Oppfølging av 10-FAKTOR - Metoder og verktøy av Pål Tanggaard

Pål Tanggaard

OPPFØLGING AV 10-FAKTOR

– METODER OG VERKTØY –

KOMMUNEFORLAGET

© 2018 Kommuneforlaget AS, Oslo 1. utgave, 1. opplag 2018 Omslag: have a book Sats: have a book Illustrasjoner: Daniel Nordland Trykk og innbinding: Interface Media as ISBN: 978-82-446-2357-5 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Kommuneforlaget AS er enhver eksemplarframstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, Interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.

Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

Kommuneforlaget AS Postboks 1263 Vika 0111 OSLO Telefon: 24 13 28 50 Henvendelser vedrørende utgivelsen rettes til: kundeservice@kommuneforlaget.no www.kommuneforlaget.no

INNHOLDSFORTEGNELSE

INNLEDNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Oversikt over de 10 faktorene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

DEL 1 10-FAKTOR I STRATEGISK SAMMENHENG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15

kapittel 1 HVORFOR ER 10-FAKTOR VIKTIG I DIN ORGANISASJON? . . . 16 Ledelse av organisasjoner gjennom instruksjoner, målstyring eller læring? . . . . . 18 10-FAKTOR som virkemiddel til å skape en lærende organisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

DEL 2 OPPFØLGING AV 10-FAKTOR GJENNOM Å LEDE INVOLVERENDE PROSESSER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25

kapittel 2 PROSESSLEDELSE – EN FERDIGHET SOM KAN LÆRES . . . . . . . 28 Fem prinsipper for god prosessledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Hvordan innta prosesslederrollen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Eksempler på spørsmål i oppfølgingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 kapittel 3 HVORDAN KAN LEDERE FORBEREDE SEG PÅ EVENTUELLE SKUFFELSER I RESULTATENE? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Har du negative tanker i møte med resultatene? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Bruk tankevitaminer som hjelper deg! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 kapittel 4 HVORDAN PLANLEGGER JEG NESTE MØTE I OPPFØLGINGEN? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Forslag til framdrift på oppfølgingsmøtene inkludert dreiebok for møtene . . . . . 63

INNHOLDSFORTEGNELSE

kapittel 5 HVORDAN MØTE EVENTUELL MOTSTAND? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Hvor kommer motstanden fra? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Motstand mot form eller formål? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Noen konkrete og enkle tips for å håndtere motstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 kapittel 6 GRUNNLAGSMETODER SOM ÅPNER FOR DELTAKELSE OG INVOLVERING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 IGP eller PTP – en enkel rytme for bred deltakelse og kunnskapsutvikling . . . . . . .

Gruppestørrelser og bruk av ulike metoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Er det best å sette sammen grupper heterogent eller homogent? . . . . . . . . . . . .

Rammer for deltakelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

80 81 83 84

DEL 3 METODER SOM KAN BRUKES I OPPFØLGING AV 10-FAKTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87

DEL 3A GENERELLE METODER TIL BRUK I OPPFØLGINGEN AV 10-FAKTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

90

Oppstart av dialogmøter og å skape felles forståelse av oppfølgingsarbeidet . . 91 Innsjekking (check in) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Metoder for å forstå faktorenes betydning for den enkelte og for organisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Levende kart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Anerkjennende intervju – for å finne hvilke av 10-FAKTORene som hjelper oss til å lykkes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Eksempel på intervjuguide, anerkjennende intervju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Metoder for å velge faktorer å jobbe videre med . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Målskive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Snøballmetoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Metoder for å undersøke det som fungerer godt i en faktor (både de vi skårer lavt og høyt på) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Anerkjennende intervju – for å undersøke hva som gjør at vi lykkes med den enkelte 10-FAKTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Positiv kjernemappe – for kollektiv læring av gode erfaringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Metoder for å jobbe med det dere skårer lavt på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 A-B-C-D-E – fra fokus på problem til å se muligheter knyttet til en av faktorene (og generelt i endringsarbeid) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Finne positive avvik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

4

INNHOLDSFORTEGNELSE

Skape konkrete ideer for å videreutvikle eller forbedre et område eller en faktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Idémyldring («brainstorm»). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Lotusblomsten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Idéalog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Velge ut de beste ideene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Idévurdering – Stark-krysset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Lage mål og framdriftsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Veikart – en lystbetont handlingsplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Avslutning av møter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Utsjekking (check out) – det beste med dagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

DEL 3B METODER KNYTTET DIREKTE TIL UTVIKLING AV SPESIFIKKE FAKTORER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Oversikt over metoder til hver enkelt faktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Oversikt over hvilke metoder som kan brukes individuelt, i par og i grupper . . . . 129 Faktor 1 – Indre motivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Energityver og energigivere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Styrkekartlegging: signaturstyrker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Anerkjennende intervju: Intervjuguide for å undersøke «indre motivasjon» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Faktor 2 – Mestringstro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Kollegers mestring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Jeg på mitt beste (Best possible self) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Anerkjennende intervju: Intervjuguide for å undersøke og øke mestringstro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Faktor 3 – Autonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Spør meg! (Call on me!) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Jobbforming (Job crafting). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Anerkjennende intervju: Intervjuguide for å undersøke og øke autonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Faktor 4 – Bruk av kompetanse (kompetansemobilisering) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Kompetansemobilisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Flyt-dagbok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Flyt-intervju: Flyt i hverdagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Faktor 5 − Mestringsorientert ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Mestringsorientert ledelse i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Kjede av styrker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Anerkjennende intervju: Intervjuguide for å undersøke og øke mestringsorientert ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

5

INNHOLDSFORTEGNELSE

Faktor 6 − Rolleklarhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Rollekart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Dikotomier i rollebeskrivelsen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Anerkjennende intervju: Intervjuguide for å undersøke og øke rolleklarhet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Faktor 7 − Relevant kompetanseutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Tankesett-øvelse – å tenke annerledes rundt hva kompetanseutvikling kan være . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Anerkjennende intervju: Intervjuguide for å undersøke relevant kompetanseutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Faktor 8 − Fleksibilitetsvilje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Vår felles endringsreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Kjernekvadranten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Brukerintervju. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Anerkjennende intervju: Intervjuguide for å undersøke fleksibilitetsvilje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Faktor 9 − Mestringsklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Feiltastisk klima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Tre gode ting (What went well) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Styrkespotting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Anerkjennende intervju: Intervjuguide for å undersøke mestringsklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Faktor 10 − Prososial motivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Gi og få hjelp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Anerkjennende intervju: Intervjuguide for å undersøke prososial motivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 VIKTIGHETEN AV LANGSIKTIG ARBEID MED 10-FAKTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Hvordan følge opp 10-FAKTOR år to, tre, fire, fem …? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Oppfølging av 10-FAKTOR gjennom medarbeidersamtaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 AVSLUTTENDE KOMMENTAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 LITTERATURLISTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

6

INNLEDNING

Du har akkurat fått resultatene fra medarbeiderundersøkelsen i hånda.

Spørsmålene melder seg: Hva gjør jeg nå? Har jeg gjort en god nok jobb som leder? Hva tror jeg NN svarte på spørsmålet om rolleklarhet? Hvordan skårer vi i forhold til andre? Og viktigst … Hvordan skal vi bruke disse resultatene på en måte som skaper god arbeidskultur og bidrar til bedre tjenester og leveranser?

Denne boka utfyller 10-FAKTOR, håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS´ medarbeiderundersøkelse. Det er oppfølgingen av 10-FAKTOR som er temaet her, og boka skal gi deg helt konkrete metoder, spørsmål og verktøy for å kunne sette i gang gode dialoger og prosesser i din virksomhet.

Målgruppa for boka er ledere, mellomledere, ansatte i HR-avdeling, tillitsvalgte og andre som har et ansvar for at 10-FAKTOR blir fulgt opp på en god måte, enten i kommunal sektor eller i andre organisasjoner som bruker 10-FAKTOR. Mange av eksemplene er hentet fra kommunesektoren, men 10-FAKTOR brukes nå også i privat sektor, og metodene fungerer akkurat like godt der.

Bakgrunnen for denne boka er samtaler med forfatterne av 10-FAKTOR-boka, intervjuer med ledere i kommuner som har gjennomført 10-FAKTOR, og samtaler med personer fra KS og Kommuneforlaget. I disse samtalene og intervjuene framgår det tydelig at mange ledere ønsker å forstå hvordan de kan involvere medarbeiderne sine på gode måter i oppfølgingsarbeidet.

Og de ønsket seg så konkrete tips som mulig. Det innebærer både tips til metoder som kan brukes i oppfølgingsarbeidet, og det innebærer hva det betyr å innta rollen som prosessleder – altså hvordan vi kan involvere medarbeiderne i å tolke og følge opp resultatene fra medarbeiderundersøkelsen.

innledning

Et annet ønske flere ledere hadde, var å se tydeligere hvordan 10-FAKTOR kan være en strategisk «partner» i utviklingsarbeidet i egen organisasjon: Hvordan kan 10-FAKTOR hjelpe oss å bygge lærende organisasjoner? Hvordan kan 10-FAKTOR bygge opp under eller utfordre det vi allerede gjør?

Hvordan kan 10-FAKTOR gi oss gode innspill til de strategiene, planene og strukturene vi bruker?

Strukturen i boka er dermed lagt opp for å svare på disse spørsmålene.

Del 1 setter 10-FAKTOR inn i den større, strategiske sammenhengen i virksomheten. Det er viktig at medarbeidere og ledere forstår hvorfor og hvordan 10-FAKTOR kan være en viktig brikke i organisasjonsutviklingen og utviklingen av medarbeidere og arbeidsmiljø.

Del 2 handler om hvordan ledere kan følge opp medarbeiderundersøkelsen gjennom involverende prosesser ved å innta rollen som prosessleder. Mange ledere er vant til å tenke at det er lederens ansvar å velge hva som skal prio­ riteres i et utviklingsarbeid. I oppfølgingen av 10-FAKTOR er det derimot viktig at hva som skal følges opp og hvordan det skal skje, er et felles og delt ansvar mellom medarbeidere og ledere. Lederens rolle i oppfølgingsarbeidet blir dermed i stor grad å fasilitere møtene på måter som bidrar til at alle medarbeiderne tar ansvar for oppfølgingsarbeidet sammen. I denne delen beskrives ulike tilnærminger du kan ha i oppfølgingsarbeidet, samt tips til hvordan leder kan forholde seg til eventuelle lave skår på undersøkelsen.

Del 3 omhandler konkrete metoder som kan tas i bruk i oppfølgingsarbeidet. I del 3a får du oversikt over ulike metoder som kan brukes generelt i oppfølgingsarbeidet:

INNLEDNING

• Oppstart av møter • Metoder for å velge faktorer å jobbe med • Metoder for å undersøke faktorer dere skårer høyt og lavt på • Metoder for å drive idéutvikling og idéutvelgelse av tiltak • Metoder for å lage framdriftsplan I del 3b finner du metoder for å jobbe spesifikt med én eller flere av faktorene.

Disse metodene er tilpasset den enkelte faktor. For eksempel: Hvordan kan vi konkret jobbe med å bedre faktor 1 – «indre motivasjon» i vår avdeling?

For å finne konkrete metoder som ledere kan benytte seg av i oppfølgings­ arbeidet, har jeg brukt en rekke bøker innen organisasjonsteori, ledelse, psykologi, sosiologi og pedagogikk. Disse finner du i litteraturlista. Jeg har også fått gode innspill fra masteroppgaven til Malin Piegsa: «10-FAKTOR som verkty for utvikling av moderne leiarskap». Hun har intervjuet ledere om hvordan de har brukt 10-FAKTOR i utviklingen av sine kommuner. I tillegg har kolleger i Lent bidratt med gode innspill og nye metoder. En spesiell takk til Åshild Mongstad, høyskolelektor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania og også kollega i Lent, for hjelpen til å skrive ut mange metoder i del 3b av boka. Jeg vil også rette en stor takk til fagmiljøet i KS, spesielt Anne Margrete Fletre og Øystein Lorvik Nilsen, og Per André Granvoll og Pål R. Johansen (redaktør) i Kommuneforlaget, for en rekke gode innspill.

Litteraturen som i hovedsak ligger til grunn og brukes, er følgende: Fletre og Frydenlund (2016): 10-FAKTOR. Håndbok for planlegging, gjennom­føring og oppfølging av KS´ medarbeiderundersøkelse. Denne boka tar for seg alle delene av arbeidet med 10-FAKTOR; forberedelse, gjennomføring og oppfølging.

Guide til god ledelse1. Dette er KS’ egen guide til hva som kjennetegner god ledelse i kommunal sektor.

Tanggaard (2016): Prosesslederboka. Lær å lede gode prosesser og møter.

Denne boka gir et teoretisk grunnlag for hvorfor involverende prosesser er klokt, og viser hvordan vi kan gjøre det i praksis i større og mindre prosesser.

• • •

1 http://www.ks.no/globalassets/blokker-til-hvert-fagomrade/arbeidsgiver/ arbeidsgiverpolitikk/guide-til-god-ledelse.pdf Lastet ned 14.06.18

10

INNLEDNING

Fase 1: Forberedelse og forankring

Fase 2: Gjennomføring

Fase 3: Oppfølging

Nye runder med undersøkelser Forberedelse

Be bruslutn ke ing 10 o -Fa m Or kto å ga r nis pla eri nle ng gg og ing ko mp eta ns Kur eh s o ev g ing Di st un ribu de sjo rsø n ke av lse Op p gje fø nn lgin om g Fo før av rm ing idl er es ult at Va lg av fak tor Ko nk ret ise rin g Int tilt av eg ak ut rer vik in lin g i Op gs øv arb rig pfø eid lgi ng av tilt ak

Prosess

Suksesskriterier

Sikre god forankring på alle nivåer

Danne forståelse for og kunnskap om verktøyet

Tydelig prosess og ansvar i gjennomføring

Omforent forståelse av faktorens betydning i lokal kontekst

Konkrete tiltak til tildelt ansvar for oppfølging

Sørge for helhetlig løp med 10-Faktor

Oppfølging

Gjennomføring

Bruke erfaringene fra første gjennomføring

Oversikt over de ulike fasene i 10-FAKTOR-prosessen. Denne boka gir verktøy og metoder i siste del av fase 2 og hele fase 3.

Oversikt over de 10 faktorene Det er viktig at alle ledere og eventuelt andre som har ansvar for oppfølgingsarbeidet, er godt kjent med kunnskapsgrunnlaget for 10-FAKTOR. Den lille oversikten som følger her, gir ikke nok grunnlag – den er bare ment som et lite oppslagsverk når du trenger oversikt. I bokas del 3b er hver faktor litt grundigere beskrevet før metodene presenteres, men for en ordentlig innføring i faktorene, anbefales det å lese Linda Lai (2013) eller Lais kapittel i Fletre og Frydenlund (2016).

Faktor 1 – indre motivasjon* Motivasjonen for oppgavene i seg selv, det vil si om oppgavene oppleves som en drivkraft og som spennende og stimulerende. (*Også kalt indre jobbmotivasjon.)

Eksempel på måleindikator: Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft for meg.

Faktor 2 – mestringstro* Mestringstroen gjenspeiler hver enkelt medarbeiders tiltro til egen kompetanse og mulighet til å mestre utfordringer i jobbsammenheng. (*Fagbegrep: også kalt subjektiv mestringsevne. Engelsk: self-efficiacy.)

11

INNLEDNING

Eksempel på måleindikator: Samme hva som skjer i jobben min, er jeg vanligvis i stand til å takle det.

Faktor 3 – autonomi* Medarbeidernes opplevelse av å ha mulighet til å jobbe selvstendig og gjøre egne vurderinger i jobben sin, basert på egen kompetanse, og innen en definert jobbrolle. (*Også kalt jobbautonomi.)

Eksempel på måleindikator: Jeg har mulighet til å tenke og handle selvstendig i jobben min.

Faktor 4 – bruk av kompetanse* Medarbeidernes opplevelse av å få brukt egen jobbrelevante kompetanse på en god måte i sin nåværende jobb. (*Også kalt kompetansemobilisering.

Engelsk: perceived competence mobilization, skill utilization).

Eksempel på måleindikator: Jeg får brukt det jeg kan (mine kunnskaper, ferdigheter og evner) slik jeg forventet da jeg tok denne jobben.

Faktor 5 – mestringsorientert ledelse* Ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best mulig ut fra sine egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og yter sitt beste. (*Engelsk: mastery oriented leadership, mastery oriented supervisor support.)

Eksempel på måleindikator: Min nærmeste leder gir meg nyttige råd og støtte slik at jeg kan forbedre meg.

Faktor 6 – rolleklarhet Høy rolleklarhet innebærer at forventningene til den jobben medarbeideren skal gjøre, er tydelig definert og kommunisert. Høy rolleklarhet innebærer at medarbeideren ikke er i tvil om hvilke oppgaver han eller hun har ansvaret for og hva som forventes for å gjøre en god jobb.

Eksempel på måleindikator: Jeg vet når jeg har prioritert tiden min på jobb riktig.

Faktor 7 – relevant kompetanseutvikling Relevant kompetanseutvikling er avgjørende for at medarbeiderne til enhver tid er best mulig rustet til å utføre sine oppgaver med høy kvalitet.

12

INNLEDNING

Med kompetanseutvikling mener vi alle typer læringstiltak, både på arbeidsplassen og utenfor, inkludert veiledning, kurs, hospitering og studier.

Eksempel på måleindikator: Opplæringen/kompetanseutviklingen jeg får muligheter til å delta i, er tilpasset mine oppgaver.

Faktor 8 – fleksibilitetsvilje Medarbeiderens villighet til å være fleksibel på jobb og tilpasse sin måte å jobbe på til nye behov og krav.

Eksempel på måleindikator: Jeg er villig til å gjøre ting på en annen måte enn jeg pleier, hvis min leder ønsker det.

Faktor 9 – mestringsklima* I et mestringsklima motiveres medarbeiderne av å lære, utvikle seg og gjøre hverandre gode, framfor å rivalisere om å bli best. (*Engelsk: mastery climate, mastery oriented motivation climate.) Motsatsen er et såkalt prestasjonsklima, der medarbeiderne motiveres av å bli best i konkurranse med andre.

Eksempel på måleindikator: I min avdeling/arbeidsgruppe blir medarbeiderne oppmuntret til å samarbeide og utveksle tanker og ideer.

Faktor 10 – prososial motivasjon (nytteorientert motivasjon) Motivasjon for å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, også kalt prososial motivasjon, er en viktig drivkraft for mange og har en rekke godt dokumenterte, positive effekter. Prososial motivasjon handler om å være motivert til å bidra til andres måloppnåelse, i vid forstand.

Eksempel på måleindikator: Det er viktig for meg å kunne jobbe med noe som er til nytte for andre.

13

DEL

2

OPPFØLGING AV 10-FAKTOR GJENNOM Å LEDE INVOLVERENDE PROSESSER

Fletre og Frydenlund (2016) hevder at dialog er den beste formen å følge opp medarbeiderundersøkelsen på, fordi ledere og medarbeidere trenger å forstå og fortolke resultatene sammen. Flere studier viser også at godt gjennomførte tilbakemeldingsprosesser er forbundet med bedre ledelse, bedring i ansattes arbeidssituasjon og bedre helse og velvære (Undebakke mfl. 2014).

For å få til konstruktiv dialog og gode prosesser i grupper kreves det visse ferdigheter i å lede involverende møter og prosesser.

For å få til konstruktiv dialog og gode prosesser i grupper kreves det visse ferdigheter i å lede involverende møter og prosesser. Disse ferdighetene handler i stor grad om å

• velge gode spørsmål som åpner for samtaler som i seg selv drar i den • •

retningen vi ønsker å gå velge metoder for involvering der alle får brukt sin kunnskap, kreativitet og nysgjerrighet på formålstjenlig vis lytte til og anerkjenne innspill fra deltakerne og bruke innspillene konstruktivt i prosessen mot bedre tjenester og arbeidsmiljø

Dette er ferdigheter som alle kan lære seg, og i denne delen av boka vil du lære mer om dette:

• Hva er prosessledelse? Herunder forskjellen på styringsledelse og • • •

26

prosess­ledelse, samt forskjellen på styrkebasert og problemorientert prosessledelse. Kapitlet ender med fem prinsipper for god prosess­ ledelse Hvordan innta prosesslederrollen? Her følger også eksempler på spørsmål som kan hjelpe deg i oppfølgingsmøtene.

Hva bør du tenke på når du skal planlegge oppfølgingsmøtene?

Hvordan kan ledere forholde seg rent personlig til lav skår på en eller flere faktorer?

Dersom dere ikke er vant til å bruke involvering i utstrakt grad i møter og prosesser, kan det være uvant for noen av medarbeiderne i starten, slik en av Piegsas (2018, s. 70) informanter forteller: «Og så er det noko med metodikken at dei … det er uvant for dem å jobbe sånn. Ja, det er det. Så dei trengte litt tid på det, men alle forsto det etterkvart og syntest det var kjempeartig. (...) Vi snakka på alvor om at dette var veldig positivt. Alle syntest det var veldig hyggeleg å sjå på at sine er så engasjert og at dei på en måte greier å tillegne seg nye metoder å jobbe på.» Det betyr gjerne at medarbeidere må lære seg hvordan de kan være aktive og konstruktive deltakere i involverende prosesser.

27

metoder knyttet direkte til utvikling av spesifikke faktorer

Når intervjuet er ferdig, kan dere dele innsikter i mindre grupper eller i plenum. Det går også an å bruke metoden «positiv kjernemappe» som en struktur for deling av innsikter og nye ideer. Se side 107 for tips.

Faktor 2 – Mestringstro Medarbeidere med høy grad av mestringstro (self-efficacy) har stor tiltro til egen kompetanse og evne til å mestre utfordringer og vanskelige situasjoner i jobbsammenheng. Vi vet fra forskning at mestringstro er avgjørende for innsatsen vi gjør på arbeidsplassen, og hvorvidt vi tør å gi oss i kast med nye og krevende oppgaver (Bandura 1986).

Har du høy mestringstro, er sjansen større for at du vil se et godt resultat som en funksjon av dine egne evner: du løste oppgaven godt fordi du har de evnene, egenskapene og styrkene som skal til! Har du derimot lav mestringstro, vil du se på det gode resultatet som flaks eller som forårsaket av ytre faktorer – det gode resultatet handler ikke om innsatsen og evnene du la i oppgaven, men heller om tilfeldige, heldige omstendigheter.

Disse ulike måtene å tenke rundt egen mestring vil påvirke blant annet vår evne til å lære og til å ta grep om egen situasjon og nye utfordringer, og det vil påvirke hvordan vi trives på arbeidsplassen. Derfor er mestringstro viktig både for oss som enkeltindivider og for organisasjonen som helhet.

Kollegers mestring

141

del 3b

Hva og hvorfor Denne metoden er inspirert av det anerkjennende intervjuet, men her er rollene snudd om. Du skal ikke selv fortelle om egne mestringsopplevelser, men lete etter og kommentere andres mestringsopplevelser.

Mestringstroen kan økes på fire måter: 1) oppleve mestring selv, 2) observere andre som lykkes med en vanskelig oppgave, 3) få konstruktive tilbake­ meldinger og 4) øve på stressmestring (se mer hos Bandura 1986 eller hos Fletre og Frydenlund 2016). I metoden som beskrives under, er det særlig punkt 1, 2 og 3 som vektlegges.

Antall deltakere: 4−50 og flere. Gå sammen i grupper på fire.

Materiell: Trenger ingenting, men fint med blanke ark og penn til å notere stikkord for seg selv.

Tid: Til sammen 30–40 minutter. Først 10 minutter i par. Deretter en samtale i firergrupper på ca. 20–30 minutter.

Hvordan Sjansen for å oppleve økt mestring på jobb øker når vi lærer av hvordan våre kolleger løser vanskelige og krevende situasjoner. Helt konkret betyr dette at det er lurt å lete etter gode og spesifikke eksempler på hvordan kolleger mestrer utfordringer, og å gi hverandre tilbakemeldinger på hvordan og hvorfor vi mener slike krevende situasjoner ble løst på en god måte. Slik læring gjør at vi selv kjenner oss trygge på hvilke verktøy og tilnærminger vi selv kan bruke i møte med liknende situasjoner.

I grupper på fire personer (det er en forutsetning at de har jobbet sammen eller observert hverandre i jobbsammenheng): 1. Be gruppa først dele seg i par: Hvert par skal tenke på en eller flere ganger de mener personene i det andre paret har løst en vanskelig oppgave på bra vis: a. Hva handler denne historien/eksemplet om? Hvilke gode resultater skapte han/hun?

142

metoder knyttet direkte til utvikling av spesifikke faktorer

b. Hvilke konkrete handlinger gjorde han/hun for å løse oppgaven/ situasjonen? c. Hvilke egenskaper og styrker tror dere han/hun brukte for å løse oppgaven/situasjonen? (Se gjerne på oversikten over de 24 styrkene på side 133.) d. Hva har vi andre lært av denne historien? e. Hva kunne vedkommende gjort for å skape enda bedre resultater?

2. Firergruppa møtes og deler historiene med hverandre. Ca. 5 minutter per person.

Jeg på mitt beste (Best possible self)

Hva og hvorfor «Best possible self»-øvelsen er utviklet for å hjelpe oss til å øke mestringstroen og bidra til et mer optimistisk tankesett. Den har positiv effekt på det som hos Ryan og Deci (2017) blir kalt Self Determination Theory og Basic Psychological Needs: autonomi, mestringstro og tilknytning til andre mennesker. Den er prøvd ut i en rekke sammenhenger og gjenskapt i mange studier som viser at den har positiv effekt. Øvelsen går ut på å forestille seg en best tenkelig framtid: Hvordan håper du framtiden di blir om for eksempel 5–10 år? Det kan knyttes til jobb-,

143

del 3b

hjemme-, studiesituasjon eller annet. Effekten av denne øvelsen øker enda mer dersom deltakerne hører om effekten av intervensjonen først. Det er med andre ord en fordel å fortelle deltakerne at denne øvelsen viser seg å bidra til økt optimisme og mestringstro (Layous mfl. 2013). Vi tenker på framtiden ganske ofte, og hvis vi lager en framtidsplan, er det også mer sannsynlig at vi realiserer de tanker og drømmer som vi bærer på. Øvelsen kan gjentas en gang i uka i 3–6 uker for å øke effekten. Den kan enten gjøres med alle deltakerne i samme rom, under veiledning av en prosessleder, eller den kan gjøres alene ved hjelp av instruksjonen under.

Antall deltakere: 1−50 og flere. Individuelt arbeid.

Materiell: Et ark og en penn til hver.

Tid: Ca. 10 minutter på at hver fyller ut et eget «best possible self»-ark.

Dersom dere vil reflektere over øvelsen i fellesskap, kan dere bruke ekstra tid på det i etterkant.

Hvordan 1. Fortell deltakerne at denne øvelsen har vist seg å ha god effekt på mestringstro, autonomi og optimistisk tankesett.

2. Be alle fylle ut malen nedenfor.

3. Deretter kan dere ta en samtale i par, i mindre grupper eller i plenum (ev. IGP eller PGP, par-gruppe-plenum) med utgangspunkt i følgende spørsmål: a. Hva skapte denne lille øvelsen for deg? b. Hvilke nye tanker fikk du om hva du ønsker å få til i den jobben du er, og for fellesskapet vårt? c. Ser vi til sammen noen muligheter som vi ikke har sett før for å skape økt mestringstro og bedre resultater sammen?

144

metoder knyttet direkte til utvikling av spesifikke faktorer

Jeg på mitt beste (Best possible self) Du skal nå prøve å forestille deg at framtiden bringer noe av det du virkelig ønsker deg i jobben din. Drøm deg 3–10 år fram i tid, og tenk deg at du har drømmejobben! Du opplever å gjøre, lære og skape spennende ting hver dag. Beskriv hvordan jobben din er, hvordan du jobber, hvordan du har det når alt er slik du virkelig ønsker deg. Skriv så detaljert du kan, tenk gjerne i bilder, og se for deg hvordan framtiden kan bli. Bruk ca. 10 minutter. ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ Når du har beskrevet en ønsket framtidssituasjon, kan du prøve å sette deg noen helt konkrete delmål / skritt du kan ta for å nærme deg drømmen.

1._________________________________________________________________________________________________ 2.________________________________________________________________________________________________ 3.________________________________________________________________________________________________ 4.________________________________________________________________________________________________

145