det kan I læse om i artiklen om kundeundersøgelsen fra 2010 på side 15. Vi er meget bevidste om, at jeres administrative effektivitet i stort omfang afhænger af os.

Nye ledere ser på tingene med friske øjne, og det medfører ofte forandringer. Finansministeriets nye departementschef David Hellemann har en klar idé om, hvad han vil med ministeriet. Kodeordet er effektivisering – og det er der gode grunde til.

Vi vil fortsat rette blikket mod jer, når systemerne skal optimeres og implementeres. Men samtidig vil vi blive bedre til at beskrive de løsninger, vi arbejder på og herunder forventningsafstemme i forhold til jer som kunder.

På den måde skaber vi en dynamisk organisation med fokus på faglighed, uddelegering og udviklingsmuligheder for både chefer og medarbejdere.

Ligesom vi vil prøve at blive mere klare om, hvordan vi skaber værdi – både generelt gennem effektiviseringsprojekter og gennem høj kvalitet i de løsninger, vi leverer til jer som kunder.

For Økonomistyrelsen betyder det helt konkret, at styrelsen pr. 20. januar er blevet delt i to styrelser. Statens Administration, hvor Økonomiservicecentret (ØSC), Finansservicecentret og det nye Finansministeriets koncerncenter for personaleadministration, CPA, nu er samlet – og så Økonomistyrelsen.

Statens Administration og Økonomistyrelsen vil naturligvis fortsat have et tæt samarbejde på en række områder. Særligt ØSC’et og Økonomistyrelsens systemportefølje har mange gensidige afhængigheder.

Som kunde får du stadig ordnet løn og bogholderi i ØSC’et og implementeret systemer fra Økonomistyrelsen – og du møder engagerede og løsningsorienterede medarbejdere med effektivisering i blodet. I begge styrelser.

Statens Administration skal fremadrettet have klart fokus på en sikker drift af høj kvalitet samt på yderligere effektiviseringer af driften af den statslige administration.

KLUMME KLUM MME K KLU LUM MME ME K

KLUM M M E KL LUMME KLUMM KLUMME

MM M E KLUM KLUMM E KLU MME ME

MM M E KLU K L U MME M M E K LLU UM MM M KLU M M E KLU KLUMME MME K LUM M M E K LU L U MM M M E KLUM KLU M KLU MME K LUM ME KLUMME KLU MM M E K LUMME K

Vi skal kommunikere mere tydeligt, at vores løsninger – ligesom i dag – meget ofte vil være standardløsninger, som derfor ikke kan imødekomme alle individuelle behov.

M E KLUMME KLUMME K LUM ME

KLUM M E KLU U MME KLUM MM ME E K LLU UM MME ME M ME KLU K LU MM M M E K LLUM UMM E KLU K L MM KLU MME ME

Økonomien skal genoprettes, og styringen af de offentlige udgifter skal være bedre. Finansministeriet skal – som de øvrige ministerier – håndtere det danske EU-formandskab i 2012. Og så skal koncernsamarbejdet styrkes, så kompetencerne i ministeriet samlet set udnyttes bedste muligt – ligesom opgaveplaceringen skal være entydig.

2


FORANDRINGER I DRIFTSLEDELSE

SKRIVEBORDSGENERALER SKAL TÆNKE I SMÅ FORANDRINGER I DRIFTEN Skrivebordsgeneraler skal sætte sig ind i det faglige niveau nede i driftsorganisationerne. For forandringsidéer udtænkt fra toppen bærer ofte præg af total mangel på viden om, hvordan hverdagen foregår nede i de enkelte offentlige driftsorganisationer.

De mange vittigheder om, at der sidder nogle generaler ved skrivebordene og laver kæmpemæssige forandringer, har ofte hold i virkeligheden. Kritikere siger, at dem, der fostrer forandringsideerne, ikke har forstand på, hvad der sker i virkeligheden. Påstanden kommer fra professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, Steen Hildebrandt. ”Bureaukrater fra ministerier, kommuner og regioner skal engang i mellem tænke i små og sikre forandringer i stedet for i de store reformer. Den store kommunalreform, hvor vi fik 98 kommuner og fem regioner, har ikke ændret det store på de enkelte skoler, hospitaler og plejehjem,” siger han og fortsætter: ”For det at lave en masse strukturforandringer betyder ikke nødvendigvis, at Eva og Hans ændrer adfærd, eller at kulturen i den enkelte driftsorganisation ændres. Derfor skal skrivebordsgeneralerne altid huske at tage driftsorganisationerne i ed, når der skal skabes forandringer.” Nødvendig involvering og frihed

Steen Hildebrandt tror på, at for at forandringer i driftsorganisationer skal lykkes, så skal de, der planlægger forandringerne, involvere sig i driftsorganisationerne. Og så skal den enkelte driftsorganisation have større grad af frihed. ”Når Folketinget skal styre lovgivningen for fx kommuner og folkeskoler, så skal det være mere decentralt orienteret. Der skal være større og friere rammer. For så vil det være lettere for kommunerne og skolelederne at skabe innovative forandringer,” siger han og fortsætter: ”Anonymt kan man godt få offentlige ledere til at sige, at de stive regler har forhindret dem i at lave ønskede og nødvendige forandringer. Nytænkningen bliver ofte kvalt af ministerielle bekendtgørelser og systemer.” Det gennemsigtige loft

En anden professor, Henrik Holt Larsen, fra Institut for Organisation på CBS,

mener, at den vigtigste forudsætning for vellykket forandringsledelse i offentlige driftsorganisationer er, at folk kan se formålet med forandringerne. ”Der skal skabes forståelse på alle niveauer. Det forøger muligheden for at få implementeret forandringerne. Det kræver moderne ledelse, som er værdi- og dialogbaseret og medinddragende. Så kan alle, uanset hvad de laver, se, at de bidrager til helheden,” konstaterer han. Henrik Holt Larsen taler derfor om det gennemsigtige loft. At dem ”deroppe” kan se ned – og dem ”dernede” kan se op. ”Man kan sige, at mål- og rammestyring skal erstatte detail- og regelstyring. En såkaldt koordineret decentralisering ses, når den enkelte institution – fx en skole – selv må udfylde rammer, der styres efter overordnede værdier,” forklarer han. Men gennemsigtigheden kræver, at der er en kommunikationsmæssig elevator. Lederne på niveauet i midten – altså ledelsen af de enkelte driftsorganisationer – skal være bærere at de driftsmæssige forandringer. De skal altså på samme tid lede nedad og lede opad. Del af forenede enheder

Det handler ifølge Henrik Holt Larsen om at få de enkelte driftsorganisationer til at føle sig som en del af ”de forenede enheder”. ”Det er lidt ligesom, da Jan Carlson fra SAS sagde, at det handler om at få medarbejderne til at føle, at de er med til at bygge en katedral, fremfor at de blot hugger nogle sten firkantede,” siger Henrik Holt Larsen. For når værdier er formuleret klart, så er arbejdet meningsfyldt. Både ledere og medarbejdere i driftsorganisationer synes tit, at deres arbejde er meningsfyldt. Uanset om det er lægen eller sygeplejersken på hospitalet, plejehjemsassistenten eller medarbejderne hos DSB, der årligt transporterer 100 millioner mennesker. Men her er også en markant barriere. Nemlig det negative omdømme i samfundet.

3

”Hjemmehjælperen i Hjørring, der ikke længere tør gå på indkøb i uniform på vej hjem fra arbejde af angst for at blive mistænkeliggjort for at handle i arbejdstiden. Det er sådanne fjendebilleder medierne dyrker. At de offentligt ansattes arbejdsplads beskyldes for at begå fejl og være ineffektiv påvirker de ansatte,” fastslår han. Driftslederne klemmes

De offentlige driftslederes grundvilkår er også, at de ofte får modstridende signaler, når toppen af det offentlige og den lokale organisation ikke vil det samme. De presses i krydsfeltet mellem ledelsen og medarbejderne. Hertil kommer, at der på ”toppen” meget vel kan være forskellige meninger, hvilket følger logisk af, at topledelsen er politisk valgt. Fx en regering, et regionsråd eller en kommunalbestyrelse. Lederne skal også sørge for at give medarbejderne plads til at udvikle deres job, så de hele tiden føler sig forpligtet til at vurdere, om det de laver er fornuftigt. Medarbejderne skal komme med forslag til forbedringer. ”Og så skal de lokale driftsledere være lydhøre over for den udvikling, som medarbejderne registrerer hos brugerne. Lederne skal bruge de signaler, der sendes opad i organisationen. For så er medarbejderne mere indstillet på at være med til at bygge katedralen,” siger Henrik Holt Larsen.


FORANDRINGER I DRIFTSLEDELSE

FORANDRING ”OVER NIGHT” KRÆVER LIDT OVERTALELSE Roskilde Kommune planlagde og implementerede en højere aktiveringsindsats, hvor der skal spares over 10 mio. kr. i 2011. Men en folketingsbeslutning ændrede vilkårene fuldstændig – og ledelsen skulle igen motivere socialrådgiverne til at arbejde på en ny måde.

Roskilde Kommune skulle i budgettet for 2011 finde besparelser på driften på firefem procent eller i alt 150 mio. kr. Derfor skulle beskæftigelsesområdet finde en besparelse på over ti mio kr. på budgettet. Deloitte blev hyret til at screene hele organisationen – og der var penge at spare på beskæftigelsesområdet, hvis kommunen udnytter de refusionsregler, som staten stiller til rådighed til dem, der aktivt aktiverer de ledige. ”Vi får højere refusion, når vi aktiverer de ledige, end hvis de ledige er passive. Så for os var spørgsmålet altså at udnytte reglerne lidt bedre,” siger vicekommunaldirektør Mogens Raun Andersen fra Roskilde Kommune, der har ansvar for beskæftigelsesområdet og integration af flygtninge. Roskilde Kommune ville købe private udbydere til aktiveringen, som så skulle finansieres af den øgede refusion. ”Idéen var, at jo hurtigere man kan få folk i aktivering, jo hurtigere vender de tilbage til arbejdsmarkedet. Men nogle medarbejdere her på rådhuset var skeptiske og frygtede indholdsløs aktivering. Det krævede en indsats at overbevise dem om fornuften i beslutningen,” siger Mogens Raun Andersen. Hørte om forlig i radioen

Socialrådgiverne accepterede dog løsningen, og de nye vilkår blev sendt i udbud hos de private aktiverings-udbydere i efteråret 2010. ”Vi var ved at skrive kontrakt med de valgte udbydere lige omkring 1. december, da vi i radioen hørte, at der var indgået et forlig på Christiansborg, hvor man ikke længere fik høj refusion for almindelige aktiveringstilbud. Kun hvis de var virksomhedsrettede i form af løntilskud eller

virksomhedspraktik,” forklarer vicekommunaldirektøren. Der var ingen anden udvej end straks at annullere udbuddet hos de firmaer, der havde budt på ordren. For de nye regler skulle gælde fra 1. januar 2011. Kommunen skulle nu hurtigt ud af starthullerne for at nå besparelsen på 10 mio. kr. for 2011. Derfor måtte Roskilde Kommune arbejde med en ny plan – og et hårdt arbejde begyndte med at overbevise socialrådgiverne om, at det, de lige var blevet overbevist om, alligevel ikke var rigtigt – længere. ”Selvom det er meget fornuftigt, at aktiveringen bliver mere virksomhedsrettet, så var det lidt op ad bakke nu at skulle sælge en helt ny plan til socialrådgiverne. Vores virksomhedskonsulenter skal nu løbe virksomhederne på dørene og skaffe de pladser, som vi har brug for, i private virksomheder,” konstaterer Mogens Raun Andersen. Forandringsledelse over night

Mogens Raun Andersen indrømmer, at det er lidt bøvlet først at motivere medarbejdere til at arbejde på en ny ting – og så over night motivere dem til noget andet. ”Læren er, at når der skal laves forandringer, så skal man kunne forklare klart og tydeligt, hvad forandringen går ud på, og hvorfor man gør det. Det er det, som giver accept hos medarbejderne og ligefrem motiverer nogle af dem til at arbejde aktivt med på planen. Men det bliver selvfølgelig ikke lettere, når man skal skifte hest lige midt i vadestedet,” siger han. Motivationen kan kun komme gennem dialog. Og budskabet blev umiddelbart købt. Ledelsen holdt informationsmøder

4

for medarbejderne, hvor de øverste chefer og mellemlederne fortalte, hvad der skulle ske – og hvorfor. ”Vi var meget åbne om, hvad der skulle ske – og hvordan det helt konkret skulle foregå,” siger Mogens Raun Andersen. De positive skal udpeges

Der er altid nogle positive medarbejdere, der løber forrest, og når der er det, så er der stor chance for, at en stor gruppe også flytter sig i den rigtige retning. ”Vores ledere er dygtige, og de kender deres medarbejdere godt i enhederne, hvor de hver især har 15-40 medarbejdere. De ved, hvem der er mere positive end andre – og hvem der er skeptisk indstillede,” siger Mogens Raun Andersen. Vicekommunaldirektøren mener ikke, der findes andre mirakelmidler end at være ærlig og vedholdende i sin argumentation. ”Vores socialrådgivere har købt præmissen om, at vi ikke har flere ressourcer end vi har – og vi derfor er nødt til at hjælpe hinanden. Derfor bliver det en fælles interesse for ledere og medarbejdere at gøre tingene så smart som muligt, så vi får mest ud af ressourcerne,” forklarer Mogens Raun Andersen. Ikke ren ondskab

Han er overbevist om, at medarbejderne og afdelingslederne føler sig medinddraget i løsningerne – og at de føler, der er et højt informationsniveau, og derfor ved, hvad der er gang i og hvorfor. ”Medarbejderne ved jo, at vi ikke gør det her af ren ondskab. Men de nye krav stiller os bare i en situation, hvor vi må løse opgaven på den måde, hvor vi bedst opfylder vores mål,” siger Mogens Raun Andersen.


FORANDRINGER I DRIFTSLEDELSE

TAK FOR KAFFE! Salgsdirektør Niklas Marschall har været med til at skabe forandringer hos DSB. Men ikke alle nye tiltag er blevet mødt lige positivt blandt de ansatte. Erhvervspsykolog Birgit Jung har været med til at mindske kløften mellem salgsdirektøren og togrevisorerne — i et spørgsmål om kaffe.

Man kan næsten ikke undgå at blive smittet af salgsdirektør Niklas Marschalls ekstraordinære driftighed. Han har nemlig et hæsblæsende drive, der har givet ham godmodige tilnavne som ”Tornadoen” og ”Jordegernet på speed” blandt de 180 togrevisorer, som han bl.a. er leder for. Når Niklas Marschall går i gang med at fortælle om sine visioner for fremtidens DSB, bliver tilhørerne nødt til at holde tungen snorlige i munden for at følge med. Og hans høje tanketempo har somme tider medført, at han utilsigtet er endt med – så at sige – at efterlade sine medarbejdere på perronen, mens han ene mand er drønet af sted mod næste destination. Flere hoveder tænker bedre end et

Sådan et scenarie udspillede sig i efteråret, hvor salgsdirektøren på sit første præsentationsmøde ikke formåede at sælge en af sine nye idéer til togrevisorerne. Idéen om at revisorerne skulle til at sælge kaffe i S-togene, mens de gik rundt og kontrollerede billetter, mødte således stor modstand. Togrevisorerne kunne simpelthen ikke følge deres leders tankegang – og de følte sig ikke involverede i lederens projekt. I forbindelse med DR2-programmet ”Mission ledelse” fik Niklas Marschall hjælp til at nå sine medarbejdere af Birgit Jung, der er erhvervspsykolog og direktør i konsulentvirksomheden Mannaz. ”Det, Niklas sagde til mig, var: Jeg vil noget, men jeg behøver alle togrevisorerne med mig for at kunne virkeliggøre det,” fortæller Birgit Jung, der i den forbindelse roser Niklas Marschalls tilgang til tingene.

for de togrevisorer, der skulle føre dem ud i livet. Og her bistod Birgit Jung med konsulentbistand.

til sine medarbejdere. Og efterfølgende har erhvervspsykologens forbedringsforslag båret frugt.

”Vi fik hjælp af Birgit til at omformulere nogle af vores problemstillinger, så vi kunne præsentere dem på en anden måde,” forklarer salgsdirektøren, der forsøgte at sætte sig i togrevisorernes sted, samtidig med han visualiserede sine idéer – han skabte en fælles fortælling og et fælles mål.

Da Niklas Marschall fik gjort sin idé om kaffesalg i S-togene mere nærværende, løsnede hans medarbejdere op. De ville bare gerne høres og forstås. Og kaffesalget har siden efteråret været med til at skabe et mere positivt forhold mellem togrevisorerne og DSB’s kunder.

Anerkend det, der allerede findes

Ikke nok med at Niklas Marschall skulle forsøge at se tingene fra sine medarbejderes perspektiv og skabe en fælles fortælling, han blev også nødt til at anerkende det arbejde, togrevisorerne allerede udførte. På det første præsentationsmøde, hvor kaffesalget blev introduceret, talte salgsdirektøren så ivrigt om sine fremtidsvisioner, at han helt glemte at lægge vægt på fortid og nutid. ”Når man virkelig vil skabe en forandring, så er det enormt stærkt at anerkende det, der allerede er skabt. For netop på grund af det, der er skabt, kan vi tage næste skridt. Man skal anerkende fortiden i stedet for at diskvalificere den,” forklarer Birgit Jung. Nærvær og sammenhold

Og den mere nærværende og groundede ledelsesstil har Niklas Marschall taget med sig efter mødet med Birgit Jung. ”Når jeg præsenterer noget for medarbejderne nu, så er jeg meget mere opmærksom på, at det er mine chefer, der forklarer om fakta – jeg fortæller meget mere om følelser. Jeg fortæller om ting, der kan skabe stolthed og sammenhold,” fortæller han således. Største vækst nogensinde

Men DSB’s forandringsledelse er ikke kun en følelse blandt togrevisorerne. De nye tiltag kan også ses på bundlinjen. ”I januar måned, hvor vi kørte dårligt, havde vi den største vækst, som vi nogensinde har haft. Og jeg tror, det skyldes, at vi har fået fat i kunderne. Vi har en løbende dialog med dem, og vi kan se, der sker noget,” slutter Niklas Marschall.

Det er efterhånden nogle måneder siden, at Birgit Jung hjalp Niklas Marschall med at stikke en finger i jorden og lytte mere

”I stedet for at pege fingre udadtil, så han på, hvordan han selv kunne gøre tingene anderledes. Og jeg var imponeret over, at Niklas faktisk kunne stoppe op i det høje tempo,” forklarer hun. Kaffesalg skaber positiv dialog

Niklas Marschall blev for omkring tre år siden hentet ind til DSB for at skabe forandringer. Og den gamle driftsorganisation har da også gennemgået et paradigmeskifte, siden den fremadstormende salgsdirektør tiltrådte. DSB vil således ikke stille sig til tåls med bare at være der. Nej, Niklas Marschall vil være med til at gøre S-togene til københavnernes foretrukne transportmiddel. Og her kommer kaffen ind i billedet – som en lille brik i det store samlede puslespil, der skal tegne fremtidens S-tog. Derfor blev Niklas Marschall nødt til at gøre sine kaffesalgsvisioner nærværende

Niklas Marschall tjekker, at kaffebeholderen sidder, som den skal på S-togsrevisorerne.

5


FORANDRINGER I DRIFTSLEDELSE

MED

Mere professionelle i dag

DØDEN

SOM ARBEJDSVILKÅR Et forsvarsforlig ændrede for 15 år siden rollen som medarbejder i det danske forsvar. Forsvaret gik fra at være fredsbevarende til at være fredsskabende – i yderste konsekvens med livet som indsats. Den forandring fortæller chef for den personalestrategiske afdeling i Forsvarskommandoen Henrik Ryberg om.

I de gode gamle dage var forsvarets rolle at forsvare Danmark – til vands, til lands og i luften. Det blev ændret med murens fald og efterfølgende forsvarsforlig for cirka 15 år siden. Herefter skulle danskerne deltage og vinde internationale krige gennem fredsskabende aktioner. Det har vi gjort i Bosnien, Irak og senest i Afghanistan. Det har betydet store forandringer – mest markant med døden som risiko – for det danske forsvar. Henrik Ryberg er HR-chef i Forsvarskommandoen og har ansvaret for den personalestrategiske del. Hans ansvar er bl.a. at rekruttere, udvikle og fastholde forsvarets personale. Ændringen kom ved murens fald i Berlin i 1990. Hele tænkningen omkring forsvaret var før murens fald bygget op omkring forsvaret af Danmark mod en trussel. Med skiftet i 1990’erne og efterfølgende forsvarsforlig var der pludselig meget fokus på den interne fleksibilitet i forhold til den næste opgave, som man ikke vidste, hvad var. ”Der var ingen i forsvaret, der for 15 år tiden troede, at danskere skulle være med i krige i Afghanistan,” siger han. Mentalt skift – ud i verden

Strategierne er forskellige inden for de forskellige værn og funktionaliteter i forsvaret. Men det grundlæggende værktøj er, at der skal skabes større omstillingsparathed. Forsvarets personale trænes i at være dynamiske, og i uddannelsesforløbene stilles de over for mange forskellige scenarier og dilemmaer. Ligesom chefprogrammerne på Forsvarsakademiet træner ledelsesteamet i effektive processer, så de er afklaret inden de fx står i Afghanistan. ”I dag er personalet mere professionelle og fleksible i forhold til at finde løsninger på opgaverne. Tager du en soldat i Afghanistan i dag og en soldat i 1990’erne, så er det to forskellige verdener, der er repræsenteret,” fastslår Henrik Ryberg. Forandringsledelse for krigere

Det næste skridt i forandringsledelse er at gå mere i dybden med at beskrive ledelsessituationer – hvordan skal opgaverne håndteres? ”Det at være kriger er jo risikoledelse. Der skal tages hurtige beslutninger – og derfor skal der være tillid til den enkelte fører. Der skal selvfølgelig ageres inden for rammerne af sikkerhed og stabilitet,” siger Henrik Ryberg og fortsætter: ”Men der skal også tænkes i virksomhedsledelse, altså hvordan forsvaret tilpasses i forhold til de nuværende krav.” Alle personalegrupper er enormt vigtige. I gamle dage fyldte en ung officer ikke meget i en operativ enheds samlede struktur. Men i dag er de unge mellemledere – ligesom i filmen ”Armadillo” – centrum for hele verdens syn på Danmark. ”Der er mere ansvar til den enkelte, og der er konsekvenser af handlingerne. De bliver endda vist direkte i dansk tv. Så i dag er der et kæmpeansvar for forsvarets ledere i de operative miljøer,” siger Henrik Ryberg. Skriv under på udsendelse

Et år før soldaterne skal sendes ud i krig et sted i verden, får de at vide, hvor de skal hen, og bliver efterfølgende trænet sammen med deres enheder. Der sker en overlevering fra de hold, der er ude på missionen – og al viden overdrages fra den ene enhed til den anden. ”Forsvarets militære ledere bliver ledelsesmæssigt understøttet hele vejen igennem – lige fra de unge officerer i praktiske ledelsessituationer, majorer og orlogskaptajner på længerevarende ledelseskurser

til forsvarets chefer – på kurser i strategisk og helhedsledelse,” påpeger HR-chefen i Forsvarskommandoen. Siden starten af 1990’erne har alle i det danske forsvar skullet skrive under på, at de indgår i puljen af folk, der kan blive sendt ud på missioner for det danske forsvar. Det gælder også civile grupper som fx ingeniører. ”Det står klart for alle, at skal de være i forsvaret, skal de også være klar til at blive udsendt. Det er præmissen for at være i forsvaret. Vi prøver at tage hensyn til de ansatte ved fx sygdom eller andre personlige forhold. Men konsekvensen kan være, at der er nogen, der forlader forsvaret,” siger Henrik Ryberg. Specialister som fx civile psykologer skal også kunne rykke ud med kort varsel, fx når soldater kommer til skade. ”Det handler jo om meget mere end at skrive under på et stykke papir. Men der er en særlig kultur i de operative enheder med det enorme sammenhold, det giver at være en del af et team. Derfor får du heller ikke mange til at sige, at de fortryder en udsendelse. Heller ikke dem, der har mistet et ben,” siger HR-chefen og fortsætter: ”Folk regner selvfølgelig ikke med at miste et ben – eller i yderste konsekvens livet. Men jeg tror, at de alle har gjort op med sig selv, hvad en udsendelse kan betyde i sidste ende.” Derfor får alle også udleveret – og skal skrive under på – en særlig pjece ”Min sidste vilje”, hvor de tager stilling til begravelse, brevet til de nærmeste mv.

45 DØDE DANSKERE Der er 45 danske soldater, der er døde i tjenesten i internationale missioner. Men det er ikke gået ud over forsvarets rekrutteringsgrundlag. De fleste vil gøre en forskel. De har læst og hørt om den yderste konsekvens af deres beslutning. ”Undersøgelser viser, at unge tændes af at hjælpe, være en del af et hold og at arbejde spændende steder. Det passer fint ind i den udvikling, det danske forsvar er inde i. De får en god erfaring med sig videre i livet,” siger Henrik Ryberg, der betoner, at cheferne løbende vurderer, om de unge er klar til udsendelse i internationale operationer. Er der fx psykisk sårbare personer, vil de blive valgt fra, inden de ender i Afghanistan. Det er ledernes ansvar.

Det at forsvarsopgaven på medarbejdersiden er rykket ud i verden – at medarbejderne skal imødegå trusler i verden og nu opererer i fx Afghanistan – betyder en helt anden måde at tænke på. Det er et mentalt skift. Forandringsledelse har siden været en del af hverdagen. Derfor ledes og styres forsvaret efter en ny virksomhedsmodel, der tager højde for både den operative og administrative side af forsvaret. Støttefunktionerne styres mere centralt fra store funktionelle tjenester, fordi forsvaret på den måde bedst understøtter varetagelsen af opgaverne. ”Vi har også skabt en helt ny organisation til at stå for personalet. Når vi nu har et ledelsesgrundlag, der er rettet mod opgaven, så er der fokus på en mere udviklingsorienteret adfærd. Før var det meget pr. direktiv. I dag foregår ledelsen gennem mennesker. Derfor er der hele tiden dialog med opgaven i centrum,” konstaterer Henrik Ryberg.

En hverdagssituation fra den internationale sikkerhedsstyrke i Afghanistan, hvor danskerne er.

6


FORANDRINGER I DRIFTSLEDELSE

DRIFTSLEDERE I KOMMUNER VIL VÆRE LEDERE TRODS BESVÆR Ny undersøgelse viser, at kommunale ledere i driftsorganisationer ofte føler sig klemt mellem det politiske niveau og hverdagen, hvor der skal skabes gode løsninger for borgerne. Alligevel kan 66 procent af lederne ikke forestille sig at fortsætte karrieren i et mindre ansvarsfuldt job.

Ledere af daginstitutioner, folkeskoler, plejecentre, borgerservice, jobcentre og familiecentre har gjort ledelse til en professionel profession. Og trods politisk krydspres, få ressourcer og krævende slutbrugere er de glade for deres arbejde. Hele 66 procent af lederne kan ikke forestille sig ikke at være ledere. Det viser den hidtil største undersøgelse af ledelse i kommunerne, som er foretaget af Syddansk Universitet, Lederne og Kommunaldirektørforeningen. Her har 2.182 kommunale ledere svaret på spørgsmål om rummet for at udøve ledelse. En af landets førende eksperter i offentlig ledelse, professor Kurt Klaudi Klausen fra Syddansk Universitet, mener, at ledelsesdisciplinen er blevet mere professionaliseret – og at lederne derfor er godt rustet til fremtidens udfordringer. ”Paradokset er, at vores kommunale ledere er meget glade. Deres arbejde er en livsstil, og de synes godt om deres udfordringer. Også selvom de arbejder meget over, jobbet er komplekst med mange ændringer, de sidder på en uriaspost med mange krydspres, og at de i øvrigt ikke får en særlig høj løn for det,” siger Kurt Klaudi Klausen, der lavede en lignende undersøgelse i 2004. Fremtidens udfordringer

Sammen med forskerteamet på Institut for Statskundskab på Syddansk Universitet ser Kurt Klaudi Klausen fremtidens ledelsesudfordringer sådan her: Der er flere krav om decentral service, men færre ressourcer. Strukturreformen har givet anledning til to bølger af om organiseringer i kommunerne – og nu ser det ud til, at den tredje er på vej.

Den første bølge var designfasen i 20052006, hvor kommunefusionerne blev formet. Den anden bølge blev til fra og med 2008 og knytter sig til de erfaringer man havde gjort sig med den valgte model, der trådte i kraft 1. januar 2007. Kommunernes skulle så at sige reparere på ”det muliges kunst”, som karakteriserede første bølges designmodel, fordi der fx skulle tages hensyn til, at der skulle være tale om et ligeværdigt samarbejde mellem de fusionerede kommuner, og man i første omgang ikke kunne afskedige hverken ledere eller medarbejdere. I den tredje og nuværende bølge er der tale om det Kurt Klaudi Klausen kalder en velfærdsklemme. Den udløses af stigende behov for centrale og lokale ydelser og færre ressourcer. For med flere ældre, bedre diagnoticering, dyrere teknologi og medicin er der stigende forventninger og krav. Det løses lige nu gennem typer af effektiviseringer, kvalitetsændringer og innovationer. ”Nu skal skolelederne fx gentænke, hvordan skolen skal være med færre medarbejdere,” siger han og påpeger, at de decentrale lederes basis i bløde ledelsesværdier kan blive udfordret af fremtidige reformer med basis i mere hårde og økonomiske ledelsesværdier. ”Det bliver en udfordring, at lederne skal til at træffe vanskelige beslutninger – for det er ikke særlig blødt,” konstaterer Kurt Klaudi Klausen. Professionel ledelsesidentitet

En DI-undersøgelse viser, at mange flere unge har lyst til at blive ledere i den private sektor end i det offentlige. Derfor er det

7

Kurt Klaudi Klausen

vigtigt at have fokus på det ledelsesrum, som lederne i kommunerne har. Ellers bliver det vanskeligt at rekruttere nye, dygtige kommunale ledere, når de ældre går på pension. Heldigvis viser undersøgelsen, at de decentrale kommunale ledere er yderst tilfredse med deres job, fordi de føler, deres arbejde gør en forskel for slutbrugerne. Faktisk er mere end 80 procent af lederne i undersøgelsen tilfredse med deres nuværende job – og kun en-tre procent er ligefrem utilfredse. Og der er siden undersøgelsen blev lavet i 2004 sket et skred i uddannelsesniveauet for lederne. I dag har langt flere ledere en formel lederuddannelse. ”Ledernes identitet som ledere er vigtig. Der er sket en høj grad af professionalisering, fordi de har fået en kompetencegivende lederuddannelse,” siger docent Johannes Michelsen fra forskerteamet. Før var kommunale ledere mere defineret ved deres faglige identitet. Flertallet hylder i dag en rent professionel lederidentitet. På den måde søger lederne primært råd om ledelsesmæssige problemer blandt andre ledere og topledelsen.


OK11

BAG OM OK11:

FORHANDLERE GJORT AF ET SÆRLIGT STOF Incitament har været med på sidelinjen under de statslige overenskomstforhandlinger. Vi følger Carsten Holm fra Personalestyrelsen – i midten på billedet – som har været med i 30 år. Finansministeriet lørdag aften den 12. februar 2011: 54 timers uafbrudte forhandlinger ender i et forlig for de statsansatte. Udmattede forhandlere skåler en sidste gang og vender snuden hjem. Carsten Holm er dog allerede tilbage i Personalestyrelsen. Statsministeriet skal jo lige orienteres. Det nærmer sig midnat i Personalestyrelsen. For et par timer siden indgik finansministeren forlig med Centralorganisationernes Fællesudvalg om en ny overenskomst for de statsansatte. Forhandlingerne gik ind i den sidste fase 54 timer tidligere. Siden er der blevet forhandlet uafbrudt. Kontorchef Carsten Holm var med hele vejen. ”Jeg tror, vi begyndte at forberede os for cirka et år siden. Så det er en særlig fornemmelse jeg har lige nu. Procesforløbet sidder stadig ”i kroppen”, mens tankerne kredser om, hvilke mål vi nåede, og hvilke mål vi må arbejde videre på – for man begynder meget hurtigt at tænke frem til næste gang,” fortæller Carsten Holm. 410 forhandlingsmøder på en måned

For første gang i flere døgn er Personalestyrelsen ved at være tømt for mennesker. Carsten Holm sidder dog tilbage på sit kontor med udsigt ud over Frederiksholms Kanal. Han skal lige have skrevet et notat færdig til Statsministeriet. De skal vide, hvad hovedpunkterne i forliget er. Inde ved siden af sidder Carsten Holms sekretær og afdelingsleder Heidi Backhaus. Der er ikke andre på etagen. Hun skal have forliget og diverse bilag samlet og offentliggjort, inden hun endelig kan få lidt søvn.

FORHANDLERNE HAR SIDEN JANUAR Afholdt 410 møder Spist 51 kg slik og 32 kg chokolade Drukket 1.050 liter kaffe Spist 768 kg frugt Brugt 16 luftmadrasser, 5 tandbørster og 3 tuber tandpasta Sovet mindre end de plejer :-)

Heidi Backhaus og fire andre sekretærer agerer praktiske grise. Det er dem, der holder styr på møder, aftaler og forplejning. Og vigtigst af alt: At Personalestyrelsens forhandlere når, det de skal, og har, hvad de skal bruge. Det kan være alt fra sager, over luftmadrasser og tandbørster til det store lager af hovedpinepiller, der også er en del af forhandlingerne. ”Hvordan man planlægger sådan et forløb? Vi ved, at der sker noget uforudset hver gang. Vi tænker, hvad skete der sidste gang. Hvordan gør vi det bedre? Hvad skal vi huske? Er der fx købt flæskesvær til 3F, og er der luftmadrasser, der ikke virker?” siger Heidi Backhaus, der har været med til forhandlingerne fem gange, tre gange som tovholder. 14 gange på 30 år

Carsten Holm har prøvet det hele 14 gange. I forhandlingsmiljøet er han da også et kendt ansigt. For flere medarbejdere er det heller ikke helt tilfældigt, at de er endt lige i hans enhed. De ville lære at forhandle. Og det skulle være hos en af de bedste. Men Carsten Holm taler hellere om sit team, der består af 20 medarbejdere: ”Det handler ikke om personer. Vi er et team. I de intense faser bor, spiser og lever vi nærmest sammen. Vi prøver at orientere og klæde hinanden bedst muligt på, så det ikke bliver afgørende, hvem der gør hvad, hvornår. Men at det bliver gjort. Det er en fantastisk team-følelse, der opstår,” siger han. En følelse der forstærkes af, at for en periode er man som forhandler næsten nødt til at tænke i ”dem og os”. Alligevel er forhandlingsklimaet undervejs som regel fint. Faktisk flytter organisationerne ind i Personalestyrelsen de sidste dage. Der ryddes en hel etage til dem. De får adgangskort og netadgang. ”Det er på den ene side lidt kaotisk, og man er nødt til at have endnu mere styr på sit materiale. Ikke noget med at glemme et papir i printeren. Men det er også praktisk. Frem for at ringe sammen eller maile, så kan man hurtigt stikke hovederne sammen og tage et kort improviseret møde,” forklarer Heidi Backhaus. Den første gang

For Carsten Holm er den største synlige forskel på de 30 år, at appetitten til at flytte hegnspæle er flyttet over på den 8

anden side af forhandlingsbordet. Før var det organisationerne, der ønskede reformer, og arbejdsgiverne, der måtte forsvare det eksisterende. I dag er det nærmest omvendt. ”Første gang, jeg skulle til en overenskomstforhandling, var i 1981, hvor jeg var næsten nybagt fuldmægtig. Forhandlingerne kom den gang ind i en krise, hvor der blev varslet strejker og lockout – jeg tror nu ikke, at det var min skyld! Men parterne blev i øvrigt enige, før konflikten gik i gang. Og det er jo efterhånden 30 år siden,” konstaterer Carsten. Når det gælder det mere forhandlingstekniske, så er meget til gengæld stadig det samme. Det handler stadig om, hvem der fx kan udholde en nervekrig længst, hvem der spiller sine krav eller indrømmelse ud på det rette tidspunkt. Og også hvem der først bliver udmattet. Hvorfor altid natteforhandlinger?

Det kan virke, som om natteforhandlinger er et must. For i de store forhandlinger er det typisk det, der sker. Der er ofte et langt tilløb, hvor parterne undersøger hinandens synspunkter og positioner, men ikke er meget for at flytte sig. Når deadline så nærmer sig, stiger presset på parterne. Der opstår et momentum. Det skal udnyttes. Og så begynder de lange uafbrudte processer med natteforhandlinger typisk. Der bliver holdt korte og lange møder. Man går hver til sit og foretager beregninger eller får fornyet sit mandat. Man mødes igen, og sådan fortsætter det. Cirkushesten dufter allerede savsmuld igen

Der er denne gang kun to år til næste forhandlingsrunde, og Carsten Holm indrømmer, at det godt kan være lidt svært at overskue lige nu. ”Men selvom det er en kæmpe kliché, så passer den med den gamle cirkushest, der pludselig dufter savsmuld, også på os forhandlere. Vi klynker måske lidt undervejs. Lader os irritere af vores modpart. Men når alt kommer til alt, så er det netop det, der gør, at vi er så mange herinde, der har prøvet det her et utal af gange, og som alligevel bliver ved og ved og ved,” konstaterer han. Læs om forliget på http://perst.dk/ok11


LEDELSE

LEDELSES

S TA F E T T E N

JEG BRYDER MIG OM MENNESKER Kontorchef i Skatteministeriets direktionssekretariat Hans From mener, at det vigtigste i rollen som leder er at bryde sig om andre mennesker og vise dem tillid.

”Som leder vil jeg betegne mig selv som – forhåbentlig – åben, udviklende og med en vis grad af integritet. Jeg er ikke detaljefikseret og vil gerne give den enkelte medarbejder mulighed for selv at skabe det præcise indhold. Men jeg giver retningen og rammerne.” Så kort kan kontorchef i Skatteministeriets direktionssekretariat Hans From fra sin iPhone beskrive sig selv som leder. Han fik i sidste nummer af Incitament depechen i ledelsesstafetten fra HR-chef i Københavns Borgerservice Aravni Elisabeth Jakobsen. Den 39-årige kontorchef, som er uddannet jurist fra Århus, fik i 1999 arbejde i Skatteministeriet, hvor han blev kontorchef i 2006. Først i det daværende ledelsessekretariat – og i 2010 i det nyfusionerede direktionssekretariat efter departement og SKAT blev lagt sammen til en enhed. ”Jeg valgte at tage udfordringen som leder op og tænkte, at det nok ville være som det plejer. Men det overraskede mig, at det var sværere at lægge arbejdet fra mig, når jeg gik hjem, da jeg først var blevet personaleleder. Det fyldte mere mentalt,” siger han og uddyber: ”Som leder for andre er det spændende og interessante at få idéer, skabe retning og rammerne og så arbejde med at få medarbejderne til at ramme målet. Vejen mod målet skal de selv have indflydelse på, og så er det interessant at se, hvilken vej de vælger – maler de med den grønne eller den gule pensel?” Hvad skal vi være kendt for?

Da han for et år siden blev chef for det nye direktionssekretariat, holdt han et opstartsseminar med de 11 medarbejdere, hovedsageligt chefkonsulenter, med temaet: Hvad er det, vi skal være kendt for her i enheden? ”Foruden selvfølgelig at levere arbejde af høj kvalitet skal vi også levere løsninger ud over det sædvanlige. Direktionen skal kunne komme til os og sige: Vi skal have løst det her, men vi ved ikke hvordan,” siger Hans From. Opgaverne for direktionssekretariatet er udfordret af, at der sidder en del af medarbejderne i koncerncenteret i Øst-

banegade ved Nordhavn Station, mens han selv sidder i Nicolai Eigtvedsgade på Christianshavn. Med fusionen af departementet og SKAT skal både politiske, administrative og driftsmæssige hensyn inddrages i beslutningerne. ”Med fusionen sidder de medarbejdere, der laver lovforslag, sammen med dem, der skal lave vejledningen til brugerne. På den måde sikrer man sig, at et lovforslag bliver tænkt helt ud i implementeringsfasen. Vi arbejder fra vugge til krukke og får alle synspunkter på bordet, så vi øger chancen for at træffe de rigtige beslutninger,” forklarer Hans From. Skabe den bedste kultur

Det at skabe en samlet kultur, hvor man tager det bedste fra de to kulturer, har fyldt meget i Hans Froms hverdag. For de tidligere 140 departementsansatte har det været en læreproces at blive en del af en organisation på næsten 8.000 ansatte. ”Vi er gået fra at være en lille agil enhed, der kunne agere hurtigt i forhold til de politiske strømninger. I dag er der behov for mere konsistens i beslutningerne. De skal køre et stykke tid. På samme måde har de mere driftsorienterede medarbejdere i SKAT skullet lære at opfange de politiske vinde,” siger han. Hans From tror meget på, at han som leder skal tage afsæt i, hvad han er god til og hvad han ikke er så god til. Ledelsesstilen skal foregå med et afsæt i, hvem han selv er. ”Jeg er god til at give medarbejderne plads og mulighed for udfordringer – og de er også gode til at udfordre mig. Jeg tror selv, jeg er god til at inspirere og motivere dem til at give sig i kast med de svære opgaver,” forklarer han. Viser medarbejderne tillid

Han skal have respekt for medarbejderne. Det gør han ved at lære dem at kende. Hvad er de gode til – og hvad er de knap så gode til. Hvor kan de selv køre løbet – og hvor skal han være meget til stede og vejlede.

9

”Engang imellem kommer jeg galt af sted ved at vise for meget tillid på et område, som medarbejderen ikke kan leve op til. Men jeg vil hellere vise tillid én gang for meget. For så sætter jeg mig ned og hjælper folk igennem,” siger han om sin ledelsesstil. Hans From ser det som sin fornemmeste opgave som leder at bevare roen og overblikket. Hvis departementschefen er utilfreds med et stykke arbejde, så er det hans opgave stille og roligt at fortælle medarbejderne, at der blev efterspurgt noget andet. ”Efter min mening er de bedste ledere dem, der bryder sig om andre mennesker og selvfølgelig har respekt for dem og sig selv. For det er blevet tydeligt for mig som leder, at jeg påvirker andre mennesker positivt – og negativt. Så jeg skal som leder være et ordentligt menneske,” konkluderer han. Siger aldrig nej til medarbejderne

Når Hans From beskriver sig selv som åben, tolker han det som ikke at være bange for at prøve noget nyt. Han siger aldrig nej til medarbejdernes idéer. Han er heller ikke bange for at dele sin viden og sin indsigt – og erkender, at medarbejderne på mange punkter er klogere end ham. Og når han på iPhonen skriver, at han har en vis grad af integritet forklarer han det sådan her: ”Folk kan stole på mig. Jeg gør det jeg siger. Også når blæsten er meget strid, skal jeg kunne stå imod og stå ved mine beslutninger. Også dem, der ikke er sjove. Det handler ikke om, at jeg er bagstræberisk, stædig og ikke vil bevæge mig, men det er vigtigt for medarbejderne at vide, hvor de har chefen.” Selv får Hans From inspiration gennem sin master i offentlig ledelse. Hans From sender depechen videre til kontorchef i Nationalbanken Birgitte Søgaard Holm, fordi hun som chef i en meget faglig organisation forstår at motivere medarbejderne – og han vil gerne høre, hvordan hun vægter den faglige opgave i forhold til opgaven som personaleleder.

Hans Froms forbillede som leder er Nelson Mandela, der holdt fast i forsoning efter sin fængsling. Det er lederskab at vise det overskud, mener kontorchefen fra Skatteministeriet.


LEDELSE

JURISTER OG HK’ERE SKAL

SAMARBEJDE BEDRE Lone Frosch er på sin fleksible master i offentlig ledelse nået til det afsluttende modul af Personligt udviklingsforløb – PUF 3 – og hendes mission er at få fordelt opgaverne mellem jurister og HK’ere på en mere fornuftig måde i Patent- og Varemærkestyrelsen.

HK’erne skal i fremtiden hjælpe mere til med sagsbehandlingen, når juristernes sager kommer tilbage fra kunderne i Patent- og Varemærkestyrelsen. Det skal stadig være juristerne, der laver sagerne – men i postgangene frem og tilbage fra kunderne skal det i større omfang være HK’erne, der kører dem videre. Det er den personlige og organisatoriske ledelsesudfordring, som sektionsleder i Patent- og Varemærkestyrelsen Lone Frosch har sat som mål i sin opgave i faget Personligt udviklingsforløb, PUF 3, på den fleksible master i offentlig ledelse, Master of Public Governance. Formålet med faget er at få hende til at tænke analytisk over sin ledelsespraksis for på den måde at udvikle den. ”I dag fungerer samarbejdet mellem de to grupper ikke optimalt. Vi har fået en chefkonsulent til at interviewe de to grupper, så vi ved, hvordan de fungerer i dag – og hvordan de to grupper mener, at de bør fungere i fremtiden. Og der er helt klart en mere fornuftig måde at organisere samarbejdet på,” siger Lone Frosch. Teorierne skal i brug

PUF-fagene er bygget op af tre moduler. Det første, hvor deltagerne lærte forskellige ledelsesteknikker som coaching, tænkehatte – og det at se ledelse fra forskellige perspektiver.

PUF 2 handlede om det personlige ledelses- eller værdispejl, hvor medarbejdere, kolleger og chefer har givet feedback på ledelsesstilen. I det sidste modul skal værktøjerne fra de to første moduler så afprøves i virkeligheden. Der skal i faget PUF 3 laves et udviklingsprojekt i deltagernes egne organisationer. De skal tænke praktisk over deres egen ledelsespraksis. ”Nu har vi jo teorier om fx coaching på plads, og vi har gennem leder- og værdispejlene et billede af, hvem vi selv er som ledere. Nu skal vi så koble det sammen med en personlig og organisatorisk ledelsesudfordring,” forklarer Lone Frosch. Skal tale samme sprog

En analyse af samarbejdet mellem de to grupper viser, at de ser lidt forskelligt på samarbejdet. HK’erne synes det går fornuftigt, mens juristerne mener, at samarbejdet sagtens kan udbygges mere. ”Det er helt klart en ledelsesmæssig udfordring. Og jeg ved også, at jeg som chef har kommunikeret samarbejdet mellem de to grupper for vagt. Jeg har nemlig sagt, at HK’erne skulle lave postarbejdet, når de har tid. Det er uheldigt, for så kan det i højere grad være svært at finde tid,” konstaterer Lone Frosch. ”Jeg skal have forklaret, hvorfor udfordringen er vigtig. For det er tydeligt, at jeg har sagt det på en måde – der er blevet opfattet på en måde af HK’erne og en anden måde af juristerne. Så den store opgave er, at vi skal tale samme sprog,” konkluderer Lone Frosch. Kommunikere roller tydeligt

Hovedopgaven er altså at finde ud af, hvordan arbejdet mellem de to faggrupper kan organiseres på en ny måde. ”Vi skal have organiseret os mest fornuftigt, og måske skal opgaverne fordeles på en anden måde. Det handler jo meget om, hvordan de to grupper ser den rolle de selv har,” siger Lone Frosch, der ærgrer sig over, at hun ikke fra start meldte mere klart ud, hvilke postgange HK’erne selv skulle klare. Der ligger også en udfordring i, at ledelsen for fem år siden netop tog den beslutning, at al juridisk sagsbehandling skulle gå tilbage til sagsbehandlerne. Og nu skal HK’erne så igen lave noget af det arbejde, som juristerne står for. Sammen med sin chefkollega skal Lone Frosch finde en løsning, der tilfredsstiller organisationen og de to faggrupper. Juristernes arbejdsbyrde skal ned, mens HK’erne får et kompetenceløft.

10

INCITAMENT FØLGER LEDER Incitament følger sektionschef i Patentog Varemærkestyrelsen Lone Frosch under hendes fleksible master i offentlig ledelse, Master of Public Governance, MPG. Vi er med på sidelinjen i de tre år, hun har valgt at tage uddannelsen på og får således indsigt i hendes udfordringer og sejre i forløbet, hvor hun kobler uddannelsen med sin hverdag som offentlig leder – og udvikler sit personlige lederskab.

PUF 3

LEDERUDVIKLINGSPROJEKT Formålet med PUF 3 er at få deltagerne til at tænke analytisk over deres ledelsespraksis for at udvikle den. Midlet til at forbedre ledelsespraksis er at lave et udviklingsprojekt i egen organisation, som rummer både organisatoriske og personlige ledelsesudfordringer. Projektet skal tage udgangspunkt i egen udviklingsplan. Udfordringen, den konkrete kontekst og handlingsperspektiver belyses ved at integrere relevant viden fra PUF og andre fagmoduler på Master of Public Governance. Der stilles krav om analyse og refleksion såvel som praktisk handling – altså gennemførte planer og muligheder – i forhold til konkrete ledelsesvilkår og udfordringer. Kilde: Undervisningsplan for Personligt udviklingsforløb på Copenhagen Business School.

”Vi skal vise HK’erne, at vi har brug for dem – og kommunikere tydeligt og klart, hvorfor det er vigtigt, de hjælper med at give hurtigt svar til kunderne. Vi skal kommunikere tydeligt, hvilke roller de har – og hvem der påtager sig hvilket ansvar,” konstaterer Lone Frosch, der glæder sig til opgaven. ”Det er vigtigt at reflektere som leder. At jeg sætter mig ud over det, jeg plejer at gøre. At turde vælge en ny sti. På den måde udvikler jeg mig som leder – og organisationen får også et løft.”


LEDELSE

BOGANMELDELSE EKSEKVERING SLÅR PLANLÆGNING!!!

HANDLEKRAFT I LEDELSE & ORGANISATION Tune Hein, pris fra 195 kr., 197 sider, Forlaget Mindsetting

Tune Heins bog ”Handlekraft i Ledelse & Organisation” handler om, at der skal være kortere vej fra tanke til handling e i måden at udøve lederskab på og i selve organiseringen i virksomheden.

RELEVANS

BRUGBARHED

BOGEN ER LÆST OG ANMELDT AF KONTORCHEF I STATENS IT MIKAEL SKOV MIKKELSEN

Der sidder tre frøer på et åkandeblad. Den ene beslutter sig for at springe i vandet. Hvor mange frøer er der tilbage? Forkert. Der sidder stadig tre. Den besluttede sig jo kun. Bogen ”Handlekraft i Ledelse og Organisation” handler om at gennemføre sine strategier – og om de mekanismer, der afgør, om ledere og organisationer er handlekraftige eller ej. Et af bogens mantraer er, at eksekvering slår planlægning. At for meget viden og for meget analyse kan give modstand mod at handle. Forfatteren Tune Hein, der er rådgiver i ledelse og organisation, påpeger, at bureaukrati er den største benspænder for handlekraft. Derfor skal der bruges mindre krudt på strategier, styregrupper og opsætningen af KPI’er. ”Men her i den offentlige sektor skal vi jo finde den gyldne middelvej. Vi kan fx ikke sige, at vi ikke vil dokumentere baggrunden for en given vigtig prioritering over for Rigsrevisionen. Derfor synes jeg pointerne er lidt unuancerede i forhold til min hverdag,” siger Mikael Skov Mikkelsen, der er kontorchef i Statens It og fortsætter: ”Selvfølgelig skal vi i det offentlige bredt set blive bedre til at sige, at noget er ”godt nok”, så vi ikke bliver fanget i en spiral, hvor vi ikke tør handle. Men vi kan ikke ændre processerne og lovgivningen, der styrer det offentlige, ”over night”.” Urealistiske cases

Forfatteren fremhæver fx konsulentvirksomheden Devoteam, der har en avanceret matrixorganisation, hvor medarbejderne hvert år vælger sin nærmeste leder – og vælger arbejdsområde efter, hvad de har lyst til. Ligesom det vægtes, at alle medarbejderne er meget tæt på kunderne. En anden case, der fremhæves, er trykkeriejeren fra Cool Grey: Han nurser sine medarbejdere og bruger arbejdsdagen på at peptalke med dem – om aftenen henter han pizza til dem i stedet for at gå på golfbanen.

HVAD ER BOGENS STÆRKE SIDER? Du bliver rusket i kraven og får at vide, at nogen rent faktisk har tænkt sig om for at skabe handlekraft i deres organisationer. Det er lykkedes at skabe handlekraft ved at gøre organisationerne mere smidige, så beslutninger kan komme ud over rampen. Derfor kan du sagtens plukke lidt i bogens cases og slogans, hvis du vil skabe en ”just do it”kultur.

HVAD ER BOGENS SVAGHEDER?

”Men vi kan jo ikke i store offentlige virksomheder både fungere som en del af ledelsen og samtidig hele tiden være ude hos medarbejderne. Det kan godt være, at det er en kedelig DJØF-kommentar, men en direktør i en dansk offentlig styrelse kan ikke være med ”hele vejen” i alle de komplicerede projekter styrelsen gennemfører. Så jeg har svært ved at oversætte pointerne direkte til en offentlig ledelseskontekst,” påpeger Mikael Skov Mikkelsen. Den danske model

Tune Hein taler også om ”den danske model”, hvor trygheden betyder meget. Og hvor planlægning, omstændelighed, akademisering og analyser trumfer initiativ. Tune Hein stiller spørgsmålstegn ved, om den danske model kan klare sig, når centrum rykker mod nye markeder. Han mener, at vi bør kigge mod øst, hvor Kina fx har fortrængt Danmark med flest pladser på top-10 for vindmølleproducenter. ”Sammenligningen mellem de to lande kan dog ikke tage udgangspunkt i et fokus alene på handlekraft, men må i langt højere grad end bogen gør også forholde sig til de samfundsstrukturer, der påvirker handlekraften. For i et land, hvor vi har haft demokrati i 150 år, og hele vores samfundssystem bl.a. er bygget op omkring ansvarlighed, kan vi fx ikke som i Kina misbruge folk arbejdsmæssigt for at blive mere handlekraftige,” konstaterer Mikael Skov Mikkelsen. Når man har læst bogen, er det svært som ansvarlig leder ikke at reflektere over, om ens organisation understøtter handlekraft eller ej, og om den har drive til at eksekvere. For bogen vrimler med eksempler på, hvilken ledelsesadfærd det kræver at være handlekraftig. Hvilke organisationsstrukturer, som virker – og hvilke kulturer, der spænder ben for, at der kan skabes handlekraft i dit team, din organisation og dit lederskab. 11

Men bogen er lidt ureflekteret og er ikke tilstrækkelig analytisk underbygget. Påstanden om, at eksekvering slår planlægning, kan på ingen måde stå alene i den offentlige sektor. Der burde reflekteres mere over, at dens anbefalinger ikke kan bruges i alle typer af organisationer. Bogen er god til at mindsette, men du kan ikke tage den med på et ledelsesseminar og designe en organisation, så den får mere handlekraft. Bogen virker derfor lidt mere som lufthavnsbasker-inspiration, end en bog du reelt kan få nogle operationelle anvisninger ud af som leder. Det virker som om, man også skal købe konsulenten for at at bogen bliver operationel og brugbar.

HVAD KAN DU BRUGE BOGEN TIL? Siden jeg læste bogen, har jeg løbende gået og overvejet, om vi i Statens It kan gøre tingene bedre på ”handlekrafts-fronten”. Så den har plantet et frø – og har givet værdi – men bogen kommer ikke ind på, hvordan vi i det offentlige kan skabe mindre bureaukrati – og dermed mere grobund for handlekraft. Der er meget overfladeskøjtning i bogen, og jeg savner stadig opskriften på, hvordan jeg som leder kan agere med mere handlekraft. Og så køber jeg ikke præmissen om, at eksekvering generelt slår planlægning. Der er altså forskel på fx på en mindre privat servicevirksomhed og en større offentlig styrelse. På den måde har bogen kun fokus på toppen af isbjerget.

HVEM VIL DU ANBEFALE BOGEN TIL OG HVORFOR? På overfladen får du inspiration – og ja jeg hyggede mig, mens jeg læste den. Så jeg vil anbefale den til de ledere, der føler, at der mangler handlekraft i deres organisation, for den tegner med brede penselsstrøg voldgraven rundt om handlekraft. Den giver overordnet inspiration – og er en god peptalk. Men bogen giver dig ikke svaret på, hvad du skal gøre, når du to dage efter skal eksekvere.


NETVÆRK

KVINDER SKAL HJÆLPE KVINDER TIL CHEFSTOLEN DONG Energy, DR, TDC, Nykredit og Finansministeriet har skabt et kvindeligt netværk, KIL-netværket, hvor kvinder skal hjælpe kvinder videre med chefdrømmene.

”Der findes et særligt sted i helvede for kvinder, som ikke hjælper hinanden,” har USA’s tidligere udenrigsminister Madeleine Albright sagt. Fem offentlige og private organisationer – DONG Energy, DR, Finansministeriet, TDC og Nykredit – har nu skabt et fælles drivhus for kvindelige ledere og ledertalenter: KIL-netværket. Formålet er at få flere kvindelige topledere i den offentlige sektor og dansk erhvervsliv. Erfaringsudveksling med ligesindede skal gøre den enkelte kvinde mere bevidst om sine karrieremæssige mål – og med hjælp fra netværket gøre hende i stand til at opnå de mål. Hvorfor kun for kvinder?

De fem virksomheder, der står for KILnetværket, har alle underskrevet ’Charter for flere kvinder i ledelse’. Blandt de indsatser, som charteret anbefaler, er mentorordninger og facilitering af netværk. Personalestyrelsen har i forlængelse af charteret udarbejdet en analyse af, hvilke muligheder og begrænsninger der er for kvindelige ledere i Finansministeriets koncern. En af konklusionerne i rapporten ’Lyst til ledelse’ er, at det at hjælpe hinanden på karrierevejen er sværere for kvinder end mænd. Dorthy Rasmussen, som repræsenterer Finansministeriet i KIL-styregruppen, siger: ”Jeg så gerne, at det ikke var nødvendigt med et kvindenetværk, men når behovet er der, synes jeg, at det er vigtigt for os at deltage – så vi sikrer, at vi får den bedst mulige leder til at drive vores forretning, hver gang vi opslår en ny stilling.” For underdirektør i TDC Charlotte Van Burleigh er det væsentligste, at man er bevidst om udbyttet af deltagelse i et netværk. For hende gælder det om at udvide sin horisont. ”Jeg har allerede oplevet, at nogle af vores debatter foregår på andre præmisser, end hvis der havde været mænd til stede. Når det er sagt, så er det jo generelt vigtigt at forholde sig til, hvad man ønsker at få ud af at være med i et netværk, og derfor sidder jeg også i netværk med mænd,” siger hun. ”Jeg vil være boss!”

Der står ikke en chefstilling og venter, når medlemmerne har deltaget i netværket: ”Vi vil gerne klæde vores kvindelige ledere og talenter på til at deltage i konkurrencen om chefposterne. Vi giver dem ikke stillingen – men vil gerne give dem klarhed og styrke til at få den i lige konkurrence med deres mandlige kolleger,” siger Dorthy Rasmussen. Deltagelse i netværket kan bl.a. bidrage til en erkendelse hos den enkelte kvinde, så hun tør sige, at hun vil være leder, og at hun har evnerne og viljen til det. FAKTA OM KIL-NETVÆRKET Blev startet op i november 2010 og evalueres efter et år. 90 medlemmer, som er ledere, eller som har et potentiale til at blive det. Fordelt på ni selvkørende netværksgrupper med en ’fakkelholder’. Medlemmerne mødes til fælles temadage hvert halve år.

Et konkret råd fra både ’Lyst til Ledelse’ og Dorthy Rasmussen er, at kvinderne skal søge de opslåede chefstillinger og ikke vente på, at man bliver prikket. Det er ens egen pligt at melde sig på banen og signalere, at man ønsker en lederkarriere.

De fem virksomheder er DONG Energy, DR, Finansministeriet, TDC og Nykredit. Finansministeriets koncern deltager med 18 medlemmer.

”Alle har erfaringer eller ressourcer, som kan bruges som hjælpestang for andre. Det vi bl.a. har sat på dagsordenen i netværket

Ministeriet for Ligestilling har udarbejdet ’Charter for flere kvinder i ledelse’, som de fem virksomheder har underskrevet: www.kvinderiledelse.dk

12

er, at hjælpen materialiseres, hvad enten det er et visitkort på en kollega, udlån af en god bog eller en anekdote om egne oplevelser, fx et afslag på en stilling. Denne videndeling har mænd mere på rygraden!” siger hun. Relationer på tværs af sektorer

KIL-netværket giver også en enestående chance for at etablere professionelle bånd på tværs. At blande offentlige og private ledere giver rigtig god mening – både for organisationerne og for den enkelte netværksdeltager. Alle fem organisationer er generelt ambitiøse med hensyn til ledelsesudvikling, men de private giver de offentlige baghjul, når det gælder ressourcer. Det udfordrer de offentlige organisationer til at sætte barren højere for ledelsesudvikling og talentarbejde. Omvendt kan de offentlige organisationers arbejde inden for snævrere økonomiske rammer være med til at inspirere kreativiteten og styringen i de private organisationer. For den enkelte medarbejder er der nysgerrighed og fordomme at spore i mødet mellem privat og offentlig: ”De andre kvinders profiler inspirerer mig til at styrke min egen lederkarriere, og det vil jeg helt klart tage med mig videre. Hvad angår forskellene mellem offentligt og privat har vi indtil videre kun haft svært ved at diskutere lønforhold,” siger teamleder Derya Balci i Statens IT. Dorthy Rasmussen ser samarbejdet som en gylden mulighed for øget mobilitet mellem de to sektorer: ”For os er netværket en god mulighed for at vise, at den offentlige sektor har dygtige, arbejdsomme og strategiske ledere, der har et klart mål med deres arbejde – nemlig at give skatteborgerne mest for pengene. Det er branding af sektoren og den enkelte medarbejder.” Balance i livet – også på Slotsholmen

I Finansministeriet er halvdelen af topledelsen kvinder, hvilket er markant højere end i resten af den offentlige sektor. Det er dem, som skal være rollemodeller for koncernens vækstlag af dygtige ambitiøse kvinder, så der også kommer flere kvindelige afdelingschefer, vicedirektører og kontorchefer. Kravet om at forene karriere og privatliv er faktisk noget af det, som den moderne mand og kvinde klart har til fælles ifølge ’Lyst til ledelse.’ – og måske kan det være afsæt for et karrierenetværk i fremtiden, som blander kønnene?


EU-FORMANDSKAB

FORBEREDELSERNE TIL DET DANSKE EU-FORMANDSKAB ER I FULD SVING

EU

FORM

AND SKAB

Udenrigsministeriet koordinerer det politiske arbejde, kommunikation og logistik op til EU-formandskabet i 2012 for hele den danske centraladministration.

Udbud af mødelokaliteter i København og provinsen, AV-udstyr, tolkebokse, catering, hjemmesider, sponsorjagt, danske politiske prioriteter og meget meget mere. Den danske centraladministration har for alvor speedet op for forberedelserne til det danske EU-formandskab i den første halvdel af 2012. Incitament vil følge forberedelserne i den danske centraladministration op til og under EU-formandskabet – og starter i Udenrigsministeriet, hvor det europapolitiske kontor har fået opgaven at servicere centraladministrationen politisk, logistisk og kommunikationsmæssigt. Det sker i tæt samarbejde med hele centraladministrationen og med EU-repræsentationen, som skal styre forhandlingerne i EU-regi. Det er syvende gang Danmark har formandskabet for EU’s ministerråd, og rammerne og betingelserne er anderledes end sidst i 2002, hvor det altoverskyggende tema var udvidelsen af EU. Særligt Lissabon-traktaten har medført en række ændringer. Det er nu den faste formand for Det Europæiske Råd, belgieren Herman van Rompuy, der skal lede møderne for stats- og regeringscheferne, og det er EU’s udenrigsrepræsentant, britiske Catherine Ashton, der leder udenrigsrådet. Og så har Europa-Parlamentet fået mere indflydelse. ”Lissabon-traktaten har ændret rammebetingelserne for et formandskab, men det er stadig en stor opgave for regeringen og centraladministrationen, og der er en vigtig rolle for Danmark at spille,” siger Per Fabricius Andersen, souschef i Udenrigsministeriets Europapolitisk Kontor og projektleder for formandskabet. 85 procent bundne opgaver

Fx spiller de flerårige finansielle rammer – EU’s 7-årige budgetter – en markant rolle under formandskabet. Andre store ting på tapetet er blandt andet landbrugspolitikken, strukturfonde, forskning og udvikling, miljøforhandlinger og transportnetværk i EU, men alle ministerier har vigtige sager på dagsordenen.

Erfaringen viser, at der er cirka 85 procent bundne opgaver knyttet til et EU-formandskab, ti procent af tiden går til håndtering af uforudsete kriser, og de sidste fem procent kan bruges til at sætte dagsordenen. ”Vi er gået i gang med at lave det Nationale Formandskabsprogram, hvor vi skal have styr på de danske prioriteter. Det skal koordineres og drøftes med samtlige ministerier og senere godkendes i regeringen. Det hele skal ligge færdigt sidst på året,” påpeger Per Fabricius Andersen. Sværere kommunikation

Teamleder for Udenrigsministeriets EU2012-kommunikationsteam Lars Peter Levy er ikke i tvivl om, at kommunikationsopgaven er sværere denne gang end sidst, hvor det primært handlede om EU-udvidelsen. ”Udvidelsen var relativt lettere at kommunikere. Det er sværere og mere udfordrende at kommunikere under det her formandskab, og det kræver, at vi skal et spadestik dybere. Vi skal blandt andet have fortalt, hvad EU betyder for helt almindelige mennesker og virksomheder,” siger han. Hans rolle er – sammen med de relevante ministerier – at servicere op mod 2.000 udenlandske og danske journalister under møderne i Danmark, få en informativ hjemmeside op at stå med alle ministeriernes nyheder, kontaktinfo, baggrundsstof og værktøjer og kontaktpersoner, som kan hjælpe pressen på vej.

Vil vise hvad Danmark kan

EU-formandskabet giver også en mulighed for at være et udstillingsvindue for Danmark på en række andre områder.

INCITAMENT STARTER EN FØLJETON OM FORBEREDELSERNE TIL DET DANSKE FORMANDSKAB, DER LØBER FRA 1. JANUAR 2012 TIL 30. JUNI.

”Vi skal vise, hvad Danmark kan. Det vil styrke dansk erhvervsliv, at vi kan vise, hvad Danmark kan, inden for fx clean-tech-området,” siger Per Fabricius Andersen, der derfor har god kontakt med blandt andet de danske arbejdsmarkedsorganisationer og de virksomheder, som henvender sig til ministerierne. Erfaringsmæssigt er forberedelserne lige så tunge som selve afviklingen af formandskabet. ”Vi bliver pludselig meget mere interessante at tale med for vores udenlandske kolleger – og de kontakter, vi får som embedsmænd, kan vi arbejde videre med. Det er en helt speciel situation, som vi skal nyde, mens den står på,” siger Per Fabricius Andersen. Der er mindst 12-13 år til, at Danmark igen får formandskabet i EU, så det er en unik mulighed for at sætte dagsordenen. Den chance har ingen af de tre udenrigsministerielle embedsmænd tænkt at lade passere uden succes.

Omkostningsbevidst logistik

MØDER I DANMARK UNDER EU-FORMANDSSKABET 2012

En anden stor opgave lige nu er hele logistikken. Den står logistik-souschef Andreas Clausen Boor for. Og den skal være omkostningsbevidst.

Danmark skal i første halvår af 2012 – 1. januar - 30. juni – varetage formandskabet for EU med en omfattende mødeaktivitet på dansk jord til følge.

”Vores udfordring er, at logistikken skal være omkostningsbevidst. Derfor skal vi sørge for, at møderne ligger efter hinanden – og vi skal kun holde møderne to forskellige steder, i henholdsvis København og et sted i provinsen,” siger han.

• Der skal i den periode afholdes 7 uformelle ministermøder, nogle med flere ministre.

Andreas Clausen Boor skal ud over udbuddene på faciliteter, catering, tolkeudstyr mv. også sørge for sikkerheden sammen med politi og PET og transporten af ministre.

• Deltagerne vil være ministre, embedsmænd og pressefolk fra medlemslandene i EU samt ansøgerlande. I alt skønnes et samlet deltagerantal i hele perioden på cirka 15.000 personer, hvortil skal lægges støttepersonel i form af eksempelvis chauffører, tolke, attacherede, politi m.fl.

• En række tværgående møder som fx besøg af Kommissionen og Europa-Parlamentets formandskabskonference samt over 90 embedsmandsmøder – og -konferencer.

Kilde: Udenrigsministeriet

13


ØKONOMISTYRING

BEDRE STYRING AF IT-PROJEKTER I STATEN

Staten bruger årligt ca. 4,5 mia. kr. på it. Over tre mia kr. om året går til it-projekter, for kun 30 procent går til drift og vedligehold.

Staten bruger tre mia. kr. om året på itprojekter. Samtidig er øget digitalisering en forudsætning for, at staten fremadrettet kan løfte sine opgaver bedre og billigere. Der er derfor et stigende fokus på, at projekterne rent faktisk opnår de planlagte mål og resultater. Det stiller store krav til god projektstyring og engagement fra topledelsen. Derfor igangsætter regeringen nu en række initiativer, som skal bidrage til, at statens store it-projekter gennemføres til aftalt tid og økonomi – og at de realiserer de gevinster, der var afsæt for projektet. Lars Frelle-Petersen, vicedirektør i Økonomistyrelsen, kridter banen op: ”Vi skal i staten arbejde mere fokuseret med de ofte meget komplekse it-projekter, der sættes i værk. Vi skal fx blive bedre til mere ensartet planlægning og styring af projekternes økonomi,” siger han og fortsætter: ”Nu går vi i gang med fire konkrete initiativer, der bliver tilpasset og forbedret hen over det næste års tid. Men det er vigtigt, at vi kommer ud af starthullerne og mere systematisk deler erfaringer og metoder fra start.” Fokus på risici og økonomi

Hvad er det så, der er sat i gang? Jo, for det første blev der i februar etableret et nyt statsligt IT-projektråd, der skal bidrage til, at ministerierne arbejder mere kvalificeret med at reducere risici. Rådet, der er sammensat af ledere fra både det private og det offentlige, skal bl.a. vurdere risikoprofilen for alle store, nye it-projekter i staten og komme med anbefalinger til tiltag, der begrænser risici. Ifølge næstformand Birgit Nørgaard, tidligere administrerende direktør i Carl Bro, vil rådet fungere som platform for overblik og samarbejde på tværs af staten. I kraft af rådets sammensætning af både private og offentlige kompetencer kan IT-projektrådet se projekterne fra flere vinkler, og det giver mulighed for at uddrage læring på tværs af de store it-projekter.

”IT-projektrådet skal bl.a. levere konkret sparring til de statslige institutioners ledelser om, hvad de fremadrettet kan gøre både strategisk og operationelt for, at it-projekterne i højere grad lever op til de mål, der er sat,” siger hun. Gennemsigtighed

IT-projektrådet offentliggør også halvårligt et overblik over de igangværende store statslige it-projekter. Det øger gennemsigtigheden og gør det nemmere for statslige institutioner at indhente erfaringer fra lignende projekter. For det andet kommer en ny fællesoffentlig business case-model. Målet er at hjælpe projekterne til at få klarlagt forudsætninger for og usikkerheder i business casen, så estimering af projektets effekter bliver så retvisende som muligt. Den nye business case-model er udviklet, så den giver sammenhæng med institutionens økonomistyring og kan bruges som redskab til prioritering i projektets levetid.

INITIATIVER SKAL PROFESSIONALISERE STYRING AF STATSLIGE IT-PROJEKTER · Statens IT-projektråd skal minimere risici i projekterne · Ny business case-model giver bedre økonomistyring af projekter · Ministeriernes Projektkontor udvikler og vedligeholder den nye fællesstatslige it-projektmodel og den fælles kompetenceudviklingsmodel. · Der opbygges en tværgående enhed af erfarne projektledere, der kan udlånes til særlig komplekse eller strategisk vigtige statslige projekter. Læs rapporten ”Professionalisering af arbejdet med it-projekter i staten” (maj 2010). Læs mere på www.oes.dk/Offentlig-udvikling/ Ministeriernes-projektkontor www.itprojektraad.dk

Fælles værktøjer og metoder

For det tredje kommer der én fælles projektmodel for alle store it-projekter til over ti mio. kr. i staten. Til modellen hører bl.a. en række obligatoriske værktøjer, fx risikoanalyse, gevinstrealiseringsplan mv., der understøtter vigtige beslutninger i projektforløbet. Det skal reducere projekternes kompleksitet og give en stærk styring af leverancer, økonomi og risici. Endelig for det fjerde kommer der fælles kompetenceudvikling, der bl.a. inkluderer etablering af netværk for og certificering af it-projektledere i staten. Det skal medvirke til, at it-projektledelse i staten bliver en attraktiv karrierevej. De første erfarne projektledere drager på kursus i marts, hvor de bl.a. skal arbejde med den nye fælles it-projektmodel. God styring koster knofedt

Lars Frelle-Petersen ser initiativerne som en støtte for de statslige institutioner – det er hjælp til selvhjælp:

14

”Vi bliver klogere, efterhånden som ministerier og styrelser kommer i berøring med de forskellige initiativer. Og vi er åbne for tilbagemeldinger om, hvordan de enkelte værktøjer og skabeloner fungerer,” siger han. Niels Zachariassen, kontorchef i Skatteministeriet, er en af de kommende aftagere af initiativerne. Han og hans medarbejdere har givet input til de forskellige værktøjer og modeller, efterhånden som de er blevet udviklet: ”Nogle elementer kan måske i første omgang virke komplicerede – men det er ikke ensbetydende med, at vi skal undlade at forbedre styringen af vores store it-projekter. Det koster lidt knofedt at høste de store gevinster,” siger han.


INCITAMENT

KUNDER OPLEVER EN MERE ÅBEN ØKONOMISTYRELSE

INCITAMENTUNIVERSET UDVIDES

Hovedkonklusionerne fra Økonomistyrelsens måling af effekt og kundetilfredshed 2010 viser, at styrelsen er blevet bedre til at inddrage kunderne – men også, at der stadig er brug for forbedringer.

Incitament-universet er blevet udvidet med inspirationsarrangementerne Incitament Live, hvor I kan møde interessante personer, der har holdninger til tendenser inden for offentlig ledelse.

Økonomistyrelsens samlede eksterne effekt er steget. Stigningen skyldes især, at styrelsen har forbedret evnen til at hjælpe kunderne med at udøve korrekt forvaltning og til at reducere omkostninger. Samtidig er den generelle tilfredshed med Økonomistyrelsen faldet. Analysen viser, at faldet bl.a. skyldes, at styrelsen har til opgave at implementere tvungne og standardiserende løsninger, fx ØSC og firkløverprojekterne. Målingen viser, at der ved nye leverancer – som er tvungne og/eller standardiserede – næppe kan undgås et ”bytteforhold” mellem kundetilfredshed og effekt. Det er derfor vigtigt at se den faldende tilfredshed i lyset af den stigende effekt. Det er vigtigt, at Økonomistyrelsen fremadrettet holder dette bytteforhold for øje.

Som læsere af Incitament inviteres I ind i et udvidet Incitament-univers. En undersøgelse blandt målgruppen har nemlig vist, at I gerne vil deltage i korte, målrettede og måske lidt skæve inspirationsarrangementer, der knytter sig til temaerne i avisen. Foreløbig har der været tre Incitament Live-arrangementer, som I kan læse om på www.oes.dk/Incitament-Live. Og med den gode erfaring med Incitament Live vil vi gerne brede dem ud til vores læsere.

HVAD GØR VI SÆRLIG GODT?

Idéen er, at temaerne skal knytte sig til de udfordringer og tendenser, du møder som offentlig leder. Men Incitament Live-arrangementerne kan også være båret af en interessant, skæv eller provokerende personlighed.

Kundeundersøgelsen viser, at Økonomistyrelsen på mange områder gør et godt stykke arbejde. Kunderne anerkender, at styrelsen i stigende grad bidrager til, at kundernes forvaltning er mere korrekt, og at deres omkostninger bliver reduceret. Kunderne tilkendegiver, at styrelsens medarbejdere opleves som kompetente, åbne og hjælpsomme, men at servicen samtidig også er mere personafhængig, end kunderne bryder sig om.

Vi vil gerne ramme det strategiske ledelsesniveau med de tværgående temaer, men alle er velkomne. Temaerne og personerne vil både repræsentere de temaer, der fylder i Finansministeriets regi, og andre temaer på tværs af den offentlige sektor.

GAMLE OG NYE BUDSKABER

Incitament Live er inspirerende og netværksbaserede, mens Økonomistyrelsens øvrige arrangementer også er faglige og kompetenceudviklende.

I 2009-målingen blev der identificeret syv budskaber fra kunderne til Økonomistyrelsen. De 7 budskaber er:

DU KAN NÅ INCITAMENT LIVE 4 1

TIMING ER ALTAFGØRENDE FOR SUCCES

2

FOKUSER PÅ SAMMENHÆNG OG KOORDINATION I LEVERANCERNE

3

MANGELFULD KOMMUNIKATION KOSTER DYRT OG SKABER UTRYGHED

4

TAG EGEN MEDICIN OG TEST, TEST, TEST FØR LANCERING

5

PRODUKTERNE ER FØRST LEVERET, NÅR DE VIRKER HOS OS

6

KUNDEINDDRAGELSE ER GODT – NÅR DET ALTSÅ BRUGES TIL NOGET

7

NYSKABELSE ER FINT, MEN GLEM NU IKKE DRIFTEN.

Hvis du er hurtig, kan du nå at tilmelde dig det næste arrangement, Incitament Live 4, med leder af MindLab Christian Bason den 18. marts 2011 kl. 13 - 14.30. Han har netop skrevet bogen ”Leading public sector innovation: Co-creating for a better society”, hvor han giver et bud på, hvad det kræver af de offentlige chefer at få iværksat en systematisk innovationsindsats.

TILMELDING Hvis du ønsker at deltage i Incitament Live med Christian Bason den 18. marts 2011 kl. 13 - 14.30, så klik ind på www.oes.dk/ Incitament-Live. Her finder du mere info om dette og kommende Incitament Live-arrangementer og et link til Økonomistyrelsens kursusportal, hvor du tilmelder dig. Vi sender også indbydelser ud i nyhedsbrevet Nyt om Økonomistyrelsen, www.oes.dk/nyhedsbrev

MODERNISERING AF INCITAMENTS SITE

Opfølgning på disse budskaber viser, at der er sket forbedringer i styrelsens kommunikation og kundeinddragelse. Kunderne oplever dog stadig en underprioritering af driften og manglende tålmodighed i afprøvning af løsninger, inden de lanceres ude hos dem.

Incitaments site er blevet moderniseret, så det er lettere at finde de forskellige elementer. Den nyeste avis ligger med bladrefunktion, mens online nyhederne ligger øverst på siden. Nederst på siden kan du finde indbydelser til Incitament Live-arrangementerne og artikler om de seneste arrangementer.

I den ny 2010-undersøgelse blev der identificeret yderligere tre budskaber, som kunderne opfordrer Økonomistyrelsen til at have fokus på i det fremadrettede arbejde:

8

HJÆLP MED AT FINDE DEN RIGTIGE INDGANG TIL ØKONOMISTYRELSEN

9

SERVICENIVEAUET MÅ IKKE VÆRE PERSONAFHÆNGIGT

10

Der er også arkiv over tidligere numre og avisens temaer, serier og faste elementer som boganmeldelse, karrierespring, føljetonen om Lone Frosch, der tager en fleksibel master i offentlig ledelse, klummer mv.

KUNDENS STØRRELSE BETYDER NOGET.

15


KARRIERESPRING

”SÅ SATSER VI

HELE

BUTIKKEN PÅ DET” Regionsdirektør og udviklingsdirektør Mikkel Hemmingsen har været med til at ruske op i Region Syddanmark, hvor der er sket noget af et paradigmeskifte. 17 fokusområder er nemlig blevet til tre ”fyrtårne”.

”Lige pludselig en morgen stod jeg så i Vejle.” Sådan beskriver 40-årige Mikkel Hemmingsen det karrierespring, han foretog i begyndelsen af 2008. Et spring fra den globale it- og konsulentvirksomhed Accenture i København til Region Syddanmarks hovedsæde ved Vejle å. Her satte han sig først i stolen som udviklingsdirektør, før han i sommer kunne iføre sig endnu en kasket. ”Da de havde lært mig at kende, fik de nok tillid til mig til at turde gøre mig til regionsdirektør,” fortæller Mikkel Hemmingsen smilende, mens han forklarer om sit møde med regionshovedstaden Vejle og de mange udfordringer, der lå og stadig ligger for det samlede Region Syddanmark – langt fra centraladministrationen i København. ”Noget af det, jeg har oplevet efter at være kommet hertil, er, at jeg somme tider tænker: Hold kæft mand, hvis bare de vidste, hvordan tingene er herovre, hvor der er lidt længere mellem husene.” Tættere på begivenhederne

De centraladministrative tanker ligger ikke fjernt fra den tidligere eksiljyde Mikkel Hemmingsen. Da han fik sin kandidatgrad i statskundskab fra Københavns Universitet i 1998, fik han således en ”klassisk begynderstilling”, som han kalder det, i Finansministeriet. Og i de følgende år prøvede han ligeledes kræfter med den offentlige sektor i henholdsvis Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling samt IT- og Telestyrelsen. ”Det, man somme tider godt kunne savne i ministerierne, er, at det blev lidt mindre teoretisk det hele. Man sidder og bruger en masse krudt på at lave fine planer og papirer og snakker med hinanden og de andre ministerier. Men de personer, planerne vedrører, er sjældent med i processen.” forklarer han og fortsætter: ”Det sjove ved det, jeg laver nu, er, at jeg er enormt tæt på begivenhederne: Når busserne ikke kører, så er der folk, der ikke kommer på arbejde eller i skole. Hvis der er ventelister på sygehusene, så er der folk, der ikke bliver behandlet. Og så dør de i værste fald. Og så videre. Det er meget tæt på det hele, og man kan meget hurtigt se, om de politikker og tiltag, man laver, gør en forskel.”

Fokus på få fyrtårne

MIKKEL HEMMINGSEN

Der er sket store forandringer i Region Syddanmark i de seneste år, hvor velfærdsteknologi, energieffektivisering og offshore vind er blevet regionens tre kerneområder inden for erhvervsudviklingen − eller som Mikkel Hemmingsen kalder dem: ”regionens fyrtårne”.

2008

Udviklingsdirektør og senere både regionsdirektør og udviklingsdirektør i Region Syddanmark

2006

Direktør i it- og konsulentvirksomheden Accenture

2006

Vicedirektør i IT- og Telestyrelsen

Da Mikkel Hemmingsen tiltrådte som udviklingsdirektør, brugte han i den første tid en masse energi på at skære kraftigt ned i de 17 kerneområder, der var på det tidspunkt. Og efterfølgende skulle idéen om den øgede fokusering på de relativt få områder sælges til regionens kommuner, erhvervsliv og uddannelsesinstitutioner.

2001

Afdelingschef i Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling

2000

Chefkonsulent i Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling

1998

Fuldmægtig i Finansministeriet

1998

Cand.scient.pol. fra Københavns Universitet

1998

MA Europa Kollegiet i Brugge

Hvis missionen skulle lykkes, måtte regionen stå sammen. Og det gjorde den. ”Vi har turdet vælge at have nogle ganske få områder, som vi satser på. Til gengæld satser vi hele butikken på det og sørger samtidig for at indgå i partnerskaber med virksomheder for at skabe efterspørgsel. Da vi startede med at gøre det for tre år siden, sagde alle: Det kan man ikke − man skal satse på det hele. Og nu kan vi så se, at det, vi har gjort, både er blevet oppositionens og regeringens officielle politik. Og man har endda taget navnet ’velfærdsteknologi’ til sig og gjort det til et nationalt fænomen,” fortæller han med en nedtonet stolthed i stemmen. Fra amt til region

Mikkel Hemmingsen flyttede til Jylland kort tid efter Kommunalreformen i 2007, hvor Danmarks 13 amter som bekendt blev til fem regioner. Da han kom til, var der mange ting, der kørte videre i samme spor som tidligere bare i en meget større skala. Og det skabte problemer. ”Det, der var rigtigt at gøre i den gamle kultur, er ikke nødvendigvis rigtigt at gøre i en ny kultur. Hverken de ting vi udfører, eller den måde vi udfører dem på. Det kan godt virke på mange som en meget voldsom ændring. Og somme tider tror jeg faktisk, der skal komme nogen udefra, for at man kan gennemføre en sådan omvæltning. Og det var så mig, der kom og gjorde det,” fortæller Mikkel Hemmingsen. I Region Syddanmark har de især forsøgt at ændre strukturen og udførelsen. ”Er vi organiseret rigtigt, og er det de rigtige ting, vi gør?” Og i den forbindelse roser Mikkel Hemmingsen sin medarbejderstab.

”Jeg synes, vi har en ekstrem forandringsparat medarbejderstab. Det gjorde det lettere. Og så er hele kulturen i Region Syddanmark blandt vores knap 26.000 medarbejdere den, at vi holder budgetterne, samtidig med vi gerne vil være de bedste. Og det kæmper folk for derude,” siger Mikkel Hemmingsen, der ligeledes nævner, at Region Syddanmark efterhånden kan tiltrække de medarbejdere, de vil have. Fremtidige karrierespring

Siden Mikkel Hemmingsen tiltrådte i Region Syddanmark − først som udviklingsdirektør og senere som både regionsdirektør og udviklingsdirektør − er pilen gået én vej for regionen. Opad. Men det får ikke direktøren til at hvile på laurbærrene eller søge mod nye udfordringer i den nærmeste fremtid. ”Lige nu er jeg et fint sted. Om jeg så skal fortsætte min karriere videre ud i det endnu mere lokale, altså i en kommune, eller søge tilbage igen mod det centrale eller det private − det er ikke godt at vide. Men vi er ikke helt færdige her, selvom mange tror det. Måske er det, fordi vi efterhånden er blevet ret ferme til omstillinger, at man får det indtryk, men vi står vi midt i anden bølge af landets største omstillingsproces, med kæmpebyggerier og nye arbejdsformer. Der er stadig lidt at arbejde med, må man sige,” runder Mikkel Hemmingsen af med et lunt, jysk smil.

Incitament, der udgives af Økonomistyrelsen, formidler erfaringer, synspunkter og baggrund fra Finansministeriets arbejdsområde. Ansvarlig udgiver Direktør Charlotte Münter, Økonomistyrelsen Redaktion Redaktør Annika Ipsen Kommentarer til bladet eller forslag til artikler er meget velkomne. Skriv til redaktionen på oesweb@oes.dk. Find også avisen på www.oes.dk/incitament, hvor du kan tegne gratis abonnement. Design BGRAPHIC Tekst Annika Ipsen, Mathias Skovgaard-Holm, Geske Fischer-Hansen, Marie Folke Bruun, Casper Steen Pedersen og Minna Major Wright Fotos Mikkel Østergaard, Sine Fiig, Bo Eriksen, DR/Simon Risum Pedersen og Colourbox Tryk Sangill Grafisk Produktion Oplag ISSN

5.500 1396-5328

Økonomistyrelsen Landgreven 4 Postboks 2193 1017 København K Tlf. 3392 8000 www.oes.dk


incitament marts11 web