Page 1


Jan Alm Knudsen og Marit E. Unstad

Lederen som konflikth책ndterer Refleksjoner og erfaringer

kommuneforlaget


© 2015 Kommuneforlaget AS, Oslo 1. utgave, 1. opplag 2015 Omslag: have a book Sats: have a book Trykk og innbinding: Renessanse Media AS ISBN: 978-82-446-2234-9 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Kommuneforlaget AS er enhver eksemplarframstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, Interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

Kommuneforlaget AS Postboks 1263 Vika 0111 OSLO Telefon: 24 13 28 50 Henvendelser om utgivelsen kan rettes til: kundeservice@kommuneforlaget.no www.kommuneforlaget.no


innhold

kapittel 1  INNLEDNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  9 Bokas målgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  12 Hensikten med boka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  12 Bokas innhold og oppbygging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  12 kapittel 2  NÅR LEDERE STÅR I KONFLIKT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  15 kapittel 3  HVA ER KONFLIKT, OG HVA SKAPER KONFLIKT? . . . . . .  25 Konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  25 Arbeidsplasser og konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  26 Noen blindsoner for deg som leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  29 Konflikttyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  36 Utvikling av konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  37 Oppsummering og råd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  39 kapittel 4  ÅRSAKER TIL KONFLIKT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  41 Fornektelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  42 Projisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  43 Alliansebygging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  44 Antioppgavegrupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  45 Pardannelsesgrupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  47 Kamp- versus fluktgrupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  47 Avhengighetsgrupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  48 De fire dommedagsrytterne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  49 Intellektualisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  50 Oppsummering og råd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  51


lederen som konflikthåndterer

kapittel 5  LEDEROPPGAVER OG LEDERROLLEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  53 Lederen som part . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  53 Hvor kan du som leder hente støtte og hjelp fra? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  55 Meglerrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  56 Hva gir retning for lederens arbeid? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  57 Oppgave – rolle – struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  57 MORS-lov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  60 Herre i eget hus, men ikke alene hjemme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  62 Forebygging: kultur for aksept av uenighet og meningsbryting . . . . . . . . . . . . . .  63 Tydelig og synlig ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  67 Oppsummering og råd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  70 kapittel 6  FORBEREDELSE TIL HÅNDTERING AV KONFLIKTER . . . .  73 Identifisere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  74 Hva vil det si å identifisere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  74 Hvorfor er identifisering viktig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  75 Hvordan identifisere konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  76 Analysere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  81 Hva er analyse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  81 Hvorfor må vi analysere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  82 Hvordan du som leder kan analysere egen konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  87 Oppsummering og råd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  99 kapittel 7  HÅNDTERING AV KONFLIKTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  103 Hva vil det si å håndtere konflikter? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  103 Hvorfor må vi håndtere konflikter? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  104 Hvordan håndterer vi konflikter? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  105 Faser for håndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  106 Den individuelle samtalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  121 Når er en konflikt slutt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  124 Konflikter i dvale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  124 Evaluering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  125 Oppsummering og råd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  126

6


innhold

BEGREPSORDLISTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  129 OM FORFATTERNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  139 REFERANSER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  141 STIKKORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  145

7


Kapittel 1

innledning

«Den suksessrike leder har trygghet nok til å vite at konflikter ikke er farlige.» Ingebrigt Steen Jensen

Konflikter er noe de fleste av oss har et ambivalent forhold til, enten det forgår blant venner, i familien eller på arbeidsplassen. Vi vet at konflikter forekommer på de fleste arbeidsplasser som en vanlig og normal del av en arbeidshverdag. Samtidig vet vi også at mange av oss kjenner på ubehaget i å nærme seg det. De færreste liker konflikter. Norsk kultur kan noen ganger framstå slik en amerikansk kollega av oss sa en gang: «Dere nordmenn er så harmonisøkende at dere fornekter ofte eksistensen av konflikter, selv når den er rett foran nesa deres». Riktigheten av utsagnet kan sikkert diskuteres. Vår erfaring er likevel at en av de mest anvendte metodene for å håndtere konflikter, er å gjøre som strutsen, det vil si «stikke hodet i sanden og håpe på at det går over». Noen ganger fungerer det, men som regel må det en mer aktiv inngripen til fra lederens side for å bringe konfliktens destruktive former over i et mer levelig og konstruktivt spor. Vår erfaring er at konflikter ofte ikke lar seg løse i betydningen at de forsvinner eller går over av seg selv. Når det verken finnes endelige løsninger eller svar, og det heller ikke går over av selv, må oppmerksomheten for det første rettes mer mot hva som skal gi retning for beslutninger og hva som skal kjennetegne gode beslutningsprosesser. For det andre må det utvikles både en kultur og arbeidsformer for håndtering av ulikheter.


lederen som konflikthåndterer

I dag finnes det mye litteratur om konflikter, og vi kan spørre oss om det er behov for enda ei bok om dette temaet. Hva nytt kan vi bringe på banen? Vår intensjon har vært å gå inn i dette temaet sett fra lederens ståsted. Vår opplevelse er at litteraturen om konflikter ofte har et annet og mer «nøytralt» perspektiv, det vil si at konflikter beskrives av en som selv ikke er aktør i konflikten, men av en som er utenforstående og nøytral. Eller som virksomhetslederen Margrethe i eksempelet i kapittel 2 uttrykte det: «Jeg har lest mye og lett i litteraturen, men ikke funnet noe som jeg som leder har direkte nytte av». Vår tilnærming har lederhverdagen og lederrollen som utgangspunkt. En leder kan sjelden være nøytral og meglerrollen vil derfor i liten grad være veiledende for en leder. En del av lederoppgaven er å «ordne opp» i små og store konflikter. Fordi du som leder har ansvaret for at dine medarbeidere jobber godt sammen for å løse organisasjonens oppgaver, er det vanskelig for deg å være nøytral. Du har ofte ansvar for og dermed interesser i konfliktens løsning. Det er derfor ikke gitt at et hvilket som helst resultat av konflikten er akseptabelt for deg som leder, og det er ikke gitt at det er mulig å finne et kompromiss som alle kan leve med. «Løsningen» skal bidra til ro på arbeidsplassen i form av bedret arbeidsmiljø, slik at energien går med til å arbeide med de oppgavene virksomheten er satt til å løse. Dette innebærer at selv om lederen som person ikke direkte er involvert i konflikten, blir lederen fort en aktør – enten som passiv eller aktiv part i konflikten. De fleste av oss har vært del av, involvert i eller berørt av konflikter av ulik karakter på arbeidsplassen. Selv om konflikter oppstår i de fleste grupper, organisasjoner og virksomheter, er kanskje kunnskapsbedrifter som kommuner særlig utsatt. Her møtes ulike fag og verdier, og rett og galt eller sant og usant er dermed ikke relevante størrelser. Forventningene til fag og profesjoner er i stadig utvikling. Derfor skal kunnskapsbedrifter nettopp kjennetegnes av refleksjoner og vurderinger. I slike miljøer møtes verdier, fag og profesjoner på en måte som ofte kan medføre konflikter. Fra vårt ståsted er konflikter og uenigheter en naturlig del av enhver organisasjon. Spørsmålet er ikke om det er konflikter, men hvilken temperatur det er i konfliktene, og hvordan det blir håndtert av medarbeiderne og lederne. Konflikter på arbeidsplassene er konflikter i det vi kan beskrive som bundne relasjoner. De er bundet i den forstand at vi ikke kan stikke av fra dem. De må håndteres. Å håpe at de går over kan lett føre til en eskalering av konflikten. Det vil dessuten ofte svekke din autoritet som leder fordi det i praksis betyr at du abdiserer og at den sterkeste parten vinner. 10


kapittel 1 innledning

Å prøve å gå rett på en løsning kan imidlertid også bidra til en forsterkning av konflikten. For mange er det et lederideal å være handlingsorientert. Når det gjelder konflikter, kan troen på rask håndtering bunne i en tro på at det finnes en løsning. Faren her er at lederen agerer på symptomer og projeksjoner istedenfor å ta seg tid til å tenke seg om før han eller hun leter etter løsninger og mulige metoder for å håndtere situasjonen. Ofte kan det være at ting ikke er slik de gir seg ut for. Et sentralt lederspørsmål er derfor: Hva kan dette være uttrykk for? Og/eller Hvorfor kommer dette nå? Eller som en leder på ett av våre lederutviklingsprogrammer uttrykte det: Før var jeg livredd for ikke å vise handlingsdyktighet. Nå tør jeg å stoppe opp, tenke meg om, undersøke hva dette kan være og hvordan forstå det, før jeg handler. Og jeg ser at jeg handler mer hensiktsmessig, mer variert i forhold til kontekst, og jeg ser at jeg har flere handlingsmuligheter enn jeg tidligere har trodd. I tillegg opplever jeg at jeg er blitt mye tryggere og roligere i møte med nye problemer, da jeg har fått en metode i møte med de daglige utfordringene.

Når vi i denne boka retter oppmerksomheten mot hvordan du som leder kan løse opp i, håndtere eller forebygge konflikter på din egen arbeidsplass, legger vi vekt på praksisnærhet. Vi gir imidlertid ikke bare teknikker og verktøy. Det ville på mange måter representere en mekanisk tilnærming. Vårt utgangspunkt er at organisasjoner er dynamiske systemer. De består av mennesker som agerer og reagerer på det som skjer rundt dem. Det betyr at posisjoner, makt og verdier er i kontinuerlig bevegelse. Det kan ikke styres kun gjennom regler og enkle verktøy. Det krever ledelse av et menneske med evne til både å identifisere det som foregår og evne til å analysere og forstå det som er identifisert. På grunnlag av denne analysen blir handling med valg av metoder og verktøy iverksatt. Med denne boka ønsker vi også å gi deg som leder forståelse av organisasjoner, og vi beskriver den typen motstand som er vanlig og som etter vår erfaring oppstår i de fleste arbeidsrelasjoner. En leders oppgave og rolle må ses i lys av den dynamikken som foregår i organisasjonen. Med denne innsikten kombinert med beskrivelser av metoder og mulige tilnærminger håper vi du vil oppleve boka som nyttig i din hverdag som leder. Til hjelp i dette arbeidet både når du leser denne boka og når du arbeider med konkrete konflikter, har vi bak i boka laget en omfattende begrepsordliste som er relevant i arbeid med konflikter. Eller som vi skriver i kapittel 6, begreper styrer hva vi ser, og dermed hvordan vi forstår det som foregår. 11


lederen som konflikthåndterer

Bokas målgruppe Boka er skrevet for ledere på alle nivåer som opplever konflikter i egen organisasjon, og som

• ønsker mer kunnskap om konflikters eksistens og håndteringen av dem. • søker hjelp til hvordan de praktisk kan gå inn i konfliktene og aktivt bidra til håndteringen. • har gjort seg noen erfaringer i konflikthåndtering på godt og vondt, og som ønsker å forbedre seg. Som tittelen på denne boka antyder, er dette ei bok som bygger på forfatternes erfaringer gjennom et langt liv som ledere og organisasjonskonsulenter. Vår erfaringsbase og eksemplene i boka er hentet fra Kommune-Norge. Boka er derfor særlig interessant for kommunale ledere. Vi tror likevel at en del av dette stoffet også er av interesse for alle ledere, uavhengig av hvor de jobber.

Hensikten med boka Intensjonen med denne boka er å gi konflikter på arbeidsplassen en praktisk tilnærming der den enkelte lederen vil kjenne seg igjen både i temaene og eksemplene som blir beskrevet. Gjennom dette ønsker vi at boka vil bidra til

• • • •

at konflikters eksistens blir normalisert. å gi et faglig fundament for å identifisere og forstå konflikter. å gi et grunnlag for trening i å håndtere konflikter på din egen arbeidsplass. å gi innsikt i hvordan du som leder kan håndtere konflikter på ditt eget arbeidssted, og hvordan du kan støtte en underordnet leder som er i konflikt.

Bokas innhold og oppbygging I kapittel 2 er det et intervju med to ledere, en virksomhetsleder og en mellomleder, som sto i en konflikt med deler av personalet. Her får du ledernes historier uten kommentarer fra oss. Vårt bidrag er kun spørsmålene. I de øvrige kapitlene trekker vi imidlertid tråder tilbake til disse ledernes fortellinger. Hensikten er å illustrere begreper og metoder gjennom deres historier.

12


kapittel 1 innledning

I kapittel 3 Hva er konflikt, og hva skaper konflikt? gir vi en definisjon av begrepet konflikt og viser hvordan det lett oppstår konflikter på en arbeidsplass. Videre gir vi en beskrivelse av konflikttrappa som viser ulike faser i et konfliktløp – fra uenighet til kampen og det riktige svaret. I kapittel 4 Årsaker til konflikt søker vi å klargjøre hva som skaper konflikter og hvorfor de oppstår. Her ønsker vi både å normalisere og ufarliggjøre konflikter. Angsten for konflikter kan ofte være vårt viktigste styringsparameter for hvordan vi forholder oss til konflikter. I kapittel 5 Lederoppgaven og lederrollen rettes oppmerksomheten mot lederens særskilte rolle. En leder har ofte interesser i resultatet av konflikten. Lederen er derfor ikke nøytral og meglerrollen blir vanskelig. Dine utfordringer som leder blir for det første av mental eller kognitiv karakter. Du må skape nødvendig mental distanse, reflektere over deg selv og dine egne reaksjonsmønstre og følelser. For det andre vektlegger vi betydningen av at du som leder utforsker hva leder­oppgaven er når du skal håndtere konflikten. I kapittel 6 Forberedelse til håndtering av konflikter presenterer vi faser det er viktig å være oppmerksomme på før selve håndteringen. Første fase er identifisering. Det handler om betydningen av å registrere det som foregår på din egen arbeidsplass eller i din egen organisasjon. Identifiseringen danner så grunnlaget for neste fase som er analysen, der du anvender det som er identifisert til å skape deg en forståelse for hva som foregår, og hvorfor det foregår. Kapittel 7 Håndtering av konflikter, tar for seg hvordan du kan arbeide med konflikten på en konstruktiv måte. Gjennom analysen har du gjort deg opp antakelser om hva som foregår, og forhåpentligvis har du skapt deg en form for begripelighet for deg selv. Da først er problemstillingen håndgripelig, og du kan se hvilke alternative handlingsmuligheter du har, og hvilke konsekvenser disse kan medføre.

13

Profile for Kommuneforlaget

Lederen som konflikthåndterer - Refleksjoner og erfaringer  

Konflikter på arbeidsplassen krever handling og involvering for å kunne håndteres. Denne boken gir et faglig fundament for å kunne identifis...

Lederen som konflikthåndterer - Refleksjoner og erfaringer  

Konflikter på arbeidsplassen krever handling og involvering for å kunne håndteres. Denne boken gir et faglig fundament for å kunne identifis...